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UN TIMN EN LA TORMENTA
Cmo implantar con sencillez
la gestin de los recursos humanos
ngel Baguer Alcal, 2001
E-mail: ediciones@diazdesantos.es
Web: www.diazdesantos.es/ediciones
ISBN: 978-84-7978-508-6
Depsito legal: M. 46.921-2001
Agradecimientos........................................................................................... VII
Presentacin ................................................................................................. XIII
Era el ao 1992 cuando, tras una intensa vida profesional desarrollada funda-
mentalmente en el campo de la organizacin empresarial, llegu a la Escuela Su-
perior de Ingenieros de TECNUN (Tecnolgico de la Universidad de Navarra), con
la intencin de compaginar mi actividad de Consultor de Direccin con el mundo
acadmico.
Mi aterrizaje a tiempo parcial en la universidad, despus de haber desarrollado
proyectos en diversas empresas de diferentes sectores industriales, dirigidas por un
ramillete variado de dirigentes, me dio la oportunidad de comenzar a recopilar las
experiencias vividas en el mundo empresarial y que hoy todava contino pues,
aunque profesionalmente estoy dedicado por completo a la Universidad de Nava-
rra y en concreto al Departamento de Organizacin Industrial de la Escuela de In-
genieros, sigo participando en proyectos empresariales con el equipo de personas
de este departamento.
Me contrat para trabajar en la Escuela de Ingenieros el que entonces era su Di-
rector, Jos M.a Bastero de Eleizalde, hoy Rector Magnfico de la Universidad de
Navarra. A l le debo la oportunidad de trabajar en esta excelente Universidad,
donde existe un clima laboral propicio para el trabajo, sustentado fundamental-
mente en el servicio a la persona.
Comenc mi andadura en el mundo acadmico impartiendo dos asignaturas:
Teora econmica de la empresa (compendio de gestin empresarial y macro-mi-
cro economa) y Recursos Humanos. En aquel entonces no poda sospechar lo que
iba a suponer para m el campo de los Recursos Humanos. Son muchas las horas
que desde entonces he dedicado a este tema tan apasionante.
XIII
XIV UN TIMN EN LA TORMENTA
Desde siempre las personas han sido el principal activo de las empresas; sin
embargo este concepto no se ve en muchas organizaciones con la suficiente nitidez.
En algunas de ellas, a sabiendas de que la mejor va motivadora pasa por una bue-
na poltica de Recursos Humanos, se apuesta por ello. Esto por s mismo no es su-
ficiente. Si slo se utiliza la poltica de Recursos Humanos con vistas a mejorar la
cuenta de explotacin es muy probable que se fracase.
El principio de la poltica de Recursos Humanos es considerar y tratar a la per-
sona como su dignidad exige. Si, como consecuencia de ello, adems de otras ac-
ciones, la persona se ve motivada y se integra de lleno en los objetivos de la orga-
nizacin (parece ser que esto es evidente), el logro ser total.
En los tiempos actuales, con un mercado rico pero a la vez saturado, donde el
cliente es el punto de referencia y con un clima competitivo cada vez mayor, la ni-
ca viabilidad para las empresas es disponer de personas multifuncionales, bien for-
madas y motivadas, que tengan capacidad de aprender rpidamente para amoldar-
se a los continuos cambios que precisan realizar las organizaciones para acoplarse
a los movimientos, tambin continuos, del entorno. Estos cambios sucesivos han
complicado mucho el mundo empresarial y su gestin.
Es cierto que la alta competitividad existente exige minimizar los costes de to-
das las parcelas de la organizacin; el ritmo de trabajo es trepidante y la persona se
ve afectada por ello. Y por otro lado es evidente que las empresas tienen que pro-
porcionar cada ao el beneficio adecuado, tanto para satisfacer la legtima retribu-
cin al capital del accionista como para garantizar el futuro de la misma. En este
entramado el concepto persona debe anteponerse a cualquier otro.
Temas como la forma de estructurar las organizaciones, motivacin de las
personas, comunicacin, liderazgo, gestin del cambio, gestin del conocimiento,
trabajo en equipo, comportamiento tico y toma de decisiones son bsicos para que
una organizacin pueda ser eficiente.
El mensaje principal de este libro es que actualmente no se puede trabajar en
las empresas como lo hicieron nuestros padres e incluso como lo hemos hecho no-
sotros mismos no hace mucho. Una vez ms la revolucin industrial ha impuesto
sus reglas y dictado nuevas normas en el trabajo. Por eso el contenido de este libro,
de ah su ttulo, debe servir como timn para gobernar las organizaciones actuales
en un entorno turbulento y complicado en el que, se dice, puede haber menos
personas empleadas, a las que se les pagar ms, trabajarn ms y producirn
mucho ms.
Los diferentes captulos del libro estn orientados a los gestores de equipos de
trabajo en las empresas, desde directivos a cualquier encargado o responsable de un
equipo o grupo de personas. Pretende ser un manual sencillo de asimilar, con
conceptos claros para ponerlos en prctica en cualquiera de las organizaciones don-
de se trabaje.
Cada persona y cada organizacin son distintas, por tanto el lector no debe sor-
prenderse si no encuentra normas de aplicacin de carcter general, ni debe extra-
arle que en el anlisis de un concepto determinado, como por ejemplo un factor
PRESENTACIN XV
La ms larga caminata
comienza con un paso
(Proverbio indio)
Muchas veces y aunque no sea la mejor opcin las organizaciones, para alcan-
zar sus objetivos a corto plazo de la forma ms eficaz, concentran su esfuerzo y
destinan sus principales recursos a resolver los problemas del momento. Podemos
recordar que en Espaa la dcada de los aos 60 se distingui por unas notables in-
versiones en el campo de la produccin ante la demanda del mercado. La dcada de
los aos 70 estuvo marcada por las inversiones en los departamentos comerciales,
gestin econmica y financiera. En los aos 80 y 90 tuvo gran repercusin la ca-
lidad. Y en esta ltima dcada del siglo XX hemos asistido a la implementacin de
las normas ISO 9000 y los planes estratgicos.
La abundancia de recursos humanos fciles hizo que las organizaciones se
despreocupasen de invertir en este tema. La productividad dependa en gran parte
del trabajo manual (ahora no es as) y por otra parte el entorno era estable, no tur-
bulento como ahora, donde la persona necesita tener unas actitudes y una motiva-
cin permanente para poder adaptarse a los cambios continuos que se producen.
Hace tan slo unas pocas dcadas los jefes de personal tenan la misin de resolver
problemas laborales temporales y rara vez tenan la idea de una planificacin de
formacin y motivacin de las personas. A su vez las inversiones en formacin y
desarrollo de personal fueron mnimas.
Con el rpido avance de la industrializacin y la tecnologa el mercado de tra-
bajo se hizo sofisticado. Hoy es preciso desarrollar los Recursos Humanos dispo-
nibles, adecuarlos a la tecnologa en desarrollo y encontrar condiciones para rete-
nerlos en la organizacin.
LA COMPLEJA GESTIN DE LOS RECURSOS HUMANOS EN LAS ORGANIZACIONES 3
El presente y futuro
Nadie duda hoy de la importancia de los Recursos Humanos. Las personas son
el principal activo de las organizaciones, por encima de los activos financieros, m-
quinas, locales e instalaciones. Son las mentes creativas de las organizaciones: di-
sean el producto, estudian y aplican la logstica de aprovisionamientos, planifican
y controlan la produccin, controlan la calidad, comercializan los productos ter-
minados y establecen los objetivos y estrategias para la organizacin. Sin gente efi-
ciente es imposible que una organizacin logre sus objetivos en el mercado com-
petitivo actual y con organizaciones sujetas al cambio continuo.
Hoy en da es impensable lograr estabilizar o aumentar el rendimiento de las
personas en la empresa empleando tcnicas anteriores de ltigo, castigos y dinero
como nico factor motivador.
La gran importancia que los derechos humanos han adquirido en la sociedad
actual ha conducido a nuevas demandas y leyes laborales que hacen ms desafiante
la tarea de dirigir y motivar a los trabajadores.
Para conseguir una buena motivacin laboral es preciso prestar ms atencin a
una diversidad de factores relacionados con las necesidades humanas.
La bsqueda de la realizacin y satisfaccin por parte del trabajador ya no se
centra exclusivamente en el trabajo. Adems, las demandas salariales han supues-
to un importante incremento en los costes laborales de las empresas sin que en oca-
siones suponga esto lograr los objetivos deseados. La lealtad del trabajador es mu-
cho ms difcil de encontrar hoy en da. Muchos son los que opinan que si la
empresa no puede comprometerse a mantener la lealtad de conservarle el puesto de
trabajo, cmo puede existir lealtad por parte del trabajador? Acaso la lealtad no
tiene que ser recproca? Por tanto la direccin de la empresa tiene que examinar
nuevas tcnicas para motivar al trabajador, en un intento no slo de mejorar el ren-
dimiento sino, y esto es importante, reconocerle la mxima dignidad, que como
persona le corresponde.
Es preciso crear y estimular cambios en la organizacin empresarial para ade-
cuar las empresas a esta nueva conciencia que es una nueva cultura del trabajo y de
las relaciones laborales.
de Recursos Humanos se encuentran entre las ms difciles que tienen que tomar
los directores.
Por todo lo anteriormente expuesto, hoy en da, el panorama de desafos del
rea de Recursos Humanos es muy atractivo. El camino es complejo y largo en la
mayora de las ocasiones, pero a la vez es un reto que todas las organizaciones de-
ben emprender.
Es preciso creer
No ve nada apreciable?
Acaso una anciana curtida por los aos?
Tal vez una imagen tan dispar de la anterior como una joven?
Ve con claridad las dos imgenes anteriores?
Aprecia o se imagina otras cosas?
Si analizamos la jornada de una persona nos damos cuenta que un tercio lo de-
dica a satisfacer sus necesidades bsicas de descanso (dormir) y una gran parte de
los dos tercios restantes los pasa en el trabajo (muchas veces almuerza en el mismo
6 UN TIMN EN LA TORMENTA
Las organizaciones estn constituidas por personas. Estas son las causantes de
sus xitos o fracasos; por lo tanto, constituyen su activo ms importante.
Por otra parte la sociedad tiene permanentemente unos deberes que cumplir:
Todo ello se puede realizar con las personas a nivel individual? La respuesta
es negativa. Todo lo anterior nicamente se puede lograr a travs de las organiza-
ciones, por lo que su importancia y retos son cada vez mayores.
Normalmente todo trabajador por cuenta ajena firma con la empresa un con-
trato de trabajo donde se especifica fundamentalmente:
Periodo de prueba
Es optativo.
Debe fijarse siempre por escrito.
Tiene un periodo de duracin mxima.
Puede rescindirse por cualquiera de las partes sin alegar causa.
Se computa a efectos de antigedad.
Tiempo de trabajo
Modalidades de contratacin
EMPRESA TRABAJADOR
PREGUNTAS
El agravio comparativo
PREGUNTAS:
Por concepto y por ley una persona debe trabajar las horas reflejadas en su con-
trato de trabajo, ya que la retribucin a su trabajo est en funcin entre otras cosas
de las mismas. De todos es conocido que, debido al clima competitivo actual y a
los cambios continuos que se producen en el entorno, determinados empleados de
las organizaciones pasan en las mismas ms tiempo que el reflejado en su contrato
de trabajo. En este sentido es preciso distinguir varios aspectos:
Los directivos cambian tiempo libre por sueldo. Segn el diario El Pas de
10.6.01 la firma Creade especializada en temas de Recursos Humanos ha coor-
dinado un estudio internacional sobre trabajo y vida familiar a nivel directivo. El
90% de los 2.216 encuestados reconoce tener problemas para compaginar el tra-
bajo y la vida familiar y el 64% estara dispuesto a renunciar a parte de su
sueldo a cambio de disfrutar de ms tiempo libre. Segn este estudio los directi-
vos trabajan un promedio de 50 horas semanales y un 7% llega a las 60 horas lo
que supone una media diaria de 12 horas. Por pases hay diferencias notables.
Las empresas norteamericanas y las de los pases escandinavos (Finlandia, No-
ruega y Suecia) tienen una poltica de Recursos Humanos orientada a las perso-
nas. En el otro extremo estn las empresas espaolas, italianas y portuguesas
donde se exige la disponibilidad de los altos cargos para trabajar a cualquier
hora del da. En este caso los ndices de estrs son elevados y segn ms de la mi-
tad de los directivos encuestados aseguran que cada ao que transcurre crece su
nivel de agobio.
La pluralidad
Las personas somos distintas, casi nadie lo cuestiona, pero de verdad enten-
demos este concepto en profundidad? Con frecuencia suponemos que las personas
reaccionan de la misma forma, que todos son como nosotros o, en ocasiones, que
son muy distintos de nosotros. Las personas somos distintas. Cada una tiene su per-
sonalidad y rasgos especficos pero todos somos inteligentes.
La inteligencia
Personas tipos A y B
GRUPO A
GRUPO B
Determinados estudios han relacionado a las personas del grupo A con enfer-
medades actuales derivadas del trabajo como lceras de estmago, infartos y fun-
damentalmente el estrs. Pues bien, una organizacin precisa de ambos tipos de
personas.
Estudios realizados en EE UU dieron como resultado que aproximadamente un
50% de la poblacin es del tipo A, un 40% del tipo B y un 10% comparte carac-
tersticas de ambos tipos.
16 UN TIMN EN LA TORMENTA
Las personas se comportan de una forma distinta con personas que a su vez son
distintas. Las personas somos actores en el teatro de la vida. Los papeles que
aceptamos o nos imponen marcan el modo o forma de comportarnos.
El secreto est en que cada persona elija el papel adecuado. Es muy clarifica-
dora la frase que encabeza el prlogo de este libro: No soplan vientos favorables
para aquel que no conoce el rumbo. Desgraciadamente las personas nos damos
cuenta muchas veces tarde de nuestro papel. Incluso se llega a identificar el propio
papel al desterrar otros papeles que uno ve que no le van.
En las empresas ocurre lo mismo que en la vida personal. No es lgico que las
personas realicen actividades sin que antes se haya pensado bien si son las idneas
para ellas. Japn emplea la llamada lnea horizontal. Consiste en que los empleados
de unos niveles determinados pasen por diferentes puestos de trabajo para saber
qu funciones son las ms adecuadas para ellos. La lnea horizontal debera apli-
carse desde pequeos, al elegir posteriormente un oficio o la carrera universitaria y
al encontrarse con el mundo laboral. Cuando se contrata a un trabajador es impor-
tante obtener del mismo la mxima informacin. Entre otras cosas debe pregun-
trsele las preferencias en cuanto a su trabajo, su futuro y las actividades laborales
que ms le gusten.
Captulo 2
LAS ORGANIZACIONES
2.1. DEFINICIN
A) Por el fin:
Mercantiles (con finalidad lucrativa). Pueden ser a su vez comerciales
(no transforman producto) e industriales.
Sin nimo de lucro: por ejemplo las ONG's, las sociedades gastronmi-
cas.
La misin
Al igual que una orquesta y una trainera, las organizaciones precisan tener una
estructura bsica y un organigrama que les permita desarrollar su actividad.
Salvo casos justificados por intereses sociales o de otro tipo, cualquier empre-
sa debe tener como objetivo fundamental la obtencin de beneficios a travs de de-
sarrollar su actividad en la forma ms econmica posible, y para ello necesita or-
ganizarse.
Cualquier actividad en toda empresa se desarrolla mediante el empleo de me-
dios materiales y humanos. Al ser los medios materiales elegidos y manejados por
los hombres, vemos que el nico responsable de la obtencin de los resultados de
la empresa es la persona por medio de la aplicacin de su trabajo.
Para obtener de la persona ptimo rendimiento es necesario:
Para que una organizacin sea eficiente y proporcione buenos resultados es pre-
ciso que los trabajadores sepan qu papel desempearn en su funcin y en los
equipos de trabajo. Tambin deben conocer su interrelacin con el resto de puestos
de trabajo. Esta premisa es la misma para cualquier tipo de organizacin.
Las organizaciones son muy distintas unas de otras. Pueden estar estructuradas
de varias formas posibles. En una misma organizacin puede haber una forma pre-
dominante y sin embargo en algn departamento puede predominar otra forma.
A continuacin se exponen siete tipos o modelos, de los que cada uno tiene sus
ventajas y sus inconvenientes.
b) Estructura funcional
Funcin
Se denomina funcin al conjunto ordenado y limitado de trabajos que definen
la responsabilidad de un rea o de un cierto campo.
Funcin ejecutiva
Funcin staff
Cuando el contenido de la funcin y su aplicacin abocan en consejos o infor-
mes a otras funciones, se dice que la funcin es Staff. Por lo tanto, al no ser ejecu-
tiva no da lugar a emisin de rdenes.
Organigrama
Es la representacin grfica del enlace entre las diversas funciones de la em-
presa.
1. Para una funcin debe haber una nica persona como responsable.
2. Una misma persona puede ser responsable de varias funciones. Normal-
mente el lmite de personas diferentes que un jefe debe controlar es menor
en los niveles superiores de la organizacin.
3. Es esencial o debe procurarse que en cada funcin adems del responsable
exista otra persona, un suplente, para solucionar los problemas urgentes que
se puedan presentar.
4. Las funciones deben definirse independientemente de las personas, hombres
o mujeres, responsables de las mismas.
Las personas pueden cambiar o desaparecer; sin embargo, las funciones
sern siempre las que necesite la empresa.
22 UN TIMN EN LA TORMENTA
OFICINA TCNICA
2. SUPERVISA A:
3. FUNCIN PRINCIPAL
Preparacin detallada de planos y listas de materiales de cada producto
cuyo diseo se le encargue.
4. ENLACES
La funcin Oficina Tcnica se relaciona con:
4.1. Coordinacin
Suministrndole toda la informacin de detalles que se le solici-
tan.
5. OBJETIVOS Y RESPONSABILIDADES
Ejecucin de planos listos para su lanzamiento directo a Fabricacin.
Confeccin de las listas de materiales indicando calidades, naturalezas
y cantidades.
Adecuacin de planos o ejecucin de nuevos con sus listas de mate-
riales correspondientes para las modificaciones.
LAS ORGANIZACIONES 23
pero gestionarse por procesos dentro de una estructura horizontal, como se ver
ms adelante.
c) Geogrfico
Este diseo se emplea cuando cada producto requiere una estrategia particular.
Cada divisin de producto tiene funciones de ingeniera, fabricacin, personal, fi-
nanzas, distribucin, compras, administracin, etc. Este modelo de organizacin co-
menz en EE UU a sustituir modelos funcionales hacia la mitad del siglo XX y de-
mostr su utilidad en sectores como el automvil y el petrleo.
En la industria del automvil cada fbrica est asociada normalmente a un mo-
delo especfico de coche debido a la robotizacin en las primeras secciones de la
fabricacin (prensas, soldadura,etc.). En este tipo de empresas cada producto re-
quiere una estrategia distinta, desde la fabricacin programada para un modelo de
coche determinado (un modelo de coche exige un taller de mecanizado diseado
para l) hasta la comercializacin (por ejemplo, un coche de gama alta tiene dis-
tinta estrategia comercial y distinto segmento de mercado que otro de gama baja).
LAS ORGANIZACIONES 25
Esta organizacin slo puede ser vlida cuando distintos grupos de clientes (go-
biernos, grandes superficies, hospitales, mayoristas, etc.) se diferencian claramen-
te por sus demandas. Entonces cada cliente necesita una estrategia diferente: dis-
tinto servicio, condiciones econmicas distintas, financiaciones especiales.
Este tipo de organizacin puede dar buenos resultados en sectores como la ali-
mentacin y otros productos de consumo.
Un mismo producto (por ejemplo el jabn detergente) puede tener estrategias
de gestin y comerciales distintas segn el tipo de cliente que lo demande. Esto
puede justificar, por ejemplo, un diseo de organizacin como el que se expone
ms adelante.
f) Organizacin matricial
Durante el proyecto los especialistas del mismo tienen acceso y pueden utilizar
los recursos de sus propios departamentos funcionales fijos en la empresa.
Esta organizacin se llama matricial, ya que existe por una parte una relacin
de autoridad funcional de arriba abajo, y lateralmente desde el director del proyecto
hasta los tcnicos que trabajan en l componiendo una matriz.
Lo mejor de esta organizacin es la coordinacin de conocimientos sobre un
proyecto concreto. Otra ventaja es que existe descentralizacin, se favorece la de-
LAS ORGANIZACIONES 27
Objetivo de la empresa
Es muy difcil asegurar que quienes fundan una empresa buscan como fin
producir bienes o prestar servicios.
La persona emplea su capital de forma que le produzca el mayor valor posible.
Lo hace en su propio beneficio. Pero, como dijo Adam Smith, hay una mano in-
visible que lleva al empresario o emprendedor a promover los intereses de la so-
ciedad.
El objetivo de la empresa es ganar dinero, pero este objetivo debe cumplirse en
el contexto de la definicin de calidad total: satisfacer a los trabajadores, accio-
nistas, clientes y al conjunto de la sociedad con la tica de estandarte.
En ocasiones el servicio a la sociedad no se acaba de entender. Una empresa
presta servicio a la sociedad de muy diversas formas:
Creando puestos de trabajo.
Ofreciendo productos de calidad.
Protegiendo el medio ambiente.
Desarrollando estructuras y actividades en el municipio donde est ubicada.
Donando dinero para fines diversos: becas, asistencia social, ONG.
Promoviendo actividades sociales.
Bob Nelson, en su libro 1001 formas de motivar, cita que en Maryland, el
fabricante de especias McCormick and Company abre sus plantas un sbado al
ao para dedicarlo a un Da de Caridad en el cual los trabajadores realizan su
30 UN TIMN EN LA TORMENTA
labor normal sin cobrar nada. A cambio la empresa dona el doble de los salarios
de ese da de los trabajadores a la obra que elijan ellos.
La mejora continua
En una empresa el objetivo debe ser siempre mejorar el proceso, mejorar con-
tinuamente. La mejora continua se distingue por:
La mxima calidad en el producto y el servicio al cliente.
La permanente reduccin de costes por optimizacin de los procesos, elimi-
nacin de ineficiencias y lo que no aade valor, mnimos productos defec-
tuosos, paradas de mquinas, tiempos de cambio, pocos stoks, mejora en la
planificacin, reduccin del plazo de cobro a clientes, etc.
La optimizacin de los procesos de produccin, aprovisionamientos, co-
mercializacin, administrativos, tcnicos y financieros.
Si el proceso depende de las personas es a ellas a las que se tiene que transmi-
tir este mensaje. Para esto es preciso que los jefes o responsables:
a) Crean en este razonamiento. Si no se cree difcilmente se puede llevar a
cabo la mejora del proceso.
b) Duden siempre de la solucin actual. Siempre, por bien que est el proceso,
se debe buscar la duda. Si decimos esto est muy bien nunca mejorare-
mos nada.
En cuanto a las personas en una organizacin tenemos:
Las que quieren y saben. La empresa debe apoyarse en ellos. Estas personas
sern los lderes de los equipos de trabajo.
Las que quieren y no saben. La empresa debe procurar llevarles al grupo an-
terior a base de formacin.
Las que saben y no quieren. Es preciso llevarles al primer grupo por la va de
la motivacin.
LAS ORGANIZACIONES 31
El sentido comn
el departamento se los tapan de unos a otros de tal forma que el jefe no se entera y
los resultados son siempre los mismos.
Por otra parte y para resolver sus problemas, los empleados prefieren siempre
dirigirse a una persona integrante de la funcin que quiz no tiene ttulos pero que
lleva tiempo en la empresa.
Sucede tambin que muchas veces en un rea determinada, los de abajo de me-
nor nivel, estn mejor informados que el jefe de la funcin porque uno de ellos, por
ejemplo, almuerza siempre con un hombre clave de la organizacin y trae noticias
que sean buenas o malas siempre son fiables.
Qu es lo que ha pasado? Que el licenciado, el profesional ha cado en una or-
ganizacin informal, lo que se denomina lneas paralelas. Bajo la capa de las re-
laciones formales en cada organizacin existe un sistema ms complejo de rela-
ciones sociales consistentes en muchas organizaciones informales. As por ejemplo
una empresa puede dar incentivos en grupo de trabajo a nivel individual y poste-
riormente repartirse los trabajadores a partes iguales el colectivo recaudado.
