LUANILDO

SILVA

ESTRUTURA ANALTICA DO PROJETO

A ESPINHA DORSAL DO
PROJETO
 LUANILDO
SILVA

ESTRUTURA ANALTICA DO PROJETO

A ESPINHA DORSAL DO
PROJETO
Luanildo Silva
Analista de Projetos da Wisetech - Gesto
Digital, onde elabora planos de execuo,
comunicao e acompanhamento do
projeto. Garante que todas as informaes
e acontecimentos sero registrados e
estaro em um local de fcil consulta.
Elabora e acompanha cronograma do
projeto, elabora indicadores e garante
as entregas de pacotes de servio e
atividades a serem desempenhadas para
a execuo do projeto.

Graduado em Administrao de Empresas

pela UNEF onde atuou como Diretor
presidente da empresa jnior Asi Jr -
Administrao Inteligente. Responsvel
pela gesto estratgica, definindo
metas, tarefas e prazos juntamente
com as demais diretorias. E responsvel
pela gesto da qualidade e gesto do
conhecimento alm do gerenciamento das
parcerias, relacionamento institucional e
representatividade.

Aluno do MBA em Gesto de Projetos da

UNIFACS.

luanildo.silva@gmail.com
br.linkedin.com/in/luanildosilva
facebook.com/luanildosilva
Running a project without a Work Breakdown
Structure (WBS) is like going to a strange land
without a roadmap.
- J Phillips
Sumrio
INTRODUO 6
ESTRUTURA ANALTICA DO PROJETO 8
CRIAR A ESTRUTURA ANALTICA DO PROJETO 13
QUALIDADE DA ESTRUTURA ANALTICA DO PROJETO 23
X MANDAMENTOS DA ESTRUTURA ANALTICA DO PROJETO 29
CONCLUSO 33
REFERNCIAS 34
EAP - Estrutura Analtica do Projeto Luanildo Silva

INTRODUO
Diante da velocidade com que as mudanas ocorrem no
ambiente empresarial, organizaes so foradas a oferecer
novos produtos e servios de qualidade para que possam se
manter competitivas e obter alguma vantagem em relao
aos concorrentes. Gerenciar bem os projetos dentro das
organizaes seja eles o lanamento de um novo produto
ou servio, a reestruturao de um processo produtivo ou a
implantao de uma nova tecnologia, deixou de ser apenas
um diferencial competitivo e passou a ser uma questo de
sobrevivncia para as empresas.

Em um mundo perfeito cada projeto estaria dentro

do tempo e oramento planejado, mas na realidade
totalmente diferente. O fracasso faz parte do DNA do
projeto. Os projetos podem gerar uma grande quantidade
de benefcios, mas boa parte deles falha ou no atingem o
resultado esperado. Muitas dessas falhas so resultantes de
obstculos naturais ou externos que esto fora do controle
da organizao. Entretanto a maioria dos insucessos
oriunda de falhas gerenciais que muitas vezes se repetem
(VARGAS, 2013).

6
EAP - Estrutura Analtica do Projeto
PM Survey uma pesquisa
anual, organizada
voluntariamente pelos
Chapters do PMI de diversos
pases, e conta com a
participao de centenas
de organizaes no mundo.
A edio 2013 contou
com a participao de 676
organizaes, provenientes
da Argentina, Brasil,
Canad, Chile, Colmbia,
Frana, Mxico, EUA e
Uruguai.
Luanildo Silva
Segundo dados do PM Survey edio 2013, problemas
na comunicao o obstculo que ocorre com maior
frequncia nos projetos da organizao, citado por 66,3%
dos entrevistados. Escopo definido inadequadamente ficou
em segundo lugar, com percentual de 59,2% e em quarto
lugar, mudanas constantes do escopo com 52,1%.
Uma Estrutura Analtica de Projetos (EAP) bem elaborada
e estruturada uma dos modos mais simples e eficientes
para maximizar o entendimento e validao das entregas
que qualquer projeto deve realizar. Seus vrios nveis
fornecem suporte para focar a comunicao com as
partes interessadas e ajuda a identificar de forma clara
a responsabilidade a um nvel de detalhe suficiente para
gerenciar e controlar o projeto de forma eficaz. A EAP pode
ser considera a espinha dorsal do projeto e utilizada como
um ponto de partida para o gerenciamento do escopo e
parte integrante de outros processos de gerenciamento
de projetos como descrito no PMBOK Guide 5 Edio
(NORMAN, 2008).
Entender o projeto como um todo se torna um trabalho
complexo e grande, ento quebrar o projeto em pedaos
menores pode deixar o trabalho menos complicado de ser
gerenciado, entendido e servir de auxilio para lderes de
projeto, participantes e partes interessadas.
7
EAP - Estrutura Analtica do Projeto Luanildo Silva

