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Realizao
Governana
em Cadeias de Valor
da Sociobiodiversidade
Experincias e aprendizados
de grupos multi-institucionais
da Castanha-do-Brasil e Borracha-FDL no Acre
Apoio
1
Governana
em Cadeias de Valor
da Sociobiodiversidade
Experincias e aprendizados
de grupos multi-institucionais
da Castanha-do-Brasil e Borracha-FDL no Acre
2 3
Realizao Ficha Tcnica
Equipe de sistematizao
Alberto Tavares (WWF-Brasil), Dbora Almeida (Ncleo Maturi), Fernanda Basso
Alves (Ncleo Maturi), Frederico Machado (UICN), Liliana Pires (Ncleo Maturi),
Magna Cunha (GIZ).
giz.de
Conduo do processo de aprendizagem e sistematizao
Dbora Almeida e Fernanda Basso Alves
Ncleo Maturi
Governana em cadeias de valor da sociobiodiversidade: experincias e aprendizados Grupo de articulao da cadeia da borracha-FDL
de grupos multi-institucionais do Castanha do Brasil e Borracha-FDL no Acre
/ organizao Dbora Almeida, Fernanda Basso Alves, Liliana Pires. Braslia: AMOPREAB, COOPERACRE, CTA, FUNTAC, GIZ, IBAMA, LATEQ/UnB, MDA/DFA,
GIZ, Ncleo Maturi, UICN, WWF-Brasil, 2012. SEAPROF, SEF, Treetap, UICN, WWF-Brasil.
4 5
ndice
Prefcio 9
Apresentao 11
Captulo 4 - Aprendizados 45
4.1. O Conceito de Governana nas Cadeias de Valor da
Sociobiodiversidade 47
4.2. O Processo de Governana 49
1. Fase Preparatria 53
2. Fase de Mobilizao e Pactuao 61
3. Fase de Planejamento da Ao 73
4. Fase de Implementao da Interveno 83
Bibliografia 95
99
Anexo - Plano de Sistematizao 99
Acrnimos 104
6 7
Prefcio
Ns devemos ser a mudana que queremos ver no mundo
Mahatma Gandhi
Sumrio
da GIZ (Deutsche Gesellschaft fr Internationale Zusammenarbeit GbmH)
pelo ato de coragem em buscar o caminho de articulao entre a teoria e a
prtica em um tema to rico e desafiador como o da Governana.
8 9
Apresentao
Esta publicao fruto de uma jornada de aprendizagem, a partir do
dilogo entre a prtica e a teoria, vivenciada nas florestas do Acre. Nossa
inteno a de ampliar referenciais, melhorar a atuao institucional e
inspirar outros grupos e experincias que vivem o desafio de impulsionar
coletivamente o desenvolvimento de cadeias da sociobiodiversidade.
Sumrio
Esperamos que nossos aprendizados sejam relevantes e inspiradores para
as pessoas que trabalham com o desenvolvimento de cadeias de valor da
sociobiodiversidade, assim como para aqueles que lidam com o desafio de
realizar dilogos e parcerias multi-institucionais em diferentes contextos do
Brasil.
Boa leitura!!
A Equipe de sistematizao
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Captulo 1
Sobre o Processo de
Sistematizao
12 13
Captulo 1
Sobre o Processo de
Sistematizao
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Os objetivos desta sistematizao so:
Captulo 1
Registrar, organizar, refletir e aprender sobre o processo de governana, a
cujo resultado foi consolidado no plano de sistematizao. Em
partir das experincias dos grupos multi-institucionais da castanha-do-brasil uma primeira oficina, a equipe de sistematizao ajustou o plano
e do FDL; de sistematizao elencando as perguntas e aspectos a serem
Organizar e construir um referencial de governana no contexto das cadeias aprofundados:
de valor da sociobiodiversidade, tendo em vista o fortalecimento dos grupos
e instituies envolvidas e a qualificao de facilitadores e/ou dos grupos;
Fortalecer a ao das organizaes de apoio, no contexto da governana Que elementos centrais da experincia queremos sistematizar?
das cadeias; Quais eram os interesses das organizaes que se envolveram na
Inspirar outras experincias no campo da governana envolvendo grupos governana?
multi-institucionais; Que viso cada organizao tinha sobre o processo de governana?
Valorizar o trabalho conjunto de articulao multi-institucional para o O que podemos aprender sobre a rotina e procedimentos dos grupos?
desenvolvimento das cadeias, atravs da reflexo e da aprendizagem sobre
Orientado pelas perguntas e aspectos a serem aprofundados,
a prtica. o prximo passo foi uma rodada de entrevistas envolvendo os
participantes dos grupos multi-institucionais das cadeias da
castanha-do-brasil e da borracha-FDL com o objetivo de aprofundar
Na sistematizao, o Ncleo Maturi teve o papel de facilitador, propondo o a descrio dos fatos e promover a anlise das experincias por
mtodo e conduzindo a facilitao do processo. Juntamente com GIZ, UICN e cada instituio.
WWF, constituram o grupo que aqui chamamos de equipe de sistematizao.
As Experincias Desenvolvidas
no Acre
18 19
Captulo 2
As Experincias Desenvolvidas
no Acre
Castanha-do-brasil
Projeto Castanha, da Cooperacre com o Grupo de apoio ao APL da
Castanha-do-Brasil
Borracha
Plano Estratgico Estadual da Borracha;
Projeto Conceito para borracha - FDL: Soldados da Borracha -
Amaznia XXI e o GT borracha - FDL;
Projeto de parceria com setor empresarial - PSE para borracha - FDL
e seu Comit gestor;
20 Oficinas de concertao sobre certificao orgnica da borracha. 21
Captulo 2
Cadeia da castanha-do-brasil no Acre Cadeia da Borracha FDL no Acre
A produo da castanha-do-brasil no estado do Acre uma O Laboratrio de Tecnologia Qumica LATEQ, da Universidade
atividade tradicional, que representa uma importante fonte de de Braslia UnB, sob a coordenao do Prof. Floriano Pastore,
renda para famlias extrativistas, assim como outros produtos da desenvolveu a tecnologia TECBOR, que possibilita produzir uma
sociobiodiversidade oriundos do extrativismo florestal e comunitrio. borracha do tipo Folha de Defumao Lquida FDL. A defumao
Dados oficiais indicam uma produo de mais de 10 mil toneladas lquida se deve ao fato do seringueiro usar o cido pirolenhoso
in natura. (ACRE, 2011). para fazer a coagulao do ltex, dispensando a defumao
tradicional com uso da fumaa. A tecnologia substitui o posterior
Originalmente a venda da produo era direcionada a empresas, beneficiamento da borracha na usina e por isso adaptada s
atravs de rotas consolidadas, intermediada pelos chamados condies de produo nos seringais, gerando um produto de alta
marreteiros. Objetivando maior agregao de valor e autonomia qualidade que pode ser diretamente utilizado pelas indstrias na
nas vendas, foram criadas cooperativas de comercializao dentre as produo de diversos artefatos.
22 23
Captulo 2
Mesmo com elementos comuns, o contexto em que se inseriam as
duas cadeias de valor era bastante distinto um do outro.
Castanha-do-brasil
Cadeia de valor j existente e consolidada. Parceiros j atuavam
com o principal empreendedor (cooperativa) e o grupo surgiu para
potencializar as parcerias existentes. Foi constitudo um pequeno
grupo (seis organizaes) num projeto voltado ao fortalecimento
da cadeia a partir do empreendedor principal.
24 25
m p o do G rupo de Apoio Cad
eia d a Castanha-do-Brasil
do Te a
a Produtiv
Linh
Iniciativa
Captulo 2
Parcerias no
mbito de projetos de pes- 2008 liderada pelo SEBRAE base-
2010
nha-do-brasil e babau de diferentes estados. Nesta ocasio ficou estabelecido, com
base nas diretrizes do plano, que a criao e dinamizao de um grupo de articulao
2010 As aes de melhoria da
cadeia tiveram prosseguimento a partir
local da cadeia de valor caberia ao rgo estadual responsvel pela produo familiar
(a SEAPROF no caso do Acre).
de articulaes bilaterais diretamente com a Diante deste novo quadro, que se somava a demandas da borracha-FDL (ver mais adiante)
cooperativa. O grupo mantm algum nvel de troca UICN, GIZ e WWF-Brasil se propuseram a financiar a contratao de um gestor com ha-
de informaes e realiza reunies espordicas quando bilidades de facilitao para apoiar a equipe da SEAPROF para assumir seu novo papel
mobilizado. A atuao anterior do grupo reconhecida de articulao das cadeias produtivas da sociobiodiversidade. Por razes diversas
como uma fase em que foi possvel nivelar informaes sobre no se chegou aos resultados esperados. Sem liderana e um processo dirigido
de facilitao o grupo se desmobilizou.
as aes de cada organizao e ajustar as agendas nas comunidades
evitando sobreposies. Algumas organizaes reconhecem ainda que
chegou-se ao consenso e uma ao complementar em questes centrais
para o desenvolvimento da cadeia naquele momento: como
as recomendaes de boas prticas de manejo, a
26 certificao e a capacitao das associaes. 27
o Te m po do Grupo de
ha d Artic da B orracha-FDL
Lin ula dutiva
o eia Pro
de Cad
Captulo 2
A empre-
sa Treetap recebeu demanda Um consultor foi contratado
de compra de borracha nativa da empresa
Veja Fair Trade e iniciou prospeco de fornecedores,
chegando a concluso de que a borracha-FDL seria o produ-
2008 pela GIZ para, juntamente com a Treetap,
dar continuidade ao detalhamento do projeto
Soldados da Borracha Amaznia XXI.
to adequado, porm a base de produo estava desestruturada. Um dos componentes do projeto era o sistema de governana
2007
No final deste ano, WWF-Brasil e GIZ se reuniram para atuar em parce- visando dar forma e rotina de funcionamento ao grupo de parceiros, uma
rias voltadas a cadeias produtivas da sociobiodiversidade. Cientes das novas vez que tanto WWF-BRASIL quanto GIZ j traziam este conceito de experincias
anteriores.
demandas comerciais por borracha-FDL decidiram reunir uma base de informa- Primeira reunio em julho deste ano com a presena de 12 organizaes, todas muito
es para definir sua insero e ampliar a discusso com outras organizaes. motivadas em participar do grupo de colaborao institucional para a cadeia produtiva do
WWF-Brasil e GIZ financiaram estudo realizado pela Treetap e Lateq/UnB FDL. Na ocasio, cada organizao falou do seu potencial de colaborao e foi apresentada
contendo: anlise do mercado e informaes sobre a tecnologia e a base de produo. a verso preliminar do projeto, discutida a liderana dos sub-projetos e firmados alguns acordos
Em dezembro deste ano, WWF-Brasil, GIZ e governo do estado do Acre, atravs da de funcionamento. Como encaminhamento, os lderes de sub-projetos deveriam elaborar planos de
Secretaria Estadual de Florestas, articularam o Seminrio sobre a produo de borracha- trabalho detalhados para cada uma das aes previstas.