Los ncleos de organizaciones informales existen siempre.
La organizacin informal se constituye cuando determinados trabajadores de la
organizacin formal se conocen bien y tienen confianza entre ellos para transmi-
tirse informacin relacionada con la empresa. Los grupos informales se han ido cre-
ando a lo largo de la historia en las empresas con unas reglas basadas en lo si-
guiente:
No hay que trabajar ni demasiado rpido ni demasiado lento. A los que tra-
bajan mucho el resto de trabajadores les suele insinuar si van a heredar la
empresa. A los que trabajan poco se les tilda de insolidarios.
El compaerismo debe ser la ensea en el trabajo, de ah que ante un jefe se
tapen las deficiencias de uno a otro. Lo contrario lleva a los trminos es-
quirol o chivato.
Mixtos
Estos grupos se forman con dos o ms personas cuyas posiciones se en-
cuentran en diferentes niveles de una organizacin formal y en reas distin-
tas de trabajo.
La agrupacin se hace por el deseo de alcanzar un trato preferente de determi-
nadas personas. Es el ejemplo de un Director de produccin que quiere mantener
una relacin informal con el Jefe de mantenimiento (que est en otra rea) para que
ste le atienda con mayor rapidez y atencin.
Los grupos informales son necesarios para una organizacin ya que pueden
ayudar al trabajador a satisfacer sus necesidades y como consecuencia elevar su
34 UN TIMN EN LA TORMENTA
motivacin. La organizacin informal puede ser muy til para los directores, por
ejemplo, transmitiendo informacin veraz a determinadas personas de confianza
que se sabe estn en grupos informales con objeto de que se propague.
En ocasiones los grupos informales pueden ser nocivos para la empresa. Por
eso un director, un jefe debe:
Sin embargo los grupos informales pueden traer consecuencias positivas ya que
por su flexibilidad y capacidad de reaccin pueden lograr la eficacia del sistema de
la organizacin formal.
A su vez un grupo informal puede reportar a los gestores de procesos infor-
macin bsica que repercuta en la solucin de problemas. Puede tambin favorecer
LAS ORGANIZACIONES 35
lugar le dijo que el tiempo designado para almorzar le era impuesto por los cuatro
operarios en la hora de mayor movimiento en el tnel de lavado, con lo cual per-
da todos los das las comisiones ms importantes. Adems los operarios antiguos
le hacan vaciar los contenedores de basura que haba que dejar obligatoria-
mente limpios al final de cada turno, con lo que alargaba todos los das 15 minu-
tos su jornada laboral sin percibir salario a cambio en este tiempo que repartido
entre los cinco operarios hubiese sido insignificante.
Adems advirti al dueo de la estacin de servicio que esta forma de pro-
ceder por parte de los empleados antiguos provocaba a veces un peor servicio al
cliente.
PREGUNTAS
PREGUNTAS
La primera revolucin industrial se produjo a lo largo del siglo XVIII para con-
solidarse en el siglo XIX. En el siglo XVIII se inventaron las mquinas y se aplicaron
a los procesos de produccin, sobre todo minera, hilaturas, tejidos y siderurgia.
En 1712 se instal en las minas de carbn de Dudley Castle la primera mqui-
na de vapor de Newcomen. Su objetivo era evacuar el agua de las minas. Se les lla-
m tambin mquinas de fuego. Las primeras mquinas fueron rudimentarias has-
ta que James Watt, mecnico de la Universidad de Glasgow, la perfeccion sesenta
aos ms tarde y se pudo as utilizar para otros procesos de produccin con el ren-
dimiento requerido. As en los veinte ltimos aos del siglo XVIII las mquinas de va-
por proporcionaban fuerza motriz en las fbricas de cerveza, molinos de aceite, hi-
laturas de algodn, molinos de harina, fbricas de almidn e industrias del vidrio.
En el terreno textil hubo diversos inventos desde que en 1733 John Kay invent
el dispositivo para el movimiento automtico de la lanzadera del telar hasta que en
1767 James Hargreaves invent la hiladora, que perfeccion ms tarde Richard
Arkwhright. Tambin fue famosa la mquina de John Wyatt, la denominada Pe-
quea Jenny. En 1784 Edmond Cartwright construy un telar mecnico con pei-
nadora de lana. Todos estos inventores fueron perseguidos por los trabajadores y
tuvieron muchos problemas llegando a ver como incendiaban sus fbricas ya que
los trabajadores consideraban que con dichos inventos peligraban sus puestos de
trabajo.
Fue notorio a principios del siglo XIX en Inglaterra el movimiento Luddista. El
nombre viene de un trabajador, Ned Luddum que sufri vejaciones en el trabajo a
causa de su bajo rendimiento. Nuddum destruy su propio puesto de trabajo y li-
der el movimiento Luddista que se dedic a destruir mquinas en las fbricas en
Inglaterra. Los luddistas crearon serios problemas a los que el gobierno tuvo
que hacer frente con grandes efectivos.
DESARROLLO HISTRICO DE LAS ORGANIZACIONES 41
Con el paso del tiempo, a medida que la revolucin industrial avanz, el tra-
bajador mejor los salarios, reduciendo el horario de trabajo y teniendo ms satis-
faccin en el mismo.
A lo largo del siglo XIX mejoraron las condiciones de los trabajadores. Hubo
empresarios pioneros en este sentido. En el libro de Davis y Newstrom El com-
portamiento humano en el trabajo se cita al gales Robert Owen y a Andrew Ure.
Owen, propietario de una empresa, fue uno de los primeros en preocuparse por las
necesidades humanas de los trabajadores. Rehus contratar nios y mejor las
condiciones de trabajo.
Andrew Ure proporcion a sus trabajadores t caliente, tratamiento mdico,
ventiladores en verano y pagos por enfermedad.
Este tipo de planteamientos a veces se haca confundiendo el paternalismo con
el reconocimiento de la dignidad de la persona y otras veces era empleado como
mtodo para elevar simplemente la productividad de tal forma que las teoras de
Owen y Ure o fueron aceptadas con lentitud o fueron rechazadas.
En la segunda revolucin industrial, finales del siglo XIX, se dan los mismos
factores reseados anteriormente:
Fueron muchos los inventos desarrollados en el siglo XIX. Muchos de los ade-
lantos que disfrutamos hoy proceden de los inventos de este siglo. Es de justicia por
tanto recordar a sus principales inventores:
Alejandro Volta descubri en 1799 la pila voltaica, creando una fuente de co-
rriente que abri una nueva poca en la historia de la electricidad.
En 1750 Benjamn Franklin sent las bases del descubrimiento del para rayos
al ver la posibilidad de captar y derivar el rayo y de esta forma poder prote-
ger los edificios.
En 1820 Hans Cristian Oersted descubri la accin de la corriente elctrica
sobre la aguja imantada, lo que dio lugar a la utilizacin del electromagne-
tismo en la telegrafa. En 1833 Cari Friedrich Gauss y Wilhelm Weber cons-
truyeron el primer telgrafo de aguja, perfeccionado posteriormente por Co-
oke y Wheaststone.
En 1837 el estadounidense y pintor de cuadros Samuel Morse present su
modelo de telgrafo electromagntico.
Aunque como en otros muchos inventos tuvo su precedesores (en concreto el
alemn Fhilipp Reis el francs Bourseul y el italiano Antonio Meucci) el pro-
fesor norteamericano Alexander Graham Bell introdujo en 1876 el telfono.
DESARROLLO HISTRICO DE LAS ORGANIZACIONES 43
Henry Fayol
Comerciales y compras.
Produccin.
Contables.
Financieras.
Administrativas (organizacin y gestin).
De seguridad (proteccin de las personas y la empresa).
Como se ha comentado anteriormente otro hito que marc una revolucin y que
origin una nueva forma de trabajar fue la organizacin del trabajo en la fbrica
Ford de automviles.
El estadounidense Henry Ford naci en 1863 y fund en 1903 la Ford Motor
Company. Ford dise un coche sencillo asequible para otras muchas ms personas
que antao, ya que en los primeros tiempos del automvil el sector estaba destinado
a las personas con mucho dinero. La fbrica Ford estableci la produccin en
masa y la cadena de montaje sin que el trabajador se moviese; es decir, era el au-
tomvil el que se desplazaba. El concepto de Ford fue fabricar un gran nmero de
productos iguales facilitando el montaje merced a la intercambiabilidad de las
piezas. Estandariz y dividi el trabajo.
Las ideas de Ford sobre el trabajador fueron muy similares a las de Taylor.
Tambin para Ford el trabajador no tena que pensar sino trabajar siguiendo las
pautas que se le marcaban. Al ser el trabajo de ciclo corto y repetitivo, pudo con-
tratar mano de obra no cualificada. La organizacin del trabajo de Ford supuso
una mejora importante en los salarios de los trabajadores y se acort la jornada
laboral.
Burocracia
Segn la teora clsica la divisin del trabajo debe hacerse piramidalmente, tal
como se indica en la figura siguiente, donde queda reflejada la tradicional jerarqua
de jefes, mandos intermedios y trabajadores. Existen niveles en la organizacin
(vase Figura 3.2) y son los niveles superiores los que organizan el trabajo y lo
asignan o delegan jerrquicamente hacia los niveles inferiores.
Cadena de mando
Especializacin
La divisin del trabajo conduce a la especializacin.
Por ejemplo, en una obra se da trabajo a tres albailes para construir un muro.
Si cada uno trabaja individualmente tiene que ejecutar tres operaciones: amasar el
cemento y la arena, transportar los ladrillos y hacer el muro. En este caso existe di-
visin del trabajo. Si se destinan dos albailes para levantar el muro y el otro para
amasar se ha dividido el trabajo de distinta forma. Al cabo de cierto tiempo el al-
bail que amasa est mejor preparado para esto que para levantar el muro. La di-
visin del trabajo da lugar a la especializacin.
Los grupos de especialistas deben estar coordinados, ya que en caso contrario
la especializacin puede acarrear problemas. Qu pasa en el ejemplo que hemos
puesto si a uno de los dos albailes que levanta el muro se le acaba la masa y el que
la prepara no la tiene preparada?
Tramo de control
Se denomina tramo de control al nmero de personas que un responsable o jefe
tiene bajo su responsabilidad. Si el tramo de control es pequeo se origina una es-
tructura vertical.
a) Ventajas
b) Desventajas
Los jefes intervienen a menudo en el trabajo de sus subordinados.
Muchos niveles de administracin.
Distancia grande entre el nivel superior y el inferior.
En este caso el mayor tramo de control es 12 y solamente hay dos niveles de je-
fatura.
La estructura horizontal se caracteriza por:
b) Ventajas
Los jefes tienen que delegar obligatoriamente.
La comunicacin es corta.
c) Desventajas
El jefe pierde control.
El jefe tiene que ser de alta calidad.
El jefe se puede convertir en cuello de botella de las decisiones.
52 UN TIMN EN LA TORMENTA
La teora de la aceptacin
Con el paso del tiempo la teora clsica se encontr con problemas, ya que sus
fundamentos bsicos no son los ms adecuados. David P. Hanna en su libro Dise-
o de Organizaciones para la excelencia en el desempeo cita una serie de pro-
blemas que se pueden resumir de esta forma:
Como respuesta a la Teora Mecnica, para corregir sus errores, se inici el mo-
vimiento de las Relaciones Humanas.
DESARROLLO HISTRICO DE LAS ORGANIZACIONES 53
El movimiento de las relaciones humanas supuso que no todos los hombres son
vagos por naturaleza, ni tienen apata. Esta puede producirse por encontrarse la per-
sona en un ambiente insatisfactorio.
DESARROLLO HISTRICO DE LAS ORGANIZACIONES 55
A partir de los aos 70, las empresas han ido cambiando de forma importante
su diseo de organizacin. Todo esto no significa que los cambios se produzcan de
repente, dando por terminada la etapa anterior. Son ahora mismo muchas las em-
presas que siguen aplicando los principios de la organizacin cientfica del trabajo,
con la dureza y rigor del ms puro taylorismo. Pero en las dos ltimas dcadas del
siglo XX se detectan cambios profundos en las organizaciones, en la concepcin de
la empresa, en la utilizacin de los Recursos Humanos. Nadie pone en duda que se
ha cruzado el umbral de una nueva etapa.
Estamos inmersos en la tercera revolucin industrial, cuyo desarrollo gira en
torno a la informtica y las comunicaciones. Los procesos productivos como con-
secuencia del avance tecnolgico han cambiado de manera notable, sobre todo en
la ltima dcada del siglo XX y comienzos del XXI.
56 UN TIMN EN LA TORMENTA
a) Revolucin tecnolgica
Por otro lado el clima competitivo actual exige, para que las empresas sean fle-
xibles y den respuesta rpida a las exigencias de la demanda, que la organizacin
est diseada horizontalmente, como se va a analizar en el prximo apartado. Ha
nacido una nueva forma de trabajar.
El cliente, el rey
Escuchar al cliente.
Compartir sus inquietudes y problemas.
Tener el concepto claro de que slo con satisfacer a los clientes una organi-
zacin se queda corta. Los clientes tienen que sentirse tan a gusto con la or-
ganizacin como para que se conviertan en una de las fuerzas vendedoras
ms importantes a travs de sus referencias.
El coste de los viajes de las personas de la organizacin a casa del cliente deben
considerarse no como gasto sino como una inversin, y debe haber una planifica-
cin interna en la empresa con objeto de conseguir que la mayora de los trabaja-
dores realicen esta labor.
adaptarse o morir. Muchas ideas innovadoras de hoy no sirven para un maana pr-
ximo. Adems de esto los nuevos mercados, el estrecho contacto cliente-proveedor,
la transparencia y tica en los negocios, el correo electrnico y la divulgacin-co-
mercializacin por Internet configuran el nuevo entorno empresarial.
As mismo las personas que necesitan hoy las organizaciones deben tener una
serie de habilidades-actitudes como:
Saber trabajar en equipo.
Capacidad para resolver problemas.
Capacidad para gestionar proyectos.
Flexibilidad y capacidad de adaptacin a los cambios.
Orden, eficacia, creatividad, imagen.
Capacidad de comunicacin.
Capacidad y ganas de aprender.
Iniciativa.
Saber tomar decisiones.
Capacidad de trabajo.
Responsabilidad.
Liderazgo.
tica.
Espritu de sacrificio.
Hoy no se busca al especialista sino al generalista, al todo terreno que sea capaz
de resolver problemas.
Desde hace algunos aos la Escuela Superior de Ingenieros de TECNUN ce-
lebra el Da del empleo. En este da diversas empresas de Espaa de distintos
sectores industriales presentan a los estudiantes del ltimo curso de ingeniera su
poltica de empleo. La empresa Siemens present en el ao 2000 el siguiente per-
fil de persona (en este caso Ingeniero) que demandan:
Otro dato a tener en cuenta es que a veces se cree que lo que falta en las em-
presas son especialistas tcnicos y no es as. La innovacin, tan espectacular en los
ltimos aos, hace que en determinados momentos haya escasez de tcnicos, ya
que los cambios tecnolgicos demandan personas formadas en sistemas de control,
simuladores, redes, lenguaje Java, etc. Sin embargo esta demanda llega con el
tiempo a ser cubierta, ya que la formacin se adquiere con rapidez frente a las ne-
cesidades que promueven los cambios.
Sin embargo lo que no se adquiere con rapidez sino que ms bien escasea son
las cualidades o actitudes que se han citado anteriormente; de ah la importancia de
contar en las organizaciones con personas que posean estas actitudes, que es ms
difcil que encontrar expertos en conocimientos concretos (aptitudes).
Una empresa muy conocida a escala mundial es la consultora PRICEWA-
TERHOUSE-COOPERS. Los profesionales que demandan obedecen al siguiente
eslogan Necesitamos Gente como t: resolutivo, apasionado, flexible, con ca-
pacidad de aprendizaje, capacidad de resolucin de problemas, inteligente, cre-
dibilidad profesional, curiosidad intelectual, capacidad de trabajo en equipo, co-
municativo, creativo, abierto a ideas, buen humor, organizado y orientado a
resultados.
cada equipo de trabajo y en la cspide de la organizacin tiene que haber muy po-
cos jefes (lderes); eso s, de gran calidad.
Se trata de la organizacin por procesos y no por funciones. Consiste en dis-
tribuir los procesos de la empresa entre distintas personas que liderarn cada pro-
ceso y trabajarn en equipo en cada uno de ellos con distintas personas de cualquier
departamento de la empresa. Esto es eficaz porque permite la comunicacin hori-
zontal entre personas de reas y consigue el cumplimiento de objetivos y la moti-
vacin de cada equipo de trabajo.
Pero sobre todo la clave de las organizaciones modernas est en compartir ex-
periencias entre los trabajadores de la empresa y stos con los proveedores y clien-
tes. La mejora continua implantada ya hace unos aos en las empresas japonesas no
es suficiente. En los tiempos actuales las organizaciones precisan de mejoras es-
pectaculares y saltos cualitativos estratgicos, que sean generados por las expe-
riencias compartidas entre los trabajadores de la empresa, proveedores y clientes.
En los ltimos aos se habla de la cultura de proyecto, es decir, primero exista
en las empresas una cultura funcional (que todava persiste en bastantes organiza-
ciones), las ms innovadoras pasaron a la cultura de proceso y lo ms novedoso es
el paso a la cultura de proyecto.
Qu es la cultura de proyecto? Pues una respuesta de las empresas a la super-
globalizacin del mercado, en la que conservando los parmetros fundamentales de
la cultura de proceso (calidad y servicio al cliente) pueden adquirir ventaja com-
petitiva disminuyendo el ciclo de vida de sus productos lanzando al mercado nue-
vos productos en cortos espacios de tiempo. Por tanto esta cultura se caracteriza por
una gran rapidez de respuesta a la demanda del cliente.
Compaas conocidas como CASIO se anticipan a la competencia diseando y
lanzando constantemente al mercado nuevos productos. Existen empresas donde
estn integrados los departamentos de Marketing y Desarrollo de Productos con
objeto de que el mismo equipo que detecta en la calle las necesidades de los
clientes sea el mismo que disee los nuevos productos. Se busca por tanto la m-
xima optimizacin.
En Espaa hay un grupo de gran talla internacional cuya marca ms famosa
es ZARA que estratgicamente en un mercado donde manda la moda, lanza pro-
ductos de series cortas y de constante innovacin.
Ortega, presidente y propietario del grupo Inditex (ZARA es su marca ms po-
tente) abri en 1975 la primera tienda de ZARA. Antes, en 1963, haba montado en
La Corua (Espaa) un taller de lencera.
El modelo de gestin de Inditex se basa en la integracin de los procesos de di-
seo, produccin y venta. Este sistema permite a la organizacin llegar antes
que la competencia al cliente con las ltimas novedades.
La poltica de la empresa se basa en estrechar el ciclo de vida del producto
(series cortas y de mxima novedad, produce miles de diseos anuales) reinversin
y crecimiento rpido (constante apertura de tiendas) y precios interesantes (control
de costes).
66 UN TIMN EN LA TORMENTA
Hoy en da los directivos no pueden estar en sus despachos en espera de dar ex-
clusivamente rdenes. Tienen que estar en primera lnea en estrecho contacto con
los clientes y el entorno, vigilndolo continuamente. El concepto de estructura pi-
ramidal de antao, donde arriba estaba el jefe y en las capas de abajo el soporte de
la organizacin, ya no es vlido. La pirmide tiene que invertirse, de tal manera que
los mandos deben ser la base de la pirmide.
Adems los nuevos directivos se tienen que caracterizar por actuar ms all de
las fronteras en una economa global. Tienen que ser internacionales y capaces de
comprender y superar las diferencias culturales, profesionales y las ocasionadas por
el idioma del pas donde acten. Tienen que entender que la globalizacin genera
una fuerte competencia pero proporciona grandes oportunidades a los capaces y se-
rias amenazas a los dbiles.
Al final del siglo XX (desde 1997) la revista Fortune, en colaboracin con la
empresa HayGroup realiza un anlisis anual para determinar qu empresas a ni-
vel internacional son las mejores. Los parmetros elegidos para el estudio son: ca-
lidad de direccin, capacidad de innovar, calidad de los productos y servicios, ca-
pacidad de contratar y retener a los mejores empleados, retribuciones a los
accionistas, respeto al medioambiente, responsabilidad social y capacidad de
trabajar internacionalmente entre otras. Los resultados ofrecen una respuesta
contundente: el liderazgo en la organizacin. A finales del siglo XX destacaban
como lderes las siguientes empresas: General Electric, Cisco Systems, Microsoft,
Intel, Sony, Nokia, Home deport, Toyota Motor, J.P. Morgan, Coca Cola, Jhonson
& Johnson, Citigroup. En la lista dominan las empresas americanas aunque las
empresas europeas van subiendo cada vez ms, como por ejemplo L'Oreal, Nestl,
Unilever, Bertelsman, BP Amoco, Danone, Bayer.
General Electric ha sido la dominadora en los ltimos aos del siglo pasado,
y hay que destacar que de ao en ao se dan vuelcos y cambios de posiciones no-
tables de acuerdo con los tiempos y la economa que vivimos.
En este tipo de empresas predomina la calidad en cuanto al trabajo en equipo,
la iniciativa, la innovacin y, sobre todo, el trato al cliente.
Mucho ha cambiado la sociedad desde los tiempos de Elton Mayo. Ahora nos
encontramos en la llamada sociedad del conocimiento, ya que este ha pasado a ocu-
par un lugar predominante en las organizaciones.
El papel de la persona es ahora fundamental, ya que la tecnologa avanza tan
rpidamente que exigen de la misma conocer lo nuevo, saber. Las empresas
por tanto tienen que organizarse no alrededor de las mquinas, como antes, sino
alrededor de las personas (Handy).
68 UN TIMN EN LA TORMENTA
Organizaciones horizontales
tes. Acercarse y convivir con los proveedores y clientes no debe ser nica-
mente misin de los equipos de trabajo de compras y comercial sino del
mximo de trabajadores posible como los de produccin, oficina tcnica, fi-
nanciacin, etc.
6 Justa retribucin.
El trabajo de las personas debe remunerarse con estricta justicia. En la ac-
tualidad se apuesta por un tipo de retribucin al trabajador consistente en
una parte fija y otra variable. Un trabajador puede formar parte de varios
equipos de trabajo y realizar actividades individuales. El cmputo global es
la suma de lo que realiza, esto es evidente.
Dentro de un equipo de trabajo la parte variable correspondiente a la acti-
vidad del equipo debe ser colectiva, es decir, la retribucin debe ir al equi-
po y no a cada persona individualmente.
7) Y por ltimo una organizacin moderna, adems de plana u horizontal,
debe ser global; es decir, debe tener la capacidad de dar bienes o servicios
en cualquier parte del mundo.
El capital humano
Roco Bustamante era jefe del rea de Ingeniera que defina las propiedades
del hbitat del coche que fabricaba la compaa BALCUTER, S.A. y dependa en
la organizacin del Director Tcnico.
El rea de Ingeniera tena dos departamentos, uno que se dedicaba al diseo
y otro al clculo. Roco haba trabajado anteriormente 3 aos en el departamento
de diseo y 5 en el de clculo.
DESARROLLO HISTRICO DE LAS ORGANIZACIONES 71
PREGUNTAS
1. Cree lgico que las personas perciban el salario de sus horas extras?
2. En qu departamento le hubiese gustado trabajar a Vd.?
3. Qu opina sobre la motivacin de los trabajadores? En qu departa-
mento estn ms motivados?
4. En el caso de rotacin de personas de un departamento a otro, cree que
habra dificultades? Puede enumerarlas?
72 UN TIMN EN LA TORMENTA
PREGUNTAS
Si Vd. tiene aficin por el ftbol observar que un buen entrenador planifica
adecuadamente un partido. Elige a los once jugadores que considera ms adecua-
dos para disputar el partido en funcin del equipo rival y sus circunstancias, del
estado fsico de los jugadores, del estado del terreno de juego y de la estrategia a
desplegar.
74 UN TIMN EN LA TORMENTA
PREGUNTAS
Joe y Harry, dos profesores norteamericanos a los que se debe el nombre, in-
geniaron una ventana para explicar el comportamiento humano (vase Figura 3.7).
