Como iniciar un proyecto

En una metodologa prctica de direccin de proyectos, el director es quien iniciar el

proyecto. El objetivo principal de llevar a cabo estas acciones y de realizar los procesos de
inicio es autorizar el proyecto (o la fase) e identificar a las partes interesadas en el
proyecto, las cuales participarn en el desarrollo de este.

En la metodologa prctica de proyectos se utilizan dos procesos, a saber:

desarrollo del acta de constitucin del proyecto,
identificacin de las partes interesadas.

Hay dos resultados importantes que se deben lograr antes de comenzar a planificar el
proyecto. Estos son los siguientes:
El proyecto debe estar formalmente autorizado con un acta de constitucin del
proyecto.
Se deben identificar las partes interesadas en el proyecto.

Si existiera una palabra clave para caracterizar el inicio del proyecto, esta podra ser
alto nivel. Al comenzar un proyecto, el patrocinador, el director del proyecto y las partes
interesadas tienen una perspectiva de alto nivel en relacin con dicho proyecto: una visin
de lo que ocurrir. Por lo general, en esta etapa temprana todava no se cuenta con
detalles especficos para definir el proyecto completo.

Los procesos de inicio se pueden llevar a cabo mediante un enfoque superpuesto o de

forma secuencial. En un enfoque superpuesto, cada fase del proyecto tiene un grado alto
de superposicin con la siguiente fase. Los procesos de inicio corroborarn que la visin
de este sea sensata, que el caso de negocio sea viable y que el director asignado pueda
desempearse de forma eficaz en la fase siguiente.

Al utilizar el enfoque de superposicin de fases, se emplean procesos de cierre. Sin

embargo, debido a que la fase siguiente ya comenz, existe la posibilidad de un uso
incorrecto de los recursos si la fase anterior no tuvo un cierre adecuado. En el enfoque de
superposicin de fases, cuando el proyecto se cierra anticipadamente a causa de la
revisin de fase final, habr sin lugar a dudas, una cantidad de asignaciones de recursos
desperdiciados.

En algunos casos los procesos de inicio pueden realizarlos entidades externas de la

organizacin, como el director de cartera o el director de programa. Es importante notar
que el proyecto comienza cuando se emite el acta de constitucin del proyecto. Antes de
su publicacin pueden llevarse a cabo estudios de viabilidad, un desarrollo del caso de
negocio, una seleccin del proyecto y asignaciones preliminares de recursos.
Cuando se asigna el director del proyecto se debe definir su nivel de autoridad. Esto
puede incluirse en el acta de constitucin del proyecto.

Al iniciar el proyecto o una de sus fases, es posible que debas hacer lo siguiente:
Definir el alcance del proyecto en un alto nivel segn la necesidad de la empresa.

Identificar las partes interesadas clave para el proyecto y entrevistarlas a fin de obtener
informacin fundamental requerida para comenzar el proyecto.

Identificar y registrar los riesgos, supuestos y limitaciones de alto nivel para el proyecto.
Por lo general, los directores de proyectos utilizan la experiencia previa, el juicio de
expertos y datos histricos (de los activos de procesos de la organizacin) para identificar
estos elementos.

Desarrollar el acta de constitucin del proyecto a travs de la revisin con las partes
interesadas clave para confirmar su visin del alcance del proyecto, los riesgos,
problemas, supuestos, lmites y objetivos.

Obtener la aprobacin formal del patrocinador o del cliente para el acta de constitucin
del proyecto a fin de formalizar la autoridad, obtener un mayor grado de compromiso y
aceptacin.

ProcesodeelaboracindelActadeconstitucindelproyecto

En el mundo actual, cada vez ms competitivo, debemos asegurarnos de que los

proyectos llevados a cabo tengan valor, brinden eficiencias y alcancen los objetivos
estratgicos de las organizaciones. Esto demanda una planificacin, una ejecucin y un
control slidos a lo largo de todo el ciclo de vida del proyecto.

No obstante, incluso antes de comenzar a planificar nuestros proyectos, debemos prestar

especial atencin a aquellos que elegimos llevar a cabo. Una buena direccin de proyectos
comienza con una buena seleccin. Si la direccin decide realizar un proyecto que no est
alineado con los objetivos estratgicos de la organizacin, o si no considera
detenidamente las alternativas con anterioridad, la capacidad para crear un valor real con
el proyecto se ver muy disminuida. Elegir proyectos que no estn justificados
adecuadamente desde un principio puede llevar a una utilizacin ineficiente del tiempo y
los recursos, e incluso al fracaso del proyecto.

