ENSEANZAS DE APLICAR LAS TECNOLOGIAS DE GESTION EN LA ORGANIZACION

Por: Carlos Eduardo Mndez Alvarez. MBA

Investigador Facultad de Altos Estudios de Administracin y Negocios
Universidad del Rosario
1. LAS TECNOLOGIAS QUE SEDUCEN
Las dcadas del 80 `s y de los 90s han trado enseanzas a la administracin y empresario
colombianocon relacin a la forma como deben aplicarse los modelos y tecnologas de
administracin, (*) que se orientana la optimizacin de los esfuerzos del hombre de la
organizacin y por ende la productividad y eficiencia delas empresas.
Los errores cometidos en la dcada de los 60s y 70s con el desarrollo organizacional, en los
70s con laAdministracin por Objetivos y los 80s con la planeacin estratgica, la teora Z, los
Crculos de Participaciny en los 90`s con el Servicio al Cliente, la Calidad Total, la
Reingeniera, el empowerment, la Administracinpor Polticas, el bechmarking y dentro de unos
aos o meses con otra tecnologa que pueda convertirse enmoda, han sido suficientes para
entender que estas no pueden tomarse a la ligera y que su aplicacin exige
cambios profundos enmarcados en al cultura corporativa de la organizacin.
La leccin ya aprendida es que no se puede copiar con afn exhibicionista estas tecnologas
sino que primero
se debe aprender, entender, evaluar y luego buscar su implantacin cuidando de no caer en
errores costosos
y en ocasiones de riesgo para la empresa. Pero qu hace que estas tecnologas convertidas
en moda,
con el tiempo sean conocidas ms los fracasos que los xitos en su aplicacin?.
Indudablemente existen
respuestas en aquellas situaciones que las promovieron, y lo siguen haciendo, tales como:
La invasin como novedad de los libros fuentes y artculos en revistas especializadas sobre
tales
tecnologas y la consiguiente asimilacin de conceptos en los lectores, que los ha llevado a la
construccin de estereotipos ideales en el afn de encontrar soluciones, receta a los
problemas de
empresa.
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(*) Es importante aclarar el concepto de tecnologa en este escrito. Puede aceptarse que la
administracin ha utilizado los conocimientos de los autores y sus escuelas haciendo
aplicaciones
especficas con propsitos claros en empresas determinadas; dando lugar al conocimiento y
metodologa que
he denominado Tecnologas de Gestin la administracin por objetivos, la planeacin
estratgica, la teora Z,
la calidad total, el mejoramiento continuo, el servicio al cliente, la administracin por polticas, el
empowerment, el benchmarKing y otras ya conocidas. Una vez conocidos los resultados sus
autores los
difunden y hacen pblica su experiencia en los mbitos acadmicos, empresariales y de
consultora,
hacindose extensivas a otras empresas en pases y sectores de la actividad econmica
diferentes a aquella
en la cul se construye.
Los multiplicadores que por la simple lectura del libro fuente, se convierten en
especialistas
considerando como una ventaja competitiva el conocimiento de la tecnologa frente a otros.
As, con
poca o sin ninguna experiencia en el medio en su aplicacin la difunden, s autohabilitan
especialistas y
son vistos como gurs al presentar la novedad de temas que su auditorio acadmico y/o
empresarial
desconoce.
La necesidad que siente el empresario y el gerente por su mentalidad cortoplacista de
buscar soluciones a sus problemas de competitividad, y/o de ventas, y/o de costos, y/o de otros
aspectos sobre los que recibe presiones de su Junta Directiva o de socios que le piden
resultados.
La oportunidad que buscan algunas empresas por iniciativa propia o por imitacin de
encontrar
diferenciacin frente a otras en su sector, por la difusin entre sus clientes y competidores de
que estn
en la moda y que tal situacin les permite ser los mejores.
Las situaciones anteriores y quiz otras particulares al interior de cada empresa, han actuado
como
elementos impulsores en la aplicacin de la tecnologa que llevan a pensar que ests no
pasaron ms all de
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la novedad y de la moda en su momento. Los resultados de xito poco conocidos o al menos
difundidos
frente a los fracasos conocidos de muchas empresas indican que algo no funciona en la
aplicacin de
tecnologas en las cuales hoy en da ni siquiera aceptan que se les mencione su nombre.
En una investigacin reciente dos estudiantes de la Universidad (*) del Rosario bajo la direccin
del autor de
este artculo encontraron resultados que confirman el carcter de moda que han tenido estas
tecnologas
en empresas colombianas
De 221 empresas seleccionadas al azar en Santaf de Bogot 171 (77%) implantan
tecnologas de gestin
el 23% o sea 50 no lo hacen. Las 171 empresas que las aplican lo hacen con una intensidad
distinta; 39
de ellas esto es el 23% aplica una tecnologa; 34 que equivale al 20% aplican 2 y 80 empresas
que es el
47% lo hacen con mas de tres.
Al evaluar las Tecnologas de gestin de mayor preferencia por las empresas en su aplicacin
se encontraron
resultados as: Planeacin estratgica 48%, Servicio al cliente 46%, Administracin por
objetivos 29%,
Reingeniera 25% ________________________________________
(*) Fundamentos tericos y metodolgicos de las tecnologas de gestin, su ubicacin dentro
de la teora
administrativa y aplicacin al caso colombiano. Alfredo Rafael Martnez Lpez y Alba Luz
Vanegas Flrez.
Marzo 1.999
Calidad Total 25% y con menos Empowerment 18% Kaizen 17% Benchmarking 14% Justo a
Tiempo 11%,
Desarrollo Organizacional 10%. Las otras Teoria Z, Administracin por polticas y otras con
resultados
inferiores al 3%
Los procesos de cambio iniciados en las empresas que han implantado estas tecnologas
surgen en la
Gerencia General 48% en las Gerencias de rea (19%). Casa Matriz (17%) Asesora externa
(13%). Junta
Directiva (10%). Socios (5%).
Al analizar la informacin de las 73 empresas que aplican 1 y/o 2 tecnologas se encuentra que
los mejores
resultados son en un 44% de ellas por el cumplimiento de los objetivos. El 42% mejor atencin
a los clientes y
el 33% aumento en la utilidad.
Al indagar sobre los factores que incidieron en los bajos resultados se identifican algunos
factores tales como:
el bajo compromiso de los empleados al enfrentar el cambio en la aplicacin de la tecnologa
26% el 21%
encuentra que falt claridad desde su presentacin e inicio al proceso, el 19% que faltaron
objetivos claros
que unificaran los esfuerzos. El 19% no encontr apoyo de la alta gerencia despus de la
presentacin. Fue
una moda para atender necesidades del mercado de la compaa 10%
Los resultados anteriores son indicativos que reafirman hiptesis planteadas y sobre los cules
se encuentra
alguna explicacin al manejo de moda que podra darse a la aplicacin de tecnologas de
gestin en nuestro
pas. Efectivamente el bajo compromiso de los empleados que no responden a las exigencias
de estas
tecnologas, las fallas en los procesos de implantacin que se expresan en la mala
comunicacin hacia abajo
y la falta de apoyo de la alta gerencia que curiosamente es la fuente donde se inicia el cambio
evidencia los
esquemas administrativos sobre los cules funcionan las empresas y que son contradictorios
con las
exigencias de participacin de la gente que caracteriza a las tecnologas.
