DIRECCIN DE EDUCACIN ABIERTA Y A DISTANCIA Y VIRTUALIDAD

LICENCIATURA EN EDUCACIN BSICA

EMPRENDIMIENTO
MDULO EN REVISIN
 OPTATIVA
(EMPRENDERISMO)
 :,
...:

,.ir. I

EMPRENDERISMO
INTRODUCCIN 5
UNIDAD 1. o
ATREVETE A OPINAR. 8
1. ESPIRITU EMPRESARIAL Y DESARROLLO ECONOMICO o
1.,I ESPIRITU EMPRESARIAL. I
LA CULTURA DEL ESPIRITU EMPRESARIAL o
CARACTERSTICAS, CAPACIDADES Y HABILIDADES DEL EMPRESARIO. 13
PERFIL DEL CREADOR DE EMPRESA. 18
La formacin escolar y profesional. 18
El aprendizaje. 20
De la idea a la accin. 20
Los factores del xito: Algunas motivaciones psicolgicas. 24
EL PERFIL EMPRESARIAL Y LA COHERENCIA CON EL NEGOCIO. 27
Las gamas del saber. 27
Las fases de interseccin del negocio. 29
El perfil empresarial y las fases de interseccin del negocio. 29
Las tres personalidades empresariales. ,. 30
MOTIVACIONES Y LIMITACIONES PARA CREAR EMPRESA. 31
Motivaciones oersonales. 3'l
Limitaciones visibles para crear empresa y cmo superarlas. 31
Limitaciones invisibles para crear empresa y cmo superarlas. 32
LIDERAZGO 33
El liderazgo en la organizacin. 37
La aptitud de los lderes. 38
Tipos de lderes. 39
Cmo obtener colaboracin de los dems. 40
LA FORMA DE PENSAR 42
Bloqueos perceptivos. 42
1.2 DESARROLLO EMPRESARIAL 46
RELACIONES ENTRE EL ESPRIU EMPRESARIAL Y EL DESARROLLO 46
soctoEcoNMrco.
EL SISTEMA DE DESARROLLO DE UNA CULTURA EMPRESARIAL. 49
rIcR y EMPRESA. 53
RESUMEN 55
EJERCICISO
PRACTICA 57

UNIDAD 2 59
ATREVETEA OPINAR 61
2. CREACIN DE EMPRESAS 62
2.1 EL PROCESO DE FORMACIN EMPRESARIAL. 62
2.2 TEORfAS. 64
LA IDEA DE NEGOCIO. 72
ldeas de negocio. 73
Caractersticas de las ideas de negocio. 76
Fuentes de generacin de ideas de negocio. 77
Caminos en la bsqueda de ideas de negocio. 77
Clicking con su idea de negocio. 79
Evaluacin de la idea de negocio. 82
OPORTUNIDADES DE NEGOCIO. 85
PLAN DE EMPRESA. 86
Razones para elaborar nuestro plan de empresa. 86
Para qu sirve el plan de empresa? 87
Usos del plan de empresa. 87
La nueva empresa y su medio ambiente. 89
Anlisis de la competencia. 9l
Recomendaciones importantes. 92
LA NUEVA EMPRESA Y EL MERCADO. 92
LA NUEVA EMPRESA Y SUS RECURSOS 97
CASO 103
RESUMEN 105
EJERCICIOS 105
PRCTICA 106
TEST LO7
LECTURAS COMPLEMENTARIAS 110
GLOSARIO 120
BIBLIOGRAFIA 722
Cuando se trata de crear una empresa o de iniciar cualquier actvidad
empresarial, es necesario contar con informacin especializada que
perrnita conocer aspectos clave para conformar una empresa estable
y exitosa. Antes de iniciar el proceso de creacin de una empresa es
necesario despertar el espritu empresarial que llevamos dentro de
cada uno de nosotros.

Por esta razn se presenta este mdulo, que brinda respuestas y

herramientas prcticas en el proceso de tomar una de las decisiones
ms importantes en la vida de cualquier emprendedor: cmo crear su
propia empresa.

El mdulo de Emprenderismo contiene varios documentos de

consulta, breves y tiles, dstribuidos en dos unidades con ejerccos,
auto evaluaciones, evaluaciones iniciales, finales, ejercicios, talleres
que lo introducirn de manera fascinante en el mundo de los
emprendedores guindolo en la puesta a punto de su negocio'

Estas unidades constituyen un esquema integral de apoyo para los

futuros nuevos empresarios; constituyndose en un apoyo a la
creacin de empresas a la vez que motva a las personas a conocer el
verdadero espritu empresaral que tenemos'
 EMPRENDERISMO

I TU E.MPRENDEDOR Y
ROLLO ECONOMIGO

Undad 1
....,,h,titii1i/):,11;:1fl/litVl%',

Durante todo el proceso de inicio de creacin de una nueva empresa, el nuevo

empresaro tendr que enfrentar dificultades. Una gran parte de ellas tendr
que ver con su propia personalidad. Deber ser paciente y constante frente a
los problemas y obstculos. Deber ser amable, servicial y colaborador con
todos aquellos con quienes sostiene negocios, pero al mismo tiempo firme.
Deber ser capaz de tomar decisiones rpidas pero no ser precipitado: deber
ser audaz pero no imprudente. Deber elevar al mxmo la caldad de su
producto.

...Ante todo esto, cabe preguntarse: ser que yo si tengo lo necesario para
ser empresario?

't''''' 'z'zl':
(.';)'
't'1 Ttll:lk:t7,i2
.,,../rl:'' "
Despus de estudiar esta unidad, usted estar en capacdad de:

' Dsarrollar las diferentes formas de razonamiento mental expresdo

en el ordenamiento de una dea, para una efectiva toma de
decisiones.
. Reconocer las potencales apttudes y actitudes para llegar a ser un
buen lder.
. ldentificar las habilidades y limitacones de cada persona, en lo
referente a su autoestima, respeto y asertividad.
. Determinar los diferentes enfoques para la cultura y la identidad
cultural.
 EMPRENDERISMO

?iit|)tt/.i:l1t::.1,,

Defina Espritu EmPresarial

Cules cree usted que deben ser las caractersticas

y habilidades que debe poseer un empresario?

Enumere algunas de las limitaciones que tiene usted

para crear empresa y sus posibles soluciones.
ESPRITU EMPRENDEDOR Y DESARROLLO ECONMICO.

1.1. ESPRITU EMPRESARIAL.

LA CULTURA DEL ESPRITU EMPRESARAL1.

La cultura no es una caracterstica de una persona, elta cubre a un nmero de

Dersonas condicionadas por las mismas experiencias educativas
y por las
,.r"r condiciones de vida. Al hablar de la cultura de un grupo, una regin,
una nacin o empresa, se hace referencia a ese conjunto de valores'
creencas, conccines e ideas que ese grupo ha adquirido a lo largo de sus
experiencias y que forman parte de su vida.

La cultura, en este sentido de programacin mental colectiva' cambia muy

personas' sino
lentamente; no solo porque est impiesa en las mentes de las
potqr" tu cristaliza en instituciones que esas personas han construido: sus
tipos de
Lstrcturas familiares, educacionales, religiosas; fines de asociacin,
tcnicas' esquemas
trabajo y de gobierno; producciones artsticas, cientfcas'
de produccin econmica; etc.
no sabemos
Aunque todos recibimos influencias culturales' que muchas veces
de dbnde nos llegan, hay dos hechos fundamentales que deben tenerse en
cuenta en todo proceso de desarrollo:

l. Por lo general, los miembros de una cultura no logran

identifici cules son sus valores' creencias' ideas' etc'
Casi siempre los aprecia ms rpidamente una persona de
otra cultura.
2. En todo proceso de desarrollo es bsco tomar en cuenla
las caraciersticas culturales en que cada teora' modelo o
concepio fue formulada y los rasgos. cutturales del receptor
de elios, pues si los valores culturales de base son
contradictoros, la teora, el modelo o concepcin estn
condenados al fracaso.

t VAREL, Rodrigo. Innovacn Empresaral Arte y cienca en la creacin de empresas'

Pearson Education. Pg 6- 2001. Bogot D c

Pgina 6
 EMPRENDERISMO

Hay que entender tambin que dentro de una misma cultura existen personas o
grupos de personas con diferencias individuales en alguno o algunos de los
valores tradicionales de las culturas.

1.1 Modelo de Trasformacin

Solucin creativa

Mejoramento Solucin cretva

Los eventos, culturas y personas sobresalientes como Ia cultura Egipcia con

sus construcciones, su agricultura, la religin; la cultura Azteca con su
urbanismo. su calendario azteca o en nuestro tiempo lo que son los tigres
asiticos con su desarrollo econmico, su modelo exportador y su gran
competitividad, Jesucrsto, Aristteles, Platn, Carlos Magno' Simn Bolvar,
Michael Jordn, Gabriel Garca Mrquez, Juan Pablo ll, son ejemplos de la
existencia de una cultura especial, una cultura que permite transformar
exitosamente el entorno aplicando el proceso de la figura 1.1. Estas culturas y
personas que han liderado el desarrollo, que han creado grandes
organizaciones, tienen como caractersticas principales las siguentes:

1. Fuerza vital.
Entendida como energa, fuerza, coraje, dedicacin, emocin para
sacar adelante sus ideas.

2. Deseo de superacin y Progreso.

Entendido como el principio de mejoramiento continuo' que lleva a
buscar siempre un estudio superior en sus actividades.

3. Capacidad de identificar oportunidades'

Entendido como la aptitud para leer con entorno social,
econmico, poltico, cultural, etc.

4. Vsn de futuro.

Pgina 7 --- -
 EMPRENDERISMO

Entendida como la capacidad de percibir tendencias y de prever lo

que va a ocurrir.

5.Habilidad creadora e innovadora.

Entendida como la destreza para encontrar mltiples formas de
solucin a los oroblemas.

6. Aceptacin y pretensin al cambio'

Entenddos como la capacidad de reaccionar en forma flexible,
oportuna y acorde con los nuevos requermientos que el entorno
plantea.

7. lniciatva.
Entendida como la capacidad de anticipar, de hacer algo antes de
que otros lo realicen.

8. Libertad, Autonoma y autogobierno.

Entendidos como la posibilidad de tomar sus propias decisiones y
asumir la responsabilidad de los resultados logrados, sean ellos
favorables o desfavorables. Es no estar pensando en culpables o
en benefactores.

9. Capacidad de toma de decisiones con informacin

incompleta.
Entendia como la habilidad para aceptar que en la vda cas
nunca se tienen a mano todos los datos, y que especiatmente el
cambio exige decisiones con incertidumbre.

10.Conviccin de confianza en sus facultades'

Entendida como Ia actitud de creer en lo que uno.sabe nacer' en
sus destrezas, en su conocimiento, en su preparaoon'

ll.Actitud mental positiva hacia el xito'

Entendida como optimismo, como visin de trunfo' como
capacidad de ganar y salir adelante.

Compromiso,
'tntundao"
12. constancia y perseverancia'
como la dedican y el esfuerzo continuo hacia el
logro de los objetvos.

13.Coraje para enfrentar stuacones inciertas y para correr

riesgos.
Enten-dido como el valor y el arrojo necesario
para atreverse' para
osar, para jugar en escenaros arriesgados'

14. Capacidad de realizacin.

ntenOida como el pragmatismo necesario para
efectuar los
proyectos.

Pgina I
 EMPRENDERISMO

15. Capacidad de administrar recursos.

Entendida como la habilidad de hacer un uso eficiente de los
diversos recursos disPonibles.

16. Practcabildad y productvidad-

Entendidas como hacer bien lo que debe realizarse.

'l7. Capacidad de control.

Entendida como la capacidad de supervisin y de control de los
recursos y las situaciones.

1 Inconformismo Positivo'
8.
Entendido como el hecho de aceptar que lo que existe es bueno,
pero que es sujeto de mejora, o sea, que hay camino de progreso
y mejoramiento.

1 Soluciones Y no Problemas.
9.
Entendida como la capacidad de pasar de la problemtca a la
soluciontica, del diseo al hecho, de la teora a la prctica'

20. Responsabildad, soldaridad y tica.

Entendidas como la capacidad de comprender y aplicar la idea de
que el progreso y el bienestar deben construirse respetando al ser
humano y la naiuraleza, que stos deben beneficiar a iodos los
actores sociales, y que todos debemos cumplir una labor dentro
de un marco tico y de un proceso de conciencia social muy
diferente del egosmo que a veces nos coba.

21. Capacidad de integrar hechos y circunstancias.

Entenddas como la habilidad para percibir y asimilar los diversos
elementos que se dan alrededor de una situacin; es ser capaz de
armar el romPecabezas.

22.Liderazgo.
Entendida como la capacidad de lograr que mis companeros
acepten mis ideas y mi accionar porque encuentran en ellas un
punto de comunicacin y de empata.

A este conjunto de valores culturales de comportamiento lo llamaremos aqu

Esprtu Empresarial (Entrepreneurship).

El esprtu empresarial desempea un papel bsico en todo proceso de

desariollo humano y socal. Este espritu sac al ser humano de su estado
primitivo y le proporcion fuego y herramientas; produjo las grandes culturas
antiguas con todos sus desarrollos; fencia, egpcia, china, india' griega,
romana, maya, azteca, inca, etc.; origin los grandes movimientos religiosos:
cristianismo, budismo, islamismo, etc.; produjo los grandes exploradores y
viajeros: Marco Polo, Cristbal Coln, Fernando de Magallanes' entre otros;
estimul los grandes desarrollos artsticos y cienificos del renacimiento; gener
grandes divisiones territoriales e imperios polticos; modific los sistemas de

Pgina9 '
 EMPRENDERISMO

produccin mediante la Revolucin indushial, y, como se ha visto en los ltimos

lustros ha vencido las concepciones estticas de los sistemas polticos que
trataron por aos de acabar el espritu empresarial: el Marxsmo, el capitalismo
burocrtico y el estatismo.

El espritu empresarial es un sueo de reto, desarrollo e independencia

inmerso en el fondo de todos los seres humanos; es un proceso humano que
tiene su propio desarrollo en cada persona que decide asimilarlo y hacerlo
gua, su motor, su fuerza impulsora.

El espkitu emprcrrarial es vida, es belleza]tb pfggfqgo. Desarrollmoslo,

dejemos poseernos por l y estaremos en capacidad de producir los cambios y
de lograr los objetivos que buscamos.

CARACTERSTICAS, CAPACIDADES Y HABILIDADES DEL EMPRESARIO2.

Tal vez el rea del empresario que ms se ha estudiado es la identificacin de

las caractersticas, actitudes, habilidades, atributos, conocimientos, destrezas,
valores, creencias, motivaciones, formas de operacin de vida del y
empresario.

1.2 Caracterst&rs Empresarales

FaSes Motivaconales,
. Necesdades de logro, .probcin.
. Necesidad de recibr beneficos monetarios, dedserrollo ee.sonal.
. Nceridad de ndeoendenci .le erco.

Caradeasticas de comportamento,
. tiderazSo / Gpacidad fuerte de pesuaso, toma de niciativ.
. versatlidad / flexibdad, honestidad / ntegridad yconfiabilded.
. Bsqueda de la verdad y d nforman, capcdad de conseguir recursos.
. Tolerancia de la mbigedad, de presin y d ncertidumbre.
. Relacones / redes, sentido de urgencia /tiempo muyvaloso,
. Orientacn hacia la oportunidad, co mpromso total / determinacin/ persveranca.
. O,entacin hcd melr< espc' if,.ds, psponsablidad persondl.
. Humor, centro de controlinterno/ confianza en smsmo / nocn de supercin desus
cpecidades.
. Baja necesdad de poderyestatus, capacdd de decisln.
. Estabilidad erocionai, alrados por retos, no por resgos/orren riesSos moderados.
. Optimistas, competenca consigo msmo, planean con lmites de tiempo.

carctersticas fsces.
. Energ, Buensalud, trabajan duro.

2Innovacin Empresarial. Rodrigo Varela. Prentce Hall. Bogot D.C. 2001

Pgina
10
 EMPRENDERISMO

Caracterstcas ntelectuales.

lmasinaci / c reat ivdad / innovacin

de problemas
co;cimetos delneSocio capacidad de solucin
Realsmo, niel8encra, habilidad conceptual
f".""'ri /'k^ '^-tr'*i-' '':.:.Tl!-T:'
"" "1""'..' "h*'

Desde las nvestgaciones de Mcolelland3' en .1961 ' hasta los ltimos

resultados investgados pre!niaJos
por Fronters. of Entrepreneurship
Research (Babson conrerenJ"i, n t ss'
t" han. producido perflles y/o listas
de caractersticas, con todo iip i" ing'"oientes
y de formas de agrupacn'

con base en el anlisis de one de

Rodrigo Varela elabor el anteror cuadro
esas nvestigacion"., is caractersticas en cuatro grandes categoras:
factores motivaconales,"g,,p de comportamiento' caracterstcas
"t"ltttt""" pleno de que
ilil.l ntelectuales' pero con el convencimiento
que' por ejemplo'
mutuame]r- e*"i'y"ntet {. Qu-e- f1cot"t
""i"li"iitt".
no son categoras
ienen relacin directa o indirecta
aparezcan en categoras o" t"ip"itit"nto'
con los que aparczcan en otros grupos'
y plantea seis grandes qteooi1s-:
Timmonss hace una integracin diferente en
i#;; riJrnt" en adicin ias caractersticas relacionadas
hechos que-la-literatura sobre el tema
estos dos"lcuadros, ftay atginos otros
"rio.-
para poder disolver algunos otros
olantea v que vale la pena tener en cuenta
son:
iltot qrb xistan sobre el empresario; stos
Hornaday6 encontr que la
jornada laboral promedio del
' empresarlo era mucho ms larga
que la del empleado'
. Ronstadt indica:
edad cronolgica' es
1 . La edad empresarial' que no es la. misma (no
mayor sea la experiencia empresarial
'pti"ti"ti
importante, pues cuanto mayoro"es la
empleo)
n"""ru,'"t"nt"J "
orobabilidad de xito'
sus carreras empresarlales
2. La mayora de los empresarios nician
entre los 22 Y los 50 aos'
peBorls estn ms inclinadas a
3. Existen edades en l'as cnahs las 40' 45 y
considerar y una carrera empresarial (25' 30'
"ti"ttt
50 aos)' rsio coincide con lo
propuesto por Shapero'

la carrera empresarial'
4 No existe una edad ideal para empezar
ttay evloenci Ju qu" una n1e11in v un entrenamiento
de carrera'
"on es mejor en trminos
iemprano
adecuado
"ot*ti

1962'
ililJ;,"t t"tro*' *hievement Harvard Business Review'
a
Frontiers of Entrepreneufsnrp Reseafch
B"P:"i 9"ll-g-"-. ]-19?;
siic;;i Entrepreneursi vol 2 e7 1 1

'6 ;;";#;; J. l ;;racteri

su;cessrul
i iu"cetst'l Entrepreneursi vol2
l9Tl'
Hornaday, J. A- Charactenstrc"

Pgina
ll
 EMPRENDERISMO

Iniciar negocios cuando se es joven, generalmente implica

empezar con un negoco ms pequeo, tener riesgo (financiero,
familiar, psicolgico), y si el negocio falla, no slo la prdida es
menor, sino que hay mayores posibldades de recuperarse y
comenzar un r\uevo negocio o de encorbar otra altemativa de
trabajo. Por otro ladqexiste todava mucha vida productiva para
recuperar potenciales efectos negativos.

o, Los empresarios siguen su canera empresarial a lo largo de tres

trayectoria: aquellos para quienes la carera empresarial es su
primera carrera, aquellos que inicialmente siguen otra carrera
como preparacn para la carrera empresarial, y aquellos que
llegan a la carrera empresarial sin haberse preparado
especficamente para ella. La primera trayectoria generalmente
inicia negocios un ao luego del grado, la segunda despus de
octo aos y la tercera pasados 1l aos. El nivel de abandono de
la carrera empresarial es mayor en la tercera trayectora.

7. La experiencia que el empresaro tene es bsica para el

momento de inicia, y esta experiencia debe mirar desde varios
spectos: educacin, experiencia tcnica, experiencia industral,
periencia empresarial.

8. Es necesario disponer de tiempo suficiente, del apoyo del

cnyuge y de la familia, para tener xito en el proceso
empresarial.

9. En adicin a qu se sabe sobre un negocio, es igualmente

imgdante 4 quin se conoce que sea de apoyo para ese
negocio. A xto empresarial est lttuy relacionado con fa red de
apqyo q| d ernpfesario pueda constituir.

10. Mancuso plantea que los empresarios con alguna frecuencia

sienten que actan un poco fuera de lo comn de las personas'
que tienen grandes sueos y, sobre todo, gue saben mucho de la
clave del xlto en los negocios: los clientes.

11.\hrela, en dos nvestgacones realizadas en Colombia, la prmera

con empresarios caleos7 y la segunda con empresartas caleas,
identifqf rias caractersticas mportantes de la motivacin de
eflos para ser empresarios y de otras variables asociadas con el
fenmeno empresarial, entre sus concluslones bsicas estn:

. l22o/o de los empresaros tenan menos de 29 aos y slo

l I 1% eran mayores de 60 aos.

c El 57o/o de los empresarios inic su actividad empresarial

antes de los 30 aos, empiricamente, est demostrada la

?
VAREun. a. Caacterstcas de empresario caleo. lCESl, 1986.

P:gina
x2
 EMPRENDERISMO

posbldad de los jvenes de ser empresarios en Amrica

Latna.

de
El 95% de los empresarios haba sido empleados antes
ser empresaros.

Entre las habildades bsicas que haba favorecdo su

vinculacin at proceso empresarial estaban Incluloas:
r.roirl""t"ti"|, n"oio"d gerencial, habilidad para el
manejo de Personal.

Los factores motivacionales bsicos son: independencia'

."o " hacer realidad mis ideas, confianza en y
mi
., deseo de desarrollar mi iniciatva mi
propio jefe' deseo de
cratividad, dinero, deseo de ser mi
de
rint"""r. una trayectoria definitiva para mi vida antes
llegar a la edad adulta.
de
La orofesin empresarial tiene como medidoresque
satsiaccOn de su ejercicio: deseo de alcanzar algo
de hacer
oueda considerar una creacin y logro mo' deseo
que
io que quero hacer, deseo de tener una actlvloao
otort"" ingreso y trabajo para m y para mis hijos'

de los empresarios no percibi riesgos de

quiebra
El 72o/o
cuando inciaron sus negocios, bsicamente
por Ia
confianza que tenan en s mismos y en el negoclo'

. fecid ycapacided de decisin

. Asumlry cerar compromsos pidamente-
. Disciplin.
. Persistencia para resolver problemas'
. Disposicin a sacrificerse peGonalrrene
Compromiso Y . lnmersin laborl

. Altos estndares sin 5er perfeccionista'

. Consfuctor de equipos de trabajo Y de hroes'
. Inspirador de otros-
. Trata otros como quiere que lotrate a
el'
. la riquea con la gente que la ayuda a (rear'
Compane
. lntegrdad Y confiablidad-
. Constructor de confianra'
. Practica latosofla del "iuego limpio"_
. Trabaja en equrpo.
. ttceente maestroY lumno'
. Pacenca Y urSencra.

de
. Tene conocmiento prolundo de las necesiddes

. lmpulsado Por el mercado

Obsesin de oPortundad. . Obsesioado con Ia cracin devalor'

Pgina
t7
 EMPRENDERISMO

Torna resgos alculados-

Tolerancia al resgo,
[inimza res8os.
Comperte riesgos.
Maneja paradojs y contrad ccones.
Tolera la incertidumbrey la falta de estructuras,
Tolera la presn y elconflicto.
Tiee habilidad para resolver p roblemas y paa
ntegrarsoluciones.

Pensamiento lateral.
Mente ebierta.

No acepta elestatu quo.

Se adaptaalcamba.
Solucionacreatvamente los poblemas.
Aprende ficilmente.
Creatvidad, No le teme a las fallas.
adaptabildad, auto Habilidad para conceptuali2ar. Y trabjer detalles.

Orentacin a metas y a resultados,

Metas altas pero alcanzables.
Motivecin al logro y alcrecmiento.
Poca motivacin a estatusy a poder.
conocedorde sus fortalezas y sus debilidades.
Motivacn a la Perspectiva y humos.
excelenca- Povee apoyo intrpersonal.

Slo el 12% de los empresarios volvera a ser empleado

voluntariamente, el 69% no aceptara un empleo'
independientemente de las condiciones econmicas q,ue le
brinden, el I 1% solcitara un ingreso igual al doble de su
ngreso actual, el 9o/o al triple, el 8% al cudruple y el 8% pide
qule sea cinco veces mayor. Lo cual permte concluir que el
empresaro ve su profesin muchisimo ms atractiva que la de
empleado, aun con menos dinero.

Las razones de satisfaccin empresarial fueron:

independencia, creativdad, generacin de empleo,,desarrollo
propio, progreso tecnolgico y admnistratvo' satisfaccin del
cliente, dinero.

El 76% de los empresarios plantearon que en caso de que su

negocio actual fracasara, volverian a montar otra empresa'

El 99% de los empresarios les recomiendan a sus hijos la

carrera empresarial.

El 94% de los empresarios consderaron que existan buenas

oportunidades para la creacin de nuevas empresas en
Colombia.

P^gina
L4
 EMPRENDERISMO

PERFL DEL CREADOR DE EMPRESA.

Su perfil psicolgico, resulta complejo' en el sentido de que los

jvenes
rpiesaris un lado, muy precidos a los dems hombres' mientras
qu", po, otro lado, se parecen tan ilo a algunos de ellos, y' por lo que hace el
"on,-por
resto, no se parecen a ningn otro.

En especial, lo que les diferencia de los dems sera esencialmente: una

necesi'OaO de realizacin, una necesidad de poder hacer,
una necesidad de
nOlpnn.u y, simultneamente, una necesidad de asociacin con otras
Dersonas.

Losmejoresperfi|esde|os..fundadoresdesociedades''seobtienencuandose y una
asocian en un grado elevado la necesidad de realizacin de s mismo
de poder
aficin moderad de poder. Por el contrario' una pasin inmoderada
origina un menor Perfil.
perfil' que
En las grandes empresas existen cuadros que presentan este
manifiesian un comportamiento de empresario, pero los casos de xito son
relativamente raros. son aquellos en que el autor de la idea
ha podido
;;;;p;" al producto o la nueva actividad hasta su desarrollo y su
superior a los
lanzamiento. Poi otro lado, la edad media es, en este supuesto,
piensa de forma natural
40 aos. En efecto, en las grandes organizaciones se
qr" "no debe atribuirse" a la edad' a la experiencia' a la aceptacin del
joven"i empresano por sus colegas de la empresa: tiene necesidad de
lprJiino.". Los "poderes constittl]dos" preiuzgan de forma poco favorable el
nmero de
fiescor de invencin de fa juventud, y es bie cnocido que un cierto
;r;.d"; L*pr".ut, ante ias dificuliades adoptan la poltica de participar en
jvenes empresas muy tnnovadoras, pero que no podran lograr por s solas los
medios necesarios en determnadas etapas de su desarrollo'
que empleza
Sea de ello lo que fuere, lo cierto es que el empresario es alguen
-p"*Ui qr"'hay que hacer algo que todava no existe. y
' que lo hace'
ecoroemos la dfinicin, extraoidinariamente resumida' que Littr
p"lubr" ""tpr"sa": "un proyecto concebido que se pone en ejecucin" Todo
.9"
-" I"
ie halla en ella: su concepcin y' especialmente, su realzacn
La formacin escolar y profesional-
de la
n frecuencia es en -escuela donde se realiza el primer aprendizaje
creatividad, pero no tanto en el marco de los programas' cuando
a travs de
una "rebeldia" contra un universo de estructuras preestablecidas' un mundo
castrado y muY obediente.

El peridico, el cine-club' el equipo de animadores, el deporte colectvo.o

formal de
indivdual, el teatro, etc., son las'primeras incursiones..en el universo
los adultos, unverso centrado en el trabajo y el rendimiento no. y slo en los
lazos afeciivos. Es igualmente aqu donde se aprenden los dos
papeles
fundamentales de la vida adulta: el de la sumisin, por una parte, y el de la
medante
armaciOn de s mismo y de la autonoma, por otra, que se expresan
por parte
una seguridad y un liderazgo que confiere prestigio y reconocimiento

Pgina
15
 EMPRENDERISMO

de los compaeros. Hay aqu, ciertamente, una ambivalencia entre las

actitudes de sumisin respecto al universo y los padres y el escolar, y la
necesidad de afirmacin y autonoma que va a la par con los xitos de las
actividades escolares. Esta ambivalencia se traduce, a menuclo, en una
desazn y en la sensacin de sentirse "fuera de lugar".

Valores tales como: la lbertad, ta independencia: el dinamismo: la imaginacin,

las posibilidades de realizaciones concretas y vitales, no han gozado muy a
menudo de "derecho de ciudadana" en la escuela que hemos conocido El
resultado es evdente y se traduce en un desaprovechamiento de las fuerzas
dinmicas del nio, saivo cuando ste se rebela y rehsa precisamente entrar
en este mundo o cuando, con tacto, se le orienta hacia la consiruccin de otro
marco de pensamiento y de actividad en el que efectivamente pueda avanzar
sn verse molestado por estructuras que no dejan un mnimo de libertad'

Con todo y ello, es al menos tranquilizante la aportacin de los estudos

secundaro y superiores pues surge, en efecto, todo un conjunto de
conocimientoi (ms o menos extenso, segn la importancia y la naturaleza de
los estudos), que se agrupan bajo el trmino de "cultura general" y que, por las
analogas y ansferencas que permiten, favorecen la innovacin y la
imaginacin creativa o creadora.

La aportacin ms frecuente subrayada es la de los mtodos:""'lo que ms

sirve son los mtodos de trabajo y las tcnicas de pensamiento Creo que s
trabajar... La metodologa es uno de mis caprichos".

Es este sentido, y para muchos creadores de empresa, los esiudios o estancias

oue han tenido casin de efectuar en otros pases han constituido un gran
impacto, especialmente a causa de la libertad o permisividad que han
deicubierto all: 'Me hallaba en un medio seguro, tena la impresin de que, por
una parte, era efeciivamente admitido, y de que, por- oira, se dejaba a las
gents a su libre expresin, no juzgndolas por su conformidad a las normas,
sino por lo que hacan por s mismas.

No hay que creer, con todo, que esta complacencia por el mtodo excluya la
imaginacin:

"Pienso que, de todas formas, hay una parte de imaginacin' S, imaginacin'

segurameflte intuicin. Creo que existe todo un proceso lgico que se pone en
ma-rcha. Una vez se inicie este proceso lgco, de hecho actan poco la
intuicin y la imaginacin. Pero el sstema general de pensamiento establecido
y puesto en mrcha y que comprende el sistema lgico, creo que hay
muchsimo de intuicin".

