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com

Journe de formation de associations par PwC

Formation la gestion de
projet
Dure : 5 heures
6 novembre 2014
Sommaire

Introduction Le cadrage dun Le suivi dun Lanimation Conclusion


projet projet dquipe

0 1 2 3 4

Gestion de Projet Novembre 2014


PwC
Objectifs pdagogiques de la formation

1 Le cadrage
dun projet
Connatre les lments cls du cadrage dun projet
Connatre le rle du chef de projet
Assurer le bon droulement dun projet et viter les
2 Le suivi
dun projet
drives
Savoir communiquer sur les rsultats dun projet
Savoir grer une quipe
3 Lanimation
dquipe Prendre en compte la dimension humaine dun projet

Gestion de Projet Novembre 2014


PwC
Tour de table

Nom ?

Association ?

Quels projets avez-vous grer ?

Gestion de Projet Novembre 2014


PwC
Echanges

Selon vous, quest ce qui caractrise un projet ?

5 minutes

Gestion de Projet Novembre 2014


PwC
Quest ce quun projet ? (1/2)

Le projet est un ensemble dactions raliser pour satisfaire un objectif dfini, dans le
cadre dune mission prcise, et pour la ralisation desquelles on a identifi une date de
dbut et une date de fin . AFNOR

Un projet se dfinit comme un ensemble d'actions mettre en


place et coordonner :
Pour atteindre un objectif spcifique, dtermin
lavance, en rponse un besoin identifi,
Dans des dlais fixs,
Mobilisant des ressources humaines, techniques et
financires,
Faisant intervenir des disciplines multiples,
coordonner.

Gestion de Projet Novembre 2014


PwC
Quest ce quun projet ? (2/2)
Dot de moyens
Spcifique
propres
quipe de comptences
Il rpond un besoin multiples
particulier d'un client Budget assign

Caractristiques
d'un projet

Complexe Limit dans le


temps
Fait intervenir des Un dbut et une fin,
disciplines multiples facteur temps grer
coordonner

Il ncessite une organisation et une gestion spcifiques pour anticiper


les risques et rpondre aux alas.
Gestion de Projet Novembre 2014
PwC
Les diffrentes phases dun projet

Cadrage Ralisation Clture

Pilotage du projet

Gestion de Projet Novembre 2014


PwC
Quest ce que la gestion de projet ?

Grer un projet consiste mettre en uvre les moyens humains,


techniques et financiers en vue datteindre les objectifs du projet
initialement fixs.

La gestion de projet implique de :


Mettre en place une organisation temporaire,
Cots
Planifier et coordonner les activits,
Identifier et grer les risques associs,
Assurer le suivi des objectifs du projet en termes de cots / Qualit Dlais
qualit / dlais,
Grer et mobiliser une quipe, maintenir une dynamique et
une adhsion au projet.
La qualit de la gestion de projet dpend de la manire de traiter
chacun des lments, ainsi que leurs interactions.

Gestion de Projet Novembre 2014


PwC
Sommaire

Introduction Le cadrage dun Le suivi dun Lanimation Conclusion


projet projet dquipe

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Gestion de Projet Novembre 2014


PwC
Echanges

Selon vous, quels sont les objectifs / activits dune phase de cadrage ?

5 minutes

Gestion de Projet Novembre 2014


PwC
La phase de cadrage
Le principal objectif de cette phase est de comprendre / qualifier le besoin, de dfinir les activits
mener et prparer la phase de ralisation

Les principales activits :


La comprhension du besoin :
- Quest ce qui motive la ralisation du projet ?
La qualification du besoin :
- Quels sont les rsultats attendus : quantitatifs et/ou qualitatifs ?
Lorganisation du projet :
- Quel est le calendrier prvisionnel ?
- Dfinition des activits conduire et laboration du plan de travail
- Rpartition des tches dans lquipe : identification et dfinition
des rles et responsabilits (qui fait quoi comment ?)
Analyse des risques associs au projet
Analyse des parties prenantes, des rsistances
Mise en place dun dispositif de pilotage, de suivi des travaux et danimation de
lquipe

