Material Base Gestion de Riesgos PDF

Gestin de los
Riesgos del
Proyecto
Material Base de la Asignatura
Marc Bara Iniesta, PhD, PMP

Gestin de los Riesgos del Proyecto
MARC BARA INIESTA, PHD, PMP
ndice de Contenido
Tema 0. Introduccin a la asignatura ....................................................................................... 4

Tema 1. Introduccin a la Gestin de Riesgos del Proyecto ..................................................... 5
1.1 Definiciones y Conceptos Bsicos ................................................................................... 5
1.2 Papel de la Gestin de Riesgos. Factores de xito. ....................................................... 12
Tema 2. Planificacin de la Gestin de Riesgos de Proyecto .................................................. 15
2.1 Establecimiento de la Planificacin .............................................................................. 15
2.2 Factores crticos de xito en la Planificacin ................................................................ 17
Tema 3. Identificacin de Riesgos de Proyecto ...................................................................... 18
3.1 Propsito, objetivos y caractersticas ........................................................................... 18
3.2 Factores crticos de xito .............................................................................................. 18
3.3 Documentacin de la identificacin de riesgos ............................................................ 19
3.4 Identificacin del Riesgo segn PMBOK Guide ............................................................ 21
3.5 Trucos y pasos para llevar a cabo la identificacin ....................................................... 22
3.6 Herramientas y tcnicas ............................................................................................... 23
Tema 4. Anlisis Cualitativo de Riesgos .................................................................................. 35
4.1 Propsito, Objetivos y Caractersticas. ......................................................................... 35
4.2 Factores crticos de xito en el anlisis cualitativo ....................................................... 36
4.3 Anlisis cualitativo segn PMBOK Guide ..................................................................... 37
4.4 Valoracin de Probabilidad e Impacto ......................................................................... 38
4.5 Matriz de Probabilidad e Impacto ................................................................................ 40
4.6 Documentacin de resultados ...................................................................................... 40
Tema 5. Realizar el Anlisis Cuantitativo de Riesgos .............................................................. 42
5.1 Propsito, objetivos y caractersticas ........................................................................... 42
5.2 Factores crticos de xito en el anlisis cuantitativo .................................................... 42
5.3 El anlisis cuantitativo y la toma de decisiones en el proyecto .................................... 43
5.4 Anlisis cuantitativo segn el PMBOK Guide ............................................................... 44
2
Tema 6. Planificar la Respuesta a los Riesgos ......................................................................... 53

6.1 Definicin, Objetivos y Caractersticas ......................................................................... 53
6.2 Entradas ........................................................................................................................ 55
6.3 Herramientas y Tcnicas ............................................................................................... 56
6.4 Salidas ........................................................................................................................... 59
Tema 7. Controlar los Riesgos ................................................................................................ 61
7.1 Definicin ...................................................................................................................... 61
7.2 Entradas ........................................................................................................................ 63
7.3 Herramientas y Tcnicas ............................................................................................... 63
7.4 Salidas ........................................................................................................................... 66
7.5 Recursos y aplicacin de la gestin de riesgos en la organizacin. .............................. 67
7.6 Riesgo individual vs Riesgo global del Proyecto ........................................................... 67
7.7 Tres factores de Actitud frente al Riesgo de la organizacin y de los individuos. ..... 68
Glosario ....................................................................................................................................... 70
Bibliografa .................................................................................................................................. 73
3
Tema 0. Introduccin a la asignatura
En esta asignatura se cubren aspectos muy importantes en la Gestin de cualquier proyecto,

como puede ser la propia incertidumbre que existe a su alrededor. La definicin de proyecto
ya destaca que una de sus caractersticas es su naturaleza nica, aquel proyecto como tal no
se ha llevado a cabo anteriormente.
As pues, esa prediccin de futuro que supone el proyecto, reflejada en la planificacin de lo

que creemos que va a suceder, conlleva en todos los casos unos riesgos, o mejor dicho, unas
amenazas o unas oportunidades, que asociamos a cosas que pueden ir mal respecto a esa
prediccin/planificacin, o cosas que pueden ir mejor de lo que hemos previsto.
Fijaos que todo esto conlleva que existe una prediccin, una planificacin, que describe lo que
creemos que va a pasar. La existencia de esa lnea de base es fundamental, para poder
hablar a continuacin de desviaciones respecto a esa lnea de base, asociadas precisamente
a la incertidumbre que siempre tiene el hablar del futuro.
Podemos asegurar ya en este punto que, para conseguir obtener los objetivos del proyecto,
habr que trabajar y de forma sistemtica, iterativa y analtica, la gestin de la
incertidumbre, o la gestin de los riesgos, definidos ya como eventos positivos
(oportunidades) o negativos (amenazas).
En esta asignatura trataremos en profundidad estos aspectos tan esenciales para la

consecucin de nuestros objetivos como Project Managers. En la figura siguiente vemos el
desglose de temas, que planteamos como procesos que se llevan a cabo en esta rea de
conocimiento.
Figura 1. ndice de Temas de la Asignatura
4
Tema 1. Introduccin a la Gestin de Riesgos del Proyecto

En este primer tema empezamos nuestra andadura en la Gestin de los Riesgos de un
proyecto, exponiendo las definiciones bsicas, para de esta forma tener claro a qu nos
estamos refiriendo con cada uno de los conceptos. Para ello tambin disponis de un glosario
al finalizar el texto. Entre las definiciones veremos qu significa riesgo exactamente, y por qu
necesitamos gestionarlo. De forma ms importante todava daremos un listado de beneficios
que esperamos obtener de esa gestin.
1.1 Definiciones y Conceptos Bsicos
Definicin de Riesgo
El riesgo tiene su origen en la incertidumbre presente en todos los proyectos. Incertidumbre

es la falta de certeza sobre lo que va a ocurrir en el futuro.
Todo proyecto, como la mayora de los aspectos de la vida, est sometido a incertidumbre;
esto resulta obvio si se tiene en cuenta la propia definicin de proyecto: el proyecto tiene
carcter nico: por lo menos, en alguna de sus partes, nunca antes se haba realizado de la
presente manera.
As pues, podemos definir riesgo como un hecho o condicin incierta que, si ocurriese, tendra
un efecto positivo o negativo (oportunidades, amenazas) sobre al menos un objetivo del
proyecto (rentabilidad, funcionalidad, plazo, coste, calidad, entre otros). Como hemos
empezado enunciando, el origen del riesgo es la incertidumbre existente en el proyecto.
Tambin podemos hablar de riesgos sobre la propia naturaleza del proyecto, es decir, sobre el
producto o servicio resultante. Quiz podamos conseguir ese producto o servicio en el plazo y
costes indicados, pero finalmente los stakeholders (sponsor, cliente, etc.) no harn el uso
esperado de l, y por lo tanto el proyecto no es exitoso. Ese tipo de riesgo tambin es algo a
manejar.
El concepto de riesgo est asociado, por un lado, a la probabilidad de que llegue a producirse
el hecho incierto; y por otro, al impacto del mismo sobre los resultados del proyecto (magnitud
de los retrasos, sobrecostes o bajas en calidad o rentabilidad, entre otros).
Riesgo: Probabilidad * Impacto
Probabilidad se expresa en tanto por ciento, o tanto por uno.

El impacto se expresa en tiempo, dinero, o cualquier otra unidad de medida de
esfuerzo, etc.
Vistas estas dos caractersticas bsicas de un riesgo, vamos a detallar algo ms sus
componentes.
Caractersticas bsicas del Riesgo
Un riesgo se compone como mnimo de:
5
Causas raz. Una causa es un acontecimiento, circunstancia o hecho cierto, concreto,

que existe en el proyecto o su entorno, y que causa incertidumbre. Las causas son
hechos que se dan de manera cierta; que no estn sometidos a incertidumbre.
Una incertidumbre producida por dichas causas (Threat/Opportunity). Esta
incertidumbre debe tener importancia de manera que, si se llegase a materializar en la
realidad, afectase a los objetivos del proyecto, sea negativa (amenazas) o
positivamente (oportunidades).
Consecuencias (o impacto) de que dicha incertidumbre se llegase a materializar en la
realidad. Las consecuencias son posibles variaciones futuras en los objetivos del
proyecto, positivas o negativas, que slo surgirn como consecuencia de que llegue a
ocurrir el riesgo.
Vamos a centrarnos, pues, en estas caractersticas concretas, y en primer lugar en la

probabilidad de ese evento incierto, y en la consecuencia que puede acarrear.
Probabilidad y Consecuencia
Podemos afirmar que, si queremos hacer una estimacin de qu probabilidad tiene un evento
incierto, obtendremos como respuesta una estimacin que tambin es incierta de por s ().
Para llevar a cabo esta estimacin de probabilidad, que es en muchos casos un proceso
complejo, se pueden utilizar:
Modelos matemticos
Anlisis empricos
Predicciones
Dependiendo del caso, se usan unos u otros. Pero normalmente y debido a la complejidad de
los dos primeros, se usan predicciones (hechas por expertos), y que tienen la caracterstica por
tanto que pueden estar sesgadas, o ser demasiado subjetivas.
La estimacin de consecuencia o impacto tiene la misma dificultad o facilidad que las del
propio baseline del proyecto, y se usan las mismas tcnicas. Es decir, si tenemos que estimar
qu consecuencia tiene ese evento, podemos pensar en esa situacin y aplicar las mismas
tcnicas de estimacin que usaramos para planificar
Por ejemplo, podemos pensar en un evento negativo como puede ser el pinchazo de una rueda
en el trayecto de un automvil. Ese evento tiene una cierta probabilidad de ocurrencia, que
para estimar de forma precisa deberamos analizar en mucho detalle, y aun as sera
complicado tener una cuantificacin: dependera del estado de la carretera, temperatura,
estado de la rueda, su presin, e infinidad de otros factores. En cambio, el impacto es mucho
ms fcil de estimar, sera un retraso asociado al cambio de rueda, tiempo que podramos
estimar con mucha precisin (incluso haciendo pruebas previas, imaginando que el evento ha
sucedido).
Otro aspecto, que podemos ilustrar con esta cita atribuida a Albert Einstein, es que tampoco
quiz sea necesaria contar o cuantificar todo, o que quiz ni siquiera podemos hacerlo.
Not everything that can be counted counts, and not everything

that counts can be counted. Albert Einstein (attributed)
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Tipos de Riesgos. Problemas. Tolerancia.
En este punto podemos ya empezar a clasificar tipos de riesgos, y qu definimos como

problema.
Riesgos conocidos son aquellos que han sido identificados y analizados, haciendo
posible planificar respuestas.
Riesgos desconocidos no se pueden gestionar activamente, lo que sugiere que se
debera disponer de unas reservas o mrgenes.
Riesgo secundario, surge como resultado directo de la implantacin de una respuesta
a otro riesgo.
Un riesgo que se materializa se define como issue (problema).
Tambin se utiliza el concepto de cisne negro o black swan, para referirnos a un problema
catastrfico que supuestamente no poda ocurrir, es sorpresivo, y con gran impacto. Se
racionaliza en retrospectiva, como si pudiera haber sido esperado.
Cualquier organizacin o proyecto tiene una mayor o menor tolerancia al riesgo. En funcin
de los beneficios de tomar riesgos, se puede aumentar su tolerancia o no.
En realidad estamos hablando de la gestin de riesgos, amenazas, pero tambin de

oportunidades! Un trmino ms adecuado podra ser gestin de la incertidumbre.
Evolucin del Riesgo en el Proyecto
Vistas estas definiciones, podemos afirmar que en los proyectos hay una evolucin inversa
entre el nivel de riesgo y los potenciales impactos del mismo. Es decir, en las etapas ms
tempranas del proyecto, como son las de concepcin y diseo, los niveles de oportunidad y
amenaza son los ms altos. ste es el momento de mayores potencialidades para cualquier
idea brillante, y tambin el perodo de mayores incertidumbres sobre las hiptesis de partida.
Por el contrario, en la fase de ejecucin, los niveles de oportunidad y amenaza descienden,

porque con el devenir del proyecto se ha conseguido informacin que ha anulado o aliviado los
niveles de incertidumbre del mismo. De hecho, por otro lado, habr desaparecido la
incertidumbre relativa a los trabajos que ya se han completado.
Por qu gestionar incertidumbre?
En la prctica, aunque los jefes de proyecto deban manejar riesgos, muchas veces acaban
luchando con problemas, que provienen de hecho de riesgos no gestionados o no identificados.
Todos podemos observar nuestro entorno, o aquellas organizaciones que conocemos, y
podramos decir en muchos casos que la madurez en la gestin de la incertidumbre (en sentido
amplio) es baja. Cuando acabemos la asignatura seremos todava ms conscientes de ello.
Hay muchas causas por las que se evita la gestin de riesgo y se sustituye por apagar
incendios. Entre esas razones hay algunas percepciones:
Resolver problemas est bien visto, cuantos ms resuelva mejor impresin dar
Sndrome de matar al mensajero
No se puede fallar, as que por qu centrarnos en riesgos? El equipo no lo permitir
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El riesgo es inevitable, por qu molestarnos en evitarlo o gestionarlo?
En tu experiencia, puedes citar ms motivos?
Desde el punto de vista de los autores, La gestin del riesgo no es opcional!!
Sea cual sea la dimensin del proyecto, habr que racionalizar y equilibrar el esfuerzo de estos
procesos, pero la gestin del riesgo es esencial para el xito del proyecto. Debe ser una parte
integral de todos los procesos y reas de gestin. Puesto que se gestionan incertidumbres (en
estimaciones, hiptesis, etc.), la gestin del riesgo se apoya directamente en otras reas
(coste, tiempo, alcance, etc.).
Otra afirmacin que debemos tener clara: para gestionar incertidumbre debe haber un
baseline supuestamente cierto!! La destacamos porque, en nuestra experiencia, en
muchos casos se habla de amenazas, y que debemos mejorar su gestin, pero en realidad la
debilidad est en primer lugar en la planificacin de las bases del proyecto, empezando por el
alcance, tiempo y coste. Si esa planificacin desemboca en lneas de base poco trabajadas, ya
tenemos problemas ah, y no es cuestin slo de gestionar bien los riesgos, sino de aplicar
buenas prcticas en todos los procesos de gestin.
Una vez debatidas las caractersticas de los riesgos, y la necesidad de su gestin, vamos a
definir concretamente qu entendemos por gestin de riesgos.
Definicin de Gestin del Riesgo o Gobierno
La gestin de los riesgos del proyecto (GRP) incluye los procesos de planificar la gestin de
riesgos, identificarlos, analizarlos, planear respuestas, y monitorizarlos durante el proyecto.
Los objetivos de estos procesos son incrementar la probabilidad y el impacto de eventos

positivos, y decrementar la probabilidad y el impacto de eventos negativos.

Segn el A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide), 5th
1
Edition - 2013, Project Management Institute, Inc, existen seis procesos en este rea, 5 en
Planning, y 1 en Controlling. El lector debera consultar las pginas correspondientes del

PMBOK Guide.
Es importante tener en cuenta que los 5 procesos en Planificacin son secuenciales. Aun as,
recordar que se ejecutan con frecuencia durante TODO el proyecto. Se pueden identificar en
cualquier momento, as como plantear las respuestas ante ellos. El proceso de gestin de
riesgos es muy iterativo.
Si hablamos de la decisin ms bsica en este punto, que es el propio hecho de gestionar

activamente un riesgo, o no hacerlo, podemos hablar de cuatro situaciones o combinaciones,
discutidas a continuacin.
Cuatro situaciones bsicas en la Gestin de Riesgos
Existen cuatro posibilidades con respecto a la decisin de gestionar un riesgo (o varios de

ellos), y su ocurrencia, que mostramos en la siguiente tabla.
1
PMBOK es una marca registrada del Project Management Institute, Inc.
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Gestionar Riesgo
S No
Black Swans o
S OK
Tipo 2
Riesgo ocurre
OK, Derroche
No Tuvimos suerte
o Tipo 1
Vemos que si decidimos gestionar un riesgo, de hecho finalmente puede materializarse o no. Si
se materializa y lo tenamos gestionado (veremos durante la asignatura que implica esto),
pues estamos en una situacin previsible y anticipada, OK. Pero si no aparece, nos
encontramos con la situacin Tipo 1, y es que se nos puede acusar de derroche. Los
discutiremos a continuacin.
Por otro lado, si decidimos no gestionar un riesgo, y no aparece, simplemente habremos tenido
suerte. En general nadie sabr siquiera del peligro que el proyecto ha corrido. Pero si sucede el
riesgo, estamos en una situacin Tipo 2 que describimos ms abajo.
Tipo 1. Gestin vista como Derroche
Sucede cuando se gestiona un riesgo que finalmente no se materializa. Ocurre

frecuentemente, y puede ser visto como un derroche de recursos a posteriori. La crtica a
posteriori es habitual: Malgastaste recursos en trabajo innecesario.
Nunca se puede probar que una accin preventiva de riesgo estaba justificada si el riesgo no
ocurri. Ni tan siquiera se puede probar que las estimaciones de impacto potencial eran
apropiadas. Puede haber efectos positivos que pueden justificar parcialmente las acciones
tomadas.
Por ejemplo, tenemos el efecto Y2K, dnde se identific una amenaza a nivel mundial y
posibles impactos en el cambio de fechas de todos los dispositivos de computacin en ao
2000. La probabilidad e impacto se estimaron como muy altos, y el coste de la mitigacin fue
de cientos de billones de dlares. Hay quien an afirma que fue un derroche, y hay quin lo ve
como una tarea inmensa de mitigacin que tuvo xito.
Tipo 2. No-gestin vista como Black Swan
Esta situacin se da cuando no gestionamos un riesgo que finalmente ocurre. Se justifica como
que era imposible de predecir, un evento muy improbable. El trmino proviene de Black
Swan o Cisne Negro, y se refiere a algo que se consideraba imposible hace algunos siglos
(la existencia de cisnes negros), hasta que los europeos en el siglo XVI descubrieron una
especie de cisne negro en Australia. (En la asignatura proporcionaremos material extra sobre
artculos y curiosidades referidas a este concepto).
A posteriori del suceso, tenemos de hecho dos situaciones:

