PS MARIA ALANIA CONCHA

QU ES LA SELECCIN DE PERSONAL?

LINEAMIENTOS BASICOS

Una condicin clave para el xito de empresas y personas es el ser capaces de

competir con altos estndares de calidad. Hoy en da muchos paradigmas
respecto a la forma de hacer negocios son superados por una enrgica
corriente que propicia el anlisis crtico y la continua mejora de nuestras
competencias. Tambin se afirma que los trabajadores son los que hacen las
diferencias. Se acepta, con mayor conviccin, el que una persona eficiente
para un puesto puede rendir mucho ms que otra no adecuada. Se sabe
crtico el impacto de los lderes y los equipos, se valora el tener esa cualidad.
Esta asignatura trata de cmo reclutar y seleccionar gente eficaz., Y aunque
podra parecer un tema simple y agotado, no hay cuestiones agotadas, solo
personas agotadas en las cuestiones. Como seleccionar personal es una tarea
frecuente en las empresas, se hace con muchos aciertos y tambin errores, la
idea general es revisar criterios que puedan reducir el margen de fracasos y la
improvisacin, evitar supuestos errneos, y se propone usar mtodos con
validez predictiva.

LA FUNCIN DE SELECCIN

Es la funcin administrativa orientada a ubicar personas capaces de trabajar

para alcanzar los objetivos de la organizacin. Es conseguir personas hbiles
para puestos precisos, captadas en el momento adecuado y a un costo
razonable. La necesidad de esta funcin se justifica por los movimientos
normales del personal, la gente se jubila, se retira, es despedida. Los puestos
cambian y exigen nuevas habilidades en tecnologas, manejo de mercados,
conocimiento de productos. De otro lado, la calidad de la gente hace la
diferencia entre las organizaciones, y las empresas procuran tener ventajas
competitivas a travs de la captacin de talento.

PLANEAMIENTO DE RECURSOS HUMANOS

INDICADORES DEL PLANEAMIENTO

Esta funcin inicia el proceso de la captacin. Supone la aprobacin de las

necesidades de contar con un trabajador dado. Las empresas suelen tener
definidas sus polticas de contratacin, controlan su presupuesto de mano de
obra y buscan asegurar que los requerimientos de personal se cubran de
manera adecuada y oportuna. Los detalles de A quien seleccionar?, Para
alcanzar que objetivos?, Qu caractersticas exigir? Cundo y donde
buscarlo?, Cunto pagar?, etc., se desprenden de la situacin y necesidades
de la organizacin, tanto como de la oferta de personal en el momento y en la
regin.
Generalmente, precisar el tipo y nmero de personal requerido es un aspecto
dependiente de las proyecciones de ventas, aunque tambin puede
desprenderse de los planes estratgicos u operativos de las empresas. .

FACTORES COMPLEMENTARIOS

Entre otros factores que se consideran en el planeamiento de personal, se

encuentran en la rotacin natural proyectada por renuncias, despidos,
defunciones, etc., tambin por la calidad y naturaleza del personal requerido
(asumiendo necesidades cambiantes). Tambin pueden estimarse por
decisiones empresariales de mejorar o cambiar productos o acceder a otros
mercados, tanto como por presin de cambios tecnolgicos o administrativos,
etc. Las modalidades o mtodos de estimacin de la mano de obra ms
frecuente no pasan de ser supuestos, basadas en medicin o estimaciones de
cargas de trabajo, razones o proporciones (relacin entre variables
dependientes y personal), la comparacin con realidades afines, etc.

PRINCIPIOS DE SELECCIN DE PERSONAL

EL VALOR DE LOS PRINCIPIOS

Una ciencia suele basarse en la existencia de un conjunto de leyes que

explican de manera consistente el comportamiento de un orden de cosas. La
calidad de ciencia no se aplica al proceso de seleccionar, no tiene leyes
generalizables. Ms que una ciencia es una tcnica que se beneficia de un
conjunto de observaciones que permiten predecir dentro de un rango razonable
de certeza algunos hechos, esto si se dan las variables contingentes deseables
o la condicin ceteris paribus (si todo es como debe ser) que se pide prestada
a la Economa.

