UNIVERSIDAD SEK CHILE

FACULTAD DE INGENIERIA Y ADMINISTRACION

MEJORAMIENTO DE PROCESOS USANDO LA METODOLOGIA

EVA INTEGRADO AL PROCESO SCRUM PARA UNA EMPRESA
DE TECNOLOGIAS DE LA INFORMACION.

JORGE OMAR ALVAREZ LECAROS

PROFESOR GUIA: FRANCISCO MEZA GUZMAN

TESIS PARA OPTAR TTULO DE

INGENIERO CIVIL INDUSTRIAL Y AL GRADO DE LICENCIADO EN CIENCIAS DE LA
INGENIERA INDUSTRIAL

SANTIAGO - CHILE
DICIEMBRE - 2015
 AGRADECIMIENTOS

Brindo mis agradecimientos , al profesor Francisco Meza, por

confiar en el estudiante y por contribuir con su sabidura para realizar un
trabajo de calidad, agradezco a la empresa y jefe de proyecto donde
fundament esta tesis y se me entrego el apoyo necesario, mi polola quien
siempre deseo mi titulacin de ingeniera, agradezco tambin a mis amigos
cercanos que contribuyeron con su apoyo emocional que me inspiraron a dar
lo mejor hasta el final aunque parezca imposible, y en especial a la familia
que me ha apoyado y tolerado en toda mi vida en este duro proceso y camino
educativo hasta el final de mi carrera.

Dedicatoria: (A mi familia, principalmente

que han esperado por muchos aos y por
toda la paciencia que me han tenido y
ensearme lo que de verdad es la
perseverancia, a nios soadores de
mejoras y cambios verdaderos para esta
sociedad y pas, para que construyan y
hagan frutos de una gran nacin con
transparencia y verdad.)
Contenido

INDICE_____________________________________________________________________________3

INDICE DE FIGURAS ....................................................................................................... 5

INDICE DE TABLAS ......................................................................................................... 5

RESUMEN ......................................................................................................................... 7

ABSTRACT ....................................................................................................................... 8

1. INTRODUCCION ........................................................................................................ 9

2. OBJETIVOS Y ALCANCES ....................................................................................... 10

2.1 PROBLEMA.................................................................................................................. 10
2.2 ENUNCIADO DEL ALCANCE E IDEA DEL PROYECTO ...................................................... 10
2.3 ESTRUCTURA DE DESCOMPOSICIN DEL TRABAJO (EDT) ............................................ 11

3. OBJETIVO GENERAL................................................................................................ 12

OBJETIVOS ESPECFICOS .................................................................................................. 12

4. MARCO TERICO ................................................................................................... 12

5. METODOLOGIA ....................................................................................................... 15

6. PRESENTACIN DE CONCEPTOS BASE AL PLANTEAR UN NUEVO

PROYECTO..................................................................................................................... 16

6.1 MISIN .................................................................................................................................. 16

6.2 FACTORES CRTICOS METODOLOGA SCRUM ..................................................................... 16
6.3 FACTORES CRTICOS METODOLOGA GESTIN DEL VALOR GANADO (EVM) ..................... 17
6.4 PLANTEAMIENTO DEL PRODUCTO Y ESTRATEGIA DE LA VENTAJA COMPETITIVA .............. 17
6.5 PROPUESTA EDT ................................................................................................................. 18
7.1 ANALISIS FODA ....................................................................................................... 19
FOTALEZAS ............................................................................................................................. 20
OPORTUNIDADES .................................................................................................................. 20
DEBILIDADES .......................................................................................................................... 21
AMENAZAS ............................................................................................................................... 21
7.2 CONCLUSION FODA ............................................................................................... 21

3
7.3 LEVANTAMIENTO DE LOS PROCESOS VIGENTES............................................ 22
7.4. CARACTERSTICAS POSITIVAS Y NEGATIVAS DE LOS PROCESOS EN FUNCIN DE LOS .. 23
OBJETIVOS ........................................................................................................................ 23
7.5 FORMULACIN DE UNA CASA DE CALIDAD DEL PRODUCTO ......................................... 24
ANLISIS...................................................................................................................................... 25
CUMPLIMIENTO DE OBJETIVOS CLAVES .............................................................................. 25
ALCANCE .............................................................................................................................. 25
ESTABILIDAD ........................................................................................................................ 25
EN EL TIEMPO ESTIMADO ........................................................................................................... 25
PRECIO ACCESIBLE .............................................................................................................. 26
LA COMPETENCIA ....................................................................................................................... 26
7.6 CONCLUSIN CASA DE CALIDAD .................................................................................. 26

8. FORMULACIN Y DISEO DEL PROCESO MEJORADO ..................................... 27

8.1 FORMULACIN DEL TIPO DE ESTRATEGIA PARA EL MEJORAMIENTO DEL PROCESO ...... 27
8.2 ALTERNATIVAS DE TECNOLOGAS Y/O EQUIPAMIENTO. ARBOLES DE DECISIN. ........... 27
.4 DIAGRAMA DE FLUJO DEL NUEVO PROCESO ................................................................. 30
DIAGRAMA DE PROCESOS .......................................................................................................... 31
DIAGRAMA DE FLUJO .................................................................................................................. 32

9. ALTERNATIVAS DE CAPACIDAD. ARBOLES DE DECISIN ............................. 33

9.1 CAPACIDAD ................................................................................................................. 33

9.2 DEFINICIN DE INDICADORES ...................................................................................... 34
9.3 ESTABLECIMIENTO DE ESTNDARES DE MEDICIN ...................................................... 35

10. PLANIFICACIN DE LA IMPLANTACIN DEL NUEVO PROCESO ................... 45

11. PLANIFICACIN Y DEFINICIN DE LOS RECURSOS HUMANOS ................... 47

11.1 RECURSOS, PLAZOS Y RESPONSABLES DE LA IMPLEMENTACIN ............................... 48

11.2 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ............................................................................. 48
11.3 DESCRIPCIN DE FUNCIONES Y TAREAS.................................................................... 49
11.4 ESTIMACIN DE LOS COSTOS DE MANO DE OBRA Y COSTOS FIJOS ............................ 50

12. EVALUACIN ECONMICA DEL PROYECTO ..................................................... 52

12.1 ANLISIS DE LOS BENEFICIOS Y COSTOS ................................................................... 52

13. CONCLUSIONES Y ANALISIS DE RESULTADOS CON

RECOMENDACIONES ................................................................................................... 55

14. REFERENCIAS Y/O BIBLIOGRAFIA ...................................................................... 57

4
15. ANEXOS.................................................................................................................... 59

PRINCIPLES BEHIND THE AGILE MANIFESTO ......................................................... 63

RESUMEN DEL MANIFIESTO ....................................................................................... 65

INDICE DE FIGURAS
Figura N 1 EDT Para de la investigacin y aplicacin de la metodologa .....12
Figura N 2 , metodos para controlar los costos....15
Figura N 3 factores crticos utilizados en Scrum..17
Figura N 4 FCE utilizados en EVM....18
Figura N 5, edt aplicacin de la metodologia en la empresa . ..19
Figura N 6 FODA metodologia20
Figura N 7, Proceso scrum ..24
Figura N 8 Casa de calidad del proceso25
Figura 9 confluence, plataforma donde se documentan los proyectos ......29
Figura 10, Cuadro de mando Jira ....29
Figura N11, Scrum modelado con EVM.30
Figura N 12 Nuevo diagrama de flujo metodologa hibrida integrada...31
Figura N 13 alternativas de reduccin de costo33
Figura N 14, comparacion pv ac y valor ganado de las tareas realizadas.....37
Figura N 15 detalle horas por actividad sprint 0 tiempo real y valor ganado. .38
Figura N 16 resumen horas planificadas, realizadas y valor ganado sprint 038
Figura N 17 en Sprint 1, comparacion pv ac y valor ganado de las tareas realizadas...40
Figura N 18 detalle horas por actividad sprint 1..41
Figura N 19 resumen horas planificadas, realizadas y valor ganado sprint 1.41
Figura N 20 resumen propuesta nueva metodologa hibrida.42
Figura N 21, resultado grafico sprint 2 .....44
Figura N 22 detalle actividades sprint 2 del proyecto mejorado44
Figura 23 total horas planificadas reales y ganadas45
Figura N 24 Organigrama de la empresa 49
Figura 25, punto de equilibrio de la empresa55

INDICE DE TABLAS
Tabla N 1 aspectos negativos y positivos de la propuesta...24
Tabla N 2 beneficio posibles de reduccin de costo-hora........................................33
Tabla N 3 Indicadores de eficiencia del proyecto...34
Tabla N 4 resultados antes de la mejora..36

5
Tabla N 5, sprint 1 con valor planificado, costo real en horas y valor ganado obtenido...39
Tabla N 6 sprint mejorado y planificado con EVA. .43
Tabla N 7 Resultado indicadores de eficiencia medicin y seguimiento.46
Tabla N 8 asignacin de horas al equipo de proyecto semana octubre48
Tabla N 9 asignacin de horas al equipo de proyecto noviembre..48
Tabla N 10 recursos empleados en la organizacin ...49
Tabla N 11 Costos mensuales de la empresa....51
Tabla N 12 planificacion de metodologa hibrida, para el mejoramiento de procesos 52
Tabla N 13, flujo de caja sin mejoramiento.53
Tabla N 14 flujo de caja con mejora.53
Tabla N 15 Flujo Diferencial antes y despus del mejoramiento54
Tabla N 16, Rentabilidad del mejoramiento de procesos (VAN-TIR)....54

6
RESUMEN
Hoy en dia en la industria de la informtica y sobre todo la gestin de

proyectos existen varias formas de gestionar los proyectos, muchos de ellos fracasan y

menos del 50% de los proyectos de las grandes empresas de produccin de software

en Chile no son completados a tiempo por no estimar bien varios aspectos o

requerimientos del cliente (The Chaos Report, 2009), falta de compromiso, una buena

planificacin de los recursos, etc.

