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GESTIN UNIVERSITARIA

Ph.D. Ivn Marcelo Poveda Velasco

27 DE ABRIL DE 2017
MAESTRA EN EDUCACIN SUPERIOR XI
UNIDAD DIDCTICA UNO
GESTIN UNIVERSITARIA
27 de abril de 2017

OBJETIVOS FORMATIVOS DE LA UNIDAD

Proponer Modelos de Gestin Universitaria que se adecuen 1


a las necesidades y desafos de los escenarios de la
Educacin Superior, que integren sus pilares (Acadmico,
Investigativo y Extensin) en estrategias sostenibles,
sustentables y ecolgicas.

INDICE

Teora Bsica de la Administracin a la Gestin

Educativa Superior. PG. 2


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27 de abril de 2017

Teora Bsica de la Administracin a la Gestin


Educativa Superior.
2

La Gestin Educativa, es un conjunto de procesos terico-


prcticos integrales, integrados y relacionados horizontal
como verticalmente, dentro del sistema educativo para
atender las demandas sociales realizadas a la educacin.

(Poveda, Ivn Marcelo; Poveda, Javier Alfredo: 2015)


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1.1. Relacin entre los trminos Administracin, Gerencia y Gestin

Cuando los seres humanos empezaron la carrera por la sobrevivencia, descubrieron los
recursos que tenan a su alrededor y con ello nacieron grandes procesos sociales que
permitan dinamizar la relacin hombre naturaleza y conocimiento. Con esos procesos 3

se originaron tambin los primeros atisbos de la administracin, posteriormente la


gestin y la gerencia.

Los seres humanos deban administrar sus recursos alimentarios, bsicamente, para
asegurar su permanencia en el mundo. De esta manera, desarrollaron tcnicas y
estrategias que les permitan distribuir su riqueza entre todos los componentes de los
grupos humanos. Quienes asumieron el papel dirigente podran considerarse los
primeros administradores en relacin a su sentido de sobrevivencia. Las actividades que
estas personas realizaban para llevar a cabo su cometido puede denominarse gestin y
la aplicacin de estas actividades para mantener el equilibrio entre el grupo que
regentaban se denominara gerencia.

Empero, de ello, la administracin, gerencia y gestin, como se las concibe actualmente,


se constituyen con el advenimiento del capitalismo. A partir de la revolucin industrial y
la creacin masiva de empresas. La propiedad privada sobre los medios de produccin
es el principal hito que genera ampliar el campo del conocimiento en estas reas. Y as,
nace un nuevo orden profesional y epistmico con base en la empresa.

Entonces, la Administracin se define como el proceso de disear y mantener un


ambiente en el que las personas, trabajando en grupos, alcancen con eficiencia metas
seleccionadas. En tanto, la Gestin enfatiza en el conjunto de diligencias que se realizan
para desarrollar un proceso o para lograr un producto determinado. En este sentido, se
concibe como una funcin institucional - global e integradora de todas las fuerzas que
conforman una organizacin. La Gerencia, en cambio, es el manejo estratgico de la
organizacin. Le corresponde el mantenimiento y conservacin de la empresa.

Estos tres conceptos tienen una esencia comn en cuanto refieren actividades de
planeacin, organizacin, direccin, evaluacin y control. Sin embargo, difieren en sus
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orientaciones especficas. As, la administracin constituye un eje vertical al interior de


la empresa. Es decir, se ocupa del ambiente interno y alude a lo funcional. Mientras, la
gerencia es horizontal y atae al ambiente externo y a la innovacin. El gerente busca
que los grupos y personas logren objetivos especficos en funcin de la misin de la
organizacin. Para ilustrar esta diferencia, Augusto Uribe parafrasea una cita bblica y 4

seala: Al administrador le dan tres denarios y conserva tres denarios. Al gerente le


dan tres y devuelve ms. La gestin, en tanto, hace nfasis en la direccin y ejercicio
del liderazgo.

Etimolgicamente la palabra administracin viene del latn administrare que significa


servir.

Las acepciones gerente y gestin se originan en 1884, provienen de la raz gerens (el
que gestiona) y de gestio (llevar a cabo) respectivamente. De ah, que actualmente estas
palabras sean concebidas como sinnimos.

1.1.1 Un acercamiento a cada uno de los trminos:


Actualmente los trminos Administracin, Gerencia y Gestin se utilizan en el mundo
empresarial como anlogos. Empero, existen diferencias entre ellas desde su concepcin
epistmica.
La Administracin, es una actividad que opera directamente en la coordinacin de
recursos. Se fundamenta en la teora organizacional, la direccin estratgica y el
comportamiento organizacional. En este sentido, la administracin tiene un campo de
conocimiento ms amplio con aplicaciones especficas en los campos de produccin,
finanzas, mercadeo, desarrollo tecnolgico y direccin. Entonces, a nivel de
conocimiento es generalista pero a nivel organizativo es muy puntual. Lo que permite
mantener un ambiente de trabajo con nfasis en la productividad.

Los administradores se caracterizan por realizar labores de planeacin aplicada a todo


tipo de organizaciones. Se ocupa de la productividad; esto implica eficacia y eficiencia.
Frederick Taylor, considerado padre de la administracin cientfica tena como tesis:
Aumentar la eficiencia en la produccin no solo para disminuir los costos y aumentar
las utilidades, sino tambin para hacer posible una remuneracin ms alta para los
trabajadores para su mayor productividad
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Actualmente la administracin desarrolla y aplica su conocimiento alrededor de los


aportes de la teora de sistemas. Chester Barnard observ que la tarea de los
administradores es mantener un sistema de esfuerzo cooperativo en una organizacin
formal. Recomendaba un enfoque amplio de sistemas sociales de la administracin. 5

La Gerencia en la empresa es un nivel directivo que tiene incidencia expresa en los


procesos. Entre sus funciones debe representar a la sociedad frente a terceros y
coordinar todos los recursos a travs del proceso de planeamiento, organizacin,
direccin y control a fin de lograr objetivos establecidos.

La gerencia debe optimizar la utilizacin de los recursos de los que se disponen para
lograr los objetivos de la organizacin. Sin embargo, para ello se requiere tomar
decisiones que no solo dirime un gerente, puesto que recae en tres mbitos:
estratgicas, administrativas y operativas.

La Gestin es el proceso de adopcin y ejecucin de decisiones sobre las polticas,


estrategias, planes y acciones relacionadas con la actividad central de la empresa.
Ivancevich, Lorenzi, Skinner y Crosby (2004) opinan que un sistema de gestin dirige
su estrategia hacia los objetivos de la empresa y hacia los medios para la consecucin
de sus objetivos organizacionales.

Adems, sealan como debe una organizacin invertir con la mayor eficacia posible sus
recursos para lograr una ventaja competitiva.
La gestin, en este sentido, debe cumplir varias etapas como la evaluacin de la situacin
de los entornos externos e internos en que se encuentra la empresa; La integracin de
las estrategias globales de la empresa y fijar las prioridades en la inversin.

1.1.2 A manera de conclusin:


La administracin es una actividad que tiene un carcter operativo en las organizaciones,
en tanto, la gerencia tiene un carcter directivo o estratgico.
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El campo de conocimiento del administrador es general y cobija varios mbitos en la


empresa. Empero la aplicacin estratgica en cada uno de estos mbitos se convierte
en gerencia, en la medida que se encarga de la direccin de procesos.

Las actividades que desempean cada una de las reas depende necesariamente de la 6

actividad de la empresa y de su situacin particular en los niveles interno y externo.


Tanto
REFLEXIONE... Cules son los procesos del
administracin
gerencia y gestin contexto institucional-
son mbitos organizativo
empresariales
convergentes.
complementarios,
mas no
excluyentes.

1.2. Gestin Educativa

El trmino Gestin proviene del latn "gestio", y evoca la accin y la consecuencia de


realizar trmites con eficiencia y prontitud, lo que hace posible la realizacin de una
operacin, un asunto, un proyecto, un anhelo cualquiera, etc. El trmino es distinto al
de Administracin, que enfoca las ideas de dirigir, disponer, gobernar, organizar u
ordenar una determinada situacin.

Procesos como la globalizacin ha obligado a las sociedades contemporneas a realizar


cambios profundos en sus componentes fundamentales, tal es el caso de la educacin.
En este punto, los sistemas educativos de varios pases han diseado y desarrollado
proyectos de reforma significativa tendientes a la formacin integral y de vanguardia de
sus individuos, y ello para enfrentar las demandas actuales y futuras a las que estn
siendo sometidos como resultado de aquel proceso mundialista.

Lo anterior significa que la educacin no es ajena al precedente fenmeno y, por esta


razn, el sistema educativo nacional de los pases en desarrollo enfrenta importantes
desafos para dar respuestas oportunas y pertinentes a las nuevas necesidades de
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formacin de los ciudadanos del siglo XXI (1). Tales desafos estn siendo solventados
por las comunidades educativas mediante la implementacin de procesos modernos de
administracin escolar, como la Gestin educativa, principalmente la estratgica.

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1.2.1. Conceptos

Varios autores han tratado el trmino de Gestin Educativa, la que se caracteriza


fundamentalmente por enfocar de manera amplia las posibilidades reales de una
institucin, en el sentido de resolver situaciones o el de alcanzar un propsito en
cuestin. Se afirma que esta gestin constituye la accin principal de la administracin
y es un eslabn intermedio entre la planificacin y los objetivos concretos que se
pretenden alcanzar. He aqu algunas definiciones al respecto:

Son los trmites que se realizan para la resolucin de los asuntos o proyectos
educativos. Proceso mediante el cual se dirige, conduce, orienta y administra una
institucin educativa. (Parra Gaona, Mario).
Proceso orientado al fortalecimiento de los Proyectos Educativos de las
Instituciones, que ayuda a mantener la autonoma institucional, en el marco de
las polticas pblicas, y que enriquece los procesos pedaggicos con el fin de
responder a las necesidades educativas locales o regionales (Lujambio Irazbal,
Alonso).
Es la disposicin y organizacin de los recursos de un individuo o grupo para
obtener los resultados esperados. Es el arte de anticipar participativamente el
cambio con el propsito de crear permanentemente estrategias que permitan
garantizar el futuro deseado o una forma de alinear los esfuerzos y recursos para
alcanzar un fin determinado (Vzquez Mota, Josefina).
Es la gestin del entorno interno de la entidad docente hacia el logro de sus
objetivos (Ilarraz, Norma).
Es el proceso de las acciones, transacciones y decisiones que la organizacin o
escuela lleva acabo para alcanzar los objetivos propuestos (Espinel de Prez,
Graciela).
Conjunto de acciones de movilizacin de recursos orientadas a la consecucin de
objetivos (Arias Lpez, Jos Luis).
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Es un conjunto de procesos terico-prcticos integrales, integrados y


relacionados horizontal como verticalmente, dentro del sistema educativo para
atender las demandas sociales realizadas a la educacin. (Poveda, Ivn Marcelo;
Poveda, Javier Alfredo)
8

Como extensin de este ltimo concepto, la movilizacin de recursos (personas, tiempo,


dinero, materiales, etc.), implica la planificacin de acciones, la distribucin de tareas y
responsabilidades, dirigir, coordinar y evaluar procesos y dar a conocer los resultados y,
a la vez, incluye actuaciones relativas al currculo, a la toma de decisiones en los rganos
de gobierno, a la resolucin de conflictos y que, evidentemente, son aspectos que no
pueden quedar bajo la responsabilidad exclusiva del personal administrativo de un
centro escolar.

Por lo anterior, se infiere que cualquier accin de gestin debe orientarse al por qu y
para qu de la actuacin, lo que determina su origen en una necesidad especfica, y, una
vez justificada, su articulacin operativa, que exige la determinacin de personas
idneas para la tarea y la caracterizacin de mbitos y modalidades de actuacin.

Las funciones genricas de planificacin, desarrollo, ejecucin y control delimitan la


intervencin del proceso de gestin, el cual puede dirigirse a identificar necesidades,
determinar objetivos, fijar tiempos, asignar tareas y responsabilidades, y a estimar
recursos necesarios y actuaciones de evaluacin y seguimiento.

Considerando lo precedente, se desprende la nocin de que la gestin escolar no se


reduce a la funcin del director, sino que intenta poner dicha funcin en relacin con el
trabajo colegiado del personal y hacerla partcipe de las relaciones que se establecen
entre los diferentes actores de la comunidad educativa.

En sntesis, y sabiendo que la educacin consume recursos, la Gestin Educativa se


conceptualiza como el "conjunto de operaciones y actividades (proceso) en caminadas a
la adquisicin y manejo de los recursos educativos". Este concepto interrelaciona las
situaciones fsicas y humanas de las organizaciones.
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1.2.2. Importancia.