ESTRUTURA
ANALTICA DO
PROJETO
Para Bachy & Hameri (1997),
a EAP a espinha dorsal
do prprio planejamento,
execuo e controle de um
projeto. Funciona como fator
chave de integrao entre
os diferentes processos
de gerenciamento de
projetos, ajuda a atribuir
responsabilidades, alocar
recursos e acompanhar e
controlar o projeto.

8
EAP - Estrutura Analtica do Projeto Luanildo Silva

A EAP organiza e define o escopo total do projeto,

consequentemente inclui todo o trabalho necessrio
para sua finalizao, alm de dividir o escopo em
hierarquias gerenciveis com pacotes de trabalho.

Pacote de trabalho definido como

o nvel mais baixo da EAP para o
qual o custo e a durao podem
ser estimados e gerenciados (PMI,
2013). Esses pacotes de trabalho
so tipicamente decompostos
em componentes menores que
so chamados de atividades, e
representam o esforo necessrio
para completar o pacote.

Decomposio hierrquica do escopo total

do trabalho a ser executado pela equipe do
projeto a fim de alcanar os objetivos do
projeto e criar as entregas exigidas.
PMI (2013, p. 544)

A EAP uma ferramenta utilizada para

previses, designao de pessoas,
rastreamento do progresso e ilustrao do
mbito do trabalho projetado.
DUFFI (2006, p. 27)

9
EAP - Estrutura Analtica do Projeto Luanildo Silva

Menezes (2003), define a EAP como uma

representao grfica explodida do projeto que
evidencia os componentes do que deve ser
realizado e as atividades que so necessrias
para sua execuo. O autor ainda afirma que a
EAP constitui, basicamente, uma ferramenta de
comunicao entre os stakeholders.

Apenas o trabalho do projeto faz parte da EAP,

entregas internas, externas e intermedirias, de
modo que o trabalho esteja completo, inclusive
com as atividades de gerenciamento de projetos.
Isto pode parecer bvio, mas, se o trabalho no
consta na EAP, porque est fora do escopo do
projeto e deve ser registrado como tal (HELDMAN,
2005).

REGRA DOS 100%

A EAP no deve incluir qualquer trabalho que saia
do escopo existente, isto , no pode integrar mais
do que 100% do trabalho (BRUZZI, 2008).

10
EAP - Estrutura Analtica do Projeto Luanildo Silva

Heldman aponta que muitos projetos

sofrem com o aumento do escopo,
situao na qual o projeto parece
crescer medida que executado.

Voc comea a trabalhar para completar

uma lista de entregas quando outras
entregas so descobertas. Para completar,
as entregas que voc definiu anteriormente
tiveram a sua descrio original alterada.
Assim, o escopo do projeto cresce ao ponto
de invalidar as estimativas originais porque
os novos requisitos adicionaram outras
tarefas ao projeto.
HELDMAN (2005, p. 100)

11
EAP - Estrutura Analtica do Projeto Luanildo Silva

O gerenciamento do escopo do projeto contm os processos

indispensveis para garantir que o projeto inclua todo o
trabalho necessrio, e apenas o necessrio, para terminar
o projeto com sucesso (PMI, 2013), pois o escopo define
o que est incluso, e o que no est incluso no projeto
(KERZNER, 2007; BRUZZI, 2008). Assim, se for realizado
um bom trabalho na criao da declarao do escopo e na
descrio precisa do trabalho na EAP, um passo importante
na eliminao do aumento do escopo do projeto (HELDMAN,
2005).

