Revista SODEBRAS Volume 11
N 121 JANEIRO/ 2016
FALHA NO CICLO DE DEMING NO MONITORAMENTO DOS PROCESSOS
EM UMA INDSTRIA DE DISJUNTORES
*JANAINA SILVA DE SOUZA; JORGE L. MOYA RODRGUEZ,; JANDECY CABRAL LEITE;
1 PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ENGENHARIA DE PROCESSOS (PPGEP-ITEC-UFPA)
DO INSTITUTO DE TECNOLOGIA DA UNIVERSIDADE FEDERAL DO PAR (PPGEP-ITEC-UFPA)
2 INSTITUTO DE TECNOLOGIA E EDUCAO GALILEO DA AMAZNIA (ITEGAM)
*janainalogs@gmail.com, jorgemoyar@gmail.com, jandecy.cabral@itegam.org.br
Resumo Devido aos avanos tecnolgicos, atualmente a
multiplicidade de desafios inerentes realidade globalizada e
competitiva dos processos industriais tem impulsionado o
desenvolvimento de instrumentos diversos visando a essencial
sincronizao do sistema de gerenciamento da qualidade dentro
dos processos organizacionais. Neste contexto, o presente artigo
vem apresentar o instrumento denominado Ciclo PDCA que, se
executado de forma efetiva no processo industrial, opera na
melhoria da tomada de deciso por sua ampla aplicabilidade,
versatilidade e relevncia como auxlio na busca de solues aos
desafios que a gesto da qualidade enfrenta alm de possibilitar a
identificao dos fatores que interferem e/ou facilitam a
dinmica da viso estratgica atravs do sistema de
gerenciamento da qualidade e de seu controle com o intuito de
satisfazer as demandas empresariais e mercadolgicas.
Trata-se de uma pesquisa/ao que se valeu de aplicao de
questionrio, entrevistas, observao direta e coleta de dados
atravs de visitas tcnicas desenvolvidas sobre forma de estudo de
caso. O ciclo PDCA neste trabalho foi utilizado como
instrumento de anlise e diagnosticou descontinuidades e falhas
no processo de produo da empresa em estudo apontando
inconsistncia entre o input e o output. Alm disto, a
identificao do problema tem sido tardia em decorrncia de
falhas na comunicao entre os setores envolvidos nos processos
de produo o que tem obstaculizado a tomada de deciso para
resoluo do ponto crtico.
Palavras-chave: Planejamento Estratgico. Ciclo de Deming.
Tomada de deciso. Monitoramento.
I. INTRODUO
Em tempos de instabilidade financeira, faz necessrio
que as organizaes utilizem mtodos automatizados para
garantir a eficincia nos resultados dos dados para no
comprometer os balanos da empresa, assim como no
mercado empresarial a qualidade esta se tornando
indispensvel como valor agregado para a sobrevivncia e
crescimento de qualquer empresa, possibilitando a reduo
dos custos e o aumento da produtividade.
O planejamento estratgico se caracteriza por ser um
conjunto de atividades indispensveis para determinar e
alcanar os objetivos da empresa, aplicando seus mtodos e
prevendo os resultados projetados e seus desdobramentos.
Consiste nas etapas administrativas e nas tomadas de
deciso, a partir dos objetivos previamente analisados,
considerando caractersticas especficas da empresa,
proporcionando a eficincia dos processos (OLIVEIRA,
2006).
Segundo Oliveira e Silva (2006), planejar significa que
os gerentes pensam antecipadamente em seus objetivos e
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aes, e que seus atos so baseados em algum mtodo, plano
ou lgica, e no em palpites.
Para Filho e Filho (2010) o processo de planejamento
na produo, uma tarefa que envolve empenho e
monitoramento constante, com aes corretivas para que
haja sempre uma melhoria contnua. Podendo o ciclo de
Deming ser aplicado a qualquer projeto empresarial
possibilitando prever e identificar o caminho que a
organizao dever percorrer para alcanar seus objetivos.
A aplicao de mtodos que auxiliem na tomada de
deciso a obter resultados satisfatrios um desafio
crescente a nvel global, sendo necessria a juno entre os
princpios da qualidade e fundamentao terica para
produzir respostas eficientes e eficazes.
Desta forma, o presente estudo tem por objetivo
analisar a aplicabilidade do ciclo de Deming (PDCA), no
diagnstico de problemas relacionados ao processo de
tomada de deciso e no planejamento estratgico em uma
empresa do Polo Industrial de Manaus.
A problemtica foi formulada pelo fato de os processos
industriais necessitarem de contnua adaptao e de mtodos
de apoio eficientes para tomada de deciso, sabendo-se que