El proceso de desarrollo del acta de constitucin del proyecto tiene como objetivo
garantizar que todos los proyectos debidamente constituidos y autorizados por la
direccin estn bien pensados y justificados. Un comienzo slido eleva las probabilidades
de xito para cualquier proyecto.

El proceso de desarrollo del acta de constitucin del proyecto estimula a la direccin a

considerar detenidamente todos los aspectos de alto nivel de un proyecto propuesto, para
tomar una decisin informada en el momento de la seleccin. El proceso sugiere que la
direccin utilice el juicio de expertos para tomar buenas decisiones. Si bien no se
mencionan especficamente como herramientas en este proceso, los mtodos de
seleccin informada generalmente incluyen herramientas de medicin del beneficio o la
utilizacin de algn tipo de modelos matemticos (o programas de aplicaciones). Estos se
emplean para determinar si un proyecto ser valioso para la organizacin.

Al utilizar el proceso de desarrollo del acta de constitucin se asume que se han

completado los estudios o anlisis de viabilidad para determinar si el proyecto se debe
llevar a cabo. En la prctica, un estudio o un anlisis previo de viabilidad es un proceso o
un proyecto por separado que se completa antes de autorizar el proyecto para la creacin
del producto, mediante el desarrollo del acta de constitucin del proyecto.

Cuando se selecciona un proyecto, el proceso de desarrollo del acta de constitucin del

proyecto aconseja a la direccin preparar y emitir un acta de constitucin del proyecto
formal para que cumpla con las siguientes funciones:

registrar las caractersticas preliminares del proyecto o la fase;

autorizar el proyecto;
identificar al director del proyecto o autorizarlo.

El patrocinador o el iniciador del proyecto es quien autoriza el proyecto cuando aprueba el

acta de constitucin de este. Esta persona debe estar en un nivel adecuado que le permita
financiar dicho proyecto. El iniciador del proyecto puede ser la Oficina de Direccin de
Proyectos (Project Management Office, PMO) o el Comit Ejecutivo de Cartera.

Elementos del proceso

El proceso de desarrollo del acta de constitucin del proyecto cuenta las siguientes
entradas:

Declaracin de trabajo del proyecto (Project Statement of Work, SOW): es una

descripcin de los productos o servicios que el proyecto entregar.
Caso de negocio: describe las razones por las cuales vale la pena invertir en el proyecto
desde el punto de vista del negocio.
Contratos: se utilizan como entradas si el proyecto se realiza para un cliente externo.
 Factores relacionados con el entorno de la empresa: son factores para tener en cuenta,
como cultura, sistemas, procedimientos y estndares de la industria.
Recursos de procesos de la organizacin: son factores para tener en cuenta, como
procesos, procedimientos y bases de conocimiento de la empresa.

En el proceso de desarrollo del acta de constitucin del proyecto se utilizan las siguientes
herramientas y tcnicas:
Juicio de expertos: son las opiniones de expertos sobre asuntos tcnicos o de direccin
(de cualquier fuente calificada).
Tcnicas de facilitacin: lluvia de ideas, resolucin de conflictos, solucin de problemas,
reuniones con la direccin, etc.

El proceso de desarrollo del acta de constitucin del proyecto cuenta las siguientes
salidas:
Acta de constitucin del proyecto: es un documento de alto nivel que registra las
necesidades empresariales, autoriza el proyecto y asigna al director del proyecto o lo
autoriza. Consulta la diapositiva que muestra las entradas, herramientas, tcnicas y
salidas.

Documentos del proceso

El acta de constitucin del proyecto registra la informacin preliminar del proyecto. Como
se mencion anteriormente, el resultado principal del acta de constitucin del proyecto es
el siguiente: la autorizacin para comenzar el proyecto. Esta autorizacin le permite al
director del proyecto iniciarlo y utilizar los recursos de la organizacin. El acta de
constitucin del proyecto registra la visin inicial del patrocinador. Este documento puede
ser muy conciso. Muchos documentos del acta de constitucin del proyecto pueden tener
una extensin de una pgina. Hemos provisto un ejemplo de un modelo de acta en esta
presentacin. Vemoslo mientras examinamos los distintos elementos que la componen.

