Las siete

edades del lder

por Warren G. Bennis

Enero 2004
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Cada etapa del liderazgo trae nuevas crisis
y desafos. Son angustiantes, pero saber qu
le espera puede ayudarle a abrirse paso.
Las siete
edades del lder
por Warren G. Bennis
M
i incursin inicial en el liderazgo ocurri
durante la Segunda Guerra Mundial. Era te-
niente de infantera, tena 19 aos y estaba
muerto de miedo. Mis rdenes eran asumir el comando
de un pelotn en el frente en Blgica. Llegu en medio
de la noche, cuando la mayora de los hombres estaba
durmiendo. El pelotn se haba instalado en los escom-
bros de una casa bombardeada. Un mensajero me llev
a la cocina y me ofreci un banco para dormir. Pero
puse mi saco de dormir en el suelo, junto al resto de los
hombres. No dorm nada. Me qued despierto toda la
noche, escuchando las bombas estallar. Era inmaduro y
saba muy poco sobre el mando, o sobre el mundo para
tales efectos. Cuando los otros en el cuarto comenza-
ron a moverse, escuch que un sargento le preguntaba
a otro, quin es ste?, y la respuesta de es nuestro
nuevo lder de pelotn. Entonces el sargento dijo:
Bien. Podemos usarlo.
Sin darme cuenta, sin siquiera saber qu era lo co-
rrecto de hacer, hice una buena primera jugada. Mi
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llegada haba sido de bajo perfil. No llegu haciendo
alardes de mi nueva misin De hecho, fing estar dor-
mido en el suelo. As, sin llamar la atencin sobre m,
aprend algo importante sobre los hombres que iba a
liderar. Supe que ellos me necesitaban, o al menos que
necesitaban a esa persona que ellos posteriormente me
ensearon a ser. Y vaya que me ensearon. Durante
las siguientes semanas en Blgica, mis hombres --que
ya haban estado en combate-- me mantuvieron vivo.
Tambin me ensearon a liderar, muchas veces con su
ejemplo. El sargento que me haba recibido con apro-
bacin se convirti en mi seguro de vida al ensearme
tcnicas tan esenciales como avanzar en una zona de
guerra sin volar por los aires.
Aunque pocos lderes necesitan preocuparse por
volar en pedazos, mi vivencia en Blgica fue en muchos
sentidos tpica de la primera experiencia de liderazgo
en cualquier lugar. Llegaba a una organizacin donde
las emociones estaban a flor de piel, las relaciones ya
se haban entablado y los miembros de la organizacin
La s s i e t e e d a d e s d e l l d e r
tenan expectativas sobre m de las que no estaba to-
dava totalmente consciente. Mis nuevos subordinados
me observaban para ver si iba a estar a la altura de las
circunstancias y cmo lo hara. Todo nuevo lder en-
frenta recelos, percepciones erradas, y las necesidades y
agendas personales de cada uno de los que va a dirigir.
Subestimar la importancia del primer movimiento es
invitar al desastre. La entrada crucial es una de varias
etapas cada una con su elemento de crisis personal
por la que el lder debe transitar en algn momento
de su carrera. Las escuelas de negocios no lo prepa-
ran para estas crisis, que pueden ser muy angustiantes.
Pero tambin ofrecen poderosas lecciones.
Shakespeare, que parece haber aprendido nuevas
cosas cada vez que lo leo, hablaba de las siete edades
del hombre. La vida de un lder tambin tiene siete
edades y, de muchas maneras, son paralelas a las que
Shakespeare describe en Como gustis. Para parafra-
sear, estas etapas pueden ser descritas como infante,
escolar, amante, soldado, general, estadista y sabio. Una
forma de aprender sobre liderazgo es mirar cada una de
estas etapas de desarrollo, as como los temas y crisis
que suelen conllevar.
No puedo ofrecer consejos sobre cmo evitar estas
crisis, porque muchas son inevitables. Tampoco reco-
mendara necesariamente que las evite, ya que lidiar
con los desafos de cada etapa lo prepara para la si-
guiente. Pero saber lo que le espera puede ayudar al
lder a sobrevivir y, con suerte, salir fortalecido y ms
seguro de s mismo. Veamos primero al lder en sus
albores, el infante de Shakespeare que lloriquea en
los brazos de la nodriza.
El ejecutivo infante
Para el o la joven a punto de convertirse en lder, el
mundo que se presenta por delante es un lugar miste-
rioso, incluso atemorizante. Pocos recurren al llanto,
pero muchos quisieran tener el equivalente corpora-
tivo de una nodriza, alguien que los ayude a resolver
problemas y aliviar las transiciones dolorosas. En vez
de ello, el lder nefito afortunado tiene un mentor, un
concepto que tiene su origen en la mitologa griega.
Cuando Odiseo estaba a punto de ir a la guerra, la diosa
Atenea cre a Mentor para cuidar al amado hijo del
hroe, Telmaco. El hecho de que Mentor tuviera atri-
butos tanto masculinos como femeninos entrega una
seal acerca de la riqueza y complejidad de la relacin,
Warren G. Bennis es profesor distinguido de Administracin de Empresas en la University of Southern California, Los Ange-
les. Tambin es Thomas S. Murphy Distinguished Research Scholar de Harvard Business School en Boston y presidente del
consejo asesor del Center for Public Leadership de la Kennedy School en Harvard University, Cambridge, Massachusetts. Es
autor de ms de 25 libros sobre liderazgo y cambio.
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sugiriendo un lazo ms profundo que el de profesor y
estudiante. Por desgracia, en el mundo real los dioses
no intervienen y los mentores raramente se materiali-
zan por s solos. Aunque la creencia popular es que los
mentores buscan a los ms jvenes para incentivarlos
y abogar por ellos, el hecho es que a menudo sucede
lo contrario. Generalmente los mejores mentores se
reclutan, y una caracterstica de un futuro lder es la
habilidad de identificar, cortejar y ganarse a los mento-
res que cambiarn su vida.
Cuando Robert Thomas y yo entrevistamos a dos
generaciones de lderes para nuestro libro Geeks and
Geezers, conocimos a un extraordinario joven empresa-
rio de bienes races e Internet, Michael Klein, que haba
reclutado a su primer mentor cuando tena slo cuatro
o cinco aos. Robert y yo describimos su historia en el
artculo HBR Crucibles of Leadership de septiembre
de 2002. Su gua fue su abuelo Max Klein, que fue el
responsable por la euforia de pintar siguiendo los n-
meros que en los aos 50 y 60 arras en Estados Unidos.
La moda hizo de Klein un hombre rico, pero ninguno
de sus hijos tena el ms mnimo inters en ese negocio
o cualquier otro. Pero el pequeo Michael s lo tena,
y Max aprovech de inmediato la oportunidad de diri-
girlo y aconsejarlo, a menudo en largas conversaciones
telefnicas que continuaron poco antes que Max falle-
ciera. De hecho, el abuelo sirvi como una escuela de
negocios de primera clase para uno de sus nietos, el
que se convirti en multimillonario cuando an era un
adolescente.
Puede parecer extrao buscar a un mentor aun antes
de tener un trabajo, pero es un buen hbito para desa-
rrollar tempranamente. Yo fui reclutado como mentor
hace varios aos estando hospitalizado luego de un
episodio coronario. Ah tena un enfermero espec-
tacular que pareca anticipar todas mis necesidades.
Pasbamos horas juntos, hablando a menudo hasta
avanzadas horas de la noche. Me cont de sus planes de
ser doctor, aunque nadie en su familia del barrio South
Central de Los Angeles haba ido a la universidad. Me
conquist con su carcter y empeo, as como por la
magnfica atencin que me prest. Cuando estuvo listo
para estudiar medicina, hice todo lo que pude para
ayudarlo, desde contactarlo con los administradores
apropiados hasta darle una excelente recomendacin.
Me reclut con la misma habilidad de cualquier head-
hunter y me convirti en uno de los primeros miembros
del equipo que necesitaba para cambiar su vida. El