Dnde est el problema? Ser que las tecnologas propuestas son utopas? Por qu razn
en los pases
de origen segn sus autores, si fueron efectivas? Qu ha pasado en Colombia?
2. CONOCER AL HOMBRE Y LA CULTURA CORPORATIVA: FUNDAMENTO
PARA APLICAR TECNOLOGIAS DE GESTION
Los interrogantes anteriores se responde con una sola afirmacin: se aplican tecnologas de
gestin que involucran a la GENTE, pero hay desconocimiento del clima de la organizacin en
la que vive y aporta con su trabajo, su motivacin y satisfaccin personal. Adems no hay
claridad sobre cultura corporativa que caracteriza o identifica a cada empresa.
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La respuesta es clara a la anterior afirmacin: primero que todo hay que conocer al hombre y la
cultura
corporativa de la empresa.
El conocimiento de la cultura corporativa que caracteriza a una empresa se logra mediante su
descripcin.
Esta permite conocer los aspectos comunes a los ambientes de trabajo, independientemente
de las
diferencias del tipo de organizacin, de su tamao y el desempeo, podr centrarse sobre la
importancia
y el concepto que los lderes
tienen de la gente, la estructura dentro de la cul opera, el sistema cultural (normas, valores,
ideologas,
mitos, ritos, historias), y el clima percibido en la organizacin, como factores influyentes de esa
conciencia
colectiva que es compartida y que podr determinar comportamientos que afecten la
competencia
interna, la orientacin al cliente, la comunicacin interna, la accin y el cambio. Adems hay
que tener en
cuenta al cliente externo, el que compra, el que provee, el que utiliza servicios de la empresa.
Qu piensa
de ella? Cmo califica el valor agregado que le es prometido? La gente y la cultura
corporativa que se
comparte en la empresa con la que interacta responden a sus expectativas?
La cultura corporativa es dinmica. Por el proceso de socializacin, el hombre la aprende, la
internaliza en su
vivencia diaria en la empresa (conciencia individual) y al aplicarla y vivirla la mantiene vigente
con la
exigencia que los miembros de la organizacin hacen a travs de diversas formas de
persuasin y de
presin social, construyendo la conciencia colectiva.
Las tecnologas de gestin, en la administracin moderna, que nos llega en los bestseller de
otros pases, se
orientan cada vez ms a buscar respuestas sobre la base del conocimiento que sus autores
tienen de la
cultura de organizacin y de la gente, elemento fundamental en procesos de cambio.
Las empresas en Colombia, en buena medida, han encontrado respuestas concluyentes sobre
las finanzas, la produccin, el mercadeo, pero sobre el hombre, la cultura corporativa no se ha
profundizado o no se ha aprendido lo suficiente, por el contrario se ha improvisado.
Curiosamente todos los modelos y sus
tecnologas antes mencionadas y consideradas como modas sustentan su validez y xito en
el conocimiento
que del hombre y de la cultura corporativa en los respectivos pases tuvieron sus autores y que
paradjicamente desconocemos del nuestro.
Esta paradoja lleva a encontrar situaciones antagnicas entre los modelos administrativos
vigentes que
caracterizan a la empresa Colombiana y el origen de las tecnologas de gestin. Algunas
hiptesis de primer
grado que est desarrollando la lnea de investigacin sobre Cultura Corporativa en la facultad
de
Administracin de la Universidad del Rosario pretenden en el tiempo encontrar respuesta a la
misma. Por
esto afirma:
La Cultura Corporativa que caracteriza a las organizaciones Colombianas se fundamenta en
los modelos administrativos planteados por Frederick Taylor, Henry Fayol y Max Weber, los
cules estn en contraposicin con los fundamentos de tecnologas de Gestin que surgen a
partir de la teora de las Relaciones Humanas de Eltn Mayo
La Cultura Corporativa que caracteriza a las organizaciones Colombianas no ofrecen
oportunidad de
xito en su aplicacin a tecnologas de gestin porque los fundamentos tericos sobre los
cules se
construye una y otra son abiertamente contradictorios en su concepcin acerca de la
participacin del
hombre
El xito en la aplicacin de tecnologas de gestin en las organizaciones colombianas
depende de la
posibilidad que estas tengan de conocer las condiciones sobre las cules acta el hombre (la
cultura
corporativa) y la capacidad que estas tengan de responder a las exigencias de tales
tecnologas sobre la
participacin del hombre
La conclusin es clara. Primero hay que conocer mediante tcnicas de investigacin al hombre
de la
organizacin y la cultura corporativa; despus hay que definir metodologa y estrategias propias
para la
implantacin de estas tecnologas que por su integracin a esta garanticen el xito en su
aplicacin, previos
los ajustes y cambios que a travs de la capacitacin deben hacerse en la gente y su cultura de
organizacin,
recordando adems que sus resultados no son en el corto plazo.
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El estudio y anlisis de la cultura corporativa se convierten en el aliado de los procesos de
cambio. Una vez
alcanzados logros en estos aspectos y con la certeza de que es conveniente y existen
condiciones propicias
en la empresa, su cultura corporativa y su gente, quienes se comprometen en el cambio y lo
aceptan,
podr pensarse en hacer Reingeniera, Servicio al Cliente, Calidad Total, Justo a Tiempo,
Administracin por
Polticas, Planeacin Estratgica, Administracin por Objetivos, Bechmarking, Bioreingeniera u
otra
tecnologa de eficiencia que seduzca.
Slo queda una inquietud al autor de este artculo y es que el estudio de la cultura corporativa
no se
convierta en otra moda que por un manejo errado en sus aspectos conceptuales y
metodolgicos de
anlisis, (pues ya hay personas que proclaman la necesidad de medir la cultura), generen de
nuevo
expectativas en empresarios que con la ilusin de tener respuestas a sus problemas de
eficiencia, no los
conduzca a un camino apropiado para el xito en los procesos que ahora exigen la
transformacin de la
Cultura Corporativa de las organizaciones.
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QUE SON LAS ORGANIZACIONES?
Por: Alfredo Ceballos Ramrez
Exdecano Facultad de Administracin
Universidad del Rosario
2.1 LA ORGANIZACION COMO UNIDAD SOCIAL.
Las organizaciones de han consolidado como el eje de nuestra sociedad. La calidad de vida de
los
ciudadanos ha quedado inexorablemente dependiente del comportamiento de organizaciones.
