Gestion de Conflictos UD 3

GESTIN DE CONFLICTOS
Unidad Didctica n. 3
Mediacin y negociacin
GESTIN DE CONFLICTOS Unidad Didctica n. 3
I Introduccin
II Negociacin
A) Definicin y caractersticas de la negociacin
B) Requisitos para que haya negociacin
C) Universo de la negociacin
D) Habilidades y estilos de negociacin
E) Mtodos, estrategias y tcticas
F) Gua prctica para negociar
III Mediacin
A) Definicin y caractersticas de la mediacin
B) Funciones y rol del mediador
C) Estructura y fases de la mediacin
D) Tcnicas y habilidades de mediacin
E) Caso prctico de mediacin
Formacin sin barreras Pgina 2 de 28

I. Introduccin
En la primera unidad aprendimos a conocer mejor los conflictos; en la segunda, cmo
podamos contribuir a su gestin y resolucin, empleando mtodos sencillos y sin recurrir a
terceras personas o normativas complejas, simplemente aplicando algunas tcnicas y
habilidades basadas en la comunicacin.
Bien sabemos que no todos los conflictos se solucionan aplicando las tcnicas
anteriores y, por tanto, caben otros mtodos para resolver conflictos, entre los que destacan:
Negociacin: es un proceso entre partes que tienen o perciben un conflicto de inters.

Los participantes se unen voluntariamente en una relacin temporal cuya finalidad es obtener
informacin acerca de las necesidades e intereses de cada uno, intercambiar recursos
especficos o resolver uno o ms problemas intangibles como la forma en que su relacin ser
en el futuro o el procedimiento por el que los problemas sern resueltos. La negociacin es
ms intencional y estructurada para la resolucin de conflictos que los dilogos informales.
Mediacin: mecanismo en el cual interviene un tercero que ayuda a las partes para
arribar a una solucin, pero sin proponer las frmulas de solucin. El papel del tercero es
mejorar la comunicacin entre las partes para que estas precisen con claridad el conflicto,
descubran sus intereses y generen opciones para hacer realizable un acuerdo satisfactorio. El
mediador es una personal neutral que no tiene inters personal en el resultado, por lo que la
suspicacia y la desconfianza se reducen al mnimo.
Arbitraje: mtodo de resolver extrajudicialmente controversias en virtud del cual las

partes acuerdan (convenio arbitral) someter la solucin de determinados conflictos que hayan
surgido o puedan surgir entre ellas respecto de una determinada relacin jurdica, a la decisin
(laudo arbitral) de uno o varios terceros (rbitro) ajeno/s a las partes. El arbitraje puede ser
voluntario (las partes acuerdan libremente someterse al arbitraje) u obligatorio (las partes estn
obligadas por el imperio de las normas legales en determinadas circunstancias). Con este
mecanismo, un tercero, denominado rbitro, tiene facultades propias de un juez; en tal sentido,
puede actuar y valorar las pruebas que le permitan alcanzar una decisin final.
Nos vamos a detener en esta ltima unidad en la negociacin y la mediacin, proceso

cada vez ms empleado en la resolucin de conflictos enquistados.
II. Negociacin
A) Definicin y caractersticas de la negociacin

Una negociacin es un proceso dirigido a obtener un acuerdo. Para ello, se deben
seguir una serie de pasos ordenados de cierta manera. Los pasos en la negociacin
corresponden a lo que llamamos el mtodo.
La forma de utilizar el mtodo nos lleva a la estrategia, y los medios que utilicemos
para alcanzarla sern las tcticas.
Negociar es un proceso:
Que consta de un inicio (parte del desacuerdo), un desarrollo (busca el

acercamiento) y un cierre (concluye con el acuerdo de ambas partes).
Donde intervienen dos o ms partes que tienen un desacuerdo por intereses

distintos, pero que pueden llegar a vas de acuerdo.
Basado en la comunicacin tanto verbal (oral y escrita) como no verbal; que sirve
de cauce para llegar a un acuerdo satisfactorio para ambas partes.

Para que pueda desarrollarse un proceso de negociacin, es necesario el inters por

ambas partes de llegar a un acuerdo, es decir, la interdependencia entre ellas para obtener sus
objetivos. Cuando ninguna de las partes necesita a la otra para lograr sus propios objetivos, es
difcil que se produzca una negociacin.
B) Requisitos para que haya negociacin

Para que los participantes lleguen a concretar un proceso de negociacin es menester
que se den los siguientes requisitos:
Desacuerdo: debe existir algn inters en conflicto o alguna confusin o

ambigedad acerca de cmo resolver la cuestin.
Buena fe: predisposicin o actitud de los participantes para llegar a un acuerdo

negociado.
Margen de maniobra: existencia de un posible campo de intercambio, es decir,

de alguna oportunidad para hacer concesiones.
Necesidad: inters, deseo u objetivo de ambos participantes que puedan

satisfacerse a travs de la negociacin.
Pertinencia: equilibrio entre el esfuerzo que requiere la negociacin y lo que se

conseguir como resultado de la misma.
Intercomunicacin: posibilidad de contacto y comunicacin con el otro

participante.
Veamos a travs de un ejemplo si se cumplen los requisitos para que haya una
negociacin:
Juana y Miguel se han reunido con el fin de negociar sobre el siguiente asunto: se les
ha encomendado una tarea que deben realizar conjuntamente, a los dos les apetece la
parte ms creativa de la tarea (disear el inventario de preguntas), mientras que
ninguno tiene inters por realizar el recuento estadstico de los resultados. El jefe de
ambos les comunic que deban arreglrselas entre ellos, que le daba igual cmo
distribuyesen el trabajo si cumplan con el plazo previsto.
Se cumplen los requisitos para que exista negociacin?
Existe desacuerdo puesto que los dos quieren hacer lo mismo, y eso de momento no
es posible. Hay buena fe y necesidad por llegar a un acuerdo, puesto que ambos
quieren seguir manteniendo unas buenas relaciones de colegas. El margen de
maniobra lo ha fijado el jefe, ha dicho que se repartan la tarea como quieran siempre
que se cumpla el plazo. Es pertinente negociar, puesto que deben conseguir el
resultado del reparto de la tarea. Y, por ltimo, tienen posibilidad de
intercomunicacin, de hecho, ya se han reunido para ello.


C) Universo de la negociacin
Toda negociacin tiene su momento y su lugar adecuados. La negociacin no es la
panacea para todos los problemas. El universo de la negociacin enmarca el rea del
conflicto en la cual esta es la respuesta ms idnea.
Es preciso encontrar dosificados en el momento oportuno los comportamientos de

autoridad y entendimiento, para entrar en el universo de la negociacin.
Eje Autoridad-Dejar hacer:
Si una de las partes tiene un poder muy superior al de la otra, se suele hacer uso
del mismo; a la otra parte no le queda ms remedio que someterse, por lo que
estaremos fuera del universo de la negociacin.
Si ninguna de las dos partes puede influir sobre la otra, cada una puede hacer,
solo de s misma, lo que quiera. Volveremos a estar fuera del universo de la
negociacin.
Cuando existe poder entre las dos partes para influirse de forma recproca, el
acuerdo para que cada parte obtenga lo que necesita precisa de la negociacin.
Eje Entendimiento-Conflicto:
Si los objetivos de ambas partes son totalmente divergentes u opuestos, se da una

situacin de conflicto. Cuando este es muy fuerte, se deben tomar una serie de
medidas previas para acercarse al universo de la negociacin.
Si los objetivos de ambas partes son convergentes o complementarios, puede

haber una situacin de entendimiento en la que solo es preciso comunicar los
intereses de cada parte. Estaremos de nuevo fuera del universo de la negociacin.
Cuando estamos ante un desacuerdo entre ambas partes,que genera un conflicto

parcial de intereses, entonces se precisa la negociacin.