Segundo PMI (2006) o sucesso no gerenciamento de

projetos depende de um planejamento completo. Este
comea por definir os objetivos do projeto com informaes
suficientemente detalhadas. Para Menezes (2003), a definio
do que deve ser realizado num projeto fundamental,
pois ela est ligada definio de seu objetivo e seu
desdobramento impacta profundamente na durao e
oramento do projeto.

O desenvolvimento de uma EAP um passo essencial durante

as fases inicias do projeto. Assim que o escopo bsico for
identificado, as EAPs iniciais podem ser criadas mesmo com
informaes do escopo limitadas.

Como informaes adicionais do escopo so desenvolvidas

ou disponibilizadas atravs de uma anlise mais completa
do trabalho a ser realizado, a EAP pode ser atualizada
atravs dos processos de controle de mudanas formais.
Esse processo de atualizao conhecido como elaborao
progressiva (PMI, 2006).

12
EAP - Estrutura Analtica do Projeto Luanildo Silva

CRIAR
A ESTRUTURA
ANALTICA DO
PROJETO
De acordo com PMI (2006) existem diversas
formas de criar uma EAP, ela pode ser
desenvolvida como um novo documento,
reutilizar componentes de EAPs existentes,
ser baseada em um novo modelo ou seguir
padres pr-definidos.

13
EAP - Estrutura Analtica do Projeto Luanildo Silva

Esses padres podem ser definidos como um

conjunto de princpios para a construo de
uma EAP e pode incluir um formato, esquema
de numerao, conveno de nomenclatura ou
quaisquer outros elementos necessrios.

Padres EAP so comuns em muitas

organizaes com um alto nvel de maturidade
em gerenciamento de projetos. Esses padres
ajudam a garantir a consistncia e integridade
das EAPs.

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EAP - Estrutura Analtica do Projeto Luanildo Silva

TCNICA
DECOMPOSIO
A tcnica mais utilizada na criao da EAP a decomposio, usada para
dividir e subdividir o escopo do projeto e suas entregas em partes menores
e mais facilmente gerenciveis (PMI, 2013, p.128) at que as entregas do
trabalho estejam definidas no nvel de pacotes de trabalho. A decomposio
do trabalho em pacotes envolve as atividades listadas no Quadro 1.

O nmero de nveis de decomposio

depende e varia de projeto a projeto e de
atividade para atividade. O mais importante
criar um instrumento de gerenciamento,
que poder ser mais detalhado para facilitar
a operacionalizao do projeto.
MENEZES (2003, p.125)

QUADRO 1 - Atividades envolvidas na decomposio do trabalho

Identificao e anlise das entregas e seu trabalho relacionado;

Estruturao e organizao da EAP;
Decomposio dos nveis mais altos da EAP em componentes
detalhados de menor nvel;
Desenvolvimento e atribuio de cdigos de identificao para os
componentes da EAP e;
Verificao de que o grau de decomposio do trabalho necessrio
e suficiente.

Fonte: Adaptado pelo autor de PMI (2013, p. 128). 15

EAP - Estrutura Analtica do Projeto Luanildo Silva

A profundidade da EAP depende do tamanho e da

complexidade do projeto, e da exigncia de detalhamento
preciso para seu planejamento e gerenciamento, de modo
que possa ter seu custo estimado, e possa ser monitorado
e controlado.

Conforme PMI (2013), a verificao da preciso da

decomposio requer a determinao de que os
componentes de nvel mais baixo da EAP sejam necessrios
e suficientes para a concluso das entregas dos nveis mais
altos correspondentes, para que desta forma, nada seja
omitido e nenhum trabalho extra, seja executado.