Las
condiciones de nuestro nacimiento dependen de la calidad de los servicios que preste la
organizacin de
salud en la que hacemos nuestro arribo; nuestras posibilidades de educacin de la calidad de
las entidades en
las que nos formamos; las posibilidades de avance profesional de las polticas de las
organizaciones en las
que nos empleamos; la proteccin de nuestros derechos de la efectividad de las
organizaciones de justicia;
las posibilidades de convertir nuestros ingresos laborales en bienes para nuestra supervivencia
del precio y
calidad de los bienes y servicios de aquellas que los ofrecen y as ad-infinitum. Si un visitante
extraterrestre
observara el diario trajinar de los ciudadanos estara acertado al sealar que stos desarrollan
su vida
siempre en funcin de sus relaciones con alguna organizacin.
Cada una de las tareas importantes para la sociedad ha sido encomendada a alguna
organizacin, ya sea
privada para la produccin de bienes o la prestacin de servicios, ya sea pblica, para la
prestacin de
servicios sociales como salud y educacin o algunas ms trascendentales como la
administracin de justicia,
la elaboracin de las leyes o la de defensa del territorio nacional. Por ello, el nivel de bienestar
de la sociedad
ha llegado a depender de la capacidad de las organizaciones, pblicas o privadas, de cumplir
las tareas
especificas que le han sido encomendadas. Lograr que las organizaciones acten
responsablemente y con los
ms altos estndares de excelencia es condicin necesaria para el logro de mejores niveles de
la calidad de
vida. Esta verdad primaria con frecuencia se oscurece por la tendencia generalizada a olvidar
que las
instituciones gubernamentales son sustantivamente organizaciones y adjetivamente pblicas.
No slo son
organizaciones las calificadas peyorativamente por algunos como privadas, porque
supuestamente solo
buscan el lucro personal de sus dueos, sino que tambin son organizaciones las entidades del
Estado, que
irrealsticamente se supone que solo buscan el bienestar social por carecer de un dueo
particular o por ser
administradas por abnegados servidores pblicos. Ambas son organizaciones y ambas tienen
una funcin
social. Publica y privada La dependencia del comportamiento de las organizaciones no est
circunscrita exclusivamente a la
disponibilidad, calidad y precio de bienes y servicios. La sociedad tambin depende del
comportamiento de
organizaciones para preservar condiciones mucho ms trascendentales como la salvaguardia
de la libertad y
la democracia en una sociedad pluralista. La administracin de justicia, por ejemplo, una de las
ms excelsas
funciones del Estado, se logra a travs de organizaciones y su calidad depende, en ltima
instancia, de la
forma como stas operen. Si los juzgados son malas organizaciones el sueo de una sociedad
con justicia
ser solo una quimera.
Por esto, el debate sobre los factores que explican el comportamiento organizacional es
trascendental. Si las
organizaciones son entes pasivos que reaccionan ante las condiciones impuestas por el
entorno,
especialmente las polticas gubernamentales, entonces los responsables por la determinacin
de esas
condiciones tendran la responsabilidad por el bienestar social. Estaramos en presencia de la
dictadura de
aquellos responsables del manejo de las fuerzas macroeconmicas. La administracin de las
organizaciones
quedara relevada de toda responsabilidad. Pero si la administracin de las organizaciones,
con la discrecin
que tiene sobre sus recursos, para utilizarlos productivamente o despilfarrarlos, est en
condiciones de afectar
el entorno, entonces su funcin y responsabilidad social son innegables. Si el comportamiento
de las
organizaciones y la efectividad de sus resultados dependen de su administracin entonces en
sta se
concentra un enorme poder y sobre ella recae la ms grande responsabilidad social. Ninguna
institucin en la
historia de la humanidad, ha alcanzado tanta influencia como la de aquella responsable por el
manejo de las
organizaciones1. La administracin, como institucin, es la responsable por los resultados de
las
organizaciones y por ende del bienestar social.
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La organizacin es un rgano de la sociedad que existe para satisfacer requerimientos de los
individuos que
laconfiorman. Como rgano social, la organizacin no puede definirse por lo que haga, o por la
forma como lo
haga. Solo puede definirse por la forma como cumpla su funcin social. La administracin es el
rgano
ejecutor de la organizacin y de la calidad de sus ejecutorias depende, tanto la supervivencia
de la
organizacin, como el bienestar de la sociedad.
Es por ello que ha llegado a ser claro que la administracin es el factor crucial en los procesos
de desarrollo econmico y
social. Son ahora obvias las limitaciones del modelo tradicional que sealaba que el principal
obstculo a los procesos de
desarrollo econmico era la carencia de ahorros que pudieran canalizarse a las inversiones y
que la dotacin de recursos
naturales era la principal fuente de ventaja comparativa de las naciones. Pases con grandes
dotaciones de recursos
naturales han fracasado en sus empeos de lograr avanzados estados de desarrollo y otros,
con exiguos recursos naturales,
han logrado notables avances a travs de una cuidadosa asignacin de sus escasos ahorros a
las inversiones ms
productivas. La estrategia para la asignacin de los recursos escasos a las inversiones ms
promisorias y la adecuada
administracin de esas inversiones, para asegurar el mximo de sus retornos, han sido los
factores determinantes de estos
xitos. Ello porque el desarrollo econmico es el resultado de un proceso de agregacin de
esfuerzos individuales. Y la
orientacin de esos esfuerzos individuales, para que produzcan los mejores resultados, es
responsabilidad de
administracin de las organizaciones, pblicas y privadas, en las que ellos se realizan. El
desarrollo econmico y social es
el resultado de la administracin de las organizaciones. En otras palabras, el desarrollo es una
materia de conduccin de
esfuerzos y energas humanas, canalizados a travs de un adecuado sistema de incentivos. Y
la conduccin y direccin de
energas humanas es la tarea central de la administracin. La administracin de las
organizaciones es el motor y el
desarrollo econmico la consecuencia.
No es otra la conclusin de destacadas investigaciones en los ltimos aos. Michael Porter, por
ejemplo, en su trabajo
sobre las Las Ventajas Competitivas de la Naciones concluye que stas no se heredan sino
que se crean, que quienes
compiten en los mercados internacionales no son los pases sino las empresas de los pases.
Las ventajas competitivas
no dependen exclusivamente de la cantidad de recursos naturales o de capital sino de las
formas como estos pueden ser
utilizados por las organizaciones. Dependen de los compromisos, los esfuerzos y la creatividad
de los recursos humanos
de las organizaciones. El recurso fundamental es la calidad del conocimiento que utilicen en las
organizaciones para
sobreponerse a las limitaciones. En otras palabras, las ventajas competitivas se crean a travs
de procesos administrativos
que conviertan los conocimientos y esfuerzos individuales en fuerzas productivas. Por ello en
su trabajo investigativo el
mencionado autor concluye con un llamado a la responsabilidad de los lderes encargados de
adelantar los procesos de
creacin de ventajas competitivas .........
Robert Reich, en su obra con el sugestivo nombre de El trabajo de la Naciones
Despus de una copiosa produccin de aportes al pensamiento administrativo Peter Drucker en
su ltimo libro titulado
gerencia y sociedad seala. .......