La importancia de la experiencia prctica, juzgada ms mportante que el

conocimiento terco, se pone igualmente en evidencia' Pero, aunque muchos
creadores de empresa digan que el ttulo no vale nada, que el diploma carece
de importancia, lo cierto es que la posesin del mismo parece dar una especie
de fanquilidad.

P,gna
t6
 EMPRENDERISMO

As pues, para los creadores de empresa entrevlstados, son importantes el

prctica.quizs sean
Li, v'r rpriencia. En lo relativo a ta experienciaen las relaciones con
ante todb las relaciones, un vocabulario, la tranquilidad
es decir: darse
, u"r"no., pero tambin una cierta desmitificacin del xto,
para trunfar' se han
cuenta de que'gentes que aparentemente no tenan nada
convertido en personajes.

El aprendizaje.
no lo es todo; est tambin el primer empleo y aquello en
lo
F"io l"
encuentra. Para la mayora de .creadores . de empresa' el
"r.rt" primer
qr" ei t"
Jtpfo n. consistido en "trabajar fara los dems", sobre todo si los estudios
,,sociedades importantes" que
;;;;r;, y et ttuto, facititan ta entrada en
ofrezcan un puesto igualmente importante'
del psicoanlisis'
Muy a menudo, y adoptando por un momento la terminologa
pr"i"r' ctivid'ades piofesionales rec.ugrdan curiosamente la situacin
*" jefe ideal' de un
Ji?i""-0" Edipo: hay'al principo una bsqueda de un
maestro de pensar seguro con el que uno pueda identificarse' pero que no
-profesin,
;;;J;-"i;;r a la ni la lbertad' la accin' la innovacin'
la

imaginacin, la creacin.
de
"Lo que me ha impulsado a crear una empresa es seguramente' el. hecho
decir, de habgm.e aficionado en el curso de
habrmelo propuesto
," cnera profesional, ".
"nt"i' en la que he tenido la gran suerte de ser dirigido
ciue sentian' la preocupacin de. dejar emprender cosas.a
"ott" las
poi
"tpi".uos
aun la dL suscitar llas un espfritu de empresa' con instrucciones
6",'v "n nunca: haced tal o
xtremaamente amplias y con un apoyo iotal No decan
lo que podras.hacer; os
cual cosa con tal panteamiento, y ddme o disponed
t.g;;. nr"ttr contanza' ira aoetante Y' frente-al exterior' justificaban lo
;;;";;;";"s. creo que esto proporciona' efectivamente una cierta
inclinacin a la creacin".

Una vez efectuado

-por el aprendizaje de la profesin y cumpliendo este desarrollo'
,jtt. ta accion y el iompromiso. perso.nal permiten una ms libre
exp-resin. Es entonces cuando se pasa a la accin'

De la idea a la accin.

crear una empresa? Cmo se traduce su

Por qu un sujeto decide un da
oersonalidad a traves o" creacin' a travs de los obstculos y de los
aciertos?
"it"
a. La decisin de crear una empresa'
constituye una gran
er nto, la Jeterminacin de establecerse por su cuenta'
el marco protector del
decisin en una vida. pueJe que, en un cierto momento'
prefilado' con el deseo
padre o del jefe se torne molesto y se quiera. romper,lo
lo hecho' de avanzar
u rpt"no, algo y de dar un sato en relacin con todo
de enfrentar'
ms en los riegos pasados e igualmente en el sentimiento

Pgina
a7
 EMPRENDERISMO

Y es quiz tambin el deseo de no tener que rendr cuentas a nade lo que

origina la ruptura:

"Tom esta decisin, ya que me encontraba en una empresa en la que no

disfrutaba, con personas con las que no me avena, a las que haba renunciado
a convencer y a las que, por otra parte, no hubiera podido convencer...
adems, pensaba poseer un capital, que eran mis relaciones, los
conocmientos que tena en ef mercado, y el conocimiento que tena de
diferentes productos. Y este capital quera hacerlo fructifcar, a la vez que
quera probarme a m mismo y demostrar a esas personas que las teoras o las
ideas que haba enunciado durante aos, y que no siempre eran admitidas con
entusiasmo, eran buenas y que se podan hacer muchas cosas en ese campo'.

Para otros, la empresa, un negocio propio, era ante todo una superacin
propia, el deseo de no depender de nadie.

La empresa puede ser tambin una toma de libertad, un acto de audacia y de

ingenuidad:

"He sido siempre ambicioso. Cuando recuerdo lo que era en aquella poca,
me parece que he dado muestras simultneamente de orgullo y de ingenuidad,
de voluntad, de poder de accin y de aficin al riesgo... y, en definitiva, de un
optimsmo fundamental, que no me ha abandonado nunca. Me parece ahora
que hace falta, ante todo, ser jugador: Eso tiene mportancia, si se fracasa al
cabo de dos aos, tanto peor"

"Tena necesidad de "subir" o de hacer crecer una empresa. Senta la

necesidad de sentirme capaz de crear. Pero, ante todo, tena el deseo de tener
un negocio, de afirmarlo frente a m mismo, ms que frente a los dems".

Por fimo, escuchando las entrevistas, se siente en ocasiones la impresin de

or un poema, un cuento de amor...

"Hay un lado sentimental en la creacin de una empresa y esto no se explica

con oalabras'.

"Las mujeres son ms consentes de ello cuando dan a luz su hijo. El hombre
tiene diversas formas de crear y de lberarse: el arte, la escritura... si pudiera
escribir, pintar. El medio de mi realizacin es mi empresa, mi trabajo".

Pero, tras la euforia nical, reaparece la reaf dad de la vida econmica. Es

preciso hacerle frente!

Los captales.
Determinadas opciones, cuidadosamente estudadas, se frustian por falta de
dinero. Si bien algunos afirman que: "Lo que hace falta es coraje, no dinero".
Y aun sin dinero se puede crear algo, lo cierto es que el dinero es muy
importante, no tanto como fin sino como medio:

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18
 EMPRENDERISMO

"Es muy difcil anancar sin un cntimo' y este es uno de

los obstculos ms
frecuenies en el lanzamiento de un negocio;
pues los banqueros no ayudan
demasiado a las que "arrancan" sin un cntimo"'
anticpado' Es
'Se precisa algo de dinero, o disponer 9" 19yT-lo contrato
que a m se refiere' cre
necesario arrancar ,n ii"nt" Pr
mi negocio con un "on
capital del cual mi aporte persoal era del 25%' En dos
"t"gurado
bancario? Ningn
meses y medio, el captal ;; "[iu "ttl"t"ao crdito
banco presta dinero por r" t'u-O"t"
de un cliete' Para obtener el dinero
l:t !191"t padre y de mi
de mi
necesario tuve que oro,g"r- Ji"-g;"nli"-*t"
;r;;", y el primer contrto se firm al cabo de 4 meses'
Algunos toman soclos que prestan el
dinero a cambio de un nters y una
participacin en los benellclos'
tres primeros aos' que son los
"Tuve necesidad de mucho dinero durante los por lo que hace a una
aos de lanzamiento, que pueden corresponder' necesidad de invertir o de
iniciales:
sociedad de tipo industrial, rllnu"oiones
para lograr un- nombre Pero una vez
crear un negocio' o una ilintela un negocio' compro y venclo' y no
efectuada esta inversin, realizo nicmente "se jus el azad' conmiso
il;ffilJ;; r"no", irmas. La persona..que
de millones para la sociedad y en
durante tres aos' arnesgi
'n" ""intt'iui""iue mportante porcentaje; pues
contrapartida a este adetarito i" i*J"t -un
es el clsico pesmista, q'"'p"i"U
adems un 25% de los beneficios"'

socios" ' les eluden cuando no

En estas condiciones, los banqueros'-los proyecto ^se
serto'
h;;;;;;' nirelaciones, ni familia rica' ni
ya que no tena garantas'
"No he obtenido nunca un cntmo de un banqueo' pura del
Existe una defensa o" i"i estulecment La economa
""i'ii" necesitaran convenios' ya que' en
mercado resulta dificil establecer' Se
general, se carece o"' 0" tomento a la creacin de empresas"'
"'pi'i''
igualmente entrevistado:
Por otro lado, otga*nos a un banquero'
que con
que.el ."lt?i11?'^ No trabajo ms
"Para m, el inepto es ms pelgroso carcter; todo ello-esmas
qente seria, con un buen "ri* -ovpti*r9sit-"-I-t^ql
ma ilnortaliillt hombre que ar nesocro'
ffiff;;i" irii"".
Est muv claro: hay p"*;-** q' tooo
lo consiguen y personas que todo lo
malogran-
regresar el
concedo un,.prstamo? Quiero t."l."l' :.llu-todo' cmo
Cmo podr hacerse'
del crdito'.que publicidad
dinero, es decr, cual t"r--iu lo't que nos lo recomiendan'
o cilen!9
quines son los profeso*f*' "ttt"t"rio9 y
cmo ra.persona devorver er dinero'
cures los eremenros qu. n*o,'rr"itran, sea su fiados' Quiero
quiero tambin ,nu s"'"nt''""i;;;;; lT1i1,1'"
de beneficio de equipo y flujo de cala
ver el plan normal de "prouLionmiento'
que no sabe lo que.quiere Y sobre el tiempo
de 5 aos. No me gusta ""t en 5 aos que prever hacerlo
para cancelarlo et creoito, rnva"s;"";;;l*rlo
en4Ynolograrlo"

Pgina
T9
 EMPRENDERISMO

Aparentemente, se precisa mucha perseverancia para vencer la desconfianza

d'e los banqueros:

'Cuando se adquiere un negocio, no se es conocido, y los bancos no se

deciden financiai. Existe aqul una especie de conspiracin. No concedan un
lfmite de descuento, salvo que se tengan buenas referencias. Por ello, durante
meses pagu al antiguo propietario pra que djera al banquero que era todava
mi socio".

En algunos casos, el banquero y su dinero son incluso considerados como

obstculos:
.Noesdifci|empezarsinaportacinexterior,ycreardeestaformaunnegocio
es ms positivo...", pero este supuesto precisa -audacia, coraje, suerte "
y
ftotto", pues et margen de error permitido es mucho ms reducido'
"Es necesario buscar soluciones, maginarlas Precisa actuar'''

para poder pensar

"Es necesario no sumergirse hasta el cuello con deudas,
pues el
dbidamente en el porvenir, y despus hay que ir contra la corriente'
"o t" retira en seguida y el cliente no le otorga confianza' Mire' cuando
de
alquila un apartamento put lra vacaciones encontrar un cierto
nmero
pesos slo
iolr, p"to't" faltar sai, el aceite, la pimienta, y gastar algunos
que saber lo que
p l.,in"r un huevo. En. un negocio sucede lo mismo: hay
har falta aadir para que "ruede".

1. Papel de los colaboradores y de la famlia'

g eito d'epende ciertamente de la oportunidad de un proyecto y- del .dinero
Jrpir"ur;
'l"ro er elemento ms importante es la eleccn de los
que tienen por montar un
colUora6or, de los hombres "que dan todo lo
negocio'.

'En cuanto a los colaboradores y socios que han. participado en esta aventura'
que se arriesgarn' que
,ni p,in"r problema ha sido l encontrar hombres
at"yar"n'"n na idea, y no slo buenos tcnicos"'
a veces
La soledad y la angustia de los creadores de empresa alcanzan
nort". dimensions. A diferencia del hombre solitario' aquellos que
familiares, o que entran. en ellos' encuentran siempre
;;;;; J n"go.ot .familia,'.
In. "", vroa-de la ero n as, et sacrificio se hace presente.

preocupado por los negocios

"Si me preocupo tanto por lo mio como me haba
en blanco las pasar al
de los dems, esto tene qu" trit bien; y las noches y' adems' se
i""t p"i" i.i. Los esfurzos que se hcen para uno mismo
trabaja Para los hijos".
de estos hombres; a travs
En el fondo, hay algo de emotvo en los recuerdos
podemos decir que aparecen, a su
J.i ,"rio r"'han de su vocacin,gnde y generoso, como jugadores en
manera, como aventureros d corazn
la libertar "borrachos" de
busca de la suerte y oer prestigio.- EnmoraoJoe

Pgina
20
 EMPRENDERISMO

independencia, persiguen frecuentemente un sueo de su infancia' frgil y

grandioso como son los sueos de los nios.

Son seres a la vez generosos y avaros, disciplinados y rebeldes, dotados de

una imaginacin deibordante y que muestran una asombrosa insignificancia
cuando ie trata de calcular y contar. Tocados por el dedo de los dioses, se
"aventuran', triunfan. Pero, se hallan preparados para sumir su xito?

Los factores del xito: algunas motivaciones pscolgicas.

Lo ms importante del anlisis de la psicodinmica de un joven creador de
empresa son sus relaciones con el projimo' Aqu es donde se esconde el
misterio del xito de un proyecto. De hecho, el xito de un joven hombre de
negocios depende de las relacones que mantiene con su entomo profesional,
qu lo acepta o lo rechaza. El deseo de interpretar un papel de jefe' el
propsito ms o menos claramente formulado de convertirse en un fundador de
empresa, genera frente a los dems una actitud que determinar sus propias
reacciones.

Realizarse, pero tambin ayudar a los dems.

El rasgo ms remarcable de la personalidad del creador de empresa en su
facultad de proyeccin hacia un futuro en el que existir quiere decir superar el
presente. Esia aptitud es multidimensionat. Se ejerce simultneamente
iespecto de las cosas y respecto de los hombres. Existe, por un lado, el deseo
de conseguir "hacer lo mejor d lo que se ha hecho hasta el presente'y, por
otro, el dL "sobresalif, el de dominar no slo las cosas sino tambin los
hombres. Y estas dos actitudes se entremezclan, se confunden en el hombre
de forma contradictoria y adems complementaria.

'Me proyecto hacia delante, es decir, que me hallo por completo en el futuro.
Soy yo, me lanzo'.

Observemos de cerca estas dos aparentes anttesis: El deseo de

independencia y de poder y el sentido social.

El deseo de ndependenca, estrechamente asociado al de poder y de

realizacin, entindase realizacin de uno mismo, es quzs el que se hace
ms presente en los creadores de empresa.

'Antes de nada, necesitaba ser un hombre libre. No poda soportar el tener a

aguen por encima mo".

Para algunos, esta necesidad de independencia, este deseo de libertad "antes

que nada", es la condicn "sine qua non" de la realizacin de s mismo, de la
creacin, de la misma existencia. En este sentido, crear quiere decir existir,
justificarse multiplicndose..

Pero existir es estar con otro, es crear para otro. El resultado se halla siempre
asociado "a los otros". Muy frecuentemente es ayudar a los dems, 'ser til".

"Para tener xito hay que ayudar a los dems, creer en lo que se hace".

Pgina
2L
 EMPRENDERISMO

,,No puedo en forma alguna permanecer en una estructura en la que me sintiera

intil'.

si fuera necesario dar una definicin de los jvenes fundadores de empresa, la

frmula de Aristteles segn el cual el hombre es ante todo un "animal social"
sera quiz la ms adeiuada. En efecto, y aunque ello pueda parecer
paradjico, el acto de creacin de una empresa es la expresin de un.sentido
'por
social: un lado, la necesidad de independencia. y de "poder inmediato"' y
por otro, una sensibilidad profunda a los contactos humanos que se expresan
co.n. los dems hombres' por la
t Li "."o de asociacibn y cooperacin.justicia es.la
iealtad para con los otros y l seniido de ;puesta social, cuya sntesis
en del plan del
;i;;;i. socioeconmia. Esta es la ejecucin
crador, es decir, de su deseo de independencia y de poder, al
que se asocan
los hombres captados y elegidos por el pnmero'

El creador de empresa se impone naturalmente. Sus cualidades intelectuales,

;i r;i; p"; el mtodo y la planificacin, la capacidad crtca y una reaccin
de los proyectos, Ie
i"1it" -de ta imaginacin y ta originalidad
tos consejo!,
conferen"i.,t"
una fuerza convicin que hacen de 1, un llder capaz de
"ntn..'necesidadesdebenesySatisfacer|osofreciendobeneficios.Deesta
forma, mediante su tnnovacin cieadora' aade a las magnitudes
del capital'
motor que le garantiza
Aei tirUao y de la naturaleza del producio un elemento
la errclucin de la empresa y la realizacin de su
personafrad'

Este "caudillo' y "conquistador" de nuevos mercados tiene

una personalidad
de los casos' sus
ooderosa. unida a un aspecto caballeresco En la mayorfa
i"l.io*i con el equipo se fundan en la confianza y el respeto mutuo'
"Me hallo a gusto con tos dems Me gusta estar con un
grupo' quiero a las
personas y me gusta trabajar con ellas"'
quien confo' de
'Acostumbro confiar y conferir una responsabilidad a aquel a
forma plena Y completa".
lo que refleja su
Sensible a la justicia social, hace profesin de honestidad'
atento a las necesidades de los dems' pero
i.;i; " "no'n''ru social",
;;.;;.; d" ser aceptado jor ellos aventajarlo'
El joven lder se ntegra totalmente en el
grupo, para seguidamente superarlo'

"Si examino ahora cul fue mi acttud durante toda mi educacin' creo que fue
-parente
una actitud oe participaciJn,'g"ipo- en todo. caso' no buscando el
;i;t";; en ansotuio "t qu9.. sino Bor el contrario
i"r","J"t" en l para
"nconstituye' indudablemente' un reflejo
Ello "s!"9-a;
"rpttito' de asimllacin perfecta en el
inJrdualista, pero dentro d un comportamiento
nterior del gruPo.

Vavamos
T:.'l:r,1''^i:tlf?u',,.1""o"l'llll'oti':',"Ti::"'5"T:":1t11.I]3, 1:
creacin conJugada con li ,,yo", el realismo y la repulsa del
gr"ri"ioJ r fuerza dJta-esliuctura det

, Pgina
22
 EMPRENDERISMO

joven empresario
fracaso, la aficin del riesgo y la necesidad de poder, dan al
una autoridad y una audencia acerca de los hombres que le siguen'

Por un lado, es un dirigente que se muestra cooperativo, lberal' permeable a

las influencias, confiano gustoso en sus subordinados --en la mayora de los
casos no exisien consignn minuciosas n controles puntillosos- y buscando
satsfacer las necesidades sociales y personales de sus empleados Pero,
por otro lado, el hecho de expresarse as no significa, por lo que hace. al
treador de empresa, una necesidad de ser amado y de justificar su actividad
frente a la opinln? Su empresa sera en tal caso un acto socal y no el de un
marginado.

Ms no quiere decirse que el uno excluya al otro, Por el contraro, el social y el

marginado se complementan paradjicamente

Podemos afirmar, o al menos exponer como hiptesis plausble, que la

situacin de empresa vivida por su fundador es la expresin de una dialctica
'autonoma dependencia". De esta forma, el joven empresario revive en su
obra dos aspiraciones fundamentales, entre las que oscila constantemente: una
de ellas le incita a integrarse en el grupo y a superarlo en seguida (separacin)
para afirmarse como indvduo independiente: la otra, por el contrario, hace que
busque el retorno al grupo, como si quisiera unirse esirechamente a l (creador
= "hombre social').

Esta situacin conflictiva del tipo "aproximacin-rechazo" es fuente de

contradcciones para el joven empresario. Cul es el precio de estas
contradicciones? Esencialmente, una insegurdad.

Poder vivir en la inseguridad.

Aunque todos acepten la idea de un fracaso, por lo general aspran que la
prxima experencia sea exitosa "me encuentro en un estado psicolgico tal
que si esta empresa no progresa s que volvera a crear otra".

con toda su situacin es angustosa y entraa una cierta inseguridad afectiva y

una constante actividad que desborda fcilmente la semana de trabajo, pues
los plazos y vencmientos apremian, los contratos no admiten demora' El
"miedo a la iuina" les persigue y viven bajo la amenaza de lo imprevisible "

'Trabajando una barbaridad, algunas veces mal. No me he tomado vacacones

desde hace dos aos; con frecuencia estoy en el despacho a las siete de la
maana y no lo abandono hasta las nueve de la noche; a menudo tengo que
trabajar los sbados, incluso los domingos, lo que no incomoda en absoluto"'

Su liberalismo, al gual que la toma de conciencia de su marginalidad' es

fuente d Droblemas.

En tanto oue es hombre deseoso de "realizarse", el creador sabe reconocer las

necesidades de los dems, tales como:

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23
 EMPRENDERISMO

. Su deseo de autonoma e independenca.

. Su asDiracin a realizarse.
. Su necesdad de aprecio de s mismo.
. Sus necesidades sociales.

Ms ello puede llevar a tensiones entre jefes y su equipo. La bsqueda de un

equilibrio entre las dos partes puede resultar muy fastdiosa, tanto ms cuando
que la libertar que deja a su equipo es en ocasiones muy mportante.
Determinados empresarios, para evitar esta dependencia de los hombres del
equipo, o las posbles divergencias en el seno del msmo (siempre penosas de
soportar, sobre todo cuando ponen en peligro el proyecto), limitan el tamao de
su empresa a tres o cinco miembros, y de esa forma no slo conservan la
responsabilidad de decisin y de concepcin, sino tambin la de ejecucin.
Resufta evidente que en este supuesto el trabajo a realizar es mucho ms
mportante, el descanso insuficiente, la fatiga cada vez mayor. Esa desmedida
preocupacin por el control limita la posibilidad de crecimiento de la empresa.

En conclusin, el drigir un grupo de colaboradores implca tener dotes de

liderazgo y en lugar de preocuparse por la dependencia del equipo de trabajo,
integraise'a l y constituirse en su lder, permitiendo claro est, la participacin
de tdos y rotando dicho liderazgo frecuentemente a partr de delegaciones. Lo
anterior, es la expresin simple de la definicin de una empresa: "Grupo de
personas que trabajan coordinadamente para alcanzar un fin".

EL PERFIL EMPRESARTAL Y LA COHERENCIA CON EL NEGOCIO.s

Descubrir el perfil empresarial requiere de un anlisis personal que nos permita

descubrir nuestras debilidades y fortalezas como futuros empresarios y, a su
vez, nos permta realizar un autodiagnstico personal como punto de partida'

No se puede definir exactamente el perfil de un empresario. El empresario es

un ser humano y los seres humanos son la realidad ms compleja que existe
en el universo. Sin embargo, existen una sere de condiciones de carcter
personat que conducen al camino del xito empresarial. Dichas condiciones
se agrupan en las siguientes cuatro dimensiones fundamentales del ser
numa-no: el saber vivir con los dems, el saber ser, el saber conocer y el saber
hacer.
.{- e

Las gamas del saber.

Sobrevivir con los dems.

. Capacidad de comprender al oho respetando su realidad, sus

valores, creencias y su forma de ver al mundo.
. Capacidad de lograr calidad en los encuentros con los dems'

s
Proyecto DDALo, lnslrumentos para la creacin de una empresa cmara de comercio de
Miln, ltala.

Pgina
24
 EMPRENDERISMO

. Capacidad para ver en el otro una referencia para el crecimento

y el mejor desempeo, adems de permitir vlnculos sanos y
ielaciones honestas y posibilitar el autntico desarrollo de las
potencialidades de las Personas.

Saber ser.

. Capacidad para entender y canalizar las emociones propias' as

como las de otros, logrando equilibrio entre lo racional y lo
emocional, para conducirlas hacia un resultado positivo'
. Capacidad de obrar con crecente autonoma, de juicio- y de
y
responsabilidad personal; esto es, la posibilidad de desarrollarse
creier con criterios propios o de otros, pero asumidos
crticamente.
. Capacidad para influenciar y colaborar con otras personas

Saber conocer.

. Capacidad para comprender el mundo que nos rodea al combinar

una cultura generat suficientemente amplia con la profundizacin
de los conocimientos esPecflcos'
. Capacidad para aprender durante toda la vida y nutrirse de todo
tp Oe eiperiencias, siendo un motivador de cambos y
renunciando a las verdades tradicionales'
. Capacidad para encontrar placer al conocer, descubrir' explotar
"los campos de desconocimiento".

Saber hacer.

. Habilidad para convertir eficentemente el saber y el

entendmiento en accin: capacidad de anlisis, predisposicin
"i r" disciplina y energa expresada en motivacin al
aceptacin de
"ccon, en si mismo, resistencia al estrs,
iogro, confianza
la incertidumbre, creatividad, capacidad de comunicacin'
sensibilidad a las diferencias entre las personas, conformacin de
redes de informacin que conecten a la gente con la gente y a la
gente con la informacin, entre otras'

Si despus de realizar este anlisis descubrimos que nos faltan

aptitudes, debemos Pensar que:

. que
Siempre es mejor enfrentar la realidad con los o.ios abiertos
vivir de ilusiones, cerrndolos.
o En los asuntos numanos no se puede ir a los extremos diciendo
si
o no; al contrario, casi siempre tenemos que decir ms o menos
. Se nace persona, pero empresaro -como cualquier otra
profesin
u oficio- se llega a ser; entre ms edad se tiene, es menos fcil
serlo; sin embargo, nunca es tarde.

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25
 EMPRENDERISMO

Las fases de la interseccin del negocios'

Toda empresa independientemente de su acvidad, condicin y tamao, se

ubica en'una de las denominadas fases de interseccin del negocio. Dichas
fases son:

Fase de producto.
. Donde se ubican aquellas empresas dedicadas a producir un bien o
servco que no existe en el mercado. Aqul, la variable ms
importante es la innovacin y el desarrollo tecnolgico. Son- pocos
los que producen ese bien o servicio, debido a que las condiciones
de piecio las establece el producto' por lo que tienden a ser altos'

Fase de Proceso.
. Donde se ubican empresas dedicadas a producir bienes o servicos
que ya muchas empresas producen, por lo que la competencia es
amplia. La tecnologa y la forma de hacer las cosas no son un
seireto y estn al alance de muchos. Aquf , la variable fundamental
es el modo o la forma de producir, o sea' los procesos; mientras que
el xito se mde por factoies como la efectividad, la mejor utilizacin
delosrecursos,laproductividadyloscanalesdedistribucin'entre
otros. Las condiciones de precio las establece la capacidad
productiva y compettva, por lo que tienden a ser bajos'

Fase de servco.
. Donde el acceso a la tecnologfa y la forma de producir son
totalmente universales, conocidas por todos' Las dferencias no
radcan entonces en el producto o servicio en s, sino en el valor
agregaoo que se ofrece a los consumidores Este aspecto' el valor
alrelaOo, bs precisamente la variable ms importante para.el xito
epiesariat. Los precios tienden a ser altos en funcin del valor
agregaoo que s" btorgre. Lo que no es tangible cobra mucho
tnto, pero en las empresas ubicadas en fase de servicios'

El perfil empresarial y las fases dejnterseccin del negocio'

producto' proceso o
Seqn la fase donde se ubique el negocio, sea en fase de
."i.io. deber existir un nfasis en el perfil del empresario'
tcnicas y
As, en fase de producto, el nfasis se har en las competencas
tecnolgicas, as como en la capacidad de
planear la produccn y
los contenidos tcnicos del producto o servicio'
"o*"t"="i
de gestn
En fase de proceso, el nfasis se har en las competencias
rientadas a producir mejor, ms rpido y a escala' Los conceptos cle

rentables y compelitvas Cmara de Comercio &ot'

" Cmo crear empresas

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26
 EMPRENDERISMO

productvidad, procesos, estandarizacin, reduccn de costos y control cobran

plena vigencia.

En la fase de servicio, el nfasis se har en las competencias comerciales y de

servicio al cliente, para dar todo el impulso al valor agregado que dicho cliente
va a exigir.

En la figura 1.2 se describen algunas de las prncpales competencas que

deber desarrollar el empresario en su perfil, segn la fase de interseccin de
su negocio.

Otra teora de perfil empresarial, es la que se basa en la capacidad del

empresario para asumir diversos papeles de manera responsable e mprimir en
su vida tres personalidades empresariales.

Las tres personalidades empresariales.

Gerber, gran especialista en pequeas empresas, asegura que quien desee

crear una pequea empresa, debe aprender a ser tres personas a la vez.
emprendedor, directivo y tcnico.

El componente emprendedor.
Es la parte visionaria, creativa, siempre en la bsqueda de oportunidades y en
la creacin de posibilidades. Instalada en el futuro, tiene su concrecin en la
habilidad empresarial, la cual se puede definir como la capacidad de sobrevivir
en un ambiente de alta incertidumbre, o lo que sera equivalente, la capacidad
de hacer mejor prospectiva que otros.

El componente directivo.
Es la parte pragmtica, la que planifica, ordena y prev. Sin directivo no hay
empresa. fene su concrecn en la habilidad administratva, la cual se refiere
a la capacidad de manejo de los talentos humanos y de los recursos
fi nancieros y tecnolgicos.

El componente tcnico.
En la parte que se interesa por cmo hacer las cosas, esto es, la hacedora.

Se concentra en la habilidad tcnica, la cual est relacionada con la capacdad

de elaborar un producto o prestar un servicio para un mercado o segmento
esoecfico del mercado.

La base para la buena conduccin de la empresa (sobre vvencia) radica en

lograr un equilibrio entre los componentes emprendedor, directivo y tcnico.

La necesidad de contar con estas tres habilidades para asegurar el xito,

aprueba la exposicin del investigador en emprendimiento empresarial, Dr.
Knigth, quien plantea que el propietario de negocios necesita analizat,
identificar y entender los cambios si quiere sobrevivir en un ambiente altamente
incierto, donde se necesita de la habilidad tcnica que le asegure los co$ggo

Pgina
27
 EMPRENDERISMO

mnimos y el uso de una tecnologa apropiada y la hablidad adminstrativa o

capacidad gerencial que asegure el uso efectivo de los escasos recursos
humanos y financieros.

MOTIVACIONES Y LIMITACIONES PARA CREAR EMPRESATO.

Dentro del proceso de creacin de empresa, es vtal dentficar cules son las
principales motivaciones que llevan a un individuo a querer ser empresario He
aqu algunas de ellas:

Motivaciones personales.

. Deseo profundo:
Tener la firme convccin de querer ser empresano y crear una empresa.

e lndependencia y autorrealizacin.
Ms que los aspectos econmicos, est demostrado que una motiv-acin
muy fuerte es trabajar para si mismo, para la familia y para el futuro
propio; es decir, ser independiente.

o Estabilidad econmica o ingresos adicionales.

Conseguir dinero como un medio para lograr los propstos y sueos en
la vida.

. Necesidad laboral.
y
Aunque implica riesgos, una motivacin puede ser la necesidad la
ansiedad por conseguir trabajo o sentirse productivamente til'

. Oportunidad detectada en el mercado.