mensaje para el ejecutivo infante? Reclute un equipo
que lo apoye. Se puede sentir solo en su primer trabajo
en la cima, pero no estar del todo desamparado.
El escolar de rostro resplandeciente
La primera experiencia de liderazgo es un aprendizaje
angustioso. Es como la paternidad: nada en la vida lo pre-
para a uno para ser responsable por el bienestar de otra
persona. Peor an, usted debe aprender cmo hacer el
trabajo en pblico, bajo el inexorable escrutinio de cada
una de sus palabras y actos, lo que es profundamente
enervante para todos (excepto para ese grupo minori-
tario de personas que realmente buscan la atencin del
pblico). Le guste o no, como lder nuevo estar siempre
sobre el escenario, y cada cosa que usted haga o diga es-
tar sujeta a comentario, crtica, interpretacin. Su ropa,
su pareja, sus modales en la mesa, su diccin, su ingenio,
sus amigos, sus hijos, los modales de sus hijos en la mesa,
todo ser inspeccionado, disecado y juzgado.
Y no hay nada ms intenso que la atencin que re-
ciben sus primeras palabras y actos, como lo puede
confirmar cualquier candidato presidencial primerizo.
En psicoterapia se dice que los primeros 10 minutos
entre paciente y doctor son los ms crticos, y los estu-
dios demuestran que las amistades que se forman entre
los jvenes universitarios durante la semana de orien-
tacin son las ms duraderas. Los psiclogos sociales
han descubierto que basamos nuestro juicio sobre las
personas en base a capas extremadamente delgadas de
comportamiento. Decidimos en apenas dos segundos si
estamos en sintona o no con otra persona.
Y lo mismo pasa con los lderes y las organizaciones.
Sus primeros actos les harn ganarse el favor de las per-
sonas o las volvern en contra suya, a veces de manera
permanente. Y esos actos iniciales pueden tener un
efecto de largo plazo en la conducta del grupo. Por ello,
lo mejor para un novato es, casi siempre, entrar con un
perfil bajo. Esto le da tiempo para reunir informacin
y desarrollar relaciones sabiamente. Le da la oportu-
nidad de aprender sobre la cultura de la organizacin
y beneficiarse de la sabidura de los que ya estn all.
Una entrada silenciosa permite que el resto del grupo
demuestre lo que sabe. Y le permite mostrar que usted
est abierto a recibir las contribuciones de los otros.
Demuestra que usted es un lder y no un dictador. En
retrospectiva me doy cuenta de que la escuela de ofi-
ciales me prepar para mi pequeo triunfo en Blgica.
Mientras los oficiales trataban de inculcarnos en cuatro
meses de entrenamiento todas las tcnicas de sobrevi-
vencia que necesitaramos, nos decan una y otra vez
que los hombres bajo nuestro mando que tuvieran ex-
periencia de combate seran nuestros verdaderos profe-
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Las siete edades del lder
sores, por lo menos al principio. Lo mismo es cierto en
una organizacin. Especialmente en el comienzo, sus
seguidores ms talentosos, ms experimentados y ms
honestos lo mantendrn vivo.
Cuando Steve Sample se convirti en presidente de
la University of Southern California a inicios de los 90,
hizo un trabajo magistral en entrar de manera paulatina.
Visit por lo menos dos veces de incgnito el campus y
durante esas visitas habl con profesores y estudiantes
que desconocan su identidad. Esas visitas le permitie-
ron palpar cmo era realmente el campus y no cmo
los miembros ms asertivos de la comunidad queran
que lo viera. Durante los primeros seis meses no tom
ninguna decisin de envergadura. Saba que las cosas
ms importantes podan ser postergadas hasta que los
acadmicos, administrativos y estudiantes se sintieran
ms cmodos con l y la relacin fuera ms estable. Los
cambios drsticos en los primeros seis meses sern inevi-
tablemente percibidos como arbitrarios, autocrticos e
injustos, tanto por la fecha en que se toman como por el
contenido de stos.
Pero vale la pena destacar que sin importar cules
sean sus primeras acciones, slo podr influenciar hasta
cierto grado la impresin que las personas tienen de
usted. En el minuto en que entre a su oficina, la gente
que trabajar bajo su liderazgo ya se habr formado
una opinin sobre usted, aunque nunca antes lo hayan
visto. Podrn amarlo, odiarlo, tenerle confianza o des-
confianza, pero probablemente ya tendrn una opinin
y esa posicin puede tener muy poco que ver con quin
es usted realmente. A menudo el lder se convierte en
una pantalla en la que otros proyectan sus propias fan-
tasas sobre el poder y las relaciones. Hasta cierto grado,
todos los lderes son creados a partir de las necesidades,
deseos, temores y anhelos de aquellos que le siguen. Los
hechos que anteceden su llegada tambin moldearn la
imagen que tienen de usted. En una organizacin que
ha pasado por una crisis, por ejemplo, por varias rondas
de despidos, la gente est predispuesta a pensar que
usted lleg para limpiar la casa una vez ms. Pueden
responder con abierta hostilidad o con adulacin en un
intento por mantener sus empleos. Otros pueden verlo
como el salvador por el mal liderazgo de su predecesor.
Su primer desafo es tratar de no tomar las evaluacio-
nes de sus nuevos subordinados de forma personal. El
segundo desafo, bastante ms difcil, es aceptar que
ciertos elementos de esa evaluacin pueden ser ciertos,
aunque lo pongan bajo una luz poco halagadora.
El amante, con su triste balada
Shakespeare describi al hombre en su tercera edad
suspirando como un horno, algo que muchos lderes
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La s s i e t e e d a d e s d e l l d e r
hacen mientras batallan con el tsunami de problemas
de cada organizacin. Para el lder que ha ascendido
entre las filas, una de las batallas ms difciles es cmo
relacionarse con antiguos colegas que ahora estn bajo
su mando.
Shakespeare esboz un retrato convincente del pro-
blema en Enrique IV, Parte II. Antes que el prncipe
Hal se convierta en Enrique V, su relacin con el viejo
rufin Falstaff es la de un estudiante y compaero pen-
denciero. Pese a todos los excesos de Falstaff, muchas
veces es el sabio maestro de Hal, ayudando al futuro rey
a ver ms all de la educacin estrecha y enclaustrada
que tradicionalmente se le entrega a un prncipe, con
el fin de que vislumbre los sentimientos, pensamien-
tos y necesidades de sus futuros sbditos. Pero cuando
llega la hora de que Hal asuma sus responsabilidades
reales rechaza a Falstaff, a pesar de haber compartido
un mar de cerveza y el sonido de las campanas a la
medianoche. Henry no invita a Falstaff a su corona-
cin y sin rodeos le dice al irreverente caballero: No le
conozco, viejo seor.
Los lderes de hoy reconoceran instantneamente el
predicamento del joven rey. Es difcil establecer lmites
y afinar las relaciones laborales con los antiguos amigo-
tes. La mayora de las organizaciones, con la excepcin
de las militares, mantiene la ficcin de que como m-
nimo son semidemocrticas, sin importar lo autocr-
ticas que realmente sean. Como lder moderno, usted
no tiene la opcin de decirle a la persona con la que
antes comparta confidencias a la hora de almuerzo
que ya no la conoce. Sin embargo, cuando una persona
asciende dentro de una organizacin, las relaciones
cambian inevitablemente. Quizs ya no sea capaz de
hablarles a sus amigos tan abiertamente como antes,
y stos pueden sentirse incmodos frente a usted o re-
sentirlo. Lo pueden percibir como alardeando sobre su
posicin, cuando en realidad slo se est comportando
como debe hacerlo un lder.
Conozco a una joven ejecutiva, a la que llamar Mar-
jorie, que recientemente fue ascendida desde una posi-
cin de mando medio a directora de marketing de una
empresa farmacutica. Era una de tres candidatas in-
ternas para el trabajo y amiga cercana de las otras dos.
Marjorie se haba destacado al interior de la empresa,
por lo que no fue una sorpresa que recibiera el puesto,
pese a ser la ms joven y la de menos experiencia de
las tres. Pero la transicin fue mucho ms difcil de lo
que haba previsto. Sus amigas sentan envidia. A veces
Marjorie se encontraba en la incmoda situacin de
estar en una reunin en la que una de sus amigas era
criticada y despus ir a almorzar con ella. La nueva eje-
cutiva echaba de menos el apoyo de sus amigas y com-
partir con ellas. Sus pares ejecutivos tenan un estilo
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ms autoritario que ella e incluso algunos le aconseja-
ron que abandonara a sus antiguas amistades, pero no
tena ninguna intencin de hacerlo. Su solucin inter-
media fue tratar de dividir su tiempo entre sus nuevos
y antiguos colegas. La transicin sigue siendo difcil,
pero hizo una buena primera jugada: tuvo conversa-
ciones sinceras con sus amigas y les pregunt cmo se
sentan y les asegur que su amistad era importante
para ella y que continuaran siendo amigas.
Pese al duro reto, Marjorie tena la ventaja de co-
nocer la organizacin y sus miembros. El desafo para
el recin llegado es saber a quin escuchar y en quin
confiar. Los nuevos lderes de una organizacin son
inundados con demandas a su tiempo y atencin. A
menudo, la persona que hace ms ruido es la ms ca-
rente del grupo y con la que se debe tener ms cuidado.
Es una leccin que aprend hace ms de 50 aos del
conocido psiquiatra Wilfred Bion. En esa poca, Bion
incursionaba en la prctica pionera de psicoterapia
grupal. Advirti a sus estudiantes: centrar la atencin
en el ms vociferante de los seguidores no slo eno-
jar y alienar a los ms sanos, sino tambin ser una
distraccin para trabajar con todo el grupo en lo que
realmente importa, que es lograr una misin comn.
Saber en qu poner atencin es igual de importante
y difcil. En sus esfuerzos por lograr el cambio, los l-
deres que llegan a una nueva organizacin a menudo
fracasan debido a una conspiracin inconsciente para
preservar el statu quo. Descargarn un problema tras
otro sobre su escritorio: muchos de ellos nuevos, ade-
ms del abultado archivo de problemas sin resolver
de la gerencia anterior. Responder a todos significa
que nunca tendr el tiempo para dedicarse a su propia
agenda. Cuando asum como presidente de la Univer-
sity of Cincinnati, no estaba en lo absoluto preparado
para la cantidad de asuntos que llegaron hasta mi ofi-
cina, empezando por las 150 cartas que tena que res-
ponder cada da. El efecto acumulativo de lidiar con
cada uno de estos asuntos menores fue mantenerme
alejado de lo que realmente importaba: articular una
visin para la universidad y convencer a la comunidad
de hacerla suya. Es en esta etapa donde la incapacidad
de delegar puede ser desastrosa.
Sea recin llegado o no, casi todos los lderes se en-
frentan a la situacin de tener que despedir a gente.
Siempre es una tarea dolorosa, porque suele ser devas-
tador para la persona que se va y siempre parece ser
en el momento menos oportuno. Irremediablemente
parece ser que frente a su escritorio est un empleado
que acaba de tener trillizos o que recin compr una
casa. No hay mucho que decir sobre cmo guiar a los l-
deres para realizar esta difcil tarea en forma humana.
Slo recuerde que tiene la vida emocional de una per-