Gestion de Projet Novembre 2014


PwC
Les dix points dune note de cadrage

1. Les objectifs du projet : les symptmes corriger et les bnfices attendus


2. Le primtre du projet (et ce qui est hors primtre)
3. Les liens avec dautres projets et contraintes
4. Lquipe : rles et responsabilit de chaque intervenant
5. La gouvernance : les comits et les circuits de validation
6. Le plan de travail : la liste des phases du projet et les livrables produire
7. Le calendrier : lestimation des chances
8. Le budget : les charges de travail par collaborateur
9. Le suivi du projet : frquence et modalits du reporting
10. Les indicateurs de mesure : comment mesure-t-on que le projet produit bien les bnfices
attendus ? (objectifs)

Gestion de Projet Novembre 2014


PwC
Etude de cas

Vous tes une association tudiante et vous avez besoin, rapidement, de 3 000 pour boucler votre
budget.
Pour ce faire, vous dcidez dorganiser une soire ouverte aux tudiants extrieurs votre cole.

Rdigez la note de cadrage.

15 minutes

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PwC
Exemple de note de cadrage

Microsoft Office Document Microsoft


Office Word 97 - 2003
PowerPoint Presentation

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Sommaire

Introduction Le cadrage dun Le suivi dun Lanimation Conclusion


projet projet dquipe

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PwC
Echanges

Selon vous, quelles sont les principales causes dchec dun projet ?

Gestion de Projet Novembre 2014


PwC
Les principales causes d'chec d'un projet
2. Gestion 4. Gestion
de des parties 6. Rsultats
l'quipe prenantes
Comptences inadquates Solutions inappropries
Manque d'engagement
Manque d'engagement Cots associs non satisfaisants
Non prise en compte des rsistances
Pas d'esprit d'quipe Dlais non tenus
Communication insuffisante
Coordination faible Communication insuffisante
Responsabilits insuffisamment dfinies Manque d'engagement et d'implication
Ressources cls non disponibles du client
Chef de projet sans autorit/non identifi
Chef de projet s'enfonant dans des dtails

1. Matrise
du primtre Projet
du projet dsastreux
Objectifs flous
Trop optimiste 3. Planification
Insuffisance des 5. Gestion
tudes pralables et ralisation
des risques
Squencement des travaux
illogique
Champ du projet non contrl
Solutions Manque de souplesse
Niveau de dtail inappropri
inappropries Pas d'alternative tudie
Complexit sous estime
Complexit sous Niveau de dtail inappropri
Solutions inappropries
estime Trop optimiste
Organisation inapproprie
Champ du projet non Tches non acheves
Comptences inadquates / indisponibles
contrl Champ du projet non contrl
Non prise en compte des rsistances
Responsabilits insuffisamment dfinies
Pas d'alternative tudie
Gestion de Projet Ressources cls non disponibles Novembre 2014
Pas d'action corrective
PwC Progrs vers l'objectif non mesur
Les six piliers de la maitrise dun projet

Les Six Piliers de la matrise dun projet

Les La charge et le
Les risques sont Le primtre est Les bnfices
Tous les acteurs comptences de planning sont
identifis et raliste et sous sont dfinis et
sont impliqus lquipe projet connus et
matriss contrle suivis
sont adaptes matriss