Mchas veces, no estamos preparados y, sin pensarlo, detectamos una
oportunidad con futuro en el mercado y nos lanzamos a ser empresarlos'

. Circunstancias.
A veces una herencia, Ia propuesl de un amigo o un inversionista'
ganarse la lotera pueden ser circunstancias que nos motven a querer
ser emPresarios.
que nos
En la mayora de casos, hay una mezcla de diversas motivaciones
llevan a tomar la decisin de querer ser empresanos

Limitaciones visibles para crear empresa y cmo superarlas'

Parahacerundiagnsticorea|yconsiente,esnecesarioidentificaryeva|uar
algunas limitacions palpable' concretas, reales para la creacn de
to
Deoartamento de Desarrollo Empresarial. cmara de Comerco de
Bogot 200'l '

Pgina
za
 EMPRENDERISMO

empresas, que estn por fuera del alcance del futuro empresano, pero que con
algo de previsin, ingenio y esfuerzo, se pueden superar.

o Falta de informacin confiable y sistematzada'

La escasez de insumos de informacin para conocer la competencia, los
clientes, los costos de produccin, el mercado existente y el proceso de
legalizacin de la empresa, entre otros, son limitaciones vsbles que
impiden que las iniciativas empresariales vean la luz

. Falta de rcentivos.
Para nadie es un secreto que Dentro del proceso de creacin de
emoresa, es vital identlflcar cules son las principales motivaciones que
llevan a un individuo a querer ser empresario. Sin embargo, existen
avances significativos del sector privado y del gobierno, como la Poltica
Nacional p:ara el fomento del espritu empresarial y Ia creacin.de
empresas que ouscan desarfollar un entorno favorable para la creacin
de'empresas. lgualmente, se cuenta ya con el marco favorable de la
Ley Mipyme, par la promocin del sector empresarial colombiano'

o Dificultades de financiacin.
Aunque es uno de los aspectos ms crticos en el momento de crear
empresa, ya- que no existen lneas de
crdito especializado, en.la
actualidad existen grandes incentivos para proyectos con visin
exportadora, a la viz se trabaja con nfasis en la conformacin de
fondos privados de inversin y de fondos de capital de riesgo'

. Gircunstanciasadversas.
Estas dependen ms de cada persona que del mismo entorno donde se
desenvuelve; por ejemplo, presiones familiares, falta de dinero, falta de
claridad sobre qu se quiere y la no bsqueda de apoyo, entre otros'

. Tramitologa y exceso de normas.

La gran cntiad de trmiies que en la actualidad se exigen para la
legalizacin y formalizacin de las actividades empresariales, se
convierte en una gran barrera tangible para el creador de empresa Sin
embargo, entidads como las Cmaras de Comercio y las Alcaldas
kabajan en diversos proyectos tendientes a simplficar los trmites de
legalizacin emPresarial.

. Barreras de entrada.
Economas de escala, poltcas de gobierno, reaccn de competidores'
dificuliades de acceso a canales de distribucin, deficiencias en
diferenciacin de productos o servcos.

Lmtaciones invisibles para crear enpresa y cmo superarlas.

Adems de las limitaciones visibles y evidentes descritas, exsten modelos

mentales que no le permite al creador de empresa llevar a cabo su iniciativa
empresarial. Dichos modelos mentales se convierten poco a poco en
limitaciones intangibles para el futuro empresaro.

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29
 EMPRENDERISMO

Todas las expresiones sealadas en la columna de mitos de la siguiente tabla,

tienden a traducirse en disculpas, en barreras invisbles o en motivos
inexistentes oara no crear emoresa. Generalmente. estos mitos se convierten
en limtaciones ms fuertes que la escasez de recursos, la falta de informacin
o las sealadas anteriormente como lmtacones visibles

Quien posee la decisin firme de ser empfesario diluye las lmtaciones

invisibfes y adquiere la fuerza, el sentido y la capacidad suficiente para vencer
las dificultades reales.

Modelo mental. * Nuevos mitos.

Dependenca. . Empleomania: "Es mejorser empeado".

. Proteccionismo: "Que el goberno me d todo-.
. Finacacin: "Cuando haya plata, arranco".

lndivduaismo. Es mejor no asociarse: "Cuando pueda solo, me

Autosuficiencia: "No necesito de la ayuda de nadie".

Fecil5mo. . Supe6tcin: "Necesito un golpe de suerte para

. Vsin lmitada: "Si hay mucho dnero con l prmer

negoco me atrevo".
h,,i , rr,r^,
Empkismo. Elempresario nace, no se hace: "No nac para ser

Elempresaro no analza, no estudia, hace las cosas:

"Yostud 15 aos, cmo voy a ser empresario?

Empirismo. . Ansidad respectoa resultedos inedetos: '"Iengo

que ver la plata ya".
. "La mayoria de las empresas dan prdida al
.ie^1d"
Temoralcambio. Conformsmo: "Aricomo estoy, estoy bien".
"Ms vale pjaro en mano..."
"La tecnologa est muy vanzada; no est a rni

Conceprin errada del . "Eloy muyviejo para aprender a hacer empresa",

aprendilaie. . "Ya lo s todo, eso no es lo mo".

Concepcn errada de empresario . "se debe ser inventor pra hacerempresa".

y de l empresa. . "Mi profesin y experienca no dan para crear

. El "negocito". vsn pobrede l empresa

lncredldad, "Lo exlanje.o simpr es mejol.

"No s puede confiaren nadie".
"L situacin deloas est mw dura"

foete: Oepname.tode Osarollo tmp.$arial, Cm6 de Com.rclo.le 8o8ot.

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30
 EMPRENDERISMO

LIDERAZGOll,

"A los lderes les corresponde un papel significativo en la creacin del estado
moral de Ia
de nimo de la sociedad. puede s'ervir como smbolo de la unidad
unida' Lo
sociedad. Pueden expresar los valores que mantienen a la sociedad
que elevan a. la
ms mportante es que pueden concebir y expresar metas
preocupacones' pasan por encima de los
!"nt" pbt encima de.sus propias de objetivos
conflctos que despeoazan una sciedad y la unen en
busca
dignos de sus mejores esfuerzos" John W Gordnes'
puesto en contacto con
Cuando llegamos a la pubertad, el mundo se ha la
y os ha formado rni o" lo que creemos' La familia' los amigos'
"o*ti"t g"n-iat not h"n dicho' con la palabra y mediante el
escuela y la sociedad
"n a ser lder desde el
eiemolo, cmo debemos ser. Pero una persona empieza
mom'ento en que resuelve por s mismo cmo ser'
Broke Knapp norteamerlcana'
A algunos lderes esto les ocurre temprano del molde- "Me cri en el sur'
aviadora ponera y tr1", o" n"gotios se sali
y estudiaba en la universidad' la
dice, y me craron para."t
"tpt";"ndo y ayudarle a triunfar y tener
definicin det xto ur" ."tuii con un cabllero
Pero yo era un poco salvaje, en el buen:"1!9:
d" la palabra' porque
hijos...
de controlarme"'
era ms fuerte que ml maore y no aba manera
mismo e-s fcil Explca: En la
"Sin embargo, pronto aprend que ser uno
escuela secundaria qi" en las eleccioes escolares para presidente
poi ti-*'* la ms atltica'. pero como yo no
"orpr"nJi quera
estudiantil, iban a votar
hacerme la ms popular.
que me pusieran t" uilqu"iu"j"-lfnoiun"", resolv
los llam a todos por su
" los nombres de todos los que iban a votar'
las madres de las
y as gan. Mi popularidad suiri un colapso cuando
"pi
nombre
Llegu a la conclusin de que el
nias de mi clase
a la gente y se vuelve una mala persona'
de
no le gusta"iticarme
"rnp"tu'll'"
xito signifca que uno volv
manera que durante tuan*'un*ot t" tin""n Slo despus de casarme
a sentir la necesidad de realizacin"-
uno es y quiere ser' de
As, pues, concete a ti msmo significa "",q?t:ll" tT
que sea El autor y psiquiatra Roger
lo que el mundo plensa que es y-quiere Dijo: Recuerdo que
oi,lJ turnien dclar su lnoepLnbencia muy temprano
pareca haber reglas arbitrarias que yo nunca
en las discusiones con ml paOie
v.ez' cuando tena unos sels
entend. Siempre pregunt!;or qu"' Una
estrellas y pens: All hay -otros
aos, estaba tenddo en i"Jut" *it"ndo s enorme' con mlones 0e
uia n y 19
i-t.jt* v t"l vez naya
"tguno. !:1: as que mi padre se puede
personas y todos no pueoen tener-raz siempre'
era mi propia ieora de la relatividad'
equivocar y yo pueoo tener razn Esta
ieer.los clsicos y con ello se
M:;'il;'"lJescueta r".u.J"iu, "rpeca de mis padres Tuve entonces
efectu en mi vida la u""tin q"" me separ
mi vida privada, que poda en mi mismo sin hablarle a nadie de ella
'pr"tia'
hasta que la hubiera otgid;?immo;
atootte f"tp? y
Como muchos
-1:s:l:'::11
oiros lderes' vencleron
claramente se inventaron si msmos

tt BENNls, watren G. cmo llegar a ser lder' Bogot D.C. Editorial Norma 1990

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31
 EMPRENDERISMO

dversos obstculos en diversas formas, pero todos subrayaban la mportanca

de conocerse a s mismo.

Algunos inician el proceso temprano, otros ms tarde. No mporta' El

auioconocimiento y la auto invencin son procesos de toda la vida. Los que
desde la niez o la adolescenca luchan explorando sus profundidades,
reflexionando sobre sus experiencias y ponindose a prueba' Algunas
personas empiezan a rehacerse en la edad madura. A veces sencillamente no
nos gusta lo que somos o lo que estamos haciendo y buscamos un cambio'
Otral veces, los acontecmentos nos exigen ms de lo que creemos tener'

Algunos lderes coinciden o estn de acuerdo en que nadie, como no sea uno
mismo, le puede ensear a conocerse, a ser dueo de s msmo, a expresarse'
Pero hay cosas que otros han hecho y que nos conviene tener en cuenta como:

Primero. Usted mismo es su mejor maestro.

Segundo. Acepte la responsabilidad. No
Culpe a nadie.
Tercero. Usted puede aPrender cualquier
Cosa que quiera aPrender.
Cuarto. La verdadera comprensin provene
De reflexionar sobre su experiencia

Usted mismo es su mejor maestro.

El aprendizaje se experimenta como una transformacin

personal'

Em ulacin.
Se imita a alguien a quien se conoce o es figura histrica

Desempeo de un PaPel.
Se tien un concept d lo que uno debe ser y acta as'

Realizacin Prctica.
por la experiencia de
Se ve un problema como una oportunidad y se aprende
resolverlo-

Validacin.
segn los hechos
Se pone a prueba los conceptos apticndolos y se aprende

Anticipacin.
'Se actuar'
eiarrolt" un concepto y luego se aplica' aprendiendo antes de

Pgna
32
 EMPRENDERISMO

Dos motvaciones bscas para aprender.

1. La necesidad de saber, que a veces domina la atencin hasta

la satisfaccin.
2. U sentido de papel que hay que desempear, y que proviene
de prescribr el trecho entre lo que l o ella es, y lo que quieres
SEt .

En otros trminos, hay que entender que no se estn desarrollando todas las
potencialidades, que cada uno de nosotros no nos estamos expresando
completamente. Y saber aprender es el camino para salirse de la trampa'
como un paso grande hacia la auto expresin.

El aprendizaje es algo intimamente ligado con el yo. Nadie puede ensear en

la escrela. Debemos ensernoslo nosotros mismos. De algn modo, se llega
a un punto de la vida en que sabemos que tenemos que aprender cosas
nuevas. O ben eso, confesar que nos contentamos con menos de lo que
somos capaces de realizar.

Si se puede aceptar todo esto, el paso siguiente es hacerse responsable de

nuestra educacin y de nosotros mismos. Negacn e inculpacin son dos
graves obstculos en el camino hacia el conocimento de s mismo.

A los treinta y seis aos de edad, Marty Kaplan, vicepresidente de Disney

Produccin, empez su tercera carrera. Leg a Dsney con una ampla
experiencia, desde bologa hasta el Harvard Lampoon, desde el periodismo
hablado y escrito hasta la poltica de alto nivel. Saba mucho sobre muchas
cosas pero muy poco sobre el negocio del cine. La descripcin que hace de la
forma en que diseo su propia universidad ilustra como acept la
responsabildad de crear su propio triunfo.

'Antes de iniciarme en este empleo me somet a un curso ntensivo, vendo

cnco o seis pelculas al da durante seis semanas, tratando de ver todas las
pelculas que haban tenido xito en los ltimos aos. Despus le cuantos
guiones pude conseguir para descubrir por qu esas pelculas haban sido tan
buenas. Ms o menos invent mi propia universidad, a fin de adquirir algn
conocimiento del negoco y del arte. Sempre he estado en mundos en que ha
sido importante conocer la comunidad. En la facultad de postgrado, cuando
estudiaba literatura, conocer a los escrtores y a los crticos era conocer un
universo. En Washintong tuve que conocer a los jugadores de la poltica y aqu
tenla tambin que conocer a los jugadores. Para mi era claro que haban unos
cien escritores importantes y me impuse sistemticamente Ia tarea de leer uno
o dos guiones de cada uno de ellos. Cuando llegu aqu me dijeron que
tardara unos tres aos en hacerme at medio, pero despus de nueve meses el
jefe del estudio me dijo que ya me haba graduado y me ascendi. A la vuelta
de un ao, con uno que otro tropezn, encontr que poda desempearme tan
bien como mis colegas que habfan hecho aqu toda su carrera. Esto lo atribuyo
en parte a la disciplina, en parte a la voluntad y en parte a que las habilidades
son transferibles: es decir, que muchas de las mismas habilidades se ponen en

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33
 EMPRENDERISMO

juego tanto en la biologa molecular como en la poltica y en el cine. Todo es

cuestin de hacer conexiones.

Una de las cosas que hice cuando llegu aqu por primera vez, fue sentarme
todo el dla en la oficina del jefe del estudio, da a da y observaba todo lo que l
deca o haca. Cuando llegaban los escritores o los productores, all estaba yo.
Cuando l hablaba por telfono yo le escuchaba atentamente y lo oa tratar
asuntos que una persona de su posicin tiene que tratar: cmo le dice al uno
que no, al otro que s, cmo se escabulle, como halaga y persuade. Yo
tambin tena a mano lpiz y papel, y durante esos primeros meses que fueron
muchos, apuntaba todas las frases que no entenda, expresiones de la jerga
del ofcio, nombres, maniobras incomprensibles, negociaciones y
peridicamente persegua a todo el que me pudiera dar una explicacin.

"No habfa alguna situacin que no me dejara alguna enseanza porque todo
era nuevo para m, y por tanto, no importaba de que asunto se tratara, cuan
estpida fuera la persona con quien trataba, cuan absurda fuera la idea que
atgn inepto me transmita, siempre la experiencia era tl porque yo me
encontraba en aquella situacin por prmera vez.

Usted aprende cualquier cosa que quiera aprender. Si uno de los integrantes
bsicos del liderazgo es la pasin por las promesas de la vida, la clave de
realizar tales promesas es dejar surgir el yo, esto es simplemente otra manera
de definir el liderazgo.

Aprender es mucho ms que absorber una cantidad de conocimientos o de

dominar una disciplina. Es ver todo el mundo simultneamente cmo es y
cmo podra ser, comprender lo que se ve y actuar de acuerdo con la
comprensin.

La verdadera comprensin proviene de reflexionar sobre su experiencia'

Reflexionar sobre la experiencia es una manera de sostener un dilogo consigo
mismo, plantearse los interrogantes debdos y a su debido tempo, a fn de
descubrir la verdad de s mismo y de su vida. Qu pas realmente? Por
qu pas? En esta forma uno localiza y se apropia del conocmenlo que
necesta o, ms precisamente, recupera lo que ya saba pero haba olvidado, y
es entonces, segn la frase de Goethe, el martillo y no el yunque' Reflexionar
es hacerse preguntas que producen la concencia de s mismo

Pero. adems, nuestro sentido de individualidad en este mundo depencle

enteramente de cuanto nos prestemos apoyo a nosotros mismos para ser y
hacer. De modo pues, que el lder podr inspirarse, por confiar en s mismo y,
por ltimo, inspira a otros porque l es digno de confianza.

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34
 EMPRENDERISMO

El liderazgo en la organizacin12.

El liderazgo se hace sentir en toda la organizacin: imparte ritmo y energa al

trabajo e infunde potencias a quienes lo realizan. Esa infusin de vigor es el
efecto del liderazgo sobre la colectividad. La potencia de las organizaciones
donde hay lderes eficaces se percibe sobre todo en cuatro aspectos.

La gente se sente t|.

Cada uno de los miembros siente que su presencia es necesaria para el xito
de la organizacin. Su aporte puede ser pequeo: El envo expedido de
rebanadas de papa a una tienda del barrio o el diseo de una pieza diminuta,
pero esencial de un avin. Como quiera que sea, la gente a quien se infunde
esa potencia siente que su colaboracin tiene sentido y trascendenca.

El aprendizaje y la competencia son importantes.

Los ideres aprecian el aprendizaje y la iniciativa, y tambin a quienes trabajan
bajo sus rdenes. Los lderes expresan claramente que no existe el fracaso,
sio equivocaciones que nos dan ms conocimientos y sealan lo que
debemos hacer despus.

La gente forma parte de una comunidad.

Donde hay liderazgo existe un equipo, una familia, una unidad. Hasta las
personas que no simpatizan entre s, perciben la sensacin de comunidad.
buando Neil Armstrong hablaba de la exploracin lunar, describa el modo en
que un equipo llev cabo un conjunto de tareas independientes' de una
complejidad casi imposible de imaginar.

El trabajo es emocionante.
Donde hay un lder, el trabajo es estmulante, retador, fascinante y divertido
Un ingrediente esencial del liderazgo de una organizacin es la capacidad de
impuliar, atraer y animar a las personas a hacerse partcipes de una visin
excitanie del futuro. La motivacin se basa en la dentificacn, no en las
recompensas y los castigos.

Pero no se puede esperar que la gente se adhiera a cualquier visin

y
emocionante. Algunos conceptos vsones tienen ms poder de permanencia
y se arragan ms profundamente en nuestras necesdades humanas. En gran
parte, la alta de dos de estos conceptos en la vida de las organizaciones
modernas son la causa del distanciamiento y la falta de significado que muchos
sienten en relacn con su irabajo.

uno de los conceptos es el de la calidad. La sociedad industrial moderna se ha

consagrado a la cantidad, a proporcionarnos ms bienes y servicios para todos.
La catdad se mide en dinero, somos una sociedad orientada hacia el dinero.
Es frecuente que la calidad no se mida, pero se le aprecia de modo intuitivo.
Nuestra respuesta a la calidad es un sentimiento. Los sentimientos de calidad

t2
BENNIS, Warren G. Algunas verdades sobre liderazgo. Sntess Econmca No. 780. Bogot
D.C. f 991.

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35
 EMPRENDERISMO

se relaconan ntimamente con la experenca en materia de significado, belleza

y valor en nuestras vidas.

El otro concepto, ligado con el de la calidad, es el de la dedicacin e incluso el

amor a nuestro trabajo. Esta dedcacn se expresa a travs de la calidad y es
la fuerza que impulsa los sistemas de alto desempeo. Cuando amamos
nuestro trabajo, no es necesario que nos presionen con la esperanza de una
recompensa o el temor a un castgo. Podemos crear mtodos que facliten
nuestras labores, en lugar de estar preocupados por la supervisin y el control
de quienes slo quieren dominar o explotar el sistema.

La aptitud de los lderesr3.

La primera aptitud del liderazgo es el control de la atencin a travs de una

serie de intenciones o de una visin, no en el sentido mstico o religioso, sino
en lo que se refiere a resultados, metas o direccin.

La segunda aptitud de liderazgo es el control del significado. Para que otros

capten sus sueos y se adhieran a ellos, los lderes comunican su visin.
Comunicacin y adhesin van de la mano.

La tercera aotitud es el control de la confianza. Esto es esencial en todas las

organizaciones. El principal determinante de la confianza es la credibilidad. Un
estudio reciente revel que la gente es mucho ms propensa a seguir a los
individuos con los que pueda contar, aunque no est de acuerdo con sus
puntos de vista, que a las personas con las que est de acuerdo, pero que
cambian de opinin seguidamente.

La cuarta aptitud del liderazgo es el control de s mismo. Quien tiene control

sobre s mismo, tiene conocimiento sobre sus propias habilidades y su uso
eficaz. Como los mdicos ncompetentes, los gerentes ineficaces pueden
empeorar la vida, hacer que la gente sea ms enfermiza y menos vtal. Tales
lderes deben cuidarse de las actitudes que toman frente a los poyectos y
frente a sus empleados.

Tipos de lderes.

Los lderes asumen diferentes actitudes al desarrollarse en su campo de

trabaio.

1. Dirigente del tipo "laseferista" (dejar hacer, dejar pasafl.

Se le da absoluta libertad al grupo para que trace sus pollticas.
Mantiene una posicin de no meterse.

nicamente se dan consejos y materiales cuando los piden. No

toman parte en las dscusones ni en las decsones.

t3
MUOZ Cesar Augusto. Desaolo de la autonomia. SENA. Bogot D.E- 1990.

Pgina
36
 EMPRENDERISMO

No encomienda tareas ni distribuye el tempo. Jams presiona

para realizar algo y slo interviene en el desorden cuando existe
algn peligro personal. Dice creer en la libertad.

No emite ningn juicio de elogio de crtica, excepto cuando se lo

preguntan y en esos casos mantiene una especie de posicin
oasiva.

2. Dirigente impositivo (4,/B).

Determina la poltica porque es l el dirgente escogdo.
Determina todas las tcnicas y procedimientos y seala
actividades, una por una. Los pasos futuros pueden ser nciertos,
pero no los plantea para no confundir al grupo. Nombra a los
comits y determina las tareas, el lugar y el momento de su
desempeo.

Expresa elogios personales "porque es un directivo benevolente".

Sin embargo, tambin critica, "porque es un lder y tiene la
posicin de juez y padre ideal".

3. Drigente democrtico comunitario. Lder.

Estimula y- ayuda al grupo en la discusin y determnacin de las
polticas. Ayuda al grupo a formular sus propias metas, y les
seala las posibles consecuencias. Proporciona asesoramiento
tcnico y daios cuando se necestan, pero deja que sea el grupo
el oue decida.

Cmo obtener colaboracin de los demsra.

obtener que los dems pensen y acten en forma favorable es un arte, el arte
de las relaciones humanas. cuando usted obtiene la colaboracin de las
dems, est, multiplicando sus recursos. La vida le depara grandes cosas si
aprende el dominio de este arte, ms muy poco se falla en el intento

Este arte llamado persuasin, pudiera muy bren definirse como el arte de
motivar con la palabra; el arte de despertar las emociones, haciendo que el que
escucha vea que es pafa su inters hacer aquellas cosas que usted quiere que
l haga.

Las personas raras veces actan motivadas por razonamientos lgicos, porque
si bien es cierto qttc la razn es factor de importancia en lo que se refiere a
tomar una determinacin, to que nos mueve a pasar a la accin son los
sentimientos y las emociones, no la razn

No existe gran diferenca entre los conocimientos de un profesor y de otro pero

el gran mestro es aquel que es capaz de despertar en los estudiantes el

r1
BENNET Mllard. Exitodinama. Divisin Latinoamercana 1986

Pgina
37
 EMPRENDERISMO

que sobresale
misma f orma' el entrenador-deportivo
deseo de aprender' De la tcnicos' stno
dems no iene solamente conocimientos
sobre los ganar'
"t "q'"f'-qu" en el jugador el deseo de
tambin el que es capaz oeO"-tpltt"t
exactamente'
posble leer Ia mente de los dems' eri1-fcit saber
Si fuera
;il";;'"r::-'^*5;1"""'"'h1"",1""?!iil:tri"Jlii"i.::{:?":
fr$i3!"1,?li:"llH;::;:r::rruh:wi:'.ffi rri:iiqi:"*
de una
er penlamiento A travs
[3ffir''""Tiii::t?il#iJ'i ;ipr*"niu "'i que cosas son
observacin cuidadosa o" tl'i"it" J" pensar' podr d.eterminar
#il;; r. 9', *1.i, iAf.;,. ;,
o
estimularlo; este es el Prtn
l"n,]i i" H,':
"ffii,? "[''.i?::
i;; t;o""'los a una accin favorable
"vo deseo la
y sus intereses B:q11::,: si mismo
Piense en la otra persona. presunta: cmo al
"J"*'""r"J:1r;:,'"L,t";1"r,"1i",t*'r:"Jt'rli:J';r'""t"

::'Jlil!:,ff ,Xn'o'i::"0:'[g:"'ru::1:*[[F'r;t:,?ffi
::::lTi i" il ff il :'x31"? "; ;; ;;'entio'
'Hijii
entonces
:ffii i.'i' il:l.i"HJ:": ;
de verdad obtendr resultaoos

Lo q u e a p e rs o n a g l"-', ::,x
r

t?ffi i1|.ffi " i:T

[""::,",'J iilflil,Tt3 ls:1lli"!
mismo que usted qulere P deseos'
rntensidad de estos
v l radica en el grado oe
quien
,, ,","0 quiere motivar la accin de "Y:n:#:",T"":tfi:t"T:;:i
ffi 5:*#r, ,"sm:::"*" ::: """.o::iii:i' """ri'''v'' i9:::
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por ras cuares usted puede

:j::"ilxff"?n,xH i:i::?'"HT;ll"'"'

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3B

Pgina
40
 EMPRENDERISMO

EMPRENDERISMO
Este modelo incluye tanto
.^^ri_^r_ por
las acnin.,oo realizadas
en una economa, como las empresas existentes
o";::t:i9_"". empresas que logran sursir,
papel de b. ;;;;;;;;#.'r';;n'u""t gracias al

En este modelo se identifican

sieie elementos:

,-" ;"r[il:.ili#ff "",

sociar y curturar.
modero; ;il,"";#ff:?j"J,i$":?.,:jti:::t5:?, de soporte a todo el
onentacn de la educacin.
normas sociales, actitudeJ
asociadas ^::","^"1,-y
percepcn oet empres$ieol "="1,"^,"", con la independ"n"l", u"ro
.rit-uiIiil,

^ ' . Estructura nacional.

:$fi F::".:?:,5;T#:llff l[1',,,::l#?5'#:,"?,1"Jt[]i:#?:iii
T:T:T?",,iff ij5,l;.s:f.mn, ii#i:Fr*,"",tifr?ill?i:
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Pgina
49
 EMPRENDERISMO

deseo de aprender. De la misma forma, el entrenador deportivo que sobresale

sobre los dems no es aquel que tiene solamente conocimientos tcnicos, sino
tambin el que es capaz de despertar en el jugador el deseo de ganar.

Si fuera posible leer la mente de los dems, sera fcil saber exactamente,
cmo piensan y qu cosas debemos hacer o decir para motivarlos a una accin
favorable. A pesar de que usted no puede leer la mente de los dems, le es
posible saber cmo piensan y encontrar el resorte que los mover a la accin.
Para lograrlo debe comenzar por la imagen que tenga de s mismo. Todos los
hombres somos diferentes, principalmente en el pensamiento. A travs de una
observacin cuidadosa de su forma de pensar, podr determinar que cosas son
mportantes paa l; ah el resorte indica lo que usted puede usar para
estimularlo; este es el primer requisito para lograr la total cooperacin de los
dems y moverlos a una accin favorable.

Piense en la otra persona y sus intereses. Reptase a s mismo'yo deseo la

ayuda de "alguien" despus de la cual se har la siguiente pregunta: Cmo al
ayudarme a m, podr l obtener algo que l quiere?

Pedir ayuda de alguien sin ofrecerle una compensacin emocional o material

es un esfuerzo baldo, pero s, por el contrario, su peticin de ayudar se basa
en el estmulo positivo encaminado a demostrarle intelectual y sobre todo
emocionalmente que, al hacerlo va tambin a obtener un beneficio, entonces
de verdad obtendr resultados.

Lo que la persona que usted desea persuadir quiere es, fundamentalmente, lo

mismo que usted quiere para s mismo. La diferencia fundamental entre usted
y l radica en el grado de intensidad de estos deseos.

Si usted quiere motivar la accin de quien escucha, su mensaje debe ser

oersuasivo. Toda comunicacin de ideas encuentra expresin en las palabras
que emplee, y si las palabras no son comprendidas a cabalidad, sus ideas
nunca podrn ser aceptadas. Las palabras en espaol no solamente tienen
distinto significado sino que los mismos varan de acuerdo con los usos de
cada regin, por lo cual malas interpretaciones pueden ocurrir muy fclmente.

No piense que porque usted tene una comprensin clara de su mensaje, ste
debe ser igualmente comprendido por la persona que est frente a usted. Por
ello, es saludable verificar, de vez en cuando, s el contenido de su mensaje
esta siendo correctamente interpretado.

El grado hasta el cual usted podr motivar a los dems a su colaboracin con
suJ ideas depender enteramente de su habilidad para expresarles los
beneficios que derivan de su colaboracin con usted. Slo cuando ellos vean
que trabajan para su mejor inters, al hacer aquellas cosas que usted quiere
que hagan, podr con la emocin, persuadirlos a actuar.

