UNIVERSIDAD NACIONAL

SANTIAGO ANTNEZ DE MAYOLO

FACULTAD DE ADMINISTRACIN Y TURISMO

ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIN

TMARKETING II

Revisin Bibliogrfica N 1:

LA DIRECCIN DE MARKETING

Alumno:

Valdiviano Valdez Jhoner Dany

INDICE
LA DIRECCION DE MARKETING .............................................................................................. 4
Estratgico ............................................................................................................................. 4
El programa de marketing ..................................................................................................... 4
El nuevo papel del marketing estratgico ............................................................................. 4
El marketing estratgico........................................................................................................ 5
LA FUNCIN DEL MARKETING EN LA ECONOMA ....................................................................... 5
LA PLANIFICACIN ESTRATGICA ............................................................................................ 7
EL PLAN ESTRATEGICO DE MARKETING ..................................................................................... 7
RAZONES DE SER DE UN PLAN ESTRATGICO DE MARKETING ............................................. 7
Estructura general del plan estratgico de marketing .......................................................... 7
Importancia de un plan estratgico ...................................................................................... 7
Las objeciones a la planificacin formal ................................................................................ 7
La falta de informacin ......................................................................................................... 7
La futilidad de la previsin .................................................................................................... 8
La rigidez del plan.................................................................................................................. 8
Definicin de la misin estratgica ....................................................................................... 8
Historia de la empresa .......................................................................................................... 8
Definicin del mbito de actividad ........................................................................................ 8
Objetivos prioritarios y restricciones ..................................................................................... 8
Las opciones estratgicas bsicas ......................................................................................... 8
La auditora externa: el anlisis del atractivo del entorno .................................................... 8
El anlisis de las tendencias del mercado ............................................................................. 9
El anlisis del comportamiento de los compradores ............................................................. 9
El anlisis de la distribucin .................................................................................................. 9
El anlisis de la estructura competitiva................................................................................. 9
El anlisis del entorno econmico, social y poltico............................................................... 9
La auditora interna: anlisis de la competitividad ............................................................... 9
Anlisis de la situacin de la empresa ................................................................................... 9
Anlisis de los competidores prioritarios............................................................................... 9
El anlisis de la penetracin en la distribucin...................................................................... 9
El anlisis de la fuerza y calidad de la comunicacin .......................................................... 10
LA ELECCIN DE LOS OBJETIVOS Y DEL CAMINO ESTRATGICO ......................................... 10
Definicin de los objetivos .................................................................................................. 10
La eleccin del camino estratgico ..................................................................................... 12
El presupuesto de marketing .............................................................................................. 12
 EL ANLISIS DEL RIESGO Y LA PLANIFICACIN DE LO IMPREVISTO .................................... 12
El test de robustez de un plan estratgico .......................................................................... 13
El anlisis de la vulnerabilidad ............................................................................................ 13
La planificacin de urgencia ................................................................................................ 13

LA DIRECCION DE MARKETING
Estratgico
Seguimiento de la evolucin del mercado de referencia, identificando los productos mercados y
analizando la diversidad de necesidades.

El programa de marketing
Una vez determinado un objetivo de venta en volumen y unidades monetarias, el beneficio se
obtiene despus de la reduccin de los costos y gastos, el conjunto de este anlisis completa el
programa.

Qu es una estrategia de marketing?

Cuando haya seleccionado sus ofertas ms nuevas y prometedoras (o recin adaptadas), el

siguiente paso es crear una estrategia de marketing. Pero recuerde: la estrategia de
marketing ser una parte esencial de la estrategia general de la organizacin.

En el fondo, la estrategia de marketing responde a la pregunta:

Por qu sus clientes compran su producto (o servicio) y no el de sus competidores?

La estrategia despus ser el ncleo de su plan de marketing para la oferta. La estrategia ocurre
en varios niveles diferentes dentro de una organizacin. En las grandes empresas, las personas
crean la estrategia a:

Nivel corporativo

Nivel de unidad estratgica de negocios (UEN)

Nivel de producto

En muchas pequeas empresas, la creacin de estrategias puede tener lugar en los tres
niveles al mismo tiempo. De hecho, un ejecutivo de producto que desarrolla una estrategia de
mercado en una empresa pequea podra no slo preguntarse, "cmo deberamos
comercializar este producto?", sino tambin "deberamos ofrecer este producto?".