Considerar las organizaciones como las responsables del desarrollo social impone la necesidad
de analizar sus
2.2 LOS DOS MODELOS TRADICIONALES.
El comportamiento asignado a la organizacin en los dos modelos mas conocidos, el modelo
econmico y el
administrativo, adolecen de las deficiencias propias de concebir las cosas desde un solo punto
de vista. El primero asigna
a la organizacin una tarea exclusivamente econmica y un comportamiento microeconmico,
impersonal condicionado
por las fuerzas del mercado, cuyos resultados no van mas all de afectar a sus interesados
ms cercanos e influenciar
quizs marginalmente el estado general de la economa. Otras organizaciones tendrn
resultados que compensen las
eventuales fallas de aquellos que no logren adaptarse a las condiciones del mercado. El
modelo administrativo, por otro
lado, considera el comportamiento de la organizacin como un universo en s mismo, lleno de
incertidumbres y
oportunidades en el que la creatividad y efectividad de las gestiones realizadas, especialmente
por los miembros de su alta
administracin, no solo afectan sus interesados ms cercanos sino que se convierten en los
factores crticos, que al
agregarse, permiten o impiden los avances de los procesos de desarrollo econmico y social.
El modelo econmico se interesa primordialmente en los efectos agregados que producen las
condiciones del mercado.
Por ello el nfasis se hace justamente en la identificacin y el anlisis de las variables
macroeconmicas que
supuestamente condicionan el comportamiento microeconmico de las organizaciones. Este
comportamiento
organizacional es simplemente una actividad de adaptacin a las condiciones impuestas por las
variables
macroeconmicas. La direccin o gerencia de las organizaciones se considera como una, entre
las muchas actividades,
que se hacen dentro de la organizacin, para acondicionarla efectivamente a las presiones
externas. Por ello es que el
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control de esas condiciones externas, al ser la variable determinante del comportamiento
organizacional, se convierte en la
tarea ms excelsa. Para lograr la maximizacin del resultado agregado solo se requiere que las
fuerzas macroeconmicas
sean tales que promuevan, o mejor exijan, a las organizaciones comportamientos alineados
con las directrices generales.
Se administran las variables macroeconmicas y se reglamentan los comportamientos
microeconmicos.
El modelo administrativo, de otro lado, hace el nfasis en sus resultados particulares y en
seala que el comportamiento
de la organizacin es dependiente de las directrices que seale su administracin a travs de la
estrategia seleccionada. Se
considera que la organizacin es creada y manejada por personas y no por fuerzas. Estas
fuerzas econmicas crean
oportunidades y establecen limites, pero no determinan lo que es una organizacin ni lo que
hace. La administracin no
solo tiene que identificar y adaptarse a esas fuerzas, sino que tiene que crearlas. La
administracin, especialmente la
responsable por la asignacin de los recursos y por la gua para la orientacin de los esfuerzos
organizacionales, se
considera trascendental y singular para cada organizacin. Esa crtica funcin de dirigir la
organizacin es resultado de la
creatividad y devocin de las personas encargados de realizarla. Las mltiples exigencias que
deben sortear las personas
encargadas de la direccin requieren seres humanos especialmente dotados: enormes dosis
de creatividad para identificar
las estrategias ms difciles de emular, niveles excepcionales de coraje para comprometerse y
luchar con procesos de
resultados inciertos, constancia y tenacidad singulares para sostener los esfuerzos y un
inquebrantable compromiso con
una visin de largo plazo rodeada de toda clase de incertidumbres
Debido a la gran diferencia entre los dos puntos de vista se presenta una enorme distancia
entre los dos enfoques y cada
uno descarta la validez del otro por razones similares. El enfoque econmico descarta el
administrativo por su
parroquialismo y porque las consideraciones de lo particular (micro) no son necesariamente
aplicables a lo general
(macro). Tcnicamente se argumenta que la maximizacin del sistema general no se logra
necesariamente con la
maximizacin de sus componentes particulares. Polticamente se arguye que las
consideraciones particulares y
microecmicas del anlisis administrativo dejan por fuera las consideraciones sociales ms
importantes. A su vez el
enfoque administrativo descarta al econmico por su irrealismo. En su empeo de validar solo
las consideraciones mas
generales hace supuestos sobre la organizacin que en nada corresponden a su realidad. A
partir de supuestos irreales solo
pueden producirse anlisis, quizs interesantes, pero de poca o ninguna aplicabilidad o
relevancia.
Obviamente que se necesita de un enfoque que resuelva estas diferencias. Mientras no se
logren conciliar de mejor manera
estas dos lneas de pensamiento, se disminuyen notablemente las posibilidades de comprender
de mejor manera los
procesos de desarrollo y de identificar maneras ms eficaces de alcanzarlo. Lo que se requiere
es una concepcin realista
de la organizacin y de su comportamiento que den una mayor consideracin a sus aspectos
sociales ms generales. O
viceversa. Un enfoque global que se fundamente en una visin realista de lo que es y lo que
hace una organizacin.
Realmente la organizacin es el instrumento de la sociedad a travs del cual deben realizarse
las tareas necesarias para
alcanzar mejores condiciones. Dependiendo de la manera como se estructure el
comportamiento de la organizacin, la
sociedad lograr o no su propsito de alcanzar mayores niveles de desarrollo.
2.3 LOS COMPONENTES DE LA ORGANIZACION.
En esta sociedad de organizaciones, el individuo no solo depende de ellas, al nivel agregado,
sino tambin al nivel
particular. El ciudadano es tpicamente empleado de alguna organizacin. A travs de
participar en la organizacin en su
calidad de empleado aspira no solo a satisfacer sus necesidades de subsistencia propias y las
de los suyos sino a obtener
oportunidades de superacin, a recibir reconocimiento por sus mritos no solo dentro sino fuera
de la organizacin.
Depende de la organizacin para obtener su empleo y con l sus medios de subsistencia y
superacin.
El primer componente de la organizacin es el empleado. l invierte en la organizacin sus
capacidades y sus habilidades
y espera como retorno por el trabajo que realiza un tratamiento y una compensacin equitativos
y una carrera de
permanente desarrollo. En ocasiones puede estar dispuesto a recibir un salario bajo a cambio
de obtener un mayor
desarrollo en un futuro. Pero lo ms esencial de su contribucin es su franco compromiso con
la organizacin. Si los
retornos que recibe el empleado no son suficientes para mantener ese compromiso, entonces
el empleado puede optar por
cambiarlo, ya sea cambiando de organizacin o peor an, disminuyendo su compromiso con su
trabajo actual. A menos
que el empleado perciba satisfaccin en el trabajo que est haciendo, su aplicacin y
compromiso con sus tareas no se
logran. Todo el trabajo que se realiza en la organizacin, particularmente en los ms altos
niveles, requiere un intenso y
permanente compromiso del empleado con la organizacin.
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Por todo lo anterior debe sealarse al empleado como el primer componente de la
organizacin. Sin su presencia la
organizacin no puede existir. El nico y verdadero recurso de la organizacin es la capacidad
de creacin y ejecucin de
sus empleados. La organizacin logra sus resultados haciendo que sus empleados conviertan
su trabajo en algo
productivo. Hacer el trabajo productivo ofreciendo al empleado medios y oportunidades para su
logro y avance personal
son dos caras de una misma moneda. Esto implica considerar a los empleados como seres
humanos integrales que tienen
personalidad, ciudadana, compromisos, control sobre sus formas de realizar sus tareas y por
consiguiente requieren
responsabilidad, motivacin, participacin, satisfaccin, incentivos y recompensas.