Algunos de los elementos que pueden estar incluidos en el acta de constitucin del
proyecto son los siguientes:
nombre del proyecto;
propsito del proyecto;
caso de negocio y justificacin para constituir el proyecto;
objetivos del proyecto planificados;
descripcin de alto nivel del proyecto en general;
descripcin de alto nivel del producto o el servicio que el proyecto producir;
una lista de riesgos potenciales en el proyecto (identificados en un nivel muy alto);
cronograma planificado;
monto del presupuesto inicial;
resultados de un estudio de viabilidad o de un anlisis de seleccin del proyecto;
 descripcin de la forma en la que el proyecto se vincula con la cartera de trabajo de la
organizacin;
asignacin de un director del proyecto;
funciones, responsabilidades y nivel de autoridad del director del proyecto;
nombre y ttulo de las personas que autorizan el proyecto.

Existen otros elementos que pueden incluirse en un acta de constitucin del proyecto y
pueden ser especficos de la organizacin o del proyecto. Esta lista no es definitiva, pero
sirve como punto de partida.

Todos los proyectos que comienzan sin un acta estn destinados a fracasar. Incluso el
proyecto ms pequeo o el ms tcnico, que aparenta ser imposible de definir, debe
contar con un acta de constitucin del proyecto en la que se puedan identificar las partes
interesadas clave, la autorizacin formal y el compromiso con dicho proyecto. He visto
fracasar muchos proyectos debido a ello y tambin he visto muchos otros que fueron muy
exitosos gracias a un proceso cuidadoso de elaboracin del acta. Recuerda que con este
documento, t (el director del proyecto) cuentas con un punto de referencia si el proyecto
sale bien o mal.

Alcancedelproyecto

En la etapa del control del alcance se identifican los cambios en el alcance con la
herramienta de anlisis de variacin. Cuando se reconoce un cambio en el alcance, este se
convierte en una salida de este proceso (como una solicitud de cambio) y luego se
transforma en una entrada hacia la implementacin del control integrado de cambios.

Es importante comprender que es responsabilidad del director del proyecto no estimular

cambios innecesarios en el alcance. Adems, es importante entender que cuando los
cambios son justificados estos se deben llevar a cabo respetando de forma estricta el
proceso de control de cambios en el alcance del proyecto. Asimismo, la lnea de base de
alcance establecida no debe sufrir modificaciones. Los cambios en esta lnea de base son
adecuados nicamente en situaciones extremas.

Algunas organizaciones utilizan un comit de control de cambios (Change Control Board,

CCB) para evaluar y aprobar o denegar las solicitudes de cambios en el alcance.
Elementos del proceso

El proceso de control del alcance cuenta con las siguientes entradas:

Plan para la direccin del proyecto: se trata del conjunto consolidado de planes y lneas
de base secundarios de la direccin.
Documentacin de requisitos: es la documentacin en la que se describe de qu manera
los requisitos individuales satisfacen las necesidades empresariales del proyecto.
Matriz de rastreo de requisitos: es una tabla que asocia el origen del requisito con la
relacin entre el origen de los requisitos y la historia a lo largo del ciclo de vida del
proyecto.
Datos sobre el desempeo del trabajo: se trata de los datos no procesados relacionados
con el estado de entrega, el progreso del cronograma y los gastos realizados.
Recursos de procesos de la organizacin: son factores para tener en cuenta, como
procesos, procedimientos y base de conocimiento de la empresa.

En el proceso de control del alcance se utilizan las siguientes herramientas y tcnicas:

Anlisis de la varianza: se comparan los objetivos de desempeo del alcance con los
valores reales a fin de evaluar la amplitud de la varianza.

El proceso de control del alcance cuenta con las siguientes salidas:

Informacin sobre el desempeo del trabajo: es una recopilacin de informacin sobre

el estado del proyecto, medidas del desempeo tcnico, etc.
Solicitudes de cambios: son solicitudes para realizar cambios en el alcance, el
cronograma, los costos o procesos, o cualquier otra documentacin del proyecto.
Actualizaciones al plan para la direccin del proyecto: son las actualizaciones realizadas
al plan para la direccin del proyecto como resultado de este proceso.
Actualizaciones a los documentos del proyecto: son actualizaciones realizadas a otros
documentos del proyecto.
Actualizaciones a los recursos de procesos de la organizacin: son actualizaciones a
documentos, pautas, procedimientos, informacin histrica, etc. de la empresa.