Los frutos positivos obtenidos por el diseo e implementacin de proyectos de reforma


sobre los sistemas educativos de muchos pases Latinoamericanos, como Chile, Mxico,
Cuba y Costa Rica, han sido posibles gracias al proceso de gestin en tal mbito, el cual 9

est conformada por un conjunto de sub-procesos organizados que permiten que una
institucin o una secretara de educacin logren sus objetivos y metas de forma exitosa,
por lo que una buena gestin es la clave para que lo que haga cada integrante de una
institucin tenga sentido y pertenencia dentro de un proyecto que es de todos.

FIGURA 1. ESQUEMA DE BENEFICIOS DE LA GESTIN EDUCATIVA

La gestin educativa es un proceso de fortalecimiento de los Proyectos Educativos y de


ayuda para el mantenimiento de la autonoma institucional. En s, la importancia que
tiene esta gestin para el mejoramiento del sistema educativo de un pas radica en el
fortalecimiento de las secretaras de educacin, de los establecimientos educativos en
sus diferentes niveles; en sus instancias administrativas y sistema pedaggico para
generar cambios y aportar un valor agregado en conocimientos y desarrollo de
competencias a los estudiantes

1.2.3. Caractersticas.
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Bsicamente, esta gestin se caracteriza por una visin-misin amplia de las


oportunidades reales de una organizacin para resolver determinada situacin o arribar
a un fin determinado. Este proceso es accin, y, como compromete a toda la comunidad
educativa, es fundamental lograr que todos los actores de esta tiren o remen hacia un
mismo lado o rumbo para lograr lo que se quiere, y mejorar permanentemente. 10

Los elementos que contiene la Gestin Educativa Estratgica se reconocen como los
bsicos para identificar, planear, organizar, ejecutar, evaluar y dar seguimiento a un
plan de intervencin institucional para su mejora.

1.2.4. mbitos de la gestin educativa.

La Gestin ocurre en todos los espacios o reas componentes de la comunidad educativa


institucional, local, regional o nacional, y la misma pasa por momentos de diagnstico,
planeacin, ejecucin, seguimiento y evaluacin que se nutren entre s y conducen a la
obtencin de los resultados definidos por los equipos directivos. Fundamentalmente, la
gestin ocurre en los establecimientos escolares que es donde se desarrollan los
procesos de enseanza, aprendizaje y convivencia entre los diferentes actores; es
tambin el lugar donde se materializan el Proyecto Educativo Institucional (PEI o PEC),
el currculo y el plan de estudios, y se concretan la planeacin curricular, las actividades
pedaggicas, las evaluaciones y autoevaluaciones y las relaciones con diferentes
interlocutores de la comunidad educativa y otras entidades.
La Gestin Educativa, denominada tambin Gestin de procesos, toma en cuenta cmo
la organizacin escolar desarrolla de manera sistemtica e intencional los sub-procesos
institucionales que, en sus diversas dimensiones, se implementan con el fin de alcanzar
resultados de calidad, tales como la gestin curricular y pedaggica, el desarrollo de los
procesos regulares del establecimiento y el soporte administrativo de la gestin de la
enseanza; y as mismo, la forma en que se evidencia la preocupacin por el
mejoramiento continuo y la promocin de la bsqueda de soluciones innovadoras a los
problemas de gestin.

1.2.5. Tipos o niveles de concrecin de la gestin educativa.


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Ciertos autores apuntan que la Gestin Educativa se compone de tres dimensiones o


mbitos: pedaggica/didctica, administrativa y socio-humanstica o comunitaria. El
principio base de este proceso es la participacin colectiva para lograr involucrar,
concientizar y por lo tanto consensuar, y as alcanzar los resultados planeados y
deseados. Viene al caso que las dimensiones o mbitos son en - tendidos como reas de 11

intervencin de la Gestin Educativa, y en donde se pueden agrupar tareas de naturaleza


homognea y comprenden lo curricular, lo administrativo, el gobierno institucional,
servicios y recursos humanos.

Otros autores sostienen que la Gestin Educativa en el mbito institucional se concretiza


en cuatro niveles, dimensiones, mbitos, o reas: rea de gestin directiva; rea de
gestin pedaggica y acadmica; rea de gestin de la comunidad y rea de gestin
administrativa/financiera.

FIGURA 2. NIVELES DE CONCRECIN DE LA GESTIN EDUCATIVA

1.2.5.1. La Gestin Directiva.

Con su misin orientadora y promotora del mejoramiento esta gestin tiene como mbito
de accin la institucin educativa en su conjunto y sus referentes concretos son: la
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gestin acadmica, la gestin de comunidad, y la gestin administrativa y financiera. La


accin de esta gestin se concreta en la organizacin, diseo, desarrollo y evaluacin de
una cultura escolar propia, en el marco de la poltica educativa vigente.

Con el liderazgo de su equipo de gestin, la institucin se orienta estratgicamente hacia 12

el cumplimiento de su misin y visin. Este nivel de concrecin tiene como foco central
ejercer el liderazgo, y cuidar que todas las dems reas de la institucin se orienten a
cumplir con la misin y el logro de la visin institucional. Implica, as mismo, los estilos
de funcionamiento: organigramas, distribucin de la tarea, divisin del trabajo, canales
de comunicacin formal y el uso del tiempo y de los espacios. En sntesis, constituye el
soporte del resto de las dimensiones, con vistas a articular su funcionamiento,
involucrando para ello los procesos orientados a facilitar la coordinacin e integracin de
los procesos institucionales y la inclusin de la institucin educativa en los contextos
locales, regionales, nacionales e internacionales.

1.2.5.2. La Gestin Pedaggica y Acadmica.

Esta gestin es eje esencial en el proceso de formacin de los estudiantes, por lo que
enfoca su accin en lograr que estos aprendan y desarrollen las competencias necesarias
para su desempeo social, profesional y personal.

La misma se refiere a cmo el establecimiento decide y organiza las acciones y recursos


de gestin, para asegurar la adecuacin, implementacin y mejoramiento constante de
la oferta curricular; as mismo, contempla la implementacin de sistemas y mecanismos
que posibiliten la programacin, control y evaluacin de la aplicacin del currculo,
asegurando la apropiacin y mejoramiento constante de seguimiento y evaluacin de los
procesos de aprendizaje.

La dimensin pedaggico-didctica, o pedaggico-acadmico, est referida


especficamente a las actividades propias de la institucin educativa que la diferencian
de otras y que son caracterizadas por los vnculos que los actores construyen con el
conocimiento y los modelos didcticos: las modalidades de enseanza, las teoras de la
enseanza y del aprendizaje que subyacen a las prcticas docentes, el valor y significado
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otorgado a los saberes, los criterios de evaluacin de los procesos y resultados.


Bsicamente, esta gestin abarca tems tales como:

El diseo de la oferta curricular.


La implementacin de la oferta curricular y pedaggica, congruente con el proyecto 13
educativo institucional.
El apoyo a la gestin de los procesos de enseanza.
El apoyo a la gestin de los procesos de aprendizaje de los alumnos.

En la gestin pedaggica el docente realiza los procesos de enseanza; asume el


currculo y se relaciona con sus alumnos y los padres de familia; adems, promueve el
aprendizaje de los estudiantes, de los docentes y de la comunidad educativa en su
conjunto, por medio de la creacin de una comunidad de aprendizaje donde se reconozca
los establecimientos educativos como un conjunto de personas en interaccin continua
que tienen la responsabilidad del mejoramiento permanente de los aprendizajes de los
estudiantes, con el fin de formarlos integralmente para ser miembros de una sociedad.
Todo esto ayuda a favorecer su calidad de vida y prepararlos para su vida en el mundo
laboral.

La Gestin Acadmica de una Institucin Educativa se desarrolla en el marco del diseo,


el desarrollo y la evaluacin del currculo, y tiene como dinamizador principal a la
comunidad acadmica, cuyos aportes en conocimientos, experiencias, in -novaciones o
investigaciones adelantadas por parte de los diferentes agentes educativos contribuyen
al desarrollo y el mejoramiento de la institucin para el logro de las metas y los objetivos
propuestos.

Es responsabilidad de esta gestin el diseo y actualizacin permanente de planes de


estudios; las estrategias de articulacin entre grados, niveles y reas; las metodologas
de enseanza; el desarrollo de los proyectos transversales; los procesos de
investigacin; el sistema de evaluacin de los estudiantes; la organizacin y el clima del
aula.
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Por lo anterior, se deben de aprovechar las oportunidades de mejoramiento, tales como


la bsqueda permanente de acuerdos pedaggicos entre los distintos miembros de la
comunidad educativa; facilitar el dilogo entre grados, reas y niveles; hacer un uso
pedaggico de los resultados de las pruebas externas e internas; velar por un manejo
adecuado de los tiempos y recursos destinados para el aprendizaje; y adecuar el 14

funcionamiento del sistema de evaluacin.

La dimensin Pedaggico-Curricular guarda relacin con los fines y objetivos especficos,


o razn de ser, de una institucin educativa en la sociedad.

1.2.5.3. La gestin de la Comunidad.

La participacin y cooperacin de la comunidad educativa (familias, miembros de la


comunidad y las organizaciones comunitarias), constituyen un factor importante para
lograr la calidad en la enseanza. Esta participacin comunitaria en la gestin educativa
es concebida como un acto de negociacin entre los padres de familia y el director de la
escuela, con el fin de tomar decisiones sobre las diferentes necesidades que existen en
la institucin.

La Gestin de la Comunidad est referida al conjunto de actividades que promueven la


participacin
SABA UD.QUE? de los
diferentes
Calidad en la Educacin Superior puede ser
actores en la
definida como el grado de ajuste entre las
toma de
acciones que una institucin, programa
decisiones y
acadmico o carrera pone en marcha para dar
en las
cumplimiento a las orientaciones emanadas
actividades
desde su misin y propsitos institucionales y los
de cada
resultados que de estas acciones obtiene.
centro, y
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apunta a relaciones como: entre la sociedad y la institucin misma (entre la comunidad


local y su escuela o colegio); con los padres del discente; y otros sectores comunitarios.

Tal gestin incluye reas de trabajo como la promocin de la participacin de la


comunidad educativa, el diseo, ejecucin y evaluacin de estrategias de prevencin, y 15

la provisin de las condiciones que permitan una sana convivencia entre sus miembros
en donde haya cabida a distintas personas, independientemente de su procedencia,
sexo, credo o raza, a la vez que se den las acciones necesarias para su permanencia en
el sistema educativo.

La dimensin comunitaria comprende las actividades sociales entre los actores


institucionales, las demandas, exigencias y problemas con relacin al entorno
institucional. El mbito en el que se desarrollan las acciones de esta gestin vincula a
todos los actores de la comunidad, a la organizacin institucional con su entorno, para
fortalecer el desarrollo de identidad y sentido de pertenencia con la institucin y su PEI.
Y esto es as, pues alumnos y padres manejan algunos tipos de comunicacin y
conocimientos particulares, por lo que el rendimiento mejora si se tienden puentes de
dos vas entre maestros y padres, a manera de que ambos intercambien las culturas de
la escuela y del establecimiento, pues solo as podrn desplegar esfuerzos para lograr
un mejoramiento del sistema sociocultural empobrecido e ineficiente que caracteriza la
escuela rural tradicional tpica. Una nueva cultura de la escuela emerge de las
interacciones de los actores involucrados. Los referentes que enmarcan las acciones
hacia el mejoramiento de esta gestin son:

Contexto de la institucin.
El PEI (Proyecto Educativo Institucional).
Proyectos transversales.
Manual de convivencia.
Resultados de las evaluaciones internas y externas.

Y las acciones de autoevaluacin y mejoramiento deben estar orientadas hacia la


participacin de toda la comunidad educativa, la construccin y establecimiento de
acuerdos de convivencia, el trabajo en torno a la formulacin de proyectos de vida de
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cada uno de los miembros de la comunidad educativa, la utilizacin adecuada del tiempo
libre y la formulacin de propuestas que enriquezcan las direcciones de grupo.

1.2.5.4. La Gestin Administrativa y Financiera.


16

Esta gestin es una pieza fundamental para el mejoramiento porque se desarrolla en el


marco del diseo, la ejecucin y la evaluacin de acciones que buscan dar soporte a la
misin institucional mediante el uso efectivo de los recursos, a travs de procesos y
procedimientos susceptibles de mejoramiento continuo. Bsicamente la dimensin
Administrativa/Financiera abarca:

La planificacin de las estrategias.