Se comprueba que efectivamente haba evidencia para haberlo identificado y por tanto
gestionarlo activamente.
Si no hay evidencia, psicolgicamente siempre hay tendencia a pensar que debera
haberse previsto.
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Justificando Derroche (Tipo 1)
Si nos enfrentamos a una situacin de Tipo 1, antes de que suceda podemos tomar una serie
de medidas preventivas, como las siguientes:
Documentar claramente las inversiones en la gestin de riesgos:

Utilizar datos para demostrar el dao que el riesgo causara.
Utilizar informacin histrica (proyectos previos) para demostrar probabilidad
e impacto de riesgos similares.
Realizar simulaciones para testear hiptesis de impacto.
Identificar todos los efectos secundarios beneficiosos de esa accin
preventiva.
Solicitar de forma temprana apoyo de los stakeholders relevantes para las acciones
adoptadas.
Minimizando Black Swans (Tipo 2)
Por otra parte, si nos encontramos en la situacin de Tipo 2, podemos recomendar hacer lo
siguiente:
Gestionar estimando el sesgo:

Probabilidad: Normalmente subestimamos las opciones de resultados
adversos, y sobreestimamos la probabilidad de resultados beneficiosos. Hay
que intentar evaluar y medir razones, rangos.
Impacto: Hay que trabajar para descubrir peores casos y causas raz.
Investigar consecuencias y correlaciones con otros riesgos y eventos.
Responder a todos los riesgos que estn bajo nuestro control.
Desarrollar un buen anlisis (caso) de respuestas a riesgos que requieran aprobacin
de stakeholders o sponsor.
Documentar todos los riesgos no gestionados, y establecer mrgenes o reservas a
nivel de proyecto.
Beneficios y usos de la Gestin de Riesgos
Es importante defender nuestro argumento de que la gestin de riesgos no es una opcin, y

para ello podemos detallar un conjunto de beneficios que podemos extraer de ella. Es una
actividad con, de hecho, mucho retorno. Sus beneficios y usos son, como mnimo, los
siguientes:
Justificacin de proyecto:
Nos ayuda a tomar decisiones de go/no-go. Sucede previa a su inicio, durante la
gestin de portafolio o toma de decisiones alienadas con la estrategia (Gestin
de Riesgos a nivel empresa).
La GRP permite demostrar o bien que el proyecto es factible, o bien que no lo es
y debe ser evitado, abortado o transformado.
Gestin de portafolios de proyectos:

Ayuda a mantener un mix apropiado de los proyectos en marcha, basado en
datos de riesgos.
El portafolio es equilibrado cuando hay actividades con bajo y alto riesgo en la
proporcin adecuada.
10
Prioridad y apoyo de Direccin:

Se recibe apoyo ms fcilmente cuando los proyectos se basan en informacin
entendible y detallada.
Menores costes y menor caos:

Un anlisis de riesgo adecuado disminuye tanto el coste total, como la frustracin
causada por problemas evitables.
Se tratan las causas raz, se conocen y se trabaja para evitar problemas.
Ajuste detallado de los planes:

El anlisis de riesgos desvela posibles debilidades de los planes baseline.
Se matizan, mejoran o reorientan los planes de muchas reas.
Establecimiento de reservas de gestin:

El anlisis de riesgos demuestra incertidumbres y es til para dimensionar y
justificar reservas o mrgenes en recursos y/o tiempo.
Mejores comunicaciones:
La comunicacin es ms efectiva cuando planes son crebles y slidos.
Vemos por tanto que se trata de beneficios muy importantes, que no podemos obviar ni
despreciar, y que debemos de hecho intentar maximizar como la va ms factible para llevar a
buen puerto al proyecto.
Respecto a estos beneficios, siempre debemos tener presente que slo se podrn materializar
a travs de buenas prcticas. Y ello significa buenas prcticas en relacin tambin al entorno
organizacional del proyecto. Vamos a detallar ms este aspecto a continuacin.
Buenas prcticas. Gestin adecuada a Organizacin y Proyecto
Las buenas prcticas de gestin del riesgo, con respecto a la organizacin y entorno del
proyecto, se deben basar en los siguientes puntos:
La gestin de la incertidumbre se debe llevar a cabo de acuerdo a los procesos,

procedimientos y polticas existentes en la Organizacin.
Tambin su nivel de detalle y esfuerzo dedicado debe ser apropiado a la naturaleza
del proyecto Responsabilidad del Project Manager o equipo de proyecto!!
Debe reconocer entornos multi-culturales, asociados a proyectos cada vez ms
globalizados, con ms partes implicadas (joint ventures, etc.), y equipos de trabajo
localizados en todo el mundo.
Los procesos de gestin del riesgo pueden implicar decisiones de cambios de
presupuesto, asignaciones, etc., que en la Organizacin se deben llevar a cabo en la
escala jerrquica adecuada.
Buenas prcticas. Gestin adecuada a tica y Entorno
Desde el punto de vista de aspectos ticos y de relaciones, podemos asegurar que la gestin
del riesgo:
Debe llevarse a cabo respetando cdigos ticos y conductas apropiadas, con

honestidad, realismo, profesionalismo y justicia.
11
Se nutre de una comunicacin robusta (y consulta) con todas las partes interesadas
(stakeholders). Ello facilita acuerdos, y tambin identificacin, anlisis y respuestas
efectivas (y no influenciadas por intereses no adecuados).
Debe considerar tanto amenazas (o riesgos con impacto negativo) como
oportunidades (o riesgos de consecuencias positivas). Y debe tener en cuenta el
componente psicolgico de los actores interesados, que pueden tener ms o menos
aversin (risk aversion) o tolerancia al riesgo (risk tolerance). Se deben estimar los
umbrales del riesgo (risk thresholds) o niveles de riesgo que los actores y la
organizacin pueden tolerar a la hora de emprender el proyecto.
Importancia de la Comunicacin
En efecto, podemos destacar la relevancia de la comunicacin en este proceso de gestin. La

gestin del riesgo no se puede llevar acabo en aislamiento. Su xito depende totalmente de la
comunicacin a lo largo de todos sus procesos.
La identificacin y anlisis de los riesgos dependen de:

Inputs detallados de stakeholders, para asegurar que nada significativo sea
olvidado, y que los riesgos se evalan de forma realista.
Los planes de respuesta dependen de:
Credibilidad del propio proceso, e implicacin de quien debe actuar.
Todo ello exige comunicacin honesta y efectiva, hacia equipo de proyecto y todos los
stakeholders. !!Tambin comunicacin de los resultados de la gestin del riesgo!! Y
particularizada a cada receptor de esa informacin Veremos todo ello en temas siguientes.
1.2 Papel de la Gestin de Riesgos. Factores de xito.
En esta seccin trataremos qu papel juega la gestin del riesgo, y sus actores, en estos
procesos. Y con especial nfasis en destacar qu factores nos conducirn a pensar que en una
organizacin, o en un proyecto, la gestin del riesgo se rige por buenas prcticas, que indican
madurez en este sentido; son los llamados factores de xito.
Riesgos individuales y generales de proyecto
En primer lugar es til considerar el riesgo a dos niveles: riesgos individuales y riesgos
generales. Los clasificamos a continuacin:
Riesgos individuales: son eventos o condiciones especficas que pueden afectar a

uno o ms de los objetivos, elementos, o tareas. Su entendimiento ayuda a determinar
cmo aplicar esfuerzo y recursos para maximizar las probabilidades de xito. La
gestin diaria se focaliza en estos riesgos.
Riesgos generales: representan el efecto de la incertidumbre como un todo. Es ms
que la suma de los riesgos individuales, ya que se aplica al proyecto ms que a los
elementos o tareas individuales.
Representa la exposicin de los stakeholders a las implicaciones de las
variaciones del resultado del proyecto.
Componente importante de la toma de decisiones estratgica.
12
Responsabilidades
Si hablamos de papeles a jugar por los implicados en estos procesos, y aunque suene
simplista, podemos afirmar que la gestin del riesgo es responsabilidad de todos. Es
equivalente a decir que se debe incluir como parte integral de las actividades de proyecto, y no
se lleva a cabo por unos pocos especialistas.
Puesto que se trata de maximizar probabilidades de xito,

cualquiera con intereses en el proyecto debera jugar un papel en
la GRP (Gestin Riesgos del Proyecto)!!
Se debe planificar el rol y la responsabilidad de cada uno, definirlo sin ambigedades,

comunicarlo y que sea aceptado. Cada uno ser responsable de ese rol y de sus resultados (y
deben ser medibles).
El Project Manager y la GRP
Ms concretamente, nos interesa destacar el papel del Project Manager, o del equipo de
direccin del proyecto, en la gestin del riesgo. Partimos de la premisa que el Project Manager
tiene la responsabilidad general de llevar a cabo un proyecto exitoso, que satisfaga totalmente
los objetivos definidos. Por lo tanto, podemos enumerar lo siguiente:
Obtener soporte de Direccin para las actividades de GRP

Determinar los niveles de riesgo aceptables para el proyecto, en consulta con
stakeholders.
Desarrollar y aprobar el Plan de Gestin del Riesgo.
Promover los procesos de GRP durante el proyecto.
Facilitar la comunicacin abierta y honesta sobre riesgos
Aprobar respuestas a riesgos y acciones asociadas (previamente a su
implementacin).
Aplicar los fondos de contingencia para afrontar riesgos identificados que se
materialicen durante el proyecto.
Supervisar la GRP de proveedores y subcontratistas
Reportar regularmente el estado de los riesgos a los stakeholders clave, con
recomendaciones de decisin
Escalar riesgos identificados a Direccin cuando sea apropiado, por ejemplo cuando
estn fuera de la autoridad o control del Project Manager.
Monitorizar la efectividad y eficiencia de los procesos de GRP.
Auditar las respuestas a riesgos segn su efectividad, y documentar lecciones
aprendidas.

Esta lista nos puede ser til como lista de chequeo para asegurarnos que entendemos
nuestro rol en este tema.
Factores Crticos de xito en la GRP
Como mencionamos anteriormente, y para finalizar el tema, es muy interesante definir qu

buenas prcticas existen cuando en nuestro proyecto los procesos de gestin del riesgo tienen
xito, y las enumeramos a continuacin:
13
Reconocimiento del valor de la GRP, como disciplina que proporciona un retorno de

inversin positivo, para la organizacin y en general todos los stakeholders del
proyecto.
Responsabilidad/Compromiso Individual, para que los participantes acepten y lleven
a cabo las actividades relacionadas con la GRP, como lo requiera el proyecto.
Comunicacin Abierta y Honesta, para conseguir una toma de decisiones efectiva y
actitudes proactivas.
Compromiso de la Organizacin, para alineamiento con los valores y objetivos
generales, y para tener apoyo de la Direccin en aquellas actividades que lo requieran.
2
Figura 2. Factores de xito de la GRP
Esfuerzo escalado al Proyecto, para que las actividades de GRP sean coherentes
con el valor del proyecto. En concreto, el coste de la GRP debera ser apropiado a su
valor potencial para el proyecto u organizacin.
Integracin con Project Management, ya que la GRP no existe aislada, sino que se
requiere de una ejecucin correcta de otros procesos de gestin del proyecto.
2
Project Management Institute, Practice Standard for Project Risk Management, 2009, Figure 1-2, Page 6.
14
Tema 2. Planificacin de la Gestin de Riesgos de Proyecto

La planificacin de la GRP es el proceso de definir cmo se producirn las actividades de
gestin de riesgos. Es la metodologa de gestin de riesgos para este proyecto en concreto. En
la siguiente figura exponemos los inputs, las herramientas y tcnicas, y los outputs de este

proceso, segn el PMBOK Guide. Se recomienda consultar las pginas correspondientes.
3
Figura 3. Proceso de Planificacin de la GRP
Respecto a este proceso, en primer lugar analizaremos qu pretendemos conseguir, y en

segundo lugar hablaremos tambin de los factores que nos indiquen actitudes o prcticas que
conducen al xito del proceso.
2.1 Establecimiento de la Planificacin
El beneficio principal de la Planificacin es asegurarse que el grado, tipo y visibilidad de la GRP

se corresponde con los riesgos y la importancia del proyecto para la organizacin. Es decir,
estamos hablando de casar la cultura y mtodos de nuestra organizacin, al nivel de
incertidumbre de ese proyecto en concreto, y tambin definir cmo lo vamos a manejar.
El resultado es el Plan de Gestin del Riesgo, que es vital para comunicarse con los
stakeholders y obtener acuerdo y apoyo; para asegurarse que los procesos de GRP se
ejecutan de forma efectiva a lo largo del proyecto.
Como inputs al proceso hay tems clave:

Stakeholders y su tolerancia al riesgo: podramos estar hablando de start-ups, con su
nivel de incertidumbre elevado, o bien de organizaciones conservadoras con baja
tolerancia al riesgo.
Datos de planificacin: el plan de gestin del proyecto contiene las lneas de base.
Como hemos argumentado en el Tema 1, no existe gestin efectiva de la incertidumbre
si la propia lnea de base no est bien trabajada.
Mtricas y plantillas: incluidas en los activos de la organizacin.
A continuacin se describe el detalle de qu debe incluir su output, el Plan de Gestin del

Riesgo (pg. 316 PMBOK Guide). As nos haremos una idea precisa de qu informacin
debemos generar:
Metodologa: adaptacin al proyecto de la metodologa de la organizacin Quiz
proyectos con poco impacto requieran de poca gestin del riesgo.
Roles y responsabilidades
Presupuesto: el coste de las actividades de gestin del riesgo.
3
Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK Guide) Fifth
Edition, Project Management Institute, Inc., 2013, Figure 11-2, Page 313.
15
Timing: frecuencia de las actividades de GRP, protocolos de uso de contingencias de

tiempo, etc.
Categoras de riesgo: clasificaciones de tipo de riesgo, que nos ayuden en su
identificacin!
Interno, externo, tcnico, imprevisible, etc.
Segn origen: cliente, proveedores, resistencia al cambio, etc.
Se define una RBS: Risk Breakdown Structure: Es un diagrama jerrquico
de los riesgos a identificar segn categora o subcategora (que sealan
reas o causas de riesgos).
4
Figura 4. Ejemplo de RBS
Definiciones de probabilidad e impacto: para el anlisis cualitativo y cuantitativo

posterior, qu escalas se utilizarn?
Tolerancias de los stakeholders
Formatos de informe
Tracking: cmo se auditar el proceso de gestin de riesgos.
Adems de este contenido, tambin es aconsejable empezar el Plan con una breve
descripcin del proyecto y su alcance. Otros tems a considerar es la descripcin de
las herramientas (software, etc.) que se utilizarn, as como posibles templates o
plantillas (p.ej. ficheros Excel para el registro de riesgos, etc.).
La documentacin del proceso se refleja en el propio Plan de Gestin del Riesgo, como
output nico, pero muy exhaustivo. Como se ha visto, se enfoca a las reas mostradas en la
figura siguiente.
4
16
5
Figura 5. reas del Plan de GRP
2.2 Factores crticos de xito en la Planificacin
En la Planificacin de la GRP, tambin podemos definir los factores crticos de xito (FCE),
tal como se hizo con la gestin de riesgos en general. Podemos definir los siguientes:
Identificar y gestionar barreras a una GRP exitosa

Algunas barreras pueden ser la falta de madurez en GRP en la organizacin, falta de
lecciones aprendidas anteriores, herramientas, e incluso una pobre definicin de los
objetivos del proyecto.
Involucrar a los stakeholders en la GRP

Es necesario como mnimo para disponer de recursos necesarios.
Cumplir con los objetivos, polticas y prcticas de la organizacin

El Plan de GRP debe ser compatible con cultura, capacidades, polticas, etc.
Asegurndonos que nuestros procesos de planificacin de la gestin del riesgo se caracterizan

por estos aspectos, podremos afirmar que estamos bien orientados para abordar el resto de
procesos de GRP.
5
17
Tema 3. Identificacin de Riesgos de Proyecto