Xavier (2011) chama ateno que no necessrio que a

EAP seja simtrica, de modo que todos os subgrupos sejam
decompostos at o mesmo nvel.

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EAP - Estrutura Analtica do Projeto Luanildo Silva

O escopo de um projeto pode ser decomposto de

vrias formas, tais como:

DECOMPOSIO
USANDO O CLICO DE VIDA
Usando fases do clico de vida do projeto como o
segundo nvel de decomposio, com o produto
e entregas do projeto inseridos no terceiro nvel
como ilustrado abaixo.

PRODUTO SOFTWARE
VERSO 5.0

GERENCIAMENTO REQUISITOS DO PROJETO INTEGRAO E

CONSTRUO
DE PROJETOS PRODUTO DETALHADO TESTE

Planejamento Software Software Software Software

Treinamento Treinamento Treinamento Treinamento

Reunies
em servios em servios em servios em servios

Administrao Materiais dos Materiais dos Materiais dos Materiais dos

programas de programas de programas de programas de
treinamentos treinamentos treinamentos treinamentos

17
EAP - Estrutura Analtica do Projeto Luanildo Silva

DECOMPOSIO
INCORPORANDO SUBCOMPONENTES
Incorporando subcomponentes que podem
ser desenvolvidos por organizaes externas
equipe do projeto, tal como um trabalho
contratado. O fornecedor ento desenvolve a
estrutura analtica de suporte da decomposio
do trabalho contratado como parte do trabalho.

DECOMPOSIO
ENTREGAS PRINCIPAIS
Ou usando entregas principais como o segundo
nvel de decomposio conforme ilustrado na
figura abaixo.

SISTEMA DA
AERONAVE

GERENCIAMENTO VECULO EQUIPAMENTO TESTE E

TREINAMENTO DADOS INSTALAES
DE PROJETOS AREO DE SUPORTE AVALIAO

Treinamento nos Estrutura da ES de nvel Construes Modelos em

Gerenciamento Pedidos tcnicos
equipamentos aeronave organizacional bsicas tamanho natural
da engenharia
de sistemas

Treinamento Dados de ES de nvel Intalaes de Teste

Motor intermedirio
sobre as engenharia manuteno operacional
Atividades de
suporte do GP intalaes
Dados de Sistema de ES de nvel de Teste de
gerenciamento Comunicaes armazenamento desenvolvimento
Administrao Treinamento
em servios
Sistema de
navegao Teste

Sistemas de
controle
de incndio

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EAP - Estrutura Analtica do Projeto Luanildo Silva

A EAP auxilia lderes de projeto, participantes e interessados

no desenvolvimento de uma viso clara dos produtos finais ou
resultados produzidos pelo projeto (PMI, 2006). Quanto maior
for o conhecimento das atividades a serem realizadas, melhor
ser o desenvolvimento do planejamento e consequentemente
da realizao do projeto (KERZNER, 2001).

muito importante entender que o detalhamento
influencia diretamente na qualidade da EAP como
tambm na capacidade de gerencia-la. Se a EAP for muito
detalhada, ter pacotes de trabalho muito pequenos e
esses pacotes sero mais fceis de serem controlados, por
outro lado, se o detalhamento for muito grande, existiro
muitos pacotes para gerenciar o que torna o esforo de
planejamento muito maior.
VARGAS (2008)

Informao verbal, conforme udio do 5 PM

Podcast sobre EAP, publicado no site Ricardo
Vagas, em 07.07.2008.

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EAP - Estrutura Analtica do Projeto Luanildo Silva

Segundo PMI (2006), dependendo do

mtodo de decomposio utilizado, a EAP
pode:

Definir o ciclo de vida do projeto, bem como as entregas

apropriadas;
Abastecer a equipe de gerenciamento de projetos com uma
estrutura para o alicerce dos relatrios bsicos de status e do
progresso do projeto;
E facilitar a comunicao entre o gerente de projeto e
stakeholders ao longo do ciclo de vida.