Las caractersticas de esta industria logran hacer que por esta misma razn se genere

la oportunidad de realizar un mejoramiento de procesos en la gestin de proyectos la

cual consiste en utilizar los mtodos tradicionales e implementar gestin del valor

ganado EVM (Early Value Managment) reconocido por el Instituto de gestin de

proyectos PMI que gestiona tiempo y costo (PMI, PMBOK, 2014)i, en conjunto con la

metodologa agile de origen japons llamada Scrum (ScrumStudy, SBOK, 2013), a una

empresa de desarrollo de software en Santiago, planteando una propuesta de

metodologa hibrida para aumentar la capacidad de tener proyectos exitosos en tiempo,

costo y alcance.

Se propone una mejora e inversin de 164 horas que integre capacitacin,

planificacin, control y seguimiento del proyecto mediante indicadores que permitan

tomar decisiones y hacer mas eficiente el proceso.

El beneficio costo logrado por la implementacin hibrida de esta metodologa es de un

Valor Actual Neto (VAN) de $ 21.034.916 y una Tasa Interna de Retorno (TIR) de 193%

lo que finalmente resulta satisfactorio para la gestin de proyectos de software en la

organizacin.

Adems, los beneficios que no son directamente cuantificables, como por

ejemplo, la satisfaccin de las expectativas del cliente.

7
ABSTRACT

Now a days, the IT industry and overall in the project management field there

exists different ways to manage projects, many of them fail and less than 50% the big

production software companies projects from Chile are not completed on time due to

different aspect or requirements from the customer are not well set, also due to lack of

compromize, good resources planning, etc.

Due to the industry caracteristics it is possible to generate oportunities in

order to improve processes in the project management area which will consist in use the

traditional method and implement EVM (Early Value Managment) recognized by the

Project Management Institute PMI which manage time and spences, together with agile

metodology originated in Japan called Scrum, to a sofware factory located in Santiago,

suggesting a hybrid metodology proposal in order to increment the capacity to have

successful in time, cost and scope.

It is proposed a improvement and invest of 164 hours that integrates training, planing,

control and monitoring of the project by using indexes that allow desition making and the

proccess more efficient.

The benefice cost achived by the hybrid implementation of this metodology represent a

NPV of $ 21.034.916., and a TIR of 193% which gives as a conclusion that the project

management of software is totally satisfactory to the company.

Furthermore, of not cuantitative benefits, like customer satisfaction..

8
1. INTRODUCCION
Las complejidades producidas en el rea de la gestin de proyectos de ingeniera de
software, las exigencias de un mercado muy demandado y competitivo para las
empresas y el desarrollo constante de nuevas tecnologas y aplicaciones,
especialmente en el campo de los sistemas informticos, hace que se busquen nuevas
formas de desarrollar los proyectos y/o productos para los clientes, ya que en los
procesos tradicionales existen muchas falencias y/o retrasos para cumplir con el objetivo
que el cliente requiere, en el alcance dentro del tiempo y costo establecido. Estos
ltimos recursos ha sido lo ms complejo de manejar durante aos en esta industria.

Como consecuencia de lo anterior se generan millonarias prdidas, sobretiempos

inesperados, proyectos cancelados a mitad del desarrollo, o en la mayora de las veces,
menos de un 20% de los proyectos son exitosos a tiempo y dentro del presupuesto.
Adems segn el estudio un alto porcentaje de los gerentes de proyecto creen que hay
ms fracasos de proyectos ahora que hace cinco aos y hace diez aos atrs, proyectos
que no entregan todas las funcionalidades y caractersticas que el usuario requiere, y
el xito promedio de proyectos terminados de empresas grandes medianas y pequeas
32% (The Chaos Report, 2009).

Con el paso de los aos ltimamente se han implementado nuevas formas de

desarrollo de proyectos informticos que resuelven estas incidencias, el uso de
metodologas agiles como por ejemplo la metodologa SCRUM que es una tcnica
japonesa diferente que se est implementando hoy en da en pocas empresas chilenas
dedicadas al desarrollo de proyectos de software y que se abordara en el extenso de
esta investigacin, responder ante este problema con una implementacin de otra
metodologa llamada Gestin del valor Ganado que es una forma de controlar los
proyectos que en SCRUM no son abordados con la mayor importancia, ayudara an
ms a reforzar la metodologa gil analizada y estudiada en este documento.

Hoy en dia hay 2 corrientes de desarrollo de software, los mtodos

tradicionales como PMI y giles como Scrum, existiendo un mito que ha llevado a evitar
el uso de metodologas hbridas (mezcladas) que aprovechen las buenas rcticas de
ambos enfoques (Glacer H, 2008) . Este trabajo se enfoca en aprovechar esto.

9
2. OBJETIVOS Y ALCANCES

2.1 Problema
El problema que se abordara en este documento, est basado en una empresa que

desarrolla y gestiona proyectos informticos, donde el problema principal es el control y

gestin de los tiempos de trabajo de varios proyectos que se abordan simultneamente,

no hay una supervisin optima por el jefe de proyectos en el rea de planificacin, lo

que ocasiona importantes retrasos por cada recurso invertido.

2.2 Enunciado del Alcance e idea del Proyecto

El estudio y anlisis tiene por objeto encontrar la mejor forma de gestionar y analizar el

proceso de planificacin de los proyectos y del portafolio de la empresa utilizando una

metodologa que mantendr informada a la gerencia de proyectos, abordando los

tiempos de trabajo de cada uno de ellos, estableciendo los indicadores y mtricas para

tomar las mejores decisiones y medidas correctivas.

La propuesta esta diseada para generar una metodologa que utilice las ventajas de

de gestin del alcance utilizadas en la metodologa agil y fortalecer sus desventajas con

gestin del valor ganado. planificando de forma eficiente los tiempos de trabajo y costos

con los indicadores de control y decisin de la gestin de proyectos tradicional.

10
2.3 Estructura de descomposicin del trabajo (EDT)

A continuacion se presenta la descomposicion general del trabajo en 5 areas

principales con subareas de en cada una de ellas.

Figura 2 EDT Para de la investigacin y aplicacin de la metodologa

IMPLEMETACION
GESTION DEL VALOR
GANADO

MARCO TEORICO PROBLEMA OBJETIVOS METODOLOGIA PROPUESTA EVM-

ACTUAL SCRUM SCRUM

GENERAL
PLANTEAMIENTO
ANALISIS Y ALCANCE PROCESO
COMPARATIVO PROCESO
ESPECIFICOS

ANALISIS ANALISIS

RESULTADO
RESULTADO
INDICADORES

Fuente: Elaboracin propia

11
3. OBJETIVO GENERAL

Aumentar la capacidad de tener proyectos exitosos en una empresa de

desarrollo de Software utilizando mtodos hbridos de desarrollo.

Objetivos Especficos
1. Generar una propuesta metodolgica integrada entre EVA y Scrum para una
empresa de desarrollo de software
2. Disear un tablero de control con los principales indicadores que midan la eficiencia
del proyecto.
3. Validar la metodologa aplicndola a un proyecto de desarrollo de software.

4. MARCO TERICO
El propsito e inters de la realizacin de esta tesis, est fundamentada

principalmente en un estudio realizado a nivel mundial acerca de cmo se deben

abordar los procesos de diseo, gestin de proyectos de software y las millonarias

prdidas que se producen en tiempo y costos. Dicho anlisis se hace comparativamente

con la gestin de proyectos de construccin, diseo de puentes, y su evolucin en el

tiempo. Segn un estudio The Standish Group llamado Report CHAOS. A continuacin

se cita una conclusin del libro acerca de esta comparacion (Tom Clancy, 1986)

"Los puentes romanos de la antigedad eran muy ineficientes estructuras. Segn los

estndares modernos, usaron demasiada piedra, y como resultado, demasiada mano

de obra para construir. A travs de los aos hemos aprendido a construir puentes de

manera ms eficiente, con menos materiales y menos mano de obra para realizar la

misma tarea. "! - La Suma de Todos los Miedos (p1, Tom Clancy)

La construccin del software siempre ha sufrido consecuencias en la entrega de sus

proyectos y por diversas razones los errores de las entregas jams son publicados, los

fracasos son cubiertos y hasta son ignorados. En cambio cuando un puente se cae, se

investiga y se hace un informe publico con la causa de la falla.

12
En la actualidad siguen existiendo retrasos por diversas causas en la gestin de

proyectos y sigue siendo un problema. Las principales razones que se producen en el

sistema tradicional o mtodo de cascada de desarrollo de software son las siguientes:

Requisitos incompletas, falta de participacin del usuario, falta de recursos, las

expectativas poco realistas, falta de apoyo ejecutivo, cambio de requisitos y

especificaciones, falta de planificacin, no necesitaba ms tiempo, falta de gestin,

analfabetismo de la tecnologa, otros . [The Standish Group Report CHAOS]

Para evitar este tipo de incidencias, en el alcance del proyecto se usar una

metodologa agil llamada Scrum que es un proceso en el que se aplican de manera

regular un conjunto de buenas prcticas para trabajar colaborativamente, en equipo,

realizar entregas parciales del producto y obtener el mejor resultado posible de un

proyecto. Estas prcticas se apoyan unas a otras entre si y son una forma integrada de

trabajo para responder oportunamente ante las necesidades del cliente que est

involucrado en el mismo proceso.

Sin embargo para las empresas que trabajan con muchos proyectos, es

complejo mantener todos los indicadores de productividad y margen en el punto ptimo,

ya que el tiempo se tiene que gestionar junto a los recursos para todos los proyectos

simultneamente. Para mejorar este problema se implementar adicionalmente la

metodologa Gestin del valor ganado que pertenece a una de las 10 reas de

conocimiento impartidas por la gua del Pmbok Gestin del costo donde se mide el

desempeo del cronograma y rendimiento del costo por cada recurso invertido.