Margarita tena frecuentes discusiones con su madre, Victoria, cuando sta de-
dicaba un tiempo importante a limpiar su casa la vspera en que su consuegra Do-
minique iba a la misma a comer con su marido. Margarita acusaba a su madre de
hipocresa por querer ofrecer una imagen falsa de s misma.
Si en cada persona la habitacin 1 fuese la ms grande el clima social sera mu-
cho ms fcil, al coincidir la forma en que nos ven los dems con la nuestra.
La habitacin 2, que ven los dems y nosotros no, nos debe ensear a escuchar
lo que los dems dicen de nosotros. Tenemos que ser humildes, sinceros, transpa-
rentes y reconocer aquello que nos indican aunque no nos guste. Esto es difcil. La
fraternidad, la amistad, la confianza son las nicas vas para la eliminacin de los
tabiques. Se tratara de aproximarnos al cario que se siente en el entorno familiar,
que en su consolidacin derriba los tabiques existentes. Tarea difcil, pero siempre
nos podemos aproximar al objetivo aunque no lo alcancemos.
La ventana de Johari tiene aplicaciones a nivel de gestin individual o colecti-
va cuando por se trabaja en equipo. Los responsables o gestores no deben confor-
marse con ver las habitaciones 1 y 2. Pero, ojo! las habitaciones 3 y 4 no pueden
ser forzadas, slo las puede abrir la propia persona que las habita cuando su estado
de nimo sea el adecuado, cuando reine la confianza. Y ste es un lento proceso.
Normalmente en las primeras comunicaciones entre personas existe una comuni-
cacin abierta entre las partes transparentes de las mismas. En el siguiente pro-
ceso, cuando ya se va adquiriendo confianza, una persona capta cosas de la habi-
tacin oculta de la otra sin que hayan aflorado. En un siguiente nivel una persona
desvela por propia decisin cosas de su habitacin oculta. Y el ltimo nivel co-
rresponde a la fase de sintona entre las personas.
Historia
Las revoluciones industriales de los siglos XVIII y XIX hicieron posible el au-
mento de la riqueza de unos pocos a costa de un gran sufrimiento de los obreros. La
industria textil y minera tuvo un gran desarrollo a base de jornadas de trabajo de
mucha duracin y en condiciones muy duras. Adems los trabajadores vivan en si-
tuaciones de extrema pobreza. En la creciente industrializacin de comienzos del
siglo XIX en Reino Unido la vida de los obreros no era muy distinta de la de mu-
chas personas de pases de extrema pobreza de la actualidad.
Los trabajadores comenzaron a tratar de organizarse para defender sus derechos
agrupndose en sindicatos con objeto de conseguir mayores sueldos y mejorar
las condiciones de trabajo. Una funcin de los sindicatos era tambin prestar ayu-
da a sus afiliados en caso de desgracias o accidentes. Los sindicatos no eran bien
vistos por los gobiernos pues vean en ellos una fuerza poltica amenazante.
En EE UU tienen lugar las primeras asociaciones a finales del siglo XVIII, y en
las dcadas de los aos 1820 y 1830 se consolidan. A mediados del siglo XIX los
78 UN TIMN EN LA TORMENTA
Todos los trabajadores para defensa de sus intereses econmicos y sociales, pu-
diendo:
Nmero de afiliados
En Espaa la afiliacin es baja. A finales del siglo XX, bastante inferior a la me-
dia de la U.E.
Negociacin colectiva.
Promover elecciones sindicales.
Participar en rganos pblicos (INEM, INSS).
Ser consultados en materias socio-laborales (por ejemplo, establecimiento del
salario mnimo).
DESARROLLO HISTRICO DE LAS ORGANIZACIONES 79
Secciones sindicales
El tamao de la empresa.
Nmero de afiliados al sindicato en la empresa o nmero de votos obtenidos
en las elecciones sindicales.
Se hace una convocatoria por los sindicatos ms representativos, los que cuen-
tan con un nmero mnimo de un 10% de representacin en la empresa, o por los
trabajadores de la misma por acuerdo mayoritario.
La votacin se realiza por sufragio personal, directo, libre y secreto, pu-
dindose hacer por correo. La votacin se realiza en la empresa y dentro de la
jornada laboral. El resultado se recoge en acta y se expone pblicamente en la
empresa.
Los miembros elegidos lo son por cuatro aos, hasta las prximas elecciones.
80 UN TIMN EN LA TORMENTA
Garantas laborales
La negociacin colectiva
Por un lado los sindicatos se quejan de que al no existir normas claras las em-
presas pueden abusar y solicitar despidos por estas circunstancias, y las empresas
aducen que los trabajadores no pueden perder el tiempo de trabajo en tareas que no
son su actividad, utilizando adems herramientas informticas propiedad de la
empresa.
Otra preocupacin de los sindicatos es la falta de sindicalismo en muchas em-
presas pequeas surgidas alrededor de Internet (las punto.com). Estas empresas han
proliferado mucho y los sindicatos ven con recelo los tipos de contrato que se rea-
lizan en las mismas, la mayora de las veces a personas muy jvenes desligadas de
la proteccin o control sindical.
Las asociaciones empresariales datan de finales del siglo XIX y comienzos del
XX, cuando los empresarios se ven en la necesidad de unirse frente a los sindicatos
y las amenazas de sus huelgas. Sin embargo es tras la Segunda Guerra Mundial
cuando los empresarios sienten la verdadera necesidad de agruparse y defender sus
intereses y a la vez de tener un protagonismo social junto a los sindicatos. A partir
de entonces los estados sientan en la misma mesa a la representacin de empresa-
rios (asociacin empresarial) y trabajadores (sindicatos) para reconstruir los pases
y tratar sus problemas socioeconmicos.
En los comienzos del siglo XXI se puede admitir un cambio positivo respecto
a tiempos pasados, tanto de las asociaciones de empresarios como de los sindi-
catos. Mientras los sindicatos han modificado sus ideologas extremistas, las
asociaciones de empresarios han modificado su actitud respecto a los trabajado-
res, adquiriendo un compromiso social que antes no contemplaban. Esto no
quiere decir que el tema est resuelto, sobre todo en determinados pases pero es
evidente que el avance en el entendimiento entre ambas partes ha sido notable.
Las asociaciones de empresarios estn asumiendo temas como el medio am-
biente, la formacin de los trabajadores, la prevencin y riesgos laborales y el cli-
ma laboral.
Histricamente en Espaa las asociaciones de empresarios nacen para contra-
rrestar a los sindicatos UGT y CNT . En la segunda dcada del siglo XX aparece la
Secretara de la Liga Patronal. Durante el franquismo los empresarios estaban in-
tegrados en el sindicato vertical. La C.E.O.E. (Confederacin Espaola de Orga-
nizaciones Empresariales) se fund en 1977. Defiende, como es lgico, la econo-
ma de libre mercado.
82 UN TIMN EN LA TORMENTA
Es preciso que estudiemos a las personas para darnos cuenta de sus de-
seos y necesidades.
Es posible que Vd. vaya todos los das a trabajar con cara de satisfaccin pen-
sando en rematar un trabajo que comenz en das anteriores o con la ilusin de
afrontar nuevos retos.
Tambin puede suceder, pues las personas somos muy diferentes, que Vd.
vaya al trabajo, aunque no con la misma cara de satisfaccin que cuando va a la
playa o practica su hobby favorito, s con el aliciente de que existe en su empresa
un ambiente de trabajo agradable y adems le gusta la actividad que realiza.
Sin embargo hay bastantes personas a las que les cuesta ir a trabajar, sobre todo
cuando comienza una nueva semana, ya que no les gusta el trabajo que hacen, pien-
san constantemente cundo van a llegar las vacaciones, cada da consultan a me-
nudo su reloj para encontrar la hora de salida y no ponen excesivas dificultades
para faltar al trabajo por cualquier pequeo contratiempo. Evidentemente estas per-
sonas se encuentran en un claro estado de desmotivacin.
Tambin sucede que aunque las personas quieren hacer las cosas bien si estn
en un estado de desnimo el trabajo se les viene encima y su desmotivacin re-
dunda en un trabajo defectuoso.
Durante muchos aos se consider que para la motivacin nicamente existan
dos procedimientos: las recompensas y los castigos. Esto se puede relacionar con la
fbula de la vara y la zanahoria, segn la cual para hacer caminar a un burro exis-
ten dos procedimientos: ponerle delante una zanahoria o golpearlo por detrs con
una vara. Por supuesto que se puede relacionar la remuneracin con la zanahoria.
El dinero motiva, no cabe duda, pero cuando se da indiscriminada y repetida-
mente sin relacionarlo con la eficiencia del trabajo (incrementos anuales, anti-
83
84 UN TIMN EN LA TORMENTA
4.1. MOTIVO
ambientes similares en los que han crecido. Entre los patrones de motivacin po-
demos citar:
Las personas motivadas por alcanzar el poder lo hacen para lograr objetivos im-
probables sin la utilizacin del mismo. Puede tratarse de alcanzar poder poltico,
institucional, laboral y organizativo. La motivacin por el poder no implica que,
despus de conseguirse, la aplicacin de dicho poder conduzca a resultados posi-
tivos. El poder puede utilizarse adecuadamente o no.
Una persona puede motivarse por llegar a ser alcalde de su localidad de na-
cimiento y de esta forma llevar a cabo proyectos que tena desde su niez.
Ander Zabaleta quiere llegar a ser Presidente del Club de Atletismo Maratn
XXI para promocionar y apoyar la prctica del atletismo en las categoras de
LAS MOTIVACIONES HUMANAS 87
demandan una alta calidad en el trabajo de los dems. Una persona metdica, or-
denada, no est satisfecha consigo misma si, por ejemplo, algo est en desorden
en su despacho. Se irritar con sus subordinados o compaeros si son desorde-
nados.
PREGUNTAS
Son varios los investigadores que han profundizado sobre modelos de motivacin.
A continuacin se exponen unos cuantos. Todos estos modelos tienen aspectos posi-
tivos y negativos, as como detractores y seguidores. Ningn modelo es perfecto; no
olvidemos que cada persona es diferente y reacciona de distinta manera ante los mis-
mos hechos, pero todos ellos aportan algo para comprender el proceso de motivacin.
As mismo la aplicacin prctica de estas teoras de motivacin no ha obtenido
grandes resultados. Una cosa es la teora y otra es la prctica. Al parecer, los pobres
resultados en la prctica son consecuencia de dos factores:
La mala comprensin de las teoras.
Errores en la fase de implantacin.
a) Necesidades elementales:
1. Necesidades fsicas bsicas.
2. Necesidades de proteccin y seguridad.
b) Necesidades intermedias:
3. Necesidades sociales.
c) Necesidades superiores:
4. Necesidades de estima y estatus.
5. Necesidades de autorrealizacin.
b) Teora de Herzberg
1. Los ajenos al trabajo, llamados por Herzberg factores higinicos (los fisio-
lgicos y de seguridad, niveles 1 y 2 de Maslow) porque aunque pueden ser
importantes para la satisfaccin laboral, no generan un alto rendimiento la-
boral por s mismos. Si estos factores no son adecuados el empleado est in-
satisfecho pero si estos factores son ptimos simplemente evitan la insatis-
faccin.
2. El trabajo en s mismo, que aporta los factores motivadores: he logrado
algo?, me lo reconocen?, es interesante mi trabajo como para pensar en l
despus de la jornada laboral?, me supone un reto? Es decir, responsabili-
dad, realizacin, reconocimiento. Mejorando estos factores se aumenta con-
92 UN TIMN EN LA TORMENTA
McGregor deca que estas teoras no habran estado tanto tiempo en activo si
los directivos no hubiesen observado que haba una coincidencia con el compor-
tamiento de los trabajadores que haca que las justificase. A partir de este supues-
to la Direccin establece su poltica en este sentido, da rdenes, vigila al trabajador
y ste temeroso del castigo, obedece.
Sin embargo McGregor dijo que apoyndose en las investigaciones de la mo-
derna ciencia del comportamiento humano el crculo nocivo anterior, basado en la
orden-castigo, se puede romper. A partir de aqu aporta su teora Y.
Esta teora est bastante aceptada por los psiclogos y socilogos de hoy. Las
teoras de Maslow y Herzberg estn basadas en jerarqua de necesidades o en dos
clases de factores motivadores; sin embargo, la experiencia demuestra que dife-
rentes personas reaccionan de formas distintas. Segn Vroom, la motivacin es un
producto de tres factores:
94 UN TIMN EN LA TORMENTA
La persona tiene la conviccin de que recibir el premio una vez que finalice el
trabajo.
En el caso del Ingeniero Industrial, la probabilidad al cabo de los dos aos de
que la empresa le reconozca su trabajo y le confiera el cargo de Director Tcnico.
Simplificacin de la teora
Raskit, S.A. es una empresa cuya actividad es fabricar detergentes para lava-
doras y lavavajillas. El departamento comercial est constituido por un Director
Comercial y tres Jefes de ventas. Aitor Velasco es el Jefe de ventas para grandes
superficies.
LAS MOTIVACIONES HUMANAS 95
Aitor Velasco tiene grandes deseos de ser Director Comercial. l sabe positi-
vamente que incrementando las ventas de los ltimos aos y realizando un traba-
jo de calidad en la contratacin de los clientes de mayor renombre recibir el re-
conocimiento del Director Comercial, persona clave que propondr al Director
Gerente quin debe ser su sustituto. En la empresa Raskit adems del Director Ge-
rente componen las funciones principales los directores de Compras, Produc-
cin, Calidad, Finanzas, Administracin y Comercial.
Aitor Velasco, que tiene nicamente el ttulo de bachiller y no habla ingls, co-
noce las directrices de la empresa en cuanto a que:
Los directores sern preferentemente titulados superiores.
Los directores, por pertenecer a un grupo multinacional ingls, debern
hablar correctamente este idioma.
PREGUNTAS
Segn esta teora el trabajador est motivado en su trabajo si percibe una rela-
cin justa entre lo que aporta a la empresa y lo que recibe de esta. Si cree que apor-
ta ms de lo que recibe se desmotivar sin duda y cambiar su comportamiento.
Lo mismo sucede cuando el trabajador se compara con sus compaeros de tra-
bajo. Cuando un trabajador aporta lo mismo que l en la empresa y sin embargo re-
cibe una compensacin superior, se sentir desmotivado y reducir su nivel de
aportacin o exigir una aportacin superior.
Para explicar cmo los trabajadores japoneses profesan lealtad a sus empresas
Ouchi tiene publicado un caso de una empresa situada en Japn.
Los trabajadores de la empresa saban con ms de un mes de anticipacin que
iban a hacer huelga. Lleg el da, hicieron la huelga con seales visibles de pro-
testa (carteles) y por la tarde ya estaba toda la zona limpia sin restos de carteles,
octavillas, colillas de cigarrillos y restos de comida.
Ms tarde quisieron compensar a la empresa haciendo la produccin corres-
pondiente a ese da sin cobrar horas extras. No estaban de acuerdo con determi-
nadas cosas de la empresa, tenan quejas y queran transmitir a la organizacin la
importancia de dichas quejas no trabajando aquel da, ya que por el proceso de
comunicacin no haba sido posible.
En las empresas occidentales la huelga no se hace como ltimo recurso, mu-
chas veces como uno de los primeros y a veces no estn justificadas. Se han utili-
zado y se utilizan como arma de enfrentamiento. En el ejemplo anterior la huelga
se utiliz como ltimo recurso, se redujo a mnimos (una jornada), se recuper la
produccin perdida sin ningn coste para la empresa y se dej todo limpio.
En Reino Unido Margaret Thatcher quiso terminar con el abuso que ejercan
los sindicatos britnicos en la dcada de los aos setenta limitando su margen de
maniobra al mbito de la empresa concreta donde se produce el conflicto.
Tambin en Espaa se ha evolucionado mucho en la ltima dcada del si-
glo xx. La estrategia sindical recurri durante unos aos tras la muerte del Ge-
neral Franco a los piquetes como forma de coaccin, al no tener muy claro su po-
der de conviccin en un pas como Espaa, que se distingue por un nivel de
afiliacin muy bajo y donde el inters individual prima sobre el colectivo. Esto tra-
jo un retraso en la aceleracin de la economa en el pas.
Los piquetes hoy en da no tienen ningn sentido y mucho menos ninguna
justificacin, ya que se vive en un clima de libertad de comunicacin que los
hace antidemocrticos.
El binomio de lealtad empresa-trabajador fue la clave de la respuesta de los tra-
bajadores japoneses.
Hasta hace poco, cuando Toyota anunci que ya no podra asumir ese com-
promiso, la caracterstica ms importante de las empresas japonesas es que pro-
porcionaban empleo de por vida. Pero como dice Ouchi no siempre y de cualquier
manera. No es un regalo. Es algo que se gana con el esfuerzo y la iniciativa de to-
dos. Con la lealtad de todos. En Occidente, con la especializacin de tareas, es
ms difcil la cooperacin, que consiste en dar y recibir. Cada persona est ms
preocupada por su especializacin, por su carrera, que por el conjunto de la em-
presa.
Qu pasar de ahora en adelante en el Japn? Las condiciones presentes y fu-
turas ya no son las mismas de antao. La teora Z no ha sido probada mucho en
LAS MOTIVACIONES HUMANAS 99
las empresas occidentales y algunos de los pilares en que se basa han sido cues-
tionados.
En noticia del Heraldo de Aragn de 20.8.01 se anunciaba el despido de
10.000 trabajadores en Fujitsu. En los prximos tres aos el fabricante de pro-
ductos de alta tecnologa iba a despedir a ms de diez mil trabajadores, o cerca
del 10% de su fuerza laboral dentro y fuera del Japn, para hacer frente al fuerte
deterioro del sector, segn fuentes de la empresa.
La medida formaba parte de un plan de reorganizacin que inclua la retirada
de negocios no rentables y el cierre o fusin de plantas locales y extranjeras.
El recorte laboral afectara sobre todo las operaciones en Estados Unidos y
Asia y un nmero elevado de trabajadores seran transferidos a otros lugares o
despedidos.
De lo anterior se deduce que el rgimen laboral japons ya est experimentan-
do cambios notables debido a la competitividad de la globalizacin y los cambios
generacionales.
No obstante, la teora Z de Ouchi constituye una ideologa similar a la dinmica
de grupo de Elton Mayo, ya que da importancia a la participacin y aportacin del
trabajador a la gestin de la empresa a travs de los conocidos crculos de calidad.
4.5. EL ESTATUS
Fuentes de estatus
Estudios realizados.
Categora profesional.
100 UN TIMN EN LA TORMENTA
Habilidades personales.
Habilidades tcnicas.
Magnitud del salario.
La antigedad en la empresa.
La edad.
Son elementos que disponen determinadas personas y que les confieren un ni-
vel determinado:
Aun cuando es posible que no tenga el prestigio de antes, el estatus y sus sm-
bolos tienen ms importancia de la que parece. Es importante tenerlo en cuenta en
el comportamiento de la organizacin y se pueden presentar conflictos en la misma
derivados de este tema.
Los resultados prcticos obtenidos cuando se han aplicado las teoras de moti-
vacin que se han comentado, han sido en muchas ocasiones negativos, como se ha
mostrado anteriormente. Qu es lo que pasa, la teora es mala y por eso no fun-
ciona o la teora es buena pero no se aplica correctamente? Hay diversidad de opi-
niones pero al parecer sucede lo segundo.
Segn Malcolm Forbes el dinero no lo es todo, segn dicen los que lo tienen.
El dinero es un factor motivador importante pero el dinero slo motiva si se ne-
cesita y adems no es ni mucho menos el principal ni el nico. Adems, el dinero
pierde entidad y no sirve cuando una organizacin necesita de la motivacin con-
tinuada de todos.
En muchas empresas para lograr que un empleado trabaje se le paga ms (pri-
mas y gratificaciones). Se ha demostrado que los sistemas de retribucin a la pro-
duccin estn anticuados, ya que las recompensas prcticamente no cambian la ac-
titud de las personas en el trabajo. En la actualidad las empresas deben plantearse
sistemas de incentivos por competencias; es decir, que el incentivo est en funcin
de varios sumandos de significado diferente:
Valoracin del puesto de trabajo.
Valoracin del desempeo de la persona: polivalencia, iniciativa, toma de
decisiones, sugerencias realizadas, aportacin en los equipos de trabajo, ca-
lidad del trabajo, actitud, responsabilidad, colaboracin, disciplina, dispo-
nibilidad, absentismo, puntualidad, orden y limpieza en el puesto de tra-
bajo.
Valoracin por objetivos alcanzados individual y colectivamente: a nivel
personal en su puesto de trabajo, a nivel de seccin, a nivel departamento, a
nivel de equipo de trabajo.
poltica salarial, se est todava lejos de las empresas europeas y americanas. En las
empresas espaolas los directivos y mandos intermedios tienen todava un alto por-
centaje de retribucin fija.
GEC ALSTHOM es una empresa que fabrica material ferroviario. En 1998
ms de un millar de trabajadores se iniciaron en un programa de retribucin va-
riable que hasta entonces slo se aplicaba a los directivos y cargos intermedios (la
parte variable en un porcentaje del 30%). El plan cont con la aprobacin de los
sindicatos. Dado que es preciso hacer cualquier cambio gradualmente la parte va-
riable se cifr en un 10%, apostando fundamentalmente por el reconocimiento a
los equipos de trabajo ms que a la accin individual. La Compaa, que cuenta
con un comit de evaluacin en cada planta, incentivaba conceptos como la opti-
mizacin del proceso en fbrica.
Volviendo al concepto de motivacin con dinero, determinados estudios han
demostrado que si reduce la paga de un trabajador a la mitad se le desmotiva, pero
no por aumentarle su salario aumenta la productividad en la misma proporcin.
Adems el sistema de recompensas para el que no la recibe puede ser desmo-
tivador y puede destruir la colaboracin y el trabajo en equipo en la lucha del em-
pleado por conseguirlas.
A veces los sistemas de recompensas se utilizan porque es ms fcil dar di-
nero para aumentar la baja productividad que dar a los empleados otras cosas:
medios, informacin de la empresa, autonoma en su trabajo.
El dinero sirve a veces para medir el xito de la persona: Bill Gates, la familia
Walton, el financiero de Wall Street Warren Buffet, el magnate inmobiliario de
Hong Kong Lee Shau Kee y el Sultn de Brunei son ejemplos de grandes fortunas.
Todos son empresarios y sin embargo continan, no se conforman con su primer mi-
lln de dlares, siguen y siguen hasta cifras muy grandes. Les motiva el dinero?
Casi con seguridad que no. Para muchos, el dinero puede ser la medida de su xito.
El tema del dinero es complicado.
Melchor, ingeniero de organizacin de 35 aos, trabajaba como Consultor de
Direccin en una empresa de Asesoramiento a Empresas. Le gustaba su trabajo
pero siempre trabajaba bajo estrs porque haba que cumplir inexorablemente el
plazo con los clientes. Ello le obligaba a trabajar jornadas mnimas de 10 horas.
Siempre deca que aoraba el poder trabajar menos horas (ya que aunque traba-
jaba ms horas le pagaban siempre lo mismo) y dedicar tiempo a leer, pasear y es-
tar con su familia. Un da que surgi este mismo comentario un compaero de tra-
bajo le pregunt: Si te pagaran las horas extras, opinaras lo mismo? Su
respuesta fue: Bueno, eso es distinto, pero, crees que se podra plantear a la Di-
reccin el tema de las horas extras?
Distintas encuestas que se han hecho a personas sobre que es lo que ms que-
ran obtener de su trabajo encuentran respuestas como: la autonoma, profesiona-
lizarse, reto, etc. El dinero figura muy atrs en el orden de preferencias.
Por ello se da el caso de profesores de Universidad que escriben artculos
para revistas cientficas que no pagan nada, hay conferenciantes ilustres que no co-
LAS MOTIVACIONES HUMANAS 105
Razones por las que algunos empleados no pueden ser motivados con el dinero:
Conclusiones:
Aunque el dinero bien gestionado puede motivar es preciso tener en cuenta que:
El dinero motiva a la gente que no tiene bastante todava (pero, qu es
bastante en una sociedad de consumo?).
