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Cada vez que se menciona la palabra estrategia existe el riesgo de enfocar los
pensamientos en el largo plazo. En forma inconsciente se tiende a asociar lo lejano con lo
permanente. No cabe duda que son cosas distintas. Tan diferentes como que la nocin de corto,
mediano y largo plazo, siendo dimensiones temporales nada tienen que ver con el concepto de
permanencia, que es una cualidad sea cual fuere el horizonte de tiempo.
La estrategia es, dice Welch, de la General Electric, tratar de entender dnde ests hoy en
el mundo de hoy y dnde nos gustara estar en el futuro. Es estimar con toda la cabeza los cambios
competitivos, los cambios del mercado que puedes capitalizar o evitar para ir de ac all. Es estimar
las posibilidades realista de ir de aqu hacia all. Una estrategia puede ser resumida en una o dos
pginas. Es diferente a un plan; construir una planta, desarrollar un producto. Eso es
implementacin de una estrategia de dnde quieres estar.
En la GE, el plan estratgico vino a ser cada vez menos un ejercicio de pensamiento
creativo y, cada vez ms un proceso burocrtico, perdiendo su propsito original. Welch, concluy
que contar con una visin o pensamiento estratgico en la empresa era ms importante que tener
planes muy formalizados y detallados.

Como lo define Ohmae en La Mente del Estratega:

Un pensador estratgico nunca pierde de vista los factores clave de la operacin o del
negocio del que es responsable. Con una constante conciencia de ello, le dar forma a su estrategia -
no a la estrategia para luchar en todos los frentes, sino a la que le permita luchar, en todos los
sectores delimitados por los factores claves de xito -. Es la bsqueda perfeccionista de estos
factores clave ni ms ni menos lo que producir las utilidades. En otras palabras, es este enfoque
en los factores clave que establecen la direccin u orientacin principal de la operacin a la que
llamamos pensamiento estratgico.

Habiendo un pensamiento o visin estratgica en los directivos de una organizacin ser

mucho ms fcil comenzar cualquier proceso formal de diagnstico, planeamiento y control
estratgico y que stos tengan xito.

4XpHVHO&RQWURO(VWUDWpJLFR

Si como ha definido Kenneth merchant, Control significa mantener el rumbo de las cosas
cuando hablamos de Control Estratgico nos estamos refiriendo a mantener bajo control y en el
rumbo previsto a las variables estratgicas clave de la empresa.
El control estratgico es lgicamente una tarea que deber ejercer la Alta Direccin y que
no es delegable. A travs de la misma deber tener controlada las tres variables crticas que nos
muestran la salud de la organizacin, su:
1. eficacia;
2. atractividad y
3. unidad.
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El rol fundamental del Director General estar en tener bajo control la situacin actual y
futura de la evolucin de las mismas en indicadores de sntesis es todo un desafo. El propsito de
esta nota tcnica es dar un primer paso en este sentido.
El esquema que ha desarrollado Merchant de Control por resultados, acciones y/o personas
est orientado a ejercer un control que podramos llamar preventivo y directivo de la
organizacin. Es preventivo en la medida que incorpora elementos adicionales que permiten tener la
situacin controlada a priori y no tanto a posteriori como es el tradicional control por resultado
y es directivo en la medida que va dirigido a controlar las tareas que la Alta Direccin ha delegado
en los directivos, y que estn orientadas la mayora de las veces a maximizar la efectividad de
las organizaciones en el corto plazo.
La Alta Direccin, en cambio deber ocuparse la mayor parte de su tiempo en ejercer el
control de la eficacia de la empresa en el largo plazo y de la atractividad y unidad global de la
organizacin que es hablar en trminos de su relacin con el entorno, del cumplimiento del objeto
y de la misin externa de la empresa.
Por este motivo el control estratgico supera a mi entender el esquema de Merchant
obligando a adicionarle al mismo, elementos que te permitan al ms alto nivel directivo tener
controlados aquellos aspectos de la direccin no delegables.
La necesidad del Control o Vigilancia Estratgica, como puede llamarse, es evidente. Cabe
preguntarse:
Subsisten las oportunidades y riesgos de negocio diagnosticados inicialmente? Las hay
nuevas? Cul es el comportamiento de la competencia? Cules las tendencias del mercado?
Por cunto tiempo?
Se estn cumpliendo las Responsabilidades Sociales externas de la Empresa? Cul es la
imagen pblica? Hacia dnde evoluciona? Cules son los sntomas de ese cambio?
Cul es el grado de motivacin de las personas? Hacia dnde evoluciona? Es coherente con
los objetivos trazados?
Resiste la estructura la implementacin de la estrategia? Cmo avanza? A que ritmo? Qu
puede estar obstaculizando? Es adecuado el reparto de accin directiva?
El control ejercido, queda integrado a la estrategia, a manera de feed-back permanente,
que posibilita adoptar un modelo de direccin incremental, basado en pequeas pero sucesivas
modificaciones a lo largo del tiempo.
Algunos autores sostienen que el xito de las estrategias de empresas japonesas se debe
precisamente al incrementalismo. Las generalizaciones carecen de personalidad pero parecera
que una conducta incremental acarreara menores riesgos y resistencias competitivas, culturales y
de otra ndole que un giro considerable que una Ruptura.
Desde luego que las rupturas en determinados momentos de la vida de la empresa son
necesarias. Los escenarios suelen cambiar en forma abrupta o de manera poco previsible. La
importancia de un adecuado Control Estratgico apunta a detectar tambin un desvo de un
escenario previsto o deseado. Sirve para introducir cambios ms asiduos y ms suaves a la
estrategia principal de manera de adaptarla en un proceso dinmico y permanente, adems de ser el
principal elemento de juicio para, eventualmente, abandonarla.
El Control Estratgico asume el papel de diagnstico permanente ms all de su valor para
el seguimiento de la estrategia. Es adems el medio para mantener activa la estrategia tanto en la
implementacin como en la mente de quienes tienen la responsabilidad de formularla. Solo una
estrategia viva es til a quienes deben tomar las decisiones.
Para el Control Estratgico ser importante, entonces contar con un Sistema de Seguimiento
y Control de la Estrategia. Esto es un conjunto de herramientas analticas que se complementan de
tal manera que brinden a la Alta Direccin un panorama completo de la evolucin de la eficacia,
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atractividad y unidad de la empresa. Una de estas herramientas es el Tablero de Control, que ser
tratado en el apartado siguiente.