sona en sus manos, de la misma forma que la tendra
un amante o un cirujano.
El soldado barbudo
Con el tiempo los lderes se acomodan a su rol. La co-
modidad trae confianza y conviccin, pero tambin
puede romper la conexin entre el lder y sus seguido-
res. Y ah pueden pasar dos cosas: los lderes pueden ol-
vidar el verdadero impacto de sus palabras y acciones,
y pueden asumir que lo que escuchan de los seguidores
es lo que necesitan or.
Aunque las primeras palabras y acciones de los l-
deres son las que reciben ms atencin, el escrutinio
nunca cesa. Los seguidores continan prestando mucha
atencin, incluso a los comentarios ms casuales. Mien-
tras ms efectivo sea el lder, ms cuidadoso debe ser,
porque los subordinados pueden poner en prctica una
idea que no era ms que un pensamiento pasajero. Si
olvida esto se puede encontrar en una versin menos
dramtica de lo que le ocurri al rey Enrique II cuando
murmur sobre Thomas a Becket, es que nadie va a
librarme de este cura entrometido?, a lo que cuatro de
sus nobles salieron rpidamente y asesinaron al clrigo.
Muchos Enrique de la vida moderna han cavilado algo
as como deberamos revisar nuestra estrategia tecno-
lgica, slo para enfrentarse pocos meses despus a
una larga presentacin de PowerPoint y una onerosa
cuenta de consultora.
Los seguidores no cuentan todo a los lderes. Co-
nozco a una ejecutiva llamada Christine que tena una
estrecha relacin de trabajo con el resto del grupo. La
unidad funcionaba en forma productiva hasta que un
da uno de sus mejores empleados, Joseph, se present
incmodo en su oficina. Le dijo que haba recibido una
oferta de otra empresa y que iba aceptarla. El momento
era terrible: el grupo se acercaba a un importante lan-
zamiento de producto. Christine estaba atnita, pues
era amiga de Joseph y ste nunca le expres ningn
descontento con su posicin ni con la empresa. Por
qu no le dijo que quera una nueva oportunidad? Le
habra creado un puesto especial. Por desgracia, era
demasiado tarde. El hecho es que no importa cun cer-
canos eran Christine y Joseph, ella era la que estaba al
mando y pocos empleados les cuentan a sus jefes que
estn sondeando el mercado laboral. Como Christine y
Joseph se tenan estima y lo pasaban bien trabajando
juntos, ella crey que l estaba satisfecho.
Un segundo desafo para los lderes en su ascenso es
promover a esas personas cuyas estrellas puedan brillar
tanto o ms que las propias. sta es la verdadera prueba
de fuego para el lder. Muchas personas no resisten
usar su posicin de liderazgo para desbaratar la compe-
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Las siete edades del lder
tencia. Hace poco supe de un ejecutivo que era querido
y respetado por sus jefes y colegas hasta que fue promo-
vido a jefe de divisin. Tras el ascenso sus subordinados
comenzaron a quejarse de su estilo de gestin y no
era slo envidia. El ascenso fue un poco forzado y por
primera vez pudo sentirse vulnerable. Poco despus sus
empleados comenzaron a notar que se apropiaba de
las ideas de sus subordinados y hablaba mal de algunos
ellos a sus espaldas. Cuando lo encararon por esta con-
ducta, pareci genuinamente sorprendido y aleg ino-
cencia. Quizs saboteaba inconscientemente a aquellos
bajo su mando para apuntalarse a s mismo. Pero, uno
por uno, sus subalternos comenzaron a irse. Despus de
un ao, su reputacin era tal que nadie quera trabajar
con l y debi dejar la empresa.
El autntico lder es generoso. Es humano y puede
experimentar una punzada ocasional cuando ve que
alguien logra algo que l no pudo. Pero est siempre de-
seoso de contratar a personas que sean mejores que l,
en parte porque sabe que los subordinados muy talen-
tosos pueden ayudarle a brillar. Muchos de los grandes
lderes de nuestro tiempo tenan egos suficientemente
saludables como para rodearse de personas que tenan
el potencial de robarles su trabajo.
El general, sabias mximas
Uno de los mayores desafos que enfrenta un lder en
la cima de su carrera no es slo permitir que la gente
diga la verdad, sino ser capaz de escucharla. Una vez
ms Shakespeare es instructivo. En Julio Csar, Csar va
al foro en los idus de marzo aparentemente sin saber
que ah lo matarn. Cmo no supo que algo terrible
iba a pasar en ese da poco propicio? La pitonisa le ad-
virti ten cuidado con los idus de marzo. Haba seas
del mal inminente que cualquier romano supersticioso
habra sido capaz de detectar, incluyendo el graznido
de una lechuza en pleno da y un len corriendo por
las calles. Tambin estaba el horrible sueo que hizo
que Calpurnia, la fiel esposa de Csar, le rogara que
se quedara en casa. So que de su estatua emanaba
sangre como si fuera una fuente con cientos de chorros.
No debi ser lo suficientemente claro para un genio
militar acostumbrado a reunir y evaluar informacin
de inteligencia? Y si no lo fuera, considere que Artemi-
dorus, un profesor en Roma, escribi los nombres de los
conspiradores e intent tres veces entregar la nota de
alerta a Csar, la ltima vez segundos antes que Brutus
y los otros se arrojaran.
La sordera de Csar fue causada principalmente por la
arrogancia, y l no es para nada el nico lder aquejado
por ella. Como tantos CEO y otros lderes, el magnate
del cine Darryl F. Zanuck era conocido por su falta de
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disposicin a escuchar verdades desagradables. Se dice
que una vez grit: No digan s hasta que termine de
hablar!, lo que sin duda no alent a tener opiniones di-
ferentes. Un ejemplo ms actual puede ser el de Howell
Raines, el depuesto editor ejecutivo del New York Times.
Entre las muchas formas en que bloque el flujo de in-
formacin hacia la cpula estaba el limitar el grupo de
personas que eran sus favoritas. Raines era notorio por
tener una pequea lista de estrellas A y una gran lista B
integrada por todo el resto. Aun si esta divisin hubiese
sido justa lo que ciertamente no fue as en el caso del
periodista cado en desgracia, Jayson Blair el sistema
de dos niveles era imprudente y en ltima instancia
signific el fin de la carrera de Raines. Alien tanto a la
vasta mayora de la sala de redaccin que saba en qu
problema estaba metido Blair, que nadie se molest en
advertirle a Raines de la catstrofe que se le vena en-
cima. La actitud de Raines y de su editor general, Gerald
Boyd, era que la nica manera de hacer las cosas era
la suya. Cuando un distinguido periodista se atrevi a
indicar un error que cometi Boyd, ste literalmente le
entreg una moneda y le dijo que llamara a Los Angeles
Times para pedir empleo. Y el periodista as lo hizo y se
fue al diario de la costa oeste.
Pero el episodio que mejor recuerda la situacin de
Csar es que Raines pareci genuinamente sorpren-
dido cuando fue despedido a mediados de 2003. Sin
duda haba ledo el extenso perfil que escribi sobre l
la revista New Yorker en 2002, mostrando que Raines era
percibido ampliamente como arrogante. Debi haber
sido un periodista lo suficientemente bueno para saber
la diferencia entre la aceptacin y el silencio rabioso de
aquellos que trabajaban para l. La arrogancia impidi
que Raines construyera las alianzas y coaliciones que
todo lder necesita. Cuando los delitos periodsticos de
Blair salieron a luz, no haba suficientes personas en
la lista A para salvar la vida profesional de Raines. Los
lderes autnticos, en cambio, no tienen lo que la gente
en el Medio Oriente llama odos cansados. Sus egos
no son tan frgiles como para no ser capaces de escu-
char la verdad, sin importar lo dura que sea. Y esto no
porque sean santos, sino porque es la forma ms segura
de triunfar y sobrevivir.
Ya mencion evitar cambios drsticos en los prime-
ros meses en un cargo nuevo. En esta etapa el desafo es
diferente, porque el lder que est ms avanzado en su
carrera suele llegar a la empresa con la tarea concreta
de un cambio, y sus acciones tienen un impacto directo
e inmediato sobre la suerte de la empresa a largo plazo.
La vacilacin puede ser desastrosa. Pero sigue siendo
necesario entender los nimos y motivaciones de la
gente que ya est en la empresa, antes de emprender
acciones.
8 harvard business review
Ojal hubiese sabido esto cuando llegu en 1971 a
la University of Cincinnati con la tarea de transformar
una institucin local en una regional. Era una meta que
no era ampliamente compartida entre los acadmicos
o los ciudadanos de Cincinnati. Un veterano miembro
de la junta directiva de la universidad me advirti que
era mejor mantener un perfil bajo hasta conocer mejor
la comunidad conservadora y hasta que se sintiera ms
cmoda conmigo. Decid ignorar su sabio consejo, cre-
yendo que una amplia exposicin de la universidad, y
por extensin de m, beneficiara mi causa. Acept una
invitacin para ser el anfitrin de un show semanal en
televisin. Peor an, el nombre del programa era Ben-
nis! El signo de exclamacin todava me da escalofros.
Tal vez me consideraban un afuerino arrogante que
vena a salvar las provincias, pero Bennis! garantiz
que as fuera. Esta percepcin hizo mucho ms difcil
materializar mi visin.
El mundo corporativo est lleno de historias de l-
deres que no lograron la grandeza porque no supieron
entender el contexto en el que estaban trabajando o
fracasaron en ganarse el apoyo de sus subordinados.
Mire el caso de Durk Jager, que dur menos de un ao
y medio en Procter & Gamble. Los crticos lo acusaron
de tratar de cambiar mucho en poco tiempo. Pero lo
que Jager no logr fue traspasarles al equipo y los ac-
cionistas su visin de una P&G transformada. Su hbil
sucesor, A.G. Lafley, pareci alejarse del compromiso
de Jager de estirar y acelerar. Pero, de hecho, Lafley
fue capaz de producir cambios tan radicales como los
que propugnaba Jager, incluyendo buscar nuevas ideas
fuera de la empresa, una reversin de la filosofa tradi-
cional de P&G de inventado aqu. Cmo lo logr?
No ataqu, seal a BusinessWeek. Evit decir que
las personas en P&G son malas. Preserv lo central de
la cultura y puse a la gente donde yo quera que estu-
viera. Los embarqu en el cambio. Pero no se las dije.
Otro modelo de cmo hacerlo bien es el de Carly
Fiorina. Se hizo cargo de Hewlett-Packard con al menos
tres factores en su contra: era mujer, no vena de den-
tro de la empresa y no era ingeniera. Adems, la per-
sona que se erigi como su oponente no fue otra que el
hijo del fundador y, por tanto, la tradicin encarnada:
Walter Hewlett. Pero Fiorina honr astutamente el
ilustre pasado de la empresa, incluso mientras se em-
barcaba en un cambio que inclua la fusin con Com-
paq. Su primer informe anual incluy una declaracin
de principios que comenzaba con la palabra invent,
rindiendo homenaje al espritu pionero que cre a HP,
pero a la vez reescribi las reglas del garaje. Tambin
reconoci la amenaza que presentaba Hewlett y re-
forz su apoyo entre los otros miembros del consejo
administrativo. Cuando lleg el momento, la mayora