LAS MOTIVACIONES HUMANAS 107
Las corrientes modernas dicen que el dinero por s solo no basta y enfocan la
motivacin de los empleados a la autorrealizacin y el compromiso. Por lo
tanto llegamos a la conclusin que el dinero puede motivar (bien gestionado)
pero adems, y esto es lo fundamental, por si solo no vale siendo lo principal
la autorrealizacin, el sentirse a gusto en el trabajo tanto desde el punto de
vista personal (trato, clima, etc.) como desde el punto de vista profesional. El
dinero puede motivar desde una perspectiva individual (con otros incentivos
adicionales) pero es contraproducente su uso desde el punto de vista colec-
tivo de la empresa. El dinero en cambio es un factor de insatisfaccin cuan-
do en su reparto se perciben desequilibrios entre lo que uno aporta y lo que
recibe. Las retribuciones salariales deben ir paralelas al rediseo de la orga-
nizacin. La atribucin de tareas cada vez ms complejas a los distintos
puestos, en paralelo al progresivo desarrollo de aptitudes, conducir a un es-
trechamiento de los abanicos salariales.
Cuando en una organizacin se decide poner un sistema de retribucin de in-
centivos es importante tener en cuenta no slo los beneficios derivados de
ello sino tambin los costes. Estos son a veces muy grandes tanto en el as-
pecto material como en el psicolgico. Posteriormente en el captulo dedi-
cado a la gestin del cambio se ver que nunca debe implantarse un cambio
donde los costes superen el beneficio.
sas, los directivos debern cuidar y potenciar al mximo este activo, a travs de la
motivacin de los empleados. Uno de los grandes problemas en el tema de la moti-
vacin es que cada persona percibe las cosas deforma distinta. Acta de acuerdo
con la percepcin que tiene de s misma y del mundo en que vive. Muchas veces no
acta o reacciona de forma objetiva sino que lo hace en funcin de su formacin, de
sus creencias. Por esto, los directores y jefes deben aceptar a cada persona con sus
emociones propias y tratar de motivarla de la manera individual que requiere. Es por
esto que la motivacin es una tarea compleja y difcil. Es evidente que existen tan-
tas formas de satisfacer a los trabajadores, como nmero de ellos. Pero tampoco se
trata de que el equipo directivo invente mil maneras distintas de cubrir necesidades
y deseos de cada individuo, ya que se pueden distinguir una serie de pautas comunes
de comportamiento en el colectivo de trabajadores. Averiguando dichas pautas se
puede ir reduciendo o eliminando esos deseos insatisfechos.
Los deseos ms comunes de los empleados se pueden resumir en los siguientes
grupos:
Variedad en la tarea
Agradecimiento
Se considera uno de los factores ms motivadores para las personas. Una sin-
cera palabra de agradecimiento en el momento preciso, puede significar para un
empleado mucho ms que un aumento de sueldo. Para l significa mucho el saber
que alguien se ha tomado el tiempo necesario para valorar su trabajo, buscar al res-
ponsable y alabarle.
La gente disfruta haciendo las cosas bien, tanto si hace escultura, como si di-
buja un plano o rectifica un eje. Un aspecto importante es transmitir a la organiza-
cin el concepto de motivacin por la consecucin de objetivos con calidad. Aun-
que las decisiones sobre asuntos importantes deben ser tomadas por los mximos
responsables de la empresa, la mayor parte de las decisiones se toman mejor en los
niveles inferiores, donde la informacin es ms asequible y los responsables de los
niveles inferiores comprenden mejor el asunto. El problema es que muy a menudo
las tareas que realiza la gente son solamente piezas pequeas de un gran rompeca-
bezas, y nunca vern el cuadro completo. Aqu es donde un buen jefe ayuda al per-
sona a que vea el cuadro completo, y lo que sus aportaciones representan en el mis-
mo. Hoy en da, dado que se tiende a las estructuras por proceso, es ms fcil que
los empleados vean ciclos completos a travs de su presencia en los equipos de tra-
bajo.
Delegar
Para que la persona tenga satisfaccin en su puesto de trabajo tiene que tener
delegada una cierta responsabilidad, algo que le llevar a darse cuenta de la im-
portancia de su trabajo. Esto, sin duda alguna, incrementar su motivacin. Los em-
pleados trabajarn mejor si sus jefes les delegan funciones tanto en sus puestos de
trabajo como en aspectos de la empresa.
Adems ya se ha visto anteriormente cmo la delegacin es necesaria para la
gestin correcta de la empresa y que sin la delegacin no se puede cumplir con las
exigencias que demandan el mercado y su ritmo trepidante.
No hay que confundir delegar con la dejacin de un directivo o jefe que no se
preocupa para nada de la persona a quien delega, no quiere saber nada de la acti-
vidad que realiza y el modo que la realiza y se olvida de la responsabilidad que
contrae al delegar. Muchas veces este tipo de jefes, adems de no preocuparse para
nada de prestar ayuda a la persona a quien delegan cuando esta tiene algn tipo de
dificultad, actan de forma autocrtica cuando el subordinado comete algn tipo de
error en su trabajo.
Existen directivos que tienen miedo a delegar. Prefieren rodearse de personas
mediocres por temor a que les hagan sombra. Creen que delegar es prdida de po-
der. Otros como ellos no delegan porque son muy perfeccionistas y creen que na-
die hace las cosas tan bien como ellos. Ambas actitudes son errneas. Lo mejor es
tener en la organizacin a personas preparadas y profesionales que acepten res-
ponsabilidades y planteen a los jefes las sugerencias precisas, por molestas o in-
cmodas que parezcan. Para la bsqueda de las mejores soluciones es preciso la
crtica constructiva.
Por otra parte, cualquier jefe o responsable que delegue tiene que estar con-
vencido que tiene que ceder a los subordinados el derecho a la toma de deci-
siones. Bob Nelson en su libro 1001 formas de motivar cita una encuesta que
hizo Gallup a 1.200 trabajadores en EE UU. El 66% de los que respondieron di-
110 UN TIMN EN LA TORMENTA
jeron que sus jefes les pidieron que participasen en la toma de decisiones pero
slo un 14% de ellos sentan que los haban facultado para ello. Para delegar hay
que creer en ello y esto slo se consigue dndole confianza a la persona en quien
se le delega.
Si Vd. tiene una secretaria y le delega la responsabilidad de la eleccin y ad-
ministracin de los regalos de empresa no puede intervenir posteriormente en la
eleccin de los mismos. Si delega en ella confe en su gusto.
Otro aspecto importante es la disposicin a que otros cometan errores. Todos
somos humanos y todos nos equivocamos, los jefes tambin. De ah que tambin a
un subordinado se le tenga que admitir. Siempre que no existe delegacin de A en
B por temor a que ste no haga bien el trabajo habra que comparar el coste que su-
pone las veces que hace mal dicho trabajo B con el coste del tiempo que emplea
permanentemente A en supervisar el trabajo.
Segn Peter Druke el reto para el siglo XXI es que los trabajadores del cono-
cimiento se gestionen a s mismos.
Tesco fue el primer minorista del sector de la alimentacin en Reino Unido que
deleg en sus trabajadores para que solucionaran los problemas de sus clientes,
eliminando la burocracia dependiente de los jefes. Los trabajadores tenan auto-
rizacin para sustituir productos o devolver el dinero a los clientes sin tener que
consultar con los jefes. Tesco transmiti a sus trabajadores la idea de tratar a los
clientes tal como ellos desearan ser tratados, lo que repercuti en una gran me-
jora y alza de la empresa en el sector.
Resumiendo, la delegacin es importante ya que:
A la mayora de nosotros nos gusta sentir que nos llevamos bien con las per-
sonas que nos rodean. Tambin hay gente que prefiere trabajar sola la mayor parte
del tiempo. Sin embargo, incluso a los que trabajan solos, normalmente les gusta
sentir que cuando estn con los dems encajan bien. Esta sensacin de ser acepta-
do socialmente influye de manera notable en la calidad del trabajo.
Creatividad
Reconocimiento
A todos nos gusta que nos reconozcan nuestras virtudes. Este reconocimiento
crea una autoestima y estimula al trabajador a no defraudar la confianza puesta en
l. Los directores tienen que hacer ver al trabajador la importancia de su trabajo
y reconocrselo ya que en caso contrario tiene la sensacin de que su jefe slo se
acuerda de los empleados para recriminarles algo o reprenderles por sus errores.
Los responsables de personas, los jefes, deben saber que una palabra de elogio por
el trabajo bien hecho resulta ms eficaz que la crtica por los defectos.
A las personas se les puede alabar en pblico pero cuando hay que decirles que
se han equivocado porque han cometido algn error, esto se tiene que hacer en pri-
vado.
Estar al tanto los primeros das y durante las primeras semanas para ver la
evolucin de la persona y la resolucin de las posibles dudas que vaya te-
niendo.
Entregar al nuevo trabajador toda la informacin existente en la organizacin:
folleto institucional, reglamento, prestaciones sociales, actividades, descrip-
cin de puestos, tarjetas de visitas. Lo ideal es que la empresa disponga de un
manual para empleados, tal como se describe en el captulo de Comunica-
cin.
Estmulos emocionales
Seguridad
Carrera profesional
Promocin
Siempre se tiene que contar con las personas de la organizacin antes de em-
prender un proceso para contratar a gente del exterior. Si se cumple el apartado an-
terior sobre la carrera profesional y la empresa se ha ocupado de la formacin de
sus trabajadores, lo ms probable es que la organizacin tenga en su propia casa a
la persona que busca para las vacantes que se producen o los nuevos procesos que
se incorporan.
Por tanto en cada organizacin tiene que existir una poltica de promocin in-
terna, acompaada de otra deformacin. Para ello es preciso realizar anualmente
LAS MOTIVACIONES HUMANAS 113
un plan de formacin que comience por las sugerencias de los subordinados a sus
responsables sobre las necesidades de cursos, estudios, idiomas, prcticas, etc.
De esta comunicacin saldr el plan de formacin.
Comunicacin y retroalimentacin
Los empleados tienen que conocer qu opinan los jefes de su trabajo, as como
recibir constantemente la comunicacin necesaria de lo que acontece en la organiza-
cin, estrategias y planes futuros. Los empleados tienen que conocer todo lo que
acontece en la organizacin: lo bueno y lo malo.
Existen empresas donde los directivos son reacios a dar datos que proclamen
que la organizacin va mal. Opinan que no es bueno crear un clima de inseguridad
entre los trabajadores. Es un error. Se puede asociar el mismo ejemplo a la familia
que ante una mala situacin econmica decide no transmitir esa informacin a los
hijos para que no sufran. Los miembros de una organizacin, sea una empresa o
una familia necesitan conocer en cada momento su situacin y con toda seguridad
el conocimiento de una situacin difcil motiva a los integrantes de la organizacin
a luchar de forma conjunta para salvar la situacin.
A veces los jefes disminuyen los niveles de comunicacin con los empleados,
llegando al final a comunicarse solamente con sus colaboradores inmediatos. El di-
rectivo debe romper los crculos cerrados y mezclarse con la gente, ya que el trato
personal les motivar.
En un entorno cambiante como el actual los directivos saben o deberan saber
que el servicio al cliente depende de cmo traten a sus trabajadores. Y no hay que
olvidar que el cliente es el rey al que es preciso cuidar y mimar. El trabajador mo-
tivado se integra en la organizacin y la apoyar para darle al cliente lo mejor. Pero
para ello el trabajador tiene que estar informado permanentemente de los planes y
estrategias de la organizacin.
Otra forma de motivar a los empleados es escucharles. Si un jefe le presta la
atencin sincera a un empleado, reconoce con este hecho la importancia de la
persona que le habla, sus ideas y opiniones. Resulta estimulante conocer el nombre
del interlocutor as como escuchar mirando a la cara con concentracin.
Es importante tambin el reconocimiento de errores por parte del jefe. De-
muestran con ello que son humanos y que se equivocan como todos lo que inspira
confianza y motiva a los trabajadores.
Tambin resulta positivo que los jefes mantengan peridicamente reuniones
gastronmicas con equipos de trabajo de empleados, de forma sencilla y disten-
dida.
En la Escuela Superior de Ingenieros de TECNUN, en la que presto mis ser-
vicios, su Director tiene la costumbre de reunirse peridicamente en unas se-
siones de caf con los distintos equipos de empleados: conserjes, seoras de la
limpieza, personal de mantenimiento, etc. En estas reuniones los empleados le
transmiten sus inquietudes, le hacen sugerencias para mejora de sus servicios a
114 UN TIMN EN LA TORMENTA
Sentimiento de pertenencia
Programas de sugerencias
Formacin y desarrollo
Hasta hace poco se tena el concepto del trabajador manual, que sabe su tarea,
lo que tiene que hacer. Ahora se habla del trabajador del conocimiento como la per-
sona que no tiene todo programado y por tanto tiene que definir parte del trabajo
que realiza. Pues bien, el trabajador del conocimiento requiere una formacin per-
manente, un aprendizaje continuo y la capacidad de poner su formacin a disposi-
cin de los dems; es decir, debe ensear. El trabajador del conocimiento debe pre-
ocuparse no solamente de la cantidad del trabajo que realiza sino de su calidad.
Trato equitativo
Los trabajadores deben sentir que son tratados y valorados con justicia. La
equidad en el trato es justa y debe buscarse. Las personas comparan sus aportaciones
y sus premios con los de otros. Los directores deben recordar que un trato no equi-
tativo (salarios, reconocimiento, concesiones, etc.) puede daar la motivacin.
Prevencin de riesgos
Actitud Directiva
de los empleados, sus ideas y fomenta el trabajo en equipo, est creando el clima
propicio para que los empleados se motiven. La misin de la Direccin consiste en
animar a los empleados y lograr que exista ese clima en la organizacin, as como
filtrar, coordinar y tomar las decisiones oportunas e importantes.
Rotacin de puestos
Equipos de trabajo
lidad. Esto permiti a Japn fabricar productos de mejor calidad a costes ms bajos
que las compaas norteamericanas, cuando en las dcadas de los aos 50 y 60 del
siglo XX los productos japoneses no se distinguan precisamente por su calidad.
El crculo de calidad es un grupo de trabajo integrado por determinados em-
pleados (hay un responsable del proceso) que se renen peridicamente (normal-
mente una vez por semana en horas de trabajo) para discutir sus problemas de ca-
lidad, investigar las causas de ellos, recomendar soluciones y tomar medidas
correctivas.
Al igual que los crculos de calidad en la empresa debe existir, como se ha in-
dicado anteriormente, la cultura de proceso-proyecto (prevencin de riesgos, com-
pras, marketing, mantenimiento, etc.). Los equipos de trabajo, adems de ser pti-
mos para conseguir los objetivos de la empresa, aglutinan a personas con
posibilidad de sugerir, comunicar, crear y decidir, lo que constituye sin duda un
factor motivador.
La semana laboral corta consiste en trabajar, por ejemplo, las 40 o 35 horas se-
manales en cuatro das en lugar de cinco, en cuatro jornadas de 10 u 8,75 horas.
La semana laboral corta puede enfocarse a que los trabajadores disfruten per-
manentemente de fines de semana largos, o tengan ms tiempo semanal compacto
para sus ratos de ocio.
LAS MOTIVACIONES HUMANAS 121
Teletrabajo o teleworking
hay que aprovechar la avanzada tecnologa de las comunicaciones para reducir sig-
nificativamente los desplazamientos a las empresas. Si por ejemplo en una ciudad
como Madrid la media de desplazamiento al trabajo por persona es de una hora y
adems ms de un cincuenta por ciento desarrollan tareas de informacin, por qu
no apostar por este sistema?
El avance informtico y de telecomunicaciones, junto a la conveniencia de aho-
rro de espacio y flexibilidad del trabajo, est desembocando en los ltimos aos en
el diseo por parte de las empresas de sistemas de trabajo desde casa. El correo
electrnico y la red Internet hacen posible, a comienzos del siglo XXI, la comuni-
cacin permanente desde casa o cualquier otro punto de trabajo.
Se calcula que a principios del siglo XXI entre el 10 y 20 por ciento de los tra-
bajadores norteamericanos pasar gran parte de la jornada laboral en sus domici-
lios. En la compaa IBM ms de un tercio de sus empleados realiza en casa algu-
na parte de su trabajo.
Los argumentos a favor, segn las empresas que utilizan este sistema, son:
No todas las personas son capaces de ser teletrabajadores, pues las hay que
necesitan estar al lado de otras para trabajar.
El teletrabajador debe ser merecedor de la confianza de la empresa, ya que no
hay supervisin directa.
Debe ser autidisciplinado y trabajar por objetivos.
El teletrabajador es autnomo, pero debe tener espritu de equipo al formar su
trabajo una parte de proyectos colectivos.
Debe ser cualificado, ya que tiene que usar tecnologa avanzada.
Es muy importante que sepa tomar decisiones al trabajar autnomamente.
LAS MOTIVACIONES HUMANAS 123
Al principio hay que vencer en las empresas la reticencia a este tipo de trabajo
tanto por los jefes como por los empleados. Los jefes lo suelen rechazar al tener
que dirigir a personas que no ven y que desarrollan su trabajo con un equipo com-
puesto por un ordenador (a veces porttil) con impresora, un telfono mvil y un
fax. Los trabajadores tambin lo rehusan al principio porque temen perder su
puesto en la empresa. Lo que debe hacer la empresa en la puesta en marcha del te-
letrabajo es seleccionar a empleados significativos y capacitados.
Flexibilidad de normas
siempre, el trmino medio y el sentido comn, sobre todo, deben definir este tipo
de normativas. Los extremos, no son recomendables.
Conclusin
Como siempre, los pros y contras de cualquier accin nos llevan a la conclusin
de que hay que estar siempre inventando formas nuevas en la organizacin del tra-
bajo que sirvan para motivar a las personas.
Es preciso diferenciar incentivo y motivacin. Son dos cosas distintas. Si po-
nemos un ejemplo se entiende mejor: una empresa con altos niveles de absentismo
puede:
Aunque hay estudios que muestran que los programas de recompensas a veces
no motivan de igual forma que los reconocimientos individuales o a equipos de tra-
bajo, esto no significa que estos programas formales no sean importantes. Las re-
compensas o premios formales aportan cierta credibilidad a aquellas ms infor-
males y espontneas que son usadas por los directivos. Los sistemas de
recompensas corporativas necesitan una atencin constante. La mera existencia de
dichos programas no garantiza que sean vlidos o que vayan a tener algn impac-
to en la motivacin o satisfaccin personal del empleado. Por lo tanto, los directi-
vos deben manejarlos bien.
Las pautas bsicas para realizar eficazmente un programa de trabajo de re-
compensas son:
Flexibilidad
Las recompensas deben ser adaptadas dentro de lo posible a las necesidades
de cada empleado.
126 UN TIMN EN LA TORMENTA
Imparcialidad
El empleado debe entender que la recompensa que recibe es justa. Hay que
fijarse en lo que estn recibiendo empleados de otras compaas por trabajos
similares.
Dar en el momento preciso
Programarse de tal manera que el empleado reciba su gratificacin o re-
compensa inmediatamente despus de su trabajo y su felicitacin.
Presentar la recompensa
No tienen por qu ser presentadas en la privacidad de un despacho. Es im-
portante programar una reunin especial para la ocasin. No hay que camu-
flarlas, deben ser destacadas y anunciadas con toda la importancia que re-
quieren.
Valorar la recompensa
Si los directivos muestran entusiasmo por la recompensa cuando sta es
presentada, aadirn valor a la percepcin externa de los empleados. Hay
que promoverlas teniendo cuidado de no sobrevalorarlas. Hablar constante-
mente sobre lo maravilloso del premio puede sonar ridculo.
Programas de recompensas
Premios
adapte y le sirva. Existe discrepancia sobre los premios. Las nuevas corrientes
apuntan en el sentido de que el reconocimiento debe ser compartido, es decir, no
interesan los xitos personales. Por motivar al mejor, es posible que se pueda des-
motivar al resto de los integrantes de un equipo de trabajo. Por tanto es preciso te-
ner esto en cuenta a la hora de establecer premios a la mejor idea del mes, al mejor
trabajador del trimestre, etc. Porque, con qu criterio se elige la mejor idea?
Cmo se sabe quien es el mejor trabajador de un trimestre?
Hay empresas que dan premios al trabajador del trimestre, al trabajador del
ao, al trabajador leal. En este tipo de premios se pueden valorar aspectos diver-
sos: atencin a los clientes, sacrificios realizados por la empresa, lealtad hacia los
compaeros de trabajo, accesibilidad y disponibilidad para la empresa, formacin
adquirida.
En algunas organizaciones son los mismos empleados los que nominan a
una serie de compaeros para que posteriormente la Direccin elija a los pre-
miados.
Concursos
Una buena manera de obtener xito y cierto comportamiento deseado entre los
empleados es colocar la recompensa en un contexto de concurso. Muchas compa-
as espaolas, sobre todo del sector industrial, estn llevando a cabo concursos
destinados a que los propios empleados detecten anomalas o problemas directa-
mente relacionados con su puesto de trabajo. Una vez descrito el problema, debe-
rn aportar una solucin prctica y su esfuerzo adicional, se ve recompensado
con publicaciones en prensa especializada, reconocimiento pblico y, en algunos
casos puntuales, un ahorro en determinado proceso puede suponer un aumento de
sus salarios proporcional a la disminucin de costes como consecuencia de la
aplicacin de la mejora.
Desventajas:
Hacer que se sientan dueos de la empresa para la cual trabajan es una de las
mejores maneras de recompensar a los trabajadores. Estudios realizados en este
sentido demuestran que si el empleado posee una determinada cantidad de acciones
o participaciones en beneficios, pone ms empeo y dedicacin en su tarea. La fi-
losofa de esta herramienta es compartir el xito con la gente que lo hace posible.
En general las acciones o participaciones de la empresa deben costarle algo al
empleado, no deben tener el concepto de regalo salvo en casos justificados.
La implicacin del trabajador en las cooperativas es ms fcil que en las
compaas donde los trabajadores no tienen ninguna representacin en el accio-
LAS MOTIVACIONES HUMANAS 129
Servicios propios
Prstamos financieros
Guarderas
para sus hijos demandan cada vez ms guarderas de calidad. Resolver este pro-
blema a los trabajadores es motivador.
La financiacin de este servicio se puede hacer de varias formas:
4.7. LA AUTOMOTIVACIN
a) Cada persona tiene que definir su rumbo tanto en su vida personal como en
su vida profesional, y por tanto en la empresa. Por consiguiente debe esta-
blecer sus propios objetivos de forma escalonada, ya que las metas tienen
que ser desafiantes y sus alcances estarn a largo plazo.
b) Considerar cada ao que lo de ayer ya no vale. Es un proceso de mejora
continua personal, donde la adquisicin de nuevos conocimientos debe ser
permanente.
c) Hacer del propio trabajo una innovacin continua tratando de optimizarlo y
mejorarlo cualitativamente.
d) Revisar de forma permanente su propio plan estratgico con el anlisis de
los puntos fuertes y dbiles y establecer las acciones estratgicas necesarias
para convertir las debilidades en fortalezas.
Resumen
PREGUNTAS
PREGUNTAS
PREGUNTAS
PREGUNTAS
Siempre que las entrevistas las realicen personas expertas, se pueden obtener
datos importantes y que complementan la informacin obtenida en los dos aparta-
dos anteriores. A veces estas entrevistas pueden sustituir a la observacin del tra-
bajo descrita anteriormente.
La experiencia del entrevistador es fundamental para garantizar la objetividad
y fiabilidad de las respuestas de los entrevistados, quienes de entrada tienen que
percibir la profesionalidad del trabajo y la utilidad que la informacin recogida ten-
dr para la organizacin pero sobre todo para la persona.
Dado que este sistema tambin es costoso, aunque no tanto como el del apar-
tado anterior, se har una debida planificacin de entrevistas mediante la seleccin
de personas de distintas zonas o reas de la empresa, de distintos equipos de tra-
bajo, etc.
Las entrevistas deben prepararse y ejecutarse de forma adecuada. Para ello es
preciso:
Tener muy claro el objetivo por el que se hacen (qu informacin se quiere
obtener).
Planificar la entrevista en cuanto al contenido de las preguntas y la secuencia
de las mismas.
Transmitir al interlocutor la finalidad del estudio que se realiza y el encaje de
la entrevista en el mismo.
AMBIENTE EN LAS ORGANIZACIONES. CLIMA LABORAL 147
Representacin grfica
a) Objetivo.
b) Introduccin.