En el mtodo tradicional La forma de controlar los costos mas utilizados

siguen siendo comparacin lineal, control de gastos, gestin del valor ganado, curva S

,no saben.

13
 A continuaion se analiza en porcentaje segn un estudio que realizo una

empresa de gestin de proyecto.

Figura N 2 , metodos para controlar los costos

Fuente: Deloitte, el valor de las oficinas de proyecto en las organizaciones

En el 76% de los casos se controla con procedimientos bsicos de administracin

general, como lo son la comparacin lineal y el control de gastos mediante facturas o

egresos. Lo preocupante es que solo un 16% utiliza herramientas de gestin de

proyectos propiamente tales, como lo son la Gestin del Valor Ganado y la Curva S.

A modo de conclusin es preciso mencionar que prcticamente no hay control en los

costos, debido a que no se aplican procesos formales que entreguen indicadores que

permitan llevar un seguimiento adecuado de ellos, considerando no solo la historia del

proyecto, sino que la capacidad de detectar tendencias y efectuar predicciones.

14
 5. METODOLOGIA

Para cumplir con los objetivos planteados en la presente propuesta, se utilizarn

metodologas de gestin proyectos, con la finalidad de alcanzar las metas de la mejora

de procesos. En funcin de lo planteado se elaborar y efectuar un levantamiento de

informacin en una empresa desarrolladora de software que desempea la metodologa

gil Scrum explicado en el marco terico, que abordar este extenso trabajo.

Adicionalmente se estudiaron casos bibliogrficos de gestin y desarrollo de

proyectos, papers y revistas donde se analiz diferentes casos de metodologas agiles

y mtodos tradicionales de las cuales sirvieron para el desarrollo del mejoramiento de

proceso realizado en la empresa.

15
6. Presentacin de conceptos base al plantear un nuevo proyecto

6.1 Misin
Mejorar el rendimiento de los proyectos, disminuyendo sobrecostos, retrasos y

falencias en el desempeo para una empresa de desarrollo de software.

6.2 Factores crticos metodologa Scrum

Los factores que se describen a continuacin son los que hacen que esta
metodologa sea comprometida con el cliente procesos y producto final.

Figura 3 Factores crticos utilizados en Scrum.

APERTURA

CORAJE RESPETO

METODOLOGIA
FOCO SCRUM
COMPROMISO

Fuente: Scrum Alliance, transforming the world of work

16
6.3 Factores crticos metodologa gestin del valor ganado (Evm)

Estos son los principales factores del xito de la metodologa mas utilizados
en la gestin de cualquier clase de proyecto utilizando gestin del valor
ganado.
FIGURA 4 FACTORES CRITICOS DEL XITO EVM

RENDIMIENTO CONFIABLE

SEGUIMIENTO
PLANIFICACION
DEL PROYECTO
GESTION DEL
VALLOR
GANADO

Fuente: elaboracin propia

6.4 Planteamiento del producto y estrategia de la ventaja competitiva

La estrategia que se utiliza en esta metodologa es la gestin del valor ganado

y que ser la que mejorara la productividad y control de los proyectos de la empresa.

La importancia de esta estrategia que pueda crear la mejor conexin entre las gestin

del alcance gestionada por Scrum, apoyado por la metodologa EVM, que emplea y

desarrolla la planificacin del backlog, horas de cada tarea y/o requerimientos y el

presupuesto para cada una de ellas.

17
6.5 Propuesta EDT

Edt con los principales hitos de trabajo realizados en la empresa e

investigacion del trabajo

FIGURA 5, EDT APLICACIN DE LA METODOLOGIA EN LA EMPRESA

Fuente: Elaboracin propia

APLICACION DE LA
METODOLOGIA
HIBRIDA

DISEO DE TABLERO GENERACION DE

LEVANTAMIENTO DE
DE CONTROL DE MEJORA A TRAVES
LA INFORMACION
INDICADORES DE LOS RESULTADOS

USO DE DESARROLLO DE UN
REVISION DEl METRICAS DE INFORME FINAL PARA
PROYECTO MEDICION LA EMPRESA Y TOMA
SEGUN PMI DE DESICIONES

REVISION DE ANALISIS E
HORAS Y INTERPRETACION
RECURSOS DE LOS
INVERTIDOS RESULTADOS

7. FODADE LA METODOLOGIA

A continuacin se muestra un analisis foda de la metodologa a implementar y un

anlisis interno y externo de cada uno de sus componentes.

18
 Figura N 6, cuadro anlisis FODA

Fuente: elaboracin propia

OPORTUNIDADES
FORTALEZAS
Competencia en la industria
-Sistema hibrido
-Aborda el control del o los proyectos
-Es muy utilizada para toda clase de
que no se pueden estimar bien desde
gestion de proyectos
su inicio a fin.
-Realiza seguimiento del o los
- Clientes que conozcan y utilicen
proyectos utilizando de manera
EVM priorizarn los servicios de la
integrada las 3 variables dinamicas
empresa.

FODA

DEBILIDADES
Esta metodologia requiere mucha
diciplina y la cultura sudamericacana
aun carece de adaptcion al cambio
AMENAZAS
Competencia que quiera igual la
mejora y como consecuencia genere
perdida de clientes
Madurez de la metodologia en el
mercado.

7.1 ANALISIS FODA

19
FOTALEZAS
Sistema hibrido: Como propuesta la metodologa se trata de un sistema nico

que puede realizar un seguimiento del proyecto en trminos del presupuesto,

plazo y alcance en tiempo real, realizando proyecciones a futuro de costos y

tiempo; sin perder la flexibilidad de la metodologa gil Scrum. Lo que permite

aprovechar las mejores prcticas de los enfoques tradicionales y giles,

ayudando a tomar mejores decisiones a las jefaturas para lograr los objetivos del

proyecto.

Es una metodologa confiable: es confiable porque est establecida segn los

estndares del PMI, nica en su clase y aplica a cualquier empresa de

proyectos, de modo que la gerencia se sienta ms confiada en su aplicacin.

Planifica y controla segn el plan: la planificacin de ambas metodologas es

la clave para el xito y es el punto inicial para generar una mejora.. Seguimiento

de los proyectos: La metodologa utiliza unos indicadores que ayudaran a

realizar el seguimiento del plan y lograr de evitar y controlar cuanto est ganando

o perdiendo la empresa, establecer medidas correctivas sobre sus retrasos y

perdidas. Adems los indicadores que se utilizan son de sentido comn y

entendibles a cualquier nivel dentro de la compaa (Estratgico y operativo).

OPORTUNIDADES
Competencia en la industria no existen empresas en el mercado que utilicen

una metodologa integrada de este tipo, lo que permitira dar una ventaja

competitiva a la empresa en trminos de su capacidad de adaptacin a proyectos

con poca definicin inicial del alcance, lo cual se soluciona con mtodos giles,

pero que requiere de un control bajo metodologa EVA del proyecto.

20
 Aborda el control de los proyectos que no se pueden estimar bien desde

su inicio a fin: la estimacin del costo de las actividades se aborda desde el

inicio del proyecto, desde el nombre del proyecto hasta el costo de la etapa final.

Esto se puede realizar con ms de un proyecto en funcionamiento.

Los indicadores SPI y CPI : estos son los indicadores claves en el uso de esta

metodologa el SPI es el ndice del desempeo del cronograma y el CPI el ndice

del desempeo del Costo y ayudaran al jefe de proyecto a visualizar y predecir

cmo est rindiendo su proyecto de inicio a fin para tomar las mejores decisiones

y hacen ms competitiva y eficiente a la empresa.

DEBILIDADES
Esta metodologia requiere mucha diciplina y la cultura latinoamericana aun

carecen de adaptcion al cambio en la organizacin

AMENAZAS

Competencia que quiera igual la mejora y como consecuencia genere prdida

de clientes.
Falta de madurez de la metodologia en el mercado

7.2 CONCLUSION FODA

Como consecuencia del anlisis se concluye que al ser una metodologa hibrida

para mejorar la estrategia del proceso en la gestin de los proyectos, se puede

mejorar las debilidades; el camino crtico est considerado como los

requerimientos ms importantes del cliente que ingresan en el sprint para las

Iteraciones, de modo que sean las primeras funcionalidades que pueda ver el

cliente o product Owner.

La eficiencia en el alcance se puede mejorar con el apoyo de la metodologa

Scrum ya que se construye en base a los user histories del cliente.

21
7.3 LEVANTAMIENTO DE LOS PROCESOS VIGENTES
El modelo actual que posee la empresa est diseado para que pueda ser visto en

forma anticipada por el mismo cliente antes de su entrega final ya que estar sujeto a

cambios previos en el alcance dentro del mismo proceso y esto genera un menor riesgo

de fracaso de entrega para el product owner, siendo uno de los valores agregado de la

actual metodologa de trabajo. En Scrum hay un grupo de trabajo y unas tareas que se

desarrollan en ciclos cortos de trabajo que se denominan 'sprints'.

Este grupo est auto gestionado, y pone en contacto directamente al cliente con las

personas que ejecutan el trabajo. Las tareas se fijan en funcin de un estricto orden de

importancia. Lo ms importante se realiza al principio y lo accesorio, al final. As, se

desarrollan las tareas de una forma mucho ms gil. A continuacin se describe en la

imagen como opera Scrum, primero estn los interesados, dentro de ellos esta el

Product Owner que es el representante empoderado del producto

En esta metodologa se trabaja en ciclos cortos de trabajo (de dos a cuatro

semanas), se realizan reuniones peridicamente, con un mximo de 15 minutos en

ellas, el propio cliente se involucra para ver el trabajo desarrollado, y propone cambios

o modificaciones. Esto proporciona una flexibilidad natural en favor de lo que aporta ms

valor al negocio en cada momento.