Los recursos humanos, financieros y fsicos necesarios, disponibles o no, con vistas
a su obtencin, distribucin, articulacin y optimizacin para la consecucin de la
gestin de la institucin educativa.
El control de las acciones propiciadas.
El manejo de la informacin.
La normatividad (en los aspectos acadmicos).
Procesos y procedimientos (inventarios, vitrina pedaggica, refrigerio, transporte,
aseo y vigilancia, mantenimiento preventivo y predictivo de plantas fsicas, traslados,
reporte de todas las situaciones administrativas, etc.).
La prestacin de los servicios complementarios.
Gestin de los recursos didcticos en funcin de los procesos pedaggicos.
Sistemas normativos y reglamentarios.
Otros.

Las dimensiones Administrativa y Financiera no se presentan desarticuladas en la


prctica cotidiana de una institucin, sino paralelas. As por ejemplo, en la Gestin
Administrativa se considera cmo el establecimiento organiza y dirige los procesos
regulares y peridicos del mismo, implementando las decisiones, acciones y recursos
orientados al desarrollo de la accin educativa diaria.
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Lo anterior se refiere a la utilizacin funcional de diversos tipos de recursos y apoyos


disponibles para desarrollar los procesos pedaggicoscurriculares; as como tambin al
mbito de la gestin de los recursos administrativos, materiales y el u- so del tiempo,
incluyendo tambin aquellos relacionados con las personas y que influyen en la eficiencia
y eficacia de los procesos pedaggico curriculares. 17

En la Dimensin Administrativa se analizan las acciones que ejerce el gobierno, tales


como las estrategias de manejo de recursos humanos, financieros y tiempos requeridos
y el manejo de la informacin significativa; en s, esta dimensin se refiere a todos los
procesos tcnicos que apoyarn la elaboracin y puesta en marcha del proyecto
educativo, as como la rendicin de cuentas ante ciertas entidades gubernamentales
(Secretara de Hacienda, Contralora, etc.). La dimensin administrativa se vincula con
las tareas que se requieren realizar para suministrar, con oportunidad, los recursos
humanos, materiales y financieros disponibles para alcanzar los objetivos de una
institucin, as como con las mltiples demandas cotidianas, los conflictos y la
negociacin, con el objeto de conciliar los intereses individuales con los institucionales.
Para su aplicacin, la dimensin Administrativa exige:

El conocimiento de las funciones genricas que delimitan la intervencin de la gestin


en la planificacin, desarrollo, ejecucin y control, y sus relaciones en el trabajo
escolar.
El acercamiento a nociones bsicas del proceso administrativo.

Respecto a la Gestin Financiera, esta Incluye:

Elaboracin y manejo presupuestario.


Procedimientos para gestionar nuevas formas de financiamiento de proyectos que
mejoren la calidad de los aprendizajes.
Procedimientos de formulacin, ejecucin y evaluacin de proyectos de innovacin y
de mejoramiento.
Bsqueda sistemtica de fuentes de financiamiento alternativo para los mismos.
Elaboracin de presupuesto anual.
Formulacin/financiamiento/control de proyectos de mejoramiento e innovacin.
Control de ingresos y gastos.
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1.2.6. Interrelaciones

La Gestin Educativa es todo un proceso, cuyo bagaje de actividades se desarrollan en


los cuatro mbitos antes expuestos, de tal manera que conforman un conjunto de 18

engranajes interrelacionados con el fin de potenciar a la gestin escolar.

La Gestin Directiva, aunque minora, es lder dentro del centro educativo; adems,
planifica, dirige y evala las operaciones contenidas en el Plan Operativo Anual (POA),
de la institucin. La Gestin Pedaggica-Acadmica representa el engranaje fundamental
o esencia de esta interrelacin mediante el do Maestro-alumno, desarrollando as
actividades puramente de enseanza-aprendizaje establecidas en el POA; adems,
gestiona los recursos necesarios ante la Gestin Administrativa-Financiera para el xito
del proceso educativo. Esta ltima gestin presupuesta y suple los recursos a los dems
mbitos.

En s, cada nivel de concrecin de la Gestin Educativa debe responder a las necesidades


y expectativas de la comunidad educativa, la cual, mediante los padres de familia, est
atenta a los resultados obtenidos por los discentes. La Gestin Directiva y Pedaggica
apunta en el POA reuniones peridicas con la Comunidad (entrega de calificaciones,
reuniones de padres de familia, escuela para padres, ci tas a consejera y/o orientacin,
etc.). Todos los mbitos o niveles de la Gestin Educativa realizan encuentros diarios o
peridicos en el cumplimiento de la visin-misin y del respectivo POA institucional.
Todos ellos estn comprometidos en los propsitos educativos.

Tales mbitos hacen uso de recursos, de cuyo uso efectivo se encarga la gestin
Administrativa-Financiera. La Gestin de la Comunidad parte de la institucin hacia la
comunidad, con el visto bueno de la Gestin Educativa y utilizando los recursos del centro
bajo el control Administrativo.

Para el mejoramiento de la institucin en su conjunto, se requiere de acciones planeadas,


sistemticas e intencionadas dentro de un esquema de gestin que la con vierta en una
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organizacin autnoma, orientada por propsitos conjuntos, valores comunes, metas y


objetivos claramente establecidos y compartidos.

Resulta imprescindible identificar, caracterizar, organizar y jerarquizar la problemtica


educativa de la escuela, zona escolar o de supervisin, pues en base a ello se construir 19

colectivamente un proyecto que permita atender desde distintos escenarios, mbitos y


niveles las causas y consecuencias de dicha problemtica.

Para avanzar en este proceso de bsqueda permanente del mejoramiento de la calidad


educativa, la institucin requiere de un plan, de una estrategia clara que le permita
visualizar unos objetivos precisos, concretos, alcanzables, en la que la Gestin Directiva
cumpla con su misin orientadora y promotora del mejoramiento; en la que la Gestin
Acadmica sea esencial en el proceso de formacin de los estudiantes; en la que la
Gestin de Comunidad brinde un complemento vital en el bienestar de los estudiantes
y, por ltimo, una estrategia en la que la gestin administrativa y financiera garantice
un apoyo permanente en el del proceso de mejoramiento institucional.

El Plan de Mejoramiento es una herramienta gerencial probada, que requiere un sistema


de seguimiento y evaluacin que garantice su ejecucin, del conocimiento de su nivel de
avance con el anlisis de los indicadores, y de proveer la informacin necesaria para la
toma de decisiones en la marcha. Esto es especialmente importante para conocer si
vamos bien y si estamos consiguiendo lo esperado

1.3. Las funciones administrativas

Gestionar de forma organizada y efectiva en una empresa es una tarea que viene siendo
actualizado y mejorada segn los diversos contextos sociales. La planificacin,
organizacin, direccin y control dentro de una organizacin emplea variables que
puedan establecer resultados cualitativos as como propuestas que puedan mantenerse
para escenarios futuros.
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El aprendizaje emprico y los mtodos poco ortodoxos que pueden generarse en una
organizacin deben ser indudablemente sustituidos por un plan bajo criterios que
adecuados a las caractersticas de la empresa.

La segmentacin del trabajo, la disciplina, la importancia del inters general sobre los 20

particulares ya que se trabaja en conjunto para la organizacin por eso es necesaria la


unin del personal y la jerarqua establecen principios fundamentales para organizar.

La especializacin en el rea permite obtener mayor eficiencia del trabajador ante esta
situacin respetar las normas de la empresa permite resultados equitativos.

El trabajo se basa en los intereses de la organizacin en conjunto por lo tanto las


operaciones deben seguir un solo plan guiado por altos mandos capaces de transmitir
no slo autoridad, sino liderazgo.

La planeacin de acuerdo a los objetivos de la empresa puede formularse desde el


posicionamiento del producto en el mercado estableciendo las rutas para conseguir.
Tambin, objetivos de expansin de acuerdo al entorno econmico de cada nacin.

El objetivo general sobre el que trabaja la empresa se encuentra ramificado por objetivos
subordinados que cada rea debe cumplir fijando, de esta manera, objetivos
departamentales que contribuyen a obtener un estado superior.

Los planes deben cumplir metas a corto, mediano y largo plazo de acuerdo a los objetivos
trazados por las organizaciones que permite identificar las oportunidades y peligros as
como la causa y efecto de los mismos.

Los registros peridicos sobre los resultados mantienen una orientacin del trabajo y
establecen instrucciones precisas para mejorar la produccin. Asimismo, se conoce las
debilidades y las exigencias del consumidor estableciendo entrenamientos constantes de
los empleados.
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La capacitacin de los empleados constituye un elemento clave para el xito de los


objetivos de las empresas pues los avances tecnolgicos y las exigentes demandas
exigen al trabajador estar actualizados y preparados para las futuras situaciones.

El aprendizaje permite mejorar los mtodos de trabajo, eliminado los errores en la 21

produccin o servicios logrando renace habilidades en los empleados perfeccionando los


procesos.

Gestionar una empresa en la actualidad conlleva una serie de factores diferentes a


tiempos anteriores, especialmente si los objetivos son la expansin dentro yfuera de las
fronteras.

Implementar una mesa de trabajo permanente y objetivos claros aseguran una buena
administracin.

1.4. Una Gestin Educativa Superior de calidad

Desde hace algunas dcadas el concepto de calidad ha venido adquiriendo una


centralidad explcita en el campo de la educacin superior, convirtindose en un tema
de importancia creciente, a pesar de que se reconoce que es un concepto difcil de definir,
dada su naturaleza multidimensional. Por lo mismo, son mltiples las acepciones,
enfoques y acentos que ha tenido a lo largo de la historia.

Muchas de las definiciones referidas a calidad se han dado en funcin de su evaluacin,


identificando estndares, criterios y/o requisitos, los cuales pueden variar segn el
contexto, las orientaciones y necesidades sociales preponderantes en un momento
determinado.
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La UNESCO (Vlsceanu et al., 2004, pp 4648) define calidad en la educacin superior


como un concepto multidimensional de mltiples niveles, dinmico, que se relaciona con
los elementos
contextuales de un
Administracin. La administracin es el acto de
gobernar, ejercer autoridad y disponer de un conjunto GLOSARIO
modelo de bienes, de una institucin o una organizacin. El 22
trmino es amplio y puede hacer referencia tanto al uso
educacional, con la que alguien hace de sus propiedades y bienes (o incluso
de las ajenas) hasta a la administracin poltica y
misin y fines
econmica de un Estado, pasando por la administracin
institucionales, y organizativa de una empresa o entidad.

con estndares Educacin Superior. Ibez (1994), considera que la


educacin tiene como objetivo la formacin de
especficos dentro
capacidades y actitudes de los individuos para su
de un sistema, integracin a la sociedad como seres que sean capaces
de regular el status quo y a la vez puedan transformar
institucin, la realidad social en pos de los valores vigentes en un
programa o momento histrico determinado. Por tanto, la tarea de
la educacin superior es la formacin de profesionales
disciplina competentes; individuos que resuelvan creativamente,
es decir, de manera novedosa, eficiente y eficaz,
determinados. La problemas sociales (p. 104).
calidad, por tanto,
puede adquirir
significados diferentes dependiendo de (i) la comprensin de los diversos intereses de
distintos grupos comprometidos o actores en la educacin superior; (ii) sus referencias:
Insumos, procesos, productos, misiones, objetivos, etc.; (iii) los atributos o
caractersticas del mundo acadmico que se considera necesario evaluar; y (iv) el
perodo histrico en el desarrollo de la educacin superior.

En Harvey y Green (1993) y Harvey (1997) se plantean cinco dimensiones de calidad


que pueden aplicarse a la educacin superior, y pueden aportar luces para su medida y
evaluacin. Sin embargo, como ellos mismos sealan, la calidad es un concepto relativo,
estrechamente vinculado a quien utiliza el concepto y al contexto en el cual se aplica:

1.4.1. Calidad como fenmeno excepcional (Prestigio/Excelencia).

En este enfoque, la calidad se define como algo especial. Es la visin tradicional, en que
la calidad se refiere a algo distintivo y elitista, y en trminos educacionales, vinculada a
nociones de excelencia, de alta calidad, inalcanzable para la mayora. Esta definicin
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asocia calidad al prestigio acadmico y social que presentan determinadas instituciones,


y que permite la distincin entre unas y otras. Por ejemplo universidades con la
capacidad de atraer un cuerpo acadmico calificado, con alta productividad, reconocido
externamente y con estudiantes excelentes. El concepto de calidad est definido por los
resultados de los alumnos, siendo ellos principalmente quienes determinan la calidad de 23

la institucin (productos). En funcin de esto, se define un conjunto de requisitos y


estndares predeterminados, relacionados con el xito de sus egresados, la
produccin/formacin de los mejores graduados y con los mejores resultados
acadmicos.