D) Habilidades y estilos de negociacin

La negociacin no es solo un conjunto de trucos y esquemas, es un proceso en el que,
si se aplican correctamente unos mtodos y unas habilidades, se pueden obtener grandes
beneficios.
Para utilizar correctamente las herramientas de negociacin es necesario desarrollar

unas habilidades caractersticas, en este caso las habilidades de negociacin.
Habilidades
Desarrollar las habilidades de negociacin implica la adquisicin de un conjunto de
tcnicas, que se pueden aprender si las personas quieren y les gusta hacerlo. No obstante, los
buenos negociadores hacen algo ms que aplicar esas tcnicas. Un buen negociador tiene
adems una serie de caractersticas que agrupamos en cuatro grandes cualidades:
1. Comunicacin: un buen negociador se caracteriza, en primer lugar, por su habilidad

de comunicacin, observable a travs de:
Fluidez verbal.
Lenguaje claro y sencillo.
Adaptacin a su interlocutor.
Gran capacidad de escucha activa.
Observacin del lenguaje verbal y no verbal.
Persuasin a travs de argumentos tanto racionales como emotivos.
2. Capacidad de anlisis: hace falta una buena capacidad analtica y cierta intuicin,
para ser capaz de:
Realizar sntesis claras y rpidas de cualquier situacin por nueva que esta sea.
Mantener una actitud resolutiva ante los problemas.
Tomar decisiones, con agilidad pero sin precipitacin.
Organizar y planificar, sin perder capacidad de improvisacin. La mejor

improvisacin es la que se planifica.
3. Conocimiento del tema: competencia tcnica y conocimiento de la materia, lo que

incluye un buen conocimiento del proceso de negociacin. Para ello, es necesario:
Conocer y dominar el proceso completo de una negociacin.
Manejarse con las tcnicas de comunicacin para sondear, argumentar, concluir,

etc.
Conocer mtodos para investigar las necesidades del otro, sus motivaciones,
problemas o conflictos.
4. Un talante negociador: la actitud de negociacin se relaciona con cierto estilo

pragmtico de vida que se manifiesta a travs de:
Transigencia y flexibilidad hacia las actitudes y valores de los dems.

Respeto hacia los procedimientos y formas de hacer las cosas en los distintos
contextos en los que se encuentran.
Cierto grado de humor y optimismo, haciendo agradable la conversacin.
Despus de esta enumeracin de habilidades, puede quedar la impresin de que solo

unos pocos son los agraciados con las supercualidades del negociador. Pero seguro que
cada uno de nosotros, con la formacin y el entrenamiento debido, ser capaz de mostrar una
gran parte de estas.
Ejercicio de reflexin: cmo andan nuestras habilidades de negociacin?
Piensa en una situacin en la que hayas negociado con xito. Seala con una cruz las
habilidades que pusiste en juego durante la negociacin y rodea con un crculo aquellas que
an no pusiste en prctica o esperas adquirir.
Fluidez verbal.
Lenguaje claro y sencillo.
Adaptacin a su interlocutor.
Gran capacidad de escucha activa.
Observacin del lenguaje verbal y no verbal.
Persuasin a travs de argumentos tanto racionales como emotivos.
Realizacin de sntesis claras y rpidas de cualquier situacin, por nueva que esta
sea.
Actitud resolutiva ante los problemas.
Facilidad en la toma de decisiones.
Buena organizacin y planificacin sin perder capacidad de improvisacin.
Conocimiento y dominio del proceso completo de una negociacin.
Manejo de las tcnicas de comunicacin para sondear, argumentar, concluir, etc.
Conocimiento de los mtodos para investigar las necesidades del otro, sus
motivaciones, problemas o conflictos.

Transigencia y flexibilidad hacia las actitudes y valores de los dems.
Respeto hacia los procedimientos y formas de hacer las cosas en los distintos
contextos en los que se encuentran.
Cierto grado de humor y optimismo, haciendo agradable la conversacin.
Estilos de negociacin
Todas las personas implicadas en procesos de negociacin se encuentran con
interlocutores que tienen distintas formas de negociar. Es importante conocerlas con el fin de
poder aplicar las estrategias ms adecuadas para conseguir los objetivos propuestos.
Los estilos se agrupan en torno a dos ejes:
Uno de ellos se caracteriza por el pragmatismo, con una preocupacin exclusiva

por conseguir la mayor parte de los beneficios negociados, sin importar qu siente
o cmo pueda quedar el interlocutor. A este estilo se le suele llamar tambin
competitivo.
Otro eje es el de los negociadores, con una clara orientacin de tipo relacional o
cooperacin, es decir, se preocupan ms por lo que pueda sentir como personas
la parte contraria que los objetivos propios a negociar.
Entre estos dos ejes se encuentra un amplio abanico de posibles formas de negociar.
Desde los duros e inflexibles, que hacen valer su posicin de poder, a los blandos y
dependientes cuya preocupacin principal es la de quedar bien.
No debemos caer en el error de calificar los estilos como buenos o malos. En funcin
de la situacin definida por una serie de factores, el negociador deber adoptar un
comportamiento u otro.

E) Mtodos, estrategias y tcticas en negociacin

Para que una negociacin tenga xito debe cumplir los siguientes requisitos:
Disponer en orden las fases de la negociacin: mtodo.
Tener un modo adecuado de enfrentarse a cada fase: estrategia.
Utilizar medios eficaces para argumentar y llegar al acuerdo: tctica.
El mtodo es el orden y la estructura que debe tener la negociacin y que tendr que
coincidir con el siguiente esquema:
Preparacin
Inicio
Desarrollo
Cierre
La estrategia es la definicin de la posicin, la fijacin de los objetivos y la

organizacin de los medios para lograrlos.
La tctica es la forma de utilizar los medios para lograr posiciones de ventaja frente al
oponente.
Imagen: HazteOir.org https://www.flickr.com/photos/hazteoir/5669556568/

(Con licencia Creative Commons Atribucin).
F) Gua prctica para negociar

La negociacin no es solo una serie de reuniones cara a cara entre las partes. Tiene
una estructura definida por etapas que es necesario conocer y organizar.
Veamos el proceso de la negociacin al detalle en el siguiente esquema, basado en las

etapas del mtodo expuesto, a partir del cual se nos dan unos consejos prcticos en todo
proceso de negociacin:
Etapa de preparacin
El negociador debe prestar la mxima atencin a todos aquellos aspectos y detalles
que puedan influir en sus objetivos e intereses. Esta fase es la ms importante, de ella
depender gran parte del xito de la negociacin. Todava no nos hemos reunido con la otra
parte, pero hay muchos aspectos posibles que podemos prever.
a) Temas
Hacer una lista de temas: en principio, es recomendable listar todos los temas
posibles, incluso aquellos en los que se piense que pueda existir acuerdo. Es

mucho mejor estar preparado para un tema que nunca se presenta que ser
sorprendido durante la negociacin.
Agrupar bajo los criterios que se identifiquen: cuanto mayor sea la lista, mayor
necesidad tendremos de parcelar la negociacin, incluso decidir si habr temas
que queden fuera de ella.
Para facilitar el desarrollo de la negociacin, es muy til agrupar los temas por
categoras. Se pueden plantear diversas categorizaciones para ver los temas
desde diferentes ngulos.
Prever las implicaciones de cada tema.
b) Objetivos
Priorizar los temas por orden de importancia.
Fijar para cada tema su meta y su objetivo (mximo y mnimo). Las metas son
aquellos aspectos que podemos alcanzar si las condiciones de la negociacin nos
son favorables, si no nos vemos obligados a hacer concesiones para alcanzar el
acuerdo. Los objetivos son aquellos mnimos que nos hemos propuesto conseguir
y que corresponden a nuestras necesidades; representan los intereses bsicos
que no podemos sacrificar.
c) Situacin
Estimar la prioridad de los temas para la otra parte y sus objetivos.
Comparar las prioridades de la otra parte con las nuestras.
Planificar los posibles intercambios.
Considerar cmo nos ve la otra parte.
Valorar cules pueden ser nuestros objetivos.
Evaluar el poder de cada parte en la negociacin y cules son sus fuentes de

poder.
Estimar la personalidad y el estilo de negociacin de la otra parte (estrategias que

emplear).
d) Estrategia
Elegir el enfoque adecuado: competitivo o cooperativo.
Hacer una lista de ofertas en el orden en que las vamos a realizar.
Preparar las preguntas que queremos hacer.
Elegir la actitud que se quiere comunicar.
Si se negocia en equipo, hacer reparto de papeles.

Etapa de inicio
Tiene lugar el lanzamiento de la negociacin. El negociador deber propiciar un
entorno favorable a sus objetivos, ir sondeando el poder y la influencia del interlocutor y su
modo particular de comunicarse y negociar. En la etapa de inicio se comienza a poner en
prctica el plan y la estrategia definidos durante la preparacin. Se utilizarn tcticas dirigidas a
la recogida de informacin y a la exposicin de objetivos y argumentos.
a) Condiciones adecuadas para el inicio. Antes de comenzar a entrar en materia,

se tiene que crear un clima adecuado y favorable al dilogo.
Preparar el ambiente adecuado: normalmente, se pretender crear un

ambiente cordial o, cuanto menos, formal.
Romper el hielo: un apretn de manos, tomar asiento, familiarizarse con el
entorno, etc. Tambin se puede empezar con comentarios que no estn
directamente relacionados con el objeto de la negociacin. En definitiva, crear
un clima agradable.
Contar con un procedimiento y un orden del da: se establece la relacin de
convocados; fecha, lugar y hora de la reunin; orden del da; objetivos de la
reunin y sugerencias para la preparacin previa de la reunin.
b) Comunicar la posicin propia. Empecemos nosotros o la otra parte, podemos

seguir estos consejos a la hora de enunciar nuestros objetivos.
Exponer y expresar:
Enunciado: proponer las intenciones con las cuales pretendo convencer al

otro. Ejemplo: Deseo que en los presupuestos de personal para el siguiente
ejercicio, se contemple la asignacin de otra persona a mi departamento
Prueba: dar testimonios que sirven de apoyo al enunciado: durante dos

aos el departamento ha trabajado con el mismo personal y, el incremento de
trabajo ha sido notable, ya que hemos conseguido aumentar la produccin en
un 35% de media
Argumento: facilitar explicaciones y razonamientos de por qu la prueba

apoya el enunciado: lo cual ha representado un incremento sustancial de los
beneficios que nos garantiza sin ningn riesgo la amortizacin del coste salarial
de la persona que pido, adems estaremos en situacin de incrementar si cabe
an ms la produccin.