Al final de las iteraciones o desarrollo del software se desarrolla una revisin del

producto entregable, del proceso y de cmo se podra mejorar lo que ya se hizo.

A continuacin se muestra un resumen del proceso Scrum

Figura 7, Proceso scrum

22
 Fuente:

Mountaingoat Software

7.4. Caractersticas positivas y negativas de los procesos en funcin de los

objetivos

Las caractersticas del la metodologa en funcin de los objetivos se

describen en la siguiente tabla para comprender sus ventajas y desventajas.

Tabla 1: Aspectos negativos y positivos de la propuesta

OBJETIVOS ASPECTOS POSITIVOS ASPECTOS NEGATIVOS
Generar una idea interesante
Generar una propuesta No hay mucho aspecto negativo que
de ingenieria para la gerencia
metodolgica integrada entre mencionar en este objetivo, pero si
de proyectos, un cambio ante
EVA y Scrum para una empresa se requiere dedicarle tiempo y
una problemtica no resuelta
de desarrollo de software dedicacion
en la planificacion actual.
Que se puede medir y Que los sprint no siempre terminan
Disear un tablero de control
determinar cuanto se esta en las horas planificadas y estas se
con los principales indicadores
gastando por el proyecto deben distribuir en el siguiente
que midan la eficiencia del
realizado y cuanto sera el valor sprint generando un margen de
proyecto.
ganado. error minimo
Generar, entregar y aportar un
No se esperan aspectos negativos
Validar la metodologa cambio e integracion para una
en este punto ya que es el mas
aplicndola a un proyecto de mejora significativa en la
importante para el mejoramiento del
desarrollo de software. gestion y desarrollo de
proceso
proyectos agiles.

Fuente: Elaboracin propia

23
 Las caractersticas positivas y negativas estn medidas en base al impacto de

mejora que podran provocar en funcin de los objetivos. Para aprovechar los

aspectos positivos se toma en cuenta la informacin generada por el levantamiento

realizado de modo que esto genere que los aspectos negativos o desventajas

puedan ser minimizadas y eviten la falla de la nueva propuesta metodolgica para

la empresa.

7.5 Formulacin de una casa de calidad del producto

A continuacion se muestra la casa de calidad del producto ofrecido

Figura 8, casa de calidad

Fuente : elaboracion propia

24
Anlisis
La empresa estratgicamente en su metodologa tiene un fuerte

compromiso con los objetivos usando Scrum y la propuesta EVA con los

requerimientos, especificaciones de software a un mejor alcance, tiempo y costo.

La mejora de los requerimientos ser de la siguiente forma:

Cumplimiento de objetivos claves

Los sistemas de software que desarrolla la empresa est basado

principalmente en los user stories de mayor importancia o

requerimientos primarios, y despus las actividades secundarias que

afinan detalles analizados con el Product Owner, el equipo y Scrum

Master.

Alcance

El alcance contempla hasta donde las especificaciones que desea el

Product Owner, ordenar al equipo como las desea y como saldr el

producto incrementado despus de cada iteracin.

Estabilidad

El software diseado ser trabajado para que funcione en forma ptima

robusta y no presente cadas por saturacin de datos.

En el tiempo estimado

El tiempo es estimado por que se establece de acuerdo al alcance del

equipo con los user stories, sin embargo al aplicar gestin del valor

25
 ganado, lo convierten en una estrategia clave en la entrega del proyecto

final.

Precio accesible

El precio por hora de proyecto est dentro del mercado lo cual lo hace

atractivo para el product Owner y los stakeholders.

La competencia
La competencia posee metodologas agiles o tradicional pero no existe esta

metodologa combinada. En la practica la competencia posee sistemas menos

eficientes ya que producen mayor perdidas de recursos.

La relacin del techo de la casa de calidad o los requisitos tcnicos

muestran que existe una alta correlacin y tanto en el diseo del proyecto, como la

respuesta a los requerimientos de los stakeholders es el adecuado.

El proyecto de mejora considera aumentar su productividad y competencia

integrando EVA en el proyecto considerando los aspectos de compromiso a tiempo,

puntos de diseo y estabilidad de los sistemas de software para tomar decisiones, con

un 20%, estabilidad de la plataforma un 10%, tiempo estimado un 50 a 60%, de mejora,

testeado y con la calidad final comprometida con el cliente.

7.6 Conclusin casa de calidad

Se concluye que si bien la empresa tiene variaciones de tiempo y costo

mnimas en la entrega de sus proyectos, aquellas se pueden mejorar haciendo que sea

ms competitiva. Por esta razn la estrategia de mejoramiento que se implementar es

Gestin del valor Ganado para corregir estas variaciones.

26
8. FORMULACIN Y DISEO DEL PROCESO MEJORADO

8.1 Formulacin del tipo de estrategia para el mejoramiento del proceso

La estrategia que se realizara en la empresa es el control en EVM, gestin del valor

ganado para multiproyectos controlado por un tablero donde se establezcan las

principales mediciones y avances de cada Sprint.

Se espera que la gestin de proyectos, el seguimiento a cada uno de ellos se realice

en forma integrada a Scrum desde el inicio, de modo que al establecer el valor

planificado sea con el conocimiento de la duracin de los Issues y considerando las

subtareas que surgen de l.

8.2 Alternativas de tecnologas y/o equipamiento. Arboles de decisin.

La tecnologa y/o software utilizado en la empresa se llama Jira, Confluence, esta

plataforma es la que utiliza tanto el jefe de proyecto, el Scrum master y el equipo.

Hasta el momento la utilizacin de este recurso tecnolgico, ha sido bastante til

ya que esta tanto la documentacin de los proyectos, como el registro de avances

de las tareas que se pueden matener al dia .

A continuacin se muestra la plataforma donde se gestiona la documentacin de

los proyectos de la empresa llamada confluence en la figura 9 y la plataforma Jira

en la figura 10 respectivamente donde se trabaja el avance de las tareas en Scrum.

27
 Figura 9 Confluence, plataforma donde se documentan los proyectos

Fuente :Empresa de

desarrollo de

software con metodologa agil

Figura 10, Cuadro de mando Jira

Fuente :Empresa de desarrollo de software con metodologa agil

El recurso tecnolgico o plataforma que utiliza la empresa es estable dentro de los

requerimientos que se utilizan en gestin de los proyectos, la plataforma Jira y la

28
 documentacin y requerimientos del product owner son de uso pblico para todos

los miembros del equipo y el Scrum Master.

Diagrama de procesos

En la siguiente figura se analiza el proceso Scrum operando con la metyodologia

hibrida.

Figura N11, Scrum modelado con EVM

29
 Fuente :Elaboracin propia con Bizagi Modeler

.4 Diagrama de Flujo del Nuevo Proceso

El siguiente diagrama de flujo es la metodologa operando con el mejoramiento

planificacin, segumiento y control de las tareas realizadas.

Figura N 12, Nuevo diagrama de flujo con metodologa hibrida integrada

30
 Fuente: elaboracin propia con Bizagi Modeler

Diagrama de procesos
El diagrama de procesos Scrum trabaja fuertemente en base al alcance, la

planificacin del cronograma no est definida en forma esttica.

31
 En la etapa de revisin del Sprint solamente se revisan las dificultades que

tuvieron que hacer en cuanto al alcance y los user stories. Pero no realizan retrospective

del sprint ni lecciones aprendidas.

Diagrama de flujo
El diagrama de flujo del nuevo proceso lo que hace es involucrarse en el

rea de planificacin del cronograma, presupuesto y alcance. De esta forma se pueden

controlar errores a tiempo que provoquen mayores desfases y falta de compromiso con

los user stories ms importantes que irn dentro del sprint, de modo que el seguimiento

sea mucho ms preciso y permita tomar decisiones a tiempo segn los indicadores y/o

mtricas de la gestin del valor ganado.

32
9. ALTERNATIVAS DE CAPACIDAD. ARBOLES DE DECISIN

9.1 Capacidad

La capacidad de produccin de la empresa est determinada por las horas de trabajo

de proyecto completadas y el mnimo de trabajo por persona equivale a 160 horas
mensuales, trabajan 8 horas diarias y el total de horas trabajadas son comparadas a fin
de mes por el equipo y jefe de proyecto.

El equipo est formado por 7 personas ms el jefe de proyectos y la cantidad de horas

dedicadas al est condicionada a la definicin de los requerimientos del cliente.

La tabla N 2 muestra hasta que porcentaje promedio mximo en horas es posible

ahorrar en horas por tareas realizadas a tiempo. La figura n

Tabla N 2 beneficio posibles de reduccin de costo-hora,

Costo mes Beneficio: Reduccion % de retraso de horas

de los Proyectos
20% 5% 10%
- 13.034.000
-$ 2.606.800 -$ 651.700 -$ 1.303.400

Fuente: elaboracin propia con datos de la empresa

Figura N 13, alternativas de reduccin de costo, elaboracin propia

A1: 0.3 x
INVERTIR $1.303.400

A2: 0.5 x
$2.606.800

A3: 0.2 x $ -
651.700

NO INVERTIR
$0

Fuente:elaboracin propia

33
 VME: (0.3*1.303.400)+(0.5*2.606.800)+(0.2*651.700)=$1.564.080
VME: si se invierte, el valor monetario ahorro costo es de =$1.564.080 al
mes de lo contrario $0 ya que el proyecto no reducira costo alguno .

Adicionalmente existe una mala prctica asociada a la produccin y como

consecuencia a la productividad, en la hora de descanso o almuerzo se excede el tiempo

en ciertas ocasiones llegando desde 0.3 a 0.5 hrs. adicionales entre el equipo. Dicha

prctica repercute en la capacidad de trabajo y genera prdidas a costo hora lo que se

traduce como un bullshit innecesario en la organizacin.

Al invertir en una metodologa hibrida tambin se esta ayudando a completar

las horas de proyecto a tiempo, lo que significa que proyectos que tienen una duracin

de 160 horas de trabajo se puedan completar las 160 horas de trabajo efectivo y no 100

horas o menos, repercutiendo positivamente en los ingresos .