No obstante, conviene advertir que en muchos casos, el concepto de calidad se confunde


con el de reputacin, pudiendo generar confusiones a la hora de aislar los factores
relacionados con calidad, como por ejemplo las condiciones de ingreso de los
estudiantes, sus capacidades y conocimientos previos, versus la calidad del currculum
y los procedimientos y mecanismos internos de la institucin.

1.4.2. Calidad como perfeccin o cero errores.

Entiende la calidad como consistencia y se enmarca en dos premisas bsicas. La primera


implica
cero defecto y la segunda hacer las cosas bien a la primera. En la concepcin de
calidad como cero defecto, la excelencia se define como el acomodo a especificaciones
particulares. El producto se juzga conforme a una especificacin predeterminada o
verificada.

La idea de cero error se entiende ms claramente en la industria, donde las


especificaciones del producto pueden definirse detalladamente, y las medidas
estandarizadas de productos uniformes pueden demostrar que dichas especificaciones
se cumplen. Se trata de un concepto difcilmente aplicable a la educacin superior, ya
que no se espera que sus productos correspondan stos a graduados, programas o
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proyectos sean idnticos. En educacin, si bien la consistencia es importante, la


diversidad tambin lo es.

1.4.3. Calidad como ajuste a los propsitos.


24

En educacin el ajuste a los propsitos se basa en la capacidad de una institucin para


cumplir con su misin o de un programa para alcanzar sus objetivos. Se concibe como
la adecuacin de los procesos para conseguir los objetivos, resultados o productos
propuestos. Se trata de una definicin funcional: existe calidad si el producto se ajusta
a aquello que se pretenda lograr. Por tanto, la estimacin de calidad de una institucin
siempre deber estar referida a los fines educativos sealados en los propsitos y los
objetivos que se propone cada institucin.

Habitualmente, esta definicin se complementa con la exigencia de ajuste de los


propsitos, es decir, no basta con lograr los propsitos o fines explcitos, sino que es
preciso demostrar que stos son apropiados en funcin de los requerimientos externos
e internos pertinentes.

1.4.4. Calidad como relacin valor-costo (valor por dinero).

En esta concepcin, la calidad depende del retorno de la inversin. Si el mismo resultado


puede obtenerse a un menor costo, o la misma cantidad de dinero puede producir un
mejor resultado, el cliente obtiene un producto o servicio de mejor calidad. La
tendencia creciente de los gobiernos de exigir que la educacin superior rinda cuentas
de los recursos recibidos refleja este enfoque; los costos elevados de la educacin
superior tambin ponen este enfoque en el centro de la preocupacin de estudiantes y
sus familias. En sntesis, se trata de un concepto basado en la idea de la eficiencia
econmica o accountability, en un marco de efectividad. Efectividad, en este caso, es
considerada en trminos de mecanismos de control y la conformidad y cumplimiento de
criterios o estndares predefinidos.
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Por la va de la acreditacin se asegura que se cumplan estos criterios mnimos y que,


finalmente, el estudiante que termina su plan de estudios cuente con las competencias
y requisitos mnimos para su desempeo profesional.

25
1.4.5. Calidad como transformacin (cambio cualitativo).

En esta definicin, la calidad se centra en el cambio que debe producirse a travs del
proceso educativo: la transformacin se refiere al mejoramiento y empoderamiento de
los estudiantes y al desarrollo de nuevo conocimiento.

La tarea educativa implica transformar el sujeto-educando. Desde este enfoque se


entiende que una institucin tiene ms calidad en la medida que tiene una mayor
incidencia sobre el cambio de conducta de los alumnos (valor agregado).

La dificultad de esta definicin radica en cmo aislar esta contribucin de la accin que
ejercen otros factores intervinientes.

1.4.6. Ajuste a los Propsitos

Tal vez la definicin ms frecuentemente utilizada es la de ajuste a los propsitos


(fitnessforpurpose). Sin embargo, como lo seala Lester (1995), una de las
limitaciones del enfoque fitnessforpurpose es que opera a travs de la definicin de
objetivos y propsitos establecidos por las propias instituciones o programas
acadmicos, sin considerar la idoneidad de los procesos en lo que se refiere a los
objetivos o los requerimientos del medio externo.

Por ello, parece indispensable asociar el concepto de fitnessforpurpose o ajuste a los


propsitos declarados, al de fitness of purpose, es decir, ajuste delos propsitos
declarados a las exigencias pertinentes del medio externo (tales como el grupo de
referencia, el gobierno, la agencia de aseguramiento de la calidad; la disciplina; la
profesin; el medio laboral; las necesidades de los estudiantes). Una vez que estas
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exigencias han sido debidamente tomadas en consideracin y traducidas en trminos de


los principios y prioridades que se desprenden de la declaracin de misin institucional,
es posible contar con un conjunto de propsitos y fines institucionales (o de programa,
segn sea el caso) cuyo logro efectivamente es una demostracin de calidad.
26

1.4.7. Calidad Integral: Consistencia Interna y Externa

Podemos considerar la calidad en la Educacin Superior como un concepto global y


multidimensional, que se comprende a partir del anlisis relacional entre los distintos
factores que componen una Institucin de Educacin Superior, entendiendo por esto su
mbito de desarrollo, su cultura institucional, sus concepciones internas, las
caractersticas particulares de sus actores (alumnos - profesores) y las relaciones que
entre stos se establezcan, sus recursos y resultados. A esto tambin se aaden los
factores de carcter externo, como son los requerimientos y estndares especficos
establecidos por el medio social, disciplinario y profesional en la cual una determinada
Institucin de Educacin Superior se encuentra inserta, adems de su rol social, las
concepciones polticas- econmicas subyacentes y otros elementos similares.

Sin embargo, una definicin de esa magnitud es de tal complejidad que resulta difcil
operacionalizarla de manera que permita medir los cambios que pudieran producirse en
ella. Intentando acotarla, se puede avanzar hacia la siguiente formulacin:

Calidad en la Educacin Superior puede ser definida como el grado de ajuste entre las
acciones que una institucin, programa acadmico o carrera pone en marcha para dar
cumplimiento a las orientaciones emanadas desde su misin y propsitos institucionales
y los resultados que de estas acciones obtiene.

Como se seal ms arriba, esta definicin puede ser excesivamente auto referente,
razn por la cual consideramos necesario establecer ciertas consideraciones previas para
la definicin de su misin y propsitos. Para ello, planteamos que la definicin de
propsitos institucionales debe necesariamente contemplar dos dimensiones:
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Consistencia externa, es decir, ajuste a las exigencias del medio externo


(entendiendo por ste el grupo de referencia institucional, disciplinario, profesional
o tecnolgico correspondiente), que se materializan en demandas provenientes del
mercado laboral, la comunidad acadmica, o el entorno socio econmico particular
de cada IES. La consistencia externa asegura la pertinencia de los propsitos y 27

permite la comparabilidad entre instituciones y programas; y


Consistencia interna, es decir, la traduccin de dichas exigencias en funcin de las
prioridades y principios propios de la institucin. Esta dimensin permite desplegar
la capacidad propositiva de la universidad, y ampliar el rango de ofertas posibles en
el sistema de educacin superior, asegurando as una oferta diversa, que busque dar
una respuesta amplia a las necesidades sociales.

Una vez definidos los propsitos y fines institucionales en esta forma amplia, se puede
entender la calidad como la coherencia entre dichos fines institucionales, los objetivos
estratgicos y las actividades que se realizan para cumplir con esos determinados
objetivos, considerando los medios que se emplean; finalmente, a travs de una
evaluacin de estas acciones, se determinar el grado de avance en el cumplimiento de
los propsitos u objetivos institucionales, y por ende, la calidad de una determinada
institucin.
No obstante lo anterior, sta no es una relacin lineal y unidireccional. Para poder definir
calidad se debe caracterizar adecuadamente cada uno de los elementos que componen
el sistema universitario, es decir actores, procesos, recursos y resultados. Esto significa
poder describir estas componentes institucionales en trminos de factores que afectan
o influyen sobre la calidad global de los productos acadmicos de una determinada
institucin, carrera o programa, y las relaciones que en un determinado contexto se
establecen.

El siguiente esquema, basado en una presentacin del profesor Jos Rafael Toro permite
visualizar, en trminos generales, los factores que interviene en la calidad de una
Institucin de Educacin Superior y las relaciones que se establecen entre sus distintos
componentes.
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FIGURA 3. ACREDITACIN Y ASEGURAMIENTO DE CALIDAD

28

1.4.8. Componentes de la calidad

a. El primer factor a considerar es la definicin de la misin y visin institucional,


entendiendo por esto, los principios rectores que determinarn las acciones de una
institucin, programa o carrera en especfico. De su definicin depender
intrnsecamente la concepcin de la calidad educativa que se tenga.
Corresponde al perfil o sello propio y a los rasgos que se pretenda imprimir en los
profesionales y acadmicos que se formen. En este sentido, la definicin de calidad
variar entre una institucin y otra, fortaleciendo as los aspectos positivos de la
diversidad del sistema de educacin superior.
No obstante lo anterior, y como ya se ha sealado anteriormente, se espera que la
definicin de los propsitos y la misin institucional tomen en consideracin los
requerimientos del contexto sociocultural en el cual se encuentra inserta la institucin
o el programa.
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b. El segundo factor que influye en la calidad educativa lo proporciona su propio


contexto institucional-organizativo, que la sostiene en un complejo entramado
donde se entrecruzan variados procesos articulados.
En forma general puede ser visualizada como la operacionalizacin de la misin y los 29

propsitos institucionales, a travs de la puesta en marcha de determinados procesos


acadmicos que conducen a variados productos como son los programas acadmicos,
lneas de investigacin disciplinar y servicios a la comunidad. En dichos procesos son
actores principales los profesores, los estudiantes, directivos y personal de apoyo
docente o administrativo. A su vez, dichos procesos requieren para su operacin
adecuada, una infraestructura fsica y una variedad de recursos fsicos e informticos.
El conjunto de propsitos institucionales define las aspiraciones o estado futuro
deseado de la institucin; el anlisis del contexto institucional-organizativo establece
el estado inicial, o situacin actual de la universidad. El proceso mediante el cual las
autoridades y actores relevantes de la comunidad acadmica disean y establecen
una ruta factible y consistente para superar la brecha as identificada constituye el
proceso de planificacin. Si bien tanto el estado futuro deseado como la situacin
actual deben ser consistentes con la misin institucional, es posible imaginar que en
circunstancias especiales (asociadas a cambios significativos en el entorno general
en que opera la universidad) puedan considerarse incluso ajustes a la misin y
propsitos institucionales.
Dentro del contexto institucional-organizativo existen al menos cinco procesos
convergentes, que se interrelacionan:
c. El primero tiene relacin con las estructuras de gobierno y la gestin institucional. Se
entiende por stas las autoridades institucionales y la relacin entre stas, as como
el conjunto de procesos formales para la implementacin de polticas institucionales
y toma de decisiones estratgicas, incluyendo as, las condiciones para que una
institucin tenga un proceso permanente de fortalecimiento, convivencia y desarrollo
de todos sus actores (Catala, J.P., 1975). Esto se demuestra en la capacidad
institucional para dar cumplimiento a los propsitos declarados de acuerdo al
contexto en que opera, con un costo razonable.
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El segundo tiene que ver con la organizacin de los recursos, esto es, de los insumos
e infraestructura necesaria para llevar a cabo las funciones propias de una
Institucin de Educacin Superior.
El tercero, se refiere a los actores del sistema, directivos, alumnos, profesores,
administrativos, investigadores, etc. Cada uno de ellos presenta caractersticas 30

distintivas que influirn en la concepcin de calidad de una determinada institucin.