Clarificar: aportar datos e informaciones a la medida de nuestro interlocutor.
Resumir: sintetizar lo importante para nosotros y aceptable para el otro.
Escuchar: reformular continuamente haciendo breves resmenes de lo que

nos dice el otro.
c) Averiguar la posicin de la otra parte. Para ello, se utilizan las cuatro funciones
de las preguntas:
Pedir informacin: para obtener informacin de los interlocutores, del

mercado, de los competidores, de las posiciones de poder, de las razones y
motivos, etc.
Ejemplo: Cundo podramos contar con los presupuestos de mantenimiento?,

Qu le parece si aplazamos esta cuestin hasta...?, Quin tiene la
autorizacin para aceptar...?
Provocar atencin: para conseguir que nos presten atencin y que se den
cuenta de sus verdaderos problemas. Presentar nuestro hilo argumental,
predisponer hacia una receptividad.
Ejemplo: Cuntas veces se ha preguntado si podra conseguir este servicio

ms barato?, No le parece que con esta solucin los dos quedaremos
satisfechos?
Pensamiento-accin: resumir y utilizar palabras que inviten al oponente a

buscar la aceptacin del acuerdo o conducirlo con sus respuestas hacia lo que
sera la conclusin o sntesis.
Ejemplo: Cundo estara dispuesto a trasladarse?, En qu fase del proceso

cree que nos hemos equivocado?, etc.
Conclusin-sntesis: para cerrar una negociacin, hay que utilizar palabras

que inviten al oponente a buscar la aceptacin del acuerdo, o conducirlo con
sus respuestas hacia la conclusin o sntesis.
Ejemplo: Llevamos una hora negociando y parece que le vemos una salida
airosa al asunto, prefiere que veamos ms alternativas o decidimos sobre la
mejor de las vistas hasta ahora?
Etapa de desarrollo
Es en esta etapa cuando se comprueba realmente la gran ventaja que reporta haber
dedicado tiempo a la preparacin de las fases anteriores. Es el momento de la verdad, donde
los negociadores ponen en juego todas sus habilidades personales y profesionales, donde la
estrategia de cada uno de ellos determinar la suerte de los objetivos a negociar. En ella se
establece el tanteo y acercamiento de las partes.
a) Exponer las propias ofertas
Preparar un argumentario: durante el proceso de negociacin, es lgico que

surjan objeciones a nuestras propuestas. Ello implica que habr que
contrarrestarlas mediante la aportacin de hechos y pruebas. Este es el
esquema que tiene un argumentario, basado en el siguiente esquema:
enunciado prueba argumento
Definir mi objetivo. Por ejemplo, conseguir que acepten un aumento en el

presupuesto.

Buscar razones a favor de mi objetivo. Por ejemplo, razones de operatividad,

mayor incremento de ingresos por venta, de unidades fabricadas, etc.
Elegir los argumentos adecuados para mi interlocutor. Por ejemplo, superar
en un 3% los beneficios obtenidos en el trimestre anterior (al gerente).
Presentar el argumentario
Expresar los argumentos con claridad.

Evitar malas interpretaciones.
Ser coherente en mis argumentos.
Centrarse en las ventajas para el interlocutor.
Evitar cansar utilizando demasiados argumentos.
b) El momento de las concesiones
Ser oportuno en los intercambios: al principio, hay que procurar hacer la

primera concesin con un verbo en modo potencial y en trminos muy
genricos.
Ejemplo, Aceptaran aplazar la entrega a cambio de un descuento en el precio?

A medida que la negociacin progresa, los intercambios sern ms especficos
y adaptados a la importancia que ellos le conceden.
Ejemplo: Aceptaran una demora de dos meses a cambio de un descuento del

cinco por ciento?
En el cierre de la negociacin, se harn los intercambios ms difciles. Utilizar

un verbo en presente.
Ejemplo, Aceptan la demora de dos meses a cambio de un descuento del

cinco por ciento?.
En los ltimos momentos del cierre, hacer pequeas concesiones que tengan
valor para el otro.
Ejemplo: Le continuamos manteniendo como cliente preferente y le seguiremos

enviando peridicamente nuestros catlogos de productos y boletines de
especificaciones tcnicas
Calibrar las ofertas de la otra parte: estimar el esfuerzo que supone para la
otra parte la concesin y el valor que tiene para nosotros.
c) El momento del silencio. Guardar silencio es en s mismo una tctica negociadora

que se ha de usar en los siguientes momentos, si deseamos:
Hacer hablar al otro.

No dar ms informacin.
Impulsar la decisin para la otra parte.
Despus de cerrar el acuerdo.
Dejar cicatrizar: no retomar temas conflictivos.
d) Superar los bloqueos. Para superar los bloqueos podemos optar por alguna de
estas alternativas:
Aplazar para ms adelante el asunto: si estamos en los primeros momentos

de la negociacin.
Retomar los objetivos iniciales de la negociacin: si nos estamos

desviando con temas secundarios.

Centrarse en lo relevante y explorar otras alternativas: retomar lo que es

relevante para nosotros y plantear cuestiones Y si.
Ejemplo: Y si en vez de utilizramos?
Convocar una reunin informal, restringida y privada: si negociamos a

varias bandas, puede convenirnos convocar con una de las partes una reunin
informal y exploratoria para conocer las verdaderas causas del bloqueo.
e) El manejo del tiempo: tanto el tiempo que tengamos para negociar como los plazos
propios para conseguir nuestros objetivos estarn presentes en el proceso, aunque no
necesariamente sean conocidos por la otra parte. Ser conveniente, por tanto, atender
a estas necesidades para avanzar en la negociacin o, por el contrario, permitir que el
tiempo no sea un factor aadido de presin. (La proporcin de tiempo puede ser: Inicio,
20 %; Desarrollo, 60 %; y Cierre, 20%).
Etapa de cierre
Culmina el proceso de negociacin con los acuerdos y las conclusiones. Los
negociadores, tras sucesivas y mutuas proposiciones, argumentos y objeciones, llegarn a
adaptar y flexibilizar sus primeras ofertas mediante el intercambio de concesiones. Se llegar a
una zona de acuerdo donde cada una de las partes se compromete a cumplir con los
requisitos, que se formalizan mediante un contrato verbal o escrito. El proceso concluye
realmente cuando los negociadores efectan el seguimiento y la evaluacin del proceso.
a) Interpretar las seales indicadoras de un posible acuerdo:
Cada vez aparecen menos objeciones.

Ofrecen menos resistencia a nuestros argumentos.
El ambiente se relaja.
Se piden menos datos importantes.
Se piden detalles concretos respecto a nuestras ofertas.
Nos preguntan si aceptaramos un periodo de prueba.
Etc.
b) Facilitar el cierre
Comunicar finalizacin: transmitir la sensacin de finalizacin, mostrndonos

lentamente ms firmes.
El impulso final: resumir y evaluar todas las ventajas que ha obtenido la otra
parte. Aportar un beneficio adicional, es decir, dejar un margen de maniobra
suficiente que nos permita hacer una concesin de valor para cerrar el trato. Si
salimos ganando, no jactarnos de ello. Despedirse en el momento oportuno, sin
demorarse en generalidades.
c) Cerrar la negociacin
Revisar el acuerdo: comparar mi interpretacin con la de los otros. Resolver

los conflictos de interpretacin para que no surjan ms adelante. Aclarar las
dudas.
Identificar las responsabilidades de cada parte: qu har falta para que se

cumpla el acuerdo. Qu acciones hay que poner en prctica. Quin se
responsabiliza de que dichas acciones se pongan en prctica. Cules son los
plazos de puesta en prctica del acuerdo.
Registrar el acuerdo y fijar un seguimiento: identificar los temas del acuerdo

y explicitar quin, cmo y cundo harn el seguimiento.

