Un Timón en La Tormenta Cómo Implantar Con Senc

UN TIMN EN LA TORMENTA
Cmo implantar con sencillez

la gestin de los recursos humanos
ngel Baguer Alcal
UN TIMN EN LA TORMENTA
Cmo implantar con sencillez
la gestin de los recursos humanos
ngel Baguer Alcal, 2001
Reservados todos los derechos.
No est permitida la reproduccin total o parcial de este libro,

ni su tratamiento informtico, ni la transmisin de ninguna
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previo y por escrito de los titulares del Copyright.
Ediciones Daz de Santos, S. A.

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Espaa
E-mail: ediciones@diazdesantos.es
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ISBN: 978-84-7978-508-6
Depsito legal: M. 46.921-2001
Diseo de cubierta: ngel Calvete

Fotocomposicin: Fernndez Ciudad, S. L.
Impresin: Fernndez Ciudad, S. L.
Encuademacin: Rstica-Hilo, S. L.
Impreso en Espaa
AGRADECIMIENTOS
A mi esposa Maite y a mis hijos Silvia y Alejandro, lo mejor que tengo en mi

vida.
A mis queridos padres que vivieron por y para sus hijos, a mis hermanos con
los que compart una infancia y juventud felices y al resto de familiares.
Al Instituto Cientfico y Tecnolgico de Guipzcoa (ICT) por la financiacin de
este libro.
A la Escuela Superior de Ingenieros de TECNUN (Tecnolgico de la Univer-
sidad de Navarra) por la motivacin y facilidades dadas por su Junta Directiva; a
los integrantes del Departamento de Organizacin Industrial por su compaeris-
mo y amistad y al resto de personas de la Escuela, docentes y no docentes, con las
que es muy fcil convivir y trabajar.
A los ingenieros latinoamericanos que realizaron el doctorado en la Escuela,
muchos de ellos profesores en universidades de sus pases.
A Francisco Crosas, profesor de Literatura de la Escuela y a Manuel Tudela,
que han hecho un magnfico trabajo en la correccin de estilo.
A Elisabeth Viles, profesora de Estadstica de la Escuela, que aport los con-
ceptos estadsticos para la preparacin de encuestas y entrevistas del captulo 5..
A Celia Gil, Nekane Liceaga e Itziar Cobo, Secretarias de Direccin de ISSA
que han trabajado conmigo en la Escuela en diferentes departamentos, que so-
portaron mis prisas y mi carcter exigente y colaboraron con gran eficacia en la
confeccin de mis apuntes.
VIII UN TIMN EN LA TORMENTA
A mis ayudantes en la asignatura de Recursos Humanos: Margarita Hurtado,

Isabel Gonzlez, Luca Barcos, Ivn Muro, Fernando Alonso y Arantxa Abad.
A Teresa Laso, Secretaria General de la Inspeccin Provincial de Trabajo y
Seguridad Social de Guipzcoa, por la informacin sobre los contratos de traba-
jo y el sindicalismo.
A los profesionales externos que han impartido conferencias en mis clases de
Recursos Humanos, que acudieron desinteresadamente cuando les necesit.
A mis alumnos y alumnos de las asignaturas de Psicosociologa y Derecho y
Recursos Humanos de la Escuela Superior de Ingenieros de TECNUN que me han
aportado ideas muy valiosas en los debates de los casos realizados en clase.
A Antxn Balda por facilitarme ideas para la confeccin del ttulo de este libro.
NDICE GENERAL
Agradecimientos........................................................................................... VII
Presentacin ................................................................................................. XIII
CAPTULO 1. La compleja gestin de los Recursos Humanos en las

organizaciones. La pluralidad de las personas.................................... 1
1.1. Repasando la historia ......................................................................... 1
1.2. La pluralidad de las personas.............................................................. 4
1.3. La dependencia mutua entre personas y organizaciones .................... 5
1.4. El contrato de trabajo ......................................................................... 6
1.4.1. Contrato laboral.................................................................... 6
1.4.2. Contrato psicolgico ............................................................. 8
1.4.3. Salario comparativo .............................................................. 10
1.4.4. Las horas extras .................................................................... 12
1.5. Las organizaciones y el tipo de personas que precisan....................... 13
CAPTULO 2. Las organizaciones .......................................................... 17

2.1. Definicin ........................................................................................... 17
2.2. La diversidad y dificultad de las organizaciones ................................ 19
2.3. Componentes de la organizacin ........................................................ 19
2.4. Diseo de la organizacin................................................................... 19
2.5. Eficacia de la organizacin................................................................. 29
2.6. Los ncleos informales en las organizaciones.................................... 31
IX
X UN TIMN EN LA TORMENTA
CAPTULO 3. Desarrollo histrico de las organizaciones. La organi-

zacin del trabajo. El diseo actual de organizacin. La nueva for-
ma de trabajar.......................................................................................... 39
3.1. Desarrollo histrico de las organizaciones ......................................... 39

3.1.1. Las primeras organizaciones................................................. 40
3.1.2. Los conceptos de la teora clsica ......................................... 48
3.1.3. Los problemas de la teora clsica. Apertura hacia los Re-
cursos Humanos ..................................................................... 52
3.2. Tendencia de la organizacin. Un nuevo modelo............................... 58
3.3. Los procedimientos escritos y los imprevistos ................................... 73
3.4. La ventana de Johari ........................................................................... 76
3.5. El sindicalismo obrero ........................................................................ 77
3.6. Las asociaciones de empresarios ........................................................ 81
CAPTULO 4. Las motivaciones humanas ............................................ 83
4.1. Motivo ................................................................................................. 84

4.2. Patrones de motivacin ....................................................................... 84
4.3. Modelo bsico de comportamiento ...................................................... 89
4.4. Modelos de motivacin........................................................................ 89
4.5. El estatus ............................................................................................. 99
4.6. Estrategias o herramientas de motivacin ........................................... 100
4.6.1. Motivar con dinero................................................................. 102
4.6.2. Motivar sin dinero .................................................................. 107
4.6.3. Nuevas formas de organizacin del trabajo .......................... 119
4.6.4. Recompensas formales........................................................... 125
4.6.5. Tipos de recompensas formales ............................................. 126
4.7. La automotivacin............................................................................... 131
4.8. La lealtad a la empresa, un nuevo concepto? .................................... 131
4.9. Direccin participativa ........................................................................ 134
CAPTULO 5. Ambiente en las organizaciones. Clima laboral .......... 141
5.1. Concepto de prestacin de servicios-retribucin ............................... 142

5.2. Ambiente organizacional (Clima) ....................................................... 143
5.3. Medicin del ambiente o clima........................................................... 144
5.4. Ejercicio prctico: anlisis del clima laboral ...................................... 147
5.4.1. Contenido del trabajo ............................................................ 147
5.4.2. Forma de realizar la encuesta ............................................... 148
5.4.3. Orientacin al cuestionario para el anlisis del clima la-
boral ....................................................................................... 151
5.5. La calidad de vida laboral ................................................................... 155
5.6. Estrs en el trabajo .............................................................................. 157
5.6.1. El estrs y sus causas ............................................................. 157
NDICE GENERAL XI
5.6.2. Las depresiones ..................................................................... 159

5.6.3. La risa y el humor ................................................................. 160
5.6.4. EI Networking....................................................................... 161
5.6.5. Nuestra vida, lo ms importante............................................ 162
5.7. El estilo de direccin y el clima.......................................................... 162
5.8. El empowerment................................................................................. 164
5.9. Tendencia de los estilos de direccin ................................................. 167
5.10. Limitaciones de los estilos de direccin ............................................. 168
CAPTULO 6. La gestin del cambio. El conflicto y su tratamiento .. 173
6.1. La justificacin del cambio................................................................. 175

6.2. La actitud ante el cambio ................................................................... 178
6.3. Cmo debe implantarse un cambio..................................................... 178
6.4. Modelo del proceso de cambio........................................................... 181
6.5. Recursos y estructura del equipo de cambio....................................... 181
6.6. Gestin de la resistencia al cambio..................................................... 182
6.7. La comunicacin en el proceso de cambio ......................................... 183
6.8. Cuestiones sobre la gestin del cambio .............................................. 184
6.9. Sntesis ................................................................................................ 184
6.10. Cmo realizar e implantar un trabajo en una empresa........................ 185
6.11. El conflicto.......................................................................................... 189
6.11.1. Visin del conflicto y tipos .................................................... 189
6.11.2. Por qu se produce el conflicto? ......................................... 191
6.11.3. Cmo manejar el conflicto .................................................... 194
CAPTULO 7. El liderazgo ...................................................................... 199
7.1. Liderazgo y direccin......................................................................... 200

7.2. Las acciones y planificacin del liderazgo ......................................... 204
7.3. Autoridad y poder............................................................................... 206
7.4. Posiciones o estilos de liderazgo ........................................................ 207
CAPTULO 8. La comunicacin ............................................................. 211
8.1. Definicin ........................................................................................... 211

8.2. La necesidad de la comunicacin en las organizaciones .................... 211
8.3. Partes del proceso de comunicacin ................................................... 212
8.4. La distorsin de la comunicacin....................................................... 213
8.5. Barreras en la comunicacin............................................................... 213
8.6. Medios para comunicarse................................................................... 215
8.7. La importancia de saber escuchar....................................................... 215
8.8. Comunicacin formal e informal........................................................ 216
8.9. Comunicacin descendente................................................................. 221
8.10. Comunicacin ascendente................................................................... 224
XII UN TIMN EN LA TORMENTA
8.11. Comunicacin horizontal .................................................................... 230

8.12. Plan de comunicacin ......................................................................... 231
8.13. Canales de informacin ...................................................................... 231
8.14. Comunicacin con las familias de los trabajadores............................. 234
8.15. La comunicacin y el comit de empresa ........................................... 235
CAPTULO 9. Direccin y trabajo en equipo.......................................... 237
9.1. Normas y procedimientos. El seguimiento de tareas ......................... 237

9.2. El equipo de trabajo y su composicin ............................................... 239
9.3. La condicin para el trabajo en equipo................................................ 241
9.4. El liderazgo en las reuniones .............................................................. 242
9.5. La motivacin del equipo .................................................................... 244
9.6. El reconocimiento del trabajo ............................................................. 245
9.7. Las reuniones....................................................................................... 246
9.8. Dinmica de grupo .............................................................................. 249
CAPTULO 10. Toma de decisiones ....................................................... 251
10.1. Qu es la toma de decisiones .............................................................. 252

10.2. El proceso de la toma de decisiones ................................................... 252
10.3. El entorno de la toma de decisiones .................................................... 256
10.4. Ayudas para la toma de decisiones ..................................................... 257
10.5. Evaluacin de la efectividad de las decisiones.................................... 257
CAPTULO 11. tica en las organizaciones ............................................ 261
11.1. Responsabilidad de los directores ....................................................... 262

11.2. Pruebas de tica ................................................................................... 264
11.3. El concepto de la tica empresarial ..................................................... 265
11.4. La tica en las organizaciones ............................................................. 268
11.5. La tica en los Estados ........................................................................ 282
11.6. La tica es un factor competitivo ........................................................ 290
Conclusiones ................................................................................................. 293
Bibliografa .................................................................................................... 297

PRESENTACIN
No soplan vientos favorables para aquel que no conoce el rumbo.

Sneca
Era el ao 1992 cuando, tras una intensa vida profesional desarrollada funda-
mentalmente en el campo de la organizacin empresarial, llegu a la Escuela Su-
perior de Ingenieros de TECNUN (Tecnolgico de la Universidad de Navarra), con
la intencin de compaginar mi actividad de Consultor de Direccin con el mundo
acadmico.
Mi aterrizaje a tiempo parcial en la universidad, despus de haber desarrollado
proyectos en diversas empresas de diferentes sectores industriales, dirigidas por un
ramillete variado de dirigentes, me dio la oportunidad de comenzar a recopilar las
experiencias vividas en el mundo empresarial y que hoy todava contino pues,
aunque profesionalmente estoy dedicado por completo a la Universidad de Nava-
rra y en concreto al Departamento de Organizacin Industrial de la Escuela de In-
genieros, sigo participando en proyectos empresariales con el equipo de personas
de este departamento.
Me contrat para trabajar en la Escuela de Ingenieros el que entonces era su Di-
rector, Jos M.a Bastero de Eleizalde, hoy Rector Magnfico de la Universidad de
Navarra. A l le debo la oportunidad de trabajar en esta excelente Universidad,
donde existe un clima laboral propicio para el trabajo, sustentado fundamental-
mente en el servicio a la persona.
Comenc mi andadura en el mundo acadmico impartiendo dos asignaturas:
Teora econmica de la empresa (compendio de gestin empresarial y macro-mi-
cro economa) y Recursos Humanos. En aquel entonces no poda sospechar lo que
iba a suponer para m el campo de los Recursos Humanos. Son muchas las horas
que desde entonces he dedicado a este tema tan apasionante.
XIII
XIV UN TIMN EN LA TORMENTA
Desde siempre las personas han sido el principal activo de las empresas; sin
embargo este concepto no se ve en muchas organizaciones con la suficiente nitidez.
En algunas de ellas, a sabiendas de que la mejor va motivadora pasa por una bue-
na poltica de Recursos Humanos, se apuesta por ello. Esto por s mismo no es su-
ficiente. Si slo se utiliza la poltica de Recursos Humanos con vistas a mejorar la
cuenta de explotacin es muy probable que se fracase.
El principio de la poltica de Recursos Humanos es considerar y tratar a la per-
sona como su dignidad exige. Si, como consecuencia de ello, adems de otras ac-
ciones, la persona se ve motivada y se integra de lleno en los objetivos de la orga-
nizacin (parece ser que esto es evidente), el logro ser total.
En los tiempos actuales, con un mercado rico pero a la vez saturado, donde el
cliente es el punto de referencia y con un clima competitivo cada vez mayor, la ni-
ca viabilidad para las empresas es disponer de personas multifuncionales, bien for-
madas y motivadas, que tengan capacidad de aprender rpidamente para amoldar-
se a los continuos cambios que precisan realizar las organizaciones para acoplarse
a los movimientos, tambin continuos, del entorno. Estos cambios sucesivos han
complicado mucho el mundo empresarial y su gestin.
Es cierto que la alta competitividad existente exige minimizar los costes de to-
das las parcelas de la organizacin; el ritmo de trabajo es trepidante y la persona se
ve afectada por ello. Y por otro lado es evidente que las empresas tienen que pro-
porcionar cada ao el beneficio adecuado, tanto para satisfacer la legtima retribu-
cin al capital del accionista como para garantizar el futuro de la misma. En este
entramado el concepto persona debe anteponerse a cualquier otro.
Temas como la forma de estructurar las organizaciones, motivacin de las
personas, comunicacin, liderazgo, gestin del cambio, gestin del conocimiento,
trabajo en equipo, comportamiento tico y toma de decisiones son bsicos para que
una organizacin pueda ser eficiente.
El mensaje principal de este libro es que actualmente no se puede trabajar en
las empresas como lo hicieron nuestros padres e incluso como lo hemos hecho no-
sotros mismos no hace mucho. Una vez ms la revolucin industrial ha impuesto
sus reglas y dictado nuevas normas en el trabajo. Por eso el contenido de este libro,
de ah su ttulo, debe servir como timn para gobernar las organizaciones actuales
en un entorno turbulento y complicado en el que, se dice, puede haber menos
personas empleadas, a las que se les pagar ms, trabajarn ms y producirn
mucho ms.
Los diferentes captulos del libro estn orientados a los gestores de equipos de
trabajo en las empresas, desde directivos a cualquier encargado o responsable de un
equipo o grupo de personas. Pretende ser un manual sencillo de asimilar, con
conceptos claros para ponerlos en prctica en cualquiera de las organizaciones don-
de se trabaje.
Cada persona y cada organizacin son distintas, por tanto el lector no debe sor-
prenderse si no encuentra normas de aplicacin de carcter general, ni debe extra-
arle que en el anlisis de un concepto determinado, como por ejemplo un factor
PRESENTACIN XV
relacionado con la motivacin de la persona, se comenten los pros y los contras de

la accin sin hacerle una recomendacin concreta. El resultado positivo de una ac-
cin en una empresa puede ser negativo en otra, por muy parecida que sea.
El libro presenta unos casos que, aunque aparentemente pueden resultar tri-
viales, muchos de ellos son reales, guardando la consiguiente confidencialidad
con los retoques pertinentes y que deben servir para familiarizarse en la prctica
con los conceptos fundamentales del contenido de los temas expuestos y, a su vez,
para el aprendizaje de los estudiantes en la tcnica del caso y el trabajo en grupo.
Un timn en la tormenta es tambin un libro de texto para estudiantes univer-
sitarios de cualquier Facultad, ya que el tratamiento de los Recursos Humanos es
tema prioritario en las futuras organizaciones donde presten sus servicios, cuales-
quiera que sean.
NGEL BAGUER ALCAL

Captulo 1
LA COMPLEJA GESTIN
DE LOS RECURSOS HUMANOS
EN LAS ORGANIZACIONES.
LA PLURALIDAD DE LAS PERSONAS
La ms larga caminata
comienza con un paso
(Proverbio indio)
Todas las personas tienen inteligencia.

Por qu no aprovecharla?
1.1. REPASANDO LA HISTORIA
Es probable que el lector recuerde, si las ha visto, aquellas pelculas de cine en

blanco y negro donde era frecuente ver en las puertas de las fbricas u obras un
gran nmero de personas que guardaban cola en busca de trabajo, y donde un ca-
pataz con cara de matn decida diariamente el nmero de personas que poda en-
trar a trabajar. Los empresarios y sus empresas, surgidas tras la primera revolucin
industrial y consolidadas durante la segunda, disponan de recursos fciles y abun-
dantes.
Las relaciones industriales se configuraron durante muchos aos de forma in-
justa y rgida. Por un lado estaban los propietarios o directivos, que asuman el pa-
pel de pensar, planificar y dirigir; y en el otro lado, sin ningn derecho, proteccin,
ni opinin, quedaban los trabajadores que a pie de mquina se limitaban a obedecer
y trabajar.
Posteriormente surgieron los sindicatos al unirse los trabajadores para defen-
derse del abuso de los patronos y defender sus derechos. De todos es conocido que
hasta este momento, en general, el trabajador estaba desprotegido, sin contrato la-
boral estable y sin derecho a las ms mnimas prestaciones sociales.
A principios de este siglo los gobiernos de diversas naciones comienzan a in-
tervenir en las relaciones laborales. Este intervencionismo se increment nota-
blemente despus de la Primera Guerra Mundial. Los gobiernos decretaron leyes de
proteccin a los trabajadores, suprimieron el contrato libre y establecieron unas
condiciones mnimas para la garanta de sus derechos bsicos.
2 UN TIMN EN LA TORMENTA
Tras la Segunda Guerra Mundial los sindicatos tuvieron un mayor protagonis-

mo, sentndose con los gobiernos para concertar la poltica socioeconmica, y con
las empresas y asociaciones de empresarios para la firma de convenios. Sin em-
bargo la distancia entre empresarios y los comits de trabajadores era notable.
A partir de los aos 70 la organizacin del trabajo, que hasta entonces haba es-
tado enfocada a la produccin en masa, se muestra ineficaz para un mundo empre-
sarial cada vez ms competitivo en un entorno econmico que comienza a globali-
zarse con rapidez. Se ve que las relaciones industriales aplicadas hasta entonces ya no
son posibles. Es la antesala de una nueva revolucin industrial, la tercera, con una
explosin tecnolgica que florecer sobremanera en la ltima dcada del siglo XX.
En este entorno turbulento, las empresas comenzaron a preocuparse por otro
enfoque para su organizacin. Trataron de buscar modelos ms dinmicos y flexi-
bles delegando responsabilidad a las personas y preocupndose de su bienestar no
slo material. Se ha llegado a la conclusin de que los Recursos Humanos son el
centro principal. Esta afirmacin, al igual que la de las personas son el principal
activo se oye constantemente en las organizaciones. Sin embargo son todava mu-
chas las empresas que no llevan a la prctica la teora, pues tienen organigramas
funcionales verticales con direcciones autocrticas donde la delegacin y la flexi-
bilidad son inexistentes.
Por qu los Recursos Humanos han estado olvidados?
Muchas veces y aunque no sea la mejor opcin las organizaciones, para alcan-
zar sus objetivos a corto plazo de la forma ms eficaz, concentran su esfuerzo y
destinan sus principales recursos a resolver los problemas del momento. Podemos
recordar que en Espaa la dcada de los aos 60 se distingui por unas notables in-
versiones en el campo de la produccin ante la demanda del mercado. La dcada de
los aos 70 estuvo marcada por las inversiones en los departamentos comerciales,
gestin econmica y financiera. En los aos 80 y 90 tuvo gran repercusin la ca-
lidad. Y en esta ltima dcada del siglo XX hemos asistido a la implementacin de
las normas ISO 9000 y los planes estratgicos.
La abundancia de recursos humanos fciles hizo que las organizaciones se
despreocupasen de invertir en este tema. La productividad dependa en gran parte
del trabajo manual (ahora no es as) y por otra parte el entorno era estable, no tur-
bulento como ahora, donde la persona necesita tener unas actitudes y una motiva-
cin permanente para poder adaptarse a los cambios continuos que se producen.
Hace tan slo unas pocas dcadas los jefes de personal tenan la misin de resolver
problemas laborales temporales y rara vez tenan la idea de una planificacin de
formacin y motivacin de las personas. A su vez las inversiones en formacin y
desarrollo de personal fueron mnimas.
Con el rpido avance de la industrializacin y la tecnologa el mercado de tra-
bajo se hizo sofisticado. Hoy es preciso desarrollar los Recursos Humanos dispo-
nibles, adecuarlos a la tecnologa en desarrollo y encontrar condiciones para rete-
nerlos en la organizacin.
LA COMPLEJA GESTIN DE LOS RECURSOS HUMANOS EN LAS ORGANIZACIONES 3
Actualmente y debido al desempleo el mercado de trabajo no est en intensa

oferta. Sin embargo, es preciso tener en cuenta que las organizaciones, para poder
ser competitivas, necesitan que sus trabajadores estn formados y motivados y que
participen activamente en los equipos de trabajo.
El presente y futuro
Nadie duda hoy de la importancia de los Recursos Humanos. Las personas son
el principal activo de las organizaciones, por encima de los activos financieros, m-
quinas, locales e instalaciones. Son las mentes creativas de las organizaciones: di-
sean el producto, estudian y aplican la logstica de aprovisionamientos, planifican
y controlan la produccin, controlan la calidad, comercializan los productos ter-
minados y establecen los objetivos y estrategias para la organizacin. Sin gente efi-
ciente es imposible que una organizacin logre sus objetivos en el mercado com-
petitivo actual y con organizaciones sujetas al cambio continuo.
Hoy en da es impensable lograr estabilizar o aumentar el rendimiento de las
personas en la empresa empleando tcnicas anteriores de ltigo, castigos y dinero
como nico factor motivador.
La gran importancia que los derechos humanos han adquirido en la sociedad
actual ha conducido a nuevas demandas y leyes laborales que hacen ms desafiante
la tarea de dirigir y motivar a los trabajadores.
Para conseguir una buena motivacin laboral es preciso prestar ms atencin a
una diversidad de factores relacionados con las necesidades humanas.
La bsqueda de la realizacin y satisfaccin por parte del trabajador ya no se
centra exclusivamente en el trabajo. Adems, las demandas salariales han supues-
to un importante incremento en los costes laborales de las empresas sin que en oca-
siones suponga esto lograr los objetivos deseados. La lealtad del trabajador es mu-
cho ms difcil de encontrar hoy en da. Muchos son los que opinan que si la
empresa no puede comprometerse a mantener la lealtad de conservarle el puesto de
trabajo, cmo puede existir lealtad por parte del trabajador? Acaso la lealtad no
tiene que ser recproca? Por tanto la direccin de la empresa tiene que examinar
nuevas tcnicas para motivar al trabajador, en un intento no slo de mejorar el ren-
dimiento sino, y esto es importante, reconocerle la mxima dignidad, que como
persona le corresponde.
Es preciso crear y estimular cambios en la organizacin empresarial para ade-
cuar las empresas a esta nueva conciencia que es una nueva cultura del trabajo y de
las relaciones laborales.
La difcil gestin de Recursos Humanos
Continuamente nos encontramos con problemas de gestin de Recursos Hu-

manos. Es complicado tratar de maximizar el beneficio proporcionando a la vez las
condiciones necesarias para la creacin de climas laborales ptimos. Las decisiones
de Recursos Humanos se encuentran entre las ms difciles que tienen que tomar
los directores.
Por todo lo anteriormente expuesto, hoy en da, el panorama de desafos del
rea de Recursos Humanos es muy atractivo. El camino es complejo y largo en la
mayora de las ocasiones, pero a la vez es un reto que todas las organizaciones de-
ben emprender.
Es preciso creer
Hoy en da muchas empresas son conscientes de la importancia que tiene la

implantacin de una buena poltica de Recursos Humanos. Sin embargo son toda-
va muchas las que lo hacen pensando exclusivamente en la mejora de la cuenta de
resultados y esto es un error.
La implantacin de buenos climas laborales en las organizaciones, agradecer
el trabajo a los empleados, retribuirles justamente y darles condiciones de segu-
ridad son conceptos no negociables y que toda organizacin, por obligacin y
respeto a la dignidad de la persona, tiene que proporcionar. Este es el primer
mandamiento empresarial en el que los directivos tienen que creer. Est de-
mostrado que como consecuencia de ello, si las personas estn motivadas, me-
jorar sin duda alguna la productividad y la calidad del trabajo y por consi-
guiente la cuenta de explotacin de la empresa. Un directivo que no crea en ello
difcilmente podr llevar a la prctica una buena poltica de Recursos Humanos
en su organizacin.
Segn un estudio de la consultora Watson Wyatt con la colaboracin de 200

empresas europeas (Diario El Pas, 12.11.2000) Gestionar bien los Recursos Hu-
manos puede mejorar hasta un 26 % el valor de la empresa en el mercado burs-
til. Watson Wyatt ha creado el Human Capital Index, HCI, un ndice que preten-
de demostrar la relacin que existe entre la efectividad del capital humano de una
empresa y la creacin de valor para el accionista. El estudio tuvo en cuenta, entre
otros conceptos las relaciones con los sindicatos, aplicacin de culturas no par-
tenalistas, estructuras horizontales con escasos niveles de jerarquas, gestin del
conocimiento, uso de los trabajadores adecuados en los puestos de trabajo ade-
cuados, trabajo en equipo, retribuciones variables, autogestin de los empleados
y compartir la informacin de la empresa con los mismos.
1.2. LA PLURALIDAD DE LAS PERSONAS
Un da encontr una octavilla tirada en la calle al lado de la puerta de un cole-

gio con la figura que viene a continuacin. Tras mirarla con detenimiento pens
que poda servir para comenzar todos los aos mi primera clase de la asignatura de
Recursos Humanos en la Escuela Superior de Ingenieros de TECNUN. La figura
corresponde a un ejemplo de la escuela de la forma (Gestalt, en alemn) de Khler,
Koffka y Wertheimer.
QUE ES LO QUE USTED VE?
No ve nada apreciable?
Acaso una anciana curtida por los aos?
Tal vez una imagen tan dispar de la anterior como una joven?
Ve con claridad las dos imgenes anteriores?
Aprecia o se imagina otras cosas?
No se preocupe, cualquier respuesta es posible. Las personas, tan distintas

unas de otras, vemos, analizamos e interpretamos de forma diferente. Cada uno de
nosotros tenemos nuestra propia personalidad y rasgos propios pero todos somos
inteligentes. La inteligencia es lo nico que est repartido en partes iguales por el
mundo.
Seremos positivos si pensamos que cualquier persona puede ser til y produc-
tiva; y tambin si opinamos que las diferencias pueden ser tiles. Seremos negati-
vos si opinamos que las diferencias son un problema.
Este prlogo de la larga y difcil caminata de los Recursos Humanos nos debe
concienciar a todos en el cumplimiento de un principio bsico: esforzarnos en com-
prender lo que ven los dems. A veces la imagen que vemos no es la ms ntida. La
comunicacin, el anlisis y el trabajo en equipo son la base para el xito en la ges-
tin de los Recursos Humanos.
1.3. LA DEPENDENCIA MUTUA ENTRE PERSONAS

Y ORGANIZACIONES
Si analizamos la jornada de una persona nos damos cuenta que un tercio lo de-
dica a satisfacer sus necesidades bsicas de descanso (dormir) y una gran parte de
los dos tercios restantes los pasa en el trabajo (muchas veces almuerza en el mismo
centro o proximidades) o en el desplazamiento al mismo. Como las personas pasan

gran parte de su vida en las organizaciones se ven afectadas por todo lo que con-
lleve la organizacin donde trabajen: clima laboral, situacin de la empresa, futu-
ro. Las organizaciones afectan a la persona y su calidad de vida.
Tales organizaciones, como necesitan a las personas, deben ser conscientes de
que tienen que satisfacer tanto las necesidades materiales (retribucin justa del tra-
bajo, condiciones ambientales adecuadas) como otro tipo de necesidades que afec-
tan al espritu: reconocimiento, buen trato, confianza por parte de la organiza-
cin, etc.
A su vez constituyen para las personas un medio que les permite alcanzar
muchos objetivos que no podran lograr por s mismos, individualmente.
El reto de las Organizaciones
Las organizaciones estn constituidas por personas. Estas son las causantes de
sus xitos o fracasos; por lo tanto, constituyen su activo ms importante.
Por otra parte la sociedad tiene permanentemente unos deberes que cumplir:
Dar seguridad al ciudadano.