El cuarto, lo proporcionan los procesos acadmicos. Corresponde al ncleo central
de una institucin de educacin superior. En este nivel se conjugan todos los
factores anteriores, ya que la relacin enseanza aprendizaje es una relacin
dinmica, inserta en un sistema abierto, que efecta intercambio tanto con factores
internos (recursos, actores y propsitos) como externos (requerimientos del
medio), lo cual debe ser considerado a la hora de evaluar e identificar indicadores
de calidad.
La relacin profesor- alumno es uno de los ejes fundamentales de este proceso,
siendo el alumno y su proceso de transformacin (aprendizaje), uno de los actores
principales.
Para identificar y definir dimensiones de calidad asociadas al proceso acadmico, se
deben disear mecanismos de aproximacin que permitan relacionar
funcionamiento, recursos y resultados respecto a actividades, eventos, procesos,
unidades organizacionales y otros componentes de la institucin.
Finalmente, el quinto proceso es el relativo a los productos o resultados acadmicos,
es decir, la evidencia acerca del logro de los propsitos declarados. En este nivel se
deben considerar tambin la percepcin de los propios usuarios, el cumplimiento de
las expectativas del egresado y si el proceso de formacin ha permitido mejorar el
desempeo laboral y si se ha conseguido un aporte efectivo a la sociedad.
Por ltimo, el tercer factor corresponde al Medio Externo en el cual una institucin,
carrera o programa se encuentra inserta y se desarrolla. Corresponde al entorno
cultural, acadmico y socioeconmico al que pertenece y con el cual mantiene un
permanente contacto, influyendo y recibiendo influencias de ste, y considera tanto
el mercado laboral como el mbito disciplinario y las normas, regulaciones y
condicionantes provenientes del medio externo.
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Es en este medio donde se refleja la naturaleza social de las instituciones y se evidencia


la necesidad de que las instituciones se sintonicen con la comunidad acadmica o
profesional pertinente, el sector productivo y el entorno sociopoltico-econmico.

PARA LA TESIS.
En la conjugacin de estos 31

las Instituciones de Educacin Superior, son las encargadas tres factores es donde se
de la educacin en los jvenes y las caractersticas de stas;
estn ntimamente relacionadas a la calidad de la formacin puede estimar la calidad de
de sus estudiantes, considerando que la calidad hace
una Institucin de
referencia a un sistema donde los principales factores son
los individuos quienes son capaces de organizarse de forma Educacin Superior, ya que
eficiente para alcanzar las expectativas de la organizacin
educativa (Guerrero, 2003), por ello, su funcin est dirigida existe una gran cantidad de
al desarrollo de la creatividad e innovacin en ellas mismas, indicadores que dan cuenta
propiciando un ambiente educativo que adems de
solucionar problemas sociales actuales junto con los de su existencia. As por
alumnos, tambin ayuden a preparar mejores profesionistas
para el futuro.
ejemplo, se podra evaluar
la formulacin explicita de
los propsitos y metas institucionales y la coherencia de stos con la misin institucional
declarada, la efectividad de los procesos de toma de decisiones, el grado de compromiso
y dedicacin de los acadmicos, las competencias de entrada de los alumnos, la relacin
entre el nmero de profesores por alumnos, la disponibilidad de recursos, la efectividad
de los mecanismos de vinculacin con el medio social, u otros semejantes.

Es importante, con todo, no limitar el anlisis a indicadores de tipo cuantitativo o formal.


La evaluacin de calidad integral debe darse en un marco comprensivo y relacional, y
no slo abarcar aspectos numricos, sino tambin considerar la valoracin y percepcin
del proceso educativo y rescatar los elementos cualitativos que influyen en el desarrollo
institucional.

El anlisis de los resultados, por su parte, debe considerar la misin y planes que la
propia institucin, carrera y/o programa ha declarado. As como tambin la utilizacin
de stos en la elaboracin de acciones y planes de mejoramiento continuo.

1.4.9. El desarrollo de procesos de aseguramiento de la calidad


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La preocupacin por la calidad en el ambiente universitario es un tema de creciente


inters. Surge como respuesta a una serie de transformaciones y demandas sociales,
polticas y econmicas, que han afectado a todos los pases en las ltimas dcadas,
obligando a las instituciones de educacin superior a replantear su figura institucional,
su rol acadmico y por ende, a enfrentar nuevos desafos de adecuacin. 32

La mayora de los estudios muestran, que si bien los factores que afectan el desarrollo
de la educacin superior varan de un pas a otro, existe un alto grado de coincidencia,
determinando como antecedentes comunes aspectos asociados al crecimiento y
diversificacin de la educacin superior, la introduccin de elementos de competencia,
la lgica del mercado en el sector y la necesidad de responder a los requerimientos de
la globalizacin. (El Khawas, 1998; Thune,1998; Sanyal, 1995; Middlehurst y
Woodhouse, 1995; Lenn, 1994; entre otros).

Un componente central de los nuevos desafos es el aumento en la demanda


poreducacin terciaria. Esta tiene como resultado que los estudiantes que acceden ala
educacin superior no slo son ms, sino que configuran tambin una poblacin amplia
y heterognea, que plantea nuevas demandas a la educacin superior. En efecto, la
matrcula de educacin superior que estaba constituida principal mente por estudiantes
egresados de la educacin secundaria, provenientes de sectores sociales privilegiados,
con altos niveles de capital social, en lo que se podra denominar un grupo de lite, se
ampli a una variedad de personas en trminos de edad, conductas de entrada,
dedicacin, intereses y aspiraciones.

Asimismo, el aumento de la demanda diversific tambin la formacin de los cuerpos


docentes, obligando en muchos casos a recurrir a acadmicos con menos experiencia,
distintos grados de dedicacin y una variedad de calificaciones.

Por otro lado, la apertura y diversificacin del sistema no slo estuvo referida al nmero
de estudiantes. Surgieron nuevos tipos institucionales, (instituciones no universitarias)
ofreciendo niveles diferenciados de formacin y nuevos proveedores privados. Debido a
ello, el financiamiento pblico a la educacin superior enfrent la competencia por el
gasto proveniente de otros sectores; como consecuencia, en muchos casos los recursos
asignados a la educacin superior se redujeron significativamente, obligando a las
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instituciones pblicas y privadas a buscar nuevas fuentes de financiamiento, y surgi


una fuerte demanda para que las instituciones rindieran cuenta del uso de los recursos
que reciban.

Dentro de este contexto, la organizacin del sistema oper con el supuesto de que la 33

informacin y transparencia del mercado seran elementos necesarios y suficientes para


la regulacin de la oferta y la demanda acadmica y ocupacional. Para ello, los usuarios
estudiantes y empleadores, principalmente deberan contar con elementos de juicio
apropiados para adoptar decisiones.

La preocupacin por calidad nace entonces desde distintos mbitos: los gobiernos
requieren informacin calificada para enfrentar las crisis financieras y econmicas vividas
por la regin, de forma de distribuir los recursos pblicos disponibles y velar por su
utilizacin eficaz y eficiente. Las demandas de movilidad intra e internacional obligan a
dar cuenta de la calidad de la formacin, no slo en el mbito local sino tambin de
manera confiable, ms all de las fronteras Nacionales.

En este sentido, se plantea la necesidad de informacin para tomar decisiones, enun


contexto caracterizado por asimetras significativas en este respecto, lo cual demanda
que alguien d cuenta de la calidad de la formacin en distintos programas e
instituciones.

Finalmente, la sociedad actual exige que se asegure que la oferta educacional es


pertinente, desarrollando las competencias requeridas para la formacin de capital
humano capaz de integrarse en mltiples niveles a una sociedad, denominada del
conocimiento.

A partir de la conjugacin de estos factores, se ha ido haciendo evidente la necesidad


de establecer mecanismos de aseguramiento de la calidad, que den garanta pblica
acerca del cumplimiento de los objetivos declarados; se entregue informacin pertinente
y suficiente para la toma de decisiones; se satisfagan las demandas de los usuarios; y
por ltimo, existan mecanismos para que las instituciones de educacin superior rindan
cuenta pblica acerca de su quehacer.
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1.4.10. Los propsitos del Aseguramiento de la Calidad

Los propsitos pueden clasificarse en tres grandes categoras: control de calidad,


garanta de calidad, mejoramiento. No se trata de categoras excluyentes y en la mayora
de los casos, en cada sistema se encuentran elementos de todas; sin embargo, se trata 34

de nfasis diferentes, asociados al desarrollo histrico de las instituciones, de los


sistemas de educacin superior y de los propios mecanismos de aseguramiento de la
calidad. A continuacin se hace una breve caracterizacin de stas.

1.4.10.1. Control de la calidad

El control de calidad se refiere a la responsabilidad de los gobiernos de asegurar que la


provisin de educacin superior cumple con exigencias mnimas de calidad. Surge como
respuesta a los profundos cambios estructurales experimentados por los sistemas de
educacin superior en la mayora de los pases del mundo, tales como el crecimiento en
el nmero y/o diversidad de las instituciones de educacin superior; diversificacin de
la oferta educacional, incluyendo nuevas modalidades de formacin (educacin a
distancia, cursos de regularizacin, educacin no universitaria, etc.) y la necesidad de
introducir mecanismos de proteccin a los usuarios.

En general, los mecanismos de control de calidad suelen agruparse bajo la denominacin


de aprobacin o de licenciamiento, para indicar que proporcionan una autorizacin inicial
para la operacin de las instituciones de educacin superior o sus programas, sobre la
base de la verificacin de que cumplen con los estndares mnimos (o umbrales de
calidad) definidos para ellos.

Frecuentemente, se trata de procesos obligatorios, basados principalmente en


exigencias o estndares establecidos por el organismo responsable del licenciamiento o
autorizacin, y la evaluacin contempla un importante componente de evaluacin
externa.

1.4.10.2. Garanta de calidad /acreditacin


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Aunque un sistema de educacin superior cuente con instituciones o programas que han
superado el nivel bsico de calidad, sigue siendo necesario dar cuenta pblica acerca del
grado en que stos cumplen con las promesas que hacen a los estudiantes, los
empleadores y la sociedad en general, as como del uso que hacen de los recursos,
pblicos o privados, que reciben. 35

En general, el proceso utilizado para esto es la acreditacin, que consiste en un proceso


especial de evaluacin que conduce a una decisin formal de aceptacin, rechazo o en
algunos casos, de condicionalidad, respecto del grado en que una institucin o programa
satisface las exigencias planteadas. El Consejo para la Acreditacin de la Educacin
Superior de los Estados Unidos, CHEA (2001)establece los siguientes elementos para la
acreditacin: Es un proceso colegiado de auto-estudio y evaluacin externa por pares,
que tiene por objeto asegurar la calidad, rendir cuentas y contribuir al mejoramiento de
una institucin o programa acadmico, que ha sido diseado para determinar si dicha
institucin o programa cumple o excede los estndares definidos por su agencia
acreditadora y satisface su misin y sus propsitos declarados.

El foco de la acreditacin es comprehensivo, examina la misin, los recursos y los


procedimientos con los que cuenta una IES (Dill, 2000). El objetivo principal es la
provisin de informacin confiable acerca del grado en que las instituciones o sus
programas cumplen con lo que ofrecen y satisfacen las expectativas asociadas a un
determinado grupo de referencia, sea ste disciplinario, profesional o laboral.

La forma en la cual se desarrolla es a travs de un proceso de autoevaluacin o


evaluacin interna, en la cual las instituciones o programas realizan un proceso
sistemtico de recoleccin, procesamiento y anlisis de informacin referida a los
propsitos (misin, objetivos y metas) definidos por la propia unidad de anlisis; y
evaluacin externa, en cuyo caso se utilizan criterios y estndares generales definidos
por grupos de referencia pertinentes.

El foco de la acreditacin puede darse en dos niveles: a nivel institucional, referido a una
evaluacin global de la institucin y las actividades inherentes a su quehacer (gestin,
docencia, investigacin y extensin); y a nivel de carreras o programas, referido
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principalmente al cumplimiento del perfil de egreso y los propsitos definidos por la


unidad.
Los procesos de acreditacin pueden ser obligatorios o voluntarios, y hay abundantes
ejemplos de ambos. Combinan estndares definidos externamente con el cumplimiento
de los propsitos institucionales. 36

Los resultados finales de la acreditacin siempre se plasman en una declaracin formal,


que suele ser binaria (acreditacin/no-acreditacin), aunque existen otras modalidades,
tales como una acreditacin parcial o condicional. La acreditacin tiene una vigencia
limitada en el tiempo, definida tambin formalmente por la agencia responsable.

1.4.10.3. Mejoramiento de la calidad / auditora acadmica

El objetivo de todo proceso de aseguramiento de la calidad es contribuir al mejoramiento


continuo de las instituciones o programas que participan en dichos procesos. Si bien en
los mecanismos analizados ms arriba siempre existe un elemento de mejoramiento,
ste se despliega ms claramente a travs de los procesos de auditora acadmica
(qualityaudit), en el que el foco de atencin est puesto en las polticas y mecanismos
institucionales destinados a velar por la calidad de la institucin, sus funciones y
programas. La auditora acadmica hace presente que la calidad es principalmente una
responsabilidad de las propias instituciones de educacin superior, ms que de otros
organismos (gobierno, agencia acreditadora u otro), aunque stos tengan tambin un
rol importante que desempear.

En el contexto de la educacin superior auditora acadmica es el proceso mediante el


cual se revisan los procedimientos de aseguramiento de la calidad con que cuenta una
determinada institucin y/o programa, su integridad, las normas asociadas y sus
resultados.