En este tema abordaremos el primero de los procesos de gestin del riesgo una vez hemos
establecido el plan: la identificacin de todos aquellos eventos positivos o negativos que
pueden afectarnos en la consecucin de los objetivos del proyecto. Veremos qu objetivos
tenemos, qu caractersticas pretendemos que tenga nuestro proceso de identificacin, y
tambin un conjunto extenso de herramientas para llevarlo a cabo.
3.1 Propsito, objetivos y caractersticas
Podemos afirmar que el propsito de la identificacin de riesgos es generar una amplia lista
de riesgos potenciales del proyecto. Se busca describir los parmetros bsicos de cada riesgo,
como son:
Causas, contingencia, efectos
Frecuencia, urgencia, fuentes, desencadenantes
Categoras, respuestas y propietarios potenciales
As pues, de aqu se derivan los objetivos de la identificacin, que se pueden resumir en:
Elaborar una amplia y completa lista de riesgos
Formular adecuadamente cada riesgo
Comprender la dinmica bsica de cada riesgo identificado
Hay que tener en cuenta, para conseguir estos objetivos, que la caracterstica principal de la
identificacin es que es un proceso iterativo y sistemtico, liderado por el equipo de
direccin del proyecto. De hecho, como caractersticas adicionales podemos decir que:
Debe identificar tanto amenazas como oportunidades
Se requiere de la perspectiva y participacin de los actores interesados. Los
participantes en la identificacin de riesgos son todos los miembros del equipo,
participantes externos, stakeholders, etc.
La idea clave aqu sera que todo el mundo debera participar en la identificacin. En este
proceso cantidad es calidad! Despus ya estableceremos otros procesos para llevar a
cabo una priorizacin, filtrado y seleccin de qu respuestas se llevan a cabo.
3.2 Factores crticos de xito
La identificacin de riesgos se conseguir de forma exitosa en mayor medida cuando los

siguientes factores estn presentes:
1. Identificacin temprana y proactiva, tan pronto como sea posible en el ciclo de vida
del proyecto, y con la paradoja de que la incertidumbre es ms alta en ese momento (y
hay menor informacin).
2. Identificacin iterativa y sistemtica, ya que no todos los riesgos se pueden identificar
en determinado momento. En el Plan de GRP se determina la frecuencia de iteracin,
as como en qu puntos o revisiones, o cuando hay un cambio significativo en el
proyecto o su entorno.
3. Identificacin abierta a ideas emergentes, no limitada a revisiones regulares o eventos
de identificacin, sino que se debe permitir que se identifiquen en cualquier momento.
4. Identificacin exhaustiva y detallada, teniendo en cuenta un amplio abanico de
fuentes de riesgo.
5. Identificacin explcita de oportunidades.
6. Perspectivas mltiples, obteniendo inputs de stakeholders representativos.
7. Enlazar cada riesgo con objetivos de proyecto, como tiempo, coste, calidad, alcance,
etc.
18
8. Descripcin clara y no ambigua, para que sean entendidos por responsables y

actores interesados. Palabras nicas, como recursos o tecnologa son inadecuadas
para describir el impacto de un riesgo. No debemos ser parcos en palabras (es un error
comn) a la hora de describir la naturaleza de ese riesgo, su causa raz, etc.
9. Propietarios y nivel de detalle adecuados, ya que normalmente se debe detallar bien
un riesgo para asignarle propietario/responsable.
10. Objetividad, para evitar sesgos intencionados o no, la subjetividad se debe minimizar.
Si estos factores estn presentes, estamos en la buena senda para una identificacin exitosa.
Remarcar aqu algo obvio: si no identificamos alguna amenaza concreta, est claro que no se
va a gestionar. Y por tanto podemos ya sufrir consecuencias graves. Es por eso que, cuanto
mayor es el nmero de riesgos identificados, mejor para evitar futuros cisnes negros. Ya
estableceremos mtodos ms tarde para ordenar y atacar los riesgos en funcin de su
importancia.
3.3 Documentacin de la identificacin de riesgos
Es necesario tambin estudiar qu se debe documentar en cuanto a esta identificacin de

riesgos, qu atributos empezamos ya a asignar a cada uno de ellos. Para ello empezamos
comentando distintas perspectivas en este proceso.
Perspectivas en la identificacin de riesgos
Existen tres perspectivas en la identificacin, asociadas a la lnea temporal: pasado, presente y

futuro. Son las siguientes:
Revisin histrica de resultados de proyectos similares realizados
Valoracin actual de las reas de incertidumbre del proyecto
Imaginar eventos potenciales usando tcnicas creativas
6
Figura 6. Perspectivas en la identificacin de riesgos
Desde cada perspectiva aparecern unos riesgos u otros, y en cada caso es conveniente elegir
qu perspectiva usamos, y en todo caso usar una combinacin de ellas, que nos ayuden a
maximizar el nmero de riesgos identificados, ya sean amenazas u oportunidades.
6
19
Descripcin de los riesgos
Segn gran parte de la bibliografa del tema, cada riesgo debe ser descrito con el siguiente
metalenguaje:
Debido a causas?, puede que ocurra evento?, lo que podra producir efectos?
Es lgico pensar que si existe un incertidumbre, en cualquier caso debe provenir de una causa
raz, y es ya en el proceso de identificacin dnde hablamos de esa causa. Conviene hacer el
esfuerzo en asociar cada amenaza (que es lo primero que nos viene a la mente) con el
hecho cierto que la provoca.
7
Figura 7. Descripcin de un riesgo
Documentacin de resultados de Identificacin
Sabiendo la descripcin bsica de un riesgo, y qu incluye, estamos ya en disposicin de

enumerar qu documentacin generaremos como salida del proceso de identificacin, y que
pretendemos:
Explicitar todos los riesgos (amenazas y oportunidades) indicando si son permanentes
o eventuales y, en este ltimo caso, su urgencia.
Asociar los riesgos a los trabajos y/o actividades del proyecto indicando probabilidad de
ocurrencia e impactos potenciales.
Describir detalladamente los riesgos ms relevantes, incluyendo los paquetes de
trabajo y actividades que concentren ms riesgos.
Relacionar los riesgos entre s, clasificndolos por categoras y/o fuentes.
Explicitar desencadenantes, respuestas y propietarios potenciales.
Vemos pues que ya en este proceso allanamos el camino para procesos siguientes, y que cada
riesgo ya se documentar no slo respecto a sus caractersticas bsicas, sino a este tipo de
parmetros.
7
20

3.4 Identificacin del Riesgo segn PMBOK Guide

Segn el PMBOK Guide, el proceso de identificacin de riesgos (amenazas y oportunidades)
se caracteriza por las entradas, herramientas y tcnicas, y salidas, mostradas en la figura
siguiente.
8
Figura 8. Proceso de Identificacin de riesgos
A partir de ello, podemos detallar en mayor medida el proceso de identificacin de riesgos, tal
como se muestra en la siguiente figura.
8
21
Figura 9. Detalles del proceso de Identificacin de riesgos
En rojo hemos destacado elementos que pensamos al alumno le son de inters, para tener una
imagen precisa de cada tem. Siguiendo este cuadro tendremos mucho ms claro qu se
pretende con este proceso, el cmo y el qu.
Desde el punto de vista menos formal, y ms prctico, detallamos en la siguiente seccin qu

trucos podemos ofrecer al alumno en este proceso de identificacin.
3.5 Trucos y pasos para llevar a cabo la identificacin
A continuacin recopilamos una lista de trucos profesionales que creemos son tiles para
facilitar la Identificacin de riesgos, y que recomendamos al alumno que revise, utilice, o ample
segn las necesidades de sus proyectos en concreto.
Busque la causas races y comunes.

Determine efectos fuera de los objetivos de plazo y coste.
Separe amenazas de oportunidades para prevenir la identificacin solo de amenazas.
Clarifique la dinmica de cada riesgo.
Incluya el estudio de las relaciones entre riesgos.
Testee la estabilidad de lo que da por supuesto y determine las consecuencias de que
sus suposiciones sean falsas.
En el proceso de identificacin, cantidad es calidad.
Enfrntese al desconcierto y al desaliento de los miembros del equipo.
Use la combinacin de varios mtodos, herramientas y tcnicas.
Use formatos y plantillas para documentar los riesgos.
Busque publicaciones del sector y la compaa en materia de riesgos.
Revise cuidadosamente toda la documentacin del proyecto.
Siga los procedimientos de la PMO o del departamento de riesgos.
22
Revise los riesgos de proyectos similares, en curso o ya completados, sin olvidar el

estudio de los que hayan sido cancelados.
Recoja riesgos de los actores interesados y, si se dejan, incorprelos a las reuniones y
trabajos de identificacin de riesgos.
En las sesiones de tormenta de ideas, siga cuidadosamente el protocolo:
Generacin
Aclaracin
Clasificacin
Formulacin
Promueva el uso de la imaginacin pre mortem (ante partum):
cmo y que podra estropear (arreglar) este proyecto, trabajo, etc.?
En las reuniones de trabajo, equilibre la participacin de los actores interesados.
Si lo considera conveniente, use al anonimato.
En las sesiones de entrevista a expertos, siga cuidadosamente el protocolo:
1. Prepare la entrevista antes de solicitarla.
2. Comience explicando al experto lo que espera de la reunin.
3. Si acude acompaado, presente a los asistentes y su papel.
4. Utilice preguntas preparadas, comience con las abiertas.
5. Para clarificar las respuestas del experto, repregunte.
6. Aclare todos los detalles de cada respuesta.
7. Resuma cada una de las contribuciones del experto.
8. Invite al experto a proponer otras ideas diferentes a las expuestas.
9. Deje abierta la posibilidad de una segunda entrevista de repaso.
Entre estos trucos, tambin podemos pensar en la secuencia a seguir, en qu pasos son
recomendables para llevar a cabo la identificacin.
Pasos para realizar la Identificacin
Podemos enumerar estos nueve pasos a realizar secuencialmente:

1. Recopile informacin histrica.
2. Averige quien posee perspicacia y disposicin para identificar riesgos.
3. Establezca que mtodos, herramientas y tcnicas utilizar.
4. Proceda a identificar los riesgos en grupos de trabajo con miembros del equipo y
actores interesados.
5. Documente formalmente en el Registro de Riesgos, todos los parmetros de cada
riesgo identificado.
6. Determine, con la participacin del equipo, si los riesgos principales del proyecto ya
han sido identificados y, si no est seguro, repita los pasos anteriores.
7. Recopile cualquier informacin adicional que considere necesaria para describir y
analizar detalladamente cada riesgo.
8. Repase el Registro de Riesgos relacionando cada uno con los dems, identificando
categora, fuentes, paquetes de trabajo y actividades que concentran riesgos.
9. Pase al proceso de Realizar el anlisis cualitativo de riesgos.
3.6 Herramientas y tcnicas
En este apartado vamos a exponer detalles sobre multitud de herramientas y tcnicas que
existen para llevar a cabo la identificacin de riesgos. No se trata de tcnicas excluyentes, sino
que cada una de ellas aborda la identificacin desde distintos puntos de vista, por lo que es til
siempre considerar el uso de una variedad de ellas, segn los resultados que pretendamos
obtener. Para cada tcnica vamos a exponer fortalezas, debilidades, y sus factores crticos de
23
xito, de una forma esquemtica para facilitar al alumno la aplicacin de estas tcnicas en su
entorno concreto.
1. Anlisis de Supuestos y Restricciones

2. Tormenta de Ideas
3. Diagrama de Causas y Efecto
4. Listas de Chequeo
5. Consulta Reiterada a Expertos (Delphi)
6. Revisin de la Documentacin
7. Anlisis Modal de Fallos y Efectos Potenciales (FMEA)
8. Anlisis de Campos de Fuerza
9. Bases de Conocimiento de la Industria
10. Diagramas de Influencia
11. Entrevistas
12. Tcnica Nominal de Grupo
13. Revisiones de Proyectos Realizados
14. Listas de Propuestas de Estudio
15. Cuestionarios
16. Estructuras de Desglose de Riesgos (EDR o RBS)
17. Anlisis de Fuentes Comunes y Causas Races
18. Anlisis DAFO o SWOT
19. Dinmica de Sistemas
20. Revisin de la EDT
1. Anlisis de Supuestos y Restricciones
Descripcin
o Listar todos los supuestos y restricciones del proyecto
o Para cada una, preguntarse por su estabilidad (podra ser falsa?) y
consecuencias, potenciales caso de ser falsa, (podran verse afectado algn
objetivo del proyecto?)
o Cuando ambas preguntas se contestan afirmativamente tenemos un riego
identificado
Fortalezas
o Enfoque simple y estructurado
o Desde el Acta de Constitucin hay supuestos y restricciones
o Los riesgos identificados de esta manera son especficos del proyecto
Debilidades
Factores Crticos de xito
o Requiere elaborar una lista comprehensiva y exhaustiva tanto de supuestos
como de restricciones
2. Tormenta de Ideas
Descripcin
o Generacin espontnea de ideas, sin crtica a las aportaciones individuales
o Aclaracin, recopilacin estructurada y filtrado de las ideas aportadas
o Identificacin de las ideas principales mediante ponderacin consensuada
Fortalezas
o Permite a los participantes hablar
o Posibilita involucrar a los actores interesados clave
o Promueve una creativa generacin de ideas
Debilidades
24
o Dificultad en la convocatoria de las sesiones, que suelen ser caras

o Posibilita involucrar a los actores interesados clave
o Dificultad del pensamiento en grupo
o Personas dominantes pueden sesgar las contribuciones
Factores crticos de xito
o Eleccin de actores representativos
o Exigir compromiso con la veracidad de todos los participantes
o Preparar cuidadosamente cada sesin
o Competencia del director del proyecto para las dinmicas de grupo
o Uso de categoras de riesgo y listas de propuestas
3. Diagrama de Causas y Efecto
Descripcin
o Eleccin de un riesgo prioritario a analizar
o Determinacin de todas las categoras influyentes que conviene analizar
o Generacin causas hacia atrs (por qu se puede producir..?) y
comprobacin de las mismas hacia adelante (a causa de , se puede
produce)
o Identificacin de causas races y fuentes de riesgos comunes
Fortalezas
o Promueve la generacin de ideas o pensamiento lateral en grupo
o La representacin visual promueve el pensamiento estructurado
Debilidades
o El diagrama puede volverse rpidamente muy complejo
o El anlisis de riesgos en grupo puede ser lento y caro
o Seleccin previa de riesgos prioritarios a analizar con la herramienta
o Contrastacin de causas races mediante anlisis de sensibilidad
Figura 10. Ejemplo de diagrama causa-efecto
25
4. Listas de Chequeo
Descripcin
o Usar una lista pre-elaborada (de causas, tipos, fuentes de riesgo, riesgos
tpicos) para imaginar riesgos en proyecto actual
Fortalezas
o Usa experiencia histrica
o Presenta lista detallada
Debilidades
o La lista de chequeo puede crecer y ser poco til.
o Riesgos que no estn en la lista no se identificarn.
o Frecuentemente incluye slo riesgos, se pierden oportunidades.
o Se requiere mantenimiento de la lista
o El uso de una estructura puede ayudar (p.ej. RBS)
5. Consulta Reiterada a Expertos (Delphi)

Descripcin
o Consulta a experto
Fortalezas
o Captura inputs de expertos tcnicos
o Elimina fuentes de sesgo
Debilidades
o Limitado a riesgos tcnicos
o Dependiente de la experiencia real de los expertos
o Puede tomar ms tiempo del disponible debido a iteraciones con expertos
o til si la facilitacin es efectiva
o Seleccin cuidadosa de expertos
o Definicin clara del alcance
6. Revisin de la Documentacin de Proyecto
Descripcin
o Revisar documentacin disponible de proyecto
Fortalezas
o Expone riesgos detallados y especficos del proyecto
o No requiere de herramientas especialistas
Debilidades
o Limitada a riesgos contenidos en la documentacin de proyecto
o Entendimiento de la relevancia de experiencia previa
7. Anlisis Modal de Fallos y Efectos Potenciales (FMEA)

Descripcin
o Se orienta al producto/servicio desarrollado, y se revisa en qu puntos puede
tener fallos (de cualquier tipo). Tambin se puede orientar a eventos proyecto.
26
o En los puntos de fallo, se analiza caso por caso qu efecto conlleva. Este
efecto se suele clasificar en Aceptable, Degradacin Menor, Mayor,
Catastrfico, etc.
Fortalezas
o Aproximacin estructurada, bien entendida en ingeniera
o Produce una estimacin de fiabilidad del producto cuantificando efectos
o Hay herramientas maduras para estos anlisis
Debilidades
o Se enfoca en amenazas, no tan til para oportunidades
o Requiere herramientas expertas
o Descripcin detallada del rea bajo evaluacin
o Datos estadsticos precisos de probabilidades de fallo para muchos eventos
Figura 11. Ejemplo de AMFE de evento de proyecto
8. Anlisis de Campos de Fuerza
Descripcin
o Centrndonos en un objetivo de proyecto, analizar por un lado barreras (o
factores en contra) y por otro ayudas (o factores a favor).
Fortalezas
o Crea entendimiento profundo de los factores que afectan a objetivos proyecto
Debilidades
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o Tcnica lenta y compleja

o Normalmente slo aplicada a objetivo nico, no proporciona visin conjunto.
o Uso de objetivos priorizados.
Figura 12. Ejemplo de Anlisis de Fuerzas
9. Bases de Conocimiento de la Industria
Descripcin
o Uso de bases de datos especficas de la industria del proyecto
Fortalezas
o Captura experiencia previa
o Permite benchmarking con respecto a otras organizaciones
Debilidades
o Limitada a lo que ha acontecido previamente
o Excluye riesgos especficos de proyecto
o Acceso a informacin relevante
10. Diagramas de Influencia
Descripcin
o Diagramar influencias de diversos aspectos sobre otros, con respecto a un
tema/rea concreto.
Fortalezas
o Expone los risk drivers clave
o Puede generar puntos de vista no-intuitivos, no obtenidos con otras tcnicas.
Debilidades
o Requiere un pensamiento disciplinado
o Normalmente no es fcil determinar estructura apropiada
28

o Identificar reas clave a tratar
11. Entrevistas
Descripcin
o Entrevistar a individuo
Fortalezas
o Se orienta a riesgos en detalle
o Genera compromiso en los stakeholders.
Debilidades
o Lenta
o Genera informacin que no es de slo sobre riesgos, sino tambin problemas,
preocupaciones, etc., as que requiere filtrado.
o Buenas habilidades de entrevista y planteamiento cuestiones
o Entorno de confianza, confidencialidad
o Preparacin
o Relacin abierta entre entrevistador y entrevistado
12. Tcnica Nominal de Grupo
Descripcin
o Se plantea tema en sesin grupal, definindolo claramente.
o Los participantes proponen ideas, por escrito, en tarjetas. Se numeran y se
escriben en pizarra. Se analizan entre todos, una tarjeta cada vez.
o Suele haber votacin final de cada participante
Fortalezas
o Anima y permite a todos los participantes el contribuir
o Permite diferentes niveles de competencia en lenguaje comn
o En gran medida, se autodocumenta
o Proporciona base ideal para diagramas de afinidad (agrupando por categoras
de riesgo para su uso en RBS y anlisis de causas raz)
Debilidades
o Puede llevar a frustracin a miembros dominantes por considerarla lenta
o Facilitacin estricta
13. Revisiones de Proyectos Realizados