III. Mediacin
A) Definicin y caractersticas de la mediacin

En el apartado anterior se analiz la negociacin como tcnica para la resolucin de
conflictos en la que las partes implicadas lo hacen directamente; en este, se presenta una
sntesis de los aspectos ms importantes de la mediacin como tcnica en la que las partes
implicadas cuentan con la ayuda de una tercera, neutral e independiente; debido a esto, se
considera a la mediacin como una negociacin asistida.
Hablaremos en este apartado de la mediacin desde una perspectiva psicosocial, pero

no hemos de olvidar que en el mbito de la mediacin, y dependiendo de la circunstancia,
inciden las perspectivas jurdica, econmica, poltica o sociolgica, tambin necesarias para su
completa comprensin. Nos hemos basado fundamentalmente en el captulo de Alcocer de la
Hera, Mediacin como estrategia para la resolucin de conflictos: una perspectiva psicosocial,
publicado en: Gonzalo Quiroga M (dir.) (2006).
El gran incremento producido en los ltimos aos en el desarrollo y la utilizacin de la

mediacin ha tenido como consecuencia la existencia de mltiples enfoques y definiciones.
Pueden encontrarse importantes diferencias en su naturaleza, especialmente en lo que se
refiere a la mayor o menor capacidad de intervencin activa por parte del mediador, as como
en los objetivos que se pretenden.
Se ofrece, a continuacin, una definicin que recoge lo esencial de las formuladas por
distintos autores.
La mediacin es un procedimiento compuesto por una serie de estrategias y tcnicas,

mediante el cual las partes implicadas, con la participacin y ayuda de un mediador imparcial e

independiente, identifican, formulan y analizan las cuestiones en disputa, con el objetivo de

desarrollar y proponer ellas mismas opciones o alternativas que les permitan llegar a un
acuerdo que solucione el conflicto o mejore las relaciones entre las partes.
Una premisa bsica de la mediacin es la voluntariedad de las partes en acudir al

mediador y abordar un proceso de mediacin, as como la aceptacin sin reservas del
mediador como persona imparcial e independiente sin ninguna relacin con el problema o
conflicto que las enfrenta, de manera que lo perciban como una figura que les va a ayudar a
encontrar un acuerdo, pero nunca como un enemigo ni tampoco como un aliado.
La caracterstica ms importante de la mediacin, y lo que la distingue esencialmente

de la negociacin, es la intervencin de una tercera parte. Adems, el mediador ha de
mantener una posicin neutral acerca del fondo del problema, sin opinar o valorar las actitudes
o el comportamiento de las partes, as como tampoco proponer o tomar decisiones sobre las
soluciones o alternativas propuestas por los implicados. Es decir, el mediador no tiene
capacidad para imponer la solucin al conflicto (a diferencia de lo que ocurre en el caso del
arbitraje, donde la tercera parte si tiene capacidad de tomar una decisin al respecto), y
simplemente ha de facilitar que las partes implicadas lleguen a un acuerdo. En conclusin, el
mediador tiene la responsabilidad de lograr un proceso seguro, garantizando idnticas
oportunidades para todas las partes implicadas, dejando la responsabilidad a estas acerca del
contenido del acuerdo alcanzado.
El segundo elemento fundamental de la mediacin es su objetivo, si bien existen

diferencias segn los distintos enfoques. Parece obvio que toda mediacin ha de perseguir la
obtencin de una solucin o un acuerdo que resuelva el problema, pero esto no siempre es lo
nico deseable o posible. En algunos modelos lo esencial es llegar a un acuerdo, aproximando
los objetivos de las partes, pero otros planteamientos valoran los objetivos como provisionales,
y se centran en lograr una mejora de las relaciones entre las partes enfrentadas. Para otros, lo
fundamental es conseguir que las personas implicadas adquieran la capacidad de gestionar
conflictos y transformar sus relaciones.
Estos planteamientos se explican mejor si se tienen en cuenta el contexto, las

relaciones y las caractersticas de los implicados en un proceso de mediacin. As, si se trata
por ejemplo de un conflicto de tipo comercial o empresarial, o incluso de un conflicto laboral
como puede ser pactar una rescisin de contrato, parece evidente que el objetivo ha de ser
lograr un acuerdo que acepten ambas partes, de manera que en estos casos ser ms
recomendable buscar un acuerdo.
Pero hay otras situaciones donde lo importante no sea lograr un acuerdo definitivo o
que cierre un conflicto (quiz tambin porque esto no sea posible), sino perseguir que las
partes implicadas logren recuperar o establecer su capacidad de dilogo, escucha,
consideracin o respeto mutuo, es decir, que sean capaces de asumir la creencia sobre su
propia capacidad de resolver sus diferencias o enfrentamientos sin recurrir a terceras partes, ya
sea un mediador o un juez. Se alude, entre otros muchos, a conflictos familiares, relacionales,
organizacionales, institucionales, comunitarios, etc., en los que se desea o resulta imposible
que sea de otra manera que las relaciones se mantengan a medio o largo plazo; si adems
de las diferencias o conflictos existentes se aade la incapacidad o la imposibilidad de los
implicados para relacionarse, se est ante situaciones que pueden tener consecuencias que
van mucho ms all del problema de origen (por no mencionar otro ejemplo paradigmtico,
como pueden ser las comunidades de vecinos o de propietarios).
Parece, en consecuencia, que en este caso centrarse exclusivamente en la solucin de

un problema concreto no puede ser lo ms operativo, ya que en este tipo de relaciones donde
las diferencias pueden ser muy profundas es probable que los enfrentamientos y los conflictos
surjan con frecuencia, de manera que parece preferible que la mediacin logre una mejora de
la relacin o una capacidad de gestionar los conflictos.
Por ltimo, y en relacin con lo anterior, se debe mencionar la gran diversidad de

mbitos de aplicacin donde la mediacin resulta posible y eficaz en la resolucin de conflictos.
Sin entrar en las particularidades de cada uno de ellos, cabe mencionar los siguientes:

Mediacin derivada desde un tribunal de justicia.

Mediacin empresarial o de negocios.
Mediacin laboral.
Mediacin familiar.
Mediacin vecinal o comunitaria.
Mediacin vctima-ofensor (en materia penal).
Mediacin escolar o en mbitos educativos.
Mediacin en mbitos sanitarios.
Mediacin en situaciones de acoso o mobbing (sin que sean materia penal).
Mediacin urbana o ciudadana relacionada con asuntos pblicos.
Mediacin de Ombudsman (o defensores en distintos mbitos: del pueblo, del
menor, del ciudadano, del lector, universitario, etc.).
Tambin hay situaciones donde han intervenido dos o ms mediadores, estrategia

conocida habitualmente como comediacin, y en la que trabajan juntos y con igualdad de
estatus conduciendo la mediacin cuando la naturaleza de los problemas o conflictos requiere
varias perspectivas:
Por ejemplo, en casos de divorcio, donde puede intervenir un mediador experto en

asuntos legales (quien se encargara de mediar en asuntos jurdicos y econmicos) y un
mediador titulado en Psicologa (responsable de mediar en cuestiones relativas a la custodia de
los hijos).
B) Funciones y rol del mediador
Como se ha dicho, la funcin esencial del mediador consiste en ayudar, en asistir,

en facilitar a las partes implicadas en un conflicto en relacin con dos aspectos bsicos:
En todo lo que se refiere al proceso mediante el cual las partes interactan,

se comunican, se relacionan y plantean alternativas o soluciones a sus problemas;
para ello, el mediador ha de procurar crear un entorno de confianza, en el que
las partes se sientan seguras de que van a poder expresar sus opiniones
libremente, ser escuchadas, respetadas y no forzadas o presionadas para aceptar
propuestas con las que no estn de acuerdo.
En aquellos aspectos relacionados con los objetivos que persigue el

proceso de mediacin, ya se trate de alcanzar acuerdos, de mejorar la
comunicacin o las relaciones entre las partes, o de ambas cosas, que sera la
meta ptima.
De manera ms especfica, las funciones ms importantes del mediador pueden

resumirse en las siguientes:
Reducir la tensin que puede existir por los enfrentamientos previos entre las
partes.
Facilitar la comunicacin entre ellas.
Propiciar y ayudar en la formulacin de propuestas positivas y de acuerdos, como

parte del proceso o como su culminacin.
Escuchar para promover la reflexin de las personas sometidas a presiones y

conflictos.
Generar confianza en las soluciones propuestas por las partes.
Derivar los casos hacia otros profesionales cuando la mediacin resulte ineficaz.
Es conveniente tener presente que no todos los conflictos pueden ser resueltos a
travs de la mediacin.