Gestion de Projet Novembre 2014


PwC
Les questions-clefs des 6 piliers
Tous les acteurs sont impliqus : Les risques sont identifis et Le primtre est raliste et
matriss : sous contrle :
Les acteurs clefs du projet (en
interne et en externe) sont-ils Quels aspects du projet Quels sont les objectifs-clefs du
identifis? Quels sont leurs rles? reprsentent des dfis nouveaux pour projet? Sont-ils aligns avec la
lorganisation et lquipe projet? stratgie de lentreprise?
Un process est-il mis en place afin Quels risques clefs associs au Les objectifs ont-ils t clairement
de communiquer rgulirement aux projet ont t identifis? dfinis et approuvs?
acteurs clefs? Lentreprise a-t-elle lhabitude de
grer des projets de cette envergure/
Le comit de direction est-il
complexit?
impliqu dans le projet? Les bnfices sont dfinis et
suivis :
Quelle est lattitude du
Quels sont les critres dvaluation
management vis--vis du projet?
du succs du projet?
La charge et le planning sont
Les comptences de lquipe Niveau acceptable de ROI
connus et matriss :
projet sont adapte : Bnfices attendus
Quel est le calendrier prvu pour la
Le responsable du projet ct ralisation du projet? Quelles en sont Satisfaction des acteurs
client est-il comptent? les grandes tapes? Quels bnfices sont attendus
Les rles et responsabilits des Existe-t-il un process permettant le pour le business?
membres de lquipe projet ont-ils t suivi des dlais et du budget? Qui sont les tiers impliqus dans le
clairement dfinis? Les membres de projet et quelles sont leur
lquipe projet ont-ils les responsabilits?
comptences ncessaires?
Les ressources sont-elle adaptes
au projet?

Gestion de Projet Novembre 2014


PwC
Video - Risque

C:\Users\ C:\Users\
FR000822\Desktop\RAY\formation C FR000822\Desktop\RAY\formation C

Gestion de Projet Novembre 2014


PwC
Maitriser les risques

RISQUE : Evnement qui peut mettre en pril le projet (cots, dlais et qualit) et
dont on peut mesurer la probabilit doccurrence et limpact sur le projet

1 IDENTIFIER
Impliquer les acteurs majeurs du projet,
se focaliser sur limpact et la probabilit
des risques identifis

4 SUIVRE LEVOLUTION 2 HIERARCHISER

Suivre lvolution des risques identifis Calculer lexposition au risque : Criticit


et des nouveaux risques apparaissant
en cours de projet

3 BATIR LE PLAN
DACTIONS
Stratgies et actions pour rduire les risques
Gestion de Projet Novembre 2014
PwC
Hirarchiser les risques (1/2)

Un risque svalue laune de 2 variables :


Son IMPACT (consquence ngative sur le projet, gravit) : 1, 2, 3
Sa PROBABILITE / OCCURENCE (% de chance que le risque a de se produire) : 1, 2, 3
Le produit des deux donne la CRITICITE du risque :
CRITICITE = Impact * Probabilit

1*1 ou 1*2 ou 2*1

1*3 ou 3*1 ou 2*2

2*3 ou 3*2 ou 3*3

Gestion de Projet Novembre 2014


PwC
Hirarchiser les risques (2/2)
Visualiser la criticit des risques

Probabilit

3 2 1 0

R1
3
Impact

Criticit
2
0: nulle ou mineure

1: acceptable
R2 2 forte
1
3: inacceptable

Gestion de Projet Novembre 2014


PwC
Dfinir les actions de couverture des risques

Objectif : rendre les risques critiques acceptables

Approches de gestion des risques :


liminer : supprimer les causes ou lorigine par une rvision des objectifs ou un amnagement de la
solution.
Rduire : diminuer soit la probabilit, soit limpact, ou les 2. Analyser lefficacit des actions de
rduction vis vis du risque initial et du risque rsiduel.
Grer : pour les risques tolrables, prvoir des marges / tolrances en cot, dlai, performances,
assurer un contrle efficace, des responsabilits de suivi.
Transfrer : prendre une assurance / ngocier avec des partenaires spcialiss ou mieux quips

Gestion de Projet Novembre 2014


PwC
Importance du suivi de projet

NIVEAU DE STRESS PROJET SUIVI DE PRES


DU CHEF DE PROJET
PROJET SUIVI DE LOIN

Haro sur
l'innocent

Remarques parfois
dsobligeantes Le bout Recherche du
du tunnel ! coupable
On fait le
dos rond
Panique

Connaissance Questions auxquelles le


pessimiste CDP ne sait pas
rpondre Overdose
de chefs
Dbut de l'envoi des
notes de projet Inquitude

Ignorance
optimiste
Fiert
TEMPS
professionnelle

DATE DE FIN SOUHAITEE


D'aprs LANGFORD

Gestion de Projet Novembre 2014


PwC
Le Project Management Office

Les objectifs principaux du PMO (Project Management Office) :