Comentario sobre el contenido del trabajo y cmo se ha realizado el mismo
(etapas o fases seguidas).
c) Datos de la empresa.
Ubicacin.
Actividad.
Nmero de empleados. Desglose en mano de obra directa, mano de obra
indirecta, indirectos de produccin y personal de estructura.
148 UN TIMN EN LA TORMENTA
Poblacin o Universo
Conjunto finito o infinito de todos los elementos o individuos del fenmeno
a estudio.
Muestra
Conjunto de elementos o individuos que se observan para el estudio.
Tcnica de Muestreo
Mtodo estadstico que seala cmo debe tomarse la muestra. Depende de:
a) La estructura de la poblacin (homognea o no).
b) Los resultados que se desean conseguir.
Encuestas
Los pasos a seguir en la elaboracin de una encuesta deben ser:
Tamao de la muestra
Nmero de personas encuestadas para analizar el estudio.
Una vez fijado el nivel de confianza del mtodo, los dos ltimos conceptos es-
tn directamente relacionados. Se puede fijar el error y buscar el tamao de la
muestra necesario para conseguir ese error, o tener fijo el tamao de la muestra y
detectar qu error terico se tiene con esos datos.
4. Cmo conseguir e y n?
Depende de la tcnica de muestreo seguida. En el caso ms sencillo de una
muestra aleatoria simple, vlida para poblaciones homogneas (en cuanto a las ca-
ractersticas de estudio):
n = p q
e
donde:
e) = Z1-/2 = 1,96, si el grado de confianza es del 95% (a = 0,05).
f) e = valor que debe fijarse. Por ejemplo, un 10% de error corresponde con
e = 0,l.
g) p = 1 - q .
Si no se tiene informacin anterior sobre el tema a estudio, p = q = 1/2.
Si se tiene informacin previa, p puede estimarse con los datos anterior-
mente conocidos (hacen decrecer n).
n
n'=
n
1+
N
Si, por el contrario, uno dispone de un tamao n fijado, puede ver el valor te-
rico del error de estimacin despejndolo de la ecuacin anterior:
pq
e= .
n
AMBIENTE EN LAS ORGANIZACIONES. CLIMA LABORAL 151
Promocin
Claridad de metas
Comunicacin
Liderazgo
Delegacin
Formacin
Grado de confianza
Condiciones de trabajo-seguridad
Ambiente de trabajo
Medio ambiente
La meta de cada empresa debe ser alcanzar la calidad de vida en el trabajo. Sin
embargo es mucho el camino por recorrer. Las empresas deben ser conscientes de
la importancia de este tema y a su vez los empleados tienen que comprender que no
siempre la organizacin podr darles algunos de sus deseos. Es evidente que a las
personas ciertos trabajos parecen ms agradables que otros. Sin embargo, lo que
para una persona es un trabajo rutinario y aburrido para otra tal vez puede propor-
cionar un alto grado de satisfaccin.
156 UN TIMN EN LA TORMENTA
La calidad de vida en el trabajo debe ser un concepto claro, evitando los ex-
tremismos. Los directivos deben procurar dotar a las organizaciones de unas con-
diciones de trabajo que conduzcan a la mxima satisfaccin de las personas, pero
los trabajadores tienen tambin que tener en cuenta que el concepto de calidad de
vida en el trabajo tiene limitaciones lgicas que son de sentido comn. Segn Vi-
net la vida no es un da de fiesta ni un da de luto, es un da de trabajo. En el tra-
bajo aunque una persona se encuentre motivada pasar momentos de sufrimiento y
de estrs, esto es inevitable. Lo importante es que esto no ocurra sistemticamente
y que la persona en general se encuentre en un ambiente agradable.
La conversacin que viene a continuacin puede ser ilustrativa.
Santiago acababa de finalizar su carrera de Ingeniera Industrial y tuvo la si-
guiente conversacin con su padre (Zacaras):
Zacaras: Santiago, qu tipo de trabajo te gustara encontrar para iniciar el
desarrollo de tu carrera profesional?
Santiago: Un trabajo que sea creativo, donde no se viaje mucho y sobre todo
que tenga tiempo para salir con los amigos. Tambin me gustara que la empresa
tuviese un buen clima laboral y que los jefes no sean autocrticos,
Zacaras le dice a su mujer: Mara, tienes hijo en casa para mucho tiempo.
Creo que Santiago no quiere trabajar.
Para que exista calidad de vida laboral la empresa debe ofrecer a los trabaja-
dores un ambiente que les motive a mejorar sus habilidades, a ser mejores y les
conduzca a su satisfaccin. El trabajo no debe presionar a los empleados, stos no
tienen que trabajar con estrs. A su vez un puesto de trabajo no puede poner en pe-
ligro la salud o la vida del trabajador. Y tambin es muy importante que el trabajo
no impida al empleado poder desempear adecuadamente otros papeles o roles que
tiene: cnyuge, padre, madre, crculo de amistades, prctica deportiva, etc. Segn
Rogelio Gonzlez, Director de Recursos Humanos de la Consultora Pricewater-
house-Coopers en Madrid para que la gente no se marche de la empresa hay
que invertir en comodidad, humor y buen ambiente.
La calidad de vida laboral, querer proporcionar el mejor clima laboral a los tra-
bajadores, tiene una serie de limitaciones:
Jefes autoritarios.
Complejidad y dificultad del puesto.
Clima laboral.
No entendimiento en los equipos de trabajo.
Horarios laborales complejos (por ejemplo turnos nocturnos).
Deficientes condiciones fsicas en el puesto de trabajo: iluminacin, ruido,
temperatura.
Trabajo no atractivo.
Falta de autonoma.
158 UN TIMN EN LA TORMENTA
La prisa
La incompetencia de la persona
En determinadas ocasiones ocurre que las personas se crispan porque son tor-
pes o no sirven para determinados trabajos. Si el trabajo domina a la persona,
sta sufre y aparece el estrs.
Edad.
Personalidad del trabajador.
Insomnio.
Problemas familiares.
Las consecuencias del estrs son la infelicidad, bajada de la productividad, ab-
sentismo, bajas en la organizacin.
Si el nivel de estrs es bajo, las personas realizan mejor su trabajo, por eso se
recomienda una presin razonable a la vez que humana y honesta.
El estrs moderado puede ser negativo si es constante.
Por ejemplo, un director comercial puede estar con estrs en los das previos
a la preparacin del plan anual pero si ese nivel de estrs fuese constante le
afectara negativamente
El estrs prolongado de una persona en una organizacin, adems de afectar a
la salud de una persona puede ocasionar la salida de la misma de la organizacin.
Un empleado se puede hacer la pregunta: para qu tengo que pasar por esto?
Puedo ganar ms dinero en otra empresa y seguro que adems apreciarn ms mi
trabajo!
Existen cargos en los que inevitablemente el estrs est presente en muchas
ocasiones. Por ejemplo, el empleado que trabaja en proyectos bajo una planifica-
AMBIENTE EN LAS ORGANIZACIONES. CLIMA LABORAL 159
Hacer deporte. Aunque a veces sea una utopa hay que procurar sacar tiempo
para ello.
Comer ligeramente. Aunque a veces tambin sea una utopa no hay que re-
fugiarse en el nico placer que a veces se encuentra en el da, una opulenta
cena.
Cortar con el trabajo y refugiarse en el entorno familiar.
Los altos costes que generan el estrs y las depresiones tanto para la organiza-
cin (por el problema de las bajas laborales) como para la salud del trabajador han
dado lugar a investigaciones con conclusiones muy favorables a la implantacin del
humor en las organizaciones, de tal forma que muchas de ellas han desarrollado en
sus empresas los llamados programas de humor.
Cousins, editor de la revista Saturday Review, tuvo una enfermedad dolorosa
durante el transcurso de la cual descubri que leer libros de humor o ver pelculas
de risa le aliviaba su dolor durante largo rato. Cousins escribi el libro Anatoma
de una enfermedad. Al parecer la risa tiene un poder curativo puesto que se redu-
cen la presin sangunea y la adrenalina.
Posteriormente a este libro, Joel Goddman fundaba The Humor Proyect, la
primera organizacin especializada en la aplicacin del humor en el trabajo. Se-
gn Joel Goodman, se trata de tomarse el trabajo muy en serio y as mismo muy a
la ligera. Grandes compaas como General Motors, Hewlett Packard, Proc-
ter &Gamble, IBM y Motorola tienen implantados este tipo de programas.
Este concepto, no considerado hasta hace poco, comienza a tenerse en cuenta
en las empresas al hablar de factores competitivos, y existen organizaciones donde
en las pruebas de seleccin incluyen como factor importante el que el candidato sea
extrovertido, alegre y posea sentido del humor.
Es evidente que el humor proporciona beneficios, tanto a la propia persona
como a los que le rodean. No slo es antdoto frente al estrs sino que facilita el
acercamiento entre las personas de la organizacin y sobre todo puede ser muy efi-
caz en la comunicacin descendente y ascendente ya que resulta un factor intere-
sante para la eliminacin de barreras entre niveles de jerarquas.
Cuando comenc a trabajar en la Escuela de Ingenieros de TECNUN, los
doctorandos que haba en el departamento de Organizacin Industrial eran per-
sonas que haban acabado recientemente sus estudios de Ingeniera, con edades
comprendidas entre los 25 y 30 aos. Yo tena entonces 47 aos y comenc mis es-
tudios de doctorado a la vez que desarrollaba mi labor docente, y la compaginaba
con mi actividad de Consultor de Direccin en el mundo empresarial. Como ellos
decan con humor, se les haba colado en el programa una persona que rompa ne-
gativamente la media del curso de doctorado. Ellos me aceptaron como el com-
paero menos joven y nuestras relaciones fueron extraordinarias, de verdadera
amistad. Posteriormente fui su jefe al ser nombrado responsable del departamen-
to donde predominaba siempre el buen humor y el chiste donde cada uno poda ser
el blanco, incluido el jefe. Tengo que reconocer que yo, que llevo fama de ser per-
sona seria, me contagi positivamente de aquel espritu y fue un factor motivador
AMBIENTE EN LAS ORGANIZACIONES. CUMA LABORAL 161
muy importante. En aquel departamento pas muy buenos momentos sin menos-
cabo en la productividad y el rendimiento en el trabajo.
Esto choca con la idea de algunos de que una persona alegre puede condicionar
el resultado del trabajo en equipo. Sin embargo, investigaciones realizadas en este
sentido no slo han demostrado que esto no es cierto, sino que la alegra y el humor
ayudan a trabajar mejor y producir ms.
En cierta ocasin, recib a travs del correo electrnico un poema de Mohadar
Karamchard Ghandi de los de enmarcar.
5.6.4. El Networking
autocrtico
paternalista
de liderazgo y delegacin.
Estilo autocrtico
Estilo paternalista
No ser autocrtico.
Delegar.
Fomentar la participacin de los trabajadores.
Liderar.
No mirar slo el corto plazo.
Consensuar la toma de decisiones.
5.8. EL EMPOWERMENT
Hace tiempo que se puso en prctica, eso s, por muy pocas empresas, el tr-
mino autonoma laboral o Empowerment puesto de moda recientemente.
Una de las empresas pioneras en este sentido fue 3M, compaa que posee una
gran experiencia de calidad. En la dcada de los aos 20 del siglo XX, el empleado
AMBIENTE EN LAS ORGANIZACIONES. CLIMA LABORAL 165
de 3M Richard Drew, hizo una sugerencia basada en una idea propia: fabricar un
papel adhesivo para mejorar el proceso de pintura de coches. Su jefe, William
McKnight, no tuvo confianza en el invento y sugiri a Richard el abandono de la
idea, pero ste persever e invent la primera cinta adhesiva de la gama Scotch que
tuvo gran importancia en el desarrollo de la empresa.
Este suceso provoc un cambio de aptitud en la compaa 3M, liderada por el
mismo McKnight (rectificar es de sabios). Supuso, adems de una revolucin, el
inicio de una nueva poltica encaminada a dar autonoma y dejar hacer a las per-
sonas, el principal activo de las organizaciones.
Una de sus primeras decisiones fue que todo el personal de laboratorio tendra
disponible un quince por ciento de su jornada laboral para investigar lo que qui-
siese.
En 1941 McKnight declar que se deba permitir a los empleados trabajar a su
manera. Era consciente de que las personas cometeran errores, pero que no seran
tan graves como los que cometera la direccin si emplease normas dictatoriales en
el trabajo y no escuchase a sus empleados.
Actualmente los gestores de la empresa 3M, una de las compaas norteame-
ricanas ms innovadoras y que fabrica muchsimos productos, ponen como ejemplo
el caso de Richard Drew para explicar la cultura de su empresa.
Uno de los inventos espectaculares de la 3M en los aos ochenta, como se ha
visto anteriormente, fue las notas Post-it, idea de Art Fry en su quince por ciento
de autonoma para la innovacin.
Segn Willian Coyne, vicepresidente de I+D en la dcada de los aos 90,
cuando entr en la compaa norteamericana se dio cuenta rpidamente que haba
entrado en una empresa que esperaba algo de l como persona.
Son muchas las empresas que tienen que trabajar hoy en da por implantar en
su organizacin esta idea bsica. Diversas encuestas a muestras representativas de
trabajadores demuestran que estos no se encuentran motivados en este sentido. El
cambio ya se tena que haber producido en las empresas.
En el rnking de empresas se observa que la mitad de las que figuraban en la
ltima dcada del siglo XX entre las diez mayores del mundo ya no lo son por no
haberse adaptado a las nuevas exigencias del mercado.
Se habla mucho de la cultura industrial japonesa. Una de las diferencias con la
europea es que los japoneses no necesitan que la empresa realice esfuerzos para
motivar a los empleados para que stos tengan que idear mejoras en sus puestos de
trabajo.
Por eso, en nuestras empresas, la clave est en motivar a los empleados a que
proporcionen ideas. Para ello hay que hacerles ver que su trabajo es importante
para la empresa y que juegan un papel bsico en ella. No basta hacer el trabajo bien
sino que hay que mejorarlo continuamente. Cada trabajador tiene un cliente inter-
no, es parte de la cadena al final de la cual se encuentra el cliente real, el rey del
mercado que demanda el mejor servicio con la mejor calidad.
166 UN TIMN EN LA TORMENTA
PREGUNTAS
Jaime Moncls era jefe de taller en la fbrica que la empresa CAPRICI tena
en la ciudad de Sevilla. La misma empresa tena otra fbrica en la ciudad de Se-
plveda donde haba habido cambios frecuentes en la direccin y no se lograban
las cuotas de produccin ni los resultados lgicos en funcin de los recursos que
tena. El Consejo de Administracin decidi enviar a Jaime a la fbrica de Sepl-
veda en calidad de nuevo gerente.
AMBIENTE EN LAS ORGANIZACIONES. CLIMA LABORAL 167
PREGUNTAS
Cualquier estilo de direccin por bueno que sea no dar solucin total a los pro-
blemas de integracin de las personas en las empresas. Y adems, como casi todo,
tiene sus limitaciones y los directivos de empresas deben ser conscientes de ello.
Las empresas pueden encontrarse con los siguientes problemas:
b) Punto de regresin
Se puede dar la ley de beneficios decrecientes que indica que cuando median-
te una accin se llega a un punto determinado el resultado es inoperante o muy pe-
queo en relacin al esfuerzo que es preciso realizar.
AMBIENTE EN LAS ORGANIZACIONES. CLIMA LABORAL 169
d) Las prisas
Las empresas quieren tener resultados inmediatos con los programas de Re-
cursos Humanos. La bsqueda de la solucin inmediata no es en general un buen
planteamiento, ya que modificar comportamientos inadecuados pero arraigados su-
pone en la mayora de los casos implantar una nueva cultura, lo que slo es posible
conseguir escalonadamente y con mucha paciencia y avances cortos pero sucesi-
vos.
f) Los costes
Los programas encaminados a la mejora del clima laboral son a veces de alto
coste y mucho ms si se planifican errneamente.
Vd. mismo puede realizar este estudio cuyo contenido puede ser el siguiente:
a) Introduccin
Comentario sobre el contenido del trabajo y cmo se ha realizado (etapas
o fases seguidas).
b) Datos de la empresa
Con el mismo contenido que el indicado en el ejercicio del Anlisis del cli-
ma laboral de una organizacin expuesto anteriormente.
c) Auditora.
el. Horario flexible
Existe?
Si existe, cmo es?, quin tiene horario flexible? Proporcionar el
desglose necesario para el estudio a nivel de lneas de organigrama,
departamentos, etc.
c.2) Fichajes
Existe?
Si existe: Cmo es? Quines fichan? Todos? Todos excepto
los jefes? Slo los operarios del taller? Existen sanciones por lle-
gar tarde? De qu tipo? Proporcionar el desglose necesario para
el estudio a nivel de lneas de organigrama, departamentos, seccio-
nes, etc.
c.3) Opinin mediante encuesta (se especificar su grado de fiabilidad y
cmo se ha realizado)
Qu opinin tienen los empleados de la empresa sobre el horario
flexible (conveniencia o no y quin lo debe tener)
dem sobre el fichaje
d) Presentacin de resultados y conclusiones
Se debe especificar:
La conveniencia o no del fichaje, en qu sitios de la empresa y quin
debe o no fichar.
AMBIENTE EN LAS ORGANIZACIONES. CUMA LABORAL 171
PREGUNTAS
En general cambiar algo en la vida de una persona casi siempre ocasiona in-
comodidades y de ah que los seres humanos ofrezcan resistencia a los cambios.
Por qu sucede esto y se acrecienta sobre todo en el mundo laboral? Pues porque
la persona cuando est en una situacin de aprendizaje, de incertidumbre ante lo
desconocido, cuando observa cmo aquello que antes dominaba ahora le supera,
entonces ofrece resistencia al cambio. Pasa muchas veces de dominador de la si-
tuacin a ser dominado por el trabajo y de ah su sufrimiento y su resistencia.
Una persona habituada al manejo de un programa informtico ve alterado su
trabajo cuando le instalan una nueva versin que le exige una formacin adicional
y un esfuerzo suplementario en su jornada laboral.
Un trabajador de una mquina en una determinada lnea de produccin pue-
de pasar por periodos de tensin ante la llegada de una nueva mquina ms so-
fisticada y que desconoce prcticamente respecto a la que lleva manejando desde
unos aos atrs.
Si siempre se ha dicho que la rutina es enemiga del progreso (simplemente por
esto la empresa tiene que tener mentalidad de cambio), hoy en da, por el entorno
cambiante no solamente es aconsejable sino necesario. Las cuentas de explotacin
avisan tarde y mal.
Hace unas pocas dcadas, los cambios en las empresas se podan digerir. Hoy
en da el cambio es continuo, a veces se producen unos encima de otros o varios a
la vez. Esto ha hecho que los factores de competitividad de hace solo dos o tres d-
cadas basados en los atributos del producto no valgan ahora por la dinmica del
mercado. El factor competitivo esencial en el entorno empresarial actual es sin
173
174 UN TIMN EN LA TORMENTA
Tipos de cambio
Aquel que se hace para mejorar algo que ya se tiene: hacer ms de lo mismo.
Es el ejemplo del cambio de versin del programa informtico comentado
anteriormente. Estos cambios se dan dentro del programa de mejora continua
que impera en las organizaciones y se caracterizan porque exigen poco o me-
nos esfuerzo y es factible su implantacin.
Aquel que exige cambiar el funcionamiento de la organizacin en su totali-
dad o en parte. Son cambios conceptuales para los que es preciso un esfuer-
zo muy superior y por consiguiente da lugar a una resistencia mucho mayor.
Muchas veces exige comenzar de cero. Por ejemplo, pasar de una orga-
nizacin jerrquica a otra de estructura horizontal.
Reacciones al cambio
Cada persona interpreta los cambios de forma distinta segn sus sentimientos
que dependen de:
Ya hemos visto que fueron varios los inventores en los siglos XVIII y XIX que
fueron perseguidos por los trabajadores que llegaron incluso a quemar sus fbricas
ante el miedo a perder su empleo.
Actualmente, aunque lejos de actuar de forma violenta, una gran parte de tra-
bajadores siguen viendo con recelo el avance tecnolgico. Existe miedo a que la
mecanizacin, la robotizacin, la informtica acaben con muchos empleos. Sin em-
bargo no hay que confundir cambio de tipo de empleo o forma de trabajar con pr-
dida del puesto de trabajo. Es evidente que el trabajo de una mecangrafa de anta-
o ha sido sustituido por otro derivado del cambio tecnolgico y que ha conducido
al empleo ya insustituible de los medios informticos. En este caso la mecangra-
fa ha tenido que evolucionar y cambiar si ha querido conservar su puesto de tra-
bajo. Adems ha habido disminucin en el colectivo de mecangrafas respecto a
las secretarias actuales, pero tambin las nuevas tecnologas han posibilitado un
buen nmero de empleos.
La tecnologa no destruye empleos sino que crea otros para los cuales las per-
sonas no estn preparadas y esto origina un temor a la prdida del puesto de tra-
bajo, a lo que se une un estado de ansiedad y estrs por no dominar las nuevas tec-
nologas. De ah que se insista tanto en la formacin continua de la persona y en
inculcar a los centros educativos la formacin de los alumnos en la capacidad de
aprender rpido. Y las organizaciones no deben olvidar que los cambios a realizar
deben ser nicamente los necesarios.
Todos los cambios tienen coste. Este es la suma de coste econmico y coste so-
cial o psicolgico.
Por ejemplo, si traemos una nueva mquina, el operario tendr que aprender
a manejarla, disminuye la produccin, la mquina antigua se instala en otro sitio,
pero adems el operario est con estrs, preocupado hasta que aprende la nueva
tcnica.
Por eso para realizar un cambio es preciso hacer un anlisis costo/beneficio
muy claro. Un cambio no puede justificarse si los costes son mayores que los be-
neficios. Adems, y como se ha comentado antes, no slo hay que valorar los cos-
tes econmicos sino los costes sociales o costes psicolgicos o psquicos. Los
cambios pueden en ocasiones afectar a la salud fsica y mental de los trabajadores,
llevando a la persona a situaciones de estrs.
En el captulo visto anteriormente sobre la motivacin ha quedado claro
que un factor motivador importante para la persona es su promocin en la em-
presa. Pues bien, un tipo importante de cambio se da cuando se promociona a
una persona. Aunque sta desea la promocin, debe tenerse en cuenta que
representa un coste psquico importante. Por eso adems de promocin es
preciso apoyar.
LA GESTIN DEL CAMBIO. EL CONFLICTO Y SU TRATAMIENTO 177
Resistencia al cambio
La resistencia al cambio debe verse como algo necesario, natural y sobre todo
que puede ser de gran utilidad por lo que esta resistencia no tiene que eliminarse.
Adems cualquier tipo de resistencia debe aflorar en la organizacin, conocerla y
tratarla. Lo que es peligroso son las resistencias ocultas que tarde o temprano hacen
que los cambios fracasen y no se implanten.
De la resistencia al cambio se pueden extraer conclusiones positivas:
Lleva a reexaminar a la direccin la propuesta del cambio y corroborar que
sta es buena. Esto le reafirmar en su postura y har que pueda explicarla
mejor.
178 UN TIMN EN LA TORMENTA
Actitud negativa
Actitud positiva
Es fundamental contar con un lder que se gane al grupo. El lder debe esta-
blecer las acciones, transmitir la importancia y animar a conseguir el reto. Y sobre
todo debe generar confianza.
Roben Galvin, como Director General de Motorola lider un cambio impor-
tante transformando una empresa alertagada que fabricaba electrodomsticos
en una empresa de alta tecnologa. Segn Robert, en declaraciones a la revista
Training&Development Digest fue su padre quien le transmiti la dosis de con-
fianza para llevar a cabo el cambio.
Como ya se coment al hablar de las organizaciones horizontales, el entorno
del ordeno y mando ha dejado paso a la cesin del poder y a la delegacin. Esto
solo se consigue generando confianza.
El lder o gestor del cambio requiere las siguientes cualidades: la capacidad de
arrastrar a los empleados hacia el objetivo trazado y una autoridad junto con la sen-
sibilidad y actitud humana precisas para darse cuenta del impacto del cambio en las
personas, poderlo evaluar y determinar las necesidades que provoca.
Salvo por causas justificadas un cambio no debe detenerse por presiones o re-
sistencia de los trabajadores.