(O7DEOHURGH&RQWURO

Para la direccin de una empresa, podramos definir al Tablero de Control (TdeC) como un
Conjunto de elementos en su mayor parte indicadores cuyo seguimiento y evaluacin peridica
le permitir contar con un mayor conocimiento de la situacin de la empresa.
El Tablero de Control deber entonces facilitar el monitoreo de la situacin y evolucin de
las reas u operaciones claves. Sus elementos se presentarn estructurados de tal forma que
permitirn tener bajo control la situacin de aquellas variables que sean consideradas claves para el
cumplimiento de los objetivos de la organizacin.
Si bien las interpretaciones de que es un TdeC son diversas, todas son coincidentes en
sealar su caracterstica fundamental: debe orientar rpidamente a quien lo utilice a adoptar
acciones correctivas, si son pertinentes.
Se lo puede asemejar al panel de mandos de un avin. Todos los elementos estn reunidos
en un mismo sector geogrfico del aparato. Si algo anda mal, surgir la seal de alerta. Tambin
podemos compararlo, con aquellos indicadores, que puede necesitar un mdico, para poder confiar
razonablemente que la salud de su paciente es buena y que difcilmente se pueda llevar una sorpresa
futura desagradable, en relacin a la misma.
El tipo de informacin que aporta el tablero puede ser diverso: datos del presente del
entorno y de la competencia, de lectura instantnea: series evolucionando; relaciones en todos los
sentidos que comparen el indicador del mes por ejemplo: con el del mes anterior, con el promedio
de 12 meses, con el mismo mes del ao anterior y/o con datos presupuestados. Este contenido
depender en gran medida de la madurez administrativa de la organizacin.
A efectos de que el TdeC sea una real herramienta de Control Estratgico, como hemos
definido a este en el apartado anterior, Kaplan y Norton sealan que debe proveer respuestas a los
siguientes interrogantes:
Cmo nos ven los clientes? (Perspectiva del cliente)
Qu debemos hacer bien? (Perspectiva del negocio interno)
Cmo nos ven los accionistas? (Perspectiva financiera)
Podemos continuar aumentando y creando valor? (Perspectiva de innovacin y liderazgo)
Tener en cuenta estas cuatro preguntas al disear el tablero, nos puede ser muy til para
validar que el mismo est orientado a controlar el cumplimiento de la misin y objetivos ltimos de
la organizacin.