Descripcin
o Revisar planes e informes de proyectos realizados
Fortalezas
o Usa experiencia previa
o Evita cometer los mismos errores o perder las mismas oportunidades
o Mejora los activos de la organizacin (lecciones aprendidas)
Debilidades
o Limitada a riesgos que ya sucedieron
o La informacin est incompleta con frecuencia: detalles de riesgos pasados no
incluyen detalles de resolucin exitosa; estrategias inefectivas no se
documentan.
o Base de datos de lecciones aprendidas bien estructurada
29
o Participacin de miembros de equipo de proyecto previos (idealmente

incluyendo al Project Manager).
14. Listas de Propuestas de Estudio
Descripcin
o Plantear propuestas de estudio por temas
Fortalezas
o Asegura cobertura de todo tipo de riesgos
o Estimula creatividad
Debilidades
o Los temas pueden ser demasiado abstractos
o Escoger lista relevante al proyecto y su entorno
La lista PESTLE: La lista TECOP: La lista SPECTRUM:

Polticos Tcnicos Socioculturales
Econmicos Entornos Polticos
Sociales Comerciales Econmicos
Tecnolgicos Operativos Competidores
Legales Polticos Tecnolgicos
Entornos Regulatorios y legales
Un ciertos
Mercado
15. Cuestionarios
Descripcin
o Plantear cuestionario concreto sobre riesgos del proyecto
Fortalezas
o Favorece el pensamiento amplio para identificar riesgos
Debilidades
o xito depende de la calidad de las cuestiones
o Limitado a los temas cubiertos por las cuestiones
o Puede ser un reformateo simple de una lista de chequeo, y no aportar ms
o Preguntas claras y no ambiguas
o Anlisis detallado de quin responde
16. Estructuras de Desglose de Riesgos (EDR o RBS)
Descripcin
o Desglosar riesgos segn categora
Fortalezas
o Ofrece un marco de referencia para otras tcnicas de identificacin de riesgos,
como la tormenta de ideas
o Asegura cobertura de todo tipo de riesgos
o Testea punto ciegos u omisiones
Debilidades
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o Requiere una RBS detallada, normalmente particularizada al proyecto
Figura 13. Ejemplo de RBS
17. Anlisis de Fuentes Comunes y Causas Raz
Descripcin
o Trabajar a partir de listas de fuentes de riesgo comunes, y causas raz
habituales.
Fortalezas
o Permite identificacin de riesgos adicionales y dependientes.
o Permite identificar riesgos que pueden estar relacionados por la misma causa
raz.
o Base para el desarrollo de respuestas preventivas detalladas.
Debilidades
o Puede sobre-simplificar y esconder la existencia de otras causas potenciales
o Podra no haber estrategia vlida para atacar la causa raz una vez se ha
identificado.
o Capacidad de identificar si un riesgo es un resultado de una causa ms
fundamental
o Direccin dispuesta a aceptar y encarar la causa raz ms que adoptar
soluciones parciales.
31
Figura 14. Ejemplo de anlisis de fuentes comunes y causas raz
En este mtodo es muy til partir de unas guas, para analizar posibles causas raz. A
continuacin mostramos un anlisis de cules son, a nuestro juicio, las principales causas de
riesgo en los proyectos, desde el punto de vista de incertidumbres ligadas al alcance, al
tiempo, y a los recursos. Recomendamos al alumno su uso, as como su revisin y ampliacin.
Causas comunes de riesgo. Respecto al alcance

Requisitos probablemente cambiantes
Uso obligatorio de nueva tecnologa
Inexperiencia en mtodos o herramientas de desarrollo para el proyecto
Requisitos de fiabilidad y/o calidad muy exigentes
Subcontratacin externa de componente clave
Criterios de aceptacin pobremente definidos
Complejidad tcnica
Especificaciones inconsistentes o en conflicto
Definicin de producto incompleta
EDT muy grande
Causas comunes de riesgo. Respecto al tiempo

Actividades de larga duracin
Estimaciones de tiempo con alta incertidumbre
Estimaciones muy optimistas
Todas las actividades en camino crtico (o cercano)
Caminos crticos mltiples
Puntos de convergencia en red de dependencias lgicas
Dependencias externas
Hitos ms all del horizonte del plan
Trabajo entre departamentos y subcontratado
Causas comunes de riesgo. Respecto a los recursos

Actividades con recursos desconocidos (humanos y/o materiales)
Actividades sin recursos necesarios
Trabajo subcontratado
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Actividades que requieren de un nico recurso

Miembros del equipo de proyecto sin dedicacin completa
Miembros del equipo de proyecto en lugar remoto
Necesidad de formacin de personal, y compra de equipos o materiales
18. Anlisis DAFO o SWOT
Descripcin
o Identificar y listar fortalezas y debilidades mediante tormenta de ideas.
o Derivar amenazas de debilidades, y oportunidades de fortalezas
Fortalezas
o Asegura el mismo nfasis en amenazas y oportunidades
o Ofrece un mtodo estructurado de identificar amenazas y oportunidades
Debilidades
o Se centra en riesgos generados internamente provenientes de fortalezas y
debilidades de la organizacin, excluyendo riesgos externos.
o Tiende a producir riesgos genricos de alto nivel, no especficos de proyecto.
o Buena facilitacin
o Seguimiento estricto de la tcnica, para evitar la confusin con las cuatro
perspectivas DAFO (i.e. entre Fortalezas y Oportunidades, o entre Debilidades
y Amenazas)
Figura 15. Anlisis DAFO en proyecto
19. Dinmica de Sistemas
Descripcin
o A partir de un modelo de funcionamiento del sistema proyecto, y/o de su
producto, analizar riesgos
Fortalezas
o Expone inter-relaciones no esperadas entre elementos de proyecto
o Puede generar puntos de vista no intuitivos, no generados mediante otras
tcnicas
o Produce impactos generales de todos los eventos y riesgos incluidos
Debilidades
o Requiere software especializado y experiencia en construir modelos
o Se centra en impactos pero es difcil de incluir el concepto de probabilidad
33
o Entendimiento del feedback

o Competencias en aplicar herramientas y entender su resultado
o Calidad del modelo del sistema
o Precisin de los datos de entrada para el proyecto especfico
20. Revisin de la EDT
Descripcin
1. A partir de la EDT (Estructura de Desglose del Trabajo), analizar riesgos
Fortalezas
1. Asegura que todos los elementos del alcance del proyecto se consideran
2. Proporciona riesgos relacionados con todos los niveles de detalle (desde
niveles altos a paquetes de trabajo individuales)
Debilidades
1. Excluye riesgos externos o aquellos no especficamente relacionados con los
elementos de la EDT.
1. Buena EDT
As pues, hemos concluido el tema con una lista muy extensa de herramientas y tcnicas, ms

all de las descritas en el PMBOK Guide, con el objetivo que cada lector pueda disponer y
usar esta informacin en su entorno de trabajo. Es recomendable que pensemos qu tcnicas
son ms tiles en cada caso, el por qu, y cmo las vamos a aplicar. Cada una de ellas nos
aporta un punto de vista, y quiz es muy conveniente disear una estrategia que incluya
multiplicidad de tcnicas de identificacin.
34
Tema 4. Anlisis Cualitativo de Riesgos

El anlisis cualitativo de los riesgos del Proyecto consiste en evaluar escalas de probabilidad e
impacto de los riesgos, principalmente con el objetivo de priorizarlos por su severidad. De esta
forma preparamos el camino para los siguientes procesos, en concreto los referentes a las
respuestas o acciones de prevencin, planes de contingencia, que nos permitan minimizar los
eventos negativos del proyecto, y maximizar los positivos.
4.1 Propsito, Objetivos y Caractersticas.
En este proceso se priorizan los riesgos mediante una primera aproximacin a su probabilidad
de aparicin y su impacto, para posterior anlisis o accin. Tambin se tiene en cuenta si su
consideracin o tratamiento es urgente.
En funcin de este anlisis de hecho se puede determinar si el proyecto se selecciona, se

empieza, o se debe terminar. Tambin si se procede con anlisis de riesgo posteriores
(cuantitativo, planificar respuestas).
Propsito
Podemos listar los propsitos principales de este proceso:
Entender las caractersticas de cada uno de los riesgos del proyecto identificados y,
basados en ellas, valorarlos, clasificarlos y priorizarlos.
Valorar los aspectos bsicos de cada riesgo.
o Probabilidad de ocurrencia.
o Umbrales de impacto en los objetivos del proyecto.
Repasar los parmetros de cada riesgo determinados en el proceso de identificacin.
Preparar el anlisis cuantitativo y, sobre todo, la planificacin de la respuesta a cada
riesgo.
Se trata, como vemos, de un proceso muy pragmtico: empezamos a escoger en qu

centramos nuestros esfuerzos. De la lista (supuestamente muy larga) de riesgos identificados,
nos queremos centrar en aquellos que suponen mayor retorno, mayor impacto positivo, por el
hecho de gestionarlos.
Objetivos
Podemos hablar de objetivos concretos:
Clasificar y priorizar adecuadamente la lista de riesgos del proyecto

Evaluar la calidad de los datos sobre riesgos
Comprender en detalle la dinmica de cada riesgo identificado
Estimar el nivel de riesgo del proyecto y compararlo con el de otros proyectos
asumidos por la organizacin
35
Caractersticas
Vistos propsito y objetivos, podemos pensar en qu caractersticas buscamos (o son

necesarias) en estas actividades:
Proceso iterativo y sistemtico realizado por el equipo de direccin del proyecto

Valorar y priorizar tanto amenazas como oportunidades
Con la perspectiva y participacin de los actores interesados
Como hemos hecho en temas anteriores, es muy til destacar los FCE de este proceso. As
podemos disear mtodos en nuestra organizacin que estn alineados con estos factores.
4.2 Factores crticos de xito en el anlisis cualitativo
En el anlisis cualitativo pretendemos respetar los siguientes principios de accin, que

marcarn nuestra madurez y xito:
Emplear un enfoque de anlisis acordado de antemano: todos los riesgos se

evalan de acuerdo a probabilidad de ocurrencia e impacto sobre objetivos. Se pueden
usar adems otros factores, como:
o Urgencia o proximidad temporal: si requieren respuesta pronta
o Manejabilidad: si algunos no son gestionables o sera costoso
o Impacto ms all del proyecto, afectando a organizacin
Emplear escalas y definiciones acordadas de antemano: hay que definir qu niveles

de probabilidad se usan, o umbrales de impacto.
Recoger y usar informacin de alta calidad sobre cada riesgo: en ocasiones no hay
informacin histrica y se deben usar otras tcnicas, controlando el posible sesgo de
informaciones de individuos.
Iterar y sistematizar el anlisis a lo largo del ciclo de vida del proyecto
Figura 16. Nube de palabras en anlisis cualitativo de riesgos
36
El equipo directivo (Project Manager(s)) debe informar al

sponsor/cliente del riesgo asumido, recomendando si conviene
seguir adelante y asumir el riesgo o reconsiderar y replantear el
proyecto.

De hecho estos factores de xito son acumulativos, podemos pensar en una estructura como la
de la siguiente figura.
Figura 17. Factores de xito en el anlisis cualitativo

4.3 Anlisis cualitativo segn PMBOK Guide

Si consultamos de nuevo el PMBOK Guide, veremos que en cuanto al proceso de anlisis
cualitativo nos muestran las siguientes entradas, herramientas y tcnicas, y salidas.
9
Figura 18. Proceso de Anlisis Cualitativo de riesgos
9
37
Procedimientos, Tcnicas
En cuanto a tcnicas, podemos destacar que pretendemos:

Establecer y ponderar los criterios que definen la importancia de los riesgos
o Probabilidad e impacto en objetivos
o Urgencia
o
Recoger y analizar datos y/u opiniones de Subject Matter Experts (SMEs)
Priorizar los riesgos por su probabilidad e impacto en los objetivos individuales del
proyecto, objetivos generales, y organizacin, y clasificarlos adecuadamente.
Categorizar las causas comunes y races (ayudar a planear respuestas efectivas!!)
Documentar los resultados y estimar el riesgo del proyecto
Para mayor entendimiento del alumno, se ha preparado la siguiente tabla donde destacamos
los elementos principales del mapa del proceso.
Figura 19. Detalles del proceso de anlisis cualitativo
4.4 Valoracin de Probabilidad e Impacto
La primera tcnica a comentar sera la valoracin, en una escala, de qu probabilidad e

impacto asignamos a cada riesgo. La escala podemos imaginar que sera un nmero entre 1 y
3, o entre 1 y 5, o con los niveles umbrales que queramos acordar previamente. Tenemos
ejemplos a continuacin.
38
Figura 20. Definicin de escalas de impacto
Figura 21. Ejemplo de escala de probabilidad e impacto
Esta tcnica se puede analizar, como hicimos con las de identificacin, segn sus fortalezas,
debilidades y FCEs. De esta forma la podremos comparar tambin con la expuesta en el
apartado siguiente.
Fortalezas
Se ocupa de las dos dimensiones del riesgo
Debilidades
Difcil de calibrar si no hay base de datos histrica o con eventos similares
Trminos cualitativos de probabilidad e impacto son ambiguos y subjetivos
Impactos pueden ser inciertos o representados por un rango de valores que no pueden
ser expresados (como moderate impact on time).
Consensuar definiciones de impacto y probabilidad, y que esos valores representen el
mismo nivel tal cual se percibe por todos los stakeholders.
Definiciones usadas consistentemente en todos los riesgos identificados.
39
4.5 Matriz de Probabilidad e Impacto
La segunda tcnica a considerar est relacionada con la primera, pero aqu ya nos orientamos
a combinar los dos ejes del riesgo. En este caso mediante una matriz, cuyo valor podemos
definir como severidad, y hablar del producto de las escalas de probabilidad e impacto.
Fortalezas
Permite priorizar los riesgos
Refleja el nivel de tolerancia de la organizacin
Debilidades
No maneja explcitamente otros factores, como urgencia o manejabilidad, que
podran determinar ranking.
La incertidumbre en la evaluacin de probabilidad o impacto podra sobrepasar
un umbral del ranking.
La matriz P-I requiere que los datos de entrada sean claros y no ambiguos en
la asignacin de niveles P e I.
La organizacin debe ser precisa en determinar los niveles de severidad, que
clasifiquen en ranking como bajo, moderado, alto, ya que reflejan la actitud
hacia el riesgo de la organizacin (risk tolerance, risk aversion).
10
Figura 22. Ejemplo de matriz de probabilidad e impacto, amenazas y oportunidades
4.6 Documentacin de resultados
Cualquier proceso debe generar una buena documentacin de salida. En este caso estamos
hablando del registro de riesgos que ya usamos en procesos predecesores, pero que aqu
pretendemos ampliar con ms informacin.
10
40
Registro de riesgos ampliado. Listas de riesgos.
En este caso pretendemos aadir la siguiente informacin al registro, as como generar listas
de riesgos segn la priorizacin del anlisis:
El anlisis cualitativo aade estructura a la lista de riesgos identificados (pero no

clasificados), incorporando categoras de prioridad.
Las prioridades se basan en las herramientas (matriz probabilidad-impacto, etc.)
Esta informacin se documenta en el registro de riesgos ampliado.
Los riesgos identificados como prioritarios se segregan para posterior anlisis
cuantitativo. En general se usan listas de riesgos agrupados por categoras y causas
comunes o races:
Lista de riesgos que requieren respuesta a corto plazo o urgentes.
Lista de riesgos que requieren anlisis y respuestas
Lista de riesgos de alta prioridad o lista corta (short list).
Lista de riesgos de baja prioridad o lista de supervisin (watch list).
Vemos pues que no slo ampliamos el registro, sino que hablamos ya de distintas listas de
riesgos, que recibirn un tratamiento distinto. Con esto acabamos el tema referente al anlisis
cualitativo, y estamos ya en disposicin de (para aquellos riesgos que consideremos
necesario) analizar numricamente algunos aspectos de riesgos destacados.
41

Tema 5. Realizar el Anlisis Cuantitativo de Riesgos
5.1 Propsito, objetivos y caractersticas
Consiste en realizar un anlisis cuantitativo a los riesgos priorizados en el anlisis cualitativo

con el fin de ser ms certeros con la probabilidad y el impacto de cada riesgo. Mediante esta
cuantificacin numrica, ms objetiva que la cualificacin realizada anteriormente, la
probabilidad de ocurrencia (en porcentaje) y el impacto (en cantidad de dinero) se utilizan para
priorizar los riesgos segn su importancia relativa. Para esto se hacen uso de tcnicas
avanzadas como PERT, distribucin probabilstica, Montecarlo, etc. Tambin se analiza con
detalle la magnitud del riesgo total del proyecto.
Propsito
Evaluar numricamente la probabilidad y el impacto de cada riesgo

Decidir qu riesgos necesitan una respuesta
Determinar de forma numrica e integrada cunto riesgo tiene el proyecto, y dnde
est, de modo que se puede optimizar el esfuerzo dedicado con el fin de disminuir el
riesgo total del proyecto.
Objetivos
Estimar el riesgo del proyecto en este momento y si el nivel de riesgo es aceptable

respecto al beneficio esperado del producto del proyecto.
Calcular cunto costar el proyecto y cunto se tardara en realizar si no se realizaran
ms actividades de disminucin de riesgo.
Resolver si se requiere una planificacin adicional de respuesta a los riesgos.
Determinar la probabilidad de conseguir los objetivos del proyecto de coste o de
tiempo.
Caractersticas
No es un proceso que haya que realizar en todos los proyectos