El nuevo papel del marketing estratgico

- Fundamentar su actividad en opciones estratgicas slidas y claramente definidas.
- Desarrollar sistemas de vigilancia entorno y anlisis de la competencia.
- Reforzar la capacidad de adaptacin a los cambios del entorno.
- Prever regularmente la renovacin de la cartera de productos - mercado.
El marketing estratgico
Es el proceso adoptado por una organizacin que tiene una orientacin mercado y cuyo
objetivo consiste en un rendimiento econmico ms elevado que el del mercado, a travs de
una poltica continua de productos y servicios que aportan a los usuarios un valor superior al de
las ofertas de la competencia.

LA FUNCIN DEL MARKETING EN LA ECONOMA

ORGANIZACIN DEL INTERCAMBIO ORGANIZACIN DE LA COMUNICACIN

- Utilidades de estado. - Antes de la produccin.

- Utilidades de lugar.
- Utilidades de tiempo.
- Despus de la produccin.
- Informacin de promocin.
- Actividades de promocin.
- Estudio de posibilidades.
- Despus de la utilizacin, medidas de
satisfaccin.
- Despus del consumo, evaluacin y
reivindicacin.

El marketing estratgico conecta un crculo virtuoso de desarrollo econmico cuyas etapas son:

1. El marketing estratgico, identifica las necesidades insatisfechas y desarrolla nuevos

productos adaptados a ellas.
2. El marketing operativo organiza un plan de accin que desarrolla la demanda para los
productos nuevos.
3. La demanda creciente genera la disminucin en los costos que permiten disminuciones
de precios para favorecer la entrada de nuevos consumidores al mercado.
4. Esta ampliacin suscita nuevas inversiones que generan economas de escala.
LA DIRECCIN DE MARKETING

COMPRENDE LOS SIGUIENTES PASOS.:

1. LA MISIN DE NEGOCIO Cada unidad de negocio debe definir su misin especfica dentro
de la misin ms amplia de la empresa.
2. ANLISIS FODA

Una unidad de negocios debe analizar las fuerzas del macroentorno que sean clave, y
los factores del microentorno que afecten de manera significativa su capacidad de
generar g

El buen marketing es el arte de encontrar, desarrollar y obtener ganancias de estas

oportunidades.

3. ANLISIS DEL ENTORNO INTERNO (FORTALEZAS Y DEBILIDADES)

Cada negocio debe evaluar sus fortalezas y debilidades internas.

4. FORMULACIN DE METAS

Una vez que la empresa ha realizado el anlisis FODA puede proceder a formular metas,
desarrollando metas especficas para el periodo de planificacin.

5. FORMULACIN ESTRATGICA

Las metas indican lo que quiere lograr una unidad de negocios; la estrategia es el plan
de juego para llegar a su cumplimiento. Para lograr sus metas cada negocio debe disear
una estrategia, la cual consiste en una estrategia de marketing y una estrategia de
tecnologa compatible, adems de una estrategia de aprovisionamiento.

6. FORMULACIN E IMPLEMENTACIN DE PROGRAMAS

Una vez que han formulado sus programas de marketing, los especialistas en marketing
deben calcular sus costos. Vale la pena tener presencia en una feria o exposicin
comercial? Ser rentable utilizar un concurso de ventas para incentivar a la fuerza de
ventas? La contratacin de otro vendedor mejorar los resultados?

7. CONTROL Y RETROALIMENTACIN

El ajuste estratgico de una empresa al medio circundante terminar, inevitablemente,

por desgastarse, porque el entorno de mercado cambia con mayor rapidez que aquella
con la que se pueden ajustar los siete elementos de la empresa.
LA PLANIFICACIN ESTRATGICA
Orientada al mercado es el proceso de direccin que desarrolla y mantiene un ajuste
viable entre las metas, habilidades y recursos de la organizacin, y sus siempre
cambiantes oportunidades de mercado. La meta de la planificacin estratgica es dar
forma a los negocios y productos de la empresa para que produzcan el crecimiento y las
ganancias deseadas. La planificacin estratgica se lleva a cabo en cuatro ni- veles:
corporativo, de divisin, de unidades de negocios y de producto.