La propuesta de valor ganado integrada a scrum, estima los tiempos de

trabajo por recurso humano y que se utilicen las horas efectivamente planificadas para

completar los sprint en el tiempo de trabajo y en un ambiente productivo.

10. DEFINICIN DE INDICADORES DE EFICIENCIA DEL NUEVO PROCESO

9.2 Definicin de Indicadores

La definicin de los indicadores de valor ganado se exponen en la tabla N 3

Tabla N 3 Indicadores de eficiencia del proyecto.

CPI SPI Sirve para

TCPI
Sirve para medir y BAC EAC
ETC Rendimiento de
medir y controlar el Presupue Estimado
Estimado a los recursos ,
controlar el rendimiento sto para
completar sobre o bajo
rendimiento del estimado completar
presupuesto.
del costo cronograma

Fuente: Elaboracin propia

34
9.3 Establecimiento de estndares de medicin
Para el Estndar de la metodologa gil Scrum se emplea bsicamente el resumen del

manifiesto de la metodologa gil citado en el anexo de este documento.

Para emplear la metodologa Gestin del valor ganado. Se emplea la norma ISO

21500 estandart segn la norma establecida por el PMI que establece lo siguiente:

-Los proyectos son exitosos, cuando su Alcance se ejecuta, atendiendo los

requerimientos del Cliente, dentro de sus parmetros de Costo, Tiempo y Calidad,

originalmente establecidos. En costos menciona para:

-Planificacin: Estimar los costos, desarrollar el presupuesto.

-Control: Controlar los costos

Gestin del Tiempo

-Planificacin: Secuenciar las actividades, estimar la duracin de las actividades,

desarrollar el cronograma.

-Control: Controlar el cronograma.

Gestin de la Calidad
-Planificacin: Planificar la calidad

-Implementacin: Realizar el aseguramiento de la calidad,

-Control: Realizar el control de la calidad

9.4 Aplicacin a la situacin actual y proyeccin a futuro

Situacin actual
La empresa empleaba todo su modelo de gestin de proyectos basndose

solamente en el modelo Scrum y realizando una planificacin del backlog

incompleta con cambios durante la marcha, lo que ocasionaba que se produjeran

perdidas de horas y costo no completadas por deficiente estimacin.

35
A continuacin se adjunta en la tabla N4 las horas por tarea planificada, las horas

reales que realizaron y el valor ganado obtenido en el sprint 0, se puede apreciar

que faltaron 14 horas por completar

Tabla N 4,
Sprint 0 con horas planinificadas, reales y valor ganado obtenido.antes de la mejora

Sprint 0
Requerimiento Tiempo Tiempo
(USER estimado usado (AC) GANADO
HISTORIES) (PV) Hrs. Horas
UH 1 1 5,33 1,00
UH 2 4 6 4,00
UH 3 1 2 1,00
UH 4 1 0,17 1,00
UH 5 4 1,5 4,00
UH 6 1 1 1,00
UH 7 2 0 0
UH 8 8 0 0
UH 9 4 0 0
UH 10 4 0 0
TOTAL 30 16 12,00

Fuente: Elaboracion propia con datos de la empresa

Los user histories (UH) son requerimientos tcnicos informticos y del cliente,
donde se incluyen reuniones de anlisis, problemas con las dificultades discutidas
en el daily sprint meeting, gestin de los procesos, como por ejemplo, diseo
arquitectnico de un webserver, registro de base de datos para trabajadores,
planificacin del alcance del sprint, solicitudes de acceso, etc.

El tiempo utilizado se planifica pero no se dimensiona formalmente ya que es la

variable donde la metodologa Scrum no posee una mayor fortaleza para gestionar
los requerimientos con mayor precisin.

36
La figura N 12 seala que adicionalmente se producen atrasos entre el valor
planificado y el valor real de la duracin de las actividades y las actividades que no
se completaron y no obtuvieron valor ganado.

Figura 14, comparacion pv ac y valor ganado de las tareas realizadas

35
Grafica hrs UH con EVM
30

25

20
PV
AC
15
EV
10

0
UH 1 UH 2 UH 3 UH 4 UH 5 UH 6 UH 7 UH 8 UH 9 UH 10

Fuente: elaboracin propia

Se puede ver claramente que hay actividades que no se completaron en este

sprint y existe un retraso en cada una de las actividades completadas sobre el
tiempo planificado.

En la figura 13 del sprint 0 se puede ver la cantidad de horas que se planificaron a

cada Issue o tarea y se compara con el valor real ejecutado y el valor ganado
obtenido.

Las actividades son estimadas en horas y en el detalle de cada actividad las ultimas
4 actividades no se completaron por que no cuentan con una buena planificacin.

37
 Figura N 15 detalle horas por actividad sprint 0 tiempo real y valor ganado.

HORAS POR ACTIVIDAD

UH 1 UH 2 UH 3 UH 4 UH 5 UH 6 UH 7 UH 8 UH 9 UH 10

5,33
6

4,00

4,00
4

4
4
2

1,5

1,00

1,00
1,00

1,00
1

1
1

1
0,17

0
0
0
0

0
0
0
0
TIEMPO ESTIMADO (PV) HRS. TIEMPO USADO (AC) HORAS GANADO

Fuente:Elaboracin propia con datos de la empresa

La figura 16 muestra como se resume el sprint 0 con los resultados obtenidos de las
horas planificadas y el valor ganado.

Figura N 16 resumen horas planificadas, realizadas y valor ganado sprint 0.

Horas totales y valor ganado sprint 0

40
30
30

20 16
12,00
10

0
Tiempo estimado (PV) Hrs. Tiempo usado (AC) Horas GANADO

Horas

Fuente: elaboracion propia con datos de la empresa

La tabla sprint 1 muestra mas de 30 horas sin completar del valor planificado, el
sprint creado fue un poco mas grande que el sprint 0 pero sigue estando lejos de

38
completar las horas que se necesitan. La figura 17 posterior a la tabla del sprint 1
muestra como se grafican los resultados obtenidos, se muestra que se hicieron mas
tareas de las planificadas pero la cantidad de horas que se necesitaban siguen
siendo inferiores a las planificadas.

Tabla N 5,
sprint 1 con valor planificado, costo real en horas y valor ganado obtenido

Sprint 1
Requerimi
PV AC GANADO
ento

UH 1 2 0,17 2
UH 2 8 4 8
UH 3 4 1 4
UH 4 3 6 3
UH 5 4 11,7 4
UH 6 16 12 16
UH 7 10 4,3 10
UH 8 1 0.5 1
UH 9 7 5,1 7
UH 10 2 2 2
UH 11 24 0 0
UH 12 3 0 0
UH 13 8 0 0
TOTAL 92,00 46,17 57,00

. Fuente Elaboracin propia. con datos de la empresa

Figura 17 en Sprint 1, comparacion pv ac y valor ganado de las tareas realizadas

100
Grafica hrs UH con EVM
50

0
UH UH UH UH
UH 1 UH 2 UH 3 UH 4 UH 5 UH 6 UH 7 UH 8 UH 9
10 11 12 13
PV 2 10 14 17 21 37 47 48 55 57 81 84 92
AC 0,17 4 5 11 23 35 39 40 45 47 0 0 0
EV 2 10 14 17 21 37 47 48 55 57 0 0 0

Fuente: elaboracin propia con datos de la empresa

39
Figura N 18 detalle horas por actividad sprint 1 tiempo PV AC y valor ganado de 13
actividades

HORAS POR ACTIVIDAD

UH 1 UH 2 UH 3 UH 4 UH 5 UH 6 UH 7 UH 8 UH 9 UH 10 UH 11 UH 12 UH 13

24
16

16
11,7
12
10

10
8
8

8
7

7
5,1
6

4,3
4

4
3
3

3
0,17
2

2
1

1
0
0

0
0
0

0
PV AC GANADO

Fuente: elaboracin propia con datos de la empresa

Figura N 19 resumen horas planificadas, realizadas y valor ganado sprint 1

Horas totales y valor ganado sprint 1

100,00 92,00
90,00
80,00
70,00
57,00
60,00
50,00 46,17
Horas
40,00
30,00
20,00
10,00
0,00
PV AC GANADO

Fuente: elaboracin propia, con datos de la empresa

40
Situacin con mejora
La aplicacin e implementacin del modelo EVA consistio en planificar desde el

inicio de un proyecto las horas que se estimaron del backlog de la metodologa gil

y su costo con los indicadores de valor ganado, aprovechar la planificacin del

alcance que posee Scrum de modo que se genere la metodologa hibrida propuesta

y minimizar las variables de costo y tiempo de todo el proyecto.

Se minimiza el retraso promedio del proyecto de un 20% a 5% del proyecto y se

aumenta el valor ganado del proyecto por sprint de un 40% a un 90% de las horas

completadas a un menor costo y con el alcance establecido segn los

requerimientos solicitados del product owner.

A continuacin se resume en la figura 20 que es lo que se implement en la empresa

como metodologa hibrida.

Figura N 20 resumen propuesta nueva metodologa hibrida

Agil
Gestion de
proyectos
hibrida
EVM

Fuente : elaboracin propia

41
El valor planificado se logro completo en su mayora dejando solo 2 actividades de
5 horas faltantes soloamente, el valor AC de horas completadas fue muy cerca del
valor planificado y el valor ganado fue muy cercano a las horas planificadas.

Tabla N 6
Sprint 2 con mejora efectiva lograda en PV-AC y valor ganado.