Los ingresos recibidas como compensacin a sus gestiones como empleados permiten al
ciudadano ejercer su funcin
comoclientes. La organizacin, a travs de compensar a los empleados les genera su
capacidad de compra y con ella sus
posibilidades de actuar individualmente como clientes y agregadamente como mercado. El
cliente, como representante
y agente actuante del mercado, es el segundo componente vital de la organizacin. Sin su
presencia la organizacin
tambin pierde su vigencia. Mientras la organizacin no logre obtener y preservar un creciente
nmero de clientes
satisfechos no lograra ni su supervivencia ni mucho menos su crecimiento. El cliente es la
personificacin de las fuerzas
del mercado. Sus necesidades, sentidas o por crearse, son el fundamento de las oportunidades
para la organizacin. El
cliente, al igual que el empleado, acepta un balance entre el corto y el largo plazo. Si no
consigue que la organizacin
satisfaga su necesidad busca alternativas y puede llegar a comprometerse con otras
organizaciones que tambin aspiran a
ofrecerle condiciones supuestamente excepcionales. En otras palabras, el mercado tambin
invierte o compromete su
necesidad con una determinada organizacin en espera de que esa necesidad sea satisfecha.
Si la organizacin falla a esa
expectativa entonces el cliente sustrae su compromiso y al igual que con las fallas del
compromiso de los empleados, la
organizacin solamente puede declinar. Al igual que el empleado el cliente tambin invierte sus
recursos en la
organizacin mientras encuentre que el valor que recibe de la organizacin satisface sus
expectativas.
La consideracin del cliente y su importancia critica para la organizacin hacen que esta pueda
tambin definirse en
trminos de los clientes. Para saber lo que es una organizacin se tiene que empezar con su
propsito, que necesariamente
esta fuera de la organizacin. El nico propsito valido es la creacin de un cliente. Los
mercados no son creados por
Dios, la naturaleza, o las condiciones macroeconmicas sino por las organizaciones afirma
Peter Drucker.(2). Las
necesidades que pueda sentir un consumidor potencial sern solo necesidades insatisfechas
hasta cuando existan los
medios para satisfacerlas. Seguirn siendo una demanda potencial hasta cuando las acciones
de una organizacin las
convierta en demanda efectiva. Y en ocasiones las necesidades ni siquiera son sentidas por los
clientes potenciales y solo
empiezan a sentirse despus de que una organizacin, a travs de creatividad y esfuerzo, los
ha puesto nuevos productos o
servicios a disposicin de los clientes. As pues, tambin puede afirmarse que el cliente
determina lo que es una
organizacin. Es solo el cliente, quien a travs de su aceptacin de pagar por los productos o
servicios convierte los
esfuerzos de la organizacin en riqueza y las cosas en bienes. Lo que el cliente compra nunca
es un producto sino y una
forma de satisfacer una necesidad. Es el valor asignado por el cliente al producto o servicio lo
que cuenta. Es el cliente el
que provee el fundamento a la organizacin y la mantiene en existencia. l es el que da el
empleo. Para suplir los deseos y
las necesidades de los clientes, la sociedad encarga a las organizaciones de la produccin de
riqueza con los recursos bajo
su discrecin.
Finalmente algunos ciudadanos, en razn de haber adquirido, ellos o sus antepasados, alguna
capacidad de inversin
financiera o en razn de un espritu empresarial o de su bagaje de conocimientos o de su
capacidad de aceptacin de
riesgos, pueden asumir el rol de dueos de las organizaciones. O los gobiernos, en virtud de
sus compromisos sociales,
encuentran necesario y conveniente soportar el establecimiento de organizaciones en las que
el estado asume el papel de
dueo. En ambas circunstancias, inversin privada o pblica, la organizacin requiere la
presencia de un dueo para
poder existir. El dueo es el tercer componente vital de la organizacin. El tambin, al igual que
el empleado y el cliente,
invierte en la organizacin con la expectativa de recibir una adecuada recompensa a su
inversin. Al igual que los dems,
tambin est dispuesto a aceptar unos retornos menores en el corto plazo cuando estos estn
asociados con la esperanza de
retornos ms atractivos en el largo plazo. El dueo tambin se compromete con la organizacin
a travs de mantener su
inversin e inclusive a aumentarla cuando las condiciones de retornos esperados as lo
ameritan. Inclusive en ocasiones,
muchomas frecuentes de lo que comnmente se cree, el dueo debe proveer recursos
adicionales aun en presencia de
resultados no satisfactorios como condicin necesaria para superar las adversidades
financieras. La organizacin tambin
requiere entonces el compromiso de sus dueos y debe producir resultados que preserven a
incrementen ese compromiso.
Cuando el dueo no percibe las recompensas adecuadas, al igual que el empleado y el cliente,
disminuye o sustrae su
compromiso con la organizacin y esta enfrenta un futuro incierto si es que no logra la
presencia de nuevos dueos o
inversionistas que provean el soporte necesario.
13
Tradicionalmente se asign a los dueos el papel protagnico en las organizaciones. La
contribucin del dueo, el aporte
del capital, se seal como el factor crtico. El modelo capitalista clsico o neoclsico seal el
capital, y la fuente de su
generacin el ahorro, como las variables criticas del proceso de desarrollo. La organizacin
entonces deba cumplir con un
requisito nico y fundamental que era la maximizacin de los retornos a los dueos del capital.
La maximizacin de las
utilidades o retornos al capital se consider como el propsito fundamental de la organizacin.
Ese modelo capitalista
supone que las fuerzas del mercado o la libre competencia aseguran al empleado y al cliente la
maximizacin de sus
retornos. Solo que al hacer este atrevido supuesto equipara el trabajo del hombre con cualquier
bien comerciable. El
mercado laboral, al igual que el de cualquier bien, funciona de acuerdo a las leyes de la libre
oferta y demanda. De un tajo
se exime a la organizacin con toda obligacin laboral distinta a la de ofrecer al trabajador un
salario en lnea con el de la
competencia. Tal vez por ello ese modelo se refiere a la clase trabajadora como el mercado de
mano de obra.
Igual trascendencia asigna el modelo socialista al capital. Consider tan critico el papel del
capital que recomend
eliminarlo de las manos de unos pocos privilegiados y explotadores burgueses y asignarlo a los
trabajadores, nicos y
verdaderos dueos de la riqueza. Solo que debi asignar el monopolio de su propiedad y
formas de asignarlo, al estado,
autentico y verdadero vocero del proletariado trabajador, nico y valedero beneficiario. Por
considerar el capital como
elemento central y como nefastos los efectos de dejarse en las manos explotadoras de la
burguesa capitalista se consider
indispensable transferir su propiedad y control al representante ms idneo del proletariado, el
estado comunista.
