Lessa Silverio Rodríguez

Ttulo: Diseo de un Cuadro de Mando
Integral del Mantenimiento en la Empresa

Industrial de Instalaciones Fijas
Autora: Lessa Silverio Rodrguez

Tutor: Dr.C .Ing. Arams Alfonso Llanes
En general los hombres juzgan
ms por los ojos que por la inteligencia,
pues todos pueden ver pero pocos
comprenden lo que ven.
Maquiavelo
A mi mam, a mi pap y a mi abuela
paterna por estar siempre a mi lado y haber
hecho de m la persona que soy hoy
A mi mam por darme la vida y sostenerla, apoyndome y
acompandome en todo momento.
A mi pap por no abandonarme nunca y ser su nia chiquita.
A mi abuela, a mi ta y a mi hermana por su constante preocupacin
A mi tutor Arams Alfonso Llanes por su ayuda y supervisin en la

realizacin de este trabajo, adems de poder contar con su amistad y su
cario.
A Magda de la Paz por quererme tanto como una madre y estar

siempre presente.
A Frank por tener las fuerzas para aguantarme todos estos aos, por
ser mi amigo y mi confidente en los momentos que ms lo necesit.
A toda mi familia que siempre se mantuvo al tanto de mis estudios y

me dio fuerzas para seguir adelante
A mis amigos Belkis, Claudia, Malena, Dayana, Yoandy, Omar por

mantenernos unidos, apoyndonos siempre los unos a los otros
A DIOS por acompaarme siempre y darme la fuerza y la paz

necesaria para llevar acabo todos mis sueos
A todos aquellos que en algn momento me han apoyado
A todos muchas gracias

Resumen
Resumen
La complejidad empresarial de hoy en da, el gran desarrollo tecnolgico involucrado

en los equipos de produccin y en edificios e instalaciones de prestacin de servicio,
hacen que el mantenimiento se deba estudiar y aplicar con mayor contenido
cientfico, rigurosidad analtica y profundidad si se desea que alcance su objetivo
principal bajo las condiciones actales y futuras de sus clientes.
La presente investigacin tiene el objetivo de disear un Cuadro de Mando Integral

de Mantenimiento (CMIM) para la Empresa Industrial de Instalaciones Fijas sobre la
base de procedimientos anteriormente establecidos, el cual contribuye al
mejoramiento de las actividades de evaluacin y control, facilitando la toma de
decisiones.
Entre los resultados de la aplicacin del procedimiento a seguir estarn la definicin

de los Factores Clave de xito del rea, la traduccin y definicin de su misin, el
conjunto de indicadores pasados y futuros del mantenimiento llevados a cada nivel
jerrquico de decisin, as como la propuesta de un procedimiento para la
implantacin de esta herramienta.
Abstract
Abstract
Nowadays business complexity, the great technological development involved in the

production of equipment, and in the buildings and facilities that have to do with the
provision of services, require maintenance to be deeply studied and applied with greater
scientific content and analytic rigorousness, in order to achieve the main goal under the
current and future conditions of its customers.
The main objective of this research is to design a Maintenance Scorecard (MSC) for the
Empresa Industrial de Instalaciones Fijas, taking into account the previously established
procedures, which contribute to the improvement of control and evaluation activities, so
that decision making be easier.
The definition of the areas Success Key Factors, the translation and definition of the
maintenance areas mission, the group of past and future maintenance indicators taken
to each hierarchic level of decision, as well as the proposal of a procedure to implement
this Maintenance Scorecard will be among the results of the application of the
procedure to follow.
ndice
NDICE Pag.
Introduccin.... 1
Captulo 1 Marco Terico Referencial.... 6
1.1 Aspectos generales sobre Gestin de Mantenimiento... 7
1.1.1 Teoras y conceptos sobre el mantenimiento en las organizaciones.... 7
1.1.2 El proceso de administracin del mantenimiento ..... 9
1.2 Generalidades sobre el Cuadro de Mando Integral (CMI) o Balanced Scorecard
(BSC). ............................................. 15
1.2.1 Perspectivas del Cuadro de Mando Integral .. 17
1.2.1.1Vinculacin de las Perspectivas del Cuadro de Mando Integral. 20
1.2.2 Beneficios y Riesgos de CMI... 22
1.2.3 Procedimiento para la implementacin del Cuadro de Manado Integral 23
1.3 El Cuadro de Mando Integral del Mantenimiento (CMIM) o Balanced Scorecard
(BSC)...... 24
1.4 El Cuadro de Mando Integral en las empresas cubanas 28
1.5 Conclusiones parciales. 29
Captulo 2 Propuesta de un procedimiento para la implantacin de un CMIM. 30
2.1 Caractersticas del procedimiento general para la definicin del CMIM.... 30
2.2 Presentacin del procedimiento general para la definicin del CMIM. 31
2.3 Conclusiones Parciales... 42
Captulo 3 Aplicacin del Procedimiento Propuesto.. 43
3.1 Caracterizacin de la Empresa Objeto de estudio y rea de Mantenimiento 43
3.1.1 Caracterizacin general de la entidad.... 43
3.1.2 Caracterizacin del rea de Mantenimiento. 46
3.2 Aplicacin Prctica del procedimiento en la entidad objeto de estudio 48
3.3 Conclusiones Parciales. 56
Conclusiones generales............................................................................................... 57
Recomendaciones......................................................................................................... 58
Bibliografa.. 59
Anexos............................................................................................................................ 69
Introduccin
Introduccin
La complejidad empresarial de hoy en la actualidad, el gran desarrollo tecnolgico
involucrado en los equipos de produccin, y en edificios e instalaciones de prestacin
de servicios, hacen que el mantenimiento se deba estudiar y aplicar con mayor
contenido cientfico, rigurosidad analtica y profundidad, si se desea que alcance su
objetivo principal, bajo las condiciones actuales y futuras de sus clientes (Gonzlez
Fernndez, 2010; Muchiri, 2010; Pintelon, 2010; Mora Gutirrez, 2012). Por lo
anterior, se llega a la conclusin de que es necesario un mantenimiento organizado,
eficiente y desarrollado que garantice a un costo competitivo la disponibilidad de los
activos productivos.
La transformacin que est ocurriendo en el mundo del mantenimiento ha hecho
patente la necesidad de una mejora sustancial y sostenida de los resultados
operacionales y financieros de las empresas, lo que ha llevado a la progresiva
bsqueda y aplicacin de nuevas y ms eficientes tcnicas y prcticas gerenciales
de planificacin y medicin del desempeo del negocio. Para el desarrollo de la
ltima etapa del ciclo de Gestin del Mantenimiento (evaluacin y control) se ha
planteado una variedad relativamente grande de indicadores para monitorear el
desempeo con resultados no siempre consistentes (Dunn, 2004; Maciga, 2005;
Parida, 2006; Stefano, 2006; Robles Godoy 2010; Molina, 2010).
El Cuadro de Mando Integral (CMI) o Balance Scorecard (BSC)1 como una
herramienta de gestin aplicada correctamente podra solucionar estos problemas ya
que trae como beneficios integracin entre los diversos niveles, seguimiento y control
de los planes, alineamiento estratgico y comunicacin y motivacin del personal
(Valds Gomes; 2011).
Por esta razn, desde que se comenz a utilizar esta novedosa herramienta, las
empresas estn en capacidad de desarrollar nuevas estrategias, rpidas y
efectivamente, conduciendo as a un mejoramiento notable en su desempeo
1
Kaplan y Norton (2000) afirman que el sistema de indicadores debera ser un medio para conseguir
un objetivo an ms importante, un sistema de gestin estratgica que ayude a los ejecutivos a
implementar y obtener feedback sobre su estrategia.
1
Introduccin
(Hermanson, 1997; Kaplan y Norton, 1996, 2000, 2001, 2009; Olve, Roy y Wetter,
2000; Ballv, 2002; Amo Baraybar, 2011; Martnez Pedros y Milla Gutirrez, 2012).
El CMI es una de las tcnicas que ha tomado gran auge en los ltimos tiempos
gracias a su alta eficacia en gestin de los procesos industriales. Esta herramienta
de gestin complementa indicadores de medicin de los resultados de actuacin, con
indicadores financieros y no financieros de los factores clave, que influirn en los
resultados del futuro, derivados estos de la visin y estrategia de la organizacin
(Dvila, 1999; Kaplan y Norton, 2000; Amendola, 2005; Robles Godoy, 2008). El CMI
constituye entonces una herramienta que permite desarrollar el proceso de seleccin
de los indicadores ms recomendables a la hora de realizar la evaluacin y el control
de las funciones empresariales. La implementacin de un Cuadro de Mando Integral
a la funcin de Mantenimiento (CMIM) le pone en las manos a los directivos una
herramienta muy til para gestionar esta funcin de manera eficiente y eficaz,
solucionando los problemas que se vienen arrastrando en la administracin del este
proceso, y garantizando un avance hacia el ptimo en el funcionamiento del
equipamiento, y la descripcin de una estrategia a seguir que encaje
inequvocamente en el planteamiento de la misin de la empresa (Betancourt
Escobar, 2012).
La implementacin del CMIM necesita ser flexible e inclusiva. Mientras mejor sea
aplicada desde el punto de vista organizacional puede ser tambin aplicada a nivel
departamental, a un proyecto especfico o a nivel de una mquina especfica. En
efecto, una vez que CMIM ha sido desarrollado e impregnado dentro de la
organizacin, aparece a menudo la necesidad de desarrollar indicadores especficos
para aplicaciones especficas, asegurndose que siempre todas estas estn
amarradas al CMIM original (Espinosa Fuentes, 2010).
Las empresas cubanas no estn ajenas a esta situacin y han empezado a entender
que el mantenimiento es un proceso con potencialidades para influir positivamente en
la competitividad de las empresas; tal como se especifica en el lineamiento nmero
117 de la Poltica Econmica y Social del Partido y la Revolucin, en su captulo IV:
Poltica Inversionista: constituirn la primera prioridad las actividades de
2
Introduccin
mantenimiento tecnolgico y constructivo en todas las esferas de la economa.

Tambin en el captulo VIII Poltica Industrial y Energtica, en el lineamiento 220, se
puede constatar la importancia del tema abordado: priorizar la reactivacin del
mantenimiento industrial incluyendo la produccin y recuperacin de partes, piezas
de repuesto y herramentales.
En el pas existen algunas entidades que estn dando el paso al frente con la
implementacin de los CMI a pesar de ser una eficaz herramienta de evaluacin y
control que puede aportar muchos beneficios a las empresas. Pero en lo
concerniente a los procesos empresariales, como el mantenimiento, es casi nula su
utilizacin y es en estos ltimos aos que se han realizado estudios acerca del tema
en diferentes entidades como la Empresa de Conservas y Vegetales de Santi Spiritus
y en la Empresa de Combinado Lcteo de Morn.
La situacin problemtica que da pie a la presente investigacin viene dada por la
existencia de un sistema de control de la Gestin de Mantenimiento poco efectivo en
la Empresa Industrial de Instalaciones Fijas, el cual conlleva a un aumento
significativo del ndice de averas imprevistas, prdidas en la produccin por no
cumplimiento de las normas de calidad, e incumplimientos con los plazos de entrega
a los clientes. Todo ello repercute considerablemente en la disminucin de las
ganancias de la empresa.
Lo anterior conduce a la formulacin del problema cientfico siguiente: Cmo
evaluar y controlar la funcin de mantenimiento de manera que contribuya al logro de
los objetivos estratgicos en la Empresa Industrial de Instalaciones Fijas?
Derivado de lo anterior se formul como hiptesis general de la investigacin la
siguiente: si se aplica adecuadamente un procedimiento general diseado sobre
bases cientficas, que sirva de soporte a la definicin de un Cuadro de Mando
Integral del Mantenimiento, se podrn definir los elementos fundamentales (objetivos
e indicadores) que garantizarn un adecuado sistema de evaluacin y control de esta
funcin, acorde con la estrategia empresarial.
3
Introduccin
Dicha hiptesis quedar validada si:

Se define un procedimiento para la elaboracin de un Cuadro de Mando Integral
del Mantenimiento.
Se definen los elementos caractersticos de un CMIM para la Empresa Industrial
de Instalaciones Fijas.
Consecuentemente, el trabajo tiene como objetivo general: disear el Cuadro de
Mando Integral del Mantenimiento (CMIM) en la Empresa Industrial de Instalaciones
Fijas.
Este objetivo general fue desglosado en los objetivos especficos siguientes:
1. Definir los elementos principales que caracterizan un CMIM, a partir de la
realizacin del Marco Terico Referencial de la investigacin.
2. Realizar el diseo del CMIM para la Empresa Industrial de Instalaciones Fijas.
3. Proponer el procedimiento a seguir para la implementacin del CMIM diseado
en la organizacin objeto de estudio.
La investigacin est justificada por la necesidad de mejorar el proceso de
evaluacin y control de la gestin de mantenimiento, as como lograr la coordinacin
entre la meta de esta funcin y la estrategia general de la Empresa Industrial de
Instalaciones Fijas. Con el desarrollo de la investigacin deben quedar definidos: los
Factores Clave de xito del Mantenimiento, las perspectivas del CMI, los objetivos de
cada una de dichas perspectivas, as como, los patrones de comportamiento de cada
uno de los indicadores correspondientes.
La presente investigacin consta de tres captulos mediante los cuales se le dar
solucin a los objetivos propuestos anteriormente. El primer captulo es el Marco
Referencial de la tesis, en el que se hace un anlisis de la literatura disponible sobre
el CMI, especificando en la referente al mantenimiento y sus tendencias actuales; en
el segundo se desarrolla la solucin al problema cientfico planteado, mediante la
propuesta de un procedimiento general para el diseo del CMIM; y el tercero est
dedicado a mostrar la validacin emprica de la hiptesis general de la investigacin.
Adems, se exponen un grupo de conclusiones y las recomendaciones que la autora
considera deben ser extendidas como parte de la continuidad cientfica de la
4
Introduccin
investigacin. Posteriormente se muestran todos los anexos necesarios para la

comprensin de los aspectos que pudieran resultar de mayor complejidad en el
cuerpo del documento.
5
Marco Terico Referencial de la Investigacin
Captulo 1. Marco terico referencial

La revisin del estado del arte y de la prctica sobre la gestin del mantenimiento y
en especfico el proceso a seguir para la implementacin de un Cuadro de Mando
Integral, ha seguido la estrategia que se presenta en la figura 1.1. Las definiciones,
enfoques y procedimientos, as como las tendencias actuales, conforman el cuerpo
principal del marco terico referencial, sentando las bases terico-prcticas del
proceso de investigacin y con ello contribuir a sustentar los principales resultados
obtenidos.
En el captulo primeramente se realiza un anlisis de los elementos generales del
mantenimiento, as como las etapas de su gestin, su administracin, dado que
forma parte del objeto terico de la investigacin. Adems, se profundiza en los
aspectos generales del Cuadro de Mando Integral, su implementacin en el pas y se
revisan, as mismo, las interioridades de la aplicacin de este en el rea de
mantenimiento.
GESTIN DEL
MANTENIMIENTO
VVe
ooss
enn
Planificacin
ttaa
tiviv
jejet
jaja
ss
OObb
Evaluacin y
procedimeintos
procedimeintos
Control Organizacin CUADRO
CUADRO DE
DE
Motivaciones
MANDO
Motivaciones
MANDO
Ejecucin INTEGRAL
INTEGRAL DDees
svveen
oss
nttaaj
itito
MM
jaass
Generalidades sobre el Control

Perspectivas
Perspectivas
y la Evaluacin del
Mantenimiento
CUADRO DE MANDO INTEGRAL DEL MANTENIMIENTO
Cuadro de Mando Integral del Mantenimiento en la empresa

cubana
MARCO TERICO-REFERENCIAL
Figura 1.1. Hilo Conductor de la investigacin.
6
1.1 Aspectos generales sobre Gestin de Mantenimiento

Desde hace varios aos, las compaas se dieron cuenta de que si queran gestionar
mantenimiento de una forma adecuada, era necesario incluirlo en el rgimen general
de organizacin para su gestin e interaccin con otras funciones. Una vez logrado
esto, el mantenimiento puede recibir la importancia que merece y desarrollarse como
una funcin ms de organizacin, que genera "productos" para satisfacer a los
clientes internos, y que contribuye al logro de los objetivos especficos de la
organizacin.
1.1.1 Teoras y conceptos sobre el mantenimiento en las organizaciones
Varios autores (Alkaim, 2003; Rodrigues, 2003; Cardoso de Morais, 2004; Prez
Jaramillo, 2004; Amaris Arias, 2006; Espinosa Fuentes, 2010) consideran tres
generaciones por las cuales ha evolucionado el mantenimiento, estas representan
cmo han venido creciendo las expectativas respecto al desempeo del
mantenimiento, la visin de la naturaleza de los fallos del equipamiento y las mejores
prcticas utilizadas en una poca determinada; sin embargo, Gonzlez Fernndez
(2007) plantea que a los desarrollos en la tercera generacin del mantenimiento se
han ido aadiendo nuevas tendencias, tcnicas y filosofas, de tal forma que
actualmente se puede hablar de una cuarta (ver figura 1.2). Rodrguez Machado
(2012) expone que en la actualidad se puede hablar de una quinta generacin del
mantenimiento orientada a mejorar y mantener la efectividad tcnica y econmica de
un proceso o equipo a lo largo de todo su ciclo de vida, adems de plantear las
bases y reglas para la creacin de un modelo de la gestin y operacin de
mantenimiento orientada por la tcnica y la logstica integral de los equipos.
En este desarrollo se observa una creciente toma de conciencia para evaluar: hasta
qu punto las fallas en los equipos afectan la seguridad y el medioambiente, la
relacin entre el mantenimiento y la calidad del producto y la presin por alcanzar
una alta disponibilidad en la planta y mantener acotado el costo. A modo de
resumen, en la figura 1.3 se presenta cmo han ido evolucionando las expectativas y
tcnicas del mantenimiento durante las primeras cuatro generaciones.
7
a) Evolucin de las expectativas del mantenimiento
b) Evolucin de las tcnicas de mantenimiento

Figura 1.3 Evolucin de las expectativas y tcnicas del mantenimiento.
Fuente: Garca Gonzlez-Quijano (2004) y Gonzlez Fernndez (2007).
Figura 1.2. Cuarta generacin del mantenimiento. Fuente: Garca Gonzlez-