Promover el empleo.
Preservar el medio ambiente.
Servicios bsicos (educacin, sanidad, comunicaciones).
Servicios a la tercera edad.
Todo ello se puede realizar con las personas a nivel individual? La respuesta
es negativa. Todo lo anterior nicamente se puede lograr a travs de las organiza-
ciones, por lo que su importancia y retos son cada vez mayores.
1.4. EL CONTRATO DE TRABAJO
1.4.1. Contrato laboral
Normalmente todo trabajador por cuenta ajena firma con la empresa un con-
trato de trabajo donde se especifica fundamentalmente:
El tipo de contrato (indefinido, en prcticas, por obra, etc.).

La duracin del mismo (en el caso de que no sea indefinido).
La categora profesional.
La actividad. Las horas de trabajo.
El salario.
Un contrato de trabajo es un acuerdo entre la empresa que paga un salario y el

trabajador que presta un servicio a cambio de una remuneracin.
El Estatuto de los Trabajadores en Espaa (aprobado mediante Real Decreto
Legislativo 1/1995, de 24 de marzo) es la norma que regula con carcter general las
relaciones laborales y las particularidades del contrato de trabajo.
A continuacin se exponen unos puntos bsicos sobre los contratos de trabajo
en Espaa en el ao 2001:
El contrato de trabajo se formaliza por escrito o palabra.

En general la ley exige que el contrato se formalice por escrito para todos los
que son:
De duracin determinada.
A tiempo parcial.
De fomento del empleo.
De no observarse la exigencia de forma escrita el contrato se presume esti-
pulado a jornada completa y por tiempo indefinido.
Periodo de prueba
En determinados contratos de trabajo puede constar un periodo de prueba cuyas

caractersticas son:
Es optativo.
Debe fijarse siempre por escrito.
Tiene un periodo de duracin mxima.
Puede rescindirse por cualquiera de las partes sin alegar causa.
Se computa a efectos de antigedad.
Tiempo de trabajo
El calendario de trabajo se elabora anualmente por la empresa y figura en lugar

visible en cada centro de trabajo.
El tiempo de la jornada de trabajo se pacta en los convenios colectivos o en los
contratos individuales de trabajo respetando en todo momento la legalidad exis-
tente.
Existen lmites en cuanto a las horas de trabajo semanales o anuales. En Espa-
a la duracin mxima de la jornada de trabajo ordinaria en el ao 2001 es de 40
horas semanales de trabajo efectivo de promedio en cmputo anual.
Tambin existen lmites en cuanto a la continuidad del trabajo sin interrupcio-

nes. La empresa debe facilitar periodos de descanso cada determinadas horas de
trabajo.
Estn reglamentados el descanso semanal y las fiestas laborales (estatales, de
cada comunidad autnoma y locales) que tienen carcter retribuido y no recupera-
bles.
Tambin estn reglamentados los permisos retribuidos por matrimonio, naci-
mientos de hijos, defunciones de familiares, por pertenencia al comit de empresa,
preparacin al parto, lactancia de hijos, atencin de disminuidos fsicos, exmenes,
traslado de domicilio y por consulta mdica.
El turno de trabajo nocturno tambin est regulado y tiene su tope de jornadas
seguidas, salvo que el trabajador se ofrezca voluntariamente.
Existe un periodo de vacaciones donde se interrumpe la prestacin de servicios
y se retribuye al trabajador.
Modalidades de contratacin
En Espaa son variadas las formas de contratacin existentes: contrato indefi-

nido, en prcticas, para la formacin, a domicilio, de interinidad, a tiempo parcial,
de obra, etc.
Para conocer las actuales modalidades de contratacin puede el lector acudir a
los servicios de informacin que tienen las delegaciones del Ministerio de Trabajo
y Asuntos Sociales.
1.4.2. Contrato psicolgico
Al mismo tiempo que se firma el contrato laboral se acuerda con la organiza-

cin un contrato psicolgico de palabra. En muchas ocasiones, tanto por la empresa
como por parte de los trabajadores no se presta mucha atencin a este contenido,
todo se da por supuesto. El contrato psicolgico (que no se firma ni del cual queda
constancia) es una adicin al contrato laboral, y define las condiciones del com-
promiso psicolgico del trabajador con la empresa y de la empresa con el trabaja-
dor. Por un lado el trabajador acepta conceder a la empresa una cantidad de traba-
jo y lealtad, pero por otro lado quiere algo ms que la recompensa econmica:
seguridad, trato como persona, profesionalidad, futuro, buen clima laboral y reco-
nocimiento de su trabajo.
Aunque no se firma ni se materializa nada, el efecto del incumplimiento del
contrato psicolgico es el mismo que en el legal. Las personas se sienten engaadas
si la organizacin no cumple lo prometido. Y al contrario, la organizacin se sien-
te defraudada si no recibe lo que espera de un trabajador a cambio de un salario es-
tablecido.
Si la organizacin cumple nicamente el contrato laboral y no el psicolgico,

el rendimiento del trabajador tender a la baja. Si la organizacin cumple los dos
contratos, el trabajador estar motivado y su rendimiento ser acorde con lo es-
perado.
El empresario tambin reacciona de forma similar en la firma del contrato. Las
expectativas que tiene del trabajador son de alto rendimiento y colaboracin. Es
decir:
EMPRESA TRABAJADOR
a) Si la persona trabaja bien: a) Si la empresa cumple:

Desea su continuidad en la em- Trabaja a gusto.
presa.
Rendimiento adecuado.
Delegacin de responsabilidad.
Carrera profesional (promocin).
b) Si la persona no trabaja bien: b) Si la empresa no cumple:

Llamada de atencin. Trabaja desmotivado.
Si no hay correccin, salida de la Rendimiento bajo.
empresa.
Tender a irse de la empresa.
Garcilaso era Ingeniero Industrial y acababa de terminar sus estudios cuando

tuvo la posibilidad de colocarse en una empresa auxiliar de la industria del auto-
mvil. Fue contratado para integrarse en el equipo que iba a implantar las normas
ISO 9000 y posteriormente pasar al equipo de trabajo de calidad del proceso.
Garcilaso era una persona con mucha ilusin por formarse en este campo al
que se iba a dedicar una vez confeccionados los manuales de calidad y procedi-
mientos.
Un da le lleg un mensaje de su jefe a travs del correo electrnico citndole
a una reunin en la que se le comunic la necesidad y por tanto decisin de la em-
presa de ir a otra planta similar del grupo para aplicar su experiencia y confec-
cionar los manuales de calidad y procedimientos para solicitar la certificacin del
aseguramiento de la calidad.
Garcilaso se desmoraliz al pensar que debera realizar de nuevo un trabajo
repetitivo y poco gratificante desde el punto de vista profesional. Adems se le
apartaba de una de las misiones para la que se le contrat.
Garcilaso pens que su contrato fue incumplido. Cuando tuvo oportunidad
cambi de trabajo.
Es importante que las empresas tengan claros estos conceptos en su proceso de

seleccin, tanto por el bien de la empresa como por el del trabajador. Y otro punto
importante para que el futuro trabajador est contento en la compaa donde va a
entrar a prestar sus servicios es que le guste la forma de trabajar de la empresa,
comprenda su cultura y la acepte. Por eso las empresas deberan esforzarse duran-
te el proceso de seleccin en hacerle ver al trabajador cmo les gusta que se trabaje
en la organizacin. De esta forma no se engaa a nadie y sobran las promesas, que
luego se incumplen con relativa facilidad.
1.4.3. Salario comparativo
Las diferencias salariales entre empleados de una misma organizacin pueden

ser orgenes de conflictos. Las personas comparan su trabajo y su salario con el que
tienen otras personas de su mismo nivel o trabajo.
Si T es el salario del trabajador y S el salario de otra persona:
Si T > S, el trabajador puede elevar su rendimiento.

Si T = S, el trabajador es consciente de que le retribuyen equitativamente res-
pecto al otro.
Si T < S el trabajador se ve desmotivado.
En las organizaciones funcionariales, rgidas, los salarios van unidos funda-

mentalmente dentro de una misma categora a la antigedad. Es un factor clara-
mente desmotivador donde se penaliza a la persona eficiente que observa, haga lo
que haga, que otras personas, ineficaces, con menos iniciativa y predisposicin al
trabajo perciben lo mismo e incluso ms. Se trata de organizaciones cuya poltica de
retribucin de salarios se basa en la antigedad y no en la aportacin de la persona.
La prima por antigedad se basaba en un reconocimiento a la experiencia de la
persona pero actualmente este concepto no es vlido ya que a la persona hay que
retribuirle por sus mritos.
Los salarios no deben subirse en una empresa slo segn el convenio sino en
funcin de los resultados. El convenio puede servir de base reguladora pero la or-
ganizacin tiene que reconocer por encima del marco legal a aquellos trabajadores
que lo acrediten. Son frecuentes las quejas, sobre todo en empresas de servicios, de
que los responsables, los jefes, no conocen bien la actividad que desempean los
trabajadores y por consiguiente carecen de criterio para evaluar los correspon-
dientes aumentos de salario.
El abanico salarial no debe ser amplio, al contrario de lo que sucede en muchas
empresas. Si la organizacin est estructurada en equipos de trabajo los niveles de
retribucin no deberan pasar de tres o cuatro. Y por otra parte la organizacin debe
ser generosa con el esfuerzo de los trabajadores. Si parte de los beneficios se des-
tinan a retribuir justa y adecuadamente el trabajo es la mejor forma de motivar a los
trabajadores.
CASO: LA COMPAA CONSTRUCTORA ORUGA
Oruga es una pequea empresa constructora. Existen tres reas clave en la

empresa (Direccin, Direccin tcnica y Comercial) y en cada una de ellas figura
una secretaria de Direccin. Estas tres personas son muy eficientes, conocen dos
idiomas y pese a su juventud la estancia de seis aos de media en la empresa les
ha dotado de una experiencia interesante.
En esta misma empresa trabajan dos secretarias administrativas, del mismo ni-
vel de estudios, cuyo desempeo sin ser incorrecto no est a la altura del de las
tres secretarias anteriores. Tampoco sus puestos de trabajo tienen la responsabi-
lidad de las secretarias de las tres reas citadas.
Existe un malestar entre las secretarias eficientes debido a que las cinco per-
sonas tienen prcticamente la misma edad y preparacin, el contrato de trabajo es
parecido para todas y la retribucin salarial similar.
PREGUNTAS
Analice este caso en lo relativo al sistema retributivo.
El agravio comparativo
El trato equitativo hacia el trabajador no slo contempla el salario sino que

existen otros conceptos en los que es preciso que una organizacin no tenga pro-
blemas. Nunca existen soluciones generales aplicables a cualquier tipo de em-
presas, ya que cada organizacin tiene su propia cultura y peculiaridades y las so-
luciones son distintas pero esto no es bice para que los directivos tengan
cuidado a la hora de tomar decisiones que en el futuro pueden convertirse en pro-
blemas.
CASO: LA FLEXIBILIDAD EN EL HORARIO DE TRABAJO
Ernesto Clster era el Director de Recursos Humanos de la empresa FHO-

TOGRAF, compaa de 350 empleados dedicada a la fabricacin de muebles de
cocina. En cierta ocasin Irene, administrativa del departamento de Relaciones In-
ternacionales, le propuso a su jefe y director de departamento Alejandro Perotto la
posibilidad de acortar su horario de trabajo entre las medias jornadas de maana
y tarde (haba un periodo de descanso de dos horas) con objeto de salir antes para
recoger al pequeo de sus hijos e ir a continuacin a su domicilio. La jornada de
trabajo en la empresa FHOTOGRAF era de 9 a 14 horas por la maana y de 16 a
19 horas por la tarde. La propuesta que le haca Irene a Alejandro Perotto con-
sista en trabajar de 9 a 14 horas, parar media hora de 14 a 14 JO para descansar
y realizar un frugal almuerzo en la cafetera, comenzar la jornada de tarde a las
14,30 y salir de la empresa a las 17,30 horas.
Alejandro pens que el horario propuesto por Irene no perturbaba el funcio-

namiento de su departamento y adems intuy que accediendo a su peticin era
una forma de motivarle por lo que le propuso a Ernesto Clster que concediese la
autorizacin correspondiente. Ernesto, con plena autonoma y poder de decisin
en los temas referentes al personal de la empresa no consult nada al Director Ge-
neral y le comunic a Irene que poda comenzar a desempear su nuevo horario al
da siguiente.
Irene agradeci tanto a su jefe como al responsable de personal el detalle que
haban tenido con ella y la decisin afect de forma positiva en su vida ya que
pudo a partir de entonces recoger a su nio de corta edad y atender ms tiempo y
mejor a los otros dos hijos que tena de 11 y 8 aos respectivamente.
Al cabo de dos aos Mariola, secretaria en el departamento de compras, tuvo
una nia y pens acogerse posteriormente, cuando el nio tuviese que ir a una
guardera, al horario de Irene. Cuando su jefe, el responsable del departamento de
Compras, le comunic que no era posible porque la necesitaba en el horario es-
tablecido para toda la empresa, Mariola expuso su caso a Ernesto Clster di-
cindole que por qu Irene gozaba de privilegio y a ella su propio jefe le negaba lo
que ella crea que tena igual derecho que Irene.
PREGUNTAS:
1) Cuando Ernesto Clster le concedi el permiso para que Irene desempe-

ase el nuevo horario de trabajo: Tena que haberlo consultado con el Di-
rector General?
2) Cree que es lgica la concesin de un nuevo horario de trabajo a Irene?
3) Una vez que se ha concedido a Irene el nuevo horario de trabajo, consi-
dera lgico concederle lo mismo a Mariola?
1.4.4. Las horas extras
Por concepto y por ley una persona debe trabajar las horas reflejadas en su con-
trato de trabajo, ya que la retribucin a su trabajo est en funcin entre otras cosas
de las mismas. De todos es conocido que, debido al clima competitivo actual y a
los cambios continuos que se producen en el entorno, determinados empleados de
las organizaciones pasan en las mismas ms tiempo que el reflejado en su contrato
de trabajo. En este sentido es preciso distinguir varios aspectos:
a) Una empresa debe respetar la legislacin referente al nmero de horas ex-

tras permitidas.
b) Un trabajador que realice horas extras tiene que ser en justicia retribuido.
c) Existen determinados cargos, por ejemplo los directivos o responsables de
departamentos o procesos especficos, cuyo contrato psicolgico asume su
disponibilidad fuera del horario de trabajo, ya que los problemas del da a

da exigen su resolucin, muchas veces inmediata. Esta disponibilidad no
suele ser generosa ya que a cambio los sueldos de estas personas suelen ser
bastante superiores a los del resto de la organizacin.
Los directivos cambian tiempo libre por sueldo. Segn el diario El Pas de
10.6.01 la firma Creade especializada en temas de Recursos Humanos ha coor-
dinado un estudio internacional sobre trabajo y vida familiar a nivel directivo. El
90% de los 2.216 encuestados reconoce tener problemas para compaginar el tra-
bajo y la vida familiar y el 64% estara dispuesto a renunciar a parte de su
sueldo a cambio de disfrutar de ms tiempo libre. Segn este estudio los directi-
vos trabajan un promedio de 50 horas semanales y un 7% llega a las 60 horas lo
que supone una media diaria de 12 horas. Por pases hay diferencias notables.
Las empresas norteamericanas y las de los pases escandinavos (Finlandia, No-
ruega y Suecia) tienen una poltica de Recursos Humanos orientada a las perso-
nas. En el otro extremo estn las empresas espaolas, italianas y portuguesas
donde se exige la disponibilidad de los altos cargos para trabajar a cualquier
hora del da. En este caso los ndices de estrs son elevados y segn ms de la mi-
tad de los directivos encuestados aseguran que cada ao que transcurre crece su
nivel de agobio.
d) Existen organizaciones estructuradas en equipos de trabajo con gestin

autnoma y por tanto con horarios flexibles donde el trabajo se desarrolla
cuando procede y donde no se contemplan las horas extras.
1.5. LAS ORGANIZACIONES Y EL TIPO DE PERSONAS

QUE PRECISAN
Si estudiamos detenidamente las organizaciones podemos comprobar el distinto

comportamiento de las personas en grupos, en comits; la forma tan distinta en que
las personas se tratan entre s.
Es importante el anlisis de lo anterior ya que:
a) Si las cosas no funcionan bien se pueden tomar decisiones y corregir las

anomalas.
b) Si estudiamos y entendemos el comportamiento humano podemos a veces
intuir la reaccin de personas o grupos. Esto nos ayudar a preparar estra-
tegias.
No slo hay que planificar acciones y tener posteriormente un seguimiento de

las mismas. Organizarse supone adems saber trabajar con las personas y com-
prender por qu stas y las organizaciones se comportan como lo hacen.
La pluralidad
Las personas somos distintas, casi nadie lo cuestiona, pero de verdad enten-
demos este concepto en profundidad? Con frecuencia suponemos que las personas
reaccionan de la misma forma, que todos son como nosotros o, en ocasiones, que
son muy distintos de nosotros. Las personas somos distintas. Cada una tiene su per-
sonalidad y rasgos especficos pero todos somos inteligentes.
La inteligencia
Howard Gardner es el autor de la teora de las inteligencias mltiples (El Se-

manal n. 711). Segn Gardner existen ocho tipos de inteligencias: la lingstica,
la lgica (para razonar y analizar), la matemtica, la musical, la espacial, la na-
turalista, la corporal-cintica (atletas, bailarines), la interpersonal (personas ca-
paces de conseguir logros con la gente y a travs de la gente) y la intrapersonal.
Estas dos ltimas se pueden considerar la base conjunta de la inteligencia emo-
cional.
Charles Handy dice en su libro La organizacin por dentro que cuando habla-
mos de inteligencia nos referimos casi exclusivamente a la lgica, como si no im-
portase ms que esta. Por qu se marginan el resto de inteligencias cuando son tan
importantes al menos como la lgica? Debemos acostumbrarnos a decir, qu
clase de inteligencia es la que predomina en esta persona? Y tenemos que olvidar-
nos de la tpica frase, es inteligente esta persona? Por tanto, todos somos inteli-
gentes y debemos aprovechar siempre la inteligencia de los dems.
Recuerdo que en mis primeros aos de vida profesional mi director en la de-
legacin que la empresa Control Presupuestario tena en Bilbao me encarg que
disease de otra forma los circuitos administrativos de nuestra oficina.
Las mejores ideas me las proporcion la secretaria de nuestra delegacin.
Comprend entonces que cuando se hace un proyecto o se disea algo en una or-
ganizacin el que ms sabe, el sabio, es el usuario.
Los jefes y los gregarios
Las organizaciones necesitan tanto de jefes como de gregarios, por poner un s-

mil con la estructura organizativa de un equipo ciclista. Tambin hemos visto en
pelculas estructuras de jefes e indios.
Los jefes son aquellas personas que piensan y deciden. El jefe analiza y busca
generalmente retos. Los indios o gregarios son personas que trabajan para los jefes
(stos piensan y deciden por ellos). La falta de gregarios es mala (sera difcil or-
ganizar a un colectivo de jefes) y la falta de jefes supone la falta de iniciativas. Por
esto son necesarias en una organizacin los dos tipos de personas.
Personas tipos A y B
Investigaciones realizadas en EE UU por Friedman y Rosenbaum clasifican a

las personas en dos posibles grupos:
GRUPO A
Se caracterizan por una extremada competitividad. Se esfuerzan por triunfar

incluso cuando practican deporte o juegan a naipes.
Se mueven continuamente.
Comen rpidamente.
No son capaces de consumir un aperitivo lentamente.
Se impacientan ante la lentitud de los acontecimientos.
Son agresivas y competitivas.
Hacen las cosas con rapidez (incluso la toma de decisiones) e intentan pensar
o hacer dos o ms cosas al mismo tiempo (por ejemplo ver la televisin y leer
el peridico simultneamente).
Se fijan objetivos o metas altas.
A veces no saben qu hacer con el tiempo libre.
GRUPO B
Las personas de este grupo son ms tranquilas.

No experimentan la urgencia temporal con su impaciencia drstica.
No sienten necesidad de exhibir o hablar de sus logros a menos que lo re-
quiera la situacin.
Juegan por diversin y descanso, en vez de mostrar su superioridad a toda
costa.
Pueden relajarse sin experimentar sentimientos de culpabilidad.
Toman las decisiones sin tanta rapidez, pensando bastante.
Determinados estudios han relacionado a las personas del grupo A con enfer-
medades actuales derivadas del trabajo como lceras de estmago, infartos y fun-
damentalmente el estrs. Pues bien, una organizacin precisa de ambos tipos de
personas.
Estudios realizados en EE UU dieron como resultado que aproximadamente un
50% de la poblacin es del tipo A, un 40% del tipo B y un 10% comparte carac-
tersticas de ambos tipos.
Qu tipo de personalidad tiene ms xito en las organizaciones? No est muy

claro ya que, aunque las personas del grupo A trabajan duramente, las personas del
grupo B logran a veces mayores xitos. Depende de las situaciones y de las orga-
nizaciones ya que en algunos casos una organizacin puede necesitar un directivo
del grupo A, con carcter de toma de decisiones rpidas, y otras en cambio puede
necesitar directivos del tipo B, que anteponen calidad a cantidad.
En noviembre de 1993 se hizo una encuesta a los alumnos de la promocin
28.a de la Escuela Superior de Ingenieros de TECNUN. El resultado fue el si-
guiente: de un total de 92 estudiantes un 47,82 % se consideraba del grupo A, un
46,74% del grupo B y un 5,44% opinaba que tena caractersticas de ambos gru-
pos.
Tres aos ms tarde, en noviembre de 1996, se hizo la misma encuesta a los
alumnos de la promocin 31.a de la misma Escuela. El resultado fue el siguiente.de
un total de 87 alumnos un 55,2 % se consideraba del grupo A, un 38% del grupo B
y un 6,8 % opinba que tena caractersticas de ambos grupos.
Comportamiento de las personas
Las personas se comportan de una forma distinta con personas que a su vez son
distintas. Las personas somos actores en el teatro de la vida. Los papeles que
aceptamos o nos imponen marcan el modo o forma de comportarnos.
El secreto est en que cada persona elija el papel adecuado. Es muy clarifica-
dora la frase que encabeza el prlogo de este libro: No soplan vientos favorables
para aquel que no conoce el rumbo. Desgraciadamente las personas nos damos
cuenta muchas veces tarde de nuestro papel. Incluso se llega a identificar el propio
papel al desterrar otros papeles que uno ve que no le van.
En las empresas ocurre lo mismo que en la vida personal. No es lgico que las
personas realicen actividades sin que antes se haya pensado bien si son las idneas
para ellas. Japn emplea la llamada lnea horizontal. Consiste en que los empleados
de unos niveles determinados pasen por diferentes puestos de trabajo para saber
qu funciones son las ms adecuadas para ellos. La lnea horizontal debera apli-
carse desde pequeos, al elegir posteriormente un oficio o la carrera universitaria y
al encontrarse con el mundo laboral. Cuando se contrata a un trabajador es impor-
tante obtener del mismo la mxima informacin. Entre otras cosas debe pregun-
trsele las preferencias en cuanto a su trabajo, su futuro y las actividades laborales
que ms le gusten.
Captulo 2
LAS ORGANIZACIONES
Cada empresa es distinta. Su cultura, su situacin, su actividad y sus

personas la identifican. Cada empresa requiere por tanto el modelo de or-
ganizacin que mejor se adapte a ella.
2.1. DEFINICIN
La persona continuamente se relaciona con los dems. Como individualmente

la persona tiene limitaciones, los seres humanos estn obligados a cooperar unos
con otros para lograr ciertos objetivos que por s sola una persona aisladamente no
podra conseguir.
Se puede definir una organizacin como un sistema de actividades realizadas y
coordinadas por varias personas. Una persona contribuye a la organizacin si se in-
tegra en los objetivos de la misma.
Existe una gran variedad de organizaciones:
A) Por el fin:
Mercantiles (con finalidad lucrativa). Pueden ser a su vez comerciales
(no transforman producto) e industriales.
Sin nimo de lucro: por ejemplo las ONG's, las sociedades gastronmi-
cas.
B) Por la propiedad de la empresa:

Privada.
Pblica: pertenece al Estado o entidades pblicas.
Mixta: propiedad compartida por entidades privadas y pblicas.
17
C) Por la actividad a que se dedican:

Extractivas: Producen bienes a travs de la explotacin de la naturaleza
(minera, ganadera, agricultura).
Transformadoras.
Prestacin de servicios (bancos, hospitales, universidades, transportes).
De ndole diversa (religiosas, militares, culturales, sociales).
D) Por su forma jurdica:

Sociedades annimas.
Sociedades de responsabilidad limitada.
Sociedades annimas laborales.
Sociedades cooperativas.
Etctera.
Todas las organizaciones ejercen un impacto sobre la vida de los individuos, ya

que stos pasan mucho tiempo de su vida en ellas. La influencia de las organiza-
ciones en la vida de las personas es muy grande tanto en la forma de pensar como
en hbitos que se adquieren (forma de vestir, preferencia por marcas determinadas
de vehculos, costumbres, etc.).
La misin
Una organizacin no es solamente un conglomerado de estructuras tcnicas y

organizativas. La misin de una organizacin es la base o causa principal de su
existencia, delimita su actividad y la forma en que debe llevarse a cabo.
Una empresa puede tener, por ejemplo, como misin la fabricacin de artculos
de ocio con el propsito de que constituyan un medio de distraccin a precios ra-
zonables. En otro ejemplo otra empresa puede tener como misin la comercializa-
cin de determinados productos con relevancia en la asistencia post-venta y servi-
cio posterior de mantenimiento. Completando esta misin puede aadirse que esta
organizacin velar siempre por la proteccin del medio ambiente del entorno.
La misin de una organizacin, cualquiera que sea, debe sustentarse en unos
principios bsicos:
Las personas deben ser el pilar del proyecto de la empresa.