Existen solamente dos razones fundamentales por las cuales usted puede
lograr colaboracin total de los dems y son:

Pgina
38
 EMPRENDERISMO

Beneficios a obtener y prdidas a evitar. El lder debe:

o Escribir las propuestas de trabajo y las ordenes que va a dar a sus

empleados o dirigidos, para tener conocimiento total de lo que va a
reaiizar, l y lo que quiere que realicen sus dirigidos'
y de
. Tratar a sl mismo de mejoiar su propa versin de lo que va hacer
arte
lo que quere que hagan: esta prctica de-sarrollar la habilidad en el
de dirigir y obtener colaboracin con los dems'
que
. Confiado y entusiasta, puede realizar sus objetivos con la seguridad
y el de los
puea vsualzar anticipadamente el triunfo de su trabajo
dems.
pues'
. No es necesario que recuerde verbalmente sus argumentos' pasaran
"apr. que los mismos hayan sido claramente determinados'
a formar parte natural de s personalidad y sern expuestos en
forma
descansaba, llena de aplomo y de seguridad'

LA FORMA DE PENSARTs.

bsquet Sn embargo, esforzarse controlar el proceso de

es.
La forma de jugar que debe
;;;;;;i;id;intentai mejorarto es ua buena inversin para aquel
ffi#il;;. ct* dar se dan
;rte oe tos pensamiento-s se deben devenerga
en forma espontnea (inconsciente), con un pequeo desgaste
proceso'
consciente para controlar o tratar de mejorar el
Duncker' fue tomada de
La siguiente adivinanza, que tuvo su origen con Carl
ie "to of Creation, de Arthur Koestler. Trabaie un poco sobre
ella' Cuando
tenga la respuesta o se canse' contine

Bloqueo PercePtivo-
un problema percibir
Son obstculos que impiden a aquel que intenta resolver
para.resolverlo'
en forma clara el problema en s o la informacin necesaria ,Tal
oe ayudarto a vencer-los bloqueos perceptivos sea hablar
vez la mejor manera
sobre algunos bloqueos comunes y especllcos'

1. Ver lo que espera ver' Estereotipar'

Durante los ltimos aos de la dcada de 1960 cuando
la
ctividad pottii se difunda en las universidades' exista una
los valores
tendercla nacional a relacionar el largo del cabello con
personales y las creencias poltias' Existan' claro est'
de
excepclones. El lder de la sociedad estudiantil conservadora
Iargo, para la confusin
stanford, narv nurari, tenan el cabello
de muchos. Por ese entonces' el autor del texto tena el
cabello
y
largo tambin y no era un conseryador ni un politco radical
adems era ingeniero. Sn embargo, predominaba el
estereotipo
personales que
del "hippie radical" a pesar de las caractersticas
pudieran verse envueltas Estereotipar y clasificar son bloqueos

Banco de la Repblica - KFW Bogot D c' 1995'

" T"""". d"' t*.-,'""r" -*nado

Pgina
39
 EMPRENDERISMO

perceptivos en extremos frecuentes y efectivos . No se puede ver

con claridad si se est conirolado por preconceptos

Como otro ejemplo del poder de estereotipos est el uso

cle
gente joven poco le gustan y en una
iorbatas. Poi lo general a la
poca piensan en no volver a usarlas nunca ms Sn
embargo'
es tan
al Dercatarse que el esrereotipo asociado con una corbata
algunos
fuerte dentro de la sociedad, que resulta ms fcl lograr
profesional si se usa corbata' se
obi"tiuot desde el punto de vista
ou'ede hac"r uso de ella sin mayores problemas

Lamentablemente, el estereotipo es inherente -al trabajo

de la
mente. Mucha de la informacin utilizada para formar conceptos
oueda primero en la memoria y ms tarde se rec.uerda esa
iort".lOn en vez de utilizarla en forma inmediata a
la
ri."on. La memoria no puede retener toda la informacin
procesa esa
oue perciben los sentdos. Por lo tanto' la mente
lniot"i" y la filtra, eliminando aquello que considera intil;
iuego categriza el resto para que no diflera mucho con la
info"rmacin ya almacenada en la memoria Cuando se
vuelve a
recorOar la iformacin est simplificada y regularizada; en
cierto
modo, es un estereotipo del original

El contexto.
Uno de
Este es un elemento clave en las tcnicas de memoria-
l";;t ionocidos es el "mtodo de lugares" Es esta tcnica'
orimero tome un camino conocido y recuerde una serie de
r."n". del mismo. Para recordar una serie de detalles'
superponga la imagen visual de un detalle en cada una de
las
iet camin. Para recordar, slo necesita volver a trazar
".t"n"t
ei camno en la mente. Prubelo. Esta tcnica es muy efectiva'
especialmente para aquellos con una buena maginacin visual'
Se Oice que iicern utilizaba este mtodo para recordar sus
discursos en el Senado Romano. Tambin se dice que esta
tcnica dio origen a la frase: "en primer lugar encontramos en
segundo lugar encontramos... etc.". Quiz no sea verdad, pero
es-un rumdr tan bueno que tendra que serlo. Por lo general'
recordarngrle iolgrmacin dentro de un contexto, y el contexto
ngresa en nuestra memo[a junto con la informacin' Cuando
lugo recordamos la informacin residual y los sentimientos del
contexto original tienden a acompaarla. Si oye por primera vez
la msica de rgano en un funeral, ser dfcl luego pensar en
dcha msica pra una fiesta alegre. En cierto modo, ha
estereotipado la msica de rgano.

La informacin se archiva en la memoria en forma estructurada,

en asociaciones Parecidas.

Piense enla palabra "restaurante" Qu ms se le ocurre?

camareros? Velas? Vno? Servilletas? Tenedores?

.. pgina
40
-_-_"_.___
 EMPRENDERISMO

Otras escenas en restaurantes? Pens en una vbora? Y en

un tractor? Es difcil que haya pensado en una vbora o en un
tractor ya que ellos no figuran en su archivo "restaurante". La
informacin estructurada en su memoria es tan importante para
usted que puede descartar informacin que es inconsciente con lo
que ya tiene all.

Sigamos analizando las clasificaciones en las personas. Todos

tenemos estereotipos sobre las personas, y estos nos llevan a
menudo a problemas sociales e interpersonales. Yo soy profesor.
La mayora de ustedes, que jams me conoca, puede sacar
algunas conclusiones sobre m debido a la clasificacin "profesod'
y su habilidad para estereotipar. Sin embargo, a pesar de alguna
de las caractersticas que me atribuyen pueden ser certas,
tendran problemas s quisieran trabajar o vivir conmigo basados
slo en esa informacin, dado que tengo caractersticas
particulares. Soy padre, un mecnico aceptable, maquinista y
carpintero, un jugador de tenis malo pero entusiasta, un mejor
jugador de baloncesto y pianista. Me sento mejor en medios
rurales que en la ciudad, me gusta contactarme con otras
personas en m trabajo, pero prefiero un programa social no muy
cargado. Tengo una rodlla lastimada, una oficina desordenada,
un reloj pulsera marca timex y una casa con tejas de madera que
data de '1909. Mdo 1 -80 mt de estatura, tengo ojos castaos y
me gustan las maquinaras antiguas. A medida que les voy
describiendo estos atributos podrn ir ms all de sus ideas del
esiereotipo para conocerme mejor como persona, y por lo tanto,
tener ms posibilidades de relacionarse conmigo. Tambin he
enriquecido el estereotipo que tienen del "profesor" agregando
informacin. Ahora hagan la prueba. En el ejemplo sguente
vean como clasifican a las personas y como estas los clasifican a
ustedes.

Ejercicio.
Encuentre a alguien que no conoce mucho. Cada uno de ustedes
piense en una clasificacin y dgasela al otro (unas pocas
palabras) que lo describan. Tome medio mnuto,
aproximadamente, para pensar en lo que Ia clasificacin de la otra
prson" significa para usted. Luego, intercambien muiuamente
caracterstias durante 5 minutos. Alternen y muvanse No
caigan en ta tentacin de hablar sobre trivialidades (siendo
ingnioso y cautvamente) para evitar dar informacin No haga
pguntas a la otra persona y no trate de dirigir la conversacin'
Slo intercambie informacin.

El ejercicio result una manera fcil para obtener informacin

Jobre'otra persona? A muchos s. Sin embargo' tambn le
result difcil? Inclusive despus de haber tendo una vda
bastante larga y rica, las personas se quedan sn caractersticas
luego de unos minutos y gastan el mayor esfuerzo en pensar en
 EMPRENDERISMO

atrbutos propios que en escuchar los de la otra persona.

Tambin sienten, por lo general un tremendo deseo de hablar
sobre trvialidades. Usted tambn lo sinti?

En las relaciones profesionales y sociales, tendemos a apegarnos

a estereotipos y generalidad, a menos que en un cierto punto nos
oarezca beneficioso volvernos especficos sobre nosotros
mismos. El ejercicio que acabo de explcar invade nuestra
intimidad dado que nos oblga a divulgar informacin antes de que
estemos preparados para hacerlo. lJna vez que terminen el
ejercicio, la mayorfa de los participantes afirman que saben
mucho ms sobre la otra persona que lo que hubieran podido
adivinar por Ia clasificacin original. Tambin adquieren un
sentido de la importancia de su propio estereotipo para ellos, asf
como un mejor sentimiento de la forma en que se aferran a
estereotpos para evitar riesgos sociales.

Por ltimo, el ejercicio demuestra tambin que no poseemos una

gran reserva de caractersticas sobre nosotros mismos en nuestra
remoria. Si as fuera, el ejercicio resultara mucho ms fcil. No
slo esteriotipamos a las personas y los objetos sino que nos
estereotipamos a nosotros msmos.

2. Dificultades para aislar el problema.

Ahora te resultara fcit detectar el volksvagen. Esto es tpico de

las adivinanzas visuales que requieren que el individuo detecte un
significado en medio de un caos aparente. Los problemas a los
cliales nos enfrentamos pueden confundirse con claves
inadecuadas o una informacin engaosa. Para resolver un
problema es muy importante identificarlo correctamente Si no se
isla el problem en la forma adecuada, no podr resolverse Un
diagnsiico mdico correcto depende de la- habilidad para aislar el
ptol"ma dentro de la compleja informacin real .e imaginaria de
ia cual dispone el mdico. Una buena coexisiencia entre los
empresaros y el medio, depende de la habilidad para aislar los
problemas reales de los aparentes

tanque de gasolina'
El problema de su automvil es realmente el
ncesta un ajuste o tal vez un nuevo distribuidor? O su
problema es una situacin de vida personal que lo hace depender
Ln extremo de su automvil? Los enunciados de problemas estn
generalmente ligados a las respuestas. Se.puede pensar en
fbrma correcta o concebir en forma incorrecta las respuestas'
Pueden ser ciertas o estar equvocadas. Un problema para un
Gerente, "coloque dos asesores comerciales ms para que
atiendan a nuestra creciente clientela ms eficientemente", implica
que la respuesta a la creciente clientela es mayor nmero de
cmerciales y no la ausencia de estos, una definicin de
"""ror".
meior servicio.

Pgina
42
 EMPRENDERISMO

Si trabaja en la resolucin de problemas a nivel profesional' -debe

forma
estar contnuamente alerta para percibir los problemas en la
correcta. El cliente, el paciente' etc , no siempre pueden ver su
problema con claridad' y la persona que lo resuelve a veces
puede curar las dificuttades en forma simple a travs de una
bercepcin ms clara del verdadero
problema La dficultad para
asilar'un problema se debe por lo general a la tendencia de
gastar el mnimo esfuerzo en la definicin del mismo para pasar a
ia importante tarea de tratar de resolverlo Un periodo corto de
puede
tiempo durante el cual se puede aislar y definir el problema
'try
iut valioso, ya sea eliminando posibles solucones y
asegurando que n se realiza un gran esfuerzo' slo
para
que ias dificultades siguen existiendo e incluso en mayor
"."!ut"t
magntud

1.2 DESARROLLO EMPRESARIAL.

RELACIONES ENTRE EL ESPRITU EMPRESARIAL Y EL DESARROLLO

soctoEcoNMlCo16.

socioeconmico ha sido tema de grandes diferencias

entre los
El desarrollo
procedimientos' para
economistas, pues cada escuela considera que los
ra"ntiutfo promoverlo, estn directamente relacionados con algunas
y han movdo el
variables econmlcas y soclales. Las diferencias de concepcin'
conocimiento econmico por siglos. Existen, sin embargo'
unos indcadores
l; g;" mayora de personai, economistas o no' aceptan como medidores
;;;
del nive-l de desarrolto de las naciones y entre ellos estn:

. Crecimiento del PNB Per cPita

. Crecimiento de los niveles de igualdad y oPortunidad.
Distribucin equitativa de la riqueza'
. Estabilidad de la balanza de pagos.
'o Establidad de precios.
Mayor esperanza de vida al nacer.
e Buen ambiente social.
. AIto nivel de exPortaciones
. Pocos habitantes en condiciones de pobreza absoluta'
econmco es
Uno de los hechos indiscutibles en cualquier teora de desarrollo
q'r" pio"ro de creacin de nuevas empresas productivas tiene un efecto
en el
ilrv "i
irott"nt. en 1. La inversin en nuevas organizaciones opera tanto
crecimiento'
r""to, " oferta como en el sector de demanda de la ecuacinyde al crear nueva
al crear nuevo capital, la capacidad de produccin se expande
caoacidad de consumo, esa capacidad de produccin se utiliza Por otro lado'
general'
uai" oto""ro de creacrn de nuevas unidades productivas genera, en

tu
VARELA Rodrigo. lnnovacn empresarial Prentice Hall Bogot D
c. 2001'

Pgina
43
 EMPRENDERISMO

cambios en la estructura de produccin y en la sociedad. Es imposble tener

desarrollo social sin tener crecimiento econmico, de forma tal, que haya ms
para dividir.

Los estudios de Jane Jacobsl7, sobre el desarrollo de regiones y comunidades

especficas, y las observaciones que pueden hacerse en nuestro continente
permiten aceptar dos principios muy bsicos de los procesos de desarrollo'

1. El desarrollo econmico no ocurre en general, o por decreto, o

simplemente por la formulacn y publicacn de un plan de
desarrollo. El desarrollo econmico se da en gente
especfica, en lugares particulares y en momentos muy
orecisos.
2. Las metas de desarrollo econmico tienen que ir ms all del
incremento puntual de los empleos y del ingreso, pues slo
esta modificacin no garantiza continuidad del proceso. Se
requiere que el desarrollo sea un proceso dinmico y
continuado. en el cual las personas de la comunidad tengan la
posibilidad de usar su talento y proporcionarle al sistema
social unas cualidades dnmicas tales como la capacidad
para la innovacin y la respuesta auto generada a eventos
que aseguren una vda feliz y plena y en continua mejora'

En trminos regionafes, el desarrollo exige que el sistema socal adquera

cualidades dinmicas como las siguientes:

. Elasticidad.
Capacidad de responder efectivamente a cambios en el
ambente, en los mercados, en las condiciones del entorno'
. Creatividad e Innovacin.
Habilidad y propensin a experimentar nuevas formas y a
Innovar en las operaclones.
. lniciativa.
Habilidad, deseo y capacidad de empezar y llevar a cabo
proyectos tiles.
. Diversidad.
Variedad de acvidades que dan resistencia frente a cambios
Y decisiones no Previsibles.

En el mbito mundial, Ios pases, las regiones y las empresas que nan
presentado los mejores ndices de desarrollo socoeconmico son los que han
podido aplicar estos cuatro elementos en su quehacer diario'

En Amrica Latina, el caso de chile y su rpido desarrollo, el desarrollo del sur

del Brasil, los desarroltos de algunas regones Colombianas y Argentinas' el
desarrollo del norte de Mxico, permite observar la aplcacin, por los grupos
empresariales que lderan esos cambios, de las cuatro caractersticas del
desarrollo: elasticidad, creatvidad e innovacin, inciativa y diversidad'

tt JACoBS Jane. Procedings ofthe Community. 1983.

Pgina
44
 EMPRENDERISMO

Las acciones que todo grupo con espritu empresarial realiza se ajustan
totalmente a esios valores culturales del desarrollo, porque:

. Son expresiones operacionales de elasticidad y de respuesta

a los cambios en et ambiente, pues parten de un proceso de
deteccin de oportundades o necesidades producidas por
cambios en 1.
. Son actos creativos e innovativos, pues ellos traen al mercado
nuevos productos, nuevos servicios, nuevas formas de hacer
negoclos, etc.
. Son una manifestacin especfica de la capacidad de llevar a
cabo actividades tiles y de toma de decisiones que den inicio
a nuevas acciones.
.Sonactividadesqueayudana|aconformacinde|portafolio
de inversiones y de mrcados de la comunidad y' por tanto'
aaden diversidad a ella y mediante sta reducen el riesgo
que correra la comunidad en caso de no tenerla Cuanto ms
espritu empresarial haya, mayor . es la diversidad y la
resistencia de la sociedad a cambos bruscos del entorno'

El espritu empresarial es un proceso humano muy

profundo y permanente' que
ha vuelto a renacer en un mundo lleno de frustraciones humanas
y de
dfcultacles, es un proceso que rejuvenece y da nuevo vigor
a toda sociedad
il;;;t;r. Como dijo el director de la Fundacin Nobel en Suecia' al hacer
"Es necesaro
tin simi entre el desariollo empresarial y el desarrollo forestal.
iembrar y crecer los nuevos rboles paramantener las actividades forestales"'

El espritu empresarial ofrece beneficios de desarrollo para el individuo'

la
empresa y la comunidad como un todo.

para elindividuo ofrece independencia, control sobre la propia vida,

creativdad, expresin personal, salud, confianza en s mismo
Cada
empresario cree firmemente en que l puede afectar los eventos
a travs de
ius conocimientos, inteligencia, cieatividad, dedicacin y persistencia Para el
empresario, el nuevo negocio es una expresin creativa' el
y producto que
y
Oii"" y vende es slo n medio para un fin.. El empresaro es optimlsta
tiene fe en el futuro, es capaz de manejar situacones ambiguas
en forma
excelente.
producir un
Para las organzaclones, promover el concepto de empresario-
y generar dinamismo y
incremento n la creatividad y en la toma de iniciativa
una alta motivacin.

Para la comunidad, ese esprtu empresarial implca un impulso

a los- procesos
para enfrentar los
d invencin e innovacin, que le dan fortaleza adicional
que un gran
eventos que el futuro depare. La dea bsica es alcanzando
nul"io i, respuestas ndependentes y diferentes a .los cambios ambientales,
manteniendo un proceso dinmico en ese sentido' se logra una
meJor
y

Pgina
45
 EMPRENDERISMO

oportunidad para sobrevivir, crecer y generar un buen nvel de vida, frente a las
acciones negativas que el futuro pueda depurar.

En resumen, el espritu empresarial provee a la comunidad de una posibilidad

real de desarrollo, pues le da a la cultura en la cual se mueve esa comunidad:
energa, dinamismo, orientacin al trabajo, variedad, elasticdad, accn,
nnoacin, creatividad. stos son los componentes principales de los valores
culturales que han caracterizado a los grupos, las regiones y los palses
que
han lograd el desarrollo. Adicionalmente, proveer a la comunidad de una
oosibiliad real de control sobre su propio desarrollo'

EL STSTEMA DE DESARROLLO DE UNA CULTURA EMPRESARIAL.

S un pas o una regin incrementa sgnificatvamente el nmero

de empresas y
logra no slo que muchas de ellas s mantengan sino que bastantes
de ellas
de oportunidades de empleo
crezcan, y este proceso es continuado, el nmero
y de bienstar para esa comunidad crecer. La pregunta siguente es: Qu se
iequere para que aparezcan nuevas empresas? Dos cosas son
fundamentales:

. que sepan cul1d9'

La aparicin de nuevos empresarios o sea personas
cmo, dnde y con qu nuevas empresas con potencial de
crecmento, personas de llevar una carrera empresaral y de
"mp"t"t
"ap"..
equilibrar sus objetivos personales con los. objetivos de la sociedad'
Dersonas creallvas e innovadoras, capaces de enfrentar las
variaciones
del ambente econmico.

Los empresarios son seres humanos y, por tanto' el proceso

de
producci'n de empresarios exige una serie de procesos formativos'
educatvos y oe capacitacin Aqu surge una
gran oportundad y una
gran responsabilidad para el sector educativo'

. El desarrollo de unas clrcunstancias favorables al

proceso' Haciendo
semlla sno que se
itl aon el proceso agrcolaporno es slo tener buenaque
";rtu teriero abonado. ello es fundamental exsta una sene
por ejemplo'
de entidades de apoyo que faclten al empresario su labor'
mecanismos de incubacin, parques tecnolgicos' zonas franca-s'
'v
pt" . pos"'""tlt
;";;t
H'vv'e'rvv de asesora-'ancicin' -sj-:l-:,t^^p:"^f:,::::l::
capitales de
especializados, lineas de ttn fondos de garantas'
!-1_- t-:-i^^
;;;;;,;" t"tirlr, grupos.de inversionistas' trmites ^^^r^c
sencillos'
nce-ntivos fiscales, pol ticas laborales, etc'

que tanto el
Estas circunstancias deben darse en un entorno adecuado
formulacin de
.""iot Uli"o como el prvado tenen que desarrollar' Lamarco
"riii".,!- t""i""ales en lo macro y en lo micro' legal' la
;;;;;il;;y-ias conaiciones de accin del empresario son factores
fundamentales.
 EMPRENDERISMO

Las siguientes figuras muestran que todos los grupos sociales tienen
responsabilidades y trabajos importantes que cumplir, cuando se trata
de hacer este cambio cultural.

Sistema cultural empresaral

Sstema cultural empresaaiat

nees de lnancacin.
Fondos de sarantia

Pgina
47
 EMPRENDERISMO

Facto.es de desarrollo I

Recuo3 r*olosb
\

|
I
Nt!.r.3
R
\r'
Epresrio+
t \'
+
Inrohac

\,,t\l
\ cpitl
I \
Mano de Obr.
,l/
6pctd

:"--r/-/

Estctura nacional

Gobe.no

Mercados financieros

Condic'lones e5tctula
ePreseral

Polticas Subernamentales

Pro8raes Subernamentales

Educcin y caPacitacin

frensferencia | & D

Pgina
4A
 EMPRENDERISMO

Este modelo incluye tanto las acciones realizadas por las empresas existentes
en una economa. como por las nuevas empresas que logran surglr' graclas al
papel de los nuevos empresaros.

En este modelo se identifican siete elementos:

. Contexto poltico, social y cultural.

Lo conforma un iango amplo de factores que son piezas de soporte a todo el
modelo; stos son demografa, nivel educativo, orientacin de la educacin,
normas sociales, acttudes asociadas con la independencia, valores culturales,
percepcin del empresario.

. Estructura naconal
Se relaciona con las grandes polticas del gobierno en trminos de modelo
econmico, mercados financieros, legislacin laboral, tributaria y comercial,
estructura de centros de investigacin y desarrollo, nivel de tecnologa,
fortaleza institucional, habilidad adnaistrativa, poltcas macroeconmicas.

. Estructura empresarial.
Incluye las polticas y los programas del gobierno en reas relacionadas con la
actividad empresarial, los programas dseados para formar y apoyar al sector
empresarial, la capactacn, la mano de obra, la efectividad de los mecansmos
y
de transformacin de la investigacin de los desarrollos, las redes
empresariales, el acceso a consultores y asesores, la infraestruciura comercial
y legal.

. OportunidadesemPresariales.
Involucrn la exstencia, la percepcin y la informacin sobre las oportunidades
de negoco que estn disponibles para llevarse a cabo.

. Capacidad empresaral.
Contempla la motivacin de las personas para actuar como empresaros e
iniciar y llevar a cabo extosamente los negocios' Tambin incluye los
conocimientos de la gestin empresarial, especialmente del proceso de
crecimiento.

. Dinmica de los negocios.

Incluye el anlisis de todos los fenmenos de apertura y cierre de empresas, la
movilidad que pueda existir entre empresarios y los efectos ambientales que
afecten el desarrollo de las empresas.

. Desarrolloeconmco.
Es el resuliado de todo el sistema e involucra las modficacones signifcatvas
que se den en los indicadores bsicos, especialmente en el crecimiento del
PNB y del nmero de empleos.

Pgina
49
 EMPRENDERISMO

Tlcn v EMPRESA'..

Entendemos como tica el conjunto de valores fundamentales que animan

y
orientan a las personas, a las organizaciones y a la sociedad humana en
general, en su diario vivir, actuar y proyeccin.

E|hombrea|o|argodesuhistoriahabuscadocomodisponerdemayor
cantidad y calidad de bienes y servicios y, en este sentido ha creado
organizacitnes parc realizat un trabajo productivo, cuya tica est en
parte
deierminada poi los valores dominanies de Ia informacin social especfica'
donde se encuentran presentes estas organzaciones'

Centramos anlisis de tica y empresa en un sistema captalista'

el
Analizaremos tres aspectos: la empresa como comunidad de
personas' la
como un
empresa como oferenie de un servicio a la comunidad y la empresa
insirumento para alcanzar el bienestar de la socedad'

1.La empresa como comunidad de personas'

rn ,gr iI na"nl smith, precursor del sistema capitalista, establece la
-niciativa"particular,
"l la libertad d emplear trabajadores' la propiedad-privada de
i;; ;;"d;t de produccin y el nters por maximizar el beneficio' como
que interacten libre
fundamento de las organtzacines productivas, empresas
v bien nformadas en mercados competitivos, para intercambar bienes y
lrfJ; de ta empresa, unidas a ta conveniencia de
"ili-cracterstcas
oOer ntercambiar, conducen una organizacin eficiente de la vida
a
!"o"oti"" que pue" ser beneficiosa para las personas involucradas'
y.de
Conceptuar la empresa nicamente como un instrumento de produccin
'fla nterna' nica' en las
tucro, conducio a que no se construya una tica
y
ou.""ion", productivas. Los intereses en conflicto entre capitalstas
trabajadores a que esla nocin de empresa conduce'
no permite un
enteim"nto mtuo de las personas, una comunidad de valores La
indferencia de la empresa frente a los objetivos
y necesidades de los
t"rb;J";";;" y de sios irente a los de ia empresa' la pugna .
en .la
y
en produccin la falta
remJeracOn !n los diferentei agentes que participan
la empresa' son algunas
e tomuni"acOn y participacin en las decisiones de
J rai mantest""oes de esta nocin y funcionamiento de las
organzacones
oroductivas.

Surge entonces el transformar esta concepcin' que

interrogante, cmo
stricamente ha demostdo ser eficiente en el
logro 99 t' t*iTf-ll:
econmico, de un aumento en la cantidad
y caldad de bienes y servlcos
isfoniOtes en la sociedad, pero ineficiente . en la construccin
de
de personas donde se respete los derechos
organizaciones aoto
"otrnid"d
fundamentales de cada uno y et trabajo productivo se constituya en un medio
de realizacin de las Personas.

1s
tica y empresa' Prez. Mara J Fundacin social

Pgina
50
 EMPRENDERISMO

Este cambio en la empresa es urgente y difcil. El triunfalismo del sistema de

mercado, lleva a no cuestionar la tica de las empresas capitalistas, se
consideran como la panacea y se esfuerza la economa de la cosmovisin, la
apologia del bienestar materal conquistado, por encima del desarrollo integral
del hombre y la sociedad.

Lograr transformar la tica en las empresas, si bien requiere la construccin de

una tica ciudadana en la sociedad, fundada en el reconocimiento y en el darse
al otro, tca que moldea a las empresas, estas tambin deben propiciar
variaciones en la tca ciudadana a partir de cambios en su cultura, que
conviertan a las organizaciones productvas, en comunidades de personas,
Cmo lograr este cambio?

Pgna
51
 EMPRENDERISMO

.,,,,rn/rl,//it7/i%/:%'

La creacin de empresas es el motor del desarrollo de toda economa' pero

para que ello ocurra han de darse algunas situaciones que permitan el
haciminto de ellas. Se requiere polticas por parte de los gobiernos en materia
de educacin que incentiven el espritu emprendedor de.sde muy pequeos'
se
y
requiere polticis econmicas, medios de apoyo' cdito seguimiento'
pero
sobre tod'o se requiere personas con gran sentido de.pertenencia
y liderazgo
que ayuden a involucrar ms personas en esta tendencia'
que nos
Tendencia que permite no slo una gtan generacin de ideas sno
y
permite plasmar nuestros sueos e ilusiones, ver como crecen ver como con
pas' a un mejor
nuestro trabalo y empuJe estamos contribuyendo a un mejor
maana oara toda la sociedad.

Pgina
 EMPRENDERISMO

1. Defina Espritu emprendedor.

2. Cules son las caractersticas que debe poseer un empresario?
3. Cules habilidades debe tener un empresario?
4. Cree un perfil de empresario segn sus conocimientos.
5. Por qu debera ser empresario?
6. Cules tendencias mundiales cree que afectan ms a su regin?
7. Cree que siendo empresario puede beneficiarse de las tendencias
mundiales? En qu se beneficiara usted?
8. Del entorno empresarial qu cree que es lo fundamental en el momento
de desarrollar su emDresa.

"'

Pgina
53
 EMPRENDERISMO

La prctica pretende que el educando aplique de una manera ms amplia

|osconceptosaprendidosmediantee|estudiodelaunidad,estedesarro|lo
debe ser manejado y desarrollado en sus respectivos Cipas'

. son los empresarios? Por qu lo cree as?

1 En su regin que tan importantes

2. Cul es el perfil de los empresarios

de su regin?

perfil de los empresarios de su regn?

Cul debera ser el

empresarios en su regn?
4. Cules son las ventajas de ser

de ser empresarios en su regin?

5. Cules son las desventaas

6. decidiran crear una empresa?

Porqu usted o su grupo de amigos

7. que se les pueden presentar en la creacin de

Cules seran los obstculos
esa empresa?

8. Cules seran los factores

de xto de un proyecto de negocios emprendido
por usted?

La primera responsabilidad de un empresario que es formar su propio carcter'

9.
-' pensar como empresarro'
F; ;;; verdaberamente un empresario tiene Gracias a muchas
sentir como empresaro y actuar como empresano
rasgos de carc1er y las
principales
n-u""tig*io""" - i";ificar
r'" togtuio - los
"it
habildades ntelectuales " rot empsaris Tiene usted estas
Cree que las podr conseguir?
"iuii"i"utr
es aprender a asumr
La primera condicin para ser un buen empresario
riesgos. Por qu cree que es importante?

Pgina
s4
 EMPRENDERISMO

Ahora la pregunta es: Le gusta asumir riegos? Creemos que s. Recuerde

una situacin donde haya demostrado asumir un riego. Describa brevemente
como debera haber actuado en aquella ocasin y cada vez que vuelva a
encontrarse en esa situacin u otra parecida, simplemente comprtese as.

La segunda es su entusiasmo y necesidad de hacer algo. Por qu es

importante?

La tercera es la independenca. Por qu?

La cuarta es la imaginacn creadora. Qu cree que pasara si no la tuviera?

Qu hace usted para cultivar esta hablidad?

10. Teniendo en cuenta las caractersticas de los tpos de llderes; Con cul de
estos lderes se identifica usted? Se sente feliz siendo esa clase de lfder?
Cree que puede superar se lder que es usted y desarrollar al que duerme
dentro de usted?

Pgna
))
 EMPRENDERISMO

La empresa, al igual que nosotros mismos, debe iener perfectamente claro

cul es su misin, qu espera lograr, cules son sus objetivos, hacia donde va
a dirigir sus esfuerzos...

Para ello es necesario que usted "defina el negocio" de su futura empresa.

La definicin del negocio es muy importante porque con base en ella, usted
puede:

Ubicar el objetivo social que quiere alcanzar, (satisfaccin de sus

clientes)
Organizarla mejor.
Evitar que usted desperdicie su esfuerzo y los recursos de su
empresa persiguiendo objetivos equivocados e mproductivos.
Elaborar planes de produccin y mercadeo efectivos, y
Contar con la gente que necesita y capacitarla para desarrollar su
talento.