EL PLAN ESTRATEGICO DE MARKETING

La reflexin estratgica de la empresa debe materializarse en un programa de accin que precise
los objetivos y los medios a poner en marcha en el marco de la estrategia de desarrollo elegida.

RAZONES DE SER DE UN PLAN ESTRATGICO DE MARKETING

El plan estratgico de marketing tiene esencialmente por objetivo expresar de una forma clara
y sistemtica las opciones elegidas por la empresa para asegurar su desarrollo a medio y largo
plazo. Tales opciones debern despus traducirse en decisiones y en programas de accin.

Estructura general del plan estratgico de marketing

Un plan de marketing estratgico es, en definitiva, un plan financiero a medio y largo plazo, pero
considerablemente enriquecido con informaciones sobre el origen y el destino de los flujos
financieros. Determina, de hecho, toda la actividad econmica de la empresa y tiene
aplicaciones directas sobre las dems funciones de produccin y la gestin financiera.

Importancia de un plan estratgico

Un director de empresa, aunque sea hostil a toda idea de planificacin, est obligado a formular
previsiones al menos en tres mbitos:

- Las inversiones en capacidad de produccin que habr que consentir para poder
responder a la evolucin de la demanda o para poder entrar en nuevos productos
mercados.
- El programa de produccin que deber disponerse en funcin de las previsiones de
pedidos, que a su vez, estn en funcin de la estacionalidad de la demanda, de la
actividad promocional, etc.
- La tesorera necesaria para hacer frente a los vencimientos y que supone una
previsin de gastos e ingresos.
Un plan estratgico a menudo se completa con un plan anticrisis referido a las variables clave
susceptibles de poner en peligro a la empresa.

Las objeciones a la planificacin formal

Las objeciones con las que nos encontramos habitualmente son de 3 tipos:

La falta de informacin
La existencia de sistemas de informacin de marketing, de vigilancia de la competencia y del
entorno tecnolgico son hoy en da necesidades vitales para una empresa competente y que
espere seguir sindolo. Esto es una operacin necesaria y costosa, independientemente de la
existencia de un sistema de planificacin formal.
La futilidad de la previsin
La previsin incremento nuestra sensibilidad y nuestra vigilancia, y desde ese momento nuestra
capacidad de reaccin. Este objetivo es alcanzado incluso si el plan no es realizado porque
algunas hiptesis bsicas del escenario pueden no haberse manifestado.

La rigidez del plan

Un plan se concibe para incrementar la flexibilidad de las reacciones gracias a una interpretacin
rpida del alcance de las modificaciones observadas; debe ser, por tanto, revisable a lo largo del
perodo.

DESCRIPCIN DEL CONTENIDO DE UNA AUDITORIA DE MARKETING ESTRATGICO

Definicin de la misin estratgica

Se trata en realidad, de una declaracin fundamental en la cual la empresa describe su campo
de actividad y su mercado de referencia, expresa su vocacin bsica y sus principios de direccin
en materia de rendimiento econmico, y precisa su sistema de valores. La definicin de la misin
estratgica debe comprender, al menos, los cuatro elementos descritos a continuacin.

Historia de la empresa
Un breve recordatorio de la historia de la empresa, sus orgenes y sus transformaciones
sucesivas a lo largo del tiempo. El conocimiento del pasado es importante para comprender la
situacin actual y el peso atribuido a algunos objetivos extraeconmicos.

Definicin del mbito de actividad

La definicin del mbito de actividad debe hacerse no en trminos tecnolgicos, sino en
trminos de necesidades o funciones genricas, para evitar el escollo de la ptica de produccin
y el riesgo de miopa que esta conlleva.

Objetivos prioritarios y restricciones

El enunciado de los objetivos prioritarios de los directivos y/o propietarios de la empresa
constituyen tanto las directivas generales como las restricciones a respetar en el plan estratgico
y que deben precisarse para eliminar de entrada proyectos condenados de antemano por la
direccin general o por los accionistas.

