FERRETERÍA AL KOSTO Gerencia Prosperctiva

Ao del Buen Servicio al Ciudadano
FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES
ESCUELA ACADMICO PROFESIONAL DE ADMINISTRACIN
FERRETERA AL KOSTO
AUTORES:
Bueno Portilla, Carlos Leonardo

Cabanillas Espinoza, Sofia
Deza Mendoza, Kiara kassandra
Muoz Fernndez, Juan Cesar
Romero Grados, Fernando Arturo
CURSO:
Gerencia y Prospectiva Estratgica
DOCENTE:
Susana Beatriz, Das Mazabel
Chepn Per
2017
Contenido
CAPTULO I: Situacin General De La Organizacin ................................................................................ 5
1.1. Rubro De La Empresa ................................................................................................................... 5
1.2Resea histrica: Alkosto ............................................................................................................... 5
1.3. Conclusin: ................................................................................................................................... 6
CAPITULO II: Visin, Misin, Valores Y Cdigo De tica.......................................................................... 6
2.1 Antecedentes ................................................................................................................................ 6
2.2. Visin:........................................................................................................................................... 6
2.3. Misin: ......................................................................................................................................... 6
2.4. Valores: ........................................................................................................................................ 7
2.5 Cdigo De tica: ............................................................................................................................ 7
2.6 Conclusiones ................................................................................................................................. 7
CAPITULO III: Situacin General De La Organizacin .............................................................................. 8
3.1 Anlisis Competitivo Del Per ....................................................................................................... 8
3.1.1. Las 5 Fuerzas De Porter ............................................................................................................. 9
3.1.1.1. Poder De Negociacin De Proveedores: ............................................................................ 9
3.1.1.2. Poder De Negociacin De Los Compradores .................................................................... 9
3.1.1.3. Desarrollo Potencial De Productos Sustitutos.................................................................. 10
3.1.1.4. Ingreso Potencial De Nuevos Competidores.................................................................... 10
3.1.1.5. Rivalidad Entre Empresas Competidoras......................................................................... 10
3.2. Anlisis Del Entorno PESTE ........................................................................................................ 11
Factores Polticos .......................................................................................................................... 11
Factores Econmicos .................................................................................................................... 11
Factores Sociales ........................................................................................................................... 12
Factores Tecnolgicos................................................................................................................... 12
Fuerzas Ecolgicas Y Ambientales............................................................................................... 13
3.3 Matriz EFE ................................................................................................................................... 13
3.4 La Organizacin Y Sus Competidores .......................................................................................... 14
3.5 Matriz MPC ................................................................................................................................. 15
3.6 Conclusiones ............................................................................................................................... 15
CAPITULO IV: Anlisis Interno ............................................................................................................... 16
4.1 Anlisis Interno AMOFHIT ........................................................................................................... 16
Administracin Y Gerencia .......................................................................................................... 16
Marketing Y Ventas ...................................................................................................................... 16
Operaciones Productivas Y De Servicios ..................................................................................... 17
Infraestructura ............................................................................................................................... 17
Finanzas Y Contabilidad ............................................................................................................... 17
Recursos Humanos Y Cultura ....................................................................................................... 18
Recursos Y Capacidades ............................................................................................................... 18
Sistema De Informacin................................................................................................................ 18
Tecnologa..................................................................................................................................... 18
4.2 Matriz EFI: ................................................................................................................................... 19
4.3 Conclusin ................................................................................................................................... 19
CAPTULO V: Intereses De La Organizacin Y Objetivos De Largo Plazo .............................................. 20
5.1 Intereses De Alkosto ................................................................................................................... 20
5.2 Potencial De Alkosto ................................................................................................................... 20
5.3 Objetivos A Largo Plazo............................................................................................................... 21
Conclusiones ..................................................................................................................................... 21
CAPITULO VI: El Proceso Estratgico .................................................................................................... 22
6.1 Matriz FODA ................................................................................................................................ 22
6.2 Matriz PEYEA ............................................................................................................................... 26
.......................................................................................................................................................... 29
6.3Matriz BCG ................................................................................................................................... 29
6.4. Matriz Interna- Externa (IE) ....................................................................................................... 31
6.5. Matriz De Decisin ..................................................................................................................... 32
6.6. Matriz CPE .................................................................................................................................. 33
6.7. Estrategias Retenidas Y De Contingencia................................................................................... 35
6.8. Matriz De Estrategias Vs. OLP .................................................................................................... 36
6.9. Matriz De Posibilidades De Los Competidores .......................................................................... 39
6.10. Conclusiones ............................................................................................................................ 40
CAPTULO VII: Implementacin Estratgica .......................................................................................... 40
1.1. Recursos Asignados A Los OCP ............................................................................................. 42
7.3. Polticas De Cada Estrategia ....................................................................................................... 42
7.4. Estructura de la Organizacin .................................................................................................... 44
7.5. Medio Ambiente y Ecologa ....................................................................................................... 44
7.6. Recursos Humanos..................................................................................................................... 44
7.7. Gestin del Cambio .................................................................................................................... 45
7.8. Conclusiones .............................................................................................................................. 45
CAPTULO VIII: Evaluacin Estratgica .................................................................................................. 45
8.1 Perspectivas de Control .............................................................................................................. 45
8.1.1 Aprendizaje interno ................................................................................................................. 46
8.1.2 Procesos ................................................................................................................................... 46
8.1.3 Clientes..................................................................................................................................... 46
8.1.4 Financiera ................................................................................................................................. 47
8.2. TABLERO DE CONTROL INTEGRADO .......................................................................................... 47
CAPTULO IX: Competitividad de la Organizacin ................................................................................. 51
9.1 ANLISIS COMPETITIVO DE ALKOSTO ......................................................................................... 51
9.2 IDENTIFICACIN DE LAS VENTAJAS COMPETITIVAS DE GLORIA FERRETERA AL KOSTO............ 51
9.3 CONCLUSIONES ........................................................................................................................... 52
CAPTULO X: Conclusiones y Recomendaciones ................................................................................... 52
10.1. Plan Estratgico Integral .......................................................................................................... 52
10.2. Conclusiones ............................................................................................................................ 58
10.3. Recomendaciones .................................................................................................................... 59
10.4. Futuro de la Organizacin ........................................................................................................ 60
CAPTULO I: Situacin General De La Organizacin
1.1. Rubro De La Empresa
Ferretera Alkosto es una empresa que se dedica al sector de la ferretera y, en concreto, se

encargan de la venta de herramientas al pblico en una tienda situada en Avenida Exequiel
Gonzales Ccela #1253 de Chepn. Tienda y almacn.
1.2Resea histrica: Alkosto
La empresa surge como una oportunidad de negocio en la ciudad de Chepn en el ao

1998, iniciando su comercializacin exclusivamente de materiales de construccin.
En aquel entonces quien diriga la empresa eran los dueos mismos, el seor Henry
Deza Vsquez y su esposa Pilar Portilla Mendoza, quienes como primer paso
decidieron alquilar un pequeo local donde poder ofrecer sus productos, el cual obtuvo
una gran acogida y demanda de sus clientes, lanzando por primera vez la marca
Materiales de construccin Alkosto EIRL, a lo que el pblico llamo de manera
inmediata como nombre clave de Alkosto el cual comenz a tomar fuerza dentro
del mercado Chepenano.
En los prximos 6 aos y con un mercado que se haba ganado a base de esfuerzo, la
calidad de sus productos y atencin a sus clientes, la empresa Alkosto invirti en un
local propio y es desde aqu que se logra tener una carrera en ascenso que le permitira
a la empresa crecer de una manera sostenida y de forma slida. Sin embargo es con el
vnculo que se forma con la empresa Celima, que se logra tener un mayor desarrollo
empresarial de la empresa Alkosto por las condiciones con las cuales se manejara
ahora el negocio y el prestigio del cual tambin se beneficiara al trabajar con una
empresa de tal importancia y que le facilitara justamente el canal de distribucin a
nivel nacional. Esta oportunidad no pudo ser mejor recibida por la empresa y es as
que se inicia la expansin de la misma colocando una sucursal en la ciudad de
Pacasmayo en el 2008, justo el mismo ao en el que logra ganar un diploma y una
medalla otorgado por la cmara de comercio de Chepn como la empresa del ao
2008, y en el 2009 se logran consolidar como una de las 10000 empresas top del Per.
Actualmente Alkosto se viene desempeando dentro del mercado Chepenano y
pacasmayino de manera importante siendo una de las principales empresas ferreteras
en los mercados en los que se encuentra.
1.3. Conclusin:
Es una ferretera competidora en el mercado Chepenano, ya que en pocos aos de

participacin obtuvo una poltica de expansin interprovincial.
CAPITULO II: Visin, Misin, Valores Y Cdigo De tica
2.1 Antecedentes
Antiguamente en la provincia de Chepn existi la ferretera AHUMADA Y EL PINTOR, estas

dos ferreteras por los aos 1970 eran las principales competencias directas en la zona arrocera
tuvieron etapas en las que se ubicaron en el mercado, ofreciendo distintos productos ferreteros
como: fierro fundido, cal, clavos, tornillos y accesorios de construccin antiguas , ambas
ferreteras contaban con una ventaja competitiva que era la ubicacin geogrfica donde
realizaban su labor comercial siendo la nica zona comercial de la ciudad una antigua avenida
Exequiel Gonzales Ccela conocida como avenida real al contar ambas empresas esta ventaja
optaron por tener una competencia en sus productos y darles un valor agregado como los
antiguos canjes de vveres como : arroz , azcar y manteca , lastimosamente las empresas no
se actualizaban y entraron en la etapa de declive, llevndolos a una banca rota total y haciendo
que desaparezcan del mercado Chepenano.
2.2. Visin:
Ser la mejor empresa ferretera del Valle del Jequetepeque al 2025, consolidndonos como una
empresa que brindan calidad y buen servicio.
2.3. Misin:
Brindamos asesoramiento en acabados, apoyados en colaboradores altamente capacitados con

una excelente gama de productos de Primera calidad en la ciudad de Chepn.
2.4. Valores:
Responsabilidad
Lealtad
Respeto
Honestidad
2.5 Cdigo De tica:
Estos derechos y deberes, pueden concretarse en valores que consideramos como mnimos o
fundamentales y que dan estructura a nuestro cdigo de tica.
Responsabilidad:
Me comprometo a estar preparado para responder a todos mis actos, la manera de los
clientes y la gente con el trato en particular, aumenten permanentemente su confianza
en m y en nuestra capacidad para servirles.
Lealtad:
Ver siempre por nuestros clientes y serles fiel en los precios.
Respeto:
Reconocer las diferencias individuales de mis compaeros y nuestros clientes, les