Esta inadecuacin mencionada en el ltimo punto puede detectarse bien antes de

iniciar la mediacin (por ejemplo, en el caso de que exista un gran desequilibrio de poder o de
estatus entre las partes, cuando la relacin se encuentra tan deteriorada que parece imposible
que pueda darse capacidad de escucha o de comunicacin o cuando parece claro que se
requiere la intervencin de un rbitro o una figura con capacidad para imponer una solucin),
bien cuando el proceso ya se ha iniciado y se plantean asuntos o problemas irresolubles (por
ejemplo, cuando se requiere la intervencin de otras instancias jueces, mdicos, psiclogos,
etc., por existir indicios de delito o de trastornos psicolgicos graves el mediador nunca
debe pretender erigirse en juez o en terapeuta, o cuando las soluciones afectan de alguna
manera a terceras personas que no desean implicarse en el conflicto y en la mediacin).
En definitiva, como cualquier otra estrategia de resolucin de conflictos, la mediacin

no es una panacea, y cada caso requiere de un detallado anlisis previo que permita decidir
acerca de la posible eficacia del proceso.
En cuanto al rol que, en consecuencia de lo anteriormente expresado, ha de

desempear el mediador, consiste en:
Mejorar la comunicacin entre las partes, lo que puede permitir la mejora en las
relaciones y contribuir a su entendimiento.
Ayudar a definir claramente su problema y los orgenes o causas del mismo.
Ayudar a comprender los intereses de cada parte, es decir, sus motivaciones.
Ayudar a generar opciones y alternativas para solucionar la disputa.
No imponer una solucin al problema, y hace que sean las partes las que decidan.
Existen diferencias de criterio acerca del papel activo que el mediador debe adoptar en
mayor o menor medida. En general, se recomienda que sea asertivo y activo en todo lo que
se refiere al proceso de mediacin, es decir, en mantener el respeto a las reglas del juego
donde este se desarrolla, interviniendo cuando no se respetan los turnos de palabra, cuando se
agrede verbalmente o se menosprecia al otro (o al mediador) o cuando se desvan del anlisis
de los problemas que ha originado la mediacin.
Tambin es aconsejable mantenerse en todo momento neutral en cuanto al

contenido de la disputa, sin deslizar opiniones, comentarios, expresiones o gestos que
impliquen una toma de partido por una u otra parte. Sin embargo, existen discrepancias en
relacin con otros aspectos; por ejemplo, en todo lo que se refiere a si el mediador ha de
sugerir o proponer alternativas y soluciones cuando las partes no lo hacen o cuando no se
muestran de acuerdo con ninguna de las planteadas por ellas mismas.
Ciertos enfoques sostienen que el mediador no debe aportar nada que no haya sido
expresado o propuesto por las partes, aunque esa actitud pasiva conlleve la no obtencin de
un acuerdo, mientras que otros apoyan un papel ms activo del mediador, sugiriendo
alternativas cuando se alcance un punto muerto o cuando detecte posibles consecuencias
negativas del acuerdo que se pretende alcanzar.
Evitando ambos extremos, parece razonable sugerir que sea cada mediador el que a
partir de su experiencia y conociendo cada caso concreto tome una decisin al respecto, sin
adoptar un rol inflexible en uno u otro sentido, sea cual sea el carcter de la mediacin.
Cualquier mediador con experiencia habr reconocido situaciones en las que, con
independencia del enfoque que adopte, sugerir una solucin que est en el aire pero
ninguna parte se decide a formular puede resultar en ocasiones una salida para ellas, ya
que al escuchar en boca del mediador lo que piensan o lo que no saban cmo formular lo
perciben con ms claridad y supone un refuerzo psicolgico nada desdeable; parece
comprobado que los seres humanos necesitan validar a partir de los otros sus actitudes y sus
comportamientos para creer en ellos o afianzarlos, y que cualquier refuerzo interpersonal o
social contribuye en gran medida a mantenerlos o rechazarlos.

Sin embargo, y de manera inversa, la percepcin de omnipotencia que a veces puede

sentir el mediador conduce con frecuencia hacia una intervencin precipitada, o ajena o
contraria a los intereses de las partes, quienes pueden sentirse presionadas de manera real
o imaginaria a aceptar la solucin del mediador, bien debido a la influencia ejercida por l,
bien como una manera de resolver el problema rpidamente.
Por ltimo, y aunque se recomienda que el mediador acepte la solucin a la que han
llegado las partes a pesar de que este no la comparta o no le parezca la mejor, la intervencin
siempre es necesaria cuando la solucin sea inaceptable legal, tica o moralmente, o cuando
implique y perjudique a terceros o se prevea que puede generar ms conflictos que los que
soluciona.
Imagen: Gobierno Aguascalientes

https://www.flickr.com/photos/gobiernodeaguascalientes/8370647531/
C) Estructura y fases de la mediacin

La mediacin se considera como un proceso en s mismo que se enmarca a su vez en
un proceso ms amplio: la propia historia del conflicto que pretende ayudar a resolver. Por ello,
la mediacin siempre ha de contextualizarse en el marco del conflicto en el que se utiliza, ya
que supondra un error grave que el mediador considerase que el proceso de mediacin
comienza ex novo. Nunca es as, y conocer las caractersticas de las relaciones previas entre
las partes y los acontecimientos que se han producido en torno al conflicto supone un factor
fundamental, ya que puede condicionar en gran medida el desarrollo y los resultados de la
mediacin.
Resulta pues, evidente, que cada proceso de mediacin es, en cierto modo, nico, por
lo que cualquier generalizacin sobre su estructura puede inducir la creencia de que existe un
patrn nico de actuacin, cuando realmente no es as. Por otro lado, los distintos modelos
existentes acerca de la mediacin implican la posibilidad de estructuraciones distintas. No
obstante, resulta posible identificar determinados elementos estructurales que parecen
indispensables en todo proceso de mediacin, teniendo siempre en cuenta la importancia de
ser flexibles y adaptarlos a las caractersticas y el desarrollo de cada caso concreto.
Las fases esenciales que estructuran el proceso de mediacin son las siguientes:
1. Premediacin: introduccin y contrato verbal de las partes sobre la

participacin en la mediacin. En ella, las partes reciben del mediador informacin
sobre el proceso y se comprometen libremente a participar. Concretamente, los
contenidos que deben transmitirse son los siguientes:
Explicitar la aceptacin de las partes de someterse al proceso (voluntariedad) y

de aceptar al mediador.

Conocer las posibilidades y los lmites de la mediacin, es decir, ajustar las

expectativas de las partes a la capacidad potencial de la tcnica para resolver
conflictos.
Garantizar la confidencialidad del proceso.
Garantizar la libertad de abandonar si se desea.
Respetar los turnos de palabra.
Asegurar que todas las partes tendrn las mismas oportunidades de expresar
sus puntos de vista, opiniones, etc.
2. Recogida y sntesis de la informacin. Las partes comparten la informacin

respecto al conflicto o problema que les concierne y expresan cmo les afecta o las
consecuencias que tiene para ellas, as como el modo en que estn viviendo la
situacin.
3. Identificacin de los temas nucleares y acuerdo sobre el esquema o guion a

seguir. El mediador, con el acuerdo de las partes, establece una divisin de las
partes del problema y el orden a seguir en su anlisis y discusin.
4. Generacin de ideas y opciones sin compromiso en los temas tratados. El

mediador facilita la discusin, de manera que se planteen alternativas y aumente la
flexibilidad de las partes.
5. Negociacin para encontrar soluciones razonables u ptimas. Las partes

evalan las alternativas y formulan acuerdos sobre los diversos temas en discusin.
6. Recapitulacin, acuerdo/s final/es y cierre. El mediador agrupa los acuerdos

parciales o el final y redacta el acuerdo, que ha de ser aceptado en sus trminos y
firmado por las partes, aunque no siempre es estrictamente necesario hacerlo as;
puede ser suficiente con un acuerdo y un compromiso verbal. En todo caso, es
recomendable realizar un seguimiento acerca del cumplimiento por las partes del
acuerdo.
Son los acuerdos vinculantes? Existen diferentes opiniones al respecto, entrando ya

en el mbito legal. Dependiendo del tipo de mediacin y segn el ordenamiento jurdico de
cada pas, se otorga carcter vinculante o no a lo firmado o a lo aceptado por escrito (por
ejemplo, a travs de un mensaje de correo electrnico), y se puede utilizar o no como prueba
ante un juez o una instancia legal.
D) Tcnicas y habilidades de mediacin
Adems de los conocimientos y la experiencia que todo mediador ha de poseer en

relacin con el campo especfico en el que ejerce su funcin, se pueden identificar una serie de
habilidades y tcnicas cuyo dominio ha de ser inexcusable, y que se consideran transversales,
es decir, independientes de las competencias especficas asociadas al campo de intervencin,
ya se trate de una mediacin familiar, comercial, escolar, penal, etc.
Entre las tcnicas y habilidades ms importantes que el mediador ha de manejar (y que

coinciden en buena parte con las analizadas en el proceso de negociacin) se encuentran las
siguientes:
Escucha activa emptica: en esencia, implica por parte del mediador recoger la
informacin expresada por las partes, ponerla en sus propias palabras y devolverla a
los emisores, incluyendo tanto el contenido como las emociones expresadas.
Reenmarcacion de frases negativas : se conoce tambin con los trminos

reformulacin o reencuadre. Consiste en una parfrasis realizada por el mediador
sobre las opiniones expresadas por las partes en la que se eliminan los comentarios
dainos, desagradables o negativos (ataques personales, descalificaciones, insultos,
mentiras, tergiversaciones, ataques al mediador, etc.).

