Programación, Planeación y Control de Una Obra

1.
INTRODUCCIN
En Mxico la industria de la construccin aporta aproximadamente 4.94% del PIB, de

acuerdo al ltimo CENSO del 2000. Este porcentaje no es muy alto comparado con el
21.1% que aporta la industria manufacturera o el 19.9% que aporta el sector comercio, pero
va poco a poco en aumento conforme avanza el desarrollo del pas. Por otro lado puede
observarse en los conteos estadsticos anuales, que de 1994 a 1995 hubo una reduccin en
la aportacin del sector de la construccin al PIB de 2.97% en 1994 a 2.21% en 1995,
debida a la crisis que se vivi en 1994, mientras que algunos sectores como el
manufacturero siguieron, aunque poco, aumentando su aportacin al PIB.
Esto nos indica que la industria de la construccin es sensible a la situacin
financiera del pas. Una crisis econmica golpea fuertemente a todos los sectores que de
alguna manera integran el ramo de la construccin. No slo las empresas constructoras se
ven afectadas, sino tambin proveedores de materiales, productores de cemento y acero,
entre otros, esto sin mencionar la mano de obra.
En situaciones econmicas desfavorables, e incluso tambin en las favorables,
existe una alta competitividad en el mercado, adems de que los recursos econmicos
generalmente son limitados, sobretodo si se trata del gobierno. Es por esto que se requiere
de un mximo aprovechamiento de todos los recursos a manera de obtener la mayor
utilidad posible de cada proyecto.
La gerencia de proyectos de construccin se desarroll en Europa y en Estados
Unidos alrededor de los aos cincuenta, etapa posterior a la Segunda Guerra Mundial,
cuando fue necesaria la reconstruccin de Europa. En este momento los proyectos se hacen
ms complejos, se desarrollan proyectos de gran magnitud y no basta con la intuicin y
experiencia de los ingenieros para administrar los mismos. Es en esa poca cuando
comienza a desarrollarse literatura referente a la gerencia de proyectos de construccin, la
cual es difundida en institutos y universidades; su aplicacin en el ramo constructor no se
hace esperar.
En Mxico la administracin de proyectos es un tema aprendido slo en algunas
carreras como economa o administracin de empresas, pero aplicados a sectores de
comercio, industriales o de servicios, dejando de lado el de la construccin. Se puede
-1-
observar incluso, en los planes de estudio de la carrera de ingeniera civil de algunas
universidades, que el rea de administracin y costos es poco considerada y no se le da la
importancia que tiene.
Tanto empresas constructoras como clientes en el pas, poco se han interesado en la
planeacin y el control de sus obras, todava algunos se limitan a la experiencia e intuicin
de los ingenieros, y desarrollan los proyectos sin una planeacin formal, y bajo controles
sin ningn rigor. Hoy en da, los proyectos se van haciendo cada vez ms complejos, la
necesidad de optimizar recursos es cada vez mayor y por lo tanto la necesidad de llevar una
planeacin y un control se hace evidente sobre todo para las grandes empresas.
Dependiendo del tamao del proyecto es como se realizar la planeacin del mismo.
En caso de tratarse de un proyecto pequeo, y se tenga la certeza de que se conoce
completamente, se puede hacer una planeacin poco detallada del mismo, pudiendo
realizarse la organizacin y el control del proyecto basado en esta planeacin sencilla. En
un proyecto grande, dado que las inversiones son mucho mayores, las prdidas generadas
por una mala planeacin implican gastos mayores. Es por esto que para este tipo de
proyectos es necesario realizar una planeacin ms detallada del mismo, incluso hacer una
programacin semanal o mensual de la obra, con la finalidad de optimizar calidad, tiempo y
costo.
El propsito de este proyecto de tesis es aplicar las tcnicas de programacin,
planeacin y control a un proyecto ya desarrollado que present problemas durante su
desarrollo, y por tanto su utilidad al final se haya visto disminuida, con la finalidad de
proponer una mejor alternativa de planeacin y control que hubiese llevado a la empresa a
mejorar esa utilidad.
Primero se proceder a un anlisis completo del desarrollo de la obra, entender
todos los procesos constructivos y conocer el orden en la que fue realizada. Posteriormente
se proceder a detectar los errores cometidos por parte de la administracin de la obra que
hayan llevado a retrasos significativos y a prdidas importantes. Enseguida se propondr
una solucin a los problemas suscitados, se intentar mejorar la planeacin, y se propondr
una coordinacin y control diferentes, con el fin de alcanzar una mayor ganancia y terminar
el proyecto en tiempo.
-2-
El antecedente inmediato para la generacin de esta tesis son los conocimientos
recibidos en las asignaturas de costos, y en la de programacin y control de proyectos,
haciendo nfasis en la importancia que tiene la programacin, planeacin y control de una
obra en la optimizacin de recursos a travs de procesos de calidad que permitan hacer ms
rentable la obra.
De la teora a la prctica es un paso difcil, la mayor parte de este proceso de
investigacin se har como un proyecto de aplicacin bsica, pero es un buen inicio para la
futura aplicacin de las tcnicas de planeacin en situaciones reales de trabajo. En una obra
real siempre es necesario hacer uso de la experiencia y el ingenio personal para administrar
una obra, administrar la gente, los materiales y el equipo de forma cabal, pero siempre
estar como base el conocimiento de las tcnicas de planeacin, administracin y control de
proyectos.
Para lograr una mejor comprensin de los conceptos, es presentado en el segundo
capitulo el marco terico de la gerencia de proyectos de construccin, mostrando
bsicamente definiciones principales. Para el tercer captulo se presentan las tcnicas ms
comunes de programacin, planeacin y control de una obra, para pasar a su aplicacin,
paso a paso, en los captulos subsecuentes. En el cuarto captulo se desarrolla la planeacin
completa de la obra. En el quinto captulo se presenta la programacin a corto plazo de la
obra, haciendo un anlisis del uso de los recursos. En el captulo seis se presenta el flujo de
efectivo de la obra, con su interpretacin y recomendaciones. Por ltimo se hace una
conclusin general y recomendaciones.
-3-
2. MARCO TEORICO
2.1 Antecedentes histricos de las tcnicas de planeacin
Existen proyectos de tal complejidad que no basta con que el ingeniero responsable
de la obra tenga en su mente todos los procesos constructivos necesarios para la realizacin
del mismo. Es necesario plasmarlo sobre papel, y aplicar ciertas tcnicas para poder llevar a
cabo una planeacin adecuada, as como para poder comunicarse con las dems partes
involucradas en el proyecto. Ante esta necesidad surge la aplicacin del diagrama de barras,
la cual es una herramienta muy simple, pero que permite administrar la obra y llevar un
control sobre la misma.
Esta herramienta solo registra aspectos generales del proyecto, ya que resulta
imprctico el registro de cada una de las actividades especficas en el diagrama de barras.
Se agrupan diversas actividades en otras ms generales que engloban procedimientos
completos. Estas actividades generales son las que se grafican en dicho diagrama. Los
primeros diagramas de barras no establecan una relacin entre actividades, e incluso ya
que se basaba en una simple secuencia escalonada, no dejaba claro qu actividades podan
traslaparse. Posteriormente estos diagramas se modificaron permitiendo el traslape de
actividades, y sealando una relacin entre una actividad y otra, lo que permita un mejor
control de la obra en proceso, y tambin le permita al ingeniero optimizar procesos
constructivos, o resolver problemas de manera ms rpida.
De cualquier forma no es suficiente esta herramienta para establecer interrelaciones
adecuadas entre una actividad y otra, no es tan fcil optimizar procesos constructivos, y lo
ms importante es que no permite saber qu actividades son las ms importantes o las
crticas del proyecto. La explicacin detallada del diagrama de barras se menciona en el
siguiente captulo. Adems de que es muy difcil de saber las restricciones de tiempo entre
actividades.
Es por esas limitaciones que la investigacin de tcnicas y mtodos de construccin
continu. Diversos ingenieros desarrollaron de acuerdo a su propio ingenio la
programacin lineal, simulaciones, diagramas de tiempo y espacio, el mtodo de la lnea de
balance, entre otros.
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En 1956, Morgan Walker de la compaa Du Pont, y James E. Kelly del grupo de
planeacin de la construccin interna de Remington Rand, crearon una nueva tcnica de
planeacin y calendarizacin de la construccin con la finalidad de mejorar la utilidad de la
computadora Univac. De esta manera se cre un mtodo racional, secuencial y simple, que
poda ser interpretado por una computadora. Esta tcnica fue llamada primero el Mtodo
Walker-Kelly, y posteriormente se le llam el Mtodo de la Ruta Crtica, (Critical Path
Method).1
En 1957 la Oficina de Artillera de la Marina de los Estados Unidos desarroll el
programa POLARIS, el cual consisti en 60,000 operaciones y 3800 contratistas. Para
poder coordinar e integrar este programa se desarroll una tcnica llamada Program
Evaluation Review Technique, (PERT).
Tanto la Ruta Crtica como el PERT han sido ampliamente usados en la industria de
la construccin y su uso se ha extendido a casi todo el mundo. Se ha continuado con
investigaciones en bsqueda de mejores mtodos o tcnicas de planeacin, teniendo como
resultado ciertos sistemas de control de recursos, o creacin de modelos para analizar el
funcionamiento de un proceso constructivo, pero la base sigue siendo la Ruta Crtica y el
PERT, los cuales son complementados con dichos sistemas y modelos.
2.2 Definicin de un proyecto de construccin
Un proyecto de construccin es una infraestructura necesaria para satisfacer una

necesidad pblica o privada que necesita ser creada. Este proyecto consta de diferentes
etapas de desarrollo. En primera instancia se tiene el estudio preliminar para delimitar la
necesidad existente, y la factibilidad del mismo. Posteriormente se procede a elaborar un
diseo preliminar, con el cual se puede saber de manera ms clara el costo de la obra. Para
finalizar, el proyecto terminado se integra de planos arquitectnicos, estructurales, y de
instalaciones, as como una descripcin por escrito de las especificaciones tcnicas del
proyecto; todo esto junto con un programa detallado de obra.
1
Ahuja, (1983), Project Management Techniques in Planning and Controlling Construction Projects, a
Wiley Series edition.
-5-
Todos los proyectos de cualquier magnitud se integran de la misma manera, desde
una simple banqueta o una pequea casa, hasta una autopista de primer mundo o un edificio
corporativo. Todos cuentan con planos, especificaciones y detalles a un menor o mayor
grado de detalle.
De la misma forma, todos los proyectos de construccin se pueden y deben planear
aplicando las tcnicas de planeacin ms comunes, como por ejemplo, el diagrama de
barras, la ruta crtica, diagrama de tiempo y espacio, la lnea de balance, y el PERT.
Dependiendo del tamao y tipo del proyecto ser la conveniencia de utilizar una u otra
tcnica, o incluso varias.
Para poder administrar un proyecto, es necesario primero saber el tamao o alcance
y el tipo del proyecto. Si no se tiene idea clara del tamao real del proyecto, no es posible
elaborar un presupuesto acertado, ni mucho menos una calendarizacin del mismo.
Normalmente esta delimitacin del alcance o tamao del proyecto es elaborado por los
diseadores, quienes elaboran un presupuesto preliminar base para el cliente. Son las
empresas constructoras, y especficamente los administradores de obras, quienes elaboran
una calendarizacin y planeacin precisa del proyecto con base a los planos y
especificaciones elaborados por los diseadores. En muchos de los casos, el tipo de
proyecto dictaminar el tipo de mtodo de planeacin a usarse, as como su nivel de detalle.
2.3 Necesidad de planear y controlar un proyecto de construccin
Un proyecto de construccin involucra el uso de diferentes materiales, de diferentes

tipos de recursos humanos con diferentes especialidades, y de equipo principalmente. Es
necesario contar con un plan de la obra para poder establecer una buena comunicacin con
los diferentes recursos humanos, ya que cada quien tiene diferentes perspectivas y formas
de pensar referentes al proyecto, as como formas de hacer las cosas, y se necesita contar
con una herramienta con la cual se pueda transmitir efectivamente lo que se pretende hacer,
cmo hacerlo, cundo hacerlo, y sobretodo la necesidad de terminarlo dentro de un tiempo
determinado. Es decir, cada quien planea a su estilo.
En ciertos proyectos de construccin, se requieren materiales poco comerciales, los
cuales deben de ser pedidos con anticipacin, e incluso puede ser que algunos necesiten
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someterse a pruebas de calidad antes de ser utilizados. No solo aplica esto para materiales,
sino tambin para piezas estructurales como piezas de concreto precoladas, o vigas de
acero, las cuales deben de ser pedidas con anticipacin y someterse a ciertas pruebas de
resistencia. Muchas veces tanto los materiales como las piezas estructurales deben de ser
transportadas desde el banco de extraccin o lugar de fabricacin segn sea el caso, y se
debe contemplar por lo tanto el tiempo de traslado, y las posibles demoras. Si no se cuenta
con una adecuada planeacin de la obra, puede haber retrasos en la llegada del material o
de las piezas prefabricadas, o por otro lado, puede haber material almacenado por mucho
tiempo de forma innecesaria. Esto ltimo implica un aumento en los costos ya que si el
material no est bien almacenado o est a la intemperie pierde sus propiedades, o en caso
de arena o tierra puede haber prdidas; y adems se hace una erogacin de dinero en un
recurso que en ese momento no es necesario, lo que afecta el flujo de efectivo de la
empresa. Una situacin parecida sucede con la mano de obra calificada y escasa.
Conforme pasa el tiempo, los costos de mano de obra, y los precios de los
materiales y equipo se encarecen. En la mayora de las veces, la ganancia en una obra
consiste en el mximo aprovechamiento de los recursos, con la finalidad de minimizar
costos. Con una buena planeacin de la obra se puede determinar en primera instancia el
equipo ms adecuado en cuanto a operacin y costo. De la misma forma se pueden mejorar
procesos constructivos, que combinado con el equipo y la herramienta adecuados, minimice
la cantidad de mano de obra a utilizarse. Se trata de contratar la mano de obra necesaria
para cada etapa del proyecto, de tal manera que se eviten tiempos perdidos, o que se
subutilice mano de obra especializada que sale cara en trabajos poco complejos.
En proyectos de gran envergadura, como autopistas, o edificios corporativos, la
inversin es muy grande, y en la mayora sino que en todos los casos, se requiere de
financiamiento externo. Para conseguir este financiamiento, las instituciones financieras
piden no solo especificaciones tcnicas, sino tambin calendarizacin de la obra y
estimaciones confiables para poder hacer un anlisis de la viabilidad del proyecto y poder
otorgar o no el crdito. Lo mismo sucede con las compaas aseguradoras.
Hacer una buena planeacin permite prever ciertos sucesos desfavorables como lo
son las lluvias y otros fenmenos naturales que estn fuera de control del contratista. Es
necesario conocer la situacin climtica del lugar para poder planear y organizar la obra de
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tal manera que la lluvia u otros eventos climticos no interrumpan o afecten la
construccin. Por ltimo, si se cuenta con una planeacin adecuada de la obra se pueden
hacer correcciones por los diferentes imprevistos que puedan presentarse. Pueden surgir
imprevistos por condiciones del terreno diferentes a las reportadas por los estudios
preliminares. Puede ser que algn trabajador abandone repentinamente la obra, o que exista
cualquier otro tipo de situacin que afecte o interrumpa la obra. La planeacin en la obra
debe de ser continua, procurando resolver los problemas ocasionados por estos imprevistos,
as como mejorar u optimizar cada etapa del proyecto conforme se va avanzando en su
realizacin. Una buena planeacin ayuda a identificar riesgos potenciales.
Existen otras razones que implican una necesidad de planear un proyecto, pero estas
son las ms importantes a considerar. En resumen las razones por lo cual la planeacin es
necesaria son:
Tener una comunicacin efectiva entre las diferentes partes del proyecto.
Cumplir con las obligaciones contractuales.
Poder pedir y probar los materiales y piezas prefabricadas con la
anticipacin adecuada, lo que se denomina como administracin de la
calidad.
Optimizar recursos de mano de obra, materiales y equipo.
Inducir confianza sobre la buena realizacin del proyecto en instituciones
financieras o aseguradoras.
Prever situaciones desfavorables o solucionar imprevistos de manera rpida
y efectiva.
Tener un control aceptable sobre el proyecto tanto en tiempo, costo, y
recursos.
2.4 La administracin de proyectos en la construccin
La administracin de proyectos en la construccin consiste en administrar en forma

efectiva, gente, materiales, dinero y equipo, as como elaborar una calendarizacin
completa para terminar el proyecto en tiempo y costo. Aunado a lo anterior, establecen un
mtodo para el control del proyecto.
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El trabajo del administrador general es la gerencia de construccin, que implica en
primera instancia administrar a la gente. Una de sus funciones primordiales es coordinar a
las diferentes partes involucradas en el proyecto, as como delegar responsabilidades a las
mismas. El administrador general no se involucra con actividades detalladas, sino que por
el contrario se enfoca en los objetivos generales del proyecto que se pretenden alcanzar.
Debe tratarse de una persona con la capacidad de resolver los problemas que pueden surgir
durante el desarrollo de la obra, debe ser un lder que gue en forma efectiva a todas los
trabajadores a su cargo, y que cuente con una actitud de s se puede que contagie esa
energa positiva y pro-activa a todos los trabajadores. El administrador debe elaborar
principalmente un plan en el cual basarse para organizar el proyecto. El nivel de planeacin
depender de los distintos niveles de administracin de que se trate. En este caso, el
administrador general esta encargado de la planeacin a largo plazo y a un nivel gerencial.
En general la administracin de proyectos consiste de 4 funciones bsicas:
Planeacin
Programacin
Organizacin
Control
Planeacin: Consiste en elaborar una especie de estrategia general para la

realizacin del proyecto. Se construye a base de actividades generales de la obra, con la
finalidad de estimar los tiempos de realizacin de cada una, as como las posibles
limitaciones o imprevistos que pudieran surgir. Este plan servir de gua para el desarrollo
general del proyecto. En ciertas circunstancias, se recomienda planear lo planeado. Existen
tres tipos de planeacin en funcin de sus objetivos: a largo plazo, a mediano plazo y a
corto plazo.
Programacin: Es la elaboracin de un plan ms detallado, en la que se integran las
diferentes actividades especficas del proyecto. Estas actividades se ordenan de manera
sistemtica, y se le asigna una duracin y una fecha de inicio y de terminacin. Tambin se
establecen relaciones entre las diferentes actividades, y las posibles restricciones existentes
entre unas y otras. As como sucede en la planeacin, se tienen tres tipos de programacin.
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Organizacin: Basado en la programacin, se trata de organizar todos los recursos
requeridos para cada proceso o actividad. Estos recursos pueden ser materiales,
herramientas, mano de obra o equipo. Consiste tambin en la seleccin de personal
adecuado para la realizacin de trabajos especficos, as como la asignacin de trabajos a
los diferentes trabajadores, de acuerdo a los requerimientos de la programacin de obra.
Control: Es tal vez de las ms difciles partes de la administracin de proyectos.
Consiste en elaborar un sistema de control que le permita al administrador medir, reportar,
y prevenir posibles variaciones en el tiempo o costo de la obra. Debido a esto, se dice que
la planeacin es un proceso continuo, ya que conforme se mantiene el control de la obra, es
probable que en ocasiones se requiera hacer modificaciones en la programacin para poder
cumplir con lo establecido en el plan general. Se trata de estar al tanto de la situacin de la
obra, sus avances y posibles anomalas, para poder resolver problemas a tiempo.
La administracin de proyectos en la construccin vara dependiendo de la persona
encargada de realizar la administracin. Si se trata del cliente, ste realizar una planeacin
general, cuya escala de tiempo sea en meses o semanas que le permita estimar el costo total
de la obra, as como los diferentes flujos de efectivo que se requieran. Por otro lado los
encargados del diseo del proyecto se preocupan por planear el proceso de diseo.
Necesitan establecer la secuencia de actividades a realizar, como lo son investigaciones,
estudios del terreno, clculos, elaboracin de planos, aprobacin de los mismos,
preparacin de documentos de especificaciones tcnicas y de instalaciones, entre otras
mltiples actividades que deben de ser planeadas para evitar prdida de tiempo o retrasos,
as como posibles omisiones. En ltima instancia est el contratista, quin elaborar una
planeacin detallada, donde normalmente la escala de tiempo utilizada sea diaria, pudiendo
ser mayor o menor segn se requiera, para poder organizar sus recursos, y controlar en
forma efectiva todo el desarrollo de la obra.
2.5 Administrador de proyectos y administrador de la construccin
- 10 -
2.5.1 Administrador de proyectos
Un administrador de proyectos es aquel que trabaja para el cliente o dueo del

proyecto a realizarse. Este administrador puede ser un empleado directo del mismo cliente,
o puede ser un consultor externo, o cualquier persona experta contratada especficamente
para eso. El administrador del proyecto se encargar de coordinar el desarrollo completo
del mismo desde sus estudios preliminares, hasta su construccin. l funge principalmente
como el representante del dueo y trabaja en forma conjunta con los diseadores y con los
administradores de la construccin. Su responsabilidad no solo se enfoca a la etapa
constructiva, sino que requiere de un enfoque multidisciplinario en toda la realizacin del
proyecto. Estudios de factibilidad, diseo preliminar, diseo final, presupuestacin,
contratacin de quien realice la obra, compra de terreno en caso de ser necesario, permisos
y licencias, estudio de impacto ambiental, son algunas de las mltiples responsabilidades
del administrador de proyectos, adems de un alto conocimiento sobre el marco legal en la
construccin. l es el principal responsable de que el proyecto sea completado en el tiempo
y el costo estimados, y por lo tanto est involucrado de forma importante en la etapa
constructiva, aplicando efectivos mecanismos de control para garantizar un buen desarrollo
de la obra y evitar retrasos o sobrecostos, o bien la suspensin del proyecto.
2.5.2 Administrador de la construccin
El administrador de la construccin es el encargado nicamente de la etapa

constructiva del proyecto. l ya cuenta con las licencias y permisos, y se basa en el diseo
ya elaborado previamente para poder llevar a cabo la construccin de la facilidad o
infraestructura de que se trate. ste generalmente trabaja para la empresa constructora
encargada de la obra, pero tambin es el responsable de reportar avances y reportar en
general la situacin actual de la obra al administrador de proyectos. Se coordina con los
residentes y supervisores de obra para poder manejar los diferentes recursos, y basado en
sus experiencias, obtener ideas para optimizar los tiempos y los costos. Es el encargado de
proveer los materiales, la herramienta y el equipo necesarios. Mantiene un control riguroso
de todos los avances de la obra, as como de los diferentes recursos involucrados. Elabora
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una programacin detallada de la obra, basada en el plan general. Esta programacin
detallada suele ser en semanas, y su escala de tiempo puede ser un da o medios das. Esto
le sirva para llevar un mejor control de la obra durante su desarrollo, y optimizar el
aprovechamiento de los materiales, del equipo y de la gente. Tambin permite organizar a
los diferentes recursos con la finalidad de evitar tiempos perdidos, retrasos, u omisiones de
ciertas actividades importantes.
En algunos casos, el administrador de la construccin Administra a varios
administradores de proyectos. Esta situacin es comn con los grandes contratistas.
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3. MTODOS Y TCNICAS DE PLANEACIN Y CONTROL DE
PROYECTOS
3.1 Introduccin
Para poder realizar un proyecto en tiempo y costo adecuados es necesario elaborar

un plan en base al cual se pueda programar y controlar toda la obra.
Partiendo de aqu se puede entender como planeacin la formulacin de un curso de
accin que sirva de gua para la realizacin del proyecto1. El gerente de proyectos debe
elaborar un plan de trabajo escrito en el que se identifique el trabajo que necesita hacerse,
quin va a hacerlo, cundo debe hacerse y cmo debe hacerse, y bajo que costos. Adems
de esto, es necesario tambin conocer las condiciones de las vas de comunicacin, si es
que existen, las condiciones climticas, los posibles centros de obtencin de materiales, la
mejor forma de obtener la mano de obra, los medios de transporte presentes en el lugar,
entre otros factores. Es decir, los recursos y factores externos del proyecto.
Es importante determinar en este plan los eventos relevantes, as como las posibles
restricciones y limitaciones que pudieran presentarse durante el desarrollo del proyecto,
(como pueden ser el conseguir un perfil precolado de concreto), puesto que si se les tiene
perfectamente identificados, el gerente de proyectos podr tomar las decisiones a tiempo y
solucionar en forma ptima los problemas que se susciten. Adems de identificar los
procesos constructivos de difcil ejecucin.
Despus de tener elaborada la planeacin de la obra se procede a realizar la
programacin de la misma. Puede entenderse como programacin a la elaboracin de una
red o diagrama en el que se esquematicen todas las actividades en las que se divide el
proyecto, especificando el tipo de relacin entre una y otra, as como su duracin. Con esta
programacin se tiene un tiempo estimado de terminacin del proyecto1.
Tanto la planeacin como la programacin de una obra se realizan antes de
comenzar el proyecto, y son herramientas importantes para poder controlar el mismo.
Aunque a veces es necesario reprogramar y replanear.
1
Garold D. Oberlender (1993), Project Management for Engineering and Construction, editorial
McGrawHill, USA.
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El control de una obra consiste en medir el avance de sta, registrarlo y compararlo
continuamente con lo estimado en la programacin del proyecto. Este es un proceso
continuo y le permite al gerente de proyectos prever los posibles cambios en cuanto a la
magnitud de la obra, posibles problemas y por ende cambios en su costo y tiempo de
terminacin1. Puede darse el caso de que se requiere en forma extraordinaria hacer un
proceso constructivo que no se tena contemplado, de esta manera, con ayuda de la
programacin del proyecto, puede elaborarse una nueva programacin, minimizando el
retraso de la obra as como los costos extras que pudieran generarse. Y tambin, con esto
programar un nuevo flujo de efectivo.
Lo ms importante en el control de un proyecto es administrar el tiempo y el costo
del mismo. Para administrar el tiempo de este proyecto se utilizan las diversas tcnicas de
programacin que se explican en el apartado siguiente. La parte del costo se menciona
posteriormente.
3.2 Tcnicas de Programacin
Existen diversos tipos de tcnicas de programacin, unas son muy sencillas en su

elaboracin y fciles de interpretar, pero tienen ciertas limitaciones. Otras son bastantes
tiles pero complejas en su elaboracin.
Las tcnicas ms comnmente usadas en la programacin de una obra son:
Diagramas de barras
Curvas de produccin acumulada
Mtodo de la Ruta crtica (Critical Path Method, CPM)
Red de precedencias
PERT (Program Evaluation Review Technique)
Diagramas de tiempo y espacio
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3.2.1 Diagrama de barras
Este diagrama proviene de Henry L. Gantt, un pionero en la aplicacin del mtodo

cientfico en la produccin industrial. Este es un mtodo grfico y muy fcil de entender.
El concepto bsico del diagrama de barras es la representacin de una actividad en
forma de una barra cuya longitud representa la duracin estimada para dicha actividad. Esta
misma barra puede usarse tambin para graficar el avance real de la actividad a travs del
tiempo.
De esta manera el diagrama de barras funciona como un modelo de planeacin y de
control al mismo tiempo. La longitud de la barra tiene por lo tanto dos diferentes
significados, una es la duracin estimada de la actividad, y por otro lado el progreso real de
cada actividad.
Como en toda tcnica de programacin, los diagramas de barras son desarrollados
descomponiendo el trabajo en diversos componentes.
En la elaboracin de un diagrama de barras se coloca en la columna uno el nombre
de la actividad, en la siguiente columna se coloca la duracin de cada actividad,
normalmente en das, y a continuacin se dibujan los diagramas de barras dentro de una
escala de tiempo. Un ejemplo bsico de este tipo de diagrama se muestra a continuacin.
Actividad Duracin
(concepto) (das)
A 4 8 12
B 19 9 22
C 13 6 19
D 7
13 20
E 10
14 24
Mayo Junio Julio