de los miembros actu y sac a Hewlett del consejo. El
tiempo dir cun exitosa es la fusin con Compaq, pero
el Dr. Bion le habra dado a Fiorina la nota ms alta.
No reaccion en forma exagerada ante Walter Hewlett,
no lo atac, pero tampoco pas mucho tiempo lidiando
con sus preocupaciones. Conserv el rumbo y mantuvo
el foco sobre lo que era realmente importante.
El estadista con anteojos en la nariz
La sexta edad de Shakespeare abarca los aos en que
el poder del lder comienza a declinar. Pero lejos de
ser el viejo enflaquecido en zapatillas, que sugiere
Shakespeare, en esta etapa el lder generalmente tra-
baja duro en traspasar su sabidura para el bien de
la organizacin. El lder tambin puede ser llamado
a jugar un importante rol interino, reforzado por el
conocimiento y la percepcin que llega con la edad y
la experiencia, y sin la ambicin a veces molesta de los
inicios de la carrera.
Uno de los roles gratificantes que pueden desem-
pear las personas hacia el fin de sus carreras es el
liderazgo efectivo de emergencia. Cuando el dueo
del New York Times, Arthur Sulzberger Jr., necesit al-
guien para detener la hemorragia luego de la debacle
de Blair, invit a Joseph Lelyveld, predecesor de Howell
Raines, para asumir como editor interino. Era la elec-
cin perfecta, pues estaba inmediatamente preparado
para abocar la experiencia de toda una carrera a solu-
cionar la crisis y su estada estaba exenta del deseo de
mantenerse en el puesto por un tiempo prolongado.
Tambin est el caso del jefe de una agencia guber-
namental que decidi jubilarse, porque haba logrado
todas sus metas y estaba cansado de la poltica asociada
a su cargo. Cuando una oficina fuera del pas necesit
un lder interino, acept el cargo y posterg su jubi-
lacin. Pudo realizar un trabajo an mejor que el de
una persona ms joven, no slo porque trajo consigo la
sabidura y experiencia de toda una vida, sino tambin
porque no tuvo que perder el tiempo en las maqui-
naciones polticas que a menudo son necesarias para
avanzar en una carrera.
El sabio y la segunda niez
Como seal, ser instruido por un mentor tiene un
inmenso valor para un ejecutivo joven. El valor tam-
bin se extiende al mentor. Ser mentor es una de las
grandes alegras en la etapa madura de la carrera, el
equivalente profesional a tener nietos. Es en ese mo-
mento cuando el empuje por preparar las generacio-
nes futuras de lderes se convierte en una urgencia
palpable. Antes mencion mi relacin con un joven
enero 2004 
Las siete edades del lder
enfermero que tena la meta de convertirse en mdico.
Claramente el joven se benefici de nuestra relacin,
pero tambin yo. Aprend la verdadera naturaleza de
ser mentor, su inevitable reciprocidad y el hecho de
que encontrar y cimentar una relacin con un mentor
no es una forma de adular, sino el comienzo de una
relacin valiosa para ambas personas. Mi respeto por
el ex enfermero slo creci con los aos. Cuando se
gradu entre los mejores de su clase de la escuela de
medicina de la University of Southern California, es-
tuve ah para presenciarlo.
Cuando uno es mentor, sabe que lo que ha logrado
no se perder, que est dejando un legado profesio-
nal para generaciones futuras. El empresario Michael
Klein estaba en deuda con su abuelo Max. Pero ima-
ginen la alegra que debi sentir Max al ser capaz de
compartir la sabidura que adquiri a lo largo de una
vida como un creativo hombre de negocios. Los benefi-
cios recprocos de esos lazos son profundos, y represen-
tan mucho ms que buenos sentimientos por ambas
partes. Ser mentor no es un simple intercambio de
informacin. El neurocientista Robert Sapolsky vivi
entre babuinos salvajes y descubri que las alianzas
entre los simios jvenes y viejos eran una estrategia
efectiva de supervivencia. Los machos maduros que
se afilian con los machos jvenes viven ms aos y
ms sanos que sus pares no afiliados. Ya sean simios o
humanos, los individuos imbuidos en una relacin de
mentor intercambian informacin valiosa, a menudo
sutil. El socio mayor logra estar inmerso en un mundo
en constante cambio, mientras que el joven tiene la
oportunidad de observar qu funciona y qu no, a me-
dida que el ms viejo avanza por el espinoso terreno
del envejecimiento.
Cuando comparamos lderes jvenes y viejos para
nuestro libro Geeks and Geezers descubrimos que es la
principal cualidad de los lderes, la capacidad de adap-
tacin, la que permite a los verdaderos lderes tomar las
decisiones giles que llevan al xito. La adaptacin tam-
bin permite a algunas personas sobreponerse a los re-
veses y prdidas que vienen con la edad y reinventarse a
s mismas una y otra vez. Shakespeare llam a esta edad
final del hombre la segunda niez. Pero para aquellos
suficientemente afortunados como para conservar la
salud, o incluso para aquellos no tan afortunados, la
edad hoy no significa ni el fin ni el olvido. En cambio, es
el alegre redescubrimiento de lo mejor de la infancia.
Implica despertarse cada maana preparado para devo-
rar el mundo, lleno de esperanza y promesa. No le falta
nada excepto las formas ms vulgares de la ambicin
que, cada da que pasa, tienen menos sentido.
Reimpresin r401de
9
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 Ponga el acento
en sus fortalezas
por Laura Morgan Roberts, Gretchen Spreitzer,
Jane Dutton, Robert Quinn, Emily Heaphy y Brianna Barker