Es muy importante para el control de la ira, es decir, para evitar que las emociones
negativas dominen la conducta de las partes implicadas en el proceso de mediacin.
Realizar preguntas: es muy importante que el mediador pregunte directamente a las

partes para que puedan expresar sus intereses, deseos, objetivos, etc., que en
ocasiones los implicados no dicen abiertamente. Los tipos de preguntas ms
frecuentes ya se vieron en la unidad didctica dos.
Equilibrar el poder: como ya se seal, en las situaciones donde el desequilibrio de

poder entre las partes es muy elevado (y se percibe como insalvable), hay que
determinar la viabilidad de la mediacin. Si esta es factible, aunque existan
desequilibrios de poder, tanto explcitos (por ejemplo, diferencias jerrquicas) como
tcitos (por ejemplo, diferencias de gnero), el mediador ha de procurar que la parte
dbil se sienta segura y pueda expresar y manifestar sus opiniones, deseos, etc., de
manera que en el proceso el poder este equilibrado en la mayor medida posible.
Intercambiar roles: consiste en la invitacin del mediador a que cada parte se ponga
en el lugar de la otra, con el objeto de percibir la realidad desde su punto de vista y
ver las posibles reacciones ante cualquier propuesta o alternativa. Requiere un
esfuerzo de imaginacin de las partes que suele ser muy eficaz cuando se logra.
Proyectar hacia el futuro: se trata de que el mediador site a las partes en

escenarios hipotticos para comprobar posibles reacciones o consecuencias ante
alternativas que se estn discutiendo y que pudieran llegar a ser reales . Se formulan
por medio de frases condicionales: que pasara si....
Gestionar la ira y las emociones fuertes: el mediador ha de evitar la excesiva

tensin, angustia, miedo o emociones fuertes sentidas por las partes durante el
proceso.
Tambin ha de saber cundo utilizar tcnicas de afrontamiento, que consisten en

nombrar abiertamente las emociones y tratar de atenuarlas buscando la causa
subyacente; y tcnicas de enfriamiento, es decir, proponer descansos, recesos o
sesiones por separado cuando las emociones negativas impidan la comunicacin o la
relacin entre las partes. Tambin es muy importante que en todo momento el
mediador trate de controlar sus propias emociones y mantener la serenidad, a pesar
de que la tensin del proceso se incremente.
Resolver los estancamientos con intervenciones: cuando la mediacin entra en

un impasse, debido a bloqueos o a posturas inflexibles de las partes, el mediador ha
de buscar salidas a la situacin: cambios de temas o de espacio fsico, invitacin a
participar a terceros o expertos, uso del humor, etc. Ahora bien, cuando el mediador
propone alternativas o sugerencias, estas han de ser neutrales y no manifestar
inclinaciones o tomar partido hacia la posicin de ninguna parte.
Velar por la eficacia de los resultados del proceso: el mediador ha de tener como
prioridad velar por la calidad del acuerdo, tanto en lo que se refiere a las
consecuencias que puede tener para las partes como los posibles efectos sobre
terceros.
Aunque el acuerdo suele ser el objetivo de la mediacin, conviene que el mediador no

olvide, cuando sea posible y deseable , mejorar las relaciones entre las partes , de
manera que sean capaces por si mismas de resolver disputas futuras y de
incrementar su percepcin de poder para hacerlo.
Asimismo, ha de perseguir el logro de la satisfaccin y la confianza de las partes con

el proceso de mediacin.

Por ltimo, aunque no se alcance un acuerdo, estos dos ltimos resultados deben
perseguirse siempre, de manera que las partes no abandonen la mediacin con la
sensacin de que ha sido el proceso el que ha fracasado.
Intervenir de modo neutral con el contenido y asertivo con el proceso: el

mediador ha de mantener la mayor neutralidad con los temas en disputa, sin
inclinarse hacia una u otra parte o hacia soluciones propias.
Del mismo modo, debe ser asertivo (no agresivo) con el proceso de mediacin: cumplir
con las pautas, respeto entre las partes, posibilitar la comunicacin y expresin de los intereses
de las partes, etc.
Otras habilidades:
Capacidad de escucha y paciencia.
Capacidad de sntesis y de potenciacin de las soluciones que propongan las

partes.
Imparcialidad, a pesar de las ofensas que se hayan dirigido entre las partes.
Optimismo, capacidad de desarrollo de sentido del humor.
Habilidad para transmitir serenidad.
Sencillez en la expresin de lo que es y pretende lograr la mediacin (controlar

expectativas).
Sensibilidad ante las emociones de las personas, pero tambin capacidad para no
dejarse influir por los intentos de las partes para que se ponga de su parte
(chantaje emocional).
Mostrar y garantizar la confidencialidad del proceso.
Actitud tica: no terica, sino aplicada, as como tener conocimientos de los

procesos psicosociales de los conflictos, de las relaciones interpersonales y de la
comunicacin (verbal y no verbal).
En conclusin, la mediacin no debe sustituir a los otros mecanismos empleados para

la resolucin de conflictos o que se deba utilizar para todo tipo de problemas, sino que, tras un
pormenorizado anlisis del tipo de conflicto, caractersticas de las partes implicadas, equilibrio
de poder entre ellas y conocimiento de la historia o el pasado del conflicto, tomar una decisin
acerca de su posible eficacia.
Asimismo, el mediador ha de poseer una formacin adecuada, contar con experiencia y

conocimiento del mbito especfico sobre el que va a intervenir y poseer un repertorio de
caractersticas y habilidades especficas que garanticen su idoneidad. Fomentar una cultura de
mediacin, es decir, unos valores y creencias que permitan a las partes responsabilizarse y
contar con capacidad para afrontar y resolver sus conflictos, desacuerdos y problemas, puede
resultar un mecanismo sumamente eficaz para incrementar los niveles de convivencia, de
respeto y de armona en las sociedades actuales caracterizadas por una elevada, y deseable,
diversidad los miembros que las componen.

Imagen: Gobierno Aguascalientes

https://www.flickr.com/photos/gobiernodeaguascalientes/8371715582/
E) Caso prctico de mediacin

A continuacin, vamos a exponer un caso de mediacin expuesto por Ignacio Loring
Caffarena (disponible en: http://centroandaluzdemediacion.blogspot.com.es). En esta situacin
hacemos referencia a una empresa familiar, en la que siempre ha existido un conflicto
soterrado, pero que aflora tras la muerte del propietario del negocio. Se expondrn los
personajes, y cmo viven el conflicto cada uno de ellos. A partir de ah, se valora la mediacin
como solucin y se explica el efecto de esta en la solucin del problema.
Personajes relevantes
Toms: fundador del negocio familiar hace 40 aos. Es tradicional y le gusta controlar
todos los espacios del negocio, aunque ya le faltan fuerzas, y necesita apoyo ante los nuevos
tiempos de crisis del sector.
Trinidad: esposa del fundador, no gestiona el negocio, solo pregunta de vez en cuando
o pasa por el local para visitar a su familia. Siempre est preocupada por mantener el
bienestar y la paz familiar.
Fernando: hijo mayor de 42 aos, que lleva 16 aos participando de la gestin del
negocio y cada vez tiene ms manejo de los clientes, proveedores y relaciones con bancos.
Pero siempre su padre tiene la ltima palabra en todo.
Mara: hija menor, de 36 aos. Lleva 12 aos y participa en parte de la gestin del
negocio, trabaja como administrativa con temas de contabilidad, nminas y finanzas. Es
economista y tiene un mster en direccin de empresas, pero nunca pudo desarrollar ideas
nuevas, ya que su padre lo controla todo y adems siempre confi ms en su hermano varn.
Antonia: secretaria de Toms, de 56 aos, lleva 30 aos en la empresa, es su persona

de total confianza, confidente del fundador, aunque con poca formacin, entr a trabajar con 17
aos y est poco adaptada a los nuevos tiempos. Aora los viejos tiempos y siempre deja en
evidencia a los hijos, ya que no acepta que su jefe est ya mayor, los tiempos han cambiado
mucho y es el momento de la sucesin. Teme por su puesto de trabajo y que entre la nueva
generacin.
Descripcin del conflicto