Mettre en place les diffrentes instances de gouvernance du projet et les outils de
reporting
Construire et assurer le suivi global du planning du projet
Identifier et grer (ou fournir un appui la gestion) des interactions entre les
diffrents chantiers
Suivre les risques du projet et la bonne mise en uvre des actions identifies pour
limiter ces risques
Assurer un bon niveau de reporting la direction de projet et lalerter au besoin sur :
les drives ventuelles de planning et leurs impacts sur les diffrents chantiers
laugmentation de la criticit de certains risques projets
Assurer un premier niveau de communication sur lavancement et lactualit du
projet

Gestion de Projet Novembre 2014


PwC
La planification

Prvenir et alerter ds que les


problmes surgissent

Gestion de Projet Novembre 2014


PwC
Les objectifs de la planification du projet / de la
mission

Elle a pour but dtablir une prvision de distribution des travaux dans
le cycle du projet afin de proposer
une date de livraison raliste de louvrage, Planning

ou bien, a contrario, de vrifier la faisabilit et dorganiser les


travaux afin de respecter lchance rclame par le commanditaire Rtro - Planning

Dans tous les cas, elle apporte, tous les acteurs du projet, le bnfice de la visibilit sur le plan
de travail, condition videmment que ltat du planning soit entretenu, cest--dire que le suivi
davancement rel du travail permette didentifier les impacts positifs ou ngatifs sur la prvision
afin de lactualiser en une nouvelle prvision

Gestion de Projet Novembre 2014


PwC
Les principales tapes de la planification du projet

1. Identifier les tches mener


2. Dfinir les ventuelles contraintes denchainement des diffrentes tches (chemin
critique)
3. Dterminer le temps ncessaire pour raliser chaque tche
4. Affecter les ressources
5. Calculer les dates
6. tablir le planning de rfrence

Un chemin critique relie des tches critiques par rapport au dlai :


tout retard entranera le retard du projet.

Gestion de Projet Novembre 2014


PwC
Planning ou Retro-planning ?
Planning Fin
Variables dajustement:

3jh La date de lancement du


Lancement projet
10jh 5jh La date de fin du projet

10jh La dure calendaire des


diffrentes tapes,
fonction du nombre de
ressources affectes
Rtro - Planning Fin chaque tape

Lancement 3jh

10jh 5jh

10jh

Gestion de Projet Novembre 2014


PwC
Les modes opratoires de la planification du
projet
A partir des lots de travaux identifis, dterminer les dpendances permettant de les
ordonnancer sous la forme dun rseau de tches : cest la premire (macro) planification
permettant de faire apparatre le chemin critique et la date de fin (planning) ou de dbut (rtro-
planning) du projet.

Ensuite, identifier les ressources utiles pour les tches et ajuster les jalons / dures
estimes en fonction des charges de travail, des capacits de production et des
disponibilits des ressources. Cette deuxime tape dbouche sur une planification
oprationnelle, cest--dire qui permet de piloter le projet au fil de leau.
La planification oprationnelle peut tre ralise laide doutils divers : Excel, Power Point, MS
Project...

Gestion de Projet Novembre 2014


PwC
Exemple de planifications
17/3 18/3 19/3 20/3 21/3 22/3 23/3 24/3 25/3 26/3 27/3 28/3 29/3 30/3 31/3 1/4 2/4
GO
Milestones GO/NO
Live
Developments
Amendments
Utilities contracts workflow
431 for non standards contracts
MM/SPT Testing
Amendments testing scenarios
Utilities contracts testing scenarios
SharePoint testing
SharePoint tests review
SharePoint issues corrections
Remaining issues documentation and

Diagramme GANTT sous Excel


assessment
FABS Testing
FABS testing
FABS issues corrections
SharePoint readiness
Technical cut-over preparation
Preparation of Approval Hierarchies
Transport to production
Transport check
FABS readiness
IT consultant identification
IT consultant contracting
Release strategies in P01
Roles transports to P01
Roles assignments in P01
Roles removals in P01 PR creation and release roles
Post Go/Live Support
FABS roles documentations
675 form update