20
EAP - Estrutura Analtica do Projeto Luanildo Silva

A EAP pode ser usada para comunicar

informaes sobre o escopo do projeto e em
combinao com dados adicionais, ela o
marco para a comunicao de informaes
que inclui, mas no esto limitados
a, cronograma, risco, desempenho,
dependncias e oramento.

21
EAP - Estrutura Analtica do Projeto Luanildo Silva

BENEFCIOS
A EAP por si s no garante o sucesso do projeto,
mas o detalhamento adequado do escopo do
projeto tem a finalidade de facilitar o entendimento
do projeto como um todo atravs de suas partes e
proporcionam muitos benefcios como (PMI, 2006):

Estimativas mais precisas de custo, tempo, recursos

e riscos;
Melhor comunicao com os patrocinadores do
projeto, partes interessadas e membros da equipe;
Uma Linha de Base para medir o progresso e exercer
controle;
E atribuio clara de responsabilidades para tarefas
do projeto.

RESULTADOS NEGATIVOS
Contudo, uma EAP mal construda pode resultar em
obstculos e resultados negativos do projeto como
(PMI, 2006):

Definio incompleta do projeto, levando a extenses

de projetos em andamento;
Pacotes de trabalho, metas, objetivos ou produtos
pouco claros;
Superao do oramento;
Extenses incontrolveis que mudam
frequentemente o escopo;
Prazos no cumpridos no tempo programado ou
deslize do cronograma;
Novo produto ou recurso inutilizvel;
E a falta de entrega de alguns elementos definidos
no escopo do projeto.

22
EAP - Estrutura Analtica do Projeto Luanildo Silva

QUALIDADE
DA ESTRUTURA
ANALTICA DO
PROJETO
pouco provvel que um projeto seja bem
sucedido sem a existncia de uma EAP de
qualidade, sendo assim, o desenvolvimento
e aplicao de uma EAP de qualidade vai
aumentar significativamente a probabilidade
de concluso bem sucedida de um projeto.

23
EAP - Estrutura Analtica do Projeto Luanildo Silva

Qualidade o grau com que um conjunto

de caractersticas inerentes atende aos
requisitos.
PMI (2013, p. 559)

O gerenciamento da qualidade do projeto

inclui os processos e as atividades da
organizao executora que determinam
as polticas de qualidade, os objetivos e as
responsabilidades, de modo que o projeto
satisfaa s necessidades para as quais foi
empreendido.
PMI (2013, p. 559)

24
EAP - Estrutura Analtica do Projeto Luanildo Silva

Afirmar que uma determinada EAP de alta qualidade,

deve-se concordar que a mesma foi criada para satisfazer a
finalidade para a qual ela foi desenvolvida. Nesse contexto,
PMI (2006) afirma que h dois princpios bsicos que
regem a qualidade de uma EAP.

1 PRINCPIO
O primeiro princpio descreve que uma EAP de qualidade
construda de tal forma que satisfaz todos os requisitos
para a sua utilizao em um projeto.

Este princpio dividido em dos subprincpios e diz

respeito a requisitos satisfatrios para o uso de uma EAP e
apresentam as caractersticas principais e as caractersticas
relacionadas ao uso que descrevem uma determinada
EAP com base em sua configurao individual e uso (PMI,
2006):

25
EAP - Estrutura Analtica do Projeto Luanildo Silva

SUBPRINCPIO
CARACTERSTICAS PRINCIPAIS
H um conjunto de caractersticas essenciais que permitem
que a EAP satisfaa as necessidades do projeto. Estas
particularidades representam o conjunto mnimo de
atributos especficos que uma EAP deve conter. Deste modo
a ausncia ou presena dessas caractersticas centrais iro
determinar se uma EAP de qualidade (Quadro 2):