o processo de gesto estratgica adequadamente executado
quando todos dentro da organizao compreendem a tcnica
e a importncia de sua utilizao.
Diante do exposto, formulou-se a seguinte pergunta
norteadora: De que forma a m utilizao do ciclo PDCA
implica nos resultados finais de um processo produtivo e de
que forma um sistema de informao gerencial resolveria
este problema?
II. PLANEJAMENTO ESTRATEGICO
O planejamento estratgico busca maximizar os
resultados das operaes e minimizar os riscos nas tomadas
de decises das empresas. Os impactos de suas decises so
de longo prazo e afetam a natureza e as caractersticas das
empresas no sentido de garantir o atendimento de sua
misso. Para efetuar um planejamento estratgico, a
empresa deve entender os limites de suas foras e
habilidades no relacionamento com o meio ambiente, de
maneira a criar vantagens competitivas em relao
concorrncia, aproveitando-se de todas as situaes que lhe
trouxerem ganhos (TUBINO, D.F., 2007).
O ato de desenvolver e personalizar o processo de
gesto estratgica em uma organizao perpassa por
abordagens ideolgicas e prticas que se concatenam para
recrutar todos os participantes em torno dos alvos
160
preestabelecidos a curto e longo prazo (WANDERSMAN,
et al., 2012).
O planejamento e controle da produo, como setor de
apoio produo, atuam dentro destes trs nveis de
decises (estratgico ttico e operacional). No nvel
estratgico, colabora com a formulao de um plano de
produo consolidado com o plano financeiro e o de
marketing. No nvel ttico, desmembra o plano de produo,
detalhando os bens e servios que sero executados. E no
nvel operacional, programa e acompanha cada
implementao deste plano-mestre (TUBINO, D.F., 2007).
O planejamento estratgico permite a sincronizao do
PDCA gesto da qualidade, auxiliando na criao das
condies propcias para o desempenho dos mecanismos de
gesto da arquitetura dos conjuntos de tcnicas dos
processos industriais. Esta sincronizao permite tomadas
de decises nos processos organizacionais, que iro
influenciar, preparar, dinamizar e moldar o sistema de
deliberaes de uma organizao, aumentando, assim, sua
competncia (LEHMAN, 2011).
III. GESTO QUALIDADE TOTAL
O conceito de Qualidade definido de vrios modos
pelos gurus da qualidade: adequao para o uso, reduo da
variabilidade, atendimento s especificaes, entre outros.
Atravs do controle e melhoria da qualidade reduz-se a
variabilidade dos processos e produtos e evitam-se
desperdcios de tempo, como por exemplo, as horas
destinadas a retrabalho; desperdcios de materiais, como, a
produo de produtos no conformes e outros. Alm disso,
controlar e melhorar a qualidade possibilita que os esforos
da organizao estejam coordenados a atender os anseios
dos clientes.
Em relao qualidade, h uma linha tnue entre o que
se avalia ser correto e o necessrio. algo que deve ser
metodicamente analisado e projetado, pois
responsabilidade pelo arbtrio muito grande. O
monitoramento do processo traz um conjunto real de
informaes, adicionando excelente capacidade de
julgamento, anlise sistemtica e experincia. Neste prisma,
faz-se condio primordial de diferenciao, o cultivo de
uma cultura de gesto de qualidade na empresa
(GEBAUER, et. al., 2005).
Para Deming (1982), a qualidade seria representada
pela melhoria contnua de produtos e processos, visando
satisfao dos clientes. Crosby (1979), por sua vez, definia
qualidade como a conformidade com os requerimentos de
projeto. Entretanto, com o passar do tempo, esse autor
alterou uma palavra em sua definio que mudou
completamente o seu significado, passando a definir a
qualidade como a conformidade com os requerimentos dos
clientes (CROSBY, 1992).
Dentre todas as abordagens abrangentes e estruturadas
utilizadas pela gesto estratgica, com intuito de aperfeioar
a qualidade de produtos e servios - Total Quality
Management - (TQM), o monitoramento utilizando o ciclo
de Deming, apresenta-se como a mais verstil adaptvel e
capaz de reduzir perdas, aumentando a produo
(SOKOVIC et al., 2010).
Em uma empresa cuja administrao segue o TQC
(CONTROLE TOTAL+QUALIDADE TOTAL), a garantia
da qualidade deve mostrar que as decises elaboradas por
sua diretoria, sejam executadas em todas as fases da cadeia
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produtiva, sendo que as etapas do PDCA permitem a anlise