Documentos del proceso

El documento principal que se puede utilizar en este proceso es la solicitud de cambios en

el alcance. A veces se utiliza una solicitud de cambios genrica en lugar de emplear una
solicitud de cambios en el alcance ms especfica.

En la presentacin vers un ejemplo de una solicitud de cambios en el alcance de la

empresa True Solutions:

Tareas del proceso

La siguiente es una lista de las tareas habituales asociadas con el proceso del control del
alcance:

evaluar cunto afectarn los cambios el alcance del proyecto;

implementar el sistema de control de cambios en el alcance;
utilizar el anlisis de la varianza para determinar la condicin del alcance para el
proyecto;
evaluar las alternativas a las modificaciones del alcance;
implementar los cambios aprobados, dirigir las tareas relacionadas e integrar los
cambios en el alcance aprobados en otros procesos de control del proyecto.

Conceptos fundamentales que debes saber

1. El control del alcance es el proceso mediante el cual se dirigen con eficacia los cambios
en el alcance del proyecto. Luego, esos cambios se integran en todo el proyecto a travs
del proceso de control integrado de cambios.
2. Las entregas principales (salidas) del proceso de control del alcance incluyen las
actualizaciones a todos los planes y documentos del proyecto.
3. Es responsabilidad del director del proyecto no estimular cambios innecesarios en el
alcance.
4. Cuando los cambios en el alcance son justificados, estos se llevarn a cabo respetando
el sistema de control de cambios en el alcance del proyecto.
5. A fin de medir el control y el desempeo, la lnea de base del alcance del proyecto
establecida no debe sufrir modificaciones.
6. Los cambios en esta lnea de base son adecuados en situaciones extremas nicamente.
7. Algunas organizaciones utilizan un comit de control de cambios (CCB) para evaluar y
aprobar o denegar las solicitudes de cambios en el alcance del proyecto.

Podemos pensar que los estudios jurdicos son clientes a quienes les encanta elaborar
registros. En este ejemplo no son la excepcin. El proyecto consista en un enfoque de dos
fases para implementar un software interno. Durante el proceso de inicio de la fase uno se
cre un comit de control de cambios cuyo propsito era analizar los cambios futuros.
Un da, una parte interesada clave (una de las abogadas) decidi que quera introducir un
cambio en el software del correo electrnico durante la fase uno del proyecto. Le record
que todo cambio deba pasar por el proceso de control de cambios y deba presentarse
ante el comit de control de cambios para someterlo a consideracin. Al da siguiente el
comit se reuni y not que esta solicitud no estaba en la agenda. Despus de la reunin
le pregunt a la abogada por qu no haba aparecido el cambio en el orden del da. Me
explic que haba completado la solicitud pero se percat de que el cambio incidira en el
tiempo, el costo y el alcance del proyecto. Luego de que ambos nos sentramos a revisar
la solicitud era evidente que, en ltima instancia, este cambio alcanzara de una mejor
manera los objetivos y las expectativas de otras partes interesadas. Sin embargo, sera
ms conveniente introducirlo en la segunda fase del proyecto.

La utilizacin del proceso de control del alcance y la conformacin de un comit de control

de cambios antes de iniciar el proyecto fueron excelentes maneras de garantizar que el
alcance del proyecto estuviera controlado durante la fase uno. Habra sido ms fcil
ignorar a la parte interesada, no considerar los cambios propuestos y continuar con la fase
siguiente. No obstante, tambin es importante estar abiertos a los cambios que cumplirn
con los objetivos estratgicos de la organizacin y saber implementarlos en el momento
adecuado.

Cronograma del proyecto

Durante el control del cronograma se identifican los cambios en el cronograma mediante

diversas herramientas, incluido el anlisis de la varianza. Despus de identificar un
cambio, este se convierte en una salida de este proceso como una solicitud de cambio.
Luego, se transforma en una entrada hacia el control integrado de cambios.

Es importante comprender que es responsabilidad del director del proyecto no estimular

cambios innecesarios en el cronograma. Adems, es importante entender que, cuando los
cambios son justificados, estos se deben llevar a cabo respetando de forma estricta el
proceso de control de cambios en el cronograma del proyecto definido en el plan de
administracin del cronograma. Asimismo, la lnea de base establecida en el cronograma
no debe sufrir modificaciones. Los cambios en esta lnea de base son adecuados en
situaciones extremas nicamente.