Las opciones estratgicas bsicas

Independientemente de los objetivos generales impuestos por la direccin general, es de
utilidad precisar la ambicin estratgica de la empresa, es decir, la lnea de poltica general que
viene a expresar la vocacin de la empresa en el mercado de referencia, y el papel que quiere
jugar en l.

La auditora externa: el anlisis del atractivo del entorno

Se entiende por atractivos las tendencias importantes que adoptan la forma de oportunidades
o de amenazas a las cuales se enfrentan los agentes econmicos que operan en esos productos
- mercados, y esto independientemente de los puntos fuertes y dbiles de la empresa que
efecta el anlisis.

Los siguientes campos deben ser cubiertos:

El anlisis de las tendencias del mercado
Consiste en identificar las perspectivas de evolucin de la demanda global del producto -
mercado de referencia para los prximos tres a cinco aos. El objetivo es, ms que nada,
determinar el perfil del ciclo de vida del producto - mercado y llegar a unas previsiones.

El anlisis del comportamiento de los compradores

El objetivo es describir los comportamientos de adquisicin, de utilizacin y de posesin de los
compradores. Estos datos, en conjunto muy descriptivos, deben complementarse en los
mercados de consumo con datos ms cualitativos, sobre percepciones, actitudes, intenciones y
preferencias as como sobre los componentes de las imgenes de marca que se posean.

El anlisis de la distribucin
En esta etapa del anlisis de situacin ser importante sobre todo en los mercados de consumo
y, en menor medida, en los mercados industriales. Consiste en analizar las evoluciones probables
de los diferentes canales de distribucin, y en delimitar las motivaciones y las expectativas de
los distribuidores respecto de la empresa.

El anlisis de la estructura competitiva

La estructura competitiva de un sector constituye el marco dentro del cual la empresa va a
perseguir sus objetivos de crecimiento y de rentabilidad. Ahora bien, el atractivo intrnseco de
un sector depende en gran medida de las fuerzas competitivas que escapan al control de la
empresa, pero que sta deber evaluar para elaborar su propia estrategia competitiva.

El anlisis del entorno econmico, social y poltico

Aqu aparecern los principales indicadores macroeconmicos de naturaleza demogrfica,
econmica, tecnolgica, poltica, jurdica, social, cultural y ecolgica que tienen incidencia en el
desarrollo del mercado.

La auditora interna: anlisis de la competitividad

La auditora interna, tambin llamada anlisis de las fuerzas y debilidades tiene esencialmente
por objetivo permitir a la empresa identificar el tipo de ventaja competitiva en la cual basar su
estrategia de desarrollo.

Anlisis de la situacin de la empresa

El objetivo es describir la posicin ocupada por cada uno de los productos o marcas de la
empresa en el mercado no solamente en trminos de ventas y cuotas de mercado, sino tambin
en referencia a los componentes del esfuerzo de marketing.

Anlisis de los competidores prioritarios

Para cada uno de los productos mercados, debe comenzarse por identificar el o los
competidores ms peligrosos para la empresa, denominados competidores prioritarios. Para
estos competidores prioritarios, seguidamente se debern analizar de manera comparativa los
mismos datos examinados para los productos de la empresa.

El anlisis de la penetracin en la distribucin

En realidad, el distribuidor es el cliente de la empresa situado al mismo nivel que el consumidor
final, por lo que el fabricante debe analizar las necesidades y expectativas de este cliente
intermedio tal y como lo hace para el cliente final, para llegar a una relacin de intercambio
mutuamente satisfactoria en el marco de un programa de marketing comercial.
El anlisis de la fuerza y calidad de la comunicacin
La publicidad as como la fuerza de ventas son armas competitivas que pueden establecer la
diferencia entre competidores, particularmente en los mercados en donde las posibilidades de
diferenciacin objetiva son limitadas.

LA ELECCIN DE LOS OBJETIVOS Y DEL CAMINO ESTRATGICO

Basndose en las informaciones reunidas de la auditoria del marketing estratgico la empresa
debe estar en condiciones de elegir una estrategia de desarrollo y de traducir esta estrategia en
un programa de accin.