FDL sob a tica de uma cadeia de valor. No seminrio foram apresentados A segunda reunio foi realizada em setembro, quando novas organizaes se incorporaram ao grupo,
os estudos e analisados os pontos crticos da cadeia, o que resultou que ficou assim constitudo: AMOPREAB, COOPERACRE, CTA, FUNTAC, GIZ, IBAMA, LATEQ/UnB, MDA/
na definio de aes estratgicas a serem consolidadas DFA, SEAPROF, SEF, Treetap, UICN, WWF-Brasil. A nova verso do projeto foi discutida e elencadas
posteriormente num projeto: Soldados da Borracha as recomendaes de ajuste que cada lder de sub-projeto com seus colaboradores deveria fazer. Foi
apresentada e discutida a proposta de estrutura do grupo, com a definio de instncias de coordenao.
Amaznia XXI. Definiu-se que a coordenao geral do grupo ficaria a cargo da SEAPROF, uma vez que uma parte
significativa do projeto era de responsabilidade do governo do estado. O grupo no foi novamente
mobilizado para concluir o planejamento dos sub-projetos.
2009 Em maio, o grupo foi mobilizado
As aes (j previstas no projeto e outras novas) passaram a ser realizadas em paralelo:
estudos; licitao das novas unidades de produo; reunio de concertao sobre certificao;
para uma oficina promovida pela GIZ, que negociao de um Projeto de Parceria com Setor Empresarial PSE promovido pela GIZ com a
viabilizou consultores para uma reviso do mapeamento da Veja Fair Trade.
O WWF-Brasil vinha amadurecendo o conceito de agente de negcios da
cadeia atravs da metodologia Value Links. sociobiodiversidade e contratou a Treetap para exercer este papel de mediao
Na oficina, foram discutidos os papis dos atores na cadeia, uma vez que entre os atores e aes de estruturao da cadeia. A representante da Treetap
estavam acontecendo dvidas que indicavam possveis conflitos. atuava tambm como representante da Veja Fair Trade para compra da
Apesar do grupo no estar se encontrando desde setembro do ano anterior, borracha e era um ponto focal de informaes e articulao
constatou-se que algumas aes do projeto estavam em andamento e, principalmente, entre as diversas iniciativas em curso.
as unidades de produo em Assis Brasil estavam em plena atividade para atender o
pedido da Veja Fair Trade.
Na oficina, a equipe da SEAPROF manifestou a necessidade de apoio para exercer
a facilitao do grupo, mantendo um efetivo fluxo de informaes. A partir desta Em abril comeou a ser implementado o Projeto
demanda e do quadro que se apresentava na cadeia da castanha-do-brasil, foi de Parceria com Setor Empresarial - PSE entre Veja e AMOPREAB.
proposta pelas organizaes de apoio, a contratao do gestor que apoiaria O projeto foi um recorte do projeto inicial, por trabalhar as mesmas
a articulao dos dois grupos. Como mencionado, aps alguns meses, a linhas de ao, no entanto focado no fortalecimento da AMOPREAB como
centro de referncia para as demais regies produtoras.
consultoria foi cancelada. Desde ento no houve nova articulao em O projeto contou com um comit gestor formado por representantes dos
torno do projeto. operadores (Veja e AMOPREAB) e das organizaes de apoio WWF-Brasil, UICN, GIZ
e SEAPROF e com um mecanismo de gesto (regimento interno). A coordenao coube
Veja, contando com apoio da GIZ. O projeto foi concludo em 2011.
Segundo informaes da SEAPROF, do total de 248 unidades de produo previstas no
2010 projeto inicial, foram implantadas 150, sendo que 41 esto efetivamente produzindo.
Destas, 35 fazem parte da AMOPREAB, que em 2010 produziu cerca de 14
toneladas de borracha-FDL. A associao est no quarto contrato com a Veja
Fair Trade, o que tem assegurado a comercializao de toda produo e
28 viabilizado a reativao dos seringais na regio de Assis Brasil. 29
Captulo 3
Conceitos Norteadores
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Captulo 3
Conceitos Norteadores
Conceitos Norteadores
... o fortalecimento das cadeias produtivas de produtos e servios
gerados a partir dos recursos da sociobiodiversidade, fundamental
para possibilitar a integrao da conservao e uso sustentvel dos
ecossistemas ao desenvolvimento econmico sustentvel do pas.
Com a incluso produtiva dos agricultores familiares, dos assentados
da reforma agrria, e dos povos e comunidades tradicionais nesses
processos, ser possvel a agregao de valor socioambiental a
essas cadeias produtivas e a distribuio justa e equitativa de benefcios
em todas as suas etapas. Assim, o pas poder desenvolver uma nova
fronteira econmica, levando em conta as dimenses ambiental e
social, com base em vantagens comparativas ainda inexploradas
e a possibilidade de maiores rendas interna e externa, advindas da
valorizao dos recursos, bens e servios que a sociobiodiversidade
representa. (Plano Nacional Produtos da Sociobiodiversidade, 2009)
32 33
Captulo 3
O Brasil, um pas de dimenses continentais, tem mais de metade
de seu territrio recoberto por vegetao nativa, e abriga 20% das O Desenvolvimento Econmico Local e regional uma estratgia de
espcies vivas do planeta, e por isso agrega uma das maiores taxas promoo de economias locais e regionais, cujo principal objetivo criar
de ocorrncia de biodiversidade do planeta. Alm disso, o pas se subsdios que contribuam com condies estruturais para os negcios
destaca pela diversidade de grupos sociais e culturas que interagem em uma determinada localidade, removendo obstculos administrativos,
neste ambiente, como o caso das populaes extrativistas, que melhorando a competitividade da regio para atrair novos investidores
vivem na floresta (GIZ, 2005). e fortalecendo as empresas e os ciclos comerciais no nvel local,
permitindo s partes interessadas de uma regio empreender iniciativas
Neste contexto, o fortalecimento das cadeias de valor de produtos para promover, conjuntamente, o desenvolvimento econmico de sua
da sociobiodiversidade representa grande oportunidade para regio, estabelecendo vnculos entre os setores privado e pblico e os
impulsionar o desenvolvimento econmico local, a partir de aes grupos de interesse da sociedade civil. (Manual ValueLinks. GTZ, 2007)
que integrem produo sustentvel e gerao de renda, aliando
conservao da biodiversidade e empoderamento social das
populaes extrativistas.
A GIZ desenvolveu a metodologia Value Links1 como uma
ferramenta analtica para o fortalecimento das cadeias de
Sociobiodiversidade: Conceito que expressa a inter-relao entre a valor. luz de experincias prticas e do trabalho desenvolvido
diversidade biolgica e a diversidade de sistemas socioculturais. junto a agncias pblicas, vem sendo amadurecido o Value
Links Sociobiodiversidade, aplicado a pequenos agricultores,
Produtos da Sociobiodiversidade: Bens e servios (produtos finais, extrativistas e comunidades tradicionais (GIZ, 2009). A partir deste
matrias primas ou benefcios) gerados a partir de recursos da referencial, tambm adotado pelo Plano Nacional das Cadeias da
biodiversidade, voltados formao de cadeias produtivas de interesse Sociobiodiversidade chegou-se a denominao Cadeias de Valor de
dos povos e comunidades tradicionais e de agricultores familiares, que Produtos da Sociobiodiversidade CdVSb.
promovam a manuteno e valorizao de suas prticas e saberes,
e assegurem os direitos decorrentes, gerando renda e promovendo a O conceito de cadeia de valor utilizado no contexto dos produtos
Conceitos Norteadores
melhoria de sua qualidade de vida e do ambiente em que vivem. da sociobiodiversidade e considera a agregao de valores no
monetrios ao produto ao longo de suas etapas de produo.
Plano Nacional da Sociobiodiversidade, 2009
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Captulo 3
Como diferencial, as cadeias de valor se Desenvolver uma cadeia de valor requer
caracterizam por: negociar e partilhar informaes e riscos
e colaborar e cooperar com outros atores
Relaes de coordenao, colaborao e/ e por isso nem todos se interessam em
ou cooperao entre os diferentes atores, que participar (CATIE, 2009). O exerccio
estabelecem e acordam regras e normas de de diferentes funes fundamental
funcionamento; e complementar, considerando a
Buscar a distribuio equitativa de recursos; implementao de inovaes que
Incluir atores que reconhecem a estreita contribuam para a melhoria do processo
interdependncia entre eles, compartilham uma produtivo, agregao de valor, acesso
viso comum de mdio e longo prazo, dispostos mercados e garantia de condies
a trabalhar conjuntamente e partilhar informaes, para o desenvolvimento da cadeia. No
riscos e benefcios; contexto da sociobiodiversidade, soma-
se ainda esforos voltados a conservao
Adaptado a partir de CATIE (2009) da biodiversidade, ao uso sustentvel dos
ecossistemas e ao empoderamento social.
Conceitos Norteadores
Arranjo Produtivo Local - APL fomentadores e reguladores. Ter clareza
Agrupamentos de empreendimentos de um mesmo ramo, localizados em um mesmo territrio, das funes de cada ator na cadeia
que mantm algum nvel de articulao, interao, cooperao e aprendizagem entre si e com fundamental para uma ao articulada
os demais atores locais - governo, pesquisa, ensino, instituies de crdito (PNSB, 2008). e complementar, como expresso mais
adiante nos aprendizados sobre o
Sistemas Produtivos Locais SPL processo de governana.
Aglomeraes de agentes de diferentes natureza, localizados num mesmo territrio, com
aes consistentes de articulao, interao, cooperao e aprendizagem. Relaes de
cooperao entre atores diferentes com o objetivo comum de discutir junto em um setor onde
so especialistas (Diniz, 2008).
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a c a d ei a
ou Empreendedo n ta d o re s d
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er Papis geralmente tor Este papel geralmente
mo do poder pblico, em suas diferentes
Captulo 3
exercidos por empresas, comu-
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Pr esferas, exercendo funes de organizao,
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2
mento das parcerias.
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e seu papel principal facilitar
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st sua melhoria, fornecendo apoio ao
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de servios de pesquisa, capa- empreendida pelos empreendedores da CdV. Esta
e
do
ta
Pr
citao, assistncia tcnica e financeira. ap uma funo comumente realizada por ONGs e agncias
Ad de cooperao.