La actividad debe girar alrededor de equipos de personas multifuncionales.
La gestin de la tarea de cada equipo tiene que ser realizada sus propios com-
ponentes.
El objetivo de cada equipo debe ser buscar la satisfaccin de los clientes in-
ternos y externos.
LAS ORGANIZACIONES 19
La empresa buscar siempre la obtencin de beneficios por medios lcitos.

De esta forma se asegurar el futuro de la misma, la conservacin de los
puestos de trabajo y la creacin de otros nuevos.
2.2. LA DIVERSIDAD Y DIFICULTAD DE LAS ORGANIZACIONES
Las organizaciones tienen una naturaleza muy diversa. La complejidad vara en

funcin de:
El tamao. Por ejemplo, una empresa de 8.000 personas, a diferencia de las

pequeas, donde los miembros se relacionan cara a cara, presenta una com-
plejidad grande.
La actividad de la organizacin. No es lo mismo una organizacin que fa-
brica dos productos y en serie, que otra que fabrica muchos productos y bajo
pedido.
El nmero de niveles de la estructura jerrquica. No es lo mismo una es-
tructura de un jefe y un segundo nivel que la de 5 niveles, por ejemplo.
2.3. COMPONENTES DE LA ORGANIZACIN
Independientemente de su tamao y su complejidad, toda organizacin tiene los

siguientes componentes:
Las personas.
Son el principal activo de la organizacin.
Recursos materiales.
Son los recursos materiales (mquinas, equipos, materias primas), recursos
financieros (capital, inversiones, prstamos), recursos mercadotcnicos
(clientes y consumidores, publicidad, red de ventas).
2.4. DISEO DE LA ORGANIZACIN
Cuando vamos a un concierto podemos observar que en la orquesta existe

una estructura bsica que le permite desarrollar su actividad de una forma armo-
niosa y coherente. As podemos ver que el director maneja su batuta indicando a
los distintos grupos de instrumentos musicales su cometido. Cada grupo (violines,
timbales, trombones, contrabajos) o solista debe permanecer atento a las indica-
ciones del director, coordinndose con el resto de grupos y solistas hasta conseguir
esas melodas que tanto nos gusta escuchar.
Otros ejemplos similares conducen a la misma idea. As, un timonel con un con-
junto de remeros constituye una organizacin y uno de los componentes del xito
ser la integracin y sincrona de las personas que estn a bordo de la trainera.
Al igual que una orquesta y una trainera, las organizaciones precisan tener una
estructura bsica y un organigrama que les permita desarrollar su actividad.
Salvo casos justificados por intereses sociales o de otro tipo, cualquier empre-
sa debe tener como objetivo fundamental la obtencin de beneficios a travs de de-
sarrollar su actividad en la forma ms econmica posible, y para ello necesita or-
ganizarse.
Cualquier actividad en toda empresa se desarrolla mediante el empleo de me-
dios materiales y humanos. Al ser los medios materiales elegidos y manejados por
los hombres, vemos que el nico responsable de la obtencin de los resultados de
la empresa es la persona por medio de la aplicacin de su trabajo.
Para obtener de la persona ptimo rendimiento es necesario:
Aplicar la tecnologa adecuada en su trabajo.

Enriquecer el trabajo: polivalencia (rotacin de puestos) y formacin.
Darle una responsabilidad (delegacin) que le permita preocuparse y satis-
facerse en el trabajo y mejorar por lo tanto sus resultados y autoridad en su
puesto de trabajo.
Aplicar permanentemente una poltica de motivacin encaminada al respeto
de la dignidad de la persona que trabaja, reconocindole adems el esfuerzo
y la importancia de su trabajo.
Retribuir su trabajo haciendo intervenir de alguna forma los resultados de su
gestin.
Proporcionar a la persona toda la informacin precisa de su puesto de tra-
bajo y de la empresa.
Para que una organizacin sea eficiente y proporcione buenos resultados es pre-
ciso que los trabajadores sepan qu papel desempearn en su funcin y en los
equipos de trabajo. Tambin deben conocer su interrelacin con el resto de puestos
de trabajo. Esta premisa es la misma para cualquier tipo de organizacin.
Las organizaciones son muy distintas unas de otras. Pueden estar estructuradas
de varias formas posibles. En una misma organizacin puede haber una forma pre-
dominante y sin embargo en algn departamento puede predominar otra forma.
A continuacin se exponen siete tipos o modelos, de los que cada uno tiene sus
ventajas y sus inconvenientes.
a) Estructura de tela de araa
En esta forma de estructura la clave est en la personalidad del jefe (araa).

Si el jefe es fuerte, la tela de araa es fuerte, y si el jefe es dbil, la tela de ara-
a es dbil. La organizacin funciona en torno al lder. Suelen ser organizaciones
autoritarias, muy personalistas. La gente trabaja a gusto si comparte las ideas y ere-
encas del jefe. La fortaleza de esta forma de organizacin radica en la respuesta r-

pida a oportunidades o crisis debido al poder central y a las lneas cortas de co-
municacin. La debilidad que se convierte en amenaza radica en la influencia del
carcter y personalidad del jefe sobre la organizacin ya que se depende exclusi-
vamente de l. Estas organizaciones pueden tener xito en los entornos en que se
dependa de la velocidad de respuesta: transacciones, mundo artstico, poltica,
guerra de guerrillas y empresas en crisis.
b) Estructura funcional
Funcin
Se denomina funcin al conjunto ordenado y limitado de trabajos que definen
la responsabilidad de un rea o de un cierto campo.
Funcin ejecutiva
Cuando el contenido de la funcin aboca en consejos u rdenes, las cuales de-

finen su aplicacin y desarrollo, se dice que la funcin es ejecutiva.
Funcin staff
Cuando el contenido de la funcin y su aplicacin abocan en consejos o infor-
mes a otras funciones, se dice que la funcin es Staff. Por lo tanto, al no ser ejecu-
tiva no da lugar a emisin de rdenes.
Organigrama
Es la representacin grfica del enlace entre las diversas funciones de la em-
presa.
Principios bsicos de un organigrama:
1. Para una funcin debe haber una nica persona como responsable.
2. Una misma persona puede ser responsable de varias funciones. Normal-
mente el lmite de personas diferentes que un jefe debe controlar es menor
en los niveles superiores de la organizacin.
3. Es esencial o debe procurarse que en cada funcin adems del responsable
exista otra persona, un suplente, para solucionar los problemas urgentes que
se puedan presentar.
4. Las funciones deben definirse independientemente de las personas, hombres
o mujeres, responsables de las mismas.
Las personas pueden cambiar o desaparecer; sin embargo, las funciones
sern siempre las que necesite la empresa.
5. Un jefe es responsable del cumplimiento de las tareas que estn a cargo de su

equipo. Debe, adems, formar a su personal dentro de los mtodos de tra-
bajo ms eficaces.
6. Los trabajos, misiones y responsabilidades que se indican en cada norma de
funcin o puesto, no son limitativos, y nadie puede valerse de ello para
rehusar la realizacin de un trabajo ordenado por su jefe o responsable.
7. La comparacin de alturas entre funciones colocadas en ramas diferentes
del grfico del organigrama no representa jerarquas superiores ni inferiores,
ni son comparables tampoco niveles de funciones con las categoras de sus
responsables ni, por lo tanto, con los sueldos de los mismos.
Ficha de funcin o norma de puesto
Corresponde al procedimiento o norma de cada funcin. A continuacin se ex-

pone como ejemplo el contenido de una ficha de funcin de un departamento de
Oficina Tcnica dependiente de una Direccin Tcnica.
OFICINA TCNICA
1. SUPERVISADO POR: D. Tcnica
2. SUPERVISA A:
3. FUNCIN PRINCIPAL
Preparacin detallada de planos y listas de materiales de cada producto
cuyo diseo se le encargue.
4. ENLACES
La funcin Oficina Tcnica se relaciona con:
4.1. Coordinacin
Suministrndole toda la informacin de detalles que se le solici-
tan.
5. OBJETIVOS Y RESPONSABILIDADES
Ejecucin de planos listos para su lanzamiento directo a Fabricacin.
Confeccin de las listas de materiales indicando calidades, naturalezas
y cantidades.
Adecuacin de planos o ejecucin de nuevos con sus listas de mate-
riales correspondientes para las modificaciones.
La estructura funcional consiste en una organizacin por funciones:
Es un diseo que se encuentra en muchas empresas. En ellas se agrupan las ac-

tividades por reas funcionales: Compras, Comercial, Produccin, Administra-
cin, Oficina Tcnica, etc. A su vez cada una de estas funciones se divide en
otras subfunciones y stas a su vez en otras, establecindose en la organizacin dis-
tintos niveles jerrquicos en cada rea. Se trata de una agrupacin de las especia-
lidades semejantes y afines. Las responsabilidades estn entrelazadas entre s. Los
empleados de una funcin conocen muy bien su rea de trabajo (especialidad) pero
poco el resto de reas de la empresa.
Este diseo de organizacin evita duplicidades en la ejecucin de las activida-
des y obtiene los beneficios que proporciona la especializacin en lo referente a la
optimizacin del trabajo.
Si el trabajo en una organizacin exige la especializacin, este modelo puede
ser til cuando el entorno empresarial es estable. Si el entorno es cambiante como
en la actualidad (estamos inmersos en un entorno turbulento), este tipo de estruc-
tura acarrea problemas. Antiguamente, cuando muchas empresas fabricaban pocos
productos y adems su ciclo de vida era prolongado, las estructuras funcionales po-
dan considerarse vlidas. Hoy la organizacin empresarial tiene que estructurarse
de otra forma, ya que la estructura funcional no tiene flexibilidad ni optimiza la ini-
ciativa de la persona.
Las desventajas y dificultades de una organizacin funcional de corte vertical
(muchos niveles jerrquicos con tramos de control pequeos) se producen al estar
separadas las personas de la empresa en departamentos muy especializados. Se pro-
ducen problemas de comunicacin y de cooperacin interdepartamental.
Se podran poner como ejemplos de organizaciones a las que se ajusta esta for-
ma de organizacin aquellas de grandes tareas administrativas y de control: pagos
de prestaciones sociales, sistemas bancarios y cobro de impuestos.
Es preciso hacer una aclaracin. La mayor parte de las organizaciones tienen
definidas sus funciones o reas funcionales. Esto por s mismo no es malo. Existen
organizaciones donde ese diseo funcional no significa que sea una organizacin
vertical es decir, una organizacin puede tener definidas sus reas funcionales
pero gestionarse por procesos dentro de una estructura horizontal, como se ver
ms adelante.
c) Geogrfico
Consiste en estructurar la empresa o departamentos por zonas geogrficas

cuando se considera que los objetivos de la empresa obtienen mejores resultados si
la estrategia se realiza por zonas o territorios. Por ejemplo:
Este diseo tiende a aumentar la estructura (aumento de personal) y duplicar

servicios, lo que es un inconveniente. Sin embargo tiene la ventaja de que los ge-
rentes o responsables de un rea en concreto, al tener mayor autonoma, son res-
ponsables de sus propias decisiones y la coordinacin de trabajos o actividades es
mejor. A su vez la empresa se acopla mucho mejor a la cultura y condiciones del
territorio o zona y se optimiza la coordinacin de actividades en la misma.
Este tipo de organizacin se utiliza en el sector de empresas comerciales y de
servicios y puede tener diversas variantes. En la figura cada Direccin es autnoma
y tiene sus propias reas funcionales pero pueden existir combinaciones diversas,
por ejemplo compras centralizadas y direcciones autnomas. Otro ejemplo, todas
las reas funcionales centralizadas y autonoma para el rea comercial.
d) Por lnea de producto
Este diseo se emplea cuando cada producto requiere una estrategia particular.
Cada divisin de producto tiene funciones de ingeniera, fabricacin, personal, fi-
nanzas, distribucin, compras, administracin, etc. Este modelo de organizacin co-
menz en EE UU a sustituir modelos funcionales hacia la mitad del siglo XX y de-
mostr su utilidad en sectores como el automvil y el petrleo.
En la industria del automvil cada fbrica est asociada normalmente a un mo-
delo especfico de coche debido a la robotizacin en las primeras secciones de la
fabricacin (prensas, soldadura,etc.). En este tipo de empresas cada producto re-
quiere una estrategia distinta, desde la fabricacin programada para un modelo de
coche determinado (un modelo de coche exige un taller de mecanizado diseado
para l) hasta la comercializacin (por ejemplo, un coche de gama alta tiene dis-
tinta estrategia comercial y distinto segmento de mercado que otro de gama baja).
La principal ventaja de esta modalidad es la responsabilidad. El gerente de

cada producto es responsable de todas sus facetas. Permite la concentracin de es-
fuerzos de los investigadores. Las estructuras por producto optimizan la fabrica-
cin, la logstica, el servicio al cliente, los costes y la investigacin de nuevos pro-
ductos. En entornos cambiantes como el actual son muy tiles en determinadas
organizaciones en funcin del producto que se fabrica.
El mayor inconveniente, al igual que en la solucin geogrfica, es la duplicidad
de funciones. Cada lnea de producto necesita su marketing, sus finanzas, etc.
e) Estrategia por clientes
Esta organizacin slo puede ser vlida cuando distintos grupos de clientes (go-
biernos, grandes superficies, hospitales, mayoristas, etc.) se diferencian claramen-
te por sus demandas. Entonces cada cliente necesita una estrategia diferente: dis-
tinto servicio, condiciones econmicas distintas, financiaciones especiales.
Este tipo de organizacin puede dar buenos resultados en sectores como la ali-
mentacin y otros productos de consumo.
Un mismo producto (por ejemplo el jabn detergente) puede tener estrategias
de gestin y comerciales distintas segn el tipo de cliente que lo demande. Esto
puede justificar, por ejemplo, un diseo de organizacin como el que se expone
ms adelante.
Sucede, al igual que para las organizaciones de zonas geogrficas y lneas de

producto, que la descomposicin de la estructura de cada Gerencia puede afectar a
todas funciones o solamente a determinadas. Por ejemplo:
El inconveniente de este modelo de organizacin radica, como en modelos an-

teriores, en la duplicacin de puestos y el aumento de estructura por lo que debe es-
tar justificada su utilizacin: el beneficio que reporte tiene que superar el coste.
Otra posible desventaja es la dificultad de coordinacin entre estos grupos que en

grado mayor o menor se requiere. La gran ventaja es la atencin de las necesidades
especiales de determinados tipos de clientes.
f) Organizacin matricial
Se trata de una de las ltimas innovaciones en el diseo de la organizacin, de

uno de los conceptos modernos de organizacin.
Es una combinacin de la estructura funcional con la de producto con el ob-
jetivo de eliminar las desventajas de ambos modelos (cuando se experimentan in-
dividualmente) y aprovechar los puntos fuertes de ambos. En definitiva se trata de
agrupar a los especialistas en materias afines, con lo cual se reduce al mnimo el
nmero necesario y se logra reunir y compartir los recursos especializados en los
diversos productos.
Los departamentos funcionales, tales como contabilidad, produccin, inge-
niera, son partes permanentes de la organizacin.
Para cada proyecto o proceso se seleccionan las personas de los diferentes
departamentos funcionales y son liderados durante la duracin del proyecto por un
director responsable del mismo.
El equipo para cada proyecto se crea cuando surge la necesidad y se desmantela
cuando el proyecto acaba. Existen sin embargo procesos permanentes en la orga-
nizacin como pueden ser los crculos de calidad, la prevencin y riesgos laborales,
la planificacin de la produccin, la ingeniera, etc.
Durante el proyecto los especialistas del mismo tienen acceso y pueden utilizar
los recursos de sus propios departamentos funcionales fijos en la empresa.
Esta organizacin se llama matricial, ya que existe por una parte una relacin
de autoridad funcional de arriba abajo, y lateralmente desde el director del proyecto
hasta los tcnicos que trabajan en l componiendo una matriz.
Lo mejor de esta organizacin es la coordinacin de conocimientos sobre un
proyecto concreto. Otra ventaja es que existe descentralizacin, se favorece la de-
legacin de responsabilidades y la composicin de equipos de trabajo, lo que in-

fluye positivamente en la motivacin de las personas.
Como problemas de esta organizacin cabe citar las posibles tensiones que se
pueden producir entre los directores de las funciones permanentes en la empre-
sa y los directores de cada proyecto. A su vez este tipo de organizacin requiere
muchas reuniones, por lo que debe tenerse cuidado en realizar nicamente las
necesarias y planificarlas adecuadamente para que no existan despilfarras de
tiempo.
Ejemplo de organizacin matricial:
Una empresa de cervezas tiene, en general, este proceso de fabricacin:

En un momento determinado el plan estratgico de una empresa de este tipo
determina la creacin de una planta para la fabricacin de cervezas sin alcohol.
Se nombra director del proyecto al actual responsable de fabricacin de fermen-
tacin, bodega y filtrado, que adems conoce la totalidad del proceso de fabrica-
cin. Este director, que va a contar con una ingeniera para el desarrollo del pro-
yecto dispone en el mismo de personal de compras, mantenimiento, finanzas,
produccin y personal. El proyecto va a durar un ao. Durante el mismo el di-
rector del proyecto, una persona del departamento de Compras y otra del depar-
tamento de Produccin van a estar dedicados full time. El resto aproximada-
mente un 40%.
g) Organizacin pura por procesos
Es la optimizacin mxima de la organizacin matricial, donde no existen

prcticamente funciones sino pura y exclusivamente procesos. Es el exponente m-
ximo de la lnea horizontal.
En la Escuela Superior de Ingenieros de TECNUN existe una ONG denomi-

nada GALA (Jvenes Cooperantes - Gazte Laguntzaileak) formada por alumnos,
profesores y personal no docente cuya actividad es el desarrollo de proyectos re-
lacionados fundamentalmente con la ingeniera para determinados pases en vas
de desarrollo (Per, Honduras, El Salvador y Etiopa).
Cuando en 1997 se constituy la ONG, tuvimos una reunin para disear el
modelo de organizacin ms adecuado. Se definieron los procesos para el fun-
cionamiento de la ONG: captacin de socios, informacin permanente de ayudas
de Instituciones y Gobiernos, relaciones con las mismas, confeccin de proyectos,
divulgacin de la ONG, documentacin y archivos, etc.
Cuando todos los procesos fueron definidos se analiz y eligi a la persona
idnea para el liderazgo de cada uno de ellos, de comn acuerdo con ella.
La ancdota del da fue que casi estbamos apunto de levantarnos e irnos de
la sala de trabajo cuando una persona pregunt a las dems que quin se haca
responsable de la ONG y firmaba documentos en su nombre, adems de coordinar
todo. Se eligi entonces a un responsable. Sin ms, habamos definido una orga-
nizacin pura por procesos donde no existan jefes funcionales.
Unidades estratgicas de negocio
En algunas empresas independientemente de que tengan cualquier modelo de

estructura como los anteriores es til separar las denominadas UEN. Se trata de se-
parar negocios distintos dentro de una misma organizacin. Las UEN deben tener
su propia misin y su gestor correspondiente. Una unidad estratgica de negocio
debe tener su propio plan de objetivos. As por ejemplo una organizacin puede te-
ner una UEN cuya actividad sea la fabricacin de rtulas para las transmisiones de
automviles y otra cuya actividad sea la fabricacin de agujas para rodamientos. En
una empresa de productos lcteos puede ser interesante la separacin de la lnea de
leche de otro tipo de producto como la mantequilla.
Cul es el mejor diseo para una organizacin?
Segn las investigaciones de Joan Woodward: aunque a primera vista no pa-

rece existir un nexo entre la organizacin y el xito ms tarde se hace evidente
que hay una forma particular de organizacin ms adecuada para cada situa-
cin.
La investigadora britnica realiz un estudio con los datos de ms de un cen-
tenar de empresas y lleg a la conclusin de que hay una relacin entre el mode-
lo de organizacin de una empresa y su actividad. Tom como referencia tres gru-
pos de empresas: produccin a medida en lotes pequeos (por ejemplo una
locomotora de ferrocarril), grandes producciones en lotes grandes (productos de
consumo) y producciones de flujo continuo (por ejemplo empresas qumicas, refi-
neras). La conclusin de sus investigaciones fue que cada grupo de estos tena una
organizacin parecida.
En bastantes organizaciones coexisten varios modelos de los expuestos ante-

riormente ya que tratan de adaptar a su estructura lo que mejor les resulte. Lo que
es bueno para una parte de la empresa puede no serlo para otra. Por eso existen or-
ganizaciones donde estn activos a la vez el modelo funcional, el de producto, el
geogrfico, etc.
2.5. EFICACIA DE LA ORGANIZACIN
La empresa es la unidad de produccin bsica. Es un conjunto de actividades

humanas colectivas organizadas (contrata y compra) con objeto de fabricar y ven-
der bienes y prestar servicios.
En la actualidad la mayora de los bienes y servicios son producidos por las em-
presas.
La empresa tiende a la mejor combinacin posible de los factores de produc-
cin (trabajo, tierra y capital, a los que se une la direccin) para obtener el producto
al menor coste posible y obtener el mayor beneficio que se pueda.
Objetivo de la empresa
Es muy difcil asegurar que quienes fundan una empresa buscan como fin
producir bienes o prestar servicios.
La persona emplea su capital de forma que le produzca el mayor valor posible.
Lo hace en su propio beneficio. Pero, como dijo Adam Smith, hay una mano in-
visible que lleva al empresario o emprendedor a promover los intereses de la so-
ciedad.
El objetivo de la empresa es ganar dinero, pero este objetivo debe cumplirse en
el contexto de la definicin de calidad total: satisfacer a los trabajadores, accio-
nistas, clientes y al conjunto de la sociedad con la tica de estandarte.
En ocasiones el servicio a la sociedad no se acaba de entender. Una empresa
presta servicio a la sociedad de muy diversas formas:
Creando puestos de trabajo.
Ofreciendo productos de calidad.
Protegiendo el medio ambiente.
Desarrollando estructuras y actividades en el municipio donde est ubicada.
Donando dinero para fines diversos: becas, asistencia social, ONG.
Promoviendo actividades sociales.
Bob Nelson, en su libro 1001 formas de motivar, cita que en Maryland, el
fabricante de especias McCormick and Company abre sus plantas un sbado al
ao para dedicarlo a un Da de Caridad en el cual los trabajadores realizan su
labor normal sin cobrar nada. A cambio la empresa dona el doble de los salarios
de ese da de los trabajadores a la obra que elijan ellos.
Una empresa es un conjunto de personas, mquinas y materias primas que ge-

neran un proceso cuyo resultado debe dar un servicio excelente, calidad mxima y
el mnimo coste.
Este proceso depende de las personas (el mayor activo de la organizacin y el

nico que permanece), ya que las mquinas se van sustituyendo y las materias pri-
mas se transforman.
La mejora continua
En una empresa el objetivo debe ser siempre mejorar el proceso, mejorar con-
tinuamente. La mejora continua se distingue por:
La mxima calidad en el producto y el servicio al cliente.
La permanente reduccin de costes por optimizacin de los procesos, elimi-
nacin de ineficiencias y lo que no aade valor, mnimos productos defec-
tuosos, paradas de mquinas, tiempos de cambio, pocos stoks, mejora en la
planificacin, reduccin del plazo de cobro a clientes, etc.
La optimizacin de los procesos de produccin, aprovisionamientos, co-
mercializacin, administrativos, tcnicos y financieros.
Si el proceso depende de las personas es a ellas a las que se tiene que transmi-
tir este mensaje. Para esto es preciso que los jefes o responsables:
a) Crean en este razonamiento. Si no se cree difcilmente se puede llevar a
cabo la mejora del proceso.
b) Duden siempre de la solucin actual. Siempre, por bien que est el proceso,
se debe buscar la duda. Si decimos esto est muy bien nunca mejorare-
mos nada.
En cuanto a las personas en una organizacin tenemos:
Las que quieren y saben. La empresa debe apoyarse en ellos. Estas personas
sern los lderes de los equipos de trabajo.
Las que quieren y no saben. La empresa debe procurar llevarles al grupo an-
terior a base de formacin.
Las que saben y no quieren. Es preciso llevarles al primer grupo por la va de
la motivacin.
El objetivo de una organizacin es en definitiva mejorar el proceso satisfa-

ciendo a los trabajadores, accionistas, proveedores, clientes y al conjunto de la so-
ciedad.
Hay una serie de ndices de evaluacin para las organizaciones:
a) Capacidad de la organizacin para contratar a personas de alto nivel.

b) Clima laboral.
c) Rotacin de personal.
d) Absentismo.
e) Relaciones entre los departamentos.
f) Imagen.
g) Utilizacin adecuada de las personas en lo que ms rindan y estn motiva-
das.
El sentido comn
A menudo se cae en el error cuando en las organizaciones se aplican tcnicas

de gestin producto de la moda o de la formacin recientemente adquirida por di-
rectivos en jornadas de direccin de coste altsimo impartidas por clebres gurs,
algunos de ellos con derecho a decir lo que quieran sin que nadie se escandalice.
As se puede dar el caso, por ejemplo, de empresas que quieren implantar la ges-
tin del conocimiento para potenciar la creatividad y la innovacin cuando es po-
sible que en las mismas no se ejercite la delegacin de responsabilidades ni existan
los mnimos canales de comunicacin.
Significa que las organizaciones no deben evolucionar? Todo lo contrario, el
entorno cambiante exige que la organizacin evolucione progresivamente pero
en muchas ocasiones las empresas se olvidan que detrs de cada accin o actividad
est la persona. Si la persona no se integra en los cambios y no evoluciona al ritmo
del progreso el xito no llegar. Por tanto es preciso aplicar el sentido comn y
evolucionar e implantar las nuevas tcnicas de gestin de forma progresiva y es-
calonada y con la prioridad exigida.
2.6. LOS NCLEOS INFORMALES EN LAS ORGANIZACIONES
Rara vez se encuentra una organizacin totalmente formal. Normalmente

en una organizacin formal aparecen ncleos de organizacin informal. Las
personas que participan tales ncleos lo pueden hacer de forma consciente o in-
consciente.
Ocurre con frecuencia que ante la presencia de una persona inexperta en una je-
fatura de funcin (el ejemplo tpico es el de un joven recin titulado) las personas
que dependen de la misma no respetan su liderazgo. Cuando existen problemas en
el departamento se los tapan de unos a otros de tal forma que el jefe no se entera y
los resultados son siempre los mismos.
Por otra parte y para resolver sus problemas, los empleados prefieren siempre
dirigirse a una persona integrante de la funcin que quiz no tiene ttulos pero que
lleva tiempo en la empresa.
Sucede tambin que muchas veces en un rea determinada, los de abajo de me-
nor nivel, estn mejor informados que el jefe de la funcin porque uno de ellos, por
ejemplo, almuerza siempre con un hombre clave de la organizacin y trae noticias
que sean buenas o malas siempre son fiables.
Qu es lo que ha pasado? Que el licenciado, el profesional ha cado en una or-
ganizacin informal, lo que se denomina lneas paralelas. Bajo la capa de las re-
laciones formales en cada organizacin existe un sistema ms complejo de rela-
ciones sociales consistentes en muchas organizaciones informales. As por ejemplo
una empresa puede dar incentivos en grupo de trabajo a nivel individual y poste-
riormente repartirse los trabajadores a partes iguales el colectivo recaudado.
Los ncleos de organizaciones informales existen siempre.
La organizacin informal se constituye cuando determinados trabajadores de la
organizacin formal se conocen bien y tienen confianza entre ellos para transmi-
tirse informacin relacionada con la empresa. Los grupos informales se han ido cre-
ando a lo largo de la historia en las empresas con unas reglas basadas en lo si-
guiente:
No hay que trabajar ni demasiado rpido ni demasiado lento. A los que tra-
bajan mucho el resto de trabajadores les suele insinuar si van a heredar la
empresa. A los que trabajan poco se les tilda de insolidarios.
El compaerismo debe ser la ensea en el trabajo, de ah que ante un jefe se
tapen las deficiencias de uno a otro. Lo contrario lleva a los trminos es-
quirol o chivato.
Tipos y grupos de la organizacin informal
Se clasifican en horizontales, verticales y mixtos.