180 UN TIMN EN LA TORMENTA
Comit de empresa
Seguimiento
Comunicacin
Recompensas compartidas
Identificar
Planificar
Se tiene que definir qu cambiar de los procesos, personas, etc. La etapa si-
guiente es planificar, es decir, disear planes: quin hace el cambio, cundo se
hace, etc.
Implantar
Los cambios, sobre todo los importantes, tienen que estar dotados de los re-
cursos necesarios, tanto personas cualificadas como los recursos materiales que se
precisen. Es muy importante que los equipos de trabajo del proceso de cambio ten-
gan capacidad de decisin con lo que se evita tener que recurrir a niveles superio-
res de jerarqua.
La estructura tpica, si el cambio es importante, tendr una cabeza que ser el
consejo o el gerente de la empresa. Muchas veces es preciso, si el cambio es im-
portante, contar con asesora externa. La mejor consultora es la que vende y de-
muestra confianza.
Tiene que haber un director o gestor del proyecto. Cuando el proyecto es muy
importante el tiempo de dedicacin debe ser el 100%. No se pueden hacer dos o
ms cosas importantes a la vez. El gestor del proyecto tiene que contar con un equi-
po principal. El nmero de personas de este equipo y su dedicacin al proyecto de-
pende del proyecto, de la empresa y de las personas, pero en cambios importantes
estas personas deben tener una dedicacin muy importante (75%).
El equipo de tareas es muy diverso en cuanto a su composicin y dedicacin.
No se pueden dar tiempos de exclusividad pero la experiencia demuestra que la
media de dedicacin puede rondar el 50%.
182 UN TIMN EN LA TORMENTA
La mayor parte de los gestores se equivocan al trabajar con los dos primeros
grupos. Hay que trabajar con ellos, pero lo fundamental es trabajar con los del ter-
cer grupo (indecisos).
En los cambios predominan los temas personales. Las personas, por lgica, se
hacen las siguientes preguntas:
Conservar mi trabajo?
Qu beneficios me reporta el cambio?
A quin reportar beneficios?
Tendr que moverme a otro lugar?
Comunicacin constante
Durante el proceso del cambio se pierde mucha productividad. Por ello, mes a
mes, debe intentarse evaluar las prdidas y de este modo acelerar el cambio.
Planificacin y lanzamiento
Como todo proceso, tambin el de comunicacin debe planificarse e implan-
tarse adecuadamente. El proceso de cambio no es tranquilo, es difcil, por eso
hay que planificar bien y reforzar los sistemas de comunicacin.
6.9. SNTESIS
En cualquier caso, los pasos a seguir para lograr con xito el cambio son:
a) Hacer slo los cambios necesarios y tiles. Es frecuente ver en las empresas
cambios, deshacerlos, volverlos a realizar.
b) Cambiar de forma gradual y no drsticamente.
c) Reconocer los posibles efectos del cambio y tenerlos en cuenta para atender
las necesidades humanas que se deriven de ello.
d) Compartir con los empleados los beneficios del cambio.
e) Analizar qu problemas quedan despus del cambio y resolverlos.
LA GESTIN DEL CAMBIO. EL CONFLICTO Y SU TRATAMIENTO 185
Dar a conocer el trabajo que han de realizar (oferta en el caso de que se pre-
cise ayuda externa).
Explicar de nuevo, ahora con ms fuerza si cabe, el por qu y para qu del
estudio y trabajo que se ha de implantar (justificacin del proyecto).
Dar a conocer la persona de la empresa coordinadora del proyecto y as
mismo la persona lder de la consultora (Director del proyecto) en el caso
que hubiese ayuda externa.
Expondr sin tapujos, la realidad de los sacrificios que la realizacin del tra-
bajo exigir a las personas de la organizacin.
Solicitar a todos los asistentes la mxima cooperacin.
Se analizar entre todos el plan de comunicacin al resto de la organizacin
expuesto por el gerente o persona delegada o se comunicar la persona res-
ponsable de confeccionar dicho plan.
Se llevar a cabo lo ms rpido posible para que antes del inicio del trabajo
toda la empresa conozca el proyecto o estudio que se va a realizar.
a) Una o varias reuniones (en un principio puede valer con una) para conocer
lo que es la organizacin: organigrama, procesos, productos que se fabrican,
red comercial, sectores a los que se vende, mercado y competidores,...
b) Visita a la planta industrial: Debe guiarla un buen conocedor del proceso de
produccin. La visita guiada debe recorrer ordenadamente el proceso de fa-
bricacin, desde el almacn de materias primas, las distintas operaciones del
proceso de fabricacin en su orden cronolgico hasta la entrada del pro-
ducto en el almacn de productos terminados o acabados. Antes de la visi-
ta a la planta industrial es deseable una explicacin sobre plano en las ofi-
cinas. Es positivo despus de la visita, anotar en el plano las rutas de los
procesos, conceptos clave de los mismos, etc.
El director del proyecto har un plan de trabajo que permita cumplir con lo es-
pecificado en la oferta en cuanto al contenido y calidad del trabajo.
LA GESTIN DEL CAMBIO. EL CONFLICTO Y SU TRATAMIENTO 187
Para plasmar el plan de trabajo es muy til utilizar diagramas de doble entrada
(Gant) donde en las lneas horizontales se detallan las tareas que se van a realizar y
su periodo de realizacin, y en verticales constan los distintos meses del periodo
desglosado en semanas, das, etc.
Es imprescindible cumplir el plazo de realizacin de las distintas tareas. Es una
de las claves del proyecto y por tanto exige una labor importante de vigilancia por
parte del director.
Al menos una vez al mes el director presentar a la organizacin un informe de
la marcha del proyecto con su avance y las desviaciones si las hay. Lo entregar al
coordinador del proyecto en la empresa.
Es fundamental que el director del proyecto confeccione en el transcurso del
mismo actas de las reuniones.
Para las reuniones hay que seguir el procedimiento que se indica en el Cap-
tulo 9 (apartado 9.7).
8) tica profesional
PREGUNTAS
Ana Zabal, tcnico del rea de Produccin de la empresa Takasi, fue nom-
brada jefe de la lnea del montaje final con objeto de mejorar los mtodos de tra-
bajo. Al cabo de dos meses, Ana se haba dado cuenta que con un carro adicional
y una mejora del mtodo se poda optimizar la mano de obra un 10%. Ana se reu-
ni con el encargado de la seccin, Adolfo Fuentes y le plante la idea. Este
acogi bien la misma y por este motivo se encarg de inmediato el carro y Ana
mand fabricar el dispositivo.
De acuerdo con Adolfo, Ana Zabal design al trabajador para probar el nue-
vo mtodo. Los resultados fueron muy buenos pues en una semana la optimizacin
de la mano de obra alcanz el 9%. Cuando el comit de empresa analiz los re-
sultados dijo que el trabajador que haba utilizado el nuevo mtodo era de los ms
eficientes y por tanto no se poda generalizar el resultado a los dems trabajado-
res de montaje.
Al da siguiente Ana Zabal le pidi a Adolfo Fuentes que le enviase a otro tra-
bajador para seguir haciendo pruebas. Adolfo sugiri a Ana que haba que hablar
con el comit de empresa y estudiar de acuerdo con l la puesta en marcha del
nuevo mtodo de trabajo. Ana le insisti en que quera seguir probando con otras
personas y que no aceptaba la opinin del comit. Cuando Ana Zabal ense el
manejo al segundo trabajador, ste se mostr indiferente, demorando a idea su tra-
bajo y obteniendo como resultado al final de la primera jornada de trabajo un ren-
dimiento tan slo un 1% superior al que se obtena antes de utilizar el nuevo dis-
positivo.
PREGUNTAS
6.11. EL CONFLICTO
Hasta hace muy poco el conflicto siempre se ha visto de forma negativa, es de-
cir, el conflicto era algo malo. El conflicto se asociaba con la ria, con la agresi-
vidad, la incompatibilidad. Es cierto que existen conflictos que conducen a situa-
ciones negativas: las guerras, los divorcios, el pasotismo, la intolerancia.
La persona humana siempre ha tratado de solucionar sus diferencias con los de-
ms, cuando no ha habido posibilidad de entendimiento, mediante las guerras.
Los datos siguientes son estremecedores:
Estimula a las personas a obtener mejores resultados: por ejemplo una con-
versacin profunda con un estudiante le puede motivar a mejorar sensible-
mente.
Puede fomentar la creatividad. Si se suprime el conflicto para lograr la con-
formidad, existe poca probabilidad de que haya ideas creativas.
Salen a la luz problemas ocultos que podrn resolverse.
PREGUNTAS
Las personas tienen una valoracin de las cosas y de los conceptos de la vida.
Un ejemplo clsico es el del empleado al que se le solicita hacer un trabajo
fuera de la jornada laboral. Si este trabajador valora mucho el tiempo familiar y la
empresa valora esto de distinta forma o no lo valora, surgir el conflicto.
Un sistema de control de gestin puede ser percibido por el gerente como de
alto valor mientras que a niveles inferiores se puede interpretar como un papeleo
intil.
d) Diferencia de papeles
Pueden surgir conflictos entre personas o entre grupos por la cantidad de tra-
bajo asignada. Es frecuente en las organizaciones, sobre todo si tienen estructura
vertical, que el trabajo recaiga en gran proporcin sobre un ncleo determinado de
trabajadores de la empresa, los mejores trabajadores, aquellos que realizan el tra-
bajo siempre bien, los que ofrecen garanta. Es entonces cuando surgen agravios
comparativos que desembocan en conflictos. Se puede llegar a quemar al buen
trabajador.
Se tiende a situar a la persona por encima del lmite de su capacidad y por en-
cima del lmite de sus responsabilidades.
LA GESTIN DEL CAMBIO. EL CONFLICTO Y SU TRATAMIENTO 193
f) Cuellos de botella
Se dan en casos en que una persona o grupo depende de otro para terminar o
completar su trabajo. El conflicto surge cuando por problemas ajenos se tienen re-
trasos o la calidad del trabajo no es la indicada.
g) Caracteres distintos
Una persona puede hablar poco, ser reflexiva. Sin embargo otra persona
puede ser brava, tiene el pronto fcil, no reflexiona. El conflicto surge inevita-
blemente.
i) Tiempos inactivos
Un da, Jon se enter a travs del colegio donde estudiaban sus hijos de que
el gerente de la planta industrial que Kronwell, S.A. tena en la zona norte, An-
tonio Mestre, haba inscrito a los nios en el mismo colegio para el prximo cur-
so. Jon estuvo intrigado durante unos das pensando qu actitud iba a tomar. Jon
dedujo que Antonio Mestre iba a cambiar de trabajo y que trabajara en la misma
ciudad donde estaba situada la planta de la zona centro en otra empresa distinta.
Pensaba que lo mejor era no decir nada, y que todo transcurriese con normalidad
por no sacar a la luz la noticia de que Antonio Mestre, compaero, iba a dejar la
empresa.
Unos das ms tarde Jon recibi una carta del presidente del Consejo de Ad-
ministracin de Kronwell donde le notificaba el cambio a la gerencia de la planta
industrial del sur, por necesidades de la empresa, y con la seguridad de que le
agradara su nuevo destino. Esta planta tena menos entidad que la de la zona cen-
tro, donde se encontraba en la actualidad. Tambin le comunicaba que le iba a
sustituir en la planta de la zona centro el gerente de la planta industrial de la zona
norte, Antonio Mestre. En la carta, el Director Comercial le reconoca su largo y
brillante historial en la empresa, y le notificaba su intencin de reunirse para mar-
car los objetivos y estrategias que la empresa quera para la planta industrial de la
zona sur.
PREGUNTAS
Cuando todo esto se ha estudiado el gerente tiene que elegir la estrategia que se
va a seguir. Puede hacerse lo siguiente:
LA GESTIN DEL CAMBIO. EL CONFLICTO Y SU TRATAMIENTO 195
A veces se juzga interesante enfriar el nivel del conflicto como solucin final y
otras veces como paso intermedio para resolver el conflicto.
Un ejemplo claro es la negociacin entre un gerente y el comit de empresa.
Las posiciones conflictivas de ambas partes se cambian por otra meta: el futuro de
la organizacin, la continuidad de la empresa. Esta meta supera las metas indivi-
duales del gerente y el comit.
2. Resolver el conflicto
Negociacin
Cada parte tiene que renunciar a algo, es decir, tienen que ceder ambas. De esta
forma nadie gana ni pierde. El inconveniente es que la solucin por este sistema a
veces no termina con el conflicto, ya que ste se vuelve a reproducir al no haber
acabado con su raz.
Todos los problemas tienen solucin. Se trata de llegar al consenso sobre la me-
jor solucin.
Ganar/perder
Para que un conflicto se resuelva por este sistema una persona debe ganar y la
otra debe perder. Los gerentes autocrticos emplean este concepto. El conflicto se
resuelve a travs de yo soy el jefe. Sin embargo, es probable que el conflicto sola-
mente se posponga y no se resuelva. Las estrategias de ganar/perder son malas pues
siempre hay uno que pierde y ste muchas veces espera su turno.
Perder/perder
Esta estrategia en que las dos partes pierden es absurda aunque se aplica, por
ejemplo, dos amigos deciden ir a ver una pelcula de vaqueros ya que uno quera
ir a ver una pelcula de suspense y el otro una pelcula musical.
Ganar/ganar
Sin duda es la mejor ya que las dos partes ganan. Se trata de manejar el con-
flicto queriendo resolver el problema lo que permite integrar puntos de vista
opuestos y resolver las diferencias.
PREGUNTAS
Analizar el conflicto.
Es correcta la postura de Mara al dejar para el da siguiente el trabajo?
Analizar el comportamiento de Marcial ese mismo da y al da siguiente.
Que hara Vd. si fuese el director?
PREGUNTAS
1. Cul es su opinin sobre el banquete anual de recompensa a los emplea-
dos (reparto de premios, menciones, ascensos)? Debe realizarse?
2. Considera lgica la funcin donde se satiriza a los dirigentes de la em-
presa?
Captulo 7
EL LIDERAZGO
La misin de un lder es influir sobre sus seguidores para alcanzar metas pre-
establecidas.
La gerencia de una empresa no es lo mismo que el ejercicio del liderazgo. L-
deres capaces pueden gestionar errneamente una empresa si conduce a sus se-
guidores en una direccin distinta de la necesaria para alcanzar su misin y obje-
tivos. Y a la inversa un gerente puede ser eficiente y sin embargo carecer de
algunas virtudes del liderazgo aunque en general los ejecutivos excelentes tienen
una buena dosis de habilidad de liderazgo.
Liderazgo y direccin son dos trminos complementarios y necesarios en el
mundo empresarial. Dirigir es gestionar la organizacin y el liderazgo se precisa
para atacar el cambio y hacer estrategia.
Liderar es ms difcil que gestionar ya que existe ms riesgo y el lder se forma
en base a la confianza que le transmiten sus seguidores.
No hay abundancia de lderes. El xito o fracaso de una organizacin depen-
de en buena medida de su lderes. Sin embargo un estudio realizado por la em-
presa The Washington Quality Group entre 2.400 profesionales de distintas em-
presas espaolas, deca que muchos directivos son honestos y ticos pero que no
lideran eficazmente. Otro estudio realizado por el IESE y la consultora Burson
EL LIDERAZGO 201
Masteller afnales del siglo XX con encuestas a directivos de las mil empresas es-
paolas de mayor facturacin, desvel tambin que muchos de los directivos no
tienen las cualidades de liderazgo sobre todo en lo concerniente a la gestin de
personal, la comunicacin y la motivacin del personal.
Existen distintas versiones acerca de los rasgos o condiciones que tiene que te-
ner un lder. Segn Alicia Kaufmann, experta en temas de organizacin y lideraz-
go, un lder tiene que reunir las tres H de humildad, humanidad y humor.
Terence Brake opina que el lder global del siglo XXI se distingue por las si-
guientes caractersticas:
Son innovadores.
Son expertos y por eso arrastran a los seguidores.
Trabajan con sencillez convirtiendo lo difcil en fcil.
Practican la estrategia.
Demuestran responsabilidad y perseverancia en la obtencin de objetivos.
Tienen visin, contemplando el medio y largo plazo.
Tienen una gran seguridad en s mismos.
Son prcticos y eficaces.
Mantienen la calma en ocasiones difciles.
Tienen habilidad de utilizar el poder eficientemente y de forma responsable.
Entienden que los seres humanos se motivan de forma distinta segn las oca-
siones y situaciones.
Tienen habilidad para crear climas favorables.
Eliminar lo superfluo.
Delegar.
Dejar trabajar a la gente en paz.
No ser burocrtico.
Comunicador e informador.
Cualidades de liderazgo
En pocas pasadas se crea que un lder lo era gracias a sus cualidades. El lder
era nato, posea inteligencia, carisma, fuerza, integridad, decisin y confianza en s
mismo. Lo que ha demostrado la investigacin es que los lderes poseen dichas ca-
ractersticas. No indica que las personas que no son lderes no las tengan tambin.
Sin embargo, en la actualidad, se da ms importancia al comportamiento del l-
der, sus habilidades y sus actuaciones en lugar de subrayar las cualidades perso-
nales.
Las empresas han tenido que cambiar su estructura, replantear su tamao y sa-
car de sus negocios todo aquello que encareca sus costes. Sin embargo no se ha
profundizado como se deba en el cambio de la cultura empresarial y de sus per-
sonas.
Un estudio realizado recientemente por la consultora Watson Wyatt tras rea-
lizar una encuesta a ms de 2.000 ejecutivos de empresa a escala mundial, de-
muestra que es necesario una inversin en capital humano para conseguir que los
trabajadores se integren en la organizacin. Hasta ahora los lderes no han lo-
grado eliminar la barrera o acortar la distancia que les distancia de los trabaja-
dores, por lo que es improbable que stos se identifiquen con la empresa y se in-
tegren en su estrategia.
Segn este estudio, los lderes no han evolucionado como los cambios re-
quieren y, en especial, se cita la poca delegacin de responsabilidades y la poca
atencin que se dedica al captulo de la formacin, factor fundamental en un en-
torno cambiante.
El cenit de la organizacin, aquello que se tiene que lograr, la imagen del fu-
turo.
Definir metas importantes que sean atractivas para las personas y constituyan
un reto.
Las metas deben ser lo ms claras posibles.
f) Reconocimiento
Cuando las metas han sido alcanzadas, es lgico que el trabajador perciba un
reconocimiento que le dar confianza para afrontar nuevos retos
PREGUNTAS
a) Autocrtico
PREGUNTAS
8.1. DEFINICIN
3) Transmisin.
Se transmite el mensaje por un mtodo definido: conversacin, telfono, in-
forme, ordenador, etc.
4) Recepcin.
El mensaje llega a los receptores que deben estar dispuestos a recibirlo.
Para ello es preciso escuchar al emisor.
5) Comprensin del mensaje.
Es preciso decodificar el mensaje para que se entienda. Un receptor puede
no comprender exactamente lo que el emisor intenta transmitir porque las
personas perciben las cosas de diferente forma.
6) Uso del mensaje y retroalimentacin.
El receptor utiliza el mensaje a su manera y puede no hacer uso de l en
ocasiones. Para cerrar el ciclo completo del proceso de comunicacin el re-
ceptor debe retroalimentar al emisor para que ste se cerciore de que se ha
entendido tal como quera.
Emisor
No es lo mismo lo que se quiere decir que lo que se dice. El emisor puede tener
conformada una idea en su mente, pero a veces no sabe transmitirla de manera ade-
cuada.
Receptor
Las pone la propia persona que a veces oye slo lo que le interesa. A veces
tambin existe desatencin, evaluacin prematura mientras el emisor est todava
hablando o interpretaciones errneas.
3) Barreras fsicas
4) Barreras semnticas
6) Barreras emocionales
Propagacin rpida.
Habilidad de difusin.
218 UN TIMN EN LA TORMENTA
Rumor
Esta empresa estaba situada en una poblacin de 7.000 habitantes. Desde ha-
ca siete aos la direccin y el comit de empresa haban pactado un acuerdo se-
gn el cual, nicamente por motivos estrictamente personales, los empleados del
turno de noche podan pedir una excedencia en el trabajo de un mximo de dos
meses de duracin. La empresa reconoca de esta forma la peticin realizada
por los trabajadores de este turno en compensacin por tener que trabajar por las
220 UN TIMN EN LA TORMENTA
noches. Algunos trabajadores ya haban ejercido este derecho por un mes, que ha-
ban destinado a viajes de placer.
El trabajador Guillermo Acua, acogindose a este acuerdo pidi los dos
meses reglamentarios. Solicit los meses de septiembre y octubre.
El Director de Personal, Pablo Montas, se enter a los 15 das de que Gui-
llermo se haba contratado para dos meses como vendimiador en otra localidad
distante 300 Km de su domicilio, ya que lo que pagaban era muy superior a lo que
ganaba en la empresa Gilmar.
Guillermo Acua conoca, al igual que sus compaeros de trabajo, la regla-
mentacin que haba sobre el realizar trabajos para otras empresas, aunque no
fuesen de la competencia. Se contemplaba el despido procedente. Pablo Montas
analiz detenidamente los hechos y dado que Acua no era un trabajador brillante
decidi preparar una comunicacin de despido para envirsela a su domicilio,
pero de forma paralela Elena, la esposa de Guillermo, se haba enterado en una de
las carniceras del pueblo de que corran rumores sobre la situacin comprome-
tida de su marido, porque la empresa se haba enterado de todo. El carnicero le
haba dicho a Elena que lo haba escuchado de varias mujeres que tenan maridos
o hijos trabajando en la misma empresa. Elena se puso de inmediato en contacto
con Guillermo a travs del telfono mvil y le cont lo que le haba dicho el car-
nicero.
Guillermo Acua llam al da siguiente por telfono a Pablo Montas para
decirle que l crea que lo que haba hecho era legal y que ahora mismo dejaba el
trabajo de la vendimia para volver a la empresa y tratar el asunto en directo. Tras
colgar el telfono, Pablo Montas repas mentalmente las personas que podan
haber conocido la noticia del despido. El da que supo que Guillermo se haba ido
a trabajar en la vendimia, Pablo Montas coment con dos personas de su de-
partamento el tema a la hora del caf y tambin lo haba comentado con el direc-
tor de la empresa.
PREGUNTAS
a) Lo primero, creer
f) Planificacin de la comunicacin
Un trabajador necesita saber cmo est realizando su trabajo. No hay que ol-
vidar, tal como se ha visto en el Captulo 4 sobre la motivacin, que una de las cla-
ves est en que el trabajador perciba que su trabajo es til para la empresa.
Normativas legales
A finales del siglo XX, la Unin Europea comenz los trabajos para armonizar
en todo su territorio los derechos y consulta de los trabajadores. Con esta medida se
pretende obligar a las empresas a facilitar informacin sobre los contratos, activi-
dad y su gestin. Las obligaciones de las empresas iban en el sentido de informar al
trabajador sobre:
La evolucin econmica de la empresa.
Los cambios que puede haber en ella.
El estado econmico y financiero.
Incidencias laborales que puede haber por fusiones y absorciones.
Las reuniones con los trabajadores son buenas para la comunicacin as-
cendente. Mediante estas reuniones un responsable puede detectar las necesida-
des de los trabajadores, lo que opinan de la empresa y de su poltica, los pro-
blemas que existen en el trabajo y las inquietudes en forma de sugerencias. En
este tipo de reuniones los directivos o responsables tienen que generar con-
fianza y deben ser ellos los que animen a los trabajadores a decir todo lo que
piensan.
Existen otro tipo de reuniones de tipo informal que son muy tiles para
crear un clima de confianza entre directores y trabajadores: reuniones alrededor
de un caf, almuerzos entre personas de un mismo departamento con sus res-
ponsables, lo mismo entre los componentes de un equipo de trabajo con su res-
ponsable, etc.
c) Generar confianza
d) Programas de sugerencias
Buzn de sugerencias
Programas de sugerencias
A toda idea presentada por una persona con visas de realizacin y cuyo desa-
rrollo presente un resultado cuyo beneficio supera al coste.