Figura 3.1 Diagrama de barras de un proyecto. (Elaboracin propia.)
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Las partes sombreadas de las barras representan el progreso del proyecto a la mitad
del mes de mayo.
A pesar de que en el diagrama de barras s se pueden relacionar las actividades con
flechas, tal como se muestra en la figura 3.1, no se logra apreciar la ruta crtica, ni se puede
percibir de manera precisa una secuencia lgica del grupo de actividades. Por otro lado, es
posible indicar en un diagrama de barras, la productividad de cada una de las actividades.
Esto se logra utilizando ms de una barra para cada actividad, en la que una represente la
duracin estimada, y en otra se grafique el avance real de dicha actividad. Esto se hace con
la finalidad de controlar la obra, sin embargo, es una herramienta muy simple, y no permite
detectar a detalle la rapidez o retraso general en la obra, y sobretodo, no deja ver si una
actividad est atrasada, qu efecto tendr en la duracin total del proyecto.
3.2.2 Curvas de produccin acumulada
Para poder determinar la tasa de produccin o la velocidad del avance del proyecto
es posible elaborar una curva de produccin. Esta curva representa el avance acumulado del
proyecto a travs del tiempo. Esta curva relaciona unidades de produccin en el eje y,
contra unidades de tiempo en el eje x. La pendiente de la curva relaciona el incremento
en unidades de produccin en la ordenada, con el incremento del tiempo en la absisa, por lo
tanto la pendiente de la curva representa el nmero de unidades producidas en un
incremento de tiempo, esto es la tasa de produccin. Debido a que al inicio del proyecto el
avance es lento por los procesos de instalacin de las condiciones de trabajo, el
acoplamiento de los trabajadores, as como el almacenamiento de los materiales necesarios,
por lo que se tiene una tasa de produccin baja. A la mitad del proyecto se tiene un avance
ms rpido, pero nuevamente al final del proyecto se vuelve lento el proceso de
construccin. Estos nos lleva a tener una forma de s alargada, como se muestra a
continuacin.
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100
Unidades de produccin
80
60
40
20
0
0 5 10 15 20 25
Nm ero de sem anas
Figura 3.2 Esquematizacin de una curva s. (Elaboracin propia.)
Estas curvas pueden aplicarse para todo el proyecto en general, o en su defecto por
grupos de actividades. En el primer caso se puede observar la velocidad de avance del
proyecto, y para su elaboracin se parte de la ayuda del diagrama de barras.
Por ejemplo, suponiendo que se tiene un proyecto pequeo que se completara en un
mes, si se tienen tres actividades, al final de la primer semana se suma el porcentaje de
avance de todas las actividades que terminaron en esa semana, para el final de la segunda
semana se suma el porcentaje de avance de todas las actividades que concurren en ese
tiempo y as sucesivamente, obteniendo un control de avance real contra el estimado por
semana.
A continuacin se explica el clculo del porcentaje de avance de la primer semana
de un proyecto de tres actividades.
Figura 3.3 Progreso planeado contra progreso actual para la semana 1. (Elaboracin propia)
- 17 -
En la figura 3.3, la parte de color verde representa el progreso planeado, mientras
que el recuadro gris representa el progreso actual al final de la primer semana. Como se
observa, las actividades A y C sufren un retraso, mientras que la actividad B avanza ms
all de lo estimado en la planeacin. Teniendo que el costo total del proyecto es de
$122,000, se pueden hacer los siguientes clculos:
Tabla 3.1 Comparacin de porcentajes de avance planeado y real de un proyecto

de 3 actividades.
Actividad A Actividad B Actividad C Total % de avance
Avance planeado 12000.00 7894.74 16750.00 36644.74 30.04
Avance real 10000.00 6000.00 14350.00 30350.00 24.88
Fuente: Elaboracin propia.
Una vez calculados estos valores se puede obtener un diagrama de curva S, que nos
compare el avance planeado contra el real. Esto se ilustra a continuacin.
Comparacin de avance de proyecto
100
80
60 Planeado
%
40 Actual
30.04%
20 24.88%
0
0 1 2 3 4 5
Semanas
Figura 3.4 Comparacin de curvas de produccin planeada y actual. (Elaboracin propia).
Se pueden tambin generar curvas por grupos de actividades en vez de todo el

proyecto. stas curvas permiten controlar las actividades de tal forma que el desarrollo de
una no vaya a interrumpir el avance de la que le sigue. Es decir, en una serie de actividades,
unas dependientes de otras, la actividad B debe avanzar a cierto ritmo siempre atrs de la
actividad A de la cual depende, porque de lo contrario, si la actividad B alcanza a la
actividad A, se tiene que detener, y esperar a que la actividad A le genere otra vez
condiciones de trabajo a la actividad B. Esto se ve por ejemplo en un proceso de colado de
losas. Es necesario preparar la cimbra, armar, y luego colar. Si el proceso de colado avanza
- 18 -
a un ritmo mayor al de armado o el de cimbrado, llegar un momento en que la gente
encargada del colado tenga que detenerse, mientras espera que la cimbra o el armado este
listo. Esto se puede observar claramente en la figura 3.5.
Figura 3.5 Curvas S para secuencia de actividades. (Elaboracin propia)
Los procesos deben ser coordinados de tal manera que se eviten las intersecciones
entre las curvas de produccin. Puesto que estas intersecciones implican como en el caso
del ejemplo, un retraso en la actividad o actividades subsecuentes. Ver figura 3.6.
Figura 3.6 Interseccin entre dos curvas de avance. (Elaboracin propia)
- 19 -
Estos puntos de interseccin indican que el proceso B no puede continuar hasta
cierto tiempo despus de que el proceso A le ha generado las condiciones de trabajo
necesarias.
3.2.3 CPM (Critical path method) Mtodo de la ruta crtica
Existen dos tipos de redes dentro del mtodo de la ruta crtica:
a. Diagrama de flechas.
b. Redes de precedencia.
Tanto el diagrama de flechas como las redes de precedencia nos sirven para
determinar la ruta crtica de un proyecto. Dado que las dos tipos de redes se calculan de
manera diferente, las redes de precedencia merecen una mencin especial.
a. Diagrama de flechas
Este mtodo consiste en elaborar una red o diagrama, en el que se muestran todas
las actividades pertenecientes a la elaboracin de un proyecto. Dicha red muestra una
secuencia lgica en la que debe realizarse dicho proyecto, y se especifica la
interdependencia entre una actividad y otra. En este tipo de red las actividades se
representan mediante flechas, mientras que la unin entre una actividad y otra se representa
con la ayuda de nodos.
Antes de elaborar una red es necesario establecer una secuencia general para la
realizacin del proyecto. Una vez conocida la secuencia, se procede a dividir el proyecto en
distintas actividades o tareas. Por ltimo se estima una duracin para cada actividad o tarea.
Para estimar la duracin de cada una de las actividades se puede recurrir al personal
de campo, as como a los registros que se tengan de proyectos anteriores. En mucho influye
la experiencia que tenga el gerente de proyectos a la hora de asignar las duraciones de cada
actividad. Adems de informacin procedente del departamento de costos y estimaciones.
Para elaborar la red se necesita conocer todas las relaciones que existentes entre una
actividad y otra. Se pueden tener diferentes tipos de relaciones: Dependencia directa,
dependencia compartida, dependencia mltiple, y efecto de cruz. Por ejemplo:
- 20 -
1 2 3
A B
Figura 3.7 Dependencia directa. (Charles Lendzion (2002), Apuntes de Project Management.)
En la figura 3.7 la actividad B depende de la realizacin de la actividad A. La

actividad A es el predecesor de B, y la actividad B es el sucesor de A.
1 A
4
3
C
2
B
Figura 3.8 Dependencia compartida. (Charles Lendzion (2002), Apuntes de Project Management.)
En la figura 3.8 la actividad C depende tanto de la realizacin de A, como de la

realizacin de B. Una actividad puede depender de la realizacin de ms de dos actividades.
Las actividades A y B son los predecesores de C. La actividad C es sucesor de A y
de B.
B 3
1
A
2
4
C
Figura 3.9 Dependencia mltiple. (Charles Lendzion (2002), Apuntes de Project Management.)
- 21 -
En la figura 3.9, las actividades B y C dependen de la realizacin de la actividad A,
esto es, que hasta que quede completada la actividad A es cuando podrn realizarse las
actividades B y C. En una red pueden depender ms de dos actividades de la realizacin de
su actividad precedente.
1
4
B
D
3
A 5
C
2
Figura 3.10 Efecto de cruz. (Charles Lendzion (2002), Apuntes de Project Management.)
En la figura 3.10 tanto la actividad C como la actividad D dependen de la

realizacin de las actividades A y B. An cuando este completada la actividad A, sino est
completada la actividad B no puede realizarse ninguna de las actividades posteriores.
A la hora de elaborar la red se puede presentar ciertos problemas al intentar expresar
la relacin entre unas actividades y otras.
Puede suceder que dos actividades provengan y confluyan hacia un mismo nodo,
por lo tanto a la hora de elaborar el diagrama es necesario agregar un tercer nodo y se hace
uso de actividades ficticias. Este tipo de actividades ficticias carecen de duracin y se
representa mediante lneas punteadas. En este caso es necesario usar la actividad ficticia
debido a que pueden surgir problemas a la hora de calcular los tiempos prximos de inicio
y terminacin, as como lo tiempos remotos de inicio y terminacin de las actividades. Este
tipo de clculos se explican ms adelante. El uso de las actividades ficticias se ejemplifica a
continuacin.
- 22 -
B
1 3
Figura 3.11 Uso incorrecto de actividades ficticias. (Charles Lendzion (2002), Apuntes de Project
Management.)
1 3
Figura 3.12 Uso correcto de actividades ficticias. (Charles Lendzion (2002), Apuntes de Project
Management.)
Otro caso puede ser cuando hay una dependencia doble, es decir, cuando una
actividad depende de la realizacin de dos actividades, pero a la vez, una de esas
actividades tiene otra actividad que la sucede. Ver la siguiente figura:
A B
C D
Figura 3.13 Uso de actividades ficticias para dependencia doble de actividades. (Charles Lendzion (2002),
Apuntes de Project Management.)
- 23 -
La actividad E en la figura 3.13 es una actividad ficticia y no tiene duracin. La
actividad B no puede proceder hasta que ambas actividades, tanto la A como la C estn
completadas. La actividad D por otro lado, slo necesita de la realizacin de C, puesto que
no depende para nada de A.
Para saber cul es la ruta crtica es necesario calcular los tiempos prximos de inicio
TPI, as como los tiempos remotos de inicio, TRI. Tambin es necesario calcular los
tiempos flotantes, es decir, el tiempo en el que se puede retrasar una actividad sin afectar la
duracin total del proyecto.
Para calcular estos tiempos se procede con un clculo hacia adelante, y otro hacia
atrs. Haciendo el clculo hacia adelante se determinan los tiempos prximos de inicio, y
hacia atrs se determinan los tiempos remotos de inicio de cada actividad.
La ecuacin que se utiliza en el clculo de los TPI es la siguiente:
todas i
TPIj = mx [TPIi + dij] (3.1),

i
donde
TPI: Tiempo prximo de inicio de la actividad sucesora.
j: Nodo que indica el final de la actividad predecesora y el inicio de la actividad
sucesora.
i: Nodo que indica el inicio de la actividad predecesora.
d: Duracin de la actividad predecesora.
Si tenemos tres actividades A, B y C que confluyen a una cuarta actividad D, esta

actividad tendr un TPI igual al mayor de la suma de los TPIs de las otras actividades con
la duracin de dichas actividades.
- 24 -
Tiempos prximos
8
de inicio
Actividades
13 23
2 4
D
B
C
14
Nodos
3
Figura 3.14 Tiempo prximo de inicio (TPI) de la actividad D. (Charles Lendzion (2002), Apuntes de Project
Management.)
Actividad A: TPI = 8, duracin = 7 das

Actividad B: TPI = 13, duracin = 10 das
Actividad C: TPI = 14, duracin = 5 das
TPID = [ 8 + 7 = 15, 13 + 10 = 23, 14 + 5 = 19]
Por lo tanto el TPI de la actividad D ser igual a 23, puesto que es el mayor valor de
los tres posibles.
Los tiempos prximos de inicio (TPI) de una actividad, es el tiempo prximo de
terminacin (TPT) de la actividad que la precede. As en este ejemplo se tiene que el TPI de
la actividad D es el tiempo prximo de terminacin (TPT) de las actividades A, B y C,
estos es igual a 23.
- 25 -
La ecuacin que se utiliza para los TRI es la siguiente:
todas j
TRIi = mn [TRIj dij] (3.2)

j
Si tenemos tres actividades B, C y D que provienen de una primer actividad A, sta

actividad tendr un TRI igual al menor de la resta de los TRIs de las otras actividades con
la duracin de dichas actividades:
Actividad A: TRI = 21, duracin = 12 das

Actividad B: TRI = 23, duracin = 5 das
Actividad C: TRI = 25, duracin = 15 das
TRIA = [ 21 - 12 = 9, 23 - 5 = 18, 25 - 15 = 10]
por lo tanto el TRI de la actividad A es igual a 9, puesto que es el menor valor de los tres
posibles.
Los tiempos remotos de inicio (TRI) de una actividad, es el tiempo remoto de
terminacin (TRT) de la actividad que la precede. As en este ejemplo se tiene que el TRI
de las actividades B, C y D es el tiempo remoto de terminacin (TRT) de la actividad A,
esto es igual a 9.
B 21
Nodos Tiempos
remotos
de inicio.
A 9 C 23
D
Actividades
Figura 3.15 Clculo del tiempo remoto de inicio (TRI) de la actividad A

25
(Charles Lendzion (2002), Apuntes de Project Management.)
- 26 -
a.1 Determinacin de la ruta crtica
Una vez que se tienen los TPIs, TRIs, y en consecuencia los TPTs y los TRTs de
todas las actividades se puede determinar la ruta crtica por medio de los tiempo flotantes,
as como la duracin total del proyecto que ser el TRT de la ltima actividad. Dentro de
los tiempos flotantes existe el flotante total y el flotante libre. El flotante total es la cantidad
total de tiempo que una actividad puede retrasarse sin causar ningn retraso en la duracin
total del proyecto. Este retraso puede afectar a alguna de las actividades que le siguen, pero
sin afectar la duracin del proyecto. Mientras que el flotante libre es la cantidad de tiempo
que una actividad puede retrasarse sin afectar a las actividades que la suceden.
La ecuacin para calcular el flotante total es la que sigue:
FTi = TRTi (TPIi + di) (3.3),
donde
FT: Flotante total de la actividad en estudio.
TRT: Tiempo remoto de terminacin.
Se debe tomar en cuenta que los TRT de la actividad en estudio son los TRI de la
actividad anterior, como se explic anteriormente. De esta manera la actividad A, cuya
duracin es de 5 das, tiene un flotante total de 10 das como se ilustra a continuacin:
0 7
10
5 15
Figura 3.16 Esquema de una actividad con tiempo prximo de inicio y tiempo remoto de terminacin.
(Charles Lendzion (2002), Apuntes de Project Management.)
- 27 -
El flotante total es:
FTA = 15 (0 + 5) = 10
Para determinar el flotante libre se tiene:
FLi = TPTi (TPI + di) (2.4),
donde
FL: Flotante libre de la actividad en estudio.
TPT: Tiempo prximo de terminacin.
Basndonos en el mismo ejemplo anterior, el flotante libre de la actividad A es igual
a 2, como se demuestra a continuacin:
FLA = 7 (0 + 5) = 2
Para saber cul es la ruta crtica basta con encontrar aquellas actividades en las que
los TPT y los TRT son iguales. Estos nos arrojara a la hora de realizar todos los clculos
que el flotante total de cada actividad es igual a cero. El conjunto de actividades crticas nos
determinan la ruta crtica del proyecto.
Es importante encontrar esta ruta crtica pues es dnde el gerente de proyectos debe
prestar mayor atencin. El control en cuanto a tiempo de stas actividades es determinante,
puesto que si se atrasa una de stas actividades, se retrasa todo el proyecto, lo cual incide en
mayores gastos para el contratista.
b. Redes de precedencia
En un proyecto puede haber actividades que no necesariamente deben empezar

hasta que termine la actividad que le precede, sino que puede empezar mientras que la
primera esta todava en proceso, o hay actividades que pueden realizarse al mismo tiempo.
- 28 -
El mtodo del diagrama de flechas complica bastante este tipo de esquemas, y no permite
establecer las relaciones especiales que puede haber entre una actividad y otra.
Para poder resolver estas limitantes se utilizan las redes de precedencia, en donde al
contrario de los diagramas de flecha, las actividades se representan en los nodos, y las
flechas sirven nicamente para conectar las actividades, as como especificar el tipo de
relacin entre una y otra. Los nodos son representados con rectngulos, con espacios a la
izquierda y a la derecha de ellos para indicar los TPI, TPT, TRI, y TRT para cada actividad.
b.1 Adelanto y demora de actividades
Una ventaja de esta tcnica es que podemos establecer relaciones especiales entre
todas las actividades. Las relaciones entre estas actividades se muestran a base de flechas,
como se mencion anteriormente. La red procede de izquierda a derecha, y las relaciones
pueden ser inicio-inicio, (inicio de la actividad que sucede despus de la que precede);
trmino-trmino (trmino de la actividad que sucede despus del trmino de la que
precede); trmino-inicio (inicio de la actividad que sucede despus del trmino de la que
precede). Existe tambin la inicio-trmino, (trmino de la que sucede despus del inicio de
la que precede)2.
Este tipo de diagrama es muy explcito puesto que en un red de precedencia las
flechas no slo indican la secuencia de las actividades, sino tambin indican los tiempos de
adelanto y demora para el inicio y trmino de cada actividad. Todos estos conceptos se
explican a continuacin.
Cuando la actividad i precede a la actividad j2:
TTij = tiempo de demora para una relacin trmino-trmino. La actividad que
sucede concluye esta cantidad de tiempo despus de la culminacin de la actividad que la
precede.
IIij = tiempo de adelanto para una relacin inicio-inicio. La actividad que sucede
puede comenzar este tiempo despus de haber comenzado la actividad que la precede, esto
es, que no es necesario que la actividad i concluya para que la actividad j pueda comenzar.
2
- 29 -
TIij = tiempo de demora para una relacin trmino-inicio. La actividad que sucede
empieza esta cantidad de tiempo despus de la culminacin de la actividad que la precede.
ITij = tiempo de adelanto para una relacin inicio-trmino. La actividad que precede
puede comenzar esta cantidad de tiempo antes de que culmina la actividad que la sucede.
b.2 Clculo de los tiempos de actividad y los tiempos flotantes
Dentro de las actividades se tienen los tiempos prximos de inicio (TPI), tiempo
prximo de terminacin (TPT), tiempo remoto de inicio (TRI), y tiempo remoto de
terminacin (TRT).3 Tambin se tiene lo que se conoce como tiempo flotante total y tiempo
flotante libre. El tiempo flotante total afecta a toda la red y el libre afecta slo a las
actividades que le siguen a esa actividad. Para calcular estos tiempos en el mtodo de
precedencias se consideran las siguientes ecuaciones4.
Trmino-inicio:
TPIB = TPTA tiempo de demora de AB

TRTA = TRIB tiempo de demora de AB
FT = TRT TPT
FLA = TPIA tiempo de demora de AB - TPTA
Inicio-inicio:
TPIB = TPIA + tiempo de avance de AB

TRIA = TRIB tiempo de avance de AB
FT = TRT TPT
FLA = TPIB tiempo de avance - TPIA
3
Antill & Woodhead (1995), Mtodo de la ruta crtica y sus aplicaciones a la construccin, Editorial Limusa.
4
Charles Lendzion (2002), Apuntes de Project Management.
- 30 -
Trmino-trmino:
TPTB = TPTA + tiempo de demora de AB

TRTA = TRTB tiempo de demora de AB
FT = TRT TPT
FLA = TPTB tiempo de demora - TPTA
donde
FLA: Es el flotante libre de la actividad A.
FT: Es el flotante total de las actividades.
Para calcular estos tiempos se procede de la siguiente manera. Hacia adelante, se

calculan los TPI y TPT, de forma similar a como se explic en el mtodo de la ruta crtica.
Es necesario recordar que estos tiempos se calculan tomando los valores mximos
calculados de las actividades que preceden a la actividad en estudio.
Hacia atrs se calculan los TRI y TRT, tal como se explic en el mtodo de la ruta
crtica. Aqu, al contrario de cuando es hacia adelante, se toman los valores mnimos de los
valores calculados de las actividades que suceden a la actividad en estudio.
Si en una actividad no esta restringido el tiempo de inicio y/o el tiempo de
terminacin por alguna flecha quiere decir que se puede iniciar o terminar en cualquier
momento, siempre y cuando se cumplan las condiciones determinadas por las flechas.
De la misma forma que en el Diagrama de flechas, se debe determinar cul es la ruta
crtica, las cules sern aquellas que tengan un TPI y un TRI iguales, o su flotante total sea
igual a cero. Esto se puede apreciar con mayor claridad en el ejemplo 2.1 de la siguiente
seccin.
- 31 -
3.2.4 PERT (Program Evaluation Review Technique)
Esta tcnica ha demostrado ser una herramienta efectiva en el diseo, desarrollo y

defensa de proyectos. Tiene ciertas ventajas sobre el Diagrama de flechas y las Redes de
precedencia cuando el logro de los objetivos del proyecto es relativamente incierto. Las
actividades en una red tipo PERT son expresadas por eventos. Las flechas indican la
direccin de la secuencia de las operaciones, y el tiempo para realizar el evento que le
sucede. PERT permite un clculo probabilstico de la duracin de las actividades
implementando tres posibles duraciones5.
Estas tres posibles duraciones son la duracin ptima, la duracin media, y la
duracin pesimista de cada actividad. Estas duraciones son duraciones probables, en base a
los registros de proyectos similares realizados con anterioridad, de los que se tienen
distintas tiempos de duracin dependiendo de si las circunstancias fueron favorables o no.
Para elaborar la red se toma la media de estos tres valores utilizando la frmula siguiente:
te = do + 4dm + dp, (3.5),

6
donde
do: Duracin ptima.
dm: Duracin media.
dp: Duracin pesimista.
dnde te ser la duracin media calculada de cada actividad, la cual se usar para la
elaboracin de la red. El clculo de los TPI, TPT, TRI y TRT se calculan de la misma
forma que en la ruta crtica.
Esta tcnica nos permite calcular la probabilidad de que se concluya el proyecto en
el tiempo estimado por el cliente. Es decir, si el cliente estim que se puede concluir el
proyecto X en un total de seis semanas, el contratista puede calcular la probabilidad de
que ese proyecto en efecto est terminado en ese periodo de seis semanas.
5
- 32 -
Para poder realizar dicho clculo probabilstico se hace uso de la varianza total del
proyecto. La varianza total del proyecto ser la suma de las varianzas de las actividades
pertenecientes a la ruta crtica.
Para el clculo de la varianza se utiliza la siguiente frmula:
varianza = ((dp do)/6)2 (3.6)
Si se quiere calcular la probabilidad de que se pueda terminar el proyecto en el

tiempo estimado se utiliza la desviacin estndar del proyecto, (la cual es la raz de la
varianza total del proyecto), y las tablas de distribucin normal estndar.
Z = duracin estimada duracin calculada (3.7)

desviacin estndar
Donde Z es un valor numrico que nos indica, con ayuda de las tablas de
distribucin normal, la probabilidad de que el proyecto se termine en la duracin estimada.
Todo el manejo del PERT puede comprenderse mejor con el siguiente ejemplo.
Ejemplo 3.1 Elaborar un anlisis PERT y encontrar la probabilidad de que el
proyecto concluya en un perodo entre 17 y 20 das.
Tabla 3.2 Anlisis PERT.

Actividad Predecesores Duraciones probables
(do, dm, dp)
1 ----- 1,4,5
2 ----- 2,3,4
3 1 6,10,13
4 1 6,6,7
5 2 2,2,2
6 3 1,2,3
7 4,5 5,8,9
8 2 12,16,19
Fuente: Charles Lendzion (2002), Apuntes de Project Management.
- 33 -
El clculo de la media y la varianza es el siguiente:
Tabla 3.3 Anlisis PERT.