Horizontales
Est formado por personas situadas en un mismo nivel de la organizacin
formal (por ejemplo el Director de calidad y el Director comercial). Son los
grupos informales ms comunes por la facilidad de acceso, ya que no hay
que sobrepasar ninguna barrera vertical.
Verticales
Se forman con personas de niveles diferentes en la jerarqua de la organiza-
cin formal. Normalmente se juntan dentro de las mismas reas de trabajo.
Por ejemplo, en un departamento de produccin podra estar formado por un
jefe de taller y uno o ms encargados o varios jefes de lnea, formando un
grupo con el Director de Produccin.
Mixtos
Estos grupos se forman con dos o ms personas cuyas posiciones se en-
cuentran en diferentes niveles de una organizacin formal y en reas distin-
tas de trabajo.
La agrupacin se hace por el deseo de alcanzar un trato preferente de determi-
nadas personas. Es el ejemplo de un Director de produccin que quiere mantener
una relacin informal con el Jefe de mantenimiento (que est en otra rea) para que
ste le atienda con mayor rapidez y atencin.
Causas de formacin de la organizacin informal

Necesidad de satisfaccin ya que las personas tienen necesidades que no se
satisfacen a travs de la organizacin formal.
Mara, una empleada en una empresa de 5.000 personas, se siente como una
persona ms en la organizacin, pero el grupo informal al que pertenece le pro-
porciona estatus, se siente alguien. Es la encargada de organizar las cenas del
grupo del departamento a que pertenece, excursiones y celebracin de cumplea-
os. Puede que no est muy motivada en su trabajo diario pero su grupo informal
le ofrece una motivacin, por eso va contenta al trabajo.
Afinidad y proximidad
Los grupos se forman por razones de proximidad fsica o relaciones fre-
cuentes interactivas, este es el caso de los grupos horizontales con los jefes
de un determinado nivel. Las personas se juntan por actitudes o creencias si-
milares, de esta forma encuentran el ambiente adecuado para expresar sus
emociones e interioridades. Otros factores son la personalidad, raza, sexo y
aficiones.
Estructura de la organizacin informal

El grupo informal est compuesto por lder y seguidores, pero una persona pue-
de ser lder en un grupo y seguidor en otro.
En los grupos horizontales el lder es la persona carismtica por excelencia. En
los verticales y mixtos normalmente el lder es la persona con ms experiencia o la
de mayor nivel en la organizacin formal.
En cuanto a los seguidores hay tres clases: la clase primaria que participa en el
grupo; la intermedia, que funciona a veces dentro del grupo y otras veces fuera; y
la que est fuera y que, a pesar de estar identificada con el grupo, no participa ac-
tivamente.
Utilizacin de los grupos informales
Los grupos informales son necesarios para una organizacin ya que pueden
ayudar al trabajador a satisfacer sus necesidades y como consecuencia elevar su
motivacin. La organizacin informal puede ser muy til para los directores, por
ejemplo, transmitiendo informacin veraz a determinadas personas de confianza
que se sabe estn en grupos informales con objeto de que se propague.
En ocasiones los grupos informales pueden ser nocivos para la empresa. Por
eso un director, un jefe debe:
Identificar los grupos informales.

Identificar los papeles que los empleados tienen en el grupo.
Aprovechar la informacin anterior para poder trabajar con ellos.
Un director o responsable necesita identificar al lder de estos grupos, traba-

jar con l y de esta forma influir en el grupo. Es decir, debe alentar una conduc-
ta de continuidad en lugar de una que entorpezca los objetivos de la organizacin.
Cuando el lder informal trabaja en contra de la empresa, la influencia que tiene
en toda la organizacin puede deteriorar la motivacin y la satisfaccin en el tra-
bajo.
Para la identificacin de la composicin del grupo informal es preciso investi-
gar con quin le gusta trabajar a la gente y con quin le disgusta, as como con
quin pasa ms tiempo en el trabajo y con quin comunica informalmente.
Impacto de las organizaciones informales
Los grupos informales pueden afectar la organizacin formal de forma negati-

va y positiva.
Negativamente los grupos informales pueden ocasionar:
Resistencia a los cambios

Actualmente las organizaciones estn sometidas a cambios continuos por la
exigencia del entorno competitivo en que desarrollan su actividad. Los gru-
pos informales pueden ocasionar resistencia a dichos cambios.
Conflictos
Un grupo informal puede crear dos jefes para un empleado y ocasionar con-
flictos.
Rumores
Los grupos informales pueden provocar rumores graves que distorsionen el
clima laboral y la estabilidad de la empresa.
Sin embargo los grupos informales pueden traer consecuencias positivas ya que
por su flexibilidad y capacidad de reaccin pueden lograr la eficacia del sistema de
la organizacin formal.
A su vez un grupo informal puede reportar a los gestores de procesos infor-
macin bsica que repercuta en la solucin de problemas. Puede tambin favorecer
las comunicaciones entre los propios empleados y entre responsables y subordi-

nados.
Los grupos informales son fundamentales para cualquier cambio que se pro-
duzca en la organizacin.
La comunicacin en la organizacin informal
El sistema de comunicacin en una organizacin informal se conoce con ex-

presiones populares como tam-tam, boca a odo, parra, radio macuto. En el Cap-
tulo 8 relativo a la comunicacin se detalla el proceso de comunicacin informal y
el tratamiento del rumor.
CASO. LA ESTACIN DE SERVICIO EL CNDOR
En el estado de Melbour haba una gran estacin de servicio compuesta de 10

surtidores de gasolina y dos tiendas, una de bebidas y comestibles y la otra de ob-
jetos de regalo. En El Cndor trabajaban 4 operarios por turno con un total de 8
horas diarias de trabajo por persona aunque una hora estaba destinada al al-
muerzo. La misin de cada trabajador era la siguiente: en cada turno de trabajo
dos operarios se preocupaban de las tiendas, uno de cada tienda y los otros dos te-
nan la misin de orientar al cliente en el autoservicio de gasolina y atenderle en
otros servicios que solicitasen (SC), como presin de neumticos, comprobacin de
niveles y limpiado del interior del coche antes de introducirlo en el tnel de lava-
do de la estacin de servicio. En tanto que los operarios de las tiendas permane-
can en ellas durante la jornada de trabajo, los operarios del exterior atendan a
los clientes independientemente del poste de gasolina y el servicio solicitado; es
decir, no estaban asignados a una tarea fija sino que ambos atendan lo primero
que se demandaba por parte de los clientes. Los cuatro operarios, los del SC y los
de la tiendas, rotaban cada semana de modo que una semana un operario estaba
en una tienda, la siguiente en el SC, la siguiente en la otra tienda y la siguiente en
el SC y as sucesivamente. Adems del sueldo los 4 operarios tenan un bonus men-
sual en funcin de comisiones sobre los servicios facturados a los clientes en el t-
nel de lavado. Los cuatro operarios del turno de trabajo que nos ocupa haban de-
cidido repartirse por igual en cuatro partes los bonus de final de mes
correspondientes a todos ellos.
Transcurridos dos aos el servicio se estaba incrementando notablemente
por las sensibles mejoras realizadas en la autova donde estaba ubicada la esta-
cin de servicio y por el atractivo turstico de la zona.
El propietario de la estacin de servicio decidi contratar a un joven emplea-
do con objeto de ayudar como comodn a los 4 operarios indistintamente, es decir,
tanto en las tiendas como en el SC, dependiendo de donde se precisasen sus ser-
vicios. Era consciente de su salario y del bonus afn de mes.
Al cabo de unos meses el joven empleado recientemente contratado fue a ha-
blar con el dueo de la estacin de servicio para exponerle sus quejas. En primer
lugar le dijo que el tiempo designado para almorzar le era impuesto por los cuatro
operarios en la hora de mayor movimiento en el tnel de lavado, con lo cual per-
da todos los das las comisiones ms importantes. Adems los operarios antiguos
le hacan vaciar los contenedores de basura que haba que dejar obligatoria-
mente limpios al final de cada turno, con lo que alargaba todos los das 15 minu-
tos su jornada laboral sin percibir salario a cambio en este tiempo que repartido
entre los cinco operarios hubiese sido insignificante.
Adems advirti al dueo de la estacin de servicio que esta forma de pro-
ceder por parte de los empleados antiguos provocaba a veces un peor servicio al
cliente.
PREGUNTAS
1. Analice la organizacin informal y obtenga sus conclusiones sobre si acta

de forma positiva o negativa para la organizacin.
2. Cul es la decisin que debe tomar el dueo de la estacin de servicio?
CASO. EL JEFE DE MANTENIMIENTO DE LA MULTINACIONAL VORAK
Pedro Ugalde es Director de Produccin de una de las plantas industriales de

la multinacional Vorak. Esta planta situada en una zona de montaa tiene en
plantilla 500 personas y su actividad es la fabricacin de techos para la industria
del automvil. Directamente bajo las rdenes de Pedro Ugalde se encuentra en la
empresa el jefe de mantenimiento Juan Mercad. Juan finaliz sus estudios de In-
geniera Industrial hace cinco aos y ha ocupado la responsabilidad del servicio
de mantenimiento tras estar en la empresa trabajando en la mejora del proceso de
fabricacin. Para la administracin del mantenimiento preventivo y correctivo
Mercad tiene en su departamento a Brbara Gonzlez, directamente bajo sus r-
denes. Brbara Gonzlez es hermana de la mujer de Pedro Ugalde y aunque tan-
to Brbara como su marido tienen una edad notablemente inferior a la del matri-
monio Ugalde suelen verse a menudo en visitas familiares y cuando se hacen
cargo de los nios de dicho matrimonio.
Brbara Gonzlez suele hablar con Pedro Gonzlez de los problemas de tra-
bajo ignorando a menudo a su jefe Juan Mercad y tomando decisiones basadas
en opiniones de Pedro. Juan se siente molesto, se ha dado cuenta que Brbara no
ejecuta determinadas actividades en la forma que a l le gustara pero no ha dicho
nada ni a Pedro ni a Brbara.
Juan Mercad est atravesando una poca difcil en la empresa, pues no se
atreve a enfrentarse con su secretaria por ser cuada de Pedro Gonzlez ni tam-
poco quiere molestar a Pedro Gonzlez que fue la persona que le dio la oportuni-
dad de realizar el proyecto fin de carrera en la empresa y al que le est muy agra-
decido por el apoyo que siempre le ha prestado cuando le ha necesitado en temas
profesionales.
PREGUNTAS
1. Analice las causas de este problema.

2. Cul debe ser la actitud de Juan Mercade para resolver el problema que
se le ha planteado?
3. Analice la actitud de Pedro Gonzlez.
Captulo 3
DESARROLLO HISTRICO
DE LAS ORGANIZACIONES.
LA ORGANIZACIN DEL TRABAJO.
EL DISEO ACTUAL DE ORGANIZACIN.
LA NUEVA FORMA DE TRABAJAR
Cada ao que transcurre las organizaciones, para poder ser competi-

tivas, necesitan trabajar ms, realizar ms actividades, ms cosas, con
los mismos o menos recursos que el ao anterior. Esto slo es posible
maximizando la delegacin del trabajo para aprovechar todos los recursos,
el capital humano de la empresa, en un diseo de organizacin por proce-
sos a base de equipos multidisciplinares y autogestionados.
3.1. DESARROLLO HISTRICO DE LAS ORGANIZACIONES

En un principio las personas trabajaban solas o en pequeos grupos. Hasta que
lleg la primera revolucin industrial y se invent la mquina no exista el concepto
de organizacin tal como lo entendemos en la actualidad.
Sin embargo la tcnica existi desde los comienzos de la historia de la huma-
nidad ayudando a la persona a mejorar sus condiciones de vida. En un momento
determinado, hace 2,5 millones de aos, el hombre hizo de las piedras hachas
cortantes y hace 5.000 aos, con el descubrimiento de los metales, las edades de
bronce y del hierro sucedieron a la edad de piedra.
Se consideran grandes descubrimientos en el avance de la tcnica el fuego
(se han encontrado pruebas de hace unos 500.000 aos en China) y la rueda, in-
ventada por los sumerios en el cuarto milenio antes de Jesucristo, invento que sin
embargo no utilizaron grandes culturas latinoamericanas.
Progresivamente distintas civilizaciones contribuyeron al desarrollo de la tc-
nica: egipcia, griega, romana y rabe.
En la cultura egipcia se utiliz el torno alfarero, el arado de madera y se tra-
baj el lino y la lana. En la escritura se pas de las tablillas de cera y barro al
papiro. Utilizaron naves a remo y vela y la construccin se distingui por
obras de grandes bloques de piedra.
Los griegos se distinguieron por sus teoras. Euclides, Arqumedes, Erats-
tenes y Apolonio se relacionan con la geometra, polea, geodesia y seccin
cnica respectivamente.
39
La civilizacin romana aport la red y organizacin de carreteras, las con-

ducciones de agua (acueductos) y la explotacin minera.
Los rabes protagonizaron avances en la qumica, fabricacin de papel y ob-
tencin de azcar de caa. Tambin incorporaron la brjula a la navegacin.
En la Edad Media hubo dos inventos importantes, la plvora negra y la im-

prenta de Gutenberg que supuso una revolucin en la informacin.
Fue Leonardo da Vinci (1452-1519) el que abri una nueva poca de la tcni-
ca al unir la teora con la prctica, que hasta entonces haban ido por caminos dis-
tintos. Public tratados sobre arquitectura, anatoma, ptica y mecnica.
Sin embargo es en el siglo XVIII cuando se produjo un acontecimiento que
marc un hito en el avance tecnolgico.
3.1.1. Las primeras organizaciones
La primera revolucin industrial
La primera revolucin industrial se produjo a lo largo del siglo XVIII para con-
solidarse en el siglo XIX. En el siglo XVIII se inventaron las mquinas y se aplicaron
a los procesos de produccin, sobre todo minera, hilaturas, tejidos y siderurgia.
En 1712 se instal en las minas de carbn de Dudley Castle la primera mqui-
na de vapor de Newcomen. Su objetivo era evacuar el agua de las minas. Se les lla-
m tambin mquinas de fuego. Las primeras mquinas fueron rudimentarias has-
ta que James Watt, mecnico de la Universidad de Glasgow, la perfeccion sesenta
aos ms tarde y se pudo as utilizar para otros procesos de produccin con el ren-
dimiento requerido. As en los veinte ltimos aos del siglo XVIII las mquinas de va-
por proporcionaban fuerza motriz en las fbricas de cerveza, molinos de aceite, hi-
laturas de algodn, molinos de harina, fbricas de almidn e industrias del vidrio.
En el terreno textil hubo diversos inventos desde que en 1733 John Kay invent
el dispositivo para el movimiento automtico de la lanzadera del telar hasta que en
1767 James Hargreaves invent la hiladora, que perfeccion ms tarde Richard
Arkwhright. Tambin fue famosa la mquina de John Wyatt, la denominada Pe-
quea Jenny. En 1784 Edmond Cartwright construy un telar mecnico con pei-
nadora de lana. Todos estos inventores fueron perseguidos por los trabajadores y
tuvieron muchos problemas llegando a ver como incendiaban sus fbricas ya que
los trabajadores consideraban que con dichos inventos peligraban sus puestos de
trabajo.
Fue notorio a principios del siglo XIX en Inglaterra el movimiento Luddista. El
nombre viene de un trabajador, Ned Luddum que sufri vejaciones en el trabajo a
causa de su bajo rendimiento. Nuddum destruy su propio puesto de trabajo y li-
der el movimiento Luddista que se dedic a destruir mquinas en las fbricas en
Inglaterra. Los luddistas crearon serios problemas a los que el gobierno tuvo
que hacer frente con grandes efectivos.
DESARROLLO HISTRICO DE LAS ORGANIZACIONES 41
El proceso de una revolucin industrial, que ilustramos en la Figura 3.1, es

siempre el mismo:
Figura 3.1. Proceso de revolucin industrial.
La revolucin industrial del siglo XVIII gener la transformacin de la economa

agraria feudal en la economa industrial capitalista. El trabajo artesano que hasta
entonces haba sido el sustento econmico de las familias a travs de los gremios
ya no era sostenible. Lleg por primera vez el problema que todava subsiste hoy,
la destruccin de puestos de trabajo por el problema persona-mquina.
Tras el descubrimiento de James Watt se produjo en pocos aos un problema
de personas paradas importante. Anteriormente los gremios se haban revelado y
luchado contra cualquier invento que pusiese en peligro el trabajo artesano.
Como consecuencia de la primera revolucin industrial se cambi la organiza-
cin de la produccin. Apareci la figura del empresario. Este, cuya figura no
exista hasta entonces, estableci con los trabajadores una relacin vertical, autori-
taria y reducida a la produccin. El empresario determinaba unilateralmente el tipo
de relaciones con los empleados. No admita ningn compromiso con los trabaja-
dores. Como consecuencia de la aparicin de la mquina se centraliz la produccin
en un lugar fsico, asignando a cada trabajador una tarea. Se acentu la divisin del
trabajo, crendose un rgimen disciplinario y una jerarqua, evaluando la produccin
de cada trabajador, premindole y sancionndole en funcin de lo que haca.
El nuevo modo de produccin tuvo grandes consecuencias y se produjo un pro-
fundo cambio social:
Se activ la movilidad fsica y geogrfica de los trabajadores hacia los

centros de trabajo.
Se debilitaron las vinculaciones con la familia, el municipio y la Iglesia.
Emergi una cultura obrera en los suburbios de las ciudades.
Cambi el sentido del trabajo hacia una concepcin mercantilista.
Con el paso del tiempo, a medida que la revolucin industrial avanz, el tra-
bajador mejor los salarios, reduciendo el horario de trabajo y teniendo ms satis-
faccin en el mismo.
A lo largo del siglo XIX mejoraron las condiciones de los trabajadores. Hubo
empresarios pioneros en este sentido. En el libro de Davis y Newstrom El com-
portamiento humano en el trabajo se cita al gales Robert Owen y a Andrew Ure.
Owen, propietario de una empresa, fue uno de los primeros en preocuparse por las
necesidades humanas de los trabajadores. Rehus contratar nios y mejor las
condiciones de trabajo.
Andrew Ure proporcion a sus trabajadores t caliente, tratamiento mdico,
ventiladores en verano y pagos por enfermedad.
Este tipo de planteamientos a veces se haca confundiendo el paternalismo con
el reconocimiento de la dignidad de la persona y otras veces era empleado como
mtodo para elevar simplemente la productividad de tal forma que las teoras de
Owen y Ure o fueron aceptadas con lentitud o fueron rechazadas.
La segunda revolucin industrial
En la segunda revolucin industrial, finales del siglo XIX, se dan los mismos
factores reseados anteriormente:
a) Avances cientficos espectaculares y otros consolidados en este siglo

pero que databan del siglo XVIII
Fueron muchos los inventos desarrollados en el siglo XIX. Muchos de los ade-
lantos que disfrutamos hoy proceden de los inventos de este siglo. Es de justicia por
tanto recordar a sus principales inventores:
Alejandro Volta descubri en 1799 la pila voltaica, creando una fuente de co-
rriente que abri una nueva poca en la historia de la electricidad.
En 1750 Benjamn Franklin sent las bases del descubrimiento del para rayos
al ver la posibilidad de captar y derivar el rayo y de esta forma poder prote-
ger los edificios.
En 1820 Hans Cristian Oersted descubri la accin de la corriente elctrica
sobre la aguja imantada, lo que dio lugar a la utilizacin del electromagne-
tismo en la telegrafa. En 1833 Cari Friedrich Gauss y Wilhelm Weber cons-
truyeron el primer telgrafo de aguja, perfeccionado posteriormente por Co-
oke y Wheaststone.
En 1837 el estadounidense y pintor de cuadros Samuel Morse present su
modelo de telgrafo electromagntico.
Aunque como en otros muchos inventos tuvo su precedesores (en concreto el
alemn Fhilipp Reis el francs Bourseul y el italiano Antonio Meucci) el pro-
fesor norteamericano Alexander Graham Bell introdujo en 1876 el telfono.
! En 1810 el alemn Friedich Koening patent su mquina de imprimir (hasta

finales del siglo XVIII se haba avanzado poco con respecto a la prensa de ma-
dera de Gutenberg) con la colaboracin del mecnico Andreas Bauer. Se uti-
liz al principio para libros y en 1814 apareci el primer nmero de The Ti-
mes impreso en la prensa rpida de Koening.
! En la dcada de los aos veinte del siglo XIX Andr Marie Ampere demostr
que el magnetismo era electricidad en movimiento y public sus leyes elec-
trodinmicas acerca de los efectos de la corriente elctrica sobre la aguja
imantada.
! El ingls Michael Faraday trabaj muchos aos para demostrar que el mag-
netismo poda engendrar corriente (ya se haba comprobado que la corriente
creaba magnetismo). En 1831 Faraday descubri la induccin electromag-
ntica base de la dinamo y el electromotor. Faraday fue el creador de los tr-
minos ion, electrodo, nodo y ctodo.
! En 1867 el alemn Werner Siemens invent la dinamo, origen tcnico de las
corrientes de alta tensin. El mismo inventor traz los planos de su primera
locomotora elctrica en 1878.
! En el siglo XIX se inici la era del ferrocarril. Aunque Trevithick y William
Hedley fueron precursores, en 1814 George Stephenson construy su pri-
mera locomotora para las minas de carbn de Killingworther, al lado de
Newcastle.
! H.A. Lorentz concluy en 1887 los estudios sobre la existencia del electrn,
lo que permiti rpidos avances en la utilizacin de la energa aplicable a la
industria.
! El americano Thomas Alva Edison fue protagonista en el siglo XIX de varios
inventos. En 1868 el repetidor telegrfico y el telgrafo mltiple. En 1876,
gracias al descubrimiento del micrfono de carbn, hizo posible el telfono
de Graham Bell. En 1878 invent el fongrafo, la mquina parlante que fue
precursor de los tocadiscos y gramfonos. En 1879 Edison construy la
lmpara de filamento de carbn, la bombilla elctrica.
! En el siglo XIX se inici el desarrollo del motor de combustin y el auto-
mvil. El alemn Nikolaus August Otto construy en 1863 una mquina de
gas atmosfrica (el motor de gas). Posteriormente Otto y Gottlieb Daimler
desarrollaron el motor de cuatro tiempos. Y en 1897 el francs Rudolf Die-
sel, que adquiri una formacin tcnica en el politcnico de Munich, con-
solid el motor de explosin interna, que tuvo gran repercusin en los aos
siguientes con su incorporacin a los buques, locomotoras, astilleros y cen-
trales trmicas.
! En 1885 Daimler construy la primera motocicleta y en 1887 hizo circular un
carruaje de cuatro ruedas a una velocidad de 18 km/hora entre dos poblacio-
nes alemanas. Paralelamente y sin conocerse, Karl Benz haba diseado y ex-
perimentado con un vehculo de tres ruedas. A Daimler y Benz se les consi-
dera los inventores del automvil.
En 1900 el conde Ferdinand Zeppelin realiz la primera prueba de vuelo con

una aeronave de 128 metros de longitud.
En 1877 el austraco Wihelm Kress hizo volar un modelo precursor de los
helicpteros y aviones de despegue vertical.
En 1891 el alemn Otto Lilienthal logr volar por primera vez con un pla-
neador. En 1901 el ingeniero norteameriacano Gustave Whitehead realiz el
primer vuelo con motor. Se considera a los hermanos Wright los iniciadores
de la historia de la aviacin con motor cuando en 1903 pusieron en prctica
sus estudios de finales del siglo XIX realizando vuelos desde una colina uti-
lizando el primer avin a motor dirigido. Posteriormente en 1909 el francs
Louis Bleriot cruz el canal de la mancha y en 1915 el ingeniero alemn
Hugo Junkers construy el primer avin con elementos metlicos.
En 1855 Henry Bessemer descubri un nuevo mtodo para obtener acero
fundido realizando el proceso en un horno o convertidor en forma de pera.
En la segunda mitad del siglo XIX Pierre Martin (horno Martn) y Wilhelm
Siemens lograron avances en la industria del acero.
En 1824 el ingls Joseph Aspdin descubri el cemento Portland. En 1854 el
francs Lambot tuvo la idea de armarlo, y quien lo comenz a utilizar en
construccin fue el tambin francs Joseph Monier.
En 1887 Paul Toussaint Hroult construy el horno de fusin elctrico para
produccin continua de aluminio, inicindose de este modo la electrometa-
lurgia del aluminio por el mtodo de la fusin.
En 1891 el francs Edouard Michelin present neumticos con su nombre fa-
bricados en serie y los aplic a la industria del automvil.
Son tambin del siglo xix los precursores de la mquina-herramienta, el in-
gls John Wilkinson, los alemanes Hamann, Mannhardt y Zimmermann y el
americano Eli Whitney.
En 1823 los hermanos rusos Dubinin destilaron el petrleo.
En 1887 Heinrich Hertz demostr que la energa elctrica se propagaba a una
velocidad igual a la de la luz y que las ondas elctricas igual que las lumi-
nosas podan ser reflejadas, refractadas, desviadas e interferidas. Hertz esta-
bleci los principios de la telegrafa sin hilos. Al italiano Guglielmo Marco-
ni, nacido en 1874, se le considera el inventor de la radio.
Otro de los puntos clave de la segunda revolucin industrial fue la lnea de

montaje de la fbrica Ford de automviles, que supuso una revolucin en cuanto a
que un vehculo fabricado no quedaba esttico en la lnea de montaje.
La utilizacin de las nuevas tecnologas, cada vez ms complejas y costosas, no
se poda financiar con patrimonios familiares, como haba sucedido, en buena
medida, en la primera revolucin industrial. Fue necesario recurrir a las entidades
financieras. De aqu surgieron los grandes bancos.
b) Cambio en la forma de trabajar. La organizacin

o administracin cientfica del trabajo. Taylor y Fayol
Entre los responsables de la produccin de aquella poca se cre un clima fa-

vorable para la divisin del trabajo. Luis Sarries Sanz en su libro Sociologa de las
relaciones industriales en la sociedad expone que exista en el ambiente que
cuanto ms se divide el trabajo, ms se eleva el rendimiento. Aade que la divisin
del trabajo se consider tambin un factor motivador para el trabajador, ya que per-
mita saber cunto produce cada trabajador y estimular su actividad mediante el in-
cremento de los ingresos de acuerdo con su rendimiento evitando la holgazanera.
As se consegua premiar al buen trabajador y diferenciarlo de aquellos cuya pro-
ductividad no era la adecuada.
Taylor y Fayol fueron los investigadores que sistematizaron en sendas teoras
aplicadas a la empresa la divisin del trabajo.
Frederick Taylor (1856-1912)

