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27 DE ABRIL DE 2017
MAESTRA EN EDUCACIN SUPERIOR XI
UNIDAD DIDCTICA UNO
GESTIN UNIVERSITARIA
27 de abril de 2017
INDICE
Cuando los seres humanos empezaron la carrera por la sobrevivencia, descubrieron los
recursos que tenan a su alrededor y con ello nacieron grandes procesos sociales que
permitan dinamizar la relacin hombre naturaleza y conocimiento. Con esos procesos 3
Los seres humanos deban administrar sus recursos alimentarios, bsicamente, para
asegurar su permanencia en el mundo. De esta manera, desarrollaron tcnicas y
estrategias que les permitan distribuir su riqueza entre todos los componentes de los
grupos humanos. Quienes asumieron el papel dirigente podran considerarse los
primeros administradores en relacin a su sentido de sobrevivencia. Las actividades que
estas personas realizaban para llevar a cabo su cometido puede denominarse gestin y
la aplicacin de estas actividades para mantener el equilibrio entre el grupo que
regentaban se denominara gerencia.
Estos tres conceptos tienen una esencia comn en cuanto refieren actividades de
planeacin, organizacin, direccin, evaluacin y control. Sin embargo, difieren en sus
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Las acepciones gerente y gestin se originan en 1884, provienen de la raz gerens (el
que gestiona) y de gestio (llevar a cabo) respectivamente. De ah, que actualmente estas
palabras sean concebidas como sinnimos.
La gerencia debe optimizar la utilizacin de los recursos de los que se disponen para
lograr los objetivos de la organizacin. Sin embargo, para ello se requiere tomar
decisiones que no solo dirime un gerente, puesto que recae en tres mbitos:
estratgicas, administrativas y operativas.
Adems, sealan como debe una organizacin invertir con la mayor eficacia posible sus
recursos para lograr una ventaja competitiva.
La gestin, en este sentido, debe cumplir varias etapas como la evaluacin de la situacin
de los entornos externos e internos en que se encuentra la empresa; La integracin de
las estrategias globales de la empresa y fijar las prioridades en la inversin.
Las actividades que desempean cada una de las reas depende necesariamente de la 6
formacin de los ciudadanos del siglo XXI (1). Tales desafos estn siendo solventados
por las comunidades educativas mediante la implementacin de procesos modernos de
administracin escolar, como la Gestin educativa, principalmente la estratgica.
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1.2.1. Conceptos
Son los trmites que se realizan para la resolucin de los asuntos o proyectos
educativos. Proceso mediante el cual se dirige, conduce, orienta y administra una
institucin educativa. (Parra Gaona, Mario).
Proceso orientado al fortalecimiento de los Proyectos Educativos de las
Instituciones, que ayuda a mantener la autonoma institucional, en el marco de
las polticas pblicas, y que enriquece los procesos pedaggicos con el fin de
responder a las necesidades educativas locales o regionales (Lujambio Irazbal,
Alonso).
Es la disposicin y organizacin de los recursos de un individuo o grupo para
obtener los resultados esperados. Es el arte de anticipar participativamente el
cambio con el propsito de crear permanentemente estrategias que permitan
garantizar el futuro deseado o una forma de alinear los esfuerzos y recursos para
alcanzar un fin determinado (Vzquez Mota, Josefina).
Es la gestin del entorno interno de la entidad docente hacia el logro de sus
objetivos (Ilarraz, Norma).
Es el proceso de las acciones, transacciones y decisiones que la organizacin o
escuela lleva acabo para alcanzar los objetivos propuestos (Espinel de Prez,
Graciela).
Conjunto de acciones de movilizacin de recursos orientadas a la consecucin de
objetivos (Arias Lpez, Jos Luis).
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Por lo anterior, se infiere que cualquier accin de gestin debe orientarse al por qu y
para qu de la actuacin, lo que determina su origen en una necesidad especfica, y, una
vez justificada, su articulacin operativa, que exige la determinacin de personas
idneas para la tarea y la caracterizacin de mbitos y modalidades de actuacin.