e interveno no processo decisrio (PALADINI, 2009).
IV. MATERIAIS METODOS
Trata-se de uma pesquisa/ao com abordagem do tipo
quantitativa, qualitativa, descritiva e exploratria realizada
em forma de visita tcnica que analisou e avaliou a realidade
situacional, conjuntura e bices operacionalizao em
processos industriais de uma empresa localizada na Zona
Franca de Manaus, estudo este que suscitou sugestes e
aprimoramentos aplicao do ciclo PDCA visando
soluo dos desafios encontrados. O desdobramento deste
trabalho se deu a partir de pesquisa, compilao e
implementao dos mecanismos apropriados utilizando uma
metodologia de estudo para a anlise do sincronismo do
planejamento estratgico alinhados com as tomadas de
decises atravs da gesto da qualidade nos processos e
recursos organizacionais.
A abordagem metodolgica pesquisa/ao enfatiza a
transformao prtica da realidade de forma que no
existem erros ou defeitos e sim a existncia, com suas
controvrsias e processos antagonistas, desta forma a
pesquisa gera uma ao onde o entrevistado no indivduo
passivo e sim participativo, se descobrindo capaz de alterar
sua prpria realidade e colaborar com o processo de
produo de conhecimentos sobre sua realidade social
(COGHLAN&BRANNICK, 2014).
decises para garantir o alcance das metas necessrias
sobrevivncia de uma
Foi desenvolvido na dcada de 30 pelo americano Shewhart,
porm o seu maior divulgador foi Deming. tambm
denominado mtodo de soluo de problemas, pois cada
meta de melhoria origina um problema que empresa deve
solucionar.
a Figura 1 - Ciclo de PDCA
Fonte: www.funesp.ssp.gov.br
estatsticas e mtodos administrativos para melhorar a
qualidade. Deming focaliza a qualidade como atendimento
s necessidades atuais e futuras dos clientes (Deming,
1990). Sugere o ciclo PDCA (Plan, Do Check, Action),
- trabalhou com ferramentas estatsticas para
161
examinar quando uma ao corretiva deveria ser aplicada a
um processo) e aperfeioado por Deming, como mtodo de
gerenciamento.
Todo o processo de elaborao de decises produz
consequncias que levam a uma rota de ao e escolha final.
A tomada de deciso um processo cognitivo empresarial
pelo qual se escolhe um plano de metas e aes embasadas
em anlises de variados cenrios, fatores, ambientes,
tendncias para a equalizao de uma situao problema.
O primeiro passo identificar e contextualizar a
situao problema para ento, analisar e elaborar
procedimentos decisrios, analisando de forma detalhada e
precisa os procedimentos elaborados, sabendo-se que
qualquer deciso tomada pelo administrador afetar a
empresa como um todo (MELLO, 2011).
Quanto aos fatores humanos, Deming d importncia
aos fatores que inibem o trabalhador de orgulhar-se de seu
trabalho e afirma que a maioria dos problemas de uma
empresa so causados pelo sistema e no pelos operadores.
A base do trabalho de Deming o controle de processos
atravs do uso de ferramentas e tcnicas estatsticas
(DEMING, 1990).
De acordo com o SEBRAE (2010), o ciclo PDCA
uma ferramenta de qualidade que facilita a tomada de
decises, visando garantir o alcance das metas necessrias
sobrevivncia das empresas. Embora simples, representa um
avano para o planejamento eficaz e seu ciclo composto
por quatro fases.
As etapas que compe este ciclo so: Planejamento (P
- Plan), Execuo (D - Do), Verificao (C - Check) e
Atuao Corretiva (A - Action). Na etapa de planejamento
so estabelecidas as metas e as formas de alcan-las,
porm, anterior a isto, necessrio observar o problema a
ser resolvido, analisar o fenmeno e descobrir as causas do
problema.
Na etapa de execuo as tarefas planejadas na etapa
anterior so colocadas em prtica e dados so coletados para
as anlises da prxima etapa (verificao). Nesta etapa
necessrio iniciativa, educao e treinamento.
Na etapa de verificao os dados coletados na etapa de
execuo so utilizados na comparao entre o resultado
conquistado e a meta delineada. Caso a meta no tenha sido
atingida deve-se retornar a fase de observao da etapa de
planejamento, analisar novamente o problema e elaborar um
novo plano de ao.
Na etapa de atuao corretiva acontecem as aes de
acordo com o resultado obtido. Se a meta foi conquistada, a
atuao ser de manuteno (adotar como padro o plano