Podem ser entidades pblicas e privadas que no Atuam na busca de parceiros; promoo do dilogo; gerao de
apiam diretamente ou desempenham as funes bsicas estudos, anlises e referncias tcnicas; desenvolvimento de produtos e
em uma cadeia de valor, mas do suporte s atividades prepa- de estratgias de comercializao e estabelecimento de parmetros para de-
finio de negcios verdes ou solidrios. Possuem interesses e ideais que
Conceitos Norteadores
ratrias que beneficiam todos ou pelo menos vrios operadores da
querem ver realizados, geralmente em prol do interesse pblico (reduo da
cadeia de valor simultaneamente, fornecendo um bem coletivo pobreza, proteo dos recursos naturais). Quando so doadores, fornecem
compartilhado pelos atores. Exemplos: o estabelecimento de apoio financeiro aos investimentos.
padres, proviso de informao especfica a um setor, As organizaes de apoio podem desempenhar papel empreendedor
criao de solues tcnicas aplicveis no geral d or es ou moderador, mas seus esforos devem ser sempre direcionados no
ou lobby poltico. e g ula sentido do empoderamento dos operadores, visando a sustentabi-
lidade do negcio a longo prazo. Assumindo uma posio
R So responsveis empreendedora, dificilmente podero atuar tambm
pelo cumprimento como mediadores.
de regras, leis, normas
e procedimentos e pelo
recolhimento de taxas
para o funcionamento da
cadeia.
38 39
Captulo 3
3.2. Governana em Cadeias de Valor No mbito das polticas pblicas e relaes internacionais,
Gonalves (2005) afirma que governana estava inicialmente
Os conceitos no so fixos, nem acabados, seus contedos so definidos pelo associada ao modus operandi das polticas governamentais e
contexto e pela histria. Alguns adquiriram maior permanncia, outros ainda associado a governabilidade, referindo-se mais dimenso estatal
no se estabilizaram. O conceito de governana [...] faz parte desta segunda do exerccio do poder.
categoria, pois est em constante metamorfose (Arns).)
Mas o conceito evoluiu, trazendo ao cenrio a participao ativa
de setores e atores no-estatais, que contribuem para ampliar as
O termo Governana comeou a ser empregado a partir da dcada contribuies e opinies capazes de influir nos resultados. O mesmo
de 90 e se refere a um conceito ainda em construo. Seu amplo uso autor (citando SLAUGHTER, 1997), afirma que governana sem
tem levado a interpretaes e significados que variam de acordo com governo governana sem poder, e que atores privados podem
o contexto em que se insere. Para ter um referencial minimamente assumir algum papel, mas no h substituto para o Estado. Portanto,
nivelado, aqui se busca fazer um breve panorama do conceito e governana no ao isolada da sociedade civil buscando maiores
localiz-lo no contexto das cadeias de valor da sociobiodiversidade. espaos de participao e influncia. Ao contrrio, o conceito
compreende a ao conjunta de Estado e sociedade na busca de
Conceitos de governana em diferentes contextos solues e resultados para problemas comuns.
Governana corporativa - Governana o sistema pelo qual as organizaes No contexto das cadeias produtivas comum associar a governana
so dirigidas, monitoradas e incentivadas, envolvendo o relacionamento entre ao poder que determinado ator exerce de impor regras e direcionar
conselho, equipe executiva e demais rgos de controle. As boas prticas de algum aspecto da cadeia (como, por exemplo, produo e
governana convertem princpios em recomendaes objetivas, alinhando comercializao). Ou seja, por sua capacidade de governar e
interesses com a finalidade de preservar a reputao da organizao e otimizar seu organizar a cadeia no sentido de exercitar o controle sobre um
valor social, facilitando seu acesso a recursos e contribuindo para sua longevidade aspecto especfico com o propsito de atingir uma determinada
(Instituto Brasileiro de Governana Corporativa - IBGC). diviso de funes ao longo da cadeia produtiva, resultando numa
especfica alocao de recursos e distribuio de ganhos (MITCHELL
Conceitos Norteadores
Governana setorial, no caso florestal - Governana tanto o contexto quanto & COLES, 2011).
o produto da interao de uma gama de atores com diversos interesses. Tem
como pilares estruturas polticas, legais e regulatrias; processos de planejamento Para as cadeias de valor da sociobiodiversidade, governana tambm
e tomada de deciso e mecanismos de garantia da aplicao e cumprimento de pode ser entendida como o processo de articulao para a tomada
acordos, leis e parmetros. (PROFOR/FAO, 2011) de deciso e a realizao de aes paralelas e coordenadas de
atores de diferentes naturezas que estejam orientadas para objetivos
Governana global Se refere s diversas maneiras pelas quais indivduos e comuns relacionados ao desenvolvimento da cadeia (ALMEIDA,
instituies pblicas e privadas administram seus assuntos e problemas comuns. 2009).
um processo contnuo por meio do qual conflito ou interesses diversos podem ser
acomodados e a ao cooperativa tem lugar (Comisso sobre governana global No entanto, esta governana vai alm da articulao dos entes
da ONU). produtivos devido a algumas especificidades, como o fato de tais
cadeias ainda estarem em uma fase de concepo, com a criao
e o aperfeioamento de tecnologias, disponibilizao de insumos
40 41
Captulo 3
e capacitao. Portanto, superar o desafio tecnolgico no uma
tarefa da qual somente o setor produtivo possa se encarregar de
forma isolada.
Conceitos Norteadores
Relaes de natureza produtiva: tem como principais focos
a sustentabilidade ambiental, a viabilidade econmica dos
negcios e a justia social na e da produo florestal.
42 43
Captulo 4
Aprendizados
44 45
Captulo 4
Aprendizados
Aprendizados
no amadurecimento do grupo e no processo de reflexo sobre a
prtica que se construiu com os atores um conceito de governana
adequado ao contexto.
46 47
Captulo 4
O ponto de partida para esta reflexo foi clarear as expectativas de estas estruturas e/ou aes podem ter sobre a cadeia, o que foi
cada ator quanto aos resultados da governana na cadeia de valor. denominado de Carter da Governana, que podem ser de 3 tipos.
Percebeu-se que havia diferentes vises nos dois grupos, e que no Cada tipo requer condies que sero tratadas de maneira mais
havia um conhecimento do referencial que embasava a atuao de aprofundada no item seguinte sobre o processo de governana.
cada parte no coletivo.
Aprendizados
como o conceito, que no existia de maneira clara e compartilhada
complementares entre si, como por exemplo:
no incio das experincias, o processo de governana foi sendo
Formao de grupos de articulao: Grupo Multi-institu-
construdo no caminho, a partir da prtica das organizaes
cional, Arranjo produtivo local (formado por empreendedo-
envolvidas, da necessidade dos grupos e das consultorias contratadas
res), Comit, Comisso, etc.
para trabalhar o tema.
Elaborao de planos e projetos (regionais, estaduais, na-
cionais)
Um primeiro aspecto foi perceber que o processo de governana
Realizao de oficinas e reunies de trabalho: com especia-
tem duas dimenses: a da interao entre os atores e a do contedo
listas, com grupos-chave, etc.
da interveno. E que estas dimenses so regidas por um sistema
de acordos e regras formais e informais cuja profundidade vai
Mas uma das diferenas mais significativas identificadas, na
depender do carter da governana.
percepo dos atores, foi o nvel de controle e/ou influncia que
48 49
Definio do carter Anlise da cadeia de valor
Captulo 4
da governana
Contedo e Interao: as duas dimenses do processo de Planejamento da
governana interveno na
Estrutura e
funcionamento INTERAO CONTEDO cadeia: objetivos
O contedo se refere a o que se busca realizar e como a beneficio do de mudana,
de espaos multi-
desenvolvimento da cadeia e se expressa nos objetivos, prioridades resultados e
institucionais
e aes, muitas vezes materializados em planos e projetos. Tem atividades
como elementos essenciais a anlise de contexto e situacional e o Definio de papis Implementao,
planejamento e implementao da interveno. monitoramento e avaliao
das aes
A interao se refere a como os atores vo se relacionar para
realizar a interveno na cadeia. Tem relao com a definio do GOVERNANA
carter da governana, da estrutura e do funcionamento do locus
de articulao (especialmente importante no caso de grupos), assim
como dos papis (com destaque para a coordenao).
APRENDIZAGEM
Aprendizados
Fase de Planejamento
Fase de Implementao
50 51
Fase Preparatria
Tomada de iniciativa e definio de uma primeira
imagem: da interveno e da interao
INTERAO CONTEDO
Fase 1
- Constituio de - Anlise macro 1. Fase Preparatria
uma coordenao provisria da CdVSb
- Definio de indicativos sobre o - Direcionamento inicial quanto
carter da governana ao nvel de interveno na CdVSb
- Primeiros dilogos com outros
atores O incio da articulao de uma ao colaborativa em prol de
cadeias de valor pode ser decisivo para sua implementao. As
experincias do Acre trouxeram algumas idias importantes de como
Fase de Mobilizao e Pactuao construir este incio e tambm mostraram as conseqncias de se
Ampliando a participao dos atores de forma pular alguns passos desta fase.
estratgica e firmando acordos e alianas
INTERAO para a continuidade ONTEDO
C A prtica revelou que a fase preparatria abrange os seguintes
- Mobilizao elementos essenciais:
de atores - Socializao da
- Pactuao do carter da viso macro da CdVSb
governana para uma ao articulada
Tomada de iniciativa e constituio de uma coordenao
- Discusso do nvel de
- Constituio do grupo interveno na CsVSb
provisria
- Primeiros acordos para Direcionamento inicial do processo de governana com
a conduo do base numa anlise geral/macro da cadeia de valor
planejamento Definio de indicativos sobre a profundidade da
Fase de Planejamento interveno e o carter da governana.
Detalhamento das aes e acordos de
funcionamento
INTERAO CONTEDO Vozes da prtica...
- Reviso do
carter da governana - Anlise
situacional detalhada
... sobre o que motiva e quem toma a iniciativa
se necessrio
- Novos acordos sobre a estrutura, - Definio dos resultados
o funcionamento e os papis do esperados e aes
grupo (inclusive da coordenao) - Construo de planos e projeto Havia um direcionamento institucional de apoiar as cadeias
para implementao das produtivas atravs de arranjos produtivos locais. Ento fomos
Aprendizados
aes
buscar os parceiros.
Fase de Implementao Naquele momento estavam acontecendo algumas discusses sobre
Implementando as aes de melhoria da cadeia
de acordo com nvel de interao definido a necessidade de fortalecer o extrativismo e as inovaes que
INTERAO anteriormente ONTEDO
C
precisvamos buscar.
52 53
Fase 1
Desde o primeiro momento foi uma ao coletiva, de juntar pessoas processo de articulao.
e recursos que eram decisivos aos primeiros passos.
O grupo de coordenao provisria deve definir quem participa
Quando veio a determinao externa de criao de um novo e o nvel de profundidade do contedo abordado neste passo
grupo, com uma liderana imposta, foi desmobilizador. em funo das particularidades de cada cadeia. O que se busca
uma visualizao geral das necessidades e possibilidades de
interveno, sem o nvel de detalhe para embasar o planejamento.