1.2.2. Importancia.
est conformada por un conjunto de sub-procesos organizados que permiten que una
institucin o una secretara de educacin logren sus objetivos y metas de forma exitosa,
por lo que una buena gestin es la clave para que lo que haga cada integrante de una
institucin tenga sentido y pertenencia dentro de un proyecto que es de todos.
1.2.3. Caractersticas.
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Los elementos que contiene la Gestin Educativa Estratgica se reconocen como los
bsicos para identificar, planear, organizar, ejecutar, evaluar y dar seguimiento a un
plan de intervencin institucional para su mejora.
Con su misin orientadora y promotora del mejoramiento esta gestin tiene como mbito
de accin la institucin educativa en su conjunto y sus referentes concretos son: la
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el cumplimiento de su misin y visin. Este nivel de concrecin tiene como foco central
ejercer el liderazgo, y cuidar que todas las dems reas de la institucin se orienten a
cumplir con la misin y el logro de la visin institucional. Implica, as mismo, los estilos
de funcionamiento: organigramas, distribucin de la tarea, divisin del trabajo, canales
de comunicacin formal y el uso del tiempo y de los espacios. En sntesis, constituye el
soporte del resto de las dimensiones, con vistas a articular su funcionamiento,
involucrando para ello los procesos orientados a facilitar la coordinacin e integracin de
los procesos institucionales y la inclusin de la institucin educativa en los contextos
locales, regionales, nacionales e internacionales.
Esta gestin es eje esencial en el proceso de formacin de los estudiantes, por lo que
enfoca su accin en lograr que estos aprendan y desarrollen las competencias necesarias
para su desempeo social, profesional y personal.
la provisin de las condiciones que permitan una sana convivencia entre sus miembros
en donde haya cabida a distintas personas, independientemente de su procedencia,
sexo, credo o raza, a la vez que se den las acciones necesarias para su permanencia en
el sistema educativo.
Contexto de la institucin.
El PEI (Proyecto Educativo Institucional).
Proyectos transversales.
Manual de convivencia.
Resultados de las evaluaciones internas y externas.
cada uno de los miembros de la comunidad educativa, la utilizacin adecuada del tiempo
libre y la formulacin de propuestas que enriquezcan las direcciones de grupo.
1.2.6. Interrelaciones
La Gestin Directiva, aunque minora, es lder dentro del centro educativo; adems,
planifica, dirige y evala las operaciones contenidas en el Plan Operativo Anual (POA),
de la institucin. La Gestin Pedaggica-Acadmica representa el engranaje fundamental
o esencia de esta interrelacin mediante el do Maestro-alumno, desarrollando as
actividades puramente de enseanza-aprendizaje establecidas en el POA; adems,
gestiona los recursos necesarios ante la Gestin Administrativa-Financiera para el xito
del proceso educativo. Esta ltima gestin presupuesta y suple los recursos a los dems
mbitos.
Tales mbitos hacen uso de recursos, de cuyo uso efectivo se encarga la gestin
Administrativa-Financiera. La Gestin de la Comunidad parte de la institucin hacia la
comunidad, con el visto bueno de la Gestin Educativa y utilizando los recursos del centro
bajo el control Administrativo.
Gestionar de forma organizada y efectiva en una empresa es una tarea que viene siendo
actualizado y mejorada segn los diversos contextos sociales. La planificacin,
organizacin, direccin y control dentro de una organizacin emplea variables que
puedan establecer resultados cualitativos as como propuestas que puedan mantenerse
para escenarios futuros.
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El aprendizaje emprico y los mtodos poco ortodoxos que pueden generarse en una
organizacin deben ser indudablemente sustituidos por un plan bajo criterios que
adecuados a las caractersticas de la empresa.
La segmentacin del trabajo, la disciplina, la importancia del inters general sobre los 20
La especializacin en el rea permite obtener mayor eficiencia del trabajador ante esta
situacin respetar las normas de la empresa permite resultados equitativos.
El objetivo general sobre el que trabaja la empresa se encuentra ramificado por objetivos
subordinados que cada rea debe cumplir fijando, de esta manera, objetivos
departamentales que contribuyen a obtener un estado superior.