Actividad Dopt Dmedia Dpes Media Varianza
1 1 4 5 3.7 0.4
2 2 3 4 3.0 0.1
3 6 10 13 9.8 1.4
4 6 6 7 6.2 0.0
5 2 2 2 2.0 0.0
6 1 2 3 2.0 0.1
7 5 8 9 7.7 0.4
8 12 16 19 15.8 1.4
De acuerdo a estos valores podemos elaborar la red como sigue:
Aqu se muestra otra
forma de representar
TPI TRI los tiempos prximos
de inicio (TPI) y
3.7 4.9 13.5 16.8 tiempos remotos de
inicio (TRI).
3
b c
9.8
4 6
1
3.7 2
6.2
0 0 3.0 3.0 9.9 11.1 18.8 18.8
a 2 d e 7 f 18.8
3 77
8
15.8
Figura 3.17 Ruta crtica en base a un anlisis PERT. (Elaboracin propia.)
Al observar la red puede apreciarse claramente que las actividades en las que el TPI =
TRI son las actividades 2 y 8. Por lo tanto la ruta crtica estar determinada por dichas
actividades, y la varianza total del proyecto ser la suma de la varianza de dichas actividades.
As, se tiene que la varianza total del proyecto es de 0.1 + 1.4 = 1.5.
- 34 -
La desviacin estndar del proyecto ser entonces la raz de 1.5, lo cual da un valor
aproximado de 1.2247. Aplicando la frmula para calcular Z expresada arriba, se puede
determinar la probabilidad para que el proyecto concluya entre 17 y 20 das. El valor de Z
para el tiempo estimado de 20 das es igual a .979797 ~ .98, y yendo a la tabla de
distribucin normal estndar se tiene una probabilidad de 83.7%. Para el tiempo estimado
de 17 das se tiene un valor de Z igual a 1.4696 ~ -1.47, y yendo nuevamente a la tabla de
distribucin normal se tiene un valor de Z igual a 7.1%. Por lo tanto, la probabilidad de
completar el proyecto entre 17 y 20 das ser: 83.7 7.1 = 76.6%.
Con esto se concluye de que existe un 76.6% de probabilidad de que el proyecto en
cuestin est completado en el tiempo estimado por el cliente, que es de entre 17 y 20 das.
3.3 Flujo de efectivo del proyecto
Haciendo uso del diagrama de barras elaborado por el proyectista, es posible

calcular el flujo de efectivo del proyecto a travs del tiempo. Supngase como ejemplo un
proyecto simplificado a 5 actividades. La actividad A se realiza en dos meses, la B en uno y
medio, la C en dos y medio, la D en tres meses y por ltimo la E en un mes. Esto se ilustra
en el siguiente ejemplo.
Ejemplo 3.2 En la figura 3.18 se muestra el diagrama de barras para un proyecto de cinco
actividades, y una duracin estimada de cuatro meses. Sobre cada actividad se coloca su
respectivo costo total propuesto, como costo directo. Se calculan proporcionalmente los
costos directos de las actividades por mes, y se le suman los costos indirectos estimados.
As, para el segundo mes la actividad A ya ha sido completada, por lo que los costos
directos de ese mes sern los correspondientes a las actividades B, C y D, de la siguiente
forma:
Actividad B: 1/2 x $15,000 = $ 7,500

Actividad C: 2/3 x $30,000 = $20,000
Actividad D: 1/4 x $70,000 = $17,500
$45,000
- 35 -
$25,000
A
$15,000
B
$30,000
C
$70,000
D
$ 10,000
E
1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes

Costos directos $32,500 $45,000 $45,000 $27,500
Costos indirectos $ 3,000 $ 3,000 $ 3,000 $ 3,000
Total $35,500 $48,000 $48,000 $28,500
Figura 3.18 Clculo de los costos totales o egresos del proyecto. (Elaboracin propia.)
Con estos valores es posible generar una curva de costos en funcin del tiempo, lo
que representa los egresos de dicho proyecto. Dicha curva se muestra en la figura 3.19.
Egresos mensuales
$180,000.00
$160,000.00
$140,000.00
$120,000.00
Costo
$100,000.00
$80,000.00
$60,000.00
$40,000.00
$20,000.00
$0.00
0 1 2 3 4
Tiempo en meses
Figura 3.19 Curva acumulada de los egresos del proyecto en cuestin. (Elaboracin propia.)
Adicionalmente a esto, es posible calcular los ingresos obtenidos del proyecto

conforme a lo acordado en el contrato. Supngase que se tiene un porcentaje de ganancia
- 36 -
del 22%, y que el dueo en el contrato especifica que se retendr un 10% del pago en
garanta durante la primera mitad del proyecto. Este 10% ser aumentado al pago final
hecho al contratista, una vez finalizado por completo el proyecto. Los pagos son realizados
al final de cada mes, y el primer pago se efecta 30 das despus de la fecha de facturacin.
De acuerdo a esta informacin es posible elaborar la siguiente tabla:
Tabla 3.4 Anlisis de flujo de efectivo.

Meses Costos Facturado Retencin Pago
1 $35,500 $43,310 $4,331 $38,979
2 $48,000 $58,560 $5,856 $52,704
3 $48,000 $58,560 $58,560
4 $30,500 $37,210 $47,397
$162,000 $197,640 $10,187 $197,640
Donde lo facturado se obtiene multiplicando el costo directo por el porcentaje de

ganancia, 22% para este caso, quedando como sigue: $35,500(1.22) = $43,310. Para la
retencin se retiene el 10% de lo facturado, por lo tanto ser $43,331(0.1) = $4,331. Por
ltimo el pago a realizar en el caso del primer mes ser lo facturado la retencin, esto es:
$43,310 $4,331= $38,979. Con estos valores es posible generar la grfica mostrada en la
figura 3.20, que representa la entrada de dinero hacia el contratista. Tiene una forma
escalonada debido a que los pagos no son constantes, sino que se realizan cada cierto
tiempo.
Existen casos en los que se tienen proyectos grandes, para los cuales el contratista
requiere de financiamiento externo para cubrir los primeros gastos de la obra antes de
recibir cualquier pago. En estos casos se puede hacer un flujo de efectivo similar, con la
diferencia de que en ste se incluya el pago de ese financiamiento externo.
- 37 -
$250,000
$200,000
Ingresos en ($)
$150,000
Flujo de efectivo
$100,000
$50,000
$0
1
5
Meses
Figura 3.20 Esquema de las entradas de efectivo (pagos recibidos) del contratista. (Elaboracin propia.)
Esto se puede ilustrar continuando con el ejemplo 2.2. Supngase que todos los
costos tanto directos como indirectos se obtienen de un financiamiento externo, de esta
manera el flujo de efectivo se genera como sigue:
Tabla 3.5 Anlisis de flujo de efectivo con financiamiento externo.

Concepto Meses
1 2 3 4
Costo directo 32,500 45,000 45,000 27,500
Costo indirecto 3000 3000 3000 3000
Subtotal 35,500 48,000 48,000 30,500
Utilidad 7810 10560 10560 6710

Total facturado 43,310 58,560 58,560 37,210
Retencin 4331 5856
Pago recibido 38,979 52,704 58,560 47,397
Costo total a la fecha 35,500 83,500 131,500 162,000 162,000
Total facturado a la fecha 43,310 101,870 160,430 197,640 197,640
Pago total a la fecha 38,979 91,683 150,243 197,640
Financiamiento al final del mes 35,500 83,855 93,715 72,448 14,612 -32,785
Inters del financiamiento 355 838.55 937.15 724.477
Cantidad total financiada 35,855 84,694 94,652 73,172 14,612 -32,785*
Fuente: Ideado a partir del libro Construction Management, por Halpin and Woodhead, 1998. pg.
123.
*El recuadro en gris indica la ganancia del constructor. El signo negativo indica que el constructor
tiene saldo a favor, puesto que ha terminado de pagar el financiamiento.
- 38 -
3.3.1 Costeabilidad de un proyecto
En el caso de la industria de la construccin, es necesario analizar la costeabilidad

de un proyecto, sobre todo en el caso de proyectos grandes, de esta manera se generan
registros histricos de los proyectos realizados y se puede determinar en un futuro si
conviene o no volver a realizar cierto tipo de proyecto. El esquema de pagos especificado
en el contrato influye mucho en dicha costeabilidad. A ningn contratista le conviene
comenzar la obra con recursos propios, y tampoco tener un financiamiento externo, dado
que si el cliente decide dejar a medias el proyecto, o en el caso del gobierno que termina su
perodo y no paga, esa deuda podra llevar a la quiebra. Es por eso que se puede hacer un
anlisis de las formas ms convenientes pago para un proyecto, de tal manera que el
contratista tenga una recuperacin de efectivo aceptable.
Una forma de realizar este anlisis es aplicando uno de los criterios para la
evaluacin de proyectos de inversin conocido como tasa interna de retorno, o tasa interna
de rendimiento (TIR). Conociendo la TIR de diferentes esquemas de pago es posible
escoger el ms conveniente para el contratista. Para calcular la TIR es posible aplicar la
siguiente frmula:
0= (entradas salidas)j (3.8)

j=1 j
(1+ r)
en donde
r : la tasa interna de rendimiento expresado en valor porcentual.
j : el nmero de ao o mes.
n: el nmero total de aos o meses a considerar.
Este valor de r se puede calcular mediante el procedimiento de prueba y error,
aunque puede calcularse muy fcilmente con la ayuda de Excel o con la ayuda de
calculadoras financieras.
La TIR est ntimamente relacionada con el valor presente, (VP). La tasa de retorno
calculada por TIR es la tasa de inters correspondiente a un valor presente 0 (cero).
- 39 -
Es posible calcular la TIR manualmente haciendo uso de tablas de factor valor
presente a diferentes tasas de inters, donde estos valores fueron obtenidos con la siguiente
frmula:
VP = ( 1 )
(1 + i )n
en donde i es la tasa de inters y n es el nmero de mes o ao para el cual se est
calculando el factor. A continuacin se ilustra el clculo de la misma, partiendo de los datos
del ejemplo 3.2.
0 = (-35,855) + (38,979-48,839) + (52,704 48,937.15) + (58,560-31224) +

(1 + r)1 (1 + r)2 (1 + r)3 (1 + r)4
(47,397)
(1 + r)5
Los valores en rojo representan los egresos realizados por parte del constructor, y
son la suma de los costos totales + el inters por financiamiento de cada mes mostrados en
la tabla 3.4. Los valores en negro son los ingresos recibidos por el constructor un mes
despus de facturados, mostrados tambin el la tabla 3.4.
Usando Excel encontramos que r = 17.66%, lo que representa la TIR = 17.66%
Se puede observar que esta TIR es un poco baja, dado que el contratista esta
financiando en forma externa los costos de la obra. Si por el contrario se tiene un esquema
de pago diferente, en el que el contratista recibe un pago por adelantado de $20,000 al
trmino del primer mes, a partir del cual le suceden los dems pagos en forma peridica,
(ver cifras en color azl), se tiene una TIR mucho mayor.
- 40 -
Esto se puede observar ms claramente a continuacin:
Tabla 3.6 Anlisis de flujo de efectivo con financiamiento externo.

Costo directo 32,500 45,000 45,000 27,500
Costo indirecto 3000 3000 3000 3000
Subtotal 35,500 48,000 48,000 30,500
Utilidad 7810 10560 10560 6710

Total facturado 43,310 58,560 58,560 37,210
Retencin 4331 5856
Pago recibido 20,000 38,979 52,704 58,560 27,397
Costo total a la fecha 35,500 63,500 131,500 162,000 162,000
Total facturado a la fecha 43,310 101,870 160,430 197,640 197,640
Pago total a la fecha 38,979 91,683 150,243 177,640
Financiamiento al final del mes 35,500 63,855 73,515 52,046 -5,994 -33,391
Inters del financiamiento 355 638.55 735.15 520.46
Cantidad total financiada 35,855 64,494 74,250 52,566 -5,994 -33,391
Fuente: Ideado a partir del libro Construction Management, John Wiley & Sons, Inc. 1998. pg. 128.
En este caso la TIR calculada nos da lo siguiente:
0 = (20,000-35,855) + (38,979-48,839) + (52,704 48,937.15) + (58,560-31224) +

(1 + r)1 (1 + r)2 (1 + r)3 (1 + r)4
(27,397)
(1 + r)5
TIR = 32.20%
Con todo esto se puede concluir que para el contratista es mucho ms costeable
realizar la obra bajo el segundo esquema puesto que aumenta su ganancia neta, pero sobre
todo porque es poca la cantidad de dinero que el contratista necesita financiar por su cuenta
o en forma externa, reduciendo as el peligro de endeudamiento.
- 41 -
4. PLANEACIN GENERAL DEL PROYECTO
4.1 Introduccin
El proyecto a analizar consiste en la construccin de un laboratorio-taller para una

telesecundaria ubicada en la localidad de Rancho Limn, del municipio de Sochiapa,
Veracruz. Adems de este laboratorio taller tambin fue encomendada la construccin de
ciertas obras exteriores, como lo es una cisterna, un muro de acometida, una caseta para
tanques de gas, dos luminarias, un tramo de la plaza cvica de la escuela, as como ciertas
instalaciones hidrulicas y elctricas externas.
La planeacin del proyecto fue elaborada bajo criterio personal en su mayora, con
la intencin de comenzar a forjarme una perspectiva real y profesional de lo que es la
planeacin de un proyecto. La integracin de las actividades, as como el orden de las
actividades, la relacin entre cada una de ellas fue elaborada a criterio personal, previa
pltica con el constructor de la obra para tener en cuenta ciertas consideraciones necesarias
en el proceso constructivo del proyecto. La duracin de las actividades fue estimada
tambin a criterio personal con base a la duracin total que deba tener el proyecto, y bajo
una corroboracin del asesor de tesis.
En un mismo proyecto se pueden tener planeaciones diferentes, habr quienes
propongan algo diferente a lo realizado en esta tesis, otros simplemente haran correcciones
o sugerencias. Durante el proceso de elaboracin de la planeacin, se encontraron
diferentes planeaciones posibles, y se tom la que se consider ser ms factible. La
planeacin se dividi en dos partes, una general, en la que se integran grupos por tipo de
trabajo, y otra planeacin detallada, en base a la planeacin general y detallando una serie
de actividades consideradas como bsicas para poder no slo planear el proyecto, sino
tambin llevar un buen control del mismo en el momento que se necesite.
4.2 Elaboracin de la planeacin
4.2.1 Planeacin general
La planeacin general esta desarrollada, como se mencion anteriormente, por tipo

de trabajo. Esto facilit la concatenacin de las actividades, estableciendo la secuencia y la
relacin ms favorable y lgica entre ellas. Esta planeacin general permite estimar
- 42 -
duraciones de cada actividad, limitndose a la duracin de proyecto. Haciendo una revisin
de la ruta crtica generada en este planeacin general, se puede tener una idea de las
actividades que tendrn una repercusin importante en el tiempo de desarrollo del proyecto.
La planeacin general que se muestra en el diagrama 4.1 se modific de acuerdo a los
detalles encontrados durante la elaboracin de la planeacin a detalle, e incluso tambin,
despus de elaborarse la programacin a corto plazo. Esto es porque todo forma parte de un
proceso. Cuando se desarrolla la planeacin a detalle surgen circunstancias de espacios y de
tiempos que no son apreciables en la planeacin general, pero que deben de ser corregidos,
por lo tanto, simplemente se corrigen ambas planeaciones para tener un trabajo integrado.
De igual forma a la hora de realizar la programacin a corto plazo, surgen detalles de
tiempos nuevamente, pero sobretodo surgen detalles de administracin de recursos, por lo
que fue necesario corregir otra vez tanto la planeacin detallada como la planeacin
general. Para efectos del anlisis que se har en el captulo siguiente, as como en las
conclusiones, la planeacin detallada y la planeacin general no sufrieron muchas
modificaciones debido a que el objetivo principal es hacer una comparacin de la
administracin de recursos de un mismo grupo de actividades, para lo cual no es necesario
rehacer la planeacin originalmente planteada.
En los diagramas 4.1, y 4.2, se muestran el diagrama de barras, y el calendario de
actividades de la planeacin general. Es importante aclarar que en el calendario se estn
considerando jornadas de ocho horas de trabajo, los sbados como medio da laboral,
comenzando la semana, como es costumbre, el lunes. En el calendario mostrado en el
diagrama 4.2, las barras de actividades cubren todos los das incluyendo sbados y
domingos, esto es porque el programa indica que la actividad no ha concluido y que existe
una continuidad en la semana siguiente. Sin embargo en cuanto a la duracin de cada
actividad el programa respeta los sbados solo como medio da laboral, y los domingos
como da de descanso, es decir no son considerados dentro de la duracin de la actividad.
- 43 -
4.3.1 Integracin de actividades
Para la integracin de las actividades detalladas me bas en el estudio del catlogo

de conceptos de la obra, mostrados en el apndice A, de donde se integraron varios
conceptos en una actividad de proyecto. Esta integracin de conceptos por actividad se
muestran en la tabla 4.1, donde se puede observar el nmero de actividad, el nombre de la
actividad, la clave y el nombre resumido del concepto del catlogo de obra que est
integrado en cada actividad. El detalle de la descripcin del concepto se puede observar
tambin en el apndice A.
Tabla 4.1 Integracin de conceptos por actividad.
Actividad
# Clave Concepto
1 Despalme 11055Despalme de terreno
2 Trazo y nivelacin 11061Limpia, trazo y nivelacin
3 Excavacin a mano 11071Excavacin a mano
4 Plantilla de concreto 11101Plantilla de concreto
5 Cimentacin de mampostera 12051Mampostera de piedra
6 Colado de castillos de concreto en cimentacin 12010Concreto Fc=250 kg/cm2 en cimentacin
12021Cimbra para cimentacin
Acero de refuerzo en cimentacin con varilla
12032 del # 2
Acero de refuerzo en cimentacin con varilla
12034 de dimetro # 3
7 Relleno 11121Relleno con material de excavacin
8 Cadena de desplante 12112-02Cadena de desplante con varilla del # 3
12114-03Cadena de desplante con varilla del # 4
9 Colocacin de tabique aparente y liso 31105-03Muro de tabique aparente
31105Muro de tabique liso
10 Colado de castillos 31018Castillo de concreto
11 Colado de cadenas 31024Cadena de concreto con varilla del 3
31026Cadena de concreto con varilla del 4
12 Colocacin de tabique liso en muro pin 31105Muro de tabique liso
13 Cimbrado de losa y trabes 21110Cimbra para losas
21115Cimbra en trabes
14 Armado de acero de trabes 21201Acero en estructura (trabes)
21204Acero en estructura(trabes)
15 Armado de acero de losa 21203Acero en estructura (losa)
16 Colocacin de instalaciones en losa 51004Salida de alumbrado y/o contacto con PVC
17 Colocacin de instalaciones en muros 51378Interruptor termomagntico
51402Interruptor de navajas
18 Colado de losa y trabes 21301Concreto en estructura
19 Instalaciones en piso 51008Salida de alumbrado en caja condulet
51046Caja condulet serie universal
51047Caja condulet tipo periscopio
52031Salida de agua en lab. con tubo de cobre
- 48 -
52035Salida de gas con tubo de cobre
52386Tubo sanitario PVC de 100 mm
20 Colado del piso de concreto 31220Piso de concreto
21 Caseta para tanques de gas 83014Caseta para tanques de gas
22 Muro de acometida 51402Interruptor de navajas
83010Muro de acometida
23 Excavacin para registros 31296-01Registro elctrico de 60x60x100
31300-01Registro R1 de 40x60x80
Construccin de registros sanitarios y
24 elctricos 31296-01Registro elctrico de 60x60x100
31300-01Registro R1 de 40x60x80
25 Excavacin para tuberas 31292Tubo sanitario de concreto simple
52338Tubo de cobre de 19 mm
26 Tendido de tubos sanitarios y de cobre 31292Tubo sanitario de concreto simple
52338Tubo de cobre de 19 mm
Cisterna 83009-01
27 Excavacin para cisterna 11080Excavacin a mano
28 Preparacin de instalaciones 52338Tubo de cobre de 19 mm
29 Armado de piso de cisterna 12034Acero de refuerzo en cimentacin
30 Cimbrado de piso de cisterna 12021Cimbra para cimentacin
31 Colado de piso de cisterna 12010Concreto Fc=250 kg/cm2 en cimentacin
32 Armado de muros de cisterna 12034Acero de refuerzo en cimentacin
33 Cimbrado de muros de cisterna 12021Cimbra para cimentacin
34 Colado de muros de cisterna 12010Concreto Fc=250 kg/cm2 en cimentacin
35 Armado de losa de cisterna 12034Acero de refuerzo en cimentacin
36 Cimbrado de losa de cisterna 12021Cimbra para cimentacin
37 Colado de losa de cisterna 12010Concreto Fc=250 kg/cm2 en cimentacin
38 Acabado de cisterna 41001Perfil comercial tubular
45030Grapa para escalera marinera
I5063Bomba de 3/4 HP
I5065Arrancador manual
I5066Electroniveles
I5163Succin y descarga de motobomba
I5249Flotador
39 Descimbrado de aleros en losa 21110Cimbra para losas
40 Colado de guarnicin para banqueta 31251Guarnicin de concreto
41 Forjado de nariz y colado de banqueta 31256Forjado de nariz en banquetas
31220Piso de concreto
42 Emboquillado en muros aparentes 32006Emboquillado en muros a plomo y regla
43 Aplanado en muros 32001Aplanado en muros y plafones
44 Descimbrado de losa 21110Cimbra para losas
Forjado de nariz en muros posteriores y
45 laterales 31262Forjado de nariz para piso
38031Losa de concreto para barra
46 Excavacin para tubera de agua 52338Tubo de cobre de 19 mm
Instalaciones hidrulicas externas (llave de
47 manguera) 52338Tubo de cobre de 19 mm
52041Llave para manguera
48 Instalaciones elctricas externas e internas 51428-01Tubo conduit PVC pesado de 19 mm
51429-01Tubo conduit PVC pesado de 25 mm
- 49 -
51469Cable de cobre con aislamiento cal 8
51355Tablero de control QO-8
49 Relleno en tuberas 52338Tubo de cobre de 19 mm
50 Plaza cvica 11061Limpia, trazo y nivelacin
11080Excavacin a mano
31220Piso de concreto
31251Guarnicin de concreto
31256Forjado de nariz en banquetas
51 Base de concreto para postes de luminarias 38022Base de concreto para luminarias
52 Puertas y ventanas 41149Cerradura de sobreponer de seguridad
41307Puerta multipanel
41313Cancelera de aluminio
53 Impermeabilizacin 35006Impermeabilizacin
54 Colocacin de lmparas 51012-03Suministro y colocacin de luminario
55 Colocacin de luminarias 51029-03Suministro y colocacin de celda fotoelec.
51029-05Suministro y colocacin de luminaria
85240Poste para luminaria
56 Colocacin de la toma de agua 52338Tubo de cobre de 19 mm
57 Pintura 34003Pintura vinlica
58 Limpieza gruesa y fina 37040Limpieza gruesa y fina
Es necesario hacer ciertas aclaraciones de la integracin de las actividades antes de

pasar al desarrollo de la planeacin propiamente dicha. Para estas aclaraciones se seguir el
orden de las actividades integradas para la elaboracin de la planeacin. No se har
mencin de todas las actividades, sino solamente de las que requieren una explicacin de
los criterios utilizados para su conformacin.
La actividad seis correspondiente al colado de castillos de concreto en cimentacin
integra varios conceptos debido a que es una actividad que se puede realizar en poco
tiempo, de poco grado de dificultad y cuyo detalle no es necesario para efectos de la
planeacin. El armado, cimbrado y colado de dichos castillos se pueden integrar en una sola
actividad, integrando la duracin de cada uno de sus procesos individuales. El colado de las
cadenas de desplante (8) se integra en una sola actividad puesto que la nica diferencia
entre los dos conceptos que la conforman, es el detalle estructural del nmero de varilla a
utilizar para su armado, el cual no afecta en el proceso constructivo de las mismas, siendo
incluso que su realizacin se desarrolla al mismo tiempo de acuerdo. En la colocacin del
- 50 -
tabique aparente y liso s hay una diferencia en el proceso constructivo debido a que la
colocacin del muro aparente debe realizarse con mayor precisin para cuidar que se tenga
una buen acabado. Sin embargo el levantamiento de dichos muros se realiza
simultneamente, y como actividad predecesora conforme se termina un muro,
independientemente el tipo que sea, se puede comenzar la preparacin para el colado de las
cadenas y los castillos de acuerdo al detalle estructural. En el colado de las cadenas (11) se
aplica el mismo criterio seguido en la actividad (8). La actividad (12) se est considerando
debido a que el muro que queda en la parte superior del saln, cuya forma geomtrica es
triangular, denominado en campo como muro pin, queda apoyado sobre las cadenas de
los muros inferiores, por lo que implica un proceso aparte. Debido a que de acuerdo al
detalle estructural, las trabes y la losa se cuelan monolticamente, esto es que las trabes
quedan ahogadas en la losa, las actividad de cimbrado de losa y cimbrado de las trabes, as
como el colado de la losa y el colado de las trabes se considera como una sola, cimbrado
(13) y colado (18) de losa y trabes. Sin embargo en el armado de la losa (15) y de las trabes
(14), debido a que el tipo de armado es diferente, merece una consideracin aparte, ya sea
porque en su elaboracin se ocupen dos cuadrillas para el armado de cada concepto, o que
lo realice una misma cuadrilla pero implique dos procesos cuyo tiempo merece una
consideracin aparte. En la colocacin de las instalaciones en piso (19), se consideran en
una sola actividad todos los conceptos del catlogo que corresponden al piso para facilitar
su control, sin embargo en el campo es posible que algunas de estas instalaciones se
coloquen antes, como por ejemplo las elctricas, aprovechando que previamente fueron
colocadas las instalaciones elctricas en muros y losa. Los conceptos de construccin de
registros, as como los conceptos de tubos sanitarios, tubos de PVC, tubos condulet, y tubos
de cobre, incluyen excavacin, tendido o construccin dependiendo el caso, y relleno, por
lo que se consideran estos conceptos en actividades separadas de excavacin, relleno y
construccin o tendido segn corresponda. Esto se puede observar en las actividades 23,
24, 25, 26, 46, 47, 48 y 49.
La construccin de la cisterna se consider como un solo concepto en el catlogo de
conceptos de la obra presentado en el apndice A, sin embargo en el apndice C-1 se
muestra el catlogo de conceptos detallado para la cisterna, de donde se extrajeron los
conceptos correspondiente a cada una de las actividades que corresponden a la construccin
- 51 -
de la cisterna. El descimbrado de aleros de losa (39), y posteriormente el descimbrado
completo de la losa (44) tienen como concepto el cimbrado de la losa, ya que el concepto
incluye cimbrado y descimbrado, como se puede observar a detalle en el apndice A, en el
catlogo de conceptos. En el colado de banqueta (41) aparece el concepto de piso de
concreto (31220), esto es porque en el catlogo se est incluyendo el colado de la banqueta
dentro de ese mismo concepto. En el descimbrado de la losa completa se aplica la misma
explicacin dada para la actividad 44. En el forjado de nariz en muros posteriores y
laterales (45) se est incluyendo el colado de una losita de concreto (38031) para soportar
una televisin, esto es porque el colado de esta losita es muy rpido y se hace
simultneamente con el forjado de nariz de los muros posteriores y laterales. Las
instalaciones hidrulicas externas (47) incluyen a la llave de manguera (52041) puesto que
sta va en la cisterna, y las conexiones a las que se hacen referencia son precisamente el
tendido de tubera para conectar a la cisterna con el tinaco de la escuela, as que se realiza
dentro de ese mismo proceso. En las instalaciones elctricas (48) se concentran en una sola
las internas y externas porque el electricista hace todas las instalaciones en un mismo
tiempo, una vez que se le han generado todas las condiciones de trabajo. En la plaza cvica
(50) se integran en una sola actividad varios procesos, de manera parecida que en el colado
de castillos de concreto en cimentacin (6), debido a que la construccin de la plaza cvica
en su conjunto se realiza de manera rpida, y sera imprctico e innecesario dividirla en los
procesos que la integran. En la colocacin de lmparas (54) se hace referencia a las
lmparas del laboratorio taller y su concepto en el catlogo es el sealado en la tabla 4.1.
Una vez aclarada la integracin de los conceptos por actividad, es necesario aclarar
los criterios considerados para la secuencia de las actividades de la planeacin detallada.
4.3.2 Secuencia de actividades
En el diagrama 4.3 se muestra la planeacin a detalle del proyecto. Veo necesario