',,

.........;,',,"::,;:':,1.:;!.:f:':1r,:,;i;,''Vr7,

Al terminar el estudo de la presente unidad, usted estar en capacidad de:

Debatir sobre las diversas teoras sobre la creacin de empresas.

o ldentificar el entorno empresarial.
. ldentificar las diversas ideas de negocios.
. ldentificar las oportunidades de negocios.
. Realizar un plan de empresa.

Pgina
 EMPRENDERISMO

Qu es empresa para usted?

Defina idea de negocio y oportunidad de negocio.

Para qu un plan de empresa y en que cree

usted que cons iste?
 EMPRENDERISMO

CREACION DE EMPRESAS.

2.1 EL PROCESO DE FORMACION EMPRESARIAL.

El desarrollo de la carrera empresarial en trminos de los cambios que debe
sufrir la persona para volverse empresaro, el desarrollo de la oportunidad de
negocio que implica pasar de una dea a un plan de negocio plenamente
evaluado y el desarrollo del proceso de montaje, puesta en marcha y
crecimiento del negocio, son las tres grandes acciones que deben coordinarse
en este Droceso.

Uno de los esquemas ms detallados para entender el proceso empresarial y

sus etapas, es el propuesto por Gibbs en su artculo "Stimulating new business
development', el cual propone seis etapas bsicas, ftja objetivos para cada
etapa, desglosa las actividades fundamentales de cada una y establece las
necesidades de desarrollo y aprendizaje para cada una de ellas. Este
esquema es tan detallado y smple que se explica por s mismo.

Segn Gibbs, las etapas para la formacin de una empresa son:

. Adquirir motivacin y generar deas.

. Validar la idea.
. Establecer tamao viable y recursos necesarios.
. Negociar la entrada.
. Nacimiento.
. Supervisin.

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59
 EMPRENDERISMO

. Evaluar ri sltuacin actual.

. Evaluar mis perspect-was,
. Decidirme o no a seguiruna carrer empresar|.

2. Generacin de Defrnir una lnea de lll . Estudiar oportundades que existen en l

idea de actividad que me bnnde el [l entotno (ideas de neSooos)'
un creatdad e nnovacin para
negocio- acceso potencial a nl ' Ap'icar
dsarfollarlas.
negocio.
. Evauar las deas de neSocios.
. Seleccionarlas ideas de neSocios para

3. Conformacin Determnar con precisn . Explor capacidades personales.

deoportunidad la orientacin que elplan . Segmetar elmercado,
de neSocro. de neSoco va a tener.
. Definir tecnologas de base.
. Elaborar prototpos.
. Evaluar prototPos.
. validar conceptos delnegoco.
. Determinar tama o.
. Evaluar factores leSales.
. ldentf car competidores.
. Determina r especficecones.

4. Elaboracn del Determinar factibilided

la . Hacertodos los anlsis propos alplan de
integralde la empresa y negocio: mercadeo, tcnico, admiistrtivo,
econmco, fi nanciero, ambiental, social,
negoco. las estrategias para loBrar
personal y de intanBbles.
. Determinar las necesdades de recursos y les
estrategias Pera logrdrlos.
. Estebtecery evaluar metas estratgces para le

. Hacer elcronograma de ejecucin dlproyecto

. Evaluar ntegralmente el proYecto.
. Determierlas posiblidades de entrar en el

. Determnar las variables estrat3icas para l

xito de la empresa.
. Estudar medidas de contingenca.
. Elaborar el primer Presupuesto
. Cuantificar probabldades de xto-

5, conseguir los Disponer de todos los
.ecuasos necesaros par
poder iniciar el neSocio
. Negociar con los proveedores de.ersos
. Conformar elErupo empresarial.
. ldentifcar los t.mites legales.
. conseguir socos,
. Negociarcon bancos, asegurados y empresas
de apoyo.

Dar nacmiento Volver realidad todo lo . Hacer los trmites le8aes.

panteado en elPlan de . Colocarrdenes para equipos, maqulnara y
ne8ocio,
. Costruir o adecua r insta lacones
. Cumplir requ isitos legales.
. Asegurr el ca Pital necesaro.
. Implementarculture orSanizacional.
. Adquirir materias primas e nsumos.
. Oesarollar rnercados y atrerclentes.
. incer labores de mercado-
. niar labore! de Produccin.
. Establecer las operaciones de producci /
servcio y los mecatsmos de control.
. Establecer redes empresariales-

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0
 EMPRENDERISMO

7. Lograr Euscarque elneSoco . ldentifcar nuevos clentes,

pase la etapa ncalde . Mejorar relacones con chentes, proveedores t
del negoco. prddas y empece e
. Congoldar el neSocio.
Senerr utilidades. . Asegurar su liquide.
. Liderar el recurso humano,
. Cumplir obligaciones legales.

. Fortalecer redes mprsariales.

8. Lograr ldentificr e implementar . ldentificar nuevos mercados.

fo.mas de expansin del . ldentificar nuevas tenologas, reunr nuevos
negoclo.
. Elaborr plan de crecmento.
. Equilibrar recursos con elprocesocle

. adecuar estfucturas Y procesos-

. Capacitar el personel,
. Mejorar los indicadores econmcos y

. amoliar clientes v mercdos.

2.2 TEORAS.

El gran interrogante que todas las personas se hacen, cuando miran el

accionar de empresarios exitosos, es: Cmo hizo esa persona para cambiar
su estilo de vida o para iniciar esa empresa?

En los liimos 20 aos, algunos autores han elaborado planteamientos

interesantes sobre las diversas fuerzas y/o componentes que de una forma u
otra contribuyen a estructurar la decisin que da origen al empresario y a su
empresa.

Aunque existen mltiples modelos, teoras y concepciones sobre este tema, se

van a presentar cinco teoras o concepciones bsicas que ayudan a entender
mejor el proceso. Muchas de estas teoras tenen elementos comunes,
explcitos o implcitos, pero es conveniente lograr una visin de conjunto de
todas y as entender mejor los factores y las variables.

El proceso empresarial que se analizar est orientado fundamentalmente al

caso del empresario que decide crear su propia empresa, pero el objetivo es
que los mismos modefos, con pequeos ajustes, permitan tambin explicar el
caso de los procesos empresariales, al interior de organizaciones ya
establecidas (empresario interno).

Teora de Albert Shapero.

Albert Shapero, en mltiples artculos, sent una de las bases conceptuales

ms slidas y aplicables en el proceso de desarrollo de empresarios; segn l:
"El proceso de formacin de empresas ocurre en todos los paises. Pero cada
proceso es el resultado final de una accin humana muy especial y el proceso,
que aunque multivariado y complejo, tambin es reconocible y descriptible,
pero no es posible manipularlo en formas simples, pues en este proceso
intervenen muchas variables".

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6L
 EMPRENDERISMO

Shapero, para darle ms coberiura a su teora, se aleja del anlisis del

empresario en s y aborda un sistema que l denomina el evento empresarial, y
hace de ste la variable dependiente y deja como independiente el individuo o
grupo empresarial, los factores sociales, econmicos, polticos, culturales y
situacionales que afectan el proceso de formacin de una empresa.
Operacionalmente indica que el evento empresarial de un grupo est marcado
por las siguientes caractersticas:

r Toma de inicatva.
La decisin de un grupo para identificar y llevar a cabo la
oportunidad de negocio.

. Acumulacin de recursos.
El proceso de determinar las necesdades, consegur y aslgnar
los recursos financieros, fsicos, humanos y tecnolgicos
necesa os.

. Administracin.
La capacidad de dar una organizacin y una direccin
(gerencia) a la nueva empresa, o sea volverla una realidad,
por aquellos que toman la niciatva.

. Autonoma relativa.
La libertad de los empresarios para tomar decisiones sobre el
funcionamiento de la organizacin.

. Toma de riesgos.
La disposicin para enfrentar las recompensas o las prdidas
que el negoclo proouzca.

obsrvese que no se incluye como caracterstca la creatividad e innovacin,

pues Shape;o interpreta que estos cinco dan orgen al evento empresarial' y
broducen realmente la innovacin, o sea que hace sinonimia entre evento
empresarial e innovacin.

Shapero indca que el proceso de formacin de nuevas empresas y del

nacmiento de nuevos empresarios es el resultado de la interaccin de factores,
situacionales, sociales, sicolgicos, culturales y econmicos, y que cada evento
empresarial ocurre en un momento dado como resultado de un
proceso
dinbmico que provee fuerzas situacionales que mpactan sobre los individuos'
cuyos valores y percepciones estn condicionados por sus experiencias y
herencias culturales Y sociales.

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62
 EMPRENDERISMO

Elefi entos del proceso rnpresrial

l

Fuerras para el cambio de trayectora vital I

lmpulsos postvos

. Educacin con orientacin a la vida empresarial.

. lnvitacin de una oersona oara asociarse con len eldesarrollo de su idea.
. Oferte de una persona para invertr dnero s uno tene buenas ideas.
. lnvtacn de un clente a que se le sumnistre el producto o el servicio en forma
drecta.
. Conocmento de un negoco que e produce entusiasmo
. Apoyo de un mentor que lo orenta a uno haca la vda emPresaral.

Terminacin de un ciclo formativo.

Cumplimento de una condena.
Termnacin del servicio militar.
Regreso alpas o a la regn de origen.

lmpulsos negatvos

. Aburrimento en la actividad que est realizndose.

. Ingresosinsufcientes.
. Despido o retiro de la actvdad actual.
. Poca 5ati5faccn con lo que se realza.
. Ne8acin de un ascenso o de una mejora salarial.
. Maltrato o no aceptacn de sus deas y/o sugerncas.
. Cambio de lugar de resdencia por condciones adversas (refugo, desplazamiento).
. Cambo de estado cvi: matrimonio, divorco, viudez.
. Edades esoecales en que se hacen evaluacones de resultados {30,35, 40,45, 50
etc.).
. Persecucn poltica, relgios, racial, socal, ideolgca.
. Falta de proyeccin.
. Disponblidad de tempo (crecimento de los hios, iublacin).
. Rebeda frente a las regtas vgentes.
. Dificutades en el proceso educativo {prdda de un ao o expulsn).

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63
 EMPRENDERISMO

En el centro de desarrollo del espritu empresarial de la universidad ICESI

(Colombia),
se ajust un poco el modelo de Shapero y se divid en cinco etapas:

. Etapa motivacional (gusto).

. Etapa situacional (oportunidad).
. Etapa sicolgica (decisin).
. Etapa analtica (pfan de negocio).
. Etapa econmica (recursos).

Teora de David McClelland.

David McOlelland, despus de un proceso largo de investigacin,

formul, en 1960, en su libro The Achieving Society, los resultados de
sus investigaciones sobre las motivaciones humanas y las relaciones de
stas con crecimiento econmico. Sus ideas han sido utilizadas
ampliamente a lo largo del mundo desde 1960 y muy especficamente
en el rea de desarrollo del esprtu empresarial. Un buen nmero de
instituciones en el mundo trabajan con el concepto de McClelland bajo la
sigla EDP (Entrepreneurship Development Programs). Hay
investigacones para probar y negar los postulados de MO0lellad,
existen partidarios y detractores, pero indudablemente sus teoras son
base fundamental para el desarrollo de conocimientos sobre el espritu
empresarial. Algunos de sus enunciados bsicos son:

. El hombre de empresa no realiza sus actividades econmicas

simplemente por el afn de lograr resultados monetaros, hay
un comoonente motivacional mucho ms fuerte que es el
deseo de logro, de hacer un buen trabajo. La utilidad es
simplemente una medida de lo bien que el trabajo est
hacindose y no el fn en s mismo. El smil de esto es el
fenmeno de la temperatura y el calor, la temperatura alta es
simplemente la medida de la intensidad con que la energia
trmica ha llegado a una zona.

. La gente que dedica tiempo a pensar en cmo progresar, en

cmo mejorar, en cmo inventar nuevas cosas, en definir
problemas que necesitan ser solucionados, en consderar
formas alternas de solucin, en buscar la ayuda de expertos,
es la gente que en la vida real hace que muchas de estas
cosas efectivamente ocurran, y es la gente que est lista a
hacerlas cuando Ia ocasin se presenta.

. Las personas con alto nivel de logro les gusta saber

rpidamente qu tan bien estn desarrollando su actividad y si
estn en la senda correcta.

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64
 EMPRENDERISMO

. Una persona con alto nvel de logro encuentra en el trabajo

empresarial ms oportunidad para usar su talento y
satisfacerse.

. El xito econmco y el desarrollo tecnolgico depende ms

de la motivacln al logro, que del sistema poltco o de la
organizacin administratva.

. El ser humano puede conformar su propo destno, las

dificultades externas y las presiones no son tan importantes
para conformar la historia. Es la forma en que la gente
responde a esos retos lo que importa, y esa manera depende
de la fortaleza de su motivacin al logro. Por tanto, la
pregunta de qu le suceder un pas o regin o empresa o a
nosotros msmos, depende literalmente de cuntas veces se
piense en logro, en establecer metas moderadas, pero
alcanzables, hay que tomar resgos calculados,
responsabilidad personal. Al pretender saber qu tan bien
estamos haciendo nuestro trabajo, la respuesta est ante
nosotros.

McClelland, segn sus enunciados trascritos, no se queda en las teoras

de la motivacin humana, sino que hace un avance al relacionarlas
claramente con el proceso empresaral y con el desarrollo de los pases'

Al comparar a McClelland con Shapero, aqul est implcitamente

incluido en las dos primeras etapas: motivacin y desplazamiento'

Teora de Ronstadt.

Robert Ronstandt, en su libro Entrepreneurship, y en muchos de sus artculos

publicados en Frontiers of Entrepreneurship Research' recoge las ideas.de
diversos pensadores, y estructura el concepto de perspectiva empresarial, y
plantea lo sguiente:

. Se entiende el proceso empresarial como un proceso dinmico' que

ocurre sobre diversos perodos, que envuelve pensamientos y acciones,
que se ve influenciado y definido por varios eventos y no slo por un
golpe de suerte, que implica ms que el simple inicio de un negocio, es
ms que un solo proyecto, es ms que un empresario, es pues un
proceso en el cual el papel del empresario est permanentemente
modificndose.

. La perspectiva empresarial est constituida por la capacidad

para evaluar varias reas bsicas en diferentes dimensiones
con propsitos de relacionar esas evaluaciones con los
objetivos de su carrera empresarial sobre el corto y el largo
olazo.

Pgina
65
 EMPRENDERISMO

. El anlisis del negocio no debe consistir slo en la evaluacn

del nicio del negocio, sino en mantenerlo y hacerlo crecer. Es
necesario recordar que los negocios tienen posibilidades de
falla y hay que identificar esas causas potenciales de falla, y
por otro lado hay que tener en cuenta que con mucha
frecuencia los negocios durante su desarrollo camban, se
modifican, y
dan origen a nuevas oportunidades. Los
conocmientos en relacin con el inicio, el desarrollo, el
mantenlmiento, el crecimiento e incluso el cerre del negocio
son bsicos en esta etapa. La informacin que logre o no
definir es la que le permitir o no estar en el negocio correcto,
en el lugar apropiado y en el momento oportuno para construir
la carrera empresaral que es correcta para uno.

. La evaluacin tica implica entender las capacidades de

manejar los aspectos tcos personales, del proyecto y del
ambinte. en relacin con la vida empresarial que ha previsto
para sf. No es el seguimiento de un cdigo genrico
iormulado por un pensador, filsofo o religioso algn da en la
historia de la humandad, es la identficacin de un camno de
accin en las circunstancias especfficas en que se desarrollan
los negocios.

Teora de Timmos.

Desde finales de la dcada del 70, Jeffrey Timmos, en sus actividades

."Oer""" en Babson College y en Harvard, ha venido produciendo una_sere
de ideas y conceptos sobre s diversos aspectos del proceso de creacin de
que es
nueu"s empr""as. Estas ideas estn muy bien recopiladas en su texto'
un clsico n el rea. Algunos de sus conceptos sobre el proceso empresarial
son:

El espritu empresarial ocurre y deja de ocurrr tanto en las

empresas nuevas como en las viejas; en las pequeas y en
las'grandes; en las de crecimiento rpido y en las de
y
creci-miento lento; en las privadas, en las sin nmo de lucro
en las pblicas, en todos los lugares geogrfico.s, e-n todas las
etapas'de desarrollo de una ncin e independientemente de
las ideas polticas.

Los lderes empresariales inyectan imaginacin, motivacin'

y
compromso, pasin, tenacidad, integridad, trabajo de equpo
visin. Enfrentan dilemas y tienen que tomar decsonesy
independientemente de que existan contradicciones
ambigedades. El ser empresario es una posicin para

Pgina
66
 EMPRENDERISMO

construr y permanentemente renovar la generacin de riqueza

on ol la rnn nlazn

El lder empresarial tiene que manipular todos los elementos

en un entorno que es dnmico y cambiante. El plan de
negocio provee el mecanismo de comunicacin que permite
operar en ese entorno dinmico las tres fuerzas: oportunidad,
recursos y equrpo.

El lder empresarial debe orientar el proceso controlando la

ecuacin del xito (resgo versus recompensa), la cual cuenta
siempre con los factores de ambigedad e incertidumbre que
produce el resgo. La creatividad es la herramienta bsica en
esta zona.

Proceso empresa.al de fnmos I

COMUNICACIN

Plan de negocio

CREATIVIDAD

La ooortunidad es el corazn del oroceso. Una buena idea es

muy diferente de una buena oportundad. La primera gran
habilidad del empresario es ser capaz de identificar
rpidamente si la idea tienen potencia de xito empresarial y
decidir cunto tiempo y esfuerzo invertirle.

En este proceso, el empresario tiene que identificar todos los

vacos que existan y las formas de llenarlos apropiadamente.
Todo este proceso est relacionado con el desarrollo del plan
de negocio, que como ya se indic es la herramienta central
de comunicacin de todo el sistema.

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67
 EMPRENDERISMO

Este modelo de Timones es integral y holstico, o sea que no se

descompone por etapas; es un todo que interacta permanentemente,
que se desbalancea, que presenta nuevos espacios de accn (vacfos) y
nuevas formas de llenarlos, y el lder empresarial tienen que estar
actuando y dirigiendo todas estas fuerzas.

Modelo de Gibbs.

Alan Gibbs en la Universidad de Durham (Gran Bretaa), ha generado una

corrente de pensamiento que tiene gran acogida en los pases en vas de
desarrollo; relaciona muy bien el evento empresaral con los temas de
desarrollo de cultura y, sobre todo, con el tema de educacin empresarial'

La siguiente figura muestra los componentes bsicos en el desarrollo de una

nueva empresa, segn Gibbs.

EI componente motvacn y determinacin refleja todo el conjunto de factores

culturales que apoyan o dificultan el proceso de inicio de una nueva empresa'
Los factorel educaiivos, el papel de Ia familia, las acttudes de la sociedad, las
polticas de gobierno son todos elementos que conforman este aspecto Aqu
coinciden mucho Gibbs con Shapero y McClelland.

El componente idea y mercado refleja la factibilidad real de la oportunidad de

negocio. Este concepto es muy concordante. con las variables de Shapero' con
la ocin de oportundad de Timmons, y con las evaluaciones de Ronstadt.

El componente recurso, gual que en t9.d-os los modelos, es la

variable
econmica del proceso, y refresenia la identificacin y_ consecucin de todo los
recursos que la empresa requiera (monetarios, tecnolgicos, fsicos, humanos'
informticos, etc.).

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68
 EMPRENDERISMO

El comoonente habilidades expresa todos los conocimientos, experiencias y

competencias que el empresario requiere para poder liderar exitosamente su
neooclo.

Otras teoras.

Indudablemente, hay otras teoras sobre el empresario, el esprtu empresarial'

la generacn de empresas, que tienen gran valor conceptual y que
indudablemente se han nutrido o han nutrido las teoras que por brevedad se
expusieron aqu. lgualmente, existen varios modelos de desarrollo de espritu
empresarial entre los que encontramos las contribuciones de: Karl Vespers,
Gordon Baty, Schumpeter, Peter Ducker y muchos otros autores e
investigadores y firmas privadas de consultora que han contribuido
significativamente en este campo de conocimiento.

2.3 LA IDEA DE NEGOCIO.

El diccionario da muchas aceotaciones a la palabra idea:

. Acto del entendimiento que se limita al simple conocimiento de

una cosa.
. Representacin que del objeto percbdo queda en el alma.
. Nocin elemental que se tiene sobre una persona, cosa o
meta.
. Concepcin de un plan o proyecto para rcalizat una cosa.
. La intencin de hacer una cosa.
. Ingenio para disponer o nventar.

Obviamente todo ser humano tiene mltiples actividades humanas. La verdad

es que el cerebro permanentemente genefa ideas, y esta generacin no es
exclusiva del empresario, ni las ideas son todas con fines empresarales.
Muchas ideas son sueos, fantasas o ilusones. Muchas deas no conducen a
nada. Pero es mportante mantener e incrementar la capacidad de generar
ideas, y como ya se anot, la creatividad es la aliada vital de todo el proceso de
generacn de ideas. Por ello, la capacitacin y el desarrollo del pensamiento
creativo son hechos fundamentales en todo este proceso.

Es conveniente recordar varios pensamientos mportantes sobre las ideas:

"Nada es ms peligroso que una idea, cuando es la nica gue uno tiene"

Esta frase presenta la importancia de la generacin de ideas, pues sl uno slo

tiene una, no hay lugar a comparacin ni a evaluacin, y lo ms probable es
que uno se vuelva manitico con ella y que exista un riesgo de fracaso por la
falta de la multiplicidad, propia del pensamiento creatvo.

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69
 EMPRENDERISMO

'Las ideas son intiles a menos que sean usadas"

Esta frase llama a la accin, a pasar de la idea a la ejecucin, o s no el

proceso creativo perdi gran parte, por no decir todo, su objetvo. Esto no
significa que todas las ideas deban ejecutarse, pero s quiere decir que las
ideas que despus de una evaluacin no presentan posibilidades interesantes
de ejecucin, deberan ser archivadas, o modificadas y por el momento no se
les debe seguir dando vueltas.

"La vitalidad del oensamiento est en las nuevas ideas. Las ideas
no son para acumularse, son para hacer algo con ellas. Cuando la
idea es nueva, sus propietarios tienen fervor, la aman y mueren por
ella.,'

Esta frase incita a que las ideas se renueven, se complementen y no se est

todo el tiempo con las mismas ideas. Las ideas necesitan lozana y frescura
para atemperarse a las grandes variaciones que ocurren en nuestro entorno y
en nuestro interor. Adems, indica que es necesario comprometerse con
dedicacin, fervor, amor y pasin a las ideas que uno tienen. No dejarlas morir
por falta de compromiso, de capacidad de desarrollo, de pereza mental. El
cerebro funciona pero se requiere que el resto del organismo lo exija.

ldeas de negocio.

Como se anot, las ideas provienen de la capacidad imaginativa y creativa del

individuo y pueden tener cualquier orientacin y propsito, pero no siempre
estn orientadas a la creacin de una empresa. Esto suced muchas veces
con los inventores, gente de una gran capacidad ntelectual, o como muchos
investgadores extremadamente lcidos y conocedores de su campo, que
ndagan y generan nuevas ideas, nuevas formas, nuevas tecnologas, nuevos
productos, nuevos procesos, etc., pero nunca son capaces de llevar esas ideas
a actividades empresariales, pues su propsitos es totalmente diferente en
muchos casos. En un estudo realzado en los Estados Unidos se encontr que
slo el 0,1% de los inventos patentados se convierten en negocio. Thomas
Alba Edison, tal vez el inventor ms proflico que haya existido, logr llevar a
empresas muy pocos de sus inventos y no puede afirmarse que logr
beneficios sustantivos de stos.

La idea de negocio se da cuando el futuro empresario relaciona y orienta sus

capacidades imaginativas, creativas, nventvas, innovadoras a una perspectva
de negocio, y empieza a asociar esa dea con mercados, clientes, tecnologa,
recursos, contactos, etc., y lo hace con una intencionalidad especfica de
establecer un negocio. La idea de negocio es la etapa que inicia el proceso de
dar valor econmico a las ideas. es empezar a revsar realmente con una
concepcin concreta de negocio la idea, es ver en el futuro una luz.

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70
 EMPRENDERISMO

Llegar a generar y evatuar ideas de negocio es una condcin

necesaria en el proceso empresarial, pero, no es suficiente parc empezat '
construir y operar un negocio productivo, se requieren algunas mejoras
para estar listos.

En el proceso de generacin de ideas de negocio' el empresaro

incipiente necesita proceder con elementos, que le permitan identificar
sus rdeas de negocos.

. Debe asumir que hay lugar al cambio y que el mundo puede

ser diferente de lo que es hoY.

. Debe pensar y actuar con la idea de que los problemas son

oportunidades- de mejoramiento, y que stas son el momento
pieciso para iniciar un cambio productivo que otros estn
esperando, deseando o necesitando'

. Debe actuar con un espritu de aventura, en el sentido de que

en el desarrollo de su idea de negocio no hay mapa claro' la
brjula a veces no indica del todo el norte' a veces gira sobre
s misma y oblga a reanudar caminos ya recorridos' pero
debe mlrar las irochas que de alguna forma estn en el
camino.

. Debe estar mentalmente preparado, tener una meta y agn

conocmiento de lo que busca' antes de salir a desarrollar la
idea de negocto.

Ademsdeestaelclldadesyconocmientos,elempresarionecesitaalgunas
herramientas como lo sugeren Bodel et al:

. Un telescopio o unos binoculares que le permitan ver un

poco a
lo lejos, pensar en el futuro, imaginarse lo que viene, identificar
barreras o caminos que estn ms all de su hogar' ver lo que
nunca ha visto, ver en grande para luego poder reducir'

. Un microscopio que le permita ver detalles, hechos muy

poner
pequeos y que pueden ser mportantes, que le permita
Gl"t v plqlenos detalles' ver pequeo para poder despus
magnificar asPectos.

. Un prisma que le permita ver el entorno desde distintos ngulos

con tonos, con variantes, con deformaciones, que le permta
girarlo, ponerlo al revs, aadirles' quitarle, con el propsto de
darle nuevas tonalidades.

. Un diario, en el cual pueda regstrar todos los eventos' todas

estas ideas, todas estas mejorar que las herramientas y las
actitudes antes plantadas van producindole en el camino de la
aventura. de identificar ideas de negoco.

Pgina
7t
 EMPRENDERISMO

Origen de las ideas de negocios.

Para propsitos de anlisis, las ideas de negocio tienen tres grandes fuentes
(probfemas, necesidades y deseos), las cuales en muchos casos se cruza.
Cuando ello ocurre, la idea de negocio tene mejor futuro.

Problemas.

Una gran cantidad de ideas de negocio y de negocios surgen claramente de la

atencin aproblemas que los seres humanos enfrentan. Por ejemplo, el
problema de la seguridad genera una serie de oportunidades de negocio como:
rejas de seguridad, circuitos de televisin, alarmas, compaas de vigilancia,
cercas metlicas, cercas vegetales, mecanismos de proteccin, cajas de
seguridad, cerraduras, condominios, unidades cerradas, perros entrenados,
sistemas de defensa personal, etc.

El problema de la falta de iiempo y de personal para las labores domstcas

genera oportunidades de negocio como: alimentos precongelados, comidas
listas, servco de restaurante a domicilio, robots para el arreglo de la casa,
servicios temporales, construcciones de bajo mantenimiento, oficina para
diligencias, productos enlatados, productos desechables, etc.

Necesidades.

Todos los das, los seres humanos enfrentan nuevas necesidades, vtales o no,
pero que apremian, las cuales brindan la oportunidad al empresario de
atenderlas a travs de un neqocio.

Las necesidades son un poco dferentes de los problemas. Slo las

necesidades claramente insatisfechas se vuelven probfemas. Existirn siempre
las necesidades vitales: alimentos, salud, educacin, transporte, comunicacin,
lavar, cocinar, dormir, respirar, amar, procrear, etc. Pero cada da surgen
nuevas necesidades que de pronto no son tan vitales, pero a las cuales se
acostumbran y las aprecia el ser humano, stos son negocios como: software'
telfono celular, aire acondicionado, calculadoras, recreacin, diversin, etc.

Las ideas de negocio surgen entonces de las necesidades que no estn del
todo atenddas.

Deseos.
Los deseos corresponden a aquellas cosas que la gente desea, pero que
puede vivr sin ellas. No son cosas tan imperiosas como las necesidades o los
probtemas, pero a la gente le gustara poder atender 'esos deseos. Por
ejemplo, vestirse es una necesidad pero es un deseo tener un blue jean, una
camiseta, un vestido, una ropa interior, o un zapato de diseo nico y de

Pgina
72
 EMPRENDERISMO

marca. Poder transportarse es una necesidad, pero tener avin privado o

ultraliviano es un deseo de algunos. Identificar oportunidades de negocio a
partir de deseos es un poco ms difcil, pues estas oportunidades son menos
obvias y requieren ms esfuerzo del empresario para poder identificarlas'

Caractersticas de las ideas de negocio.

En el oroceso de desarrollo de ideas de negoco deben tomarse en cuenta las
caractersticas particulares de aquellas:

. Las oportunidades se dan en estructuras de tiempo

definidos.
As como hay oportunidades que tienen un tiempo muy
pequeo, hay portunidades que subsisten por mucho tiempo'
sto origina que el tiempo de reaccin del empresario se
adecue la realidad de la oportunidad. Por ejemplo, en la
final del torneo de fibol de nuestro pas existir una
oportunidad de negocio temporal: una o dos semanas para
sacar todo tipo de productos alusivos a los dos equipos: una
vez juegue el partido y el
se sepa campen, esas
oportnidades ya no existen. En cambio, producir ropa
dbportiva es un oportunidad de mayor horizonte y de mayor
permanencla.

. La identificacin de oportunidades tiene diversos niveles

de complejidad.
Algunas oportunidades son fciles de detectar, no se
necesitan muchas herramientas; otras, en cambio son muy
difcites y con mucha frecuencia uno no las ve' En muchas
ocasones, estn camufladas y escapan a la capacdad.de
deteccin del empresario, oiras veces son claras y esran
iluminadas, pero eso no asegura que todos las vean'

. Las oportunidades se dirigen a mercados de diferente

tamao.
A veces las oportunidades estn orentadas a mercados muy
localizados o muy especficos, donde la segmentacn es muy
particular, en cambio, en otras ocasiones son mercados muy
mptios. Los deseos, por ejemplo, son de mercado limitado'
mientras las necesidades son de mercados muy ampllos'

La mayora de las personas no las detecta'

"tu ,n" de las aractersticas que diferencia al empresario
"r personas, pues ste es capaz de percibir la
de otras
oportunidad que muchos otros no han visto.