brindare un trato cordial, que contribuya a la convivencia alegre y armnica.
Honestidad:
Decir siempre la verdad y ser sinceros con nosotros mismos.
2.6 Conclusiones
Consideramos que la misin, visin y cdigo de tica planteados nos ayudaran a crear
estndares de calidad para poder aplicarlos a nuestros clientes aun corto plazo de acuerdo a las
estrategias consideradas en la organizacin.
CAPITULO III: Situacin General De La Organizacin
3.1 Anlisis Competitivo Del Per
La expansin del mercado ferretero pareciera tener explicacin no slo en el crecimiento del
sector Construccin y el desarrollo de muchos programas de vivienda, sino en la presencia de
grandes cadenas nacionales e internacionales, como Ace Home Center, Sodimac y Casinelli,
lo primero que se nos viene a la mente es que las pequeas ferreteras de nuestros barrios viven
su peor momento. El negocio ferretero en el Per factura anualmente unos US$ 2,500 millones
(estimacin del ao 2015) y su crecimiento en el mismo perodo es de 4%, por lo que se le
considera como una de las actividades ms dinmicas de la economa nacional. Por el alto
volumen de ventas, se dira entonces que las grandes cadenas se llevan la parte del len y los
pequeos la parte del ratn, pero no es as. En verdad, las grandes cadenas tienen una
participacin de slo 12%, en tanto que los negocios ferreteros medios y pequeos dominan el
88% del mercado.
Otro dato revelador sobre este sector es que las grandes cadenas lograron en los ltimos cuatro
aos de agresiva campaa apenas cuatro puntos de crecimiento, en tanto que los negocios
pequeos superaron los 20 puntos. Para medir mejor el veloz desarrollo de los negocios
ferreteros pequeos, baste decir que han sido stos los que impulsaron la autoconstruccin, que
creci en ms del 15% en el ao 2015. Pero hay otro mito en el negocio ferretero que es preciso
esclarecer. No es cierto que slo las grandes cadenas cuenten con capacidad para introducir en
el mercado productos nacionales y extranjeros de ltima tecnologa para la industria de la
Construccin. Los pequeos negocios ferreteros lograron introducir en el mercado los mismos
productos pero a la vez han marcado en la mente de los consumidores que sus productos tienen,
adems, la ventaja de que sus precios son menores.
La creacin de una estrategia es un ejercicio impulsado por el anlisis. Las

condiciones de las capacidades competitivas, fortalezas y debilidades internas de la
empresa son las dos consideraciones ms importantes del anlisis.
En esta parte del estudio nos centraremos en el anlisis de la empresa Alkosto y su realidad
competitiva, luego realizaremos un diagnstico de las capacidades de respuesta de las
empresas, para desarrollar posteriormente factores internos y externos de cada una de las
empresas seleccionadas.
3.1.1. Las 5 Fuerzas De Porter
PROVEEDORES Sustitutos Clientes Barreras de entrada

de posibles
Competidores
Contamos una Busca productos Alto poder de competidor Ferretera y
staff de marcas alternativos para negociacin Cuenta con una ngulos Koga
reconocidas. una mejor debido a que gran inversin en Ferretera cielito
eleccin de ofrecen un productos en stock. Ferretera el pintor
productos, con producto de alta Ferretera avenida
Conocimientos y
base de tecnologa calidad, un buen experiencias para Ferretera sisa
(continua servicio al cliente resolver las Distribuciones
renovacin) y y cuenta con observaciones o olano
manejo de precio accesible. quejas de nuestros Laminados y
materiales. clientes. perfiles laf
Ofrecen precios
bajos ya que son
distribuidores en
varias marcas
reconocidas.
3.1.1.1. Poder De Negociacin De Proveedores:
En el mercado existe una variedad de proveedores en el sector ferretero, mostrando distintas

formas de comercializacin, Alkosto cuenta con 12 proveedores de marcas reconocidas esto
quiere decir que el poder de negociacin es alta, por lo tanto tenemos una fuerte participacin
en el mercado Chepenano ya que contamos con productos de renombre y marcas posicionadas
en el mercado que nos otorgan garantas en los productos y aceptacin de un pblico que est
dispuesto a una fidelizacin en el consumo ferretero.
3.1.1.2. Poder De Negociacin De Los Compradores
Alto poder de negociacin, ya que cuenta con precio accesible para toda clase de cliente;
haciendo que estos los prefieran porque esta acorte con sus necesidades, gustos y preferencias.
Los consumidores que adquieren los productos de Alkosto son sensibles al precio, queriendo
as, ser un cliente ara obtener mayor descuento.
Los consumidores frecuentemente estn adquiriendo algn producto de ferretera, ocasionando
una rivalidad entre competidores, donde cada competidor tiene que diferenciarse de distintas
formas, por ejemplo Alkosto se diferencia por una infraestructura, equipamiento y un buen
servicio al cliente asiendo que este se sienta cmodo comprando en Alkosto.
3.1.1.3. Desarrollo Potencial De Productos Sustitutos.
Una empresa comienza a tener serios problemas cuando los sustitutos de los productos
comienzan a ser reales, eficaces y ms baratos que el que vende la empresa. Esto hace que
dicha empresa tenga que bajar su precio, lo que lleva una reduccin de ingresos en la empresa.
3.1.1.4. Ingreso Potencial De Nuevos Competidores
Dentro del sector ferretero existen pocas barreras de entrada que hacen q aumenten el ingreso
de nuevos participantes. Una de las pocas barreras es la alta inversin necesaria para la apertura
de un establecimiento, sobre todo para las ferreteras grandes. Los requerimientos de capital
son tan altos que es por eso que la mayor cantidad de ferreteras que existentes en Chepn son
medianas.
Otra barrera de entrada es el contar con respaldo de algn distribuidor, ya que es una ventaja
muy poderosa para aquellas ferreteras que establecen variedad de productos para el uso de sus
marcas, por lo cual obtienen beneficios diversos publicidad, entrenamiento de personal,
sistemas de reservas, administracin de propiedad, entre otros.
El contar con contratos exclusivos con proveedores de calidad es otra posible barrera de entrada
al sector, ya que no solo se provee de insumos de calidad, sino que obtiene ventaja en costos
lo cual le permite ofrecer mejores precios y ampliar los mrgenes de ganancia.
3.1.1.5. Rivalidad Entre Empresas Competidoras
En los ltimos aos se ha dado un crecimiento significativo en el nmero de ferreteras en el

Chepn.
Dada la mayor competitividad que se viene generando en el sector es importante la

diferenciacin basada principalmente calidad del producto, variacin de productos, precio de
los productos y servicio al cliente.
3.2. Anlisis Del Entorno PESTE
El anlisis PESTE identifica los factores del entorno externo que van a analizarse atreves de
las Oportunidades y amenazas que presenta la empresa Alkosto en el marco de la planificacin
estratgica.
Factores Polticos
Poltica del estado peruano:
En este punto se analizan los factores poltico-legales que afectan a la ferretera, cmo se
relaciona con el gobierno, las actitudes de los consumidores hacia la industria y la poltica fiscal
entre otras variables.
La empresa establece normas laborales e influyen en la organizacin fijando salarios mnimos,

vacaciones, licencias, aguinaldos etc.
Polticas de la empresa:
Los colaboradores cumplen con la poltica de la empresa ya que por ley les corresponde 8 horas
diarias y reciben aguinaldos por fiestas patrias y navidad, los colaboradores tienen la dicha de
identificarse con la empresa gracias al buen trato por parte de los gerentes
La empresa cuenta con un calendario de onomsticos de cada colabora, al cual se le otorga un

bono extra por parte de la gerencia.
Factores Econmicos
En este punto se estudiaran la distribucin y uso de los recursos, los hbitos de consumo de los
clientes, la influencia de la tasa de desempleo.
Inestabilidad inflacionaria: provoca una incertidumbre acerca de los precios de los productos,
afectando a la organizacin y a los consumidores que recurren a la ferretera Alkosto.
Crisis Financiera: afecta no solo la economa mundial, sino que tambin impacta negativamente
al pas y consecuentemente la ferretera.
Tasa de inters: la empresa ferretera Alkosto pudo acceder a prstamos con una tasa de inters
baja ya que la situacin econmica actual del pas no se encuentra en crisis; al no vivirse esta
situacin la empresa recibe ofertas de prstamos por parte de distintas financieras, negociando
as la tasa de inters y el tiempo de pago que ofrece cada una de las entidades financieras.
Financiamiento: la empresa ferretera Alkosto es financiada por los mismos proveedores que
otorgan sus productos y te dan la facilidad de cancelarlos a un determinado tiempo o tambin
por las diferentes entidades bancarias que existen en la provincia d Chepn.
Factores Sociales
En este punto se analizan la cultura de la sociedad, las normas ticas, las costumbres, el estilo
de vida, el nivel educativo.
La empresa Alkosto est enfocada a destinar su producto al sector pblico y clientes de clase
alta, media, baja y trabajadora.
Al tener un abanico amplio de clientes (pequeos autnomos, empleadas del hogar,

ocasionales), influye el tema del precio de los productos vendidos.
Es necesario establecer el comercio como un comercio de proximidad y de trato personalizado,

que es lo que buscan los clientes de este perfil de clase alta, media y baja no muy expertos en
el tema.
Factores Tecnolgicos
Se estudian los cambios tecnolgicos que afectan al sector, ya sea en la parte de productos
como mtodos de venta, etc.
Los productos ms novedosos tienen un precio ms elevado y se dirigen a los trabajadores del
sector, que compran en la ferretera conociendo bien el producto y su coste.
Hay una clara diferencia entre los productos "de toda la vida" y los productos "nuevos" muy
aparte de que la empresa da la facilidad al cliente de escoger el precio de acuerdo su economa.
Los nuevos sistemas de ofrecer, vender y dar a conocer la empresa mediante las redes sociales,
ha variado un poco el modelo de negocio original ya que en el siglo XXI todo gira en torno al
internet dando mayor facilidad de compra; esto conlleva a que Alkosto sea ms reconocida a
nivel provincial.
Con esta definicin de los diferentes puntos del estudio PEST, ya se puede tener una visin
ms o menos clara del entorno externo de la empresa en cuestin, y se pueden realizar estudios
sobre diferentes escenarios.
Fuerzas Ecolgicas Y Ambientales
La empresa tiene una cultura de reciclaje amplia que conlleva en donar a la municipalidad las
cajas y embalajes donde llegan los productos, consiguiendo un compromiso con el medio
ambiente.
Al contar con botes de desechos como plstico, cartn y orgnicos la empresa contribuye a
distribuir cada residuo en donde le corresponde llevando a si un buen manejo de su cultura de
desechos y no contaminando su centro de labores.
3.3 Matriz EFE
OPORTUNIDADES PESO VALOR PROMEDIO PONDERADO

Demanda de crecimiento muy slida. 0.16 3 0.48
Crecimiento econmico del mercado. 0.11 4 0.44
Contar con un selecto grupo de proveedores. 0.12 3 0.36
Aprovacin de entidades financieras. 0.09 3 0.27
Existe una demanda latente aun no abarcada. 0.15 3 0.45
Posibilidad de expandir a nuevos mercados. 0.15 4 0.60
AMENAZAS PESO VALOR PROMEDIO PONDERADO