antes de pasar al anlisis de la administracin del proyecto dejar en claro los criterios
utilizados para la secuencia de actividades. Para elaborar esta secuencia fue necesario
estudiar a detalle en qu consista cada una de las actividades, para considerar lo mayor
- 52 -
posible todos los detalles que las integran, y plantear algo lgico, realizable y que permita
terminar el proyecto a buen tiempo. Tambin se revisaron los planos de conjunto y de
fachadas, mostrados en el apndice B, para estimar el espacio con el que se cuenta en el
campo para la realizacin de los diferentes trabajos.
Se explicar la secuencia de actividades que se consideraron necesarias, no de todas,
puesto que existen secuencias claras que no requieren mayor explicacin que la
observacin simple del diagrama 4.3. Las primeras secuencias son sencillas, van
prcticamente una actividad despus de la otra. El colado de los castillos, (10), y de las
cadenas, (11), se supone como un mismo proceso ya que se cimbra todo simultneamente,
se prepara y coloca el armado simultneamente, y por ltimo se cuela simultneamente ya
que los volmenes a manejar son pequeos y es conveniente para la eficiencia de
materiales, mano de obra y equipo realizar ambas actividades como un solo proceso. En el
armado de acero de trabes (14), armado de acero de losa (15), colocacin de instalaciones
en losa (16) y colocacin de instalaciones en muros (17) se considera que se pueden
realizar al mismo tiempo. En cuanto al armado de losa y trabes es debido a que, como se
mencion en la seccin anterior, se consideran dos cuadrillas de trabajo diferentes para el
armado de cada elemento para que se puedan realizar al mismo tiempo. Mientras que por
otro lado las instalaciones en losa y muros es porque se deben de conectar las conexiones
elctricas de la losa con la de los muros, y se supone que se inicia junto con el armado ya
que las instalaciones quedan colocadas entre la malla del armado de la losa. Para la
colocacin de las instalaciones en el piso (19) se est iniciando 10 das despus del colado
de la losa, puesto que se consideran 7 da para su fraguado, y 3 das ms para su
descimbrado. Una vez terminado el colado del laboratorio taller se inician las obras
exteriores, por lo que varias actividades tienen como predecesora a la actividad de colado
de losa y trabes (18). Estas actividades son la caseta para tanques de gas (21), el muro de
acometida (22), la excavacin para registros elctricos (23) y la excavacin para cisterna
(27). Esto es debido a que para las excavaciones no requieren de mano de obra
especializada, se puede contratar mano de obra barata para realizar ese trabajo que toma
tiempo, y la gente trabajando en el laboratorio taller se redistribuye en el muro de
acometida y la caseta para tanques de gas, aprovechando recursos y tiempo.
- 56 -
Como se puede observar en la planeacin a detalle, o con un mejor detalle en la ruta
crtica, mostrada en el diagrama 4.4, el proceso que ms toma tiempo en la realizacin
completa del proyecto es la construccin de la cisterna. Tiene una duracin total estimada
de 21 das, desde su excavacin hasta su acabado con instalaciones hidrulicas y elctricas
que se aclararn ms adelante. Por lo tanto se puede considerar ese proceso como algo
aparte, cuya secuencia es sencilla, una actividad despus de otra, y se puede continuar por
otro lado con la realizacin del trabajo restante. De esta manera tenemos que una vez que se
cumplen 4 das considerados como mnimos necesarios para el fraguado de los aleros de la
losa, se realiza el descimbrado de los aleros de losa (39), lo que nos permite entonces
continuar con las actividades inherentes al laboratorio taller. Estas actividades son el colado
de la guarnicin de la banqueta (40), el emboquillado de muros (42), y el aplanado en
muros (43).
Los trabajos de relleno en tuberas (49), y por lo tanto la plaza cvica (50), se inician
un da despus de haber iniciado los trabajos de acabado de cisterna (38) puesto que es
necesario antes de tapar las tuberas hacer las pruebas de bombeo desde la cisterna hasta el
tinaco de la escuela, y se considera que dentro del conjunto de trabajos que integran el
acabado de la cisterna, el primero a realizar es el referente al bombeo en la cisterna para
hacer la prueba de bombeo lo ms pronto posible y poder hacer la plaza cvica, que es la
actividad importante que le sucede. Por ltimo la actividad de pintura se considera despus
de que se han culminado la mayora de los trabajos de albailera para que el pintor realice
su trabajo en una sola visita a la obra.
Por ltimo se muestra en el diagrama 4.5 el calendario de las actividades que
corresponde a la planeacin a detalle del proyecto. Como se mencion en la parte de la
planeacin general, en el calendario las barras de actividades cubren sbados y domingos,
pero solo indican una continuidad para la siguiente semana, respetando el sbado como
medio da laboral y el domingo como da no laboral.
- 57 -
5. PROGRAMACIN A CORTO PLAZO Y ANLISIS DE RECURSOS
5.1 Introduccin
Para efectos de realizar el anlisis del uso de los recursos de mano de obra y equipo
en el proyecto, se elabor una programacin a corto plazo del mismo.
Para la elaboracin de la programacin a corto plazo se utilizaron nicamente las
actividades de la ruta crtica. Esto es porque la hiptesis en la cual me bas para desarrollar
este proyecto de tesis, es encontrar errores de planeacin referentes a una mala
administracin del tiempo, esto debido a que la mayora de los proyectos tienen prdida o
sufren una disminucin en su ganancia por no terminar en el tiempo estimado. Partiendo de
esta hiptesis las actividades que deben analizarse son las pertenecientes a la ruta crtica, ya
que stas son las que tienen una incidencia directa en la duracin total del proyecto. Al final
el problema no fue de administracin de tiempo, sino de recursos, pero eso se comentar a
detalle en las conclusiones.
La programacin a corto plazo implica una revisin semanal detallada, en donde se
calculan, como primer paso, los volmenes estimados de avance por actividad, para cada
semana, y el nmero de recursos empleados de mano de obra y de equipo por actividad,
para cada semana. Con estos datos se pueden calcular entonces los costos planeados para
mano de obra y equipo, y los pagos planeados para mano de obra y equipo. Se utiliza el
concepto de costos planeados para referirme a los gastos reales que se van a tener de mano
de obra y equipo por semana. El concepto de pagos planeados se refiere a los ingresos que
se pueden presupuestar para esa semana de acuerdo al volumen producido por actividad,
nicamente de mano de obra y equipo, sin contemplar materiales. La forma en que se
calculan los costos planeados y los pagos planeados se explicar ms adelante.
Para efectos de comparacin se realizaron dos anlisis, uno con la planeacin a
detalle del proyecto, y otro con la realizacin actual del proyecto. En la parte planeada, la
distribucin y secuencia de las actividades por semana, corresponde al calendario de
actividades mostrado en el diagrama 4.5 del captulo anterior. Para la realizacin actual,
debido a que el contratista no elabor una planeacin para el proyecto, ni llev un control
detallado de la misma, no se pudo determinar la secuencia exacta de las actividades, pero se
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sabe que en su mayora la secuencia es similar a la planteada en la planeacin a detalle. Por
otro lado, s se pudo obtener por parte del mismo contratista un estimado de la duracin real
de cada actividad. Partiendo de estos supuestos y de la informacin recopilada, se elabor
un calendario para la realizacin actual del proyecto, mostrado en el diagrama 5.1,
ajustando duraciones y relaciones entre actividades de tal manera que se tuviera como fecha
de terminacin la que corresponde a la fecha real de terminacin del proyecto. En base a
este calendario se hizo la distribucin de actividades en la programacin actual a corto
plazo. La programacin a corto plazo de la parte estimada se muestra por partes de la tabla
5.1a a la tabla 5.9a, junto con su anlisis correspondiente de la tabla 5.1b a la tabla 5.9b La
programacin a corto plazo de la parte actual se muestra tambin por partes de la tabla
5.10a a la tabla 5.19a, incluyendo tambin su anlisis de la tabla 5.10b a la tabla 5.19b. Se
presenta tambin el calendario de la realizacin actual del proyecto, que sirvi como base
para la distribucin de las actividades por semana en la programacin a corto plazo de la
parte actual. En las pginas siguientes se presentar la explicacin a detalle de la
elaboracin de la programacin a corto plazo, as como la explicacin de la manera en que
se realiz su anlisis.
5.2 Asignacin de recursos
Para la asignacin del nmero de recursos por actividad se us como base el anlisis
de los precios unitarios, para estimar la cantidad de recursos considerados por concepto, y
con esto integrar el nmero de recursos utilizados por actividad. No se tomaron las
cuadrillas exactamente como las planteadas en el anlisis de precios unitarios debido a que
es diferente la manera en la que se integra un precio unitario y la que realmente se
desempea una actividad. Estos ajustes se hicieron a criterio, dependiendo del volumen de
trabajo y el grado de dificultad de cada actividad. La asignacin de recursos se muestra en
la tabla 5.20, con volmenes planeados y actuales, y las duraciones estimadas y actuales de
cada actividad.
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Tabla 5.1a Programacin a corto plazo de la semana 1. (Datos estimados).
Semana #: 1
Fecha: 14 al 19 de julio de 2003
Das LUNES MARTES
Recursos (R) No. R. Vol. No. R. Vol. No. R. Vol. No. R. Vol.
Oficial Albail
Ayudante Albail Despalme: 1 37.44 Despalme: 1 37.44
Oficial fierrero
Ayudante fierrero
Oficial carpintero
Ayudante carpintero
Oficial elctrico
Ayudante elctrico
Oficial plomero
Ayudante plomero
Oficial pintura
Vibrador
Revolvedora
Das MIERCOLES JUEVES
Oficial Albail Trazo y nivelacin: 2 74.88 Plantilla de concreto: 2 21.2
Ayudante Albail Trazo y nivelacin: 2 74.88 Excavacin a mano: 2 7.2 Excavacin a mano: 2 7.2 Plantilla de concreto: 4 21.2
Oficial fierrero
Ayudante fierrero
Oficial carpintero
Ayudante carpintero
Oficial elctrico
Ayudante elctrico
Oficial plomero
Ayudante plomero
Oficial pintura
Vibrador
Revolvedora Plantilla de concreto: 1 21.2
Das VIERNES SABADO
Oficial Albail Cimentacin de mampostera: 1 3.355 Cimentacin de mampostera 1 1.678
Ayudante Albail Cimentacin de mampostera: 2 3.355 Cimentacin de mampostera 2 1.678
Oficial fierrero
Ayudante fierrero
Oficial carpintero
Ayudante carpintero
Oficial elctrico
Ayudante elctrico
Oficial plomero
Ayudante plomero
Oficial pintura
Vibrador
Revolvedora
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Tabla 5.1b Costos planeados, pagos planeados y tasas de aprovechamiento de recursos de la semana 1. (Datos estimados).
Semana #: 1 Pagos planeados para: Mano de obra Equipo

Fecha: 14 al 19 de julio de 2003 # Actividad Volmen Pago/Unidad Subtotal Pago/Unidad Subtotal
Costos planeados para mano de obra: 1 Despalme: 74.88 10.20 763.90
Recurso Costo/unidad No. de R. Subtotal 2 Trazo y nivelacin: 74.88 7.31 547.28
Oficial Albail 252.35 3.5 883.225 3 Excavacin a mano: 14.40 70.22 1011.18
Ayudante Albail 159.79 9 1438.11 4 Plantilla de concreto: 21.20 40.91 867.39 1.25 26.48
Oficial fierrero 252.35 0 0 5 Cimentacin de mampostera: 5.03 347.75 1750.05
Ayudante fierrero 159.79 0 0 Total m.o.= 4939.80 Total eq.= 26.48
Oficial carpintero 252.35 0 0
Ayudante carpintero 159.79 0 0
Oficial elctrico 252.35 0 0
Ayudante elctrico 159.79 0 0
Oficial plomero 252.35 0 0
Ayudante plomero 159.79 0 0
Oficial pintura 252.35 0 0
Total= 2321.335
Costos planeados para el equipo:

Recurso Costo/unidad No. de Udes. Subtotal
Vibrador 117.6 0 0
Revolvedora 232.4 0.5 116.2
Total= 116.2
Costos planeados totales: 2437.535

Pagos planeados totales: 4966.28
Progreso planeado para la mano de obra: 0.470

Progreso planeado para el equipo: 4.388
Progreso planeado total: 0.491
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Semana #: 2
Das LUNES MARTES
Oficial Albail Cimentacin de mampostera 1 1.6775 Colado de castillos de concreto en cimentacin: 1 VN
Ayudante Albail Cimentacin de mampostera 2 1.6775 Colado de castillos de concreto en cimentacin: 4 VN Relleno: 1 2.84
Oficial fierrero
Ayudante fierrero
Oficial carpintero
Ayudante carpintero
Oficial elctrico
Ayudante elctrico
Oficial plomero
Ayudante plomero
Oficial pintura
Vibrador
Revolvedora Colado de castillos de concreto en cimentacin: 1 VN
Oficial Albail Cadena de desplante: 2 14 Cadena de desplante: 2 14 Colocacin de tabique apare 2 7.6366667
Ayudante Albail Relleno: 1 2.84 Cadena de desplante: 4 14 Cadena de desplante: 4 14 Colocacin de tabique apare 2 7.6366667
Oficial fierrero
Ayudante fierrero
Oficial carpintero
Ayudante carpintero
Oficial elctrico
Ayudante elctrico
Oficial plomero
Ayudante plomero
Oficial pintura
Vibrador
Revolvedora Cadena de desplante: 1 14 Cadena de desplante: 1 14
Das VIERNES SABADO
Recursos (R) No. R. Vol. No. R. Vol. No. R. Vol.
Oficial Albail Colocacin de tabique aparente y liso: 2 15.273 Colocacin de tabique apare 2 7.637
Ayudante Albail Colocacin de tabique aparente y liso: 2 15.273 Colocacin de tabique apare 2 7.637
Oficial fierrero
Ayudante fierrero
Oficial carpintero
Ayudante carpintero
Oficial elctrico
Ayudante elctrico
Oficial plomero
Ayudante plomero
Oficial pintura
Vibrador
Revolvedora
- 66 -

Costos planeados para mano de obra: 5 Cimentacin de mampostera: 1.68 347.75 583.35
Recurso Costo/unidad No. de R. Subtotal 6 Colado de castillos de concreto en cimentacin: 0.81 392.44 317.88 20.62 16.70
Oficial Albail 252.35 7.5 1892.625 Acero No. 2 4.22 2.74 11.56
Ayudante Albail 159.79 14 2237.06 Acero diam. 3 16.71 3.80 63.52
Oficial fierrero 252.35 0 0 Cimbra 2.16 54.34 117.37
Ayudante fierrero 159.79 0 0 7 Relleno: 5.68 35.11 199.43
Oficial carpintero 252.35 0 0 8 Cadena de desplante: 28 48.64 1361.86 1.02 28.56
Ayudante carpintero 159.79 0 0 9 Colocacin de tabique aparente y liso: 30.55 62.62 1912.76
Oficial elctrico 252.35 0 0 Total m.o.= 4567.73 Total eq.= 45.27
Total= 4129.685

Recurso Costo/unidad No. de R. Subtotal
Vibrador 117.6 0 0
Revolvedora 232.4 2 464.8
Total= 464.8


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Semana #: 3
Fecha: 28 de julio al 01 de agosto de 2003
Das LUNES MARTES
Oficial Albail Colocacin de tabique aparente y liso: 2 15.273 Colado de castillos: 1 6.553 Colado de castillos: 1 6.5525
Ayudante Albail Colocacin de tabique aparente y liso: 2 15.273 Colado de castillos: 2 6.553 Colado de castillos: 2 6.5525
Oficial Albail (G. 2) Colado de cadenas: 1 5.6 Colado de cadenas: 1 5.6
Ayudante Albail (G. 2) Colado de cadenas: 2 5.6 Colado de cadenas: 2 5.6
Oficial fierrero
Ayudante fierrero
Oficial carpintero
Ayudante carpintero
Oficial elctrico
Ayudante elctrico
Oficial plomero
Ayudante plomero
Oficial pintura
Vibrador
Revolvedora Colado de cadenas:1 1 5.6 Colado de cadenas:
1
1 5.6
Oficial Albail Colado de castillos: 1 6.5525 Colado de castillos: 1 6.5525 Colocacin de tabique liso en muro pin: 1 4.98
Ayudante Albail Colado de castillos: 2 6.5525 Colado de castillos: 2 6.5525 Colocacin de tabique liso en muro pin: 1 4.98
Oficial fierrero
Ayudante fierrero
Oficial carpintero
Ayudante carpintero
Oficial elctrico
Ayudante elctrico
Oficial plomero
Ayudante plomero
Oficial pintura
Vibrador
Revolvedora Colado de cadenas: 1 5.6 Colado de cadenas: 1 5.6
Das VIERNES SABADO
Oficial Albail
Ayudante Albail
Oficial fierrero
Ayudante fierrero
Oficial carpintero Cimbrado de losa y trabes: 2 26.907 Cimbrado de losa y trabes: 2 13.45
Ayudante carpintero Cimbrado de losa y trabes: 2 26.907 Cimbrado de losa y trabes: 2 13.45
Oficial elctrico
Ayudante elctrico
Oficial plomero
Ayudante plomero
Oficial pintura
Vibrador
Revolvedora
- 68 -

Fecha: 28 de julio al 01 de agosto de 2003 # Actividad Volmen Pago/Unidad Subtotal Pago/Unidad Subtotal
Costos planeados para mano de obra: 9 Colocacin de tabique aparente y liso: 15.27 62.62 956.38
Recurso Costo/unidad No. de R. Subtotal 10 Colado de castillos: 26.21 55.98 1467.21 0.40 10.39
Oficial Albail 252.35 5 1261.75 11 Colado de cadenas: 22.4 59.53 1333.44 0.66 14.81
Ayudante Albail 159.79 7 1118.53 12 Colocacin de tabique liso en muro pin: 4.98 54.34 270.59
Oficial Albail (G. 2) 252.35 2 504.7 13 Cimbrado de losa y trabes: 40.36 48.27 1948.13
Ayudante Albail (G. 2) 159.79 4 639.16 Total m.o.= 5975.75 Total eq.= 25.21
Oficial fierrero 252.35 0 0
Ayudante fierrero 159.79 0 0
Oficial carpintero 252.35 3 757.05
Ayudante carpintero 159.79 3 479.37
Total= 4760.56

Vibrador 117.6 0 0
Total= 464.8


- 69 -
Semana #: 4
Fecha: 04 al 09 de agosto de 2003
Das LUNES MARTES
Oficial Albail 0
Ayudante Albail 0
Oficial fierrero Armado de acero de trabes: 1 76.005
Ayudante fierrero Armado de acero de trabes: 1 76.005
Oficial fierrero (G. 2) Armado de acero de losa: 1 205.895
Ayudante fierrero (G. 2) Armado de acero de losa: 1 205.895
Oficial carpintero Cimbrado de losa y trabes: 2 26.907 Cimbrado de losa y trabes: 2 13.45 0
Ayudante carpintero Cimbrado de losa y trabes: 2 26.907 Cimbrado de losa y trabes: 2 13.45 0
Oficial elctrico Instalaciones en losa: 1 5
Ayudante elctrico Instalaciones en losa: 1 5
Oficial plomero 0
Ayudante plomero 0
Oficial pintura 0
Vibrador 0
Revolvedora 0
Oficial Albail Colado de losa y trabes: 3 4.27 Colado de losa y trabes: 3 4.27
Ayudante Albail Colado de losa y trabes: 8 4.27 Colado de losa y trabes: 8 4.27 Excavacin para cisterna: 2 0.76875
Oficial fierrero Armado de acero de trabes: 1 76.005
Ayudante fierrero Armado de acero de trabes: 1 76.005
Oficial fierrero (G. 2) Armado de acero de losa: 1 205.895
Ayudante fierrero (G. 2) Armado de acero de losa: 1 205.895
Oficial carpintero
Ayudante carpintero
Oficial plomero
Ayudante plomero
Oficial pintura
Vibrador Colado de losa y trabes: 1 4.27 Colado de losa y trabes: 1 4.27
Revolvedora Colado de losa y trabes: 1 4.27 Colado de losa y trabes: 1 4.27
Das VIERNES SABADO
Oficial Albail
Ayudante Albail Excavacin para cisterna: 2 0.76875 Excavacin para cisterna: 2 0.7688 Excavacin para cisterna: 2 0.769
Oficial fierrero
Ayudante fierrero
Oficial carpintero
Ayudante carpintero
Oficial elctrico
Ayudante elctrico
Oficial plomero
Ayudante plomero
Oficial pintura
Vibrador
Revolvedora
- 70 -

Fecha: 04 al 09 de agosto de 2003 # Actividad Volmen Pago/Unidad Subtotal Pago/Unidad Subtotal
Costos planeados para mano de obra: 13 Cimbrado de losa y trabes: 40.36 48.27 1948.13
Recurso Costo/unidad No. de R. Subtotal 14 Armado de acero de trabes: 152.01 3.14 476.70
Oficial Albail 252.35 3 757.05 15 Armado de acero de losa: 411.79 3.05 1254.48
Ayudante Albail 159.79 12 1917.48 16 Colocacin de instalaciones en losa: 10 241.25 2412.54
Oficial fierrero 252.35 17 Colado de losa y trabes: 8.54 440.16 3758.93 38.49 328.70
Ayudante fierrero 159.79 18 Excavacin para cisterna: 3.08 70.22 215.93
Oficial fierrero (G. 2) 252.35 1 252.35 Total m.o.= 10066.71 Total eq.= 328.70
Ayudante fierrero (G. 2) 159.79 1 159.79
Oficial elctrico 252.35 1 252.35
Ayudante elctrico 159.79 1 159.79
Total= 4735.23

Vibrador 117.6 1 117.6
Total= 350


- 71 -
Semana #: 5
Das LUNES MARTES
Oficial Albail
Ayudante Albail Excavacin para cisterna: 2 0.76875 Excavacin para cisterna: 2 0.7688 Excavacin para cisterna: 2 0.769 Excavacin para cisterna: 2 0.76875
Oficial fierrero
Ayudante fierrero
Oficial carpintero
Ayudante carpintero
Oficial elctrico
Ayudante elctrico
Oficial plomero
Ayudante plomero
Oficial pintura
Vibrador
Revolvedora
Oficial Albail
Oficial fierrero
Ayudante fierrero
Oficial carpintero
Ayudante carpintero
Oficial elctrico
Ayudante elctrico
Oficial plomero
Ayudante plomero
Oficial pintura
Vibrador
Revolvedora
Das VIERNES SABADO
Oficial Albail
Oficial fierrero
Ayudante fierrero
Oficial carpintero
Ayudante carpintero
Oficial elctrico
Ayudante elctrico
Oficial plomero
Ayudante plomero
Oficial pintura
Vibrador
Revolvedora
- 72 -

Costos planeados para mano de obra: 18 Excavacin para cisterna: 8.46 70.22 593.80
Recurso Costo/unidad No. de R. Subtotal Total m.o.= 593.80 Total eq.= 0.00
Oficial Albail 252.35 0 0
Ayudante Albail 159.79 11 1757.69
Total= 1757.69

Vibrador 117.6 0 0
Revolvedora 232.4 0 0
Total= 0


Progreso planeado para el equipo: N/A
- 73 -
Semana #: 6
Das LUNES MARTES
Oficial Albail
Ayudante Albail Excavacin para cisterna: 2 0.76875
Oficial fierrero Armado de piso de cisterna: 1 41.5
Ayudante fierrero Armado de piso de cisterna: 1 41.5
Oficial carpintero
Ayudante carpintero
Oficial elctrico Preparacin de instalaciones 1 2.5 Preparacin de instalaciones 1 2.5
Ayudante elctrico Preparacin de instalaciones 1 2.5 Preparacin de instalaciones 1 2.5
Oficial plomero Preparacin de instalaciones 1 2.5 Preparacin de instalaciones 1 2.5
Ayudante plomero Preparacin de instalaciones 1 2.5 Preparacin de instalaciones 1 2.5
Oficial pintura
Vibrador
Revolvedora
Oficial Albail Colado de piso de cisterna: 2 0.545
Ayudante Albail Colado de piso de cisterna: 7 0.545
Oficial fierrero Armado de piso de cisterna: 1 41.5
Ayudante fierrero Armado de piso de cisterna: 1 41.5
Oficial carpintero Cimbrado de piso de cisterna: 1 10.5
Ayudante carpintero Cimbrado de piso de cisterna: 1 10.5
Oficial elctrico
Ayudante elctrico
Oficial plomero
Ayudante plomero
Oficial pintura
Vibrador
Revolvedora Colado de piso de cisterna: 1 0.545
Das VIERNES SABADO
Oficial fierrero Armado de muros de cistern 1 100 Armado de muros de cistern 1 100
Ayudante fierrero Armado de muros de cistern 1 100 Armado de muros de cistern 1 100
Oficial carpintero
Ayudante carpintero
Oficial elctrico
Ayudante elctrico
Oficial plomero
Ayudante plomero
Oficial pintura
Vibrador
- 74 -