En EE UU, Frederick Taylor, comenz trabajando de obrero (fue aprendiz y
maquinista) y lleg a ingeniero jefe en la Midvale Steel Works en Filadelfia. Es-
tudi la organizacin del trabajo, que creca desordenadamente tras los avances de
las revoluciones industriales. Taylor pensaba que las personas tienen una apata na-
tural para el trabajo y que esta aumentaba si trabajan en grupo. Se dio cuenta tam-
bin del respeto humano que exista entre los trabajadores, capaces de censurar al
que trabajaba con inters, ya que perjudicaba la imagen del resto de compaeros.
Tambin observ que los trabajadores realizaban tareas intiles, sin aportacin de
valor, as como que muchas de ellas estaban parcial o completamente indefinidas.
Taylor, no cabe duda, es una de las personas que aport en aquellos tiempos un
gran bagaje de conocimientos acerca de la organizacin del trabajo (se le conside-
ra el padre de la administracin cientfica) ya que aport su experiencia adquirida
en los puestos sucesivos de aprendiz, capataz, maestro mecnico e ingeniero jefe.
Taylor se jubil pronto (almacen dinero por patentes de herramientas de corte y
sus asesoramientos como consultor) y se dedic posteriormente a la consultora (a
veces desinteresada) y a impartir conferencias sobre sus ideas acerca de la organi-
zacin del trabajo.
Las ideas de Taylor estaban encaminadas a un aumento de la produccin; a su
vez este aumento llevara a una mayor retribucin a los trabajadores.
En 1911 Taylor public la obra The principles of Scientific Management (Prin-
cipios de la organizacin cientfica del trabajo). Para Taylor existan dos clases de
trabajadores: los que piensan, y por tanto les puede motivar un trabajo de tipo in-
telectual, y los que son meramente ejecutores de tareas y cuya nica motivacin es
no tener que pensar en nada para realizar su trabajo. Deduce que hay como tres fun-
ciones en el trabajo:
Las funciones pensantes.
Las funciones ejecutoras.
Las funciones supervisoras o de inspeccin, que aseguran que las funciones

ejecutoras hagan lo que dicen las funciones pensantes.
Para asegurar la obediencia y la productividad Taylor vea en el dinero el

principal y casi nico factor motivador.
Taylor deca:
Hay que organizar cientficamente el trabajo. Las tareas deben especiali-

zarse y reducirse al ciclo de trabajo ms pequeo posible, eligiendo al tra-
bajador que mejor se adapte a la misma. El trabajo debe realizarse siempre
del mismo modo.
Se necesita preparar y formar al trabajador.
Es preciso definir el mtodo de trabajo y la secuencia de operaciones del pro-
ceso de fabricacin, determinar con el cronmetro el tiempo requerido y
procedimentar las herramientas y utillajes necesarios para realizar el trabajo.
A cada trabajador se le debe dar la tarea bien definida, con la produccin
hora establecida, con incentivos econmicos si la cumple y sanciones en caso
contrario.
Tiene que haber delegacin jerrquica con estructura piramidal basada en
funciones.
Los gerentes tienen la responsabilidad y competencia de organizar, planificar
y dirigir el trabajo as como de controlarlo. Los trabajadores son meros eje-
cutores de las rdenes de los anteriores.
No debe haber duplicacin de funciones; cada trabajador es especialista de
una tarea en concreto.
El taylorismo cre una nueva cultura de trabajo en la empresa y signific el

paso de la organizacin tradicional a la organizacin o administracin cientfica.
Enfoc el problema para aumentar el rendimiento de las personas. Su teora estaba
fundamentada en:
Las personas van al trabajo nicamente para ganarse la vida.

Trabajando segn sus capacidades lo nico que importa a las personas es
cunto dinero pueden ganar por su trabajo.
Segn Taylor el trabajador debe seguir estrictamente los estndares de trabajo.

No puede emplear, por ejemplo, un mtodo de trabajo propio. Tras la organizacin
del trabajo tiene que haber autoridad y el trabajador tiene que acatar lo que se le in-
dica. Se centr en analizar los movimientos del trabajador y vio la posibilidad de
reducir los movimientos innecesarios a la vez que procurarle los mejores medios de
tiles y herramientas para su trabajo, siempre en tareas repetitivas.
El taylorismo fue muy bien acogido por los empresarios, ya que era lgico que
la productividad aumentase al pasar a una planificacin ordenada del trabajo.
Sin embargo los trabajadores fueron poco a poco desaprobando y resistindo-

se a los nuevos mtodos de organizacin del trabajo. Era lgico el rechazo por par-
te del trabajador a un sistema que le dice en un escrito cmo tiene que realizar su
trabajo y adems cuenta con un sistema de vigilancia en que otras personas con-
trolan el cumplimiento tenazmente.
Algunos pocos directivos se dieron cuenta de que el tema de la organizacin de
la produccin iba ms all de los postulados de Taylor y que por tanto haba que
contemplar en la motivacin del trabajador otros conceptos complementarios al de
la sola retribucin por la produccin en un tiempo determinado.
Aunque las ideas de Taylor hoy son inadecuadas y sus obras indican que su
preocupacin era aumentar la productividad en el taller, hay autores que indican
que en su teora haba un aporte humano de cara a que de esta forma el trabajador
(al que se le deba asignar el trabajo para el que estuviese mejor capacitado) obte-
na mayores ingresos y viva mejor.
Fueron discpulos de Taylor y defensores de sus ideas Henry Gantt y el matri-
monio Gilbreth. El ingeniero mecnico Gantt es conocido por ser el inventor de los
famosos grficos para la planificacin de trabajos (grficos Gantt). El matrimonio
Gilbrett postul conjuntamente el aumento de la productividad con el aspecto hu-
mano del trabajador.
Henry Fayol
El industrial francs H. Fayol estaba de acuerdo con Taylor e incorpor un

complemento a la organizacin del trabajo en cuanto a que la empresa tiene que de-
finir unas funciones y subfunciones dentro de las cuales estn contempladas las ta-
reas individuales de los trabajadores. Al igual que Taylor persegua la obtencin de
la mxima produccin con el mnimo coste. Fayol descubri que las actividades en
una empresa industrial podan dividirse en 6 grupos:
Comerciales y compras.
Produccin.
Contables.
Financieras.
Administrativas (organizacin y gestin).
De seguridad (proteccin de las personas y la empresa).
Por consiguiente, la estructura de las organizaciones debe concebirse vertical-

mente como un sistema de relaciones jerrquicas establecido por delegacin de au-
toridad y responsabilidad de arriba abajo.
A Fayol se le puede considerar el padre de la estructura organizacional. En
1916 public Administration Industrielle et Genrale.
La fbrica de automviles Ford
Como se ha comentado anteriormente otro hito que marc una revolucin y que
origin una nueva forma de trabajar fue la organizacin del trabajo en la fbrica
Ford de automviles.
El estadounidense Henry Ford naci en 1863 y fund en 1903 la Ford Motor
Company. Ford dise un coche sencillo asequible para otras muchas ms personas
que antao, ya que en los primeros tiempos del automvil el sector estaba destinado
a las personas con mucho dinero. La fbrica Ford estableci la produccin en
masa y la cadena de montaje sin que el trabajador se moviese; es decir, era el au-
tomvil el que se desplazaba. El concepto de Ford fue fabricar un gran nmero de
productos iguales facilitando el montaje merced a la intercambiabilidad de las
piezas. Estandariz y dividi el trabajo.
Las ideas de Ford sobre el trabajador fueron muy similares a las de Taylor.
Tambin para Ford el trabajador no tena que pensar sino trabajar siguiendo las
pautas que se le marcaban. Al ser el trabajo de ciclo corto y repetitivo, pudo con-
tratar mano de obra no cualificada. La organizacin del trabajo de Ford supuso
una mejora importante en los salarios de los trabajadores y se acort la jornada
laboral.
c) Se produce un cambio social importante
Como consecuencia de la organizacin cientfica hubo un despegue importan-

te en la industria ya que la mejora de la produccin condujo a la optimizacin de
beneficios. Se formaron zonas de aglomeracin industrial y se ensancharon las
grandes ciudades. Cambi la distribucin de la poblacin ya que hubo xodo im-
portante de la agricultura a la industria.
Los trabajadores accedieron a mejores salarios y hubo un cambio social apre-
ciable al tener acceso los obreros a un mejor nivel de vida, aunque todava no fue-
se justo ni suficiente.
3.1.2. Los conceptos de la teora clsica
Se conoce como Teora clsica o mecanicista la derivada de la era de la in-

corporacin de la mquina al mundo de trabajo. Frederick Taylor y Max Weber
(creador del sistema burocrtico) fueron los que lideraron esta teora. A partir
de las teoras de Taylor y Weber, Organizacin cientfica del trabajo y Admi-
nistracin burocrtica respectivamente, la produccin aument considerable-
mente.
Burocracia
El socilogo alemn Max Weber consideraba como la mejor organizacin

aquella que se basaba en normas y procedimientos rgidos con apenas flexibilidad,
divisin del trabajo, gran especializacin y comunicacin formalizada iniciada en

las rgidas jerarquas de mando, ignorando por completo la comunicacin informal
entre los compaeros de trabajo y la motivacin de la persona. El sistema buro-
crtico de Weber, centralizador y con controles muy elaborados, naci como re-
accin al dominio personal y dictatorial del empresario en los primeros tiempos de
las revoluciones industriales. Quera de alguna manera paliar el desorden existen-
te en la organizaciones y por otra parte dar respuesta a las demandas de los traba-
jadores de percibir un mejor trato.
Las ventajas del sistema weberiano son nulas en el entorno actual. Algunos de-
fienden la burocracia porque da lugar a unificacin de objetivos, pero no tiene sen-
tido.
Segn la teora clsica es preciso dividir y delegar el trabajo desde un punto
de vista jerrquico no como se ver ms tarde desde un concepto de horizonta-
lidad.
Divisin del trabajo y delegacin jerrquica
Segn la teora clsica la divisin del trabajo debe hacerse piramidalmente, tal
como se indica en la figura siguiente, donde queda reflejada la tradicional jerarqua
de jefes, mandos intermedios y trabajadores. Existen niveles en la organizacin
(vase Figura 3.2) y son los niveles superiores los que organizan el trabajo y lo
asignan o delegan jerrquicamente hacia los niveles inferiores.
Figura 3.2. Estructura piramidal.
Cadena de mando
Cada responsable o jefe es un eslabn que conecta su grupo con el resto de la

organizacin.
Se denomina cadena de mando al conjunto de relaciones de jerarqua que
abarca desde el mximo nivel de la organizacin (la Direccin General) hasta el l-
timo nivel del organigrama. En la Figura 3.3 la cadena de mando tiene cinco ni-
veles.
Figura 3.3. Cadena de mando organizada en cinco niveles.
El concepto de unidad de mando se refiere a que no puede haber duplicidades

de jefatura. En la Figura 3.3 anterior el responsable X no puede dar rdenes al res-
ponsable 3 (cuyo jefe es el 2) a pesar de que el responsable X ocupa un nivel su-
perior en el organigrama.
Especializacin
La divisin del trabajo conduce a la especializacin.
Por ejemplo, en una obra se da trabajo a tres albailes para construir un muro.
Si cada uno trabaja individualmente tiene que ejecutar tres operaciones: amasar el
cemento y la arena, transportar los ladrillos y hacer el muro. En este caso existe di-
visin del trabajo. Si se destinan dos albailes para levantar el muro y el otro para
amasar se ha dividido el trabajo de distinta forma. Al cabo de cierto tiempo el al-
bail que amasa est mejor preparado para esto que para levantar el muro. La di-
visin del trabajo da lugar a la especializacin.
Los grupos de especialistas deben estar coordinados, ya que en caso contrario
la especializacin puede acarrear problemas. Qu pasa en el ejemplo que hemos
puesto si a uno de los dos albailes que levanta el muro se le acaba la masa y el que
la prepara no la tiene preparada?
Tramo de control
Se denomina tramo de control al nmero de personas que un responsable o jefe
tiene bajo su responsabilidad. Si el tramo de control es pequeo se origina una es-
tructura vertical.
Figura 3.4. Tramo de control que origina una estructura vertical.

En este caso el mximo de subordinados es 3. En este tipo de estructura te-

nemos:
a) Ventajas
Supervisin directa y estricta.

Comunicacin rpida.
b) Desventajas
Los jefes intervienen a menudo en el trabajo de sus subordinados.
Muchos niveles de administracin.
Distancia grande entre el nivel superior y el inferior.
Cuando el tramo de control es grande se origina una estructura horizontal,

como se muestra en la Figura 3.5.
Figura 3.5. Tramo de control que origina una estructura horizontal.
En este caso el mayor tramo de control es 12 y solamente hay dos niveles de je-
fatura.
La estructura horizontal se caracteriza por:
b) Ventajas
Los jefes tienen que delegar obligatoriamente.
La comunicacin es corta.
c) Desventajas
El jefe pierde control.
El jefe tiene que ser de alta calidad.
El jefe se puede convertir en cuello de botella de las decisiones.
En cada organizacin existe la duda de cuntos subordinados puede dirigir un

superior. No existen frmulas establecidas para ello. Cada organizacin es diferente
y sus procesos distintos de una a otra. En cuanto a los niveles, stos son costosos.
Adems complican la comunicacin.
La teora de la aceptacin
Chester Barnard (1886-1961), presidente de la compaa New Jersey Telep-

hone, fue el autor de esta teora. Barnard no participaba de las ideas de autocratis-
mo de la teora clsica consideradas como fundamentales por Taylor, Fayol y
Weber. En 1938 public The Funtions of the Executive.
Segn Barnard la autoridad no emanaba de arriba hacia abajo sino al contrario
y en una poca tan absolutista en el mundo empresarial present ideas revolucio-
narias en cuanto que consideraba que la mejor forma para que los trabajadores co-
operasen consista en establecer adecuados canales de comunicacin en la organi-
zacin.
Su teora afirma que son los subordinados quienes deciden si una orden de los
superiores se acepta o se rechaza.
3.1.3. Los problemas de la teora clsica.

Apertura hacia los recursos humanos
Con el paso del tiempo la teora clsica se encontr con problemas, ya que sus
fundamentos bsicos no son los ms adecuados. David P. Hanna en su libro Dise-
o de Organizaciones para la excelencia en el desempeo cita una serie de pro-
blemas que se pueden resumir de esta forma:
a) Especializacin de las tareas: cuando las personas desarrollan un trabajo de

ciclo corto y repetitivo ste resulta montono y degradante para la persona
que lo realiza.
b) La estandarizacin del trabajo: cuando se define el mtodo de trabajo y se
estandarizan los tiempos de cada operacin, la mejor manera para un ope-
rario puede no ser la mejor para otro.
c) Las decisiones centralizadas: proporcionan unidad de mando pero el jefe
puede ser una persona inepta o no preparada. Aun cuando lo est, es un las-
tre para la organizacin esperar la opinin de la jerarqua superior, para to-
mar una decisin.
d) No debe haber duplicacin de funciones: la respuesta tpica de ese no es mi
trabajo, yo no s hacer eso se escucha desgraciadamente con frecuencia.
Como respuesta a la Teora Mecnica, para corregir sus errores, se inici el mo-
vimiento de las Relaciones Humanas.
Elton Mayo (1880-1949)
A principios de la dcada de 1920 en una planta textil cerca de Filadelfia don-

de se haban aplicado los principios de la teora de Taylor, no se haba logrado me-
jorar la produccin ni la motivacin de los trabajadores. La empresa encarg un es-
tudio al profesor australiano de la Universidad de Pennsylvania Elton Mayo. A este
profesor se le considera el fundador del movimiento de las relaciones humanas en
la industria.
Elton Mayo investig en dicha empresa y se dio cuenta de que los trabajadores
no slo se quejaban de cansancio fsico, en concreto dolores en los pies y en las
piernas por estar de pie muchas horas al da haciendo su trabajo, sino que adems
estaban totalmente desmotivados. El trabajo que realizaban en una ruidosa sala de
telares era rutinario y careca de valor para la inmensa mayora.
Dado el problema de rotacin de personas y baja productividad que haba en
la sala de telares, Mayo se dedic al principio a dar soluciones tendentes a dis-
minuir el cansancio de los trabajadores. Se establecieron tiempos de descanso de
maana y tarde durante la jornada de trabajo as como se habilitaron zonas de
descanso. Como consecuencia de estas decisiones disminuy la rotacin de per-
sonas y aument la productividad deforma notable. Casualmente, tras finalizar
este estudio, Mayo descubri las necesidades sociales en el trabajo al darse
cuenta de que los trabajadores no slo buscaban la comodidad en el puesto de
trabajo y un buen salario, sino que su rendimiento tambin dependa del clima la-
boral que tuviesen en la empresa con los patronos y los compaeros de trabajo.
Cuando la organizacin de los tiempos de descanso pas a los trabajadores por
decisin de la empresa estos comprendieron que formaban parte de la organiza-
cin, se sentan importantes y participaban en un objetivo comn, ya que la em-
presa se preocupaba por ellos. Mayo descubri que los trabajadores necesitaban
de asociaciones de grupo o equipos en el trabajo, ya que las personas precisan
relacionarse con sus semejantes y caminar en una direccin y objetivos comunes.
Esto haba sido la verdadera causa del aumento de productividad en la planta
textil de Filadelfia.
Ms tarde Mayo particip entre 1927 y 1932, con Fritz Roethlisberger y Wi-
lliam Diskson, en la Escuela de Administracin de la Universidad de Harvard, que
lo haba contratado, en lo que fue la ms famosa investigacin del movimiento de
relaciones humanas, los estudios Hawthorne. El lugar de investigacin fue la plan-
ta de Western Electric Company en Hawthorne, Illinois.
Uno de los experimentos consisti en analizar la relacin entre las condiciones
de iluminacin y la productividad de los trabajadores. En la seccin donde se ex-
perimentaba, a medida que aumentaba la luminosidad aumentaba la productivi-
dad. Posteriormente se baj la luminosidad y la productividad continu aumen-
tando. Se lleg a la conclusin de que la productividad no dependa de la
iluminacin sino de que el trabajador, al darse cuenta de que se preocupaban de
l, de que se le atenda, se encontraba motivado y aumentaba su productividad. Es
decir, la mejora de productividad no dependa de factores fsicos sino de factores
de tipo social: moral de los trabajadores e interrelacin entre ellos.
Otro de los experimentos se realiz en la seccin de montaje de rels, donde

haba media docena de mujeres trabajadoras. En esta seccin se introdujeron con-
ceptos como incentivos al equipo de trabajo, descanso para tomar el bocadillo y
jornada ms corta de trabajo. El aumento de productividad fue un xito.
Siguiendo con las investigaciones en la citada planta industrial se hizo un ex-
perimento en la seccin de montaje de alambrado de filas para conexiones telef-
nicas, donde particip un grupo de trabajadores cercano a la decena. Los inte-
grantes de este equipo de trabajo estaban muy unidos y tenan su propias normas.
El experimento consisti en establecer un plan de incentivos al equipo de trabajo.
Los investigadores crean que la persona que trabajaba ms despacio se vera pre-
sionada por los que trabajaban ms rpido (que desearan percibir el incentivo,
movindose fundamentalmente por el dinero) y por tanto aumentara la producti-
vidad. Los resultados no fueron as, ya que los trabajadores establecieron sus nor-
mas de rendimiento y los ms rpidos disminuan su actividad para esperar a los
ms lentos.
El proceso de investigacin aport lo siguiente:
a) Los cambios, cuando se enfocan al trato o atencin a los trabajadores, tie-

nen mucha ms importancia que cuando se modifican las condiciones fsi-
cas de trabajo.
b) Un grupo de personas trabajando es un grupo social humano cuyo compor-
tamiento grupal tiene una gran influencia sobre cada persona en particular; es
decir, no se puede considerar a un trabajador como un operario econmico
autnomo. La presin individual sobre un trabajador para que aumente la
productividad no tena validez en el concepto de trabajo en grupo.
c) El grupo social se da porque la persona pasa gran parte de su vida en el tra-
bajo y tiene la necesidad de la comunicacin y relacin interpersonal. Un
grupo de trabajo ejerce una fuerza poderosa a favor o en contra de la pro-
ductividad. La actitud de la Direccin inclinar la balanza de dicha fuerza
en un sentido u otro.
d) Lo esencial para mejorar la productividad no es la estructura de la organi-
zacin, ni la divisin del trabajo, ni la especializacin (los conceptos de la
teora clsica), sino la motivacin.
e) Los trabajadores producan ms si se les trataba como personas que como
mquinas. Solamente el hecho de hablar con los trabajadores en la fase de
investigacin supuso una motivacin especial para ellos y avances en la
produccin. Se valoraba este tipo de comunicacin por encima de la que
existe cuando se proporciona informacin. Se lleg por tanto a la conclu-
sin de que una organizacin es un sistema social y el trabajador es, sin
duda, el elemento ms importante del mismo.
El movimiento de las relaciones humanas supuso que no todos los hombres son
vagos por naturaleza, ni tienen apata. Esta puede producirse por encontrarse la per-
sona en un ambiente insatisfactorio.
A Mayo, que constituye el pilar de la Escuela de las Relaciones Humanas, se le

conoce como el padre del comportamiento organizacional. Taylor increment la
produccin a travs de una organizacin cientfica del trabajo, mientras que Mayo
trat de aumentar la produccin humanizndola. Hasta Mayo el factor humano en
la empresa era un concepto con escasa consideracin por las teoras anteriores, o
desde luego con un tratamiento menos profundo.
Para Mayo una organizacin empresarial no solamente es un lugar para el
trabajo sino que es tambin un lugar para vivir; es decir, consideraba fundamental
relacionar el trabajo con el modo de vida.
La tercera revolucin industrial
En la primera mitad del siglo XX se consolidaron y perfeccionaron los inventos

del siglo XIX y tuvieron lugar hechos importantes:
A comienzos de siglo el desarrollo de los estudios de Max Planck que en