Hbitos de mercado muy arraigados. 0.05 1 0.05
Competencia consolidada en el mercado. 0.07 2 0.14
Alto nivel de rivalidad. 0.05 2 0.10
La ciudad de Chepn sea vuelto ms insegura. 0.05 2 0.10
1.00 2.99
Conclusin
La empresa est por encima del promedio medio con 2.99, esto quiere decir que la empresa
est aprovechando sus oportunidades para dejar en desventaja a sus amenazas.
3.4 La Organizacin Y Sus Competidores
Lo Que Nos Diferencia De La Competencia
Dentro de la permanencia de la Empresa en el mercado, se ha logrado priorizar en brindar un

mejor atencin a nuestros clientes, implementando un adecuado establecimiento, brindando
informacin propia de la calidad de nuestros productos, y promocionando ofertas; ya que son
factores que permiten a nuestros clientes tenga una adecuada informacin de lo que van a
utilizar y que nos permiten como empresa captar clientes. La ferretera AL KOSTO vende
productos muy variados, que puede ir desde una bombilla hasta elementos de cocina,
maquinaria (como taladros, sierra de calar...), ya que pertenece a un mercado muy variado.
Aunque la competencia cercana no dispone instalaciones mayores que nosotros, los precios de
la ferretera son competitivos, ya que gracias a ser distribuidores en algunos
productos disponemos de gran variedad de productos a un bajo costo.
La ventaja que tenemos de la competencia es la buena atencin del cliente, adems de

orientacin al elegir un producto de acuerdo a su estilo o comodidad, agregndole ms de un
utensilio de regalo de esta manera consiguen publicidad y buenas recomendaciones.
ALKOSTO SISA
Cuenta con dos tiendas. Cuenta con una sola tienda.
Destina una tienda para acabados y otra para En una sola tienda destina acabados y
materiales de construccin. materiales de construccin.
Brinda atencin personalizada. Brinda atencin rustica.
Tiempo de entrega con proceso. Tiempo de entrega inmediata.
Precios accesibles Precios accesibles.

ALKOSTO OLANO
Cuenta con una sola tienda.

Cuenta con dos tiendas.
Ofrece materiales de construccin y acabados Tiene ms prioridad por los acabados en

en cermicas. cermicas.
Brinda atencin personalizada. Brinda atencin personalizada.
Tiempo de entrega con proceso. Tiempo de entrega inmediata y sin procesos
Capacita a sus competidores. Capacita a sus competidores.
3.5 Matriz MPC
AL KOSTO SISA OLANO

PRECIOS ACCESIBLES 0.13 3 0.39 2 0.24 3 0.39
VARIEDAD DE PRODUCTOS 0.15 3 0.45 2 0.22 2 0.28
CALIDAD EN LOS PRODUCTOS 0.14 4 0.56 3 0.39 4 0.52
ATENCIN AL CLIENTE 0.15 3 0.45 2 0.24 3 0.39
COLABORADORES CAPACITADOS 0.17 4 0.68 2 0.22 3 0.51
TIEMPO DE ENTREGA INMEDIATA 0.12 3 0.36 4 0.6 2 0.3
UBICACIN CNTRICA 0.14 3 0.42 3 0.42 3 0.42
1 3.31 2.33 2.81
CONCLUSION:
La empresa est por encima de la competencia con 3.31, esto quiere decir que la empresa est
con una ventaja antes sus competidores directos que son, sisa y Olano.
3.6 Conclusiones
El anlisis realizado sobre el contexto externo ha mostrado lo que actualmente a nivel nacional
y provincial se viene desarrollando, la cual se ha evidenciado a travs de los resultados
favorables de los principales indicadores macroeconmicos de los ltimos periodos.
En tanto la empresa ferretera Olano y sisa e se posicionan como competidores de la Ferretera

Alkosto, las oportunidades y amenazas son compartidas con mayor o menor intensidad. Sin
embargo, en la matriz MPC, se muestra que ante estos competidores la Ferretera Alkosto
presenta mayor ventaja para lo cual se deben desarrollar planes de corto plazo con la finalidad
de contrarrestar estas desventajas.
Finalmente, se puede concluir que la Ferretera Alkosto se ha visto beneficiada en el fenmeno

del nio por las fuertes lluvias que se prolongaron, por lo que hubo ms demanda de productos
como el Eternit y calaminas por las fuerte lluvias.
CAPITULO IV: Anlisis Interno
4.1 Anlisis Interno AMOFHIT
Despus de haber analizado nuestro entorno, realizaremos el anlisis interno encontrando as

nuevas estrategias que nos ayuden a capitalizar las fortalezas y neutralizar las debilidades de
la empresa Alkosto.
Administracin Y Gerencia
La empresa ferretera Alkosto planea llegar al consumidor del valle a travs de una organizacin
basada en la buena atencin al cliente, queriendo liderar como empresa en el Valle
Jequetepeque, con un control de calidad y un buen precio para nuestros consumidores.
Marketing Y Ventas
Los consumidores pueden comprar el producto, as como ser inducidos atrayndolos con
publicidad, promociones, poltica de precios.
Con el tema de los precios, est claro que en la Ferretera AL KOSTO ofrecen un precio muy
competitivo gracias que es el distribuidor en algunos productos como (Celima - Trbol,
Rotoplas, Vainsa, Record, Ticino, Indeco, Pavco, Sole, Forte, etc.). Por lo que refiere a la
publicidad y promocin de los productos y de la ferretera en s.
Las garantas que ofrece da la facilidad de cambiar o elegir un producto que no es el adecuado
para realizar alguna tarea en concreto en casa, as como un trato muy correcto en el momento
de atender a las diferentes quejas e intentar solucionarlas de una forma agradable.
Operaciones Productivas Y De Servicios
La ferretera est en un sitio ya conocido por los clientes habituales y con una capacidad
de ampliar el mercado.
La capacidad que tienen los colaboradores de la empresa en asesorar a los clientes en
elegir un mejor producto y que este sea adecuado para cada persona.
Dentro de la empresa se encuentran los contadores y administradores los cuales se
encargan de llevar un control de las entradas y salidas monetarias de la empresa y
actualizan los inventarios cada mes para ver cmo avanza la empresa en lo que es
ganancias e inversin.
Los gerentes se encargar de fiscalizar el control que lleva la empresa de sus inventarios
y es el que toma decisiones para mejorar cada da.
Aqu se incluyen la recepcin de las mercaderas y pedidos hechos a la ferretera, as como su

almacenamiento dentro de la ferretera y su distribucin interna nos ayuda a mantener los
costos bajos.
Se recopila informacin, almacenamiento y distribucin del producto al comprador, es decir,

en cmo se exponen los productos y la forma en que se realiza la salida de los mismos. Aqu,
la empresa aporta el valor de tener los diferentes productos bien expuestos y clasificados,
mediante un cdigo interno de producto.
Infraestructura
Alkosto cuenta con una infraestructura antissmica y con buen reforzamiento fluvial para evitar
cualquier desastre con nuestros productos y colaboradores.
Finanzas Y Contabilidad
Alkosto en los ltimos 2 aos ha analizado esparcirse a nivel interprovincial y tener sucursales
en otras ciudades como Pacanga.
La empresa necesita financiamientos para tener la posibilidad de invertir ms en infraestructura

y tecnologa.
Recursos Humanos Y Cultura
La empresa capacita a sus nuevos trabajadores para adaptarlos a una zona de conformidad
dentro del centro de labores y ve la mejor forma de que a ya comunicacin en el ambiente
laboral.
Recursos Y Capacidades
Se encuentra altamente capacitado para la venta de productos.
Conocimiento de qu quiere el cliente y como asesorarlo.
Control De Calidad:
La empresa cuenta con un libro de reclamos en el cual las quejas se vuelven oportunidades de
mejora.
Sistema De Informacin
La empresa cuenta con cmaras de seguridad con la que se vigila tanto el interior como el
exterior del centro laboral dando seguridad a sus clientes y colaboradores,
La empresa ofrece una comercializacin electrnica gracias a un perfil de Facebook en donde

exhiben nuevos productos con una cierta encuesta para ver cul es la aceptacin de los clientes
y puedan elegir cual producto adquirir.
Tecnologa
Alkosto cuenta con una pgina de Facebook en donde realiza una actividad informativa de su
centro comercial directamente con las personas usuarias e esta red, en donde cada mes sortean
un producto para captar inters por parte de los clientes.
La empresa cuenta con un catlogo de productos virtual con acceso a todo tipo de personas que
les interese saber sobre los productos ofrecidos por la empresa, lo que nos interesa es sacar una
ventaja a la competencia.
La empresa cuenta con un catlogo de productos virtual y saca ventaja a la competencia.
Mejora la calidad del producto al agregarle un valor agregado como canjes y promociones.
4.2 Matriz EFI:
FORTALEZAS PESO VALOR PORCENTAJE

Locales en zonas geogrficas diferentes y propias. 0.10 4 0.4
Marca reconocida en el mercado. 0.10 4 0.4
Precios y calidad muy competitivos. 0.10 4 0.4
Cuenta con variedad de producto 0.10 3 0.3
Calidad de servicio al cliente. 0.10 3 0.3
Experiencia en el mercado. 0.08 4 0.32
Equipo competente y motivado. 0.07 4 0.28
DEBILIDADES PESO VALOR PORCENTAJE PONDERADO

Excesiva alta autoexigencia. 0.09 2 0.18
No cuenta con el sistema de alarma de seguridad en ningn local0.08 2 0.16
No cuenta con un seguro contra incendios. 0.09 1 0.09
Falta de participacin social. 0.09 2 0.18
0.35 1.00 0 3.01
Conclusin
La empresa est por encima del promedio medio con 3.01, esto quiere decir que la empresa
est aprovechando sus fortalezas para dejar en desventaja a sus amenazas.
4.3 Conclusin
Son muchas las empresas que han ido incrementando ferreteras, lo que demuestra la variacin
de los ciudadanos con respecto a sus preferencias, buscando nuevas opciones que les brinden
bienestar a la poblacin de la provincia de Chepn. Es por ello que se hace necesario contar
con un plan que establezca la direccin y estrategias claras para el desarrollo de la empresa.
Es necesario que se pueda aprovechar la ubicacin y sus niveles de accesibilidad para potenciar
su oferta de productos, no solo de aquellos que ya existen y que tienen un nivel de identificacin
como son los negocios ferreteros, sino buscando desarrollar e incrementar sus ingresos.
CAPTULO V: Intereses De La Organizacin Y Objetivos De Largo
Plazo
5.1 Intereses De Alkosto
La ferretera Alkosto intenta mantenerse alejado de la competencia, captando consigo nuevos

clientes y mayor participacin en el mercado ferretero. La organizacin presenta una ventaja
en cuanto a infraestructura y atencin a nuestros clientes, a pesar de la alta competencia todas
las organizaciones tienen en comn obtener rentabilidad e incrementar el desarrollo econmico
en nuestro pas.
Incrementar el nmero de clientes y en el mercado ferretero.
Mantener a nuestros clientes contentos por el buen servicio brindado crendole un valor
preferencial.
Aumentar diariamente el nmero de nuevos clientes a nuestros locales, ofrecindoles
productos de calidad y teniendo el mejor servicio en atencin.
5.2 Potencial De Alkosto
Dominio demogrfico.
Chepn es una provincia donde el principal movimiento econmico es generado por el

comercio, La provincia tiene una extensin de 1 142,43 km.
Segn el censo del ao 2007, es de 75890 habitantes, habindose incrementado desde 1993
(ao censal) en 16813 personas. Su distribucin territorial nos indica que el 81.8% (62153
habitantes) residen en reas urbanas y el 9.2% lo hace en reas rurales. Por distritos, Chepn
concentra el 60.1% (45639 personas), Pacanga el 23.6% (17976) y Pueblo Nuevo el 16.3%
(12365).
Dominio geogrfico
La provincia de Chepn se ubica al norte del departamento de la Libertad, sobre una superficie
de 1142.43 km2, que representa el 4.6% del territorio departamental. Polticamente est
dividida en tres distritos: Chepn, Pacanga y Pueblo Nuevo.
Dominio econmico
Chepn tiene su base econmica en la agricultura, actividad que da ocupacin al 43.1% de la