Um processo de governana de CdVSb se inicia a partir da iniciativa Posteriormente, outros momentos de anlise e construo de uma
de um ou mais atores, que mobilizam outros para uma atuao viso sobre a cadeia devem acontecer at se chegar fase de
articulada. A forma de mobilizao inicial decisiva para o definio da interveno em si.
engajamento.
Os atores que tomam a iniciativa no necessariamente sero ... sobre a definio do carter do processo de
aqueles que vo liderar a governana da cadeia, mas tm um
papel fundamental em criar o processo inicial at que ganhe forma
governana
e contedo e a integrao entre os atores esteja fortalecida. Este Tinha gente que achava que o grupo era para tomar deciso e
grupo inicial deve ter a conscincia de que so uma coordenao outros que no. Na verdade ns nunca definimos isso claramente.
provisria do processo e que algumas decises estratgicas sero
conduzidas por eles. No espao de tomar decises. para coletivizar discusses e
. vivncia, o que ajuda as organizaes de apoio a saberem mais
sobre o que se passa na linha da produo e os empreendedores a
saberem o que as instituies tm disponvel para os problemas que
esto colocados.
... sobre a anlise geral/macro da cadeia
Para os apoiadores importante que seja espao de tomada
Como era uma cadeia nova, precisvamos de uma base de de deciso, pois uma forma de tentar influenciar em polticas
informao para dar qualquer passo. Ento contratamos alguns pblicas, contribuindo na definio das aes do governo e
Aprendizados
estudos. na cadeia atravs da influncia e apoio aos empreendedores/
operadores.
Fizemos a anlise macro a partir da apresentao dos estudos, j
com a participao ampla de outros atores. Limitar a governana ao convvio j de bom tamanho. A
socializao ou no das decises deve ser feita caso a caso. O
Para identificar necessidades e pensar as aes, fomos ouvir o empreendedor deve ter a liberdade de decidir o que ele socializa e
principal empreendedor e quais eram suas demandas. com quem. O que resulta desse convvio vai depender da interao
entre as partes.
No incio preciso ter uma viso macro da cadeia que possibilite Havia diferentes vises quanto ao prprio conceito de governana
tomar algumas decises estratgicas para o direcionamento de todo e objetivo do grupo, especialmente quanto sua atribuio
54 55
Fase 1
como espao de tomada de deciso. Estas diferenas no foram Qual a profundidade da interveno demandada pela
identificadas ou tratadas no incio do processo e ficaram implcitas, cadeia e o que isso requer em termos de atuao de um
gerando conflitos e desgaste das relaes de confiana, chegando a grupo multi-institucional?
abalar em alguns casos a credibilidade e a motivao em participar. Que carter nos interessa neste processo de governana?
Os grupos envolviam atores de naturezas distintas (produo, A coordenao provisria (com outros atores ou no) deve comear
negcios, fomento, apoio e pesquisa), com mltiplos interesses, em a buscar as respostas a estas questes a fim de formar uma imagem
posies diferentes de poder e autoridade, interagindo entre si e inicial que permita preparar a fase seguinte de mobilizao dos
buscando exercer influncia uns sobre os outros. Havia, portanto, atores e pactuao para uma ao articulada. Para tal, importante
expectativas diferentes quanto ao grau de influncia que o processo que esta conhea dois referenciais conceituais que podem apoiar
de governana deveria possibilitar. os atores na tomada de deciso quanto governana da cadeia
de valor: o nvel de profundidade da interveno e o carter do
Um dos elementos chave do processo de governana mediar esta processo de governana.
correlao de foras. Para tal, necessrio criar espao para que
os atores expressem suas expectativas e interesses, que embasam
a definio de objetivos, do carter da governana e da forma de Nvel de profundidade da interveno
funcionamento e papis.
Aprendizados
sensibilizar e mobilizar um grupo maior de atores para tal. Esse
amenizar os sintomas dos problemas da cadeia de valor. Portanto
grupo dever construir uma primeira imagem tanto em relao
no atuam sobre as causas e nem afetam padres ou estruturas,
interveno na cadeia quanto interao entre os atores, a qual
mas um aspecto pontual da cadeia. Em geral a porta de entrada
ser partilhada e aprofundada com os demais atores nas fases
para se intervir em uma determinada situao.
seguintes.
Desenvolvimento: Processo continuado de mudanas, onde
Nesta fase fundamental fazer duas perguntas que se articulam
a soluo ou resultado que se busca depende de diversos
entre si e dizem respeito amplitude e ao recorte do que se quer
fatores interligados. Em longo prazo, implica em transformaes
realizar em parceria:
estruturais, com impacto significativo na cadeia como um todo.
56 57
fundamental contar com representantes autnomos na
Fase 1
Este conceito permite formular os seguintes aspectos essenciais tomada de deciso sobre a cadeia de valor.
para o processo de interveno na cadeia de valor, que devem ser A dinmica do processo deve criar um ambiente de maior
considerados desde a fase preparatria: conhecimento mtuo e confiana entre os atores.
Quando existe inteno de implementar um projeto
A interveno para a melhoria da cadeia cclica e integrado, torna-se necessrio processo de gesto da ao
ascendente, iniciando com reflexes e aes mais pontuais, em parceria.
em geral de melhoria, que vo sendo aprofundadas
conforme o grupo se fortalece e avana na compreenso A definio do carter no deve engessar o processo de governana
sobre a situao da cadeia. Ao longo da trajetria do grupo possvel combinar
Os objetivos, resultados e aes devem ser bem diferentes carteres, conforme a necessidade que se apresenta,
dimensionados s condies do grupo, pois quando desde que se tenha clareza das implicaes que isso trar para a
superestimados resultam em frustrao e desmobilizao. dinmica de funcionamento e sejam estabelecidos acordos.
A ao planejada a partir de limitaes e oportunidades
elencadas e priorizadas pelos diferentes atores, o que os
motiva para a implementao e aumenta a probabilidade
de se alcanar resultados significativos, mobilizadores e Perguntas orientadoras para definio do carter da governana
integradores.
A adequao e ampliao das aes so feitas com Qual a motivao, expectativa e objetivo de cada ator em relao
base na experincia acumulada. O grupo deve, de forma a um processo de governana e a uma ao integrada na cadeia
contnua e gradativa, avaliar e aprender das aes e seus de valor?
resultados, aprofundar a anlise da cadeia e adequar a Quais as capacidades dos atores a serem envolvidos em termos de
viso de futuro. condies de envolvimento, representatividade e poder de tomada
de deciso sobre a cadeia?
Qual o nvel de relao que se busca entre os atores a serem
Definio do carter do processo de governana envolvidos em um processo de governana na cadeia de valor?
Qual o histrico, j realizaram alguma ao integrada? Se sim,
O carter do processo de governana est diretamente relacionado ao que resultados geraram e que dificuldades enfrentaram? Existem
Aprendizados
nvel de interveno, composio do grupo e a seu funcionamento. conflitos entre os atores?
Portanto, cada carter requer algumas condies relacionadas a
esses elementos, sobretudo em termos dos atores que participam e
da intensidade da relao que se busca estabelecer entre eles.
58 59
Fase 2
2. Fase de Mobilizao e Pactuao
Mobilizao de atores
Vozes da prtica...
... sobre quem mobilizar, como e quando
Fizemos uma mobilizao ampla, convidando todas as
organizaes que tinham relao histrica com a cadeia.
Aprendizados
O seminrio inicial foi um marco desse arranjo multi-institucional,
porque permitiu aos atores expressar sua motivao e possvel
colaborao (Estamos nessa! Queremos atuar nessa cadeia!). Foi
uma espcie de pacto coletivo, ainda que de forma ampla. Depois,
o que este grupo gerou foi a base para iniciar o planejamento.
60 61
Fase 2
Aprendizados Pactuao
O ponto de partida para a mobilizao a socializao da anlise A pactuao diz respeito aos termos da aliana que se pretende ter
geral da cadeia de valor e dos indicativos que a coordenao em prol da CdVSb. Diz respeito a:
provisria tiver quanto ao nvel de interveno e ao carter do
processo de governana. Nvel de profundidade da interveno
Carter do processo de governana
Este momento cria espao e condies para que cada ator: Composio do grupo e perfil dos representantes
Estrutura do grupo
Amplie seu conhecimento sobre a CdVSb, o que essencial Papis e atribuies
para a definio da estratgia de interveno.
Conhea e adquira mais confiana nos outros atores, o Estes termos podem ser revisados e reajustados nas fases seguintes,
que favorece a cooperao e a definio do carter da de planejamento e implementao. Mas fundamental ter um
governana. pacto inicial que seja mobilizador e integrador e que oriente o
Tenha suas vises e necessidades contempladas no processo posicionamento dos atores e evite criar falsas expectativas sobre os
de interveno. elementos acima.
Se co-responsabilize pelo dilogo e ao conjunta ou
complementar. Os referenciais sobre nvel de interveno e carter da governana
j foram abordados anteriormente. Neste item ser dada ateno
composio e estrutura do grupo e aos papis e atribuies.
Elementos para definir a estratgia de mobilizao de atores
Aprendizados
fechamos a composio do grupo.
Como mobilizar?
A forma do primeiro contato decisiva para criar um ambiente
O representante no tinha autonomia para falar em nome da
de motivao e compromisso para os prximos passos.
organizao.
Pode haver algumas formas articuladas entre si, como por
exemplo: reunies bilaterais, reunies por segmento, seminrios
A cada reunio o parceiro mandava uma pessoa diferente, que
amplos, oficinas, entre outras.
no estava acompanhando o processo e no tinha o histrico.
Utilizar mtodos e instrumentos para garantir a participao
efetiva e qualificada dos diferentes atores.
As reunies so sempre na cidade e isso dificulta a participao de
uma representao dos produtores.
62 63
Fase 2
Os seguintes desafios foram enfrentados em relao composio no carter do processo de governana e no conhecimento que se
do grupo, que poderiam em certa medida serem minimizados com tem dos atores. A depender destes elementos, um grupo pode ter
uma base de acordos entre os atores: uma composio mais ou menos multissetorial.
O perfil de alguns representantes, que no tinham as
capacidades necessrias para representar sua instituio A participao dos diferentes operadores fundamental para que
no coletivo (como por exemplo, habilidades de trabalho em o grupo ganhe representatividade e relevncia como um frum de
grupo e autonomia ou poder de tomada de deciso) articulao dos atores da cadeia de valor em torno daqueles que
A rotatividade dos representantes de algumas instituies, operam a atividade econmica. No entanto, tal participao est
dificultando sua participao e contribuio ativa no condicionada limitao dos operadores de se ausentarem da linha
processo. de produo, trazendo um desafio a mais: como tornar a dinmica
dos grupos eficiente em lidar com um recurso to escasso como o
tempo.