Algunas organizaciones utilizan un comit de control de cambios (CCB) para evaluar y

aprobar o denegar las solicitudes de cambios en el cronograma. A pesar de ser similar al
control de cambios en el alcance, el control de cambios en el cronograma tambin debe
tener un proceso formal para determinar los cambios en el cronograma.

Elementos del proceso

El proceso de control del cronograma cuenta con las siguientes entradas:

Plan para la direccin del proyecto: se trata del conjunto consolidado de planes y lneas
de base secundarios de la direccin, que comprende el plan para la administracin del
cronograma y la lnea de base del cronograma.
Cronograma del proyecto: es la versin ms reciente del cronograma con sus
actualizaciones.
Datos sobre el desempeo del trabajo: muestran el progreso del proyecto, como las
actividades que comenzaron, su progreso y las actividades finalizadas.
Calendarios del proyecto: identifican los das y turnos de trabajo para las actividades
programadas.
Datos del cronograma: se trata de los eventos principales del cronograma, las
actividades programadas, los atributos de las actividades y todos los supuestos y
limitaciones registrados.
Recursos de procesos de la organizacin: son factores para tener en cuenta, como
polticas, procedimientos y pautas formales e informales existentes relacionados con el
control del cronograma, herramientas de control del cronograma y mtodos de control e
informes que se utilizarn.

En el proceso de control del cronograma se utilizan las siguientes herramientas y tcnicas:

Revisiones del desempeo: son revisiones para medir, comparar y analizar el
desempeo del cronograma.
Software de direccin de proyectos: es cualquier software que indique las fechas
planificadas y las fechas reales, y que pronostique los efectos que tendrn los cambios
sobre el cronograma del proyecto.
Tcnicas de optimizacin de recursos: son aquellas que se implementan para crear
actividades de forma eficiente con pocos recursos.
Tcnicas de modelado: se estudian los diversos escenarios para alinear el cronograma
con el plan (p.ej., el anlisis de Monte Carlo).
Adelantos y retrasos: se utilizan para hallar maneras de alinear con el plan aquellas
actividades del proyecto que estn retrasadas.
Compresin del cronograma: se utiliza para hallar maneras de alinear con el plan
aquellas actividades del proyecto que estn retrasadas (p. ej., la ejecucin rpida y la
compresin).
Herramienta de programacin: herramienta utilizada para realizar el anlisis de red del
cronograma a fin de generar un cronograma actualizado del proyecto.
El proceso de control del cronograma cuenta con las siguientes salidas:

Informacin sobre el desempeo del trabajo: es una recopilacin de informacin sobre

el estado del proyecto y los valores calculados de la variacin del cronograma (Schedule
Variation, SV) y del ndice de desempeo del cronograma (Schedule Performance Index,
SPI).
Pronsticos del cronograma: se basan en el desempeo anterior del proyecto y el
desempeo futuro esperado.
Solicitudes de cambios: son aquellas solicitudes para realizar cambios en la lnea de base
del cronograma o en otros elementos del plan para la direccin del proyecto.
Actualizaciones a los recursos de procesos de la organizacin: son las actualizaciones a las
causas de variacin, la accin correctiva elegida y las razones para seleccionarla, y otros
tipos de lecciones aprendidas del control del cronograma del proyecto.
Actualizaciones al plan para la direccin del proyecto: son actualizaciones que se
realizan al plan para la direccin del proyecto como resultado de este proceso,
especficamente a la lnea de base del cronograma, al plan para la administracin del
cronograma y a la lnea base del costo.
Actualizaciones a los documentos del proyecto: son actualizaciones realizadas a otros
documentos del proyecto (p. ej., los datos del cronograma y el cronograma del proyecto).
Actualizaciones a los recursos de procesos de la organizacin: son actualizaciones a
documentos, pautas, procedimientos, informacin histrica, etc. de la empresa.