PEA provincial, siendo sus principales cultivos el arroz, el maz y la caa de azcar, que
representan el 94.0% de la superficie cosechada. Las actividades comerciales y de servicios,
despus de la agricultura, ocupan a la PEA provincial (34.7%). La industria est en proceso de
desarrollo, predominando la agroindustria (molinera, alimentos balanceados, panificacin).
El turismo se presenta como alternativa para dinamizar la economa provincial. Chepn cuenta
con potenciales recursos naturales (la caleta de Chrrepe, la laguna de mancoche, su campia),
arqueolgicos e histricos (la fortaleza de Coslachec en el cerro Chepn, el Complejo de Moro,
la Huaca Cotn, la Casa de la Antigua Hacienda Lurifico), arquitectnicos (los templos en las
capitales distritales y el Va Crucis en el cerro Chepn) y culturales que se aprecian en sus
festividades cvicas y religiosas, con variedad de tradiciones locales (artesanas, gastronoma,
folklore).
5.3 Objetivos A Largo Plazo
Incrementar las ventas programas para obtener utilidades mayores a los 5 aos
anteriores para el 2020
Generar mayor liquidez y flujo de efectivo en el proceso de ventas en un 70% del
mercado real en 3 aos.
Posicionarnos como una empresa lder en el mercado ferretero, Chepenano con un total
del 40% en el mercado en un periodo de 5 aos
Implementar estrategias de marketing para publicitar nuevos proyectos en ventas y
capacitacin del 18% del mercado meta en un periodo de 3 aos.
Conclusiones
Segn el potencial econmico que se encuentra en la ciudad de Chepn, la empresa est en una
etapa de crecimiento y expansin con miras a crecimientos y nuevas inversiones ya que cuenta
con ventajas competitivas que marcaran la diferencia a un nivel local.
CAPITULO VI: El Proceso Estratgico
6.1 Matriz FODA
Fortalezas Debilidades
Locales en zonas geogrficas Excesiva alta auto exigencia.

diferentes y propias.
Marca reconocida en el mercado. No cuenta con el sistema de alarma de

seguridad en ningn local.
Precios y calidad muy competitivos. No cuenta con un seguro contra incendios.
Cuenta con variedad de producto Falta de participacin social.
Calidad de servicio al cliente.
Experiencia en el mercado.
Equipo competente y motivado.

OPORTUNIDADES AMENAZAS
Demanda de crecimiento muy slida.

Hbitos de mercado muy arraigados.
Crecimiento econmico del mercado.

Competencia consolidada en el mercado.
Contar con un selecto grupo de Alto nivel de rivalidad.

p proveedores.
Aprobacin de entidades financieras.

La ciudad de Chepn se ha vuelto ms
insegura.
Existe una demanda latente aun no

abarcada.
Posibilidad de expandir a nuevos mercados.

FORTALEZAS DEBILIDADES
1. Locales en zonas geogrficas diferentes y
propias. 1. Excesiva alta auto exigencia.
2. No cuenta con el sistema de alarma de
2. Marca reconocida en el mercado. seguridad en ningn local.
MATRIZ MAFE 3. No cuenta con un seguro contra
3. Precios y calidad muy competitivos. incendios.
4. Cuenta con variedad de producto 4. Falta de participacin social.
5. Calidad de servicio al cliente.
6. Experiencia en el mercado.
7. Equipo competente y motivado.
OPORTUNIDADES FO EXPLOTAR DO BUSCAR
1. Hacernos reconocidos como una ferretera de
confianza, trabajadora y responsable (F4, O1, 1.Crear estrategias para fortalecer la ferretera
1. Demanda de crecimiento muy slida. O2, O6, O9) econmicamente ante la sociedad(O6.D4)
2. Trabajar para lograr ser una ferretera de alto 2.Insentivar a los empleados para una mejor
2. Crecimiento econmico del mercado. desempeo (F2,F5,O6,O1) atencin( O1,D1)
3. Contar con un selecto grupo de 3.Desarrollar campaas para lograr obtener otra 3.Sistematizar la ferretera para tener y brindar
proveedores. sede (F1,O6,O4) seguridad(O2,D3,D2)
4.Desarrollar acciones para vender productos de
4. Aprobacin de entidades financieras calidad (F3,O1)
5. Existe una demanda latente aun no
abarcada.
6. Posibilidad de expandir a nuevos
mercados.
AMENAZAS FA CONFRONTAR DA EVITAR
1.Adquirir gran variedad de productos para 1.Aprender a mejorar situaciones de bajo
1. Hbitos de mercado muy arraigados. satisfacer a los clientes ( F4,A1,A2,A3) desempeo(D1,A2)
2.Mejorar el desempeo de funciones (F5, F6,
2. Competencia consolidada en el mercado. F7,A3)
3.Mantener comunicacin entre dueo y
3. Alto nivel de rivalidad. clientes (F6,F7,A2)
4. La ciudad de Chepn se ha vuelto ms 4.Desarrollar campaas de mercadeo
insegura. (F2,F6,A2,A3)
5.Adquirir conocimientos para mejorar el trato
con los clientes (F5,F6,F7,A1)
6.2 Matriz PEYEA
FACTORES DETERMINANTES DE FACTORES DETERMINANTES DE LA

LA FORTALEZA FINANCIERA (FF) ESTABILIDAD DEL
Apalancamiento. ENTORNO (EE)
Liquidez. Cambios tecnolgicos.
Flujo de caja. Variabilidad de la demanda.
Rotacin de inventarios. Rivalidad / Presin competitiva.
FACTORES DETERMINANTES DE FACTORES DETERMINANTES DE LA

LA VENTAJA COMPETITIVA (VC) FORTALEZA DE LA INDUSTRIA (FI)
Participacin del mercado. Potencial de crecimiento.
Calidad del producto. Potencial de Utilidades.
Lealtad del consumidor. Estabilidad financiera.
Conocimiento tecnolgico. Conocimiento tecnolgico.
Integracin vertical. Facilidad de entrada al mercado.
Productividad / Utilizacin de la capacidad.
Poder de negociacin de los productores.
FACTORES DETERMINANTES DE LA FORTALEZA FINANCIERA (FF)

Apalancamiento 5
Liquidez 3
Flujo de caja 4
Rotacin de inventarios 4
Promedio 4
FACTORES DETERMINANTES DE LA ESTABILIDAD DEL ENTORNO (EE)
Cambios tecnolgicos -2
Variabilidad de la demanda -6
Rivalidad / Presin competitiva -6
Promedio -4.7
FACTORES DETERMINANTES DE LA FORTALEZA DE LA INDUSTRIA (FI)
Potencial de crecimiento 4
Potencial de Utilidades 4
Estabilidad financiera 4
Conocimiento tecnolgico 2
Facilidad de entrada al mercado 2

Productividad / Utilizacin de la capacidad 4
Poder de negociacin de los productores 5
Promedio 3.6
FACTORES DETERMINANTES DE LA VENTAJA COMPETITIVA (VC)
Participacin del mercado -2
Calidad del producto -1
Lealtad del consumidor -3
Conocimiento tecnolgico -2
Promedio -2
FORTALEZA FINANCIERA (FF)= 4

ESTABILIDAD DEL ENTORNO (EE)= -4.7
VENTAJA COMPETITIVA (VC) = -2
FORTALEZA DE LA INDUSTRIA (FI)= 3.6
Coordenadas de las variables X, Y
Eje X: VC + FI Eje X:-2+ (3.6)= 1.6

Eje Y: EE + FF Eje Y:-4.7+ (4)= -0.7
FF
CONSERVADORA AGRESIVA
VC FI
2 3.6
(X: 1.6 y Y: -0.7)
-4.7
COMPETITIVAS
DEFENSIVA
EE
Conclusin:
La matriz nos nuestra que la ferretera Alkosto se encuentra con ventaja competitiva con
respecto a la competencia, teniendo en cuenta que tiene que desarrollar estrategia de
penetracin y de desarrollo de mercado.
6.3Matriz BCG
Nos muestra las diferencias existentes entre los productos, en la parte relativa del mercado que
estn ocupando y de la tasa de crecimiento de la industria. La matriz del BCG permite a una
organizacin pluridivisional administrar su cartera de negocios analizando la industria de cada
una de las divisiones con relacin a todas las dems divisiones de la organizacin.
FERRETERIA VENTAS A 2015 VENTAS A 2016 PARTICIPACIN DE MERCADO
OLANO 28500 32000 38.49 %
AL KOSTO 23000 27600 33.20 %
SISA 20800 23540 28.31 %
TOTAL 72300 83140 100 %
Tasa De Crecimiento Del Mercado
La ferretera ha incrementado sus ventas en el 2016 un 19.14% respecto al ao 2015.
Participacin Relativa En El Mercado
FERRETERIAS CRECIMIENTO DE MERCADO

OLANO 1.16
AL KOSTO 0.86
SISA 0.85
La Matriz De Crecimiento De Participacin
POSICIN DE LA PARTICIPACIN DE MERCADO RELATIVA
Alta Alta Baja

TASA DE CRECIMIENTO DE LAS VENTAS
19.14
Baja
OLANO 1.16 AL KOSTO 0.86
SISA 0.85
PARTICIPACIN RELATIVA DE LA FERRETERA EN EL MERCADO
CONCLUSIN:
La ferretera Alkosto tiene una participacin de mercado de 33.20, a pesar que su tasa de
crecimiento no es mayor en el mercado ferretero como lo est posicionado la ferretera
Olano.
6.4. Matriz Interna- Externa (IE)
La matriz interna externa nos ayuda a evaluar a la ferretera, teniendo en cuenta las matriz
EFE y EFI, que se ubicaran en los siguientes cuadrantes.
Totales Ponderados del EFI

Totales
Ponderados del Fuerte
Promedio Dbil
EFE 3.0 a 4.0
2.0 a 2.99 1.0 a 1.99
3.01
I II III
Alto
3.0 a 4.0
Medio IV V VI
2.0 a 2.99
2.99
VII VIII IX
Bajo
1.0 a 1.99
Conclusin:
En el cuadro realizado, podemos notar que el resultado obtenido abarca en la posicin en la

celda IV, la cual consiste en una estrategia intensiva de (desarrollo de mercado o desarrollo
de productos) y/o integracin (integracin hacia atrs, integracin hacia delante e integracin
horizontal).
6.5. Matriz De Decisin
La matriz nos ayuda a identificar y analizar la opcin que tenga mayor fuerza, a travs de las
matrices anteriores.
ESTRATEGIA (ALTERNATIVAS Y FODA PEYEA BCG IE TOTAL

ESPECIFICAS)
Hacernos reconocidos como una ferretera * * * 3

de confianza, trabajadora y responsable.
Trabajar para lograr ser una ferretera de * * * 3

alto desempeo.
Desarrollar campaas para lograr obtener * * * 3

otra sede.
Desarrollar acciones para vender * * * 3

productos de calidad.
Crear estrategias para fortalecer la * * * 3

ferretera econmicamente ante la
sociedad.
Incentivar a los empleados para una mejor * * * 3

atencin.
Sistematizar la ferretera para tener y * * 2

brindar seguridad.
Adquirir gran variedad de productos para * * * 3

satisfacer a los clientes.
Mejorar el desempeo de funciones. * * 2
Mantener comunicacin entre dueo y * * * 3

clientes.
.Desarrollar campaas de mercadeo. * * * 3
Adquirir conocimientos para mejorar el * * * 3

trato con los clientes.
Aprender a mejorar situaciones de bajo * 1

desempeo.
Contingencia:
Sistematizar la ferretera para tener y brindar seguridad.