Enero 2005
Reimpresin r0501g-e

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Usted podra tener ms que ganar desarrollando sus talentos
y potenciando sus habilidades innatas que tratando de
corregir sus debilidades. He aqu una manera sistemtica
de descubrir quin es usted en su mejor faceta.
Ponga el acento
en sus fortalezas
por Laura Morgan Roberts, Gretchen Spreitzer,
Jane Dutton, Robert Quinn, Emily Heaphy y Brianna Barker
L
a mayor parte de las veces, el feedback acenta
lo negativo. Durante las evaluaciones formales
de empleados, las discusiones invariablemente
se enfocan en reas de mejoramiento, aun si la eva-
luacin general es elogiosa. Informalmente, el escozor
de las crticas dura ms que el blsamo de los elogios.
Mltiples estudios han demostrado que las personas
prestan una profunda atencin a la informacin nega-
tiva. Por ejemplo, cuando se les pide rememorar algn
suceso emocional importante, las personas evocan cua-
tro recuerdos negativos por cada recuerdo positivo. No
es de extraar que la mayora de los ejecutivos entre-
gue y reciba evaluaciones de desempeo con el mismo
entusiasmo de un nio que va camino al dentista.
El feedback tradicional y correctivo tiene su utili-
dad, desde luego; toda organizacin debe filtrar a sus
empleados deficientes y asegurar que todo el mundo
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se desempee a un nivel de competencia esperado. La-
mentablemente, el feedback que expone defectos puede
llevar a que ejecutivos talentosos inviertan demasiado
en apuntalar o encubrir sus debilidades percibidas, o se
impongan a s mismos un molde que no les acomoda.
Paradjicamente, ese foco en las reas problema im-
pide a las empresas obtener el mejor desempeo de su
gente. Despus de todo, es raro el jugador de ftbol que
funciona igualmente bien en cualquier posicin. Por
qu un centrodelantero innato habra de esforzarse
por desarrollar su habilidad como defensa?
La alternativa, como los investigadores de Gallup
Organization Marcus Buckingham, Donald Clifton y
otros han sugerido, es fomentar la excelencia del cen-
trodelantero identificando y explotando sus fortalezas
nicas. Es una paradoja de la psicologa humana que,
mientras la gente recuerda las crticas, responde a los
Po n g a e l a ce n t o e n s u s f o r ta l ez a s