...sobre os papis e atribuies
A depender da diversidade de composio, os grupos vo lidar
As vises diferentes sobre os papis foram a fonte de muitos com outro desafio: o dilogo multissetorial. Segundo Bojer (2008),
conflitos. o dilogo multissetorial se assemelha complexidade de um
dilogo multicultural. Num contexto de vises de mundo e naturezas
O mapeamento da cadeia foi importante para revelar e definir a institucionais to distintas (governo, comunidades, academia,
rea de atuao de cada um na cadeia. empresas, ONGs), a autora afirma que um dos maiores desafios
lidar com o desejo velado de que os outros pensassem igual a
mim e operassem na mesma lgica.
As pessoas tm significados prprios sobre cada funo na cadeia
de valor e cada papel no grupo multi-institucional, e diferentes Segundo a mesma autora, o passo para superar o universo de
expectativas quanto s atribuies e responsabilidades de cada um. percepes e julgamentos existentes e criar sinergia reside em
Quando estes significados e expectativas no esto explcitos, o entender que h complementaridade atravs das diferenas e como
grupo fica esperando uma atuao que acaba no acontecendo. tirar o maior proveito delas na direo dos objetivos. Isto refora que
Por isso preciso construir e acordar uma viso comum ao grupo. o dilogo multi-setorial requer uma intencionalidade e esforo na
direo de possibilitar o atendimento das expectativas dos diferentes
Aprendizados
atores, o que gera motivao e mobilizao.
64 65
Fase 2
Estrutura do grupo
Capacidades que os representantes das organizaes no grupo multi-
institucional devem reunir
A estrutura diz respeito s instncias de trabalho e tomada de
deciso do grupo, a exemplo de coordenao geral, coordenao
Viso da cadeia de valor e capacidade de anlise da situao.
de frentes temticas (relacionadas aos resultados operacionais),
Habilidades para trabalhar em grupo.
comisses, grupos de trabalho, entre outras. So definidas de
Disposio e tempo para assumir as funes necessrias, participar das
acordo com o carter da governana e tem relao direta com os
reunies e se apropriar do contedo gerado pelo grupo.
papis necessrios ao funcionamento e interveno na cadeia.
Clareza dos interesses e do papel de sua organizao na cadeia.
Autonomia na tomada de deciso e habilidades de dilogo e negociao
Papis e atribuies
para conciliar a agenda da organizao que representa s necessidades
do grupo.
Para o bom funcionamento do grupo e a efetividade de sua
Habilidades para repassar para a instituio o essencial sobre as
interveno, cada organizao que o compe deve ter clareza dos
informaes, decises e encaminhamentos do grupo.
atores e suas funes na cadeia de valor e ser proativo em acordar
os papis no grupo e assumi-los com responsabilidade, cumprindo
suas atribuies.
O grupo est sujeito a ajustes na sua composio de acordo com
mudanas no carter da governana e no processo de interveno,
assim como em funo de fatores relacionados interao entre as
pessoas (capacidade de dilogo, por exemplo). Esses ajustes podem Funo na CdV
ser em termos de organizaes envolvidas e/ou seus representantes. Cada organizao assume uma determinada funo na cadeia de
valor, conforme sua relao com o produto ou com os processos
Em relao aos representantes, o ideal ter um representante fixo produtivos. So funes da cadeia: operadores, apoiadores,
que possa se apropriar das discusses, decises e demais contedos fomentadores
gerados pelo grupo. No entanto, isso nem sempre possvel, podendo
haver certa rotatividade. Portanto, preciso fomentar estratgias nas Papel na governana
organizaes e no grupo para que a efetiva participao dos atores Na governana da cadeia de valor atravs de grupos multi-institucionais,
Aprendizados
tenha continuidade independente da troca de representantes. as organizaes assumem diferentes papis e atribuies. Os papis
so definidos a partir da compreenso das necessidades do grupo e das
capacidades de cada organizao e de seus representantes. Exemplos
Relao entre o carter do processo de governana e o perfil dos representantes de papis: lder da cadeia de valor, gestor do grupo, coordenador de
no grupo grupo temtico, tcnico de implementao da ao, etc.
Carter Deliberativo: incluir representantes com autonomia de tomada de deciso. As atribuies determinam os direitos e deveres de cada papel - o
Carter Consultivo: incluir representantes com viso do contexto e da cadeia de que a pessoa deve/pode ou no em termos de decises, de aes, de
valor e com capacidade de proposio. influncia.
Carter Informativo: incluir representantes com capacidade de comunicao e
conhecimento do tema e das informaes relevantes.
66 67
Problemas relacionados aos papis no
grupo e suas possveis
conseqncias
Fase 2
- Grupo no
A definio dos papis e atribuies no grupo depende dos seguintes construiu uma viso
elementos, que podem ser tratados na seguinte ordem: comum quanto s funes,
Definio dos objetivos do grupo papis e atribuies.
- Sobreposio
Definio do carter da governana - Papis e atribuies no
de papis ou lacunas de
Clareza das funes que cada ator assume na cadeia de estavam claros.
atuao.
valor - No aceitao dos papis
Definio da composio e estrutura do grupo assumidos.
Clareza das capacidades dos representantes de cada
- Pouco
organizao que podem atender s necessidades de
conhecimento entre os
promoo de dilogo e cooperao no grupo parceiros.
- Dificuldade
Perguntas que podem ajudar na definio de papis e atribuies de identificar capacidades
para definio de funes na
Quais os papis necessrios para o funcionamento saudvel do grupo? cadeia e papis no grupo.
Quais as atribuies de cada papel?
Que habilidades e capacidades cada organizao e seus representantes - Imposio
trazem para exercer esses papis? externa para definio de
Que acordos precisam ser firmados sobre os papis e atribuies? Esses liderana. - Quem
acordos esto claros e satisfazem as partes envolvidas? era indicado no
concentrava as capacidades
e habilidades necessrias.
No contexto das CdVSb, muitas das quais num grau de estruturao - Quem possua as capacidades e
inicial, outros atores podem assumir temporariamente papeis dos habilidades necessrias no assumia
operadores (por exemplo governo e apoiadores), mas a estratgia ou no era reconhecido.
- Atribuies da
de interveno deve fortalecer a autonomia dos operadores e coordenao no foram
possibilitar que estes assumam gradativamente suas funes na devidamente compartilhadas
cadeia. e acordadas no momento da - A coordenao
definio dos papis. no assumiu parte de suas
Os membros do grupo podem ter concepes diferentes sobre o atribuies.
Aprendizados
- Quem tomava iniciativa assumia
Aprendizados
significado e implicaes das funes, papis e atribuies. A
o papel de coordenao de
construo inicial de uma concepo mais nivelada e a avaliao determinada ao.
e aprendizagem sobre estes aspectos embasam os ajustes que se - Papis
tornam necessrios ao longo da trajetria, assim como a renovao definidos sem clareza das
dos acordos para que cada ator aja com liberdade naquilo que lhe capacidades dos representantes - Reunies
cabe. para assumir as atribuies. pouco produtivas e
pessoas desmotivadas.
- Outras organizaes que tinham
Quando estes elementos no so cuidados, comum impactar de
capacidade para moderar as reunies
forma negativa o funcionamento do grupo, podendo resultar em
assumiram esta atribuio.
ausncia de coordenao, desmobilizao e conflito entre os atores.
A figura abaixo ilustra problemas ocorridos nos grupos do Acre em
relao aos papis. AUSNCIA DE LIDERANA CLARA E ATIVA
68 DESMOBILIZAO
69
CONFLITOS
Fase 2
Coordenao e gesto do processo de ser feita considerando as necessidades e grau de estruturao
da cadeia de valor. Acima de tudo, deve-se ter clareza de que o
governana processo de governana trata da articulao de diferentes aes
em prol do todo da cadeia e, portanto, ser exercida por quem tiver
A seguir sero apresentados os aprendizados sobre os papis e
melhores condies para tal. Deve ser levado em conta a vigncia,
atribuies no exerccio da liderana.
ou seja, se uma coordenao provisria, durante determinada
fase ou permanente, enquanto durar o processo de governana.
Em cadeias de valor, o conceito de liderana est associado
capacidade de exercer influncia sobre as operaes (ODI, 2011)
e o papel de lder da cadeia em geral assumido por um operador Perfil de quem exerce o papel de coordenao
(a exemplo de uma empresa ou cooperativa), j que a governana
est mais associada ao aspecto produtivo. A organizao que assume o papel de coordenao da governana da
cadeia de valor deve nomear um representante fixo que tenha, idealmente,
No caso das cadeias da sociobiodoversidade, a governana algumas qualidades especficas.
considera ainda aspectos mais amplos e por isso outros atores
tambm podem exercer a liderana. Em relao ao exerccio de Compreenso do conceito e processo de governana de CdVSb.
liderana neste contexto existem trs papis a serem considerados: Conhecimento da cadeia de valor e experincia de atuao na mesma.
o de lder da cadeia de valor, o de coordenador do processo de Capacidade de articulao interinstitucional (de construir alianas e
governana para a melhoria da cadeia e o de gestor. articular-se politicamente, interagindo com diversos atores da cadeia,
dos produtores comunitrios s empresas) e de mobilizao do grupo
multi-institucional.
Lder da cadeia de valor: tem como atribuio dirigir as operaes Capacidade de identificar limites, oportunidades e objetivos (nos
produtivas. campos econmico, politico, socio-cultural e ambiental).
Legitimidade e reconhecimento pelos demais atores.
Coordenador: tem atribuio de dirigir o processo de governana, Compreenso da importncia do desenvolvimento da cadeia, cuidando
embora possa ser um papel desempenhado pela mesma organizao do alinhamento das intervenes e tendo compromisso com os
lder da cadeia. resultados alcanados.
Aprendizados
Gestor: pode ser o representante de uma organizao membro ou um
agente externo contratado pelo grupo com a atribuio de cuidar do
processo de facilitao. A coordenao deve garantir que a governana acontea em todas
as suas fases, criando condies para:
70 71
Fase 3
Permitir internalizar os avanos, aprendizados e decises
na ao do grupo;
3. Fase de Planejamento da Ao
Identificar conflitos e traar estratgias para sua resoluo.
Aprendizados
organizar documentos e dados;
resgatar a memria dos referenciais documen- Os operadores so os atores principais na cadeia de valor, cumprindo
tais e das decises do grupo; um papel essencial na anlise situacional e planejamento. No
facilitar a reviso dos documentos de refern- entanto, no aconselhvel embasar a anlise e planejamento
cia. somente na perspectiva dos operadores. Diferentes atores da cadeia
Facilitar procedimentos para resoluo de conflitos. de valor devem ser envolvidos nesta fase a fim de enriquecer a
anlise situacional e o planejamento.
Parte dessas atribuies podem ser assumidas pelo
coordenador ou rotativamente pelo grupo, de acordo
com as habilidades que seus membros j tm ou vo
desenvolvendo ao longo dos trabalhos.