Costos planeados para mano de obra: 18 Excavacin para cisterna: 0.77 70.22 53.98
Recurso Costo/unidad No. de R. Subtotal 19 Preparacin de instalaciones: 5.00 23.63 118.14
Oficial Albail 252.35 2 504.7 20 Armado de piso de cisterna: 83.00 3.80 315.53
Ayudante Albail 159.79 8 1278.32 21 Cimbrado de piso de cisterna: 10.50 54.34 570.53
Oficial fierrero 252.35 2 504.7 22 Colado de piso de cisterna: 1.09 289.54 315.59 3.69 4.02
Ayudante fierrero 159.79 2 319.58 23 Armado de muros de cisterna: 200 3.80 760.32
Oficial carpintero 252.35 1 252.35 Total m.o.= 2134.10 Total eq.= 4.02
Oficial plomero 252.35 1 252.35
Ayudante plomero 159.79 1 159.79
Total= 3843.72

Vibrador 117.6 0 0
Total= 232.4


- 75 -
Semana #: 7
Das LUNES MARTES
Oficial Albail Colado de muros de cisterna: 2 1.92
Ayudante Albail Colado de muros de cisterna: 7 1.92
Oficial fierrero
Ayudante fierrero
Oficial carpintero Cimbrado de muros de cisterna: 1 32
Ayudante carpintero Cimbrado de muros de cisterna: 1 32
Oficial elctrico
Ayudante elctrico
Oficial plomero
Ayudante plomero
Oficial pintura
Vibrador
Revolvedora Colado de muros de cisterna: 1 1.92
Oficial Albail
Ayudante Albail
Oficial fierrero Armado de losa de cisterna: 1 83
Ayudante fierrero Armado de losa de cisterna: 1 83
Oficial carpintero Cimbrado de losa de cisterna: 1 18
Ayudante carpintero Cimbrado de losa de cisterna: 1 18
Oficial elctrico
Ayudante elctrico
Oficial plomero
Ayudante plomero
Oficial pintura
Vibrador
Revolvedora
Das VIERNES SABADO
Oficial Albail Colado de losa de cisterna: 1 1.09 Acabado de cisterna: 1 VN
Ayudante Albail Colado de losa de cisterna: 4 1.09 Acabado de cisterna: 1 VN
Oficial fierrero Acabado de cisterna: 1 VN
Ayudante fierrero Acabado de cisterna: 1 VN
Oficial carpintero 0
Ayudante carpintero 0
Oficial elctrico Acabado de cisterna: 1 VN
Ayudante elctrico 0
Oficial plomero Acabado de cisterna: 1 VN
Ayudante plomero 0
Oficial pintura Pintura: 2 18.42
Vibrador 0
Revolvedora Colado de losa de cisterna: 1 1.09 0
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Costos planeados para mano de obra: 24 Cimbrado de muros de cisterna: 32 54.34 1738.75
Recurso Costo/unidad No. de R. Subtotal 25 Colado de muros de cisterna: 1.92 347.62 667.42 13.24 25.43
Oficial Albail 252.35 3.5 883.225 26 Armado de losa de cisterna: 83 3.80 315.53
Ayudante Albail 159.79 11.5 1837.585 27 Cimbrado de losa de cisterna: 18 54.34 978.05
Oficial fierrero 252.35 1.5 378.525 28 Colado de losa de cisterna: 1.09 289.54 315.59 3.69 4.02
Ayudante fierrero 159.79 1.5 239.685 29 Acabado de cisterna:
Oficial carpintero 252.35 2 504.7 Grapa para escalera 0.17 52.25 8.71
Ayudante carpintero 159.79 2 319.58 Perfil tubular (escalera marina) 0.17 24.45 4.07
Oficial elctrico 252.35 0.5 126.175 Bomba de 3/4 HP 0.17 543.36 90.56
Ayudante elctrico 159.79 0 0 Arrancador manual 0.17 135.83 22.64
Oficial plomero 252.35 0.5 126.175 Electroniveles 0.17 181.12 30.19
Ayudante plomero 159.79 0 0 Succin y descarga de motobomba con tubo galvani 0.17 271.68 45.28
Oficial pintura 252.35 1 252.35 Flotador 0.17 81.50 13.58
Total= 4668 30 Pintura: 18.416 17.82 328.13
Total m.o.= 4558.51 Total eq.= 29.45

Vibrador 117.6 0 0
Total= 232.4


- 77 -
Semana #: 8
Fecha: 01 al 06 de septiembre de 2003
Das LUNES MARTES
Oficial Albail Acabado de cisterna: 1 VN Acabado de cisterna: 1 VN Acabado de cisterna: 1 VN Acabado de cisterna: 1 VN
Ayudante Albail Acabado de cisterna: 1 VN Acabado de cisterna: 1 VN Acabado de cisterna: 1 VN Acabado de cisterna: 1 VN
Oficial fierrero Acabado de cisterna: 1 VN Acabado de cisterna: 1 VN Acabado de cisterna: 1 VN Acabado de cisterna: 1 VN
Ayudante fierrero Acabado de cisterna: 1 VN Acabado de cisterna: 1 VN Acabado de cisterna: 1 VN Acabado de cisterna: 1 VN
Oficial carpintero
Ayudante carpintero
Oficial elctrico Acabado de cisterna: 1 VN Acabado de cisterna: 1 VN Acabado de cisterna: 1 VN Acabado de cisterna: 1 VN
Ayudante elctrico
Oficial plomero Acabado de cisterna: 1 VN Acabado de cisterna: 1 VN Acabado de cisterna: 1 VN Acabado de cisterna: 1 VN
Ayudante plomero
Oficial pintura Pintura: 2 18.42 Pintura: 2 18.42 Pintura: 2 18.42 Pintura: 2 18.42
Vibrador
Revolvedora
Oficial Albail Acabado de cisterna: 1 VN
Ayudante Albail Acabado de cisterna: 1 VN
Oficial carpintero
Ayudante carpintero
Ayudante elctrico
Ayudante plomero
Vibrador
Revolvedora
Das VIERNES SABADO
Oficial Albail Limpieza gruesa y fina: 1 18.72 Limpieza gruesa y fina: 1 18.72
Ayudante Albail Limpieza gruesa y fina: 1 18.72 Limpieza gruesa y fina: 1 18.72
Oficial fierrero
Ayudante fierrero
Oficial carpintero
Ayudante carpintero
Oficial elctrico
Ayudante elctrico
Oficial plomero
Ayudante plomero
Vibrador
Revolvedora
- 78 -

Fecha: 01 al 06 de septiembre de 2003 # Actividad Volmen Pago/Unidad Subtotal Pago/Unidad Subtotal
Costos planeados para mano de obra: 29 Acabado de cisterna:
Recurso Costo/unidad No. de R. Subtotal Grapa para escalera 0.83 52.25 43.54
Oficial Albail 252.35 3.5 883.225 Perfil tubular (escalera marina) 0.83 24.45 20.37
Ayudante Albail 159.79 3.5 559.265 Bomba de 3/4 HP 0.83 543.36 452.80
Oficial fierrero 252.35 2.5 630.875 Arrancador manual 0.83 135.83 113.19
Ayudante fierrero 159.79 2.5 399.475 Electroniveles 0.83 181.12 150.93
Oficial carpintero 252.35 0 0 Succin y descarga de motobomba con tubo galvani 0.83 271.68 226.40
Ayudante carpintero 159.79 0 0 Flotador 0.83 81.50 67.91
Oficial elctrico 252.35 2.5 630.875 30 Pintura: 165.74 17.82 2953.16
Ayudante elctrico 159.79 0 0 31 Limpieza gruesa y fina: 37.44 7.81 292.33
Oficial plomero 252.35 2.5 630.875 Total m.o.= 4320.65 Total eq.= 0.00
Oficial pintura 252.35 9 2271.15
Total= 6005.74

Vibrador 117.6 0 0
Total= 0


- 79 -
Semana #: 9
Das LUNES MARTES
Oficial Albail Limpieza gruesa y fina: 1 18.72 Limpieza gruesa y fina: 1 18.72
Ayudante Albail Limpieza gruesa y fina: 1 18.72 Limpieza gruesa y fina: 1 18.72
Oficial fierrero
Ayudante fierrero
Oficial carpintero
Ayudante carpintero
Oficial elctrico
Ayudante elctrico
Oficial plomero
Ayudante plomero
Oficial pintura
Vibrador
Revolvedora
Oficial Albail
Ayudante Albail
Oficial fierrero
Ayudante fierrero
Oficial carpintero
Ayudante carpintero
Oficial elctrico
Ayudante elctrico
Oficial plomero
Ayudante plomero
Oficial pintura
Vibrador
Revolvedora
Das VIERNES SABADO
Oficial Albail
Ayudante Albail
Oficial fierrero
Ayudante fierrero
Oficial carpintero
Ayudante carpintero
Oficial elctrico
Ayudante elctrico
Oficial plomero
Ayudante plomero
Oficial pintura
Vibrador
Revolvedora
- 80 -

Costos planeados para mano de obra: 31 Limpieza gruesa y fina: 37.44 7.81 292.33
Oficial Albail 252.35 1 252.35
Total= 412.14

Vibrador 117.6 0 0
Total= 0


- 81 -
Tabla 5.10a Programacin a corto plazo de la semana 1. (Datos actuales).
Semana #: 1
Das LUNES MARTES
Oficial Albail Trazo y nivelacin: 2 74.88
Ayudante Albail Trazo y nivelacin: 2 74.88 Excavacin a mano: 2 2.35
Oficial fierrero
Ayudante fierrero
Oficial carpintero
Ayudante carpintero
Oficial elctrico
Ayudante elctrico
Oficial plomero
Ayudante plomero
Oficial pintura
Vibrador
Revolvedora
Oficial Albail 0
Ayudante Albail Excavacin a mano: 2 2.35 Excavacin a mano: 2 2.35 Excavacin a mano: 2 2.35 Excavacin a mano: 2 2.35
Oficial fierrero
Ayudante fierrero
Oficial carpintero
Ayudante carpintero
Oficial elctrico
Ayudante elctrico
Oficial plomero
Ayudante plomero
Oficial pintura
Vibrador
Revolvedora
Das VIERNES SABADO
Oficial Albail Plantilla de concreto: 2 21.20 Cimentacin de mampostera: 1 1.03
Ayudante Albail Excavacin a mano: 2 2.35 Plantilla de concreto: 4 21.20 Cimentacin de mampostera: 2 1.03
Oficial fierrero
Ayudante fierrero
Oficial carpintero
Ayudante carpintero
Oficial elctrico
Ayudante elctrico
Oficial plomero
Ayudante plomero
Oficial pintura
Vibrador
Revolvedora Plantilla de concreto: 1 21.20
- 86 -
Tabla 5.10b Costos actuales, pagos actuales y tasas de aprovechamiento de recursos de la semana 1. (Datos actuales).
Semana #: 1 Pagos actuales para: Mano de obra Equipo

Costos actuales para mano de obra: 2 Trazo y nivelacin: 74.88 7.31 547.28
Recurso Costo/unidad No. de R. Subtotal 3 Excavacin a mano: 14.10 70.22 990.11
Oficial Albail 252.35 2.5 630.875 4 Plantilla de concreto: 21.20 40.91 867.39 1.25 26.48
Ayudante Albail 159.79 10 1597.9 5 Cimentacin de mampostera: 1.03 347.75 359.34
Oficial fierrero 252.35 0 0 Total m.o.= 2764.13 Total eq.= 26.48
Total= 2228.775
Costos actuales para el equipo:

Vibrador 117.6 0 0
Total= 116.2
Costos actuales totales: 2344.975

Pagos actuales totales: 2790.61
Progreso actual para la mano de obra: 0.806

Progreso actual para el equipo: 4.388
Progreso actual total: 0.840
Eficiencia de la mano de obra: 1.72

Eficiencia del equipo: 1.00
Eficiencia total: 1.71
- 87 -
Semana #: 2
Das LUNES MARTES
Oficial Albail Cimentacin de mampostera: 1 2.07 Cimentacin de mampostera: 1 2.07
Ayudante Albail Cimentacin de mampostera: 2 2.07 Cimentacin de mampostera: 2 2.07
Oficial fierrero
Ayudante fierrero
Oficial carpintero
Ayudante carpintero
Oficial elctrico
Ayudante elctrico
Oficial plomero
Ayudante plomero
Oficial pintura
Vibrador
Revolvedora
Oficial Albail Cimentacin de mampostera: 1 1.03 Colado de castillos de concreto en cimentacin: 1 VN Cadena de desplante: 2 4.67
Ayudante Albail Cimentacin de mampostera: 2 1.03 Colado de castillos de concreto en cimentacin: 4 VN Cadena de desplante: 4 4.67
Ayudante Albail (G. 2) Relleno: 1 12.53
Oficial fierrero
Ayudante fierrero
Oficial carpintero
Ayudante carpintero
Oficial elctrico
Ayudante elctrico
Oficial plomero
Ayudante plomero
Oficial pintura
Vibrador
Revolvedora Colado de castillos de concreto en cimentacin: 1 VN Cadena de desplante: 1 4.67
Das VIERNES SABADO
Oficial Albail Cadena de desplante: 2 4.67 Cadena de desplante: 2 4.67 Cadena de desplante: 2 4.67
Ayudante Albail Cadena de desplante: 4 4.67 Cadena de desplante: 4 4.67 Cadena de desplante: 4 4.67
Oficial fierrero
Ayudante fierrero
Oficial carpintero
Ayudante carpintero
Oficial elctrico
Ayudante elctrico
Oficial plomero
Ayudante plomero
Oficial pintura
Vibrador
Revolvedora Cadena de desplante: 1 4.67 Cadena de desplante: 1 4.67 Cadena de desplante: 1 4.67
- 88 -

Costos actuales para mano de obra: 5 Cimentacin de mampostera: 5.17 347.75 1796.71
Recurso Costo/unidad No. de R. Subtotal 6 Colado de castillos de concreto en cimentacin: 0.81 392.44 317.88 20.62 16.70
Oficial Albail 252.35 7.5 1892.625 Acero No. 2 4.22 2.74 11.56
Ayudante Albail 159.79 17 2716.43 Acero diam. 3 16.71 3.80 63.52
Ayudante Albail (G. 2) 159.79 1 159.79 Cimbra 2.16 54.34 117.37
Oficial fierrero 252.35 0 0 7 Relleno: 12.53 35.11 439.93
Ayudante fierrero 159.79 0 0 8 Cadena de desplante: 18.67 48.64 907.91 1.02 19.04
Oficial carpintero 252.35 0 0 Total m.o.= 3654.88 Total eq.= 35.74
Total= 4768.845

Vibrador 117.6 0 0
Total= 697.2



- 89 -
Semana #: 3
Fecha: 28 de julio al 02 de agosto de 2003
Das LUNES MARTES
Oficial Albail Cadena de desplante: 2 4.67 Cadena de desplante: 2 4.67 Colocacin de tabique aparente y liso: 2 9.22
Ayudante Albail Cadena de desplante: 4 4.67 Cadena de desplante: 4 4.67 Colocacin de tabique aparente y liso: 2 9.22
Oficial fierrero
Ayudante fierrero
Oficial carpintero
Ayudante carpintero
Oficial elctrico
Ayudante elctrico
Oficial plomero
Ayudante plomero
Oficial pintura
Vibrador
Revolvedora Cadena de desplante: 1 4.67 Cadena de desplante: 1 4.67
Oficial Albail Colocacin de tabique aparente y liso: 2 9.22 Colocacin de tabique aparente y liso: 2 9.22
Ayudante Albail Colocacin de tabique aparente y liso: 2 9.22 Colocacin de tabique aparente y liso: 2 9.22
Oficial Albail (G. 2) Colado de castillos: 1 5.24
Ayudante Albail (G. 2) Colado de castillos: 2 5.24
Oficial Albail (G. 3) Colado de cadenas: 1 4.48
Ayudante Albail (G. 3) Colado de cadenas: 2 4.48
Oficial fierrero
Ayudante fierrero
Oficial carpintero
Ayudante carpintero
Oficial elctrico
Ayudante elctrico
Oficial plomero
Ayudante plomero
Oficial pintura
Vibrador
Revolvedora Colado de cadenas: 1 22.40
Das VIERNES SABADO
Oficial Albail Colocacin de tabique aparente y liso: 2 9.22 Colocacin de tabique aparente 2 4.61
Ayudante Albail Colocacin de tabique aparente y liso: 2 9.22 Colocacin de tabique aparente 2 4.61
Oficial Albail (G. 2) Colado de castillos: 1 5.24 Colado de castillos: 1 2.62
Ayudante Albail (G. 2) Colado de castillos: 2 5.24 Colado de castillos: 2 2.62
Oficial fierrero
Ayudante fierrero
Oficial carpintero
Ayudante carpintero
Oficial elctrico
Ayudante elctrico
Revolvedora Colado de cadenas: 1 4.48 Colado de cadenas: 1 2.24
- 90 -

Fecha: 28 de julio al 02 de agosto de 2003 # Actividad Volmen Pago/Unidad Subtotal Pago/Unidad Subtotal
Costos actuales para mano de obra: 8 Cadena de desplante: 9.33 48.64 453.95 1.02 9.52
Recurso Costo/unidad No. de R. Subtotal 9 Colocacin de tabique aparente y liso: 41.49 62.62 2598.00
Oficial Albail 252.35 11 2775.85 10 Colado de castillos: 13.11 55.98 733.60 0.40 5.20
Ayudante Albail 159.79 13 2077.27 11 Colado de cadenas: 11.20 59.53 666.72 0.66 7.41
Oficial Albail (G. 2) 252.35 2.5 630.875 Total m.o.= 4452.28 Total eq.= 22.12
Ayudante Albail (G. 2) 159.79 5 798.95
Oficial Albail (G. 3) 252.35 2.5 630.875
Total= 7712.77

Vibrador 117.6 0 0
Total= 813.4



- 91 -
Semana #: 4
Das LUNES MARTES
Oficial Albail Colocacin de tabique aparente y liso: 2 9.22 Colocacin de tabique aparente 2 4.61
Ayudante Albail Colocacin de tabique aparente y liso: 2 9.22 Colocacin de tabique aparente 2 4.61
Oficial Albail (G. 2) Colado de castillos: 1 5.24 Colado de castillos: 1 2.62 Colado de castillos: 1 2.62
Ayudante Albail (G. 2) Colado de castillos: 2 5.24 Colado de castillos: 2 2.62 Colado de castillos: 2 2.62
Oficial Albail (G. 3) Colado de cadenas: 1 4.48 Colado de cadenas: 1 2.24 Colado de cadenas: 1 2.24
Ayudante Albail (G. 3) Colado de cadenas: 2 4.48 Colado de cadenas: 2 2.24 Colado de cadenas: 2 2.24
Oficial fierrero
Ayudante fierrero
Oficial carpintero
Ayudante carpintero
Oficial elctrico
Ayudante elctrico
Oficial plomero
Ayudante plomero
Oficial pintura
Vibrador
Revolvedora Colado de cadenas: 1 4.48 Colado de cadenas: 1 2.24 Colado de cadenas: 1 2.24
Oficial Albail Colado de castillos: 1 2.62 Colocacin de tabique liso en muro pin: 1 4.98
Ayudante Albail Colado de castillos: 2 2.62 Colocacin de tabique liso en muro pin: 1 4.98
Oficial Albail (G. 2) Colado de cadenas: 1 2.24
Ayudante Albail (G. 2) Colado de cadenas: 2 2.24
Oficial fierrero
Ayudante fierrero
Oficial carpintero Cimbrado de losa y trabes: 2 7.95
Ayudante carpintero Cimbrado de losa y trabes: 2 7.95
Oficial elctrico
Ayudante elctrico
Oficial plomero
Ayudante plomero
Oficial pintura
Vibrador
Revolvedora Colado de cadenas: 1 2.24
Das VIERNES SABADO
Oficial Albail
Ayudante Albail
Oficial fierrero
Ayudante fierrero
Oficial carpintero Cimbrado de losa y trabes: 2 7.95 Cimbrado de losa y trabes: 2 7.95 Cimbrado de losa y trabes: 2 7.95
Ayudante carpintero Cimbrado de losa y trabes: 2 7.95 Cimbrado de losa y trabes: 2 7.95 Cimbrado de losa y trabes: 2 7.95
Oficial elctrico
Ayudante plomero
Oficial pintura
Vibrador
Revolvedora
- 92 -

Costos actuales para mano de obra: 9 Colocacin de tabique aparente y liso: 13.83 62.62 866.00
Recurso Costo/unidad No. de R. Subtotal 10 Colado de castillos: 13.11 55.98 733.60 0.40 5.20
Oficial Albail 252.35 4.5 1135.575 11 Colado de cadenas: 11.20 59.53 666.72 0.66 7.41
Ayudante Albail 159.79 5 798.95 12 Colocacin de tabique liso en muro pin: 4.98 54.34 270.59
Oficial Albail (G. 2) 252.35 2.5 630.875 13 Cimbrado de losa y trabes: 31.78 48.27 1534.18
Ayudante Albail (G. 2) 159.79 5 798.95 Total m.o.= 4071.09 Total eq.= 12.60
Oficial Albail (G. 3) 252.35 2 504.7
Total= 6156.77

Vibrador 117.6 0 0
Revolvedora 232.4 2.5 581
Total= 581



- 93 -
Semana #: 5
Das LUNES MARTES
Oficial Albail
Ayudante Albail
Oficial fierrero Armado de losa y trabes: 1 VN Armado de losa y trabes: 1 VN
Ayudante fierrero Armado de losa y trabes: 1 VN Armado de losa y trabes: 1 VN
Oficial carpintero Cimbrado de losa y trabes: 2 7.95 Cimbrado de losa y trabes: 2 7.95 Cimbrado de losa y trabes: 2 7.95 Cimbrado de losa y trabes: 2 7.95
Ayudante carpintero Cimbrado de losa y trabes: 2 7.95 Cimbrado de losa y trabes: 2 7.95 Cimbrado de losa y trabes: 2 7.95 Cimbrado de losa y trabes: 2 7.95
Oficial plomero
Ayudante plomero
Oficial pintura
Vibrador
Revolvedora
Oficial Albail Colado de losa y trabes: 3 4.14 Colado de losa y trabes: 3 4.14
Ayudante Albail Colado de losa y trabes: 8 4.14 Colado de losa y trabes: 8 4.14
Oficial fierrero Armado de losa y trabes: 1 VN Armado de losa y trabes: 1 VN
Ayudante fierrero Armado de losa y trabes: 1 VN Armado de losa y trabes: 1 VN
Oficial carpintero Cimbrado de losa y trabes: 2 7.95 Cimbrado de losa y trabes: 2 7.95
Ayudante carpintero Cimbrado de losa y trabes: 2 7.95 Cimbrado de losa y trabes: 2 7.95
Oficial elctrico
Ayudante elctrico
Oficial plomero
Ayudante plomero
Oficial pintura
Vibrador Colado de losa y trabes: 1 4.14 Colado de losa y trabes: 1 4.14
Revolvedora Colado de losa y trabes: 1 4.14 Colado de losa y trabes: 1 4.14
Das VIERNES SABADO
Oficial Albail
Oficial fierrero
Ayudante fierrero
Oficial carpintero
Ayudante carpintero
Oficial elctrico
Ayudante elctrico
Oficial plomero
Ayudante plomero
Oficial pintura
Vibrador
Revolvedora
- 94 -

Costos actuales para mano de obra: 13 Cimbrado de losa y trabes: 47.68 48.27 2301.26
Recurso Costo/unidad No. de R. Subtotal 14 Armado de acero de trabes: 149.27 3.14 468.11
Oficial Albail 252.35 3 757.05 15 Armado de acero de losa: 411.79 3.05 1254.48
Ayudante Albail 159.79 11 1757.69 16 Colocacin de instalaciones en losa: 10 241.25 2412.54
Oficial fierrero 252.35 2 504.7 17 Colado de losa y trabes: 8.28 440.16 3644.49 38.49 318.69
Ayudante fierrero 159.79 2 319.58 18 Excavacin para cisterna: 3.08 70.22 215.93
Oficial carpintero 252.35 6 1514.1 Total m.o.= 10296.81 Total eq.= 318.69
Oficial elctrico 252.35 0.5 126.175
Ayudante elctrico 159.79 0.5 79.895
Total= 6017.93

Vibrador 117.6 1 117.6
Total= 350



- 95 -
Semana #: 6
Das LUNES MARTES
Oficial Albail
Oficial fierrero
Ayudante fierrero
Oficial carpintero
Ayudante carpintero
Oficial elctrico
Ayudante elctrico
Oficial plomero
Ayudante plomero
Oficial pintura
Vibrador
Revolvedora
Oficial Albail
Oficial fierrero
Ayudante fierrero
Oficial carpintero
Ayudante carpintero
Oficial elctrico
Ayudante elctrico
Oficial plomero
Ayudante plomero
Oficial pintura
Vibrador
Revolvedora
Das VIERNES SABADO
Oficial Albail
Ayudante Albail Excavacin para cisterna: 2 1.03
Oficial fierrero
Ayudante fierrero
Oficial carpintero
Ayudante carpintero
Oficial elctrico Preparacin de instalaciones: 1 0.83 Preparacin de instalaciones: 1 0.83
Ayudante elctrico Preparacin de instalaciones: 1 0.83 Preparacin de instalaciones: 1 0.83
Oficial plomero Preparacin de instalaciones: 1 0.83 Preparacin de instalaciones: 1 0.83
Ayudante plomero Preparacin de instalaciones: 1 0.83 Preparacin de instalaciones: 1 0.83
Oficial pintura
Vibrador
Revolvedora
- 96 -