Mejorar el desempeo de funciones.
Aprender a mejorar situaciones de bajo desempeo.
Retencin:
Hacernos reconocidos como una ferretera de confianza, trabajadora y responsable.

Trabajar para lograr ser una ferretera de alto desempeo.
Desarrollar campaas para lograr obtener otra sede.
Desarrollar acciones para vender productos de calidad.
Crear estrategias para fortalecer la ferretera econmicamente ante la sociedad.
Incentivar a los empleados para una mejor atencin.
Adquirir gran variedad de productos para satisfacer a los clientes.
Mantener comunicacin entre dueo y clientes.
Desarrollar campaas de mercadeo.
Adquirir conocimientos para mejorar el trato con los clientes.
6.6. Matriz CPE
Esta tcnica es la matriz de la planeacin estratgica cuantitativa (MPEC), que comprende la

etapa 3 del esquema analtico de la formulacin de la estrategia. Esta tcnica indica en forma
objetiva cules alternativas de estrategias son las mejores. La MPEC utiliza el aporte de datos
de los anlisis de la etapa 1 y los resultados del ajuste de los anlisis de la etapa 2 para elegir
con objetividad entre alternativas de estrategias.
Incentiv
Trabajar Adquirir
para Desarroll Desarroll ar a los gran Adquirir
Hacernos lograr ar ar Crear
emplea varieda Manten conocim
reconocidos ser una campaa acciones estrategias dos d de er Desarro ientos
como una ferreter s para para para para productcomunic llar para
ferretera de lograr fortalecer una campa
a de vender os para acin mejorar
confianza, la ferretera
trabajadora alto obtener producto econmica mejor satisfac entre as de el trato
y desemp otra s de mente ante atenci er a los dueo y mercad con los
responsable eo sede calidad la sociedad n clientes
clientes eo clientes
Factores claves Valor PA PTA PA PTA PA PTA PA PTA PA PTA PA PTA PA PTA PA PTA PA PTA PA PTA
Oportunidades
Demanda de crecimiento muy slida. 0.16 3 0.48 4 0.64 3 0.48 5 0.80 3 0.48 4 0.64 5 0.80 3 0.48 4 0.64 5 0.80
Crecimiento econmico del mercado. 0.11 3 0.33 3 0.33 4 0.44 4 0.44 4 0.44 5 0.55 4 0.44 4 0.44 4 0.44 4 0.44
Contar con un selecto grupo de proveedores. 0.12 5 0.60 4 0.48 4 0.48 5 0.60 3 0.36 5 0.60 5 0.60 4 0.48 5 0.60 4 0.48
Aprobacin de entidades financieras. 0.09 3 0.27 3 0.27 3 0.27 3 0.27 5 0.45 3 0.27 4 0.36 4 0.36 4 0.36 4 0.36
Existe una demanda latente aun no abarcada. 0.15 2 0.30 4 0.60 3 0.45 3 0.45 4 0.60 3 0.45 5 0.75 3 0.45 4 0.60 4 0.60
Posibilidad de expandir a nuevos mercados. 0.15 4 0.60 4 0.60 3 0.45 4 0.60 4 0.60 4 0.60 4 0.60 4 0.60 5 0.75 3 0.45
Amenazas
Hbitos de mercado muy arraigados. 0.05 2 0.10 3 0.15 3 0.15 3 0.15 2 0.10 3 0.15 3 0.15 5 0.25 4 0.20 3 0.15
Competencia consolidada en el mercado. 0.07 3 0.21 2 0.14 4 0.28 2 0.14 3 0.21 3 0.21 4 0.28 3 0.21 4 0.28 3 0.21
Alto nivel de rivalidad. 0.05 3 0.15 4 0.20 2 0.10 3 0.15 3 0.15 3 0.15 4 0.20 3 0.15 4 0.20 3 0.15
La ciudad de Chepn se ha vuelto ms insegura. 0.05 2 0.10 2 0.10 2 0.10 2 0.10 2 0.10 1 0.05 2 0.10 3 0.15 2 0.10 2 0.10
Fortalezas
Locales en zonas geogrficas diferentes y propias. 0.1 5 0.50 4 0.40 4 0.40 4 0.40 5 0.50 4 0.40 3 0.30 2 0.20 5 0.50 5 0.50
Marca reconocida en el mercado. 0.1 4 0.40 4 0.40 4 0.40 5 0.50 4 0.40 3 0.30 4 0.40 3 0.30 5 0.50 4 0.40
Precios y calidad muy competitivos. 0.1 5 0.50 4 0.40 3 0.30 4 0.40 4 0.40 4 0.40 4 0.40 3 0.30 4 0.40 4 0.40
Cuenta con variedad de producto 0.1 5 0.50 4 0.40 4 0.40 5 0.50 4 0.40 5 0.50 5 0.50 4 0.40 4 0.40 4 0.40
Calidad de servicio al cliente. 0.1 4 0.40 4 0.40 3 0.30 4 0.40 3 0.30 5 0.50 4 0.40 5 0.50 4 0.40 5 0.50
Experiencia en el mercado. 0.08 3 0.24 4 0.32 3 0.24 4 0.32 3 0.24 4 0.32 5 0.40 4 0.32 4 0.32 4 0.32
Equipo competente y motivado. 0.07 3 0.21 4 0.28 3 0.21 4 0.28 4 0.28 4 0.28 4 0.28 5 0.35 4 0.28 5 0.35
Debilidades
Excesiva alta auto exigencia. 0.09 2 0.18 5 0.45 3 0.27 3 0.27 4 0.36 2 0.18 4 0.36 5 0.45 3 0.27 4 0.36
No cuenta con el sistema de alarma de seguridad en ningn local.0.08 3 0.24 3 0.24 2 0.16 2 0.16 3 0.24 2 0.16 2 0.16 3 0.24 2 0.16 3 0.24
No cuenta con un seguro contra incendios. 0.09 3 0.27 2 0.18 3 0.27 3 0.27 3 0.27 1 0.09 2 0.18 2 0.18 2 0.18 2 0.18
Falta de participacin social. 0.09 4 0.36 4 0.36 3 0.27 2 0.18 2 0.18 3 0.27 3 0.27 4 0.36 4 0.36 4 0.36
Las Estrategias Que Tuvieron Menor Puntaje Son:
Hacernos reconocidos como una ferretera de confianza, trabajadora y responsab

Las Estrategias Que Tuvieron Mayor Puntaje Son:

Adquirir gran variedad de productos para satisfacer a los clientes.
6.7. Estrategias Retenidas Y De Contingencia
ESTRATEGIAS RETENIDAS ESTRATEGIAS DE

CONTINGENCIAS
Hacernos reconocidos como una Sistematizar la ferretera para
ferretera de confianza, trabajadora y tener y brindar seguridad.
responsable.
Trabajar para lograr ser una ferretera Mejorar el desempeo de
de alto desempeo. funciones.
Desarrollar campaas para lograr Aprender a mejorar situaciones
obtener otra sede. de bajo desempeo.
Desarrollar acciones para vender
Crear estrategias para fortalecer la
sociedad.
Incentivar a los empleados para una
mejor atencin.
Adquirir gran variedad de productos
para satisfacer a los clientes.
Mantener comunicacin entre dueo y
clientes.
Adquirir conocimientos para mejorar el

6.8. Matriz De Estrategias Vs. OLP
Hacernos reconocidos como una ferretera de confianza, trabajadora y responsable.
Trabajar para lograr ser una ferretera de alto desempeo.
Desarrollar acciones para vender productos de calidad.
ESTRATEGI Crear estrategias para fortalecer la ferretera econmicamente ante la sociedad.
AS
Incentivar a los empleados para una mejor atencin.
RETENIDA
S Adquirir gran variedad de productos para satisfacer a los clientes.
Mantener comunicacin entre dueo y clientes.
Adquirir conocimientos para mejorar el trato con los clientes.

OLP3 Reducir la
OLP1 Invertir en OLP2 Incrementar las
prdida de inventarios OLP4 Reducir la OLP5 Aumentar la
campaas publicitarias ventas en un 20% con
en un 18% rotacin personal en un participacin en el
en un 20% de las un sistema tecnolgico
implementando un 15% creando un mercado en un 7 %
utilidades de la empresa en ventas para reducir
para aumentar las sistema de control proceso de capacitacin aplicando estrategias de
el tiempo de espera al
ventas del 2025. adecuado y seguro al constante al 2025. diferenciacin al 2025.
2025.
2025.
OCP11 Implementar OCP21 Adquirir un OCP41 Implementar OCP51 Implementar
un rea de marketing OCP31 Adquirir un
nuevo sistema un sistema de un proceso de calidad
para generar sistema de control
tecnolgico para recompensas de total para satisfacer a
publicidad mediante para minimizar la
reducir el tiempo de acuerdo a la nuestros
los medios de perdida de inventarios
espera en cada venta productividad de los consumidores al
comunicacin al al 2019.
al 2020. colaboradores. 2020.
2018.
OCP12 Generar OCP22 Capacitar al OCP52 capacitar al

OCP42 Capacitar
alianzas estratgicas personal en el manejo OCP32 Capacitar al personal para
sobre beneficios
con medios de del sistema personal de almacn captacin de nuevos
laborales a largo
comunicacin para tecnolgico para en la utilizacin del consumidores
plazo en un sistema
aumentar la presencia reducir el margen de sistema adquirido al mediante una
de mejora contnua
publicitaria en 15 % error en ventas al 2020. atencin adecuada al
para el personal.
al 2019. 2020. 2019.
OCP13 Llegar a OCP53 implementar