Diagramme PERT

Gestion de Projet Novembre 2014


PwC
RACI
Le RACI permet de dfinir et formaliser clairement les rles et Objectifs de loutil
responsabilits de chacun dans la conduite dune dmarche

Clarifier les rles et responsabilits lors de la


Rles fonctionnels ralisation dune dmarche
Identification des diffrents
acteurs de la dmarche

Responsable

changement
Responsable

Responsable
Conduite du

Chef de

bascule
projet
Cop 1

Cop 2
Comment lutiliser ?
Activits de la dmarche

1. Recenser les diffrents activits le plus


Dfinition de la stratgie de dploiement C A R I concrtement possible.
Principales

2. Dterminer la responsabilit (R) et lexcution (A)


Activits

Formation des quipes des sites pilotes I C A/R I


des diffrentes activits.
Communication auprs des agents C R I
Attention :
Ralisation dun guide de dploiement I A R I
Il ne peut exister quun seul responsable (R)
pour chaque activit.
R Responsable : Est garant du bon droulement de lactivit et
valide le rsultat (rend compte). Le responsable (R) peut galement tre
acteur (A)
A Acteurs : Participent au droulement de lactivit et la
production du rsultat. Afin davoir un RACI efficace, le nombre de
personnes consultes (C) et informes (I)
C Consults : Sont consults pour avis doit tre rduit au minimum.
I Informs : Doivent tre informs la suite de la ralisation de La Direction Programme est toujours
lactivit ou lors dune prise de dcision au cours de lactivit. informe (I). Il est donc inutile de le prciser
dans le RACI

Gestion de Projet Novembre 2014


PwC
Mise en situation :
Jeu des symboles

Simulation de rsolution dun problme de communication au sein


dune quipe

15 minutes

Gestion de Projet Novembre 2014


PwC
Jeu des symboles

Directeur
Joueur A

Chef de Projet
Joueur B

Membre de Membre de Membre de


lquipe lquipe lquipe
Joueur C Joueur D Joueur E

Gestion de Projet Novembre 2014


PwC
Consignes

Le systme de communication ou de circulation de linformation de votre quipe devra


respecter les rgles suivantes

Directeur - Joueur A

Chef de projet - Joueur B

Membre de lquipe Joueur C Membre de lquipe Joueur E

Membre de lquipe Joueur D

Gestion de Projet Novembre 2014


PwC
Consignes

Ces communications se feront exclusivement par crit sur des post- its que vous
trouverez sur vos tables et sur lesquelles vous crirez vos messages. Vous les rdigerez
en mettant lorigine (vous-mme) et le destinataire. Vous pourrez faire signe au
coursier pour la distribution du post it.

De B D
Texte texte texte

Vous ne pouvez pas rpondre sur le message mis par un autre. Recrez-en un.

Nous vous demandons donc de ne pas parler, de ne communiquer que par crit et
selon la structure prdfinie.

Gestion de Projet Novembre 2014


PwC
Le reporting projet, un outil de communication
interne
Objectifs Exemples :
Suivre lavancement du projet et les activits en cours
PROJECT HIGHLIGHT REPORT
PROJECT NAME: Mondiale Assistance - Design a shared IT strategy for insurance PROJECT LEAD: Antoine de la Bretesche / Laurent Simon

REPORTING PERIOD: FROM 30 November 2009 TO 4 December 2009 PREPARED BY: Laurent Simon / Gabriel Tarrade

CURRENT STAGE Initiate the project NEXT HIGHLIGHT REPORT DUE DATE 11/12/09

REPORT DATE 4 December 2009 Next Major Milestone Name Country Interviews (Spain)

Fournir aux instances projet les messages cls de la ralisation


Date 9-11/12/09

OVERALL PROJECT STATUS


Green TRAFFIC LIGHT RAG COMMENTARY I F AMBER OR RED
OVERALL PROJECT COMMENTARY
HIGH-LEVEL VIEW:
- The "initiate the project" phas e ends this week. Progre ss to plan Amber No interview / country vis it planned except for Spain
- The "as s es s current s ituation & build s hared vis ion" phas e begins next week with firs t interviews in Spain (9-
11/12/09) Scope i s reali sti c and 3 countries are added in the s cope : Belgium , Canada (rep. by USA), Portugal (rep. by Spain)
- Scope has been extended to Canada, Portugal & Belgium
Amber
managed Q: how will be Canada & Portugal involved ?