Definicin de los objetivos

Los objetivos perseguidos por una empresa son mltiples y se pueden agrupar en dos categoras:

- Los Extraeconmicos que reflejan las aspiraciones individuales de los directivos o

propietarios, o bien preocupaciones sociales.
- Los de Marketing que pueden expresarse de tres maneras.
Objetivos de venta
Se trata de una medida expresada en trminos cuantitativos del impacto que la empresa quiere
realizar en un producto mercado concreto. Es una meta precisa y voluntarista que la empresa
quiere alcanzar. A su vez estos pueden expresarse en:

- En cifras de ventas. Es el indicador ms cmodo y el ms simple dado que es seguido

por la contabilidad y, por tanto es conocido en todo momento.
- En unidades fsicas. Es el indicador ms representativo de la actividad, por lo menos
si las definiciones unitarias no se modifican.
- En cuotas de mercado. Es el indicador ms revelador del rendimiento competitivo del
producto, y de la eventual existencia de una ventaja competitiva en trminos de costo
unitario, all donde se manifiestan los efectos de la experiencia.

Ejemplos:

- Vender 10,000 toneladas de producto por ao hasta el 2020.

- Conseguir una cuota de mercado del 20% hasta el final del 2015, en la misma regin
y en el mismo segmento.
Objetivos de beneficio
El marketing como las dems funciones de la empresa, tiene una responsabilidad financiera. La
definicin de los objetivos financieros fuerza al marketing a evaluar con precisin las
implicaciones que puedan tener los objetivos de venta propuestos sobre la rentabilidad de la
empresa.

Ejemplos:

- Producir una utilidad antes de impuestos de 12 millones de SOLES a final de 2017.

- Alcanza una tasa de rendimiento sobre el capital invertido de 18% en el curso de los
dos prximos aos.
Objetivos sobre consumidores
Los objetivos relativos a los consumidores resultan de las decisiones de posicionamiento que se
tomen. Estos objetivos definen el tipo de actitud y de comportamiento que la empresa desea
que los compradores adopten respecto de su marca o de sus servicios. Son importantes porque
aportan orientaciones a los publicitarios para el desarrollo de plataformas de comunicacin que
sean acordes con el posicionamiento buscado

Ejemplos:

- Obtener una tasa de notoriedad espontnea de 40% en el grupo de edad de 15 a 25

aos para la marca A, hasta finales del ao 2019.
- Incrementar la tasa de fidelidad de compra de la marca A en un 20% de aqu a finales
del 2019 en el grupo de edad de 15 a 25 aos.
Integracin de los objetivo
Kotler (1991: 77) sugiere comenzar por definir los objetivos en trminos financieros y de ellos
deducir a continuacin los objetivos de marketing necesarios para realizar el objetivo financiero.
El razonamiento a seguir es el siguiente:

- Especificar el nivel de Utilidad neta esperada.

- Deducir el nivel de cifra de ventas necesario para producir tal resultado.
- Considerando el precio medio de venta, determinar el correspondiente nivel de
ventas en volumen.
- Teniendo en cuenta el nivel esperado de demanda global, deducir de ello la cuota de
mercado necesaria.
- Considerando este nivel de la cuota de mercado, determinar los objetivos a alcanzar
en trminos de distribucin y de comunicacin.
Ejemplo de objetivos de marketing:

- Realizar tal cifra de ventas, la cual representa un aumento de x% en relacin al ao

anterior.
- Lo que implica un volumen de ventas de tantas unidades, lo que a su vez
corresponde a una cuota de mercado de y%.
- Determinar el nivel de notoriedad necesario para alcanzar este resultado, y
eventualmente el porcentaje de intenciones positivas de compra.
- Determinar el incremento de la distribucin numrica necesaria.
- Recordar el nivel medio del precio a defender.
Caractersticas de buenos objetivos. Idealmente, los objetivos propuestos deben cumplir un
cierto nmero de criterios. Deben ser:

- Claros y concisos, evitando frases largas.

- Presentados por escrito para facilitar la comunicacin.
- Definidos en el tiempo y geogrficamente.
- Expresados en trminos cuantitativos y medibles.
- Coherentes con los objetivos generales de la empresa.
- Suficientemente estimulantes para crear motivacin.
- Realizables, lo cual implica la disponibilidad de medios necesarios para ponerlos en
prctica.
La eleccin del camino estratgico
Definir un objetivo es una cosa-, saber cmo conseguirlo es otra. Puede alcanzarse un mismo
objetivo de mltiples manera.