72 73
Fase 3
...sobre a definio das aes Aprendizados
O projeto de melhoria da cadeia de valor da borracha FDL Na preparao desta fase pelo(s) ator(es) que est(o) liderando
foi elaborado com base nos resultados de um seminrio de a articulao multi-institucional, os seguintes elementos devem ser
nivelamento de informaes com os atores. Neste seminrio considerados e socializados:
foi construda uma base comum para propor as aes e foram O que se quer analisar e para que? O que precisa ser
definidos seus lderes, os quais em seguida detalharam as aes, aprofundado em relao anlise mais geral feita na fase
gerando assim os subprojetos que compunham o projeto como um preparatria?
todo. Que dados, estudos e documentos j existem sobre a
CdVSb que devem ser consultados previamente? Como
Aps o seminrio tivemos um consultor que, junto com a pessoa podem ser validados pelo grupo? Que informaes trazem
que liderava a iniciativa de estruturao da cadeia, apoiou as que podem orientar a definio dos aspectos a serem
organizaes no planejamento. Isso ajudou tanto na forma quanto caracterizados e analisados pelo grupo?
no contedo das aes. O que precisamos saber uns dos outros para definirmos
objetivos e aes conjuntas ou complementares
O projeto (da castanha) foi uma juno de atividades que cada conhecimento mtuo das necessidades e capacidades
organizao j tinha planejado. No sei se o objetivo gerou as referentes ao planejamento e execuo das aes (princpios
aes ou se o conjunto de aes gerou um objetivo. As aes metodolgicos, objetivos estratgicos, aes j planejadas,
ficaram desconectadas e havia pouca disposio de alguns prazos de execuo e recursos existentes, entre outras)?
parceiros para uma ao mais integrada.
Uma vez conhecidos e discutidos estes elementos, os atores a serem
envolvidos podem definir acordos para os seguintes pontos:
Esta fase demanda um processo que visa a construo de uma viso Como vai ser realizada - princpios metodolgicos; mtodo
minimamente compartilhada para a cadeia de valor, que ser a a ser utilizado; nvel de detalhamento; encontros a serem
base para a definio dos objetivos e das aes a serem realizadas, realizados e freqncia?
de forma complementar ou conjunta, para se chegar mudana Quem responsvel por esta fase, mantendo a viso do
desejada na cadeia. todo e garantindo a realizao e concluso dos passos?
Aprendizados
Quem vai facilitar o processo?
Este processo deve ser estruturado de acordo com as condies dos Quem deve participar e em que momento; como sero
atores a serem envolvidos. Conhecer previamente estas condies mobilizados; como sua participao efetiva ser promovida?
evita que se alimente expectativas de uns sobre os outros que no Como ser o registro e a divulgao dos resultados?
podem ser atendidas e favorece a definio de objetivos e aes
condizentes com as capacidades do grupo. Cada ator tem seu mtodo de planejamento e gesto da ao. O
ideal que sejam integrados em um mtodo nico a ser adotado
pelo grupo, o qual deve considerar:
A capacidade do facilitador ou gestor em utiliz-lo;
O nvel de complexidade da cadeia;
A quantidade de atores a serem envolvidos e as suas
necessidades e capacidades de planejamento e gesto.
74 75
Anlise Situacional
Retrato atual da cadeia de valor onde estamos?
Fase 3
As experincias do Acre mostram que ter pessoas com dedicao
exclusiva e habilidades para facilitar o processo de planejamento
um diferencial. Estes facilitadores so em geral viabilizados atravs Caracterizao Anlise
das organizaes de apoio, e tem o papel de conduzir o grupo
atravs de passos e procedimentos definidos e registrar e encaminhar
os contedos e decises. Isso favorece a mobilizao dos atores
durante esta fase e imprime qualidade ao planejamento.
Planejamento da Ao
A figura a seguir mostra uma possvel seqncia de passos para
a conduo da fase de anlise situacional e planejamento, que CONSTRUO
pode ser ajustada conforme a necessidade, j que preciso sempre DA VISO DE FUTURO
buscar o equilbrio entre o contedo (nvel de profundidade da
anlise situacional e nvel de complexidade do plano de ao) e a Retrato da cadeia de valor aps um
interao (condies do grupo). determinado perodo de tempo
por exemplo, como queremos ver a CdVSb
DEFINIO
daqui 5 anos?
DOS OBJETIVOS DE
MUDANA PARA A CADEIA
Consideraes para os grupos que esto em formao
ou iniciando o processo de planejamento conjunto Que mudanas so necessrias para
IDENTIFICAO chegarmos viso de futuro?
Realizar anlises situacionais mais rpidas, a serem DE LIMITES E
aprofundadas na prpria ao (por exemplo, com a OPORTUNIDADES
realizao de um diagnstico participativo e/ou um estudo
sobre determinado aspecto da cadeia) ou em um novo ciclo Que elementos contribuem e quais
de anlise. limitam o alcance dos objetivos de
mudana?
PRIORIZAO
Elaborar planos de ao mais enxutos, focados nas DE PONTOS CRTICOS,
prioridades, com uma combinao de resultados e atividades IDENTIFICAO DAS CAUSAS,
Aprendizados
de curto e mdio prazo. As aes de curto prazo permitem ANLISE DE SOLUES
que o grupo visualize j no incio melhorias concretas na
Olhando para os limites, quais so os pontos prioritrios a serem
cadeia de valor, o que gera mais motivao e mobilizao.
trabalhados para se alcanar as mudanas desejadas?
Quais so as causas dessas limitaes ou as dificuldades
prioritrias?
ELABORAO
Como as oportunidades podem contribuir para solucionar
DO PLANO DE AO
essas dificuldades?
Quais so as possveis solues para
Resultados estratgicos (metas),
essas dificuldades?
atividades, prazos e responsveis.
Por onde vamos comear?
Que resultados queremos alcanar
(em um determinado perodo de tempo)?
Que atividades vamos realizar
Aprendizados
de futuro, limitaes e oportunidades.
das aes
Cada organizao - operadores e organizaes de apoio, de
fomento e de pesquisa - analisa a cadeia a partir da posio que
nela ocupa, o que traz uma viso complementar sobre a situao. Portanto, o primeiro passo do planejamento tomar conscincia da
viso de futuro sobre a cadeia de valor que condiciona a ao de
O papel dos operadores na anlise situacional bastante cada ator e chegar a uma viso mais compartilhada, que representa
significativo para as cadeias de valor j estruturadas, como no caso um norte inicial para o grupo e vai sendo aperfeioada no decorrer
da castanha-do-brasil. Mas nas cadeias de valor em estruturao, da ao e da aprendizagem a partir da prtica.
como a da borracha-FDL, os operadores podem no ter experincia
acumulada que lhes permita analisar a cadeia como um todo, pois Mesmo que no se chegue a uma viso comum no momento
78 79
Fase 3
de planejar a ao, o grupo deve identificar pontos comuns que A partir da anlise dos limites e oportunidades que contribuem ou no
podem favorecer a integrao das aes e pontos divergentes ou ao alcance dos objetivos de mudana, se prioriza os pontos crticos,
conflitantes que devem ser objeto de negociao. Isso gera confiana se analisa suas causas e se define caminhos para solucion-los.
no processo, favorece a negociao de interesses e a construo Com isso se elabora os resultados estratgicos para um determinado
das relaes e possibilita que cada ator identifique sua misso no perodo de tempo (so as metas que tm mais relevncia para os
processo de interveno (aquilo que mais o motiva e em que ele tem atores e que, portanto, geram mais motivao para a ao) e se
mais a contribuir). constri o plano de ao, que contm os resultados estratgicos,
as atividades a serem realizadas para alcan-los, o prazo e os
Em seguida, se definem os objetivos de mudana da cadeia de responsveis.
valor, que so mais gerais, indicando as mudanas necessrias para
se chegar viso de futuro. Tendo clareza da mudana desejada Nesta altura, o plano de ao est concludo e os atores tero
(expressa pelos objetivos de mudana), os atores identificam os aprofundado seu conhecimento mtuo durante o processo de
limites e oportunidades para alcan-la. planejamento. Com base em uma maior clareza do nvel de relao
entre os atores demandado para a implementao das aes, o
As seguintes perguntas podem ajudar neste passo: grupo deve revisitar, ajustar e re-acordar o carter da governana e
definir novos acordos sobre a estrutura, o funcionamento e os papis
no grupo.
Aprendizados
Quais as suas capacidades (recursos, Quais as suas necessidades
expertises, informao e conhecimento, (recursos, expertises, informao e
aes) que podem contribuir para a conhecimento) que podem limitar a
melhoria da cadeia? melhoria da cadeia?
Quais as suas necessidades (objetivos, Quais as suas capacidades (objetivos,
interesses) que podem ser atendidas pela interesses, aes) que podem ser
melhoria da cadeia? contraditrias melhoria da cadeia?
Existem aes de melhoria e aes de apoio?
Onde esto concentradas e de que natureza
so?
80 81
Fase 4
4. Fase de Implementao da
Interveno
Vozes da prtica...
...sobre a gesto do plano de ao
Aprendizados
Apoiadores querem refletir e aprender (o que demanda tempo,
reunio, metodologias e planilhas), enquanto operadores querem
agir e resolver problemas.
82 83
Fase 4
...sobre as molduras de cada instituio e sua ...sobre o monitoramento e aprendizagem
influncia na ao
Os operadores no respondem demanda por informaes para
Quem representa a organizao no grupo tem que ter autonomia os relatrios dos apoiadores.
e conhecimento para adaptar as regras institucionais dinmica
de funcionamento do grupo. O monitoramento uma preocupao maior dos apoiadores, que
tem uma lgica de projeto.
As regras institucionais muitas vezes engessam a possibilidade
de ajustes no planejamento. Para alterar uma atividade no
planejamento interno da instituio, eu precisava de uma ata com Cada ator do grupo tem suas capacidades e necessidades em
a anuncia do grupo. Gastou-se tanto tempo at reunir todos que relao ao monitoramento e aprendizagem, que nem sempre so
a ao deixou de ser necessria. comuns ou complementares, podendo at ser contraditrias.
Foram realizadas as aes, o planejamento foi cumprido, mas no Isso traz implicaes para a gesto da ao: pode haver uma
se chegou aos resultados que se esperava. A metodologia no era desconexo ou sobreposio dos processos de monitoramento
adequada ao perfil dos comunitrios. Ou seja, a atividade no conduzidos pelos diferentes atores, sobrecarregando o grupo e
teve o efeito esperado. comprometendo a aprendizagem a partir da ao e a qualificao
da interveno futura.