Sprint 2

Requerimiento PV AC GANADO

UH 1 40 32 40
UH 2 16 14,5 16
UH 3 16 13 16
UH 4 8 12 8
UH 5 8 11,7 8
UH 6 8 5 8
UH 7 1 0,75 1
UH 8 7 8,5 7
UH 9 2 1,5 2
UH 10 1 2 1
UH 11 8 15 8
UH 12 3 4,5 3
UH 13 20 17 20
UH 14 8 11 8
UH 15 8 10 8
UH 16 8 6 8
UH 17 8 9 8
UH 18 8 6,5 8
UH 19 8 6 8
UH 20 8 7 8
UH 21 4 3 4
UH 22 8 10 8
UH 23 8 6 8
UH 24 4 0 0
UH 25 1 0 0
Total 219 212 214

Fuente: elaboracion propia con datos de la empresa.

42
Se puede apreciar en la figura 21 que solamente faltaron 2 Issues o tareas que quedaron
sin terminar al final del sprint. En la figura 22 esta el detalle de las horas planificadas
reales y valor ganado efectivas en el sprint 2.

Figura N 21, resultado grafico sprint 2, planificacin realizada y lograda con la metodologa
hibrida .

Fuente :elaboracin propia con datos de la empresa

Figura N 22 detalle actividades sprint 2 del proyecto mejorado

Horas por actividad sprint 2

PV AC EV 45
40
35
30
HORAS

25
20
15
10
5
0
UH UH UH UH UH UH UH UH UH UH UH UH UH UH UH UH UH UH UH UH UH UH UH UH UH
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25

43
 Fuente: elaboracin propia con datos de la empresa

De un total de 25 actividades se pudo lograr completar 23 y 211 de 219 horas

planificadas generando un cambio y objetivo . Esto se pudo realizar por que se invirtieron
2 millones y 82 horas de trabajo extra y ayudo a completar mas del 95% de las horas
planificadas. En la figura 23 se muestra el resumen de horas completadas del sprint 2

Figura 23 total horas planificadas reales y ganadas,

HORAS TOTALES Y VALOR GANADO

220

218

216
HORAS

214

212

210

208
PV AC EV
INDICADORES

Fuente : elaboracin propia con datos de la empresa

44
10. PLANIFICACIN DE LA IMPLANTACIN DEL NUEVO PROCESO
La propuesta de planificacin y metodologa hibrida Scrum-Eva comienza con un

sprint meeting o reunin en la gerencia de proyectos y el equipo de trabajo. Se

propone, planificacin, capacitacin, implementacin, seguimiento y restrospectiva

para el proyecto.

Para que se produjeran los cambios, los miembros del equipo se comprometieron

a cumplir los plazos de entrega de los requerimientos del cliente y se llevaron a

cabo las revisiones restrocpectivas del proceso Scrum.

El tablero de control muestra los siguientes resultados obtenidos con la mejora de

acuerdo a la finalizacin del proyecto y los standares segn PMI.

Tabla N 7 Resultado indicadores de eficiencia medicin y seguimiento.

Sprint PV AC EV CPI SPI

0 30 16 12,00 0,8 0,4

1 92 47 57,0 1,22 0,6
2 219 211 214,0 1,01 1,0
Fuente :Elaboracin propia. con datos de la empresa

El resultado de los indicadores est validado por las horas que se completaron

planificaron y ganaron.

La tabla indica cuales fueron los principales indicadores que se llevaron a cabo en

el proyecto para la implementacin de la mejora de las cuales explicaremos a

continuacin.

El valor planificado (PV) exige cuantas horas de trabajo se deben realizar, AC indica

lo que realmente se hizo, el sprint 0 obtuvo un logro del 53% en horas del planificado

un valor ganado de 12 que se representa como el alcance completado despus se

45
traduce en pesos y representa el beneficio costo para la empresa, un rendimiento

del costo de 0,8 por debajo de 1 lo que significa que se gastaron un 20% mas del

costo estimado y con un desempeo del backlog de requerimientos del 40% lo que

representa un retraso de su desempeo.

El sprint 1, mostro una diferencia en hrs del 51%, pero fueron mas eficientes en el

desempeo del costo, lo que representa que un 20% mas del costo de sus recursos

para utilizar sin embargo en la evaluacin del SPI obtuvieron un 60% del

cumplimiento de los requerimientos del backlog, y un valor ganado de 57.

El sprint 2 logro un alcance superior en tareas, horas del backlog, desempeo del

costo y cronograma por que la estrategia que se llevo a cabo fue muy til para

lograr esta meta. Un CPI de 1,01 muestra un buen rendimiento del costo por

recurso, un SPI de 1 que significa que no generaron un atraso mayor para el numero

de horas que llego a un 96% y un valor ganado de 214.

46
11. PLANIFICACIN Y DEFINICIN DE LOS RECURSOS HUMANOS

La planificacin realizada por el equipo tambin comprometio realizar el

compromiso a tiempos en los otros proyectos cada proyecto esta asignado con
recurso humano y horas que se reportaron en la plataforma Jira (ver figura 10) se
describe la asignacin de la ultima semana de octubre y noviembre respectivamente
segn la planificacin y control realizado.
Tabla N 8, asignacin de horas al equipo de proyecto, semana de octubre

Fuente :elaboracin propia con datos de la empresa

Tabla N 9, asignacin de horas al equipo de proyecto Noviembre

Del 19 al 30 de Noviembre
RECURSO MPROV PORTAL VLPC PCREM CRIA CSLD CSLD TOTAL
PAGO FW COMP
LS 2 2 60 64
ES 30 10 10 50
CC 10 10
FM 15 0 50 65
FP 60 12 0 72
JI 64 64
JD 32 32 64
JA 4 0 28 32
105 16 22 108 0 138 32 421

Fuente :elaboracin propia con datos de la empresa

47
 La planificacin de los recursos humanos y horas por proyectos se asignan en las

reuniones de Sprint Meeting mensuales y cada 2 semanas. Se discute tambin el

tamao de los requerimientos de modo de establecer las horas ms estimadas

posibles.

11.1 Recursos, plazos y responsables de la implementacin

Los recursos utilizados en la metodologa Scrum son 2 semanas por

iteracin, como artefacto se utilizan los sprint con el conjunto de los Issues (tareas) el
scrumteam y Scrum master dividido por el total de los proyectos de la organizacin. A
continuacin se adjunta la tabla N 10 resumen con los recursos utilizados.

Tabla N 10 recursos empleados en la organizacin

Tiempos Sprint Recursos RESPONSABLES

2 semanas 0 8 Equipo y Jefe de Proyecto
PROYECTOS
Fuente: elaboracin propia con datos de la empresa

11.2 Estructura organizacional

Estructura organizacional de la empresa son 5 desarrolladores, 1 arquitecto,

1 analista y el jefe de proyecto que tambien emplea funciones como scrumaster. En la
figura N 24 se puede apreciar la estructura organizacional

Figura N 24 Organigrama de la empresa

JEFES DE PROYECTO
(SRUM MASTERM

ARQUITECTO DE DESARROLLADOR DESARROLLADOR DESARROLLADOR DESARROLLADOR DESARROLLADOR ANALISTA

SOFTWARE

Fuente elaboracin propia con datos de la empresa.

48
11.3 Descripcin de funciones y tareas

Arquitecto de Software
Experto encargado de realizar los sistemas visuales de las aplicaciones webserver,

base de datos, etc., en formato fsico y de diseo requerido por el cliente. Trabaja

autogestionado con la metodologa.

Desarrollador
Encargado de desarrollar toda la estructura y lneas de cdigo para las

funcionalidades del proyecto divididas en Issues, tareas y subtareas que responde

ante los requerimientos del sprint.

Analista
Experto programador que desempea funciones de seguimiento, testing y anlisis

de las aplicaciones, trabaja en conjunto con todos los desarrolladores para entregar

el producto potencialmente entregable en cada iteracin.

Jefe de Proyecto (Scrum master)

El scrum y Jefe de Proyecto forma parte del equipo y acta como un lder servicial,
que ayuda al resto del equipo a seguir su proceso.
Las principales responsabilidades son:
-Resguardar al equipo de requerimientos externos e interrupciones
-Actuar como agente de cambio y adaptar el proceso para maximizar la productividad
del equipo.
-Fomentar la auto-organizacin de manera que los problemas sean resueltos por el
equipo siempre que sea posible.
-Ser coach del Equipo Srcum.
-Remover impedimentos para permitir que el equipo se focalice en los objetivos del
sprint.
-Asegurar la comunicacin eficiente entre el equipo y el Product Owner
-Facilitar las actividades y reuniones Scrum
Debido a las funciones anteriormente mencionadas las habilidades principales de este
cargo deben ser:

49
-Moderacin Facilitacin.
-Coaching
-Desarrollo del know-how

11.4 Estimacin de los costos de mano de obra y costos fijos

A continuacin se resumen todos los costos fijos y variables de la empresa en la tabla

N 11, el costo variable corresponde al costo hora , los otros correspondena costos
fijos.

Tabla N 11, costos mensuales de la empresa.

COSTOS DE LA EMPRESA

Costo hora (0.7 uf x persona) $ 17,800

Arriendo (incluye energia+Agua) $ 500,000
Sofware (Atlasan) $ 344,500
Office 365 $ 44,096

Fuente : elaboracin propia con datos de la empresa

A continuacin se presenta el anlisis objetivo y mas importante de la metodologa

hibrida; la Inversion. La capacitacin consistio en explicar el uso de indicadores y
sistemas de control por sprint cada 2 semanas, y de la importancia que tiene completar
las horas de proyecto adems de explicar los beneficios que contribuye a la empresa.
La planificacin consistio en la organizacin de los recursos humanos y horas y el
cumplimiento de los plazos. El costo de seguimiento correspondio a 0,5 hora por dia con
el jefe de proyecto y a considerar que acciones tomar en caso de retraso. El costo de
retrospectiva de cada sprint del proyecto consistio en analizar los errores y dificultades
que presento el equipo y a sacar lecciones aprendidas de el.

50
A continuacin se muestra en la tabla N 12 como se organizo la metodologa y cuanto
fue la inversin para que se pudiera realizar exitosamente.