elogios. Las primeras los hacen defensivos y, por ende,
adversos al cambio, mientras que los segundos generan
confianza y el deseo de desempearse mejor. Los ejecu-
tivos que desarrollan sus fortalezas pueden alcanzar su
mximo potencial. Este enfoque positivo no pretende
ignorar o negar los problemas identificados por los me-
canismos tradicionales de feedback. Ms bien, ofrece
una experiencia de feedback separada y nica que com-
pensa la informacin negativa. Permite a los ejecutivos
sacar partido de fortalezas de las que podran o no
tener conciencia y contribuir as en mayor medida a
sus organizaciones.
En los ltimos aos, hemos desarrollado una pode-
rosa herramienta para ayudar a las personas a enten-
der y potenciar sus talentos individuales. Denominado
el ejercicio de Mejor Yo Reflejado (RBS, Reflected Best
Self), nuestro mtodo permite a los ejecutivos desa-
rrollar un sentido de lo mejor de s para incrementar
su potencial futuro. El ejercicio RBS es slo un ejem-
plo de los nuevos enfoques que estn surgiendo de un
campo de investigacin llamado estudio organizacio-
nal positivo (POS, por sus siglas en ingls). As como
los psiclogos saben que las personas responden mejor
a los elogios que a las crticas, los estudiosos del com-
portamiento organizacional estn descubriendo que
cuando las empresas se enfocan en atributos positivos,
tales como la resiliencia y la confianza, pueden obtener
impresionantes retornos econmicos (para ms sobre
esta investigacin, vea el recuadro La organizacin
positiva). Miles de ejecutivos, as como los lderes fu-
turos enlistados en escuelas de negocios alrededor del
mundo, han completado el ejercicio RBS.
En las pginas siguientes, haremos un recorrido paso
a paso por el ejercicio RBS y describiremos las percep-
ciones y resultados que ste puede arrojar. Antes de
proceder, valgan algunas advertencias. Primero, debe
entender que la herramienta no est diseada para
alimentar su ego, sino asistirle en el desarrollo de un
plan para actuar ms eficazmente. Segundo, las leccio-
nes generadas por el ejercicio RBS pueden eludirlo si
usted no les presta genuina atencin. Si est demasiado
agobiado por presiones de tiempo y exigencias de tra-
bajo, podra simplemente archivar la informacin y
olvidarse de ella. Para ser eficaz, el ejercicio requiere
compromiso, diligencia y seguimiento. Incluso puede
ser til tener un coach que lo mantenga enfocado. Ter-
cero, es importante efectuarlo en un momento del ao
distinto que la tradicional evaluacin de desempeo,
para que el feedback negativo de los mecanismos tradi-
cionales no interfiera con los resultados del ejercicio.
Usado correctamente, el ejercicio RBS puede ayu-
darle a explotar reas de potencial no reconocidas e
inexploradas. Provisto de un proceso constructivo y
sistemtico para reunir y analizar informacin sobre
su mejor yo, usted puede perfeccionar su desempeo
en el trabajo.
Paso 1
Identifique a los interlocutores y pida
feedback
La primera tarea en el ejercicio es recabar feedback
de una variedad de personas dentro y fuera de su tra-
bajo. Al reunir informacin de una variedad de fuentes
parientes, colegas antiguos y actuales, amigos, profe-
sores, y as usted puede desarrollar una comprensin
mucho ms amplia y rica de s mismo que mediante
una evaluacin estndar de desempeo.
A medida que describamos el proceso del ejercicio
de Mejor Yo Reflejado, destacaremos la experiencia
de Robert Duggan (no es su nombre verdadero), cuyo
proceso de autodescubrimiento es tpico de los ejecu-
tivos que hemos observado. Tras terminar una exitosa
carrera en las fuerzas armadas a una edad bastante
temprana y obtener un MBA en una prestigiosa es-
cuela de negocios, Robert acept un puesto ejecutivo
de nivel medio en una firma de servicios de TI. Pese
a sus slidas credenciales y experiencia de liderazgo,
Robert se qued relegado a la misma posicin aos
tras ao. Sus evaluaciones de desempeo eran general-
mente buenas, pero no lo suficientemente slidas para
ponerlo en la senda del alto potencial. Distanciado,
frustrado y abatido, Robert se agobi y desilusion con
su empresa. Su jornada de trabajo se pareca cada vez
ms a un episodio de Survivor.
Buscando mejorar su desempeo, Robert se inscri-
bi en un programa de educacin ejecutiva y realiz
el ejercicio RBS. Como parte de este ltimo, reuni
feedback de 11 individuos de su pasado y presente que
lo conocan bien. Seleccion a un grupo diverso pero
balanceado: su esposa y otros dos familiares, dos ami-

Laura Morgan Roberts (lroberts@hbs.edu) es profesora asistente de comportamiento organizacional en Harvard Busi-
ness School, en Boston. Gretchen Spreitzer (spreitze@umich.edu), Jane Dutton (janedut@umich.edu) y Robert Quinn
(requinn@umich.edu) son profesores de management y organizacin en Stephen M. Ross School of Business de University of
Michigan, en Ann Arbor. Emily Heaphy (heaphye@umich.edu) es candidata a doctora en management y organizacin en
Ross School of Business, y Brianna Barker (barkerba@umich.edu) es candidata a doctora en psicologa organizacional en
University of Michigan.

4 harvard business review

 Ponga el acento en sus for talezas

gos de su programa de MBA, dos colegas de su poca como presuntuosa. Pero una vez que aceptan que el
en el ejrcito y cuatro colegas actuales. ejercicio les ayudar a mejorar su desempeo.
Robert luego pidi a estos individuos que se refi- Al cabo de diez das, Robert recibi respuestas por
rieran a sus fortalezas, entregando ejemplos espec- e-mail de las 11 personas que describan instancias espe-
ficos de momentos en que l us esas fortalezas de cficas en que l haba hecho contribuciones importan-
una manera significativa para ellos, paras sus familias tes, entre ellas, el haber privilegiado la alta calidad pese
o equipos, o para sus organizaciones. Muchas personas, a un plazo de entrega ajustado, haber sido inclusivo en
entre ellas Robert, se sienten incmodas pidiendo un su comunicacin con un grupo diverso y haber desen-
feedback exclusivamente positivo, sobre todo a sus co- traado informacin crucial. Las respuestas que recibi
legas. Acostumbrados a escuchar sobre sus fortalezas lo sorprendieron. Como ex militar y profesional tcnico
y debilidades simultneamente, muchos ejecutivos se con un MBA, Robert rara vez ceda a sus emociones.
imaginan que cualquier feedback positivo ser poco Pero al leer relato tras relato de sus interlocutores se
realista, incluso falso. A algunos tambin les preocupa sinti profundamente conmovido, como si estuviese
que los interlocutores puedan interpretar la peticin escuchando discursos de aprecio en una fiesta ofre-
cida en su honor. Los relatos eran tambin
sorprendentemente convincentes. Robert
>>Reuniendo feedback tena ms fortalezas de las que conoca
(para ms sobre el paso 1, vea el recuadro
Un paso crucial en el ejercicio de Mejor Yo Reflejado (Reflected Best Reuniendo feedback).
Self) involucra solicitar feedback a parientes, amigos, profesores y cole-
gas. El e-mail es una manera eficaz de hacerlo, no slo porque es cmodo
y rpido, sino tambin porque es fcil copiar y pegar las respuestas en Paso 2
una tabla de anlisis como la de la pgina siguiente. Reconozca patrones
A continuacin est el feedback que Robert, un ejecutivo que observa- En este paso, Robert busc temas co-
mos, recibi de una actual compaera de trabajo y de un antiguo colega munes en el feedback recibido, agregando
en el ejrcito. a los ejemplos sus propias observaciones,
y luego organizando toda la informacin
De: Amy Chen en una tabla (para ver partes de la tabla
Para: Robert Duggan de Robert, vea Encontrando temas comu-
Asunto: Re: Solicitud de feedback nes). Como muchos que participan en el
Estimado Robert: ejercicio RBS, Robert esperaba que, dada
Una de las principales maneras en que agregas valor es que siempre la diversidad de los interlocutores, los co-
defiendes hacer lo correcto. Por ejemplo, pienso en aquella vez en que mentarios que recibira seran inconsisten-
estbamos retrasados con un proyecto para un importante cliente y la tes y hasta opuestos. En lugar de eso, se
calidad comenz a declinar. T convocaste una reunin y planteaste que impresion con su uniformidad. Los co-
tenamos dos opciones: sacarnos una nota C satisfaciendo los requeri- mentarios de su esposa y parientes eran
mientos bsicos, o bien, obtener una A haciendo un excelente trabajo. similares a los de sus amigos del ejrcito
Nos recordaste que podamos contribuir a un mejor resultado. Al final, y de sus colegas de trabajo. Todos mencio-
cumplimos el plazo y el cliente qued muy contento con el resultado. naban el coraje de Robert bajo presin,
sus altos estndares ticos, su perseveran-
De: Mike Bruno cia, curiosidad, adaptabilidad, respeto por
Para: Robert Duggan
la diversidad y habilidades de formacin
de equipos. Robert comprendi de pronto
Asunto: Re: Solicitud de feedback
que incluso sus conductas menores e in-
Una de las principales maneras en que agregas valor es que persistes de
conscientes haban causado una enorme
cara a la adversidad. Recuerdo cuando ambos tenamos al mando tropas
impresin en otros. En muchos casos, haba
bajo una estricta seguridad. Estbamos recibiendo informacin contra-
olvidado los ejemplos especficos mencio-
dictoria desde el frente y desde el cuartel general. T insististe en que las
nados hasta que ley el feedback, porque
personas en el frente y las de la base se comunicaran pese a las fuertes
su comportamiento en esas situaciones le
presiones de tiempo. Esa informacin salv nuestras vidas. Nunca per-
haba parecido absolutamente natural.
diste la calma, y nunca dejaste de esperar o exigir lo mejor de todos los
El ejercicio RBS confirm el sentido
involucrados.
de s mismo en el caso de Robert, pero