La empresa familiar, Distribuciones Lorca, est dedicada a la distribucin de cemento
a granel fundada en 1970 por Toms, que con 70 aos cumplidos, sigue al mando. Su esposa
Trinidad siempre le acompaa en la sombra, y est orgullosa del negocio familiar.
Toms siempre gestion el negocio con mano firme y buena visin comercial, pero era
tradicional, bastante machista y le costaba asumir los cambios del mercado y las nuevas
tecnologas. Continuamente insista a sus hijos que permaneciesen unidos y luchasen por la

continuidad del negocio por encima de todo. Tambin insista en que Antonia, su secretaria,
como conoca bien el negocio y siempre estuvo a su lado, podra ayudarles cuando l faltase.
Su fallecimiento se produce repentinamente por infarto de miocardio hace ahora unos

cuatro meses. No haba otorgado testamento y tampoco haba dejado establecidas las
directrices para el reparto de responsabilidades en dicha empresa entre sus dos hijos que
trabajan en ella: Mara y Fernando. En la prctica siempre haba confiado ms en su hijo
Fernando, al que le ha dado mayores responsabilidades y le ha confiado los secretos del
negocio, el manejo de los proveedores y las relaciones comerciales con los clientes, adems
de la financiacin de plizas y prstamos con los bancos.
Al poco del fallecimiento de su padre, Mara cree que es el momento de aclarar todo
con su hermano Fernando, dar a cada uno su espacio y funciones de direccin como socios
que son y resolver la situacin conflictiva con la secretaria, quien se ha dado de baja por
depresin ante la muerte de su jefe. Por ltimo, deben introducir ideas nuevas, configurar un
plan estratgico para reorganizar el negocio ante la crisis econmica y adquirir una mayor
competencia del mercado del cemento.
Cuando viva su padre le propuso cambios, pero era un hombre chapado a la antigua
y no valoraba la capacidad de Mara por el hecho de ser mujer. Est casada y tiene un hijo de
cuatro aos. Adems, su marido Gabriel ejerce una influencia negativa en este tema de la
empresa familiar, dado que siempre se sinti despreciado por su suegro, pues consideraba que
era poco para su hija (un simple maestrillo comentaba entre sus amistades).
Por su parte, Fernando, de 45 aos, tmido y poco hablador, se form al lado del padre
y conoce bien el negocio, aunque est un poco anticuado en su enfoque. No cuenta con
estudios universitarios y es reacio a su modernizacin. Est divorciado y tiene dos hijos de 12 y
10 aos de edad. Su relacin con su exesposa es funesta y ella pretende que su opinin
cuente en este tema por el futuro de sus hijos.
La madre est muy preocupada por el distanciamiento de sus hijos, que se agudiza
conforme pasa el tiempo y adems comienza a percibirse por empleados y clientes que lo
comentan. Un primo de ambos, llamado lvaro, de 30 aos de edad, y que tiene muy buena
relacin con los dos hermanos, les comenta la posibilidad de que acudan a una mediadora
familiar para organizar la nueva etapa del negocio familiar, el papel de cada uno dentro del
mismo y su futuro cuando alguno de ellos o ambos falten. Esa salida es una posibilidad que
han de intentar cuanto antes para aunar posiciones. El negocio es an rentable a pesar de la
crisis y si deciden continuar con l han de actuar rpido para mantener esa rentabilidad y ms
en la actual crisis econmica. Pasadas unas semanas desde entonces, Mara y Fernando
aceptan y deciden acudir a la consulta de dicha mediadora familiar.
Proceso de mediacin
La finalidad de la mediacin familiar es crear un espacio de encuentro y sosegado
dilogo entre Mara y Fernando que hasta ahora haba sido ms bien escaso. Pretenden
aclarar si se deciden a liquidar el negocio o en caso de querer continuar con l, establecer las
bases para crear un protocolo familiar en cuanto a su organizacin, funcionamiento y sucesin
familiar.
La mediacin comienza con tres entrevistas individuales con los herederos del negocio
(con la madre viuda usufructuaria y propietaria del 50%, con Fernando y con Mara) y una
conjunta con todos ellos con el fin de aclarar los conflictos existentes que hay que mediar y las
posibles alternativas:
Liquidar el negocio y repartir el activo existente dentro de la masa hereditaria

conforme el testamento del fundador.
Continuar la vida de la empresa, creando un consejo de familia donde se elabore

un protocolo familiar definiendo adecuadamente las funciones de cada miembro

de la familia, retribuciones equitativa segn capacidades y responsabilidades,

reparto de dividendos, relaciones con la familia poltica, etc.
Situacin legal, econmica y funciones de la madre viuda dentro del negocio.
Abordar el tema de los familiares, polticos, cuados y su influencia en la empresa

familiar.
Resolver la situacin laboral de la secretaria Antonia, actualmente de baja mdica

por depresin.
La primera cuestin es si desean liquidar el negocio y separarse o bien llevarlo juntos.

Esta sesin conjunta resulta la base de la negociacin posterior, pues, ante la mirada triste de
la madre, ambos hermanos airean los reproches hacia su padre y los de cada hacia el otro en
la forma de trabajar y llevar el negocio. Asimismo, exponen ampliamente sus expectativas
personales y profesionales, as como los temores sobre las tareas que cada uno va a
desempear.
La primera cuestin que tienen est muy clara, ya que todos desean continuar con el
negocio pues conocen las cualidades de cada cual e intuyen que funcionarn bien juntos. As
pues, resulta preciso establecer las bases para su funcionamiento y desarrollo mientras ellos
vivan y, especialmente, se trata el tema de la sucesin de la empresa para su futuro cuando
ellos falten en caso de que los hijos de ambos decidan continuar. Se establecen las
condiciones para entrar en la gestin del negocio para otros familiares (titulacin universitaria,
mster), cargos a ocupar segn la capacitacin personal y profesional y, por ltimo, la
retribucin mnima.
La segunda fase de la mediacin se desarrolla en varias sesiones con el fin de fijar

entre los tres las bases que servirn para la redaccin del protocolo, que se centrar
principalmente en fijar los valores y principios que presidan la vida empresarial, la utilidad de la
empresa para cada parte, as como sus intereses y reparto de funciones, retribuciones y
reparto de dividendos en el mismo.
Fernando inicialmente afirma que l es el legtimo director general, ya que es el mayor,

tiene ms aos de experiencia y su padre siempre confi en l como sucesor. Mara se opone
y argumenta que no es justo y que ella, a pesar de ser menor y mujer, est plenamente
capacitada y ya lo ha demostrado, y es justo que asuma mayores funciones de direccin y
controlar las finanzas, donde est sobradamente formada y experimentada.
Finalmente, Fernando cede y deciden un reparto ms claro de funciones y

responsabilidades. De este modo, dan a Mara la direccin financiera, (control de bancos,
anlisis de costes y finanzas y previsiones de ingresos y gastos), gestin del personal, as
como subir su sueldo acorde a su nuevo puesto y responsabilidades ms propias de su
experiencia y formacin. Su hermano Fernando se ocupar de la direccin tcnica y comercial,
relaciones con proveedores y clientes donde tiene amplia experiencia.
En este punto, abordan la postura a seguir en relacin con la familia poltica, dejando
claro que no deben entrar en la gestin del negocio y tienen que evitarse comentarios y
rumores sobre la vida interna del negocio. Toda situacin que se plantee debe pasar por el
consejo de familia, donde Trinidad, la viuda, sea la presidenta, y mantenerse en estricta
confidencialidad para evitar que enturbie las relaciones familiares.
En relacin con la secretaria, Antonia, se discute ampliamente con la madre viuda

sobre la influencia negativa que ejerci durante aos en el fundador, ella al principio no lo
acepta y cree que debe continuar para respetar la voluntad del fundador. Los hijos le hacen
ver la realidad y que ahora ellos son los que gestionan el negocio y que la presencia de esta
antigua empleada solo entorpece la buena marcha del negocio ya que no es capaz de
adaptarse a los nuevos tiempos y su actitud es hostil. Finalmente, se decide por todos ofrecerle
una indemnizacin para despedirla, para ello deben pedir un prstamo.