En cualesquier circunstancia, la organizacin es el medio a travs del cual dueos, empleados
y clientes comprometen sus
esfuerzos e intereses a la esperan obtener la mejor compensacin posible a sus compromisos.
La organizacin es el sitio
en que se renen estas tres fuerzas sociales para intentar maximizar sus recompensas y
pretender, al integrar sus esfuerzos,
llevar a la sociedad a mayores niveles de desarrollo. Los miembros de la sociedad, empleados,
clientes y dueos
encuentran genricamente en la organizacin el agente que les provee las oportunidades de su
mejoramiento social y
econmico. La organizacin es el instrumento a travs del cual se cristalizan los procesos de
desarrollo. Solo que estos se
lograran si las organizaciones son exitosas en sus empeos. Como no existen leyes ni
reglamentos que puedan asegurar el
xito de las organizaciones, se hace entonces necesario analizar detalladamente la forma
como interactan las tres fuerzas
dentro de la organizacin para poder sealar de manera mas precisa los factores
determinantes de su comportamiento y de
sus eventuales xitos o fracasos. Lo que s puede preverse con certeza es que la efectividad
de los esfuerzos de quienes
tienen a su cargo la direccin de la organizacin es la verdadera fuerza que impulsa su
desarrollo y el de la sociedad.
El primer requerimiento para xito de la organizacin es asegurar su supervivencia. Para ello
es necesario preservar la
participacin de sus componentes vitales: los dueos, los empleados y los clientes. As, la
primera y ms fundamental de
las responsabilidades de la organizacin es mantener la presencia de sus componentes vitales
para poder sobrevivir. Como
sealamos, ellos mantienen su compromiso con la organizacin solo en la medida en que esta
logre satisfacer sus
requerimientos y expectativas. La dificultad central estriba en que dichos requerimientos estn
en conflicto en trminos de
retornos econmicos. El capital aportado por los dueos se asigna inicialmente a la adquisicin
de bienes de capital y a la
compensacin de los trabajadores. Unidos, el capital y el trabajo, producen bienes o servicios
que ofrecen a los clientes.
Estos, si el valor percibido en la adquisicin de ellos es satisfactorio, entrega a la organizacin
los recursos que obtuvo
como producto de su trabajo o de su inversin. Estos recursos provenientes de los clientes
deben ser suficientes para
compensar al Trabajo y el capital. Si no lo son, entonces la organizacin enfrenta el riesgo de
desaparicin. Peor aun, si
los recursos provenientes de los clientes deben disminuirse en razn de ellos exigen, por las
razones de la competencia,
que se disminuyan los precios, entonces se deben disminuir las compensaciones del trabajo o
de los dueos, lo cual no les
es aceptable. Si los trabajadores aspiran a incrementos de sus recompensas entonces se hace
necesario incrementar los
precios a los clientes o disminuir las retribuciones a los dueos, lo que tampoco es del agrado
de estos. O si son los
dueos quienes aspiran a incrementar sus recompensas, pueden hacerlo a travs de disminuir
las compensaciones a los
trabajadores o incrementando los precios a los clientes, lo que tambin despierta el malestar
entre estos. As pues, las
aspiraciones econmicas de los componentes de la organizacin se encuentran en conflicto.
Mas an, a travs del tiempo se han venido estableciendo mecanismos que defienden de
manera ms vigorosa los
intereses de cada uno de los componentes de la organizacin y acentuando aun ms la
intensidad de la confrontacin.
Los empleados desarrollaron la unin sindical como mecanismo que, utilizando el poder de la
representacin general y el
de la amenaza del paro de actividades, buscara la forma de obtener mejores compensaciones
y condiciones para la
realizacin de su trabajo. Los dueos, a travs del desarrollo del mercado de capitales han
obtenido la asistencia de los
expertos financieros, que actuando como agentes de los inversionistas, exigen a las
organizaciones mejores condiciones y
compensaciones al capital. Tambin con la amenaza de que si esos retornos no son
suficientemente seguros y suficientes
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sustraen el capital de la organizacin. Al igual que los empleados que ya no defienden
personalmente sus intereses sino
que lo hacen a travs de sus voceros sindicales, los asesores financieros o ms
institucionalmente el mercado de capitales
eximen a los dueos de la defensa personal de sus intereses en la organizacin. Los dueos
actan cada vez mas a travs
de las instituciones financieras especializadas en el manejo de las inversiones y de los
asesores profesionales que llevan su
representacin en los foros directivos de las organizaciones, particularmente las juntas
directivas o los comits asesores.
Finalmente el cliente tambin acta cada vez menos de manera personal frente a la
organizacin. Ya son remotos los
tiempos en que el artesano ofreca personalmente sus productos al cliente y los ajustaba a sus
gustos. Ahora existe el
intermediario comercial, que buscando satisfacer la necesidad de conveniencia para los
clientes, acta frente a las
organizaciones productoras en busca de aquellas que ofrezcan las mejores condiciones de
calidad, precio y confiabilidad.
Es el intermediario comercial quien exige de manera ms perentoria, utilizando su poder de
compras en grandes
cantidades, que las organizaciones ofrezcan productos de mejores precios y calidades.
As pues, los representantes de los empleados, clientes y dueos, acentan sus presiones
sobre la organizacin esperando
obtener de ellas las mejores retribuciones. La presencia de estos intermediarios intensifica el
conflicto econmico que es
propio de la organizacin.
Es justamente en virtud de este conflicto que la organizacin requiere de un cuarto elemento
que lo resuelva. Ese cuarto
componente es el papel de la administracin y ms especficamente el papel o la funcin
de la direccin de la
organizacin. Esta funcin de la direccin, que no debe confundirse con las personas de los
empleados que la ejercen, es
tambin elemento vital de la organizacin. De la misma manera que no puede concebirse la
existencia de la organizacin
sin la presencia de clientes, empleado y dueos, tampoco puede concebirse sin la funcin de
la direccin general, que es
la que presenta a los otros tres elementos propuestas que aspiren a resultados que permitan
obtener compensaciones
aceptables para cada uno de ellos y as preservar y fortalecer sus compromisos.
Este cuarto componente de la organizacin se convierte as en su eje central. No son
suficientes el trabajo (los
empleados). el capital (los dueos) y el mercado potencial ( los clientes). Todos ellos son
recursos potenciales que solo
adquieren vida y posibilidades de convertirse en actores reales cuando haya una direccin
general en una organizacin
que los integre ( la funcin de la direccin general). Algunas teoras econmicas
tradicionales identificaron la
transcendencia de esta funcin de la direccin general. Solo que la asociaron con el capitalista-
empresario (el entrepeneur)
que era aquella figura que enfrentando todos los retos y las incertidumbres decida jugar
simultneamente los papeles de
dueo y director general. La organizacin estaba al servicio de sus intereses personales y en
muchas ocasiones se
convirti, a travs del ofrecimiento de productos o servicios de gran aceptacin, en una fuente
de enriquecimientos
personales extraordinarios. As los atestigua la historia de las grandes empresas americanas
que se iniciaron durante las
ultimas dcadas del siglo pasado y las primeras del presente. Rockefellers, Morgans, Fords,
Carnegies son solo unos de
losmas distinguidos que, en virtud de lo monumental de sus riquezas, optaron por dedicar parte
de ellas al fomento de
propsitosmas socialmente reconocidos: las fundaciones. Un breve repaso de la misma
situacin en nuestro medio nos
seala nombres como Hernando Caicedo, Pepe Sierra, NNN Echavarria, Carlos Eder y algunos
mas contemporneos
comoSantodomingo, Ardila Lule, Sarmiento, Robayo para mencionar solo unos pocos.