enero 2005  5
Po n g a e l a ce n t o e n s u s f o r ta l ez a s

para quienes no estn conscientes de sus fortalezas, el
ejercicio puede ser realmente iluminador. Edward, por
ejemplo, era un ejecutivo recin graduado de MBA en
una empresa de automviles. Sus colegas y subordi-
nados eran mayores y ms experimentados que l, y
se senta incmodo discrepando de ellos. Pero apren-
di con el ejercicio RBS que sus pares apreciaban sus
cndidas miradas alternativas y respetaban la manera
diplomtica y respetuosa en que haca sus afirmacio-
nes. Como resultado, Edward se volvi ms decidido a
defender sus ideas, consciente de que su jefe y colegas
lo escuchaban, aprendan de l y apreciaban lo que
tena que decir.
Otras veces, el ejercicio RBS arroja una luz ms ma-
tizada sobre las habilidades que uno da por sentadas.
Beth, por ejemplo, era una abogada que negociaba en
nombre de organizaciones sin fines de lucro. Toda su
vida le haban dicho que era buena escuchando, pero
los interlocutores de su ejercicio mencionaron que su
forma interactiva, emptica y perceptiva de escuchar
la hacan especialmente eficaz. La especificidad del fee-
dback alent a Beth a asumir el liderazgo en futuras
negociaciones que requeran una comunicacin delicada
y diplomtica.
Para personas por naturaleza analticas, la porcin de
anlisis del ejercicio sirve tanto para integrar el feedback
como para desarrollar una perspectiva ms amplia de sus
capacidades. Janet, una ingeniera, pensaba que poda
estudiar su feedback como estudiara los planos tcni-
cos de un puente colgante. Vea su mejor yo reflejado
como algo para cuestionar y mejorar. Pero al leer los
comentarios de su familia, amigos y colegas, se vio a s
misma en un contexto ms amplio y ms humano. Con
el tiempo, los relatos que ley sobre su entusiasmo y
amor por el diseo la ayudaron a repensar el curso de su
carrera hacia roles ms ejecutivos, en los cuales pudiera
liderar y motivar a otros.
Paso 3
Componga su autorretrato
El siguiente paso es escribir una descripcin de s
mismo que sintetice y destile la informacin acumu-
lada. La descripcin debera entrelazar temas del fee-
dback con sus propias observaciones en una amalgama
de quin es usted en su mejor faceta. Los autorretratos
no estn diseados para ser perfiles psicolgicos y cog-

>>Encontrando temas comunes

Crear una tabla ayuda a encontrar un sentido al feedback reunido. Al agrupar ejemplos, usted
puede comparar ms fcilmente las respuestas e identificar temas comunes.

Tema comn Ejemplos dados Posible interpretacin

tica, valores Adopto una postura cuando superiores y pares Doy lo mejor de m cuando elijo lo correcto
y coraje cruzan los lmites del comportamiento tico. y ms difcil por sobre lo fcil y equivocado.
No temo defender aquello en lo que creo. Obtengo an ms satisfaccin cuando
Encaro a las personas que tiran basura o que puedo ensear a otros. Soy profesionalmente
gritan a sus hijos en pblico. intrpido.

Curiosidad Abandon una promisoria carrera militar para Me gusta enfrentar nuevos desafos. Tomo
y perseverancia obtener mi MBA. riesgos y persevero a pesar de los obstculos.
Investigu y resolv una falla de seguridad
mediante un enfoque innovador.

Capacidad para En la secundaria, form un equipo de Me potencio cuando trabajo de cerca

formar equipos estudiantes que ayud a mejorar los estndares con otros.
acadmicos del colegio.
Soy flexible y estoy dispuesto a aprender
de otros, y reconozco sus mritos cuando
corresponde.

6 harvard business review


nitivos completos. Ms bien, deberan ser una imagen
perceptiva que usted pueda usar como recordatorio de
sus anteriores aportes y como una gua para la accin
futura. El retrato en s no debera ser un conjunto de
puntos aislados, sino una composicin en prosa que
comience con la frase: Cuando doy lo mejor de m,
yo. El proceso de escribir una narracin de dos a
cuatro prrafos cimienta la imagen de su mejor yo en
su conciencia. El formato narrativo tambin ayuda a
trazar nexos entre los asuntos en su vida que antes po-
dan parecerle inconexos o no relacionados. Componer
el retrato toma tiempo y exige una cuidadosa conside-
racin, pero al final del proceso, usted debera terminar
con una renovada imagen de quin es.
Al desarrollar su autorretrato, Robert recurri a las
palabras textuales que los otros usaron para descri-
birlo, completando la imagen con su propio sentido
de lo mejor de s. Elimin competencias que le pare-
can fuera de lugar. Esto no signific descartarlas, pero
quera asegurarse de que el retrato general se sintiera
autntico y potente. Cuando doy lo mejor de m, es-
cribi Robert,
Defiendo mis valores y puedo hacer que otros entien-
dan por qu hacerlo as es importante. Elijo lo correcto,
aunque sea ms difcil, por sobre lo fcil y equivocado.
Me gusta dar el ejemplo. Cuando estoy en plan de
aprendizaje y me interesa y apasiona un proyecto,
puedo trabajar intensa e incansablemente. Disfruto
emprendiendo cosas que podran asustar a otros o ser
vistas como demasiado difciles. Soy capaz de fijar l-
mites y de encontrar alternativas cuando el enfoque
actual no est funcionando. No siempre creo estar en
lo cierto o saberlo todo, lo que inspira respeto en los
dems. Trato de delegar y de reconocer los mritos de
otros. Soy tolerante y abierto a las diferencias.
A medida que Robert desarrollaba su retrato, co-
menz a comprender por qu no se haba desempeado
de la mejor forma en el trabajo: careca de un sentido
de misin. En el ejrcito, encontraba satisfaccin en la
nocin de que la seguridad de los hombres y mujeres
bajo su mando, y del pas al que serva, dependa de la
calidad de su trabajo. Disfrutaba el sentido de trabajo
en equipo y la variedad de los problemas a resolver.
Pero como ejecutivo de TI a cargo del mantenimiento
de rutina de productos de hardware, se senta aburrido
y asilado de otras personas.
El proceso de escritura de su retrato tambin ayud a
Robert a desarrollar un sentido ms vvido y elaborado
de lo que los psiclogos llamaran su yo posible: no
slo la persona que es en su trabajo del da a da, sino
la persona que podra ser en contextos completamente
diferentes. Los investigadores organizacionales han
demostrado que cuando desarrollamos un sentido de
enero 2005 
Ponga el acento en sus for talezas
nuestro mejor yo posible, estamos mejor capacitados
para efectuar cambios positivos en nuestras vidas.
Paso 4
Redisee su trabajo
Una vez que determin sus fortalezas, el siguiente paso
de Robert fue redisear su descripcin de trabajo perso-
nal para subrayar aquello en lo que era bueno. Dado que
el mantenimiento de rutina no le interesaba, su desafo
fue idear una mejor correspondencia entre su trabajo y
su mejor yo. Como la mayora de los participantes del
RBS, Robert descubri que las fortalezas identificadas
por el ejercicio podan ser aplicadas en su puesto ac-
tual. Esto implicaba realizar pequeos cambios en su
manera de trabajar, en la composicin de su equipo y
en la forma de distribuir su tiempo (la mayora de los
trabajos tiene algn grado de libertad en estas tres reas;
el truco es operar dentro de las limitaciones establecidas
de su puesto para redisear el trabajo en los mrgenes,
permitindole poner mejor el acento en sus fortalezas).
Robert comenz programando reuniones con los
diseadores e ingenieros de sistemas, quienes le mani-
festaron sus dificultades para lograr que la informacin
fluyera oportunamente entre sus grupos y el equipo
de mantenimiento. Si la comunicacin mejoraba, crea
Robert, los nuevos productos no seguiran siendo presa
de los serios y costosos problemas de mantenimiento
vistos en el pasado. Provisto de una historia cuidadosa-
mente documentada de esos problemas y de una nueva
comprensin de sus naturales habilidades analticas y
creativas de formacin de equipos, Robert comenz a
reunirse regularmente con los diseadores e ingenieros
para explorar mejores formas de evitar inconvenientes
con nuevos productos. Las reuniones satisficieron dos
de las necesidades ms profundas de su mejor yo: es-
taba interactuando con ms gente en el trabajo, y estaba
aprendiendo activamente sobre diseo e ingeniera de
sistemas.
Los esfuerzos de Robert no pasaron inadvertidos. Eje-
cutivos clave destacaron su iniciativa y su capacidad para
colaborar entre funciones, as como el papel crucial que
jug en hacer ms confiables los nuevos productos. Tam-
bin vieron cmo Robert reconoca los mritos de otros.
En menos de nueve meses, su trabajo duro rindi frutos
y fue promovido a director de programas. Adems de re-
cibir un salario ms alto y mayor visibilidad, Robert dis-
frutaba ms su trabajo. Se reencendi su pasin; se senta
intensamente vivo y autntico. Cada vez que se senta
decado o falto de energa, relea el feedback original
que haba recibido por e-mail. En situaciones difciles, los
mensajes le ayudaban a sentirse ms resistente.
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Po n g a e l a ce n t o e n s u s f o r ta l ez a s