En este punto del proceso, se redacta un protocolo familiar que recoge toda la filosofa
y poltica de la empresa sobre todos los temas ya citados, que firman todas las partes en
prueba de su conformidad y satisfaccin. La mediadora les reitera la informacin sobre la
intervencin de un letrado conforme a la ley autonmica de mediacin familiar que corresponda
que tenga conocimientos en temas jurdicos civiles y mercantiles para separar claramente las
relaciones familiares y matrimoniales (bienes privativos o gananciales) y, por otro lado, las
relaciones mercantiles societarias a travs de una sociedad mercantil donde se repartan
claramente las participaciones de los socios.
Incidencia de la mediacin en el caso y conclusiones

El proceso empieza con reuniones individuales con los principales protagonistas para
recabar la mxima informacin, aunque siempre ser incompleta y sesgada; la mediadora
deber tener herramientas para filtrar subjetividades de las partes y hacer una radiografa
apropiada de los conflictos a mediar apartando elementos accesorios y centrando el debate en
todo aquello que impide la buena marcha de la empresa.
Partiendo de esta realidad, y llegado el momento real de la sucesin, la mediadora ha

usado como mtodo acertadamente las sesiones conjuntas, para generar un espacio de
comunicacin abierta y debatir entre todas las partes los asuntos a tratar. Se empieza con el
punto esencial tras el fallecimiento del fundador, esto es, si los hijos desean continuar con la
empresa o prefieren liquidarla y repartir los beneficios dentro de la masa hereditaria, junto a la
madre viuda.
En este momento, Trinidad muestra todos sus sentimientos de duelo y expresa que su
mayor deseo es que se cumpla con la memoria del fundador, esto es que se contine con el
negocio y que se mantenga la unidad y paz familiar. Para ello, la madre ruega e implora llena
de emocin a la mediadora y a sus hijos que le ayuden a cumplir con la ltima voluntad del
fundador difunto.
La mediadora plantea una pausa para descansar, tomar algo y calmar el ambiente
tenso. Una vez que llegan todos al pleno convencimiento de optar por la continuidad, la
mediadora trata de definir el nuevo organigrama en la direccin de la empresa para redefinir
tareas de forma equitativa y segn la experiencia y capacidad de cada parte.
Inicialmente, la mediadora a travs de preguntas abiertas pide a las partes propuestas

para el nuevo organigrama y Fernando propone que l sea director general. Ante la firme
oposicin y el resentimiento de Mara por tantos aos de verse menospreciada, expone
numerosos momentos donde se sinti infravalorada por su padre.
Tras un rato de amplio debate y confrontacin, ahora con mayor informacin y

conociendo los profundos sentimientos de dolor de Mara, ahora su madre Trinidad y Fernando
llegan al convencimiento de que no ha sido justo y equitativo el trato recibido por Mara durante
tantos aos y acuerdan que se reparta la estructura del negocio por reas de gestin,
financiera, RRHH, comercial o tcnica segn la formacin y experiencia de cada uno.
Asimismo, se establecen nuevos sueldos ms justos y equiparables a la responsabilidad
directiva de cada uno. La mediadora hace un breve resumen de lo hablado para plasmarlo por
escrito usando la tcnica del parafraseo y para que todos asientan sobre lo acordado o si
quieren aclarar algo antes de proseguir el debate.
Llegado a este punto, la mediadora aborda el tema de la familia poltica y la influencia

de los cuados en la vida del negocio. Despus de escuchar a Trinidad sobre cmo se siente
con su exnuera y su yerno, manifiesta que ella siempre lo quiso como a un hijo ms, pero que
Toms, el padre, nunca vea a los polticos dignos de sus hijos y receloso a que opinasen en
cuestiones relacionadas con el negocio. Esto influy siempre de forma negativa y comprende la
percepcin negativa de ellos; por ello, Fernando y Mara exponen que lo mejor es mantener a
la familia poltica al margen del negocio; ahora en esta nueva etapa buscan que la
comunicacin sea ms fluida y la nueva estructura permita que la familia no entorpezca la
buena marcha del negocio y a la inversa.

En relacin con el delicado asunto de la secretaria Antonia, la mediadora ha dejado a

todas las partes intervenir y mostrar sus opiniones, sentimientos y alternativas. Trinidad tena
un doble sentimiento de recelo hacia la secretaria y respeto por la memoria del fundador, pero
comprende que ahora en la nueva etapa de la empresa puede influir negativamente como
temen sus hijos. Es frecuente encontrar antiguos empleados heredados de la generacin
anterior y que pueden aportar experiencia, pero tambin vicios que pueden envenenar a los
otros empleados contra la nueva direccin y generar mltiples conflictos. La solucin de
despedirla e indemnizarla es dolorosa, pero necesaria. Los negocios deben gestionarse con la
cabeza y no con el corazn.
Llegado este punto, la mediadora ha informado sobre la existencia de mecanismos e

instrumentos tiles que mejoran el funcionamiento de la empresa, como son el consejo de
familia y el protocolo familiar, y pide que haya otra reunin conjunta con el abogado de la
familia para redactar este documento dndole contenidos jurdicos y constituir formalmente en
documento pblico o privado segn deseen. Esta intervencin de un tercero asesor es
necesaria y debe colaborar estrechamente con la mediadora. Tras asesorarse legalmente,
acuerdan dar un papel relevante a Trinidad, a quien, aunque est al margen de la gestin diaria
de la empresa, es justo y positivo nombrar como presidenta del consejo de familia y reunirse
con regularidad para debatir los asuntos familiares que repercuten en la empresa familiar, pues
aqu pueden canalizar sus sentimientos, preocupaciones y que la comunicacin sea gil y
fluida, para evitar o minimizar tensiones y conflictos. El papel preponderante de la madre ahora
suple al padre fundador, pero desde una perspectiva bien distinta, la madre ejerce una
influencia matriarcal trasladando desde la familia a la empresa los valores de amor filial y
bsqueda de la armona y unidad familiar.
La mediacin ha sido satisfactoria para todos, han aprendido nuevas herramientas

que les han ayudado para lograr una comunicacin ms fluida, escucha activa para resolver
situaciones problemticas arrastradas del pasado y consensuar soluciones a los conflictos.
Acuerdan que todo ello quedar finalmente plasmado en el protocolo familiar y ser un
compromiso para todos.

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GESTIN DE CONFLICTOS

B) Requisitos para que haya negociacin

D) Habilidades y estilos de negociacin

E) Mtodos, estrategias y tcticas

F) Gua prctica para negociar

B) Funciones y rol del mediador

C) Estructura y fases de la mediacin

D) Tcnicas y habilidades de mediacin

E) Caso prctico de mediacin

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Negociacin: es un proceso entre partes que tienen o perciben un conflicto de inters.

Arbitraje: mtodo de resolver extrajudicialmente controversias en virtud del cual las

Nos vamos a detener en esta ltima unidad en la negociacin y la mediacin, proceso

A) Definicin y caractersticas de la negociacin

Que consta de un inicio (parte del desacuerdo), un desarrollo (busca el

Donde intervienen dos o ms partes que tienen un desacuerdo por intereses

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Para que pueda desarrollarse un proceso de negociacin, es necesario el inters por

B) Requisitos para que haya negociacin

Desacuerdo: debe existir algn inters en conflicto o alguna confusin o

Buena fe: predisposicin o actitud de los participantes para llegar a un acuerdo

Margen de maniobra: existencia de un posible campo de intercambio, es decir,

Necesidad: inters, deseo u objetivo de ambos participantes que puedan

Pertinencia: equilibrio entre el esfuerzo que requiere la negociacin y lo que se

Intercomunicacin: posibilidad de contacto y comunicacin con el otro

Se cumplen los requisitos para que exista negociacin?

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Es preciso encontrar dosificados en el momento oportuno los comportamientos de

Eje Autoridad-Dejar hacer:

Si los objetivos de ambas partes son totalmente divergentes u opuestos, se da una

Si los objetivos de ambas partes son convergentes o complementarios, puede

Cuando estamos ante un desacuerdo entre ambas partes,que genera un conflicto

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D) Habilidades y estilos de negociacin

Para utilizar correctamente las herramientas de negociacin es necesario desarrollar

1. Comunicacin: un buen negociador se caracteriza, en primer lugar, por su habilidad

Lenguaje claro y sencillo.

Gran capacidad de escucha activa.

Observacin del lenguaje verbal y no verbal.

Persuasin a travs de argumentos tanto racionales como emotivos.

Mantener una actitud resolutiva ante los problemas.

Tomar decisiones, con agilidad pero sin precipitacin.

Organizar y planificar, sin perder capacidad de improvisacin. La mejor

3. Conocimiento del tema: competencia tcnica y conocimiento de la materia, lo que

Conocer y dominar el proceso completo de una negociacin.

Manejarse con las tcnicas de comunicacin para sondear, argumentar, concluir,

4. Un talante negociador: la actitud de negociacin se relaciona con cierto estilo

Transigencia y flexibilidad hacia las actitudes y valores de los dems.

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Cierto grado de humor y optimismo, haciendo agradable la conversacin.

Despus de esta enumeracin de habilidades, puede quedar la impresin de que solo

Ejercicio de reflexin: cmo andan nuestras habilidades de negociacin?

Lenguaje claro y sencillo.

Gran capacidad de escucha activa.

Observacin del lenguaje verbal y no verbal.

Persuasin a travs de argumentos tanto racionales como emotivos.

Actitud resolutiva ante los problemas.

Facilidad en la toma de decisiones.

Buena organizacin y planificacin sin perder capacidad de improvisacin.

Conocimiento y dominio del proceso completo de una negociacin.

Manejo de las tcnicas de comunicacin para sondear, argumentar, concluir, etc.

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Transigencia y flexibilidad hacia las actitudes y valores de los dems.