Est centrada en el mejoramiento continuo, por lo cual la responsabilidad central de la


calidad recae principalmente en la capacidad de las propias instituciones de Educacin
Superior y sus programas acadmicos para desarrollar y aplicar polticas y mecanismos
eficaces de autorregulacin y mejoramiento continuo.
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Woodhouse (1999) define auditora acadmica como un proceso que consta de tres
etapas fundamentales (i) la verificacin de la adecuacin de los procedimientos de AC
previamente definidos, mirndolos en relacin con los objetivos declarados por una IES;
(ii) el grado de ajuste y cumplimiento entre los mecanismos de AC definidos y lo 37

realmente realizado; y (iii) la efectividad de las actividades y medidas aplicadas para


avanzar en el cumplimientos de objetivos y metas institucionales.

La auditora puede tambin ser voluntaria u obligatoria; se basa esencialmente enlos


propsitos y fines institucionales, y si existen estndares, stos se refieren
principalmente a aspectos relativos a los procedimientos de autorregulacin. La
evaluacin interna o autoevaluacin tiene un rol central, y la evaluacin externa suele
limitarse a la validacin de los resultados de la evaluacin interna.

1.5. Las habilidades directivas en la Gestin Educativa Superior

Debido a la turbulencia actual del entorno, se podra decir que un buen directivo es aquel
que es capaz de realizar los cambios que permiten a la institucin aprovechar las nuevas
oportunidades. Para esto es necesario no solo tener habilidades tcnicas y conceptuales,
ya que la eficacia de los directivos depende en gran medida del dominio de las
habilidades que se requieren para las relaciones interpersonales de la funcin directiva.

La conducta habilidosa se puede definir por la efectividad de su funcin en una situacin


en particular en la que el individuo se encuentre. (Prez 1996).

Varias caractersticas definitivas demarcan las habilidades directivas y las diferencian de


otros tipos de caractersticas y prcticas directivas. (Whetten, 2005) Primero, las
habilidades directivas con conductuales. No son atributos de la personalidad ni
tendencias estilsticas, Las habilidades directivas consisten en grupos identificables de
acciones que los individuos llevan a cabo y que conducen a ciertos resultados. Las
habilidades pueden ser observadas por otros, a diferencia de los atributos que son
puramente mentales o fijos en la personalidad. Mientras la gente con diversos estilos y
personalidades puede aplicar las habilidades de manera diferente, existe, no obstante,
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un grupo central de atributos observables en el desempeo eficaz de habilidades que


son comunes en toda una variedad de diferencias individuales.

Las habilidades directivas son controlables. El desempeo de estas conductas se


encuentra bajo el control del individuo. Se pueden desarrollar, los individuos pueden 38

progresar de menos a mayor competencia en las habilidades directivas. Estn


interrelacionadas y sobrepuestas. Es difcil demostrar una sola habilidad aislada de las
dems. Las habilidades no son conductas simplistas o repetitivas; son un conjunto
integrado de respuestas complejas. A veces son contradictorias o paradjicas, no estn
orientadas ni exclusivamente hacia el trabajo en equipo y las relaciones interpersonales,
ni exclusivamente hacia el individualismo y el espritu emprendedor. Es tpica en los
directivos ms eficaces una variedad de habilidades directivas, y algunas de ellas
parecen incompatibles.

Las habilidades directivas forman el vehculo mediante el cual la estrategia y la prctica


de la administracin, las herramientas y las tcnicas, los atributos de la personalidad y
el estilo trabajan para producir resultados eficaces en las organizaciones. Las habilidades
directivas, en otras palabras, son los bloques constructivos sobre los que descansa la
administracin efectiva.

Las habilidades directivas son los medios con los cuales los directivos traducen su propio
estilo, estrategia y herramientas o tcnicas favoritas a la prctica. (Whetten, 2005)

Existen diversos estudios en pases de Amrica Latina, donde se forma, evala y acredita
las competencias de directivos en instituciones educativas. En Chile por ejemplo, el
Proyecto Formacin, evaluacin y acreditacin de competencias de directivos de
establecimientos educacionales, el cual consiste en disear y validar programas e
instrumentos de formacin, acreditacin y evaluacin de directivos orientado a
potencializar una gestin educacional focalizada en los aprendizajes de los estudiantes.

Codina (2004, 2006) dice que las habilidades dependen de la esfera en la cual se
encuentre el directivo, dndole ms importancia a las habilidades interpersonales, por
lo que la velocidad con que se modifican las condiciones del entorno en el que se mueven
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las organizaciones demandan del dirigente un comportamiento y unas habilidades que


le permitan realizar los cambios, que le permitan que su organizacin se adapte,
preferiblemente que se anticipe a los cambios que puedan afectarle.

Para Garca, se debe tomar en cuenta habilidades de liderazgo, visin, innovacin, trato 39

humano e imagen y trabajo en equipo para lograr una buena direccin, no importando
el tamao ni el giro de sta. Procurando que estas se desarrollen y fortalezcan.
El Instituto Nacional de Administracin Pblica (INAP) de Espaa (2000), asumi el reto
de la modernizacin ofertando acciones formativas en los que prime lo cualitativo sobre
lo cuantitativo en la profesionalidad de los directivos pblicos contribuyendo al desarrollo
de los cuadros de la funcin pblica y mejorando a la capacidad de respuesta de stas a
las grandes demandas de la sociedad.

Dentro de las habilidades que el directivo requiere desarrollar estn las habilidades
personales, de las cuales se considera el desarrollo del autoconocimiento, manejo del
estrs personal y la solucin de problemas. La investigacin acerca del concepto de
inteligencia emocional (es decir, la capacidad de manejarse a uno mismo y de manejar
las relaciones con los dems) ha sido identificada como uno de los factores ms
importantes del xito entre lderes y directivos (Boyatzis, Goleman &Rhee, 1999;
Goleman, 1998).

Los asuntos que surgen al interactuar con los dems, de las cuales se desarrollan las
habilidades de comunicacin de apoyo, ganar poder e influencia, motivacin a los dems
y manejo de conflictos. Con frecuencia, la calidad de la comunicacin entre los directivos
y sus empleados es muy baja (Gorman, 2003, Sanchez y Dempsey, 2002; Schnake et
al., 1990) en Whetten, 2005.

Al menos 80% de las horas de trabajo de un directivo se invierten en la comunicacin


verbal, de tal forma que no es sorprendente que una atencin seria haya sido brindada
a una pltora de procedimientos para mejorar la comunicacin interpersonal.

Liderar el cambio positivo es la habilidad directiva responsable de fomentar una visin


de abundancia y un cambio positivo institucional Es una habilidad directiva que se enfoca
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en desatar el potencial positivo humano. El cambio positivo permite a los individuos


experimentarla apreciacin, colaboracin, vitalidad y significado en su trabajo. Se enfoca
en la creacin de la abundancia y el bienestar humano; fomenta la desviacin positiva;
reconoce que el cambio positivo incluye el corazn, as como la mente.
40

Institucionalizar una visin de abundancia y un cambio positivo depende de hacerlo parte


de la vida diaria y de la conducta habitual mostrada por los individuos a travs de la
organizacin. No puede sobrevivir ningn cambio positivo si ste depende nicamente
del lder.

1.6. Rasgos deseables del lder organizacional

Veamos algunas definiciones de diferentes autores respecto al Liderazgo Organizacional:


R. Stogdill (1948) formul una definicin clsica de liderazgo: "el proceso de influir sobre
las actividades de un grupo organizado en sus esfuerzos hacia el establecimiento y logro
de metas".

O. Carnota, (1985) Acto de organizar y dirigir los intereses y actividades de un grupo


de personas unidas para algn proyecto o empresa, por una persona que fomenta su
cooperacin por el hecho de lograr que todas ellas aprueben ms o menos
voluntariamente, determinados fines y mtodos.

G. Terry (1999) dijo El liderazgo es la actividad encaminada a influir en las personas


para que se empeen voluntariamente en alcanzar los objetivos del grupo.

R. Tannenbaum, I. Weschler y F. Massarik (1999) plante: Es la influencia interpersonal


ejercida en una determinada situacin, mediante el proceso de la comunicacin, con
miras a alcanzar uno o varios objetivos.

D. Katz y R. Kahn (1967) afirmaron que el liderazgo es el incremento en influencia


sobre, y por encima, del cumplimiento mecnico de los mandatos rutinarios de la
organizacin.

H. Koontz, C. ODonnell (1975) El liderazgo consiste en influir en las personas que


cooperen con el fin de alcanzar un objetivo comn.
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Segn H. Koontz (1987): "El liderazgo es la influencia, arte o proceso de influir sobre las
personas para que se esfuercen en forma voluntaria y con entusiasmo para el logro de
las metas del grupo"

Chiavenato, (1993) Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situacin,


41
dirigida a travs del proceso de comunicacin humana a la consecucin de uno o diversos
objetivos especficos.

Para T. Peters (1993) el liderazgo: significa visin, estmulo para los dems,
entusiasmo, amor, confianza, vigor, pasin, obsesin, consistencia, uso de smbolos,
prestar atencin como se demuestra por el contenido de la agenda de uno, drama
empedernido (y la gestin del mismo), crear hroes a todos los niveles, entrenar, ir a la
ventura como decisin y muchas cosas ms. El liderazgo ha de estar presente en todos
los niveles de la organizacin. Depende de un milln de cosas pequeas hechas con
obsesin, persistencia y cuidado, pero la suma de todo ese milln de cosas pequeas no
es nada si no existe la confianza, la visin y la creencia bsica.

R. Baron y D. Byrne (1994) "El proceso a travs del cual un miembro de un grupo
influencia a los otros miembros del grupo hacia el logro de metas grupales especficas"

M. Hammer, (1994) El liderazgo no es slo cuestin de posicin sino tambin de


carcter, ambicin, inquietud y curiosidad.

E. Smith y D. Mackie (1995). "Un proceso en el cual se permite a los miembros del grupo
influir y motivar a los otros para ayudar a lograr las metas del grupo"

J. Bower, (1995) El liderazgo es el proceso encaminado a lograr los objetivos de la


organizacin mediante el estmulo y ayuda a sus miembros. La aplicacin del liderazgo
transforma el ideal en realidad.

P. Crosby (1996) plantea, Liderazgo es instar deliberadamente acciones que las


personas realicen de una manera planeada con vistas a cumplir el programa del lder.

J. Stoner (1997): el liderazgo administrativo como el proceso de dirigir e influir en las


actividades con relacin a las funciones de los miembros de un grupo.

A. Abuerbach y S. Dolan (1997) plantean que el liderazgo es un proceso de influencia


social en el que el lder procura la participacin voluntaria de los subordinados en el
esfuerzo por lograr los objetivos de la organizacin.
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Ms tarde A. Abuerbach y S. Dolan (1997) sostienen que es el proceso por el cual los
lderes inducen y animan a los seguidores a conseguir ciertos objetivos que encarnan los
valores, motivaciones, necesidades y expectativas de las dos partes implicadas, lderes
y seguidores
42
W. Blank (1995) El liderazgo se entiende mejor como una realidad discontinua...El
campo de interaccin existe slo mientras los lderes tienen seguidores. Existen pausas
entre los acontecimientos de liderazgo, de la misma manera que una pelcula est
formada por diferentes secuencias, y que existen las letras de una, por ejemplo:
L/i/d/e/r/a/z/g/o.

La esencia del liderazgo denota las grandes coincidencias entre autores. Si nosotros
hiciramos un ejercicio, tomando de estas definiciones las palabras que se repiten,
entonces podramos tener una definicin de liderazgo.

1.6.1. Qu es un Lder?

El carisma viene de los antiguos griegos y los romanos que crean que: el lder nace y
no se hace, las personas nacan con cualidades innatas, un don que es atribuido por la
gracia divina. El trmino ha venido evolucionando con carcter distintivo.
Un lder es segn D. Biosca, (1994): gua, jefe, cabeza, conductor, dirigente de un
bando, comunidad o sector humano.

O. Carnota, (1985) En el sentido ms amplio el que dirige, por ser iniciador de una
conducta social, por dirigir, organizar o regular los esfuerzos de otros, o por el prestigio,
poder o posicin, el verdadero impulsor de la conducta social.

B. Raven, y J. Rubin, (1983) define el lder "alguien que ocupa una posicin en un grupo,
influencia a los otros de acuerdo con las expectativas de rol para esa posicin, y que
coordina y dirige al grupo para mantener su integridad y alcanzar sus metas". Un lder
pone a la direccin, da la gua y motiva a las personas, para lograr los objetivos y metas
trazadas.