La mayora de los principios que permiten interpretar y hacer decisiones en

Seleccin de Personal reclaman estabilidad de la situacin, si las cosas no
cambian ni son afectadas por otros factores, algo debe ocurrir como se espera.
Esto en tanto se trabaja con el material ms difcil e impredecible, seres
humanos, y por ello los criterios que se utilizan al seleccionar reflejan
condiciones de situacin o contingencias. As, una persona muy inteligente y de
excelente trayectoria puede ser una contratacin eficiente, pero tambin no
serlo si no se adecua a la cultura de una organizacin familiar, por ejemplo.

Algunos de los principios que se usan al seleccionar explcitamente o no,

son:

PRINCIPIO DE TRANSFERENCIA DE LA CONDUCTA.

Las personas tienden a repetir sus estilos de comportamiento, lo que interesa

en la seleccin de persona es detectar si el candidato aprendi habilidades
necesarias y transferibles o si actu como deba.

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El principio es: Las personas sern capaces de tener xito si antes lo
tuvieron. Asimismo, se piensa que una persona que tuvo problemas en su
comportamiento tender a repetir ese estilo de conducta. Ello explica la
prctica de sustentar las decisiones de contratacin en los antecedentes.

Un claro ejemplo de ello es la solidez de las decisiones de contratacin

basadas en el hecho de que el candidato ha mostrado un eficiente desempeo
en su historia laboral. Ello resulta ms seguro que contratar a alguien que tiene
antecedentes mediocres en su desempeo.

PRINCIPIO DE LAS DIFERENCIAS INDIVIDUALES

Todo rasgo o caracterstica humana se presenta en el universo de personas en

forma de una curva normal de frecuencias. El grueso de las personas tendern
a ser muy parecidos en algn desempeo y unos pocos escaparn de esa
norma hacia arriba o hacia abajo. Ello tambin se aplica en las medidas de
productividad en los puestos de trabajo. Aunque no puede despreciarse el
papel de la experiencia en el trabajo, las diferencias individuales explican el por
qu algunos trabajadores rinden sobre el estndar y otros bajo el mismo.
Obviamente tiene sentido, al seleccionar personal, apuntar y elegir aquellos
que se ubican en los segmentos superiores de la curva de distribucin, los
rendidores superiores en la actividad que se trata.

Entre los tericos de las ventas se hacen afirmaciones como la de que un

pequeo porcentaje de los vendedores produce un gran porcentaje de las
ventas. Lo que ha sido formalizado por el economista Paretto con su ley de
que unos pocos hechos producen unos muchos efectos.

PRINCIPIO DE LAS COMPETENCIAS

Las personas exitosas en algunos puestos suelen tener caractersticas o

maneras de actuar que explican su desempeo. Algunas conductas o rasgos
estn asociadas al alto rendimiento como factores causales de la eficiencia alta
o, al menos, concurrentes con ella. Algunos de estos factores se vinculan con
las motivaciones del trabajador, sus rasgos personales, concepto de s mismo,
sus habilidades, sus conocimientos, y hasta con sus hobbies o intereses.

El que el xito pueda estar asociado a rasgos no obvios, conduce a una

manera de reflexionar basada en el comportamiento donde la idea central es
averiguar sobre los rasgos o caractersticas sutiles presentes en la gente
exitosa, para despus ahondar en los antecedentes de los candidatos de
manera ordenada para precisar si tienen las conductas o competencias
deseadas.

Un ejemplo es la competencia buscada para un ejecutivo de muy alto nivel a

quien se peda que primera que nada fuera un golfista exitoso, un lder social

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en los clubs donde se mueven los gerentes generales de las empresas
potencialmente clientes. La relacin entre el golf y el xito gerencial, para esa
corporacin y puesto, no luce muy clara. Pero es rasgo sutilmente ligado al
xito.

PRINCIPIO DE LA DESEABILIDAD SOCIAL

Presentarse como la persona perfecta, sin defectos ni errores es la actitud

usual de los candidatos y empleados. Quienes suelen hacer su mejor esfuerzo
para presentarse a los ojos de la empresa como la persona perfecta, buscan
minimizar sus deficiencias y maximizar sus fortalezas o logros. No puede
afirmarse que todos los candidatos ocultan a los seleccionadores sus aspectos
desfavorables, pero si que ello suele presentarse frecuentemente. Lo que
obliga a los profesionales de recursos humanos a cuestionar la objetividad de
la informacin prevista por el candidato y verificarla en su justa dimensin.

Un ejemplo de ello se encuentra en las respuestas a las preguntas de por que

un candidato renunci a un puesto, un escaso porcentaje suele ser sincero al
explicarlo.

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