Quijano (2004).
La definicin del trmino mantenimiento ha sido expresada en diferentes
publicaciones impresas y electrnicas con puntos de vista similares y pequeas
diferencias o adaptaciones al caso de la empresa u organizacin de que se trate.
Varios son los estudios realizados (De la Paz Martnez, 2012; Borroto Pentn, 2005;
Alfonso Llanes, 2009; Muchiri, 2009; Gonzlez Fernndez, 2010; Mora Gutirrez
2012) en los cuales se hace una caracterizacin del largo camino recorrido en el
desarrollo del concepto de mantenimiento, en los que se definen las particularidades
y elementos comunes de cada propuesta, as como sus objetivos, tareas y funciones.
Independientemente de la definicin que se utilice, se percibe que los conceptos
citados utilizan las expresiones mantener, restablecer, conservar, restaurar o
preservar la funcin pretendida del activo hasta el estndar de funcionamiento
deseado por sus usuarios. La autora se identifica con el concepto presentado por De
la Paz Martnez (2012) que proporciona una visin ms integral de esta actividad, en
consonancia con la dimensin que ha alcanzado esta funcin en la actualidad y con
su impacto en el entorno empresarial.
Concerniente al objetivo principal del mantenimiento, adems de los autores
abordados en los estudios referenciados anteriormente, existe un grupo de
planteamientos (Torres, 2005; Lodola, 2006; Stefano, 2006; Espinosa Fuentes 2009;
Gonzlez Fernndez, 2010; Mora Gutirrez, 2012) que coinciden en definirlo, de
manera general, como: conseguir el nivel mximo de efectividad en el
funcionamiento del sistema productivo y/o de servicios con la menor contaminacin
8
del medio ambiente y mayor seguridad para el personal al menor costo posible. Todo
lo anterior implica: conservar el sistema de produccin y/o servicios funcionando con
el mejor nivel de fiabilidad posible, reducir la frecuencia y gravedad de los fallos,
aplicar las normas de higiene y seguridad del trabajo, minimizar la degradacin del
medio ambiente, adaptarse rpidamente a los cambios del entorno (flexibilidad), y
controlar y reducir los costos a su mnima expresin.
1.1.2 El proceso de administracin del mantenimiento
La administracin puede ser considerada como un sistema de toma de decisiones
cuyo propsito es dirigir los recursos disponibles hacia el logro del objetivo de la
empresa (Dos Santos Mendes, 2002; Amaris Arias, 2008). Segn la NC ISO
9000:2005, la gestin no es ms que el conjunto de actividades coordinadas para
dirigir y controlar una organizacin. Mora Gutirrez (2012) coincide con el
planteamiento anterior al plantear que la gestin de mantenimiento contempla la
planeacin, organizacin, coordinacin, direccin, ejecucin y control de todas las
actividades inherentes al mantenimiento con el fin de cumplir su misin.
Planificacin
La planificacin del mantenimiento es el alma de todos los esfuerzos desarrollados
en esta funcin (Tomlingson, 2007). En ella se le debe dar respuesta a las preguntas:
Cundo hacerlo?, Con qu hacerlo? y Con quin hacerlo? En esta fase se
definen: las acciones de mantenimiento (preventivo, correctivo) a realizar en los
equipos o instalaciones, los recursos necesarios (materiales y humanos), y se
establece el balance de las cargas de trabajo con las capacidades de medios y
hombres para llevarlas a cabo (Yaez Medina, 2005; Espinosa Fuentes, 2006).
Organizacin
La organizacin del mantenimiento debe dar respuesta a las preguntas: Qu hacer?
y Cmo hacerlo? Para ello se vale de dos fases: la fase organizativa, donde se
determina la estructura de trabajo, las funciones dentro de esta, las relaciones
externas e internas, los procedimientos para el flujo y registro de informacin y
documentacin; y la fase preparatoria donde se define la preparacin de los recursos
9
(materiales y humanos), la documentacin y las instalaciones (Medina, 2005; Torres,

2005).
Es de destacar que en muchas organizaciones, en el contexto empresarial cubano,
aunque no dejan de considerarse muchos de los elementos mencionados
anteriormente, la planificacin y organizacin del mantenimiento han tendido a
depender de la experiencia y la percepcin de los operadores y a ser manejada
sensorialmente; se ha centrado en inspecciones cualitativas del estado de los
equipos, debido a la dificultad para determinar cuantitativamente el nivel de deterioro
de los mismos, adems de no ser constante el considerable nmero de informacin
que se ha de procesar (Alfonso Llanes, 2009). Esto trae un gran nmero de
problemas que se necesita enfrentar para el mejoramiento de la confiabilidad y
eficiencia de los equipos.
Ejecucin
La esencia de la ejecucin es realizar las actividades de mantenimiento de forma
efectiva y eficiente, para aumentar la productividad en la gestin y cumplir
exitosamente con los programas establecidos (Yaez Medina, 2005; Alfonso Llanes,
2009). La ejecucin del mantenimiento puede realizarse por medios propios, por
contratacin de los trabajos a terceros o por la combinacin de ambas. La tendencia
general es hacia organizaciones de tipo mixto, descentralizadas por sectores (Sotuyo
Blanco, 2001). Para ejecutar el mantenimiento por medios propios la empresa debe
disponer de los recursos (materiales y humanos) que se necesitan para desarrollar
las labores y asegurar una adecuada utilizacin de los mismos (Borroto Pentn,
2005; Alfonso Llanes, 2009).
Evaluacin y control
Cada sistema de mantenimiento incluye un mtodo de control, por lo general
expresado en funcin de tasas, cuotas y razones o ndices, para determinar cmo
marchan las cosas y porqu marchan, a fin de que permita tomar decisiones
(Gusmo, 2001; Stefano, 2006; Gonzlez Fernndez, 2010). El autor de la presente
investigacin coincide con Larralde Ledo (1994), referenciado en Borroto Pentn
10
(2005), al plantear que existen diversas formas para realizar la evaluacin de la

gestin del mantenimiento. Todas ellas pueden resumirse en dos grandes grupos:
a) Medicin de resultados a partir del clculo y anlisis de indicadores de
mantenimiento.
b) Valoracin del desarrollo mediante control directo, principalmente a travs de
auditoras.
A- Indicadores de mantenimiento
Una variedad relativamente grande de indicadores ha sido sugerida para monitorear
el desempeo del mantenimiento (Maciga, 2005; Parida, 2006; Stefano, 2006;
Gonzlez Fernndez, 2010) con resultados no siempre consistentes. No se
encuentra definido un sistema de seleccin que defina el indicador o grupo de ellos
ms recomendables a la hora de realizar dicha evaluacin.
Las caractersticas fundamentales que deben cumplir los indicadores, siempre con la
mirada puesta en lo que se desea alcanzar con el mantenimiento industrial, son las
siguientes (Gento y Redondo, 2005; Tavares, 2005; Alfonso Llanes y Rivera Martn,
2012): pocos pero suficientes para analizar la gestin, claros de entender y calcular,
y tiles para conocer rpidamente cmo van las cosas y por qu.
Numerosos autores se han referido al tema de los indicadores de mantenimiento,
proponiendo ndices generales y particulares en dependencia del objeto de control.
Algunos presentan una larga lista de indicadores (Gusmo, 2001; PDVSA, 2003;
Dunn, 2004; Maciga, 2005; Parida, 2006; Stefano, 2006; Gonzlez Fernndez, 2010),
mientras que otros (Dal, Tugwell y Greatbanks, 2000; Jeong y Phillips, 2001;
Mahadevan, 2004; Espinosa Fuentes, 2010) proponen controlar la efectividad de una
planta solamente a partir de la valoracin de la disponibilidad, el cumplimiento o
desempeo de la eficiencia y la razn de calidad, as como del producto de ellos, al
que denominan Efectividad Global del Equipamiento (OEE: Overall Equipment
Effectiveness).
Larralde Ledo (1994), referenciado en Borroto Pentn (2005), clasifica los ndices de
mantenimiento en dos grandes grupos: indicadores del comportamiento de
mantenimiento (ICM) e indicadores de estado tcnico de los equipos y sistemas
11
(IET). Por su parte Duffuao, Raouf y Dixon Campbell (2002) clasifican los ndices en
dos categoras, los econmicos (de costos) y los de tipo tcnico; sin embargo,
muchas de las entidades cubanas no utilizan indicadores para evaluar la gestin de
su mantenimiento y las que lo hacen se basan fundamentalmente en ndices de
costo y de disponibilidad (Alfonso Llanes, 2008). Uno de los principales documentos
sobre el tema de indicadores de mantenimiento es el presentado por Tavares (1999),
donde plantean una serie de indicadores que son divididos en cuatro grupos
fundamentales. El primer grupo y ms importante es el de los llamados ndices de
clase mundial, nombrados de esta forma por emplearse mundialmente con las
mismas siglas y coincidir varios autores (Gusmo, 2001; Sotuyo Blanco, 2001;
Rodrigues, 2007) con su definicin y su grado de importancia en las empresas. Otro
grupo de indicadores lo constituyen los relativos a los costos de mantenimiento,
sobre los cuales abordan tambin Gusmo (2001), Duffuao, Raouf y Dixon Campbell
(2002), Rodrigues (2003) y Torres (2005).El tercer grupo es el relativo a la gestin
de equipos y el cuarto el de los llamados ndices de gestin de mano de obra. En
investigaciones realizadas por Alfonso Llanes (2006, 2008) en empresas productivas
del territorio central de Cuba se ha concluido, en coincidencia con trabajos realizados
a nivel internacional (Tavares, 1999; Tavares, 2005; Torres, 2005; Alfonso Llanes y
Rivera Martn, 2012), que es importante, para el trabajo con los indicadores, tener
presente los errores o defectos ms usuales en los que se suele incurrir, entre ellos
estn:
Inadecuada seleccin de los ndices, excesivos en nmero y no jerarquizados.
Insuficiente y confusa definicin que provoca diferentes interpretaciones y/o
clculos.
Escasa o nula identificacin de la relacin existente entre el ndice y los factores
crticos.
Inadecuacin en los sistemas de captacin de datos para la determinacin de los
ndices, clculos errneos y/u obtenidos con retraso, con lo cual se pierde la
aptitud y rapidez de accin.
12
Falta de establecimiento de valores objetivos y dificultades en obtener la

informacin adecuada.
Carencia de controles sistemticos.
Partiendo de la base de que no es fcil elegir y medir indicadores, Espinosa Fuentes
(2010) plantea diez reglas que se deben considerar para que el seguimiento de los
resultados de la empresa sea realmente eficaz, dgase:
1. Los resultados deben medir lo que realmente la empresa espera del
departamento.
2. Los indicadores deben ser representativos y fciles de medir.
3. Los indicadores de resultado deben tener en cuenta a los clientes internos.
4. Analizar la posibilidad de medir tiempos de ciclos y procesos.
5. Analizar indicadores de la competencia.
6. Tratar de implantar una cultura de medicin en los tcnicos de la empresa.
7. Utilizar solo e indispensablemente los indicadores que le interesen.
8. Involucrar al equipo en la definicin del indicador.
9. Analizar la eficacia de cada indicador.
10. Eliminar o cambiar aquellos indicadores que lo precisen.
Adems de estas diez recomendaciones se debe intentar que la bsqueda de mejora
en el servicio englobe el mximo nmero de facetas del mismo y que no solo se
centre en optimizar uno o dos factores.
B- Auditora de mantenimiento
Espinoza Fuentes (2010) plantea que auditar, en mantenimiento, contribuye a
mejorar la competitividad de las empresas, pues se precisa en qu condiciones se
encuentra la institucin exactamente y se detectan las reas que presentan
problemas, las cuales pueden ser mejoradas por medios propios o mediante la
tercerizacin. Expresa que una auditora no da soluciones, dice cmo se est, dnde
se est y dnde se debera estar, pero no dice cmo se puede llegar, aunque es
cierto que estimula a la institucin en buscar alternativas para eliminar las
deficiencias detectadas y en ocasiones brinda propuestas de medidas.
13
Por lo general los autores (NC-ISO 19 011, 2002; Wright, 2003; Borroto Pentn,
2005; Espinosa Fuentes, 2005; Acosta Palmer y Troncoso, 2006) dividen el proceso
de diagnstico en diferentes etapas o fases con vistas a lograr una mejor aplicacin
de esta herramienta. De forma general toda auditora consta de:
Planificacin.
Realizacin de la auditora segn procedimiento y plan definido.
Evaluacin de los resultados.
Redaccin de informe y propuesta de medidas correctoras, si se considera
necesario, con expresin de su grado de urgencia.
Seguimiento de las acciones correctivas, preventivas y/o de mejora.
Es importante sealar que las auditoras pueden clasificarse a partir de diferentes
aspectos (Tavares, 2003 y Espinosa Fuentes, 2007): interna o externa, en
dependencia de quin la realice; sistemticas, peridicas o eventuales, segn su
frecuencia; mximas o detalladas, por pruebas, especiales o de investigacin, segn
su extensin; y estratgicas, operacionales o tecnolgicas, en dependencia de su
alcance. Todas ellas pueden efectuarse por sorpresa o previo aviso (Borroto Pentn,
2005). Para llevar a cabo la auditora de mantenimiento es necesario definir las reas
y funciones a auditar; las mismas deben ser definidas y analizadas por un equipo de
trabajo conformado por el cliente de la auditora y el equipo auditor (Gonzlez
Fernndez, 2004; Borroto Pentn, 2005).
Luego de concluir la ardua tarea de definicin de las reas y funciones a auditar se
inicia una etapa an ms compleja, la evaluacin de las mismas. Sobre la
metodologa para llevar a cabo este trabajo, autores como Acosta Palmer y Troncoso
Fleitas (2006) proponen comparar los rendimientos actuales con: patrones
estandarizados de sectores lderes, normativas tanto nacionales como
internacionales y, si procediera, con la propia organizacin en etapas anteriores u
otras evaluaciones similares.
Existen autores (Espinosa Fuentes, 2010) que consideran ponderar las reas y
funciones a auditar por consenso a partir de la importancia que se le debe conceder
a los aspectos objeto de la auditora. Sobre este particular Borroto Pentn (2005) y
14
Alfonso Llanes (2009) expresan que para llevar a cabo la evaluacin de la gestin de
mantenimiento se requiere del uso de mtodos multicriteriales, como los referidos por
Marrero Delgado (2001). Al evaluar el mantenimiento se hace necesario realizarlo a
partir de los objetivos o metas a alcanzar, y para ello el diseo de un Cuadro de
Mando Integral para esta funcin contribuira a lograr los resultados esperados.
1.2 Generalidades sobre el Cuadro de Mando Integral (CMI) o Balanced
Scorecard (BSC)
El concepto de Cuadro de Mando deriva del trmino francfono Tableau de Bord,
que traducido literalmente, vendra a significar algo as como tableros de mando o
cuadro de instrumentos. Es a partir de los aos 80 cuando el Cuadro de Mando
alcanza una visin ms prctica, una idea acadmica, ya que las variaciones del
entramado empresarial de entonces no eran prcticamente apreciables, la tendencia
del mismo era estable y las decisiones se tomaban con escaso nivel de riesgo. Con
el paso del tiempo, esta herramienta ha evolucionado y combina no solo indicadores
financieros, sino tambin indicadores no financieros que permiten controlar los
diferentes procesos del negocio. Esta herramienta acta como el tablero de control
de un auto de carreras, con el cual el piloto supervisa el estado del auto para
responder de forma estratgica a los movimientos de los competidores, de la pista y
del clima y as disear la estrategia que seguir durante la carrera (Alfonso Llanes y
Rivera Martn, 2012).
Varios autores (Wegmann, 2001; Bobillo, 2009; Franky y Wong, 2009; Tseng, 2010)
dan sus definiciones de Cuadro de Mando Integral pero todas giran alrededor de la
planteada por Kaplan y Norton (2000, 2009) herramienta revolucionaria para
movilizar a la gente hacia el pleno cumplimiento de la misin, a travs de canalizar
las energas, habilidades y conocimientos especficos de la gente en la organizacin
hacia el logro de metas estratgicas de largo plazo. Permite tanto guiar el
desempeo actual como apuntar el desempeo futuro. Usa medidas en cuatro
categoras: desempeo financiero, conocimiento del cliente, procesos internos de
negocios y aprendizaje y crecimiento, para alinear iniciativas individuales,
organizacionales y trans-departamentales e identifica procesos enteramente nuevos
15
para cumplir con objetivos del cliente y accionistas. El CMI es un robusto sistema de
aprendizaje para probar, obtener retroalimentacin y actualizar la estrategia de la
organizacin. Adems, es un sistema integrado, balanceado y estratgico que
permite identificar los procesos y proveer la direccin futura de un proyecto al
convertir la visin en accin, por medio de una unidad coherente de indicadores
agrupados en las diferentes perspectivas.
Es un sistema integrado porque emplea las cuatro perspectivas indispensables para
visualizar el proyecto como un todo, es balanceado porque es esencial que la
estrategia del proyecto sea coherente con el conjunto de indicadores y que exista un
balance compartido entre ellos tanto los financieros como no financieros. Es un
sistema estratgico porque los objetivos que se pretenden alcanzar deben estar
relacionados entre s y de esta manera ir traduciendo la estrategia del proyecto en un
mapa de enlaces causa-efecto (Espinosa Fuentes, 2010).
Provee el sistema gerencial para que las compaas inviertan en el largo plazo en
clientes, empleados, desarrollo de nuevos productos y sistemas, en lugar de
gerenciar la ltima lnea para bombear utilidades de corto plazo. Cambia la manera
en que se mide y gerencia un negocio (Robles Godoy, 2004; Espinosa Fuentes,
2007).
Esta herramienta de comunicacin y control radica en traducir la estrategia en cuatro
perspectivas: Cliente, Negocio Interno, Innovacin y Aprendizaje y Perspectiva
Financiera, sustentadas cada una de ellas en un set de objetivos, indicadores de
gestin, metas e iniciativas, interactivamente conectadas en una relacin causa-
efecto (Amendola, 2005; Amo Baraybar,2011).
De forma general, el Cuadro de Mando Integral cumple las siguientes funciones
dentro del Control de Gestin, segn Machado Noa (2010):
Comunicar y explicar el papel de cada uno de los trabajadores de la empresa, lo
que favorece la coordinacin de esfuerzos.
Permitir el seguimiento de las actividades mediante la utilizacin de los
indicadores del cuadro de mando, por lo que se convierte en un instrumento de
control.
16
Distinguir los casos en los que se requieren simples ajustes en las actividades,
de aquellos en los que es necesario cambiar de modelo de negocio e incluso de
estrategia.
1.2.1 Perspectivas del Cuadro de Mando Integral
A los efectos de esta investigacin resultan tiles los estudios desarrollados por
Kaplan y Norton (2000, 2001, 2009), Arellano (1999), Franky y Wong (2008), Tseng
(2010), Amo Baraybar (2011), Martnez Pedros y Milla Gutirrez (2012) que enfocan
al Cuadro de Mando Integral desde una ptica de equilibrio en la empresa, que
incluye las cuatro perspectivas, cuyo contenido se expone a continuacin.
Perspectiva financiera
Esta perspectiva debe responder a: Cmo se deber aparecer ante nuestros
accionistas para tener el xito financiero?
La construccin del Cuadro de Mando Integral debe animar a las unidades de
negocios a vincular sus objetivos financieros con la estrategia de la empresa. Los
objetivos financieros sirven de enfoque para las metas e indicadores en todas las
dems perspectivas. Adems, pueden diferir en forma considerable en cada fase de
ciclo de vida de una empresa, dgase: crecimiento, sostenimiento y cosecha. En la
fase de crecimiento los objetivos enfatizarn el crecimiento de las ventas en nuevos
mercados, a otros clientes y procedentes de productos novedosos y servicios,
manteniendo unos niveles de gastos adecuados para el desarrollo de los productos y
de los procesos, los sistemas, las capacidades de los empleados y el establecimiento
de distintos canales de Marketing, Ventas y Distribucin (Kaplan y Norton, 2009;
Espinosa Fuentes, 2010).
En la fase de sostenimiento se pondrn nfasis en los indicadores financieros
tradicionales, como el Retorno sobre Capital Empleado (ROCE), los beneficios de
explotacin y el margen bruto. Los proyectos de inversin sern evaluados por medio
de anlisis estndar de las inversiones, tales como los flujos de caja actualizados.
Algunas empresas utilizarn indicadores financieros ms nuevos, como el valor
econmico agregado. Todas estas medidas representan el objetivo financiero
17
clsico: obtener buenos rendimientos sobre el capital aportado (Robles Godoy, 2004;
Kaplan y Norton, 2009; Gonzlez Fernndez, 2010; Espinosa Fuentes, 2010).
Para las empresas que se encuentran en la fase de cosecha los objetivos estarn
presionados hacia el cash flow. Cualquier inversin que se haga ha de tener unas
restituciones de dinero seguro e inmediato. El objetivo no es incrementar al mximo
los rendimientos sobre las inversiones, sino aumentar al mximo el dinero que puede
devolverse a la empresa, procedente de todas las inversiones realizadas en el
pasado.
Perspectiva del cliente
Esta perspectiva debe responder a: Cmo se debera aparecer ante los clientes
para alcanzar la visin?
Las empresas identifican los segmentos del cliente y de mercado en que han elegido
competir. Estos representan las fuentes que proporcionarn el componente de
ingreso de los objetivos financieros. Esta perspectiva permite que las empresas
equiparen sus indicadores claves sobre los clientes (satisfaccin, retencin,
adquisicin y rentabilidad) con los segmentos del mercado y clientes seleccionados.
Tambin, les permite identificar y medir en forma explcita las propuestas de valor
aadido que entregarn a los segmentos de clientes y de mercados seleccionados
(Kaplan y Norton, 2009).
Perspectiva de procesos internos
Esta perspectiva debe responder: En qu procesos se debe ser excelentes para
satisfacer a los accionistas y clientes?
Para esta perspectiva, se identifican los procesos ms crticos a la hora de conseguir
los objetivos del empresario y clientes. Las empresas desarrollan sus objetivos e
indicadores desde esta perspectiva despus de haber desarrollado los objetivos e
indicadores para la perspectiva financiera y del cliente. Se le recomienda a los
empresarios que definan una completa cadena de valor de los procesos internos,
que se inicia con el proceso de innovacin a travs de la identificacin de las
necesidades de los clientes actuales y futuros y desarrollando nuevas soluciones
para estas necesidades, continuando con los procesos operativos mediante la
18
entrega de los productos y servicios existentes a los clientes y culminando con el