Este proceso se realiza de forma puntual para la evaluacin de riesgos concretos.
Utilizacin de conceptos estadsticos as como herramientas matemticas ms
complejas para la realizacin y valoracin de los resultados obtenidos del proceso.
5.2 Factores crticos de xito en el anlisis cuantitativo
Utilizar el Plan de gestin de Riesgos preexistente, as como los diferentes listados de Riesgos
ya acumulados como punto de partida de este proceso.
42
Analizar con mayor detalle el porqu y el cmo se lleg a la actual lista de Riesgos priorizados
en el anlisis de riesgo cualitativo.
Emplear con detalle la Informacin histrica y el juicio de expertos para sentar las bases de las
estimaciones necesarias para el manejo de las herramientas
Conocer los conceptos estadsticos y los supuestos matemticos de las herramientas

matemticas que se usarn, de forma que se puedan obtener evaluaciones robustas de los
resultados obtenidos.
Recoger y analizar los requisitos y requerimientos de la planificacin del proyectos, como la

EDT, estimaciones y el acta de constitucin del proyecto, as como otros documentos de otros
procesos de la gestin de riesgos, con el fin de realizar una exitosa valoracin del riesgo total
del proyecto.
5.3 El anlisis cuantitativo y la toma de decisiones en el proyecto
Es importante resaltar en esta fase introductoria que el anlisis cuantitativo no es la parte ms

importante de la gestin de riesgos, ya que se trata fundamentalmente de un anlisis numrico
ms detallado sobre lo que se ha identificado anteriormente.
En lo que se refiere exclusivamente al proceso de toma de decisiones, podramos basarnos

igualmente en datos totalmente subjetivos o bien en datos totalmente objetivos. Obviamente es
mejor realizar la toma de decisiones con datos totalmente objetivos. No obstante, la realidad
nos ensea que la mayor parte de las decisiones se toman con una serie de datos tanto
subjetivos como objetivos. Por otra parte, conseguir el 100% de datos objetivos para un
proyecto sera muy costoso, e incluso puede que no fuera ni siquiera posible.
La idea es que realizar un anlisis an con datos subjetivos es ms beneficioso que no hacerlo.
Por esto, lo que el PM debe hacer es invertir una cantidad razonable de tiempo y esfuerzo en
recoger datos lo ms precisos posibles para ayudarse a tomar decisiones. Esto sirve tanto para
el anlisis cualitativo como para el anlisis cuantitativo, aunque es ms importante para la parte
cuantitativa ya que el detalle necesario a recoger es mayor.
En el anlisis cuantitativo cambiamos el concepto ms bien subjetivo del risk score por un
anlisis ms objetivo como es el valor esperado. Es decir, se trata de tomar decisiones con una
mayor y mejor cantidad de informacin. El tiempo y el esfuerzo invertidos en el anlisis
cuantitativo mejorar los datos que se incluyen en la toma de decisiones, pero las decisiones
siempre se toman con datos incompletos.
El PM excelente se esforzar en conseguir el necesario equilibrio

entre este esfuerzo analtico y las necesidades del proyecto.
Para proyectos ms sencillos el tiempo invertido en el anlisis cuantitativo debe ser menor, por
ejemplo, basndose en estimaciones nicamente mediante la herramienta PERT. Por ejemplo,
si se est evaluando el impacto que puede ocasionar una adquisicin de un hardware sobre el
costo de un proyecto, el experto entrevistado debera darnos 3 datos: el coste en un escenario
optimista, el coste del escenario ms probable y el coste de un escenario pesimista. De este
modo: 50/mes, 75/mes y 100/mes.
43
Para proyectos complejos y para decisiones complejas se deben utilizar esta y otras
herramientas con una mayor cantidad de esfuerzo y tiempo, ya que se precisar una mayor
precisin en los clculos, en las estimaciones utilizadas y en los mrgenes de error. Veremos
ejemplos de estas herramientas en las siguientes secciones de este tema.
Otro aspecto de capital importancia es que mediante el anlisis cuantitativo podremos obtener
una estimacin ms certera de los impactos del desarrollo del proyecto y la materializacin de
los riesgos en cualquiera de las reas del proyecto. Es decir, el comportamiento bsico es
realizar el anlisis para las reas del tiempo y del costo, sin embargo este anlisis es tambin
vlido para las otras reas, como la calidad del proyecto o la satisfaccin del cliente.

5.4 Anlisis cuantitativo segn el PMBOK Guide
Para una ptima realizacin del anlisis cuantitativo, sobre todo en lo que se refiere a la
evaluacin del riesgo total del proyecto, es necesario disponer de todos los documentos en los
que se incluyen requerimientos, estimaciones as como la determinacin del alcance del
proyecto. El nivel de detalle vendr determinado por las herramientas concretas a utilizar. En
general, los elementos ms habituales sern los siguientes:
1. Plan de Gestin de Riesgos

Algunos elementos clave del plan de gestin de riesgos para el anlisis cuantitativo incluyen los
roles y responsabilidades para la gestin de riesgos, presupuestos, y actividades de gestin de
riesgos del cronograma, categoras de riesgo, la RBS y las tolerancias al riesgo revisadas de
los interesados.
2. Plan de Gestin de Costes

El plan de gestin de costes del proyecto establece el formato y los criterios para planificar,
estructurar, estimar, preparar el presupuesto y controlar los costes del proyecto. Sin conocerlo
al detalle nos ser difcil generar las hiptesis de partida y de trabajo de las herramientas
matemticas que utilizaremos.
3. Plan de Gestin del Cronograma

El plan de gestin del cronograma del proyecto establece el formato y los criterios para
desarrollar y controlar el cronograma del proyecto. Del mismo modo, puesto que una de las
actividades a evaluar de forma inmediata ser el camino crtico, sin tenerlo a mano nos ser
imposible estudiar las posibilidades de modificacin que nos ofrecen los clculos matemticos
disponibles.
4. Registro de Riesgos
Algunos elementos clave del registro de riesgos incluyen la lista de riesgos identificados, la lista
de prioridades o clasificaciones relativas de los riesgos del proyecto y los riesgos agrupados
por categoras.
5. Factores Ambientales de la Empresa

Con esta informacin seremos capaces de analizar qu alternativas se han utilizado ya en la
organizacin y cmo se pueden implementar.
6. Activos de procesos de la Organizacin

Informacin de proyectos anteriores similares ya completados, estudios de proyectos similares
por especialistas en riesgo y bases de datos de riesgos que pueden estar disponibles de
fuentes de la industria o de propiedad exclusiva
44
Herramientas/Tcnicas:
1. Tcnicas de recopilacin y representacin de datos
Entrevistas:
Las tcnicas de entrevista se usan para cuantificar la probabilidad (en porcentaje) y el impacto
de los riesgos (en cantidad de dinero) sobre los objetivos del proyecto. Por ejemplo, una
entrevista con expertos puede determinar la probabilidad de que se estropee el cdigo fuente
de una aplicacin y el impacto monetario que ese evento originar en los costos del proyecto.
La informacin que es necesario recoger vendr determinada por el tipo de anlisis que se
vayan a utilizar a posteriori, es decir, si las distribuciones de probabilidad que se van a usar son
de tipo paramtrico o de tipo no paramtrico. Ver ejemplos ms concretos en el siguiente
apartado.
A la hora de plantear la conduccin de las entrevistas y la informacin que se ha de recoger es

importante tener en cuenta conceptos como la objetividad, los errores de percepcin, las
creencias y el sesgo. Existen tcnicas y herramientas que se utilizan para compensar el efecto
de estos conceptos, que ya son conocidas de otras partes de esta maestra. Su importancia es
capital puesto que con estos datos vamos a tomar decisiones de calado para el proyecto. El
mismo caso se nos plantea a la hora de valorar los resultados de las entrevistas.
Por ejemplo, para algunas distribuciones comnmente usadas, la informacin se podra

recopilar agrupndola en escenarios optimistas (bajo), pesimistas (alto) y ms probables, y en
media y desviacin estndar para las otras distribuciones.
Figura 23. Estimaciones de tiempo optimista, pesimista y ms probable
La Figura muestra ejemplos de estimaciones por tres valores para una estimacin de tiempo de
las diversas actividades de un proyecto.
Con el fin de establecer la fiabilidad y la credibilidad del anlisis que nos ofrece el experto, es
importante documentar el fundamento de los rangos de riesgo que se nos ha suministrado.
45
Distribuciones de probabilidad:
Existen muchos tipos de distribucin de probabilidad que se pueden utilizar en el anlisis de

riesgo. Esta sera una amplia porcin de la asignatura pero no es necesario entrar en
demasiado detalle. As que slo analizaremos algunos tipos de distribucin de probabilidad
Distribuciones de probabilidad no paramtricas

En los casos en los que la distribucin subyacente de los datos que se manejan no se ajusta a
los llamados criterios paramtricos, como por ejemplo cuando se analizan intervalos, se han de
utilizar pruebas no paramtricas, la Prueba de Fisher, la Prueba binomial o la Prueba de
Pearson. As, las distribuciones discretas pueden usarse para representar eventos inciertos,
como el resultado de una prueba o un posible escenario en un rbol de decisiones.
Distribuciones de probabilidad paramtricas

Cuando s se conoce la distribucin subyacente de los datos, ya sea una distribucin normal,
logartmica u otras, estamos tratando con distribuciones continuas. Las distribuciones continuas
de probabilidad representan la incertidumbre de los valores, como las duraciones de las
actividades del cronograma y los costes de los componentes del proyecto.
Las distribuciones continuas ms ampliamente usadas son, por ejemplo, las siguientes:
Distribucin de probabilidad uniforme: se utiliza en aquellos casos donde slo se tiene

informacin sobre dos extremos por donde se estima que puede estar un valor en el futuro. En
el caso descrito en la figura, el precio de la actividad tiene la misma probabilidad de estar en
cualquier parte del rango descrito, en los 50 y 70 euros.
Figura 24. Densidad de probabilidad uniforme
Distribucin de probabilidad triangular: se utiliza en aquellos casos donde slo se tiene

informacin sobre tres escenarios: pesimista, ms probable y optimista. Por ejemplo, si se est
evaluando el impacto que puede ocasionar un corte de energa sobre el costo de un proyecto,
el experto entrevistado podra responder de la siguiente forma: $80 en un escenario optimista,
$90 como ms probable y $120 en un escenario pesimista. Si el analista de riesgo utilizara el
valor medio, $90, para estimar el impacto sobre el proyecto, se podra cometer algn error de
estimacin. Tampoco sera correcto utilizar un promedio simple entre los 3 escenarios ($96,7)
como el valor ms probable.
46
Figura 25. Densidad de probabilidad triangular
Distribucin de probabilidad normal estndar: se basa en la recopilacin de datos histricos

para dar como resultado la media (o promedio aritmtico) y la desviacin estndar (DE) de la
muestra. Otro nombre que se le suele dar a la DE es sigma.
La distribucin normal se utiliza ampliamente, como por ejemplo para estimar la edad de una
persona, las lluvias en una regin, las ventas por hora, etc., por lo que su uso en la gestin de
riesgos es muy amplio.
La forma de la distribucin normal tiene forma de campana simtrica y tambin es conocida

como campana de Gauss.
Figura 26. Densidad de probabilidad normal
La probabilidad de que una variable se encuentre comprendida en el rango de:

Media +/- 1DE, es del 68,26%
Media +/- 2DE, es de 95,44%
Media +/- 3DE, es de 99,72%
47
Figura 27. reas en densidad de probabilidad normal
2. Tcnicas de Anlisis Cuantitativo y de Modelado
Uno de los puntos ms importantes que hay que tratar antes de describir estas tcnicas es que
es capital decidir cules con los riesgos que han de entrar en los siguientes pasos de la gestin
de riesgos. Muchos PM inexpertos cometern el error de seleccionar slo los 10 o 15 riesgos
mayores.
Lo mejor es avanzar cualquier riesgo que est ms all de su umbral de riesgo particular.
Adems de esto, hay que identificar las tareas con mayor riesgo para avanzarlas. Se puede dar
el caso de una tarea que no tenga entre sus componentes riesgos demasiado cuantiosos, sin
embargo al tener en cuenta el riesgo calculado segn las tareas, esta tarea tenga un riesgo
relevante.
1) Anlisis de sensibilidad:
El anlisis de sensibilidad ayuda a determinar qu riesgos tienen el mayor impacto posible

sobre el proyecto. Este mtodo consiste en preguntar cul ser el impacto en los objetivos del
proyecto si cambia alguna variable. Podra realizarse una sensibilidad de una sola variable
(punto de equilibrio) o de varias variables en forma simultnea (anlisis de escenarios). Una
representacin tpica del anlisis de sensibilidad es el diagrama con forma de tornado, que
es til para comparar la importancia relativa de las variables que tienen un alto grado de
incertidumbre con aquellas que son ms estables.
48
Figura 28. Grfico tornado

2) Anlisis del Valor Monetario Esperado (VME):
El anlisis del VME es un concepto estadstico que calcula el resultado promedio cuando el
futuro incluye escenarios que pueden ocurrir o no (es decir, anlisis con incertidumbre). El VME
de las oportunidades generalmente se expresar con valores positivos, mientras que el de los
riesgos ser negativo. El VME se calcula multiplicando el valor de cada posible resultado por su
probabilidad de ocurrencia (por ejemplo, un riesgo cuya probabilidad de ocurrencia es del 30%
y su impacto de 5.000 , tiene un costo esperado de 1.500) y sumando los resultados de
todas incertidumbres. Este tipo de anlisis se usa comnmente en el anlisis mediante rbol
de decisiones (Figura 11-12). Se recomienda el uso del modelado y la simulacin para el
anlisis de los riesgos de costes y del cronograma, porque son ms efectivos y estn menos
sujetos a errores de aplicacin que el anlisis del valor monetario esperado.
3) Anlisis mediante rbol de decisiones:
El anlisis mediante rbol de decisiones normalmente se estructura usando un diagrama de

rbol de decisiones (Figura) que describe una situacin que se est considerando, y las
implicaciones de cada una de las opciones disponibles y los posibles escenarios. Incorpora el
coste de cada opcin disponible, las probabilidades de cada escenario posible y las
recompensas de cada camino lgico alternativo.
Al resolver el rbol de decisiones se obtiene el valor monetario esperado (u otra medida de
inters para la organizacin) correspondiente a cada alternativa, cuando todas las
recompensas y las decisiones subsiguientes son cuantificadas.
49
Figura 29. Ejemplo de rbol de decisin
4) Modelado y simulacin.
Una simulacin de proyecto simula los resultados que puede asumir el valor esperado de una
variable del proyecto a travs de la asignacin aleatoria de un valor a cada variable crtica que
influye sobre ella. Las simulaciones normalmente se realizan usando la tcnica Monte Carlo.
En una simulacin, el modelo del proyecto se calcula muchas veces (iteradas), utilizando
valores de entrada seleccionados al azar de una funcin de distribucin de probabilidad (por
ejemplo, coste de los elementos del proyecto o duracin de las actividades del cronograma)
que se elige para cada iteracin de las distribuciones de probabilidad de cada variable. Se
calcula una distribucin de probabilidad (por ejemplo, coste total o fecha de conclusin).
Este proceso de asignar valores aleatorios a cada variable se realiza con la ayuda de algn
software de simulacin como @Risk, Crystal Ball, Simular, etc.). El computador asignar
valores aleatorios a todas las variables que afectan el VAN del proyecto en forma simultnea.
De esta forma se podrn correr miles de escenarios donde en cada uno de ellos se obtiene un
indicador de rentabilidad.
Una vez que se corren todos los escenarios se obtienen, por ejemplo, 10.000 resultados del
proyecto. Si se grafican estos valores, debido a la ley estadstica de los grandes nmeros,
seguramente la distribucin se asemejar a una funcin normal estndar.
50
Figura 30. Resultado de anlisis de Montecarlo
En este ejemplo, al cambiar todas las variables del proyecto en forma simultnea, se obtuvo
una media de $6.264. La probabilidad de tener un resultado positivo asciende al 73,9% y existe
un 26,1% de probabilidad de perder dinero. La conclusin de este anlisis es que si bien en
promedio el proyecto sera rentable, existe un 26,1% de probabilidad de que no lo sea, lo que
est indicando el nivel de riesgo de fracaso del proyecto.
La Simulacin de Monte Carlo aporta informacin mucho ms completa en relacin a utilizar

slo la informacin del valor promedio esperado.
3. Opinin de Expertos
Expertos en la materia internos o externos a la organizacin validan los datos y las tcnicas
que se estn utilizando en este anlisis.
Salidas:
1. Actualizacin de los documentos del proyecto
El registro de riesgos, que se inici en el proceso Identificacin de Riesgos se actualiza de

nuevo en este proceso del Anlisis Cuantitativo de Riesgos. Dichas actualizaciones incluyen
los siguientes componentes principales:
Lista priorizada de riesgos cuantificados. Esta lista de riesgos incluye aquellos riesgos
que representan la mayor amenaza o presentan la mayor oportunidad para el proyecto.
Se incluyen los riesgos que requieren la mayor contingencia de costes y aquellos que
tienen ms probabilidad de influir sobre el camino crtico.
Anlisis probabilstico del proyecto. Se realizan estimaciones de los posibles resultados

del cronograma y los costes del proyecto, listando las fechas de conclusin y costes
posibles con sus niveles de confianza asociados. Esta salida, normalmente expresada
como una distribucin acumulativa, se usa con las tolerancias al riesgo de los
interesados para permitir la cuantificacin de las reservas para contingencias de coste
y tiempo. Dichas reservas para contingencias son necesarias para reducir el riesgo de
desviacin de los objetivos del proyecto establecidos a un nivel aceptable para la
organizacin.
51
Tendencias en los resultados del anlisis cuantitativo de riesgos. A medida que se

repite el anlisis, puede hacerse evidente una tendencia que lleve a conclusiones que
afecten a las respuestas a los riesgos.
Uno de los beneficios ms importantes del anlisis cuantitativo es que puede demostrar y
probar el valor de la gestin de proyectos. Imaginemos que hemos realizado un clculo del
VME de todos los riesgos o que hemos realizado un anlisis de Montecarlo del proyecto. En
estos casos, conoceremos perfectamente cul es la cantidad de la reserva de contingencia que
tenemos que asegurar en el proyecto para reaccionar a los riesgos.
A continuacin seguimos adelante y an en la fase de planificacin del proyecto realizamos
algunas eliminaciones o mitigaciones de riesgos. Tras esto, recalculamos estos anlisis
cuantitativos y podremos demostrar con datos cunto dinero es posible ahorrar en el proyecto
sin haberlo ni siquiera empezado.
52
Tema 6. Planificar la Respuesta a los Riesgos