Costos actuales para mano de obra: 18 Excavacin para cisterna: 9.23 70.22 647.79
Recurso Costo/unidad No. de R. Subtotal 19 Preparacin de instalaciones: 1.67 23.63 39.38
Oficial Albail 252.35 0 0 Total m.o.= 687.17 Total eq.= 0.00
Total= 2262.39

Vibrador 117.6 0 0
Total= 0


Progreso actual para el equipo: N/A

Eficiencia del equipo: N/A
- 97 -
Semana #: 7
Das LUNES MARTES
Oficial Albail
Ayudante Albail
Oficial fierrero
Ayudante fierrero
Oficial carpintero
Ayudante carpintero
Oficial elctrico Preparacin de instalaciones: 1 0.83 Preparacin de instalaciones: 1 0.83 Preparacin de instalaciones: 1 0.83 Preparacin de instalaciones: 1 0.83
Ayudante elctrico Preparacin de instalaciones: 1 0.83 Preparacin de instalaciones: 1 0.83 Preparacin de instalaciones: 1 0.83 Preparacin de instalaciones: 1 0.83
Oficial plomero Preparacin de instalaciones: 1 0.83 Preparacin de instalaciones: 1 0.83 Preparacin de instalaciones: 1 0.83 Preparacin de instalaciones: 1 0.83
Ayudante plomero Preparacin de instalaciones: 1 0.83 Preparacin de instalaciones: 1 0.83 Preparacin de instalaciones: 1 0.83 Preparacin de instalaciones: 1 0.83
Oficial pintura
Vibrador
Revolvedora
Oficial fierrero Armado de piso de cisterna: 1 41.50 Armado de piso de cisterna: 1 41.50
Ayudante fierrero Armado de piso de cisterna: 1 41.50 Armado de piso de cisterna: 1 41.50
Oficial carpintero Cimbrado de piso de cisterna: 1 10.50
Ayudante carpintero Cimbrado de piso de cisterna: 1 10.50
Oficial elctrico
Ayudante elctrico
Oficial plomero
Ayudante plomero
Oficial pintura
Vibrador
Das VIERNES SABADO
Oficial Albail
Ayudante Albail
Oficial fierrero Armado de muros de cisterna: 1 66.67 Armado de muros de cisterna: 1 33.33
Ayudante fierrero Armado de muros de cisterna: 1 66.67 Armado de muros de cisterna: 1 33.33
Oficial carpintero
Ayudante carpintero
Oficial elctrico
Ayudante elctrico
Oficial plomero
Ayudante plomero
Oficial pintura
Vibrador
Revolvedora
- 98 -

Costos actuales para mano de obra: 19 Preparacin de instalaciones: 3.33 23.63 78.76
Recurso Costo/unidad No. de R. Subtotal 20 Armado de piso de cisterna: 83.00 3.80 315.53
Oficial Albail 252.35 1 252.35 21 Cimbrado de piso de cisterna: 10.50 54.34 570.53
Ayudante Albail 159.79 3.5 559.265 22 Colado de piso de cisterna: 1.09 289.54 315.59 3.69 4.02
Oficial fierrero 252.35 2.5 630.875 23 Armado de muros de cisterna: 100.00 3.80 380.16
Ayudante fierrero 159.79 2.5 399.475 Total m.o.= 1660.58 Total eq.= 4.02
Oficial carpintero 252.35 0.5 126.175
Ayudante carpintero 159.79 0.5 79.895
Total= 3696.595

Vibrador 117.6 0 0
Total= 116.2



- 99 -
Semana #: 8
Das LUNES MARTES
Oficial Albail
Ayudante Albail
Oficial fierrero Armado de muros de cisterna: 1 66.67 Armado de muros de cisterna: 1 33.33
Ayudante fierrero Armado de muros de cisterna: 1 66.67 Armado de muros de cisterna: 1 33.33
Oficial carpintero Cimbrado de muros de cisterna 1 8.00
Ayudante carpintero Cimbrado de muros de cisterna 1 8.00
Oficial elctrico
Ayudante elctrico
Oficial plomero
Ayudante plomero
Oficial pintura
Vibrador
Revolvedora
Oficial fierrero
Ayudante fierrero
Oficial carpintero Cimbrado de muros de cisterna 1 8.00 Cimbrado de muros de cisterna 1 8.00 Cimbrado de muros de cisterna 1 8.00
Ayudante carpintero Cimbrado de muros de cisterna 1 8.00 Cimbrado de muros de cisterna 1 8.00 Cimbrado de muros de cisterna 1 8.00
Oficial elctrico
Ayudante elctrico
Oficial plomero
Ayudante plomero
Oficial pintura
Vibrador
Das VIERNES SABADO
Oficial fierrero Armado de losa de cisterna: 1 83.00
Ayudante fierrero Armado de losa de cisterna: 1 83.00
Oficial carpintero Cimbrado de losa de cisterna: 1 18.00
Ayudante carpintero Cimbrado de losa de cisterna: 1 18.00
Oficial elctrico
Ayudante elctrico
Oficial plomero
Ayudante plomero
Oficial pintura
Vibrador
- 100 -

Costos actuales para mano de obra: 23 Armado de muros de cisterna: 100.00 3.80 380.16
Recurso Costo/unidad No. de R. Subtotal 24 Cimbrado de muros de cisterna: 32.00 54.34 1738.75
Oficial Albail 252.35 2 504.7 25 Colado de muros de cisterna: 1.92 347.62 667.42 13.24 25.43
Ayudante Albail 159.79 7 1118.53 26 Armado de losa de cisterna: 83.00 3.80 315.53
Oficial fierrero 252.35 2 504.7 27 Cimbrado de losa de cisterna: 18.00 54.34 978.05
Ayudante fierrero 159.79 2 319.58 Total m.o.= 4079.92 Total eq.= 25.43
Oficial carpintero 252.35 2.5 630.875
Ayudante carpintero 159.79 2.5 399.475
Total= 3477.86

Vibrador 117.6 0 0
Total= 232.4



- 101 -
Semana #: 9
Das LUNES MARTES
Oficial Albail Colado de losa de cisterna: 1 1.09 Acabado de cisterna: 1 VN Acabado de cisterna: 1 VN Acabado de cisterna: 1 VN
Ayudante Albail Colado de losa de cisterna: 4 1.09 Acabado de cisterna: 1 VN Acabado de cisterna: 1 VN Acabado de cisterna: 1 VN
Oficial fierrero Acabado de cisterna: 1 VN Acabado de cisterna: 1 VN Acabado de cisterna: 1 VN
Ayudante fierrero Acabado de cisterna: 1 VN Acabado de cisterna: 1 VN Acabado de cisterna: 1 VN
Oficial carpintero
Ayudante carpintero
Oficial elctrico Acabado de cisterna: 1 VN Acabado de cisterna: 1 VN Acabado de cisterna: 1 VN
Ayudante elctrico
Oficial plomero Acabado de cisterna: 1 VN Acabado de cisterna: 1 VN Acabado de cisterna: 1 VN
Ayudante plomero
Oficial pintura Pintura: 2 24.16 Pintura: 2 24.16 Pintura: 2 24.16
Vibrador
Revolvedora Colado de losa de cisterna: 1 1.09
Oficial Albail Acabado de cisterna: 1 VN Acabado de cisterna: 1 VN Acabado de cisterna: 1 VN Acabado de cisterna: 1 VN
Ayudante Albail Acabado de cisterna: 1 VN Acabado de cisterna: 1 VN Acabado de cisterna: 1 VN Acabado de cisterna: 1 VN
Oficial fierrero Acabado de cisterna: 1 VN Acabado de cisterna: 1 VN Acabado de cisterna: 1 VN Acabado de cisterna: 1 VN
Ayudante fierrero Acabado de cisterna: 1 VN Acabado de cisterna: 1 VN Acabado de cisterna: 1 VN Acabado de cisterna: 1 VN
Oficial carpintero
Ayudante carpintero
Oficial elctrico Acabado de cisterna: 1 VN Acabado de cisterna: 1 VN Acabado de cisterna: 1 VN Acabado de cisterna: 1 VN
Ayudante elctrico
Oficial plomero Acabado de cisterna: 1 VN Acabado de cisterna: 1 VN Acabado de cisterna: 1 VN Acabado de cisterna: 1 VN
Ayudante plomero
Vibrador
Revolvedora
Das VIERNES SABADO
Oficial Albail Acabado de cisterna: 1 VN Limpieza gruesa y fina: 1 12.48 Limpieza gruesa y fina: 1 12.48
Ayudante Albail Acabado de cisterna: 1 VN Limpieza gruesa y fina: 1 12.48 Limpieza gruesa y fina: 1 12.48
Oficial carpintero
Ayudante carpintero
Ayudante elctrico
Ayudante plomero
Vibrador
Revolvedora
- 102 -

Costos actuales para mano de obra: 28 Colado de losa de cisterna: 1.09 289.54 315.59 3.69 4.02
Recurso Costo/unidad No. de R. Subtotal 29 Acabado de cisterna:
Oficial Albail 252.35 5.5 1387.925 Grapa para escalera 1 52.25 52.25
Ayudante Albail 159.79 7 1118.53 Perfil tubular (escalera marina) 1 24.45 24.45
Oficial fierrero 252.35 4 1009.4 Bomba de 3/4 HP 1 543.36 543.36
Ayudante fierrero 159.79 4 639.16 Arrancador manual 1 135.83 135.83
Oficial carpintero 252.35 0 0 Electroniveles 1 181.12 181.12
Ayudante carpintero 159.79 0 0 Succin y descarga de motobomba con tubo galvan 1 271.68 271.68
Oficial elctrico 252.35 4 1009.4 Flotador 1 81.50 81.50
Ayudante elctrico 159.79 0 0 30 Pintura: 193.25 17.82 3443.25
Oficial plomero 252.35 4 1009.4 31 Limpieza gruesa y fina: 24.96 7.81 194.89
Ayudante plomero 159.79 0 0 Total m.o.= 5243.92 Total eq.= 4.02
Oficial pintura 252.35 8 2018.8
Total= 8192.615

Vibrador 117.6 0 0
Total= 116.2



- 103 -
Semana #: 10
Das LUNES MARTES
Oficial Albail Limpieza gruesa y fina: 1 12.48 Limpieza gruesa y fina: 1 12.48 Limpieza gruesa y fina: 1 12.48 Limpieza gruesa y fina: 1 12.48
Ayudante Albail Limpieza gruesa y fina: 1 12.48 Limpieza gruesa y fina: 1 12.48 Limpieza gruesa y fina: 1 12.48 Limpieza gruesa y fina: 1 12.48
Oficial fierrero
Ayudante fierrero
Oficial carpintero
Ayudante carpintero
Oficial elctrico
Ayudante elctrico
Oficial plomero
Ayudante plomero
Oficial pintura
Vibrador
Revolvedora
Oficial Albail
Ayudante Albail
Oficial fierrero
Ayudante fierrero
Oficial carpintero
Ayudante carpintero
Oficial elctrico
Ayudante elctrico
Oficial plomero
Ayudante plomero
Oficial pintura
Vibrador
Revolvedora
Das VIERNES SABADO
Oficial Albail
Ayudante Albail
Oficial fierrero
Ayudante fierrero
Oficial carpintero
Ayudante carpintero
Oficial elctrico
Ayudante elctrico
Oficial plomero
Ayudante plomero
Oficial pintura
Vibrador
Revolvedora
- 104 -

Costos actuales para mano de obra: 31 Limpieza gruesa y fina: 49.92 7.81 389.78
Oficial Albail 252.35 2 504.7
Total= 824.28

Vibrador 117.6 0 0
Total= 0


Progreso actual para el equipo: N/A

Eficiencia del equipo:
- 105 -
Tabla 5.20 Asignacin de recursos a actividades pertenecientes a la ruta crtica.
Volmen Volmen Clasificacin de # de Duracin Duracin
# Actividad Planeado Actual Recursos R. Estimada Actual
1 Despalme: 74.88 0 Ayudante Albail 1 1 1
2 Trazo y nivelacin: 74.88 74.88 Oficial Albail 2 0.5 0.5
Ayudante Albail 2
3 Excavacin a mano: 14.4 14.1 Ayudante Albail 2 1 3
4 Plantilla de concreto: 21.2 21.2 Oficial Albail 2 0.5 0.5
Ayudante Albail 4
Revolvedora 1
5 Cimentacin de mampostera: 6.71 6.2 Oficial Albail 1 2 3
Ayudante Albail 2
Colado de castillos de concreto
6 en cimentacin: Ver Notas Ver Notas Oficial Albail 1 1 1
Ayudante Albail 4
Revolvedora 1
7 Relleno: 5.68 12.53 Ayudante Albail 1 1 1
8 Cadena de desplante:1 28 28 Oficial Albail 2 1 3
Ayudante Albail 4
Revolvedora 1
Colocacin de tabique
9 aparente y liso:2 45.82 55.32 Oficial Albail 2 3 6
Ayudante Albail 2
10 Colado de castillos:
26.21 26.21 Oficial Albail 1 2 5
Ayudante Albail 2
Revolvedora 1
11 Colado de cadenas:3 22.4 22.4 Oficial Albail 1 2 5
Ayudante Albail 2
Revolvedora 1
Colocacin de tabique liso en
12 muro pin: 4.98 4.98 Oficial Albail 1 1 1
Ayudante Albail 1
13 Cimbrado de losa y trabes:4 80.72 79.46 Oficial carpintero 2 3 5
14 Armado de acero de trabes:5 152.01 149.27 Oficial fierrero 1 1 2
Ayudante fierrero 1
15 Armado de acero de losa: 411.79 411.79 Oficial fierrero 1 1 2
Ayudante fierrero 1
16 Colocacin de instalaciones en
losa: 10 10 Oficial elctrico 1 1 0.5
Ayudante elctrico 1
17 Colado de losa y trabes: 8.54 8.28 Oficial Albail 3 1 1
Ayudante Albail 8
Vibrador 1
Revolvedora 1
18 Excavacin para cisterna: 12.3 12.3 Ayudante Albail 2 8 6
6
19 Preparacin de instalaciones: 5 5 Oficial elctrico 1 1 3
Ayudante elctrico 1
Oficial plomero 1
Ayudante plomero 1
20 Armado de piso de cisterna: 83 83 Oficial fierrero 1 1 1
- 106 -
Ayudante fierrero 1
21 Cimbrado de piso de cisterna: 10.5 10.5 Oficial carpintero 1 1 0.5

22 Colado de piso de cisterna: 1.09 1.09 Oficial Albail 2 1 0.5
Ayudante Albail 7
Revolvedora 1
23 Armado de muros de cisterna: 200 200 Oficial fierrero 1 1 3
Ayudante fierrero 1
Cimbrado de muros de
24 cisterna: 32 32 Oficial carpintero 1 1 2
25 Colado de muros de cisterna: 1.92 1.92 Oficial Albail 2 1 1
Ayudante Albail 7
Revolvedora 1
26 Armado de losa de cisterna: 83 83 Oficial fierrero 1 1 0.5
Ayudante fierrero 1
27 Cimbrado de losa de cisterna: 18 18 Oficial carpintero 1 1 0.5
28 Colado de losa de cisterna: 1.09 1.09 Oficial Albail 1 1 0.5
Ayudante Albail 4
Revolvedora 1
29 Acabado de cisterna: Ver Notas Ver Notas Oficial Albail 1 3 4
Ayudante Albail 1
Oficial fierrero 1
Ayudante fierrero 1
Oficial elctrico 1
Oficial plomero 1
30 Pintura: 184.16 193.25 Oficial pintura 2 5 4
31 Limpieza gruesa y fina: 74.88 74.88 Oficial Albail 1 2 3
Ayudante Albail 1
5.3 Asignacin de volmenes
Los volmenes planeados fueron extrados del catlogo de conceptos de mano de

obra, mientras que los volmenes actuales fueron extrados del estudio de las estimaciones
del proyecto mostradas en el apndice G. Tambin fue necesario la utilizacin del plano
estructural de la cisterna, mostrado en el apndice C-2, para estimar en forma aproximada
los volmenes de cada una de las actividades de la cisterna. Para hacer un anlisis ms
detallado, se hicieron todas los clculos y las consideraciones por cada medio da de
trabajo. Esto es porque en un mismo da un mismo grupo de trabajo puede realizar dos
actividades, o puede darse el caso de que una actividad cuya duracin sea de varios das,
- 107 -
termine a las dos de la tarde del lunes, y puedan iniciar con otra actividad diferente. Por
esta razn, la asignacin de recursos es por cada medio da, y la asignacin de volumen de
avance de cada actividad se calcul por cada medio da.
La asignacin de los recursos por cada medio da es directa, de acuerdo a las
actividades que inicien y terminen en cada da de acuerdo al calendario. Para asignar los
volmenes de avance por actividad, se dividi el volumen total de la actividad, ya se el
planeado o el actual, segn sea el caso, entre su duracin total en das, todo esto dividido
entre dos, para considerar los medios das. De esta manera si una actividad empieza en la
semana uno, y termina hasta la semana siguiente, se puede calcular de manera aproximada
el volumen de avance por semana para esa actividad. Para explicarlo har referencia a la
semana dos tres de la parte planeada, mostrada en la Tabla 5.2a y 5.3a respectivamente.
En la semana 2, el da jueves se inicia la colocacin de tabique aparente y liso. Esta
actividad esta estimada con una duracin total de tres das (Tabla 5.20), por lo que no podr
ser concluida en la semana dos. El volumen total es de 45.82 m2 (Tabla 5.20), pero si se
divide entre la duracin total de la actividad de tres das, se obtiene un volumen diario de
15.27 m2. Si esto lo dividimos entre dos, tenemos que el avance aproximado de la
colocacin de tabique aparente y liso por medio da es de 7.64 m2. Si se suman los
volmenes mostrados por cada medio da, o por cada da completo en su caso, desde el
jueves de la semana dos, hasta el lunes de la semana tres, obtenemos el volumen total de
45.82 m2.
5.4 Costos planeados para mano de obra
Para el clculo de los costos planeados de la mano de obra se multiplica el

costo/unidad para mano de obra por el nmero de das trabajados en la semana, esto para
cada trabajador. La unidad en este caso es la jornada laboral, por lo que este costo/unidad
representa el salario diario de cada trabajador. El salario diario de cada trabajador fue
extrado del catlogo de mano de obra mostrado en el apndice F. El costo planeado de la
mano de obra en la semana ser la suma del costo planeado de cada uno de los trabajadores.
Esto se explica con mayor detalle en el ejemplo 5.1.
- 108 -
Ejemplo 5.1 Tomando como referencia la semana uno de la parte planeada,
mostrada en la tabla 5.1a, el costo planeado para mano de obra se calcula como sigue:
(1 ayudante albail) ($159.79) (1 da) = $159.79 Despalme

(2 oficial albail) ($252.35) ( da) = $252.35 Trazo y nivelacin
(2 ayudantes albail) ($159.79) ( da) = $159.79 Trazo y nivelacin
(2 ayudantes albail) ($159.79) (1 da) = $319.58 Excavacin a mano
(2 oficiales albail) ($252.35) ( da) = $252.35 Plantilla de concreto
(4 ayudantes albail) ($159.79) ( da) = $319.58 Plantilla de concreto
(1 oficial albail) ($252.35) (1 das) = $378.525 Mampostera
(2 ayudantes albail) ($159.79) (1 das) = $479.37 Mampostera
$2,321.335
Este clculo se encuentra resumido en la tabla 5.1b.
5.5 Costos planeados para el equipo
El clculo de los costos planeados por el equipo se hizo de manera similar al de los
recursos, tomando como pago/unidad, el costo por hora de la renta de la revolvedora,
multiplicado por 8 horas que tiene una jornada laboral. Este costo por hora se tom del
catlogo de auxiliares, donde forma parte de la integracin del precio unitario para la
elaboracin de 1 m3 de concreto. Este catlogo se muestra en el D-1. En el caso de la
semana uno de la parte planeada, el clculo se hizo de la siguiente manera:
(1 revolvedora) ($232.4) (.5) = $116.2 Plantilla de concreto
Este clculo tambin se puede corroborar en la tabla 5.1b.
- 109 -
5.6 Pagos planeados para mano de obra
En los pagos planeados para mano de obra se multiplica el precio/unidad de mano

de obra para cada actividad, por el volumen producido de dicha actividad durante la
semana. Posteriormente se suman los pagos planeados de cada actividad para obtener el
pago planeado de la semana. Los volmenes se calculan sumando el volumen de
produccin de cada actividad en esa semana. Siguiendo el ejemplo dado anteriormente de la
colocacin de tabique aparente y liso, el volumen producido para la semana 2 es de 30.55
m2, y en la semana tres su volumen es de 15.27 m2, teniendo un total de 45.82 m2, que es el
volumen total estimado para esta actividad.
Los precios/unidad para mano de obra se tomaron de los anlisis de precios
unitarios de cada actividad, aplicando un 28% de factor de sobrecosto tal como se indica en
los mismos anlisis de precios unitarios. Estos anlisis se muestran en el apndice D. Hay
ciertas actividades que estn integradas por diferentes conceptos, (como se mencion en el
captulo anterior en la parte de integracin de actividades), como es el caso del acabado de
cisterna, y la unidad de volmen de cada concepto es diferente, por lo que se toma por
separado el costo/unidad de mano de obra, de acuerdo a cada concepto que las integra.
Por el contrario, existen actividades que estn integradas por diferentes conceptos, y
por tanto el precio/unidad de mano de obra es diferente. Sin embargo, la unidad de volmen
es la misma y la realizacin de cada actividad se considera como una sola, sin importar los
conceptos que las integran. Esto nos lleva a manejar un solo volmen, y por lo tanto,
tambin es necesario integrar un solo precio/unidad de mano de obra. De esta manera, en
las actividades de cadena de desplante, colocacin de tabique aparente y liso, colado de
cadenas, cimbrado de losa y trabes, y armado de acero de trabes, se sac el promedio del
precio/unidad de mano de obra de los conceptos que las integran. As, para la colocacin
del tabique aparente y liso se saca el promedio del precio/unidad de mano de obra del
concepto de tabique acabado aparente y el del concepto de tabique acabo comn. Esto
quedara como sigue:
($55.39/m2) (1.28) = $70.90 Tabique acabado aparente7
($42.45/m2) (1.28) = $54.34 Tabique acabado comn
7
El 1.28 representa el factor de sobrecosto de acuerdo al anlisis de precios unitarios.
- 110 -
Promedio = $62.62
Esto se puede corroborar en la tabla 5.2b, en el precio/unidad de mano de obra para

colocacin de tabique aparente y liso, en pagos planeados.
Por otra parte, existen actividades en las que de acuerdo a la forma en que la
empresa integr el precio unitario, se considera el precio de la mano de obra includo en el
precio del concreto utilizado. Esto es porque el contratista calcula el precio unitario para la
elaboracin de un metro cbico de concreto, considerando los costos de materiales, mano
de obra para su elaboracin, y revolvedora. Una vez que estima el precio unitario para un
metro cbico de concreto, lo aplica en el anlisis de precios unitarios por concepto,
aumentando el precio/unidad de mano de obra que debe considerarse. Esto se puede
observar revisando el anlisis de precios unitarios de la plantilla de concreto, donde se
seala que se utiliza un concreto fc = 100kg./cm2, con clave FC0020, y de ah revisando en
el catlogo de auxiliares la integracin del costo para este tipo de concreto, donde est
includa el costo de una cuadrilla de trabajadores para su elaboracin.
As por ejemplo, en el caso de la plantilla de concreto, el precio/unidad de mano de
obra ser el extrado directamente del anlisis de precios unitarios, ms la fraccin que le
corresponde de la cuadrilla utilizada en la elaboracin del concreto. Esta fraccin est
calculada en el apndice E-2. El clculo queda como sigue:
($26.04/m2)(1.28) = $33.33 Plantilla de concreto

2
($5.92/m ) (1.28) = $ 7.58 Fraccin de mano de obra en elaboracin
de concreto.
$40.91
Este dato se puede observar en la tabla 5.1b, en el precio/unidad de mano de obra

para la plantilla de concreto.
- 111 -
5.7 Pagos planeados para el equipo
El clculo de los pagos planeados para el equipo se hace de manera similar que para
la mano de obra, multiplicando el pago/unidad de equipo para cierta actividad, por el
volumen producido. La suma de los pagos planeados de equipo de todas las actividades de
la semana nos dan el pago planeado de equipo semanal. El pago/unidad considera
solamente la fraccin de costo de utilizacin de la revolvedora para la elaboracin de
concreto. Ocupando el mismo ejemplo de la plantilla de concreto, el pago/unidad de la
revolvedora ser el costo de uso para la elaboracin de un metro cbico de concreto,
multiplicado por la cantidad de concreto que se ocupa para un m2 de plantilla. El clculo
queda de la siguiente forma:
Costo de uso de revolvedora por m2 de plantilla =

($15.49/m3 de concreto) (.063m3 de concreto/m2 de plantilla) = $0.98/m2
($0.98) (1.28) = $1.25/m2
Se puede observar en la tabla 5.1b, que el pago/unidad de equipo para la plantilla de

concreto corresponde a $1.25/m2.
Por ltimo, los costos planeados totales ser la suma de los costos planeados de
mano de obra y los costos planeados de equipo en la semana. Igualmente, los pagos
planeados totales ser la suma de los pagos planeados para mano de obra y los pagos
planeados para equipo. Se presenta en la tabla 5.21 un resumen de los pagos planeados para
mano de obra, y equipo por actividad.
5.8 Tasas de aprovechamientos de recursos
Todos los clculos anteriores son con la intencin de sacar las tasas de
aprovechamiento de los recursos por semana. Estas tasas nos indicarn si hubo un buen o
mal uso de la mano de obra, o del equipo, y en qu porcentaje.
- 112 -
Tabla 5.21 Resumen de pagos para mano de obra y equipo por actividad
Duracin Duracin Volmenes Pago/Unidad1 Pago/Unidad1