Documentos del proceso

Durante el proceso de control del cronograma, el documento principal que se puede

utilizar es la solicitud de cambios en el cronograma. En este caso, la organizacin tambin
puede inclinarse a utilizar una solicitud de cambios genrica que cubra todas las reas de
cambio, en lugar de emplear este documento ms especfico. En la presentacin vers un
ejemplo de una solicitud de cambios en el cronograma de la empresa True Solutions:

Tareas del proceso

La siguiente es una lista de las tareas habituales asociadas con el proceso de control del
cronograma:

definir el procedimiento para cambiar el cronograma del proyecto;

implementar el sistema de control de cambios en el cronograma;
integrar las actividades del cronograma en el sistema de control integrado de cambios;
determinar la necesidad de un cambio en el cronograma;
determinar la magnitud de un cambio en el cronograma y la necesidad de restablecer la
lnea de base;
 determinar los ajustes generales del plan que resulten de las actualizaciones al
cronograma;
determinar la necesidad de ejecucin rpida o de compresin del cronograma;
iniciar las acciones correctivas correspondientes para garantizar que los cambios
adicionales en el cronograma sean mnimos;
integrar los cambios al cronograma aprobados en otros procesos de control del
proyecto.

Reflexiona sobre cmo este proceso de direccin del proyecto se define, se utiliza y se
registra en tu organizacin. Compara la utilizacin de dicho proceso en tu organizacin, o
tu experiencia con este, con las definiciones desarrolladas aqu.

Cuando pienso en el control del cronograma o cuando lo implemento en un proyecto, me

gusta relacionarlo con las actividades que realizo habitualmente. Todos los das nos
proponemos diferentes objetivos que debemos alcanzar, como hacer trmites en el
banco, ir al trabajo o a la escuela, preparar la comida y lavar la ropa. En un solo da
contamos con un tiempo limitado para llevar a cabo las actividades. Por ende,
establecemos prioridades y realizamos ajustes. Por ejemplo, cuando te levantas y
observas que las condiciones climticas son muy malas, este factor puede modificar la
cantidad de tiempo que tienes para completar otras tareas ese da. Entonces, debemos
realizar cambios en nuestro cronograma. Quizs no podamos hacer las compras o pasar
por el supermercado y por eso hacemos modificaciones a nuestro cronograma diario. Esto
es lo que todos los buenos directores de proyectos deben controlar en un proyecto.
Cuando hay demasiados cambios en el cronograma, el proyecto se retrasa o no se
completa.

Estimacindeloscostos
Un proyecto que no est dirigido con eficiencia puede tener efectos negativos graves en la
organizacin.

Varios estudios han realizado estimaciones de los efectos relacionados con las prcticas
deficientes en la direccin de proyectos. Como norma general, la regla 1-10-100 aconseja
lo siguiente:

- Si la planificacin y la ejecucin adecuada de un elemento del proyecto cuesta $1,

- volver a planificar o arreglar ese elemento durante las fases de desarrollo y prueba del
proyecto costar $10.
- Arreglar ese elemento una vez que el proyecto ha finalizado y el producto se encuentra
en produccin puede costar hasta $100.
Documentosdelproceso
Conocimiento sobre la direccin general

A fin de dirigir el proyecto, el director debe ser capaz de tratar con el entorno y las
personas involucradas en dicho proyecto. La direccin general abarca conocimientos en
reas como finanzas y elaboracin de presupuestos, procesos de recursos humanos,
reglamentaciones y procedimientos, manejo de conflictos y otras reas de conocimiento
empresarial en general.

El conocimiento sobre la direccin general tambin es necesario para garantizar que el

proyecto satisfaga las necesidades empresariales de la organizacin. Existen diversas reas
de conocimiento sobre direccin general que se debe adquirir.

Finanzas

Para tener xito, el director del proyecto debe contar con nociones bsicas sobre la
elaboracin de presupuestos. Casi siempre hay un presupuesto que est bajo la
supervisin del director del proyecto. Uno de los ms grandes desafos en la direccin de
un proyecto es mantenerse dentro del presupuesto general. Muchos proyectos fracasan
ao tras ao debido a que no se revisa la cantidad presupuestada.

Ciclodevidadelproyecto
El ciclo de vida del proyecto

La organizacin es la que crea el ciclo de vida del proyecto. Este satisface las necesidades
para la direccin del proyecto de su organizacin y cumple con los requisitos especficos
establecidos por las reas de aplicacin especializadas en las cuales trabaja la
organizacin.

En general, el ciclo de vida del proyecto define diversos elementos para el equipo de
direccin del proyecto. Especifica las fases que se utilizarn al ejecutar los proyectos.
Define el tipo de trabajo que se realizar en cada fase. Adems, establece las funciones y
organizaciones con las que se espera contar en cada fase del proyecto.

Los ciclos de vida del proyecto generalmente se asocian con una de las dos categoras
siguientes: ciclos de vida de tipo predictivo o ciclos de vida adaptables.