QUADRO 2 - Caractersticas centrais de uma EAP de qualidade

um agrupamento orientado entrega de elementos do projeto;

Define o escopo do projeto;
Esclarece o trabalho e comunica o escopo do projeto para todas as partes
interessadas;
Contm 100% do trabalho definido pelo escopo;
Captura resultados internos, externos e intermedirios em termos de trabalho
para ser concludo, incluindo a gesto de projetos;
construda de modo que cada nvel de decomposio contm 100% do
trabalho no nvel pai;
Contm os pacotes de trabalho que apoiam claramente a identificao das
tarefas que devem ser realizadas a fim de entregar o pacote de trabalho;
Fornece uma decomposio grfica, textual, ou tabular do escopo do projeto;
Contm elementos que so definidos usando substantivos e adjetivos - no
verbos;
Organiza todos os resultados maiores e menores em uma estrutura hierrquica;
Emprega um esquema de codificao para cada elemento que identifica
claramente a sua natureza hierrquica, quando visto em qualquer formato,
como um grfico ou esquema;
Tem, pelo menos, dois nveis, com pelo menos um nvel de Decomposio;
construda com o apoio tcnico de experientes especialistas no assunto e
outros participantes do projeto, como gerentes financeiros e de negcios;
Iterativamente evolui junto com a elaborao progressiva do escopo do projeto;
atualizada de acordo com o controle do projeto, permitindo assim a melhoria
contnua.

Fonte: Adaptado pelo autor de PM (2006, p.119). 26

EAP - Estrutura Analtica do Projeto Luanildo Silva

SUBPRINCPIO
CARACTERSTICAS RELACIONADAS AO USO
Existe um conjunto adicional de caractersticas relacionadas
ao uso que pode variar de uma EAP para outra. Estas
caractersticas permitem que a EAP seja utilizada para fins
que so nicos para um projeto, indstria ou ambiente
especfico, ou so aplicadas de um modo particular a
projetos individuais.

A EAP de alta qualidade construda de modo que ela

possa ser usada para atender a todos os requisitos, mesmo
que um determinado projeto no tire proveito de todas as
caractersticas presentes. Caractersticas relacionadas ao
uso apoiam a aplicao da EAP em contextos situacionais.
Estas podem incluir, mas no esto limitados as
caractersticas apresentadas no Quadro 3 (PMI, 2006):

QUADRO 3 - Caractersticas relacionadas ao uso de uma EAP de qualidade

Atinge um nvel suficiente de decomposio;

Fornece detalhes suficientes para comunicar todos os trabalhos;
apropriado para o acompanhamento, conforme exigido pelo projeto ou
organizao especfica;
apropriado para as atividades de controle;
Pode conter tipos especficos de elementos EAP, conforme a necessidade de
cada projeto;
Permite a atribuio de responsabilidade ao nvel adequado;
Tem uma estrutura sucinta, clara e logicamente organizada para atender
requerimentos de gerenciamento e de superviso de projetos.

Fonte: Adaptado pelo autor de PM (2006, p.119). 27

EAP - Estrutura Analtica do Projeto Luanildo Silva

2 PRINCPIO
De acordo com o segundo princpio no h diferena
conceitual entre uma EAP do projeto, do programa, e do
portflio.

Uma EAP de alta qualidade desenvolvida em qualquer

um desses nveis mais amplos possuem exatamente as
mesmas caractersticas e atributos como uma EAP de alta
qualidade desenvolvida em nvel de projetos individuais.
Estes diferem apenas na amplitude e alcance do contedo
(PMI, 2006).

Dessa forma, para PMI (2006), existem vrias

caractersticas que devem estar presentes
para produzir uma EAP de qualidade.

Para ela ser considerada como de alta

qualidade, deve estar de acordo com seus
requisitos originais e estar apta para ser
utilizada pelo projeto, satisfazendo o propsito
para o qual foi originalmente destinada.