1.6.2. Algunos comentarios sobre el liderazgo.


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W. Bennis y J. Goldsmith (1994) en el libro Learningto Lead, analizan lo que consideran


mitos sobre el liderazgo incluyendo lo siguiente:
Mito 1. El liderazgo es una habilidad natural.

Desde que el mundo es mundo, los lderes existen y van a seguir existiendo unos siglos
43
ms. El liderazgo es grupal, social y emocional todos tenemos algo potencial de
liderazgo, unas personas pueden ser lderes en una organizacin y en otras no.

Mito 2. Los lderes nacen, no se hacen.

El hombre es un ser biolgico, psicolgico y social. No existen caractersticas innatas,


ni tampoco una nica personalidad, para ser un lder. P. Drucker seala que los lderes
innatos no existen, son demasiado escasos para las necesidades urgentes actuales. El
liderazgo, por tanto, puede y debe aprenderse.

Las competencias, capacidades, habilidades, conocimientos y muchos de los procesos


de la esfera afectiva pueden ser entrenados con dedicacin y constancia. El planificar,
ayudar, organizar, mantener un equipo unido, estimular, controlar y la motivacin son
actividades sociales que se pueden aprender con voluntad.

Mito 3. Los lderes son carismticos.

Ahora hay un boom de carisma, el liderazgo es en gran parte emocional. P. Drucker


dice "Entre los lderes ms eficaces que conozco, y con los que he trabajado durante 50
aos, algunos se encierran en su oficina y otros son demasiado gregarios...Lo nico en
comn es algo que no tienen: carisma.

El carisma es considerado por muchos investigadores como el resultado de un liderazgo


eficaz, como una consecuencia que aumenta la atraccin de los seguidores y no al
revs.

Mito 4. Los lderes existen slo en los niveles altos de una organizacin.

En cada estado, empresa, ONG, la familia, en la pareja, unidad organizativa, en cada


equipo sea formal o informal, siempre hay un lder.

Mito 5. Los lderes controlan, mandan, manipulan a otros.

Parafraseando a Lao Tse, l deca, un buen el lder no es quien empuja, manda, arrastra,
manipula, ni siquiera atraer, cuando un lder da una tarea, los miembros la toman como
si fuera algo suyo.
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Durante los ltimos 50 aos Peter Drucker se dedic a analizar el papel del lder, su
comportamiento y sus metas, concluyendo:

La nica definicin vlida de lder es que se trata de alguien que tiene seguidores.
Un buen lder no es alguien a quien se "ama" o se "admira". El liderazgo no es
44
popularidad, el liderazgo es resultados.
Los lderes son muy visibles. Dan el ejemplo.
El liderazgo no es ni rango, ni privilegios, ni dinero. El liderazgo es
responsabilidad.

Como deca el apstol Jos Mart hacer es la mejor manera, de decir Como seala
A. Codina (2005) los lderes de verdad son hacedores, no predicadores delegan cosas,
muchas cosas, pero no delegan la nica cosa que pueden hacer con excelencia, la nica
cosa que marca la diferencia, lo que define las normas o aquello por lo que quieren.

1.6.3. Caractersticas de los lderes.

Son varias las teoras, escuelas y corrientes, no todas coinciden, pero vamos a valorar
las caractersticas que son comunes de los lderes.
El liderazgo es un fenmeno social y natural del grupo. Cada grupo elabora su
ideal y por lo tanto no puede haber un ideal nico, puede considerarse al lder
porque sobresalga en algo que le interesa, por enrgico o ms brillante, o mejor
organizador, el que posee ms tacto, cada grupo imprime caractersticas
particulares.
Comparten con los dems miembros los patrones culturales, creencias, normas,
valores y significados manteniendo el grupo unido en aras de cumplir los
objetivos y las metas se han trazado.
El lder tiene que guiar al grupo, tiene que planificar, organizar, dar informacin,
evaluar, arbitrar, controlar, recompensar, vigilar, o motivar al grupo.
El lder conoce sus fortalezas y debilidades, las de los dems, sabe cmo
desplegar sus fuerzas y cmo compensar sus debilidades. Sabe autoevaluarse
para conocer el impacto de sus estilos de liderazgo y la identificacin de metas
personales y sociales para mejorar la contribucin que hace a su organizacin.
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El lder es social pero tambin emocional. El grupo tiene una fuerza afectiva
diferente entre lder y los miembros, puede ser causa o consecuencia del
liderazgo pero es distinta.
El s mismo (real, ideal y pblico) esta signado por quines somos?, es nuestra
propia imagen y est marcada por nuestras experiencias, modo de vida, sentido 45

de la vida, interacciones, actitudes, motivaciones y las percepciones de otras


personas.

Una persona puede convertirse en lder a travs de disciplina, paciencia y aprendizaje,


cualquiera puede desarrollar competencias y tornarse un lder eficaz.

1.7. Factores que determinan la administracin

El proceso de administracin se refiere a planear y organizar la estructura de rganos y


cargos que componen la empresa y dirigir y controlar sus actividades. Se ha comprobado
que la eficiencia de la empresa es mucho mayor que la suma de las eficiencias de los
trabajadores, y que ella debe alcanzarse mediante la racionalidad, es decir la adecuacin
de los medios (rganos y cargos) a los fines que se desean alcanzar, muchos autores
consideran que el administrador debe tener una funcin individual de coordinar, sin
embargo parece ms exacto concebirla como la esencia de la habilidad general para
armonizar los esfuerzos individuales que se encaminan al cumplimiento de las metas del
grupo.
Desde finales del siglo XIX se ha definido la administracin en trminos de cuatro
funciones especficas de los gerentes: la planificacin, la organizacin, la direccin y el
control. Aunque este marco ha sido sujeto a cierto escrutinio, en trminos generales
sigue siendo el aceptado. Por tanto cabe decir que la administracin es el proceso de
planificar, organizar, dirigir y controlar las actividades de los miembros de la
organizacin y el empleo de todos los dems recursos organizacionales, con el propsito
de alcanzar metas establecidas por la organizacin.

1.7.1. Planificacin.

Es esencial para que las organizaciones logren ptimos niveles de rendimiento, estando
directamente relacionada con ella, la capacidad de una empresa para adaptarse al
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cambio. La planificacin incluye elegir y fijar las misiones y objetivos de la organizacin.


Despus, determinar las polticas, proyectos, programas, procedimientos, mtodos,
presupuestos, normas y estrategias necesarias para alcanzarlos, incluyendo adems la
toma de decisiones al tener que escoger entre diversos cursos de accin futuros.
46

En las organizacin, la planificacin es el proceso de estableces metas y elegir los medio


para alcanzar dichas metas. Sin planes los gerentes no pueden saber cmo organizar su
personal ni sus recursos debidamente. Quizs incluso ni siquiera tengan una idea clara
de que deben organizar, sin un plan no pueden dirigir con confianza ni esperar que los
dems le sigan. Sin un plan, los gerentes y sus seguidores no tienen muchas
posibilidades de alcanzar sus metas ni de saber cundo ni dnde se desvan del camino.
El control se convierte en un ejercicio ftil. Con mucha frecuencia los planes eficientes
afectan el futuro de toda la organizacin.
La planificacin es fundamental, ya que esta:

Permite que la empresa est orientada al futuro.


Facilita la coordinacin de decisiones.
Resalta los objetivos organizacionales.
Se determina anticipadamente qu recursos se van a necesitar para que la
empresa opere eficientemente.
Permite disear mtodos y procedimientos de operacin.
Evita operaciones intiles y se logran mejores sistemas de trabajo
La planeacin es la etapa bsica del proceso administrativo: precede a la
organizacin, direccin y control, y es su fundamento.
Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando las
corazonadas o empirismo.
Facilita el control la permitir medir la eficiencia de la empresa.

1.7.2. Organizacin.

Se trata de terminar que recurso y que actividades se requieren para alcanzar los
objetivos de la organizacin. Luego se debe de disear la forma de combinarla en grupo
operativo, es decir, crear la estructura departamental de la empresa. De la estructura
establecida necesaria la asignacin de responsabilidades y la autoridad formal asignada
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a cada puesto. Podemos decir que el resultado a que se llegue con esta funcin es el
establecimiento de una estructura organizativa.

- Estructura organizativa
47
Cuando hablamos de estructura organizativa nos referimos a la estructura de la
organizacin formal y no de la informal.

La estructura organizacional generalmente se presenta en organigramas. Casi todas las


compaas necesitan unidades o departamentos tanto de lnea como de asesora
("staff"). Los gerentes de lnea contribuyen directamente al logro de los objetivos y
metas principales de la organizacin. Por lo tanto, se encuentran en la "cadena de
mando". Ejemplos son produccin, compras y distribucin. Los gerentes (unidades) de
asesora contribuyen indirectamente (pero de manera importante) a los objetivos de la
empresa. Sus contribuciones primordialmente son proporcionar asesoramiento y pericia
especializada. Por lo tanto, la gente de las unidades de "staff" no se halla en la cadena
de mando. Ejemplo de dichas unidades de apoyo son contabilidad, relaciones pblicas,
personales y legales. Es importante una estructura organizacional bien definida porque
asigna autoridad y responsabilidades de desempeo en forma sistemtica.

- Propsitos de la organizacin

Permitir la consecucin de los objetivos primordiales de la empresa lo ms


eficientemente y con un mnimo esfuerzo.

Eliminar duplicidad de trabajo.

Establecer canales de comunicacin.

Representar la estructura oficial de la empresa


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1.7.3. Direccin.

Es la capacidad de influir en las personas para que contribuyan a las metas de la


organizacin y del grupo. Implica mandar, influir y motivar a los empleados para que
realicen tareas esenciales. Las relaciones y el tiempo son fundamentales para la tarea 48

de direccin, de hecho la direccin llega al fondo de las relaciones de los gerentes con
cada una de las personas que trabajan con ellos. Los gerentes dirigen tratando de
convencer a los dems de que se les unan para lograr el futuro que surge de los pasos
de la planificacin y la organizacin, los gerentes al establecer el ambiente adecuado,
ayudan a sus empleados a hacer su mejor esfuerzo. La direccin incluye motivacin,
enfoque de liderazgo, equipos y trabajo en equipo y comunicacin.
Motivacin. Es una caracterstica de la Psicologa humana que contribuye al grado de
compromiso de la persona. Incluye factores que ocasionan canalizan y sustentan la
conducta humana de un sentido particular o comprometido. Las metas de la organizacin
son inalcanzables a menos que exista el compromiso permanente de los miembros de la
organizacin.

La motivacin fue uno de los primeros conceptos a los que se enfrentaron gerentes y
administradores. El llamado modelo tradicional suele estar ligado a Taylor y la
administracin cientfica. Los gerentes determinaban cuales eren la forma ms eficiente
de ejecutar tareas repetitivas y despus motivaban a los trabajadores mediante un
incentivo salariales cuanto ms producan los trabajadores ms ganaban el supuesto
bsico era que los gerentes entendan el trabajo mejor que los trabajadores quienes en
esencia, eran holgazanes y solo podan ser motivado mediante el dinero. La conclusin
es que los gerentes pueden motivar a los empleados reconociendo las necesidades
sociales y haciendo que se sientan tiles e importantes, de tal manera que se sientan
parte de la organizacin.

Liderazgo. En forma gerencial es el proceso de dirigir las actividades laborales de los


miembro de un grupo y de influir en ellas, el liderazgo involucra a otras personas,
empleados o seguidores, si no hubiera a quien mandar las cualidades del liderazgo del
gerente serian irrelevantes; tambin involucra una desigualdad de poder entre los lderes
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y los miembros del grupo la cual se usa de diferentes forma para influir en la conducta
de los seguidores de diferentes manera.

Comunicacin. La comunicacin es el fluido vital de una organizacin, los errores de


comunicacin en ms de una organizacin han ocasionado daos muy severos, por tanto 49
la comunicacin efectiva es muy importante para los gerentes ya que ella representa la
hebra comn para las funciones administrativas. Los gerentes preparan planes hablando
con otras personas, para encontrar la mejor manera de distribuir la autoridad y distribuir
los trabajos. De igual manera las polticas motivacionales, el liderazgo, y los grupos y
equipos se activan en razn del intercambio regular de informacin las comunicaciones
como cualquier actividad intelectual se pueden perfeccionar enfrentando los retos que
representan, las organizaciones pueden ser un lugar ideal para aprender esta leccin.