O recurso das organizaes de apoio, mesmo sendo pequeno,
Aprendizados
essencial porque viabiliza aes no previstas inicialmente, mas
que se tornam necessrias no decorrer da interveno. Se essas
aes dependessem do recurso das organizaes de fomento, cuja
liberao muito burocrtica, no poderiam ser realizadas. Uma vez elaborados os projetos ou planos de ao para a CdVSb,
se inicia a implementao e gesto da ao de forma a garantir
No era o momento no grupo, mas o dinheiro estava disponvel sua efetividade, eficincia e eficcia. Esta fase compreende, entre
naquele prazo, ento fizemos a atividade assim mesmo. outros, os seguintes elementos:
Aprendizados
Implementao das atividades planejadas, incluindo aquelas
O conhecimento mtuo vai sendo aprofundado durante a realizadas atravs da contratao de servios externos;
implementao da ao e permite uma melhor compreenso das Monitoramento, avaliao e aprendizagem do grupo (MA&A);
molduras de cada instituio, que podem ser referentes viso Ajuste das aes, identificao de aes complementares e
de futuro, aos objetivos de mudana para a cadeia de valor, s articulao para realiz-las;
diretrizes e procedimentos para a implementao do plano de ao, Gesto financeira.
s regras de gesto dos recursos financeiros, entre outras.
Esta fase ser mais ou menos complexa a depender de como os
Independentemente de serem contraditrias ou complementares, seguintes aspectos foram trabalhados e acordados nas fases
tais molduras precisam ser consideradas no estabelecimento de anteriores: composio e funcionamento do grupo, viso de futuro,
novos acordos para um melhor funcionamento do grupo e garantia aes planejadas, diretrizes e princpios metodolgicos para sua
da eficincia, eficcia e efetividade das aes. implementao; papis e atribuies de cada ator; gesto dos
recursos.
84 85
Fase 4
Composio e funcionamento do grupo para implementao e precisam ser bem coordenadas e articuladas s demais
gesto da ao: aes.
A gesto pode acontecer atravs de encontros, reunies,
entrevistas, elaborao e partilha de relatrios, entre outros Diretrizes e princpios metodolgicos para a implementao das
mecanismos. aes:
Processos de gesto complexos so inadequados para Alguns atores tem maior rigidez na implementao do plano
grupos em formao, nos quais os atores ainda esto de ao, permitem poucos ajustes nas atividades e metas e
se conhecendo mutuamente e construindo relaes de priorizam uma anlise mais quantitativa que qualitativa dos
confiana e mecanismos de interao. resultados.
Tambm preciso considerar que grupos novos tendem a Outros atores tm maior flexibilidade e consideram que
ser mais ativistas e a investir menos no processo (so mais o ajuste das aes e metas um elemento chave na
preocupados com o que fazer do que com o como fazer) implementao do plano. Consideram no s a realizao
e que os operadores tm em geral limitaes para investir das aes e seus resultados quantitativos, mas tambm
tempo e equipe nestes processos. aspectos qualitativos referentes ao processo (a forma
de realizar as aes e seus resultados, assim como a
Viso de futuro sobre a cadeia de valor: aprendizagem a partir da ao).
As diferenas de viso e objetivo, quando no tratadas O equilbrio entre essas duas abordagens importante:
na fase de planejamento, podem influenciar a ao e aqueles que priorizam a realizao das atividades e seus
a interao entre os atores. Se por um lado podem se resultados quantitativos imprimem mais objetividade ao
tornar fator de conflitos, por outro so oportunidade de grupo, mas se levados ao extremo sua ao pode se tornar
crescimento do grupo quando tratadas com transparncia burocrtica e ineficaz; j aqueles que consideram a forma
levando ao enriquecimento da viso, reviso de acordos e de realizar as aes e seus resultados qualitativos ajudam
de aprendizagem sobre a cadeia. o grupo a ajustar sua interveno s reais necessidades da
cadeia de valor, mas trazem tambm o risco da morosidade
Aes planejadas (foco, volume e nvel de integrao e/ou e ineficincia.
interdependncia das aes):
Planos com um volume muito grande de aes que precisam Papis e atribuies de cada ator na interveno, incluindo o de
ser implementadas de forma interdependente demandam gesto da ao:
Aprendizados
processos de gesto complexos com papis bem definidos e Para os grupos mais novos e projetos que esto iniciando,
acordados. E quando essa gesto no acontece, resulta em aconselhvel ter um gestor exclusivo para o projeto. Esse
aes inacabadas ou implementadas de forma desconexa, pode ser representante de um dos atores ou no, desde
sem priorizao e integrao para melhores resultados. que tenha motivao, disponibilidade e habilidades para
A realizao de uma ao atravs de consultorias, se dedicar ao acompanhamento e coordenao da ao.
assessorias ou servios externos contratados por um ou Nas cadeias de valor novas as funes de cada ator no
mais atores do grupo traz o risco inerente de acontecer de esto devidamente estabelecidas, resultando em maior
forma desconexa s demais aes, j que os profissionais risco de conflitos de papis que resultam em fragmentao
responsveis nem sempre tem a viso do contexto, da das aes.
cadeia de valor e da interveno do grupo. Consultorias
86 87
Fase 4
Gesto dos recursos financeiros e logsticos para realizao das Partir de anlise situacional e planejamento que consideram
atividades: a perspectiva de monitoramento integrado e preparam os
Os atores tm diferentes procedimentos de gesto atores atravs do desenho de indicadores, definio de
financeira, com nveis de flexibilidade variados. Em geral, responsabilidades e estabelecimento de acordos.
instituies com maior volume de recursos financeiros (como Promover o interesse e disponibilidade de cada ator para
os fomentadores) tm gesto mais complexa e burocrtica. socializar seus dados e informaes.
J os apoiadores tm volumes menores e mais flexibilidade Ter uma liderana ou um gestor que prope e cuida do processo.
na sua aplicao.
Esta complementaridade um potencial do grupo: no Duas perguntas podem ser o ponto de partida para trabalhar o
s o volume de recurso que cada ator disponibiliza que MA&A no contexto dos gupos multi-institucionais: por que e para
importa, mas tambm a agilidade de sua aplicao para quem monitorar.
atender s necessidades em tempo real.
Regras mais rgidas trazem o risco de influenciar a ao Por que necessrio monitorar, avaliar e aprender?
negativamente, como por exemplo, quando o prazo de
uso de um recurso no pode ser protelado, resultando em Esta a primeira pergunta que o grupo deve fazer. No se refere
uma presso de realizar a ao independentemente de sua somente a definir objetivo e foco do MA&A, mas tambm a possibilitar
necessidade. que cada ator analise e explicite o contexto de sua organizao
onde a interveno est inserida, vislumbrando os resultados do
MA&A neste contexto e no grupo. o momento em que o grupo
Monitoramento, avaliao e aprendizagem alinha seus conceitos, compreende a inteno e a expectativa de
cada ator e constri uma viso sobre o sentido de monitorar, avaliar
(MA&A) e aprender da ao.
Aprendizados
de uma simples prestao de contas, mas sim como forma de vinculado com a realizao do processo. Entre os possveis
aprendizagem para aprimorar a interveno. interessados estariam:
Integrar os processos de monitoramento e avaliao de cada
ator. Atores do grupo;
Integrantes da cadeia de valor;
A integrao das aes de monitoramento e avaliao demanda Financiadores da ao;
um trabalho intenso de sensibilizao e mobilizao dos atores, que Setores da sociedade civil.
pode ser facilitado pelos seguintes elementos:
Uma vez compreendido estes dois elementos, o grupo pode discutir
Ter clareza das necessidades e capacidades de cada ator em e definir os outros aspectos relevantes para desenhar o processo de
relao ao monitoramento e avaliao.
88 89
Fase 4
MA&A e construir os acordos para realiz-lo: Na interao, o foco de anlise o processo de trabalho
conjunto, permitindo revelar de forma construtiva as
Quais so os nossos princpios? intenes e novas necessidades e capacidades dos atores e
do grupo, ampliando o conhecimento mtuo.
Os princpios do processo de MA&A esto alinhados aos princpios No contedo, a anlise focada nos resultados esperados
metodolgicos da interveno e devem ser definidos e acordados e alcanados na cadeia de valor e o caminho percorrido (o
pelo grupo. Abaixo esto elencados alguns exemplos de princpios. processo de interveno), apontando as necessidades de
ajustes necessrios nas aes futuras.
Princpios para o MA&A da interveno do grupo multi-institucional na O envolvimento, os papis e responsabilidades em cada passo
cadeia de valor do MA&A so acordados no decorrer do processo conforme as
necessidades e capacidades de cada ator, como os exemplos a
Considerar as intenes, necessidades e capacidades de cada ator na seguir.
definio do sistema de MA&A e na diviso de papis.
Ser flexvel o suficiente para possibilitar o ajuste de seus passos e instrumentos Capacidades e necessidades dos atores e do grupo para a realizao
e a renovao dos acordos aps cada passo, conforme a necessidade. do MA&A
Respeitar o contexto cultural, social e poltico de cada ator e valorizar seu
conhecimento e contribuio. As capacidades se referem quilo que os atores tm e as necessidades
Ser realista em termos de recursos financeiros e logsticos, equipe e tempo de se referem quilo que eles precisam para realizar o monitoramento,
execuo. avaliao e aprendizagem. Podem ser os seguintes elementos:
Ser analtico e gerar contedo para a aprendizagem do grupo no identificar
somente se a atividade e a meta planejada foram cumpridas, mas tambm Nvel de compreenso sobre o conceito e o sentido da avaliao.
entender o que aconteceu e o que no aconteceu e por que. Nvel de entendimento da avaliao como um processo de
Considerar as informaes que revelem resultados tanto positivos como empoderamento, que pode resultar em mais autonomia para cada
indesejados, as utilizando com cuidado a fim de imprimir ao processo um ator intervir na cadeia, mas tambm em mais responsabilidade sobre
Aprendizados
carter de aprendizagem sem acusaes, julgamentos ou interpretaes seu papel.
negativas que prejudiquem as relaes no grupo. Nvel de motivao para avaliar a ao a fim de aprender.
Ter clareza do nvel de participao dos atores da cadeia que deve ser Estratgias e mtodos de MA&A internos instituio.
promovido em cada passo do processo de MA&A para que este gere o Conhecimento da realidade.
empoderamento dos atores sem o risco de cair no participatrio. Habilidades para caracterizar e analisar a realidade e para facilitar e
gerir processos de avaliao e aprendizagem.
Informaes qualitativas e quantitativas.
O que ser monitorado e avaliado? Existncia de recursos financeiros e logsticos e de equipe para
realizar o MA&A.
O foco do MA&A diz respeito tanto ao contedo do processo de Tempo a ser investido no processo de MA&A.
interveno como interao do grupo:
O MA&A deve ser conduzido de forma que atores aproveitem, desenvolvam
e aprimorem suas capacidades e atendam suas necessidades.