Por ello, es importante precisar las orientaciones generales que hay que seguir, apoyndose en
informaciones recogidas en la auditoria de marketing. Para identificar el tipo de estrategias a
considerar, hay que remitirse al captulo 9.

Por ejemplo:

Si el objetivo es aumentar la cifra de ventas en un 10%, en un producto mercado dado,

practicando para ello una estrategia de penetracin sin modificacin de la composicin de la
cartera de productos, la empresa puede considerar un de los tres caminos estratgicos
siguientes:

- Atacar con resolucin a los no usuarios del producto a travs de acciones promocinales
a fin de obtener una compra de prueba.
- Animar a los usuarios irregulares a convertirse en usuarios fieles proponiendo para ello
un abono acompaado de una reduccin de precio.
- Incrementar la cantidad consumida por ocasin de uso, proponiendo envases ms
grandes.
El presupuesto de marketing
La descripcin de la estrategia a seguir es una orientacin general que debe traducirse en
acciones especficas a emprender para cada uno de los componentes del esfuerzo de marketing
y en medios que permitan realizar tales acciones. Tales medios comprenden recursos humanos,
un programa de accin y un presupuesto.

El programa de accin comprende una descripcin detallada de las acciones que se deben
emprender para realizar la estrategia escogida. Se acompaar de un calendario y de una
descripcin de las responsabilidades y tareas de cada uno en su realizacin. Este programa de
accin se traducir en un presupuesto de marketing, que tras la aprobacin de la direccin
general, constituir un compromiso de gasto.

Para ser eficaz el plan de marketing debe:

- Estar lo estandarizado para permitir una redaccin, discusin y aprobaciones rpidas.

- Prever las soluciones alternativas en funcin de la no realizacin de hiptesis
consideradas y las acciones correctivas necesarias.
- Realizar regularmente, en las fechas previstas, un reexamen sistemtico y las
eventuales correcciones.
- Ser tratado como un instrumento de gestin, es decir, estricto en los objetivos
fundamentales y las polticas bsicas, y flexiblemente adaptable en las previsiones a
corto plazo y la planificacin de las cantidades (Thuillier, 1987: 25).
EL ANLISIS DEL RIESGO Y LA PLANIFICACIN DE LO IMPREVISTO
La utilidad de la planificacin estratgica est continuamente en tela de juicio. Con buenas
condiciones de estabilidad, la planificacin funciona bien, cuando hace frente a incertidumbres
mayores, turbulencias, cambios inesperados de mercados, la direccin mira con recelo las
previsiones de ingresos y costos formuladas por las unidades de actividad estratgicas.

El test de robustez de un plan estratgico

Al igual que un prototipo sufre un determinado nmero de test en el laboratorio antes de ser
adoptado, de igual forma, un plan estratgico debe someterse a una serie de preguntas de test,
destinadas a evaluar su robustez. Day (1986: 63-68), propone someter el plan a las siete
preguntas siguientes:

- Oportunidad: El plan o el proyecto, representan realmente una ventaja competitiva

defendible?
- Validez: Las hiptesis sobre las que est construido el plan son realistas y cul es la
calidad de la informacin en la que se apoyan?
- Factibilidad: tenemos los recursos financieros, humanos, el saber hacer, y la voluntad
de xito necesarios?
- Coherencia: Los elementos del plan, son coherentes entre s desde el punto de vista
interno y en relacin con las caractersticas del entorno?
- Vulnerabilidad: Cules son los riesgos y los factores que van a determinar el xito o el
fracaso?
- Flexibilidad: En qu medida estamos atrapados por nuestras elecciones? Podemos
posponer la eleccin, reducir nuestros compromisos, reconvertirnos, diversificar,
desinvertir?
- Rentabilidad: Cul es el atractivo financiero real del proyecto? La rentabilidad
esperada es compatible con los objetivos prioritarios de la empresa?
El anlisis de la vulnerabilidad
La fragilidad de un plan estratgico depende de dos tipos de criterios: por una parte de la
importancia del riesgo, el cual es funcin: a) de la sensibilidad de los resultados del plan a una
desviacin de los valores previstos para los factores clave, y b) de la probabilidad de que
sobrevenga esta desviacin; y por otra parte del grado de control ejercido por la empresa sobre
los factores clave. All donde el riesgo y el grado de control son elevados, se situarn los factores
estratgicos dominarles por la empresa, la cual pondr en marcha un sistema estricto de
vigilancia de las acciones que va a emprender. All donde el riesgo es elevado, pero el grado de
control dbil o inexistente, se sita la zona de vulnerabilidad, en donde debern poner en
marcha planes anticrisis.