servicio de venta, ofreciendo servicios despus de la venta, que se aaden al valor
que reciben los clientes (Kaplan y Norton, 2009; Alfonso Llanes y Rivera Martin,
2012).
Cada empresa tiene un conjunto nico de proceso para crear valor para los clientes y
producir resultados financieros, pero un modelo genrico de cadena de valor del
proceso interno abarca tres procesos principales.
El proceso de innovacin
El proceso operativo
El servicio postventa
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento
Esta perspectiva debe responder a: Cmo se mantendr y sustentar la capacidad
de mejorar y cambiar para conseguir la misin?
Los objetivos de la perspectiva del aprendizaje y crecimiento proporcionan la
infraestructura que permite que se alcancen los objetivos ambiciosos en las restantes
perspectivas y son los inductores necesarios para conseguir unos resultados
excelentes en las anteriores perspectivas.
El CMI recalca la importancia de invertir para el futuro, y no solo en las reas
tradicionales de inversin, como los nuevos equipos y la investigacin y desarrollo de
productos nuevos. Las organizaciones deben invertir en su infraestructura, es decir,
personal, sistemas y procedimientos; si es que quiere alcanzar unos objetivos de
crecimiento financiero a largo plazo (Amendola, 2005; Kaplan y Norton, 2009; Rivera
Martin, 2011; Martnez Pedrs y Milla Gutirrez, 2012).
Se habla de tres categoras de variables en la perspectiva de aprendizaje y
crecimiento (Amendola, 2005):
Las capacidades de los empleados
1. La satisfaccin del empleado
2. La retencin del empleado
3. La productividad del empleado
Las capacidades de los sistemas de informacin
19
La motivacin, delegacin de poder y coherencia de objetivos.

Los objetivos y las medidas de estos inductores debern ser parte integrante del CMI
de cualquier organizacin. Los indicadores basados en los empleados, satisfaccin,
retencin y productividad, proporcionan medidas del resultado de las inversiones
realizadas en los empleados, sistemas y equiparacin de la organizacin.
1.2.1.1 Vinculacin de las perspectivas del Cuadro de Mando Integral
El objetivo de cualquier sistema de medicin debe ser motivar a todos los directivos y
trabajadores para que pongan en prctica con xito la estrategia de la unidad de
negocio. Aquellas empresas que pueden traspasar su estrategia a sus sistemas de
mediciones son mucho ms capaces de ejecutar su estrategia porque pueden
comunicar sus objetivos y metas (Pagan, 2006; Garca Valderrama, 2009; Wang, Lu,
y Chen, 2010).
Esta comunicacin hace que los directivos y trabajadores se centren en los
inductores crticos, permitindoles alinear las inversiones, las iniciativas y las
acciones con la consecucin de los objetivos estratgicos. Un CMI exitoso es aquel
que comunica una estrategia a travs de un conjunto integrado de indicadores
financieros y no financieros, para esto es necesario una correcta interrelacin entre
las cuatro perspectivas del CMI (Kaplan y Norton, 2001; Murillo, 2003; Nogueira
Rivera, 2005; Franky y Wong, 2009), como se muestra en la figura 1.4. Blanco, Aibar
y Cantorna (1999) y Aidemark (2006), plantean que el Cuadro de Mando Integral est
vinculado estratgicamente a la organizacin a travs de tres indicadores, dgase:
1. Los resultados y los inductores de actuacin
2. Las relaciones causa-efecto
3. La vinculacin con las finanzas
El Cuadro de Mando Integral es un instrumento muy til para la direccin de las
empresas en el corto y largo plazo, porque al combinar indicadores financieros y no
financieros permite adelantar tendencias y realizar una poltica estratgica proactiva,
adems porque ofrece un mtodo estructurado para seleccionar los indicadores
guas que implican a la direccin de la empresa. En esto radica precisamente el valor
20
diferencial y caracterstico del CMI (Kaplan y Norton, 2001; Machado Noa, 2003;
Bobillo, 2009).
En general las empresas adoptan el CMI debido a toda una variedad de motivos,
incluyendo la clarificacin y obtencin de consenso sobre estrategia, enfocar las
iniciativas de cambio en las organizaciones, el desarrollo de capacidades de
liderazgo en las unidades estratgicas de negocio o conseguir la coordinacin y
ahorros en mltiples unidades de negocios (Fernndez Hatre, 2003; Berry, 2009;
HarithaSaranga y Moser 2010; Tseng, 2010). El CMI alinea y apoya los procesos
claves de la organizacin (Nive, 2002) e incluye lo siguiente:
Figura 1.4. Perspectivas de un Cuadro de Mando Integral. Fuente: Kaplan y

Norton (2002).
Clasificacin y actualizacin de la estrategia
Comunicar la estrategia a toda la organizacin
Alinear los objetivos personales y de los departamentos con la estrategia
Identificar y alinear las iniciativas estratgicas
21
Vincular los objetivos estratgicos con las metas a largo plazo y los
presupuestos anuales
Alinear las revisiones operativas y estratgicas
Obtener feedback para aprender sobre la estrategia y mejorarla
1.2.2 Beneficios y riesgos del Cuadro de Mando Integral
La aplicacin del Cuadro de Mando Integral si se realiza correctamente es de
mxima utilidad para el logro de las metas de la organizacin, pero no se est exento
de riesgos a los cuales hay que prestar toda la atencin posible para evitar
problemas y/o contradicciones dentro de la estructura de procesos de la empresa.
Estos beneficios y riesgos son descritos por Biasca (2002), Kaplan y Norton (2002,
2009), y Perkinson (2010), como sigue:
Beneficios del Cuadro de Mando Integral
La forma de explicar un modelo de negocio y traducirlo en indicadores facilita el
consenso en toda la empresa, no solo de la direccin, sino tambin de cmo
alcanzarlo.
Un Cuadro de Mando Integral es un instrumento que sirve para ejecutar el cambio
y medir su progreso.
Clarifica cmo las acciones del da a da afectan no solo al corto plazo, sino
tambin al largo plazo.
Una vez que el Cuadro de Mando Integral est en marcha, se puede utilizar para
comunicar los planes de la empresa, aunar los esfuerzos en una sola direccin y
evitar la dispersin, en este caso, el Cuadro de Mando Integral acta como un
sistema de control por excepcin.
Tambin se puede utilizar como una herramienta para aprender acerca del
negocio en efecto, la comparacin entre los planes y los resultados actuales
ayuda al equipo de direccin a reevaluar y ajustar tanto la estrategia como los
planes de accin.
Riesgos del Cuadro de Mando Integral
Es un modelo poco elaborado, y sin la colaboracin de la direccin es papel
mojado, y el esfuerzo ser en vano.
22
Si los indicadores no se escogen con cuidado, el Cuadro de Mando pierde una

buena parte de sus virtudes, porque no comunica el mensaje que se quiere
transmitir.
Cuando la estrategia de la empresa est todava en evolucin, es
contraproducente que esta herramienta se utilice como un sistema de control
clsico y por excepcin, en lugar de usarlo como una herramienta de aprendizaje.
1.2.3 Procedimientos para la implementacin de un CMI
En los crculos empresariales se est considerando al Cuadro de Mando Integral
como una herramienta de gestin de mxima actualidad, ya que tiene la ventaja de
su compatibilidad con cualquier otro modelo o paradigma que se haya implantado
anteriormente. Una metodologa prctica para establecer esta herramienta incluye la
combinacin de todos los recursos de la empresa (tecnolgicos, humanos y
financieros).
Los autores Kaplan y Norton (2002) presentan la metodologa bsica general para
desarrollar un CMI conteniendo los pasos que se especifican a continuacin:
1. Definir la arquitectura de la medicin
2. Construir el consenso alrededor de los objetivos estratgicos
3. Seleccionar y disear indicadores
4. La construccin del plan de implantacin
Otras metodologas encontradas en la bibliografa se muestran en el anexo1, las
cuales giran alrededor de las descritas por los autores antes mencionados, con
algunas pequeas variaciones.
Segn Vogel (2013) los errores ms comunes al crear un Tablero de Comando son
los siguientes:
1. No transformar la visin en Objetivos: a visin, si queda en una frase, no se
ejecuta; debe ser transformada previamente en objetivos y asignarle indicadores y
planes de accin.
2. No crear vectores estratgicos: un vector estratgico vincula varios objetivos
relacionados entre s, lo cual permite ver un Mapa Estratgico por temas
estratgicos.
23
3. Tardar meses y meses en montar el Tablero de Comando, crear una y otra planilla
en Excel y no parar de crear planillas sin fin.
4. Llenar al Tablero de Comando de indicadores basura: los indicadores son aquellos
que no aportan valor, que no sirven para tomar decisiones serias.
En la bsqueda bibliogrfica se constat que es poco tratada la aplicacin de esta
herramienta al proceso de mantenimiento.
1.3 El Cuadro de Mando Integral del Mantenimiento (CMIM) o Maintenance
Scorecard (MSC)
El mantenimiento industrial da a da est rompiendo con las barreras del pasado.
Hoy, en la prctica de muchas empresas, los directivos del mantenimiento tienen que
pensar que es un negocio invertir en mantenimiento de activos y no ver al
mantenimiento como un gasto (Amendola, 2005; Gmez Fernndez y Crespo, 2009;
Muchiri, 2009; y Alfonso Llanes, 2009). En este epgrafe se har un acercamiento a
la aplicacin del Cuadro de Mando Integral en el rea del Mantenimiento, tema del
cual se ha escrito poco en la literatura especializada.
El Maintenance Scorecard (MSC) es un enfoque detallado y amplio para desarrollar y
aplicar una estrategia en materia de gestin de activos. Como una metodologa
basada en la medicin del desempeo, el MSC se basa en el uso de indicadores de
gestin o mtricas para liderar el desarrollo y la aplicacin de la estrategia.
Recomienda tambin que las ventajas competitivas sostenibles se deriven de la
aplicacin de la estrategia, no solo en su desarrollo (Mather, 2005).
Segn Gonzlez Fernndez (2010) el Cuadro de Mando Integral es en cierto modo
una vieja idea de control integrado a lo que se la ha dado un nombre nuevo. Su
concepto de sistema integrador de objetivos, metas e indicadores lo convierten en
una herramienta innovadora y eficaz en el seguimiento de la misin de rea de
mantenimiento como se muestra en la figura 1.5.
El Cuadro de Mando Integral del Mantenimiento es una herramienta de gestin que
traduce la estrategia de la empresa en un conjunto coherente de indicadores, simples
e identificadores de los resultados del departamento de mantenimiento. Se basan en
el hecho de que el modelo de gestin de la empresa y su mantenimiento debe
24
fundamentarse en indicadores financieros (modelo tradicional) y no financieros

(anticipados) de forma que existan las cuatro areas o perspectivas que interacten
con una relacin causa-efecto: clientes, procesos, recursos, y costos (Gonzlez
Fernndez, 2010).
Figura 1.5. Relacin de los elementos de la misin con las perspectivas del
CMI. Fuente: Bakhtiar (2009)
Segn Amendola (2005) la importancia de la utilizacin de un CMI en el
mantenimiento es la siguiente:
El sistema de medicin afecta muchsimo el comportamiento de la gente tanto
del interior como del exterior de la empresa.
El CMI conserva la medicin tcnica y financiera, pero realiza, adems, un
conjunto de mediciones ms generales e integradas, que vinculan los
procesos internos, los empleados y la actuacin de los sistemas con el xito a
largo plazo.
Los indicadores tcnicos y financieros informan algo pero no todo, sobre la
historia de las acciones pasadas y proporcionan una gua adecuada para las
acciones que hay que realizar hoy en da y despus para crear un valor futuro.
25
La implementacin del Cuadro de Mando Integral en el departamento de

Mantenimiento, segn Espinosa Fuentes (2010), exige que la empresa haya definido
claramente su misin y su estrategia. Posteriormente la mxima direccin de la
empresa debe definir con qu estrategia piensa que los departamentos operativos
deban implementar la misma. Se definirn, por tanto, actividades encaminadas a
responder a la misin. Luego se precisarn los objetivos concretos para implementar
la estrategia de empresa en la estrategia de mantenimiento, los cuales deben
marcarse desde los enfoques econmicos y financieros de los clientes, de los
procesos internos y del aprendizaje y crecimiento de los empleados. En este sentido,
este autor plantea que se deben considerar seis perspectivas para el CMIM (ver
figura 1.6), las cuales son esbozadas a continuacin.
Figura 1.6 Perspectivas para un Cuadro de Mando Integral efectivo.