Equipos y Trabajo en equipo. Un equipo se define como dos o ms personas que


interactan y se influyen entre s, con el propsito de alcanzar un objetivo comn. En
las organizaciones, desde siempre, han existido dos tipos de equipos los formales e
informales. Los equipos formales son creados por los gerentes con el propsito de
encargarles tareas especficas, el tipo de grupo formal que prevalece es el equipo de
mando, otro tipo de equipo formal es el comit el cual por regla formal dura mucho
tiempo y se encarga de problemas y decisiones que se repiten.

Los equipos informales son de naturaleza social estos grupos son formaciones naturales
que aparecen en el ambiente de trabajo en respuesta a la necesidad de un contacto
social. Estos equipos tienden a formarse alrededor de amistades e intereses comunes.

- Principios de direccin.
Coordinacin de intereses: El logro del fin comn se har ms fcil cuanto mejor
se logre coordinar los intereses del grupo y an los individuales de quienes
participan en la bsqueda de aquel.
Impersonalidad del mando: La autoridad en una empresa debe ejercerse ms
como producto de una necesidad de todo el organismo social que como resultado
exclusivo de la voluntad del que manda.
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Resolucin de conflictos: Debe procurarse que los conflictos que aparezcan se


resuelvan lo ms pronto que sea posible y de modo que, sin lesionar la disciplina
produzcan el menor disgusto a las partes.
Aprovechamiento de conflictos: Debe procurarse an aprovechar el conflicto para
forzar el encuentro de soluciones. Mary Parker Follet afirma que todo conflicto, 50

como todo razonamiento en el mundo fsico, es de suyo un obstculo a la


coordinacin, paro que as como la friccin puede ser aprovechada.
Va jerrquica: Al transmitirse una orden deben seguirse los conductos
previamente establecidos, y jams omitirlos sin razn ni en forma constante.

1.7.4. Control.

Es la funcin administrativa que consiste en medir y corregir el desempeo individual y


organizacional para asegurar que los hechos se ajusten a los planes y objetivos de las
empresas. Implica medir el desempeo contra las metas y los planes, muestra donde
existen desviaciones con los estndares y ayuda a corregirlas. El control facilita el logro
de los planes, aunque la planeacin debe preceder del control. Los planes no se logran
por si solos, stos orientan a los gerentes en el uso de los recursos para cumplir con
metas especficas, despus se verifican las actividades para determinar si se ajustan a
los planes.

- Propsito y funcin del control.

El propsito y la naturaleza del control es fundamentalmente garantizar que los planes


tengan xito al detectar desviaciones de los mismos al ofrecer una base para adoptar
acciones, a fin de corregir desviaciones indeseadas reales o potenciales.
La funcin de control le proporciona al gerente medios adecuados para checar que los
planes trazados se implanten en forma correcta.

La funcin de control consta de cuatro pasos bsicos:

Sealar niveles medios de cumplimiento; establecer niveles aceptables de


produccin de los empleados, tales como cuotas mensuales de ventas para los
vendedores.
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Chequear el desempeo a intervalos regulares (cada hora, da, semana, mes,


ao.)

Determinar si existe alguna variacin de los niveles medios.

51
Si existiera alguna variacin, tomar medidas o una mayor instruccin, tales como
una nueva capacitacin o una mayor instruccin. Si no existe ninguna variacin,
continuar con la actividad.

1.8. El comportamiento organizacional.

1.8.1. Principios

El propsito de la organizacin es ayudar a lograr que los objetivos tengan significado y


contribuyan a la eficiencia organizacional.

- Principio de la unidad de objetivos

La estructura de una organizacin es eficaz si le permite al personal contribuir a los


objetivos de la empresa. Principio de la eficiencia organizacional. Una organizacin es
eficiente si est estructurada para ayudar al logro de los objetivos de la empresa con un
mnimo de consecuencias o costes no deseados.

Causa de la organizacin: La causa bsica de la estructura organizacional es la limitacin


del tramo de la administracin. Si no existiera esa limitacin, una empresa no organizada
podra tener un solo gerente.

- Principio del tramo de administracin

En cada posicin administrativa existe un lmite al nmero de personas que pueden


manejar con eficacia una persona, pero el nmero exacto depende de la repercusin de
diversas variables subyacentes.
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- La Estructura de la Organizacin

La autoridad es el adhesivo de la estructura de la organizacin, el vnculo que la hace


posible, los medios mediante los cuales se pueden colocar grupos de actividades bajo el
mando de un administrador y se puede fomentar la coordinacin de las unidades 52
organizacionales. Es la herramienta con la que el administrador est en posibilidad de
ejercer su discrecionalidad y de crear un ambiente para el desempeo individual. Algunos
de los principios ms tiles de la organizacin estn relacionados con la autoridad.

- Principio escolar

Cuanto ms clara sea la lnea de autoridad desde el puesto administrativo ms alto de


una empresa cada puesto subordinado, ms clara ser la responsabilidad para tomar
decisiones y ms eficaz la comunicacin organizacional.

- Principio de delegacin por resultados esperados

La autoridad delega a todos los gerentes individuales debe ser adecuada para asegurar
su capacidad de cumplir los resultados esperados.

- Principio del carcter absoluto de la responsabilidad

La responsabilidad por la acciones no puede ser mayor que la implcita en la autoridad


delegada, ni debe ser menor.

- Principio de unidad de mundo

Mientras ms completas sean las relaciones de dependencia de un solo superior, menor


ser el problema de instrucciones opuestas y mayor la sensacin de responsabilidad
personal por los resultados.
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- Principio de nivel de autoridad

El mantenimiento de la delegacin requiere que las decisiones propias de la autoridad


de los administradores individuales deben tomarlas ellos en lugar de hacerlas ascender
por la estructura de la organizacin. 53

La estructura organizacional: actividades departamentalizadas: La organizacin incluye


el diseo de una estructura departamental. Aunque hay varios principios en esta rea
uno de ellos es de gran importancia.

- Principio de la definicin fundamental

Mientras ms clara sea la definicin de un puesto o un departamento sobre los resultados


esperados, las actividades a realizar y la autoridad de organizacin delega y la
comprensin de las relaciones de autoridad e informales con otros puestos, la persona
responsable podr contribuir en forma ms adecuada al logro de los objetivos de la
empresa.

El proceso de organizacin: Los diversos principios de delegacin de la autoridad y de la


departamentalizacin son verdades fundamentales del proceso organizacional. Se
relacionan con fases de los dos aspectos primarios de organizar: la autoridad y los
agrupamientos de actividades.. Existen otros principios que se refieren al proceso de
organizar, a travs de cuya aplicacin los gerentes obtienen un sentido de proporcin o
una medida del proceso total de la organizacin.

- Principio del equilibrio

En toda estructura existe la necesidad del equilibrio aplicacin de los principios o tcnicas
debe estar equilibrada para asegurar eficacia global de la estructura para cumplir los
objetivos de la empresa.

El principio del equilibrio es comn a todas las reas de las ciencias y a todas las
funciones del administrador. Las ineficacias de extensos tramos de administracin se
deben equilibrar con las ineficacias de largas lneas de comunicacin. Las prdidas
ocasionadas por el mando mltiple se deben equilibrar con las ganancias provenientes
de la pericia y la uniformidad para delegar la autoridad funcional en los departamentos
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de "stall" y de servicios. Los ahorros de la especializacin funcional en la


departamentalizacin se deben equilibrar con las ventajas de establecer departamentos
responsables de utilidades, semi independientes por el conducto o por territorio. De
nuevo resulta evidente que la aplicacin de la teora de la administracin depende de la
situacin especfica. 54

- Principio de flexibilidad

Mientras ms increbles se tomen para otorgar mayor flexibilidad a la estructura de una


organizacin, mejor podr sta cumplir con su propsito. En cada estructura se deben
incorporar procedimientos y tcnicas para anticipar y reaccionar ante el cambio. Toda
empresa avanza hacia su meta en un ambiente cambiante, tanto externo como interno.
La empresa que sufre de inflexibilidad, tanto si se trata de resistencia al cambio,
procedimientos demasiado complicados o lneas departamentales demasiado rgidas, se
arriesga a ser incapaces de hacer frente a los retos de los cambios econmicos, tcnicos,
biolgicos, polticos y sociales.

- Principio de facilitacin del liderazgo

Puesto que la gerencia depende en alto grado de la calidad del liderazgo de quienes se
encuentran en puestos gerenciales, es importante que la estructura organizacional
contribuya a crear una situacin en la que el administrador pueda dirigir con mayor
eficacia. En este sentido, la organizacin es una tcnica para fomentar el liderazgo. Si la
asignacin de autoridad y los arreglos estructurales crean una situacin en la que exista
la tendencia a que los jefes de departamentos sean considerados como lderes y en el
cual se les ayude en sus tareas de liderazgo la estructuracin organizacional habr
cumplido una tarea esencial.

1.8.2. Importancia de la Organizacin.

En 1965 se hizo una encuesta de los lectores de la revista Harvard Business Review para
determinar sus actitudes hacia las mujeres a las organizaciones lucrativas. Cerca de la
mitad de los hombres y mujeres (y no haba una gran diferencia entre ello) pensaban
que las mujeres raras veces esperan lograr o incluso ni desean puestos de autoridad.
Veinte aos despus, en 1985, los resultados mostraron que las actitudes hacia las
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mujeres en las empresas haban cambiado significativamente. Slo el 9% de los hombres


y el 4% de las mujeres en la encuesta pensaban que la mujer no aspiraba posiciones
altas. Adems se descubri que ahora los hombres ven a las mujeres mucho ms como
colegas competentes y al mismo nivel. Sin embargo ms del 50% de las personas
encuestadas pensaban que las mujeres nunca seran aceptadas por completo en los 55

negocios. Este puede ser desalentador en verdad para aquellas mujeres que aspiran a
puestos gerenciales de alto nivel. Sin embargo hace 20 aos muy pocas personas
hubieran esperado el progreso hacia la igualdad que se ha hecho desde 1965.

Cierta evidencia indica que las mujeres si tienen dificultades para llegar a la cspide. Por
ejemplo, no hay mujeres camino del puesto de presidente en las 500 corporaciones de
la revista Fortune (1985). Este criterio era para 1985, afortunadamente esta mentalidad
ha cambiado.

Sin embargo, por ahora podemos concluir que para que una organizacin tenga buen
funcionamiento, uno mismo tiene que adaptar ciertos fundamentos para lograr la
armona que esta necesita, es decir que uno mentalmente debe organizarse muy bien
para operar en los trabajos que uno haga en la vida diaria, ya sea laboral o casero.

Ejemplo de ello, entre muchos aspectos que debe tener una organizacin, es la lealtad
dentro de ella, el cual ella es tambin una resultante del establecimiento de adecuadas
relaciones humanas y de la constitucin de un buen espritu de cuerpo con alta moral y
equidad. Podra definirse como: la identificacin con los objetivos sociales de una
empresa o institucin y con los individuos y grupo al cual se pertenece, dentro de un
marco de moral y equidad.

La lealtad se logra a travs del espritu de cuerpo, porque l permite establecer un


sentimiento de propsito y de participacin colectiva y de reconocimiento y apreciacin
sobre el esfuerzo que cada uno da para materializar los propsitos dela empresa o
institucin. La lealtad no se puede comprar slo con incentivos econmicos, pero se
puede obtener adicionalmente de ellos a travs del desarrollo de un verdadero sistema
de identificacin entre el individuo, su grupo informal y la organizacin.

En toda organizacin humana existen jerarquas de lealtades, segn el grado de


identificacin de sus componentes con las unidades administrativas, o con otros
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individuos. Algunas veces hay tambin conflictos entre esas lealtades, cuando existen
discrepancias entre los propsitos de unos y otros. Un primer nivel se presenta en los
estratos bajos, en donde hay generalmente lealtad hacia el propio grupo, por sobre la
que se pueda tener a otros sectores de la organizacin formal.
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Otro nivel de lealtad es aquel que tienen ciertas personas hacia el organismo como un
todo y no a su propio grupo. Este tipo de lealtad no es muy comn, pero se presenta
entre las personas poco sociables "...insensibles a las actividades de su grupo o
compaeros de trabajo, que creen que su progreso personal y fines personales resultan
mejor definidos si defienden antes que nada al organismo en vez de al grupo inmediato
de trabajo en el cul se encuentran".

El tercer grupo es aquel constituido por las personas que desempean cargos directivos
y que por lo tanto desarrollan su lealtad fuera de un grupo particular, puesto que
pertenecen a varios y equitativamente la distribuyen entre ellos, pero teniendo como
meta primordial de sus actuaciones la lealtad hacia la propia empresa o institucin,
enmarcadas dentro de las polticas de la misma.

Pregunta de Foro 1.

Cules son los Fundamentos de la Gestin en la Educacin


Superior con Calidad?

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