En todos los casos, sin embargo, el mayor reconocimiento que se hace a estos personajes, no
es precisamente por sus
aportes iniciales de capital, que fueron exiguos en todos los casos, sino por las calidades
excepcionales que demostraron
en sus ejecutorias como lderes de sus organizaciones. Esas condiciones personales que les
permitieron guiar y hacer
exitosos sus proyectos son justamente sus papeles como directores generales. Ese papel fue
el que les permiti generar y
acumular las riquezas. La acumulacin del capital, que de acuerdo a la teora econmica es
esencial para soportar los
procesos de crecimiento econmico, es la consecuencia del talento y calidad que se
demuestren en la ejecucin de las
tareas de la direccin general.
Hoy en da al entrepeneur de Schumpeter se le denomina mas genricamente microempresario
y en virtud de la
importancia de su contribucin recibe toda clase de apoyo de mltiples fundaciones creadas
para su promocin. Las
nuevas circunstancias exigen que las organizaciones dispongan de mayores cuantas de
capital por parte de los dueos.
Solo que estos no emprenden ningn proyecto de envergadura sin antes buscar de la manera
ms cuidadosa el aporte del o
los expertos en la materia que se responsabilicen de la direccin y puesta en marcha del
proyecto. La funcin de la
direccin general es de hecho el factor ms limitante. Ello porque las organizaciones son ms
efectivas en la generacin
de utilidades que de talento gerencial. De hecho aquellos directores generales exitosos
normalmente permanecen en las
organizaciones en las que estn alcanzando xito y solo estn disponibles para asumir su rol
en otra organizacin en
condiciones muy especiales. Normalmente las de asegurarles una retribucin substancial aun
sin existir seguridad de los
retornos para los dueos, los empleados o los clientes. .
15
De todas maneras, las posibilidades de xito de la organizacin, definido el xito como la
capacidad de otorgar crecientes
niveles de compensacin a sus empleados, clientes y dueos, quedan a merced de la equidad,
efectividad y calidad con
que se ejerzan las funciones de la direccin general. Mas especficamente, queda a discrecin
de la direccin general la
identificacin y puesta en marcha de alternativas, que en virtud de su capacidad de generar
nueva riqueza, permitan a los
tres componentes organizacionales recibir compensaciones satisfactorias sin sacrificio de
ninguna de ellos. Ah reside la
responsabilidad y contribucin critica de la funcin de la direccin general: obtener ganancias
de productividad,
(creacin de valor), con los recursos que los componentes de la organizacin, como
representantes de la sociedad,
han puesto a su disposicin. Esa generacin de riqueza adicional, obtenida a travs de las
ganancias de productividad, (o
de la creacin de valor) es la nica opcin que permite a la direccin general tener
posibilidades de preservar la
organizacin en el largo plazo. Si no logra la creacin de valor o ganancias de productividad
con los recursos, no tendr
opcin diferente a la de asignar recursos a alguno de los componentes tomndolos de los
dems. Obviamente que esta
circunstancia no puede tener vigencia en el largo plazo. Aquel o aquellos componentes de los
que se estn tomando los
recursos para transferirlos a otros, tarde o temprano abandonaran la organizacin y esta queda
condenada a su
desaparicin. A menos que existan unas poderosas circunstancias externas a la organizacin
que mantengan la vigencia a
este poco equitativo sistema.
LA ESTRATEGIA DE LA ORGANIZACION.
Queda claro que el xito de la organizacin depende de la funcin de la direccin general y que
esta tiene como tarea y
responsabilidad primaria proveer a la organizacin de un marco de referencia o de gua para la
conduccin de sus todas
sus actividades. Esa gua es la estrategia de la organizacin. La estrategia de la organizacin
es la expresin de la forma
como la direccin general aspira a cumplir con sus responsabilidades frente a los dems
componentes de la organizacin.
A diferencia de los otros componentes, la direccin general, en virtud de su papel protagnico,
debe hacer explcita la
forma como aspira a cumplir sus responsabilidades. La direccin general tiene
responsabilidades mientras que los otros
componentes puede considerarse que tienen derechos. El cliente tiene el derecho a ser
satisfecho en sus aspiraciones, el
dueo tienen derecho a recibir una compensacin adecuada a sus aportes de capital y el
empleado tiene derecho a que la
organizacin recompense satisfactoriamente su trabajo. La direccin general tiene la obligacin
de satisfacer esos
requerimientos. Por ello es que precisamente se compensa a quienes la ejercen. As pues, la
primera tarea de la direccin
general es proveer a la organizacin con una estrategia, que haga explcitos sus compromisos
y las formas como espera
cumplirlos. La estrategia de la organizacin es una especie de plataforma de gobierno de la
organizacin. Es el programa
que presenta la direccin general para lograr la gobernabilidad de la organizacin. Como todo
proceso de gobernabilidad,
su vigencia de largo plazo depender de la forma que satisfaga las expectativas de sus
pblicos. Por ello la estrategia debe
estar fundamentada en un enunciado de los principios que adopta la direccin general para
justificar sus acciones.
El primer y ms fundamental aspecto de la estrategia es el enunciado de los principios que
adopta la direccin general
para resolver el conflicto entre las aspiraciones de los otros tres componentes vitales de la
organizacin. Este primer
aspecto de la estrategia debe ser un enunciado de naturaleza tica que exprese los
compromisos que adquiere la direccin
general con los empleados, clientes y dueos. Y de las maneras que espera cumplirlos. Este
es, un enunciado de la
MISION que aspira a cumplir y con la que se compromete la direccin general. Entendida la
organizacin como el
compromiso de sus componentes con un esfuerzo integrado a travs del cual aspiran a
satisfacer sus expectativas, la
estrategia propuesta por la direccin general no puede construirse sino a partir de un
enunciado del compromiso que
adquiere la direccin general con los dems componentes de la organizacin.
No fue esto siempre tan claro. La mayor parte de la literatura de administracin de empresas
identificaba la estrategia
como el enunciado de las formas como la direccin general aspiraba a asignar los recursos
para lograr mejores resultados
que los sus competidores ms directos. Solo a partir de la dcada de los ochenta, cuando se
inici una dramtica revisin
del pensamiento administrativo, se ha venido a identificar la necesidad de identificar una
MISION como un paso previo a
la determinacin ms particular de los elementos de la estrategia. Pero partiendo de nuestra
definicin de la organizacin
como un compromiso condicionado entre clientes, empleados y dueos, es claro que la primera
y ms fundamental de las
acciones de la direccin general es el enunciado de la misin a travs de la cual la adquiere
compromiso con las normas
que regirn las acciones a travs de las cuales aspira a satisfacer las demandas de los
componentes de la organizacin.