28
EAP - Estrutura Analtica do Projeto Luanildo Silva

X MANDAMENTOS
DA ESTRUTURA
ANALTICA DO
PROJETO
Aps expor o que uma EAP, como cri-
la e quais os principais princpios que
definem sua qualidade vou apresentar a
seguir dez mandamentos, extrados do livro
Gerenciamento de Projetos - Como definir
e controlar o escopo do projeto (XAVIER,
2005), que nos ajudam na elaborarao de
uma EAP.

29
EAP - Estrutura Analtica do Projeto Luanildo Silva

I COBIARAS A EAP DO PRXIMO

Aprender com o passado uma habilidade importante do gerente
de projetos. Antes de iniciar a elaborao da EAP do seu projeto,
verifique como foi estruturado o escopo de projetos semelhantes.
Consulte outros projetos da empresa, veja a literatura e converse
com outros profissionais de gerenciamento que atuaram em projetos
que tiveram como objetivo a gerao de produtos e servios
similares.

II EXPLICITARS TODOS OS SUBPRODUTOS,

INCLUSIVE OS NECESSRIOS AO GERENCIAMENTO
DO PROJETO
O subproduto que no estiver na EAP no faz parte do escopo do
projeto. Assim, no deixe nenhum de fora. Se durante a execuo
do projeto, algum membro estiver trabalhando em uma atividade
que no esteja contribuindo para algum subproduto da EAP, ele
estar trabalhando fora do escopo do projeto. Se esse trabalho
for necessrio ao projeto, devem ser utilizados os procedimentos
para sua incluso no escopo, referente ao controle de alteraes do
escopo.

importante lembrar que o conceito de subproduto do projeto

tambm inclui os servios (Ex.: teste, alinhamento, treinamento,
instalao etc.). O importante que, tanto os produtos como os
servios, sejam tangveis e verificveis. A EAP no deve conter
insumos / recursos fsicos a serem utilizados na gerao dos
subprodutos. Os custos de viagens, material, pessoal e outros
insumos devem ser alocados ao elemento da EAP para o qual eles
contribuem. Devemos verificar se os subprodutos necessrios ao
gerenciamento do projeto foram acrescentados EAP.

III NO USARS OS NOMES EM VO

No devem ser utilizados nomes vagos para os elementos da EAP
que gerem dvidas semnticas acerca de que subproduto est sendo
representado. Utilize substantivos para representar os produtos
e servios. No indique o processo de gerao dos mesmos, mas
sim o resultado desse processo. Desta forma, ao invs de Testar
o equipamento (um servio), utilize Teste do equipamento; ao
invs de Elaborar o Manual do Equipamento, utilize Manual do
Equipamento.

30
EAP - Estrutura Analtica do Projeto Luanildo Silva

IV GUARDARS A DESCRIO DOS PACOTES DE

TRABALHO NO DICIONRIO DA EAP
Os pacotes de trabalho devem ser claramente definidos no dicionrio
da EAP para que fique bem explicito o trabalho a ser realizado.
O Dicionrio da EAP o documento que define e/ou descreve o
trabalho a ser realizado em cada pacote de trabalho da EAP

V Decompors at o nvel de detalhe (pacote

de trabalho) que permita o planejamento e
o controle do trabalho necessrio para a
entrega do subproduto.
O planejamento e controle incluem: escopo (verificao e controle de
mudanas); tempo (definio das atividades); custo (planejamento
de recursos, estimativa de custo e oramento); e risco (planejamento
do risco).

