TECNICAS DE NEGOCIACION

Basados en:

Negociar, las claves para triunfar, de Jean Francois Maubert

Cmo negociar con xito, de Kart Albrecht y Steve Albrecht
La Negociacin de Carlos M. Aldao - Zapiola
1. QU ES NEGOCIACION?

1.1 DEFINICION
Concepto Corriente: Cuando una persona necesita o desea una cosa de otra puede
seguir 3 caminos:
1 Apropirsela libremente, si no pertenece a nadie, o por la fuerza, si pertenece a alguien
que se resiste.
2 Simplemente pedirla,
3 intentar una transaccin, sea sta una compra, una permuta, un cambio en sentido
genrico o alguna otra operacin similar.

A la accin que intenta lograr un intercambio transaccin se la llama negociar. En

otras palabras, tratar un tema con miras a alcanzar un acuerdo implica una negociacin.
An cuando el trato no se alcance se habr negociado.

Para que dos o ms partes estn motivadas a negociar deben tener objetivos distintos que
se puedan intercambiar. Surgen as tres requisitos bsicos:

- Voluntad de negociar con la otra parte: aceptar sentarse en una mesa con
determinadas personas
- Objetivos distintos no idnticos: si ambas partes quieren exactamente lo mismo
es imposible la transaccin
- Intercambios de los objetivos: que una parte tenga algo que le interesa a la otra y
viceversa.

Estos conceptos son los que hacen que el comn denominador de la gente entienda que
negociar es dar algo a cambio de algo.

Concepto Propuesto: Es la actividad dialctica en la cual las partes que representan

intereses discrepantes se comunican e interactan influencindose recprocamente, para lo
cual utilizan tanto el poder, como la disposicin que pueda existir para aceptarlo
(sometindose, subordinndose o aceptndolo) con el fin de arribar a un acuerdo
mutuamente aceptado que configura, desde entonces, un objetivo comn en cuyo logro
las partes se comprometen.

1.2 TIPOS DE NEGOCIACION

a) Negociacin poltica
b) Negociacin comercial
c) Negociacin social (sindicatos, patronales o asociaciones con objetivos diversos)
d) Negociacin Privada

1.3 POSIBLES POSICIONES DE NEGOCIACION

Se dan tres tipos de posiciones de negociacin posibles:
- Existencia de necesidades recprocas: las 2 partes aceptan la discusin. Ocurre as
para la mayora de las discusiones comerciales: un vendedor tiene necesidad de
vender un bien o un servicio que un comprador tiene necesidad de comprar.
- Existencia de una necesidad de una de las partes, pero no en la otra. Es el caso de
la gestin a domicilio: el vendedor se esfuerza en vender un artculo a una persona
que no tiene a priori ninguna intencin de comprarla.
 - Existencia de una necesidad de una de las partes, pero la otra experimenta una
necesidad, tambin intensa, de no satisfacerla, rehusando el cara a cara. Por
ejemplo, en situaciones de cobranza, el deudor hace odos sordos a las demandas
de su acreedor.

1.4 LO QUE NO ES LA NEGOCIACION

No es una ciencia exacta. Los resultados no siempre son previsibles con precisin. Esto es
debido a dos hechos. En primer lugar, los intereses, las necesidades, los poderes y otros
componentes no son cuantificables. Y en segundo lugar, no es una actividad ldica,
articulada como un reto en trminos de dinero o de poder.
En general, se negocia para resolver conflictos. Pero estos conflictos son slo conflictos de
intereses, no es la guerra, y el objetivo no es aniquilar al adversario. No se puede hablar
de negociacin cuando una de las partes que se beneficia de una relacin de fuerza
desequilibrada, fuera de toda medida, impone sus condiciones a la otra parte.

Los trminos de imposicin o de capitulacin sin condiciones son ms apropiados a

una relacin de fuerza desequilibrada. A veces la palabra negociacin se emplea como un
recurso de lenguaje o para camuflar moralmente tales situaciones.

El regateo no es negociacin.
El compromiso no es negociacin, es como un juego de suma cero.