du projet
- Countries CEO and project am bas s adors have been inform ed (next action: call to kick-off project)
Work and Schedule a re
Amber Propos ed interviews & works hops dates are to be validated by local am bas s adors
predictable
DECISIONS TO MAKE: Stakeholders are
- Allocate PMO res ource (PwC/MAG)? Gre en
committe d
- Agree on propos ed local works hops organis ation (long haul/ s hort haul)
- Nam e local am bas s ador for Belgium Proj ect tea m is high
- Validate project tem plate to us e (cf. is s ue w. PwC logo) Gre en
performi ng
- Validate Project Charter & interview Guides (e.g. Spain)
Risks are managed Red Still no res ource for PMO

Obtenir des dcisions et des priorits dactions


Planned Start Planned Completion Commentary Aga inst mile stone
Hi gh-le vel Activities/Mil estones/Products % COMP RAG P rov ide co mmentary if A mber/Red o r there is a co ncern o n dependenc y fro m ano ther pro ject for co mpletion o f listed product/milesto ne
Ori g Re vise d Orig Re vi se d
D0.1 Project charter 2009-11-24 2009-12-04 85% Green
D0.2 Pres entation for kick-off m eeting 2006-11-25 2009-12-03 100% Green To be validated by s pons ors
D0.3.1 Lis t of interviewees (s elected countries & HQ) 2009-11-26 2009-12-07 70% Am ber To be com plem ented by countries (em ail s ent)
D0.3.2 Interview guides 2009-11-27 2009-12-04 80% Am ber
D0.3.3 Lis t of works hop attendees 2009-11-26 2009-12-07 70% Am ber To be com plem ented by countries (em ail s ent)
D0.3.4 High level m ethodology & agenda for convergence 2009-11-27 2009-12-11 0% Green
D1.1 Interview m inutes (group & country ID cards ) 2010-01-22 Green
D1.2 Synthes ize current s ituation for MA (5 focus areas : 2010-02-01 Green
D1.3 Form alis e bus ines s priorities & KPI (s trategy m aps ) 2010-02-05 Green
D1.4 Methodology and detailed agenda for convergence 2010-01-29 Green
D1.5 Pres entation m aterial for works hop #1 2010-02-03
D1.6 Key Take-Aways from works hop #1, including: 2010-02-14
D1.7 Pres entation for COMEX 2010-02-19
D2.1 Des cription of s ys tem & proces s boundaries
D2.2 Form alis e lis t of IT s cenarios & decis ion criteria,
D2.3 Des ign IT s trategy for Ins urance vs . other dom ains (e-

Contenu
D2.4 Methodology & agenda for convergence works hop #2
D2.5 Pres entation m aterial for works hop #2
D2.6 Key Take-Aways works hop #2, including chos en IT
D2.7 Pres entation for COMEX

KEY ACHIEVEMENTS COMPLETED THIS PERIOD PLANNED BUT NOT COMPLETED THIS PERIOD KEY ACHI EVEMENTS FOR NEXT PERIOD
Com m s #1 to CEOs has been s ent by C.Plevis ani (30/11/09) Com m s #3: conference calls to kick-off project (with as s ociated .PPT) As s es s current s ituation in Spain: CEO/COO/CIO interviews & local works hop
Com m s #2 have been s ent by ACH to local am bas s adors to pres ent the project & the Plan interviews with HQ On-board Audrey-Laure (PwC): focus on convergence workshop
kick-off call (03/12/09) Interview m inutes (SP)
Validate interviews dates with countries
Interviews in s pain are planned

Ralisations de la priode et prochaines activits


A s panis h PwC Senior Manager (Carlos Cejas ) will take part in Spain interviews
Interview guides are finalis ed
Project kick-off prez & project charter are finalis ed

Gestion des risques


Suivi Mensuel Projet

Suivi du planning Project name SODA

Key achievements completed this period Key achievements for next period
Reporting period Dcembre 2010

Suivi des dpenses et des gains raliss


Inventaire des travaux Data Management et scurit pouvant faire lobjet de sourcing, Choix de la localisation de la plate-forme,
Estimation des cots dinstallation, de formation, de logistique, Lancement dune campagne de recrutement,
Calculs des bnfices pouvant tre raliss,
Rdaction du Business Case dtaill (explications, chiffres, stress test)
Identification des profils recruter.