Las oportunidades estn encadenadas.

Frecuentemente, una idea de negoclo genea
encadenamentos hacia delante y hacia atrs. El concepto de

Pgina
73
 EMPRENDERISMO

complementarledad desempea aqu un papel importante, lo

ms difcit es identificar las primeras ideas de negocio, Ias
otras surgen un poco ms fciles.

Fuentes generales de ideas de negocios.

Diversos autores plantean mltiples listas de fuentes de ideas de negocio.

Existen, sin embargo, algunos hechos mportantes que deben tenerse en
cuenta:
. La gran mayorfa de las ideas de negocio las sacan los
empresarios de su experiencia previa, bien sea de su
experiencia laboral, de su rea de formacin, del ambiente en
el cual han vivido, de problemas que se deban en su entorno,
de necesidades que l ha sentido o de deseos insatisfechos
que tenan.
. Muchos empresarios identifican sus ideas de negocios de
tendencias o de procesos que han seguido por algn tiempo.
. Existen ideas que surgen bsicamente de procesos iterativos
de ensayo y error a travs de los cuales va modficndose la
dea, y se termina con una idea de negocio muy diferente de la
idea inicial. Aqu el conocimiento tcnico y las redes de
contactos son vtales.
. Por un camino u otro es vital la existencia y la utilizacin de
una excelente red de contactos, que le permitan al empresario
incipiente confrontar sus ideas empresariales con: clientes,
distribuidores, mayoristas, productores, profesionales, amgos,
colegas, investigadores, posibles competldores,
agremaciones, grupos de inters, etc.

Caminos en la bsqueda de ideas de negocios.

Las ideas de negocio estn donde hay cambios significativos, y por ello nada
ms importante para el empresario que estar mirando los cambios que
permanentemente se estn dando. Las siguientes son algunas lneas
generales de cambios que deben realizarse.

o Gambios de gusto y de preferencia.

Son los ms frecuentes y los que dan origen a ms
oportunidades de negocio. Por ejemplo, la preocupacin ms
intensa por la salud y la apariencia fsica da origen a negocios
de: clnicas de adelgazamento, gimnasios, comidas
especiales, equipos de gimnasia esttca, etc. Muchas veces,
los empresarios inducen estos cambios con sus productos y
servcios y de esta forma afectan los gustos y las preferencias
de un grupo social.

Fuentes tenerales de ldeas de netocio

I
Pgina
74
 EMPRENDERISMO

Gmnasio Contactos Visitas a: Lectura Tendencas

. Branstoming, clientes potenciale5. .Escasez de

. Observacin. . Bbliotcas. materieles.
. Bsqueda de . Escasz de energe,
. Dsposicn de
negocios. residuos.
Negocaents. . Nueve tecnoloSa.
Empresarios o(itosos, clasificados.
DLreos de . Libros y perodcos. . Nostalga.
propiedades. investigacin, etc. . Oportunidades de
. Cambos legales.
studiantes publicaciones de las . Contaminacin.
Sreouaoos. cmaras de comercio, . Salud.
Dstribuidores. . Gaceta de patentes,
publicacones sobre . Seguridd personal.

lib.os y crcubres con

deas.

Cmaras de comerco.
nuevas tecnoloSas.
Deprtamentos de
. Servicos de
Editores.
licencas; etc,
consulto.es
gerenciales.

Cambios en percePcin.
En ocasiones, las personas perciben tos eventos en distinta
forma. Es la diferencia entre el pesimista y el optimista' Estas
percepciones originan conductas que dan orgen,a negoclos'
La percepcin d la importancia de la informacin origina el
creimiento de los negocios asociados con los medos de
informacin.

Errores, accidentes, fllas, sorpresas.

Muchas veces, de las acciones propias o de extraos' que no
son del todo exitosas, surgen oportundades de negoclo'

Cambios tecnolgicos y cientificos.

lnudablemente, l des-envolvimiento de Ia tecnologa
y la
ciencia es una fuente permanente de oportunidades de
negocio.

Cambios en el entorno.
Una de las fuentes de ideas de negocio est claramente
asociada con los cambios que se dan en el entorno de vida'
de trabajo, de diversin.

Pgna
 EMPRENDERISMO

Cambios en el ciclo de los negocios.

La economfa en general tene ciclos, los sectores y
econmicos tambin los presentan, y, obviamente, esto afecta
las posibilidades de identificacin de ideas de negocio.

Cambios en la demografa.
La distribucin de la poblacin en edades, sexos, sitos,
educacin, nivel de ingreso va cambiando con el tiempo y esto
genera nuevas oportunidades.

Cambos en el ordenamiento.
Con gran frecuencia percibimos muchas cosas que se
desorganizan, y donde parece que reina el caos, de aquf
surgen de pronto las ideas de negocio.

Generacln d idear de negocos

1. Trte de identifica r te ndencias, comportementos, moda5, cosas que parecen estarvofuindose comunes,
2. Mire los detalles oeoueos.
3. Nunca deje de pnsary de aalzar lo obvio
4. Analice ideas que fueron en5ayadas en elpasadoy no fucionaron. Encuentre porqu yva sialresolver la
dfcultad se log.ala el propsito.
S. Combine ideas,
6. ConsiSa informacin que es desconocide para la mayor.
7, Hable con muchas personas. Interrelaiones.
8. Lea revistas, perfodicos y publicaciones dedicdas los negocios.
9. Mire qu hafunclonado bien en otro lugry no est disponble en su lug.
10. Analice formas nuv"s de satsfacer deseos y necesidades viejas.
11.ldntifique formas devencer las barreras que o permitieron en elpasado llevara cabocertos negocios.
12. Estudie rnercados segregados o depreados.
13. ldentfique ideasssceptbles de meioree.
14. Anlice las razones de compr. de la gente.
15- Busque nuevos usos a viejos pfoductos.
16.ldentifique lo qLre no est trabajando.
17. ldentifiq ue gente insatsfecha, vea porqu y qu le lalla.
18. ldentfiquegente satisfcha, vea por qu y qu ms le gustaria reEbr.
19. Mantenga oosy odos abertos v despiertos.

Clicking con su idea de negocio.

Faith Popcorn public el libro Clicking en el cual planiea l7 tendencias que

pueden impulsar su negocio y su vda.

Clicking es el acto de encender la luz, de hacer contacto, de chaquear los

dedos, de dar en el blanco. La idea de Popcorn es que con estas grandes
tendencias es mucho ms fcil para todo identificar ideas que en realidad
encajen en el mercado, es decir, que sean realmente ideas de negocio. Sus 17
tendencias son:

Pgina
76
 EMPRENDERISMO

Cocooning.
El deseo de que los consumidores tengan de retirarse a un
ambiente seguro, amable, amistoso, tipo hogar que les
permita alejarse de los peligros y realidades del mundo
exterior. Esto da lugar a negocios como las compras por
Internet desde la casa, servicios domsticos de todo estilo,
servicios de entretenimiento en la casa, gimnasio en la casa,
jardinera, entre otros.

Clann ing.
El deseo que todos tenemos de integrarnos y compartr ideas,
intereses, gustos, formas, estilos de vida con otras personas
que piensan igual que nosotros.

Sentdo de aventura. (Fantasy Adventure).

El deseo de escaparnos del estrs y de la rutina, lo cual nos
tte a ouscar exitacn y estmulo en procesos con un nivel
de riesgo moderado. El ecoturismo' el rafting, los vajes a
sitios y-culturas, el parapente, el ultraliviano, entre otros' son
ejemplo de este concePto.

Rebelda. (Pleasure revange).

El estar cansado de hacer todo lo correcto, de cumplir todas
t"t nort"., de seguir las instrucciones' Es el hacer pequeos
Decados, es saborear la fruta prohibida sea en comlda'
en
biversin. en ropa, en salud, en comportamiento, en lcores'
etc.

Pequeos gustos. (small indulgences)'

La decisin de darse ocasionalmente una pequena
ltin-acion que brinde una.sran, titi:11!"i:ii.,?:i
ejemplo'
una ropa de marca ocastonalmente, hacer un viaie especial'
entfe otras.

Fu nd am entac io nes. (anchoring).

que
El regreso a las races espirituales, filosficas y culturales'
le bridan a la persona tranquilidad.

Eqonomia. (eqonomcs).
fiO"t.o de'loi consumidores de que los productos / servicios
sean personalizados, casi exclusivos, como una mecnica de
alejarse de la masifcacn.

Pensamiento femenino.
El qran cambio que estn teniendo los negocios y la sociedad
oor" la aplicacin continuada del
pensamiento femenino en el
mercado, en las organizacones.

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.,.,
 EMPRENDERISMO

. Mancipaton.
La decisin del ser humano de asumir los papeles y las
actitudes que desee, sin preocuparse de los papeles
masculinos tradicionales.

. 99 vidas.
La gran diversidad de papeles que cada uno debe cumplir
para poder atender las grandes presiones del mundo
mooefno.

. Mantenerse bien. (being alive).

La importancia de la salud, del sentirse y percibirse bien, de
tener una vida larga, agradable y actva, de tener una muy
buena calidad de vida.

Down-Againg. (rejuvenecimiento).
El deseo de rejuvenecernos, de volver a actividades que
haciamos cuando ramos ms jvenes. Es la forma de
contrarrestar la vejez.

. Consumidorvigilante.
La decisin que tiene el consumidor de exigir productos
buenos en calidad, servico y precio, y la decisin de no
dejarse manipular por los productores, e incluso estar
dispuesto a enfrentarlos.

. lconoclasta. (icon topping).

La falta de respeto y/o de aceptacin de personas o cosas que
tradicionalmente han generado respeto.

. Save our society.

La preocupacin de los cudadanos por el futuro del planeta.
Temas como conveniencia social, desarrollo sostenble, tca,
educacin, se vuelven importantes.

. Atmos fear.
La preocupacin por los fenmenos de: contaminacin
atmosfrica, de contaminacin de agua, de contaminacin por
ruidos, de la prdida de la capa de ozono, de los residuos
radioactivos.

Todas estas conductas del consumidor moderno deben tenerse muy en cuenta
al disear los negocios.

Evaluacin de la idea de negocio.

Como se indic, toda idea de negocio necesita evaluarse, no slo para

determinar si merece la realizacin inmediata de un plan de negocio, sino
tambin para determinar s vale la pena o no mantenerla en nuestro lstado de

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78
 EMPRENDERISMO

ideas de negocio, pues ste requiere ser depurado segn loas circunstancas
ambientales.

La evaluacin de la idea poda asociarse a un anlisis cualitatvo del negocio,

en el cual est tratndose de revisar la existenca o no de certos elementos
bsicos del negocio. Esta evaluacin cualitativa incluye la mayor parte de los
elementos involucrados en un plan de negocio, pero sn preocuparse
sustancialmente de elementos cuantitativos o de estratega'

En ocasiones, la evaluacin de la idea de negocio se acomete con

un trabajo
sobre variables, y
investigativo ms profundo y origina informacin cuantitativa
final de la eivaluacin de la idea de negocio cas se tienen
fg;.
"".os'al
iemnto. conceptuales del plan de negocio Aqu la sugerencia es
"n que. igual
que en el anliss qumico, debe empzar por el anlisis cualiiativo y luego
realizar el anlisis cuantitativo completo

Sugerencias para eldesarrollo de ldeag de negocio

. coleccone ideas.
. lnvolucr a su familie en el proceso.
. hombres de e8ocos' banqueros'
Establezca relaciones con empresaros, rversionistas'

. Mantenga astitud empresaral

. Combineviejas deas en nueves formas'
. Rena tecnolotas con mercados
. Mejore produtos o servicios o(stents
. Rena una solucin on una necesidad
. Sea costante en trabajar sus ideas hacia oportunidads'
. Modfique el mercado-
. No crea que slo la tecnologa crea oportunidades'
. sea smple y claro.
. Mre sipuede mejorar.
. Evite el peleccionamiento enfermizo
. Sea crtico en sus ideas.
. Aproveche sus viajes, reuniones Y /o visitas'

. frabaje en lgo que pued dar oportunidades

. Oesa.rolle su estilo de vid pr scr empresario'
. consiga informacin que es desconocida pra a mayora'

cualitativas a
La evaluacin de la idea de negoclo implica dar respuestas
preguntas como las siguientes:

Pgina
79
 EMPRENDERISMO

o El producto o servico que tengo, es realmente mercadeable?

O sea, hay realmente interesados en dichos productos /
servicos?
. Por qu estn esos clientes interesados en mi producto o
servicio?
. Es significativo mi mercado?
. Es posible llegar a esos clientes?
. Los mecanismos de acceso a los clientes estn a mi
alcance?
. Exsten competidores y qu tan fuerte es su posicin?
. /
Tengo ventajas sobre los productos servicios de la
competenca?
. Qu desventajas tengo sobre los productos / servicios de la
competencia?
o Cules son los usos directos, alternos y complementarios de
mi producto / servicio?
. Cul es la situacin del sector con el que voy a enfrentar?
Ha estado creciendo o decreciendo? Se han fundado o
cerrado negocios en este sector en el ltimo ao? Cul es la
tendencia?
. Conozco o tengo acceso a la tecnologa prevista para
elaborar el producto?
. Existe la disponibilidad de insumos para la produccin?
. Existen espacios fsicos adecuados disponibles en la zona
en que se debe establecer el negocio?
. Estn disponibles los recursos fsicos necesarios para el
proyecto?
o Cul es, en orden de magnitud, la inversin requerda? Hay
posibilidades de conseguirla?
. Cules son las prcticas productivas y comerciales en este
negocio? Me parecen manejables?
. Qu tipo de personl necesto? Qu capacitacin debe
tener? Existe ese personal y es contratable?
. El margen de utildad es atractvo?
. Las expectativas de liquidez def negoco son favorables?
. Exsten problemas legales? Eticos? Morales?
Familiares?
. Se ajusta el negocio a mis gustos y deseos?
. Exsten dificultades ambientales o sociales?
o Qu exigencias en tiempo puedo tener del negocio?
Dispongo de l?
. Necesito socios? Tengo candidatos?
. Cules son los puntos de falla del negocio?
. Qu es lo que ms desconozco del negoco?
. Es aceptable el nivel de satisfaccin personal en la
implementacin de estas ideas?

Pgina
80
 EMPRENDERISMO

La respuesta honesta a estas preguntas bsicas permite saber si se est o no

ante una simple idea de negocio que tiene posibilidad de convertirse en una
oportunidad de negocio. Este filtro es bsico para no gastar tiempo n otros
rcursos en el anlisis de ideas sin mercado, o sin tecnologa, o sin personal, o
con requerimiento financieros inalcanzables, o en negocos que no son o no
tienen posibilidad de ser rentables, o en actividades que no se estn dispuestos
a llevar a cabo por consderaciones personales.

Proceso de desrrollo de ldeas de negoco

Creatividad, invencin, nnovacin, magnacn, tndencas,

gustos, problemas, necesdades, deseos, preferences'
percepciones. errores, tecnoloSa, cienca, ambiente, mercado'

i -l-F i
IDEAS GENERALES

EVALUACTON

IDEAS DE

NEGOCIO

o identificar
Este proceso, por el otro lado, permite defini mejor la oportunidad'
bsicos sobre
oportLnidades adiconales o simplemente adquirii conocimientos
un nuevo negocio.

Es posible que para alguna de las preguntas no.se tengan respuesus

concretas favorables o desfavorables, peio manteniendo el concepto
del
que aqu se
anlisis cualitativo, puede pensarse en trminos de traza'
tiene'
converten en percepciones ls sensaciones que el futuro empresaro

Pgina
81
 EMPRENDERISMO

2.4 OPORTUNIDADES DE NEGOCIO.

La oportunidad se da cuando la dea de negocio est basada en las
necesidades de los clientes, en ventajas comparativas, en la identificacin del
lugar adecuado, del momento oportuno y de la forma apropiada; cuando se
visualizan los recursos humanos, fsicos y materiales necesarios, y cuando se
cuenta con el impulso vital de empresarios que la hagan realidad.

Una vez que la idea de negocio ha sido evaluada cualitativamente en forma

postiva, el empresario generalmente muestra una tenacidad mpresionante
para llevar a cabo esa idea de negocio y una tendencia obsesiva de no dejar ir
esa idea. Serenidad y tenacidad son caractersticas empresariales bsicas en
este momento.

Aqu termina la etapa de inspiracin, y comienza la de transpiracin, y el

empresario empieza su trabajo de diseo y desarrollo de su oportunidad de
negocio que va a darle los trminos de referencia bsicos para realizar un plan
de negocio. El empresario muestra en esta etapa su orientacin al mercado y
redefie, pule y perfecciona su idea de negocio en trminos de sus mercados
objetivos, pues sabe que slo as lograr convertir su idea de negocio en un
gran xito comercial.

El empresario debe definir detalles operacionales bsicos para la orentacn

del plan de negocio y, por tanio, deben definirse aspectos como:

. Segmento de mercado que se va a estudar.

. Cubrimiento geogrfico del plan de negocio.
. Esouemas de comercializacin.
. Nivel de tecnologa,
. Tamaos potenciales de planta para estudiar.
. Formas de vinculacin laboral.
. Posibles estructuras de financiacin.
. Opciones para el grupo empresarial.
. Opciones para el grupo gerencial.
o Posibilidades de acceso a recursos fsicos.
. Competidores a considerar.
. Nivel de anlisis del ambiente industrial, legal, comercial y
gubernamental.
. Clientes primarios y secundarios.
. Productos sustitutos que se van a considerar.
. Perodo de anlsis incluyendo fechas de montaje y de inco
de produccin.
. Expectativas mnimas de rentabilidad.
. Caoacidad financiera en recursos propios, en garanta y en
crditos.
. Riesgos que deben ser evaluados.

Pgina
qz
 EMPRENDERISMO

Definidos as los linderos de la oportunidad de negoco que se va a estudiar, el

empresario est en condiciones de iniciar la elaboracin de su plan de negocio,
el elemento central de la evaluacin integral de las oportunidades de negocio.

2.5 PLAN DE EMPRESAI9.

La idea de negocio, transformada en oportunidades de negocio' no es en s

traducida
misma la emprt". No es ms que una oportunidad- . La oportunidad
aunp|andeempresa"s"guraa|tasprobabi|dadesderentabi|idady
competitividad para la nueva empresa.

El plan de empresa es una herramienta, un instrumento al servicio del

paia ayudarlo en el proceso de crear una nueva empresa
Como
"tr"nO"aot proyectar la empresa en
tal,' un plan de empresa es un documento que permjte
l irt,.lro pues naliza su viabilidad posibilidad
y su. factibilidad o
y
onveniencia; desarrolla todos los procedimientos estrategias
necesarlas'
re-al y' 91
para convertir la oportunidad de negocio en una empresa
tal
dinmico'
consecuencia, no es un oocumento esttico, es un documento
como lo es el entorno.
se trata
"El plan de empresa es el plato tpico de la gastronoma empresarial:
que pueda
de ocinar una idea para srvir a ia mesa un proyecto operacional'
ser convertido en realidad".

El plan de empresa est basado en el concepto de qu:.to9^a^l:-:i::T:-tl::

puede presenlaoa
ser
neesaria para materiaizar una oportunidad de negocio,
de forma sistemtica y esianOrzaOa, de form que pueda ser evaluada
efectivamente.

Razones para etaborar nuestro plan de empresa'

de tiempo y
Si bien hay un sinnmero de razones que justifican la inversin
que conlleva el diseo y elaboracin de nuesiro plan de empresa'
"rfuerzo,
reconozcamos las ms significativas:

. Asegura un comienzo acertado de la empresa' fundamentado

en l planeacin futura de la misma' El mayor inconveniente
ou op"r"r- Ln pequea escala, consiste en la imposibilidad de
'error,
neutralzar el por tanto, para asegurar la sup-ervivencta
planltlcaclon oe
de la pequea empresa es vital una minuciosa
su actuacin

.Reafirma|aviabi|idad(posibi|idaddehacer|a)y|afactibi|idad
(conveniencia de hacerla) de la idea empresarlal'

y competitvas cmara de Comercio de Bogot Bogot

" cr"af
"t-"""*""t"*s
"*t"
o.c...2002.

PEina
83
 EMPRENDERISMO

evidenciando sus fortalezas, debilidades, oportunidades y

amenazas.

Reconoce y cubre las etapas y elementos que se dan cita en

todo proyecto de nueva empresa, superando la generalidad y
compenetrndose en los deialles, que muchas veces
establecen la diferencia entre el xito y el fracaso.

Vincula el propsito del negocio: vender el producto al

consumidor, con ta forma en que se supone va a lograrse este
obietivo.

. Nos da una imagen de seriedad credibilidad ante las y

instituciones de apoyo, entidades financieras o los potenciales
social, reduciendo la improvisacin y aumentando la
confianza.

. La decisin de ser empresarios toca toda nuestra vda y esto

es algo tan serio que merece la pena ser estudiado a
conciencia. El futuro propio no se sufre, sino que se construye
desde el presente con visin y anticipacin, por tanto,
cualquier esfuerzo que hagamos al respecto bien vale la pena'

Para qu sirve el plan de emPresa?

El plan de empresa srve principamente para analizar e intentar reducir

raznablemente el margen de riesgo, que, nevitablemente, siempre tiene la
creacin de una empres. El riesgo es intrnseco al proceso de inversin'
Usos del Plan de emPresa.

E|plandeempresatieneunadobleuti|idad.Sirveinternamentea|
emprendedor como instrumento de trabajo y externamente como tarjeta de
presentacin del proyecto de inversin. Despus de haber verificado en lnea
general la coherencia entre nuestra idea y nuestra personaldad, el concepto
que se debe entender es que la idea an no es una empresa'

. Trasladarla idea de la cabeza delemprendedor alpapel. Cometer errores so bre e I

oaDeles mLrcho ms barato qLre hacerlo en la relidad-

. Demostrarse a s-ni5mo que Pl potencial de la oponunldad de nPsocio tiene o no tiene
buenas posibilidades, en cuYo caso debe cambiar su dea otrabaia' desde otra ptca'
r Sopesar los comportamientos empresarales personales- Un plan de empresa ben
para planerY
esrito consftuve una evidenci de la capacidad delemprendedor
administrar su empresa,
preveerlas
. Estableces factores crftcos de xitoY minimzar elries8o, como forma de
posibtes dficuhades qL,e puedon sur8it en elluturo vdrsponer de eventuales

. puesta en
Disponer de un "plan de pla nes" para realarar el seSuimento y contro I de la
prctca o complementacin realde la empresa
que
. AseSurr la evaluacin sistemtica de Io5 cuatro fuctores interdependentes
resultan cruciales en la creacin de una nleva empresa: la oponunidad' elcontexto' la

tente y e res8o y recompensa

 EMPRENDERISMO

para poner en pe una empresa se necesita construr un slido cuadriltero

cuvos cuatro lados son: la idea, la persona, el mercado, los recursos.

. conocrelambiente en elcualseva a desenvolver Ia

. Faclitar Ia bsqueday consecucn de recursos

financieros externos,
. Facite r el contacto con potenciales inversionistas o
socos.
. Disponer de una herrmente de negociacn.

I
La verificacin que tenemos sobre nuestros hombros es en el fondo la ms
fcil: si una peisona tiene una idea, es muy probable que entre la idea.y
oersona exista cierta afnidad. Existen naturalmente excepciones pero en Ia
gran mayora de los casos existe coherencia.

Para construir una empresa sobre la base de la coherencia entre la idea y la

persona, tenemos que trabajar para construir los otros dos lados del
cuadriltero: mercado Y recursos.

Una escuela de pensamiento empresarial razona en un modo algo opuesto:

para crear un plan de empresa slido, la base debe ser el mercado; se debe
buscar cul es el mercado, ms prometedor en el rea donde se va a trabajar;
en segunda, se debe determinar cmo se puede satisfacer dicho mercado y
esto debera convertirse en nuestra idea empresarial.
De la dea a la emPresa I
Elcuadro empresarial

Pgina
85
 EMPRENDERISMO

Un teorema racionalmente demostrado, no una pasin o fantasa, dictamina

que la personalidad empresarial es aquella que sabe dar cuerpo a cualquer
idea, que sabe desarrollar operativamente el teorema deducido del anlisis de
mercaoo.

Segn la coherencia entre los elementos que la consttuyen, una empresa

puede ser un ensamblaje perfecto o un remiendo mal hecho. Como siempre,
es una cuestin de medida y no simplemente de s o no, se debe observar qu
empalmes son ms slidos y cules son dbiles y cun perfecto es el
ensamblaje.

En cuanto al modo de cocinar el plan de empresa exsten, sin embargo, dos

recetas netamente opuestas. Salindose de la metfora, ayer las empresas se
hacan de un modo, maana de una forma completamente diferente.

. Ayet' se segua la lgica de la cantdad.

. Maana funcionar solamente la lgica de la calidad.
. Hoy estamos en medio de la corriente entre estas dos orillas.

En la lgica de la cantidad, se parte de la empresa y del producto y con

iniciativas comerciales de promocin, se busca imponer el producto en el
mercado y realizar ventas.

En la lgica de la calidad se parte, al contrario, de las necesidades del

mercado, y con el trabajo de proyeccin del marketing se crea una empresa
capaz de responderles con un servicio total.

La nueva empresa y su medio ambiente.

El medio ambiente o el entorno es el aspecto donde la empresa est ubicada,

donde opera y de donde recibe diferentes tipos de influjos.

Para sobrevivir y tener xito, la empresa debe tener en cuenta los factores que
conforman su contexto y, especficamente, la forma cmo influyen las variables
de cada factor en sus actividades. En el entorno de la empresa se pueden
distinguir el macroentorno y el microentorno.

El macroentorno o ambiente general est constituido por los medios externos:

medio sociocultural, medio poltico-legal, medios econmicos, medo
tecnolgico y medio ecolgico, que tienen una gran influencia sobre todas las
empresas. Las empresas en su conjunto influyen grandemente sobre el macro
ambiente, pero la influencia individual de cada una, normalmente no tiene
mayor importancia.

El micro ambiente o ambiente especfico es el contexto ms prximo a la

empresa y constituye su escenario de operaciones. Est compuesto por los
clientes, proveedores y competidores, sobre los cuales la empresa puede
ejercer una considerable influencia, pero as mismo, de elfos depende en alto
grado.

Pgina
86
 EMPRENDERISMO

En general, la empresa interacta dinmicamente con su contexto, bien sea

local, nacional o internacional, caracterizado por continuos cambios, de donde
obtiene los recursos para operar y recibe mltiples influencias y precisiones, y a
donde llegan sus productos y dems resultados de sus actividades

Monitoreo nteligente del entorno.

ComDoslcin delentorno o cotexto de la empresa

Competidores

Pasar por alto elambienie externo genera peligros para la empresa'

prctica' el
Corrieniemente se le ignora, se le subestima o se le descarta En la
no Ie da atencin a la externo y a la forma cmo influir en
nu"uo
"tpr"""rio
Monitorear inteligentemente el .entorno permite al empresarlo
-que
"u "mpres".
caotar las seales o signos llegan del exterior y transformarlos en
informacin estratgica que impulse la accin'

La informacin contextual estratgica toma la forma deel informacin

de
tlfig";.u. La inteligencia es informacin orientada hacia futuro' esto es'
anticipadora o ProsPectiva.

En trminos generales' las variables externas

que configuran el contexto de los
negocios y que mayor tmpacto ejercen sobre la empresa' favoreciendo o
bloqueando su supervivencia y crecimento, son:

Pgna
87
 EMPRENDERISMO

. Las tendencias naconales.

Que normalmente actan sobre los hbitos de compra del
consumidor. Algunos de los cambios que pueden afectar la
supervivencia de una empresa incluyen los siguientes:

- Cambios demogrficos
- Accioneslegislativas.
- Cambiostecnolgicos.
- Reforma a los servicios de salud.
- Familiares con dos ingresos.
- La economa y las tasas de inters.
- Ritmo de vida ms rPdo.

. Tendencias del sector industrial, comercal o de servicos.

Que toman el pulso al dinamismo del sector donde la empresa
va a ingresar. Incluye aspectos como:

. El tamao de las empresas que predominan en el sector.

. Las estadstcas de apertura y caerre de empresas en ese
seclor.
. La trayectoria del sector.
. Los niveles de rentabilidad ms corrientes del sector.
. Las tendencias del sector.

' Tendenciasregionales.
Como las tendencias en la comunidad de actuacin de la
empresa. Son importantes aspectos como:
. Aumento o disminucin poblaconal de la comunidad.
'. Actitud de la comunidad hacia la empresa.
Comportamiento de la economa regional (bonanza o
recesin).
, Existencia de fuentes de financiacin y/o entidades de
apoyo.

Anliss de la competencia.

El anlisis de la competencia es un tpico crtico que permite al futuro

empresario mostrar por qu razn su propuesta difiere sustancialmente de la
de sus actuales y potencales competidores. Es raro encontrar un producto o
un servicio que no tenga competencia; en algunos casos, se encuentran pocos
competidoreb, pero en la mayora de los casos el mercado puede estar
inundado de competdores.

Es importante identificar las empresas competidoras, entendiendo que:

compeiidores sern todos aquellos que ofrezcan productos y/o servcos que
satisfagan la misma necesidad que atiende la empresa. Por ejemplo, si usted
ha con-siderado, abrir un negocio de alquiler de videos, su competencia no est
limitada a otros negocos de alquiler de videos, sino que tambn competir
directamente con negocos de cine e indirectamente con clubes de bolos,

Pgina
88
 EMPRENDERISMO

parques de diversiones y otros negocios de entretenimiento, que en un

momento dado se comportan como productos sustitutos.

El emprendedor debe ser capaz de comprender el tipo de competidores a los

que se va a enfrentar y de conocer sus fortalezas y debilidades para poder
comoetir con ellas de la manera ms eficaz posible.

Quin vende productos

'esa similares en su rea? Qun podra vender productos
iimilar". en rea? Quin vende productos similares a
mercados
diferentes? Esa es su Competencia. El empresario exitoso conoce la
verdadera competencia, mirando ms all de sus competidores ms obvios'

Recomendaciones imPortantes.
. Determine quin es su competenca directa (los que ofrecen el
mtsmo producto o servicio) y cul es su indirecta (los que
ofrecen sustitutos)
. lnvestigue cmo comercializa y hace dinero su competencla y
qu Planes futuros tiene.
. Reconozca y comprenda sus fortalezas y debilidades con
respeto a lo de sus competidores e implemente estrategias
competitvas que le permitan a su empresa capturar porqones
signifi cativas de mercado.
' Busque informacin adicional sobre la competencia hablando
con proveedores, comprndole a los competidores'
comparando sus precios, leyendo publicaciones del sector
inoultriat y participando en asociaciones o agremiaciones
. No subestime a su competenca.
. Caracterice a sus comPetidores.