Adems, una negociacin no es una negociacin cuando una de las partes carece de
poder, ya sea desde el punto de vista poltico como psicolgico, para decirle que no a la
otra. Si usted se encuentra en una situacin como esa, debe enfrentar y abordar la
realidad tal cual es. Si no tiene poder, no hay negociacin.

Algunas situaciones que al principio pueden parecer negociaciones pueden terminar siendo
situaciones en las que no hay negociacin alguna. Uno puede llegar a tomar conciencia de
que uno los necesita y ellos no lo necesitan demasiado. En otros casos, una situacin
aparentemente sin esperanza puede convertirse en una negociacin cuando la parte ms
dbil descubre o toma conciencia de que posee algo que la otra parte necesita y no est
en condiciones de obtenerla a travs de una actitud coercitiva.

1.5 QUIERE SER UN NEGOCIADOR DURO?

Es una persona que se mantiene firme, que hace muy pocas concesiones y que finalmente
obtiene lo que quiere. Ser duro, significa que su voluntad no se doblega, que ofrece poco
sin obtener ms a cambio y generalmente muestra la movilidad, la flexibilidad, la
generosidad y la apertura de una estatua.

Un negociador duro significa que no se rinde, no concede ni cede nada sin obtener algo
de igual o mayor valor a cambio.

Qu sucede cuando dos negociadores duros se enfrentan? No mucho. Los progresos, si

los hay, son muy lentos.

Dudo que el hecho de ser un negociador duro sea algo bueno. Se sugiere por el contrario,
que uno se esfuerce por ser un negociador efectivo.
Otra definicin del negociador duro, probablemente ms exacta, es la de negociador de
poder, definido por su deseo de derrotar a la otra parte de alguna manera, como aspecto
fundamental de la propuesta de negociar. Ya sea que esto surja de un impulso psicolgico
o de una interpretacin de sus necesidades y circunstancias, en estos casos ganar se
convierte en algo ms importante que la negociacin misma.
Los negociadores de poder consideran que la negociacin es una contienda, no una
bsqueda de ganancias mutuas. Por esa razn, se centran en tcticas de poder, dinmicas
interpersonales y trucos. Buscan un arreglo desequilibrado, cuanto ms desequilibrado a
su favor, mejor.

Los negociadores de poder pueden exhibir un amplio espectro de modelos de

comportamiento. Algunos son abiertamente agresivos, dominantes e incluso beligerantes;
otros pueden ser ms civilizados pero no menos exigentes e insistentes, otros pueden ser
ms sutiles, ocultando sus propsitos detrs de un proceder agradable. El objetivo es el
mismo: ganar ms que el otro.

1.6 BLOQUEOS PSIC OLOGICOS PARA NEGOCIAR

Ciertos reflejos naturales o bloqueos emocionales pueden perjudicar su capacidad de

obtener un buen trato para usted. De la siguiente lista revise si reconoce alguno de ellos
en usted mismo:
La necesidad de ser agradable. Nadie quiere que la otra parte se vaya enojada.
El negociador de poder sabe esto y puede simular que cierra su maletn para salir
de la habitacin a fin de lograr que usted acepte hacer una gran concesin para no
irritarlo.
La necesidad de ser aceptados y aprobados. Esto parte desde la niez. Ceder
en una negociacin para lograr que la otra parte afirme que uno es una buena
persona, es una de las formas a travs de las que la gente compromete sus propias
necesidades.
El miedo a la confrontacin, el conflicto o la falta de armonia. El conflicto
en la mesa de negociacin, eleva la presin sangunea de todo el mundo, y por el
hecho de que mucha gente aborrece levantar la voz, cedern a fin de evitar una
confrontacin frente a frente con la otra parte. Los negociadores de poder saben
como hacer sentir incmodas a ciertas personas por medio de tcticas agresivas y
provocadoras.
Culpa al expresar su propio inters. Algunas personas, quizs la mayora, no
aceptan an la teora Estoy bien t ests bien. Es muy posible que su estilo de
personalidad o su educacin se niegue a hacerlos ganar algo en una negociacin. El
hecho de pedir demasiado dinero, demasiados artculos de valor o cualquier cosa,
por ms modesto que sea, puede hacerlas sentir que estn haciendo trampas o que
estn obteniendo ms de lo que merecen. Los negociadores de poder pueden
utilizar la vieja tctica de la culpa para controlar a las almas tmidas.
El temor a ser engaados. Esto prevalece en gente que ya enfrent en el
pasado otras duras batallas de negociacin. Piensan que todos se reservan una
carta oculta y estn reparados para engaarlos de nuevo. Por sentirse tan
preocupados ante la posibilidad de recibir nuevos dardos, no permiten que los
dems puedan negociar sinceramente con ellos.
Sentirse intimidados por la gent e dominante. La gente tmida y reservada
que enfrenta un trato con un negociador de poder provocador tienen pocas
 probabilidades de xito. El conservador de poder sabr como oprimir el botn
correcto de la personalidad para hacer retroceder al negociador reservado.
Aplicando la fuerza psicolgica, sea a travs de insultar su inteligencia en forma
disimulada, o al imponer su gran presencia fsica, entre otras tcticas, la persona de
poder puede derrotar al tmido y obtener un mejor trato.
La falta de confianza en s mismo. La baja autoestima atormenta a muchas
personas; incluso a aquellas que se las arreglan bien para ocultarla con un falso
alarde. Las maniobras por parte de un negociador de poder para socavar el sentido
de autoestima o la influencia de la otra parte pueden inducirla a efectuar muchas
concesiones slo para terminar cuanto antes ese episodio.
La dificultad de pensar bajo presin. El estrs puede interferir con nuestra
capacidad de pensar correctamente. El negociador de poder puede arrojarle a la
otra parte cierta cantidad de temas y pedirle que tome algunas decisiones
inmediatas, esperando que cometa algn error en el proceso.
La perspectiva del remordimiento del negociador. As como aquel que
compra un gran artculo puede sentir el remordimiento del comprador,
preguntndose por ejemplo: Tom la decisin correcta, pagu demasiado?, la
gente que enfrenta negociaciones difciles puede dejar la mesa pensando lo
siguiente: Logr un buen trato, fui embaucado? Eso es comn cuando uno se
siente inseguro de s mismo, de la otra parte o del valor del acuerdo que acaba de
alcanzar.
El temor a quedar mal con el jefe o sus colegas. Esto puede ocurrir si trabaja
en un ambiente comercial muy competitivo, cuando mucha gente tiene los ojos
puestos en uno. SI est a punto de negociar un trato muy importante, la presin
agregada por parte de sus superiores o compaeros de trabajo puede volverlo
reticente a actuar o tornarlo ms agresivo de lo que tena previsto.
Una de las mejores maneras de aliviar muchos de estos bloqueos es reconocerlos antes de
comenzar la negociacin. Si uno sabe que puede toparse con esos sentimientos, puede
darse nimo y saber que puede negociar de todos modos an cuando sienta cierta
aprensin.

Tiene que saber qu quiere antes de acudir a la mesa de negociaciones. SI se muestra

abierto y sincero y transmite una actitud que seala que est all para emprender una
bsqueda mutua de valor y no para sacar una injusta ventaja, la otra persona lo percibir
y puede ceder ms de lo que haba planeado originalmente.

1.7 COMO APRENDEMOS A NEGOCIAR

La mayora de nosotros tuvimos experiencias de conflicto, competencia y escasez. Cuando

a uno de nosotros nos asignaban la torta de cumpleaos para compartir y cortarla y le
permita a otro elegir el primer pedazo, aprendimos algunas cosas importantes. Segn la
relacin con los otros hermanos o familiares, podramos haber considerado la tarea como
una forma de asegurar que el otro nio no recibiera ms que nosotros asegurndonos al
mismo tiempo de obtener lo mximo posible. Esa pequea experiencia, repetida miles de
veces en nuestras jvenes vidas de muchas otras maneras, nos convirtieron en los
negociadores de hoy.

La mayora de nosotros desarrollamos gradualmente esta nocin de negociacin de doble

efecto pensando que debemos obtener lo mximo posible e impedir que la otra persona

obtenga ms que lo estrictamente necesario. Esta posicin se ve reforzada muchas veces

en la escuela, la vida hogarea y finalmente la vida laboral.

Los enfoques de formacin sobre el tema de la negociacin que prevalecen en la

actualidad en el mundo de los negocios cubren 3 categoras:
1 Ganador perdedor
2 Ganador perdedor disimulada
3 Ganador ganador
 1.7.1 LA NEGOCIACION CON ENFOQUE GANADOR PERDEDOR

Cada parte asume una posicin y se aferra a ella. En general, se produce una atmsfera
de combate, luchas de poder y relaciones antagnicas. Si se alcanza un acuerdo ser a
travs de una batalla de ingenio en la que se extraen y ceden concesiones. Se trata,
fundamentalmente, de un proceso de reduccin, donde cada parte quiere darlo lo menos
posible a la otra.

Las luchas entre sindicatos y dirigentes de empresas, gran parte de los tratos entre
compradores y vendedores y muchas negociaciones que implican conflictos de
personalidad, problemas de poder o abierta agresividad, pertenecen a esta categora.

Consejos tiles para mantener el control actuando bajo este modelo son: crear un lugar
de reunin muy intimidante, poner ms gente de su lado que la otra parte para superarla
en nmero; esperar hasta que la otra parte haya regresado a su casa antes de llamar para
efectuar algunos cambios en el acuerdo que ya no es tan definitivo y as sucesivamente.

Los elementos claves de la negociacin con enfoque ganador perdedor son los
siguientes:
1.- Cada parte adopta una posicin
2.- Se extraen o ceden las concesiones
3.- Existe una atmsfera de combate o guerra psicolgica
4.- Se alcanzan arreglos cediendo algo
5.- La mayor parte de la negociacin se centra en un nico regateo
6.- El vocabulario y la terminologa utilizada por cada parte gira en torno de palabras tales
como batalla, agresin y, entre hombres, de metforas deportivas.
7.- Los sentimientos posteriores a la negociacin muestran en general a una parte feliz y
la otra menos feliz; a veces ninguna est feliz y pocas veces las dos se sienten felices.

1.7.2 LA NEGOCIACION CON ENFOQUE GANADOR PERDEDOR DISIMULADO

Este enfoque simula la cooperacin con la otra parte, pero las tcticas subyacentes siguen
proviniendo de una disposicin mental antagnica.

La engaosa disposicin mental del enfoque ganador perdedor disimulado es: Ganar
ms que t, pero terminars por saberlo ms tarde.

A modo de ejemplo, el artista disimulado del enfoque ganador perdedor puede conversar
con usted al comienzo de una negociacin diciendo Creo en la negociacin con enfoque
ganador ganador, con este trato nos haremos ricos, yo hablo sin rodeos, y as
sucesivamente. Luego hace exactamente lo opuesto y tulipa las tcnicas del enfoque
ganador perdedor. La diferencia es que disimula dicho enfoque en lugar de enfrentarlo
directamente como un tpico negociador de poder. Le gusta usar la apariencia del juego
limpio, la sinceridad y la sencillez como una forma de distraerlo antes de la negociacin
real.

Los siguientes son los elementos claves del enfoque de negociacin ganador perdedor
disimulado:
1.- Las posiciones son a menudo invisibles o difciles de detectar
2.- La reserva, el engao y la manipulacin son las reglas del encuentro
3.- Existe una apariencia de concesiones
4.- Existe una apariencia de arreglos
5.- Existe un elemento de combate disimulado, aunque el vocabulario o la terminologa lo
pone generalmente en evidencia.
6.- Los sentimientos posteriores a la negociacin revelan que una parte se siente, en
general, engaada, aunque no siempre de inmediato
7.- Ms tarde, pueden surgir algunos sentimientos de remordimientos del negociador (o
Por qu dej que me sucediera esto?)
 1.7.3 LA NEGOCIACION CON ENFOQUE GANADOR GANADOR

Sera posible agrandar la torta en lugar de luchar por el tamao de la porcin?, Qu

sucedera si, en lugar de combatir por una mejor posicin para tener acceso a recursos
fijos, las partes centraran su atencin en la expansin del valor disponible? En ese caso la
zona intermedia del acuerdo sera un mejor lugar para ambas.

El contexto ganador ganador que construya un acuerdo cooperativo resulta

perfectamente factible, pero requiere una combinacin especial de actitudes, valores,
autoestima y confianza de los que mucha gente carece en gran medida. Es probable que
mucha gente lo use como un pretexto para manipular a los dems ms que con un
verdadero espritu de cooperacin

La idea es hacer una negociacin con valor aadido. El objetivo de la negociacin con
valor aadido es alcanzar un acuerdo aumentando en forma cooperativa el valor incluido
para las dos partes. El proceso se centra en la bsqueda de tratos equilibrados aadiendo
valor en lugar de extraer concesiones. Cada parte comienza por clarificar los intereses
respectivos y luego busca las opciones que enfrentarn. En lugar de un trato, una o las
dos partes proponen varios tratos.

Este enfoque nico para la negociacin:

Ofrece un mtodo paso por paso para manejar cualquier reunin de negociacin, grande
o pequea.
No se toma ninguna posicin
Ofrece un enfoque directo, sincero, transparente que permite poner todas las cartas sobre
La mesa

Se centra en la empata a fin de mantener a las dos partes dentro de sus zonas de relativa
Comodidad.

Es positivo y equitativo
Elimina el arte de superar a los dems
Se aplica en todo tipo de negociaciones, no slo en los tratos de compra venta o los que
Giran exclusivamente en tono de precios.

El mtodo de la negociacin con valor aadido prescinde de todos los trucos y trampas de
poder a favor de un enfoque ms transparente.

Por ejemplo: Por qu no empezamos nuestra reunin a la hora de almorzar? Esto le

dar el tiempo suficiente para recuperarse del largo viaje en avin y de refrescarse en el
hotel. NO estar tan cansado, podr hacer sus llamadas telefnicas y prepararse.
Este es el paso inicial para construir y crear empata. Cmo se sentira usted si llegara a la
maana temprano a una ciudad desconocida y la otra parte le dijera: Debe de estar
cansado, por qu no empezamos al medio da?. Interpretara usted ese gesto como un
signo de debilidad?, lo considerara como un gesto de confianza, empata y buena
voluntad por parte de alguien que quiere conseguir un acuerdo?

La gente que dice Seguro, comprendo el modelo de la negociacin con valor aadido y
planeo utilizarlo, pero este es un mundo de una competencia despiadada y quiero obtener
lo que necesito habla con trminos contradictorios. Pero, como hago para evitar que el
otro me apabulle si utiliza la tctica del ganador perdedor
Para responder a esta pregunta, uno debe entender que un conjunto de valores humanos
clave para el xito, no slo como negociador, sino como un ser humano tico y justo, sirve
de base a la filosofa de la negociacin con valor aadido.

Uno puede ser humano y justo si es tambin confiado y se muestra interesado por
satisfacer sus propias necesidades. Estas dos ideas la de equidad y la seguridad en sus
propios derechos no son mutuamente excluyentes.

Si usted tiene la disposicin mental de que tiene que obtener lo mximo posible y dar lo
mnimo indispensable durante cualquier sesin de negociaciones, le costar mucho
sentirse cmodo con las estrategias comprendidas en la negociacin con valor aadido.
Usted puede verificar durante cualquier negociacin si se est acercando hacia la empata
o hacia la antipata. Estn desarrollndose bien las cosas, se est consolidando la
relacin, las dos partes estn desarrollando una buena relacin o sta se muestra tirante y
llena de ansiedad o aprensin?

El simple hecho de sugerir hacer una pausa y beber una taza de caf puede servir para
descomprimir las tensiones y reestablecer una relacin vacilante. Los negociadores de
poder elegirn estos momentos potencialmente amenazantes para el acuerdo, para seguir
martillndolo con sus argumentos. Por el contrario el negociar de la NVA percibir los
problemas y actuar para rectificarlos, sabiendo que, en definitiva, la gente que se siente
cmoda trabajar de buen grado y posibilitando un mejor acuerdo para todos los
implicados.

El objetivo de la negociacin con valor aadido es un proceso y una relacin entre usted y
la otra parte que cumple las siguientes condiciones:

1. Las dos partes pueden reunirse y conversar sobre una base razonablemente
cordial, con espritu de cooperacin y libre de tensiones. Puede alcanzar un acuerdo
con bastante eficiencia, sin necesidad de perder mucho tiempo y esfuerzo
2. El acuerdo alcanzado es equilibrado, es decir, posee un valor satisfactorio para las
dos partes.
3. Los dos siguen teniendo una relacin positiva en el momento de concluir el proceso
4. Las dos partes estarn dispuestas a considerar la posibilidad de volver a hacer
negocios juntas si se presentara la ocasin

1.8 REGLAS DE LA NEGOCIACION

Existen reglas que rigen el proceso de negociacin?

No existe una ley externa que fije los lmites y las condiciones de lo que est permitido o
no lo est en una negociacin. Son los negociadores quienes en el marco de sus
comportamientos recprocos y de sus interacciones, fijan las reglas poco a poco.
Uno de los factores primordiales que compromete todo el desarrollo futuro de una
negociacin es, su TIPO. Es decir si es integrativo (cooperacin) o distributivo
(antagonismo). Nadie lo decide a priori. El negociador que entable una negociacin con un
enfoque cooperativo, cualquiera sea la reaccin de la persona que tenga enfrente, pondr
en grave peligro sus intereses. Tampoco es habitual que los negociadores abran la
discusin con una observacin informando que la negociacin se desarrollar bajo un
esquema integrativo o distributivo.
Sin embargo, los comportamientos de las partes, los gestos de buena voluntad o de
rigidez acabarn por situar la negociacin en algn punto entre esos dos polos.
1.8.1 REGLAS DE NEGOCIACION MODELO GANADOR - PERDEDOR

Concierte una cita en su propio terreno; hgalo venir a su oficina, su ciudad o su

pas.
Intimdelo con todo el boato del poder fuera de su oficina (gran edificio, grandes
ascensores, grandes salas de espera, gran mobiliario, una secretaria / escudo)
Hgalo esperar. Usted es una persona ocupada. Tiene importantes cosas para
hacer y esta pequea reunin es slo una de las numerosas actividades que figuran
en su agenda cargada.
Haga ostentacin de sus realizaciones. Las placas, los certificados y diplomas le
demuestran a todo el mundo que usted es un agente de poder que pag algunos
importantes derechos y tiene los premios para probarlo.
Colquelos frente a su imponente escritorio. Hgalo tomar asiento sobre una silla
dura mientras usted se relaja sobre su cmodo silln.
Fume si quiere. Si sus cigarrillos lo hacen sentir incmodo, intranquilo o distrado,
mejor. Es mejor para sus pulmones y su flujo sanguneo que usted se sienta
satisfecho antes que preocuparse por los problemas de respiracin de la otra parte.
No deje que esta pequea reunin interfiera con sus operaciones comerciales
normales. Acepte las llamadas importantes durante el encuentro: no tiene sentido
hacer esperar a sus verdaderos clientes o empleados.
Critique a los socios y clientes de la otra parte. Despus de todo, el mundo es duro
y usted sabe quin manda realmente en la ciudad.
Disminuya enseguida la oferta de la otra parte. Haga una contraoferta de inmediato
y mustrele que no se va a dejar engaar por un montn de papeles, estimaciones
de costos y expectativas de ingresos. Comience con una oferta baja, y rebjela an
ms. Qu dao puede hacer?
Finalmente, acte como si le estuviera haciendo un favor por el nico motivo de
haberlo hecho venir hasta su oficina y escuchar su pltica. Hgale pensar que le
est haciendo un favor an ms grande sacndole todo de las manos por un precio
justo (para usted)

1.8.2 REGLAS DE NEGOCIACION CON VALOR AADIDO (NVA), ex modelo

GANADOR -
GANADOR
1 No presente nunca una sola oferta. Brinde siempre varias alternativas
2 Presente el valor directamente. No trabaje con la exigencia y la obtencin de
concesiones.