Tabla N 12 planificacion de metodologa hibrida, para el mejoramiento de procesos .

Costo de la metodologia hrs./personas N personas horas
1. Costos de capacitacion e
6 8 48
Implementacin
2. Costo de planificacin inicial del
Sprint (5 hrs.x Sprint Planning
Meeting) y el delta de mejora es 0,5 1 8 8
hr por sprint, siendo 2 al mes, o sea 1
hora
3. Costo de Seguimiento 10 1 10
4. Costo de retrospectiva del proyecto 2 8 16
TOTAL HORAS 82
TOTAL COSTO INICIAL $ 2.091.000

Fuente : elaboraciopn propia

Costo hora empresa: 1 uf x 82 horas promedio mes inicial= $ 2.091.000

Los costos de la empresa visualmente no son altos pero se generan perdidas por
1. Costo compromiso en cada sprint, mas horas de lo planificado
2. Costo de horas no completadas de un mes.

La propuesta con gestin del valor ganado planifica, capacita y realiza el control
respectivo de cumplimiento de los issues y de cada sprint. Los indicadores se fueron
mejorando a medida que avanzaba el proyecto y como consecuencia se produjo una
mayor catidad de tareas completadas, dejando solo 2 sin completar y el retorno se vio
reflejado en los ingresos del mes siguiente.

51
12. EVALUACIN ECONMICA DEL PROYECTO

12.1 Anlisis de los beneficios y costos

Flujo realizado sin inversin a continuacin se detalla los ingresos y egresos

de la tabla N 13 y de la tabla N 14 el flujo con la inversin

Tabla N 13, flujo de caja sin proyecto.

tem INV. ACTUAL SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE ENERO
(+) Ingresos 5.246.675 18.620.000 15.300.000 16.065.000 20.482.000
(+) Otros ingresos 765.000 765.000 765.000 765.000 765.000
(-) Costo hora - 8.400.000 - 8.400.000 - 8.400.000 - 8.400.000 - 8.400.000
(-) Arriendo y gastos comunes - 500.000 - 500.000 - 500.000 - 500.000 - 500.000
(-) Software - 388.596 - 388.596 - 388.596 - 388.596 - 388.596
Resultado Operacional - 3.276.921 10.096.404 6.776.404 7.541.404 11.958.404
UAI - 3.276.921 10.096.404 6.776.404 7.541.404 11.958.404
(-) Impuesto a las Empresas (22,5%) - - 2.271.691 - 1.524.691 - 1.696.816 - 2.690.641
UDI - 3.276.921 7.824.713 5.251.713 5.844.588 9.267.763

Flujo Operacional - 3.276.921 7.824.713 5.251.713 5.844.588 9.267.763

(-) Inversin en Mejora
Flujo de Capitales - - - - - -
Flujo de Caja Privado - - 3.276.921 7.824.713 5.251.713 5.844.588 9.267.763

. Fuente :Elaboracin propia.con datos de la empresa

El flujo sin inversin no considera el mejoramiento de los ingresos y costos ya que fue

cuando se comenz a realizar la implementacin.

Tabla N 14, flujo de caja con proyecto.

tem INV. ACTUAL SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE ENERO

(+) Ingresos 5.246.675 35.779.608 29.400.000 30.870.000 21.008.022
(+) Otros ingresos 765.000 765.000 765.000 765.000 765.000
(-) Costo hora - 9.267.000 - 9.267.000 - 9.267.000 - 9.267.000 - 9.267.000
(-) Arriendo y gastos comunes - 500.000 - 500.000 - 500.000 - 500.000 - 500.000
(-) Software - 388.596 - 388.596 - 388.596 - 388.596 - 388.596
Resultado Operacional - 4.143.921 26.389.012 20.009.404 21.479.404 11.617.426
UAI - 4.143.921 26.389.012 20.009.404 21.479.404 11.617.426
(-) Impuesto a las Empresas (22,5%) 932.382 - 5.937.528 - 4.502.116 - 4.832.866 - 2.613.921
UDI - 3.211.539 20.451.484 15.507.288 16.646.538 9.003.505

Flujo Operacional - 3.211.539 20.451.484 15.507.288 16.646.538 9.003.505

(-) Inversin en Mejora 2.091.000 9.537.000 9.537.000 9.537.000 9.537.000 9.537.000
Flujo de Capitales - 2.091.000
Flujo de Caja Privado - 2.091.000 - 3.211.539 20.451.484 15.507.288 16.646.538 9.003.505

Fuente :Elaboracin propia.con datos de la empresa

52
8.2 Indicadores de evaluacin: VAC, Costo-Eficiencia, etc.

El flujo diferenciado constituye el anlisis cuantitativo mas claro para analizar la

utilidad obtenida de las cuales podemos calcular el VAN que dio como resultado una
rentabilidad por sobre los 17 millones de ganancia y una Tir de 193% lo que se
representa por que los ingresos son altos producto del mejoramiento de los indicadores
SPI y CPI con la metodologa implementada. En la tabla N15 se puede ver los flujos y
la inversin realizada.

Tabla N 15 Flujo Diferencial antes y despus del mejoramiento

Fuente : elaboracin propia

Tabla N 16, Rentabilidad del mejoramiento de procesos

Fuente : elaboracin propia

El van logrado corresponde a $ 21.034.916 el cual considera un Tmar del 20% y a una
tir de 193%. La inversin que se realiz para el mejoramiento con recursos propios de
la organizacin.

El mejoramiento de los ingresos se debio a la mejora de los indicadores SPI y CPI

producto de el compromiso y la metodologa implementada.

El proyecto de mejora recupera la inversin en 2 meses lo que demuestra su

rentabilidad.

53
Punto de equilibrio
El figura N 25 muestra que para alcanzar un nivel de produccin optimo se

debe llegar a producir una cantidad de 116 hrs de proyecto mensual aproximadamente,

con un valor monetario de $2.960.000 pesos, y a un costo total de $890.000.

Figura 25, punto de equilibrio de la empresa

PUNTO DE EQUILIBRIO
INGRESOS COSTO FIJO COSTO TOTAL
$ 3.500.000

$ 3.000.000

$ 2.500.000
INGRESOS / COSTOS

$ 2.000.000

$ 1.500.000

$ 1.000.000

$ 500.000

$-
0 20 40 60 80 100 120 140
HORAS

Fuente : Elaboracion propia con datos de la empresa

54
13. CONCLUSIONES Y ANALISIS DE RESULTADOS CON RECOMENDACIONES

El trabajo realizado considero los problemas mas crticos de la organizacin

que era la planificacin de sus recursos que tenan con la metodologa Scrum para lograr

tener mas proyectos exitosos. La propuesta se focalizo en un proyecto especifico dado

que era mas abordable desde el punto de vista de los encargados e involucrados

directamente en el.

Se realizo un levantamiento completo de la informacin del proyecto para

realizar y comparar los tiempos y costos que se tardaban en completar y en cuanto

tiempo se completaban. Se realizo el tablero de control para medir todas las tareas

realizadas y que fueron validadas con el jefe de proyecto y en las revisiones con el

equipo.

La estrategia de trabajo realizada con Scrum of Scrum con el seguimiento

de la metodologa Eva fue lo que realmente logro hacer completar mas del 90% del

proyecto realizado, fue considerado positivamente y repercuti en los ingresos y mejora

de los costos.

MEJORAS LOGRADAS EN EL PROCESO

Retrospeccin del Sprint y lecciones aprendidas

La empresa comenz a realizar retrospectiva del sprint, actividad que es

parte de Scrum y lo integraron con lecciones aprendidas utilizadas en EVM cuando

finaliza cada uno y con esto se logra analizar y corregir problemas tcnicos, definicin

de requerimientos y de procesos en el prximo sprint.

55
Mejora estimada del proyectos y costo real del cumplimiento
La estimacin es la etapa mas importante de la gestin de proyectos y aqu se pudo

observar que gener una mejora por los resultados obtenidos en el cumplimiento de las

tareas y horas segun el alcance establecido y al costo que la empresa esta dispuesta a

invertir por la metodologa hibrida.

Se controla el abuso de redondeo de horas estimadas ya que genera sobrecostos.

Este punto se discutio en las reuniones de lecciones aprendidas y se comenz a

controlar ya que la organizacion no esta dispuesta a cancelar mas horas que no sean

productivas de modo que la productividad no se vea afectada.

Finalmente la mejora lograda cumple con los objetivos planteados en este

trabajo y se ve reflejado en el flujo diferenciado ya que logra un van de $ 17.770.090 y

una Tir de un 190% justificado por el incremento que se realizo en el alcance establecido

por Scrum y valorizado gracias a EVA de la metodologa implementada.

56
14. REFERENCIAS Y/O BIBLIOGRAFIA
[1] Standish Group. The CHAOS Report. 1995.

[2] Standish Group. http://swnotes.wordpress.com/2009/07/01/chaos-report-

2009/. 02/03/2010.

[3] Jorge Dominguez "The Curious Case of the CHAOS Report 2009"

https://www.projectsmart.co.uk/the-curious-case-of-the-chaos-report-2009.php

[4] Scrumstudy, Una Guia para el Conocimiento de Scrum (Guia SBok), 2013,
ISBN: 978-0-9899252-0-4

http://www.scrumstudy.com/SBOK/SCRUMstudy-SBOK-Guide-2013.pdf
[5] Gestin corporativa de proyectos 2014, Grupo Deloitte.

https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/cl/Documents/process-and-
operations/cl-gcp-pmo-valor-oficinas-proyectos-2014.pdf

[6] Xavier Quesada Allue, Alan Cyment y Martn Alaimo, Scrum Alliance
transforming the world of work, 2012 Scrum Alliance, Inc , Marzo 2013

http://agileatlas.org/images/uploads/corescrum-es.pdf
[7] Glazer H., Dalton J., Anderson D, Konrad M., Shrum S. CMMI or Agile: Why
Not Embrace Both!, Software Engineer Institute (SEI). November 2008

[8] Beck K., Schwaber K., Beedle M. Cockburn A. http://agilemanifesto.org/.