# Actividad estimada Real Unidad planeados Mano de obra Mano de obra Equipo2 Equipo
1 Despalme 1 1 m2 74.88 7.97 10.20
2 Trazo y nivelacin 0.5 0.5 m2 74.88 5.71 7.31
3 Excavacin a mano 1 3 m3 14.4 54.86 70.22
4 Plantilla de concreto 0.5 0.5 m2 21.2 31.96 40.91
Concreto m3 0.063
Revolvedora grupo 0.063 0.98 1.25
5 Cimentacin de mampostera 2 3 m3 6.71 271.68 347.75
6 Colado de castillos de concreto en cimentacin: 1 1 m3 0.81 306.60 392.44
Concreto m3 1.04
Acero No. 2 kg. 4.22 2.14 2.74
Acero diam. 3 kg. 16.71 2.97 3.80
Cimbra m2 2.16 42.45 54.34
7 Relleno 1 1 m3 5.68 27.43 35.11
8 Cadenas de desplante: 1 3
Armadas con varilla No. 3: ml 16 38.00 48.64
Concreto m3 0.05145
Armadas con varilla No. 4: ml 12 38.00 48.64
Concreto m3 0.05145
9 Colocacin de tabique aparente y liso: 3 6
Aparente m2 12.82 55.39 70.90
Liso m2 33 42.45 54.34
10 Colado de castillos 2 5 ml 26.21 43.73 55.98
Concreto m3 0.02
11 Colado de cadenas: 2 5
Con varilla. No. 3 ml 6.8 44.02 56.34
Concreto m3 0.02
Con varilla. No. 4 ml 15.6 48.99 62.71
Concreto m3 0.0292
12 Colocacin de tabique liso en muro pin 1 1 m2 4.98 42.45 54.34
13 Cimbrado de losa y trabes: 1 5
Cimbra para losa m2 71.26 32.97 42.20
Cimbra para trabes m2 9.46 42.45 54.34
14 Armado de acero de trabes: 1 2
Acero No. 2 kg. 31.34 2.14 2.74
Acero No. 4 kg. 120.67 2.76 3.53
15 Armado de acero de losa 1 2 kg. 411.79 2.38 3.05
- 113 -
16 Colocacin de instalaciones en losa 1 0.5 sal 10 188.48 241.25
17 Colado de losa y trabes 3 1 1 m3 8.54 343.87 440.16 13.96 17.87
Concreto m3 1.04
18 Excavacin para cisterna 8 6 m3 12.3 54.86 70.22
19 Preparacin de instalaciones: 1 3 ml 5 18.46 23.63
20 Armado de piso de cisterna 4 1 1 kg. 83 2.97 3.80
21 Cimbrado de piso de cisterna 1 0.5 m2 10.5 42.45 54.34
22 Colado de piso de cisterna 5 1 0.5 m3 1.09 226.20 289.54
Concreto m3 0.186
23 Armado de muros de cisterna 1 3 kg. 200 2.97 3.80
24 Cimbrado de muros de cisterna 6 1 2 m2 32 42.45 54.34
25 Colado de muros de cisterna 1 1 m3 1.92 271.58 347.62
Concreto m3 0.668
26 Armado de losa de cisterna 1 0.5 kg. 83 2.97 3.80
27 Cimbrado de losa de cisterna 1 0.5 m2 18 42.45 54.34
28 Colado de losa de cisterna 1 0.5 m3 1.09 226.20 289.54
Concreto m3 0.186
29 Acabado de cisterna: 3 4
Grapa para escalera pza 1 40.82 52.25
Perfil tubular (escalera marina) kg. 25 19.10 24.45
Bomba de 3/4 HP pza 1 424.50 543.36
Arrancador manual pza 1 106.12 135.83
Electroniveles pza 1 141.50 181.12
Succin y descarga de motobomba con tubo galvanizado pza 1 212.25 271.68
Flotador pza 1 63.67 81.50
30 Pintura 5 4 m2 184.16 13.92 17.82
31 Limpieza gruesa y fina 2 3 m2 74.88 6.10 7.81
1
Se est aplicando un 28% como factor de sobrecosto a cada cantidad de acuerdo al anlisis de precios unitarios de la empresa.
2
En equipo se considera el uso de una revolvedora y su clculo se especifica en el apndice correspondiente.
3
En equipo se est considerando adems de la revolvedora un vibrador con motor de gasolina 4HP.
4
Se est haciendo una suposicin arbitraria sobre la cantidad de acero utilizado en el armado del piso, losa y muros de la cisterna. Dado que el armado del
piso y la losa son muy similares y el rea es la misma, se estim una misma cantidad para ambos. El armado de los muros implica casi poco ms de
cuatro veces del de la losa, por lo que se le asign una cantidad mayor de acer
5
En el colado de piso, muros y losa de cisterna se sac el volumen de concreto de acuerdo a los planos estructurales. La diferencia entre el volumen de
concreto estimado en el anlisis de precios unitarios y la suma de los volmenes mostrados aqu es el volumen de concreto utilizado para pruebas de
laboratorio.
6
El clculo de la cimbra se bas primero en los muros, de acuerdo al plano estructural de la cisterna. El rea total de los muros multiplicada por dos para
considerar las dos paredes de cimbra que se colocan de lado y lado es igual a 32. El resto de cimbra se distribuy de acuerdo al rea del piso y la losa, y la
suposicin de que la losa ocupa ms cimbra que el piso por razones de procedimiento constructivo.
- 114 -
Para el progreso planeado de la mano de obra, se divide el costo planeado para
mano de obra, entre el pago planeado para mano de obra por semana. Esto nos dar un
nmero decimal, que indica el aprovechamiento de la mano de obra en esa semana. Si el
nmero es mayo a la unidad, significa que estamos teniendo un mal uso de la mando de
obra, debido a que son mayores los gastos de mano de obra que los pagos presupuestados
para esa semana. Por el contrario si es un nmero menor a la unidad, significa que hay un
buen uso de la mano de obra ya que estamos teniendo gastos menores que los pagos
presupuestados para mano de obra en esa semana. El aprovechamiento ptimo es cuando
tenemos una tasa igual a la unidad.
Para el progreso planeado de equipo, la metodologa y el significado de las cifras es
similar al progreso planeado de mano de obra.
El progreso planeado total, ser la divisin entre los costos planeados totales y los
pagos planeados totales, lo que nos indicar en forma general que tan buena o mala
planeacin se tiene para esa semana. Si el valor es mayor a la unidad, indica que estamos
haciendo una mala planeacin, ya que es ms lo gastado que lo cobrado. Si en el caso
opuesto, tenemos un valor menor a la unidad, quiere decir que estamos haciendo una buena
planeacin, ya que estamos obteniendo ganancia en esa semana.
Las tasas de aprovechamiento estn calculadas para cada semana, tanto en la parte
planeada como en la parte de realizacin actual, y se muestran en un recuadro en cada una
de las tablas, desde la 5.1a, hasta la 5.19b. Se puede observar, por ejemplo, que en la
semana uno, mostrada en la tabla 5.1b, se tiene una buena planeacin de mano de obra,
pero una muy mala planeacin para el equipo. Incluso la cifra que se observa para el
aprovechamiento del equipo, de 4.388, podra asustarnos, ya que indicara una prdida
considerable en esa semana, por concepto de renta de equipo. Sin embargo tiene una
explicacin, la cual se har ms adelante, y su efecto en la realizacin del proyecto se
comentar, posteriormente, en la interpretacin a detalle de las tasas de aprovechamiento,
en las conclusiones. Continuando con la interpretacin general de las tasas de
aprovechamiento, podemos observar que en la semana seis de la parte de planeacin,
mostrada en la tabla 5.6b, el progreso planeado para la mano de obra es de 1.8. Esto
significa que existe una mala utilizacin de la mano de obra en un 80%, en esa semana, lo
que implica prdidas en esa semana. Una tasa de aprovechamiento de mano de obra muy
- 115 -
desfavorable, se observa en la semana cinco de la parte planeada, mostrada en la tabla 5.5b,
donde el progreso planeado para mano de obra es de 2.96, lo que implica una prdida muy
grande en esa semana. La razn por la que se est presentando este desfase tan grande en el
uso de la mano de obra es debido a que la excavacin es un proceso que requiere mucho
tiempo, pero es mal pagado.
Es importante comentar que no es posible tener en la planeacin, una programacin
a corto plazo con tasas de aprovechamiento menores a la unidad en todas las semanas, pero
es importante procurar mantener tasas favorables en la mayora de las semanas, y procurar
tambin que las tasas desfavorables sean pequeas, como 1.2, evitando que sobrepasen esta
cifra.
Quiero hacer nfasis en la importancia que tiene mantener tasas favorables en la
mayora de las semanas, y la repercusin que podra tener una tasa desfavorable no muy
grande, de 1.2.
En el clculo de precios unitarios para una actividad, se utiliza el rendimiento de la
mano de obra para dicha actividad, en volumen/jornada. El inverso del rendimiento nos
dar la fraccin de jornada por unidad de volumen para dicha actividad. Si multiplicamos
esta fraccin por el volumen total, obtenemos el nmero de jornadas que se requieren para
la realizacin completa de esta actividad. Este nmero de jornadas que estamos cobrando
est en fraccin decimal, como 3.12 jornadas, mientras que en realidad al trabajador le
estaremos pagando lo correspondiente a 5.5 o 6 jornadas. Para ilustrar esto har el uso de
un ejemplo con cantidades supuestas.
Ejemplo 5.2 Supngase que se tiene que estimar el precio unitario para el
levantamiento de 25 m2 de muro de tabique, se considera nicamente la mano de obra, y se
sabe que la mano de obra est integrada por un solo trabajador. El rendimiento es de 3.5
m2/jornada. El procedimiento comn en la integracin del precio unitario es multiplicar el
inverso del rendimiento, por el salario diario del trabajador, lo que nos dara el precio por
m2 para mano de obra. Como ltimo paso se multiplica por el nmero total de m2, y nos da
el costo total de mano de obra para el levantamiento de los 25 m2 de tabique.
- 116 -
Esto se puede observar de la siguiente forma:
($150/jor)(.2857 jor/m2*) = $42.86/m2 de muro

($42.86/m2) (25 m2) = $1071.43
*el inverso del rendimiento: (1/3.5) = .2857
Analizndolo desde el punto de vista del nmero de jornadas quedara como sigue:
(25 m2) (.2857 jor/m2) = 7.14 jornadas

(7.14 jor.)($150/jor.) = $1071.43
Se est cobrando 7.14 jornadas, sin embargo, al trabajador se le paga como mnimo
7.5 jornadas, o puede ser que 8 jornadas completas. Esto implicara que si se le paga 8
jornadas, el gasto en mano de obra para este tramo de muro sera de ($150)(8) = $1,200,
ms de lo que estamos considerando en el presupuesto. En la prctica general este desfase
entre la proporcin cobrada, y la erogada queda cubierta por ciertos factores como lo son el
sobrecosto aplicado, la estimacin de un rendimiento menor al real, y la consideracin de
un pago/jornada para mano de obra un poco ms elevado que el real en la integracin del
precio unitario. Sin embargo, en el campo surgen siempre otros gastos imprevistos,
relacionados con la mano de obra, con el lugar, con el clima, entre otros, y que tambin se
pretende cubrir con los mismos factores de sobrecosto, rendimiento y pago/jornada, por
mencionar algunos.
Una vez mencionado esto, si se tiene una tasa de aprovechamiento de mano de obra
desfavorable, implica una prdida directa, ya que los factores solo cubren el desfase entre
nmero de jornadas pagadas contra el nmero de jornadas cobradas. Si en el ejemplo arriba
mencionado, se tiene un aprovechamiento desfavorable de 1.2, significa que se paga
$1,285.7, mientras que se cobra $1071.43, si a esta cantidad cobrada se le agrega un
sobrecosto de 20%, tenemos que el ingreso total por mano de obra es de $1285.7, de esta
manera el margen de ganancia para esta actividad considerando mano de obra es de cero. Si
se tuviera un tasa de aprovechamiento ptima, de 1, la ganancia sera el 20% completo del
- 117 -
costo de mano de obra, esto es $214.28. La finalidad de todo proyecto, y sobretodo de la
planeacin de un proyecto es incrementar la ganancia, disminuyendo costos, por lo que es
imperativo reducir al mnimo estas tasas de aprovechamiento de recursos, y si es inevitable,
procurar que sea en un mnimo de semanas.
- 118 -
6. FLUJO DE EFECTIVO DEL PROYECTO DE ESTUDIO
Como parte complementaria al anlisis del proyecto, se presenta en este captulo el

flujo de efectivo del proyecto mostrando tanto ingresos como egresos a lo largo de toda la
duracin total de la obra.
Para hacer los clculos de los egresos se parti del estudio de las estimaciones del
proyecto, mostradas en el apndice G, de donde se sacaron, como primer paso, los costos
totales de cada una de las actividades que conforman la construccin del laboratorio taller
as como las obras externas. Una vez que se calcularon los costos totales por actividad, se
utiliz el calendario de actividades, mostrado en el diagrama 5.1 del captulo 5, para
estimar el porcentaje completado a la fecha de corte. Con estos datos calculados, es posible
calcular el costo de realizacin de cada una de ellas, as como el costo por actividad
acumulado a la fecha. Por ltimo, tenemos que los egresos del proyecto, ser la sumatoria
de los costos acumulados en cada una de las fechas de corte.
De esta manera, por ejemplo si observamos la tabla 6.1, en la segunda quincena
tenemos cinco actividades realizadas, con la actividad C completada en un 62.5%, la
actividad D y E completadas en un 100%, la actividad H completada en un 14.29%, y por
ltimo la actividad J completada en un 4.44%. Estos porcentajes multiplicados por sus
costos totales, mostrados en la columna 3 de la tabla 6.1, da como resultado el costo de
realizacin de cada actividad a la fecha de corte, como se puede observar en la columna 8
de dicha tabla, y por ltimo se calculan los costos acumulados a la fecha de corte,
arrastrando los costos de las actividades de los cortes anteriores con la finalidad de obtener
los egresos tanto por quincena como acumulados.
- 119 -
Tabla 6.1 Clculo de egresos sin I.V.A. para el flujo de efectivo del proyecto, primeras dos quincenas.
1 Quincena 2 Quincena
Costo Costo
Actividad Costo total Completado Costo acumuladoCompletado Costo acumulado
A Preparacin del terreno $427.64 100.00% $427.64 $427.64 - - $427.64
B Cimentacin de mampostera $12,705.65 100.00%$12,705.65 $12,705.65 - - $12,705.65
C Levantamiento de muros $14,220.43 37.50% $5,332.66 $5,332.66 62.50% $8,887.77 $14,220.43
D Colado de losa $27,643.83 - - - 100.00%$27,643.83 $27,643.83
E Piso de concreto $8,789.24 - - - - - -
F Caseta para tanques de gas $2,961.85 - - - - - -
G Muro de acometida $5,293.83 - - - 100.00% $5,293.83 $5,293.83
H Registros sanitarios y elctricos $8,277.13 - - - 14.29% $1,182.45 $1,182.45
I Tendido de tubo sanitario y de cobre $3,199.54 - - - - - -
J Construccin de cisterna $23,284.25 - - - 4.44% $1,034.86 $1,034.86
K Banqueta $922.60 - - - - - -
L Plaza cvica $7,548.42 - - - - - -
M Terminacin de muros $9,225.00 - - - - - -
N Tendido de tubera de agua $2,324.45 - - - - - -
O Tendido de instalaciones elctricas $2,289.01 - - - - - -
P Base de concreto para postes de luminaria $1,206.91 - - - - - -
Q Puertas y ventanas $8,333.87 - - - - - -
R Impermeabilizacin $5,401.47 - - - - - -
S Colocacin de lmparas y luminarias $14,252.55 - - - - - -
T Pintura $5,167.93 - - - - - -
U Limpieza y acabados $456.89 - - - - - -
Total$163,932.46 $18,465.94 $18,465.94 $44,042.72 $62,508.67
En la tabla 6.2 se muestra la continuacin del clculo de los egresos siguiendo la

misma metodologa explicada anteriormente. En la ltima fila de la columna 9 de la tabla
6.2, se puede observar que los egresos totales del proyecto a los dos meses de realizacin
son de $163,932.46.
Tabla 6.2 Clculo de egresos sin I.V.A. para flujo de efectivo, ltimas quincenas.
3 Quincena 4 Quincena
Costo Costo
Actividad Costo total Completado Costo acumulado Completado Costo acumulado
A Preparacin del terreno $427.64 - - $427.64 - - $427.64
B Cimentacin de mampostera $12,705.65 - - $12,705.65 - - $12,705.65
C Levantamiento de muros $14,220.43 - - $14,220.43 - - $14,220.43
D Colado de losa $27,643.83 - - $27,643.83 - - $27,643.83
E Piso de concreto $8,789.24 100.00% $8,789.24 $8,789.24 - - $8,789.24
F Caseta para tanques de gas $2,961.85 100.00% $2,961.85 $2,961.85 - - $2,961.85
G Muro de acometida $5,293.83 - - $5,293.83 - - $5,293.83
H Registros sanitarios y elctricos $8,277.13 85.71% $7,094.68 $8,277.13 - - $8,277.13
I Tendido de tubo sanitario y de cobre $3,199.54 100.00% $3,199.54 $3,199.54 - - $3,199.54
J Construccin de cisterna $23,284.25 51.11%$11,900.84 $12,935.69 44.44%$10,348.56 $23,284.25
K Banqueta $922.60 100.00% $922.60 $922.60 $922.60
L Plaza cvica $7,548.42 - - - 100.00% $7,548.42 $7,548.42
M Terminacin de muros $9,225.00 100.00% $9,225.00 $9,225.00 $9,225.00
N Tendido de tubera de agua $2,324.45 87.50% $2,033.89 $2,033.89 12.50% $290.56 $2,324.45
O Tendido de instalaciones elctricas $2,289.01 - - - 100.00% $2,289.01 $2,289.01
P Base de concreto para postes de luminaria $1,206.91 - - - 100.00% $1,206.91 $1,206.91
Q Puertas y ventanas $8,333.87 100.00% $8,333.87 $8,333.87 - - $8,333.87
R Impermeabilizacin $5,401.47 100.00% $5,401.47 $5,401.47 - - $5,401.47
S Colocacin de lmparas y luminarias $14,252.55 - - - 100.00%$14,252.55 $14,252.55
T Pintura $5,167.93 - - - 100.00% $5,167.93 $5,167.93
U Limpieza y acabados $456.89 - - - 100.00% $456.89 $456.89
Total$163,932.46 $59,862.99$122,371.65 $41,560.81 $163,932.46
- 120 -
Cabe aclarar que los costos totales por actividad son calculados netos,
disminuyndoles su factor de sobrecosto, para que al final en la grfica se pueda observar
claramente el margen de utilidad del proyecto, el cual corresponde a dicho factor de
sobrecosto. De acuerdo a la informacin proporcionada por la empresa el factor de
sobrecosto aplicado a cada actividad es de 28%, esto se puede observar en el apndice D.
El siguiente paso en el desarrollo del flujo de efectivo completo del proyecto es
estimar los ingresos acumulados del mismo. Para esto se hizo uso del estado de cuenta de la
empresa, cuyos datos se muestran en la tabla 6.3.
Las condiciones del contrato indican que se recibe un anticipo del 30% del monto
total contratado en la fecha de inicio del proyecto. El contratista deber preparar sus
estimaciones con anticipacin a la fecha de corte, de manera de que reciba su pago a
tiempo. La ltima estimacin se pagar quince das despus de entregada, perodo
suficiente en el que se revisar la obra y se har el registro de la culminacin total del
trabajo contratado con la calidad requerida. Se cobrar un .005% de cada estimacin, por
concepto de cobro de inters por anticipo, y se amortizar el anticipo con un 30% de cada
estimacin incluyendo I.V.A, ya que el monto total contratado incluye I.V.A.
Con toda esta informacin observamos en la tabla 6.3 que las deducciones por
estimacin, mostradas en la columna 6, ser la suma de la amortizacin del anticipo + el
cobro del inters. Los ingresos netos por actividad ser el monto de cada estimacin menos
las deducciones; esto se puede observar en la columna 7 de dicha tabla. Todas estas
cantidades son sin I.V.A. ya que nos interesan los ingresos netos, as como los egresos
netos del proyecto para hacer el flujo de efectivo.
Tabla 6.3 Estado de cuenta del proyecto donde se muestran los ingresos netos por quincena.
Amortizacin Total
Fecha Concepto Importe Inters anticipo deducciones Ingresos netos
15/07/2003Anticipo $63,013.91 $63,013.91
31/07/2003Est. 1 y 2 $62,670.27 $313.35 $18,801.08 $19,114.43 $43,555.84
15/08/2003Est. 3 $27,415.99 $137.08 $8,224.80 $8,361.88 $19,054.11
30/08/2003Est. 4 $103,001.83 $515.01 $30,900.55 $31,415.56 $71,586.27
16/09/2003Est. 1A $13,682.98 $68.41 $4,104.89 $4,173.31 $9,509.67
29/09/2003Finiquito $3,062.46 $15.31 $982.59 $997.90 $2,064.56
Total
$272,847.44 $1,049.17 $63,013.91 $64,063.08 $208,784.37
- 121 -
La amortizacin de la estimacin finiquito, siendo la ltima del proyecto, tiene un
ajuste, debido a que el total del monto del proyecto incluyendo I.V.A. fue un poco menor al
contratado, por lo que se ajust de tal manera que la amortizacin sumara el monto total del
anticipo recibido al principio del proyecto.
Con toda esta informacin generada, mostradas en las tablas anteriores, se puede
elaborar una tabla en la que se resuman los ingresos y egresos por cada fecha de corte, as
como sus valores acumulados. En la tabla 6.4, se puede ver que los egresos acumulados son
de $163,932, mientras que los ingresos acumulados son de $208,784.37.
Tabla 6.4 Resumen de ingresos y egresos del proyecto.
Fecha Egresos Egresos A. Ingresos Ingresos A.
15/07/2003 $0.00 $0.00 $63,013.91 $63,013.91
31/07/2003 $18,465.94 $18,465.94 $43,555.84 $106,569.75
15/08/2003 $44,042.72 $62,508.67 $19,054.11 $125,623.86
30/08/2003 $59,862.99 $122,371.65 $71,586.27 $197,210.14
16/09/2003 $41,560.81 $163,932.46 $9,509.67 $206,719.81
30/09/2003 $0.00 $0.00 $2,064.56 $208,784.37
Con esta informacin resumida es posible elaborar una grfica en la que se

comparen los ingresos contra los egresos, y se observe el rendimiento del proyecto. Esta
grfica se muestra en la figura 6.1.
Ingresos y egresos del proyecto
$250,000.00
Monto acumulado
$206,719.81 $208,784.37
$200,000.00 $197,210.14
Utilidad
$163,932.46
$150,000.00 $125,623.86
$106,569.75 $122,371.65 Egresos
$100,000.00
$63,013.91 Ingresos
$50,000.00 $62,508.67
$0.00 $18,465.94
0 0.5 1 1.5 2 2.5