Fuente: Espinosa Fuentes (2010).
Perspectiva Productividad. La industria manufacturera se ha visto enfrentada a una
intensa competencia y se expresa en trminos de bajar costos, mejorar la calidad y
26
diversidad de productos con un rendimiento superior. La necesidad de alcanzar

tiempos de entrega ms cortos, ms cortos los tiempos para la innovacin y la
reduccin de inventarios han conducido a la creciente demanda en la gente de la
organizacin, de adaptabilidad, versatilidad y flexibilidad.
Perspectiva Seguridad. La evaluacin del riesgo laboral se ha basado
tradicionalmente en la identificacin de los peligros en el lugar de trabajo. Este nuevo
escenario plantea desafos, como ser, la colaboracin entre el prestador de servicios
y sus clientes para la generar condiciones efectivas de seguridad para los
trabajadores en las instalaciones del cliente. Adems, el cambio en las instalaciones
del cliente puede implicar nuevos riesgos que el trabajador debe tener en cuenta.
Perspectiva calidad. Est actividad est estrechamente relacionada con el
rendimiento general, el que a su vez se relaciona con el desempeo y la calidad del
servicio entregado por la organizacin. Relacionada con la calidad del producto, el
deterioro de una mquina de produccin es uno de los principales factores que
causan las salidas de productos defectuosos por lo que se debe accionar contra
estos problemas que afectan la calidad final del producto y del servicio que se presta.
Perspectiva ambiental. En general, para las caractersticas de una planta compleja
se enfatiza una fuerte integracin vertical de las divisiones integrantes de los tres
niveles funcionales de la empresa. Si existe un obstculo en cualquier conexin, su
impacto se extendera verticalmente a todas las reas.
Perspectiva aprendizaje. El aprendizaje y el comportamiento humano es el
resultado de los conceptos construidos por las personas a travs de sus continuas
interacciones recprocas entre ellas y las influencias ambientales de sus contextos. El
aprendizaje por lo tanto se puede considerar profundamente vinculado a las
personas y sus acciones y las condiciones en que se genera. Esta perspectiva lleva
a entender el proceso de aprendizaje a travs de experiencias e interacciones de los
participantes en el proyecto.
Perspectiva efectividad en el costo. Las industrias productivas se han dado cuenta
de la importancia del seguimiento (monitoreo) de los resultados utilizando medidas
financieras o tcnicas e indicadores. La supervisin y seguimiento establece un
27
puente, por un lado, entre el nivel operativo en trminos de, por ejemplo, la
productividad, eficiencia, rendimiento, tasa de la calidad, disponibilidad o costo de
produccin y, por otro lado, el nivel estratgico en trminos de beneficios de la
empresa y la competitividad.
1.5 El Cuadro de Mando Integral en empresas cubanas
En Cuba se ha trabajado desde los aos 90 del pasado siglo en el perfeccionamiento
de la empresa, fundamentalmente la empresa estatal, que es mayora en el pas; y
en busca de mejores resultados se han valorado diferentes modelos de gestin que
as lo permitieran. Desde ese entonces se comenz a utilizar con ms insistencia la
Direccin por Objetivos y la Direccin por Valores, ms adelante en esa misma
dcada, teniendo en cuenta los cambios sufridos en el pas, que se inserta en un
mercado internacional que exige igualdad en el lenguaje y terminologa, se comienza
un proceso de perfeccionamiento empresarial que hoy cubre a ms del 25% de las
empresas estatales, pero que debe a su vez ser perfeccionado en lo que a modelos
de gestin corporativos se refiere (Nogueira Rivera, 2005).
En Cuba se ha reflejado un despertar en este sentido. El mismo ha sido declarado en
la Resolucin Econmica del V Congreso del Partido Comunista de Cuba, el cual
plantea: se debe fomentar el empleo de tcnicas modernas de direccin
empresarial, adecuadas a nuestras caractersticas y basadas en las mejores y ms
avanzadas prcticas contemporneas. Lo anterior conlleva a que la labor del
empresario sea fundamental. La necesidad de hacer mucho en poco tiempo con un
sentido integrador, obliga a buscar instrumentos que alerten de las situaciones
problemticas de la entidad con un sentido estratgico y corporativo, de ah entonces
la necesidad de considerar la implantacin del Cuadro de Mando Integral con las
caractersticas que las empresas cubanas requieren, teniendo en cuenta que es una
economa abierta y centralizada que responde a los intereses de la sociedad en su
conjunto (Armadarabas, 2008).
Ya en el pas se han comenzado a dar pasos en la implantacin de esta tcnica en
algunas empresas, aunque todava es bastante novedosa en las organizaciones.
Ejemplos fehacientes de los efectos beneficiosos que trae su aplicacin son
28
mostrados por varios autores (Nogueira Rivera, 2005; Conde Pagan, 2006; Rivero
Lima, 2006; Prez Bello, 2007; Araujo Concepcin, 2008; Mary Gonzlez, 2009;
Gmez Duque, 2009; Marn Ortega, 2010) que han aplicado la tcnica en
organizaciones del pas como el Grupo de Electrnica para el Turismo en Varadero
(GET Varadero), el Centro de Estudios Contables, Financieros y de Seguros
(CECOFIS) y la empresa EMPROSMEC Fajardo, especficamente en la actividad de
Hornos en la Unidad Empresarial de Base de Piezas de Repuesto, el hotel Villa La
Granjita, Hostal Mascotte de Villa Clara, el rea de Tesorera de la Direccin
Provincial del Banco Popular de Ahorro en Villa Clara, la Sucursal 4041 del BANDEC
en Villa Clara, la Divisin Centro TRD Caribe de Santa Clara, el hotel Brisas del Mar
y la Empresa de Investigaciones y Proyectos Hidrulicos de Villa Clara,
respectivamente.
En el pas no se conoce de la implementacin del Cuadro de Mando Integral para el
rea de Mantenimiento, a pesar de ser una herramienta poderosa para la gestin y
control, aunque se han realizado trabajos en funcin de esto como el de Rivera
Martin (2011) y Betancourt Escobar (2012) en la Empresa de Conservas y Vegetales
de Santi Spiritus y en la Empresa de Combinado Lcteo de Morn, respectivamente.
1.5. Conclusiones parciales
1. En la literatura se encontr un gran nmero de indicadores para medir el
desempeo de la funcin de mantenimiento, pero se carece de un procedimiento
que defina cules utilizar en los diferentes tipos de empresas, por lo que se hace
necesario el desarrollo de un proceder que clarifique el cmo utilizar este nmero
de indicadores en correspondencia con la meta de la organizacin.
2. Como resultado del estado de la prctica se ha podido constatar que en Cuba
el CMI se utiliza en muchas organizaciones, pero a escala de procesos
determinados es muy poco aplicado. En el caso especfico del mantenimiento se
encontraron escasas evidencias de su utilizacin, por lo que se hace necesario
realizar adecuaciones a las metodologas existentes que permitan superar esta
deficiencia.
29
Captulo 2: Propuesta del procedimiento
Captulo 2. Propuesta de un procedimiento general para la implantacin de un

Cuadro de Mando Integral del Mantenimiento (CMIM)
Tomando en consideracin lo analizado en el marco terico-referencial de la
investigacin y las conclusiones expuestas, queda evidenciada la necesidad de
aportar soluciones al problema cientfico que la origin. En tal sentido se propone un
rediseo del procedimiento general planteado por Betancourt Escobar (2012), que
permita orientar al proceso de toma de decisiones referente a la implantacin del
Cuadro de Mando Integral del Mantenimiento.
2.1. Caractersticas del procedimiento general para la definicin del CMIM
A continuacin se presenta un grupo de aspectos que caracterizan al procedimiento
propuesto para la definicin del CMIM.
Premisas indispensables para la aplicacin del procedimiento
1. La participacin y patrocinio de la alta direccin como fuente de ideas y de impulso
al proyecto (que se reconozca el mantenimiento como funcin indispensable para
lograr los objetivos de la empresa).
2. El compromiso de los trabajadores involucrados en todo el proceso de definicin
del CMIM en la empresa.
3. La disponibilidad de especialistas, ya sean internos o externos, con las
competencias necesarias para realizar la definicin y aplicacin de las perspectivas,
factores crticos de xito del mantenimiento, objetivos e indicadores asociados.
Entradas del procedimiento
Como entradas el procedimiento tiene:
Misin de la empresa (estrategia empresarial).
Salidas del procedimiento
Las salidas principales del procedimiento son:
Factores Crticos de xito de la funcin de mantenimiento en la empresa.
Perspectivas del CMIM.
Objetivos que la organizacin debe plantearse en cada perspectiva del CMIM.
Establecer indicadores para la evaluacin del mantenimiento a cada nivel de
gestin de la entidad.
30
2.2. Presentacin del procedimiento general para la definicin del CMIM

El procedimiento que se propone ha sido desarrollado a partir de las propuestas
consideradas en el anexo 1 especficamente el de Betancourt Escobar (2012),
adems de consultas con especialistas en la materia. Este se deber ver como un
conjunto de herramientas, las cuales deben ser personalizadas para satisfacer las
necesidades del CMIM. Este procedimiento (ver figura 2.1) se ha estructurado en
siete pasos generales estrechamente vinculados y con interacciones durante su
ejecucin. A continuacin se describen cada uno de los pasos de forma detallada.
Conformacin y organizacin del equipo de trabajo

1
Aclarar y traducir la misin del rea de Mantenimiento

2
Determinar los Factores Clave de xito (FCE) de la funcin de

3 mantenimiento
Definicin de las perspectivas del Cuadro de Mando Integral del
4 Mantenimiento (CMIM)
Definicin de los objetivos del rea de Mantenimiento y su

5 inclusin dentro de las perspectivas del CMIM
6
Seleccin y construccin de los indicadores
Desarrollo de la implantacin
7
Figura 2.1. Procedimiento general para la definicin de un Cuadro de Mando

Integral del Mantenimiento.
Paso 1. Conformacin y organizacin del equipo de trabajo
El primer paso de todo el proceso lo constituye la conformacin del equipo de
trabajo, el cual se encargara de liderar y ejecutar la aplicacin completa del
procedimiento general. Para ello debern seleccionarse a especialistas con
conocimientos generales sobre el tema (se realizar la capacitacin de los expertos
involucrados en las tcnicas y mtodos empleados). Esta seleccin se realizar
31
utilizando el procedimiento descrito por Hurtado de Mendoza Fernndez (2003).

Adems, se establece el plan de trabajo del equipo. Los miembros tienen que ser
capaces de llevar a cabo las tareas siguientes:
1. Organizar y dirigir el accionar de los miembros del equipo (esta es una tarea
especfica del jefe del equipo de trabajo) y de los equipos de trabajo especficos
que se conformen en determinadas etapas del procedimiento.
2. Recopilar la informacin necesaria para desarrollar cada una de las etapas del
procedimiento.
3. Realizar los anlisis incluidos en cada etapa, as como aplicar el software que se
considere necesario.
Paso 2. Aclarar y traducir la misin del rea de Mantenimiento
En este paso, partiendo de la misin de la empresa, se define, en primer lugar, la
misin del rea (planta o taller) y a partir de esta se realiza el desdoblamiento de los
fines y directrices del departamento de mantenimiento (esto permite el
establecimiento de las mtricas que al ser alcanzadas colaboran directamente con el
fortalecimiento de la competitividad de la organizacin). Es de gran importancia que
el departamento posea una estrategia coherente dado que sin una base estratgica
slida el Cuadro de Mando Integral sera una simple suma de indicadores financieros
y no financieros, relacionados con el departamento.
En este paso se deben tener en cuenta herramientas que se pudieran utilizar por
ejemplo: entrevistas directas, trabajo en equipo, encuestas, anlisis de estrategias, y
Matriz OVAR. En la investigacin se hace uso de esta ltima con el propsito de
interrelacionar en su concepcin: objetivos, variables de accin y responsables.
En la figura 2.2 se muestra el modelo de Matriz OVAR a utilizar, donde en las

columnas se representan los objetivos principales y en las filas las variables de
accin que son necesarias ejecutar para alcanzarlos; adems de presentar los
responsables (Respi) de llevar a cabo estas acciones por departamento. El cruce
entre los objetivos (Oei) y las variables de accin (VAi) permite verificar la calidad y la
pertinencia de los objetivos propuestos en funcin de los medios para alcanzarlos, y
32
cmo tributan las distintas unidades y/o reas de una organizacin al logro de esas
metas.
El despliegue de las matrices, para cada responsable subordinado, se realiza por

niveles de desagregacin de cada objetivo general desde los procesos generales,
donde las acciones se convierten en un objetivo del siguiente nivel y la medida
correspondiente se convierte en la meta. De esta forma se asegura que las tareas
estn alineadas con los objetivos estratgicos, la misin y la poltica, consiguiendo
una optimizacin de medios y recursos y quedan establecidos los objetivos para
cada nivel de ejecucin de la organizacin de acuerdo a la desagregacin de sus
procesos.
RESPONSABLES
Oe1 Oe2 ... Oen Resp1 Resp2 Respn
VA1
VA2
.
.
.
VAn
Figura 2.2.Modelo a utilizar para realizar la Matriz OVAR.
A partir de los objetivos que, luego de la desagregacin, quedan definidos para el

rea de Mantenimiento, se precisa la misin de esta funcin. Si en la empresa ya
existe definida una misin para esta rea, entonces se verificara su nivel de
correspondencia con la alcanzada a partir de desdoblar la misin general de la
empresa.
33
Paso 3. Determinar los Factores Clave de xito (FCE) de la funcin de

mantenimiento
Es esencial para la empresa saber qu necesidad espera satisfacer, qu es lo que
valora y qu es lo que no valora su pblico objetivo, es decir, definir los Factores
Clave de xito (FCE), que son aquellos que responden a la pregunta siguiente Qu
es imprescindible para que una entidad cumpla con su objeto social? Conociendo los
factores clave para el xito, la organizacin puede dirigir sus acciones hacia los
mismos, lo que evidentemente le facilitar alcanzar la satisfaccin de las
necesidades de sus clientes.
Para alcanzar el xito de una estrategia ya sea en un rea determinada o de forma
global en una empresa, es de vital importancia identificar y seleccionar los FCE, as
como lo es para desarrollar los indicadores de desempeo.
Para la identificacin de los FCE los autores Nive (2002), Ripoll Feliu (2006) y
Espinosa Fuentes (2010) han propuesto varias tcnicas, dgase: la elaboracin de
Cadenas de Valor para ver qu actividades lo generan y cules no, la realizacin de
una Matriz DAFO en busca de los elementos a potenciar, las tcnicas de encuestas y
entrevistas, los criterios de directivo y el mtodo de expertos.
Identificar los FCE implica:
Centrar la atencin y los recursos de la organizacin en lo que realmente es
importante.
Adecuar los sistemas de planificacin y control a los FCE, de manera que los
directivos se mantengan informados sobre el comportamiento de estos y sus
implicaciones para la organizacin.
Flexibilidad y dinmica pues a medida que evoluciona o cambia el contexto de la
organizacin los Factores Clave de xito varan.
En este momento se procede a establecer aquellos factores que se deben considerar
en la gestin de mantenimiento, o sea, aquellos elementos cuyo desempeo
condiciona el papel del mantenimiento dentro del logro de los objetivos
empresariales. Estos factores se consideran portadores de mejora y a su vez
permiten comprobar si el rea de Mantenimiento se encuentra en el estado deseado.
34
Es necesario realizar algunas observaciones generales en relacin con los FCE que
se deben seleccionar:
Cada factor abarcar una dimensin o faceta nica del problema de decisin (que
no sern redundantes).
Todos los factores, en sentido general, se considerarn suficientes para
propsitos de toma de decisiones para la bsqueda de los objetivos trazados.
Paso 4. Definicin de las perspectivas del Cuadro de Mando Integral del
Mantenimiento (CMIM)
Existen dos alternativas que se deben considerar para el desarrollo de este paso:
1. Si la empresa tiene diseado un CMI, entonces se buscara cmo el rea de
Mantenimiento debe tributar, mediante la definicin de perspectivas
especficas las cuales deben estar asociadas a las generales de la empresa.
En este caso se definen las perspectivas del CMIM y luego se analiza a cules
de la empresa tributaran cada una de ellas. O bien, primeramente se revisa el
CMI de la empresa para ver todo lo que recoge, qu puede influir de forma
directa al departamento de mantenimiento para en funcin de ello proceder a
precisar las perspectivas para el desarrollo del CMIM.
2. Si no se encuentra definido un CMI para la empresa, entonces, a partir de la
misin ya aclarada y traducida anteriormente se definira la propuesta de CMI
para el rea de Mantenimiento especficamente, identificando las perspectivas
a analizar.
Paso 5. Definicin de los objetivos del rea de Mantenimiento y su inclusin
dentro de las perspectivas del CMIM
En este paso se procede a determinar los objetivos por cada perspectiva, para ello
se parte de los del rea de Mantenimiento los cuales deben contribuir a los
estratgicos de la organizacin, lo que garantiza la coherencia entre s y las dems
reas de la empresa as como la interrelacin con los FCE. Para la determinacin de
qu objetivo se incluir dentro de cada perspectiva se deben responder las
siguientes preguntas, las cuales estn relacionadas con las sugeridas por Kaplan y
35
Norton (2002) para cada una de las perspectivas del CMI, las mismas se expresan a
continuacin:
1. Para la perspectiva financiera: la interrelacin (si existe) de este FCE con este
objetivo est orientada a Cmo se debera presentar ante el entorno para tener
xito financiero?
2. Para la perspectiva de clientes: la interrelacin (si existe) de este FCE con este
objetivo est orientada a Cmo se debera presentar ante los clientes para
alcanzar la visin?
3. Para la perspectiva de procesos internos: la interrelacin (si existe) de este FCE
con este objetivo est orientada a En qu procesos deben ser excelentes para
satisfacer a los niveles superiores y clientes?
4. Para la perspectiva de formacin o aprendizaje y crecimiento: la interrelacin (si
existe) de este FCE con este objetivo est orientada a Cmo se mantendr y
sustentar la capacidad de cambiar y mejorar para conseguir alcanzar la visin?
Una de las perspectivas a la que mayor importancia le brindan los autores (Gonzlez
Bosch, 2005; Espinosa Fuentes, 2010; Gonzlez Fernndez, 2010) dentro del CMI,
resulta ser la referente a los clientes, es por ello que se deben utilizar herramientas
que garanticen la identificacin de las expectativas de los mismos lo ms
fidedignamente posible. En la presente investigacin se propone emplear la
herramienta QFD (Quality Function Deployment o Despliegue de la Funcin de
Calidad) que se utiliza para ayudar a las empresas a concentrarse en las
necesidades de sus clientes.
Paso 5.1 Desarrollo del QFD para identificar las necesidades del cliente de
Mantenimiento
Con el objetivo de conocer y alinear lo que demanda el cliente, con lo que oferta la
organizacin, o en este caso el proceso Mantenimiento, se exponen las etapas a
seguir (ver figura 2.3) para el desarrollo del QFD.
36
Figura 2.3. Etapas para la aplicacin del QFD en la perspectiva del Cliente.
Etapa 1.Obtener la voz del cliente
Para obtener la voz del cliente se necesita ir al lugar de los hechos, visitar y
preguntar hasta entender claramente la verbalizacin de que es lo que el cliente
necesita o deseara ms, pues en ocasiones no se entiende lo que realmente quiere.
Etapa 2.Clasificarlasverbalizaciones
El objetivo de este paso es clasificar las verbalizaciones por temas afines ya que hay
voces del cliente que son similares, otras que son complementarias y algunas
opuestas. Al clasificarlas se buscan tambin patrones que permitan entender mejor
las necesidades del cliente.
Etapa 3.Estructurar las Necesidades del Cliente
Una vez clasificadas la verbalizaciones hay que extraer de ellas las necesidades de
los clientes. Este es un paso crtico, ya que algunas son implcitas y otras hasta
podrn parecer absurdas. El objetivo final de este paso es determinar las
necesidades reales de los clientes. Para obtener estas necesidades se realizan
trabajos con expertos y mediante entrevistas con los clientes se definen cules son
esas necesidades reales.
Etapa 4.Prioritizar las Necesidades del Cliente
En esta etapa se establecern cules son las necesidades ms importantes y
aquellas que ms valor agrega a los clientes; esto se har mediante una ponderacin
de las valoraciones que le den los expertos a las necesidades planteadas.
37
Paso 5.2.Elaboracin del mapa de proceso o mapa estratgico