proposto). Se a meta no foi conquistada, a atuao ser de
agir sobre as causas que impediram o sucesso do plano.
Um dos principais fatores envolvidos no processo
decisrio do PDCA sem dvida, a necessidade de planejar,
executar, monitorar e tomar aes corretivas, fundamentadas
em anlises, auxiliadas pelas ferramentas disponveis para
melhorias contnuas (BAMFORD, et al., 2005).
A metodologia escolhida para o desenvolvimento do
presente trabalho foi observao direta, realizada por meio
de anlise em visitas tcnicas em uma empresa do polo
industrial de Manaus. Buscou-se abranger observaes
diagnsticas dos problemas detectados, possibilitando
oferecer resultados e discusses (ALBUQUERQUE et al.,
2015).
Os instrumentos de coleta de dados utilizados foram o
de entrevistas, aplicao de questionrio e de observao
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direta, envolvendo todos os agentes que definem o
planejamento estratgico da empresa. Visto posto que, por
meio da entrevista e aplicao de questionrios, alm da
observao direta, possibilita as coletas de dados para
anlises mais eficientes (LAKATOS e MARCONI, 2012).
Buscou-se manter um contato direto com a Diretoria e
obter um parecer administrativo da funcionalidade da
organizao. Os questionrios foram formulados tendo
como parmetro o mtodo 10M`s, adaptado para as
necessidades da pesquisa, visto que abrange as reas
principais de uma organizao (OLIVEIRA et al., 2015).
A pesquisa visou detectar as falhas na aplicao do
ciclo PDCA nos processos produtivos. Trata-se de uma
abordagem do tipo quantitativa, qualitativa, descritiva e
exploratria, realizada em forma de visita tcnica, por meio
da qual se analisou e avaliou a realidade situacional,
conjuntura e bices operacionalizao em processos
industriais de uma empresa localizada na Zona Franca de
Manaus (ZFM) (YIN, 2010).
A abordagem utilizada tem por objetivo aumentar o
ndice de preciso da anlise dos estudos envolvidos,
possibilitando generalizar forma concisa e precisa a
informao que ser transferida no uso instrumento
sugerido.
A pesquisa foi dividida em etapas:
Etapa1: Contato com a Indstria, para fazer a coleta e
analise de informaes para elaborao do projeto.
Etapa2: Processo informativo nos setores para conhecer a
organizao.
Etapa3: Aplicao de instrumentos de pesquisa junto aos
sujeitos do estudo;
Etapa 4: Apresentao de resultados e sugestes aos
desafios encontrados.
Etapa 5: Aplicar os resultados para sanar os problemas.
Aps a anlise e coleta de dados foram realizados
questionrios, entrevistas e observaes diretas, estes foram
tratados e analisados. As informaes foram ento
interpretadas com base na fundamentao terica, a fim
apresentar resultados que possam contribuir para a melhoria
do planejamento estratgico para a empresa investigada,
utilizando a prospeco bibliogrfica, que foi realizada em
livros, revistas especializadas, manuais de orientao,
jornais, teses e dissertaes contendo informaes sobre o
assunto.
V. RESULTADOS
5.1 Caractersticas empresa em estudado
Esta pesquisa apresenta com o enfoque principal o
diagnstico organizacional do Planejamento Estratgico de
uma empresa do polo industrial do Amazonas, que atua no
segmento de fabricao de disjuntores.
Hoje, a referida corporao busca aprimorar no
somente a qualidade dos seus processos, mas tambm
informatizar a rea de produo, para prestar um melhor
servio, minimizando perdas no decorrer de sua linha de
fabricao.
A organizao no possui sistema de informao
gerencial para automatizar processos atualmente trabalha
com planilhas de Excel e conta com seu Sistema da
Qualidade certificado pela ABS, de acordo com os
requisitos da ISSO 9001:2000.
162
5.2 Utilizao do Ciclo PDCA na Empresa Fase 1- Entrada da matria prima As peas chegam
Foram realizadas visitas tcnicas, com observaes no setor de entrada de dados e so inseridas em uma
diretas, aplicaes de questionrios e entrevistas, alm de planilha e depois so envidadas para o setor de qualidade.
participao em reunies da diretoria, durante as quais pde
ser feito um diagnstico da elaborao do planejamento
estratgico relacionado utilizao do ciclo PDCA.
Posteriormente, foi realizada visita tcnica na produo
da organizao, observando a aplicabilidade dos
planejamentos e a utilizao do ciclo PDCA em cada fase do
processo.