Los planes deben cumplir metas a corto, mediano y largo plazo de acuerdo a los objetivos
trazados por las organizaciones que permite identificar las oportunidades y peligros as
como la causa y efecto de los mismos.
Los registros peridicos sobre los resultados mantienen una orientacin del trabajo y
establecen instrucciones precisas para mejorar la produccin. Asimismo, se conoce las
debilidades y las exigencias del consumidor estableciendo entrenamientos constantes de
los empleados.
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Implementar una mesa de trabajo permanente y objetivos claros aseguran una buena
administracin.
En este enfoque, la calidad se define como algo especial. Es la visin tradicional, en que
la calidad se refiere a algo distintivo y elitista, y en trminos educacionales, vinculada a
nociones de excelencia, de alta calidad, inalcanzable para la mayora. Esta definicin
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1.4.5. Calidad como transformacin (cambio cualitativo).
En esta definicin, la calidad se centra en el cambio que debe producirse a travs del
proceso educativo: la transformacin se refiere al mejoramiento y empoderamiento de
los estudiantes y al desarrollo de nuevo conocimiento.
La dificultad de esta definicin radica en cmo aislar esta contribucin de la accin que
ejercen otros factores intervinientes.
Sin embargo, una definicin de esa magnitud es de tal complejidad que resulta difcil
operacionalizarla de manera que permita medir los cambios que pudieran producirse en
ella. Intentando acotarla, se puede avanzar hacia la siguiente formulacin:
Calidad en la Educacin Superior puede ser definida como el grado de ajuste entre las
acciones que una institucin, programa acadmico o carrera pone en marcha para dar
cumplimiento a las orientaciones emanadas desde su misin y propsitos institucionales
y los resultados que de estas acciones obtiene.
Como se seal ms arriba, esta definicin puede ser excesivamente auto referente,
razn por la cual consideramos necesario establecer ciertas consideraciones previas para
la definicin de su misin y propsitos. Para ello, planteamos que la definicin de
propsitos institucionales debe necesariamente contemplar dos dimensiones:
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Una vez definidos los propsitos y fines institucionales en esta forma amplia, se puede
entender la calidad como la coherencia entre dichos fines institucionales, los objetivos
estratgicos y las actividades que se realizan para cumplir con esos determinados
objetivos, considerando los medios que se emplean; finalmente, a travs de una
evaluacin de estas acciones, se determinar el grado de avance en el cumplimiento de
los propsitos u objetivos institucionales, y por ende, la calidad de una determinada
institucin.
No obstante lo anterior, sta no es una relacin lineal y unidireccional. Para poder definir
calidad se debe caracterizar adecuadamente cada uno de los elementos que componen
el sistema universitario, es decir actores, procesos, recursos y resultados. Esto significa
poder describir estas componentes institucionales en trminos de factores que afectan
o influyen sobre la calidad global de los productos acadmicos de una determinada
institucin, carrera o programa, y las relaciones que en un determinado contexto se
establecen.
El siguiente esquema, basado en una presentacin del profesor Jos Rafael Toro permite
visualizar, en trminos generales, los factores que interviene en la calidad de una
Institucin de Educacin Superior y las relaciones que se establecen entre sus distintos
componentes.
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El segundo tiene que ver con la organizacin de los recursos, esto es, de los insumos
e infraestructura necesaria para llevar a cabo las funciones propias de una
Institucin de Educacin Superior.
El tercero, se refiere a los actores del sistema, directivos, alumnos, profesores,
administrativos, investigadores, etc. Cada uno de ellos presenta caractersticas 30
PARA LA TESIS.