>>La organizacin positiva

El estudio organizacional positivo (POS, por sus siglas en ingls) es un
aspirar a posiciones impensadas en sus
propias organizaciones. Sarah, una ad-
rea de investigacin del comportamiento organizacional que se enfoca
ministradora de alto nivel en una univer-
en las dinmicas positivas (como la fortaleza, la resiliencia, la vitalidad, la
sidad, comparti su retrato de mejor yo
confianza, y as) que conducen a efectos positivos (como la mayor produc-
con colegas clave y les pidi que la ayu-
tividad y el mejor desempeo) en individuos y organizaciones. La palabra
daran a identificar mejores maneras de
positivo se refiere a la inclinacin afirmativa de la disciplina, organizacio-
explotar sus fortalezas y talentos. stos
nal remite a los procesos y condiciones que ocurren en contextos grupales
sugirieron que ella sera una candidata
y estudio refleja la rigurosidad, teora, procedimientos cientficos y defini- ideal para una nueva posicin ejecutiva.
ciones precisas en los que se funda el enfoque. Antes, nunca haba considerado postular
La premisa del POS es que, al entender los motores del comportamiento al cargo, creyndose no calificada. Para
positivo en el lugar de trabajo, las organizaciones pueden elevarse a nuevos su sorpresa, super cmodamente a los
niveles de logro. Por ejemplo, la investigacin de Marcial Losada y Emily otros candidatos.
Heaphy en University of Michigan sugiere que cuando los individuos o
equipos escuchan cinco comentarios positivos por cada comentario nega-
tivo, liberan una cantidad de energa positiva que impulsa niveles ms altos
Ms all de lo bueno
de desempeo individual y grupal. Kim Cameron, un investigador del POS, Hemos mencionado que si bien la gente
ha demostrado cmo este enfoque positivo ha ayudado a los trabajadores
recuerda las crticas, su conciencia de
las faltas no necesariamente se traduce
de Rocky Flats, un emplazamiento nuclear en Colorado, a ejecutar una
en un mejor desempeo. A partir de esa
labor difcil y peligrosa en tiempo rcord. Iniciado en 1995 con una dura-
comprensin, el ejercicio RBS le ayu-
cin estimada de 70 aos y un costo de US$ 36.000 millones, el proyecto de
dar a recordar sus fortalezas y armar
limpieza de Rocky Flats tiene contemplado culminar ahora en diez aos, a
un plan para desarrollarlas. Conocer
un costo de menos de US$ 7.000 millones. Kaiser-Hill, la empresa a cargo de
sus fortalezas tambin le entrega una
la limpieza, reemplaz una cultura de negacin por otra que fomentaba la
mejor idea de cmo lidiar con sus debili-
flexibilidad de los empleados y celebraba los logros. El resultado fue que los dades, ayudndole a ganar la confianza
empleados desarrollaron nuevos procedimientos que eran rpidos, inteli- necesaria para abordarlas. Le permite
gentes y seguros. decir: Soy muy bueno liderando, pero
El POS no adopta una teora o marco especfico, sino que recurre a todo psimo con los nmeros. As que, en
el espectro de teoras organizacionales para explicar y predecir el alto lugar de ensearme matemticas recu-
desempeo. En tal sentido, una parte central de la misin del POS es crear perativas, consganme un buen socio fi-
casos, herramientas y evaluaciones que puedan ayudar a las organizaciones nanciero. Tambin le permite ser ms
a mejorar sus prcticas. El ejercicio de Mejor Yo Reflejado es slo un ejem- claro al abordar sus reas de debilidad
plo de los tipos de herramientas prcticas disponibles del POS (para ms como jefe. Cuando Tim, un ejecutivo de
informacin sobre el POS, visite el sitio web de University of Michigan en servicios financieros, recibi feedback
www.bus.umich.edu/positive/. de que era un excelente coach y muy
bueno escuchando, tambin se hizo ms
consciente de que tena la tendencia a
Robert fue capaz de potenciar sus fortalezas para des- gastar demasiado tiempo dando nimo y demasiado
empearse mejor, pero hay casos en que los hallazgos poco controlando a sus empleados. Susan, una alta eje-
del RBS chocan con las realidades laborales de una per- cutiva de publicidad, tena el problema opuesto: si bien
sona. Esto fue lo que ocurri a James, un ejecutivo de su feedback elogiaba su enfoque de gestin orientado
ventas que nos dijo estar en un mundo de sufrimiento a los resultados, quera asegurarse de no haber perdido
debido a su situacin laboral. Incapaz de cumplir sus la oportunidad de dejar espacio a sus empleados para
ambiciosas metas de ventas, cansado de volar alrededor aprender y cometer errores.
del globo para apagar incendios y con su vida familiar En ltimo trmino, la orientacin basada en fortalezas
al borde del colapso, James haba sufrido suficiente. El del ejercicio RBS le ayudar a superar la barrera de lo
ejercicio RBS revel que daba lo mejor de s cuando suficientemente bueno. Una vez que descubra quin es
diriga personas y lideraba el cambio, pero estas habili- usted en su mejor faceta, podr usar sus fortalezas para
dades naturales no podan ser puestas en prctica en su amoldar mejor las posiciones que decida ocupar, tanto
actual trabajo. Poco despus de realizar el ejercicio, re- ahora como en la siguiente fase de su carrera.
nunci a su puesto e inici su propia empresa exitosa.
Otras veces, los hallazgos ayudan a los ejecutivos a Reimpresin r0501ge

8 harvard business review

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