6.1 Definicin, Objetivos y Caractersticas

Este suele ser el proceso ms importante de la gestin de riesgos, pues es aqu donde se toma
la decisin de cmo responder a cada riesgo identificado.
Planificar la Respuesta a los Riesgos es el proceso de desarrollar opciones y acciones para

mejorar las oportunidades y reducir las amenazas a los objetivos del proyecto.
Durante este proceso, es importante la identificacin y asignacin de una o ms personas (el

propietario de la respuesta a los riesgos) para que asuma la responsabilidad de cada
respuesta a los riesgos acordada y financiada.
El risk owner o el propietario de la respuesta a los riesgos es aquella persona/s que el PM le

asigna la tarea de vigilar los disparadores y gestionar la respuesta al riesgo en caso que el
riesgo se materialice.
El beneficio clave de este proceso es que permite abordar los riesgos en

funcin de su prioridad, introduciendo recursos y actividades en el
presupuesto, el cronograma y el plan para la direccin del proyecto, segn las
necesidades.
El PM debe pensar y determinar cmo va a llegar a cabo este proceso antes de comenzarlo.
Esto incluye considerar qu tipo de reuniones se van a mantener en el seno del proyecto, o
incluso con interesados externos al proyecto. El contenido, la preparacin y la forma de
dichas reuniones tambin han de ser planificadas de antemano, teniendo en cuenta el tamao,
los componentes y las prioridades del proyecto en concreto. De hecho, todas estas cuestiones
deberan haber sido incluidas en el Plan de Gestin del Proyecto (PGR) que se cre en uno de
los procesos anteriores de este rea de Conocimiento.
Una de las razones fundamentales por las cuales se promueve la gestin del riesgo es porque
cualquier disminucin del riesgo del proyecto causa de forma directa una disminucin del coste
o un acortamiento en el calendario del proyecto.
Dicho de otro modo, la planificacin del proyecto disminuye el

riesgo y esto produce ahorros directos en el proyecto
En este sentido, la planificacin de la respuesta a los riesgos aborda los riesgos en funcin de
su prioridad, introduciendo recursos y actividades en el presupuesto, cronograma y plan de
gestin del proyecto, segn sea necesario.
53
Independiente de su tamao, el Plan de Respuesta de Riesgos (PRR) documenta unas

estrategias y acciones imprescindibles:
Figura 31. El Plan de Respuesta de Riesgos
Para proyectos pequeos, ya sea en tamao o en importancia econmica dentro de la

organizacin, se puede realizar el PRR a base de reuniones cortas (30 minutos de duracin) en
la que el Equipo de Riesgos (unos pocos interesados del proyecto adecuadamente
seleccionados) hace brainstorming sobre los distintos riesgos ya identificados.
Para proyectos ms grandes o ms prioritarios para la organizacin, podemos distinguir:
Las primeras sesiones suelen dividir los riesgos por grupos o por categoras
relacionados con diferentes departamentos
Despus de una serie de reuniones virtuales o presenciales, coordinadas por miembros
de equipo de riesgos, ser realiza una primera recopilacin de riesgos y sus respuestas.
Tras esto, la reunin definitiva del equipo de riesgos compilar todas las ideas y dar
forma al PRR final.
Esta es la forma ms comn de trabajar los riesgos ms relacionados con el funcionamiento o

los planes internos al proyecto. Ahora bien, hay que tener en cuenta tambin los riesgos
causados por factores externos al proyecto. En estos casos, hay que realizar sesiones de
identificacin y de planificacin de riesgos con otros interesados externos, con la PMO, con el
promotor, etc.
El objetivo de este proceso es llegar a un plan en el que las respuestas a los riesgos
planificadas han de ser:
Congruentes con la importancia del riesgo,

Tener un coste efectivo en relacin al desafo,
Ser aplicadas a su debido tiempo,
Ser realistas dentro del contexto del proyecto,
Estar acordadas por todas las partes implicadas,
Y a cargo de una persona responsable.
54
A menudo, es necesario seleccionar la mejor respuesta a los riesgos entre varias opciones.
Los riesgos incluyen las amenazas y las oportunidades que pueden afectar al xito del
proyecto, y se discuten las respuestas para cada una de ellas.
A continuacin pasamos a estudiar con detalle las entradas, las herramientas y tcnicas, y las
salidas de este proceso.
Figura 32. Proceso de anlisis cualitativo de riesgos
6.2 Entradas

1. Plan de Gestin de Riesgos (PGR)
Como ya conocemos de pginas anteriores, entre los componentes importantes del PGR se
encuentran los roles y las responsabilidades, las definiciones del anlisis de riesgos, la
periodicidad de las revisiones (y de la eliminacin de riesgos de la revisin), as como los
umbrales de riesgo para los riesgos bajos, moderados o altos.
.2 Registro de Riesgos (RR)
El registro de riesgos es un documento que se actualiza en muchos de los procesos y

subprocesos de esta rea de Conocimiento. Es por tanto un documento que incluye muchos
detalles.
En este momento, los ms detalles ms relevantes para el PRR son:
los riesgos identificados,

las causas raz de los mismos,
las listas de respuestas potenciales,
los propietarios de los riesgos,
los sntomas y seales de advertencia,
la calificacin relativa o lista de prioridades de los riesgos del proyecto,
los riesgos que requieren respuesta a corto plazo,
los riesgos que requieren un anlisis adicional y una respuesta,
Ias tendencias de los resultados del anlisis cualitativo y
una lista de observacin, la cual es una lista de riesgos de baja prioridad dentro del
registro de riesgos.

55
6.3 Herramientas y Tcnicas

Las opciones o estrategias de respuesta de los riesgos son muy variadas, y hay que tener en
cuenta muchos factores para dar con la adecuada para cada proyecto.
De hecho, segn distintos autores, deberan tenerse en cuenta tres niveles de respuesta a los
riesgos:
1) un primer nivel en el que se trabaja directamente sobre cada riesgo para tratar de
eliminarlo antes de que ocurra,
2) un segundo nivel o plan de contingencia, segn el cual dichas estrategias se

implantaran una vez que el riesgo ocurra, y
3) un plan de respaldo o plan B, a implantar en caso de que las estrategias anteriores no

estn dando el resultado anticipado.
Para cada riesgo se debe seleccionar la estrategia o la

combinacin de estrategias con mayor probabilidad de eficacia
que eviten que el riesgo se manifieste.
Para seleccionar adecuadamente las estrategias de riesgo, es importante recordar que:
las estrategias deben ser adecuadas temporalmente

el esfuerzo debe ser concordante con la severidad del riesgo
se puede utilizar una respuesta para varios riesgos
la seleccin debe ser realizada por el equipo de riesgos, otros interesados y expertos
en la materia.

Normalmente estas estrategias se desarrollan a partir de reuniones de brainstorming, con lo
cual es fundamental que se fomente en el equipo un clima que anime a la creatividad. Muchas
soluciones creativas a riesgos surgen de ideas primarias aparentemente ridculas. La solucin
puede surgir de cualquier miembro del equipo, y es importante capturar y trabajar sobre estas
aportaciones.
Tambin es vlido trabajar en soluciones que sirvan slo para modifican la probabilidad o el
impacto de un determinado riesgo. En muchas ocasiones no se conseguira eliminar o mitigar
un riesgo de forma completa, pero s se podra realizar algn cambio en el proyecto que
consiguiese disminuir radicalmente la probabilidad de que ste ocurre.
Se pueden utilizar herramientas de anlisis de riesgos, tales como:
En un primer nivel, el anlisis mediante rbol de decisiones, para seleccionar las

respuestas ms adecuadas. Se desarrollan acciones especficas para implementar esa
estrategia, incluidas estrategias principales y de refuerzo, segn sea necesario.
A un segundo nivel, se puede desarrollar un plan de contingencia o de reserva, que

se implementar si la estrategia seleccionada no resulta totalmente efectiva o si se
produce un riesgo aceptado.
En un tercer nivel se encuentran las estrategias que se seleccionen en caso de que las
mtricas de los resultados que estn dndose demuestren que las cosas no estn
funcionando como se espera.
56
Tambin deben revisarse los riesgos secundarios. Los riesgos secundarios son riesgos que
surgen como resultado directo de Ia implementacin de una respuesta a los riesgos. A menudo
se asigna una reserva para contingencias de tiempo o costo. En los casos en que sta se
establece el plan puede incluir la identificacin de las condiciones que suscitan su utilizacin.
.1 Estrategias para Riesgos Negativos o Amenazas

Las tres estrategias que normalmente abordan las amenazas o los riesgos que pueden tener
impactos negativos sobre los objetivos del proyecto en caso de materializarse, son: evitar,
transferir y mitigar. La cuarta estrategia, aceptar, puede utilizarse para riesgos negativos o
arenaras as como para riesgos positivos u oportunidades. Cada una de estas estrategias de
respuesta a los riesgos tiene una influencia variada y nica sobre la condicin del riesgo.
Las estrategias de evitar y mitigar habitualmente son eficaces para riesgos crticos de
alto impacto, mientras que las de transferir y aceptar normalmente son buenas
estrategias para amenazas menos crticas y con menos impacto global.
A continuacin se describen con mayor detalle las cuatro estrategias para abordar los riesgos
negativos o amenazas:
Evitar: cambiar las condiciones originales de realizacin del proyecto para eliminar el
riesgo identificado. Por ejemplo, si traer una tecnologa importada traer graves
problemas en el equipo que desarrolla el proyecto, evitar sera desestimar la utilizacin
de esa tecnologa y reemplazarla por alguna otra. La estrategia de evasin ms
drstica consiste en anular por completo el proyecto. Algunos riesgos que surgen en
etapas tempranas del proyecto se pueden evitar aclarando los requisitos, obteniendo
informacin, mejorando la comunicacin o adquiriendo experiencia.
Transferir: trasladar el impacto negativo del riesgo hacia un tercero. Por ejemplo,
contratar un seguro o colocar una penalidad en el contrato con el proveedor. La
transferencia de un riesgo simplemente confiere a una tercera parte la responsabilidad
de su gestin, pero no lo elimina, lo cual implica que este riesgo ha de ser observado
con detalle. La transferencia de la responsabilidad de un riesgo es ms eficaz cuando
se trata de riesgos financieros. Las herramientas de transferencias pueden ser diversas
e incluyen seguros, garantas de cumplimiento, fianzas, etc.

Mitigar: Este es el enfoque que se toma si un riesgo es una preocupacin para el
proyecto. Normalmente deben tomarse acciones proactivas para asegurar que el riesgo
no ocurrir, pero no es siempre posible o aconsejable. Otro de los enfoques que se
puede tomar es el de disminuir la probabilidad de ocurrencia y/o el impacto de los
riesgos identificados a un umbral aceptable. La mayora de las estrategias de
respuesta a los riesgos en cuanto a la seguridad de las personas se encuadran en esta
categora. Es el caso de los cinturones de seguridad en los vehculos, el diseo de las
montaas rusas y tantos otros.
Aceptar: no cambiar el plan original. Una aceptacin activa consiste en dejar

establecida una poltica de cmo actuar en caso que ocurra el evento negativo. Por
ejemplo, instrucciones de cmo seguir el trabajo en caso que exista un corte de
energa. Mientras que una aceptacin pasiva consiste en no hacer absolutamente nada
con algn riesgo identificado.
57
.2 Estrategias para Riesgos Positivos u Oportunidades
Se sugieren tres respuestas para tratar los riesgos que tienen posibles impactos positivos sobre
los objetivos del proyecto. Estas estrategias son explotar, mejorar y compartir. La cuarta es una
estrategia comn ante amenazas y oportunidades, ya descrita anteriormente.
Explotar: Esta estrategia busca eliminar la incertidumbre asociada con un riesgo del
lado positivo en particular haciendo que la oportunidad definitivamente se concrete.
Explotar las respuestas directamente incluye asignar recursos ms talentosos al
proyecto para reducir el tiempo hasta la conclusin, o para ofrecer una mejor calidad
que la planificada originalmente.
Mejorar: Esta estrategia modifica el tamao de una oportunidad, aumentando la

probabilidad y / o los impactos positivos, e identificando y maximizando las fuerzas
impulsoras clave de estos riesgos de impacto positivo.
Busca facilitar o fortalecer la causa de la oportunidad, y dirigirse de forma proactiva a
las condiciones que la disparan y reforzarlas, puede aumentar la probabilidad.
Tambin puede centrarse en las fuerzas impulsoras del impacto, buscando aumentar la
susceptibilidad del proyecto a la oportunidad
Compartir. Compartir un riesgo positivo implica asignar la propiedad a un tercero que

est mejor capacitado para capturar la oportunidad para beneficio del proyecto.
Entre los ejemplos de acciones para compartir se incluyen: formar asociaciones de
riesgo conjunto, equipos, empresas con finalidades especiales o uniones temporales
de empresas, que se pueden establecer con la finalidad expresa de gestionar
oportunidades.
Aceptar: Esta estrategia indica que el equipo del proyecto ha decidido no cambiar el
plan de gestin del proyecto para hacer frente a un riesgo, o no ha podido identificar
ninguna otra estrategia de respuesta adecuada.
Puede ser adoptada tanto para las amenazas como para las oportunidades.
Esta estrategia puede ser pasiva o activa.
La aceptacin pasiva no requiere accin alguna, dejando en manos del equipo del
proyecto la gestin de las amenazas o las oportunidades a medida que se producen.
La estrategia de aceptacin activa ms comn es establecer una reserva para
contingencias, que incluya la cantidad de tiempo, dinero o recursos necesarios para
manejar las amenazas o las oportunidades conocidas, o incluso tambin las posibles y
desconocidas.
Como resumen de lo expuesto en esta seccin, sirva este grfico explicativo:
58
Figura 33. Estrategias de gestin de amenazas y oportunidades
.3 Estrategias de respuesta a contingencias

Algunas respuestas estn diseadas para ser usadas nicamente si tienen lugar determinados
eventos. Para algunos riesgos, resulta adecuado que el equipo del proyecto prepare un plan
de respuesta que slo se ejecutar bajo determinadas condiciones predefinidas, si se cree que
habr suficientes seales de advertencia para implementar el plan.
Los eventos que disparan la respuesta para contingencias, como no cumplir con hitos
intermedios o ganar una prioridad ms alta con un proveedor, deben ser definidos y seguidos.
Las respuestas a los riesgos identificados mediante esta tcnica se denominan tambin planes
de reserva e incluyen los eventos desencadenantes identificados que ponen en marcha los
planes.
.4 Juicio de expertos

La experiencia recogida en el denominado juicio de expertos puede ser proporcionada por
cualquier grupo o persona con una formacin especializada, conocimientos o capacitacin en
la elaboracin de respuestas a los riesgos. Esta tcnica resulta ser de mucho valor en la
planificacin de riesgos, donde se requiere de un grupo multidisciplinario o bien de
profesionales expertos en varias disciplinas independientes, pero relacionadas al proyecto que
estamos ejecutando.
Es muy comn, sin embargo, que los consejos de distintos expertos sean dispares entre s,
puesto que las experiencias de las personas pueden ser muy diferentes. Es por ello que es
necesario acompaar estas recomendaciones de otras tcnicas formales, como por el mtodo
Delphi.

6.4 Salidas

.1 Actualizaciones al PDP
Entre los elementos del Plan de Direccin del Proyecto que podran ser actualizados como
resultados de la ejecucin de este proceso, podemos encontrar los siguientes:
Plan de gestin del cronograma
Plan de gestin de costos
59
Plan de gestin de calidad

Plan de gestin de las adquisiciones
Plan de gestin de recursos humanos
Lnea base del alcance
Lnea base del cronograma
Lnea base de costos
.2 Actualizaciones a los Documentos del Proyecto
Durante este proceso se actualizan una serie de documentos, segn las necesidades del
proyecto concreto:
Registro de riesgos, que debe ser escrito con un nivel de detalle que se corresponda
con la clasificacin de prioridades y la respuesta planificada. A menudo, los riesgos
altos y moderados se tratan en detalle. Los riesgos juzgados como de baja prioridad se
incluyen en una lista de supervisin para su seguimiento peridico.
Registros de supuestos, cuando hablamos especficamente de los riesgos que
afectan al cronograma.
Documentacin tcnica
Solicitudes de cambio
60
Tema 7. Controlar los Riesgos

7.1 Definicin
En el momento de controlar los riesgos es necesario tener en cuenta (o ejecutar) las siguientes
acciones:
implementar los planes de respuesta a los riesgos,
vigilar el comportamiento de los riesgos identificados,
chequear el estado de los riesgos residuales y
evaluar la efectividad del proceso de gestin de los riesgos a travs del proyecto.