LA NUEVA EMPRESA Y EL MERCADO'

El mercado es el conjunto de sujetos (individuos, familias, empresas'

organizaciones) dotados de un poder de adquisicin, es decir,
que tienen
dinero para gastar.

No todos los seres humanos hacen parte del mercado: en la franja de

subdesanollo, slo para dar un ejemplo extremo, quienes forman parte del
mercadosonsloIasorganizaciones'especiaImenteaquel|asestata|es.

Paraanalizarelmercadoene|diseode|p|andeempresaexistencuatro
preguntas clsicas:

Cul es el tamao del mercado?

as dimensiones de un mercado se miden ya sea en trmnos de volumen de
negocios: cunto dinero se mueve?; ya sea en trminos de poblacin:
"nto" s-on los clientes? Ya sea en trminos de densidad: cmo
est
distribuido sobre el territorio?

Pgina
89
 EMPRENDERISMO

Hacia dnde se drge el mercado?

tas tendencias que pueden estar presentes en un mercado son especialmente
tres: el crecimiento o la declinacin en relacin con el volumen de los negocios,
la innovacin o conservacn respecto a los productos, la expansin o
contraccn respecto a la poblacin interesada.

preco?-
Cmo se comporta el mercado frente al
n relacin con el precio, lo que cuenta es su relacin con los consumos: si los
consumidores no varan al modificarse el preco, la respuesta es rgida (los
ejemplos tpicos, en un mercado como el nuestro, son el pan y la leche); si los
c'onsmos aran en funcin del precio, la respuesta es proporcional (el ejemplo
puede ser los productos congelados o las camisetas); si los consumos varlan'
dems de vaiiar el precio, l respuesta es elstica (un ejemplo tpico, cuando
funcionan, son los saldos de liquidacin).

Cmo se comporta el mercado frente al servco?

est convirtiendo en algo decisivo:
i*.. es un ingrediente que siempre se precio:
a la larga se volver ms importante que el hay.mercados con mayor o
"pi"."n"ia de servicios (mercados., es decir, ms o menos exgentes'
r"noi qu
m, o .unot evolucionados o sofisticados) y es muy importante saber la
ctaies Oe servicios se han difundido y cules son los hbitos locales en
materia.

Lasegmentacinde|mercadoessubdividire|conjuntode|osposib|esc|ientes
sOconuntos distintos (segmentos)- homogneos en su interior'
pero
en especficas
eterogenebs entre ellos, con elin de definir y proyectar las ofertas
la empresa
adaptadas a segmentos especficos (posicionamiento), con lo cual
busca posicionarse en el mercado'
aguja en un
Al ser vendido simplemente al mercado, el producto es como una
p""r, n"lrio los lientes. ms nteresados corren el riesgo de no verlo Por
esta razn, es conventente realizar un mapa precisoperfit, de los clientes
pi"""r..i.t" interesados n et producto: bosquejar un disearle la
y
lraria, estudiar los mejores modos para alcanzarla' conquistarla
conservarla.
al mercado
Este mercado especfico de un determinado producto' contrapuesto
la oferta' hasta voltear la
uiuer.r, t"tuin sirve para meorar progresivamente producr
"-tt.iul: en lugr de vnder lo que se produce' se buscar
(ms y mejor) lo que se vende'

Los comPetidores.

Los competidores a analizar, son los competdores.

de la empresa' Y ser
y calidad' dnde estn y cun
necesario antes gue tooo, .ont su nmbro
;"""-J;s..-pJro tos atos ms retevantes son aqueilos que surgen de la
de fuerza entre su oferta
comparacin: cul es.u ot"tt y cul es su relacin
y la nuestra?

Pgina
90
 EMPRENDERISMO

Por tanto el plan de empresa como para la empresa fsica, es vlido el principio
de la relatividad:

"As como desde un punto de vista fsico, nada se puede considerar en estado
de reposo o en movimento slo respecto a algo, as desde el punto de vista del
plan de empresa, nada se puede considerar positivo o negativo sno respecto a
la competencia".

La investigacin de mercados.

La investigacin de mercados es un instrumento valioso que ayuda al

emprendedor a responderse las preguntas:

. Qu mercados ofrecen las mejores perspectivas?

. estrategias de comercializacin se han de utilizar?
. Comprar
"Qu la gente el producto o servicio?
. Qu modificaciones requiere el producto o servicio para tener
ms probabilidades de que el consumidor lo compre?
. En qu cantidades o volmenes lo comprar, en
determinadas pocas?
. Qu ganancia puede esperar la empresa de esas ventas?
. Si el producto o seruico requiere ser modificado para
adaptarlo al mercado, qu decisiones se deben tomar en
trminos de inversiones?

La bsqueda de respuestas a estas preguntas se debe ajustar a dos

orientaciones claves:

. Tratar de indagar siempre qu razones explican los hechos

que se comprueban.
Buscar Ia informacin ms concreta posible sobre el produolg,! .
o servicio. '
La prctica de la investigacin de mercados.

Al momento de l creacin de una empresa, la investigacin de mercados con

enfoque cualitativo suele ser la ms apropiada, puesto que sta se concentra
en buscar y entender las razones que estn detrs del comportamiento del
consumidor, el porqu de su conducta, ms que en describir el mercado en
cifras exactas.

Estudio de mercado.

El estudio de mercado para un plan de empresa no necesita ser exhaustivo.

Su objetivo fundamental es obtener informacin suficiente sobre la realidad, lo
cual no implica necesariamente la utilizacin de complejas tcnicas estadsticas
y de investigacin. En trminos generales, la informacin secundaria
(investigacin de escritorio) puede resultar tan efectiva como la investigacin
oe camoo.

Pgina
9L
 EMPRENDERISMO

El estudio de mercado provee informacin clave para:

. La creacin de la demanda.
Entendida como la transformacin de necesidades latentes en
una oemanda efectiva al concentizar a los consumdores
potenciales de un problema y ofrecindoles, a la vez, la
solucin medante la compra de un producto o servcio
especfico.

. La expansin de la demanda-
Es el acercamiento a nuevos estratos de consumidores, la
absorcin de parte de un mercado de la competencia o el
incremento de las compras de los consumidores actuales'

. Modificacin de la demanda.
lnfluir en los hbitos del consumidor, en sus costumbres y en
su componamiento para lograr un cambio cualitativo de la
demanda.

Utilizacin de la investigacin de escritorio (l de E).

El trmino investigacin de escritorio trata de la utilzacin de informacin

existente o de fuentes secundarias. La investigacin de escritorio es muy tl
para el empresario porque se puede adelantar con rapidez y a bajo costo'

El nuevo empresario, que oficia el papel de investigador de escritorio, no slo

debe conocei las fuentes de informacin, sino que tambin debe ser creatvo
para
en la forma de utilizar los datos. Entre las diversas fuentes de informacin
realizar las investigaciones de escritorio, se tienen:

. Las entidades gubernamentales.

' Los directores industrales.
'. Los Peridicos Y revistas
Los informes o publicaciones de cada sector industral'
. El registro mercantl (cmaras de comercio)'
. Las asociaciones empresariales'
Las emPresas corresPondientes.
. Los estudios o informes realizados de investigacin de
mercaoos.
. Las bases de datos en lnea (lnternet)

Utilizacin de la investigacin de campo (l de C)'

En algunos casos, la informacin de mercado obtenida por medo de

investilacin de escritorio no es suficiente o significativa, entonces se
hace
pafa obtener
necesa-rio recurrir a realizar traba.jos o investigaciones de campo
la informacin necesara.

Pgina
92
 EMPRENDERISMO

El trabajo de campo se puede clasificar en tres grandes grupos segn la forma

como se realiza la recoleccin de la informacin: entrevistas personales'
telefnicas y otros mtodos.

Cmo segmentar su mercado.

Segrln P. kotler, siempre que el mercado para un ben o servicio lo constituyan
doi o ms compradores, et mercado est en posibilidades de que se le divida
en segmentos.

un segmento lo conforman un grupo de consumidores con caractersticas

comunes significativas o notorias en cuanto a un mercado.

Como ya se seal, segmentacin es la subdivisin de clientes, en grupos

homogneos, cada uno de los cuales puede sealarse como mercado meta o
targetl El mercado meta se refiere a un sector que posee un - requisito
esfecfico, por eso hay tres razones por las cuales es conveniente identificar
los segmenios del mercado que se relacioneQ.gon cl producto o servicio:

Al identficar el segmento que ofrezca ms probabilidades de

compra (el segmento objetivo o meta), el empresario podr
evaluar mejor las posibilidades de consumo y venta' que sl se
limitara a analizar el mercado en su conjunto.

La identificacin de los segmentos de mercado genera

informacin vital para dar soporte a las decsiones de
estrategia con el fin de comercializar el producto o servicio'

La eleccin y caracterizacin de segmentos son una de las

bases para adaptar el producto al mercado y aumentar as sus
posibilidades de xito.

Una vez determinado el segmento del mercado que se pretende tomar' es til
trazar un perfil del consumidor final, que rena las caracterStcas pertnentes
del usuario tpico. Esta informacin est relacionada fundamentalmente con
las necesidades, actitudes y hbitos de compra del consumidor'

Esto ltimo es la presentacin sencilla del mercadeo: se establece a quines se

les desea vender, -por ejemplo, a las personas de edad- y despus se
determna que estmulos se necesitan para nducirlos a comprar'

Cmo evaluar su mercado.

Evaluar el mercado de la futura empresa' requiere los siguientes pasos:

1. ldentificar los segmentos del mercado y los terrtorios

geogrficos:

Pgina
93
 EMPRENDERISMO

. A los cuales la empresa prestar sus servicios o vender

sus oroductos.
. En los oue la emoresa debera considerar introducirse.

2. Evaluar cada uno mediante:

. Un anlisis de la historia pertinente, esto es, comprender

cuantitatvamente qu ha ocurrido y las razones por las
que ha ocurrido.

. ldentificacin y evaluacin de tendencias y probables

avances. Los aspectos que necesitan ser considerados
incluyen: el cambio social, las tendencias econmicas, el
progreso tecnolgico, los factores polticos, la legislacin,
el consumismo y los grupos de presin.

. Realizacin de pronsticos de mercados futuros, tendiendo

a pronostcar:

. Los cambios en la importancia de los diferentes

canales de distribucin.
. Cualquier desequilibrio en la capacidad y demanda
dentro del sector industrial donde se opera.
. Probables cambios en la naturaleza y el alcance de la
comDetencia.
. Oportunidad para lanzar productos diferenciados.
. Disponibilidad de recursos humanos especalizados,
materias prmas, insumos y servicios.

LA NUEVA EMPRESA Y SUS RECURSOS2O.

La primera accn que se debe realizar en el desarrollo del plan de empresa, a

propsito de los recursos, es darse cuenta de que se trata de un universo con
varias dimensones.

Los recursos humanos,

Antes que todo, estn los recursos humanos, o mejor, los talentos humanos,
que son los ms frgiles, los ms preciosos y los ms crticos: no es verdad
que se les pueda comprar slo con dinero, no es fcil repararlos si se daan o
se maltratan por mal uso, y no es verdad que se puedan sustituir fcilmente.

Vale la pena aclarar que dar vida a una empresa sobre la base de la simple
amistad es un error. Ms al de la amistad, es necesario verificar la existencia

20
lnstrumentos para la creacin de una empresa. Proyecto DDALO. Cmara de Comercio de
Mln. ltala.

Pgina
94
 EMPRENDERISMO

de los conocimientos necesarios y las capacidades de los colaboradores

productivo'
individuales para integrarse a un equipo de trabajo

Un enfoque sustancial debe considerarse siempre

como un recurso para que
las personas logren sus metas de vida'

Los recursos tecnolgicos'

de ruedas dentadas: son
Ms all del simple smbolo, no son hechos profesional' estn en
generalmente complejos y de un notable espesor
continuaevolucinyno."pr"d"ndejarenvejecer;plesentan'porestafazon'
( u"t"t iambin con aquellos de
continuos problemaso"
proveedores Y clientes)'
"ti.ii!
atencones.son dos: que la tecnologa
es
Sobre los recursos tecnolgicos' las
mquinas y es sobre el proceso total
el oroceso, no la mquina
"#;;il" i" "';;Jr;" por tratar es que ras
;L: JJJto o'una'sorucion' otro punto en que
tecnologas camblan; pui o"t'urlas se espera hasta el momento
ser evidente qru
no srve ms' seguramente ser
,"'' 'oti"o*n-''"i'"f
demasiado tarde.

Los recursos de organizacin'

que se
de organizacn'^ql:, ton las frmulas
En tercer lugar estn los recursos recursos humanos y
adoptan para comolnar "'io o"
r"-uctivdades
'entreo slo de mquinas
de hombres
es
tecnolqicos: realizar slo ';;;'g"";;;n
,n d" organizacin fundamental'
"rroi que p?ecisaf e|
la ofganizacin liene tambin
Ms a|| de |a divisin de tareas, las soluciones organizatvas no
q'"
tlenen que ser l"t u"nJ; y
cmo "Jt! el resultado previsto)'
tienen que."r rimpt"tent!'"il'itGt'ucir'.alcanzar
;;;;;";l j"tuo con el mrnimo de inversn
sino tambin s"r. e"iente]
posible).

La informacin.
una em?r:s1,c:rresDonde a sus
mbitos
La informacin que debe manejar toma de decisiones'
internos y externos, v in!'nlo sico cotdano para ia
"" "r a tpcos diversos' as:
La informacin tunto int"r.n"'""#;"-t"t* "o"""pond"

. Respeto al medio externo'

Serequiereinformactonsobre:precios'comportamientodelos
;"""tr;i;;;"; ; portamlento' de los com petidores' pol ticas
disponibilidad de
del gobierno, cambios en ia feglsacOn'y- disponibilidad de
crdito. cambio= o t'ecngicos
insumos entre otros'
"u"nJ""

Pgina
95
 EMPRENDERISMO

. lnternamente.
La empresa debe registrar informacin sobre: ventas' efectvo
recibido y efectivo gastado, cuentas por pagar y cuentas por
cobrar, activos frjos (incluyendo su depreciacin), seguros'
personal (incluyendo la nmina), clientes actuales y clientes
potenciales, proveedores y otros acreedores, produccin e
. inventario, aspectos legales y correspondencia, entre otros'

Es indispensable, desde el ncio de la empresa' establecer el

tipo de informacin que va a producir, recibir, regstrar y
transmitir cada unidad o rea funconal, de forma que se
pueda disear la manera en que se llevar a cabo la creacn
de archivos. el diseo de formatos de registro, la definicin de
la periodicidad de presentacin de informes, etc'

Recursos financieros,

Como base de todo, estn los recursos financieros: el dinero en

estado de
di;;;;, qr;; un poco el tiempo en el universo cuadridimensional la fsica:
de
asegura la duracin simultnea de los otros recursos'
el
El hecho de que en cada fragmento de empresa est siempre encarnadoy
malgastado) el
dinero lque pdra resultar piimamente invertido o tambin
se gana
necno <i qu en el ptan de empresa prmero se gasta y despus

Sobre los recursos financieros, se ilustrar la forma cmo podemos

Jeterminarlos para iniciar nuestra actividad empresarial
y producir informacin
financiera til para la toma de decsones'

Algunos concePtos esPecficos.

. El presupuesto financiero.
ei it"suiuesto financiero no es ms que un instrumento de
coritrot ciel desarrollo cuantitativo de los objetivos
de ndole
econmica. Como cualquier otro instrumento de medida
onOt"u, no es ms qL" explicacin de la realidad
econmica del negocio.
'na

Para ello el control requlere oe la medicin cualitatva Y

cuantitativa de las reas fnancera' comercial Y de Produccin

de dicha empresa.
programas
De la interrelacin entre ellas surgirn autnticos
Je que coordinados debidamente, definirn:
""tu"ciOn,
. Modos de efectuar los pedidos de los clientes'
. Valoracin de ventas en volmenes'
. Vatoracin de ventas en nmero de unidades'
 EMPRENDERISMO

Forma de cobro a clientes.

Forma de pago a proveedores.
Unidades de produccin conforme a la fecha de entrega
a clientes.
Amortizacin de crdito en olazos.

Determnacn y cuantificacin de la inversn fija.

La inversin fija est constituida por el valor de todos los
activos frjos (las cosas) que se requieren para la puesta en
marcha de la empresa. Los activos ftjos o capital ftjo
comprenden todos los activos tangibles, intangbles y
diferidos.

o Los activos intangibles estn constituidos por los bienes

no fsicos (no se pueden tocar, pesar y medir) y
derechos de la empresa, requeridos para su
funcionamiento.

. Los activos tangibtes estn constituidos por los bienes

fsicos propiedad de la empresa.

Inversn fia de un presa I

. Edficacones o remodelacones.
.Instalacones.
. Maqunara y equpo
. Muebles y enseres.

. Gastos en patentes, uso de marcas,

diseos, nombres comercales,
licencis,
. lnvestgacn y desarrollo.
. Estudios d factibilidad.
. Gastos de organiacn.
. Gastosde nstalacn.
. Gastos de puesta en marcha.
. Etlenamiento y capactacin.

. Determinacin de los costos empresarales.

Para desarrollar el anlisis de la estructura y comportamiento
de los costos empresariales, es necesario clasificarlos en dos
grandes grupos, as:

Pgna
97
 EMPRENDERISMO

Los costos y gastos fijos.

Son aquellos que tienen que pagarse, independientemente del
nivel de oroduccn de la empresa, es decir, en el corto plazo
no cambian por modificaciones en el volumen de produccin.

Normalmente, corresponden a costos o gastos bsicos en los

cuales se incurre para mantener la empresa en condiciones de
operar, esto es, "para conservar las puertas abertas de la
empresa". Si bien, el costo fjo no cambia en su totalidad,
tiende a votverse progresivamente menor sobre una base por
unidad, a medida que crece el volumen de produccin o
volumen de actividad. Se asocian a esta clasificacin de
costos los arriendos, servicios pblicos, sueldos y dems
gastos administratvos, salarios de mano de obra directa (que
se comporten como costos fijos), depreciaciones, gastos
financieros, seguros, etc.

Los costos y gastos variables.

Son aquellos que dependen del volumen de actividades de la
empresa. Es decir, estn estrechamente ligados con el
proceso productivo, de forma que si se modifican,
inmedatamente cambie el nivel de operacin. A mayor nivel
de operacin, mayores costos o gastos variables. Estn
asociados a esta clasificacin, entre otros, las materias prmas
y materiales directos, sueldos de mano de obra directa e
indirecta, comisiones de venta, gastos de transporte, etc.

Punto de equlibro (PE).

El punto de equilibrio de una empresa es el nivel de
produccin o volumen de actividad en el cual los ngresos
obtenidos son iguales a los costos totales. Es decr, operar sn
prdidas ni utilidades.

En la prctica, el anlisis del punto de equilibrio, PE, reporta al

empresario la cantdad de produccin o el volumen de ventas
a partir de la cual comenzar a obtener utilidades.

Utilidades prctcas del anlisis del punto de equilibrio'

La determinacin del PE no pasa de ser un simple ejercicio de
comprobacin si no se le sacan las ventajas de orden prctico
oue tiene esta henamienta para el empresaro:

. Determina el volumen mnimo de ventas a partir del cual la

empresa comenzar a obtener utilidades.
. Orienta la decisin sobre el tamao inicial y tecnologa que
se va a emplear (capacidad instalada).
. Realiza programaciones teniendo en cuenta la capacidad
utilizada.

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9A
 EMPRENDERISMO

o La planeacin financiera.
Antes de implementar la empresa, el emprendedor debe
adelantar un rguroso ejercicio de planeacin financiera que le
permita responder las preguntas: cunto cuesta "hace/' la
empresa?, con cuntos recursos se cuenta?, de qu fuente
y a qu osto se conseguirn los recursos adicionales
ecesarios?, existe necesidad de endeudarse?

La informacin obtenida facilita la elaboracin del plan de

inversin de la empresa, que es el soporte prncipal para
tomar la decisin de nvertir el patrimonio propio del
empresarlo o para animar a socios potenciales o financieros'

Tambin se deben abordar otros cuestionamientos

relacionados con las implcaciones de flujo de caja inmersas
en la oportunidad que piensa aprovechar la nueva empresa:

. Cunto tiene la empresa

que adquirr como equipos'
materiales, Primas Y gente?
. Cunto tiene la empresa que pagar por esros
recursos?
. Cunto tiempo toma conseguir un
cliente?
. Cunto tiempo transcurrir antes
que el cliente le
nve a {a empresa un cheque?
. Cunto capital de trabajo se requiere
para respaldar
mil Pesos en ventas?
negocio' leda
Por ltimo, vale la pena agregar que una buena oportunidad de
pueda comprar
financeramente, es aquella ei que la gerencia de la empresa
oarto, u"nd"r. a precios altos, cobrar-rpido o temlrano
y pagar.tarde' En
decr' en la
conjuncin con eto, el empresario en su gestin .financiera' es
consecucin de fondos y en la aplicacin de stos' debe manejar tres
aspectos
clave: liquidez, rentabilidad y solvencla.

Pgina
99
Una Perspectiva cultural: Conceptos dados por hecho a nivel
regional e
indusfrial.

A nivel regional: La dispora china en Asia Oriental'

para valorar el
Los chinos trabajan mucho; no slo porque han sido educados
socal, sino
tr.ujo rro, por ia consiguiente remuneracin materal y valoracin
para a sus
tambin porque piensan que el xito financiero sirve
honrar
ancestros.

Se valoran mucho las relacones humanas y la confianza'

construiOa sobre obtigaciones sociales' Si un emigrante
hino no demuestra ai resto de la comunidad
que se puede
confiar en 1, no se le concedern crditos ni ayudae
fn"n."t", y es probable que sea excluido de la red local
internacional de emigrantes chinos'
a; resalta la armona y reciprocidad' evitando
y manteniendo relaciones comerciales
"onrriion"t
te"ie.. pam iniciar una relacin comercal, los empresanos
nrn". se abordan de forma directa' sino que
"hlnot
oiove"ftan un conocido mutuo que hace de intermediario
pra presentarles. Las relaciones se realizan al pnnclploy
poco nesgo
mediante transacciones menores, que implcan
oo- iontanza. Paulatinamente, se van y
realizando
exgen una
inircamos que implican mayores riesgos
mayor confianza mutua.
por ejemq!9leil'-Tl:
t-a mitotogia influye sobre los negocios:
qu" l"- tutu jponesa provenga de China explica por que
japoneses'
nay iantas relaciones comerciales con los

escocesa de ropa de
A nivel ndustrial: Los productores de la ndustrial
punto.
parten de los siguientes supuestos:
Los directores de las empresas industriales

Las empresas escocesas no son buenas en el diseo

de
.
ropa de moda.

Pgina
100
 EMPRENDERISMO

. Las fronteras competitivas de la industria se definen para

incluir nicamente a los productores escoceses. El resto de
productores de ropa, incluso en el resto de Inglaterra,
constituyen una ndustria distinta.
. Slo se permite una competencia entre caballeros, centrada
en el diseo, el servico y la calidad. La competencia en
precios queda descartada.
. La clave del xto reside en satisfacer a los mnoristas,
produciendo pequeos lotes de ropa a medida.
. Los productoes escoceses slo compran lana teda de los
mejores proveedores locales. Las mquina nunca podrn
sustituir los mtodos de alta calidad intensivos en trabajo, de
la rooa hecha a mano.
. El diseo, el servicio y la caldad son, para el cliente, ms
importantes que el precio.
. Los clientes pertenecen al 5% de mayores rentas, por lo que
la demanda es nelstica respecto al precio.

Preguntas.
Tanto para el caso Chino como para el escocs.

1. Describa en qu medida las cosas que se dan por hecho

Pueden:

. Crear ventajas.
. Crear problemas de direccin empresarial en ese
contexto.

2. Si el mercado donde se encuentra su empresa tuvera las

mismas caracterstcas de la industria escocesa de la ropa
de punto y su objetivo consistiera en lograr un fuerte
crecimiento aumentando el volumen de ventas Qu
dfcultades encontrara?

3. De dos ejemplos en su zona a nivel regional y a nivel

industrial, d una breve descripcin para anlisis en sus
I E5pCULr VU5 \/rJd>.

Pgina
LOL
,,t,, ;:,t i,:i/!::::;,,, il', r,,i*i!

En este captulo se ha estudiado el proceso de formacin empresarial

entendido como aquel conjunto de elementos y acciones que deben ocurir
para que un individuo se convierta en empresario. Se han dado a conocer
apartes principales de diferentes pensadores que han dedicado parte de
su valioso tiempo a estudiar el proceso empresaral como Shapero, Gibbs,
se ordenaron las ideas a tal punto que se da a conocer que la idea sin el
empuje necesario no es nada y que esa idea es lo ms mnimo en el
momento de buscar una oportunidad de negocio si no se dispone de la
entereza necesaria para querer hacerla realidad y por ltimo el plan de
empresa que es la brrijula, es el horzonte de nuestra naciente gran
empresa y con el cual nos basaremos en la toma de decisiones.

Pgina
LOz
1. Disee el proceso de formacin empresarlal'
2. Haga un breve "n."y- G ias' principales teoras de formacin
.

empresarial.
. Clar"t."" los elementos del proceso e,mpr:Y:il
i. """,ihq"r * ,.t"J i"i tu"rzas para el
""T?i?d:,I1:ctoria
Timmos'
vital'
. ii brevemente el proceso empresarial deempresas?
. s"iui' s, Qu hace que se creenuevas
i. .Cmo identifio una idea de
negocios?
a. icomo evaluara una idea de negocio?
. :;;" flan de empresa? PaG qu me srve?
"i
t o. lcomo evaio el Plan de emPresa?
plan de empresa?
11. Cmo le sacarla ,r,uo eimximo provecho al

!:1,

1. Debatan sobre el proceso de formacin empresarial' saquen

conclusiones y realicen un ensayo'
en su regin' identifique
Analicen el proceso Oe tormacin empresarial
io Uu"" de este proceso y lo que crea
dificultad ,
de su -regin' porqu
Redisee el proceso o" tottion mpresarial
su cambio?
selecciones las mejores que
4. Mediante tcnicas de generacn de ideas;
su meolo'
ustedes crean podran ser exitosas en extoso'
un
1;J;l;; ue podran ser aplicadas 9. luso,"l9
de sas ideas pueden ser
o. Analice el medio y trate oe "niit"a' cules as'
oL negocio para su grupo y porqu lo crcen
Cules deben."r. to, punto' t'ni"t"ni"l"=
"p"tir"i"J"t a tener en cuenta en el
de
momento de trabaar fl"n de empresa con esa oportundad
"n "'
de negocio que han
B. 3?.t""r":? el plan de empresa para esa oportunidad
identificado en su regin'

. Pgina
103
 ...,,'rl'////./../r//r//t

iPosee usted lo que se requere para ser propetaro de un pequeo negoco?

Esta lsta de verificacn le ayudar a determnar su potencial para ser el creador de una
emDresa.

a. Tiene usted iniciativa propia?

1 Hago las cosas por mi propia cuenta. Nadie tiene que decirme lo
que debo hacer.
2. S alguen me inica en algo lo continuo.
3. Lo tomo con calma. No me propongo algo hasta que no tenga que
hacerlo.

b. Qu pensa usted de los dems?

1. Me gusta la gente. Puedo llevarme bien con castodo el mundo.

2. Tengo bastantes amigos. No necesito de nade ms.
3. la mayora de la gente me rrta.

c. Puede liderar a otros?

1. Puedo hacer que la gente me acompae cuando empiezo algo.

2. Puedo dar rdenes si alguien me dice lo que debemos hacer.
3. Dejo que alguen empiece y posteriormente me uno s siento que
asdebe ser.

d. Puede usted asumir responsabilidades?

1. Me gusta encargarme de las cosas y ver que se realicen.

Pgina
104
 EMPRENDERISMO

Las tomo si tenSo que hacerlq pero prefiero que alguien ms sea
el responsable.
Sempre existe alguna persona ansiosa que desea
parecer
3.
inteliiente. Soy feliz de deiar que esa persona haga el trabaio'

e. Qu tan buen organizador es usted?

soy el que
1. Me gusta tener un plan antes de empezar' Usualmente
arregla las cosas cuando el grupo desea hacer
algo'
2. Lo go ui"n, a menos que las cosas se tornen demasiado
complicadas, entonces las dejo'
u.nao t"ngo todo listo, algo se presenta
y orgina muchos
que tomo las cosas como vengan'
Droblemas. De tal manera

f. Qu tan buen trabajador es usted?

trabajar duro por algo

1. Hago lo que considero necesario' No mporta
que deseo.
2. Trabajar duro por un rato' Pero cuando he hecho suficiente' me
detengo.
No creo qu eltrabaiar duro me pueda
llevar a alguna parte'
3.

g. Puede usted tomar decisiones?

que hacerlo'
1. Puedo tomar mis decsones a la carrera s tengo
Normalmente resultan bien'
Puedo, cuando tengo suficente tempo' Si
tengo que tomar una
que deb haber tomado otra
decisin rpida, ms tarde pienso
dferente.
No me gusta ser el que tenga que tomar las decsiones'

h. Puede la gente confi en lo

que usted dce?

que no sento'
1. Ms vale que crea que si; no digo cosas
tempo; pero algunas
Trato de estar al nivel la mayor Parte del
ms fcil'
veces simplemente digo lo que sea
a Por qu pieocuparme si la otra persona
no sabe la diferencia'

. Es constante?

me pare'
1. si decido hacer algo, no Permito que nade
usualmente finalzo lo que emPezo s va ben'
2.
3. s no sale bien rpidamente, lo dejo'

Pgina
105
 EMPRENDERISMO

j. qu tan buena es su salud?

1. Nunca me enfermo.
2. Tengo energa para la mayora de las cosas que deseo hacer.
3. Me canso ms pronto de lo que lo hacen mis amgos.

Instrucciones:

1. S la mayor parte de sus respuestas estuvieron del lado de las primeras, usted
probablemente tenga lo que se requiere para desarrollar exitosamente un negocio.

2- De lo contraro, parece que usted tuvera dficultades y debiera consderar la

posibilidad de conseguir un socio para compensar su deblidad.

3. S la mayor parte de sus respuestas estuvieron alrededor de las terceras, no siquiera

un buen soco ayudara a superar las deficencas indicadas. pero usted es el dueo de
su vida y puedevarar estas condicones.