2001. 26/02/2010.

http://www.penadelarosa.com/concepto-de-moda/scrum-en-un-post/
[9] http://www.scrumguides.org/docs/scrumguide/v1/Scrum-Guide-ES.pdf#zoom=100
Ken Schwaber y Jeff Sutherland (Julio 2013)
"Introduction to Total Quality" David L. Goetsch Stanley Davis Editorial Merrill
web: http://icicm.com/files/QFD.pdf

[10] http://www.navegapolis.net/files/s/NST-010_01.pdf El modelo scrum, Juan

Palacio, 2006

[11]Norma Iso 4 Congreso Internacional de Direccion de proyectos Juan

Verstegui M. Ing Civil, MBA, PMP 22-06-2014

http://www.iso-
21500.es/sites/default/files/ficheros_adjuntos/charla_congreso_pmi_ecuador.pdf

57
 Casa de calidad

G. Stanley, "Introduction to Total Quality, Davis Editorial Merrill

) http://www.gestiopolis.com/que-es-la-casa-de-la-calidad/

58
15. ANEXOS

Glosario

Para poder abordar y entender mejor la terminologa o nomenclatura se presenta una

descripcin de algunos trminos que se utilizaron en el trabajo, as como la definicin
de algunas variables que se utilizan en el mtodo del valor ganado, y la metodologa
Scrum.
Gestin del valor Ganado
(EVM) Otros indicadores gestin del valor ganado

Definicion del
Siglas Formula
termino
PV Valor Planificado
EV Valor Ganado
AC Costo Actual
Presupuesto hasta la
BAC
Conclusion
Variacion del
SV EV-PV
Cronograma
CV Variacion del Costo EV-AC
Indice de
SPI Rendimiento del EV/PV
Cronograma
Indice rendimiento
CPI EV/AC
del Costo
Porcentaje
%COMPLETE (EV/BAC)x100
Completado
EAC Estimacin al finalizar AC+BAC-EV
ETC Estimado a Completar EAC-AC
Variacin a la
VAC BAC-EAC
conclusin
Estimacin del
rendimiento futuro
que se necesita para
completar el proyecto
dentro del BAJOEL PRESUPUESTO
(BAC -EV)/(BAC-AC) Y
TCPI presupuesto
SOBRE EL PRESUPUESTO
aprobado y se (BAC-EV)/(EAC-AC)
determina con los
fondos restantes si se
esta bajo o sobre el
presupuesto

59
Diferencia evm y agil

Scrum

Daily Standup Meeting: es una reunin diaria de corta duracin, Time-boxeda 15

minutos. Los miembros del equipo se renen para informar de sus progresos al
contestar las siguientes tres preguntas:

1. Qu termin ayer?

2. Qu terminar hoy?

3. Qu impedimentos u obstculos estoy enfrentando en la actualidad?

EDT: Estructura de descompocision del trabajo

Isuues :son generalmente certezas o tareas bien definidas que actualmente se estn
produciendo en el proyecto.

Product Owner

El Product Owner es la persona responsable de maximizar el valor del negocio para el

proyecto. l/ella es responsable de articular los requisitos del Customer y de
mantener el business justification del proyecto. El Product Owner representa la voz del
cliente (Voice of the Customer).

60
Scrum Master

El Scrum Masteres un facilitador que asegura que el Scrum Team est dotado de un
ambiente propicio para completar con xito el desarrollo del producto. El Scrum
Master gua, facilita y les ensea prcticas de Scrum a todos los involucrados en el
proyecto, elimina los impedimentos que enfrenta el equipo; y asegura que se estn
siguiendo los procesos de Scrum.

Scrum Team

El Scrum Teames un grupo o equipo de personas que son responsables de la

comprensin de los Business requirenements especificados por el Product Owner, la
estimacin de User Stories y la creacin final de los Entregables (Deliverables) del
proyecto.

Retrospect Sprint Meeting

Retrospect Sprint Meeting es un elemento importante del marco de Scrum llamado

"inspeccionar-adaptar" y es el paso final en un Sprint. Todos los miembros del Scrum
Team asisten a la reunin, que es facilitada o moderada por el Scrum Master. Se
recomienda, pero no se requiere que el Product Owner asista.

Un miembro del equipo documenta las charlas y los elementos para acciones futuras.
Es esencial tener esta reunin en un ambiente abierto y relajado para obtener la
participacin de todos los miembros del equipo.

Los debates en el Retrospect Sprint Meetingsabarcan tanto lo que sali mal como lo
que sali bien. Los objetivos principales de la reunin son identificar tres elementos
especficos:
Las cosas que el equipo tiene que seguir haciendo: mejores prcticas
Las cosas que el equipo necesita empezar a hacer: mejoras en el proceso
Las cosas que el equipo necesita dejar de hacer: problemas de proceso y
embotellamiento

Stakeholder(s)

Stakeholder(s)es un trmino colectivo que incluye a los customers, los usuarios y

patrocinadores, que a menudo interactan con el Product Owner, Scrum Master

61
y Scrum Team para proporcionarles las entradas (inputs) y facilitar la creacin del
producto del proyecto, servicio, o cualquier otro resultado. El/los stakeholer(s)
influyen en el proyecto a lo largo del desarrollo del proyecto.

Customer

El customer es la persona o la organizacin que adquiere el producto del proyecto,

servicio, o cualquier otro resultado. Para cualquier organizacin, dependiendo del
proyecto, no puede haber dos customers internos (es decir, dentro de la misma
organizacin) o customers externos (es decir, fuera de la organizacin).

Scope

El scope de un projecto es la suma total de todos los incrementos de los

productos y el trabajo necesario para desarrollar el producto final.

Sprint

Un Sprint es una iteracin de una a seis semanas de duracin durante el cual el Scrum
Team crea y trabaja en el Sprint deliverables.

Sprint Backlog

Sprint Backlog es una lista de las tareas a ser ejecutadas por el Scrum Team en el
prximo Sprint.

Sprint Planning Meeting

Sprint Planning Meeting se lleva a cabo al comienzo de un Sprint, Como parte Del
proceso. Create Sprint Backlog de Sprint Backlog. Es Time-boxed por ocho horas
durante un Sprint de un mes y se divide en dos partes Objetive Definition yTask
Estimation.

Sprint Velocity

Sprint Velocity es la velocidad en la que el equipo puede completar el trabajo en un

Sprint. Por lo general se expresa en las mismas unidades que los utilizados para
la estimacin, normalmente Story Points o el tiempo ideal.

62
PRINCIPLES BEHIND THE AGILE MANIFESTO
We follow these principles:
Our highest priority is to satisfy the
customer through early and
continuous delivery of valuable
software.
Welcome changing requirements,
even late in development. Agile
processes harness change for the
customer's competitive advantage.
Deliver working software frequently,
from a couple of weeks to a couple of
months, with a preference to the
shorter timescale.
Business people and developers must
work together daily throughout the
project.
Build projects around motivated
individuals. Give them the
environment and support they need,
and trust them to get the job done.
The most efficient and effective
method of conveying information to
and within a development team is
face-to-face conversation.
Working software is the primary
measure of progress.
Agile processes promote sustainable
development. The sponsors,
developers, and users should be able
to maintain a constant pace
indefinitely.
Continuous attention to technical
excellence and good design enhances
agility.
Simplicity--the art of maximizing the
amount of work not done--is essential.
The best architectures, requirements,
and designs emerge from self-
organizing teams.
At regular intervals, the team reflects
on how to become more effective, then
tunes and adjusts its behavior
accordingly.
Nosotros seguimos estos
principios:
Nuestra mxima prioridad es
satisfacer al cliente a travs de la
entrega temprana y continua software
de valioso.
Bienvenido requisitos cambiantes,
incluso tarde en el desarrollo.
Procesos giles aprovechan el cambio
para ventaja competitiva del cliente.
Entregar software que trabaja con
frecuencia, de un par de semanas a un
par de meses, con un preferencia a la
escala de tiempo ms corto.
La gente de negocios y
desarrolladores deben trabajar juntos
todos los das durante todo el
proyecto.
Construir proyectos alrededor de
individuos motivados.
Darles el medio ambiente y el apoyo
que necesitan, y confan en ellos para
hacer el trabajo.
63
El mtodo ms eficiente y eficaz de la
transmisin de informacin hacia y
dentro de un desarrollo equipo es la
conversacin cara a cara.
Software de trabajo es la principal
medida de progreso. Procesos giles
promueven el desarrollo sostenible.
Los patrocinadores, desarrolladores y
usuarios deben poder para mantener
un ritmo constante de forma
indefinida.
Simplicidad - el arte de maximizar la
cantidad de no funcionar hecho - es
esencial.
Las mejores arquitecturas, requisitos y
diseos emerger de equipos de auto-
organizacin.
A intervalos regulares, el equipo
reflexiona sobre cmo para ser ms
eficaces, a continuacin, sintoniza y
ajusta su comportamiento en
consecuencia.

La atencin continua a la excelencia

tcnica y el buen diseo mejora la
agilidad.

64
RESUMEN DEL MANIFIESTO

The Agile Manifesto

En febrero del 2001, un grupo de 17 gurs de la informtica, desarrolladores de

software y administradores se reunieron para discutir los mtodos de desarrollo de
software de peso ligero. Formaron Agile Alliance y las deliberaciones de esas reuniones
ms tarde dieron lugar a l Manifesto for Agile Software Development.

El manifiesto fue escrito por Fowler y Highsmith (2001) y luego fue firmado por todos
los participantes para establecer los lineamientos bsicos para cualquier metodologa
Agile.

El propsito deThe Agile Manifest fue distribuido de la siguiente manera:

65