3URFHVRGHGLVHxRGHXQ7DEOHURGH&RQWURO

Para desarrollar un TdeC se podran seguir los siguientes pasos:

'HILQLFLyQGHODViUHDVFODYHGHOQHJRFLRLQWHUQDV\H[WHUQDV
En General Electric Co. se seala como rea clave Aquella cuyo fracaso continuado
impedira el progreso de la compaa y su hegemona dentro de una economa recia y competitiva,
aun cuando los resultados de todas las dems reas clave fueran buenos. Por ejemplo: para G.E.
Co., son claves: Rentabilidad; Penetracin en el mercado; Productividad; Primaca en los productos;
Formacin del Personal; Actitud de los empleados; Responsabilidad Pblica y Equilibrio entre
objetivos de largo y corto plazo.
El concepto de rea clave as definido por la GE me ha resultado muy prctico para
establecer TdeC en diversas empresas y es, a mi entender, ms amplio y til que el de los factores
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clave sealados por Omaha al principio de esta Nota. El enfoque de Omaha est volcado ms hacia
el ataque que a la defensa y va orientado a definir cuales son las ventajas competitivas sobre
las que se sustenta el negocio, como hacer para mantenerlas, defenderlas de los embates
competitivos y desarrollarlas en profundidad. Los factores claves suelen ser dos o tres, a lo sumo.
En cambio, las reas o variables clave, segn lo define la GE, adems de contener en primer
lugar aquellos factores internos claves de xito y/o a los objetivos ms importantes de la compaa,
incluyen tambin, algunos indicadores que no significan una ventaja competitiva, pero cuyo fracaso
impedira el progreso de la empresa. Por ejemplo: La rotacin del personal difcilmente sea una
ventaja pero s puede ser un indicador a tener controlado. El conocer que no se supere un mximo
determinado para este indicador puede considerarse ms un enfoque de defensa que de ataque.
Es, por lo tanto factible, que los mismos indicadores puedan servir de TdeC a empresas del
mismo sector, que tengan factores clave y/o objetivos muy diferentes.
Estos indicadores tendrn informacin interna y otra que podra considerarse mixta o sea
que reflejarn tanto el desempeo interno como los movimientos del entorno. Por ejemplo, la
evolucin de la cotizacin de la accin respecto al valor contable, etc.
El TdeC debera incluir otro apartado con indicadores clave exclusivamente externos que
capten el comportamiento del entorno: competitivo, econmico, tecnolgico, regulatorio, social,
demogrfico, poltico, etc. De hecho gran parte de la informacin que debe manejar un alto
directivo es externa ms que interna.

,GHQWLILFDFLyQGHORVLQGLFDGRUHVFODYHV$WULEXWRVGHGLVHxR
A efectos de medir la evolucin en las reas claves se deben identificar los indicadores ms
representativos en cada una de ellas de forma que reflejen la medicin del desempeo en dicha rea.
En la GE los indicadores seleccionados por rea clave son los presentados en el Anexo 1.
Ntese que se habla de medicin y no de cuantificacin debido a que los indicadores
pueden reflejar medidas cualitativas de gran utilidad.
En este sentido el TdeC deber tener una adecuada mezcla de datos Hard y Soft. Los
primeros sern aquellos incontrastables, cuantificables por definicin, por ejemplo: Rentabilidad.
Los datos soft no tienen una base tan slida como los anteriores por no ser fcilmente
cuantificables, pero son importantes en igual o mayor medida. Estos indicadores podran ser el:
ndice de imagen pblica, Identificacin del personal con la empresa, Relaciones con el gobierno,
etc. y se podan obtener a travs de encuestas de opinin y otros medios.
Hay una serie de principios a tener en cuenta para generar indicadores clave:

0LGHQHOGHVHPSHxRGHXQ$UHDFODYHSHURQRDORVUHVSRQVDEOHVGHODPLVPD

Las actuaciones de los directivos de la empresa, a efectos de que hagan lo que se espera
que hagan deben ser motivados y evaluados dentro del marco conceptual del Control de Gestin.
El sentido que debe darse a la medicin de desempeo de un rea clave debe ser impersonal ya
que lo que se persigue es el seguimiento y evaluacin de las distintas reas de la empresa.