1900 haba descubierto la teora cuntica dando a conocer que la corriente
electromagntica no era contina como se crea sino que estaba formada por
micropartculas llamadas quanta.
En 1905 Albert Einstein que haba nacido en 1879 en Ulm (Alemania) am-
pli la teora cuntica de Plank y dict las leyes de la Teora de la Relativi-
dad.
En 1913 el fsico dans Niels Bohr present el modelo del tomo basado en
un ncleo central y una capa de electrones.
El 16 de marzo de 1926 el fsico estadounidense Robert Goddard lanz el
primer cohete propulsado con combustible lquido (anteriormente se haba
hecho con combustible slido, plvora).
En la dcada de los aos 60 comenz la carrera del espacio cuyos pioneros
fueron el sovitico Yuri Gagarin (primer viaje espacial) y el americano Neil
Armstrong (primer humano en pisar la luna).
A partir de los aos 70, las empresas han ido cambiando de forma importante
su diseo de organizacin. Todo esto no significa que los cambios se produzcan de
repente, dando por terminada la etapa anterior. Son ahora mismo muchas las em-
presas que siguen aplicando los principios de la organizacin cientfica del trabajo,
con la dureza y rigor del ms puro taylorismo. Pero en las dos ltimas dcadas del
siglo XX se detectan cambios profundos en las organizaciones, en la concepcin de
la empresa, en la utilizacin de los Recursos Humanos. Nadie pone en duda que se
ha cruzado el umbral de una nueva etapa.
Estamos inmersos en la tercera revolucin industrial, cuyo desarrollo gira en
torno a la informtica y las comunicaciones. Los procesos productivos como con-
secuencia del avance tecnolgico han cambiado de manera notable, sobre todo en
la ltima dcada del siglo XX y comienzos del XXI.
Como se ha comentado anteriormente, para que exista una revolucin industrial

tienen que converger tres factores:
a) Revolucin tecnolgica
Se puede citar en este sentido:
La informtica, que gobierna en la actualidad la mayora de los sectores in-

dustriales. Quin poda imaginar tan slo unos aos la revolucin del fen-
meno Internet?
La robtica. Hoy podemos ver fbricas prcticamente sin personal goberna-
das por ordenadores.
Las comunicaciones.
Las aleaciones que cambian las propiedades de los metales, los nuevos ma-
teriales.
La globalizacin de la economa.
La electrnica.
El entorno cambiante debido a todo lo comentado y a la transnacionalizacin
de las empresas, el cambio de empresas de un sector a otro y el desarrollo
creciente de la innovacin.
b) Una nueva organizacin del trabajo
A lo largo del siglo XX las investigaciones de la universidad y la industria

han dado paso a la era de las relaciones humanas. Con el fin de humanizar el lugar
de trabajo se han examinado a fondo las relaciones interpersonales y el estilo ge-
rencial. Desde que se inici el movimiento de las relaciones humanas muchas teo-
ras y tcnicas han tratado de remediar los males de la organizacin. La gerencia de
participacin, la gerencia por objetivos, la dinmica de grupo, los crculos de cali-
dad, el liderazgo, son algunas de las herramientas introducidas en las organizacio-
nes en los ltimos 50 aos. Sin embargo, ningn enfoque ha demostrado por s solo
ser lo suficientemente amplio como para responder a todas las preguntas o fen-
menos a los que el gerente de una organizacin se enfrenta con regularidad.
S es en cambio evidente que la organizacin del trabajo ha variado de forma
sustancial en los ltimos aos. Por un lado se ha comprendido que el taylorismo ya
no vale y que el principal activo de la empresa es la persona.
Hace unos aos se opinaba que las personas perderan importancia relativa a
medida que avanzasen las nuevas tecnologas. Sin embargo, en funcin de los
acontecimientos de los ltimos tiempos, la tendencia indica que no slo las perso-
nas no pierden importancia sino que cada vez es mayor su protagonismo. Las
empresas disponen de lo mejor en el campo tcnico: ordenadores, mquinas revo-
lucionarias y medios poderosos, pero los triunfos o fracasos de las empresas de-
penden de las personas. Su valor es ms importante que nunca.
Por otro lado el clima competitivo actual exige, para que las empresas sean fle-
xibles y den respuesta rpida a las exigencias de la demanda, que la organizacin
est diseada horizontalmente, como se va a analizar en el prximo apartado. Ha
nacido una nueva forma de trabajar.
c) Un cambio social importante
Alguien duda de que se ha producido en los ltimos tiempos y sigue produ-

cindose an un cambio social importante? La incorporacin definitiva de la mujer
al mundo del trabajo, la movilidad geogrfica que las empresas exigen a los tra-
bajadores por la globalizacin de la economa, el teletrabajo, acaso no han modi-
ficado la vida familiar de antao, los hbitos y costumbres de las personas?
La revolucin tecnolgica de finales del siglo XX ha transformado el mundo
profesional y sobre todo los empleos. A comienzos del siglo XXI se da una carencia
de profesionales de las nuevas tecnologas. Internet y las comunicaciones mviles
han superado las expectativas creadas. Segn las previsiones los primeros aos del
siglo XXI se caracterizarn por una demanda vertiginosa de empleos relacionados
con las nuevas tecnologas. La ventaja competitiva de un pas se caracterizar por
la disponibilidad de profesionales expertos en telecomunicaciones e informtica.
Todo ello a pesar de la crisis y cierre de empresas punto.com, que no tiene nada que
ver con el irreversible avance de las nuevas tecnologas.
En los comienzos del siglo XXI ya es una realidad la casa virtual. Consiste en
aplicar las nuevas tecnologas a la vivienda. Y. Duran cita en el diario Expansin
de 17.4.01 el prototipo construido en la ciudad de Watford de Reino Unido por
Cisco y la constructora Laing Homes. A travs de Internet los habitantes de la casa
pueden controlar deforma remota actividades como la temperatura de la casa, el
control del sistema de iluminacin, la TV digital, el vdeo-telfono y las cmaras de
control remoto que permiten ver qu hacen los hijos. En esta casa inteligente se
puede encender o apagar la calefaccin, ver quin llama a la puerta sin levantar-
se del sof, navegar por Internet desde el televisor, poner en marcha los asperso-
res de riego, apagar el fuego de la cocina, contestar al telfono o ajustar el nivel
de iluminacin desde el PC.
Est previsto que este tipo de viviendas sea en el futuro asequible a la ciase
media, aunque en los comienzos los costes son altos. Por otra parte se pretende
que el futuro de estas viviendas contemple y optimice las variables mediambien-
tales como la reduccin del consumo de energa elctrica, emisiones de gases, rui-
do y proteccin contra incendios.
Los problemas del desarrollo tecnolgico
Se ha comentado anteriormente la reaccin que tuvieron los trabajadores cuan-

do se inventaron las mquinas (movimiento Luddista). Se crea que las revolucio-
nes industriales iban a traer como consecuencia un desempleo notable. Sin embargo
el avance tecnolgico ha sido beneficioso para la humanidad. Si comparamos las
condiciones de trabajo de hoy con las de hace 100 aos vemos con claridad que el
trabajador ha mejorado mucho sus condiciones de trabajo: trabaja menos horas, el

trabajo es menos duro y las condiciones ambientales son ms cmodas y mejores
para su salud. A la vez los salarios y prestaciones sociales son notablemente supe-
riores a los de entonces. Y otro dato a favor del desarrollo tecnolgico es que ha
posibilitado la adquisicin de cultura a todas las capas del estrato social de los pa-
ses desarrollados.
El avance tecnolgico conlleva tambin problemas:
Las personas se van alejando cada vez ms de su yo.

La degradacin del medio ambiente.
La gran capacidad productiva fruto de los avances tecnolgicos ha llevado a
la sociedad a un exceso de produccin, escasez de materias primas y cifras de
desempleo notables.
La tecnologa avanza tan rpidamente que las empresas tienden a contratar a
personas jvenes que tienen una preparacin ms adecuada en relacin con
los ltimos adelantos de la tcnica. Esto exige al ser humano un reciclaje
continuo ya que lo que es novedoso al poco tiempo ya no vale. Este recicla-
je exige de las personas un sacrificio no acorde con la calidad de vida que se
pregona si quieren estar al da y conservar su puesto de trabajo.
La solucin de los problemas enumerados deben ser un reto para la humanidad

y los estados tienen la obligacin de controlar y reconducir esta carrera desenfre-
nada.
3.2. TENDENCIA DE LA ORGANIZACIN.

UN NUEVO MODELO
La teora clsica en cuanto a la organizacin del trabajo ofrece mucho apoyo a

la tarea: asistencia especializada, recursos para realizar el trabajo, seguridad y con-
diciones ambientales. Sin embargo, el apoyo psicolgico es dbil. Un buen sistema
tiene que proporcionar apoyo a la tarea y apoyo psicolgico. La estructura clsica
no potencia la responsabilidad. Los organigramas son verticales.
Hasta hace tres dcadas aproximadamente las empresas desarrollaban su acti-
vidad en un entorno estable, donde los clientes consumidores eran mas bien pasi-
vos al existir ms demanda que oferta en el mercado. Los ciclos de producto eran
largos y la competencia con otras empresas era sensiblemente menor a la actual,
debido a la cantidad de empresas (muy inferior) y a que geogrficamente no haba
una globalizacin como la actual por la dificultad de las comunicaciones.
El ciclo de vida de un producto se caracteriza por una fase de creacin a la
que siguen las fases de lanzamiento, crecimiento, declive y muerte. Hoy en da el
ciclo de vida del producto tiende a minimizarse. Las empresas se valen de esto
como ventaja competitiva. CASIO por ejemplo es una empresa que se caracteriza
por reducir al mximo el ciclo de vida de sus productos, renovando sus modelos de
productos continuamente y anticipndose a la competencia. Previamente, como es

obvio, detecta en el mercado las preferencias de los consumidores.
Hasta hace poco la cultura empresarial era funcional, vertical, con una gran de-
pendencia de los jefes y todo muy estructurado y normalizado, con los puestos de
trabajo y procesos muy bien definidos.
En este esquema el trabajo gira alrededor de la especializacin de los trabaja-
dores. Hay muchos niveles de jerarquas. Se distingue claramente entre los que
mandan (los jefes) y los que obedecen y cumplen las rdenes (los empleados).
Las organizaciones verticales no pueden dar repuesta hoy en da a estrategias
de crecimiento y consolidacin de las empresas en un mercado actual turbulento y
cambiante, donde la oferta supera claramente a la demanda y donde el cliente es
tan exigente que raya en ocasiones en el vicio.
El cliente, el rey
Efectivamente y aunque suene raro, muchos consumidores, aprovechndose de

la coyuntura descrita, se han convertido en caprichosos y viciosos. Como vulgar-
mente se dice, saben que tienen la sartn por el mango y son exigentes al mximo.
El cliente es sin duda el rey del mercado a quien hay que satisfacer y mimar.
Muchas son las organizaciones que tienen esta consigna en su misin. Sin embar-
go, en qu proporcin se aplica? Servir al cliente no slo es misin del equipo co-
mercial. Si de verdad este concepto es tan importante todas las personas de la or-
ganizacin o una gran mayora debe conectar directamente con el cliente y entre
todos transmitirle el proyecto de la organizacin. Por tanto, cuantas ms personas
de la empresa sea posible deben:
Escuchar al cliente.
Compartir sus inquietudes y problemas.
Tener el concepto claro de que slo con satisfacer a los clientes una organi-
zacin se queda corta. Los clientes tienen que sentirse tan a gusto con la or-
ganizacin como para que se conviertan en una de las fuerzas vendedoras
ms importantes a travs de sus referencias.
El coste de los viajes de las personas de la organizacin a casa del cliente deben
considerarse no como gasto sino como una inversin, y debe haber una planifica-
cin interna en la empresa con objeto de conseguir que la mayora de los trabaja-
dores realicen esta labor.
La inestabilidad del mercado
En la actualidad nos encontramos con un mercado rico y saturado, donde

como hemos indicado prima el servicio al cliente. Ese mercado exige muchas ve-
ces bienes hechos a medida de lo que el cliente solicita (coches personalizados, bi-
cicletas a medida, camisas a medida, etc.). El mercado es difcil e inestable. Esto

exige de las organizaciones capacidad para aprender con rapidez para adaptarse a
los continuos cambios del entorno, y flexibilidad para dar respuesta rpida a la de-
manda del rey del mercado, el cliente.
Se poda usted imaginar hace tan slo unos aos que podra tener su sastre a
travs de Internet? Efectivamente cualquier persona puede encargar a travs de la
red una camisa, un pijama o un traje a medida con la garanta de calidad y un ser-
vicio rpido. Por ejemplo si quiere una camisa puede elegir el tipo de tela y bas-
tar con que introduzca sus medidas de manga, cuello y trax. La informtica le
da a su proveedor la posibilidad de guardar en memoria sus datos, que servirn
para reutilizarlos en sucesivas confecciones, o de enviar a su domicilio a travs de
Internet ofertas interesantes. El producto le ser entregado en su domicilio y pue-
de realizar el pago a travs de tarjeta de crdito.
La satisfaccin de un cliente depende de que se cumplan las expectativas que
tiene ante un producto o un servicio que demanda.
Si el ama de casa compra un microondas su nivel de satisfaccin depender de
que las expectativas que se ha creado se vean cumplidas: comodidad, rapidez,
limpieza y seguridad. Por tanto cumplir las expectativas de los clientes e incluso su-
perarlas es la clave del xito.
Qu nocin tiene un cliente de un producto? Puede tener dos:
a) Si ya lo conoce y lo ha utilizado, su experiencia.

b) Si no lo conoce, la informacin que le suministra el proveedor.
Por tanto la estrategia de la organizacin debe ir encaminada a:
a) Conocer al cliente. De este modo se conocern sus expectativas y se podrn

mejorar.
b) No suministrar a los clientes informaciones que posteriormente no se pue-
dan cumplir.
Si al cliente se le mejoran sus expectativas aumentar su nivel de satisfaccin.

Por el contrario la disminucin de expectativas supondr la disminucin del nivel
de satisfaccin, la inseguridad hacia el proveedor y por tanto la desconfianza y pos-
terior abandono.
Pocos jefes y organizacin por procesos
En las organizaciones modernas cada vez se tiende ms a que disminuyan la es-

tructura y la autoridad. Los nuevos cambios sociales han influido mucho, pero a su
vez es evidente que las relaciones horizontales son mucho ms positivas de lo que
se crea. El ritmo y la complejidad del trabajo hacen ms necesaria la comunicacin
horizontal. Por ello las organizaciones actuales no pueden estar basadas en la cul-
tura funcional sino en la cultura de proceso que se basa fundamentalmente en la
fiabilidad y servicio al cliente. El concepto de jefe tal como se entenda hasta

hace poco ya no tiene sentido. Adems de que cada vez tiene que haber menos je-
fes. Su actitud debe enfocarse a la ayuda en la informacin, en el apoyo a los tra-
bajadores, en la comunicacin con ellos y en la relacin. Un jefe no debe imponer
sino ayudar y compartir.
IRIZAR es una cooperativa guipuzcoana del grupo MCC que fabrica autobuses
de lujo. En el ao 2000 le fue concedido el Premio Europeo a la Excelencia Em-
presarial que cada ao otorga la Fundacin Europea para la Gestin de la Cali-
dad (EFQM). Su modelo de gestin se basa en las personas y en los equipos de
trabajo a travs de la autogestin. En IRIZAR no se habla de jefes y operarios sino
que el liderazgo lo ejercen y comparten todos los empleados de la empresa en un
destino comn que es la satisfaccin del cliente. En esta empresa los empleados no
fichan, existe libertad de horarios y una cultura de compromiso y responsabilidad.
Se trata de una organizacin horizontal a base de equipos de trabajo entre cuatro
y seis personas con objetivos claros y concretos y unos plazos de realizacin de las
tareas. Los equipos de trabajo son multidisciplinares y auto gestionados. Muchas
de las personas de esta Compaa ejercen el liderazgo de estos equipos (en el ao
2001 Irizar tena 630 trabajadores y 142 equipos de trabajo). En esta organizacin
lo que importan son los resultados y para nada si el trabajo se ejecuta a tal o cual
hora. Un operario puede permitirse por ejemplo el lujo de aprovechar un da de-
terminado para ir al monte y coger setas. Pero esta libertad de que dispone la per-
sona exige por otro lado la aceptacin de su responsabilidad. Esto le exigir
atender y resolver los problemas que se le planteen aunque sea fuera de la jorna-
da de trabajo. Cada persona es un autntico gestor de su trabajo y por eso sabe
que tiene que resolver los problemas independientemente de horarios y de la ubi-
cacin fsica donde se produzcan.
En este tipo de organizaciones es ms fcil trabajar con personas jvenes, re-
cin incorporadas al mundo del trabajo ya que los empleados con varios aos en
el mercado laboral tienen en general otra mentalidad y es ms difcil que se inte-
gren en este modelo de gestin.
Las personas de esta empresa tienen que creer en este modelo. Esto es bsico.
No sirve la persona que no comparta ni crea.
En IRIZAR son muy frecuentes las reuniones entre empleados, por supuesto
tambin los del taller. Esta comunicacin horizontal hace que el termino jefe no
exista.
Y tambin es importante resaltar que al final del ejercicio existe un reparto
equitativo de beneficios entre el 20 y el 30%.
La organizacin por procesos precisa de personal multifuncional (la teora
clsica aboga por la especializacin). El personal tiene que tener a su vez capaci-
dad para aprender y asimilar el cambio continuo. Esta es la gran diferencia con res-
pecto a las anteriores revoluciones industriales, el cambio continuo. nicamente los
mejores, los que se adapten y reaccionen frente a los cambios ganarn el futuro.
Las comunicaciones, la informtica, el avance exponencial de la tecnologa reducen
el periodo de estabilidad estableciendo una carrera de innovacin a la que hay que
adaptarse o morir. Muchas ideas innovadoras de hoy no sirven para un maana pr-
ximo. Adems de esto los nuevos mercados, el estrecho contacto cliente-proveedor,
la transparencia y tica en los negocios, el correo electrnico y la divulgacin-co-
mercializacin por Internet configuran el nuevo entorno empresarial.
Las personas que demandan las organizaciones
As mismo las personas que necesitan hoy las organizaciones deben tener una
serie de habilidades-actitudes como:
Saber trabajar en equipo.
Capacidad para resolver problemas.
Capacidad para gestionar proyectos.
Flexibilidad y capacidad de adaptacin a los cambios.
Orden, eficacia, creatividad, imagen.
Capacidad de comunicacin.
Capacidad y ganas de aprender.
Iniciativa.
Saber tomar decisiones.
Capacidad de trabajo.
Responsabilidad.
Liderazgo.
tica.
Espritu de sacrificio.
Hoy no se busca al especialista sino al generalista, al todo terreno que sea capaz
de resolver problemas.
Desde hace algunos aos la Escuela Superior de Ingenieros de TECNUN ce-
lebra el Da del empleo. En este da diversas empresas de Espaa de distintos
sectores industriales presentan a los estudiantes del ltimo curso de ingeniera su
poltica de empleo. La empresa Siemens present en el ao 2000 el siguiente per-
fil de persona (en este caso Ingeniero) que demandan:
Preparacin acadmica adecuada.

Idiomas.
Experiencia profesional (practicas empresariales).
Otras actividades desarrolladas. Valoran el trabajo en ONG.
Movilidad (disposicin para cambiar de residencia).
Sensibilidad intercultural (entender e integrarse en otras culturas).

Manejo de herramientas informticas.
Competencias profesionales.
Capacidad tcnica.
Actitudes (iniciativa, decisin, trabajo en equipo, visin, adaptacin al cam-
bio).
Comprender que el servicio al cliente es lo que tira de lo dems.
Que sepa separar lo fundamental de lo accesorio.
Predisposicin (querer).
Otro dato a tener en cuenta es que a veces se cree que lo que falta en las em-
presas son especialistas tcnicos y no es as. La innovacin, tan espectacular en los
ltimos aos, hace que en determinados momentos haya escasez de tcnicos, ya
que los cambios tecnolgicos demandan personas formadas en sistemas de control,
simuladores, redes, lenguaje Java, etc. Sin embargo esta demanda llega con el
tiempo a ser cubierta, ya que la formacin se adquiere con rapidez frente a las ne-
cesidades que promueven los cambios.
Sin embargo lo que no se adquiere con rapidez sino que ms bien escasea son
las cualidades o actitudes que se han citado anteriormente; de ah la importancia de
contar en las organizaciones con personas que posean estas actitudes, que es ms
difcil que encontrar expertos en conocimientos concretos (aptitudes).
Una empresa muy conocida a escala mundial es la consultora PRICEWA-
TERHOUSE-COOPERS. Los profesionales que demandan obedecen al siguiente
eslogan Necesitamos Gente como t: resolutivo, apasionado, flexible, con ca-
pacidad de aprendizaje, capacidad de resolucin de problemas, inteligente, cre-
dibilidad profesional, curiosidad intelectual, capacidad de trabajo en equipo, co-
municativo, creativo, abierto a ideas, buen humor, organizado y orientado a
resultados.
Caractersticas de las organizaciones actuales
Asimismo, las nuevas organizaciones se deben caracterizar por:
Mejoras en calidad, coste y servicio. Bsqueda de la excelencia. Cero de-

fectos.
Rapidez en el desarrollo de productos.
Trabajo en equipo con aportacin de ideas.
Fomentar y gestionar el cambio tomando iniciativas y asumiendo riesgos.
Delegacin y aceptacin de responsabilidades.
Liderazgo (sustituyendo al enfoque de jefatura).
Servicio a los clientes (son la garanta de futuro).

Tratar de conseguir siempre la mxima competencia profesional.
Formacin continua.
Comunicacin abierta entre los empleados.
Respetar el medio ambiente.
Compartir experiencias entre los trabajadores, proveedores y clientes.
Organigramas horizontales.
Los organigramas horizontales son bsicos hoy en da en las estructuras em-

presariales. Se puede comprender de una forma sencilla: en el mundo competitivo
actual las organizaciones precisan mejorar cada ao trabajando con los mismos re-
cursos humanos y a veces con menos que los utilizados el ao anterior.
En las estructuras verticales los jefes o responsables (un porcentaje pequeo de
la organizacin) trabajan cada vez ms estresados, mientras que de una gran parte
de las personas no se aprovecha su potencial creativo porque no se le delegan res-
ponsabilidades importantes. Adems el subordinado se siente protegido bajo el pa-
raguas del jefe.
Si cada ao es preciso mejorar sin aumentar los recursos, la nica posibilidad
de alcanzar los objetivos es distribuir las tareas entre todos los trabajadores dele-
gndoles responsabilidad y marcando objetivos de mutuo acuerdo, trabajando en
equipo.
La delegacin es tan antigua como la propia Biblia. El xodo (18,12-27) nos
narra como Jetr, suegro de Moiss, no estaba de acuerdo en la forma de orga-
nizacin que utilizaba Moiss en el xodo de los israelitas hacia la tierra prometida.
Tras un da en que Moiss estuvo administrando justicia desde la maana hasta la
noche Jetr le dijo: Qu sentido tiene que hagas todo esto? Y Moiss le contest:
Es que el pueblo viene a m para consultar a Dios; cuando tienen un pleito vienen
a m y yo administro justicia entre unos y otros, dndoles a conocer los decretos y
las leyes de Dios. Entonces el suegro de Moiss le dijo: No est bien lo que haces.
Te agotars por completo t y este pueblo que te acompaa; es ste un quehacer
demasiado pesado para ti y no podrs llevarlo a cabo t solo. Y le dio el siguien-
te consejo: elige de entre el pueblo hombres capaces, fieles y honrados y colcalos
al frente como jefes de mil, cien, cincuenta y diez personas. Que sean ellos quienes
juzguen al pueblo en todo momento. Que te presenten a ti nicamente los asuntos
graves pero en los dems que juzguen ellos. As se aliviar el peso que llevas en-
cima y ellos lo compartirn contigo.
Escuch Moiss la voz de su suegro e hizo todo lo que indic. Escogi hombres
probados entre todo Israel y los coloc al frente del pueblo como jefes de mil, cien,
cincuenta y diez personas. Ellos juzgaban al pueblo en todo momento presentando
los asuntos ms graves a Moiss.
La delegacin de responsabilidades en personas y/o equipos de trabajo implica
organigramas horizontales o planos donde tiene que haber un responsable en
cada equipo de trabajo y en la cspide de la organizacin tiene que haber muy po-
cos jefes (lderes); eso s, de gran calidad.
Se trata de la organizacin por procesos y no por funciones. Consiste en dis-
tribuir los procesos de la empresa entre distintas personas que liderarn cada pro-
ceso y trabajarn en equipo en cada uno de ellos con distintas personas de cualquier
departamento de la empresa. Esto es eficaz porque permite la comunicacin hori-
zontal entre personas de reas y consigue el cumplimiento de objetivos y la moti-
vacin de cada equipo de trabajo.
Pero sobre todo la clave de las organizaciones modernas est en compartir ex-
periencias entre los trabajadores de la empresa y stos con los proveedores y clien-
tes. La mejora continua implantada ya hace unos aos en las empresas japonesas no
es suficiente. En los tiempos actuales las organizaciones precisan de mejoras es-
pectaculares y saltos cualitativos estratgicos, que sean generados por las expe-
riencias compartidas entre los trabajadores de la empresa, proveedores y clientes.
En los ltimos aos se habla de la cultura de proyecto, es decir, primero exista
en las empresas una cultura funcional (que todava persiste en bastantes organiza-
ciones), las ms innovadoras pasaron a la cultura de proceso y lo ms novedoso es
el paso a la cultura de proyecto.
Qu es la cultura de proyecto? Pues una respuesta de las empresas a la super-
globalizacin del mercado, en la que conservando los parmetros fundamentales de
la cultura de proceso (calidad y servicio al cliente) pueden adquirir ventaja com-
petitiva disminuyendo el ciclo de vida de sus productos lanzando al mercado nue-
vos productos en cortos espacios de tiempo. Por tanto esta cultura se caracteriza por
una gran rapidez de respuesta a la demanda del cliente.
Compaas conocidas como CASIO se anticipan a la competencia diseando y
lanzando constantemente al mercado nuevos productos. Existen empresas donde
estn integrados los departamentos de Marketing y Desarrollo de Productos con
objeto de que el mismo equipo que detecta en la calle las necesidades de los
clientes sea el mismo que disee los nuevos productos. Se busca por tanto la m-
xima optimizacin.
En Espaa hay un grupo de gran talla internacional cuya marca ms famosa
es ZARA que estratgicamente en un mercado donde manda la moda, lanza pro-
ductos de series cortas y de constante innovacin.
Ortega, presidente y propietario del grupo Inditex (ZARA es su marca ms po-
tente) abri en 1975 la primera tienda de ZARA. Antes, en 1963, haba montado en
La Corua (Espaa) un taller de lencera.
El modelo de gestin de Inditex se basa en la integracin de los procesos de di-
seo, produccin y venta. Este sistema permite a la organizacin llegar antes
que la competencia al cliente con las ltimas novedades.
La poltica de la empresa se basa en estrechar el ciclo de vida del producto
(series cortas y de mxima novedad, produce miles de diseos anuales) reinversin
y crecimiento rpido (constante apertura de tiendas) y precios interesantes (control
de costes).
El grupo Inditex est en ms de treinta pases y vende sus productos en ms de

1000 tiendas. Facturaba en el ao 2000 unos 338.000 millones de pesetas y vende
sus productos en ms de 1000 tiendas.
A este grupo le caracteriza, adems de la integracin anteriormente mencio-
nada, disponer de personas que son capaces de seguir dicho modelo estructural.
En el grupo se motiva a los empleados con la promocin interna y el trabajo en
equipos naturales.
Curiosamente este grupo gasta mucho menos que sus competidores en pu-
blicidad, un aspecto importante en el mercado de la moda. Con una plantilla de
miles de personas tampoco tiene problemas laborales.
Si las empresas quieren ser competitivas, deben estrechar cada vez ms el ci-
clo de vida de sus productos. As los fabricantes de automviles, por ejemplo, di-
sean y fabrican con ciclos cortos nuevos modelos que les exigen, al estar roboti-
zado parte del proceso, remodelar sus plantas de fabricacin, adaptndolas al
modelo en cuestin.
Como resumen, el concepto clave es que la cultura funcional no es vlida ac-
tualmente y que la cultura que debe imperar en las organizaciones es la cultura de
proceso-proyecto.
El perfil del directivo
Las nuevas organizaciones precisan a su vez de directivos con el siguiente

perfil:
Cada vez ms descentralizador.

Talante negociador y no impositivo.
Animador que marque los objetivos de la empresa y tenga la habilidad de in-
fluir en los dems para alcanzarlos (capacidad de liderazgo).
Espritu innovador.
Estratega.
Con visin de futuro.
Creatividad y sentido comn.
Comunicacin.
Saber crear equipos de trabajo.
Sensibilidad con sus colaboradores.
Objetivo de la calidad total.
Conocimiento de las herramientas de gestin existentes.
Conocimiento de las tendencias de la tecnologa y economa.
Tener contactos con posibilidad de acceso a recursos y organizaciones.