Si le faltan algunas cualidades que se han establecido para serlo, (que es en realidad lo
que sempre sucede), no se preocupe: si el deseo es fuerte y sincero y la voluntad
suficiente, seguramente lo lograr. Recuerde que su prmer deber es ser forjador de su
propo carcter.

Pgina
106
 ',.r,ffi

LECTURA 1.
ABC DEL EMPRENDIMIENTO.
a desarrollar
Actitudes, mtodos y picticas de quienes se dedican
nuevos negocios. Entrevista a Amar Bhid'
gente cree' asegura
Los emprendedores no arriesgan tanto como lapara Graduadoe de la
Amar Bhid, profesor de la Escuta de Negocios -Origin
and Evolution of New
Universidad de Columbia V " The
il;;;; por. io g"nut"t,'n"'i"i
son particutalTente aYlaces' n creatvos' nl
-p"J"t
geniales. Pero toleran convivir con la incertidumbre y la
""t" primeros en llegar, pero s los
ambigedad. Muchas u".".-n-ton los
mejores Para ejecutar.
y la enseanza de esta temtlca'
Dedicado hoy plenamente al estudio
Bhid, quien se doctoro u" "it"*
tnistration en Harvard y fue gerente
de^scribe al emprendedor
senior de la consultora M"K';t"t & Cotptny' v cortoplacista' que
visin oportunista
'entrevista -que sig'ue' analiza
como un individuo que apela a una
la
suele darle excelentes '"ttltoot En dnmco de identificacin de
dstintos aspectos O"r pr.o"l'Jo* Jiamente
oportunidades y exptotaciin"-o-e ni"o
q'u practican. los emprendedores'
dotados, fundamentalment",'a! 'n" "nor"in"
c"n1911para vender ideas a
r y productos y servicios a los consumtdores'
in*i.ot"t
personales suelen tener los emprendedores
Qu caractersticas
distingue del resto
"*t8i"""tr" una de las cosas ms mportantes que losalta tolerancia a la
es su
de los individuos del munJo de los negocios, hacer cosas aun cuando resulte
ambigedad, lo cual les p"*it" lunt""e-a
difcl imaginar cmo se
L" tolerancia a la ambgedad implica
sequr adelante
"nt')"n poco capital e incluso sin deas
po""-intotmacin'
;Yil";;;.-'"r., "on Lo, emprendedores son perceptivos, tienen mucho
Me iefiero tanto a vender sus
control sobre sl mismos V t"["n vender' a los consumidores'
ideas a los inversores, "o*o sus productos y su
Obviamente, tambn tnet tuutt" Pero es su capacidad
hstorias es
to que tos distingue Al.escuchar sus
;J;;;; ; laptacion"u"l"n-
muv comn or frases uJno"t "x"' pero como nadie compr
emec a vender "Y"".
"otoi!i";i'i

Pgina
107
 EMPRENDERISMO

En su libro The Origin and Evolution of New Businesses, usted

afirma que estos emprendedores exitosos no son tan audaces como
parece, y que por lo general hacen que otros asuman los riesgos en
lugar de ellos.
As es. El mayor riesgo en este tipo de negocios es el que toman, en
ltima instancia, los consumidores, que son los que terminan financiando el
emprendimiento. Si bien la irracionalidad es una condicin fundamental
para que un emprendimiento prospere, no es el fundador quien acta
racionalmente; los que lo hacen son las personas que l utiliza para
conseguir que el negocio funcione.

Hacen algn tiempo, en un artculo titulado ,,Las preguntas que

cada emprendedor debera responder,,, usted sugera despejar tres
dudas bsicas: qu objetivos se persiguen; si la estrategia a aplicar es
la correcta, y s se est en condiciones de ejecutaila. En qu
momento del proceso tiene que plantearse estas preguntas?
.. Son interrogantes que los emprendedores deberian formularse todo el
trempo, pero que se tornan ms importantes a medida que el nuevo
emprendimiento avanza. Muchos nician nuevos neqocios sin tener un
objetivo bien definido, o sin estrategias a seguir. por-eso creo que estas
preguntas debes estar presentes siempre, desde que se proyecta una
nueva empresa. Y se van tornando ms importantes con el tiempo.

Usted a dicho que un emprendedor debe fijarse metas personales

antes de establecer objetivos del negocio que va a iniciar. por qu?
Porque, por ejemplo, hay personas que se involucrarn en forma
absoluta, manteniendo un control total sobre el negocio en sus mnimos
delalles, y esto puede llegar a absorberlos completamente, pero los har
felices. Otros, en cambio, aspiran a tener ms tiempo libre, o a trascender a
travs de su obra. Entonces, lo que sostengo es que los emprendedores
deben preguntarse qu es lo que realmente quieren hacer de su vida.
'Quiero crear la prxima Microsoft". Slo cuando estn en condiciones de
decidir qu quieren obtener del nuevo emprendimiento y cules son sus
metas personales, podrn determinar qu tipo de compaa desean
construir, qu riesgo asumir, y si cuentan con una estratega bien definida
para logarlo.

Qu elementos deberan estar presentes en el tablero de control

de un emprendedor?
Creo que el diseo de ese tablero de control depende de un imDortante
nmero de variables relacionadas con el tipo de emprendimiento. Las
metas del negocio, los resultados que habr que obtener, son todos
elementos que deben ser tomados en cuenta al disear ese tablero de
control.

En uno de sus artculos usted recomienda no contratar a ejecutivos

ni empleados "estrella". Por qu?
Porque cuando una empresa comienza no tene dinero suficiente para
hacerlo; no genera muchos ingresos, y por to tanto debe contratar gente a la

Pgina
108
 EMPRENDERISMO

que le pueda pagar. No es que yo recomiede que no lo hagan' es que

simplemente no tienen posibilidades de hacerlo'

Hasta qu punto, a su
juicio, inciden en. el. desarrollo de un
del
emirendiminto las caractersticas personales de los fundadores
proyecto?
personales de quienes
Aunque estoy seguro oe que las caractersticas
pienso que las personas
oirige; itn tit"t"- ton alqo esencal, tambin
ir""n y y qu" p,d"n evolucionar junto con el emprendimiento'
"prenden,
prncipios
En otro de sus trabaios, usted menciona .alguno-s. prmero de
El
bsicos que contribuyen al xito de un emprendimiento' se logra tal
esa lista es: volverse ,apio"*""t" operaiional. Gmo
cosa? quiero decir empezar a
Cuando digo "volverse rpidamente operacio.nal"' de modo que
s"#;;';;;;;;as to mas'ripdamente posible' funcionarque desarrollar
pefmita ser rentabtes ,o Para lograrlo- hay
"nt"l'pi!ioi".-- el punto de equilibrio' Pero
proyectos exltosos, q,u- no i""-'!n-en alcanzar
i rtit" y resulte siempre verdadera'
no hay una lgica que tntioiJlo
La experiencia srue, ''n. #oigo'
p"t' analizar .los errores cometidos e
iniciar nuevos u*pr"no'rn'unt* tuyo'u" posibilidades de xito'
""on

;Cmohaceunexpertoenestetipodeproyectosparaidentifcar
atractivo?
:;;;;;J;enio poienciatmente del
"" Uno de los elementos'iu-e io vuoan a hacerlo es la observacinms
campo en el que se ;;';"#;Jitt
Los,emprendimientos
con alto grado de
orometedores tenden a i"*'tit"""
-Js?n - 9n T"t91?:-
cambios v se vislumbran
incertidumbre' donde se froouciendo
#;;";'l;;;prendedores ehcuentran nichos
oportunidades. En estos
en los cuales nry con'ut
q' no aoen-oi311ye es lo que qureren'
ligeramente.insatisfechas y resulta
En estos nichos, tas n"""siJ"d"r'estn es arri donde la habilidad
prcticamente imposible ;;;;;';i4s' ,
modificar 1a percepcin-'9"^'!::
oersonal de los empreniiut-p'"ot t9t919:,^c'ando la sente errse
ffi;;d;;.;.p".io au un proo''cto. unt
9
io"" bastante-clara de lo que est
una tintorera, po,
En cambo' en
buscando: ropa lmpra, q'L-no1"
"jurnpro,-iiul" pierda ni
-t-1.1:.1lou
o los . servicios profesionales'
industrias como el entrJniento que, no
'-los
pueden medlr nr
consumidores adjudican in "r"t
a atributos.
definir fcilmente. Si ;*;;"t l" il9.u:1iu-,i" as computadoras
dcada hubo mucnos
personales, veremos qu"- 'intu la ltima
nLrtot un los cuales se pudo hacer
un
emprendimiento" .
lograron
"*no'oi- "n-
importante trabajo de uttntin "i "rinte
All'-los
la mente dcrc-emprendedores
clntes y respondiend-o
diferenciar su oferta, met'nJia en
En estas situacones es donde el
incluso a sus deseos no''ttiJ"itttoi la diferencia'
.-tr"o pi.""al de un emprendedor hace
Ia oportunidad' cmo se pone en
Una vez identificada
funcionamiento el Proyecto? descubr que' lejos de
A partir del anlisis oJ Lcitot casos exitosos'
tratarse de operacones ;" ;;; iiesgo'
la puesta en funcionamento de

Pgina
109
 EMPRENDERISMO

estos negocos fue concretada por emprendedores que no tenan mucho

que percr en ellos. Empezaban con una. nversn de capital muy
pre-existente,
duqun", modificando o incluso a veces imitando un negocio
bn un mercado poco explorado o en pleno proceso de cambio. Y, en vez de
involucrar fantsticos planes de negocio, la mayor parte de estos
emprendimientos prosper por la capacidad - de . sus fundadores de
adptarse y utilizar un oportunsmo que les permiti desarrollar ventajas de
cortb plazo durante los primeros aos. La mayora de los emprendimientos
ms extosos surg cuando alguen que no estaba dedicado a ese negoclo
y vio all una fequena oportundad. Tal vez.una oportunidad que la
tompaa en la que trabajaba ya haba aprovechado, o una en las cual
persona se
estaba involucrado algn proveedor o clente. Entonces, esa
lanz al ruedo, con muy poca preparacin y anlss, pero con informacin
de primera mano sobre la rentabilidad que podra obtener persona' de esa
oportunidad. E hizo casi lo mismo que ya estaba haciendo otra
pbro me.or y ms rpido. No hay nada que diferencie a estos
slo
bmprendoos de otros, en trmnos conceptuales o de tecnologa
no
traajan ms duro, salen a buscar clientes, y saben que la oportunidad
u ocho meses. pero esperan obtener un retorno
siar ani por
'en ms de seis
razonable ese lapso, y entretanto irn pensando en alguna cosa que
s; al negocio en funcionamiento. De modo que la ideay bsica del
negocio puede ser poco original, pero su implementacin ejecucin
requiere mucha creatividad.

De acuerdo con su experiencia, los fracasos se deben

por lo
g"*"f" .ttotes de ejecucin o a un pian estratgico equivocado?
y
En el desarrollo de una compaa tdo es importante, no
se pueden
."prui la capacidad de ejecucin de la estrategia' Ambas tienen
incidencia en un emPrendimiento

Cmo se garantiza el equilibrio entre

las ideas creativas y la
capacitacin de ejecucin?
Para iniciar un negoclo potencialmente exitoso' no es fundamental
contar con una idea cativa, en el Sentido de aparecer
con algo nuevo'
Mucho ms importante es tener la capacidad de ejecutar
la idea de otro'
;; ;. ;t luL contunoir idea creativa con estrategia. Y creo' volvendo a
,n- ptLguntu' anteror, que es dfcil establecer si es ms
importante la
en que cua.lquera de
u.tr"["i" i" capacidad de ejecucin Pero insisto
iio. "
o-o" factores es ms releante que contar con una idea creativa'

Sin embargo, hasta hace poco se consideraba que la creatividad

era un factor decisivo en los negocios'
-'-s,'
y ;", visto cmo l-gic" cay. . Es preferible introducir una
"sa que el negocio. era
meiora'en una actividad en la quJ ya otio demostr
;;J,ilt;;t"i"in", con lgo nuevo que no se sabe cmo resultar'
i;-;;;;;ores ms exitoss han comenzado introduciendo slo
que otros. ya haban desanollado' Como
pr"n"t modificaciones en lo
iiio". tu trata de encontrar un nicho y trabajar en l'

Pgina
110
 EMPRENDERISMO

Tambn sucede as con los nuevos medios como Internet?

S, muchos de los negocios de Internet que se iniciaron tratando de
hacer lo que nadie haba hecho, estn fracasando en este preciso
momento. Pero creo que detrs de ellos vendrn otros que tomarn esas
ideas, analizarn lo que se hizo bien y lo que estuvo mal, y a partir de este
aprendizaje iniciarn nuevos emprendimientos con mejores resultados.
Tras la primera generacin de lnternet, llegar gente que va a reconocer los
enores de sus antecesores, y tendrn xto.

Entonces, por qu razn decidi no analizar en su libro los

emprendimientos de Internet?
Desde el principio fui muy escptico respecto de esos emprendimientos,
y no estuve de acuerdo con la forma en que se plante el proceso a travs
del cual estas compaas de Internet comenzaban a funcionar. Me pareca
totalmente contraria a la lgica, la manera en que las nuevas empresas de
la Web obtenan fondos millonarios, y terminaban haciendo una oferta
pblica de acciones sin haber demostrado su rentabilidad. Pero eso no
significa que no vea un futuro para los emprendimientos de Internet. La
industria de la tecnologa es una industria fantstica y creo que, en la
medida en que se vuelvan a lanzar los negocios como se haca antes, el
mercado prosperar. Personalmente utlzo mucho Internet y realmente me
parece una tecnologa de gran valor. Evit el tema en mi ltimo libro porque
quera discutir ideas que siguieran siendo relevantes una vez que la burbuja
desapareciera. Dentro de unos aos habr un importante nmero de
empresas de Internet exitosas, pero esas firmas van a seguir el modelo
tradicional de desarrollo. La innovacin requiere mucho ensayo y error' El
emprendedor debe probar primero en pequea escala y luego, si el
proyecto funcion, hacerlo crecer. La rpida disponibilidad de capital y la
confianza ciega en todo "first mover" (primero en llagar), haban puesto en
riego, en los negocios de Internet, este proceso de ensayo y error.

Uno de sus consejos a los emprendedores es que ofrezcan

productos o servicios de alto valor que impulsen la venta personal
directa. Podra explicarlo?
Lo que ocurre es que si usted ofrece un producto de bajo valor, por
ejemplo un frasco de mermelada de 2000 pesos, nunca lograr vender por
su cuenta suficientes unidades como para generar ganancias, y tendr que
delegar esa funcin en los intermediarios. Como ellos no estarn tan
interesados como usted en el emprendimientos, ni asumirn tal grado de
compromiso, sus esfuerzos por lograr ventas sern menores. En cambio si
usted cuenta con un producto realmente fantstico, que se vende slo, no
necesitar acudir a terceros; podr alcanzar por s mismo el nmero de
ventas que Ie garantce el buen funcionamento del negocio.

Usted se ha referido a la necesidad de mantener controlado el

crecimiento. Cul es el riesgo de crecer fuera de control?
Existen diferentes tpos de riesgo. En primer lugar, al crecer fuera de
control se crea una demanda de capital tan grande que la empresa puede
quedarse rpidamente sin disponibilidad de efectivo. Adems, al aumentar
la demanda y la produccin, es muy difcil mantener ata calidad del

Pgina
111
 EMPRENDERISMO

producto. Finalmente, cuando una compaa crece a gran velocidad, la

gente que trabaja en ella no tiene tiempo de aprender de adaptarse.
La consigna de poner inicialmente el foco en la disponibilidad de
efectivo y no en las metas de ganancia o de participacn de mercado,
cabe pra toda la organizacin o es solamente para el responsable
del emprendimiento?
Es para el fundador del emprendimento, porque es algo que recomiendo
oara la fase inicial. Pero tambin creo que hay que hacer que el personal
de la compaa se concentre en la necesidad del dinero en efectivo y de ser
\- rpidamente rentables.

LEGTURA,2.
CULTURA EMPRENDEDORA
Alverdaderoemprendedornolomotivatantolautilidaddesuproyecto'
sino la posibilidad de cambiar el mundo, y cambiarlo.para bien' Aunque
hay
iodas lai personas tienen una habilidad potencial para iniciar negocos,
ambientes que propician el espritu emprendedor'

Los emprendedores se enamoran de su rareza, que es su identidad'

.o.tn" el especialista chiteno Fernando Flores' La rareza' esy sin duda'
, Ju propias caractersticas. Joven ministro de Economfa Finanzas
" cnit""rtrante la presidencia de Salvador Allende' cay preso tras el
otoe mittar V se exili en los Estados Unidos, donde ingres al
;;;#;" d" i"nr" de ta compuiacin de ta universidad de stanford,
Terry
ioo inuestigaoor. All conoci al experto en inteligencia artificial A
Wi."gi", . quien escribi Understanding Computers and Cognition:
w iounoaton for Desing Hoy Flores es propietario de
empresas
valuadas en US$ 65 millones, entre las que se cuentan Acton
icnnofogi"t, desarrolladora de software y tecnologa de punta' y. la
consultor Businees Desing Associates (BDA)' con sede en
los Estados
U"O"t V en Mxlc, Espaa, lrtanda y CJrile' entre cuyos clentes
r,siri" iaM y la compaa telfnica chilena CTC otra organizacin
"t..as
que brinda
.io" " s inventiva es El Club de los Emprendedores' En la entrevlsta
capactacin y apoya proyectos de desarrollo de PyMES
qr! .itir,i, d".u iistntat perspectivas, el fenmeno emprendedor'

por el estudio de todo lo que rodea

Cundo y por qu se interes
la gestin emPrendedora?
Fue una evolucin compleja. Cuando llegu a California' en
1976' me
de ganarme la
en"ontre int" a varios diemas; entre otros, la necesidad
no era
uiO. H"U"t sido ministro de Economa y Finanzas de Chile
una
parte, me.interesaba la cuestin de
uun" ..tu de presentacn Por otra como
pero no me refero al lenguaje entendido
u i""rJo V el lenguaje;
'sinb .or.no la facultad humana' nica entre los
;;il d; .oniot, que raya con la filosofia' de
animales, de ser lo que somos. Es un tema
roo q" empec un doctorado en filosofa del lenguaje. en las
universidades de Berkeley y stanford, y descubr
la nocn del lenguaje
J"ttrru de redes d ctmpromiso Los perros nunca llegan atrasados
en el
"oto
ni se divorcian; los trenes, ii' iu"t viven, como los seres humanos'
 EMPRENDERISMO

espacio del compromiso. La nocin de compromiso est involucrada en

cualquier interaccin social. Posteriormente, apliqu estos conceptos a la
transformacin individual y soclal de las empresas. Al asesorar a grandes
compaas, empec a preguntarme cmo surge lo nuevo, y analic la
cuestin de la innovacin como un problema de fuente de nuevos productos
y servicios de acumulacin de poder, en vez de verlo como un tema de
ideas y creatvdad.

Cul es su definicin de "entrepreneur"?

Ef emprendedor es el ser humano capaz de visualizar posibilidades
anmalas. Por ejemplo, dar una conferencia en la Argentina (donde se
lleva a cabo la entrevista) es una situacin anmala en mi vida, fruto de
compromisos, crrcunstancas y, sobre todo, de las ntenciones de varias
personas. Hay otro tipo de anomalas que se reconocen como
innovaciones y abren un nuevo horizonte de posibilidades; es el caso del
descubrimiento del ADN, o de la computadora. Por otra parte, lo
"entrepreuneud' exige mediar entre voluntades distintas, y en este sentido
se parece a la poltca. El emprendedor tambin tiene que ver con la
perpetuacin o renovacin de identidades; es parte de lo que denominamos
"hacer historia". La gente, sobre todo en los Estados Unidos, piensa que lo
importante es el futuro; yo creo que lo importante es el pasado. Pero la
verdad es que no hay futuro son pasado, y tampoco hay manera de
perpetuar el pasado sin inventar el futuro.

En qu pases es ms evidente el espritu emprendedor? Con

qu se relaciona?
Ms que espritu emprendedor, yo dira cultura emprendedora.
Ciertamente, Silicon Valley, en California, cumple con esa condicin.
Tambin el rea que rodea a Miln, ciertos sectores de Pars, la cpula
financiera de Nueva York, y la concentracin de industrias del espectculo y
de medios de comunicacin en Los Angeles. Es nteresante analizar cmo
Boston perdi el liderazgo frente a Silicon Valley- En la poca de las
minicomputadoras, mandaba Boston: all estaban DEC, Wnag y Data
General; pero todas esas empresas se volvieron demasiado verticales. En
Silicon Valley, en cambio, las compaas empezan pequeas, financiadas
por capitallstas de riesgo, quienes no tienen problemas en apoyar a firmas
que compiien entre s. Lo importante es que compiten y cooperan a la vez.
Si tengo una red de amigos, por ejemplo, y les comento lo que estoy
hacendo, me conectarn con personas que podran ayudarme. En las
empresas grandes sucede lo contrario: tratan de conseguir patentes, y
evtan que los empleados hablen entre s y difundan informacin.

Hoy es imposible tener xito en el mundo del software y de la tecnologa

sin un capitalista de riesgo importante, encargado no slo de aportar el
dinero, sino tambin los contactos y la administracin del riesgo. Uno de los
grandes problemas de Amrica latina es que no tienen captalistas de
riesgo. Hay gente con capital, pero eso es dinero, no capital de riesgo. El
capital de riesgo aporta acceso a redes de identidad en las cuales uno
puede encontrar ejecutivos, managers, productos y posicionamientos. Sien

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LL3
 EMPRENDERISMO

el apoyo de un capitalista de riesgo, el emprendedor perder. Netscape y

Amazon, entre otras, fueron respaldadas por capitalistas de riesgo.

Algunos dicen que la cultura emprendedora, en los Estados

Unidos, tiene un papel ms relevante en la creacin de rqueza que de
las grandes corporaciones. Gul es su opinin?
Hay diferentes momentos histricos. Cuando una nueva tecnologa
irrumpe, como la del petrleo, los automviles, los chps, hay un momento
muy emprendedor, con innovadores chicos. Pero hay otro, posterior, de
consolidacin. Hace tiempo que en el segmento de los chips, por ejemplo,
no hay empresas pequeas.

Qu grandes desafos enfrentan los emprendedores?

En algn momento, el emprendedor debe atreverse a estar en minora, a
decir: "Esto est errado y lo voy a probad. Al principio, uno no sabe cmo
ya que no es una prueba lgica sno una prueba vital. Si acierta, es como
un mago que de repente empieza a sacar conejos de la galera, y los dems
ven esta nueva realidad y reconocen los conejos. Siempre hay un momento
de ruptura que precede al xito. Pero no hay que confundir el tomar riesgos
y ser raro, con ser anrquco, disidente, irrespetuoso y un jugador que
apuesta contra las probabilidades. Hay que administrar el riesgo y ver
cules son las condiciones favorables. Aunque el futuro es siempre incierto,
las fantasas y los sueos se van conjugando e indicando el camino.

Sin embargo, el mundo es cada vez ms cambiante e incierto, y el

emprendedor de riesgo se asemeja a un jugador.
La diferencia es que el jugador le apuesta a la suerte; no es honesto en
cuanto a mostrar las amenazas y los puntos dbiles; desprecia a sus
competidores ms all de la cuenta, y pone todos los huevos en una misma
canasta, que no es lo mismo que quemar las naves- Al gual que Hernn
Corts, el emprendedor sabe cuando quemar las naves, y se atreve a
hacerlo. El jugador, en cambio, es capaz de apostar a los caballos y dejat a
sus hijos sin comer.

Los emprendedores nacen o se hacen?

No creo que "lo emprendedor" sea una acttud pscolgica de certas
personas. Es una habilidad potencial de todos. Sin embargo, hay
contextos sociales que la fomentan, y otros que crean barreras. La
habilidad emprendedora tene una ontologa potencial universal, pero hay
ciertas culturas ms predispuestas.

Qu motiva al emprendedor?
Al verdadero emprendedor no lo motiva la utlidad, sino la posibilidad de
hacer cambos culturales. Con su prctca cambia el mundo, y lo cambia
oara bien. Eso hacen tambin los artistas. Los verdaderos artstas corren
riegos enormes, de pobreza y de no reconocmiento, por ejemplo, pero lo
hacen porque se sienten portadores de tradiciones. No podemos separar
innovacin de tradicin. El tango, sin ir ms lejos, surgi de innovacones

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 EMPRENDERISMO

marginales y alcanz un momento de gran realizacin con innovadores

como Astor Piazzolla. que terminaron convirtindose en una tradicin.

La educacin actual, en este mundo en el que nos toca vivir, se centra

en la ilusin del conocimiento, parecida a la ilusin cartesiana de que se
debe pensar antes de actuar. Sn embargo, y esto es algo que los grandes
deoortistas saben bien, la accin coordinada e instantnea no es reflexiva.
Los ensayos previos y el entrenamiento son tiles, pero, en la accin
misma, lo que ayuda es no pensar; smplemente, hay que estar ah.
Obviamente, la accin coordinada debe cultivarse, y el cultivo siempre es
reflexivo. La educacn actual fomenta la nocin de que el mundo es
conocimiento aplicado, pero la idea de aplicar conocimiento es contrara a la
idea de innovacin.

Qu dstngue a un entrePreuneur?
El emprendedor es poco amigo de las teoras completas, y siempre tene
una visin de lo anmalo, de lo que est ah latente. El innovador tiene una
rareza de la cual vive. cuando empec a estudiar filosofa, habiendo sido
ingeniero y mnistro, muchos decan: Flores se volvi loco en Ia crcel'
Pro no le tuve miedo a mi rareza, los emprendedores se enamoran de su
rareza, que es su identidad. Tambin necesitan enamorarse de su idea' si
bien eilo'implica certos peligros. Por eso el emprendedor debe contar con
gente que l de "contraopiniones". Aunque no las comparta, le servirn a
odo de auditora, le revelarn peligros y aciertos En esta tensn entre
Jiferentes puntos de vista, reside el aprendizaje. Tambin hay que
persstir
en la idea, aun cuando se est en mnora. Mi favorto en este tema es
Hernando de Magallanes. Convencido que deba haber un paso entre los
dos ocanos, delcubri el estrecho de Magallanes por accdente' como
es que crey en
fudo haber encontrado el cabo de Hornos. Lo importante
iu idea y mantuvo su conviccin. Fuera dey ello, estaba lleno de
incertidumbre. Finalmente, !c mataron en Filipinas su segundo, sebastin
Elcano, concluy el viaje.

E|mbitode|emprendedortambinest|lenodeincertidumbre:nunca
se sabe lo gue est haciendo el adversario' y, a veces, ni siquiera se sabe
quines son los adversarios. Fundar una compaa no es lo mismo que
g"n"rutunainnovacin.Elemprendedordebetenerlahabilidadde
esprenderse, salirce a tiempo y dejar que otro desarrolle la empresa
pero
Muchos emprendedores hacen bien la primera parte, la intelectual'
no tien"n La generosidad de ceder; piensan que la idea que tuvieron les.da
derecho a lJpropiedad que esa idea genera Pero las habilidades de
los
innovadores no son las mismas que las de los especialistas en marketng'
rpida e
lrentes tecnolgicos, directores de procesos de manufactura
que fue creada por
intensa. Esto se ve en el caso de Sysco una compaa
un matrimonio que, ms adelante, perdi poder y dio lugar a la entrada de
un segunUo y luego de un tercero. Si el primer equipo se hubiera
quedado, "qipo
probablemente Sysco ya no existira. Son pocos los que' como
Bill Gates, pueden pasar por varias etapas.

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 EMPRENDERISMO

En su libro Abrir Nuevos Mundos, su propuesta es ,.desarrollar

destrezas bsicas para convertirse en un emprendedor, un cudadano
comprometido y alguien que cultiva ta solidaridad. Es posible
cultvar la solidaridad en el mundo empresarial, donde predomina una
fuerte competitividad?
Creo que es un error de planteamiento. Desgraciadamente, hemos
emprenddo una nocin de mercado neoliberal que polticamente es
libertaria, un anarquismo individualista en un estado mnimo. El caso de
Chile iluska muy bien la paradoja: anarquistas libertarios necesitaron un
clrctador sanguinario. La forma solidaria no es la fundamental en nuestro
caso.

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 EMPRENDERISMO

Administracin Cientfica'
con el propslto de aumentar ta
El estudio cientfico y detallado del puesto
oroductividad y la satisfaccin laboral'

Anlisis de tareas-
el propsito de dentificar las habilidades
Estudio detallado de un puesto' con -institr
requericlas, de modo que Permita
un programa de capacitacin
adecuado.

Autoridad.
de terceros y dar rdenes'
Derecho de tomar decisiones, dirigir el trabajo

Cambio estratgco.
il;i", ia estrat-egia, la misin y la visin de una empresa'
Cambio estructural.
Rediseo Y reorganizacin de la divisin en depariamentos' coordinacin'
'r""ion"t
reas de control' reportes de
o cenializacin de la toma de
decisiones de una organizacin'

Cambio tecnolgico. que utiliza la organizacin para

Modificaciones en los mtodos de trabajo
realizar sus tareas.

un plan que
ii:fJT: emprender, que quiere decir comnzar.y^desarrollar
empresa es una
;;;;".i" Jo..ion'l esruerzo. A']-p.Y:: ,na
serie de actividades o
combinacin de recursos q' '" organit"n ganancia
-"-i -:11 que depende de la
procesos productvos p"'J- pu"i una
saiisfaccin de los clientes'

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 EMPRENDERISMO

Equipo guia.
Equipo para mejorar la calidad, encabezado por un vicepresidente u otro
gerente que acta como comit rector de todos los equipos que operan en su
rea.

Globalizacin.
La tendencia de las empresas a expandir sus ventas y su produccin a
mercados nuevos en el extraniero.

tso 9000.
Normas escritas para la administracin y aseguramento de la calidad por la
Organizacin Internacional para la Estandarizacin,

Reingeniera de los procesos del negocio.

Volver a disear los procesos del negocio para conseguir mejoras en medidas
como el desempeo, los costos, la calidad, el servicio y la velocidad.

Ventaja competitiva.
Todos los factores que permiten que una organizacin diferencie su producto o
servicio de los de la competenca, con objeto de aumentar su participacin en
el mercado.

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118
VARELA, Rodrigo. lnnovacin Empresarial. Prentice Hall. Bogot D.C.
2001.

CORTADA, James W. Management del Nuevo Siglo. Prentice Hall. Buenos

Aires.2001.

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humano. 3R Editores, Bogot D.C. 2001.

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GOMEZ MEJIA, Luis R.. Administracin de Recursos Humanos.

PrenticeHall, Mxico. 1995.

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Lrg
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