1RFRQWLHQHQLQIRUPDFLyQDEVROXWDVLQRUHODWLYD

Cada indicador estar en cierta condicin nivel que le permitir al decididor sacar sus
propias conclusiones acerca de si es adecuado o no, incluso podran establecerse niveles mnimos o
mximos, que de ser superados indicarn una situacin de peligro, que puede requerir acciones
correctivas.
Estos niveles no son estndares para todas las empresas. El punto de referencia depender
de la estrategia asumida y ser distinto para cada una. Si no se obtienen los beneficios deseados,
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pero se est ganando participacin en el mercado o se est difundiendo el uso de un producto

novedoso, dentro de lo que la estrategia seala, se podra estar transitando el camino adecuado.

 'HEHQ VHU UHSUHVHQWDWLYRV GH OD UHDOLGDG TXH SUHWHQGHQ H[SOLFDU SHUR QR
UHHPSOD]DQHOMXLFLRGHOGLUHFWLYR

El indicador debera ser lo ms representativo posible de la realidad sino podra inducir a la

toma de decisiones equivocadas. Sitese nuevamente en el panel de mandos de un avin e
imagnese el peligro que implicara un instrumento desajustado o fuera de escala.
Esto no implica que reemplace el criterio o juicio que debe tener una opinin sobre la
situacin, que puede o no ser validado por los indicadores.
El TdeC no tiene como objetivo reemplazar esta sensibilidad que es una parte muy
importante del arte de dirigir, sino ser una herramienta en su apoyo.

'HEHQWHQHUHQFXHQWDHOVHQWLGR\RRSRUWXQLGDGGHODLQIRUPDFLyQ
El valor de la informacin surge tambin de un adecuado balance entre exactitud y
oportunidad. Un TdeC no debera poseer informacin cien por cien exacta si no es oportuna, ni
demasiado aproximada si hace falta que madure.
Deber estar diseado y presentado de forma que se pueda visualizar claramente y en
primer lugar aquellos indicadores considerados ms importantes dentro de nuestra estrategia o sea
los factores claves que sealamos con anterioridad.

3RGUiKDEHUGLVWLQWRV7GH&DGLIHUHQWHVQLYHOHVGHODRUJDQL]DFLyQGHELHQGRHVWDU
GLVHxDGRDPHGLGDGHFDGDXVXDULR
Cada parte del TdeC es un sistema de informacin en s mismo y su diseo actuar como
motivador de las personas a tomar ciertas decisiones en lugar de otras, por lo tanto su sus no ser
neutro. El tablero deber disearse especficamente para cada usuario. El grado de elaboracin
deber aumentar progresivamente, as como el grado de relacin entre indicadores.

/RVLQGLFDGRUHVGHEHUVHUFRQVLGHUDGRVHVFDVRVSRUGHILQLFLyQ
La superabundancia de indicadores desnaturaliza la funcin del TdeC que es la rpida
visin de una situacin. Si la misma, se complica, se corre el riesgo de degradar severamente su
valor.
En la medida que representar ciertos indicadores en forma ms desagregada afecte la
utilidad del TdeC para la Alta Direccin, podra resolverse esta situacin a travs de un anlisis
conceptual de dicha informacin, por parte de un directivo de un nivel inferior que transmita sus
conclusiones a ms alto nivel.

3URFHVRGHLPSOHPHQWDFLyQ\XVR
Lo primero a preguntarse es quin es el usuario y de quin la responsabilidad de brindar la
informacin.
El usuario principal ser la Direccin General en un sentido amplio, y/o los accionistas por
lo tanto es conveniente que la responsabilidad de su implementacin y mantenimiento est a cargo
de los mismos. A veces se requerir para estas tareas el apoyo de un consultor o de un rea staff de
la empresa con una visin de negocio distinta a la que puedan tener las reas de lnea tradicionales
como lo son Administracin y Contabilidad. La ventaja de ser staff, a nuestro entender, en algunas
empresas radica en una mayor movilidad a travs de todas las reas o negocios. Esto depender en
gran medida del tamao y organizacin de la empresa.
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Es indispensable en todos los casos involucrar a los usuarios del Tablero en el proceso de
diseo. De esta manera se logra un ajuste mayor a las necesidades de los decididores y a su
compromiso con la herramienta.
De ser necesario y para darle agilidad, la captura de informacin podra independizarse de
los sistemas centrales de computacin previendo, inclusive, el ingreso manual de la misma.
Actualmente hay software de PC muy potentes y verstiles para desarrollar este tipo de
herramientas.