Risks & Issues identified Mitigation actions

Erreurs pouvant engendrer des dommages sur les systmes des clients (dans le cas Standardisation au maximum des missions rcurrentes en Data Management et en
des tests dintrusion), Scurit (processus, programmes et documentation),
Confidentialit des donnes, Assurance de la scurit des donnes et des traitements,
Risque dimage de marque, Formation de nouvelles recrues aux mthodes et standards utiliss actuellement,

Frquence
Dtrioration du niveau de qualit des services et/ou des dlais dexcution. Maintien du niveau de qualit des prestations (vrification des travaux par les quipes
PwC),

Expected progress
Business case follow-up Progress against work plan
FY 2011 Effective progress

Variable en fonction des projets : hebdomadaire, mensuel,


Budget Actual YTD Target YTD Gap FY 11 FY 12 FY 13 After

Project
costs 175 000 0 xxx xx %
ASSESS DESIGN CONSTRUCT IMPLEMENT OPERATE & REVIEW
Estimated
benefits 261 248 0 xxx xx %
W orstream #1 Workstream #4
Additional
revenue 1 115 960 0 xxx xx %
W orkstream #2

Net W orkstream #3
benefits 1 202 208 0 xxx xx %

PwC 1

Lun des rles du PMO est de mettre en place et dalimenter les outils
de reporting du projet

Gestion de Projet Novembre 2014


PwC
Les comits et points davancement, la structure
dune gouvernance de projet
Instances de gouvernance
Se runissent sous forme de comits Comex

Participants
Des contributeurs projet aux sponsors voire au Comit de
Board de lentreprise Direction

Rles et responsabilit
Du suivi des livrables aux dcisions stratgiques et Comit Projet

arbitrages
Frquence des comits
Circuits de validation Points Points Points
davancement davancement davancement
quipe quipe quipe

Le PMO dfinit la structure de gouvernance du projet et assure


lanimation des comits

Gestion de Projet Novembre 2014


PwC
Lanimation de runion

3 phases
Effectuer la prparation matrielle
PREPARATION Envoyer les invitations avec un ordre
du jours prcis

Accueillir
Introduire la runion (contexte,
objectifs)
ANIMATION Dmarrer
Prsenter
Rsumer (points cls + actions)
Conclure
Clturer

Effectuer un debrief avec lquipe projet


SUIVI Rdiger le compte-rendu de runion
Effectuer le suivi des actions dtermines

Gestion de Projet Novembre 2014


PwC
Les 10 rgles d'or de l'animation

1. Dfinir les objectifs et les valider avec le groupe


2. Proposer un plan, prciser une mthode de travail et les valider avec le
groupe
3. Conduire la runion dans le cadre dfini avec les participants
4. Veiller la participation de chacun : couter, considrer, valoriser
5. Relancer frquemment le groupe par une question adresse tous ou par un
rapide tour de table
6. Verrouiller les points d'accord obtenus
7. Veiller prendre en compte toutes les ides mises
8. Reformuler chaque fois que c'est ncessaire
9. S'assurer de la comprhension de chacun
10. Apporter une conclusion

Gestion de Projet Novembre 2014


PwC
Sommaire

Introduction Le cadrage dun Le suivi dun Lanimation Conclusion


projet projet dquipe

0 1 2 3 4

Gestion de Projet Novembre 2014


PwC
La communication
Les comptences mobiliser par le chef de projet

Capacit tenir des runions, prendre des


dcisions, anticiper en fonction des objectifs
atteindre

Donner du feedback et valuer la performance

Faire preuve de reconnaissance

Capacit mener des conversations informelles

Gestion de Projet Novembre 2014


PwC
La communication
Le phnomne de dperdition de linformation

EMETTEUR CE QUE LEMETTEUR VEUT DIRE


Dperdition + transformation Ma volont, mon vcu, mon jugement

CE QUE LEMETTEUR DIT


Li ma fonction, au rle que jai (contraintes professionnelles)