Figura 2 - Fluxograma dos processos de entrada e sada.

Figura 4: Setor Entrada de Dados.
Fonte: Sistema de Entrada da Industria

Fonte: Autores, 2015.

O ciclo PDCA est presente em vrias situaes no Fase 2- Qualidade O setor de qualidade e responsvel
fluxograma, e, aps agir de forma corretiva, conclui-se o por checar se as peas no esto danificadas, se estiverem
ciclo, gerando os ndices do indicador de equipe, que so em bom estado elas so inseridas no estoque de produo
analisados na reunio de feedback. para serem usadas na linha de montagem para fabricao de
produto Acabado, se estiverem com problemas so
Figura 3 - Especificaes de entrada e sada. encaminhadas para setor de defeitos para retornarem para o
seu lugar de origem.
SISTEMA DE PRODUO
Figura 4 - Setor qualidade

ESTOQUE DE PRODUO

ENTRADA QUALIDADE
Matria-prima

Na entrada e aonde so recebido Set or de qual i dade vai

as notas fiscais dos fornecedores inspecionar para verificar se as

DEFEITOS
com as matrias primas que matrias pr imas esto
sero utilizadas para a fabricao apropriadas para serem
do produto acabado. utilizadas na linha de produo.

As peas reprovadas sero

encaminhados para o setor de
defeitos para serem devolvidas
ao fornecedor para substituio
das peas.