Una sugerencia en la mayora de las ocasiones estar relacionada con el puesto
de trabajo ya que el empleado es lo que conoce y donde desarrolla su actividad dia-
riamente. No obstante esto no impide realizar sugerencias relacionadas con otros
puestos de trabajos o con otros departamentos. En ocasiones y en determinados
puestos de trabajo no se admiten sugerencias de aquellas personas cuyo trabajo sea
especficamente aportar mejoras tanto en el campo tcnico, comercial, calidad, etc.
Estudiar cada sugerencia que llega procedente de los responsables de los em-
pleados y estudiarla lo antes posible para dar respuesta al empleado que la haya re-
alizado.
Premios
Cada empresa tiene que tener estudiado el sistema de retribucin a las suge-
rencias que realizan los empleados. Se enumeran a continuacin posibles lneas de
retribucin:
Sugerencias no llevadas a la prctica. Se pueden agradecer simplemente ex-
plicando por qu no se desarrollan.
Sugerencias que se desechan pero donde se observa un gran trabajo o estudio
del empleado que la realiza.
Sugerencias que se llevan a la prctica y donde se pueda evaluar el beneficio.
Sugerencias que se llevan a la prctica pero donde posteriormente no se pueda
evaluar el beneficio: sistemas para prevencin de riesgos, medio ambiente, etc.
Sugerencias cuyos resultados se traducen en patentes.
LA COMUNICACIN 229
f) Actos recreativos
Los actos recreativos informales son muy interesantes para la comunicacin as-
cendente. Se pueden citar dentro de este tipo de actividades patrocinadas por la pro-
pia organizacin: fiestas departamentales, fiestas de Navidad, actos deportivos y
excursiones.
Tabln de anuncios
El manual de empleados
As mismo en este acto los empleados deben tener confianza para poder ex-
presarse con naturalidad y eso s con educacin, sin que pueda darse el caso de que
la direccin se sienta asediada.
Para preparar bien esta jornada es preciso:
Definir su objetivo.
Recursos necesarios tanto humanos como materiales (vdeos, ordenadores,
proyector).
Ubicacin apropiada para la reunin.
Envo de invitaciones al domicilio del personal.
Relaciones con la prensa si interesa aparecer.
Preparar un gape, almuerzo, cena, al finalizar la reunin.
El peridico de empresa
El correo electrnico
La videoconferencia
La entrevista anual
Consiste en mantener una entrevista (lo lgico al final del ao) entre jefe y su-
bordinado. Se pretende hacer un repaso del ao transcurrido analizando desde
una ptica constructiva los puntos fuertes y dbiles. La entrevista debe hacerse en
forma sencilla, sin solemnidades ni formalismos.
En algunas empresas se aprovecha esta entrevista para sealar los objetivos
profesionales y sueldos de la persona para el ejercicio siguiente donde el empleado
puede expresar libremente sus opiniones.
El informe personal
Sirve para hacer comunicados de relieve como pueden ser temas relativos a los
objetivos o estrategias de la empresa, cambios importantes en la organizacin,
apertura de una nueva delegacin comercial, etc.
Al igual que se indica para cualquier concepto tratado en este libro insistimos
en que cada empresa es distinta y todo lo anterior podr ser til o no para la misma
en funcin de su dimensin, cultura, estrategia, etc.
El trabajo de una persona se altera por los problemas que sta tenga en su fa-
milia. De ah que si existe relacin directa trabajo-entorno familiar, se considere
tambin importante la comunicacin empresa-familia del trabajador.
Existen empresas que envan peridicamente informacin de la organizacin a
los domicilios de los trabajadores, por ejemplo el peridico de la empresa, informes
anuales, conmemoraciones especiales, informacin de inters social y otras de n-
dole diversa.
Otro procedimiento son las visitas organizadas con invitacin a las familias a
una fiesta, juegos deportivos y otras actividades.
IDOM es una ingeniera espaola que se distingue tanto por su excelente tra-
bajo en el desarrollo de variados proyectos de ingeniera y consultorio como en el
LA COMUNICACIN 235
PREGUNTAS
Por ello la misin de las personas de una organizacin es estar siempre rein-
ventando el futuro. Lo que ayer era bueno ahora ya no sirve. Lo que ayer era cali-
DIRECCIN Y TRABAJO EN EQUIPO 239
La base de los equipos de trabajo es que tienen que ser multidisciplinares y au-
to gestionados. Lo ideal en un equipo de trabajo es que sea heterogneo en cuanto
a personalidad, opiniones, conocimientos y habilidades. Al igual que un equipo de
ftbol no podra estar constituido por once delanteros centros como el brasileo del
nter de Miln Ronaldo o por once jugadores con las caractersticas del jugador del
Real Madrid Figo (Baln de Oro del ao 2000), por mucho que son grandes figu-
ras, una organizacin y sus equipos no pueden estar constituidos solamente por per-
sonas nmeros uno. Un equipo debe estar constituido por personas distintas, de di-
ferentes aptitudes y actitudes. En un equipo debe haber personas con diferentes
caractersticas, siendo las ms importantes:
Un lder.
Un experto, que aporte ideas y experiencia.
Un bregador infatigable, que sea el que impulse las tareas.
Secretario administrativo.
DIRECCIN Y TRABAJO EN EQUIPO 241
Con carcter obligatorio su misin ser conducir la reunin (lo mnimo im-
prescindible) y con carcter opcional controlarla, participar en la misma y ayudar a
los dems a obtener conclusiones.
Se conduce la reunin preguntando, escuchando y respondiendo a otros. El l-
der nunca debe imponer una decisin o idea suya y sus intervenciones tienen que
ser siempre imparciales.
DIRECCIN Y TRABAJO EN EQUIPO 243
A su vez el lder tiene que ser evaluado con arreglo a los siguientes parme-
tros:
Resulta til este sistema para el anlisis y toma de decisiones en grupo. La me-
todologa de trabajo es la siguiente:
Anlisis de Pareto
Este mtodo es tambin muy til como herramienta para trabajar en equipo.
Consiste en clasificar los datos en orden descendente de frecuencia en un grfico de
barras. Ayuda a los integrantes del equipo a identificar las causas ms importantes
de los problemas en orden de prioridades.
Son varios los conceptos fundamentales a la hora de tener a la gente del equipo
motivada.
a) Cada persona debe tener asignada una funcin o puesto en el equipo. No se
trata de un puesto jerrquico sino de una asignacin a la persona en funcin
de sus caractersticas, habilidades y conocimientos: por ejemplo, respon-
sabilizar de las presentaciones del equipo a una persona que tenga gran
aficin y conocimientos en el tema multimedia, responsabilizar a otra per-
sona de todo lo relacionado con el diseo de planes de trabajo por ser ex-
perta en dicho tema, etc.
b) El lder y el resto de componentes del equipo tienen que definir las reglas
de actuacin ya que de esta manera trabajan con libertad y de forma aut-
noma lo que constituye un factor motivador.
c) Que existan buenas relaciones entre los miembros del equipo, lo que se
consigue cuando:
Una persona saluda a sus compaeros de forma cordial y llamndola
por su nombre.
Todas las personas se relacionan con el resto sin excepcin aunque slo
sea en conversaciones amistosas.
DIRECCIN Y TRABAJO EN EQUIPO 245
Adems de las cosas del trabajo las personas hablan de otros temas.
Se organizan reuniones en fechas especiales para celebrar nacimientos,
cumpleaos, navidades. Cuando una persona expone una idea el resto tra-
ta de entenderla en lugar de ir directamente al debate.
Las reuniones son sesiones que se realizan entre los trabajadores de los distin-
tos equipos de trabajo (procesos), grupos de empleados, trabajadores de una misma
seccin, que se realizan de forma organizada, por ejemplo, reuniones semanales del
comit de direccin, reuniones planificadas del comit de calidad, del comit de
prevencin o del equipo de mantenimiento. Existen otro tipo de reuniones ms in-
formales con objeto de establecer vnculos de comunicacin con los trabajadores y
escuchar sus sugerencias.
Las reuniones son una va muy extendida en las empresas para unificar criterios
e integrar objetivos y en donde existe una comunicacin directa.
Nadie duda de que las reuniones en las empresas son necesarias ya que:
Cada vez ms se hace necesario el trabajo en equipo y la toma de decisiones
por consenso.
La comunicacin interpersonal favorece la integracin en los objetivos de la
organizacin.
DIRECCIN Y TRABAJO EN EQUIPO 247
Las reuniones forman parte de vida de la empresa pero es preciso tener mucho
cuidado si no se planifican y organizan adecuadamente, convirtindose muchas ve-
ces en un despilfarro por el nmero elevado de horas de empleados perdidas de for-
ma intil.
Para que una reunin proporcione resultados positivos y por tanto est justifi-
cada se precisa:
a) Preparacin adecuada
Por tanto solo puede haber reuniones para dar a conocer informacin o reci-
birla, trabajar ideas y darles solucin a travs de los equipos de trabajo.
Tiene que haber un moderador que canalice la reunin y dirija las posiciones
enfrentadas. Debe tambin asignar tiempo y controlarlo en los diferentes
temas a tratar.
De inicio se aprobar el acta anterior y se seguir el orden del da estable-
cido.
A veces es til ver al comienzo los temas sencillos de fcil solucin. La re-
solucin de temas proporciona confianza y satisfaccin. Posteriormente se
ven los temas que necesitan ms dedicacin.
La reunin no puede ser rutinaria.
Es preciso evitar interrupciones.
Que se sepa de antemano quines participan en la reunin.
No hay que confundir consenso con unanimidad. Con el acercamiento de
posturas se llega al consenso.
Hay que obtener conclusiones claras.
En el tono visual es bueno mirar directamente a los ojos, mover la vista hacia
cada uno de los participantes, leer lo menos posible, no jugar con objetos
mientras se habla, no llamar la atencin con vestidos inapropiados, no beber
agua continuamente.
En el tono vocal es preciso dar imagen de experto en la materia, cambios de
ritmo para no cansar, cuidado con los chistes que pueden ser ofensivos, ser
claros, utilizar el trmino nosotros, no exagerar, dar muestras de seguridad y
utilizar historias comunes a la audiencia.
Se puede calibrar el inters del receptor si toma notas, formula preguntas,
presta atencin y sigue los puntos que se tratan.
Existe desinters cuando se bosteza, se tienen los ojos adormilados, se dan
cabezadas, se sigue el reloj, demuestra apresuramiento y se mira las uas.
Para definir de forma correcta el problema se tiene que conseguir la mayor in-
formacin posible. As por ejemplo, si ha habido un conflicto en la lnea de pro-
duccin entre dos trabajadores en el que uno le acusa al otro de constituir un cue-
llo de botella en el proceso es preciso adems de escuchar a los dos trabajadores,
contar con la informacin del proceso en s y la del supervisor. La recogida de in-
formacin debe tener un lmite marcado por la operatividad del proceso de toma de
decisiones frente a la mayor riqueza de informacin.
A continuacin se expone un ejemplo de como se debe actuar para aproximar-
se a la definicin de un problema.
El tiempo disponible.
Los recursos materiales.
Escasez de recursos humanos.
La cualificacin de las personas.
El dinero.
La movilidad de las personas.
As, por ejemplo, la decisin de comprar una mquina puede estar condi-
cionada por la falta de dinero y hacerla inviable. Un trabajador puede tener la
posibilidad de cambiar de empresa y ocupar un puesto mucho mejor, pero puede
estar condicionado por el hecho de que su mujer trabaje y no sea posible el tras-
lado.
No resulta fcil identificar los factores limitativos ya que estos a veces estn
ocultos o no se ven con claridad.
254 UN TIMN EN LA TORMENTA
Otro aspecto importante es considerar todo tipo de factor sea cuantitativo o cua-
litativo. Los factores cuantitativos se pueden medir (capital, costes, tiempos, in-
versiones). Sin embargo existen factores muy importantes que se deben considerar
en el proceso de toma de decisiones y que son intangibles, como pueden ser re-
percusiones en el clima laboral o el riesgo de accidentes que suponen determinadas
inversiones.
Cuando ya tenemos las alternativas que se podran acometer con sus ventajas y
desventajas se elige la mejor. A veces es una combinacin entre varias alternativas.
En cualquier caso se trata de elegir la solucin que parezca ofrecer las menos
desventajas serias con las ms ventajas posibles. En la seleccin de la mejor alter-
nativa es importante que participen el mximo de personas que se puedan ver in-
TOMA DE DECISIONES 255
volucradas por la decisin. Siempre que sea posible, se puede experimentar alguna
alternativa y chequear sus resultados. Esto depender sobre todo del coste, pero es
algo que debe analizarse. El experimento de una alternativa, si el coste es signifi-
cativo debe realizarse tras el proceso de seleccin de alternativas.
6) Implantacin de la solucin
7) Control y evaluacin
Debe existir una retroalimentacin acerca de los resultados obtenidos, sean po-
sitivos o negativos. Se proceder a realizar los reajustes necesarios para alcanzar los
resultados que se buscaron al elegir la solucin.
PREGUNTAS
a) Grado de incertidumbre
Cuando se toma una decisin a veces se saben las consecuencias y otras no. Las
decisiones se toman bajo condiciones de certidumbre, riesgo o incertidumbre. En
cada caso la postura del director es distinta. Cuando se toma la decisin bajo con-
diciones de certidumbre, el director conoce todo, ya que ha tomado otras veces esta
decisin y conoce las alternativas y resultados. Es una rutina. Bajo condiciones de
riesgo, el director conoce el problema y cules son las alternativas, pero no sabe su
funcionamiento, aunque s conoce o intuye las probabilidades de las posibles con-
secuencias. Bajo condiciones de incertidumbre, el director no es capaz de deter-
minar las probabilidades exactas de las alternativas disponibles.
b) Decisiones condicionadas
Para un director lo ideal es tomar la mejor decisin posible, pero para ello se
necesita tiempo, personal, equipos de los que a veces no se dispone. Por ello mu-
chas veces se hace lo que la realidad permite, es decir se toma la mejor decisin
posible con los recursos de que se dispone.
Una toma de decisin puede estar condicionada por las caractersticas de los di-
rectivos, empleados, la propia organizacin (cultura) y los agentes externos (pro-
veedores, clientes, sociedad).
uno de ellos tena asignada una furgoneta de la empresa para la visita a clientes y
transporte de muestras. Al cabo de varios aos la empresa descubri, gracias a
unos anlisis del control de gestin, que cada agente comercial utilizaba la fur-
goneta nicamente un 45% de su tiempo para visitas a clientes. El Director Co-
mercial de la empresa, con objeto de reducir costes, decidi que como eran 6 per-
sonas se pondran a su disposicin en la empresa 4 furgonetas.
Esta decisin provoc de inmediato el conflicto entre los 6 agentes comercia-
les, ya que de las 4 furgonetas puestas a su disposicin una era nueva, otra tena
un ao de antigedad y las otras dos llevaban rodando siete aos.
Por otra parte al manejar indistintamente los 6 agentes comerciales las 4
furgonetas el cuidado de las mismas disminuy y las averas crecieron. Debido a
todo el Director Comercial decidi que los agentes comerciales que viajasen jus-
tificadamente ms de 7.000 Km al mes tendran furgoneta propia. Como conse-
cuencia de esta decisin la mayora de agentes comerciales aument notable-
mente los viajes.
PREGUNTAS.
Se pueden citar:
Implicar a otros para ayudar en la toma de decisin.
Programacin informtica (Bases de datos).
rboles de decisiones.
Anlisis de la viabilidad y plazo de recuperacin de las inversiones necesa-
rias.
Las tomas de decisiones valen lo que valgan los resultados que producen. Por
eso cada decisin es preciso controlarla y evaluarla. En cualquier faceta de la
vida las personas estn obligadas a tomar decisiones. En una empresa es preferible
un gerente que toma decisiones y de vez en cuando se equivoca que aquel que no
toma nunca una decisin. Y por ltimo, es preciso recordar que el tomar una deci-
sin supone un riesgo. Analizar los resultados negativos que se producen como
consecuencia de una decisin ayudar al responsable y a la organizacin de cara al
258 UN TIMN EN LA TORMENTA
futuro, en otros procesos de decisin. Lo que nunca ayuda es la crtica directa, a ve-
ces malintencionada, con la sabidura que tenemos las personas a hechos con-
sumados (todo el mundo es listo despus de visto). Volvemos a insistir en lo mis-
mo: qu fcil es hablar y criticar, qu difcil es escuchar, reflexionar,
comprometerse!
A comienzos de la dcada de los aos 90, la compaa elctrica espaola
Iberdrola cambi la poltica retributiva de sus directivos y dio una gran impor-
tancia a la consecucin de resultados como consecuencia de las decisiones toma-
das. Iberdrola dividi el sueldo de sus directivos en dos apartados: una retribucin
fija acorde con las responsabilidades y funciones de cada puesto de trabajo, y una
parte variable, mayor o menor en funcin de los resultados conseguidos por el di-
rectivo. Iberdrola quiso con esta accin conocer a sus verdaderos ejecutivos, a
aquellas personas con capacidad de tomar decisiones acertadas.
PREGUNTAS
PREGUNTAS
La empresa.
Sus trabajadores.
Los proveedores.
Los clientes.
Los accionistas.
La sociedad.
a) Sobre la empresa
Dando a los clientes la calidad del producto que paga y el mejor servicio.
f) Sobre la sociedad
La regla de oro establece que: hemos de tratar a los otros como nosotros mis-
mos deseamos ser tratados. El hacer lo que es legal o permitido por la ley no es ne-
cesariamente el camino tico a seguir. Las leyes permiten y prohben modelos de
comportamiento humano que no apreciamos o condenamos. El objetivo de la ley
no es el de dictar la moral o la tica. A veces una ley establecida no significa que su
permisividad sea tica: permisividad del consumo de drogas, aborto, etc.
En los negocios puede haber muchas actividades ilegales y de comportamien-
to no tico.
Un empleado puede robar el tiempo y por lo tanto su salario a los que le dan
empleo. Un director puede explotar a sus empleados, puede defraudar a otras em-
presas y al pblico que consume sus artculos. Las muertes y lesiones causadas en
TICA EN LAS ORGANIZACIONES 265
las empresas por negligencia de los ejecutivos y empleados deben investigarse con
el mximo rigor.
Tanto por querer maximizar el beneficio y lograr una ganancia personal im-
portante como por mantenerse en el punto de trabajo se cometen muchas activida-
des ilegales.
Slo un porcentaje inferior al cincuenta por ciento opina que existe com-
portamiento tico en la prctica.
Ms de la cuarta parte opina que la opinin pblica ve suciedad en los ne-
gocios.
No obstante ms del cincuenta por ciento de los encuestados opina que se est
mejorando paulatinamente en el tema tico respecto a pocas anteriores.
En el estudio Insights into vales in business del Helsinki consultancy Vales
into Action se entrevist a setenta ejecutivos europeos. Un sesenta por ciento
afirmaron que su conducta corresponda a un cdigo tico, pero ms de un 75%
vean antagonismos entre sus valores morales y el actual funcionamiento de las
compaas.
Un directivo est obligado por leyes a determinadas obligaciones, por ejemplo,
los contratos de trabajo. Pero el comportamiento tico no siempre coincide con lo
establecido en las leyes ya que:
As, por ejemplo, existe coincidencia del comportamiento tico con lo esta-
blecido en las leyes en cuanto a:
Retribucin del salario legal a los trabajadores.
Aportacin de dividendos al capital de los accionistas.
Pago establecido en contrato a los proveedores.
Cobro estipulado a los clientes previa entrega de productos con la calidad
acordada y el precio establecido.
Condiciones de trabajo adecuadas para las personas de la organizacin.
Normativas de competencia leal.
Pago de cuotas de Seguridad Social, impuestos de rendimiento por el traba-
jo e impuestos de beneficios.
No hay que confundir lo legal con lo tico, ya que la tica est por encima y es
mucho ms amplia que lo que pueden establecer las leyes. Lo legal es lo que esta-
ble un pas democrtico que tiene su divisin de poderes ejecutivo, judicial y le-
gislativo. Los pases hacen sus leyes para que se cumplan, pero a veces estas leyes
no estn en consonancia con la realidad de la propia sociedad. As como las leyes
son de obligado cumplimiento la tica no lo es desde un punto de vista legal.
A veces por ejemplo, lo tico est por encima de lo jurdico: dar a los trabaja-
dores paga extra por los beneficios del ejercicio, promocin del trabajador, polti-
ca de formacin y proporcionar un buen clima laboral. Los salarios estn sometidos
a un marco legal general pero, es justo pagar el mismo sueldo a dos personas que
no dan el mismo rendimiento?
Las leyes pueden ser errneas, ya que no siempre son correctas, y algunas de
ellas las pueden hacer los polticos en beneficio propio.
Los impuestos en cualquier pas es un tema controvertido. Nadie tiene que du-
dar que es necesario el pago de impuestos por parte de los ciudadanos. Todos de-
bemos tener conciencia de que una parte de nuestros beneficios personales tienen
que ir como tributo para el sostenimiento de la sociedad en que vivimos. Ahora
bien, la clase poltica debe tener presente lo siguiente:
a) Que el dinero que recauda un estado no pertenece a dicha clase poltica sino
a los ciudadanos, de tal forma que deben administrarlo de la mejor forma
posible y nunca en beneficio propio.
b) Que el estado debe rendir cuentas de la gestin del dinero pblico con total
transparencia.
c) Que existen factores claves en cualquier pas como son:
La asistencia sanitaria.
Las pensiones de jubilacin.
La educacin.
Las comunicaciones.
TICA EN LAS ORGANIZACIONES 267
Qu se puede decir de una clase poltica que exija grandes impuestos y que no
d las contraprestaciones adecuadas en los factores referenciados?
Por otro lado existen pases donde la clase poltica utiliza parte de lo recauda-
do en actividades no ticas: fabricacin de armamento para conflictos blicos en
otros pases, polticas no deseadas por la poblacin, etc.
Deben ser prcticos y sencillos, para que se puedan entender por las personas
de la organizacin y del entorno exterior.
En su contenido deben figurar los compromisos de los trabajadores hacia la
organizacin y los de sta hacia los trabajadores.
Es necesario publicarlos. Lo importante no es tener un cdigo de conducta,
sino hacerlo pblico y difundirlo tanto a los propios trabajadores y accionis-
tas como al entorno: clientes, proveedores y sociedad en general.
Como todo procedimiento debe revisarse peridicamente para su actualiza-
cin.
Como las normas son para cumplirse, un cdigo de conducta debe contem-
plar la jurisdiccin en caso de incumplimiento.
La toma de decisiones
Un directivo tiene que tomar siempre sus decisiones en una direccin de com-
portamiento tico. Y no slo eso, adems tiene que ser prudente ya que con sus de-
cisiones puede comprometer el futuro de la empresa. Esto no tiene que ver con el
resultado de la decisin que aun tomada con las premisas anteriores puede condu-
cir a resultados no esperados.
El mejor perfil del directivo, lo que demandan las compaas cazatalentos, es
aquel que presenta visin y virtudes.
Ecologa
La compaa 3M estableci en 1975 una poltica sobre medio ambiente que fue
considerada en su da revolucionaria. Se estableci el programa 3P (polucin, pre-
vencin, pas) para prevenir la contaminacin, es decir, se trata de eliminar la
contaminacin en el origen lo que es ms rentable que cuando ya se ha producido.
Todos los empleados de 3M realizan programas de concienciacin en este sentido.
La mentira publicitaria
El despido de trabajadores
Despedir a una persona es un hecho de tal magnitud que exige un anlisis mi-
nucioso del por qu.
Un trabajador que ha estado aos y aos dando lo mejor de su vida por la em-
presa no puede ser objeto de un despido que no est extremadamente justificado.
Una persona puede ser despedida en una organizacin por causa justificada o
no. Puede ser despedida porque no trabaja como se especifica en su contrato labo-
ral, o se trata de una persona indisciplinada, o incumple la jornada laboral o reali-
za competencia desleal. Pero tambin puede ser despedido de forma no tica por
sealar ante los directivos los puntos dbiles de la empresa, ir contra la poltica que
aplica la misma en medio ambiente o significarse entre los trabajadores en las cl-
sicas peticiones de aumentos de salarios.
No es tico despedir injustamente a las personas. Por el contrario, tambin hay
pases donde existen leyes protectoras que hacen casi imposible despedir a per-
sonas sin pago de elevadas indemnizaciones. En este caso determinados trabaja-
dores aprovechan esta coyuntura para rendir menos con la salvaguarda de que va
a ser difcil que se les despida. Ni lo uno ni lo otro tienen cabida en el campo de la
tica.