Saber actuar en cualquier lugar del mundo.
Comportamiento tico.
Hoy en da los directivos no pueden estar en sus despachos en espera de dar ex-
clusivamente rdenes. Tienen que estar en primera lnea en estrecho contacto con
los clientes y el entorno, vigilndolo continuamente. El concepto de estructura pi-
ramidal de antao, donde arriba estaba el jefe y en las capas de abajo el soporte de
la organizacin, ya no es vlido. La pirmide tiene que invertirse, de tal manera que
los mandos deben ser la base de la pirmide.
Adems los nuevos directivos se tienen que caracterizar por actuar ms all de
las fronteras en una economa global. Tienen que ser internacionales y capaces de
comprender y superar las diferencias culturales, profesionales y las ocasionadas por
el idioma del pas donde acten. Tienen que entender que la globalizacin genera
una fuerte competencia pero proporciona grandes oportunidades a los capaces y se-
rias amenazas a los dbiles.
Al final del siglo XX (desde 1997) la revista Fortune, en colaboracin con la
empresa HayGroup realiza un anlisis anual para determinar qu empresas a ni-
vel internacional son las mejores. Los parmetros elegidos para el estudio son: ca-
lidad de direccin, capacidad de innovar, calidad de los productos y servicios, ca-
pacidad de contratar y retener a los mejores empleados, retribuciones a los
accionistas, respeto al medioambiente, responsabilidad social y capacidad de
trabajar internacionalmente entre otras. Los resultados ofrecen una respuesta
contundente: el liderazgo en la organizacin. A finales del siglo XX destacaban
como lderes las siguientes empresas: General Electric, Cisco Systems, Microsoft,
Intel, Sony, Nokia, Home deport, Toyota Motor, J.P. Morgan, Coca Cola, Jhonson
& Johnson, Citigroup. En la lista dominan las empresas americanas aunque las
empresas europeas van subiendo cada vez ms, como por ejemplo L'Oreal, Nestl,
Unilever, Bertelsman, BP Amoco, Danone, Bayer.
General Electric ha sido la dominadora en los ltimos aos del siglo pasado,
y hay que destacar que de ao en ao se dan vuelcos y cambios de posiciones no-
tables de acuerdo con los tiempos y la economa que vivimos.
En este tipo de empresas predomina la calidad en cuanto al trabajo en equipo,
la iniciativa, la innovacin y, sobre todo, el trato al cliente.
Mucho ha cambiado la sociedad desde los tiempos de Elton Mayo. Ahora nos
encontramos en la llamada sociedad del conocimiento, ya que este ha pasado a ocu-
par un lugar predominante en las organizaciones.
El papel de la persona es ahora fundamental, ya que la tecnologa avanza tan
rpidamente que exigen de la misma conocer lo nuevo, saber. Las empresas
por tanto tienen que organizarse no alrededor de las mquinas, como antes, sino
alrededor de las personas (Handy).
Organizaciones horizontales
El problema en cualquier caso no es saber que lo ideal son las organizaciones

horizontales o planas sino convertir una organizacin vertical (muchas son as) en
horizontal.
Los principios bsicos de una organizacin horizontal son:
1) La organizacin debe hacerse por procesos.

Se definen los procesos base de la empresa en lugar de organizar la misma
en departamentos funcionales. Para cada proceso existir normalmente un
equipo de trabajo liderado por una persona.
2 El cambio de la idea de jefe.
Al ser planas las organizaciones los jefes ya no pueden supervisar directa-
mente el trabajo de los subordinados tal como se haca en las organizacio-
nes verticales. Por consiguiente, ahora el jefe ya no tiene por qu ser el que
ms sabe. Una de las caractersticas de los jefes actuales debe ser potenciar
el desarrollo profesional de sus subordinados.
Por otra parte los jefes actuales ya no tienen por qu tomar todas las decisio-
nes. Muchas de ellas las tienen que tomar los subordinados en la lnea de ho-
rizontalidad propuesta. Al trabajador a quien se delega responsabilidad se le
tiene que dar poder para tomar decisiones. Por tanto el jefe actual sugiere, dia-
loga y trata de llegar al consenso frente al ordeno y mando del jefe de antao.
Los jefes de una organizacin moderna tienen que ser ante todo lderes, es-
tableciendo objetivos y transmitiendo a los empleados la necesidad de
cumplirlos: Por qu hacemos esto? Para qu hacemos aquello?
Cada vez se precisan menos jefes en las organizaciones. Uno de los princi-
pios bsicos en cualquier empresa es eliminar todo aquello que no aade va-
lor. Los sucesivos jefes de la organizacin vertical no aaden valor, por lo
tanto son innecesarios.
3) Liderar cada proceso.
Cada proceso debe liderarlo una persona integrante de un equipo multidis-
ciplinar de trabajadores. El equipo se autogestionar de tal forma que mar-
car los objetivos y se responsabilizar de alcanzar las metas trazadas co-
ordinando en todo momento con el resto de objetivos de los dems equipos
de trabajo.
4) Servicio al cliente del proceso.
Se considera como cliente inmediato del proceso el siguiente proceso al que
le sirve.
5) Contacto de los trabajadores con el entorno.
Se procurar que con los trabajadores que sea posible, siempre dentro de un
enfoque operativo, exista una poltica de contactos con proveedores y clien-
tes. Acercarse y convivir con los proveedores y clientes no debe ser nica-
mente misin de los equipos de trabajo de compras y comercial sino del
mximo de trabajadores posible como los de produccin, oficina tcnica, fi-
nanciacin, etc.
6 Justa retribucin.
El trabajo de las personas debe remunerarse con estricta justicia. En la ac-
tualidad se apuesta por un tipo de retribucin al trabajador consistente en
una parte fija y otra variable. Un trabajador puede formar parte de varios
equipos de trabajo y realizar actividades individuales. El cmputo global es
la suma de lo que realiza, esto es evidente.
Dentro de un equipo de trabajo la parte variable correspondiente a la acti-
vidad del equipo debe ser colectiva, es decir, la retribucin debe ir al equi-
po y no a cada persona individualmente.
7) Y por ltimo una organizacin moderna, adems de plana u horizontal,
debe ser global; es decir, debe tener la capacidad de dar bienes o servicios
en cualquier parte del mundo.
Gestin por competencias
Ya se ha comentado que actualmente las organizaciones necesitan personal

multifuncional, polivalente. Las personas de una empresa tienen que desempear
tareas distintas en momentos distintos. Se trata de la gestin por competencias. A
medida que pasa el tiempo las contrataciones de personal por parte de las empresas
se van a basar cada vez ms en la incorporacin de personas con capacidad para
aprender con rapidez.
Para ello las empresas tienen que definir su estrategia y definir las competen-
cias que precisa desarrollar entre sus trabajadores.
Si una empresa tiene un departamento de diseo y necesita ingenieros con co-
nocimientos de CAD es posible que, debido a la cada vez mayor integracin en el
mundo comercial, planifique una formacin complementaria para poder realizar
esas tareas. Quizs tambin est planificada la comercializacin de los productos
a travs de Internet, con lo que sera adecuado planificar o demandar formacin
en correo electrnico, redes, etc.
La gestin por competencias tiene mayor xito en sectores donde el avance tec-
nolgico es muy rpido, por ejemplo el mundo de las telecomunicaciones.
Presenta problemas la implantacin de la gestin por competencias en una
empresa? Efectivamente, no resulta fcil. Por un lado se da el freno o resistencia
de las personas implicadas de la organizacin y por otro lado tampoco los direc-
tores tienen claro este concepto. Pero se trata de una nueva cultura en la que la se-
leccin e incorporacin de las personas a una empresa se debe hacer segn este
concepto.
El capital humano
Gary S. Becker, que fue Premio Nobel de Economa, explic ya a comienzos

de la dcada de los noventa sus teoras revolucionarias sobre el capital humano. To-
dava una gran parte parte de la poblacin asocia capital a una cuenta bancaria, a
un lote de acciones o a un solar. Estas son modalidades de capital que generan in-
gresos durante determinados periodos de tiempo.
Sin embargo, cuando Becker hablaba de sus teoras se refera a un tipo distin-
to de capital, como cursos de aprendizaje informtico, gastos sanitarios, trabajos de
dinmica de grupos y conferencias sobre la virtud de la puntualidad. Todo esto
tambin es capital, en el sentido que genera enriquecimiento de la persona, capital
humano, que le acompaar a la persona all donde vaya.
Hasta la segunda mitad del siglo XX no se consider importante este concepto.
Hasta entonces los gastos en educacin, sanidad y formacin eran muy reducidos.
La segunda mitad del siglo XX es el verdadero comienzo de la era del capital hu-
mano en el sentido de que el principal factor determinante del nivel de vida de una
empresa o de un pas es su xito en el desarrollo y explotacin de actitudes, cono-
cimientos y hbitos de las personas que lo integran.
Las nuevas oficinas
No solamente es preciso cambiar la forma de trabajar con relacin a lo que se

haca hasta hace poco sino que en determinados sectores, como la banca y las com-
paas de seguros, tanto las estructuras fsicas como las oficinas estn evolucio-
nando, tendiendo a oficinas digitales con criterios de movilidad (hot desking),
con posibilidad de conexin en cualquier parte y preocupacin por el ocio en el lu-
gar de trabajo, los llamados hoteles de trabajo (hotelling).
Se tiende a cambiar el diseo de las nuevas oficinas, ya que el trabajador actual
tiene una gran movilidad y permanece fuera de las mismas un gran porcentaje de su
tiempo, en salas de reuniones o fuera de la oficina (se habla de hasta un 60 a
70%). Se procura acondicionar agradadablemente espacios abiertos, dejando de
lado los despachos cerrados, ya que es un despilfarro tener inhabilitados despachos
tanto tiempo. Se busca la modalidad del hotelling y el hot desking donde se pueda
disfrutar de espacios interiores para el ocio, como gimnasios y zonas de descanso.
CASO. EL REA DE INGENIERA DE LA EMPRESA BALCUTER, S.A.
Roco Bustamante era jefe del rea de Ingeniera que defina las propiedades
del hbitat del coche que fabricaba la compaa BALCUTER, S.A. y dependa en
la organizacin del Director Tcnico.
El rea de Ingeniera tena dos departamentos, uno que se dedicaba al diseo
y otro al clculo. Roco haba trabajado anteriormente 3 aos en el departamento
de diseo y 5 en el de clculo.
Al frente del departamento de diseo se encontraba el Sr. Marconi, de 52

aos, que haba cursado en su da los estudios de Formacin Profesional y haba
promocionado por mritos en la empresa.
Marconi era el prototipo de una persona metdica. La puntualidad y el orden
eran unas de sus caractersticas as como la disciplina en el trabajo. Por haber
trabajado en el taller Marconi tena la mentalidad de que al trabajo hay que ir a
la hora sealada, trabajar sin demora ni distracciones en el tiempo que se est
en la empresa y salir a la hora programada, salvo en los casos que era necesa-
rio realizar horas extras, que por supuesto haba que pagar. De Marconi de-
pendan 18 personas y era un grupo heterogneo en cuanto a formacin, ya que
en este departamento se realizaban distintos tipos de trabajo y para cada uno de
ellos el Sr. Marconi dispona de especialistas que normalmente repetan casi
siempre el mismo. En este departamento se trabajaba a ritmo normal y cons-
tante.
El departamento de clculo, con 12 trabajadores, tena como responsable
al Sr. Armendriz, Ingeniero Superior de 36 aos. Los trabajadores de este de-
partamento tenan una formacin similar y el ambiente de trabajo era disten-
dido. La poltica de Armendriz era dejar hacer, darle responsabilidad al
trabajador y medirle por resultados, de ah que no concediese mucha impor-
tancia a la puntualidad y a la distensin en el trabajo en determinados mo-
mentos. Por otra parte el trabajo de los empleados no era rutinario, sino que
era distinto y variado. Armendriz opinaba que haba que hacer el trabajo con
calidad y en plazos prudenciales. Haba transmitido a su grupo de personas
que haba que cumplir los objetivos; eso era lo importante, y por eso no apli-
caba la rigidez en horarios y descansos de vez en cuando. Era partidario de ce-
lebrar puntualmente los cumpleaos brindando con champn al final de la jor-
nada dentro del horario de trabajo. Por el contrario el Sr. Armendriz no
vea con buenos ojos las reclamaciones de horas extras que alguna vez haca
alguno de los trabajadores de su departamento. Consideraba que un trabajo
haba que terminarlo en una fecha y la responsabilidad de la persona la tena
que inducir a concluirlo aunque tuviese que quedarse a trabajar un fin de se-
mana en su domicilio.
PREGUNTAS
1. Cree lgico que las personas perciban el salario de sus horas extras?
2. En qu departamento le hubiese gustado trabajar a Vd.?
3. Qu opina sobre la motivacin de los trabajadores? En qu departa-
mento estn ms motivados?
4. En el caso de rotacin de personas de un departamento a otro, cree que
habra dificultades? Puede enumerarlas?
CASO. EL ORGANIGRAMA DE LA COMPAA PLSTICOS FLUMAX
Juan Apaolaza es el Director Gerente y propietario de PLSTICOS FLU-

MAX, empresa de 120 empleados cuya actividad es la fabricacin de piezas espe-
ciales de plstico para el sector de electrodomsticos.
El organigrama de las funciones principales de la empresa es el que muestra la
Figura 3.6.
Figura 3.6. Organigrama de las funciones principales de P. Flumax.
Las caractersticas de las personas responsables de las funciones anteriores

son:
Director Gerente (Juan Apaolaza): Edad 60 aos. Bachiller Superior. Pro-
pietario nico de la empresa. Hombre elegante que se codea con la alta so-
ciedad de la ciudad. Directivo a la antigua usanza, que guarda la distancia
con sus empleados, excepto con Enrique Floro y Julen Catania.
Director Tcnico (Enrique Floro): Edad 45 aos. Titulado superior en Cien-
cias Qumicas. Lleva 15 aos en la empresa. Persona elegante, cordial.
Buen tcnico. No destaca en el campo de la gestin (discreto). No comunica
con los niveles inferiores (clasista).
Director Comercial (Julen Catania): Edad 35 aos. Economista. Lleva 7
aos en la empresa. Est casado con la hija del propietario y gerente, Juan
Apaolaza. Julen tiene etiqueta universitaria, es extrovertido. Conecta bien
con las personas de la empresa y sabe ser rgido cuando las circunstancias
lo requieren.
Jefe de Compras (Antoln Ridruejo): Edad 63 aos. Sin estudios. No lleva
bien las compras de la empresa, ya que los proveedores incumplen los plazos
de entrega y en ocasiones las prensas de moldeo estn paradas por falta de
material. Est ya con mentalidad de jubilado.
Jefe de Fbrica (Aitor Berasaluce): Edad 36 aos. Ingeniero Tcnico. Lleva

10 aos en la empresa. Extrovertido. Con personalidad. Lleva bien el taller.
Le falta conocimiento de gestin administrativa.
Jefe de Mtodos y Planificacin (Fernando Couto): Edad 34 aos. Forma-
cin profesional. 12 aos en la empresa. Persona meticulosa y ordenada. In-
trovertido pero no cerrado.
Jefe de Administracin (Floren Martnez): Edad 35 aos. Licenciado en
Empresariales. 5 aos en la empresa. Persona con carcter que dice las co-
sas a la cara. Buenos conocimientos administrativos. Muy pocos de pro-
duccin, comercial y otras reas de la empresa.
Jefe de Laboratorio (Pepe Graus): Edad 51 aos. Formacin profesional. 26
aos en la empresa.
En la empresa existen problemas importantes de coordinacin de los depar-

tamentos. No estn claras las funciones de las distintas reas y existen a menudo
conflictos con los clientes (no se respetan los plazos de entrega y la calidad de los
productos no es la adecuada). Juan Apaolaza, que llega a media maana a la em-
presa, no detecta los problemas existentes, ya que las personas normalmente se los
ocultan: Todo va bien, Sr. Apaolaza es la respuesta usual cuando el jefe
pregunta.
Julen Catania lleva varios meses tratando de convencer al Sr. Apaolaza de la
necesidad de reestructurar la empresa. Sin embargo, Juan Apaolaza se resiste:
Todo va bien Julen, nadie comenta los problemas que slo t ves.
Al fin, transcurrido un tiempo y debido a las fuertes prdidas que han apare-
cido en la cuenta de explotacin de los dos ltimos meses, Juan Apaolaza consiente
en la reestructuracin de la organizacin y encarga a la empresa consultora VE-
REDICTO el estudio de un organigrama para la empresa.
PREGUNTAS
1. Analizar la situacin actual del organigrama de la empresa Plsticos Flu-

max con los puntos negativos que se aprecien.
2. Cul sera, con los datos que se disponen, el mejor modelo de organigra-
ma para la empresa y las personas ms apropiadas para cada funcin?
3.3. LOS PROCEDIMIENTOS ESCRITOS Y LOS IMPREVISTOS
Si Vd. tiene aficin por el ftbol observar que un buen entrenador planifica
adecuadamente un partido. Elige a los once jugadores que considera ms adecua-
dos para disputar el partido en funcin del equipo rival y sus circunstancias, del
estado fsico de los jugadores, del estado del terreno de juego y de la estrategia a
desplegar.
En el transcurso del partido sucede frecuentemente que el estndar planificado

no se corresponde con lo que acontece realmente. El equipo puede verse afectado
por la lesin de uno o varios jugadores propios o del equipo contrario, expulsiones
de jugadores, inclemencias del tiempo no previstas y actuaciones arbitrales inco-
herentes. Qu est pasando? Pues muy simple, que lo previsto, lo escrito, no sirve
y el entrenador tiene que cambiar su planteamiento inicial y modificarlo sucesiva-
mente en funcin de los hechos que van ocurriendo.
En cualquier tipo de organizacin sucede lo mismo. La organizacin dispone de
unos procedimientos escritos o estndares (ver Captulo 9) que constituyen su pilar
o columna vertebral, es decir, lo que se tiene que hacer. Si todo funcionase co-
rrectamente, si los hechos fuesen repetitivos, no habra problemas ya que lo que
ayer funcion bien funcionara bien hoy. Sin embargo al igual que sucede con un
equipo de ftbol el entorno no es estable sino que est sometido a cambios conti-
nuos por lo que una organizacin no puede funcionar nicamente con lo que est
escrito o planificado. Es preciso hacer ms pero de antemano no se sabe. Al igual
que un entrenador de ftbol, un trabajador de una organizacin desconoce a prio-
ri los cambios que se va a encontrar respecto a lo estandarizado.
Antiguamente esto no era as. Las personas hacan lo que se les indicaba y los
jefes esperaban que aquellas hicieran lo que se les ordenaba, por ejemplo: da un
giro al eje cada minuto. Hoy esto no sirve. Lo imprevisto supera cada vez ms a lo
previsto. El entorno es cada vez ms variable y menos predecible. Esto exige que la
persona adquiera cada vez ms responsabilidad en la organizacin y sta tiene que
estar estructurada horizontalmente como ya se ha indicado y repetido.
Cada vez ms se necesitan en las organizaciones personas competentes con ma-
yor responsabilidad que aunque cuesten ms dinero son menores en nmero que los
jefes de antao. Y cada vez se necesitan menos personas a quienes les digan lo que
hay que hacer para comprobar a continuacin lo que han hecho.
Por tanto el trabajo en las organizaciones consistir en aplicar los procedi-
mientos o estndares escritos siempre que se pueda y ser la iniciativa de la persona
la que haga frente a los cambios constantes que se producen.
Todo estaba previsto para recibir a los representantes de veinte empresas
que iban a presentar a nuestros alumnos de ltimo ao de carrera su poltica de
contratacin de Ingenieros en el Da del empleo que se celebra todos los aos
en La Escuela Superior de Ingenieros de TECNUN . Varias de las empresas des-
plazaban ese da a San Sebastin a sus profesionales desde sus centros de Bilbao,
Madrid y Barcelona. Todo estaba previsto y escrito: los horarios de exposicin de
cada empresa, los medios audiovisuales necesarios, las secretarias encargadas de
la logstica y el almuerzo en un restaurante cercano.
El da amaneci nevando copiosamente y los vuelos con llegada a los aero-
puertos cercanos fueron cancelados. En los mismos tenan que viajar varios de los
representantes de las empresas que configuraban el cartel del Da del empleo.
Qu hacer? Haba que tomar urgentemente varias decisiones Se esperaba a que
un cambio en el tiempo hiciese posible el aterrizaje de los aviones? Se anulaba el
Da del empleo? Qu decisin se tomaba respecto a los representantes de
empresas cercanas? Si no se anulaba la jornada, cmo se configuraba el horario

de exposicin de las empresas cuyos representantes podan acudir? Qu gestin
se haca con el restaurante donde se haba acordado el almuerzo?
En definitiva la persona tiene que solucionar con su iniciativa lo imprevisible
que sucede en el da a da y para ello necesita tener libertad de accin dentro de
una estructura de organizacin horizontal.
En organizaciones horizontales un encargado puede supervisar a un centenar de
personas (los japoneses lo conocen bien). Esto slo es posible si cada persona es
responsable de su trabajo, es capaz de tomar decisiones y se le autoriza para ello.
De este modo la persona utilizar su inteligencia, no ser un autmata que cumple
reglas fijas y sentir la utilidad e importancia de su trabajo.
Los trabajadores tienen que aceptar por un lado la responsabilidad que se les
delega y por otro deben ser conscientes que tienen en ocasiones unos lmites esta-
blecidos: no se puede gastar sin justificar ms de este presupuesto, qu de el
V. B. el departamento Financiero, etc.
Nekane era nuestra Secretaria en el Departamento de Organizacin Industrial
de la Escuela Superior de Ingenieros de TECNUN. Tena muy poca experiencia,
apenas un ao, cuando el departamento tuvo que organizar una visita de los
alumnos a la fbrica de automviles OPEL de Figueruelas (Zaragoza).
Le expliqu simplemente nuestro deseo de realizar dicho viaje.
Nekane, por su propia iniciativa, contact con la persona de la empresa OPEL
encargada de las visitas, fij de comn acuerdo con ella la fecha de la visita, en-
carg presupuestos a dos empresas de autobuses y contact con el Departamento
de contabilidad de la Escuela para coordinar la llegada posterior de la factura.
Con el mayor detalle me adjunt el orden del da de la visita. Todo el proceso
lo haba realizado por su propia iniciativa.
CASO. EL CONTROL DE COMBUSTIBLES EN LA EMPRESA SONATAM, S.A.
Sebastin Aguado era el encargado de una de las secciones de produccin de

la empresa Sonatam. Debido a que su seccin estaba muy prxima a los tanques
de propano y fuel-oil se ocupaba tambin de revisar semanalmente los niveles de
los mismos. Estos tanques abastecan a varias secciones de la empresa. La tarea
de Sebastin al respecto era escribir la cifra que proporcionaba la lectura en unos
impresos que posteriormente enviaba al Sr. Blesa, al departamento de Manteni-
miento. Esta persona era la responsable de que no hubiese ruptura de stock. El de-
partamento de Mantenimiento dependa jerrquicamente del gerente de la em-
presa.
El Sr. Blesa se puso enfermo y quien le sustituy no capt la utilidad de los im-
presos en los que se indicaba el nivel de los tanques. Crea que para Manteni-
miento era simplemente una informacin ya que de la gestin del aprovisiona-
miento se encargaba el departamento de Compras.
Tras varias semanas, el tanque de propano se qued vaco. Cuando el jefe de

fabricacin notablemente irritado le pregunt a Sebastin Aguado por qu, si se
haba dado cuenta en sus dos ltimas lecturas de la falta de combustible no lo ha-
ba comunicado, ste respondi: Mi labor consiste en anotar las lecturas y yo he
cumplido bien mi misin.
PREGUNTAS
1. Analice la organizacin existente en la empresa Sonatam para la gestin

del combustible.
2. Analice el comportamiento de Sebastin Aguado.
3.4. LA VENTANA DE JOHARI
Joe y Harry, dos profesores norteamericanos a los que se debe el nombre, in-
geniaron una ventana para explicar el comportamiento humano (vase Figura 3.7).
Figura 3.7. Representacin de la Ventana de Johari.
La ventana o cuadrado superior representa a una persona, a Vd. por ejemplo.

La habitacin 1 la conocemos todos, es la parte nuestra que vemos nosotros y
que tambin ven los dems. La habitacin 2 es lo que ven de nosotros los dems,
pero que nosotros no percibimos. La habitacin 3 representa el subconsciente o
nuestra parte inconsciente, que no ven los dems ni tampoco nosotros. La habita-
cin 4 es nuestra intimidad, aquello que conoce la propia persona pero que lo
oculta a los dems.
La habitacin 1 predomina en personas extrovertidas y transparentes. Otras per-
sonas sin embargo mantienen la habitacin 1 muy pequea con lo que agrandan la
habitacin 4 con objeto de no desvelar ms que lo mnimo; son las personas intro-
vertidas y reservadas.
En la juventud se intenta que la casa no tenga tabiques; sin embargo, el realis-
mo y experiencia de las personas mayores induce a lo contrario.
Margarita tena frecuentes discusiones con su madre, Victoria, cuando sta de-
dicaba un tiempo importante a limpiar su casa la vspera en que su consuegra Do-
minique iba a la misma a comer con su marido. Margarita acusaba a su madre de
hipocresa por querer ofrecer una imagen falsa de s misma.
Si en cada persona la habitacin 1 fuese la ms grande el clima social sera mu-
cho ms fcil, al coincidir la forma en que nos ven los dems con la nuestra.
La habitacin 2, que ven los dems y nosotros no, nos debe ensear a escuchar
lo que los dems dicen de nosotros. Tenemos que ser humildes, sinceros, transpa-
rentes y reconocer aquello que nos indican aunque no nos guste. Esto es difcil. La
fraternidad, la amistad, la confianza son las nicas vas para la eliminacin de los
tabiques. Se tratara de aproximarnos al cario que se siente en el entorno familiar,
que en su consolidacin derriba los tabiques existentes. Tarea difcil, pero siempre
nos podemos aproximar al objetivo aunque no lo alcancemos.
La ventana de Johari tiene aplicaciones a nivel de gestin individual o colecti-
va cuando por se trabaja en equipo. Los responsables o gestores no deben confor-
marse con ver las habitaciones 1 y 2. Pero, ojo! las habitaciones 3 y 4 no pueden
ser forzadas, slo las puede abrir la propia persona que las habita cuando su estado
de nimo sea el adecuado, cuando reine la confianza. Y ste es un lento proceso.
Normalmente en las primeras comunicaciones entre personas existe una comuni-
cacin abierta entre las partes transparentes de las mismas. En el siguiente pro-
ceso, cuando ya se va adquiriendo confianza, una persona capta cosas de la habi-
tacin oculta de la otra sin que hayan aflorado. En un siguiente nivel una persona
desvela por propia decisin cosas de su habitacin oculta. Y el ltimo nivel co-
rresponde a la fase de sintona entre las personas.
3.5. EL SINDICALISMO OBRERO
Historia
Las revoluciones industriales de los siglos XVIII y XIX hicieron posible el au-
mento de la riqueza de unos pocos a costa de un gran sufrimiento de los obreros. La
industria textil y minera tuvo un gran desarrollo a base de jornadas de trabajo de
mucha duracin y en condiciones muy duras. Adems los trabajadores vivan en si-
tuaciones de extrema pobreza. En la creciente industrializacin de comienzos del
siglo XIX en Reino Unido la vida de los obreros no era muy distinta de la de mu-
chas personas de pases de extrema pobreza de la actualidad.
Los trabajadores comenzaron a tratar de organizarse para defender sus derechos
agrupndose en sindicatos con objeto de conseguir mayores sueldos y mejorar
las condiciones de trabajo. Una funcin de los sindicatos era tambin prestar ayu-
da a sus afiliados en caso de desgracias o accidentes. Los sindicatos no eran bien
vistos por los gobiernos pues vean en ellos una fuerza poltica amenazante.
En EE UU tienen lugar las primeras asociaciones a finales del siglo XVIII, y en
las dcadas de los aos 1820 y 1830 se consolidan. A mediados del siglo XIX los
sindicatos de EE UU se reunieron para crear asociaciones ms grandes e integra-

doras que reivindicaron la jornada de ocho horas de trabajo (ao 1882).
En Europa es Inglaterra el primer pas que permiti la asociacin de sus traba-
jadores en 1824. Los obreros ingleses pudieron asociarse y comenzaron hacindo-
lo por oficios. Esto dur poco, ya que a ese nivel la fuerza era pequea, lo que con-
dujo a la federacin sindical interprofesional.
En Espaa surgen las primeras organizaciones obreras en 1840, que fueron
prohibidas hasta el ao 1844 en el que el gobierno restableci el derecho de aso-
ciacin. Posteriormente se cre la UGT (Unin General de Trabajadores).
De 1940 a 1976 no hubo libertad sindical y los sindicatos fueron abolidos.
Existi durante esta poca el llamado sindicato vertical, que consista en una or-
ganizacin sindical obligatoria y controlada por el Gobierno.
Con la Constitucin espaola de 1978 se restablece la libertad sindical, reco-
nociendo como un derecho bsico de los trabajadores el sindicarse libremente.
Quines pueden sindicarse?
Todos los trabajadores para defensa de sus intereses econmicos y sociales, pu-
diendo:
Afiliarse al sindicato de su eleccin.