Finalmente, en este paso, se elabora el diagrama causa-efecto o mapa de proceso,
conectando los objetivos estratgicos con relaciones causa/efecto explcitas, utilizado
para integrar las cuatro perspectivas de un cuadro de mando. En la figura 2.4 se
muestra un esquema general de un diagrama de este tipo.
Paso 6. Seleccin y construccin de los indicadores
Varios autores (Kaplan y Norton, 2002; Murillo, 2003; Pagan, 2006; Wang, Lu, Chen,
2010; y Tseng, 2010) indican, que se deben tomar en cuenta tanto indicadores
pasados (de efecto) como futuros (de causa), y no deben excederse de los 25
indicadores.
El resultado final de esta etapa ser el listado definitivo de los indicadores que
conformarn el CMI del rea de Mantenimiento, para lo cual se propone seguir los
pasos siguientes.
Paso 6.1. Definicin del sistema de indicadores
En este paso el Grupo de Expertos realizan varias secciones de trabajo con el fin de
obtener un listado de los indicadores caractersticos de cada objetivo definido con
anterioridad.
Los indicadores seleccionados deben permitir juzgar el impacto de las decisiones
locales sobre la meta global, por lo que se propone separarlos en correspondencia
con los niveles del enfoque jerrquico de decisin. Con esta propuesta se tendrn en
cuenta los niveles de responsabilidad dentro de la organizacin, as como los
problemas y decisiones a tomar en cada nivel gerencial, a la hora de definir los
indicadores que conformarn el CMIM.
Para lograr la adecuada derivacin de los objetivos por niveles de decisin se
pudiera utilizar el mtodo de la Matriz OVAR (desarrollado en el paso nmero 2 del
procedimiento); adems de analizar, para cada nivel, cules son los indicadores que
creen consideran puedan resultarles de mayor importancia, aportndoles la
informacin que necesitan para el control.
38
La estrategia del crecimiento del La estrategia de la productividad

ingreso
Perspectiva
Financiera
Perspectiva
Usuarios
Perspectiva
Procesos Internos
Perspectiva
Aprendizaje y Crecimiento
Figura 2.4 Esquema general de un mapa estratgico

Como resultado de este anlisis se obtienen los indicadores necesarios para medir la
actuacin de los factores clave en cada nivel, con el fin de determinar el grado de
consecucin de los objetivos estratgicos.
El sistema de indicadores propuesto debe precisar, de una parte, el encadenamiento
vertical para, en caso necesario, buscar y actuar sobre las causas races o
primarias de los problemas y de otra, la influencia en el desempeo de los
principales procesos existentes en la organizacin.
Paso 6.2. Caracterizacin de cada indicador
Luego de haber definido cada uno de los indicadores, se propone realizar una ficha
para cada uno de ellos, la cual debe contener los aspectos siguientes:
1. Nombre: nombre del indicador, adems de concreto debe definir claramente su
objetivo y utilidad.
2. Forma de clculo: ecuacin matemtica que se utilizar para la medicin del
indicador.
3. Leyenda: clarifica lo expuesto en la expresin de clculo.
4. Descripcin: describe lo que expresan los resultados de los indicadores.
5. Metas: diferentes intervalos de valores que deben alcanzar los indicadores en un
tiempo determinado.
6. Frecuencia de medicin: intervalos recomendados para medir el
comportamiento del indicador.
7. Responsable: responsable de la medicin del indicador.
8. Periodicidad: Dar respuesta a la pregunta cundo medirlo?
9. Observaciones: comportamiento histrico del indicador(para establecer
tendencias)
Paso 7. Desarrollo de la implantacin
La duracin de este mdulo necesita de varios meses de ejecucin, teniendo lugar la
comunicacin a todos los miembros de la empresa del cambio producido, para lo
mismo se propone el procedimiento mostrado en la figura 2.5:
39
1- Comunicacin de los objetivos del

CMIM
2- Capacitacin de los usuarios
3- Planificar y presupuestar los recursos
4- Definir un plan de accin para la

implementacin
5- Implementacin del CMIM
6- Evaluacin y seguimiento
Figura 2.5 Procedimiento para la implantacin

1. Comunicacin de los objetivos del CMIM
Comunicar a todo el personal los objetivos del CMIM junto con las ideas del proyecto,
con el fin de facilitar de este modo la implicacin de todos los empleados en el
proyecto. Para ello se fijaran reuniones de empleados, en grupos pequeos, para
explicar los objetivos aprovechando estas para realizar encuestas de motivacin y de
definicin de las necesidades de los puestos de trabajo, detectando el clima social de
la organizacin.
La fase inicial de la comunicacin se debe empezar por los mandos intermedios
(jefes de seccin, de departamento, etc.), quienes, adems del equipo directivo, irn
a tener acceso al uso del sistema de indicadores, debido a su capacidad de
intervencin y control de los procesos.
40
2. Capacitacin de los usuarios

Capacitar a los usuarios para el comienzo del uso de los indicadores con fines
comparativos y de toma de decisiones; lo que incluye quizs la creacin de nuevos
sistemas y responsabilidades para recoger e informar datos para el cuadro de
mando, y tener una amplia comprensin de los procesos que cambiarn como
resultado de disponer de indicadores en el ncleo de los sistemas de gestin de la
organizacin.
3. Planificar y presupuestar los recursos
Es inevitable planificar y presupuestar los recursos, realizando una seleccin de todo
lo que se va a necesitar, se realiza una estimacin de las inversiones y luego se
traza un plan de las mismas definiendo el presupuesto para el proceso de
implementacin.
4. Definir un plan de accin para la implementacin
En este paso se va a definir un plan operativo general estableciendo la secuencia de
los planes de accin, es decir, se va a conformar la planificacin general del proceso
estimando la duracin de cada uno de ellos y finalmente fijando los momentos para
el control.
5. Implantacin del CMIM
Para proceder a la implantacin es necesario llevar a cabo los tres pasos que se
presentan a continuacin:
Nominar grupos para ejecutar los planes de accin, designar los lderes para cada
grupo de mejora, presentar cada plan de accin a los implicados y finalmente dirigir
la implantacin.
Por otra parte se debe gestionar la fase previa de diseo, logrando as la

eleccin de una solucin tecnolgica especfica que permita un mejor manejo
de esta herramienta de control y satisfaga todas las expectativas.
Analizar en detalle los resultados que arroja la evolucin de los indicadores y
proponer e implementar estrategias para conseguir las metas previamente
definidas.
41
6. Evaluacin y seguimiento
Monitoreo de los resultados mediante auditoras peridicas en las que se debe
informar de la situacin de los planes de accin, describir las deficiencias
encontradas ya sea en el proceso de implementacin o bien en la definicin de los
indicadores claves para lograr a travs de la retroalimentacin mejorar el proceso. De
igual forma es conveniente evaluar y actualizar tanto el proceso de CMIM como el
plan de formacin a travs de la recopilacin de datos necesarios para evaluar,
valorar los resultados obtenidos, comprobar el nivel de formacin alcanzado y decidir
sobre la necesidad de mayor formacin.
2.3. Conclusiones parciales
1- Los pasos propuestos para la construccin e implementacin del CMIM
integran diferentes conceptos y herramientas pertinentes, ofreciendo un
instrumento que en poder de los directivos permite tener mayor control de la
gestin.
2- La contribucin y compromiso de todo el equipo implicado, desde la direccin
hasta el ncleo operativo, en las diferentes fases del proyecto conseguir una
mayor efectividad y aprovechamiento del potencial de esta herramienta.
42
Captulo 3: Aplicacin del procedimiento propuesto
Captulo 3. Aplicacin del procedimiento propuesto

En el presente captulo, dando cumplimiento a lo planteado al inicio de esta
investigacin en lasituacin problemtica, se realiza la descripcin de la Empresa, as
como la del rea de Mantenimiento. Adems, se llevar a cabo la aplicacin prctica
del procedimiento de construccin del Cuadro de Mando Integral del
Mantenimientopropuesto en el captulo anterior basado en la necesidad de gestionar la
funcin demantenimiento.
3.1 Caracterizacin de la empresa objeto de estudio y del rea de Mantenimiento
Las empresas en la actualidad tienen la necesidad de conocer el medio en el que se
desenvuelven para as desarrollar sus estratgicas en correspondencia con el mismo,
pero ms importante an, es conocer realmentesus particularidades internas para
conjugarlas y poder actuaradecuadamente de forma tal que puedan utilizar a su favor
cada detalle, o por lo menos estarpreparados para cualquier contrariedad que exista.
En el presente epgrafe se realiza una caracterizacin de la Empresa Industrial de
Instalaciones Fijas.
3.1.1 Caracterizacin general de la entidad
La Empresa Industrial de Instalaciones Fijas perteneciente al Ministerio del Transporte
se encuentra ubicada en el km 295 de la Carretera Central, Banda Esperanza en la
Ciudad de Santa Clara, Villa Clara y ocupa un rea total de 32 hectreas. El 23 de
diciembre de 1983 mediante la Resolucin No. 83 171 del Ministerio del Transporte
surge como Organizacin Econmica Estatal, pero no es hasta 1984 que la misma
inicia sus actividades productivas. Durante el ao 1984 con el objetivo de utilizar al
mximo las capacidades con que cuenta la Entidad tiene lugar el proceso de
redimensionamiento empresarial que culmina a fines de 1998. Como resultado del
mismo esta es capaz de producir en el ao, en un turno 240 000 traviesas de hormign,
adems de otras producciones de apoyo al ferrocarril, al transporte y a la economa
nacional utilizada para el desarrollo de sus procesos productivos.
En la segunda mitad de la dcada de los 90 el MITRANS a propuesta de la Empresa
consider que con el desarrollo de la Entidad, las necesidades del ferrocarril y otras
Entidades de la economa nacional, as como la situacin creada por el periodo especial
43
era necesario proyectarse en la bsqueda de otras oportunidades de negocios. Con

vista a explotar las capacidades instaladas y utilizadas de forma optima.
Mediante la Resolucin No. 269 97 del 18 de Julio de 1997, del Ministerio del
Transporte se ampla su objeto empresarial, el cual consiste en la produccin de
Traviesas y otros elementos de fijacin adecundose a las realidades cambiantes del
propio proceso revolucionario.
En la actualidad la empresa cuenta con seis Unidades Bsica adems de las oficinas
donde se procesa la Contabilidad y los Recursos Humanos y cuenta con un personal
tcnico altamente calificado capaz de mantener el equipamiento tecnolgico activo, listo
para enfrentar estas y otras producciones. La tabla 3.1 muestra la caracterizacin
cuantitativa de la misma.
Tabla 3.1 Caracterizacin cuantitativa de la Empresa Industrial de Instalaciones
Fijas
Plantilla
Categora Ocupacional
Aprobada Cubierta Cubierta por mujeres
Operarios 393 294 35
Servicios 33 33 20
Administrativos 3 2 2
Tcnicos 96 79 54
Dirigentes 28 23 4
Totales 553 431 115
Fuente: Documentos de la empresa.
Objeto social
Fabricacin y comercializacin de forma mayorista traviesas y otros elementos de

hormign, equipos, herramientas, agregados, accesorios, piezas de repuesto y otras
producciones afines, en pesos cubanos y convertibles. Extraer y comercializar de forma
mayorista arena, en pesos cubanos y convertibles. Producir y comercializar de forma
mayorista polietileno y plstico, en pesos cubanos y convertibles.
Misin
Contribuir al desarrollo de la tecnologa, seguridad y calidad de la infraestructura
ferroviaria, de los productos traviesas y elementos de fijaciones acorde con los
44
requisitos nacionales e internacionales dndole cumplimiento a los lineamientos

definidos por el VI Congreso del PCC y otros que poseen relacin con nuestro objeto
social.
Visin
Sustentarse sobre una cultura organizacional, orientada hacia la excelencia en la
gestin empresarial. Obteniendo calidad total en los estndares internacionales con
tecnologas de avanzada caracterizada por la satisfaccin plena de los clientes.
Implementando las acciones que generen el pensamiento y las ideas de nuestro
Comandante en Jefe lo que facilita cultivar los sentimientos de agradecimiento y
compromiso con la revolucin. Alcanzando as en los aos venideros resultados
superiores.
La empresa cuenta con una amplia gama de proveedores dentro de los cuales se
destacanlos siguientes:
1. Metalcuba VC y Metalcuba CH
2. MINDUS (Planta Mecnica VC y Camagey, DIVEP, INPUD)
3. SOMEC VC
4. Comercializadora Escambray
5. Cometal VC
6. Almacenes Universales
7. Molinos (Arriete, El purio, Empresa de la Construccin El Diamante, Palenque)
8. EMI Ernesto Che Guevara (La Campana)
9. Centro de Negocios (MAPRINTEL, MAQUIMPORT, CONSUMIMPORT, IEGT)
Sus principales clientes son:

1. Ferrocarril (Centro, Oriente, Occidente y Centro-oeste)
2. Empresa SORCAR
3. Mariel CH
4. Prefabricado Cuba 71
Desde el punto de vista organizativo la empresa elabora y propone una estructura gil y
flexible caracterizada por la distribucin de los niveles de direccin encaminada a lograr
45
un funcionamiento estable que permita cumplir con su misin y rigindose estrictamente

a su objeto social.
En estos momentos la entidad ha disminuido su cartera de negocios y dentro de los

productos que oferta se encuentran:
Traviesas de hormign pretensado, con trochas de 1435, 1067, 1000 y 914 mm,
con velocidad de diseo y esfuerzo a cargas estticas que el cliente requiera.
Juegos de traviesas especiales para desvos frreos.
Elementos de sujeciones elsticas para los ferrocarriles.
Comercializacin de arena, piedra y dispositivos gaseados
3.1.2 Caracterizacin del rea de Mantenimiento
El rea del mantenimiento dentro de la empresa se encuentra en el departamento
tcnico-productivo y se encarga del aseguramiento de los equipos de todas la UEB,
dispone del personal tcnico capazde aplicar las exigencias del sistema, el desarrollo
tecnolgico, y a su vez garantizar la ejecucin de las labores de mantenimiento en cada
UEB.
Anteriormente la entidad contaba con una brigada de servicio y mantenimiento donde

se estaban los obreros mejor capacitados y de mayor experiencia, que llevaban a cabo
las tareas de mayor envergadura. Pero en la actualidad solo existenlas brigadas de
roturas e imprevistos de cada UB, con el objetivo de arreglar de forma inmediata
(siempre que se pueda) las averas que puedan surgir en determinado momento.
Aunque esta rea no tiene definida una misin especfica est encaminada a garantizar
el mximo nivel de calidad en los productos con costos de mantenimiento bajos y
asegurar el funcionamiento de los equipos e instalaciones con el mximo de
rendimiento y el mnimo de consumo.
Los objetivos que se proponen son: maximizar la disponibilidad de las maquinarias y
equipos para la produccin, de manera que siempre estn aptos y en condiciones de
operacin inmediata,lograr con el mnimo costo posible el mayor tiempo de servicio de
las instalaciones y maquinarias productivas, preservar el valor de las instalaciones,
optimizando su uso y minimizando el deterioro y en consecuencia, su depreciacin,
46
disminuir los paros imprevistos de produccin ocasionados por fallas inesperadas, tanto
en los equipos como en las instalaciones,y lograr la creacin de un sistema de
mantenimiento preventivo capaz de alcanzar metas en la forma ms econmica posible.
La plantilla aprobada del Departamento de Mantenimiento, Inversiones y Medio
Ambiente es de 5 trabajadores completamente cubierta, la de las Brigadas de Roturas e
Imprevistos es de 12 trabajadores mayormente (este nmero puede variar en
dependencia de las UEB) y dentro de la Brigada de Servicio y Mantenimiento hay 13
trabajadores (ver tabla 3.2).
Al realizar un anlisis del desempeo de la funcin de mantenimiento se observa que
en la empresa sta no se logra a plenitud, principalmente debido a la estada elevada
de los equipos por falta de recursos y piezas de repuesto. Adems, solamente se
controlan los indicadores disponibilidad de las mquinas y costo de mantenimiento
mensual, sin considerar otros que pueden contribuir al adecuado cumplimiento del
papel de esta funcin en la empresa.
El departamento posee un procedimiento para el mantenimiento industrial que les

facilita la planificacin y ejecucin del mismo. Dicho procedimiento est basado
fundamentalmente en el Sistema Alterno de Mantenimiento (SAM) ya que combina en
un sistema varios de ellos, los cuales se comportan como sub- sistemas, con el objetivo
de garantizar la mxima disponibilidad tcnica con un mnimo de costo y con un mayor
ahorro en el uso de recursos disponibles con que se cuenta. Este sistema se compone
por el Mantenimiento inspectivo por diagnstico, Mantenimiento Preventivo
Planificado (MPP) y por el Sistema contra Averas, pero el departamento de
mantenimiento, teniendo en cuenta las caractersticas del equipamiento existente se
centra mayoritariamente en el MPP.
Pero hace algunos aos el departamento de mantenimiento decidi trabajar contra

averas debido al bajo presupuesto destinado para la compra de los recursos
necesarios y la falta de un stock de piezas de repuesto, que no permiten la realizacin
de las dems actividades.
47
3.2. Aplicacin prctica del procedimiento general propuesto en la entidad objeto

de estudio
Una vez caracterizada la empresa y su rea demantenimiento se comprob que era
posible y necesaria la implementacin del procedimiento para la implementacin de un
Cuadro de Mando Integral del Mantenimiento.
Paso 1. Conformacin y organizacin del equipo de trabajo
Para la realizacin de este procedimiento es necesaria la conformacin del grupo de
expertos que se encargar de su desarrollo. Al aplicar el proceso de seleccin
propuesto por Hurtado de Mendoza (2003) se tuvo en cuenta, fundamentalmente, que
los expertos tuvieran conocimientos y experiencia sobre el tema a tratar, de manera que
garantizaran resultados consecuentes con el objetivo perseguido. Para seleccionar los
expertos se estableci una lista de siete candidatos, conformada por personal del
Consejo de Direccin de la empresa, el Departamento de Produccin, el Departamento
de Recursos Humanos (RRHH) y el rea de Mantenimiento, a los cuales se les aplic el
procedimiento antes mencionado para su seleccin final. En la tabla 3.3 se muestran
los expertos finalmente seleccionados.
Tabla 3.3. Relacin de expertos seleccionados
No Especialidad o cargo Aos de experiencia