OCP23 Agilizar los
nuevos segmentos de OCP33 Mejorar el OCP43 Crear un un comercio online
procesos de ventas y
mercados a travs de sistema de ambiente laboral para para abarcar nuevos
atencin al cliente
un marketing mix almacenaje para un reducir las renuncias segmentos de
para reducir el tiempo
para aumentar la control adecuado al en el rea de recursos mercado y satisfacer
y la incertidumbre en
cuota del mercado en 2020. humanos. sus necesidades al
las ventas al 2019.
un 6% al 2020. 2019.
ESTRATEGIAS RETENIDAS OLP1 OLP2 OLP3 OLP4 OLP5
Hacernos reconocidos como una

ferretera de confianza,
*
trabajadora y responsable.
Trabajar para lograr ser una
ferretera de alto desempeo. *
Desarrollar campaas para
lograr obtener otra sede. *
Desarrollar acciones para
vender productos de calidad.
*
Crear estrategias para
fortalecer la ferretera * *
econmicamente ante la
sociedad.
Incentivar a los empleados para
una mejor atencin.
*
Adquirir gran variedad de
productos para satisfacer a los
clientes.
Mantener comunicacin entre
dueo y clientes. *
Desarrollar campaas de
mercadeo.
*
Adquirir conocimientos para
mejorar el trato con los clientes. *
OBJETIVOS A LARGO PLAZO
6.9. Matriz De Posibilidades De Los Competidores
ESTRETEGIA RETENIDA OLANO SISA

Hacernos reconocidos como La ferretera es reconocida a Es conocida solo en la
provincia de Chepn.
una ferretera de confianza, nivel nacional.
trabajadora y responsable.
Adquirir conocimientos para Tiene un trato bueno pero no No tiene un buen trato hacia
al cliente.
mejorar el trato con los te brinda confianza al
clientes. informar o por comprar un
producto.
Trabajar para lograr ser una Es una ferretera grande pero Aqu tienen que trabajar ms
para un mejor desempeo.
ferretera de alto desempeo. tiene que trabajar ms en su
desempeo.
Desarrollar campaas para Tiene que obtener mayor
aceptacin en el mercado
lograr obtener otra sede. para nueva sede.
Desarrollar acciones para Seleccionar productos que Enfocarse en productos de
calidad para que los
vender productos de calidad. sean de acorde con la
productos sean ms
provincia de Chepn. duraderos.
Crear estrategias para Est ferretera cuenta con Trabajar para obtener una
economa estable ante la
fortalecer la ferretera una economa favorable ante
sociedad.
econmicamente ante la la sociedad.
sociedad.
Incentivar a los empleados Brindar un trato amable y Capacitar a los colaboradores
para mejorar en la atencin
para una mejor atencin. confiable.
al pblico.
Adquirir gran variedad de Seleccionar los productos Cuenta con una amplia gama
de productos.
productos para satisfacer a con ms poder de compra.
los clientes.
Mantener comunicacin La comunicacin solo es 1 Los dueos se encuentran en
las tiendas todos los das.
entre dueo y clientes. vez a la semana.
Desarrollar campaas de Tiene que desarrollar Tiene que desarrollar

campaa para una mejor
mercadeo. campaa para una mejor
venta.
venta.
Esta matriz nos ayuda a identificar
CONCLUSION
La ferretera Olano lleva una ventaja a la ferretera al kosto ya que cuenta con ms
sedes a nivel nacional pero tienen que brindar un mejor trato a diferencia de al kosto que
brinda con un buen servicio y variedad de productos.
6.10. Conclusiones
En todas las matrices ya realizadas podemos observar donde se encuentra la ferretera
frente a su competencia, tambin los factores externos que podra perjudicar o favorecer a la
ferretera, para ello tiene que contar con estrategias ofensivas y defensivas para cualquier
ataque por parte de la competencia.
CAPTULO VII: Implementacin Estratgica

OLP1 Invertir en OCP11 Implementar un rea de marketing para generar publicidad mediante los medios de comunicacin al 2018.
campaas publicitarias
en un 20% de las OCP12 Generar alianzas estratgicas con medios de comunicacin para aumentar la presencia publicitaria en 15 % al
utilidades de la empresa 2019.
para aumentar las ventas OCP13 Llegar a nuevos segmentos de mercados a travs de un marketing mix para aumentar la cuota del mercado en un
del 2025. 6% al 2020.
OLP2 Incrementar las OCP21 Adquirir un nuevo sistema tecnolgico para reducir el tiempo de espera en cada venta al 2020.
ventas en un 20% con un
sistema tecnolgico en OCP22 Capacitar al personal en el manejo del sistema tecnolgico para reducir el margen de error en ventas al 2020.
ventas para reducir el
tiempo de espera al OCP23 Agilizar los procesos de ventas y atencin al cliente para reducir el tiempo y la incertidumbre en las ventas al
2025. 2019.
OLP3 Reducir la prdida OCP31 Adquirir un sistema de control para minimizar la perdida de inventarios al 2019.
de inventarios en un
18% implementando un OCP32 Capacitar al personal de almacn en la utilizacin del sistema adquirido al 2020.
sistema de control
adecuado y seguro al OCP33 Mejorar el sistema de almacenaje para un control adecuado al 2020.
2025.
OLP4 Reducir la OCP41 Implementar un sistema de recompensas de acuerdo con la productividad de los colaboradores.
rotacin personal en un
15% creando un proceso OCP42 Capacitar sobre beneficios laborales a largo plazo en un sistema de mejora contina para el personal.
de capacitacin
constante al 2025. OCP43 Crear un ambiente laboral para reducir las renuncias en el rea de recursos humanos.
OLP5 Aumentar la OCP51 Implementar un proceso de calidad total para satisfacer a nuestros consumidores al 2020.
participacin en el
mercado en un 7 % OCP52 capacitar al personal para captacin de nuevos consumidores mediante una atencin adecuada al 2019.
aplicando estrategias de
diferenciacin al 2025. OCP53 implementar un comercio online para abarcar nuevos segmentos de mercado y satisfacer sus necesidades al
2019.
1.1.Recursos Asignados A Los OCP
OCP 1.1
OLP 1 OCP 1.2
OCP 1.3
OCP 2.1
OLP 2 OCP 2.2
OCP 2.3
OCP 3.1
OBJETIVOS OLP 3 OCP 3.2
OCP3.3
OCP 4.1
OLP 4 OCP 4.2
OCP 4.3
OCP 5.1
OLP 5 OCP 5.2
OCP 5.3
7.3. Polticas De Cada Estrategia

ESTRATEGIAS POLTICAS
Hacernos reconocidos como una (P1) Formar personal con valores y tica.
ferretera de confianza, trabajadora y
responsable.
Trabajar para lograr ser una ferretera de (P2) Desarrollar programas de

innovacin para un mejor desempeo.
alto desempeo.
Desarrollar campaas para lograr (P3) Generar puestos de trabajo para los
pobladores de la zona.
obtener otra sede.
Desarrollar acciones para vender (P4) Fomentar alianzas con nuevos

proveedores de alta calidad.
Crear estrategias para fortalecer la (P5) Fomentar la inversin en nueva
infraestructura ferretera.
sociedad.
Incentivar a los empleados para una (P6) Generar incentivos a los

colaboradores destacados.
mejor atencin.
Adquirir gran variedad de productos para (P7) Desarrollar constantemente la

innovacin de nuevos productos.
satisfacer a los clientes.
Mantener comunicacin entre dueo y (P8) Promover la comunicacin fluida

con el cliente.
clientes.
Desarrollar campaas de mercadeo. (P9) Formar un equipo de investigacin y

desarrollo en el rea de mrketing.
Adquirir conocimientos para mejorar el (P10) Fomentar la capacitacin

constante del personal.
Sistematizar la ferretera para tener y (P11) Fomentar el uso de tecnologas.
brindar seguridad.
Mejorar el desempeo de funciones. (P12) Promover la eficacia y eficiencia en

los colaboradores.
Aprender a mejorar situaciones de bajo (P13) Proporcionar un adecuado clima

laboral a todo el personal.
desempeo.
7.4. Estructura de la Organizacin
Cajero
tienda 1 almaceneros
Representantes
Administrador de venta
Chepen (Rosa
Puelles LL.)
Cajera
Tienda 2
(responsable almaceneros
Carlos Delgado)
Gerente Sub Gerente Asistente de
General (Sra. General (Sr. Gerencia (Xavier
Henry Deza). Cabanillas) Representantes
Pilar Portilla) de venta
Cajera
Administrador Pk
(Esther Tienda 3 Almaceneros
Castaeda Vera)
Representantes
de venta
7.5. Medio Ambiente y Ecologa
En todas las matrices ya realizadas podemos observar donde se encuentra la ferretera frente a su
competencia, tambin los factores externos que podra perjudicar o favorecer a la ferretera, para
ello tiene que contar con estrategias ofensivas y defensivas para cualquier ataque por parte de la
competencia.
7.6. Recursos Humanos
Es el capital principal de la organizacin es por ello que la empresa los capacita, motiva y
recompensa esfuerzo y desempeo de cada uno de los colaboradores, para que juntos puedan
lograr los objetivos, visin que tiene la ferretera al kosto.
7.7. Gestin del Cambio
La ferretera tiene que adelantarse al cambio para que cree una ventaja competitiva o estar
innovando constantemente, porque si no las ventas bajaran y podra perderse la cartera de
clientes y esto podra generar desmotivacin en los colaboradores el cual no podra suceder sino
no se llegara a los objetivo de la ferretera.
7.8. Conclusiones
En este captulo se est estableciendo los pasos que la ferretera debe cumplir para llevar a los
objetivos a corto y largo plazo; recursos y polticas que sern implantadas y respetas por todo el
personal.
Tambin podemos ver el compromiso que tiene la empresa con el medio ambiente y con cada
uno de sus colaboradores.
CAPTULO VIII: Evaluacin Estratgica

La evaluacin y el control constituyen la tercera etapa del proceso estratgico, dentro del modelo
secuencial. Esta parte del proceso es esencial porque brinda la retroalimentacin necesaria hacer
los ajustes y las correcciones que permitan a la empresa alcanzar los objetivos de largo plazo, y la
visin.
8.1 Perspectivas de Control