En la conjugacin de estos 31
las Instituciones de Educacin Superior, son las encargadas tres factores es donde se
de la educacin en los jvenes y las caractersticas de stas;
estn ntimamente relacionadas a la calidad de la formacin puede estimar la calidad de
de sus estudiantes, considerando que la calidad hace
una Institucin de
referencia a un sistema donde los principales factores son
los individuos quienes son capaces de organizarse de forma Educacin Superior, ya que
eficiente para alcanzar las expectativas de la organizacin
educativa (Guerrero, 2003), por ello, su funcin est dirigida existe una gran cantidad de
al desarrollo de la creatividad e innovacin en ellas mismas, indicadores que dan cuenta
propiciando un ambiente educativo que adems de
solucionar problemas sociales actuales junto con los de su existencia. As por
alumnos, tambin ayuden a preparar mejores profesionistas
para el futuro.
ejemplo, se podra evaluar
la formulacin explicita de
los propsitos y metas institucionales y la coherencia de stos con la misin institucional
declarada, la efectividad de los procesos de toma de decisiones, el grado de compromiso
y dedicacin de los acadmicos, las competencias de entrada de los alumnos, la relacin
entre el nmero de profesores por alumnos, la disponibilidad de recursos, la efectividad
de los mecanismos de vinculacin con el medio social, u otros semejantes.
El anlisis de los resultados, por su parte, debe considerar la misin y planes que la
propia institucin, carrera y/o programa ha declarado. As como tambin la utilizacin
de stos en la elaboracin de acciones y planes de mejoramiento continuo.
La mayora de los estudios muestran, que si bien los factores que afectan el desarrollo
de la educacin superior varan de un pas a otro, existe un alto grado de coincidencia,
determinando como antecedentes comunes aspectos asociados al crecimiento y
diversificacin de la educacin superior, la introduccin de elementos de competencia,
la lgica del mercado en el sector y la necesidad de responder a los requerimientos de
la globalizacin. (El Khawas, 1998; Thune,1998; Sanyal, 1995; Middlehurst y
Woodhouse, 1995; Lenn, 1994; entre otros).
Por otro lado, la apertura y diversificacin del sistema no slo estuvo referida al nmero
de estudiantes. Surgieron nuevos tipos institucionales, (instituciones no universitarias)
ofreciendo niveles diferenciados de formacin y nuevos proveedores privados. Debido a
ello, el financiamiento pblico a la educacin superior enfrent la competencia por el
gasto proveniente de otros sectores; como consecuencia, en muchos casos los recursos
asignados a la educacin superior se redujeron significativamente, obligando a las
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Dentro de este contexto, la organizacin del sistema oper con el supuesto de que la 33
La preocupacin por calidad nace entonces desde distintos mbitos: los gobiernos
requieren informacin calificada para enfrentar las crisis financieras y econmicas vividas
por la regin, de forma de distribuir los recursos pblicos disponibles y velar por su
utilizacin eficaz y eficiente. Las demandas de movilidad intra e internacional obligan a
dar cuenta de la calidad de la formacin, no slo en el mbito local sino tambin de
manera confiable, ms all de las fronteras Nacionales.
Aunque un sistema de educacin superior cuente con instituciones o programas que han
superado el nivel bsico de calidad, sigue siendo necesario dar cuenta pblica acerca del
grado en que stos cumplen con las promesas que hacen a los estudiantes, los
empleadores y la sociedad en general, as como del uso que hacen de los recursos,
pblicos o privados, que reciben. 35
El foco de la acreditacin puede darse en dos niveles: a nivel institucional, referido a una
evaluacin global de la institucin y las actividades inherentes a su quehacer (gestin,
docencia, investigacin y extensin); y a nivel de carreras o programas, referido
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Woodhouse (1999) define auditora acadmica como un proceso que consta de tres
etapas fundamentales (i) la verificacin de la adecuacin de los procedimientos de AC
previamente definidos, mirndolos en relacin con los objetivos declarados por una IES;
(ii) el grado de ajuste y cumplimiento entre los mecanismos de AC definidos y lo 37
Debido a la turbulencia actual del entorno, se podra decir que un buen directivo es aquel
que es capaz de realizar los cambios que permiten a la institucin aprovechar las nuevas
oportunidades. Para esto es necesario no solo tener habilidades tcnicas y conceptuales,
ya que la eficacia de los directivos depende en gran medida del dominio de las
habilidades que se requieren para las relaciones interpersonales de la funcin directiva.