1 Jefe del departamento de mantenimiento 17
2 Tcnico en mantenimiento industrial 9
3 Subdirector Tcnico Productivo 4
4 Subdirector de Recursos Humanos 2
5 Subdirector Econmico 10
6 Subdirector Comercial 2
7 Jefe del Departamento de Gestin de la Calidad 2
Paso 2. Aclarar y traducir la misin del rea de Mantenimiento
El departamento de mantenimiento, como se expres anteriormente, no cuenta con una

misin especfica para su funcionamiento. En este caso se realiza la definicin de la
48
misma utilizando la metodologa propuesta en el captulo 2. En el anexo 2 se muestra el

desarrollo de la Matriz OVAR.
A partir de los objetivos desglosados se propone la definicin de la misin que debe
quedar establecida en esta rea de mantenimiento: cumplir el mantenimiento previsto a
los equipos con el mnimo costo en sus operaciones y la mxima seguridad de los
operarios, disminuyendo todo tipo de averas e interrupciones en el proceso productivo,
garantizando de esta forma el cumplimiento del plan de produccin con la mayor
calidad posible y reduciendo el impacto negativo sobre el medio ambiente.
Paso 3. Determinar los Factores Clave de xito (FCE) de la funcin Mantenimiento
En la literatura aparecen diferentes definiciones de Factores Crticos de xito de
Mantenimiento (FCEM) pero la mayora coinciden con lo expuesto por Alfonso Llanes
(2009), que los conceptualiza como: aquellos factores que debe garantizar el rea de
mantenimiento para cumplimentar su misin dentro de la organizacin. Estos sern
utilizados ampliamente en elcontexto del diseo de planes relevantes de esta funcin y
en la medicin y anlisis de las metas a lograr en el rea, y por ende la organizacin.
El trabajo con los expertos, adems de la consulta a trabajadores experimentados del
rea, arroj la definicin de cuatro FCEM para la empresa, dgase:
Eficiencia econmica
Orientacin al cliente basado en la calidad de la ejecucin del mantenimiento
Proteccin medio ambiental
Preparacin, motivacin y satisfaccin del personal de mantenimiento
Paso 4. Definicin de las perspectivas del Cuadro de Mando Integral del
Mantenimiento(CMIM)
La no existencia de un CMI en la empresa lleva a la seleccin de la segunda alternativa
planteada en el procedimiento propuesto en el captulo anterior. Partiendo de la misin
ya definida del rea de mantenimiento se precisarn las perspectivas especficas.
En la seleccin de las perspectivas se consideraron las propuestas presentadas por
Kaplan y Norton (2009), las cuales son generales para cualquier tipo de empresa o rea
de esta, y las expuestas por Mather (2005), Amendola (2005), y Espinosa Fuentes
(2010), adems de los estudios realizados por Rivera Martn (2011) y Betancourt
49
Escobar (2012) para entidades cubanas. A continuacin se detallan las perspectivas

decididas para el objeto de estudio de la investigacin (ver figura 3.1).
Figura 3.1. Perspectivas definidas para el Cuadro de Mando Integral del

Mantenimiento en la Empresa Industrial de Instalaciones Fijas.
Perspectiva financiera: el objetivo estratgico de esta perspectiva es garantizar
niveles de produccin y servicios que satisfagan un nivel de gestin econmico-
financiero para el desempeo eficaz de la empresa.
La reduccin de los costos, la utilizacin racional de los recursos, as como asegurar
que el equipamiento se encuentre en ptimo estado para acometer la produccin, son
algunas de las variables con las cuales la gestin del mantenimiento contribuye al buen
comportamiento de las finanzas dentro de la organizacin, por lo que es vital prestarle a
este tema la atencin requerida.
Perspectiva produccin (cliente interno): en este caso se define como cliente el
sistema de produccin de la organizacin, pues la gestin del mantenimiento influye de
forma directa en este proceso afectando positiva o negativamente sobre el mismo. Por
ello es de suma importancia poder responder con rapidez y calidad a los diferentes
problemas que se puedan presentar.
Perspectiva de mantenimiento (procesos internos): el objetivo fundamental de esta
perspectiva es garantizar una buena gestin del mantenimiento dentro de la
organizacin, llevando a cabo los procedimientos establecidos e implementando nuevos
50
tcticas y herramientas que resulten ms rentables y produzcan un proceso de mejora

que permita alcanzar la excelencia y el logro de los objetivos estratgicos. Este anlisis
incluye la identificacinde los recursos y capacidades que la propia empresa necesita
mejorar.
Perspectiva aprendizaje y crecimiento: dentro de esta perspectiva se encuentran
todas las actividades de innovacin y desarrollo, as como las referidas a la
capacitacin de la fuerza de trabajo. Se debe considerar no solo lo que tiene que hacer
para mantener y desarrollar el know-how necesario para comprender y satisfacer las
necesidades de los procesos productivos, sino tambin de qu modo puede apoyar la
eficacia necesaria y la productividad del rea de mantenimiento. Dado que el
conocimiento es cada vez ms un bien perecedero, ser muy importante decidir cules
son las competencias bsicas que se deben cultivar en el personal de mantenimiento
como base de su futuro desarrollo.
Paso 5. Definicin de los objetivos del rea de Mantenimiento y su inclusin
dentro de las perspectivas del CMIM
En este paso, luego de definir los FCE y las perspectivas con las que se va a trabajar
en el CMIM, el grupo de expertos se plante la tarea de definir los objetivos que se
perseguirn en cada perspectiva, arrojando los resultados siguientes:
Minimizar los costos de mantenimiento: disminuir los costos de las operaciones de
mantenimiento, de los portadores energticos y lograr la inexistencia de
indemnizaciones por accidentes laborales o medioambientales, provocando la
reduccin de los costos de produccin. Adems, se conoce que en la empresa el mayor
costo est dado por las acciones correctivas.
Maximizar los niveles de produccin: lograr un mantenimiento que satisfaga las
necesidades productivas de la entidad, para que la empresa pueda cumplir con el
volumen de produccin propuesto con el objetivo de satisfacer las demandas del
mercado actual y posibilitando la bsqueda de su ampliacin.
51
Preservar el valor de las instalaciones: mantener el valor de las instalaciones,

mediante un correcto mantenimiento, que posibilite el alargamiento de su vida til y la
disminucin, en consecuencia, de su depreciacin.
Perspectiva de produccin (cliente)
Para esta perspectiva, con el objetivo de obtener lo que realmente necesita y desea el
cliente, se desarroll el procedimiento especfico propuesto en el captulo 2.
Etapa 1.Obtener la voz del cliente
En esta etapa se realizaron entrevistas a los obreros y al especialista de produccin
para ver qu esperaban ellos del desempeo del rea de mantenimiento en la empresa.
En este sentido las opiniones que ms se repitieron fueron las siguientes:
1. que las mquinas se rompan la menor cantidad de veces
2. que se realicen las acciones de mantenimiento peridicamente
3. que cuando se realicen las reparaciones se haga debidamente
4. que existan las piezas de repuesto necesarias para arreglar las mquinas
5. que lubriquen bien todos los equipos
6. que no existan fallos que afecten a los trabajadores por causa de un mal
mantenimiento
7. que las reparaciones se realicen sin afectaciones al medio ambiente (recogida de
desechos, escapes, derrames, etc.)
Etapa 2. Clasificar las verbalizaciones
El objetivo de este paso es clasificar las verbalizaciones por temas afines ya que hay
voces del cliente que son similares, otras que son complementarias y algunas opuestas.
Al realizar el trabajo con los expertos se pudo constatar que un gran nmero de ellas
eran muy similares por lo que se fueron agrupando por temas afines referentes,
principalmente, a:
Disponibilidad de equipos.
Calidad en los trabajos de mantenimiento.
Proteccin al medio ambiente.
Seguridad.
52
Etapa 3. Estructurar las necesidades del cliente

Una vez clasificadas la verbalizaciones hay que extraer de ellas las necesidades de los
clientes. El grupo de expertos plante un grupo de necesidades algunas logrando
coincidencias, y finalmente se unificaron estas en cuatro necesidades fundamentales:
1. Disponibilidad del equipamiento
2. Proteccin al medio ambiente.
3. Seguridad del trabajo
4. Calidad en los trabajos de mantenimiento
Etapa 4. Prioritizar las necesidades del cliente
En esta etapa se establecen las necesidades ms importantes y aquellas que ms valor
agrega a los clientes; esto se har mediante una ponderacin de las valoraciones que
le den los expertos a las necesidades planteadas con escala negativa donde 1 es el
valor de mayor importancia y 5 el de menor. Luego de obtener las valoraciones
otorgadas por los expertos para cada necesidad se realiz una ponderacin y quedaron
organizadas por orden de importancia.
1. Disponibilidad del equipamiento
2. Calidad en los trabajos de mantenimiento
3. Seguridad del trabajo
4. Proteccin al medio ambiente.
Una vez aclaradas las necesidades de los clientes y la prioridad de cada una de ellas
se definen los objetivossiguientes:
Asegurar la mayor disponibilidad y confiabilidad de equipos: mantener los equipos
y maquinarias de la entidad trabajando al cien por ciento el mayor tiempo posible para
la produccin, aumentando la eficiencia en su desempeo.
Maximizar la calidad de los trabajos: conseguir que el mantenimiento contribuya de
manera activa a elevar la calidad de los productos de la empresa hasta los estndares
de competencia, posibilitando su posicionamiento como empresa lder en el mercado.
Reducir los daos por accidentes de trabajo: lograr un buen accionar en las
actividades de mantenimiento de forma tal que disminuya la capacidad de fallo de las
maquinas, evitando daos a los trabajadores.
53
Disminuir efectos medioambientales: alcanzar, mediante el correcto mantenimiento

de las instalaciones, la reduccin del impacto nocivo de la empresa sobre el medio
ambiente.
Perspectiva de mantenimiento
Minimizar tiempo de respuesta de la funcin de mantenimiento: disminuir el tiempo
de respuesta del rea de Mantenimiento ante una solicitud de servicio, de esta manera
disminuir el tiempo de parada de los equipos y evitar quejas de los clientes.
Garantizar la existencia de piezas de repuesto: realizar un plan que contenga la
necesidad de piezas de repuesto para aquellos equipos que puedan ocasionar una
parada en el proceso productivo, as como el presupuesto que se debe destinar para
esta inversin.
Mejorar las actividades de la gestin del mantenimiento: llevar acabo el
procedimiento establecido por este departamento, desarrollando las revisiones y
reparaciones con la mayor calidad posible para disminuir los paros por averas,
evitando interrupciones en el proceso y prdidas en la produccin.
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento
Ampliar la cooperacin con centros de investigacin: fomentar la cooperacin con
centros de investigacin para mantenerse actualizado en temas relacionados con las
nuevas tecnologas y polticas de mantenimiento.
Aumentar el nmero de innovaciones generadas internamente: fomentar el
desarrollo de innovaciones y aportes entemas de mantenimiento, en busca de
soluciones a problemas que afectan el desempeo actual del rea de mantenimiento.
Elevar la competitividad y motivacin del personal de mantenimiento: ampliar el
conocimiento de los trabajadores acerca del rea donde laboran y lograr una alta
motivacin de los mismos, en pos de alcanzar un mejor desempeo de sus
responsabilidades.
Posteriormente, para finalizar este paso, se procedi a la elaboracin del diagrama
causaefecto o mapa estratgico de los objetivos de la funcin de mantenimiento (ver
figura 3.2). Esta herramienta facilita, a los directivos de la empresa, ver su estrategia de
forma coherente, integrada y sistemtica; o sea, cada vector estratgico (vinculacin de
54
Preservar el
PERSPECTIVA Minimizar costos Maximizar niveles
valor de las
FINANCIERA de mantenimiento de produccin
instalaciones
Asegurar la
Maximizar la Reducir los Disminuir
PERSPECTIVA mayor
calidad de los daos por efectos
PRODUCCIN disponibilidad y
trabajos accidentes de medioambiental
(CLIENTE) confiabilidad de trabajo
equipos
Minimizar tiempo de Mejorar las

Garantizar la
PERSPECTIVA respuesta de la actividades de la
existencia de
MANTENIMIENTO funcin de gestin del
piezas de repuesto
mantenimiento mantenimiento
Ampliar la Aumentar el nmero Elevar la

PERSPECTIVA
cooperacin con de innovaciones competitividad y
CRECIMIENTO Y
centros de generadas motivacin del
APRENDIZAJE internamente personal de
investigacin
mantenimiento
Figura 3.2. Mapa estratgico del CMIM.
varios objetivos relacionados entre s) permitir realizar un anlisis ms integral. Ms

all de la simple comprensin, los mapas estratgicos proporcionan la base para que el
sistema de gestin pueda aplicar la estrategia de forma rpida y eficaz.
Paso 6.Seleccin de los indicadores para cada objetivo
En esta etapa del procedimiento se conform el sistema de indicadores, detallando su
frmula de clculo, su responsable, metas a alcanzar y su relacin con los objetivos
planteados (ver anexo 3).
Luego de definidos los indicadores que conforman el CMIM, el grupo de trabajo decidi
aquellos que deben ser monitoreados peridicamente por parte de la Direccin, dgase:
1. Costo total de mantenimiento
2. Costo de indisponibilidad o estado
3. ndice de reparacin
4. ndice de utilizacin de los portadores energticos
5. ndice de impacto ambiental
6. Nivel de exposicin al riesgo
7. Tasa de implementacin de medidas de seguridad
8. Disponibilidad
9. Nmero de piezas en inventario
10. Motivacin del personal
La disponibilidad del grupo de indicadores planteados en este paso facilita: el control
sobre la actuacin del rea de mantenimiento, una rpida deteccin de cualquier
desviacin, y por tanto la adopcin oportuna de las medidas necesarias (accin
proactiva).
Paso 7. Desarrollar el plan de implantacin
En esta etapa la empresa realizar un anlisis sobre las acciones a tomar con el
objetivo de implementar el CMIM diseado, las cuales se muestran en la tabla 3.4.
55
Tabla 3.4 Plan de acciones para la implantacin del CMIM diseado
Fecha de
Accin Responsable Participantes Recursos necesarios
cumplimiento
Aprobacin por la Direccin
del proceso de Director julio Consejo de Direccin
implementacin
Subdirector Tcnico
Productivo
Reunin con todos los Director Jefe del departamento
julio
trabajadores implicados de mantenimiento
Trabajadores
implicados
Buscar asesoramiento de Jefe del
Tcnico en
un experto en el manejo del departamento de agosto
mantenimiento
CMI mantenimiento
Director
Realizar cursos de
Subdirector Tcnico
capacitacin a los Subdirector de RRHH Presupuesto para
Septiembre Productivo
trabajadores implicados en cursos
Personal implicado
el proceso
Capacitadora
Proponer y aprobar un plan Jefe del
Director
de presupuesto para el departamento de
Septiembre Subdirector
establecimiento de la mantenimiento
Econmico
herramienta
Departamento de
Implantar un sistema para Presupuesto para la
informtica
la recopilacin de Informtico Septiembre implementacin del
Jefes de reas
informacin sistema
implicadas
Jefe del
Mensualmente a
Desarrollar inspecciones departamento de Tcnico en
partir de su
peridicas mantenimiento mantenimiento
implementacin
3.3 Conclusiones parciales

Los resultados obtenidos luego de la aplicacin del procedimiento general al caso de
estudio seleccionado permite concluir que:
1. Con la aplicacin del procedimiento qued elaborado el Cuadro de Mando Integral
para el rea de Mantenimiento de la Empresa Industrial de Instalaciones Fijas, a
partir de la definicin de la misin a cumplir por esta rea. Adems, fueron definidos
los Factores Clave de xito, las perspectivas y los objetivos, con sus indicadores
asociados.
56
Conclusiones Generales
Conclusiones generales
1. La construccin del marco terico-referencial de la investigacin confirma la
existencia de una amplia base conceptual sobre la herramienta Cuadro de
Mando Integral y sus aplicaciones; sin embargo, son escasos los precedentes,
sobre la aplicacin del Cuadro de Mando Integral a la funcin de mantenimiento,
por lo cual, el problema cientfico formulado para la investigacin se considera de
gran actualidad y pertinencia, tanto en el plano metodolgico como prctico.
2. El anlisis de la situacin problemtica que fundament la presente Tesis
demostr la necesidad de desarrollar un procedimiento general que, a partir de
las propuestas ya existentes con estos fines, sirva de soporte al proceso de
definicin de un Cuadro de Mando Integral del Mantenimiento, de manera que la
empresa sea capaz de aprovechar efectivamente sus capacidades.
3. El procedimiento general propuesto contiene un grupo de elementos novedosos
en correspondencia con los de su tipo existentes hasta el momento, dgase:
metodologa para el desdoblamiento de la misin especfica del rea de
mantenimiento, identificacin de los indicadores necesarios para la toma de
decisiones a nivel estratgico, y procedimiento especfico para la implementacin
prctica del CMIM diseado.
4. La aplicacin del procedimiento general en la organizacin objeto de estudio de
la investigacin, permiti demostrar la factibilidad y conveniente utilizacin del
mismo para definir los elementos caractersticos del Cuadro de Mando Integral
en el rea de Mantenimiento, lo cual permite confirmar la veracidad de la
hiptesis general de la investigacin planteada.
57
Recomendaciones
Recomendaciones
Con el fin de motivar la realizacin de trabajos futuros, que enriquezcan el

resultado de la presente investigacin, se plantean las recomendaciones
siguientes:
1. Valorar por parte de la Direccin de la Empresa Industrial de Instalaciones
Fijas llevar a cabo la implantacin del CMIM de forma correcta, a partir del
empleo del procedimiento propuesto por la autora para lograr la efectividad
requerida en la toma de decisiones.
2. Incorporar los conocimientos, resultados y experiencias de esta investigacin
a la enseanza de pregrado y posgrado, de forma tal que los actuales y
futuros profesionales se apropien de los fundamentos de este enfoque en su
quehacer profesional, a la vez que pueda servir de base para otras
investigaciones que se decidan realizar en este campo.
3. Realizar un estudio en profundidad con el objetivo de conocer qu utilizacin
se le da al CMIM en el proceso de toma de decisiones en Cuba.
58
Bibliografa
Bibliografa
1. Acosta Palmer, H. y Troncoso, M. (2006) Metodologa para el Diagnstico y
Evaluacin de la Funcin Mantenimiento. Sociedad Uruguaya de
Mantenimiento, Gestin de Activos y Confiabilidad. 16 h.
http://www.uruman.org/TrabajosTec/Hector_Acosta.pdf ltima consulta:
17.01.2013.
2. Aidemark, L. (2001) The Meaning of Balanced Scorecards in the Healt Care.
Organization, Financial accountability & Management 17, pp. 23-40.
3. Alfonso Llanes, A. (2008) Indicador General para la Determinacin del Nivel de
Gestin del Mantenimiento (INGM) (General Indicator for Determination of
Maintenance Management Level) Revista Virtual Pro es Ingeniera en Procesos
Industriales, ISSN 1900-6241. Marzo 2008, No 74. pp.10. Editorial
VIRTUALPRO. Bogot, Colombia. http://www.revistavirtualpro.com/ediciones/
mantenimiento_industrial_gestion_de_mantenimiento-2008-03-01_10. ltima
consulta: 13.2.2013.
4. Alfonso Llanes, A. (2009) Procedimiento para la asistencia decisional al
proceso de tercerizacin de la ejecucin del mantenimiento. Tesis en opcin al
grado cientfico de Doctor en Ciencias Tcnicas. Universidad Central Marta
Abreu de Las Villas. Cuba.
5. Alfonso Llanes, A. (2006) Outsourcing. Una decisin a tomar para el
mejoramiento de la funcin de mantenimiento de la empresa CD-ROM VIII
Congreso Internacional de Mantenimiento. Bogot Colombia.
6. Alfonso Llanes, A. (2006) Indicador general para la determinacin del Nivel de
Gestin del Mantenimiento (INGM). Barcelona, Espaa.
7. Alfonso Llanes, A. (2008) Caracterizacin de la funcin de mantenimiento de
las empresas productivas del MINAL en Villa Clara. Informe de Investigacin
Terminada. Fondos de la biblioteca Chiqui Gmez Lubin, cdigo
658.202/Alf/C. UCLV, Santa Clara, Cuba.
8. Alfonso Llanes, A. (2008) Propuesta de procedimiento para la realizacin del
anlisis de criticidad del equipamiento productivo en la empresa.. Informe de
59
Bibliografa
Investigacin Terminada. Fondos de la biblioteca Chiqui Gmez Lubin,