La planificacin de urgencia
A pesar de los mejores esfuerzos de planificacin, los problemas o los cambios inesperados
harn su aparicin en el entorno y provocarn crisis, o lo Ansoff (1984) llama sorpresas
estratgicas.

Un sistema de planificacin de urgencia tiene como objetivo permitir una reaccin rpida en
caso de sobrevenir acontecimientos imprevistos cuya incidencia puede ser grave para la
empresa.

La aplicacin de un sistema de gestin de lo imprevisto implica los pasos siguientes:

- Identificar los puntos sensibles y las zonas de peligro por medio de un anlisis de
vulnerabilidad.
 - Poner en marcha, con anterioridad, un sistema de vigilancia y de seales de alarma
basado en la medida de lo posible en indicadores.
- Prepara un plan de reaccin o de reordenacin listo para ser operativo, que se apoye en
una estrategia alternativa previamente identificada.
- Adoptar este procedimiento para los riesgos importantes.
Para hacer frente a la crisis, la empresa necesita un plan de gestin de la crisis, porque frente a
los acontecimientos los medios de reaccin clsicos no estn a la altura o son inadecuados.
Segn Ansoff (1984), un plan estratgico de crisis debera tener las caractersticas siguientes:

- Un sistema de comunicacin de urgencia que trascienda las fronteras habituales de la

organizacin, filtre la informacin y comunique rpidamente con toda la organizacin.
- Un reparto de responsabilidades de la direccin general en tres grupos: a) un grupo
encargado de mantener y controlar el nimo de los miembros de la organizacin, b) un
grupo encargado de la gestin diaria como si nada hubiese pasado, c) un grupo
encargado de reaccionar ante acontecimientos sorpresa.
- La constitucin de un grupo interfuncional ad hoc encargado de hacer frente al
acontecimiento.
- Una preparacin y un entrenamiento de este grupo y de la red de comunicacin en
condiciones normales (fuera de crisis).

Elevado IMPORTANCIA
DEL RIESGO

Factores de importancia
Zona de estratgica
vulnerabilidad

GRADO DE
Dbil CONTROL
Elevado

Hiptesis Problemas
operativos
verosmil

Dbil

Figura: Anlisis de la vulnerabilidad de un plan estratgico

Fuente: Day, G.S. (1986)

FUENTE BIBLOGRAFICA
- Arellano Cueva, Rolando Marketing: Enfoque Amrica Latina El marketing
cientfico aplicado a Latinoamrica Primera Edicin Pearson Educacin,
Mxico, 2010
- KOTLER, PHILIP Y KELLER, KEVIN Direccin de Marketing
Decimocuarta edicin PEARSON EDUCACIN, Mxico, 2012
- LOVELOCK, CHRISTOPHER y WIRTZ, JOCHEN
- Marketing de servicios. Personal, tecnologa y estrategia. Sexta edicin
PEARSON EDUCACIN, Mxico, 2009.
- Guillermo Bilancio Marketing. Las ideas, el conocimiento y la accin 1a ed.-
Mxico: Prentice Hall - Pearson Educacin de Mxico S.A. de C.V., 2008.
- MANUAL DE MARKETING Manuales Know How Red Proximity
(09/10/2012).
- PRINCIPIOS DE MARKETING, LENIN FAICAN| UDLA 2015 |
Confidential & Proprietary.
- 20 APLICACIONES DE MARKETING PARA PYMES DE AMERICA
LATINA Luis Fernando Zelada Briceo 2,000 Mercadeando S.A.
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