Es posible que durante la implementacin de los planes de respuesta se identifiquen nuevos
riesgos, con lo cual estos habrn de pasar por la fase de evaluacin ya conocida.
Durante esta fase se recopila informacin y se documentan los avances y la evolucin a travs
del tiempo de los riesgos identificados en el registro de riesgos. Esta actividad brinda
informacin actualizada y permite supervisar los cambios en el perfil de riesgos, ya sea debido
a factores exgenos o endgenos. Es posible incluso que haya desaparecido algn riesgo, con
lo cual se podran tomar una serie de pasos en consecuencia. En una situacin ideal,
deberamos comenzar con el seguimiento de aquellos riesgos considerados como prioritarios.
Por ejemplo, monitorear en forma peridica los retrasos en el cronograma y vigilar que los
costos se encuentren dentro de lmites aceptables.
El beneficio clave de este proceso es que mejora la eficiencia del enfoque

de la gestin de riesgos a lo largo del ciclo de vida del proyecto para optimizar
de manera continua las respuestas a los riesgos.
El control de los riesgos asimismo requiere implementar los planes de respuesta, realizar
acciones correctivas, redefinir planes de respuesta o modificar los objetivos del proyecto. En el
control de riesgos est implcito el tomar decisiones al respecto de la gestin de los riesgos.
Por ejemplo, si durante el monitoreo de los riesgos observamos que hay un retraso fuera de los
lmites aceptables, durante el control debemos implementar el plan de respuesta y las acciones
correctivas.
Es evidente que el PM ha de implementar el PRR, comprobar el desempeo del trabajo y

gestionar el progreso del proyecto, as que esta es una fase de intensa actividad.
Una buena prctica para un PM excelente es gestionar aquellas

actividades que presenten mayor risk score, dicho de otro modo,
el camino de mayor riesgo, no slo el camino crtico.
Las respuestas a los riesgos planificadas que se incluyen en el registro de riesgos se ejecutan
durante el ciclo de vida del proyecto, pero el trabajo del proyecto debe controlarse
continuamente para detectar riesgos nuevos, riesgos que cambian o que se tornan obsoletos.
Por su parte, los propietarios de los riesgos respondern a los disparadores de evento, en caso
de que se den las condiciones pre-establecidas, implementando los planes de contingencia
acordados.
61
El proceso Controlar los Riesgos aplica tcnicas tales como el anlisis de variacin y de
tendencias, que requieren el uso de informacin de desempeo generada durante la ejecucin
del proyecto.
Otras finalidades del proceso consisten en determinar si:
. los supuestos del proyecto siguen siendo vlidos,

. los anlisis muestran que un riesgo evaluado ha cambiado o puede descartarse,
. se respetan las polticas y los procedimientos de gestin de riesgos y
. las reservas para contingencias de costo o cronograma deben modificarse para
alinearlas con la evaluacin actual de los riesgos.
Las reservas de contingencia y las reservas de gestin deber ser adecuadamente utilizadas, y
el PM tiene la responsabilidad de velar por que stas se utilicen y cumplan su cometido, ya que
han sido creadas y provistas para las ocasiones descritas.
Puede llegar el caso de que el PM o el equipo de riesgos se vean forzados a crear

workarounds. Dichos workarounds son respuestas no planeadas a un riesgo no previsto que
ha ocurrido.
Es decir, son trazas de una mala planificacin del riesgo de un proyecto. Es de conocimiento
comn que es mucho menos costoso prevenir un problema que arreglarlo, con lo cual el hecho
de tener que pasar tiempo generando e implementando workarounds no es bueno para el
proyecto.
Este proceso tambin implica una actualizacin de los activos de los procesos de la
organizacin, incluidas las bases de datos de lecciones aprendidas del proyecto y las plantillas
de gestin de riesgos, para beneficio de proyectos futuros.
Hay que recordar que las empresas son dinmicas y que operan en entornos dinmicos. Es
imprescindible identificar los cambios en la empresa y en el entorno en el que opera, y efectuar
las modificaciones apropiadas en los sistemas.
El proceso de supervisin debe asegurar que existen los controles apropiados de las
actividades de la empresa y que se entienden y se siguen los procedimientos establecidos. Es
imprescindible identificar los cambios en la empresa y en el entorno en el que opera, y efectuar
las modificaciones apropiadas en los sistemas.
El registro de riesgos y su efectividad deberan evaluarse segn se indica a continuacin:

- Revisar el estado de los riesgos con el equipo en reuniones peridicas.
- Revisar el estado de los riesgos con el cliente en reuniones peridicas.
- Hitos principales del proyecto.
- Como parte del proceso de control de cambios del proyecto.
Otra de las actividades a llevar a cabo durante este proceso es el refinamiento y la

actualizacin del propio PRR. A medida que progresa el trabajo, el equipo del proyecto se
familiariza con el mismo y por lo tanto es capaz de determinar mejor los risk scores y
reevaluar las situaciones que se encuentren con mayor precisin.
Un modo eficaz de llevar a cabo estas actualizaciones es mediante reuniones especficas de
revisin de riesgos. De nuevo aparece la iteracin de actividades como una de las premisas de
base de la metodologa promovida por el Project Management Institute.
A continuacin mostramos en un grfico las entradas, las herramientas y tcnicas, y las salidas
de este proceso.
62
Figura 34. Proceso de control de riesgos
7.2 Entradas
Las entradas a este proceso son bien conocidas por los lectores, con lo cual, slo las
mencionamos en este punto, sin entrar en detalle:
1. Plan para la Direccin de Proyecto
2. Registro de Riesgos
3. Informacin sobre el Desempeo del Trabajo
4. Informes de Desempeo
7.3 Herramientas y Tcnicas
Las herramientas y tcnicas de este proceso son tienen como objetivo principal evaluar la
eficacia de las respuestas a los riesgos y, en caso extremo, servirn para sostener una peticin
para re-estimar el proyecto.
.1. Reevaluacin de los Riesgos
Esta herramienta debe activarse de forma peridica, puesto que sirve de base para varias
actualizaciones al PGR. Dicha actividad tiene tal importancia que debera ser un punto en la
agenda de cada una de las reuniones del equipo del proyecto.
.2. Auditorias de los Riesgos
Para controlar el riesgo del proyecto es necesario generar un plan con el que establecer
mtricas, hacer mediciones del desempeo y realizar acciones correctivas para ajustar el
desarrollo del proyecto al plan previsto. Una de las maneras de realizar esto es medir el
cumplimiento a travs de auditoras de respuestas a los riesgos.
Este tipo de auditoria comprueba hacia atrs en el tiempo lo que ha ocurrido en la gestin de
los riesgos, en la actuacin de los propietarios de los riesgos y si los planes de contingencia
han sido efectivos.
Llegados a este punto, vamos a realizar unas aclaraciones que resolvern unas pocas dudas
sobre este proceso.
En primer lugar es necesario aclarar que estas auditoras de riesgos o risk audits
son diferentes de las auditorias habituales en los proyectos.
63
En segundo lugar, hemos de matizar las diferencias existentes entre las revisiones de
riesgo o risks review (esta actividad se realiza mediante las diversas herramientas
mencionadas en este texto) y las auditoras de riesgo o risks audits, ya que tienen un
propsito distinto.
Para empezar, las revisiones de riesgo se realizan con mucha ms frecuencia,
mientras que las auditoras de riesgo se realizan en pocas ocasiones en un proyecto.
De hecho, durante un proyecto estas actividades deberan realizarse de forma iterativa
y simultnea.
El objetivo principal de la revisin de riesgos es la identificacin de nuevos riesgos y la
evaluacin del estatus de riesgos ya conocidos.
Por otro lado, el objetivo principal de las auditoras de riesgo es la revisin de las
actividades de gestin de riesgos, es decir, asegurar que estamos realizando
efectivamente la gestin de riesgos.
En aquellos proyectos cuyo tamao lo permita, se llegan a realizar auditoras de seguimiento,

en las cuales el foco no est en evaluar cules son las actividades de gestin de riesgos que
se realizaron en el proyecto, sino en las que se verifica de forma ms cuantitativa si las
recomendaciones se han seguido e implementado.
.3. Anlisis de Variacin y de Tendencias
De entre las diferentes mediciones de desempeo tcnico se pueden extraer conclusiones

vlidas para el control de los riesgos. Estas mediciones pueden constituir disparadores de
acciones correctivas que sirvan para ejecutar cambios predefinidos en el proyecto.
En el anlisis de variacin se identifican tendencias mediante la utilizacin de datos histricos

y una serie de parmetros matemticos. Dichos elementos se procesan de forma que se
determinan las varianzas con respecto a una lnea base determinada de antemano, como las
de Costos, Tiempo o Alcance.
Estos parmetros, recogidos tras ciertos perodos de reporte en el proyecto, modeliza cul
sera la situacin del proyecto durante un tiempo estimado si el proyecto no es redirigido.
Lo que se intenta es encontrar tendencias especficas que

expliquen una varianza no deseada en el proyecto, a las que
podemos reaccionar anticipndonos a su resultado mediante la
realizacin de ajustes o modificaciones.
En el caso de encontrar tendencias positivas, el objetivo es maximizar el potencial de los

resultados encontrados en esta simulacin matemtica.
El uso de los datos histricos para identificar tendencias es un mtodo cientfico que elimina
errores potenciales de forma eficiente, ya que al usarse clculos precisos con los datos del
proyecto se puede anticipar el comportamiento posible del proyecto en el futuro y se puede
maximizar el resultado de un proyecto.
En ocasiones, y en este mismo marco, el anlisis de variacin es el concepto que estudia

ms especficamente un grupo de variables, analizando sus componentes y cmo se comporta
cada uno de ellos en el tiempo. De este modo, se refina el anlisis de tendencias al determinar
64
las causas de las variaciones. Este anlisis consigue identificar los factores concretos que
causan el comportamiento de los parmetros estudiados.
Una buena prctica para un PM excelente es asegurarse de

conocer y actuar con eficacia ante los factores de xito de su
proyecto a travs de esta herramienta.
Para conseguir este resultado, el PM puede asignar a un equipo especfico del proyecto la
tarea de enfocarse en las variables de alcance, coste y tiempo en el anlisis de variacin, como
mnimo, en cada proyecto.
Al estudiar la naturaleza y el origen de las varianza como un todo, y despus analizar sus
diferentes factores, el equipo puede encontrar el porqu del rumbo especfico de un proyecto y
es capaz de actuar con eficacia incidiendo sobre los factores concretos para enderezar dicho
rumbo.
Uno de los ejemplos ms conocidos del anlisis citado anteriormente lo constituyen las
medidas que se generan para realizar el anlisis del valor ganado, de los que se puede
obtener informacin til para controlar los riesgos del proyecto. En concreto, y de forma
inmediata, el anlisis enfocado al comportamiento del SPI y del CPI es clave en este proceso
de toma de decisiones.
.4. Medicin del Desempeo del Trabajo
Es posible encontrar nuevos riesgos o informacin relevante a los riesgos conocidos a travs
de los distintos procesos de verificacin del alcance, especialmente en las reuniones con el
promotor. En estas reuniones se pueden aclarar requerimientos, caractersticas y otras
cuestiones importantes con el promotor.
Igualmente, se pueden conocer riesgos adicionales en el proceso del Control Integrado de

Cambios. Cuando se realizan cambios en el proyecto y se recalculan las lneas basales, ha de
refrescarse tambin el PRR para acomodar a la nueva situacin.
.5. Anlisis de Reserva
En un proyecto determinado, en su parte de planificacin se debi dejar una cantidad de

tiempo o de costo que se estim adecuadamente para el conocimiento que se tena del
proyecto en ese momento. Esta cantidad es la reserva para contingencias. A medida que se
dispone de informacin ms precisa sobre el proyecto, la reserva para contingencias puede
usarse, reducirse o eliminarse en el anlisis de reservas.
El anlisis de reserva del presupuesto puede establecer tanto las reservas para
contingencias como las reservas de gestin del proyecto. Las reservas para contingencias
son asignaciones para cambios no planificados, pero potencialmente necesarios, que pueden
resultar de riesgos identificados en el registro de riesgos. Las reservas de gestin son
presupuestos reservados para cambios no planificados al alcance y al costo del proyecto.
El director del proyecto puede necesitar obtener la aprobacin antes de comprometer o gastar
la reserva de gestin. Las reservas no forman parte de la lnea base de costo, pero pueden
65
incluirse en el presupuesto total del proyecto. Las reservas no se incluyen como parte de los
clculos de la medicin del valor ganado.
.6. Reuniones sobre el Estado del Proyecto
El riesgo debera ser tratado como una tarea cualquiera del proyecto, es decir, los riesgos son
parte inherente del proyecto y pueden impactarlo negativamente si ocurren. As que el riesgo
ha de ser comunicado a los interesados del proyecto abiertamente. Esta comunicacin
puede realizarse por las vas habituales de comunicacin con cada uno de ellos.
Comunicar sobre riesgos es una buena prctica puesto que permite que el equipo del
proyecto est al tanto de su existencia y todo el mundo estar pendiente de si ocurren.
En el caso de que esta comunicacin fuera de forma peridica, se aadieran las posibles
fuentes, el origen de dichos riesgos, y una discusin sobre los riesgos, tendramos una
informacin en el proyecto que permitira una adecuada gestin de los riesgos con muy poco
esfuerzo.
Un ejemplo de este efecto de disminuir los riesgos al comunicarlos es el caso de utilizar el

grfico de Gantt para comunicar los riesgos. Si incluimos el risk score y el propietario del
riesgo en cada una de las tareas, ser ms difcil que se produzcan cambios en aquellas
actividades que tengan un riesgo ms alto.
Puesto que los proyectos estn en un entorno determinado y conocido, es fcil que haya otros
proyectos que compartan recursos, promotor, departamentos, procedimientos, etc.
Un PM excelente se encargar de comunicarse con otros PMs

buscando experiencias, lecciones aprendidas, etc., que sirvan para
lidiar con los riesgos ya conocidos. Igualmente estas reuniones
pueden ser tiles para identificar nuevos riesgos.
Las reuniones de lecciones aprendidas deberan incluir una evaluacin de los riesgos, una
evaluacin de cmo se gestion el PRR y cmo se puede mejorar la prxima vez.
7.4 Salidas
Los procesos de gestin de riesgos generan informacin que debe utilizarse en futuros
proyectos y que ha de reflejarse a distintos niveles. Los documentos abajo mencionados deben
actualizarse cada vez que sea necesario y al final del proyecto. Se incluyen en este grupo las
versiones finales del registro de riesgos y de las plantillas del PGR, las listas de verificacin y la
estructura de desglose del riesgo.
1. Actualizaciones de Riesgos
2. Actualizaciones a los Activos de los Procesos de Ia Organizacin
3. Solicitudes de Cambio
4. Actualizaciones al Plan para la Direccin del Proyecto
5. Actualizaciones a los Documentos del Proyecto

66
7.5 Recursos y aplicacin de la gestin de riesgos en la organizacin.
Los recursos necesarios para llevar a cabo la poltica de gestin de riesgos de la organizacin
deben establecerse claramente a todos los niveles de gestin y en cada unidad de negocios.
Adems de otras funciones operacionales que puedan tener, las personas involucradas en la
gestin de riesgos debern tener claramente definidos sus papeles en la coordinacin de la
poltica y de la estrategia de gestin de riesgos.
Se requiere la misma definicin transparente para aquellas personas involucradas en la

auditora y la revisin de controles internos y que faciliten el proceso de gestin de riesgos.
La gestin de riesgos debe estar integrada en la organizacin a travs de procesos
estratgicos y presupuestarios. Es necesario destacarla en la iniciacin y en toda la
formacin y desarrollo, as como en los procesos operacionales, por ejemplo, los proyectos de
desarrollo de productos o servicios.
Por otra parte, la poltica de gestin de riesgos de una organizacin debe definir su
enfoque y apetito de riesgo, as como su enfoque de la gestin de riesgos. La poltica
tambin debe establecer las responsabilidades de la gestin de riesgos en toda la
organizacin. Adems, debe referirse a cualquier requerimiento legal para los principios de la
poltica, por ejemplo, en el campo de la salud y la seguridad.
Las organizaciones tienen que informar regularmente a sus interesados explicando sus
polticas de gestin de riesgos y la efectividad con la que est consiguiendo sus objetivos.
Cada vez ms, los interesados esperan que las organizaciones den muestras de una gestin
eficaz en cuanto al rendimiento no financiero de las organizaciones en reas como asuntos
comunitarios, derechos humanos, prcticas laborales, salud, seguridad y medioambiente.
Por su parte, el consejo de administracin tiene la responsabilidad de determinar la direccin

estratgica de la organizacin y de crear el entorno y las estructuras necesarias para que la
gestin de riesgos opere de forma eficaz. Esta tarea se puede realizar a travs de una
direccin ejecutiva, una comisin no ejecutiva, un comit de auditora o cualquier otra funcin
que se ajuste al modo de operar de la organizacin y que sea capaz de actuar como "promotor"
de la gestin de riesgos. Dependiendo del tamao de la organizacin, la funcin de gestin de
riesgos puede variar desde un simple defensor de la gestin de riesgos, pasando por un gestor
de riesgos a tiempo parcial, hasta un departamento de gestin de riesgos completo
7.6 Riesgo individual vs Riesgo global del Proyecto