cdigo 658. 27/Alf/P. UCLV, Santa Clara, Cuba.
9. Alfonso Llanes, A. y Rivera Martn, E.R. (2012) Procedimiento para la definicin
de un Cuadro de Mando Integral del mantenimiento en la empresa. XXXIII
Convencin Panamericana de Ingenieras (UPADI 2012). La Habana, Cuba.
10. Alkaim, J. L. (2003) Metodologa para incorporar crecimiento intensivo en las
reas de Mantenimiento Centrada en la Confiabilidad aplicada en activos de
sistemas elctricos. Tesis en opcin al grado cientfico de Doctor en Ingeniera
de Produccin. Universidad Federal de Santa Catarina. Florianpolis. Brasil.
11. Amaris Arias, J. B. (2006) Un modelo de gestin de mantenimiento hacia la
excelencia. Ponencia presentada en el V Congreso Cubano de Mantenimiento.
III CIMEI. Santa Clara, Cuba.
12. Amendola, L. (2005) Organizacin y Gestin del Mantenimiento: Maintenance
Scorecard. ISBN: 84-689-2182-3, Editorial Universidad Politcnica de Valencia.
13. Amo Baraybar, F. (2011) El Cuadro de Mando Integral: Maintenance
Scorecard. Editorial ESIC. Madrid.
14. Araujo Concepcin, N. (2008). Procedimiento para el diseo de Cuadro de
Mando Integral en el rea de Tesorera de la Direccin Provincial del Banco
Popular de Ahorro en Villa Clara. Tesis en opcin al grado acadmico de
Mster en Direccin, Universidad Central de las Villas, Villa Clara, Cuba.
15. Arellano, J. (1999) La libreta de Van Gaal y el cuadro de mando. Boletn AECA.
(Espaa) No.49, Abril Julio, pp. 20 www.aeca.es/documentos/archivos/ de
gerencia/gerno2.zip ltima consulta 8.01.2013.
16. Armada Trabas et al. (2008) Cuadro de mando integral. Experiencia
cubanahttp://www.gestiopolis.com/finanzas-contaduria/archivo/auditoria-y-el-
cuadro-demando- integral.zip ltima consulta 8.01.2013.
17. Arturo Morales, J. (2012) Tablero de comando en Iberoamrica. Ms de 100
casos reales. Club Tablero de comando.
18. Bakhtiar, H. et al. (2009) Maintenance Functions Performance Evaluation
Using Adapted Balanced Scorecard Model World Academy of Science
60
Bibliografa
Engineering and Technology 58, pp. 34-45. www.elsevier.com/locate/compedu

ltima consulta: 16.01.2013.
19. Berry. (2010) Emerging themes in management control: A review of recent
literature. The British Accounting Review 41, pp. 2-20.
www.elsevier.com/locate/bar ltima consulta: 18.11.2012.
20. Betancourt Escobar, E. (2012) Procedimiento para la definicin de un Cuadro
de Mando Integral del Mantenimiento en la Empresa Combinado Lcteo de
Morn.
21. Biasca, R. E. (2002) Performance Management: Los 10 pasos para
construirlo.http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/archivos/degerenci
a/gerno2.zip. 2002. ltima consulta: 18.12.2012.
22. Bobillo, F. (2009) A semantic fuzzy expert system for a fuzzy balanced
scorecard, Expert Systems with Applications 36, pp. 423-433,
www.elsevier.com/ locate/eswa ltima consulta: 14.03.2013.
23. Borroto Pentn, Y. (2005) Contribucin al mejoramiento de la gestin del
mantenimiento en hospitales en Cuba. Aplicacin en hospitales de la provincia
Villa Clara. Tesis en opcin al grado cientfico de Doctora en Ciencias
Tcnicas. UCLV. Santa Clara, Cuba.
24. Cardoso de Morais, V. (2004) Metodologia de priorizao de equipamentos
mdico hospitalares em programas de manuteno preventiva. Tesis en opcin
al grado acadmico de Master en Ingeniera Biomdica. Universidad de
Campias. Brazil.
25. Dal, B., Tugwell, P. y Greatbanks, R. (2000) Overall equipment effectiveness as
a measure of operational improvement. A practical analysis. International
Journal of Operations & Production Management, Vol. 20 No. 12, 2000, pp.
1488-1502.
26. De la Paz Martnez, Estrella M. (2012) Curso Mantenimiento. Diplomado de
Gestin Empresarial. UCLV. Santa Clara, Cuba.
61
Bibliografa
27. Dos Santos Mendes, A. L. (2002) Gesto do valor nas operaes de

manuteno. Tesis en opcin al grado acadmico de Master en Ingeniera de
Produccin. Universidad Federal de Santa Catarina. Florianpolis. Brasil.
28. Duffuao, S. O; Raouf, A y Dixon Campbell, J. (2002) Sistemas de
mantenimiento. Planeacin y Control. Editorial Limusa. Mxico.
29. Dunn, R. L. (2004) Basic guide to maintenance benchmarking. The
International Benchmarking Clearinghouse. http://www.manufacturing.net/ple/
index.asp?layout=articleWebzine&doc-d=66165&industry ltima consulta:
21.01.2013.
30. Dunn, S. (2002) Maintenance Terminology. Some Key Terms. Plant
Maintenance Resource Center. http://www.plant-maintenance.com/
terminology.shtml ltima consulta: 22.01.2013.
31. Espinosa Fuentes, F. F. (2005) Auditora para la efectividad del
mantenimiento. Escuela de Ingeniera Mecnica, Universidad de TALCA.
Colombia.http://ing.utalca.cl/~fespinos/1auditoria_para_la_efectividad_del_mant
enimiento.pdf ltima consulta a: 18.01.2013.
32. Espinosa Fuentes, F. F. (2006) Metodologa para innovacin de gestin de
mantenimiento industrial. Tesis en opcin al grado cientfico de Doctor en
Ingeniera Mecnica. Universidad Federal de Santa Catarina. Florianpolis.
Brasil.
33. Espinosa Fuentes F. F. (2010) Cuadro de Mando Integral Aplicado al
Mantenimiento Escuela de Ingeniera Mecnica, Universidad de TALCA.
Colombia. http://ing.utalca.cl/~fespinos/1.
34. Franky y Wong (2008) Optimising design objectives using the Balanced
Scorecard approach, Design Studies 30, pp. 369-392,
www.elsevier.com/locate/destud ltima consulta: 10.03.2013.
35. Franky y Wong (2009) Optimising design objectives using the Balanced
Scorecard approach, Design Studies 30, pp. 369-392,
www.elsevier.com/locate/destud ltima consulta: 18.02.2013.
62
Bibliografa
36. Garca Valderrama et al. (2009) Relating the perspectives of the balanced
scorecard for R&D by means of DEA. European Journal of Operational
Research 58, pp. 11771189. www.elsevier.com/locate/ejor ltima consulta:
10.03.2013.
37. Gento, A. M. y Redondo, A. (2005) FUZZYMANT: Evaluacin del
mantenimiento utilizando tcnicas difusas. IX Congreso de Ingeniera de
Organizacin. 9-10 Octubre. Espaa.
38. Gmez Duque, 0. (2009) Propuesta de Indicadores que conforman el Cuadro
de Mando Integral en la Sucursal 4041 del BANDEC en Villa Clara. Tesis en
Opcin al Ttulo Acadmico de Master Direccin. Universidad Central Marta
Abreu de Las Villas. Cuba.
39. Gmez Fernndez, J.F. y Crespo Mrquez, A. (2009) Framework for
implementation of maintenance management in distribution network service
providers. Framework for implementation of maintenance management in
distribution network service providers. www.elsevier.com/locate/ress ltima
consulta: 23.02.2013.
40. Gonzlez Fernndez, F. J. (2007) Auditora del mantenimiento e indicadores de
gestin. Editorial FC. Espaa. pp. 259.
41. Gonzlez Fernndez, F. J. (2010) Cuadro de Mando Integral Aplicado al
Mantenimeinto. Editorial Diaz de Santos, S. A. Espaa. pp. 200-240.
42. Gusmo, C. A. (2001) ndices de desempenho da manuteno. Revista Club
de Mantenimiento. Ao 1 No. 4. http://www.mantenimientomundial.com/
articulos/4indices.asp ltima consulta: 06.02.2013.
43. Haritha Saranga y Moser (2010) Performance evaluation of purchasing and
supply management using value chain DEA approach, European Journal of
Operational Research 207, pp. 197205, www.elsevier.com/locate/ejor ltima
consulta: 12.02.2013.
44. Hurtado de Mendoza Fernndez, S. (2003) Criterio de expertos. Su
procesamiento a travs del mtodo Delphy. http://www.ub.es/histodidactica/
Epistemolog%EDa/Delphy.htm ltima consulta: 21.01.2013.
63
Bibliografa
45. Jeong, K. y Phillips, D. T. (2001) Operational efficiency and effectiveness

measurement. International Journald of Operations & Production Management,
Vol. 21, No. 11, 2001, pp. 1404-1416.
46. Kaplan & Norton (2009) El Cuadro de Mando Integral. Gestin 2000.Tercera
Edicin.
47. Kaplan & Norton (2008) Cuadro de Mando Integral. Gestin 2000. Segunda
Edicin.
48. Kaplan, R. & Norton D. (2001) The Strategy-Focused Organization: How
Balanced Scorecard Companies Thrive in the Business Environment. Harvard
Business School. EEUU.
49. Lodola, E. (2006) Maintenance global service contracts: a guide to develop
maintenance management strategies and performance indicators. Tesis en
opcin al grado acadmico de Master en Gestin de la Ingeniera, Universidad
de Pisa. Italia.
50. Machado Noa (2003) Cuadro de Mando Integral como herramienta del
desempeo estratgico en las empresas. Artculo aceptado a publicar en
Revista Centro Azcar No. 3.
51. Machado Noa, N. (2010) Curso Control de Gestin. Maestra en Direccin.
Universidad Bolivariana de Venezuela. Venezuela.
52. Maciga, A. (2005) Il benchmarking della manutenzione. Sapermisurare per
potermigliorare. Revista Manutenzione, Tecnica e Management. Ao 12. No.
10, noviembre, 2005. pp. 51-56. http://aiman.gsm.eu/aiman/rivista/
2005/novembre/2005_11_maciga.pdf ltima consulta: 24.01.2013.
53. Mahadevan, S. (2004) Automated Simulation Analysis of Overall Equipment
Effectiveness Metrics. Tesis en opcin al grado acadmico de Master en
Ingeniera Industrial. Universidad de Cincinnati. EEUU.
54. Marrero Delgado, F. (2001) Procedimientos para la toma de decisiones
logsticas con enfoque multicriterio en la cadena de corte, alza y transporte de la
caa de azcar. Aplicaciones en CAI de la provincia Villa Clara. Tesis en
64
Bibliografa
opcin al grado cientfico de Doctor en Ciencias Tcnicas. Universidad Central

de Las Villas (UCLV). Santa Clara. Cuba.
55. Martnez Pedrs, D. y Milla Gutirrez, A. (2012) La elaboracin del plan
estratgico y su implantacin a travs del Cuadro de Mando Integral. Editorial
Diaz de Santos. Madrid.
56. Mary Gonzlez, V. (2009) Diseo de un cuadro de mando integral para el hotel
Villa La Granjita-Hostal Mascotte. Trabajo de Diploma. Universidad Central de
las Villas. Santa Clara. Villa Clara, Cuba.
57. Mora Gutirrez, L. A. (2012). Mantenimiento industrial efectivo. Editorial
COLDI. Medelln. Colombia.
58. Mora Gutirrez, L. A. (2008). Mantenimiento estratgico para empresas
industriales o de servicio. Editorial AMG. Medelln. Colombia.
59. Mora Gutirrez, L. A. y Prez Peral, A. (2002). Control y medicin internacional
estandarizadas de la gestin y operacin de mantenimiento industrial bajo la
metodologa terotecnolgica RAM. Ponencia en el 2do Congreso Internacional
de Mantenimiento ACIEM. Bogota.
60. Muchiri, J. et al. (2009). Development of maintenance function performance
measurement framework and indicators. Int. J. Production Economics 27,
pp.13-18. www.elsevier.com/locate/ijpe ltima consulta: 12.04.2013
61. Murillo, M. (2003) Cmo puede el Cuadro de Mando Integral o BSC contribuir
a impulsar la excelencia de una organizacin?, Deinsa, Costa Rica.
62. NC-ISO 19 011 (2002) Directrices para la auditora de los sistemas de gestin
de la calidad y/o ambiental. Oficina Nacional de Normalizacin (ONC), Ciudad
de La Habana, Cuba.
63. Nive, P. R. (2002) Balanced Scorecard Step-by-Step Maximizing Performance
and Maintenance Results John Wiley, Inc, New York, USA.
64. Nogueira Rivera, D. (2005) Instrumento de gestin para la toma de decisiones:
el Cuadro de Mando Integral. caso GET Varadero. http://www.gestiopolis.com/
recursos4/archivo/deger/intrudecision.zip ltima consulta: 01.03.2013.
65
Bibliografa
65. Nogueira Rivera, D., Medina Len, A. Nogueira Rivera, C. (2004) Fundamentos
para el Control de la Gestin Empresarial. Editorial Pueblo y Educacin. Cuba
66. Pagan, K. (2006) Diseo de una propuesta de cuadro de mando integral en el
centro de estudios contables, financieros y de seguro.
http://www.gestiopolis.com/estilos/gas-linksup.htm ltima consulta: 20.01.2013.
67. Parida, A. (2006) Development of a Multi-criteria Hierarchical Framework for
Maintenance Performance Measurement. Concepts, Issues and Challenges.
Tesis en opcin del grado cientfico de Doctor en Ingeniera de Mantenimiento.
Lule University of Technology, Suecia.
68. Parida, A. (2006) Development of a multi-criteria hierarchical framework for
maintenance performance measurement: concepts, issues and challenges.
PhD Thesis. Lule University of Technology.
69. PDVSA (2003) Manual de indicadores de mantenimiento. Caracas: Ediciones
Petrleos, 2003. 49 h.
70. Prez Jaramillo, C. M. (2004) El futuro del mantenimiento de la ingeniera de
manufactura. Soporte y Ca. Ltda. http://www.soporteycia.com.co/documentos/
mtopasado1.doc ltima consulta: 16.02.2013.
71. Prieto Carvajal, D. (2007). Procedimiento para el diseo del CMI en pequeos y
medianos hoteles. Artculo aceptado a publicar en Ediciones BALCON, Ciudad
de la Habana, Cuba. Universidad Central Marta Abreu de las Villas.
72. Rodrigues, M. (2003) Manutencao industrial em Curitiva e ciudades
circunvizinhas: un diagnstico atual. Tesis en opcin al grado acadmico de
Mster en Tecnologa. Centro Federal de Educao tecnolgica do Paran.
Curitiva. Brasil.
73. Rivera M. Procedimiento para la definicin de un Cuadro de Mando Integral del
Mantenimiento en la empresa de Conserva de Vegetales de Sancti Spritus
74. Sotuyo Blanco, S. (2001) Optimizacin Integral de Mantenimiento (OIM).
Ellmann, Sueiro y Asociados. http://www.mantenimientomundial.com/sites/
mmnew/bib/notas/oim.asp ltima consulta: 18.01.2013.
66
Bibliografa
75. Stefano, L. (2006) Maintenance global service contracts: a guide to develop