La ferretera Alkosto una de las ms antiguas en el sector ferretero de la ciudad de Chepn,
Una de sus estrategias para mantenerse en el mercado es vender productos de la mejor calidad,
teniendo productos innovadores que nos permitan captar el mayor nmero de clientes posibles para
aumentar nuestra cuota en el mercado, es necesaria la evaluacin constante de los objetivos, tanto
de corto como de largo plazo. Se deber designar un responsable que cada ao se encargue de
medir los indicadores y de compararlos con la meta establecida para identificar si existen o no
brechas. Esta evaluacin se hace para todos los OCP, midiendo cuatro perspectivas diferentes:
(a) aprendizaje interno, (b) procesos, (c) clientes, y (d) financiera.
8.1.1 Aprendizaje interno
La revisin estratgica interna es necesaria para lograr una implementacin exitosa, ya que las
empresas estn en constante cambio, por lo que las estrategias planteadas al inicio podran volverse
obsoletas o desactualizadas.
La clave para que esto no ocurra es la retroalimentacin, la cual debe ser adecuada y oportuna,
considerando tanto el corto como el largo plazo.
8.1.2 Procesos
Los controles para la perspectiva de procesos consideran el monitoreo integral de la organizacin,

enfocndose en el servicio, gestin administrativa, estructura organizacional, ubicacin
geogrfica, sistemas de distribucin y capacitacin entre los empleados.
Usualmente la empresa est optando por la implementacin de nuevo sistemas tecnolgicos
Usualmente se mide el nivel de calidad y eficiencia del proceso de la organizacin para satisfacer
la necesidad de los clientes de la ferretera.
Responde a cul de los procesos son claves dentro de la industria ferretera para garantizar la
viabilidad del plan estratgico.
8.1.3 Clientes
Para evaluar esta perspectiva se requiere tomar la postura o posicin de los clientes, analizando qu es
lo que genera valor para ellos.
Es as que se usan criterios cualitativos y cuantitativos, a travs de los cuales se da una comparacin
con los competidores y se logra anticiparse a las necesidades de los consumidores, cubriendo ms all
de sus expectativas.
Aumentando nuestra participacin en el mercado obteniendo un mayor liderazgos y posicionamiento.
8.1.4 Financiera
En este proceso se ve la rentabilidad de la empresa, siendo un indicador de crecimiento.
Dentro de esta perspectiva se analiza el proceso estratgico con la visin de los inversionistas. Estos
tienen como fin lograr alta rentabilidad por su inversin, siendo el criterio que prevalece, siendo el
criterio que prevalece durante el anlisis desde la perspectiva financiera.
8.2. TABLERO DE CONTROL INTEGRADO

OCP INDICADOR UNIDAD PERSPECTIVA
OCP11 Implementar un rea de marketing para generar VENTAS Y
publicidad mediante los medios de comunicacin al 2018. INGRESOS SOLES PROCESOS
OCP12 Generar alianzas estratgicas con medios de
comunicacin para aumentar la presencia publicitaria en 15 % al ALIANZAS PROCESOS
2019. CONVENIOS Y CERRADAS
OCP13 Llegar a nuevos segmentos de mercados a travs de un ALIANZAS
marketing mix para aumentar la cuota del mercado en un 6% al
2020. PROCESOS
CLIENTES
NUEVOS CLIENTES
OCP21 Adquirir un nuevo sistema tecnolgico para reducir el IMPLEMENTACIN SOFTWARE

tiempo de espera en cada venta al 2020. DE
TECNOLOGA COLABORADORES
OCP22 Capacitar al personal en el manejo del sistema CAPACITADOS
tecnolgico para reducir el margen de error en ventas al 2020. COLABORADORES
OCP23 Agilizar los procesos de ventas y atencin al cliente para EN CAPACITACIN COLABORADORES PROCESOS
reducir el tiempo y la incertidumbre en las ventas al 2019. CAPACITADOS
CAPACITACIN
OCP31 Adquirir un sistema de control para minimizar la perdida MINIMIZAR SOLES
de inventarios al 2019. PERDIDAS
OCP32 Capacitar al personal de almacn en la utilizacin del CAPACITADOS
sistema adquirido al 2020. CAPACITACION
OCP33 Mejorar el sistema de almacenaje para un control
adecuado al 2020. HORAS
REDUCCIN DE
TIEMPOS
OCP41 Implementar un sistema de recompensas de acuerdo con
la productividad de los colaboradores PRODUCTIVIDAD RENDIMIENTO PROCESOS
OCP42 Capacitar sobre beneficios laborales a largo plazo en un PROGRAMA DE COLABORADORES

sistema de mejora continua para el personal. CAPACITACIN CAPACITADOS
OCP43 Crear un ambiente laboral para reducir las renuncias en SATISFACCIN

el rea de recursos humanos. DEL EMPLEADO EMPLEADOS
SATISFECHOS
OCP51 Implementar un proceso de calidad total para satisfacer a

nuestros consumidores al 2020. PROCESOS SISTEMAS PROCESOS
OCP52 capacitar al personal para captacin de nuevos IMPLEMENTACIN COLABORADORES
consumidores mediante una atencin adecuada al 2019. DE CAPACITACIN CAPACITADOS
OCP53 implementar un comercio online para abarcar nuevos PROCESOS
segmentos de mercado y satisfacer sus necesidades al 2019.
SISTEMAS
USO DE
TECNOLOGA
Conclusiones
Se ha creado este plan estratgico para La ferretera Alkosto con el fin supremo de que alcance el
liderazgo en la venta de productos de construccin y acabados, trayendo consigo liderazgo como
empresa ferretera en la ciudad de Chepn.
Esto, as como el ser socialmente responsable, al mismo tiempo que rentable, se refleja en sus
objetivos, tanto de largo como de corto plazo. Pero para que este crecimiento se concrete es
necesario monitorear la implementacin de las estrategias. Esto se har midiendo cada ao los
indicadores propuestos y comparando e resultado con el de los OCP.
CAPTULO IX: Competitividad de la Organizacin
9.1 ANLISIS COMPETITIVO DE ALKOSTO

La ferretera Alkosto es una empresa de dueos Chepenano emprendedores con presencia en la
ciudad de Chepn y en Guadalupe. Su negocio principal se centra en los acabados de cermica,
contando con piezas modernas, sistemas de software para ver su producto almacenado, alta
tecnologa. Adems, tiene la capacidad de innovar constantemente en nuevas piezas, para ir
adecuando a los gustos de los consumidores, pero tambin cuenta con alta participacin en el
mercado.
9.2 IDENTIFICACIN DE LAS VENTAJAS COMPETITIVAS DE

GLORIA FERRETERA AL KOSTO
Tenemos una demanda creciente y muy slida por los 20 aos de antigedad en el sector ferretero
y clientes fidelizados por la empresa.
Crecimiento econmico del mercado impulsado por las actividades de comercio que se desarrolla
en la ciudad de Chepn.
Contar con un selecto grupo de proveedores para ofrecerles una mayor variedad de productos a
nuestros clientes con la mejor calidad en el mercado.
Ferretera Alkosto ha mostrado conocer a sus clientes, trayendo productos de acuerdo a las
preferencias de sus clientes obteniendo consigo mayor crecimiento de la empresa
9.3 CONCLUSIONES
La Ferretera Alkosto ha logrado desarrollar un posicionamiento estratgico en el mercado esto ha
trado consigo su crecimiento en distintas ciudades, y la fidelizacin de sus clientes en estos 20
aos trascurridos el objetivo es que la empresa se vuelva lder en el mercado ferretero a travs de
su calidad en su calidad en sus productos y buen servicio que brinda da a da.
CAPTULO X: Conclusiones y Recomendaciones
10.1. Plan Estratgico Integral

Misin:
Brindamos asesoramiento en acabados, apoyados en colaboradores altamente capacitados con una excelente gama de productos de Primera calidad en la ciudad de
Chepn.
Visin:
Ser la mejor empresa ferretera del Valle del Jequetepeque al 2025, consolidndonos como una empresa que brindan calidad y buen servicio.
Valores:
Responsabilidad
Lealtad
Respeto
Honestidad
Cdigo de tica:
Estos derechos y deberes, pueden concretarse en valores que consideramos como mnimos o fundamentales y que dan estructura a nuestro cdigo de tica.
Responsabilidad:
Me comprometo a estar preparado para responder a todos mis actos, la manera de los clientes y la gente con el trato en particular, aumenten
permanentemente su confianza en m y en nuestra capacidad para servirles.
Lealtad:
Ver siempre por nuestros clientes y serles fiel en los precios.
Respeto:
Reconocer las diferencias individuales de mis compaeros y nuestros clientes, les brindare un trato cordial, que contribuya a la convivencia alegre y
armnica.
Honestidad:
Decir siempre la verdad y ser sinceros con nosotros mismos.
OLP 1: Invertir en OLP 2: OLP 3: Reducir la OLP 4: Reducir la OLP 5: Aumentar

campaas Incrementar las prdida de rotacin personal la participacin
publicitarias en un ventas en un 20% inventarios en un en un 15% en el mercado en
Estrategia retenida POLITICAS
20% de las con un sistema 18% creando un un 7 % aplicando
utilidades de la tecnolgico en implementando proceso de estrategias de
empresa para ventas para un sistema de capacitacin
aumentar las ventas reducir el tiempo control adecuado constante al diferenciacin al
del 2025. de espera al 2025 y seguro al 2025. 2025. 2025.
P1 (P1) Formar personal con

P2 valores y tica.
P3
Hacernos reconocidos
P4 (P2) Desarrollar
como una ferretera de
confianza, trabajadora y
responsable.
* * P5
P8
programas de innovacin
para un mejor
P9 desempeo.
P10
P11 (P3) Generar puestos de
P1 trabajo para los
P2 pobladores de la zona.
Trabajar para lograr ser P4
una ferretera de alto
desempeo. * * * P7
P9
(P4) Fomentar alianzas
con nuevos proveedores
de alta calidad.
P10
P11
P3 (P5) Fomentar la
Desarrollar campaas
para lograr obtener otra
sede. * * P4
P5
P9
inversin en nueva
infraestructura ferretera.
P2 (P6) Generar incentivos a

P4 los colaboradores
Desarrollar acciones
para vender productos
de calidad * P7
P8
P9
destacados.
(P7) Desarrollar
P11 constantemente la
P2 innovacin de nuevos
Crear estrategias para
fortalecer la ferretera * * P5
P9
productos.
econmicamente ante (P8) Promover la
la sociedad. comunicacin fluida con
P1 el cliente.
P3
Incentivar a los
empleados para una
mejor atencin. * * * P6
P10
P12
(P9) Formar un equipo de
investigacin y desarrollo
en el rea de mrketing.
P13
P4 (P10) Fomentar la
P7 capacitacin constante
Adquirir gran variedad
de productos para
satisfacer a los clientes. * P8
P9
P10
del personal.
(P11) Fomentar el uso de