VI No decompors em demasia, de forma

a que o custo/tempo de planejamento
e controle no traga o benefcio
correspondente.
Planejar e controlar tem o seu custo/tempo necessrio a esse
trabalho. Assim decomponha de acordo com a sua necessidade
no projeto. Como exemplo, no adianta decompor o escopo em
subproduto que durem 1 hora para serem gerados se o controle ser
realizado semanalmente. Por outro lado, foi citado anteriormente que
os fatores *riscos* e *outros* associados so determinados do
*rigor* a ser aplicado nos controles. Desta forma, caso um projeto
tenha deliverables com altos nveis de incerteza (que implicam em
altos riscos) e custos elevados, os controles necessrios demandaro
uma decomposio extremamente detalhada. Como exemplo, a EAP
de um projeto de construo de um veculo lanador de satlite (que
custa algumas centenas de milhes de dlares) ser muito mais
detalhada do que a EAP da construo de uma casa pr-fabricada de
2 quartos (que custa alguns milhares de reais).

VII Honrars o pai

Cada elemento da EAP deve ser um componente do subproduto do
elemento pai ao qual est subordinado. Verifique se os elementos
filhos na EAP so realmente componentes dos elementos pais. Por
exemplo, o fato de um treinamento depender de um manual do
equipamento ter sido disponibilizado no quer dizer que faa parte do
treinamento a elaborao do manual.

31
EAP - Estrutura Analtica do Projeto Luanildo Silva

VIII Decompors de forma que a soma dos

subprodutos dos elementos componentes
(filhos) corresponda ao subproduto do
elemento pai (regra dos 100%).
Ao decompor um subproduto, nenhuma parte dele deve ser
esquecida. Lembre-se que a soma dos subprodutos componentes
deve ser equivalente ao subproduto que foi decomposto. Por exemplo
ao decompor um Estado de Viabilidade da fase de Concepo, no
poderamos esquecer o Relatrio conclusivo do estudo.

IX No decompors em somente um
subproduto
Um elemento da EAP no deve ter somente um componente
(filho). De acordo com o mandamento anterior, se um elemento
tem somente um componente, ele igual ao pai. Se for, porque
represent-lo duas vezes? Quando isso ocorrer, verifique se, na
realidade, no esqueceu de algum componente. Caso no tenha
esquecido, desnecessria a representao do elemento filho.

X No repetirs o mesmo elemento como

componente de mais DE um subproduto
No podemos ter um elemento como (filho) componente de mais
um subproduto (pai). Por exemplo, se para ministrarmos dois
treinamentos utilizarmos mesma apostila, no devemos coloc-la
como subproduto dos dois treinamentos a elaborao da mesma.
importante ressaltar que podemos ter elementos com o mesmo nome
compondo subprodutos diferentes, mas cada um com um significado
diferente.

32
EAP - Estrutura Analtica do Projeto Luanildo Silva

CONCLUSO
Espero que este trabalho tenha ajudado a compreender
melhor o prposito, processos e armadilhas comuns de uma
Estrutura Analtica do Projeto. A EAP uma ferramenta
extramamente valiosa para o gerenciamento de projetos.
Ela define a base para o resto do planejamento, sendo
assim, podemos considera-la a espinha dorsal do projeto.

Uma EAP slida ajuda a garantir uma linha de base

adequada, estimar a utilizao dos recursos, programar,
analisar riscos e aquisies. Isoladamente ela no garante
o sucesso, mas o detalhamento do escopo feito de forma
adequada proporciona o entendimento do projeto como
um todo atravs de suas partes e muitos benefcios que
resultam na eficcia e controle do gerenciamento, porm
se esse detalhamento no for realizado adequadamente
poder proprorcionar obstculos e resultados negativos
para o projeto.

A necessidade de uma nfase no

planejamento o que separa gerenciamento
de projetos da gesto em geral. A EAP o
primeiro passo na produo de um plano
de projeto de qualidade e direciona voc
e sua equipe no caminho para o sucesso.
Negligenciar este processo tem sido a
runa de muitos projetos. Melhore suas
chances de sucesso, produzindo uma EAP de
qualidade para seus projetos.

33
EAP - Estrutura Analtica do Projeto Luanildo Silva

REFERNCIAS
BACHY, G; HAMERI, A. What to be implemented at the early stage of a large-
scale project. International Journal of Project Management, Vol. 15, n. 4, p.
211-218, 1997.

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