En la quinta versin del PMBOK Guide se ha producido un cambio sutil en la
conceptualizacin del riesgo, desde el punto de vista global, otorgndose ms protagonismo al

concepto de riesgo global del proyecto. En versiones anteriores del PMBOK Guide la gestin
estaba enfocada de modo ms centrado en la gestin de cada uno de los riesgos de forma
independiente.
Segn este libro, los riesgos individuales del proyecto son diferentes del riesgo global del
proyecto, puesto que el riesgo global del proyecto representa el efecto de la incertidumbre
sobre el proyecto en su conjunto y no simplemente la suma de los riesgos individuales del
proyecto. Esta frase resalta el hecho de que, para el riesgo global del proyecto, hay que tener
en cuenta todas las fuentes de incertidumbre del proyecto, lo cual incluye todos los posibles
67
riesgos u oportunidades externos al proyecto y que no se pueden controlar directamente

actuando sobre las variables del mismo.
7.7 Tres factores de Actitud frente al Riesgo de la organizacin y de los individuos.
Otro de los puntos de vista aadidos en la quinta versin del PMBOK es una breve introduccin
al concepto de actitud frente al riesgo de la organizacin.
Este concepto se acu en primer lugar en el campo de la biologa pero con el tiempo se ha ido
aplicando al ser humano y todas las actividades que realizan los seres humanos, como son las
organizaciones.
En su formulacin ms simple, la que se aplic al comienzo de los estudios del comportamiento

de los animales, es que la actitud frente al riesgo es de luchar o huir. Ya se conoce con
detalle el proceso desde el punto de vista hormonal y tambin es conocido que, en los seres
humanos, esta dicotoma puede gestionarse por procesos cognitivos, es decir, que el ser
humano mediante el pensamiento ha conseguido modificar esta respuesta.
Desde el punto de vista general, se trata de obtener un equilibrio entre el riesgo que
identificas como necesario para obtener un resultado y la medida del riesgo que eres
capaz de asumir para conseguir ese resultado. Todos conocemos casos de medidas
arriesgadas que tomamos para obtener un resultado concreto, por ejemplo, la eleccin de
comida, de amigos, de pareja, de carrera acadmica, etc.
Para las organizaciones, el concepto es el mismo, la madurez de las organizaciones se mide

como un equilibrio entre su capacidad de llevar a cabo proyectos y su madurez para
asumir los riesgos inherentes a dichos proyectos. En el lenguaje corporativo, se trata de
jugar al equilibrio entre los riesgos de las dimensiones estratgica (la asimilacin de riesgos), la
operacional (el ejercicio de control de las operaciones) y la tctica (el equilibrio final de la
organizacin).
Las actitudes frente al riesgo de la organizacin y de los interesados pueden verse afectadas
por una serie de factores. Dichos factores se resumen en tres categoras:
1) Apetito de riesgo, que es el grado de incertidumbre que una entidad est

dispuesta a aceptar, con miras a una recompensa.
2) Tolerancia al riesgo, que es el grado, cantidad o volumen de riesgo que podr

resistir una organizacin o individuo.
3) Umbral de riesgo, que se refiere a la medida del nivel de incertidumbre o el nivel

de impacto en el que un interesado pueda tener particular inters. Por debajo de
ese umbral de riesgo, la organizacin aceptar el riesgo. Por encima de ese umbral
de riesgo, la organizacin no tolerar el riesgo.
Tanto el apetito por el riesgo como la tolerancia al riesgo estn indisolublemente ligadas al
desempeo de la organizacin en el tiempo. Es evidente que se ha de buscar riesgo que tomar
para el xito de la organizacin pero ha de tenerse en cuenta la tolerancia de la organizacin
para saber si es posible asumir el riesgo. Con el fin de parametrizar o de accionar los resortes
de la organizacin lo que hay que preguntarse es qu es o a qu se parece el desempeo
exitoso, el gran objetivo de la organizacin.
En la siguiente grfica del Institute of Risk Management se muestra la relacin existente entre
estos tres conceptos: apetito, tolerancia y desempeo.
68
El diagrama 1 muestra la direccin esperada del desempeo sobre un perodo de

tiempo determinado.
El diagrama 2 ilustra el rango del desempeo dependiendo de las oportunidades o
riesgos que se materializan.
El resto de diagramas muestran la diferencia entre:

o todos los riesgos a los que la organizacin puede enfrentarse (el universo de
riesgo o risk universe- diagrama 3)
o los riesgos con los que, si las circunstancias imponen, la organizacin es capaz
de asumir (la tolerancia al riesgo o risk tolerance - diagrama 4) y
o los riesgos que la organizacin quiere asumir activamente (el apetito al riesgo o
risk appetite - diagrama 5).
Este Instituto cree que el apetito ser menor que la tolerancia en la mayora de los casos, y
esto a su vez ser menor que el universo de riesgo, ya que ste incluye todas las
incertidumbres desconocidas.
Figura 35. Risk Appetite and Risk Tolerance. A guidance paper from the Institute of Risk Management.
Richard Anderson. September 2011 2011 The Institute of Risk Management
La tolerancia (al riesgo) puede expresarse en trminos absolutos, por ejemplo, no

expondremos ms del 15% de nuestro capital a prdidas en la lnea de negocio de Inmobiliaria
o no trataremos con algunos tipos de clientes. Sin embargo el apetito (al riesgo) en principio
no se define as, sino como las polticas que definen lo que la organizacin quiere hacer y
cmo lo implementa.
As, entra dentro de las responsabilidades del consejo de direccin definir esta parte del PGR
de la organizacin con el fin de asegurar que el ejercicio de la gestin de riesgos es consistente
con el apetito, que estara incluido en la frontera de lo tolerable por la organizacin. Los
diferentes consejos, en diferentes circunstancias, tomarn decisiones diferentes con respecto a
estos conceptos.
69
Glosario
TERMINO INGLES TERMINO DEFINICION

ESPAOL
Contingency Contingencia Evento de Riesgo
Contingency Asignacin para Vase reserva.
Allowance Contingencias
Contingency Reserva para La cantidad de fondos, presupuesto o tiempo, que supere la
Reserve Contingencias estimacin, necesarios para reducir el riesgo de sobrecostes
de los objetivos del proyecto a un nivel aceptable para la
organizacin.
Decision Tree Anlisis mediante El rbol de decisiones es un diagrama que describe una
Analysis rbol de decisin que se est considerando y las consecuencias de
Decisiones seleccionar una u otra de las alternativas disponibles. Se usa
cuando algunos escenarios futuros o resultados de acciones
son inciertos. Incorpora las probabilidades y los costos o
recompensas de cada camino lgico de eventos y decisiones
futuras, y usa el anlisis del valor monetario esperado para
ayudar a la organizacin a identificar los valores relativos de
las acciones alternativas. Vase tambin anlisis del valor
monetario esperado.
Expected Monetary Anlisis del Valor Una tcnica estadstica que calcula el resultado promedio
Value (EMV) Monetario cuando el futuro incluye escenarios que pueden ocurrir o no.
Analysis Esperado Esta tcnica se usa comnmente dentro del anlisis del rbol
de decisiones.
Identify Risks Identificar los El proceso de determinar los riesgos que pueden afectar al
Riesgos proyecto y documentar sus caractersticas.
Control Risks Controlar los El proceso de implementar los planes de respuesta a los
Riesgos riesgos, monitorear los riesgos identificados, los riesgos
residuales, identificar nuevos riesgos y evaluar el proceso de
los riesgos a travs del proyecto.
Opportunity Oportunidad Una condicin o situacin favorable para el proyecto, un
conjunto de circunstancias positivas, un conjunto de eventos
positivos, un riesgo que tendr un impacto positivo sobre los
objetivos del proyecto, o una posibilidad de realizar cambios
positivos. Comprese con amenaza.
Perform Qualitative Realizar Anlisis El proceso de priorizar riesgos para mayor anlisis o accin,
Risk Analysis Cualitativo de al evaluar y combinar la probabilidad de ocurrencia e impacto
Riesgos de dichos riesgos.
Perform Realizar Anlisis El proceso de analizar numricamente el efecto de los riesgos

Quantitative Risk Cuantitativo de identificados sobre los objetivos generales del proyecto.
Analysis Riesgos
Plan Risk Planificar la El proceso de definir cmo realizar actividades de gestin de

Management Gestin de riesgos para un proyecto.
Riesgos
Plan Risk Planificar la El proceso de desarrollar opciones y medidas para mejorar
Responses Respuesta a los las oportunidades y reducir las amenazas a los objetivos del
Riesgos proyecto.
Probability and Matriz de Una manera comn de determinar si un riesgo se considera

Impact Matriz Probabilidad e bajo, moderado o alto mediante la combinacin de las dos
Impacto dimensiones de un riesgo: su probabilidad de ocurrencia y su
impacto sobre los objetivos, en caso de ocurrir.
70
Reserve Reserva Provisin de fondos en el plan para la direccin del proyecto

para mitigar riesgos del cronograma y/o costos. Se utiliza a
menudo con un modificador (por ej., reserva de gestin,
reserva para contingencias) con el objetivo de proporcionar
ms detalles sobre qu tipos de riesgos se pretende mitigar.
Reserve Analysis Anlisis de Una tcnica analtica para determinar las caractersticas y
Reserva relaciones esenciales de los componentes en el plan para la
direccin del proyecto a fin de establecer una reserva para la
duracin del cronograma, el presupuesto, los costos
estimados o los fondos para un proyecto.
Residual Risk Riesgo Residual Riesgo que permanece despus de haber planificado las
respuestas a los riesgos.
Risk Riesgo Un evento o condicin incierta que, si se produce, tiene un
efecto positivo o negativo en los objetivos de un proyecto.
Risk Acceptance Aceptar el Riesgo Una tcnica de planificacin de la respuesta a los riesgos que
indica que el equipo del proyecto ha decidido no cambiar el
plan para la direccin del proyecto para hacer frente a un
riesgo, o no ha podido identificar alguna otra estrategia de
respuesta adecuada. Tambin conocido como: Aceptacin
del Riesgo.
Risk Avoidance Evitar el Riesgo Una tcnica de planificacin de la respuesta a los riesgos
ante una amenaza que genera cambios en el plan para la
direccin del proyecto con la intencin de eliminar el riesgo o
proteger los objetivos del proyecto de su impacto. Tambin
conocido como: Eliminacin del Riesgo; Evadir el Riesgo; o
Prevencin del Riesgo.
Risk Breakdown Estructura de Una descripcin jerrquica de los riesgos del proyecto,
Structure (RBS) Desglose del identificados y organizados por categora de riesgo y
Riesgo subcategora, que identifica las distintas reas y causas de
posibles riesgos. La estructura de desglose del riesgo a
menudo suele adaptarse para tipos de proyectos especficos.
Tambin conocido como: Desglose de la Estructura de
Riesgos; Estructura de Desagregacin de Riesgos; Estructura
de Descomposicin del Riesgo; Estructura de la Divisin del
Riesgo; Estructura Detallada de Riesgos; o Estructura
Detallada del Riesgo.
Risk Category Categora de Un grupo de posibles causas de riesgo. Las causas de riesgo
Riesgo pueden agruparse en categoras como tcnica, externa, de la
organizacin, ambiental o de direccin de proyectos. Una
categora puede incluir subcategoras como madurez tcnica,
clima o estimacin agresiva.
Risk Management Plan de Gestin de El documento que describe cmo se estructurar y realizar
Plan Riesgos en el proyecto la gestin de riesgos del proyecto. Es un plan
subsidiario del plan para la direccin del proyecto o una parte
de l. La informacin del plan de gestin de riesgos vara
segn el rea de aplicacin y el tamao del proyecto. El plan
de gestin de riesgos es diferente del registro de riesgos ya
que ste contiene la lista de riesgos del proyecto, los
resultados del anlisis de riesgos y las respuestas a los
riesgos. Tambin conocido como: Plan de Administracin de
Riesgos; Plan de Gerencia de Riesgos; o Plan de
Gerenciamiento de Riesgos.
Risk Mitigation Mitigar el riesgo Una tcnica de planificacin de la respuesta a los riesgos
asociada con amenazas que pretende reducir la probabilidad
de ocurrencia o el impacto de un riesgo por debajo de un
umbral aceptable. Tambin conocido como: Disminuir el
Riesgo o Mitigacin del Riesgo.
71
Risk Register Registro de El documento que contiene los resultados del anlisis
Riesgos cualitativo de riesgos, anlisis cuantitativo de riesgos y
planificacin de la respuesta a los riesgos. El registro de
riesgos detalla todos los riesgos identificados, incluyendo la
descripcin, categora, causa, probabilidad de ocurrencia,
impactos en los objetivos, respuestas propuestas,
responsables y condicin actual.
Risk Tolerance Tolerancia al El grado, cantidad o volumen de riesgo que podr resistir una
riesgo organizacin o individuo.
Risk Transference Transferir el Una tcnica de planificacin de la respuesta a los riesgos que
Riesgo traslada el impacto de una amenaza a un tercero, junto con la
responsabilidad de la respuesta. Tambin conocido como:
Transferencia del Riesgo.
Secondary Risk Riesgo Secundario Un riesgo que surge como resultado directo de la
implantacin de una respuesta a los riesgos.
Sensitivity Anlisis Anlisis de Una tcnica de anlisis cuantitativo de riesgos y de modelado
Sensibilidad utilizada para ayudar a determinar qu riesgos tienen el
mayor impacto posible sobre el proyecto. Este mtodo evala
el grado en que la incertidumbre de cada elemento del
proyecto afecta al objetivo que est siendo examinado
cuando todos los dems elementos inciertos son mantenidos
en sus valores de referencia. La representacin habitual de
los resultados es un diagrama con forma de tornado.
Threat Amenaza Una condicin o situacin desfavorable para el proyecto,
conjunto de circunstancias negativas, conjunto de eventos
negativos, riesgo que si se hace realidad tendr un impacto
negativo en un objetivo del proyecto, o posibilidad de cambios
negativos. Comprese con oportunidad.
Triggers Disparadores Indicadores de qu ha ocurrido o est por ocurrir un riesgo.
Los disparadores pueden descubrirse en el proceso de
identificacin de riesgos y pueden observarse en el proceso
de seguimiento y control de riesgos. A veces se los llama
sntomas de riesgo o seales de advertencia.
Workaround Solucin Temporal Una respuesta a un riesgo negativo que se ha producido. Se
distingue del plan de contingencias, ya que no hay una
solucin alternativa planificada de forma anticipada al evento
de riesgo.
72
Bibliografa
Project Management Institute, Inc. (2013), A Guide to the Project Management Body of

Knowledge (PMBOK Guide), 5th edition.
Project Management Institute, Practice Standard for Project Risk Management, 2009.
New methodology for urban seismic risk assessment from a holistic perspective. Martha L.
Carreo, Omar D. Cardona, Alex H. Barbat. Bulletin of Earthquake Engineering, April 2012,
Volume 10, Issue 2, pp 547-565.
Risk management tricks of the trade for project managers. Rita Mulcahy, 2003. Ediciones RMC
International.
Head First PMP, 2nd Edition, 2009. Jennifer Greene, Andrew Stellman. Ediciones OReilly
73

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Gestin de los

Marc Bara Iniesta, PhD, PMP

Gestin de los Riesgos del Proyecto

MARC BARA INIESTA, PHD, PMP

Tema 0. Introduccin a la asignatura ....................................................................................... 4

Tema 6. Planificar la Respuesta a los Riesgos ......................................................................... 53

Tema 0. Introduccin a la asignatura

En esta asignatura se cubren aspectos muy importantes en la Gestin de cualquier proyecto,

As pues, esa prediccin de futuro que supone el proyecto, reflejada en la planificacin de lo

En esta asignatura trataremos en profundidad estos aspectos tan esenciales para la

Figura 1. ndice de Temas de la Asignatura

Tema 1. Introduccin a la Gestin de Riesgos del Proyecto

1.1 Definiciones y Conceptos Bsicos

El riesgo tiene su origen en la incertidumbre presente en todos los proyectos. Incertidumbre

Riesgo: Probabilidad * Impacto

Probabilidad se expresa en tanto por ciento, o tanto por uno.

Caractersticas bsicas del Riesgo

Un riesgo se compone como mnimo de:

Causas raz. Una causa es un acontecimiento, circunstancia o hecho cierto, concreto,

Vamos a centrarnos, pues, en estas caractersticas concretas, y en primer lugar en la

Not everything that can be counted counts, and not everything

Tipos de Riesgos. Problemas. Tolerancia.

En este punto podemos ya empezar a clasificar tipos de riesgos, y qu definimos como

En realidad estamos hablando de la gestin de riesgos, amenazas, pero tambin de

Evolucin del Riesgo en el Proyecto

Por el contrario, en la fase de ejecucin, los niveles de oportunidad y amenaza descienden,

Por qu gestionar incertidumbre?

El riesgo es inevitable, por qu molestarnos en evitarlo o gestionarlo?

En tu experiencia, puedes citar ms motivos?

Desde el punto de vista de los autores, La gestin del riesgo no es opcional!!

Definicin de Gestin del Riesgo o Gobierno

Los objetivos de estos procesos son incrementar la probabilidad y el impacto de eventos

Si hablamos de la decisin ms bsica en este punto, que es el propio hecho de gestionar

Cuatro situaciones bsicas en la Gestin de Riesgos

Existen cuatro posibilidades con respecto a la decisin de gestionar un riesgo (o varios de

Tipo 1. Gestin vista como Derroche

Sucede cuando se gestiona un riesgo que finalmente no se materializa. Ocurre

Tipo 2. No-gestin vista como Black Swan

A posteriori del suceso, tenemos de hecho dos situaciones:

Justificando Derroche (Tipo 1)

Documentar claramente las inversiones en la gestin de riesgos:

Minimizando Black Swans (Tipo 2)

Gestionar estimando el sesgo:

Beneficios y usos de la Gestin de Riesgos

Es importante defender nuestro argumento de que la gestin de riesgos no es una opcin, y

Gestin de portafolios de proyectos:

Prioridad y apoyo de Direccin:

Menores costes y menor caos:

Ajuste detallado de los planes:

Establecimiento de reservas de gestin:

Buenas prcticas. Gestin adecuada a Organizacin y Proyecto

La gestin de la incertidumbre se debe llevar a cabo de acuerdo a los procesos,

Buenas prcticas. Gestin adecuada a tica y Entorno

Debe llevarse a cabo respetando cdigos ticos y conductas apropiadas, con

En efecto, podemos destacar la relevancia de la comunicacin en este proceso de gestin. La

La identificacin y anlisis de los riesgos dependen de:

1.2 Papel de la Gestin de Riesgos. Factores de xito.

Riesgos individuales y generales de proyecto

Riesgos individuales: son eventos o condiciones especficas que pueden afectar a

Puesto que se trata de maximizar probabilidades de xito,

Se debe planificar el rol y la responsabilidad de cada uno, definirlo sin ambigedades,

El Project Manager y la GRP

Obtener soporte de Direccin para las actividades de GRP