CE QUE LE RECEPTEUR ENTEND


Perte dinformations, bavardage 50 % de perte
Feed back

CE QUE LE RECEPTEUR ECOUTE


Attention (motivation), mise en forme du discours (mots, phrases)

CE QUE LE RECEPTEUR COMPREND


Exprience, jugement, normes, vcu, tabou

CE QUE LE RECEPTEUR RETIENT


Slection, interprtation, mmorisation

CE QUE LE RECEPTEUR REPERCUTE


Volont de dformer, valoriser, dvaloriser
RECEPTEUR

Gestion de Projet Novembre 2014


PwC
La communication verbale et non verbale

Ce que lon retient de la communication orale

Les mots
utiliss La communication orale ne reprsente
7% quune partie limite des informations
perues par le public,

La communication non orale, cest :


Nos territoires
La voix
Nos distances dinteractions
Le corps Nos postures
55% 38%
Nos expressions de visage
Notre gestuelle
et aussi notre silence

Nous ne pouvons pas ne pas communiquer, sans prendre appui sur


lun de ces trois champs au moins

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PwC
Communiquer cest avant tout couter

Ecouter est un vritable exercice dattention :


Comprendre ce que lautre veut transmettre et quil ne dit pas forcment
Apprhender son cadre de rfrence et son langage
Dcouvrir sa diffrence
Capter le non verbal : attitude, posture, expression, mimiques, gestes
tre sensible aux sentiments du collaborateur, permettre au collaborateur quil sente sa
diffrence reconnue et accepte

Les attitudes managriales dvelopper pour couter sont :


Susciter lexpression
Savoir se taire
Eviter de ragir immdiatement
Utiliser le silence, ne pas le craindre
tre totalement disponible lautre (dans lespace temps et lieu de lchange)

Ne pas couter un collaborateur ou lempcher de sexprimer cest viter de recueillir des informations
prcieuses sur ce qui se passe dans lquipe

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Lautorit du chef de projet

Celle que ma fonction Celle qui reflte ma


mautorise dire ou faire.
AUTORITE AUTORITE personnalit, ma capacit
Attention aux excs LEGITIME PERSONNELLE dinfluence, mes
(autoritarisme) comptences

AUTORITE
CONSENTIE

Celle qui incarne la satisfaction


et la reconnaissance des
membres du groupe

Le bon niveau dautorit est un quilibre entre ces 3 types dautorits

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Les sources de motivation des individus

Russite
Enjeu Accord
personnel Etre aid hirarchique
Gagner Etre
autoris

Acteur
Appartenance projet Etre
Adhrer engag reconnu
Valorisation

Responsabilit
Pouvoir
Etre faire
associ
Disponibilit

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Dvelopper la motivation collective de l'quipe

La motivation collective a un impact direct sur la performance. Pour dvelopper cette


motivation, le chef de projet doit veiller :

Faire merger une identit dquipe :


En dgageant et en formalisant les points d'accord (objectifs, dmarche, modes
de fonctionnement...)
En permettant chaque membre dadhrer une vision partage (ambition du
projet, valeurs mises en avant...)

Ne pas ngliger les symboles et les "rites" (ex : petits djeuners, modes de
communication...)
Savoir marquer les tapes, envoyer des signes de reconnaissance
Communiquer sa foi et son enthousiasme

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PwC
Mise en situation :
Jeu de la cascade

Simulation de rsolution dun problme de groupe

30 minutes

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Sommaire

Introduction Le cadrage dun Le suivi dun Lanimation Conclusion


projet projet dquipe

0 1 2 3 4

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PwC
Conclusion

Si vous ne deviez retenir quune chose de la formation,


quelle serait-elle ?

5 minutes

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