Las habilidades directivas son los medios con los cuales los directivos traducen su propio
estilo, estrategia y herramientas o tcnicas favoritas a la prctica. (Whetten, 2005)
Existen diversos estudios en pases de Amrica Latina, donde se forma, evala y acredita
las competencias de directivos en instituciones educativas. En Chile por ejemplo, el
Proyecto Formacin, evaluacin y acreditacin de competencias de directivos de
establecimientos educacionales, el cual consiste en disear y validar programas e
instrumentos de formacin, acreditacin y evaluacin de directivos orientado a
potencializar una gestin educacional focalizada en los aprendizajes de los estudiantes.
Codina (2004, 2006) dice que las habilidades dependen de la esfera en la cual se
encuentre el directivo, dndole ms importancia a las habilidades interpersonales, por
lo que la velocidad con que se modifican las condiciones del entorno en el que se mueven
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Para Garca, se debe tomar en cuenta habilidades de liderazgo, visin, innovacin, trato 39
humano e imagen y trabajo en equipo para lograr una buena direccin, no importando
el tamao ni el giro de sta. Procurando que estas se desarrollen y fortalezcan.
El Instituto Nacional de Administracin Pblica (INAP) de Espaa (2000), asumi el reto
de la modernizacin ofertando acciones formativas en los que prime lo cualitativo sobre
lo cuantitativo en la profesionalidad de los directivos pblicos contribuyendo al desarrollo
de los cuadros de la funcin pblica y mejorando a la capacidad de respuesta de stas a
las grandes demandas de la sociedad.
Dentro de las habilidades que el directivo requiere desarrollar estn las habilidades
personales, de las cuales se considera el desarrollo del autoconocimiento, manejo del
estrs personal y la solucin de problemas. La investigacin acerca del concepto de
inteligencia emocional (es decir, la capacidad de manejarse a uno mismo y de manejar
las relaciones con los dems) ha sido identificada como uno de los factores ms
importantes del xito entre lderes y directivos (Boyatzis, Goleman &Rhee, 1999;
Goleman, 1998).
Los asuntos que surgen al interactuar con los dems, de las cuales se desarrollan las
habilidades de comunicacin de apoyo, ganar poder e influencia, motivacin a los dems
y manejo de conflictos. Con frecuencia, la calidad de la comunicacin entre los directivos
y sus empleados es muy baja (Gorman, 2003, Sanchez y Dempsey, 2002; Schnake et
al., 1990) en Whetten, 2005.
Segn H. Koontz (1987): "El liderazgo es la influencia, arte o proceso de influir sobre las
personas para que se esfuercen en forma voluntaria y con entusiasmo para el logro de
las metas del grupo"
Para T. Peters (1993) el liderazgo: significa visin, estmulo para los dems,
entusiasmo, amor, confianza, vigor, pasin, obsesin, consistencia, uso de smbolos,
prestar atencin como se demuestra por el contenido de la agenda de uno, drama
empedernido (y la gestin del mismo), crear hroes a todos los niveles, entrenar, ir a la
ventura como decisin y muchas cosas ms. El liderazgo ha de estar presente en todos
los niveles de la organizacin. Depende de un milln de cosas pequeas hechas con
obsesin, persistencia y cuidado, pero la suma de todo ese milln de cosas pequeas no
es nada si no existe la confianza, la visin y la creencia bsica.
R. Baron y D. Byrne (1994) "El proceso a travs del cual un miembro de un grupo
influencia a los otros miembros del grupo hacia el logro de metas grupales especficas"
E. Smith y D. Mackie (1995). "Un proceso en el cual se permite a los miembros del grupo
influir y motivar a los otros para ayudar a lograr las metas del grupo"
Ms tarde A. Abuerbach y S. Dolan (1997) sostienen que es el proceso por el cual los
lderes inducen y animan a los seguidores a conseguir ciertos objetivos que encarnan los
valores, motivaciones, necesidades y expectativas de las dos partes implicadas, lderes
y seguidores
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W. Blank (1995) El liderazgo se entiende mejor como una realidad discontinua...El
campo de interaccin existe slo mientras los lderes tienen seguidores. Existen pausas
entre los acontecimientos de liderazgo, de la misma manera que una pelcula est
formada por diferentes secuencias, y que existen las letras de una, por ejemplo:
L/i/d/e/r/a/z/g/o.