P11 tecnologas.
P4
Mantener
comunicacin entre
dueo y clientes. * * P7
P8
P9
(P12) Promover la
eficacia y eficiencia en los
colaboradores.
P4
* *
Desarrollar campaas P7 (P13) Proporcionar un
de mercadeo. P9 adecuado clima laboral a
todo el personal.
P1
P6
Adquirir conocimientos
para mejorar el trato
con los clientes. * * P8
P10
P11
P12
Tablero de control OBJETIVOS ESPECIFICOS
OCP11 Implementar OCP21 Adquirir OCP31 Adquirir un OCP41 OCP51
perspectiva un rea de un nuevo sistema sistema de control Implementar un Implementar un prospectiva
marketing para tecnolgico para para minimizar la sistema de proceso de
APRENDIZAJE CLIENTES generar publicidad reducir el tiempo perdida de recompensas de calidad total para FINANCIERA INTERNA
mediante los medios de espera en inventarios al acuerdo a la satisfacer a
OCP21 OCP21 de comunicacin al cada venta al 2019. productividad de nuestros OCP12 OCP11
2018. 2020. los consumidores al
OCP32 OCP23 OCP32 Capacitar colaboradores. 2020. OCP13 OCP31
OCP12 Generar OCP21 Capacitar al personal de
OCP42 OCP51 alianzas estratgicas al personal en el almacn en la OCP42 Capacitar OCP52 capacitar OCP33
con medios de manejo del utilizacin del sobre beneficios al personal para
OCP52 OCP53 comunicacin para sistema sistema adquirido laborales a largo captacin de OCP41
aumentar la tecnolgico para al 2020. plazo en un nuevos
presencia reducir el margen sistema consumidores OCP43
publicitaria en 15 % de error en OCP33 Mejorar el de mejora mediante una
al 2019. ventas al 2020. sistema de continua para el atencin
almacenaje para personal. adecuada al
OCP13 Llegar a OCP23 Agilizar los un control 2019.
nuevos segmentos procesos de adecuado al 2020. OCP43 Crear un
de mercados a ventas y atencin ambiente laboral OCP53
travs de un al cliente para para reducir las implementar un
marketing mix para reducir el tiempo renuncias en el comercio online
aumentar la cuota y la rea de recursos para abarcar
del mercado en un incertidumbre en humanos. nuevos
6% al 2020. las ventas al segmentos de
2019. mercado y
satisfacer sus
necesidades al
2019.
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Cajero
tienda 1
almaceneros
Representantes de
Administrador venta
Chepen (Rosa
Puelles LL.)
Cajera
Tienda 2
(responsable almaceneros
Gerente Carlos Delgado)
General Sub Gerente Asistente de
General (Sr. Henry Gerencia (Xavier
(Sra. Pilar Deza). Cabanillas) Representantes de
venta
Portilla)
Cajera
Administrador Pk
(Esther Castaeda Tienda 3 Almaceneros
Vera)
Representantes de
venta
10.2. Conclusiones
Del diagnstico realizado a la Ferretera ALKOSTO se concluye que la empresa ha estado
creciendo de una forma favorable debido a un crecimiento claro y definido, y a la rpida
aceptacin que ha tenido en el mercado Chepenano.
Los fundadores tienen claro hacia dnde quieren llevar el negocio y qu desean hacer a
corto plazo y largo plazo, sumergiendo a la organizacin en una supervivencia diaria por
el que ms pueda ofrecer para mantenerse en el mercado, teniendo muchas veces que
sacrificar recursos, personal y ganancias. Por lo tanto la situacin actual de la empresa le
permite enfrentarse a escenarios de riesgo o aprovechar las oportunidades del entorno; as
mismo tienen estrategias claras que preserven sus fortalezas y minimicen el impacto de las
amenazas que la afectan.
La esencia de una empresa Alkosto, radica en la unin interna de sus colaboradores, el
respeto, confianza y trabajo en equipo; esto la lleva a crear ms y mejores oportunidades a
la hora de tomar decisiones ms acertadas y convenientes para la empresa. Adems los
empleados de la Ferretera Alkosto se sienten ms comprometidos hacia el logro de los
objetivos propuestos; lo que se ve reflejado en una cultura corporativa slida y
comprometida. El establecimiento de la misin y la Visin de la empresa ha permitido que
los empleados se sientan ms seguros con el rumbo de la Ferretera y esto representa una
identidad propia en donde los empleados y dueos de la empresa van encaminados e
identificados con los mismos principios y valores.
La observacin del sector y el anlisis de la situacin actual de la empresa, ha permitido
identificar que existen muchos campos en los cuales la Ferretera Alkosto se ha atrevido a
incursionar, Tal es el caso de la distribucin de los materiales, la mayora de los clientes
buscan la comodidad y facilidad a la hora de adquirir los productos.
Es importante resaltar que el trabajo realizado se realiz conjunta con el gerente de la
empresa, el cual puso a disposicin la informacin requerida para el anlisis, haciendo
evidente el compromiso. As mismo los colaboradores que realizaron tambin su aporte al
ofrecer informacin para la elaboracin de nuestras matrices.
La inversin que se realiz en un terreno aledao a la empresa crea una nueva oportunidad
de crecimiento y proyeccin del negocio, en primer lugar el tamao de las instalaciones le
da ms status en el sector y es ms atractivo para sus clientes ya que estas estn ubicadas
en zonas estratgicas, adems cuenta con nuevas lneas de productos esto significa mayor
rentabilidad.
10.3. Recomendaciones
Se le recomienda adecuar ms las instalaciones ya que no cuentan con seguro contra
incendios, lo cual genera un malestar con los colabores.
Recomendamos a sus propietarios adquirir ms informacin sobre las caractersticas,
beneficios, utilizacin sobre ciertos productos y que estos conocimientos puedan ser
transmitidos a sus clientes por lo que constituye una forma de mejorar la atencin hacia
ellos.
Establecer estrategias de venta es decir descuentos por pronto pago, ofrecer promociones
variadas, descuentos por compras al contado o por pronto pago.
Se le recomienda adecuar ms las instalaciones ya que no cuentan con seguro contra incendios,
lo cual genera un malestar con los colabores.
Garantizar rentabilidad para los futuros aliados con un margen sostenible con la empresa
Generar un control adecuado del rea de mrquetin para definir los pasos llegando a segmentos
no atendidos
Crear o implementar un sistema de reduccin de tiempos de acuerdo al perfil del cliente y su
comportamiento de compra previamente identificado
Capacitar al personal en atencin al cliente para mejorar el sistema de ventas y potenciar los
ingresos en la empresa
Recomendamos a sus propietarios adquirir ms informacin sobre las caractersticas, beneficios,
utilizacin sobre ciertos productos y que estos conocimientos puedan ser transmitidos a sus
clientes por lo que constituye una forma de mejorar la atencin hacia ellos.
Establecer estrategias de venta es decir descuentos por pronto pago, ofrecer promociones
variadas, descuentos por compras al contado o por pronto pago.
10.4. Futuro de la Organizacin
Durante los 20 aos que la empresa ha ido creciendo satisfactoriamente gracias nuestros consumidores.
Alkosto continuara creciendo expandiendo nuevos mercados, convirtindose en lderes del mercado. Al
mismo tiempo lograr tener un liderazgo en productos de acabados cermicos, partiendo de la posicin
que actualmente ocupa. Para lograr este liderazgo, as como la penetracin del mercado, la ferretera
Alkosto tendr control sobre otras ferreteras competidoras.
Al crecer la empresa permitir la creacin de nuevos puestos de trabajo para ms personas, no solo se
favorecer la empresa si no tambin los pobladores que estn en busca de un puesto de trabajo con un
sueldo fijo y beneficios.
Tambin se busca que la empresa implante sistemas tecnolgicos en sus almacenes, control en ventas
para recudir el margen de perdida de productos trayendo consigo mejoras en el servicio brindado en la
empresa.
Se busca la fidelizacin del mayor nmero de clientes que se encuentren identificados con la empresa,
para poder mantenernos como lderes en el mercado ferretero siempre brindando un servicio de calidad
en productos y servicios.

FERRETERÍA AL KOSTO Gerencia Prosperctiva

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Ao del Buen Servicio al Ciudadano

FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

ESCUELA ACADMICO PROFESIONAL DE ADMINISTRACIN

Bueno Portilla, Carlos Leonardo

Susana Beatriz, Das Mazabel

1.1. Rubro De La Empresa

Ferretera Alkosto es una empresa que se dedica al sector de la ferretera y, en concreto, se

1.2Resea histrica: Alkosto

La empresa surge como una oportunidad de negocio en la ciudad de Chepn en el ao

Es una ferretera competidora en el mercado Chepenano, ya que en pocos aos de

CAPITULO II: Visin, Misin, Valores Y Cdigo De tica

Antiguamente en la provincia de Chepn existi la ferretera AHUMADA Y EL PINTOR, estas

Brindamos asesoramiento en acabados, apoyados en colaboradores altamente capacitados con

2.5 Cdigo De tica:

Ver siempre por nuestros clientes y serles fiel en los precios.

Reconocer las diferencias individuales de mis compaeros y nuestros clientes, les

Decir siempre la verdad y ser sinceros con nosotros mismos.

3.1 Anlisis Competitivo Del Per

La creacin de una estrategia es un ejercicio impulsado por el anlisis. Las

PROVEEDORES Sustitutos Clientes Barreras de entrada

3.1.1.1. Poder De Negociacin De Proveedores:

En el mercado existe una variedad de proveedores en el sector ferretero, mostrando distintas

3.1.1.2. Poder De Negociacin De Los Compradores

3.1.1.3. Desarrollo Potencial De Productos Sustitutos.

3.1.1.4. Ingreso Potencial De Nuevos Competidores

3.1.1.5. Rivalidad Entre Empresas Competidoras

En los ltimos aos se ha dado un crecimiento significativo en el nmero de ferreteras en el

Dada la mayor competitividad que se viene generando en el sector es importante la

Poltica del estado peruano:

La empresa establece normas laborales e influyen en la organizacin fijando salarios mnimos,

La empresa cuenta con un calendario de onomsticos de cada colabora, al cual se le otorga un

Al tener un abanico amplio de clientes (pequeos autnomos, empleadas del hogar,

Es necesario establecer el comercio como un comercio de proximidad y de trato personalizado,

Fuerzas Ecolgicas Y Ambientales

3.3 Matriz EFE

OPORTUNIDADES PESO VALOR PROMEDIO PONDERADO

AMENAZAS PESO VALOR PROMEDIO PONDERADO

Lo Que Nos Diferencia De La Competencia

Dentro de la permanencia de la Empresa en el mercado, se ha logrado priorizar en brindar un

La ventaja que tenemos de la competencia es la buena atencin del cliente, adems de

Cuenta con dos tiendas. Cuenta con una sola tienda.

Brinda atencin personalizada. Brinda atencin rustica.

Tiempo de entrega con proceso. Tiempo de entrega inmediata.

Precios accesibles Precios accesibles.

Cuenta con una sola tienda.

Ofrece materiales de construccin y acabados Tiene ms prioridad por los acabados en

Brinda atencin personalizada. Brinda atencin personalizada.

Tiempo de entrega con proceso. Tiempo de entrega inmediata y sin procesos

Capacita a sus competidores. Capacita a sus competidores.

3.5 Matriz MPC

AL KOSTO SISA OLANO

En tanto la empresa ferretera Olano y sisa e se posicionan como competidores de la Ferretera

Finalmente, se puede concluir que la Ferretera Alkosto se ha visto beneficiada en el fenmeno

CAPITULO IV: Anlisis Interno

4.1 Anlisis Interno AMOFHIT

Despus de haber analizado nuestro entorno, realizaremos el anlisis interno encontrando as

Aqu se incluyen la recepcin de las mercaderas y pedidos hechos a la ferretera, as como su

Se recopila informacin, almacenamiento y distribucin del producto al comprador, es decir,

La empresa necesita financiamientos para tener la posibilidad de invertir ms en infraestructura

Se encuentra altamente capacitado para la venta de productos.

Conocimiento de qu quiere el cliente y como asesorarlo.

La empresa ofrece una comercializacin electrnica gracias a un perfil de Facebook en donde

La empresa cuenta con un catlogo de productos virtual y saca ventaja a la competencia.