En uno de los trabajos pioneros en el proceso de revisin del pensamiento administrativo que
se inici en la dcada de los
aos ochenta, Pascale y Athos, identificaron que la presencia de los que ellos denominaron
"valores de orden superior" (
superordinategoals) era elemento imprescindible de la estrategia de las organizaciones. Citan
losa autores al Sr. Tom
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Watson, pionero de la construccin de la IBM, considerada unnimemente durante la mayor
parte del siglo como una de
las empresas mejor administradas, de la siguiente manera.
"Estoy convencido que toda organizacin, al efecto de perdurar y alcanzar el xito, debe poseer
un
slido conjunto de creencias que sirvan de premisa a toda su poltica y sus acciones. En
segundo lugar,
opino que el factor ms importante del xito empresarial es una invariable adhesin a dichas
creencias.
Y por ltimo, opino que si la organizacin ha de estar a la altura de los desafos que le plantea
un
mundo en proceso de cambio, debe hallarse preparada para cambiar en si misma todo lo que
le sea
preciso,...., excepto esas creencias.....
En otras palabras, la filosofa, el espritu, el impulso fundamental de una organizacin tienen
mucho
mas peso para sus relativos triunfos, que los recursos tcnicos o econmicos, la estructura
organizativa, la innovacin y el sentido de oportunidad. Estos elementos son esenciales para el
xito....
Pero creo que tiene mas trascendencia la firmeza con que las personas que integran la
organizacin
crean en sus preceptos bsicos y los cumplan"
Cul es ese conjunto de principios fundamentales a que se refiere el Sr. Watson y que guan
la direccin general de IBM
en la conduccin de sus operaciones?
Dirigir la empresa con inteligencia, responsabilidad y capacidad.
Servir a los clientes con la mayor eficacia y efectividad posibles, renovando la tecnologa para
mejorar los
productos y desarrollar otros nuevos.
Fomentar la capacidad del personal mediante el enriquecimiento de las tareas y darle
oportunidad de
satisfaccin en su trabajo, suministrando igualdad de oportunidad para todos.
Hacer honor a la responsabilidad frente a los accionistas, proporcionndoles la justa
remuneracin a
sus inversiones.
Cumplir con nuestra parte de responsabilidad para con el bienestar de las comunidades donde
radican nuestras
instalaciones. Aceptar nuestras responsabilidades como institucin establecida en los Estados
Unidos y en los
dems piases del mundo en donde operemos.
He incluido esta extensa cita porque creo que en ella se reflejan exactamente los elementos
sobresalientes de la misin.
Enunciarla es la primera responsabilidad de la direccin general. Es base fundamental sobre la
que se debe construir la
estrategia. Es efectivamente el enunciado del compromiso que hace la direccin general para
cumplir sus
responsabilidades con los dems miembros de la organizacin. Es la plataforma sobre la que la
direccin general
fundamenta su gobernabilidad de la organizacin.
Sobre el tema de las responsabilidades frente a las comunidades donde reside la organizacin
y a los piases que las
albergan, elaborar mas adelante.
Siendo trascendental e imprescindible la definicin y el enunciado de la misin, esta es solo el
captulo introductorio del
tema de la estrategia. Se requiere adems definir los criterios y las formas que guen la
asignacin de los recursos y la
conduccin de los esfuerzos para obtener resultados que permitan satisfacer las aspiraciones
de los componentes de la
organizacin. Esta es una actividad de mltiples exigencias: enormes dosis de creatividad para
identificar las estrategias
ms difciles de emular; niveles excepcionales de coraje para comprometerse y luchar con
procesos cuyos resultados son
inciertos; constancia y tenacidad singulares para mantener la continuidad en los esfuerzos e
inquebrantables compromisos
con una visin de largo plazo rodeada de toda clase de incertidumbres. Esta es la esencia del
trabajo de la direccin
general. No es gratuito que las teoras y practicas de la administracin encuentren en ella todo
un mundo en el que pueden
concentrarse todos los esfuerzos suponiendo que el mundo empieza y termina dentro de los
confines de la organizacin.
Reconociendo plenamente la complejidad del proceso de identificacin y puesta en marcha de
los procesos estratgicos de
la organizacin me atrevo a proponer que todas las estrategias son formas particulares o
distintas aproximaciones a una
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estrategia general que deben seguir todas las organizaciones. Toda estrategia debe tener un
denominador comn:
identificar las maneras ms creativas y efectivas para crear valor y obtener ganancias de
productividad con los recursos
actuales y potenciales de la organizacin. Ello porque solo los excedentes obtenidos a travs
de las ganancias de
productividad son los que permiten a la direccin general asignar compensaciones a
empleados, clientes y dueos sin
sustraer recursos de ninguno de ellos. Solo las ganancias de productividad permiten a la
organizacin no ser un juego de
suma cero en el que las ganancias de unos son las perdidas de otros. El excedente generado
por la creacin de valor y la
productividad es el nico que permite repartir sin quitar. Es el nico que asegura la viabilidad de
largo plazo de la
organizacin y que permite mantener el compromiso de largo plazo de empleados, clientes y
dueos. A menos que haya
factores externos que limiten drsticamente la libertad de alguno de ellos y le condene a
mantener su vinculacin a la
organizacin independientemente de las retribuciones que le otorgue.
En otras palabras, el propsito esencial de toda estrategia es lograr la lealtad de
empleados, clientes y dueos con la
organizacin. Esa lealtad se obtiene a travs de un inviolable compromiso con una misin de
la organizacin y con la
creacin de valor y de productividad con los recursos. La primera enuncia los criterios
fundamentales propuestos por la
direccin general para el tratamiento a los miembros de la organizacin y la segunda gua todo
el complejo de acciones
que se realizan alrededor de la organizacin. La creacin de valor y las ganancias de
productividad generan los medios
para satisfacer las exigencias y la misin seala los criterios de asignacin.
La habilidad para crear valor est en el corazn de la tarea de la direccin general. Las
organizaciones triunfan en el largo
plazo solo a travs de establecer relaciones estables con sus pblicos. Eso significa que los
beneficios percibidos en iniciar
y mantener una relacin deben exceder a sus costos percibidos. Pero es un error suponer que
beneficios y costos estn
reducidos a sus dimensiones financieras exclusivamente. Ya sealamos que en trminos
financieros existe un marcado
conflicto entre los componentes de la organizacin. La direccin general debe crear valor
agregado para clientes,
empleados y dueos que les permita percibir beneficios mas all de los puramente
econmicos.
Si la organizacin supone que lograra la lealtad de sus empleados exclusivamente a travs de
salarios est en un grave
error y en una situacin que jamas podr resolver adecuadamente. El empleado requiere que
su trabajo le ofrezca otros
valores.