La esencia del liderazgo denota las grandes coincidencias entre autores. Si nosotros
hiciramos un ejercicio, tomando de estas definiciones las palabras que se repiten,
entonces podramos tener una definicin de liderazgo.
1.6.1. Qu es un Lder?
El carisma viene de los antiguos griegos y los romanos que crean que: el lder nace y
no se hace, las personas nacan con cualidades innatas, un don que es atribuido por la
gracia divina. El trmino ha venido evolucionando con carcter distintivo.
Un lder es segn D. Biosca, (1994): gua, jefe, cabeza, conductor, dirigente de un
bando, comunidad o sector humano.
O. Carnota, (1985) En el sentido ms amplio el que dirige, por ser iniciador de una
conducta social, por dirigir, organizar o regular los esfuerzos de otros, o por el prestigio,
poder o posicin, el verdadero impulsor de la conducta social.
B. Raven, y J. Rubin, (1983) define el lder "alguien que ocupa una posicin en un grupo,
influencia a los otros de acuerdo con las expectativas de rol para esa posicin, y que
coordina y dirige al grupo para mantener su integridad y alcanzar sus metas". Un lder
pone a la direccin, da la gua y motiva a las personas, para lograr los objetivos y metas
trazadas.
Desde que el mundo es mundo, los lderes existen y van a seguir existiendo unos siglos
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ms. El liderazgo es grupal, social y emocional todos tenemos algo potencial de
liderazgo, unas personas pueden ser lderes en una organizacin y en otras no.
Mito 4. Los lderes existen slo en los niveles altos de una organizacin.
Parafraseando a Lao Tse, l deca, un buen el lder no es quien empuja, manda, arrastra,
manipula, ni siquiera atraer, cuando un lder da una tarea, los miembros la toman como
si fuera algo suyo.
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Durante los ltimos 50 aos Peter Drucker se dedic a analizar el papel del lder, su
comportamiento y sus metas, concluyendo:
La nica definicin vlida de lder es que se trata de alguien que tiene seguidores.
Un buen lder no es alguien a quien se "ama" o se "admira". El liderazgo no es
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popularidad, el liderazgo es resultados.
Los lderes son muy visibles. Dan el ejemplo.
El liderazgo no es ni rango, ni privilegios, ni dinero. El liderazgo es
responsabilidad.
Como deca el apstol Jos Mart hacer es la mejor manera, de decir Como seala
A. Codina (2005) los lderes de verdad son hacedores, no predicadores delegan cosas,
muchas cosas, pero no delegan la nica cosa que pueden hacer con excelencia, la nica
cosa que marca la diferencia, lo que define las normas o aquello por lo que quieren.
Son varias las teoras, escuelas y corrientes, no todas coinciden, pero vamos a valorar
las caractersticas que son comunes de los lderes.
El liderazgo es un fenmeno social y natural del grupo. Cada grupo elabora su
ideal y por lo tanto no puede haber un ideal nico, puede considerarse al lder
porque sobresalga en algo que le interesa, por enrgico o ms brillante, o mejor
organizador, el que posee ms tacto, cada grupo imprime caractersticas
particulares.
Comparten con los dems miembros los patrones culturales, creencias, normas,
valores y significados manteniendo el grupo unido en aras de cumplir los
objetivos y las metas se han trazado.
El lder tiene que guiar al grupo, tiene que planificar, organizar, dar informacin,
evaluar, arbitrar, controlar, recompensar, vigilar, o motivar al grupo.
El lder conoce sus fortalezas y debilidades, las de los dems, sabe cmo
desplegar sus fuerzas y cmo compensar sus debilidades. Sabe autoevaluarse
para conocer el impacto de sus estilos de liderazgo y la identificacin de metas
personales y sociales para mejorar la contribucin que hace a su organizacin.