TICA EN LAS ORGANIZACIONES 271
No hay que confundir despido con una regulacin de plantilla planteada en tr-
minos justos por el bien y supervivencia de una organizacin. Aunque en estos ca-
sos cada parte, propiedad y trabajadores, suelen tener criterios distintos.
Hewlett-Packard es un modelo de empresa en el campo de los Recursos Hu-
manos. Esta empresa fundada en 1939 por Bill Hewlett y David Packard invirti
notablemente en la dcada de los aos 80 en una fbrica de ordenadores, impre-
soras y plotters en Sant Cugat del Valles, poblacin situada en la provincia de
Barcelona. Sirvi para crear empleo y enriquecer la zona. Sin embargo afnales
del ao 2000 se tom la decisin de no seguir con la actividad de produccin de
pequeas impresoras, lo que afectaba al puesto de trabajo de cerca de 200 traba-
jadores. Dado que Hewlett-Packard es una empresa que se distingue desde su fun-
dacin por conseguir climas laborables atractivos para sus trabajadores y evitar
en lo posible las decisiones injustas, dialog con ellos para encontrar una salida,
bien colocndolos en otras actividades o bien incluyndolos en un plan social. Los
sindicatos no estuvieron de acuerdo con la decisin adoptada por la direccin, ya
que consideraban que la fabricacin de impresoras era viable, en contra de la de-
cisin de la empresa de subcontratar esa actividad. Hewlett-Packard invirti
2.000 millones de pesetas inicialmente en 1985 y diez aos ms tarde haba al-
canzado el millar de trabajadores. Sin embargo el entorno cada vez ms competi-
tivo obligaba a la empresa a tomar esta decisin. Para los trabajadores el pro-
blema era conservar su puesto de trabajo y estaban en contra de los sistemas
globales econmicos donde las multinacionales invierten en el sitio y modo ms
ptimo para la generacin de beneficio (El Pas, 10.12.2000).
Sucede con frecuencia que tras un ciclo econmico brillante en el que la ma-
yora de empresas obtienen notables beneficios, se desacelera la economa y este
periodo es aprovechado por las empresas para despedir a parte de sus trabajadores
ajusfando de esta forma sus plantillas a la necesidad del momento en el que muchas
veces se gana menos dinero.
En EE UU se pas del crecimiento econmico del 5% en el ao 2000 a un cre-
cimiento previsto en el ao 2001 por el Banco Mundial del 1%. La consecuencia
inmediata fueron ms de trescientas mil personas despedidas en empresas norte-
americanas por todo el mundo en tan slo un cuatrimestre. La crisis del sector tec-
nolgico, especialmente el de telecomunicaciones fue el detonante y parecidas re-
percusiones tuvo en empresas de Europa. Son empresas muy conocidas: General
Electric, Daimler-Chysler, Motorola, General Motors, Delphi, Procter&Gamble,
Mitsubishi, Ford, Intel, DuPont, Ericcson, Danone, Hewlett Packard, Philips, Al-
catel, Marconi, Siemens, Texas, Kodac, Cisco Systems. En estas empresas y otras
ms los despidos han significado cifras desiguales y habra que investigar en
cada empresa para justificar o no esta decisin. Estas regulaciones de plantilla
pueden estar justificadas. As, por ejemplo, la cada de un sector puede conducir a
prdidas graves a una compaa; una empresa puede fusionar o adquirir otra y
hacer una regulacin para ajustar la plantilla para posteriormente invertir y cre-
ar puestos de trabajo. Algunas de las compaas anteriores que han programado
despidos han sido citadas en este libro como modelo en temas de Recursos Hu-
manos.
272 UN TIMN EN LA TORMENTA
El soborno
tiva A y la B, cuando das antes estaba de acuerdo conmigo. Su respuesta fue que
en el intervalo entre nuestra conversacin inicial y la presentacin del estudio al
director de la empresa, el comercial de la alternativa B le haba llevado a su mu-
jer un gran ramo de flores a la clnica donde haba dado a luz a su primer hijo. El
responsable de informtica, que era joven e inexperto, me dijo que este detalle le
haba condicionado y se haba visto obligado a devolverle el favor eligiendo su al-
ternativa aunque era peor para la empresa.
El desarrollo sostenible
Resultados econmicos.
Acciones ambientales: repercusin de los procesos, productos y sencios so-
bre el agua, tierra, aire y salud humana.
Aspectos sociales: seguridad y salud laboral, clima laboral, salarios, dere-
chos humanos y condiciones laborales.
Nadie puede ampararse en la necesidad de los inmigrantes que tienen que sa-
tisfacer sus necesidades bsicas como el comer y tener un medio donde cobijarse.
En Espaa, sin ir ms lejos existen en provincias con alta calidad de vida colectivos
de inmigrantes que son explotados en labores agrcolas.
Esto se conoce y sin embargo ni los propios ayuntamientos, algunos regidos
por partidos polticos identificados en teora con los pobres y marginados, son ca-
paces de intervenir y solucionar este problema permitiendo la explotacin de miles
de personas procedentes muchas de ellas de pases africanos.
La insolidaridad
por su aspecto econmico y sin embargo desde el punto de vista del tiempo, la li-
te vive por debajo del nivel de pobreza ya que son pobres en tiempo, ocio, tran-
quilidad y convivencia social. De poco sirve el xito si no se tiene una vida priva-
da feliz. Triunfar en el trabajo no es triunfar en la vida.
La empresa consultora Watson Wyatt realiz al final de la decada de los aos
90 un estudio, el Top management, para analizar los niveles y las formas de
compensacin de la alta direccin de las empresas. En Espaa participaron 217
empresas multinacionales y medias.
Los directivos mejor pagados resultaron ser los suizos (40,76 millones de pe-
setas anuales de media). Los segundos mejor pagados eran los alemanes (36,6 mi-
llones de pesetas). En el dcimo puesto aparecen los espaoles (26,6 millones) por
delante de holandeses, griegos y suecos.
En Espaa, las compaas que proporcionan las cotas ms altas de remune-
racin son las que pertenecen a los sectores de banca, telecomunicaciones, gran
consumo y farmacia.
Sin embargo estos sueldos tan elevados (el premio) tienen una contrapartida
por la cual los ejecutivos viven entregados en cuerpo y alma a sacar adelante la
compaa que representan.
La contrapartida a los sueldos tan altos son en la mayora de las veces el es-
trs, la responsabilidad, la falta de sueo, la carencia de tiempo libre, la escasa
vida privada y por tanto de vez en cuando los divorcios.
Si se administra bien el tiempo (este factor es muy importante) y la organiza-
cin no quema a los empleados, se puede hacer compatible el trabajo con la vida
familiar. Este compromiso requiere una fuerza de voluntad por parte del empleado
para cortar a tiempo con el trabajo, pero requiere tambin, y esto es imprescindible,
la predisposicin de la empresa para entender este concepto (muy difcil) ya que
impone muchas veces el desarrollo laboral por encima del personal.
Algunas veces las empresas pueden buscar personas que trabajan en otras or-
ganizaciones. Como el buen ejecutivo o el buen directivo es un bien escaso, las em-
presas desean contar con personas de alto nivel de las que se espera con su apor-
tacin importantes logros para la compaa. Es tico el ir a la bsqueda de estas
personas que estn trabajando en otras empresas?
Contratar a una persona en un mercado libre es legal y en principio tico pero
deben cumplirse una serie de condiciones:
produccin de las reses, tanto a los que fabrican los componentes como a los que
venden la materia prima final que alimenta al ganado. Adems, el causante del
dao debe responder frente al perjudicado aunque el causante haya obrado dili-
gentemente y no exista culpa alguna por su parte
La transparencia de informacin
Una empresa debe informar a sus empleados de forma continua y veraz. Las
empresas no deben ocultar la informacin que es de justicia que conozcan los
empleados, como la situacin de la empresa, los resultados del ejercicio, la polti-
ca de empleo y el plan estratgico.
El trabajador debe asimilar que puede llegar el caso en que la empresa ex-
clusivamente por su viabilidad y en aras del bien colectivo tenga que pres-
cindir de l. Es evidente que si esto llega a la persona hay que procurarle la
mejor salida posible de la organizacin. Cualquier trabajador adems de ser
una persona normalmente ha trabajado con honestidad.
Las empresas deben apostar no por la lnea ms fcil como es la regulacin
de plantillas, cebndose muchas veces en la reingeniera de procesos, sino
por soluciones a largo plazo.
Puede buscar profesionales entre 21 y 60 aos por ejemplo. En opinin de esta em-
presa es un contrasentido que en los tiempos actuales en que se ha puesto de moda
la gestin del conocimiento se despilfarre una gran parte del capital intelectual de
las empresas por la va de las regulaciones o jubilaciones anticipadas.
Gran parte de las ofertas actuales de trabajo estn dirigidas a personas entre
los 20 y 35 aos.
En varios pases, Espaa es uno de ellos, la edad de la poblacin va enveje-
ciendo progresivamente. Si a esto aadimos que una buena parte de la poblacin
trabajadora se jubila prematuramente el efecto que se produce es un claro dese-
quilibrio y sobre todo una prdida importante del conocimiento en las empresas.
Una empresa debe ser responsable, dar una buena formacin a los trabajado-
res y repartir los problemas entre toda la plantilla, incluidos los directivos y ac-
cionistas.
Imitaciones
Las empresas, esto es evidente salvo las de sin nimo de lucro, tienen que tener
como objetivo ganar dinero. Los beneficios adems de retribuir justamente al ca-
pital deben garantizar la continuidad de los negocios y por tanto los puestos de tra-
bajo de los empleados. Sin embargo los accionistas deben ser ntegros en la ob-
tencin de los beneficios. Un accionista no tiene que ser un especulador sino que
debe buscar el crecimiento de la organizacin y la garanta de su futuro.
No cabe duda que existe explotacin laboral infantil. Y sin embargo empresas
multinacionales miran a otro lado con cualquier tipo de excusas o simplemente por
inercia, aunque sus componentes se consideren personas civilizadas y se escanda-
licen cuando a travs de la televisin presencien escenas de los nios que se dejan
las manos cosiendo balones por unas pequeas rupias al da en Pakistn, la margi-
nacin de los nios de la calle en Brasil o los que acompaados de una mirada pe-
nosa ensean sus vientres hinchados en los pases del tercer mundo.
En el ao 2001 el mundo entero recibi la noticia del buque Etireno, acerca
del cual los medios de comunicacin aseguraban la posibilidad del transporte de
nios esclavos en frica occidental.
Honestidad en el trabajo
Ecologa
otros posibles programas para evitar la mortalidad de nios por falta de alimentos
o garantizar las mnimas condiciones para la supervivencia de los seres humanos
en los pases del tercer mundo.
Y a nivel individual qu hacemos? Porque es muy fcil ver la paja en el ojo
ajeno. Nos preocupamos del reciclaje de residuos? Depositamos las pilas en los
contenedores correspondientes? La mayora de las personas opina que no hay que
contaminar pero el automvil es uno de los principales focos contaminantes y sin
embargo, quin prescinde del coche cuando no es necesario porque est con-
cienciado con este tema? Cuidamos el monte en nuestras excursiones?
No hace mucho se empezaron a organizar expediciones a cumbres montaosas
con el objeto de eliminar basura. Un ejemplo de estas es la realizada en 1997 por
Bizkaia Medio Ambiente Everest, expedicin donde diez montaeros recogieron
durante cuarenta das en el pico ms alto de la tierra mil kilos de basura que otros
montaeros fueron dejando en la montaa desde los aos cincuenta. Material
fotogrfico, piolets, cuerdas de escalada, botellas de oxgeno, latas de todo tipo,
etc. constituyen basureros que con el tiempo llegan a ser desagradablemente im-
portantes.
Se estima que una familia espaola de tres o cuatro miembros podra generar
hasta un 20% de la electricidad que consume con los ms de 1.000 kilos anuales
de basura de media que genera.
Se comenta tambin con frecuencia la basura espacial. Cuando se comenz
la carrera del espacio nadie pens en las posibles consecuencias futuras que
pueden tener los basureros que se estn formando en el espacio.
Las encuestas sobre la preocupacin respecto al medioambiente proporcio-
nan datos en los que la mayora de la poblacin (un 90%) est muy preocupada por
este tema. Sin embargo las personas no estn comprometidas y su prctica diaria
est muy alejada de su preocupacin. Comprometerse con el medio ambiente re-
quiere disciplina y sacrificio. Con culpar a los polticos de los desastres mediam-
bientales es suficiente, se tranquilizan las conciencias y la preocupacin de las per-
sonas en este tema es ms bien una moda. La gente tiene que creer que el espacio
natural que utiliza, las calles donde pasea, los montes, los ros, es su hogar. Hasta
que las personas no nos demos cuenta de esto no estaremos involucrados o com-
prometidos con el respeto al medioambiente. Cuando comprendamos que tenemos
que cuidar el entorno natural como nuestra propia casa no se tirarn las colillas ni
los papeles al suelo, ni se vaciarn los ceniceros de los coches en la calle es que,
acaso se hace esto en el propio hogar?
Tendrn que ser las futuras generaciones las que pensando de forma diferente
acten para proteger el medio ambiente. La generacin actual no ha tenido una edu-
cacin especial en este sentido. Los estados tampoco han actuado como debieran.
Por qu desde la edad de prvulos no se forma a los nios en este sentido? En el
sistema educativo el medio ambiente debera ser la asignatura por excelencia.
Adems el futuro, si no se toman medidas urgentes, puede ser nefasto en este
sentido. Algn da los habitantes de China o India (que sern potencias econmicas
mundiales dentro de dos o tres dcadas) y ms tarde los de los pases africanos, dis-
284 UN TIMN EN LA TORMENTA
Nuestro planeta est amenazado en los prximos aos por un cambio climtico
notable. Estas fueron las conclusiones en el ao 2001 del grupo Interguberna-
mental sobre Cambio Climtico (IPCC), dependiente del programa de Naciones
Unidas para el medio ambiente y la Organizacin Meteorolgica Mundial. Segn
este organismo se calcula que en los prximos cien aos la temperatura de la su-
perficie terrestre aumentar entre 1,4 y 5,8 grados y que el nivel del mar subir en-
tre 8 y 88 centmetros con un aumento o descenso en las precipitaciones entre un
5% y un 10%. Si estos datos se cumplen las consecuencias sern importantes y de-
vastadoras para la naturaleza y el hbitat de las personas sobre todo en los pases
ms pobres. La regin mundial ms afectada ser sin duda la polar, donde los daos
ya son actualmente visibles y los cambios afectarn con mayor rapidez.
Segn la opinin de expertos (Diario Vasco 20.2.01) los casquetes de hielo que
cubren determinadas cimas y volcanes pueden desaparecer por el efecto del ca-
lentamiento de la corteza terrestre. En la actualidad este hecho ya se da en el mon-
te Kilimanjaro en Tanzania, la cima ms alta de frica, segn opina Lonnie
Thompson profesor de Ciencia Geolgicas de la universidad de Ohio. Otro hecho
similar ocurre en el cerro Quelccaya de Per, en la cordillera de los Andes, don-
de el casco helado se ha reducido notablemente, se calcula alrededor de un 20%
en los ltimos cuarenta aos.
Muchas veces las nuevas tecnologas inundan el mercado sin prever a veces los
impactos negativos que pueden producir en el medioambiente. La carrera desen-
frenada del mundo competitivo impide pensar, o tal vez se mira a otro lado, en las
graves consecuencias para la conservacin de la naturaleza.
La Unin Europea estaba elaborando en el ao 2001 las propuestas sobre los
residuos de aparatos elctricos y electrnicos donde se inclua la telefona mvil.
Reciclar un telfono mvil supone separar la batera y separar distintos tipos de
TICA EN LAS ORGANIZACIONES 285
La energa nuclear
Trfico de influencias
Existen pases que no respetan los derechos humanos (sea porque tienen re-
gmenes polticos dictatoriales), no respetan a la mujer, practican la discrimi-
286 UN TIMN EN LA TORMENTA
a) El dinero que manejan no es suyo sino de los ciudadanos y que, por lo tan-
to, no puede emplearse arbitrariamente y que es preciso rendir cuenta de su
administracin. Se trata de dinero pblico. Los administradores pblicos tie-
nen la obligacin de realizar las acciones ms apropiadas y emplear los me-
dios ms eficaces y econmicos para llevarlas a cabo.
b) Deben respetar las leyes constitucionales.
c) No pueden conceder favores o privilegios a nadie ni mucho menos para s o
miembros de su familia.
d) Deben garantizar el secreto profesional no transmitiendo informacin pri-
vilegiada a otras personas para temas de negocios, oposiciones y dems.
Tampoco pueden hacer uso de informacin en beneficio propio.
e) No pueden admitir sobornos y tienen que denunciar los posibles casos de
corrupcin.
f) Participar en negocios que de alguna manera estn relacionados con la ad-
ministracin pblica.
g) Tienen la obligacin de tener en cuenta la pluralidad de los ciudadanos a la
hora de apoyar determinadas leyes que lesionen las creencias y sensibilidad
de las personas.
por ejemplo, con el suelo ni ejercitar el trfico de influencias. Por otra parte tiene
que tener claro que el dinero que maneja en los presupuestos es pblico y que debe
gestionarlo correctamente. El poltico slo es un gestor temporal.
en ese bello paraje. Haca ya unos aos que el pueblo y los campos de cultivo ha-
ban desaparecido bajo las aguas y nicamente quedaban algunas casas del pue-
blo de la zona superior en estado lamentable, junto a la iglesia y el clsico ce-
menterio adyacente a la misma, tpico de los pueblos de esta zona de montaa.
Anduve un rato dando una vuelta por las estrechas calles empedradas que que-
daban, con la prudencia exigida ante el peligro de derrumbamiento de los pocos
inmuebles, algunas de cuyas paredes permanecan milagrosamente en pie. El pa-
raje era desolador en contrapunto con el marco excepcional de sus alrededores.
Me acerqu a la iglesia, totalmente desvalijada y me asom al pequeo cementerio
del pueblo. Su estado me impresion profundamente. All estaban enterradas per-
sonas que a lo largo de siglos haban trabajado en unas condiciones duras para
sacar adelante sus casas, sus familias y su pueblo. Paredes construidas con pie-
dras de grandes dimensiones cercaban los antiguos campos de labranza sobre los
que haban elevado la iglesia generacin tras generacin.
En una de las tumbas vi una rosa fresca que quizs haba sido depositada esa
misma maana; en medio del deterioro y abandono algn familiar haba visitado
la tumba de un ser querido.
Tengo un vago recuerdo del tiempo que permanec all sumergido en una
profunda tristeza y emocin.
Nunca haba llegado a comprender, hasta ver aquello, a esas pobres gentes
que en la mayora de estos pueblos fueron desheredadas de sus races, de sus tie-
rras y de sus casas, obligados a abandonarlos muchas veces en contra de su vo-
luntad.
La poltica de trasvases puede no estar justificada, ya que:
Teruel existe.
Nac en un pueblo de esta provincia espaola (La puebla de Hjar) donde pas
una infancia muy feliz. De all era mi padre. Es conocido por pertenecer a la ruta
del tambor, en la que figuran tambin Calando, cuna del director cinematogrfico
Luis Buuel y Andorra, lugar donde naci mi madre.
Mucha gente ignora que mi pueblo, al igual que otros adyacentes, est prc-
ticamente tocando al ro Ebro, aunque exista un desnivel superable por la tecno-
290 UN TIMN EN LA TORMENTA
logia desde hace unos cuantos aos. Por qu no se ha hecho nada para surtir de
regados a esta zona?
La provincia de Teruel, en estado permanente de emigracin, est siendo
abandonada y empobrecida desde hace dcadas. Muchas promesas de diversos go-
biernos no se han cumplido y muchos de los pueblos de la provincia de Teruel se
debaten entre la marginacin y la injusticia. Segn el diario ABC del 26.11.00
(R. Echeverra), Teruel era la nica provincia espaola que no se encontraba co-
municada por ferrocarril con Madrid y que no dispona de un solo kilmetro de
autova. Se esperaba que el trazado de la lnea AVE Madrid-Valencia incluyese a
Cuenca y de esta forma pasase a su vez por Teruel. Eso podra ser una luz al fon-
do del tnel.
Los pueblos de la provincia de Teruel tienen derecho a infraestructuras y
servicios equiparables a los de otras provincias espaolas. Esto es lo que reclama
la coordinadora ciudadana Teruel existe.
Independientemente que una persona tiene que ser tica por obligacin al
igual que el comportamiento de una organizacin, en la actualidad es el propio
mercado el que exige un comportamiento tico del empresario y de la empresa.
Durante aos ha existido el concepto de que la tica no es rentable para las or-
ganizaciones. stas han buscado la optimizacin en costes, la mejora continua y la
calidad pero se han olvidado de la tica. Sin embargo en la actualidad la tica es una
necesidad, ya que es un hecho diferenciador que transmite confianza a los consu-
midores en un mercado difcil y competitivo como el de hoy. A una organizacin no
le basta con tener buen producto y dar un servicio adecuado. Si el comportamiento
tico no est presente en la organizacin, slo se puede garantizar la obtencin de
beneficios a corto plazo. Si quiere obtener una imagen que le permita garantizar el
largo plazo, es imprescindible no slo el establecimiento de un cdigo tico sino la
transformacin en el tiempo y consolidacin de su comportamiento tico.
Hewlett-Packard es un ejemplo de cdigo tico sobre la competencia. Entre
otras cosas incluye la prohibicin de obtener informacin competitiva por mtodos
impropios y la regla de que cualquier declaracin sobre la competencia debe ser
justa, completa y basada en los hechos.
Las organizaciones no slo tienen responsabilidad civil o penal por actuaciones
ilcitas. La tica empresarial ya no es un lujo sino que entra de lleno en el juego de
la competitividad.
Por ejemplo, suponga que Vd. consume productos de una gran multinacional y
se entera que dicha empresa, en la planta que tiene en un pas del tercer mundo,
tiene en psimas condiciones contractuales a los trabajadores, muchos de los
cuales son menores de edad, con jornadas laborales de 12 horas a un precio de 3
dlares. Es probable que su reaccin sea la de no comprar el producto que con-
sume de dicha multinacional.
TICA EN LAS ORGANIZACIONES 291
Cada da son ms las empresas que aportan parte de sus beneficios a una
ONG, cumplen con rigor las leyes del medio ambiente, certifican la calidad de sus
productos, retiran con celeridad del mercado productos defectuosos, por lo tanto, no
cabe duda, el comportamiento tico se traduce en beneficios empresariales.
En Estados Unidos algunas grandes empresas tienen cdigos de conducta
cuyo cumplimiento exigen tanto a sus empleados como a sus proveedores. Segn la
revista Fortune las quinientas principales empresas norteameriacanas tienen estos
cdigos. Para darse cuenta de la progresin en los ltimos aos, en 1991 nica-
mente haba una docena de empresas con estas caractersticas.
En el Reino Unido ms del 60% de las primeras quinientas empresas tienen
cdigos ticos segn el lnstitute of Busines Ethics cuando, al principio de la d-
cada de los noventa, eran solamente dieciocho las empresas que lo tenan.
Los clientes ven cada vez ms con buena cara que su dinero se utilice correc-
tamente y no quieren invertir (comprar) en empresas sin cdigo tico que conta-
minan, financian el trfico de armas o son dspotas con sus trabajadores. Por tanto
la tica es un claro factor competitivo.
Tambin hay que resaltar que cada ao aumenta el nmero de empresas que se
dedican a actividades sociales. Esto que comienza generalmente en las empresas
por altruismo se convierte en factor competitivo, ya que cada vez hay ms clientes
que prefieren comprar a estas empresas aunque sean un poco ms caras. Las ac-
ciones sociales no tienen que consistir exclusivamente en dar dinero o financiar
proyectos para el tercer mundo. Existen organizaciones que disponen de grupos de
ayuda para ONGs, comedores de indigentes, programas de formacin a hijos de fa-
milias problemticas, etc. nicamente hay que hacer una observacin a esta loable
actividad y es que aunque la accin social pueda ser promovida y liderada desde
arriba deben ser los empleados los que decidan actuar con libertad.
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298 UN TIMN EN LA TORMENTA