8WLOLGDGGHO7DEOHURGH&RPDQGR
Ms all de su importancia principal como herramienta de Control Estratgico, la
utilizacin del Tablero de Comando puede ser utilizado para otros fines.

D,QLFLRGHO6LVWHPDGH&RQWURO'LUHFWLYR
A partir del TdeC global de la empresa se pueden asignar responsabilidades sobre un
indicador o parte del mismo a cada uno de los niveles gerenciales que lo controlen. De esta forma se
tendr una base slida para el control por resultados dada la coherencia de cada indicador con las
reas clave. Uno de estos indicadores podr ser el clsico beneficio o costo por centro de
responsabilidad pudiendo tambin incluir cualquier otro indicador del TdeC que nos parezca
importante para establecer como objetivo a los directivos de cada sector. Ej.: Participacin de
mercado, productividad, etc.
En este sentido, los ltimos escritos y avances sobre el control van ms a la bsqueda de
medir la evolucin de la empresa a travs de indicadores de calidad, participacin de mercado, etc...
que de resultados financieros de corto plazo.

E'LDJQyVWLFRGHVLWXDFLyQGHODHPSUHVD
El desarrollo del Tablero puede generar informacin suficiente para formar parte de un
diagnstico inicial y permanente de la situacin de la empresa debido a que est orientado a ver la
evolucin de sus reas claves.

F*HQHUDGRUGHXQHVWLORGHGLUHFFLyQPiVHVWUDWpJLFRHQODHPSUHVD
Para directivos que tengan necesidad de desarrollar un estilo ms estratgico de direccin
en su negocio, puede ser una herramienta cuyo uso en forma permanente, provea una verdadera
gimnasia estratgica a quien lo utilice y sea muy til para comenzar paulatinamente un proceso
formal de formulacin estratgica. Es un muy buen campo de entrenamiento para los directivos que
tengan que desarrollar la misma y a que no requiere la existencia previa de una formulacin
estratgica clara y formalizada.

5HFRPHQGDFLRQHV
La utilidad del TdeC y la necesidad de su aplicacin surge de un hecho que hemos podido
observar en muchas empresas, a la Alta Direccin le llega habitualmente excesiva informacin de
los distintos sectores de la empresa, que no cumplen en lneas generales los requisitos que debe
tener un TdeC, de acuerdo con lo expuesto en esta nota.
Hay incoherencias, diferentes criterios y presentaciones, informacin innecesaria y
superflua, etc., esto provoca una importante prdida de conocimiento de la informacin necesaria
para dirigir y para tener controlado el negocio. Siendo el TdeC una herramienta relativamente
simple de implementar, su desarrollo y utilizacin en determinadas empresas y situaciones puede
ser muy recomendable.
Como sealamos, esta es una primera nota sobre el Control Estratgico, lo que no pretende
ser abarcativa totalmente de este concepto.
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,QGLFDGRUHV*HQHUDO(OHFWULF

UHDVFODYH  ,QGLFDGRUHV

1. Rentabilidad .Beneficios residuales (U$S)

2. Penetracin en el mercado .Participacin de mercado total

por lnea de producto

3. Productividad .Ventas - Compras (outputs)

Nmina + Amortizacin (inputs)

4. Primaca en los Productos .Valoracin sobre

consideraciones cualitativas

5. Formacin del personal .Valoracin de los distintos

programas
.Listado de personal disponible
para puestos claves

6. Actitud de los empleados .Ritmo de produccin

.Ausentismo
.Quejas
.Faltas de puntualidad
.Accidentes
.Cuestionamientos de motivacin
cada 18 meses

7. Responsabilidad pblica .Incremento del valor de las

acciones de los accionistas

8. Equilibrio entre corto y largo plazo .Revisin del impacto en el

plazo de los planes a corto plazo
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%,%/,2*5$)$

Carrera, A. Poltica de Empresas, I.A.E. Buenos Aires.

Drucker, A. Las Fronteras de la Administracin; Ed. Sudamericana 1987.
General Electric Caso Harvard College 1964.
Kralj, F. Gestin, Evaluacin de la Gestin y Control de Gestin; Tests doctoral Facultad de
Ciencias Econmicas, UBA. 1989
Kaplan y Norton The balanced scorecard. Measures that Drive Performance; Harvard
Business Review; January February 1992.
Omahe, K. La Mente del Estratega; Ed. Mc Graw Hill 1998.
Sintot, W. El cuadro de Mando de la Empresa Ed. Casanovas Barcelona.