90 91
Fase 4
Como ser feito? A forma de coleta depende da fonte de informao
e deve considerar o contexto cultural e a viabilidade
Os seguintes passos metodolgicos so propostos: do processo de avaliao. Alguns exemplos mais
4 utilizados nas experincias desenvolvidas no Acre:
Definio da forma de entrevistas telefnicas; entrevistas presenciais; aplicao
coleta de informaes de questionrio com questes fechadas; anlise de
O foco expresso na pergunta avaliativa, construda documentos e registros. Qualquer que seja a forma
1 pelo grupo com base no planejamento. Tem relao ou instrumento utilizado, deve ser cuidadosamente
Definio do foco com os objetivos de mudana e vai orientar todo o preparado e discutido com os atores.
processo de MA&A.
Durante a coleta deve-se levar em conta alguns elementos
Os indicadores definem o recorte sobre o que deve 5 essenciais: o cronograma precisa ser negociado com
ser analisado, um instrumento prtico que reflete Coleta de todos aqueles que sero envolvidos na coleta; os
a experincia que o grupo carrega. Indicadores informaes tcnicos responsveis devem ter as capacidades e o
2 qualitativos e quantitativos devem ser usados de comprometimento para garantir a qualidade da coleta;
Definio dos forma complementar para que uma melhor leitura as informaes devem ser organizadas medida que
indicadores da realidade seja obtida. Devem ser elaborados pelo forem sendo recolhidas.
grupo, envolvendo principalmente os atores que tem
relao direta com o que ser medido atravs do
indicador. Depois de elaborados, podem ser priorizados, As informaes levantadas so apresentadas,
resultando nos indicadores-chave. discutidas e analisadas com os atores interessados
6 atravs de momentos coletivos (reunies, oficinas,
Anlise de etc.) ou individuais (conversas, visitas domiciliares aos
A fonte de informao pode ser um ator social (por
informaes produtores, etc.). Nesse passo se busca analisar a ao
exemplo, uma organizao, o produtor e sua famlia), um
3 com profundidade para compreender seus porqus e
evento (por exemplo, uma determinada atividade onde
Definio das fontes seus resultados para a cadeia, para os outros atores
fatos relacionados ao indicador podem ser observados)
de informao e para si; aprofundar descobertas e levantar novas
Aprendizados
ou um objeto (por exemplo, estudo, material didtico
hipteses.
destinado aos produtores ou elemento da infra-estrutura
de produo) atravs dos quais possvel verificar o
indicador, seja observando um comportamento ou O aprendizado acontece quando os atores, a partir
medindo determinada caracterstica. da anlise do que aconteceu na situao, conseguem
7 generalizar para o que tende a acontecer neste tipo de
Aprendizagem situao, gerando orientaes para o futuro.
O gestor da ao ou outro ator definido no grupo
deve mobiliz-lo para incorporar os aprendizados no
planejamento e ajuste de aes futuras e na renovao
de acordos referentes interao entre os atores.
92 93
Como comunicar os resultados do MA&A, quando e para
quem?
Bibliografia
A transparncia na comunicao no decorrer do processo de MA&A
garante que todos os envolvidos tenham acesso aos resultados, ACRE, GOVERNO DO ESTADO. Acre em nmeros 2011. Rio
possam debat-los, reconhecer pontos fortes e limitaes e aprender Branco - AC: Secretaria de Estado de Planejamento SEPLAN, 2011.
com a avaliao. Isso fortalece as relaes de confiana no grupo
e permite a socializao de informaes que podem subsidiar a ALMEIDA, Dbora. Governana de Cadeias Produtivas da
aprendizagem e a tomada de deciso dos atores. Sociobiodiversidade: apontamentos a partir da experincia da
Borracha-FDL e Castanha-do-Brasil no Acre. Rio Branco, AC:
O grupo deve acordar os seguintes pontos: UICN, Ncleo Maturi, 2009.
Os momentos no decorrer dos passos do MA&A em que
os resultados devem ser comunicados. Por resultados ARNS, Paulo Cesar, et all. Desenvolvimento Institucional e
Articulao de Parcerias para o Desenvolvimento Local. Recife:
entende-se os produtos e definies de cada passo (por
BNDES e PNUD, 2002.
exemplo, a pergunta avaliativa e os indicadores; as fontes
de informao, as formas e os momentos de coleta; as BOJER, Mille. We cant keep meeting like this: developing the
informaes coletadas; as descobertas e novas hipteses; capacity for cross-sector collaboration. The systems thinker, vol.
as lies aprendidas; etc.). 19 n.9, 2008.
Para quem os resultados devem ser comunicados - depende
do interesse e do papel de cada ator (interno ou externo ao BRASIL - GOVERNO FEDERAL. Cadeias de Produtos da
grupo) em relao aos resultados do MA&A. Sociobiodiversidade : Agregao de Valor e Consolidao de
A forma de comunicar - depende das capacidades do Mercados Sustentveis. Subsdios para a Formulao de Politicas
grupo (pode ser atravs de relatrios parciais e finais, de Pblicas Resultados dos Seminrios Regionais. Braslia: 2008.
boletins peridicos, de reunies e seminrios, etc.)
BRASIL. Plano Nacional de Promoo das Cadeias de
Produtos da Sociobiobiversidade. Braslia: MINISTRIO DO
O que faremos com os resultados? DESENVOLVIMENTO AGRRIO, MINISTRIO DO MEIO AMBIENTE,
MINISTRIO DO DESENVOLVIMENTO SOCIAL E COMBATE A
Os resultados do monitoramento e avaliao embasam a FOME, 2009b.
aprendizagem do grupo e de cada ator, assim como sua tomada de
deciso sobre a interveno na cadeia de valor e at sobre outros BRASIL - GOVERNO FEDERAL. Plano Nacional de Promoo das
Bibliografia
aspectos que extrapolam esse mbito (por exemplo, na ao de Cadeias de Produtos da Sociobiodiversidade. Braslia: 2009.
um ator em outra cadeia de valor, em questes relacionadas ao
desenvolvimento institucional de determinado ator, etc.). COMISSION ON GLOBAL GOVERNANCE. Our Global
Neighbourhood. The Basic Vision. Geneva: The Comission on
No entanto, para serem enraizados e gerarem mudanas concretas Global Governance,1995.
na interveno do grupo, necessrio que um ou mais atores se
DINIZ, Janaina Deane de Abreu S. Avaliao-construo de
apropriem dos aprendizados e tomem a iniciativa de influenciar projetos de desenvolvimento local a partir da valorizao de
e mobilizar o grupo para consider-los na readequao do produtos florestais da Amaznia Brasileira: caso da castanha-
planejamento e na implementao da ao.
94 95
do-brasil. Tese de doutorado. Braslia: Centro de Desenvolvimento MITCHELL, Jonathan; COLES, Christopher. Markets and rural poverty:
Sustentvel/UnB, 2008. upgrading in value chains. Overseas Development Institute and
International Development Research Centre: 2011.
FAO. Framework for Assessing and Monitoring Forest Governance.
FAO/PROFOR: 2011. NCLEO MATURI. Artigos do acervo interno.
GONALVES, Alcindo. O conceito de governana. In: XIV PROJETO COMPETIR. Biodiversidade - Valor econmico e social.
CONGRESSO NACIONAL DO CONPEDI. Anais... Fortaleza, 3, 4 e Cadeias Produtivas e Arranjos Produtivos Locais: Metodologia de
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manaus/arquivos/Anais/Alcindo%20Goncalves.pdf>. Acesso em 12 de
agosto de 2011. RAMOS, Margarida Maria Martiniano. Manual : Governana e
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PB: Ed. Universitria/UFPB, 1996. UICN. Participatory Monitoring and Evaluation Guidelines. 2008.
1. Quem sistematiza
Quem participa das experincias deve ser quem sistematiza.
2. Objetivo da sistematizao
Para que queremos sistematizar essas experincias?
Qual o sentido e utilidade? Qual o produto? E o resultado?
98 99
Castanha a partir do Projeto castanha Oficina 2 de aprendizagem
FDL a partir do seminrio de dezembro de 2007 Concluses e aprendizagem coletiva
Elaborao do documento final verso.1
1. Constituio de grupos multiinstitucionais Reviso tcnica:
2. Elaborao e gesto de projetos e planos Elaborao do documento final verso.2. Leitura e reviso
3. Construo de um sistema de governana por todos
4. Definio de liderana da cadeia Oficina 3
5. Definio e atuao de gestor da governana Documento final
6. Desenvolvimento de habilidades de governana
7. Experimentos de ao integrada como exerccio de
governana 6. Roteiro de aspectos para ordenar e classificar as experincias
8. Parceria com setor empresarial PSE da borracha FD Elementos que do forma a experincia, aqueles a serem analisados
9. Plano Nacional da Sociobiodiversidade nas experincias de governana.
100 101
7. Roteiro para interpretao crtica 8. Formulao de concluses
Identificar os fatores essenciais que intervieram durante o processo Expressar as principais respostas s perguntas formuladas no guia de
e explicitar a lgica e o sentido da experincia. Encontrar a razo de reflexo critica tomando como referncias o eixo de sistematizao e
ser do que aconteceu no processo. objetivos propostos.
Pergunta chave: porque aconteceu o que aconteceu. Formular concluses que reorientem a atuao das organizaes
que apiam e participam de processos de governana de
Quais os diferenciais de um processo de governana no cadeias;
contexto de cadeias da sociobiodiversidade? Desenvolver conceito de governana no contexto especfico de
Qual a relao da governana com a gesto de conflitos na cadeias da sociobiodiversidade;
cadeia? Formular recomendaes quanto aos procedimentos na
Quais as diferentes situaes de liderana que houve e suas conduo de processos de governana;
implicaes para a governana? Quem exerceu liderana da
cadeia e da governana?
Qual o papel dos diferentes atores num processo de governana? 9. Produtos de comunicao
Qual a diferena do seu papel na produo? Instrumentos de divulgao da sistematizao.
Em que medida a ao integrada e os coletivos multi-
institucionais contribuem para o fortalecimento e funcionamento Publicao de um livreto que contextualize as experincias e relate
da cadeia? os conceitos, aprendizados, concluses e recomendaes definidos
102 103
Acrnimos
AMOPREAB Associao dos Moradores e Produtores da Reserva
Extrativista Chico Mendes em Assis Brasil
CDV Cadeias de Valor
CdVSB Cadeias de Valor da Sociobiodiversidade
COOPERACRE Cooperativa de Comercializao Extrativista do Acre
EMBRAPA Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuria
FDL Folha Defumada Lquida
GEOR Gesto Estratgica Orientada por Resultados
GIZ Agncia de Cooperao Alem
Pr-florestania Programa Estadual de Apoio s Populaes Tradicionais e
Pequenos Produtores (Pr-Florestania)
PSE Parceria com o Setor empresarial
SEAPROF Secretaria Estadual de Produo Familiar
RESEX Reserva Extrativista
MAPA Ministrio da Agricultura
MDA Ministrio do Desenvolvimento Agrrio
MDS Ministrio do Desenvolvimento Social
MMA Ministrio do Meio Ambiente
UICN Unio Internacional para Conservao da Natureza
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