Fonte: Autores, 2015

Fonte: Autores, 2015

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 Figura 5 - Peas para setor defeito Tabela 1 - Relatrio Produto Acabado
Jan/2015 Fev/2015 Marc/2015 Abr/2015 Maio/2015
Peas fabricadas 1.157 1.521 2.2767 1.1683 1.781
Vendas 3.964 4.946 9.342 5.343 5.171
Impostos 338 463 820 462 473
Devolues 132 37 73 78 104
Venda Liqu 3.136 3.964 7.508 4.803 5.140
CMV 1.177 1.501 2.886 1.535 1.628
Margem Bruta 1.960 2.463 4.622 2.696 2.881
62% 62% 62% 64% 64%
Custo 208 210 379 195 271
Desen mercado 631 629 747 831 906
Comerciais 357 469 650 192 572
Outras despesas 671 636 781 602 703
Total despesas 1.868 1.934 2.557 2.020 2.450
Ebitida 92 529 2.065 675 431
Lucro (11) 215 1.084 455 28
0% 5% 14% 11% 20%

Fonte: Autores, 2015.

Fonte: Autores, 2015

Figura 6 - Pea na linha Produo

Outra dificuldade da empresa do polo industrial do
Amazonas referente ao envio das informaes solicitadas
pelos gestores da empresa, pois pelo fato da contabilidade
ser realizada por um escritrio terceirizado, qualquer
solicitao solicitada para o escritrio que, normalmente,
demora a retornar as mesmas, causando uma srie de
transtornos.
Devido a analises e problemas detectados no ciclo de
Deming, a empresa percebeu a necessidade de respostas
rpidas com informaes mais confiveis e precisas e a
necessidade de investir em uma soluo de um sistema de
informao gerencial.
Nesse momento, que surgiu a ideia de desenvolver
uma ferramenta computacional baseada na coleta de dados
dentro da empresa se tornando uma soluo com o melhor
Fonte: Autores, 2015 custo x benefcio do mercado.

Figura 7 - Ciclo PDCA empresa

Fonte: Autores, 2015
Aps observao, diagnosticou-se que o PDCA
utilizado para a criao do planejamento estratgico.
Entretanto, verificou-se que no est havendo a execuo
efetiva de todas as etapas do ciclo de Deming no decorrer do
processo e no tendo um sistema gerencial para analisar
cada etapa do processo e monitorar o processo de fabricao
foi detectado que os dados no podero ser confiveis, pois
podem ser manipulados pelos prprios usurios por serem
planilhas causando assim, um alto ndice de conformidades.
Na tabela 1 extrada de uma das planilhas utilizadas
para a apurao dos resultados da empresa por perodo. A
mesma apresenta os resultados do perodo de Janeiro Maio
de 2015.
VII. CONCLUSO
O mercado extremamente competitivo faz com que as
organizaes busquem novas formas de gerenciamento para
organizar seus processos industriais para tomada de deciso,
aonde sistema de gesto nada mais do que uma
combinao de procedimentos, processos e recursos que
carecem de um a estrutura organizacional que precisa
funcionar eficazmente para atingir seus objetivos
empresariais.
Ao considerarmos os processos funcionais que gerem
uma empresa e os sistemas interdependentes que interagem
entre si para formar um todo unificado necessria a
compreenso de que um sistema de gesto nada mais do
que uma combinao de procedimentos, processos e
recursos que carecem de um a estrutura organizacional que
precisa funcionar eficazmente para atingir seus objetivos
empresariais.
A tomada de deciso estar presente em todas as
funes do administrador, e atravs delas podem-se realizar
planejamentos, organizar processos e estruturas, coordenar
pessoas e grupos, e controlar aes. Assim, os gestores
podero utilizar os sistemas de informaes para apoiar a
tomada de deciso de maneira eficiente e coerente, podendo
se antecipar, e reduzir riscos futuros.
As entrevistas revelaram a necessidade de adequao
das prticas e efetivao de aes de forma a fluidificar o
processo fabril dirimindo bices gerados principalmente
pelo desconhecimento dos responsveis por cada setor da
importncia do fluxo de informao e da alimentao do
sistema de dados para a gesto ideal, o que imensamente
facilitado com a utilizao do instrumento de coleta de
dados, tanto para a identificao e diagnstico da

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