maintenance management strategies and performance indicators. Tesis en
opcin al grado de Especialista en Administracin de la Ingeniera. Universidad
de Pisa. Italia.
76. Tavares, L. A. (1999) Administracin Moderna de Mantenimiento 1ra Edicin.
Editorial Novo Polo Publicacao. Brasil, pp. 158.
77. Tavares, L. A. (2003) Auditoras de mantenimiento. Primer Congreso
Mexicano de Confiabilidad y Mantenimiento. Octubre 30-31. Len, Mxico.
78. Tavares, L. A., (2005) Manutencao Centrada no Negocio. Editorial Novo Polo
Publicacoes. Brasil. pp. 157.
79. Tomlingson, P. D. (2007) Achieving World-Class Maintenance Status. Coal
Age. Vol. 112, No. 8, pp. 40-42.
80. Torres, L. D. (2005) Mantenimiento. Su implementacin y gestin. Editorial
UNIVERSITAS. 2da Edicin. Argentina, pp. 347.
81. Tseng, A. (2010) Implementation and performance evaluation using the fuzzy
network balanced scorecard, Computers & Education 55, pp 188201,
www.elsevier.com/locate/compedu.html ltima consulta: 14.04.2013.
82. Vogel, M. (2013) Como crear -paso a paso- el Balanced Scorecard (Cuadro de
Mando Integral - Tablero de Comando) con practica en software. Seccin
socios activos Club Tablero de Comando. http://www.tablerodecomando.com/
cuadro-de-mando-integral-capacitacion-seminarios-cmi-bsc/ ltima consulta
28.04.2013.
83. Wang, Lu, Chen (2010) Integrating hierarchical balanced scorecard with non-
additive fuzzy integral for evaluating high technology firm performance, Int. J.
Production Economics 128, pp. 413-426, www.elsevier.com/locate/ijpe ltima
consulta: 19.02.2013.
84. Wegmann, G. (2001). Les Tableau de Bord Stratgiques: Analyse comparative
d'un modle nord-amricain et d'un modle sudois. IAE de Pars, pp. 23.
www.cuadrodemando.com/articulos/rev16.html/rev16art4.htm ltima consulta:
23.02.2013.
67
Bibliografa
85. Wright, T. (2003) Value Added Turnaround Audits. SMRP Solutions, Summer
2003. pp. 1-12. www.smrpco.org/Epistemolog%EDa/Delphy.html ltima
consulta: 23.02.2013.
86. Yaez Medina, M. (2005) Aspectos Generales de Confiabilidad como soporte
del SAM. Mdulo I. Reliability and Risk Management. Mxico, pp. 316
87. Yaez Medina, M.; Gmez de la Vega, H. y Valbuena Chourio, G. (2004)
Ingeniera de Confiabilidad y Anlisis Probabilstico de Riesgo. Reliability and
Risk Management, S. A. Mxico, pp. 332
68
Anexos
Anexo 1. Procedimientos para la definicin del CMI
Fuentes Pasos
Kaplan y Norton (2001) 1. Traduccin y/o transformacin de la
visin y la estrategia.
2. Comunicacin y vinculacin con los
objetivos e indicadores Estratgicos.
3. Planificacin, establecimiento de
objetivos y alineacin de las
iniciativas estratgicas.
4. Aumento de la retroalimentacin y
de la formacin estratgica
Kaplan y Norton (2002) 1. Definir la arquitectura de la medicin
2. Construir el consenso alrededor de
los objetivos estratgicos
3. Seleccionar y disear indicadores
4. La construccin del plan de
implantacin
Biasca (2002) 1. Orientacin del diseo
2. Arquitectura de indicadores
3. Informtica
4. Utilizacin
Nogueira, Medina y Nogueira (2004) 1. Orientacin al diseo.
2. Definir la arquitectura de indicadores.
3. Informtica
4. Desarrollo del plan de implantacin
70
Anexos
Anexo 1. Continuacin
Fuente Pasos
Godoy Robles (2004) 1. Definir el sector, describir su
desarrollo y el papel de la empresa
2. Establecer o confirmar la visin de la
empresa
3. Establecer las perspectivas
4. Desglosar la visin segn cada una
de las perspectivas y formular metas
estratgicas generales
5. Identificar los factores crticos para
tener xito
6. Desarrollar indicadores, identificar
causas y efectos y establecer un
equilibrio
7. Establecer el Cuadro de Mando
Integral al ms alto nivel
8. Desarrollar metas
9. Desarrollar Plan de Accin
10. Implementacin de Cuadro de Mando
Integral
71
Anexos
Fuente Pasos
Amendola Jos (2005) 1. El Concepto Estratgico de la organizacin.
Definiendo la Orientacin Estratgica de la
Organizacin.
2. Objetivos, Vectores y Medidas
Estratgicas. Logrando el consenso sobre
la estrategia.
3. Vectores, Metas e Iniciativas.
Estableciendo las Metas Desafiantes e
Identificando las Iniciativas que Impulsan el
Desempeo del Negocio.
4. Comunicacin, Implantacin,
Automatizacin. Integrando el
Control de Gestin y la Gerencia
Estratgica en la Agenda Gerencial de la
Organizacin.
Rivero Lima (2006) 1. Aclarar y traducir la misin y la visin de la
empresa.
2. Determinar los Factores Clave de xito en
la organizacin
3. Alineacin de los objetivos estratgicos con
los Factores Clave de xito y las
perspectivas del Cuadro de Mando Integral
4. Seleccin de Indicadores por perspectivas
5. Arquitectura del sistema de indicador
6. Mapa Estratgico del Cuadro de Mando
Integral
7. Definicin de las formas de accin a partir
de la implantacin del Cuadro de Mando
Integral.
72
Anexos
Fuente Pasos
Prieto Carvajal (2007) 1. Planificacin
2. Proceso de Reflexin Estratgica
3. Desarrollo del Mapa Estratgico
4. Implementacin
5. Control y Seguimiento
Lpez Duran (2008) 1. Anlisis Costo Oportunidad de Eventos ,
revisin de Misin y Visin
2. Definicin de la Estrategia
3. Construccin del Cuadro de Mando
Integral
4. Definicin de Indicadores estratgicos
5. Definicin de Iniciativas estratgicas
6. Implementacin , evaluacin y
retroalimentacin
Alfonso Llanes y Rivera Martn (2012) 1. Conformacin y organizacin del equipo
de trabajo.
2. Aclaracin y traduccin de la misin del
rea de Mantenimiento.
3. Determinar los Factores Claves de xito
(FCE) de la funcin de Mantenimiento.
4. Definicin de las perspectivas del CMIM.
5. Definicin de los objetivos del rea de
Mantenimiento para cada perspectiva.
6. Seleccin de los indicadores para cada
objetivo definido.
7. Anlisis de las desviaciones y ejecucin
de acciones correctivas.
73
Anexos
Fuente Pasos
Arturo Morales(2012) 1. Teambuilding de sensibilizacin

en BSC.
2. Definicin de valores de la
Notaria.
3. Determinacin de estados
actuales y futuros.
4. Creacin de programas.
5. Elaboracin del Mapa Estratgico.
6. Definicin de indicadores y tablero
de comando.
7. Elaboracin de matriz de
seguimiento.
8. Implementacin de sistema de
seguimiento de indicadores.
9. Auditorias a sistema de
seguimiento de indicadores.
74
Anexos
Anexo 2. Matriz OVAR para la definicin de la misin
Matriz del Director
Objetivos
Variab Responsables
estratgicos
de 1 2 3 4 5 6 Director Subdirector Jefe de Subdirector Subdirector Subdirector Subdirector
accin Recursos Calidad Econmico tcnico administrati comercial
Humanos Productivo vo
1 X X
2 X X X X X X X
3 X X
4 X X
5 X X X
6 X X X X X
7 X X
8 X X X
9 X X
10 X X
11 X X X
12 X X X
13 X X X X
14 X X
15 X X X X
16 x x
75
Anexo 3. Relacin de los indicadores por objetivo y su forma de clculo
Objetivo: Minimizar costos
El indicador expresa
Nombre Frmula de clculo Leyenda Metas1 Responsable/Frecuencia
(descripcin)
CP: Costo de personal
(aporte a seguridad
social, salario y
MCUC
Costo total de superacin) La suma total de los costos
Jefe de mantenimiento
mantenimiento CM: Costo de materiales en que se ha incurrido en la
Frecuencia: mensual
(CTM) CT: Costo de tercerizacin funcin de mantenimiento
CD: Costo de depreciacin
de los equipos
Nr: Norma de rendimiento

TpM: Tiempo de parada Lo que le cuesta a la MCUC
Costo de
por mantenimiento entidad estar parados por Jefe de mantenimiento
indisponibilidad
Pv: Precio de venta actividades de Frecuencia: mensual
o estada (CE)
mantenimiento
Costo de CTM:Costo total de

El costo incurrido en
mantenimiento mantenimiento
TT : Toneladas totales funciones de
por unidad de Jefe de mantenimiento
producidas por mantenimiento por cada
produccin de Frecuencia: anual
cada planta tonelada de producto en
cada
cada planta de trabajo
planta(CMUP)
1
Los intervalos relacionados en este apartado representan los valores aceptables, bajo observaciones e inadecuados.
78
Objetivo: Maximizar los niveles de produccin
El indicador expresa Responsable/

Nombre Frmula de clculo Leyenda Metas
(descripcin): Frecuencia
Cumplimiento del El porciento de cumplimiento

PR: Produccin real Jefe de produccin
plan de produccin del plan de produccin
PP: Produccin planificada Frecuencia: mensual
(CPP) planificado
HHTR: Horas hombre

trabajadas en
Aprovechamiento El porciento en que es Jefe de recursos
mantenimiento
de la jornada aprovechada la jornada humanos
HHTP: Horas hombre
laboral (AJL) laboral por los trabajadores Frecuencia: mensual
planificadas en
mantenimiento
El comportamiento del
D: Disponibilidad
Rendimiento rendimiento del Jefe de mantenimiento
TA: Tasa de calidad
operacional (RO) equipamiento en las Frecuencia: mensual
TR: Tiempo de respuesta
operaciones
79
Objetivo: Preservar el valor de las instalaciones
Nombre Frmula de clculo Leyenda El indicador expresa Metas Responsable/Frecuencia

(descripcin):
ndice de DRE: Depreciacin real en el El comportamiento de la Jefe de mantenimiento
depreciacin perodo analizado depreciacin de las Frecuencia: mensual
(ID) DPE: Depreciacin instalaciones con respecto a
planificada en el lo planificado
perodo analizado
Objetivo: Optimizar la utilizacin de los recursos

(descripcin):
Utilizacin de VRRU: Valor real de los El uso racional que se est Jefe de mantenimiento
los recursos recursos utilizados haciendo de los recursos Frecuencia: mensual
(UR) PPRU: Presupuesto disponibles
planificado para los
recursos a utilizar
ndice de URPE: Utilizacin real de los El comportamiento real de
utilizacin de portadores los portadores energticos Jefe del departamento
los portadores energticos respecto a lo planificado energtico
energticos UPPE: Utilizacin planificada Frecuencia: mensual
(IUPE) de los portadores
energticos
80
Perspectiva produccin
Objetivo: Disminuir efectos medioambientales

(descripcin):
ndice de Cr: Consecuencias de la El nivel de impacto negativo Jefe de seguridad y
impacto salida r sobre el medio ambiente que sanidad ambiental
ambiental (IIA) Er: Nivel de exposicin a la est teniendo la empresa
salida r Frecuencia: mensual
Pr: Probabilidad de que se
manifiesten las
consecuencias de la salida
r
p: Cantidad de salidas
ambientales en el equipo
ndice de NEDNS: Nmero de equipos El porciento de los equipos Jefe de mantenimiento
equipos dentro dentro de las que cumplen con las normas Frecuencia: mensual
de las normas normas de sanidad de sanidad establecidas
de sanidad NET: Nmero de equipos
(EDNS) totales
81
Objetivo: Reducir los daos por accidentes de trabajo
Nombre Frmula de clculo Leyenda El indicador expresa Metas Responsable/

Nivel de HHPi: Horas-hombre perdidas El nivel de riesgo de Jefe de mantenimiento
exposicin al por bajas laborales accidentalidad al que estn
riesgo (NER) relativas al riesgo i expuestos los trabajadores Frecuencia: mensual
HHT: Horas-hombre
trabajadas
n:Tipos de riesgos presentes
N: Cantidad de accidentes
con bajas laborales
relativas al riesgo i
Tasa de MSI: Medidas de seguridad El porciento de medidas de Responsable de
implementacin implementadas seguridad implementadas del seguridad e higiene
de medidas de MSN: Medidas de seguridad total de medidas necesarias ocupacional
seguridad (TIMS) necesarias para mantener la seguridad Frecuencia: mensual
de los trabajadores
82
Objetivo: Aumentar la disponibilidad y seguridad de equipos

Disponibilidad TMEP: Tiempo medio entre paradas La capacidad del Jefe de
(D) TMPR: Tiempo medio para reparacin equipo para estar en % mantenimiento
funcionamiento en un
instante cualquiera, en Frecuencia:
las condiciones mensual
deutilizacin y
reparacin
especificadas.
Tiempo medio TTOPi: Tiempo total de operaciones del La probabilidad de que Jefe de
entre fallas equipo i en el perodo las mquinas se mantenimiento
(TMEF) analizado desempeen ,00
NTFi: Nmero total de fallas del equipo satisfactoriamente sin Frecuencia:
i en el perodo analizado fallar, durante un mensual
k: Nmero de equipos perodo determinado,
bajo
condiciones
especificadas
Tiempo medio TTOPi: Tiempo total de operaciones del El tiempo promedio de Jefe de
entre paradas equipo i en el perodo operacin de los mantenimiento
(TMEP) analizado equipos sin la
NTPi: Nmero total de paradas necesidad de parada Frecuencia:
planificadas o no del equipo i mensual
Tiempo medio TTMi: Tiempo total de intervenciones El tiempo promedio de Jefe de
para el correctivas al equipo i en el duracin de las mantenimiento
mantenimiento perodo analizado operaciones de
(TMPR) TTMP:Tiempo total de mantenimientos mantenimiento Frecuencia:
preventivos mensual
NTMCi: Nmero Total de
Mantenimientos Correctivos en el
equipo i
NTMP: Nmero total de mantenimientos
preventivos
83
k: Nmero de equipos
Objetivo:Maximizar la calidad de los trabajos

(descripcin):
Tasa de calidad NNCCDM: Nmero de no La fraccin de no Jefe de mantenimiento
(TC) conformidades de conformidades de calidad
calidad debido al debido a problemas de Frecuencia: mensual
mantenimiento mantenimiento respecto al
NTNCC: Nmero total de no total de estas
conformidades de
calidad
Perspectiva de mantenimiento
Objetivo: Minimizar tiempo de respuesta

(descripcin):
Tiempo de TRRS:Tiempo real de La capacidad real que tiene horas Jefe de produccin
respuesta (TR) respuesta a la el mantenimiento para
solicitud atender las solicitudes en el Frecuencia: mensual
TTRS: Tiempo terico de tiempo requerido
respuesta a la
solicitud
84
Objetivo: Garantizar informacin sobre piezas de repuesto

(descripcin):
Conocimiento NCPRTD: Nmero de clases de El porciento de piezas de Jefe de mantenimiento
sobre piezas de piezas de repuesto repuesto sobre las cuales se
repuesto (CPR) tecnolgicamente tiene una informacin Frecuencia: mensual
descritas correcta y suficiente para su
NTCPR: Nmero total de clases correcto manejo
de piezas de repuesto
Nmero de NPRI: Nmero de piezas de Comportamiento del Jefe de almacenes
piezas en repuesto reales en inventario de piezas de
inventario (NPI) inventario repuesto en la empresa Frecuencia: mensual
NPNI: Nmero de piezas de
repuesto que son
necesarias mantener en
inventario
Perspectiva aprendizaje y crecimiento
Objetivo: Aplicar las investigaciones realizadas por centros de investigacin

(descripcin):
Tasa de NIA: Nmero de investigaciones La aplicacin de las Departamento RRHH
aplicacin de aplicadas investigaciones realizadas en
investigaciones NIR: Nmero de investigaciones el rea de Mantenimiento Frecuencia: trimestral
(AI) realizadas por centros de por centros de investigacin.
investigacin
85
Objetivo: Elevar la competitividad y motivacin del personal de mantenimiento

Motivacin del Mediante encuestas (ver El grado de motivacin hacia Bien Jefe de recursos
personal (MP) anexo 4) el trabajo que poseen los Regular humanos
trabajadores. Mal Frecuencia: trimestral
Horas de HHCP: Horas-hombres El porciento de cumplimiento Responsable de
capacitacin empleadas en del plan de capacitacin capacitacin
(HCAP) capacitacin del aprobado.
personal de Frecuencia: mensual
mantenimiento.
HHDP: Horas- hombres
disponibles en
mantenimiento.
Objetivo: Aumentar el nmero de innovaciones

(descripcin):
Tasa de IR: Innovaciones El ndice de crecimiento del Jefe de mantenimiento
innovaciones (TI) realizadas en el perodo i nmero de innovaciones de
un perodo a otro Frecuencia: trimestral
86

Lessa Silverio Rodríguez

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Lessa Silverio Rodríguez

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Ttulo: Diseo de un Cuadro de Mando

Integral del Mantenimiento en la Empresa

Autora: Lessa Silverio Rodrguez

A mi pap por no abandonarme nunca y ser su nia chiquita.

A mi abuela, a mi ta y a mi hermana por su constante preocupacin

A mi tutor Arams Alfonso Llanes por su ayuda y supervisin en la

A Magda de la Paz por quererme tanto como una madre y estar

A toda mi familia que siempre se mantuvo al tanto de mis estudios y

A mis amigos Belkis, Claudia, Malena, Dayana, Yoandy, Omar por

A DIOS por acompaarme siempre y darme la fuerza y la paz

A todos aquellos que en algn momento me han apoyado

A todos muchas gracias

La complejidad empresarial de hoy en da, el gran desarrollo tecnolgico involucrado

La presente investigacin tiene el objetivo de disear un Cuadro de Mando Integral

Entre los resultados de la aplicacin del procedimiento a seguir estarn la definicin

Nowadays business complexity, the great technological development involved in the

mantenimiento tecnolgico y constructivo en todas las esferas de la economa.

Dicha hiptesis quedar validada si:

investigacin. Posteriormente se muestran todos los anexos necesarios para la

Captulo 1. Marco terico referencial

Generalidades sobre el Control

CUADRO DE MANDO INTEGRAL DEL MANTENIMIENTO

Cuadro de Mando Integral del Mantenimiento en la empresa

Figura 1.1. Hilo Conductor de la investigacin.

1.1 Aspectos generales sobre Gestin de Mantenimiento

a) Evolucin de las expectativas del mantenimiento

b) Evolucin de las tcnicas de mantenimiento

Figura 1.2. Cuarta generacin del mantenimiento. Fuente: Garca Gonzlez-

(materiales y humanos), la documentacin y las instalaciones (Medina, 2005; Torres,

(2005), al plantear que existen diversas formas para realizar la evaluacin de la

Falta de establecimiento de valores objetivos y dificultades en obtener la

entrega de los productos y servicios existentes a los clientes y culminando con el

La motivacin, delegacin de poder y coherencia de objetivos.

Figura 1.4. Perspectivas de un Cuadro de Mando Integral. Fuente: Kaplan y

Si los indicadores no se escogen con cuidado, el Cuadro de Mando pierde una

fundamentarse en indicadores financieros (modelo tradicional) y no financieros

La implementacin del Cuadro de Mando Integral en el departamento de

Figura 1.6 Perspectivas para un Cuadro de Mando Integral efectivo.

diversidad de productos con un rendimiento superior. La necesidad de alcanzar

Captulo 2. Propuesta de un procedimiento general para la implantacin de un

2.2. Presentacin del procedimiento general para la definicin del CMIM

Conformacin y organizacin del equipo de trabajo

Aclarar y traducir la misin del rea de Mantenimiento

Determinar los Factores Clave de xito (FCE) de la funcin de

Definicin de los objetivos del rea de Mantenimiento y su

Figura 2.1. Procedimiento general para la definicin de un Cuadro de Mando

utilizando el procedimiento descrito por Hurtado de Mendoza Fernndez (2003).

En la figura 2.2 se muestra el modelo de Matriz OVAR a utilizar, donde en las

El despliegue de las matrices, para cada responsable subordinado, se realiza por

Oe1 Oe2 ... Oen Resp1 Resp2 Respn

Figura 2.2.Modelo a utilizar para realizar la Matriz OVAR.

A partir de los objetivos que, luego de la desagregacin, quedan definidos para el

Paso 3. Determinar los Factores Clave de xito (FCE) de la funcin de

Paso 5.2.Elaboracin del mapa de proceso o mapa estratgico

La estrategia del crecimiento del La estrategia de la productividad

Figura 2.4 Esquema general de un mapa estratgico

1- Comunicacin de los objetivos del

2- Capacitacin de los usuarios

3- Planificar y presupuestar los recursos

4- Definir un plan de accin para la

5- Implementacin del CMIM

Figura 2.5 Procedimiento para la implantacin

2. Capacitacin de los usuarios

Por otra parte se debe gestionar la fase previa de diseo, logrando as la