Meses
Figura 6.1 Ingresos y egresos del proyecto por fecha de corte.
Una de las primeras cosas que se pueden observar en esta grfica es el margen de
ganancia o la utilidad que se tiene en el proyecto. Haciendo los clculos correspondientes
- 122 -
podemos observar que la diferencia entre los ingresos y los egresos es de $44,851.91. Si
por otro lado calculamos el factor de sobrecosto en los egresos, que es de un 28% como se
mencion anteriormente, tenemos que el monto es de $45,901.09. La diferencia que existe
entre el margen de ganancia esperado de $45,901.09 y la ganancia real de $44,851.91, es
exactamente el pago de intereses por concepto de anticipo, que es de $1049.17, como se
puede observar en la tabla 6.3.
En el caso particular de este proyecto, se tiene una situacin parecida a la planteada en
el captulo 3 de esta tesis. El contratista parece tener una buena relacin con el cliente, lo
que le permite recibir un anticipo cuyo monto es considerable. Con este anticipo se tienen
cubiertos no solo los costos directos e indirectos de la primera quincena sino de un poco
ms del primer mes completo. Esto ocasiona que durante toda la duracin del proyecto el
contratista tenga dinero suficiente para avanzar rpido en la obra, sin la necesidad de
recurrir a un financiamiento externo, y evitando la posibilidad de un retraso debido a falta
de recursos para dar seguimiento a la realizacin del proyecto. Se puede deducir para este
caso que exista la necesidad por parte del cliente de terminar la obra rpido, dndole al
contratista todas las facilidades para trabajar a buen tiempo, sin problemas de dinero. Esto
se comentar ms a detalle en las conclusiones.
- 123 -
7. COMPARACIN E INTERPRETACIN DE RESULTADOS
Para realizar la explicacin de lo que nos reflejan las tasas de aprovechamiento de

recursos, se integra en la tabla 7.1, el progreso planeado y actual para mano de obra y
equipo.
Tabla 7.1 Progreso planeado y actual de mano de obra y equipo, por semana.
Progreso planeado Progreso actual para Progreso planeado Progreso actual para
Semana para mano de obra mano de obra para equipo equipo
1 0.47 0.81 4.39 4.39
2 0.90 1.30 10.27 19.51
3 0.80 1.73 18.44 36.76
4 0.47 1.51 1.06 46.10
5 2.96 0.58 N/A 1.10
6 1.80 3.29 57.81 N/A
7 1.02 2.23 7.89 28.91
8 1.39 0.85 N/A 9.14
9 1.41 1.56 N/A 28.91
10 1.00 N/A
Lo que se observa en la tabla es que desde que se hizo la planeacin del proyecto, se
estaban incurriendo en problemas de administracin de recursos. Sin embargo, en lo que
fue el desarrollo real del proyecto, la situacin es an ms desfavorable puesto que las tasas
de aprovechamiento son casi igual de grandes que en la planeacin en un nmero mayor de
semanas. En cuanto al equipo se tienen tasas de aprovechamiento excesivas, que implican
prdidas imposibles de concebir, y aparentemente se dificulta la interpretacin de estos
valores tan grandes. Sin embargo todo tiene una explicacin, puesto que depende de las
circunstancias particulares de este proyecto.
La intencin de elaborar este proyecto de tesis, es mejorar la planeacin del
proyecto, ya sea en tiempo, como en administracin de recursos. Se tena la idea de
encontrar principalmente problemas de administracin del tiempo, puesto que es el
problema ms comn en los proyectos que registran prdidas. Sin embargo se encontr que
el problema importante en este proyecto fue la administracin de los recursos, estando la
administracin del tiempo aparentemente bien. La dependencia de gobierno a cargo de este
proyecto requera que se culminara en una duracin total de tres meses, mientras que el
contratista logra terminarla en dos. Sin embargo, esto implic que se hiciera un uso
excedido y una mala administracin de la mano de obra. Eso es lo que se observa en la
- 124 -
tabla 7.1 en el progreso planeado de mano de obra. Este problema de administracin de
recursos llevara al contratista a tener una prdida considerable, o cuando menos a tener una
disminucin importante en su margen de ganancia. En el caso del equipo la situacin que se
observa es ms grave, ya que al contrario de la mano de obra, en lugar de hacer un uso
excedido de mano de obra, se subutiliza el equipo, en este caso la revolvedora, ocupndola
por perodos de tiempo muy cortos y para volmenes de concreto de poca importancia. En
total, el contratista tendra una prdida importante al momento de culminar el proyecto.
Sera imperante hacer modificaciones en la administracin de los recursos, no para evitar la
prdida, sino para garantizar un buen margen de ganancia.
Sin embargo, las circunstancias del proyecto le permitieron al contratista cubrir este
mal manejo de recursos, y prescindir de una planeacin y control de la misma. Se trata de
un proyecto de asignacin, esto quiere decir que no fue necesario concursarlo, y por lo
tanto el contratista tiene la libertad de alzar sus precios unitarios. El objetivo de la
dependencia de gobierno a cargo de esta obra era terminar el proyecto lo ms pronto
posible, por compromisos polticos, es por esto entrega un adelanto considerable al inicio
de la obra, correspondiente al 30% del costo total contratado, como se observ en el flujo
de efectivo.
La manera en que el contratista evit las prdidas en el caso de la mano de obra fue
estimando cuadrillas de trabajo grandes que en realidad no eran utilizadas. Cobrando el uso
de cimbra, siendo que sta era propia y ya depreciada. El uso de material no utilizado como
es el caso de agua, o material de relleno. Y otros varios trucos propios de la experiencia que
le permitieron aprovecharse de las circunstancias y estimar precios ms altos de lo normal.
En el caso del equipo, el clculo del costo planeado para la revolvedora, es suponiendo que
se est pagando una renta por jornada para la utilizacin de la misma. Sin embargo, la
revolvedora es del contratista, por lo que no se incurri nunca en un gasto por concepto de
renta de equipo, pero s se estim este gasto en la integracin de precios unitarios. Esto
aclara la situacin de las tasas de aprovechamiento de equipo. El uso del equipo fue
desordenado, y la estimacin de su pago/unidad no fue elaborado correctamente, pero todos
los costos actuales para el equipo son en realidad nulos, mientras que los pagos planeados
para el equipo son una ganancia neta.
- 125 -
Entonces, si el contratista tena la libertad de alzar los precios, tener una ganancia
neta con el equipo, se ahorraba en material como la cimbra, se podra pensar que si
administraba bien los recursos, realizaba una buena planeacin y control del proyecto, y
ocupaba el tiempo lmite de tres meses para distribuir mejor los recursos podra obtener un
margen de ganancia mucho mayor, la utilidad podra ser casi del doble. Pero esto no se hizo
as debido a que la obra es fornea, y el contratista incurra en gastos no estimados en la
integracin de precios unitarios como lo es el traslado de mano de obra especializada, el
pago de fletes, entre otros. La decisin del contratista fue terminar la obra lo ms pronto
posible para disminuir estos gastos, y no realiz una planeacin y un control de la misma
debido a que se trata, como ya se dijo, de un proyecto de asignacin, y le es ms
conveniente utilizar a la gente encargada de planeacin en otros proyectos no asignados
donde es imperativo la planeacin y el control para asegurar un margen de ganancia.
Si se tratara de un proyecto concursado, con los precios no alzados, un factor de
sobrecosto menor, y ms an, teniendo que pagar el uso del equipo, propondra primero
apegarme a la duracin permitida de tres meses, puesto que de esta manera se evita saturar
los recursos utilizados por da, reorganizar la secuencia de las actividades, de manera que se
utilice un mismo nmero de cuadrillas o de trabajos a lo largo del proyecto, pudiendo
redistribuir los recursos de la elaboracin de una actividad a otra, sin necesidad de contratar
mano de obra extra en ciertas semanas. En el caso del equipo, por un lado estimar en la
integracin de su precio unitario el costo real de renta, y por otro lado, ya que se tienen
volmenes de concreto pequeos, generar condiciones de trabajo para el equipo en
diferentes actividades, para que la revolvedora est trabajando el mayor tiempo posible, y
no se subutilice.
Por ltimo se presenta la tabla 7.2 que resume el progreso planeado total, y el
progreso actual total, junto con la eficiencia del proyecto, en cuanto a mano de obra y
equipo. Las cifras solo indican que de tratarse de circunstancias diferentes, el proyecto
tendra una prdida en ocho de 10 semanas que integraron el proyecto, lo que llevara a la
quiebra de la compaa.
- 126 -
Tabla 7.2 Progreso total y eficiencia de mano de obra y equipo, por semana.
Progreso planeado Eficiencia de la Eficiencia del
Semana total Progreso actual total mano de obra equipo
1 0.49 0.84 1.72 1.00
2 1.00 1.48 1.44 1.90
3 0.87 1.91 2.17 1.99
4 0.49 1.65 3.22 43.29
5 2.96 0.60 0.20 1.10
6 1.91 3.29 1.83 N/A
7 1.07 1 2.17 3.66
8 1.39 0.90 0.61 9.14
9 1.41 1.58 1.11 28.91
10 2.11 2.11
- 127 -
8. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES:
1. Como se pudo observar en la tabla 7.1, la planeacin realizada para este proyecto no
result ser la ms adecuada. Sin embargo presenta situaciones ms favorables que la
ejecucin real del proyecto en donde no hubo ni planeacin ni control.
2. No basta con elaborar la planeacin del proyecto procurando terminar la obra en el

tiempo estimado. Es necesario tambin hacer una programacin a corto plazo para
tener una buena administracin de mano de obra y equipo, y de esta manera reducir
el riesgo de tener una reduccin en la ganancia o tener una prdida.
3. Tomando en cuenta que la finalidad de todo proyecto es aumentar la ganancia al

mximo, disminuyendo lo ms que se pueda los costos, el ingeniero civil, como
constructor, no debe conformarse con tener un dominio tcnico de la construccin.
Se necesita que el constructor comience a realizar una adecuada gerencia de
proyectos, comenzando por una planeacin general, luego una programacin a corto
plazo, para que con estas herramientas lleve a cabo un control adecuado del
proyecto.
4. Al elaborarse una programacin a corto plazo, el contratista no solo puede mejorar

la administracin de sus recursos, tambin le permite resolver de una mejor manera
los problemas que surjan sobre la marcha. Otra de las ventajas es que le permite
iniciar proyectos de un campo diferente al que est acostumbrado a trabajar,
visualizar desde un inicio los posibles problemas e irregularidades que pudeiran
surgir para resolverlos desde un inicio, y no toparse con los problemas sobre la
marcha.
- 128 -
BIBLIOGRAFA Y FUENTES CONSULTADAS
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London.
Halpin and Woodhead (1998), Construction Project Management, John Wiley &
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construccin, Editorial Limusa, Mxico.
Bolten, Manual de Administracin Financiera, Vol. 1, Ciencia y Tcnica, S.A.,

Mxico.
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Construction Projects, a Wiley Series edition.
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- 202 -
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Entrevistas personales con el Arquitecto Hctor Montes Gmez. Xalapa, Ver.

(2003).
Microsoft Corporation (2000), Manual del Usuario - Microsoft Project 2000, U.S.A.
- 203 -
APNDICE A
CATLOGO DE CONCEPTOS DE LA OBRA
- 129 -
APNDICE B
PLANOS ARQUITECTNICOS
- 139 -
APNDICE C-1
ANLISIS DE PRECIOS UNITARIOS PARA

CISTERNA
- 144 -
APNDICE C-2
PLANO ESTRUCTURAL
- 149 -
APNDICE D
ANLISIS DE PRECIOS UNITARIOS
- 151 -
APNDICE E-1
CATLOGO DE AUXILIARES
- 182 -
APNDICE E-2
FRACCIN DE COSTO DE MANO DE OBRA Y

EQUIPO DE ACUERDO AL CATLOGO DE
AUXILIARES
- 187 -
Costo unitario de mano de obra:
4 Plantilla de concreto: Clave Concepto Precio/m3 de concreto m3 de concreto/ Costo/m2 plantilla

Auxiliares m2 de plantilla
FC0020 Mano de obra 94.04 0.063 5.92452
6 Castillos de concreto en cimentacin: Clave Concepto Precio/m3 de concreto m3 de concreto/ Costo/m3 castillo
Auxiliares ml de castillos
FC0075 Mano de obra 94.14 1.04 97.9056
8 Cadena de desplante con varilla No. 3: Clave Concepto Precio/m3 de concreto m3 de concreto/ Costo/m3 cadena
Auxiliares ml de cadena
FC0080 Mano de obra 94.04 0.05145 4.838358
8 Cadena de desplante con varilla No. 4: Clave Concepto Precio/m3 de concreto m3 de concreto/ Costo/m3 cadena
FC0080 Mano de obra 94.04 0.05145 4.838358
10 Colado de castillos: Clave Concepto Precio/m3 de concreto m3 de concreto/ Costo/ml castillo

Auxiliares ml de castillos
FC0040 Mano de obra 64.18 0.02 1.2836
11 Colado de cadenas con varilla No. 3: Clave Concepto Precio/m3 de concreto m3 de concreto/ Costo/ml cadena
FC0035 Mano de obra 78.45 0.02 1.569
11 Colado de cadenas con varilla No. 4: Clave Concepto Precio/m3 de concreto m3 de concreto/ Costo/ml cadena
FC0040 Mano de obra 64.18 0.0292 1.874056
17 Colado de losa y trabes: Clave Concepto Precio/m3 de concreto m3 de concreto/ Costo/m3 losa y trabes
Auxiliares m3 de estructura
FC0080 Mano de obra 94.04 1.04 97.8016
22 Concreto en piso de cisterna: Clave Concepto Precio/m3 de concreto m3 de concreto/ Costo/m3 de piso
Auxiliares m3 de piso de cisterna
FC0075 Mano de obra 94.14 0.186 17.51004
25 Concreto en muros de cisterna: Clave Concepto Precio/m3 de concreto m3 de concreto/ Costo/m3 de piso
Auxiliares m3 de muros de cisterna
FC0075 Mano de obra 94.14 0.668 62.88552
28 Concreto en losa de cisterna: Clave Concepto Precio/m3 de concreto m3 de concreto/ Costo/m3 de piso
Auxiliares m3 losa de cisterna
FC0075 Mano de obra 94.14 0.186 17.51004
- 188 -
Costo unitario de equipo:
4 Plantilla de concreto: Concepto Precio/m3 de concreto m3 de concreto/ Costo/m2 plantilla

m2 de plantilla
Revolvedora 15.49 0.063 0.97587
6 Castillos de concreto en cimentacin: Concepto Precio/m3 de concreto m3 de concreto/ Costo/m3 castillo

ml de castillos
Revolvedora 15.49 1.04 16.1096
8 Cadena de desplante con varilla No. 3: Concepto Precio/m3 de concreto m3 de concreto/ Costo/m3 cadena
ml de cadena
Revolvedora 15.49 0.05145 0.7969605
8 Cadena de desplante con varilla No. 4: Concepto Precio/m3 de concreto m3 de concreto/ Costo/m3 cadena
ml de cadena
Revolvedora 15.49 0.05145 0.7969605
10 Colado de castillos: Concepto Precio/m3 de concreto m3 de concreto/ Costo/ml castillo

ml de castillos
Revolvedora 15.49 0.02 0.3098
11 Colado de cadenas con varilla No. 3: Concepto Precio/m3 de concreto m3 de concreto/ Costo/ml cadena
ml de cadena
Revolvedora 29.05 0.02 0.581
11 Colado de cadenas con varilla No. 4: Concepto Precio/m3 de concreto m3 de concreto/ Costo/ml cadena
ml de cadena
Revolvedora 15.49 0.0292 0.452308
17 Colado de losa y trabes: Concepto Precio/m3 de concreto m3 de concreto/ Costo/m3 losa y trabes
m3 de estructura
Revolvedora 15.49 1.04 16.1096
22 Concreto en piso de cisterna: Concepto Precio/m3 de concreto m3 de concreto/ Costo/m3 de piso

m3 de piso de cisterna
Revolvedora 15.49 0.186 2.88114
25 Concreto en muros de cisterna: Concepto Precio/m3 de concreto m3 de concreto/ Costo/m3 de piso

m3 de muros de cisterna
Revolvedora 15.49 0.668 10.34732
28 Concreto en losa de cisterna: Concepto Precio/m3 de concreto m3 de concreto/ Costo/m3 de piso

m3 losa de cisterna
Revolvedora 15.49 0.186 2.88114
- 189 -
APNDICE F
CATLOGO DE MANO DE OBRA
- 190 -
APNDICE G
ESTIMACIONES DEL PROYECTO
- 194 -
Estimacin 1
Clave Concepto Unidad Volumen de Volumen de Volmen PU Importe I. Acumulado
presupuesto estimacin acumulado
0 Edificio
1 Cimentacin
11061 Limpia, trazo y nivelacin m2 74.88 74.88 74.88 7.31 547.3728 547.3728
11071 Excavacin a mano m3 14.4 14.1 14.1 70.22 990.102 990.102
11101 Plantilla de concreto m2 21.2 21.2 21.2 87.14 1847.368 1847.368
11121 Relleno con material de excavacin m3 5.68 5.68 5.68 35.64 202.4352 202.4352
12010 Concreto Fc=250 kg/cm2 en cimentacin m3 0.81 0.81 0.81 1517.08 1228.8348 1228.8348
12021 Cimbra para cimentacin m2 2.16 2.16 2.16 113.59 245.3544 245.3544
12032 Acero de refuerzo en cimentacin # 2 kg 6.01 4.22 4.22 11.78 49.7116 49.7116
12034 Acero de refuerzo en cimentacin d. # 3 kg 19.05 16.71 16.71 11.23 187.6533 187.6533
12051 Mampostera de piedra m3 6.71 6.2 6.2 793.48 4919.576 4919.576
12112-02 Cadena de de desplante con varilla del # 3 ml 16 16 16 198.52 3176.32 3176.32
12114-03 Cadena de de desplante con varilla del # 4 ml 12 12 12 217.83 2613.96 2613.96
Total de cimentacin 16008.6881 16008.6881
3 Albailera ya acabados
31018 Castillo de concreto ml 26.25 26.21 26.21 102.4 2683.904 2683.904
31024 Cadena de concreto con varilla del 3 ml 6.8 6.8 6.8 103.78 705.704 705.704
31026 Cadena de concreto con varilla del 4 ml 15.6 15.6 15.6 137.06 2138.136 2138.136
31105-03 Muro de tabique aparente m2 18.42 12.82 12.82 231 2961.42 2961.42
31105 Muro de tabique liso m2 37.98 37.98 37.98 204.57 7769.5686 7769.5686
Total de albailera y acabados 16258.7326 16258.7326
Subtotal de estimacin 32267.4207 32267.4207
I.V.A. 4840.113105
Total 37107.53381
- 195 -
Estimacin 2
0 Edificio
2 Estructura
21110 Cimbra para losas m2 71.26 70 70 135.62 9493.4 9493.4
21115 Cimbra en trabes m2 9.46 9.46 9.46 150.12 1420.1352 1420.1352
21201 Acero en estructura (trabes) kg 31.34 31.34 31.34 11.83 370.7522 370.7522
21203 Acero en estructura (losa) kg 411.79 411.79 411.79 11.23 4624.4017 4624.4017
21204 Acero en estructura(trabes) kg 120.67 117.93 117.93 11.26 1327.8918 1327.8918
21301 Concreto en estructura m3 8.54 8.28 8.28 1590.13 13166.2764 13166.2764
Total estructura 30402.8573 30402.8573

I.V.A. 4560.428595
Total 34963.2859
- 196 -
Estimacin 3
0 Edificio
3 Albailera y acabados
31220 Piso de concreto m2 52.38 46.06 46.06 140.9 6489.854 6489.854
31292 Tubo sanitario de concreto simple ml 20 20 20 116.99 2339.8 2339.8
32001 Aplanado en muros y plafornes m2 92.24 92.24 92.24 76.34 7041.6016 7041.6016
32006 Emboquillado en muros a plomo y regla ml 14.84 14.84 14.84 34.83 516.8772 516.8772
Total albailera y acabados 16388.1328 16388.1328
5 Instalaciones
51004 Salida de alumbrado y/o cotacto con PVC sal 10 10 10 360.36 3603.6 3603.6
51008 Salida de alumbrado en caja condulet sal 1 1 1 402.87 402.87 402.87
51046 Caja condulet serie universal pza 1 1 1 59.81 59.81 59.81
51047 Caja condulet tipo periscopio pza 1 1 1 297.32 297.32 297.32
51355 Tablero de control QO-8 pza 1 1 1 480.01 480.01 480.01
51378 Interruptor termomagntico pza 3 3 3 113.56 340.68 340.68
51402 Interuptor de navajas pza 1 1 1 185.65 185.65 185.65
51402 Interuptor de navajas pza 3 3 3 185.65 556.95 556.95
51428-01 Tubo conduit pvc pesado de 19 mm ml 20 20 20 21.26 425.2 425.2
51429-01 Tubo conduit pvc pesado de 25 mm ml 20 20 20 22.39 447.8 447.8
51469 Cable de cobre con aislamiento cal 8 ml 132 89.75 89.75 12.45 1117.3875 1117.3875
51470 Cable de cobre con aislamiento cal 6 ml 20 20 20 15.5 310 310
52031 Salida de agua en lab. con tubo de cobre sal 3 3 3 733.39 2200.17 2200.17
52035 Salida de gas con tubo de cobre sal 1 1 1 600.42 600.42 600.42
Total instalaciones 11027.8675 11027.8675
I.V.A. 4112.400045
Total 31528.40035
- 197 -
Estimacin 4
0 Edificio
31251 Guarnicin de concreto ml 7.9 7.9 7.9 119.56 944.524 944.524
31256 Forjado de nariz en banquetas ml 8.2 8.2 8.2 28.83 236.406 236.406
31262 Forjado de nariz para piso ml 24 22.3 22.3 89.51 1996.073 1996.073
31296-01 Registro elctrico de 60x60x100 pza 3 3 3 1,609.09 4827.27 4827.27
31300-01 Registro R1 de 40x60x80 pza 3 3 3 1386.12 4158.36 4158.36
34003 Pintura vinlica m2 184.16 184.16 184.16 34.23 6303.7968 6303.7968
35006 Impermeabilizacin m2 76.03 75.96 75.96 91.02 6913.8792 6913.8792
37040 Limpieza gruesa y fina m2 74.88 74.88 74.88 7.81 584.8128 584.8128
38022 Base de concreto para luminarias pza 2 2 2 772.42 1544.84 1544.84
38031 Losa de concreto para barra m2 0.49 0.49 0.49 674.89 330.6961 330.6961
Total de albailera y acabados 28731.1459 35220.9999
4 Herrera
41149 Cerradura de sobreponer de seguridad pza 1 1 1 467.2 467.2 467.2
41307 Puerta multipanel pza 1 1 1 1804.8 1804.8 1804.8
41313 Cancelera de aluminio m2 10.34 10.34 10.34 811.93 8395.3562 8395.3562
Total herrera 10667.3562 10667.3562
5 Instalaciones
51029-03 Suministro y colocacin de celda fotoelec. pza 1 1 1 2005.12 2005.12 2005.12
51029-05 Suministro y colocacin de luminaria pza 2 2 2 3960.76 7921.52 7921.52
52338 Tubo de cobre de 19 mm ml 5 5 5 35.25 176.25 176.25
52386 Tubo sanitario PVC de 100 mm ml 7.5 5 5 61.86 309.3 309.3
Total de instalaciones 10412.19 10412.19
8 Adheridos
83014 Caseta para tanques de gas pza 1 1 1 3791.17 3791.17 3791.17
85240 Poste para luminaria pza 2 2 2 1671.85 3343.7 3343.7
Total de adheridos 7134.87 7134.87
Total edificio 56945.5621 56945.5621
- 198 -
10 Obra exterior
1 O.E. Cimentacin
11061 Limpia, trazo y nivelacin m2 40.5 39.3 39.3 7.31 287.283 287.283
11080 Excavacin a mano m3 7 3.93 3.93 70.22 275.9646 275.9646
Total O.E. Cimentacin 563.2476 563.2476
3 O.E. Albailera y acabados

31251 Guarnicin de concreto ml 33 24 24 119.56 2869.44 2869.44
31256 Forjado de nariz en banquetas ml 33 24 24 28.83 691.92 691.92
Total O.E. Albailera y acabados 9098.73 9098.73
8 O.E. Adheridos
83009-01 Cisterna pza 1 1 1 29803.8 29803.84 29803.84
83010 Muro de acometida pza 1 1 1 6590.45 6590.45 6590.45
Total O.E. Adheridos 36394.29 36394.29
Total obra exterior 46056.2676 46056.2676
I.V.A. 15450.27446
Total 118452.1042
- 199 -
Estimacin 1A
0 Edificio
1 Cimentacin
11121 Relleno con material de excavacin m3 5.68 6.85 12.53 35.64 244.134 446.5692
12010 Concreto en cimentacin m3 0.81 0.17 0.98 1517.08 257.9036 1486.7384
12021 Cimbra para cimentacin m2 2.16 2.64 4.8 113.59 299.8776 545.232
Total de cimentacin 801.9152 2478.5396
31105 Muro de tabique liso m2 37.98 9.5 47.48 204.57 1943.415 9712.9836
31292 Tubo sanitario de concreto ml 20 13.5 33.5 116.99 1579.365 3919.165
31296-01 Registro elctrico de 60x60x100 pza 1 1 2 1609.09 1609.09 3218.18
32001 Aplanado en muros y plafones m2 92.24 4.4 96.64 76.34 335.896 7377.4976
32006 Emboquillado en muros ml 14.84 45.56 60.4 34.83 1586.8548 2103.732
34003 Pintura vinlica m2 184.16 9.09 193.25 34.23 311.1507 6614.9475
Total albailera y acabados 7365.7715 32946.5057
5 Instalaciones
51029-03 Suministro y colocacin de celda fotoelec. pza 1 1 2 2005.12 2005.12 4010.24
512428-01 Tubo conduit PVC pesado de 19 mm ml 20 24.8 44.8 21.26 527.248 952.448
51429-01 Tubo conduit PVC pesado de 25 mm ml 20 3.15 23.15 22.39 70.5285 518.3285
51470 Cable de cobre con aislamiento cal 6 ml 20 2.05 22.05 15.5 31.77 341.78
52338 Tubo de cobre de 19 mm ml 5 81.72 86.72 35.25 2880.63 3056.88
Total edificio 13682.9832 44304.7218
Subtotal de estimacin 13682.9832
I.V.A. 2052.44748
Total 15735.43068
- 200 -
Estimacin finiquito
0 Edificio
5 Instalaciones
51012-03 Suministro y colocacin de luminario pza 5 5 5 593.56 2967.8 2967.8
52041 Llave para manguera pza 1 1 1 94.66 94.66 94.66
Total de edificio 3062.46
Subtotal de estimacin 3062.46
I.V.A. 459.369
Total 3521.829
- 201 -

Programación, Planeación y Control de Una Obra

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Mayo Junio Julio

3.2.2 Curvas de produccin acumulada

Figura 3.2 Esquematizacin de una curva s. (Elaboracin propia.)

Tabla 3.1 Comparacin de porcentajes de avance planeado y real de un proyecto

Comparacin de avance de proyecto

Figura 3.4 Comparacin de curvas de produccin planeada y actual. (Elaboracin propia).

Se pueden tambin generar curvas por grupos de actividades en vez de todo el

Figura 3.5 Curvas S para secuencia de actividades. (Elaboracin propia)

Figura 3.6 Interseccin entre dos curvas de avance. (Elaboracin propia)

3.2.3 CPM (Critical path method) Mtodo de la ruta crtica

Existen dos tipos de redes dentro del mtodo de la ruta crtica:

En la figura 3.7 la actividad B depende de la realizacin de la actividad A. La

En la figura 3.8 la actividad C depende tanto de la realizacin de A, como de la

En la figura 3.10 tanto la actividad C como la actividad D dependen de la

TPIj = mx [TPIi + dij] (3.1),

Si tenemos tres actividades A, B y C que confluyen a una cuarta actividad D, esta

Actividad A: TPI = 8, duracin = 7 das

TPID = [ 8 + 7 = 15, 13 + 10 = 23, 14 + 5 = 19]

TRIi = mn [TRIj dij] (3.2)

Si tenemos tres actividades B, C y D que provienen de una primer actividad A, sta

Actividad A: TRI = 21, duracin = 12 das

TRIA = [ 21 - 12 = 9, 23 - 5 = 18, 25 - 15 = 10]

Figura 3.15 Clculo del tiempo remoto de inicio (TRI) de la actividad A

La ecuacin para calcular el flotante total es la que sigue:

FTi = TRTi (TPIi + di) (3.3),

Para determinar el flotante libre se tiene:

FLi = TPTi (TPI + di) (2.4),

En un proyecto puede haber actividades que no necesariamente deben empezar

b.1 Adelanto y demora de actividades

b.2 Clculo de los tiempos de actividad y los tiempos flotantes

TPIB = TPTA tiempo de demora de AB

TPIB = TPIA + tiempo de avance de AB

TPTB = TPTA + tiempo de demora de AB

Para calcular estos tiempos se procede de la siguiente manera. Hacia adelante, se

Esta tcnica ha demostrado ser una herramienta efectiva en el diseo, desarrollo y

te = do + 4dm + dp, (3.5),

varianza = ((dp do)/6)2 (3.6)

Si se quiere calcular la probabilidad de que se pueda terminar el proyecto en el

Z = duracin estimada duracin calculada (3.7)

Tabla 3.2 Anlisis PERT.

Tabla 3.3 Anlisis PERT.

Figura 3.17 Ruta crtica en base a un anlisis PERT. (Elaboracin propia.)

3.3 Flujo de efectivo del proyecto

Haciendo uso del diagrama de barras elaborado por el proyectista, es posible

Actividad B: 1/2 x $15,000 = $ 7,500

1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes