Teora matemtica de la administracin

La Teora matemtica aplicada a la solucin de los problemas administrativos se

conoce como Investigacin de operaciones ( IO ). La Teora matemtica no es
propiamente una escuela, al igual que la Teora clsica o Teora de las relaciones
humanas, sino una corriente que se encuentra en varios autores que enfatizan el
proceso de decisin y lo tratan de modo lgico y racional a travs de un enfoque
cuantitativo, determinstico y lgico. Los temas principales de la administracin de
las operaciones son:
1. Operaciones. Se enfoca a los procesos productivos y productividad,
especialmente cuando la globalizacin impone productos mundiales (como el
coche mundial cuyos componentes se fabrican en diferentes partes del mundo).
2. Servicios. Se trata de los sistemas de operaciones de servicios.
3. Calidad. Involucra el tratamiento estadstico de la calidad, la mejora continua,
programas de calidad total y certificacin ISO.
4. Estrategia de operaciones. Define la alineacin estratgica y la naturaleza
estratgica de la administracin de las operaciones.
5. Tecnologa. La utilizacin de la computadora en la administracin de las
operaciones.
Orgenes de la Teora matemtica en la administracin
La Teora matemtica surgi en la teora administrativa a partir de cinco causas:
1. El trabajo clsico sobre Teora de juegos de Von Neumarrn y Morgenstern
(1947) y de Wald (1954) y Savage (1954) para la teora estadstica-de la decisin.
La contribucin de H. Raiffa, R. Schalaifer y R. Howard fue fundamental.
2. El estudio del proceso de decisin por Herbert Simn, entonces un autor
conductista, y el surgimiento de la Teora de las Decisiones resaltaron una mayor
importancia a la decisin que a la accin que de ella se deriva en la dinmica
organizacional.
La toma de decisin pas a ser considerada decisiva en el xito de todo sistema
cooperativo, que es la organizacin.
3. En existencia de decisiones programables: Simn haba definido las decisiones
cualitativas (no programables y tomadas por el hombre) y las decisiones
cuantitativas (programables y programadas para la mquina). A pesar de la
complejidad del proceso de decisin y de las variables involucradas, ciertas
decisiones pueden cuantificarse y representarse por modelos matemticos y
operacionales izados por computadora.
4. La computadora proporcion medios para la aplicacin y desarrollo de tcnicas
de las matemticas ms complejas y sofisticadas.
5.La Teora matemtica surgi con la utilizacin de la Investigacin operacional (
IO ) en el transcurso de la Segunda Guerra Mundial.
Proceso decisorio
La toma de decisin es el punto focal del enfoque cuantitativo, es decir, de la
Teora matemtica.
La toma de decisin se estudia bajo dos perspectivas: la del proceso y la del
problema.
1. Perspectiva del proceso. Se concentra en las etapas de la toma de decisin.
Dentro de esa perspectiva, el objetivo es seleccionar la mejor alternativa de
decisin. Enfoca el proceso de decisin como una secuencia de tres etapas
simples:
a) Definicin del problema.
b) Cules son las posibles alternativas de solucin del problema.
c) Cul es la mejor alternativa de solucin (eleccin).
Existen modelos matemticos que retratan las opciones de decisiones que sern
tomadas y que varan desde la racionalidad ( medios para alcanzar los objetivos )
hasta la irracionalidad ( eleccin basada en emociones e impulsos ; irracionales ).
2. Perspectiva del problema. En la perspectiva del problema, el que toma la
decisin aplica mtodos cuantitativos para transformar el proceso de decisin lo
ms racional posible concentrndose en la definicin y en la elaboracin de la
ecuacin del problema a ser resuelto. Para la Teora de la decisin, todo
problema administrativo equivale a un proceso de decisin.

Modelos matemticos en la administracin

La Teora matemtica busca construir modelos matemticos capaces de simular

situaciones reales en la empresa. En la Teora matemtica, el modelo se utiliza
como simulacin de situaciones futuras y evaluaciones de la probabilidad de que
ste suceda.
A. Problemas estructurados
Un problema estructurado es aquel que puede ser perfectamente definido pues
sus principales variables (como los estados de la naturaleza, acciones posibles y
posibles consecuencias) son conocidas.
El problema estructurado puede ser subdividido en tres categoras:
a. Decisiones con certeza. Las variables son conocidas y la relacin entre las
acciones y sus consecuencias es determinstica.
b. Decisiones bajo riesgo. Las variables son conocidas y la relacin entre la
consecuencia y la accin se conoce en trminos probabilsticos.
c. Decisiones bajo incertidumbre. Las variables son conocidas, pero las
probabilidades para evaluar la consecuencia de una accin son
desconocidas o no son determinadas con algn grado de certeza.
B. Problemas no estructurados
El problema no estructurado no puede ser claramente definido pues una o ms de
sus variables se desconoce o no puede determinarse con algn grado de
confianza.
El modelo matemtico puede tratar a los problemas estructurados y no
estructurados con ventajas, porque:
a. Permite descubrir y entender los hechos de una situacin, mejor de lo que
permitira una descripcin verbal.
b. Descubre relaciones existentes entre varios aspectos del problema que no
apareceran en la descripcin verbal.
 c. Permite tratar el problema en su conjunto y considerar todas las variables
principales simultneamente.
d. Es susceptible de ampliacin por etapas e incluye factores abandonados
en las descripciones verbales.
e. Utiliza tcnicas de las matemticas objetivas y lgicas.
f. Conduce a una solucin segura y cualitativa.
g. Permite respuestas inmediatas y en escala gigantesca por medio de
computadoras y equipos electrnicos.
C. Tipos de decisin
En funcin de los problemas estructurados y no estructurados, las tcnicas de
toma de decisin (programada y no programada):
Investigacin de operaciones
La IO adopta el mtodo cientfico como estructura para la solucin de los
problemas, con fuerte nfasis en el juicio objetivo. En general, esas definiciones
incluyen tres aspectos bsicos comunes al enfoque de la IO a la toma de decisin
administrativa:
1. Visin sistmica de los problemas que van a ser resueltos.
2. Uso del mtodo cientfico en la resolucin de problemas.
3. Utilizacin de tcnicas especficas de estadstica, probabilidad y modelos
matemticos para ayudar al que toma las decisiones a solucionar los
problemas.
La IO enfoca el anlisis de operaciones de un sistema y no solamente como un-
problema particular, la IO utiliza:
1. La probabilidad en el enfoque de la IO para decisiones bajo condiciones de
riesgo e incertidumbre.
2. La estadstica en la sistematizacin y anlisis de datos para obtener
soluciones.
3. La matemtica en la formulacin de modelos cuantitativos.
La IO es " la aplicacin de mtodos, tcnicas e instrumentos cientficos a
problemas que involucran las operaciones de un sistema, a modo de
proporcionar, a los que controlan el sistema, soluciones ptimas para el problema
en cuestin ". " El objetivo de la IO es capacitar a la administracin para
solucionar problemas y tomar decisiones. Las matemticas pretenden
transformar en cientfico, racional y lgico el proceso de decisin en las;
organizaciones.
La metodologa de la IO utiliza seis fases:
1. Formular el problema. Con el anlisis del sistema y sus objetivos y de las
alternativas de accin.
2. Construir un modelo matemtico para representar el; sistema. El modelo
expresa el sistema como un: conjunto de variables, de las cuales una por lo
menos, est sujeta a control.
3. Deducir una solucin del modelo. La solucin ptima de un modelo por
medio del proceso analtico o del proceso numrico.
 4. Probar el modelo y la solucin. Construir el modelo que represente la
realidad y que debe ser capaz de prever con exactitud el efecto de los
cambios en el sistema y la eficiencia general del sistema.
5. Establecer control sobre la solucin. La solucin de un modelo ser
adecuada mientras las variables incontroladas conserven sus valores y las
relaciones entre las variables se mantengan constantes.
6. Colocar la solucin en funcionamiento (implementacin).
Las principales tcnicas de la IO son:
Teora de juegos.
Teora de las colas.
Teora de los grafos.
Programacin lineal.
Programacin dinmica.
Anlisis estadstico y clculo de probabilidad.
1. Teora de los juegos
La Teora de los juegos propuesta por los matemticos Johann von Neumann
(1903 - 1957) y Oskar Morgenstem (1902 - 1962) propone una formulacin
matemtica para la estrategia y el anlisis de los conflictos. La Teora de los
juegos es aplicada a los conflictos (llamados juegos) que involucran disputa de
intereses entre dos o ms participantes, en el cual cada jugador puede asumir
una variedad de acciones posibles, delimitadas por las reglas del juego.
La Teora de los juegos se aplica cuando:
a. La cantidad de participantes es finito.
b. Cada participante dispone de un nmero finito de cursos posibles de accin.
c. Cada participante conoce los cursos de accin a su alcance.
d. Cada participante conoce los cursos de accin al alcance del adversario,
aunque desconozca cul ser el curso de accin escogido por l.
e. Las dos partes intervienen cada vez y el juego essuma cero", es decir,
puramente competitivo.
La Teora de los juegos posee una terminologa propia.
a. Jugador. Cada participante involucrado.
b. Partido (o disputa). Cuando cada jugador escoge un curso de
accin.
c. Estrategia. Regla de decisin por la cual el jugador determina su
curso de accin. No siempre el jugador conoce la estrategia del
adversaria,
d. Estrategia mixta. Cuando el jugador usa todos sus cursos de accin
disponibles, en una proporcin fija.
e. Estrategia pura. Cuando el jugador utiliza solamente un curso de
accin.
f. Matriz. Es la tabla que muestra los resultados de todos los partidos
posibles.
2. Teora de las colas
En la Teora de las colas, los puntos de inters son: el tiempo de espera de los
clientes ; la cantidad de clientes en la cola ; y la razn entre el tiempo de espera y
el tiempo de prestacin de servicio.
En una situacin de cola, existen los siguientes componentes:
a. Clientes u operaciones.
b. Un pasaje o punto de servicio por donde deben pasar los clientes u
operaciones.
c. Un proceso de entrada (tnput).
d. Una disciplina sobre la cola.
e. Una organizacin de servicio.
La situacin de cola ocurre cuando: los clientes desean prestacin de servicio;
cuando cada cliente se aproxima al punto de servido, ocurre un periodo de
prestacin de servido que termina cuando el cliente se retira. Los otros clientes
que llegan, en cuanto el primero est siendo atendido, esperan a su vez, es decir,
forman una cola.
3. Teora de los grafos
Ofrece tcnicas de planeacin y programacin por redes (CPM, PERT, etctera)
utilizadas en las actividades de construccin civil y de montaje industrial. Tanto
PERT ( Programtfi Evaination Revieiv Technique ), como CPM ( Critical Patk
Method ) son diagramas de flechas que identifican el camino crtico estableciendo
una relacin directa entre los factores de tiempo y costo, indicando el " ptimo
econmico " de un proyecto. El Neopert es una variacin simplificada del Pert,
posibilitando economa de tiempo en su elaboracin. Pero los cronogramas
convencionales; y el diagrama de Gantt no permiten la sincronizacin de todas
esas variables. Las redes o diagramas de flechas presentan las siguientes
ventajas:
a. Ejecucin del proyecto en el plazo ms corto y al menor costo.
b. Permiten la interrelacin de las etapas y operaciones dei proyecto. i;:
c. Distribucin ptima de idos recursos disponibles y facilitan su redistribucin
en caso de modificadores.
d. Proveen alternativas para la ejecucin del proyecto y facilitan la toma de
decisin.
e. Identifican tareas u operaciones "crticas" que no ofrecen holgura en el
tiempo para su ejecucin, y as concentrarse en ellas totalmente. Las
tareas u operaciones "crticas" afectan el plazo para el trmino del proyecto
global.
f. Definen responsabilidad de rganos o personas involucradas en el
proyecto.
4. Programacin lineal
Programacin lineal (PL) es una tcnica matemtica que permite analizar los
recursos de produccin para maximizar las utilidades y minimizar el costo. El
problema de la asignacin involucra situaciones como programar la produccin
para maximizar utilidades, mezclar ingredientes de un producto para minimizar
costos, seleccionar una cartera excelente de inversiones, asignar personal de
ventas en un territorio o definir una red de transportes intermodales con el menor
costo y mayor - rapidez. La PL se aplica a la programacin de procesos de
decisin para obtener costo mnimo o rendimiento mximo. La PL presenta
caractersticas como:
a. Busca la posicin ptima en relacin con un objetivo.
b. La finalidad es minimizar costos y maximizar beneficios en funcin del
objetivo preestablecido.
Imagen
c. Supone la eleccin entre, alternativas o combinacin de esas alternativas.
d. Considera lmites o restricciones que cercan la decisin.
e. Las variables deben ser cuantificables y tener relaciones lineales entre s.
5. Programacin dinmica
La tcnica se puede ilustrar por medio de un ejemplo sper simplificado del
problema de un chofer que desea ir de un punto a otro de la ciudad, debiendo
adems interrumpir el viaje para almorzar. Normalmente, el chofer soluciona el
problema por partes. En seguida, determina el trayecto ptimo de su punto de
partida para cada sitio intermedio hasta su punto de llegada. Su primera decisin
consiste en escoger el sitio donde va a almorzar y la segunda, el mejor recorrido
para ese sitio. Pero en cualquier tipo de soluciones est presente la intencin de
buscar el menor recorrido o menor gasto de tiempo hasta el punto final.
6. Probabilidad y anlisis estadstico
El anlisis estadstico es el mtodo matemtico utilizado para obtener la misma
informacin con la menor cantidad de datos. Una de sus aplicaciones ms
conocidas es el control estadstico de calidad (CEQ) en el rea de produccin.
Shewhart en el transcurso de la Segunda A partir de sus ideas, dos gurs iran a
revolucionar el concepto de calidad, inicialmente en Japn: Deming y Juran
a. Control estadstico de la calidad
El anlisis estadstico encontr su mayor divulgador Edwards Deming (1900 -
1993) que populariz en Japn, y posteriormente en el mundo occidental, el
control estadstico de la calidad (CEQ) (o SQC, Statistical Qnality Control). La idea
inicial era aplicar metodologa estadstica en la inspeccin de calidad, pasando
despus al control estadstico de calidad y llegando a la calidad asegurada con la
finalidad de obtener conformidad con las especificaciones y proporcionar alto
grado de confiabilidad, durabilidad y desempeo en los productos. 1951 se
instituy en Japn el Premio Deming de Calidad como reconocimiento para las
empresas que se destacan en ese campo. Las ideas de Deming condujeron al
concepto de mejora continua
El control estadstico de la calidad tiene por objetivo localizar desviaciones,
errores, defectos o fallas en el proceso productivo, equiparando el desempeo
con el estndar establecido. Esa comparacin puede realizarse de tres formas:
1. Control de calidad 100%. Corresponde a la inspeccin total de la
calidad. El control de calidad (QC) total hace parte del proceso
productivo y se inspeccionan todos los productos.
2. Control de calidad por muestreos. Es el que se hace por lotes de
muestras recogidos para su inspeccin. El control de muestras
sustituye el control total ya que no interfiere en el proceso
 productivo. Si se aprueba la muestra todo el lote se aprueba. Si se
rechaza la muestra, se deber inspeccionar todo el lote.
3. Control de calidad aleatorio. Es el QC probabilstico y consiste en
inspeccionar solamente un cierto porcentaje de productos o del
trabajo en forma aleatoria.
b. Calidad total
Mientras el control estadstico de la calidad ( SQC ) se aplica apenas en el nivel
operacional, y de preferencia en el rea de produccin y manufactura, la calidad
total ( TQC ) extiende el concepto de calidad a toda la organizacin, desde el nivel
operacional hasta el institucional, abarcando todo. 33 Ms an, el TQC involucra
tambin la red de proveedores que llegan hasta el cliente final en un conjunto sin
lmites. Las ventajas del TQC son: ;
1. Reduccin de desperdicios.
2. Disminucin de los ciclos de tiempo y de los tiempos de resultados.
3. Mejora de la calidad de los resultados (productos o servicios).
a. Ambos (el SQC y el TQC) constituyen enfoques de incremento para as
obtener excelencia en la calidad.
Estrategia organizacional
Aunque la Teora matemtica no se haya caracterizado por incursiones en la
estrategia organizacional, sta se preocup con la competencia tpica de los
juegos, donde los elementos bsicos de la competencia estratgica son los
siguientes:
a. .Capacidad de comprender la conducta competitivo como un sistema en
el cual competidores. Clientes, dinero, personas y recursos interactan
continuamente.
b. Capacidad de usar esa comprensin para predecir cmo un movimiento
estratgico dado alterar el equilibrio competitivo.
c. Recursos que puedan ser permanentemente invertidos en nuevos usos
inclusive si los beneficios consecuentes slo aparecieran a largo plazo.
d. Capacidad de prever riesgos y utilidades con exactitud y certeza
suficientes para justificar la inversin correspondiente.
e. Disposicin para actuar.

La necesidad de indicadores de desempeo

Una de las ms grandes contribuciones de los autores matemticos fue la
aportacin de indicadores financieros y no financieros ( cuantificados y objetivos )
para medir o evaluar el desempeo organizacional o de parte de l, como
indicadores departamentales, financieros o contables, de negocios, evaluacin del
desempeo humano, etctera.
1. Por qu medir?
El sistema de medicin es un modelo de la realidad y puede asumir varias formas,
como reportes peridicos, grficas o sistema de informacin en lneal onlirw,
etctera. Las principales ventajas de un sistema de medicin son:
a. Evaluar el desempeo e indicar las acciones correctivas necesarias.
b. Apoyar la mejora del desempeo.
 c. Mantener la convergencia de propsitos y la coherencia de esfuerzos en la
organizacin a travs de la integracin de estrategias, acciones y
mediciones.
2. Qu medir?
Las organizaciones utilizan medicin, evaluacin y control de tres reas
principales:
a. Resultados. Es decir, los resultados concretos y finales que se pretende
alcanzar dentro de un determinado periodo, como da, semana, mes o ao:
image
b. Desempeo. Es decir, la conducta o los medios instrumentales que se
pretende colocar en la prctica.
c. Factores crticos de xito. Es decir, los aspectos fundamentales para que la
organizacin sea muy exitosa en sus resultados o en su desempeo.
3. Six-Sigma
La mayora de las organizaciones est en el nivel " 4 - sigma ", lo que significa
ms de 6 m il defectos por X milln de oportunidades. Eso se traduce en una
ventaja de costos y, ms importante, hace que sobren recursos para dirigirlos
hacia los procesos de diferenciar una empresa 6 - sigma en relacin con las
dems. El programa 6 - sigma utiliza varias tcnicas en un metdico proceso paso
a paso para alcanzar metas bien definidas. La principal diferencia es que con el 6
- sigma ya no se busca calidad por la calidad, pero se pretende perfeccionar todos
los procesos de una organizacin.En la prctica, el 6-sigma se diferencia de la
calidad total en cuatro reas bsicas:
a) Mayor amplitud de la aplicacin. La mayor parte deTQM se aplica
dentro del rea del producto y manufactura y no en el proyecto,
finanzas, etctera. El 6-sigma es para toda la organizacin. Motorola
fija boletines de tiempo de ciclo, datos de defectos y metas de
mejora en los comedores y baos.
b) Estructura de implementacin ms sencilla. Las cintas negras se dedican
ntegramente a los cambios y quedan fuera de lo cotidiano. La
administracin premia o castiga por la mejora de los negocios.
c) Herramientas ms profundas. Adems de las herramientas de TQM, el 6-
sgma se profundiza para describir la situacin actual y prever el
futuro.Existe una fuerte dosis de estadstica aplicada y una mejor
comprensin de cmo los procesos se comportan, un software para auxiliar
y un mapa para la aplicacin de las herramientas. El mapa de aplicacin de
las herramientas permite aclarar los problemas y mejorar su solucin.
d) Fuerte vinculacin con la salud (financiera) de los negocios.El 6-sigma
aborda los objetivos de la empresa y se certifica de que todas las reas
clave para la salud futura de la empresa contienen medidas cuantificables
con metas de mejora y planos de aplicacin detallados. Cuantifica lo que
se necesita para alcanzar los objetivos financieros de la organizacin.
E l 6-sgma busca la eficacia organizacional en tres dimensiones que deben
funcionar conjuntamente:
 a. Reduccin del desperdicio. A travs del concepto de emprendimiento
exacto, sin excedentes, slo lo v esencial (lean enterprise), o esfuerzo de
tiempo futuro, o reduccin del ciclo de tiempo o incluso eliminacin del
desperdicio del sistema o eliminacin de lo que no tiene valor para el
cliente, imprimiendo velocidad a la empresa.
b. Reduccin de los defectos. Es el 6-sigma propiamente.
c. Involucramiento de las personas. A travs de la llamada arquitectura
humana".
4. El balanced score card (BSC)
Se hace necesario construir un modelo orientado hacia la organizacin en el
futuro, colocando las diversas perspectivas en un sistema de continuo monitoreo
en sustitucin al control.
El BSC es un mtodo de administracin enfocado en el equilibrio organizacionai y
se basa en cuatro perspectivas bsicas, que son las siguientes:
a. Finanzas.
b. Clientes.
c. Procesos internos.
d. Aprendizaje/crecimiento organizacional.
Esas perspectivas pueden ser tantas como la organizacin necesite escoger en
funcin de la naturaleza de su negocio, propsitos, estilo de actuacin, etctera.
Recientemente, los autores pasaron a usar el BSC para crear organizaciones
enfocadas en la estrategia Alineacin y enfoque son las palabras de orden. El
BSC habilita la organizacin a enfocar sus equipos de ejecutivos, unidades de
negocios, recursos humanos, tecnologa de la informacin y recursos financieros
para su estrategia organizacional. El BSC crea un contexto de manera que las
decisiones relacionadas con las operaciones cotidianas puedan ser alineadas en
la estrategia y la visin organizacional, permitiendo divulgar la estrategia
promover el consenso y el espritu de equipo, integrando las partes de la
organizacin y creando medios para involucrar todos los programas del negocio,
catalizar esfuerzos y motivar a las personas.
Apreciacin crtica de la Teora matemtica
La Teora matemtica trajo enorme contribucin a la: administracin ofreciendo
tcnicas de planeacin y control en el empleo de recursos materiales, financieros,
humanos, etctera, y un formidable soporte en la toma de decisiones, para
optimizar la ejecucin de trabajos y disminuir los riesgos involucrados en los
planes que afectan el futuro a corto o largo plazos.

1. Limitaciones de la Teora matemtica

Desde el punto de vista de una teora administrativa, la Teora matemtica
presenta enormes limitaciones, que son:
a. La Teora matemtica se presta a aplicaciones de proyectos u operaciones.
b. Se basa en la total cuantificacin de los problemas administrativos,
enfocndolos desde el punto de vista estadstico o matemtico.
c. Ofrece tcnicas de aplicacin a nivel operacional que se encuentra en la
esfera de ejecucin, pero pocas tcnicas para los niveles ms elevados en
 la jerarqua empresarial. La IO se restringe a la investigacin de las
operaciones que se encuentran a nivel operacional de la organizacin.
2. El reduccionismo de los mtodos de IO
Koontz y O 'D onnell definen los mtodos IO de la siguiente forma:
a. Enfatizan modelos para la representacin lgica de problemas; stos pueden
ser sencillos o complejos. Las frmulas contables, como activo menos pasivo es
igual a capital, por ejemplo, son modelos que representan ideas y simbolizan la
relacin de las variables involucradas.
b . Enfatizan los objetivos numricos y medidas de eficiencia con la finalidad de
determinar si la solucin alcanza el objetivo. Si el objetivo son las utilidades, la
medida de eficiencia ser el ndice de retorno sobre la inversin y todas las
soluciones propuestas harn que, al final, se pueda medir el resultado en relacin
con la medida. Sin embargo, el administrador puede controlar algunas variables,
mientras otras son incontrolables.
C . Intentan incorporar todas las variables en un problema o todas aquellas
variables que parecen ser importantes para su solucin.
d. Intentan cuantificar las variables en un problema, pues solamente datos
cuantificados se insertan en el modelo con la finalidad de proporcionar; un
resultado definido.
e. Intentan ofrecer datos cuantificables con recursos: matemticos y estadsticos
tiles. Las probabilidades se insertan en la situacin para que el problema m atem
tico se vuelva prctico y sujeto a un pequeo margen de error.
Este enfoque es eminentemente matemtico, objetiv, cuantificativo y
reduccionista.
3. Similitud con la administracin cientfica
Algunos autores destacan que la IO est orientada operacionalmente, mientras
que la teora administrativa est dirigida para la elaboracin de una teora ms
amplio y genrica. para otros, por el contrario, no se puede trazar una lnea
divisoria para definir los lmites entre la IO y la administracin cientfica : " para
Leavitt, ambas crearon un conjunto de mtodos tcnicos para la solucin de
problemas del trabajo ; ambas presentan un enfoque que separa la planeacin de
los programas para solucin de los problemas y las rutinas creadas en base a las
soluciones ; adems, la IO est creando en su forma operacional una clase de
especialistas de staff que se asemeja a los antiguos especialistas de staff de la
era de Taylor, slo que en lugar del cronmetro est la computadora y es la
misma vieja historia del conflicto entre tecnologa y humanidad ". De hecho, no es
propiamente la que toma las decisiones. Por lo que:
a. Muchos problemas no pueden expresarse en trminos cuantitativos, lo
que hace inviable la aplicacin de la IO.
b. Muchos problemas son amplios para que se solucionen a travs de
tcnicas analticas de IO, inclusive con la ayuda de la computadora.
La planeacin, la organizacin o la toma de decisiones constituyen procesos
lgicos que pueden ser expresados en smbolos y relaciones matemticas. El
enfoque central es el modelo que representa el problema en sus relaciones
bsicas y en trminos de objetivos predeterminados.
4. Reduccionismo de la Teora matemtica
Para Koontz se trata ms de un enfoque matemtico de los problemas de
administracin que de una escuela definida de administracin. Una escuela ms
ubicada en la Fsica o Ingeniera que en la administracin.
5. Administracin de operaciones
La Teora matemtica se ha transformado gradualmente en una administracin de
operaciones que se concentra en los siguientes aspectos:
a. En el sistema JIT ( justo a tiempo ), el objetivo es producir exactamente lo que
se necesita para satisfacer la demanda actual, ni ms ni menos. El JIT conduce a
los conceptos de fbrica exacta, sin excedentes, es decir, el sistema de
manufactura o servicios dimensionado exactamente para las operaciones
actuales, sin excesos o incrementos innecesarios.
b. Calidad total. La calidad siempre fue (al lado de la cantidad) un aspecto
importante de la produccin.
Tres principios bsicos caracterizan la visin japonesa sobre calidad, conocida
como Total Quality Management (TQM), que son:
La calidad se construye y no se inspecciona. No se trata de corregir errores
o desviaciones, sino, antes que todo, mejorar para evitar y prevenir futuros
errores o desviaciones.
La mejora de la calidad ahorra dinero. Si la calidad es vista como
resultado-de la inspeccin, la calidad cuesta dinero. Pero si la calidad
mejora porque la organizacin mejora el diseo del producto y del proceso
productivo, la organizacin reduce el desperdicio y los rechazos, ahorra
dinero en la produccin y aumenta la satisfaccin del cliente-:'
La calidad descansa en el principio de la mejora continua (knizen) a travs
de mejoras agregadas en los productos y procesos. El concepto de cero
defectos establece el nivel de defectos que es aceptable, lo que significa
que la calidad debe ser continuamente mejorada.
c. Operaciones con tecnologas relacionadas con la computadora.
CAD (Computer Aided Design) y el CAM (Computer Aided Manufncturing) son
impresionantes. Sistemas de planeacin y control de la produccin, como el MRP
( Manufncturing Resources Phmning ), se usan solamente con la computadora. La
computadora ha proporcionado sistemas flexibles de manufactura en la base de
tiempo real, favoreciendo mecanismos rpidos en la toma de decisiones gracias a
sistemas de soporte de decisin.
d. Competencia basada en el tiempo.
La TBC (Tim Based Cotnpetition) extiende los principios del JIT a cada faceta del
ciclo de expedicin del producto, desde el principio de la investigacin y desarrollo
( P & D ) ; pasa por la m anufactura u operaciones y llega al mercado y
distribucin, involucra tambin a la logstica. TBC considera dos fuerzas
impulsoras: la aplicacin del JIT por medio del ciclo de expedicin del producto y
la eficacia que depende de la cercana con el cliente (conocimiento del cliente y
habilidad en usar esos conocimientos para responder a las demandas del cliente).
Procesos de EDI (Electronic Data In terchange) permiten enviar automticamente
pedidos y orientar y monitorear todo el proceso productivo en relacin con cada
pedido de cliente.
e. Reingeniera de procesos.
La reingeniera descarta las estructuras, los procesos y los sistemas existentes y
los reinventa de forma completamente diferente. La reingeniera presenta
aspectos comunes con la calidad total, pues ambas reconocen la importancia de
los procesos organizacionales y enfatizan necesidades del cliente, pero una
diferencia entre ambas es significativa. : La reingeniera busca el desempeo
excelente descartando los procesos existentes y partiendo para otros
enteramente nuevos y diferentes.
f . La Planta de servicios.
La fbrica de servicios es una tendencia para competir no solamente en base a
los productos, sino tambin en base a los servicios. Los servicios pueden incluir
soporte de informacin p ara el cliente, entrega rpida y confiable, instalacin del
producto, servicio posventa y solucin de problemas..
6. Movimiento por la calidad
Gracias a la Teora matemtica surgi el movimiento por la calidad como base
fundamental para la excelencia y le competitividad de las organizaciones.
a. Premio Derriing de Calidad
Surgi en Japn en 1951 como medio de consagrar a las empresas con alto nivel
de calidad y en homenaje al americano que ayud a la reconstruccin industrial
del pas. Rpidamente fue copiado en varios lugares del mundo.
b. Maleolm Saidrige National Quality Award
Inspirado en el Premio Deming de Japn y creado en Estados Unidos en 1987
para estimular a las empresas y servir c o m o modelo para mejorar los
estndares de calidad y competitividad. Se administra conjuntamente por el
National Bureau of Standards y por la American Society for Quality Control
(ASQC) y premia anualmente dos empresas de manufactura, dos compaas de
servicios y dos pequeas empresas que se destacan por la elevada calidad de
sus productos y de su administracin.
c. Premio Nacional de Calidad
En 1991 se cre la Fundacin para el Premio Nacional de Calidad (FPNQ) para
administrar el Premio Nacional de Calidad (PNQ). Los fundamentos de la
excelencia del PNQ son:
Liderazgo y constancia de propsitos.
Visin del futuro.
Enfoque en el cliente y en el mercado.
Responsabilidad social y tica.
Decisiones basadas en hechos.
Valorizacin de las personas.
Enfoque por procesos.
Enfoque en los resultados.
Innovacin.
Agilidad.
Aprendizaje organizacional.
 Visin sistmica.
Anualmente, se desarrolla el ciclo de evaluacin y premiacin. El premio tiene
varios objetivos, que son:
a. Estimular el desarrollo cultural, poltico, cientfico, tecnolgico, econmico y
social del pas.
b. Proveer para las organizaciones referencias (modelo) para un continuo
perfeccionamiento (mejora).
c. Conceder reconocimiento pblico y notorio a la excelencia de la calidad de
la gestin para organizaciones "clase mundial".
d. Divulgar las prcticas de gestin exitosas, con: vistas al benchmarking.
d. Interntional Organizaronfor Standardizaron, ISO
La International Organizaban for Standardization se cre para establecer
estndares internacionales de calidad. La certificacin se basa en la capacidad de
la organizacin de implantar procedimientos documentados de sus procesos.