Si observas el ciclo de vida del proyecto en general de forma esquemtica, podrs

determinar con facilidad cmo se definen los procesos y grupos de procesos de la
direccin del proyecto en el ciclo de vida del proyecto y cmo se ensamblan en este.

La organizacin que lleva adelante el proyecto definir el ciclo de vida segn necesidades
especficas. Esto incluye la definicin general, las fases y las actividades que se lleven a
cabo en el entorno del proyecto para la organizacin. Adems de la inclusin de los grupos
de los procesos y los procesos en el ciclo de vida del proyecto, se debe tener en cuenta la
forma en la cual estos grupos se superponen e interactan entre s. El diagrama que se
muestra en pantalla describe esa interaccin.

Observa el ejemplo que se muestra en pantalla, tomado de un proyecto real.

Planificacindelacalidad
Un aspecto importante de la ejecucin es la garanta de la calidad. Las actividades para
asegurar la calidad se deben implementar en todo el ciclo de vida del proyecto. El
resultado que se espera al emplear el proceso de garanta de calidad es una mejora
continua de los procesos. Esta comprende todas las acciones llevadas a cabo para reducir
las actividades intiles o que no agregan valor al proyecto, para aumentar la efectividad
del proyecto.

Medicin del desempeo del proyecto con las herramientas y tcnicas adecuadas, a fin de
controlar el progreso, identificar y cuantificar las variaciones, emplear acciones correctivas
y comunicarse con las partes interesadas.

Manejo de los cambios en el alcance, el cronograma y el presupuesto del proyecto

mediante tcnicas adecuadas de verificacin, a fin de que el proyecto se mantenga
preciso, actualizado y que refleje los cambios autorizados, segn se definen en el plan
para la direccin de cambios. A travs de estas tcnicas, tambin se intenta facilitar la
aceptacin del cliente.

Confirmacin de que las entregas del proyecto cumplan con los estndares de calidad
establecidos en el plan de calidad del proyecto, mediante las herramientas y tcnicas
adecuadas (p. ej., pruebas, inspeccin), a fin de cumplir con los requisitos del cliente.

Control del estado de todos los riesgos identificados, identificacin de riesgos nuevos,
puesta en marcha de acciones correctivas y actualizacin del plan de respuesta a los
riesgos a fin de reducir el efecto de los riesgos sobre el proyecto.

Implementacin de las acciones y soluciones aprobadas que se necesitan para mitigar los
riesgos del proyecto, a fin de reducir el efecto de estos sobre el proyecto.
Identificacin de los riesgos del proyecto a travs de la definicin de estrategias contra
riesgos y el desarrollo del plan para la administracin de riesgos, a fin de reducir la
incertidumbre a lo largo del ciclo de vida del proyecto.

Medicin del desempeo y tcnicas de seguimiento, informes y distribucin del estado,

gestin del tiempo, tcnicas para establecer prioridades y tomar decisiones, anlisis de
varianza y tendencias, herramientas de medicin de calidad, estndares y criterios de
cumplimiento, mejores prcticas y estndares industriales, anlisis de procesos, procesos
de control de cambios, direccin del plan del proyecto, identificacin y anlisis de riesgos,
tcnicas de respuesta a los riesgos, tcnicas de facilitacin.

Procesodelequipodelproyecto

Al pensar en las personas que apoyarn el proyecto, el equipo del proyecto debe tener en
cuenta aspectos como la experiencia, la disponibilidad, las competencias, las
caractersticas personales y si el recurso en potencia est interesado en trabajar en el
proyecto. Es probable que, como director del proyecto, en varias ocasiones debas utilizar
tus mejores habilidades de negociacin para conseguir a las personas que deseas de sus
gerentes funcionales, especialmente si se trata de una organizacin matricial.

El proceso de adquisicin del equipo del proyecto se define como un proceso de

ejecucin. Esto no significa que el director del proyecto deba esperar hasta que el
proyecto se encuentre en una etapa avanzada para adquirir el equipo. Las pautas sobre las
mejores prcticas aconsejan crear un equipo central al principio del proyecto
(inmediatamente despus de la emisin del acta de constitucin del proyecto). El resto de
los recursos humanos se incorporar a lo largo del proyecto, segn la necesidad. Es
importante que el director del proyecto realice una planificacin cuidadosa y no adquiera
recursos sin antes haber considerado el proceso de desarrollo del plan para recursos
humanos y sus resultados: el plan para la administracin del personal, y las funciones y
responsabilidades para el proyecto.