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El lder es social pero tambin emocional. El grupo tiene una fuerza afectiva
diferente entre lder y los miembros, puede ser causa o consecuencia del
liderazgo pero es distinta.
El s mismo (real, ideal y pblico) esta signado por quines somos?, es nuestra
propia imagen y est marcada por nuestras experiencias, modo de vida, sentido 45
1.7.1. Planificacin.
Es esencial para que las organizaciones logren ptimos niveles de rendimiento, estando
directamente relacionada con ella, la capacidad de una empresa para adaptarse al
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1.7.2. Organizacin.
Se trata de terminar que recurso y que actividades se requieren para alcanzar los
objetivos de la organizacin. Luego se debe de disear la forma de combinarla en grupo
operativo, es decir, crear la estructura departamental de la empresa. De la estructura
establecida necesaria la asignacin de responsabilidades y la autoridad formal asignada
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a cada puesto. Podemos decir que el resultado a que se llegue con esta funcin es el
establecimiento de una estructura organizativa.
- Estructura organizativa
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Cuando hablamos de estructura organizativa nos referimos a la estructura de la
organizacin formal y no de la informal.
- Propsitos de la organizacin
1.7.3. Direccin.
de direccin, de hecho la direccin llega al fondo de las relaciones de los gerentes con
cada una de las personas que trabajan con ellos. Los gerentes dirigen tratando de
convencer a los dems de que se les unan para lograr el futuro que surge de los pasos
de la planificacin y la organizacin, los gerentes al establecer el ambiente adecuado,
ayudan a sus empleados a hacer su mejor esfuerzo. La direccin incluye motivacin,
enfoque de liderazgo, equipos y trabajo en equipo y comunicacin.
Motivacin. Es una caracterstica de la Psicologa humana que contribuye al grado de
compromiso de la persona. Incluye factores que ocasionan canalizan y sustentan la
conducta humana de un sentido particular o comprometido. Las metas de la organizacin
son inalcanzables a menos que exista el compromiso permanente de los miembros de la
organizacin.
La motivacin fue uno de los primeros conceptos a los que se enfrentaron gerentes y
administradores. El llamado modelo tradicional suele estar ligado a Taylor y la
administracin cientfica. Los gerentes determinaban cuales eren la forma ms eficiente
de ejecutar tareas repetitivas y despus motivaban a los trabajadores mediante un
incentivo salariales cuanto ms producan los trabajadores ms ganaban el supuesto
bsico era que los gerentes entendan el trabajo mejor que los trabajadores quienes en
esencia, eran holgazanes y solo podan ser motivado mediante el dinero. La conclusin
es que los gerentes pueden motivar a los empleados reconociendo las necesidades
sociales y haciendo que se sientan tiles e importantes, de tal manera que se sientan
parte de la organizacin.
y los miembros del grupo la cual se usa de diferentes forma para influir en la conducta
de los seguidores de diferentes manera.
Los equipos informales son de naturaleza social estos grupos son formaciones naturales
que aparecen en el ambiente de trabajo en respuesta a la necesidad de un contacto
social. Estos equipos tienden a formarse alrededor de amistades e intereses comunes.
- Principios de direccin.
Coordinacin de intereses: El logro del fin comn se har ms fcil cuanto mejor
se logre coordinar los intereses del grupo y an los individuales de quienes
participan en la bsqueda de aquel.
Impersonalidad del mando: La autoridad en una empresa debe ejercerse ms
como producto de una necesidad de todo el organismo social que como resultado
exclusivo de la voluntad del que manda.
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1.7.4. Control.
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Si existiera alguna variacin, tomar medidas o una mayor instruccin, tales como
una nueva capacitacin o una mayor instruccin. Si no existe ninguna variacin,
continuar con la actividad.
1.8.1. Principios
- La Estructura de la Organizacin
- Principio escolar
La autoridad delega a todos los gerentes individuales debe ser adecuada para asegurar
su capacidad de cumplir los resultados esperados.
En toda estructura existe la necesidad del equilibrio aplicacin de los principios o tcnicas
debe estar equilibrada para asegurar eficacia global de la estructura para cumplir los
objetivos de la empresa.
El principio del equilibrio es comn a todas las reas de las ciencias y a todas las
funciones del administrador. Las ineficacias de extensos tramos de administracin se
deben equilibrar con las ineficacias de largas lneas de comunicacin. Las prdidas
ocasionadas por el mando mltiple se deben equilibrar con las ganancias provenientes
de la pericia y la uniformidad para delegar la autoridad funcional en los departamentos
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- Principio de flexibilidad
Puesto que la gerencia depende en alto grado de la calidad del liderazgo de quienes se
encuentran en puestos gerenciales, es importante que la estructura organizacional
contribuya a crear una situacin en la que el administrador pueda dirigir con mayor
eficacia. En este sentido, la organizacin es una tcnica para fomentar el liderazgo. Si la
asignacin de autoridad y los arreglos estructurales crean una situacin en la que exista
la tendencia a que los jefes de departamentos sean considerados como lderes y en el
cual se les ayude en sus tareas de liderazgo la estructuracin organizacional habr
cumplido una tarea esencial.
En 1965 se hizo una encuesta de los lectores de la revista Harvard Business Review para
determinar sus actitudes hacia las mujeres a las organizaciones lucrativas. Cerca de la
mitad de los hombres y mujeres (y no haba una gran diferencia entre ello) pensaban
que las mujeres raras veces esperan lograr o incluso ni desean puestos de autoridad.
Veinte aos despus, en 1985, los resultados mostraron que las actitudes hacia las
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negocios. Este puede ser desalentador en verdad para aquellas mujeres que aspiran a
puestos gerenciales de alto nivel. Sin embargo hace 20 aos muy pocas personas
hubieran esperado el progreso hacia la igualdad que se ha hecho desde 1965.
Cierta evidencia indica que las mujeres si tienen dificultades para llegar a la cspide. Por
ejemplo, no hay mujeres camino del puesto de presidente en las 500 corporaciones de
la revista Fortune (1985). Este criterio era para 1985, afortunadamente esta mentalidad
ha cambiado.
Sin embargo, por ahora podemos concluir que para que una organizacin tenga buen
funcionamiento, uno mismo tiene que adaptar ciertos fundamentos para lograr la
armona que esta necesita, es decir que uno mentalmente debe organizarse muy bien
para operar en los trabajos que uno haga en la vida diaria, ya sea laboral o casero.
Ejemplo de ello, entre muchos aspectos que debe tener una organizacin, es la lealtad
dentro de ella, el cual ella es tambin una resultante del establecimiento de adecuadas
relaciones humanas y de la constitucin de un buen espritu de cuerpo con alta moral y
equidad. Podra definirse como: la identificacin con los objetivos sociales de una
empresa o institucin y con los individuos y grupo al cual se pertenece, dentro de un
marco de moral y equidad.
individuos. Algunas veces hay tambin conflictos entre esas lealtades, cuando existen
discrepancias entre los propsitos de unos y otros. Un primer nivel se presenta en los
estratos bajos, en donde hay generalmente lealtad hacia el propio grupo, por sobre la
que se pueda tener a otros sectores de la organizacin formal.
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Otro nivel de lealtad es aquel que tienen ciertas personas hacia el organismo como un
todo y no a su propio grupo. Este tipo de lealtad no es muy comn, pero se presenta
entre las personas poco sociables "...insensibles a las actividades de su grupo o
compaeros de trabajo, que creen que su progreso personal y fines personales resultan
mejor definidos si defienden antes que nada al organismo en vez de al grupo inmediato
de trabajo en el cul se encuentran".
El tercer grupo es aquel constituido por las personas que desempean cargos directivos
y que por lo tanto desarrollan su lealtad fuera de un grupo particular, puesto que
pertenecen a varios y equitativamente la distribuyen entre ellos, pero teniendo como
meta primordial de sus actuaciones la lealtad hacia la propia empresa o institucin,
enmarcadas dentro de las polticas de la misma.
Pregunta de Foro 1.