El director del proyecto deber tener en cuenta un aspecto importante: la negociacin y la

adquisicin de recursos que cuenten con los niveles de competencia requeridos para
ejecutar el proyecto. Si los recursos disponibles no poseen las competencias y la
experiencia necesarias, o si no hay suficientes recursos disponibles para desempear las
actividades del proyecto, o si no se pueden adquirir los recursos a tiempo, el director del
proyecto deber volver a los procesos de planificacin y planificar una vez ms las partes
del proyecto que se ven afectadas por las diferencias existentes en los recursos humanos
que se haban planeado.

El proceso de adquisicin del equipo del proyecto est completo cuando se asignan al
proyecto las personas adecuadas. Muchos equipos de proyectos publican un directorio del
equipo formal cuando se completa la asignacin del personal.

Elementos del proceso

El proceso de adquisicin del equipo del proyecto cuenta con las siguientes entradas:

Plan para la administracin de los recursos humanos: describe cmo y cundo se

aadirn los recursos humanos al equipo del proyecto.
Factores relacionados con el entorno de la empresa: son factores para tener en cuenta,
como cultura, sistemas, procedimientos y estndares de la industria.
Recursos de procesos de la organizacin: son factores para tener en cuenta, como
procesos, procedimientos y bases de conocimiento de la empresa.

En el proceso de adquisicin del equipo del proyecto se utilizan las siguientes

herramientas y tcnicas:

Asignacin previa: se trata de las asignaciones del personal definidas con anterioridad.
Ejemplo: se identifica al personal en el acta de constitucin del proyecto.
Negociacin: debates influyentes (generalmente con los gerentes funcionales) para
completar las asignaciones del personal del proyecto.
Adquisicin: obtencin del personal de fuentes externas (si es necesario), mediante la
gestin de abastecimiento del proyecto.
Equipos virtuales: son equipos que comparten objetivos y en los que la comunicacin
cara a cara durante el trabajo es poca o nula.
Anlisis de decisiones multicriterio: son los criterios utilizados para calificar o puntuar a
los posibles miembros del equipo.

El proceso de adquisicin del equipo del proyecto cuenta con las siguientes salidas:

Asignaciones del personal del proyecto: son las personas adecuadas que se asignan al
proyecto.
Calendarios de recursos: registran los perodos durante los cuales cada miembro del
equipo est disponible para trabajar en el proyecto.
Actualizaciones al plan para la direccin del proyecto: se trata de las actualizaciones
realizadas al plan para la direccin del proyecto como resultado de este proceso.

El factor ms importante al considerar los miembros del equipo del proyecto es la

seleccin de personas que puedan proporcionar la mejor oportunidad para alcanzar el
xito. Por ejemplo: selecciona a un miembro del equipo porque conoce a todos en el rea
de abastecimiento, y tu proyecto demandar la adquisicin de muchos productos y
servicios, y no porque traiga comida horneada de su casa. Selecciona a la persona que,
con mayor probabilidad, ayudar a que el proyecto sea exitoso.

Plandegestindelproyecto

Factores de xito en la direccin del proyecto

Existen varios factores que pueden contribuir a que la direccin del proyecto sea un xito.
En lneas generales, si el proyecto se planifica adecuadamente, tiene el apoyo de la
organizacin, de la direccin y de las partes interesadas, y adems, el equipo puede
comunicarse eficazmente, ya cuentas con la base para alcanzar el xito.

Asimismo, hay otros factores que pueden afectar el proyecto sustancialmente. Ellos son
los estilos y habilidades de liderazgo, la cultura de la organizacin, los factores externos
del entorno y la continuidad de los procesos de direccin del proyecto.

Integracin empresarial de la direccin del proyecto

La direccin de los proyectos es solo uno de varios factores que se desarrollan en la

mayora de las organizaciones. Los directores de los proyectos cuentan con su propio
conjunto de procesos, herramientas y procedimientos que utilizan para dirigir el progreso
y desempear el trabajo en el proyecto. Las unidades de negocios de la organizacin
tienen procesos e inquietudes propios. Adems, la organizacin en su totalidad tiene una
mirada estratgica que se debe tener en cuenta en el momento de desarrollar proyectos.

El director del proyecto debe trabajar para integrar todos los elementos en un todo
coherente, a fin de tener xito.