Elegir libremente a sus representantes dentro de cada sindicato.
Ejercer el derecho a la actividad sindical: negociacin colectiva y derecho a
la huelga.
Nmero de afiliados
En Espaa la afiliacin es baja. A finales del siglo XX, bastante inferior a la me-
dia de la U.E.
Derechos de los sindicatos ms representativos
En Espaa los sindicatos ms representativos son CC 00 y UGT cuyos dere-

chos son:
Negociacin colectiva.
Promover elecciones sindicales.
Participar en rganos pblicos (INEM, INSS).
Ser consultados en materias socio-laborales (por ejemplo, establecimiento del
salario mnimo).
Secciones sindicales
Estn constituidas por los trabajadores de una empresa afiliados a un sindicato

concreto.
Delegados sindicales (Representacin sindical)
Los delegados sindicales se eligen en cada empresa en funcin de:
El tamao de la empresa.
Nmero de afiliados al sindicato en la empresa o nmero de votos obtenidos
en las elecciones sindicales.
Los delegados sindicales disponen de un local adecuado en la empresa y de

unas horas libres de trabajo para poder desarrollar su actividad, que dependen de
los factores anteriores.
Participacin de los trabajadores en la empresa (Datos ao 2000)
Se realiza a travs de:
Los delegados de personal para empresas entre 10 y 50 trabajadores. Un de-

legado hasta 30 trabajadores y tres delegados para empresas de 31 a 49.
Los comits de empresa para empresas de 50 trabajadores o ms.
Composicin del Comit de empresa
Depende del nmero de trabajadores de la empresa. Por ejemplo, una empresa

entre 101 y 250 trabajadores tiene un comit de empresa de 9 miembros.
Elecciones de Delegados y Comits de empresa
Se hace una convocatoria por los sindicatos ms representativos, los que cuen-
tan con un nmero mnimo de un 10% de representacin en la empresa, o por los
trabajadores de la misma por acuerdo mayoritario.
La votacin se realiza por sufragio personal, directo, libre y secreto, pu-
dindose hacer por correo. La votacin se realiza en la empresa y dentro de la
jornada laboral. El resultado se recoge en acta y se expone pblicamente en la
empresa.
Los miembros elegidos lo son por cuatro aos, hasta las prximas elecciones.
Competencias de los Delegados y el Comit de empresa
Las ms importantes son:
Recibir informacin de la empresa: datos econmicos, contratos laborales,

accidentes de trabajo, absentismo.
Emitir informes en expedientes de regulacin de empleo, traslados de la
empresa, introduccin de nuevos sistemas de trabajo y decisiones que afecten
a la organizacin del trabajo.
Prevencin de riesgos laborales.
Garantas laborales
Sanciones: durante el mandato y el ao siguiente en caso de despido disci-

plinario que sea improcedente pueden elegir entre la readmisin o indemni-
zacin.
Prioridad de permanencia en la empresa en casos de suspensin o extin-
cin y movilidad geogrfica.
Horas retribuidas por la empresa con posibilidad de acumulacin de los dis-
tintos miembros. La nica condicin es que debe avisarse a la empresa y se
pueden utilizar dentro o fuera de la misma.
La negociacin colectiva
Es un acuerdo suscrito entre los representantes de los trabajadores y empresa-

rios para fijar las condiciones de trabajo. Por parte de los trabajadores pueden ac-
tuar los delegados de personal o comits de empresa en los convenios a nivel de
empresa, o los sindicatos ms representativos en mbitos superiores.
Los convenios colectivos regulan materias como salarios, jornada laboral, ca-
tegoras profesionales, comits de empresa, paz laboral. En general tienen vigencia
de dos aos, aunque pueden durar lo que se apruebe por ambas partes.
Las nuevas tecnologas y la repercusin en los sindicatos
La aparicin de Internet y la revolucin que ha supuesto tambin en el mundo

laboral, est ocasionando problemas que hace tan slo unos aos eran difciles de
imaginar. Los sindicatos y las empresas se han encontrado de repente con situa-
ciones y conflictos al no existir una normativa clara en muchos pases sobre la re-
gulacin y uso de las nuevas tecnologas:
Uso razonable o no del correo electrnico.

Est garantizada la confidencialidad del correo en la lnea de proteccin del
derecho a la intimidad del trabajador?
Puede el sindicato utilizar el envo de informacin a travs del correo elec-

trnico a todos los trabajadores?
Cmo est protegida la empresa legislativamente frente al abuso de la tec-
nologa por parte del trabajador? Por ejemplo, navegacin por Internet y
mal uso del correo electrnico.
Por un lado los sindicatos se quejan de que al no existir normas claras las em-
presas pueden abusar y solicitar despidos por estas circunstancias, y las empresas
aducen que los trabajadores no pueden perder el tiempo de trabajo en tareas que no
son su actividad, utilizando adems herramientas informticas propiedad de la
empresa.
Otra preocupacin de los sindicatos es la falta de sindicalismo en muchas em-
presas pequeas surgidas alrededor de Internet (las punto.com). Estas empresas han
proliferado mucho y los sindicatos ven con recelo los tipos de contrato que se rea-
lizan en las mismas, la mayora de las veces a personas muy jvenes desligadas de
la proteccin o control sindical.
3.6. LAS ASOCIACIONES DE EMPRESARIOS
Las asociaciones empresariales datan de finales del siglo XIX y comienzos del
XX, cuando los empresarios se ven en la necesidad de unirse frente a los sindicatos
y las amenazas de sus huelgas. Sin embargo es tras la Segunda Guerra Mundial
cuando los empresarios sienten la verdadera necesidad de agruparse y defender sus
intereses y a la vez de tener un protagonismo social junto a los sindicatos. A partir
de entonces los estados sientan en la misma mesa a la representacin de empresa-
rios (asociacin empresarial) y trabajadores (sindicatos) para reconstruir los pases
y tratar sus problemas socioeconmicos.
En los comienzos del siglo XXI se puede admitir un cambio positivo respecto
a tiempos pasados, tanto de las asociaciones de empresarios como de los sindi-
catos. Mientras los sindicatos han modificado sus ideologas extremistas, las
asociaciones de empresarios han modificado su actitud respecto a los trabajado-
res, adquiriendo un compromiso social que antes no contemplaban. Esto no
quiere decir que el tema est resuelto, sobre todo en determinados pases pero es
evidente que el avance en el entendimiento entre ambas partes ha sido notable.
Las asociaciones de empresarios estn asumiendo temas como el medio am-
biente, la formacin de los trabajadores, la prevencin y riesgos laborales y el cli-
ma laboral.
Histricamente en Espaa las asociaciones de empresarios nacen para contra-
rrestar a los sindicatos UGT y CNT . En la segunda dcada del siglo XX aparece la
Secretara de la Liga Patronal. Durante el franquismo los empresarios estaban in-
tegrados en el sindicato vertical. La C.E.O.E. (Confederacin Espaola de Orga-
nizaciones Empresariales) se fund en 1977. Defiende, como es lgico, la econo-
ma de libre mercado.
EN la C.E.O.E. estn integradas una serie de organizaciones con estructura pro-

pia a nivel de:
Comunidades autnomas: las llamadas territoriales.

Provincias.
Sectores: metal, construccin, banca, comercio, etc.
En estos ltimos aos destacan los acuerdos con lo sindicatos y el gobierno en

el Estatuto de los Trabajadores, el Acuerdo Nacional sobre el Empleo y el Acuer-
do Econmico y Social.
Captulo 4
LAS MOTIVACIONES HUMANAS
Es preciso que estudiemos a las personas para darnos cuenta de sus de-
seos y necesidades.
Es posible que Vd. vaya todos los das a trabajar con cara de satisfaccin pen-
sando en rematar un trabajo que comenz en das anteriores o con la ilusin de
afrontar nuevos retos.
Tambin puede suceder, pues las personas somos muy diferentes, que Vd.
vaya al trabajo, aunque no con la misma cara de satisfaccin que cuando va a la
playa o practica su hobby favorito, s con el aliciente de que existe en su empresa
un ambiente de trabajo agradable y adems le gusta la actividad que realiza.
Sin embargo hay bastantes personas a las que les cuesta ir a trabajar, sobre todo
cuando comienza una nueva semana, ya que no les gusta el trabajo que hacen, pien-
san constantemente cundo van a llegar las vacaciones, cada da consultan a me-
nudo su reloj para encontrar la hora de salida y no ponen excesivas dificultades
para faltar al trabajo por cualquier pequeo contratiempo. Evidentemente estas per-
sonas se encuentran en un claro estado de desmotivacin.
Tambin sucede que aunque las personas quieren hacer las cosas bien si estn
en un estado de desnimo el trabajo se les viene encima y su desmotivacin re-
dunda en un trabajo defectuoso.
Durante muchos aos se consider que para la motivacin nicamente existan
dos procedimientos: las recompensas y los castigos. Esto se puede relacionar con la
fbula de la vara y la zanahoria, segn la cual para hacer caminar a un burro exis-
ten dos procedimientos: ponerle delante una zanahoria o golpearlo por detrs con
una vara. Por supuesto que se puede relacionar la remuneracin con la zanahoria.
El dinero motiva, no cabe duda, pero cuando se da indiscriminada y repetida-
mente sin relacionarlo con la eficiencia del trabajo (incrementos anuales, anti-
83
gedad, complementos colectivos) no es factor motivador, como tampoco sera

para el burro ponerle una zanahoria delante si dispusiese en la cuadra de sacos a su
alcance, o simplemente despus de comer una buena cantidad. La vara que teme el
burro y que le motiva a moverse se puede comparar al temor existente en las em-
presas a la no promocin, la marginacin o al despido. Esto no es ni mucho menos
un factor motivador, ya que el trabajador adopta en este caso una postura de en-
frentamiento con la empresa, trabaja mal y es desleal. Adems todo tiene un lmi-
te, el mismo que algunos hemos presenciado alguna vez en nuestra infancia cuan-
do un burro casi muerto a palos por su dueo decida no ponerse en pie.
Existen otras formas de motivacin importantes que se van a ver a continuacin
por encima del dinero (aunque sigue siendo un factor motivador esencial) y, por su-
puesto, del palo. Sin embargo un gerente no puede olvidar que en ocasiones debe
ser consciente de que las recompensas son de uso obligado, y que debe tener
suma firmeza y autoridad en casos necesarios y justos para garantizar la continui-
dad de la organizacin y el empleo de sus trabajadores.
En el apartado correspondiente a la motivacin sin duda lo ms importante
es tener en cuenta que cada persona es diferente, percibe las cosas de forma dis-
tinta y, por tanto, se motiva tambin de distinta manera. Por esto, los directores
y jefes deben aceptar a cada persona con sus emociones propias y tratar de
motivarla de la manera individual que requiere; es decir, en funcin de sus ne-
cesidades.
La motivacin es un asunto complejo y difcil. Lo que vale para una persona no
vale para otra, lo que ayer vala para una persona en concreto es posible que hoy ya
no sirva.
El horario flexible se emplea en determinadas empresas como claro exponen-
te de motivacin. A muchos trabajadores les suele agradar. Sin embargo a una em-
pleada que obligatoriamente tiene que llevar a las 8 de la maana a sus hijos al
colegio y luego los tiene que ir a buscar a las 13,15 horas para llevarlos a casa a
comer el sistema del horario flexible puede no aportarle nada. Para ella no existe
flexibilidad y por tanto no le motivar.
4.1. MOTIVO
Motivo es aquello que impulsa a la persona a actuar de un modo determinado.
4.2. PATRONES DE MOTIVACIN
Segn Davis y Newstrom en su libro El comportamiento humano en el traba-

jo cada persona tiende a desarrollar ciertos patrones de motivacin como un pro-
ducto del ambiente cultural en el que vive. Los patrones de motivacin en las per-
sonas reflejan el ambiente cultural en el que crecen: su familia, la escuela, la
Iglesia y los libros. En la mayora de los pases uno o dos de estos patrones de mo-
tivacin tienden a ser los ms acentuados entre los empleados como resultado de
LAS MOTIVACIONES HUMANAS 85
ambientes similares en los que han crecido. Entre los patrones de motivacin po-
demos citar:
a) Motivacin de logro o meta
Consiste en la accin de la persona encaminada a alcanzar un objetivo con-

creto.
Se cuenta que un futbolista que lleg a ser internacional en la seleccin es-
paola sola ir a menudo a un frontn de pelota situado cerca de su casa. Pega-
ba en la pared frontal a 1,20 metros de altura del suelo una silueta de baln, he-
cha de papel, y se dedicaba a lanzar repetidamente el baln con objeto de dar a
la silueta.
Drazen Petrovic, jugador de baloncesto de la NBA, fallecido hace unos aos
en accidente de automvil, cuando jugaba en Europa realizaba diariamente, des-
pus de finalizada la sesin de entrenamiento, un promedio de 500 tiros a canas-
ta. Su objetivo era llegar a ser jugador de la NBA en Estados Unidos, meta que lo-
gr.
Muchos ejemplos de la motivacin por lograr metas se podran exponer. Un
caso significativo es el de Art Fry, el inventor de las notas Post-it.
Art Fry era integrante de un coro de iglesia. Con frecuencia se le caa al
suelo el separador de pginas de su libro de himnos. Art Fry pens en una cinta de
papel adhesivo que se pudiera despegar con facilidad sin estropear la pgina
del libro de cantos.
La posibilidad de inventar lo que Art Fry propona a la Compaa 3M donde
trabajaba era compleja. La 3M se caracterizaba y tena prestigio en fabricacin de
productos con gran adherencia. Dado que lo que ahora se propona era una cinta
de papel con adherencia pero que se despegase con facilidad hubo reticencias tan-
to por la parte tcnica como la de marketing. Los de Produccin consideraban que
las notas Post-it plantearan dificultades de medida y revestimiento en el proceso
de fabricacin y se produciran muchos desechos. El argumento que esgrimi
Art Fry fue que si fuese fcil cualquiera lo podra hacer y que al ser difcil su em-
presa, 3M, lo podra llevar a cabo.
Las notas Post-it fueron probadas internamente con el personal de la empresa
y no convenci, ya que en la opinin de los empleados no eran de utilidad. Se de-
cidi no darles ms notas Post-it y a los pocos das los empleados comenzaron a
solicitarlas.
Un envi gratuito estratgico por parte de 3M a secretarias y departamentos
empresariales hizo lo dems. Art Fry persigui su objetivo con gran constancia
hasta lograr alcanzarlo. Quin no conoce hoy las notas Post-it que salieron al
mercado en 1980?.
Art Fry fue promovido a cientfico corporativo, mximo cargo para un inves-
tigador dentro de la empresa.
Son muchos ms los ejemplos constantes de motivacin por el logro. As en el

mundo del alpinismo son constantes los retos para alcanzar la cima ms grande del
mundo o llegar a escalar los picos superiores a ocho mil metros.
Aunque la primera escalada data del ao 1921 fue el 29 de mayo de 1953
cuando el neozelands Edmund Hillary y el sherpa nepal Tenzing Norgay coro-
naron por primera vez la cima ms alta del mundo, el Everest (8.848 m.).
Histricamente el gnero humano ha buscado metas al filo de lo imposible.
El explorador norteamericano Robert E. Peary lleg por primera vez al Polo
Norte el 6 de abril de 1909. Segn l era su meta desde la infancia. El explorador
escribi en su diario: Al fin el Polo, mi sueo y mi meta desde hace muchos
aos.
Dos aos ms tarde , el 14 de diciembre de 1911, el noruego Roald Amundsen
conquist el Polo Sur en pugna con el britnico Robert Scott que lleg el 17 de
enero de 1912 y muri posteriormente con sus compaeros de expedicin a causa
de las tormentas de nieve.
De los ejemplos anteriores y el que viene a continuacin se deduce que la mo-
tivacin por alcanzar metas en muchos casos no est ligada al incentivo econ-
mico.
El 23 de junio de 2001 parti del municipio aragons de Sabinigo la duo-
dcima edicin de la carrera ciclista denominada Quebrantahuesos. Esta ca-
rrera considerada una clsica de los aficionados al ciclismo no profesional y or-
ganizada por la pea ciclista Edelweiss reuni a ms de 4.500 ciclistas en una ruta
cicloturista de 205 km que transcurre en territorio espaol y francs. Se trata de
una carrera muy dura teniendo en cuenta su carcter cicloturista y las ascensiones
a lo largo del recorrido a los puertos de Sompor (1.640 m), Marie Blanque (1.035
m) y Portalet (1.794 m).
Impresiona ver la salida multiculor de tantos cientos de personas desde juve-
niles a veteranos cincuentones. La motivacin para la mayora de ellos es llegar a
la meta de Sbianigo y recibir el diploma acreditativo de haber participado y lle-
gado al final.
b) Motivacin por el poder
Las personas motivadas por alcanzar el poder lo hacen para lograr objetivos im-
probables sin la utilizacin del mismo. Puede tratarse de alcanzar poder poltico,
institucional, laboral y organizativo. La motivacin por el poder no implica que,
despus de conseguirse, la aplicacin de dicho poder conduzca a resultados posi-
tivos. El poder puede utilizarse adecuadamente o no.
Una persona puede motivarse por llegar a ser alcalde de su localidad de na-
cimiento y de esta forma llevar a cabo proyectos que tena desde su niez.
Ander Zabaleta quiere llegar a ser Presidente del Club de Atletismo Maratn
XXI para promocionar y apoyar la prctica del atletismo en las categoras de
Benjamines y Alevines, que l considera como punto preferente y como mejor

medio de tener buenos atletas en el futuro. Ahora hay un presidente y una junta di-
rectiva que slo promocionan al atleta senior que alcanza unas marcas determi-
nadas.
La persona que se motiva por el poder intenta que los dems hagan las cosas si-
guiendo una directriz, suele ser contundente y trata de influir sobre las personas
para lograr los resultados que persigue.
c) Motivacin por proximidad y afinidad
Muchas personas se motivan si trabajan con amigos a su alrededor o con per-

sonas de una cultura o ideas similares.
lex Mendizbal era el responsable del mantenimiento en la empresa Daroca.
En esta organizacin haba tres turnos de trabajo, en cada uno de los cuales
exista la figura del encargado de mantenimiento. En el turno de la noche corres-
ponda esta misin a Flix Ibarbia, amigo y compaero de Alex en el club de tiro
con arco de la localidad en la que ambos vivan. Este propuso a la direccin que
Flix trabajase en el primer turno, argumentando que era el encargado que mejor
le poda ayudar en el estudio prctico sobre mantenimiento preventivo que estaba
realizando.
Las comunidades de prcticas
Su nombre se debe a Etienne Wenger, del Institute for Research of Learning,

como consecuencia del anlisis de un suceso de 1991 en la empresa Daimler
Chrysler donde un grupo de ingenieros de distintos departamentos se reunan con
regularidad por propia iniciativa para tratar de diversos problemas relacionados con
su rea de trabajo o con su actividad. De esta forma se estableci una comunidad de
trabajo en la que aprender era fcil y rpido.
Estas comunidades informales, ajenas al organigrama de la empresa hacen
que los empleados alcancen un aprendizaje notable, pero van mucho ms lejos:
las relaciones diarias en un clima no competitivo sino exclusivamente formativo
y por propia voluntad, redundan en la amistad entre los miembros de la comuni-
dad de trabajo, y ya se ha indicado que las personas se motivan por afinidad, ya
que se elimina el miedo a cuestionar ideas y existe mayor grado de cooperacin
entre los integrantes del equipo. Un equipo de trabajo formado por amigos tiene
por tanto una productividad superior aunque hace unos aos se opinaba lo con-
trario.
d) Motivacin por la calidad en el trabajo
Determinadas personas se motivan por realizar excelentemente su trabajo. Es-

tas personas se pueden encontrar en el mundo acadmico, en el mundo empresa-
rial y en el entorno familiar. Suelen ser muy exigentes consigo mismas y por eso
demandan una alta calidad en el trabajo de los dems. Una persona metdica, or-
denada, no est satisfecha consigo misma si, por ejemplo, algo est en desorden
en su despacho. Se irritar con sus subordinados o compaeros si son desorde-
nados.
e) Motivacin por la innovacin
Es la que impulsa a la persona a la creatividad, a descubrir nuevas ideas, m-

todos y tecnologas. Una de las figuras mundiales en el campo de la innovacin fue
el americano Thomas Alva Edison.
f) Motivacin por el dinero (por su importancia se dedica ms adelante un apar-

tado).
CASO. LA ENTREVISTA EN EL PROCESO DE SELECCIN
La compaa elctrica Amperio S.A.. decidi realizar una campaa publicita-

ria para reclutar ingenieros de Organizacin Industrial para su nueva divisin de
Electrnica. Pedan ingenieros con experiencia mnima de 5 aos y con iniciativa
y personalidad, capaces de iniciar proyectos y de participar activamente en el
equipo de desarrollo de la empresa.
Juan Balduz fue atrado por ese anuncio; estaba buscando la oportunidad de
desarrollarse profesionalmente y tambin deseaba ir a vivir al rea de Madrid,
donde vivan sus padres. Un puesto en la compaa elctrica Amperio, S.A. satis-
faca ambos requisitos, as que envi su Currculum Vitae.
Como resultado de su solicitud de empleo fue concertada una entrevista con
tres representantes de la Compaa. Al final de la misma todos estuvieron de
acuerdo en que los antecedentes y la experiencia del seor Balduz eran buenos; sin
embargo, su apariencia fsica daba la impresin de apata, lo cual les decidi a re-
chazar la solicitud de empleo.
Al recibir la carta de denegacin, Juan Balduz qued profundamente desen-
cantado. Al principio se sinti inclinado a aceptar la decisin, pero despus de
pensarlo mejor, decidi emprender una accin encaminada a demostrarles que se
haban equivocado.
PREGUNTAS
1. Evale la decisin del proceso de seleccin.

2. Si Vd. estuviese en las circunstancias del Sr. Balduz, qu actitud tomara?
4.3. MODELO BSICO DE COMPORTAMIENTO
Las personas son diferentes en lo que concierne a la motivacin: las necesida-

des varan de un individuo a otro y tambin son distintas las capacidades para lo-
grar los objetivos.
Sin embargo existe un modelo bsico de comportamiento, aunque los resultados
podrn ser diferentes en funcin de las necesidades, ansiedades, estmulos y deseos de
cada persona. El modelo bsico de comportamiento que figura en el libro Adminis-
tracin de Recursos Humanos de I. Chiavenato es el que se presenta en la Figura 4.1.
Figura 4.1. Modelo bsico de comportamiento.
Cuando la persona satisface la necesidad el organismo vuelve al estado de equi-

librio anterior hasta que se produce otro estmulo o incentivo (causa).
Una necesidad puede o no ser satisfecha. Si no se recorre el ciclo normal la per-
sona puede verse afectada psicolgica (agresividad, apata, tensin) o fsicamente
(enfermedades coronarias, lceras de estmago, insomnio).
Resumiendo, las necesidades de las personas producen deseos. Estos deseos
provocan acciones que conducen a la satisfaccin.
4.4. MODELOS DE MOTIVACIN
Son varios los investigadores que han profundizado sobre modelos de motivacin.
A continuacin se exponen unos cuantos. Todos estos modelos tienen aspectos posi-
tivos y negativos, as como detractores y seguidores. Ningn modelo es perfecto; no
olvidemos que cada persona es diferente y reacciona de distinta manera ante los mis-
mos hechos, pero todos ellos aportan algo para comprender el proceso de motivacin.
As mismo la aplicacin prctica de estas teoras de motivacin no ha obtenido
grandes resultados. Una cosa es la teora y otra es la prctica. Al parecer, los pobres
resultados en la prctica son consecuencia de dos factores:
La mala comprensin de las teoras.
Errores en la fase de implantacin.
a) Jerarqua de necesidades de Maslow

Es de sentido comn que cuando las primeras necesidades se satisfacen la
persona busca satisfacer otras necesidades de orden secundario para las que tam-
bien establece prioridades. En el transcurso de la Segunda Guerra Mundial las em-

presas siguieron demostrando inters, tras la estela de los estudios Hawthorne, por
el tema de la motivacin en el trabajo.
En 1943 el doctor Abraham Maslow public lo que en su teora constitua el or-
den de las necesidades humanas. Para Maslow existen cinco niveles en orden de
prioridad ascendente:
a) Necesidades elementales:
1. Necesidades fsicas bsicas.
2. Necesidades de proteccin y seguridad.
b) Necesidades intermedias:
3. Necesidades sociales.
c) Necesidades superiores:
4. Necesidades de estima y estatus.
5. Necesidades de autorrealizacin.
Los niveles 1 y 2 se consideran necesidades de orden inferior y los niveles 3,4

y 5 se conocen como necesidades de orden superior.
Segn Maslow un nivel de necesidades slo se activa (jerrquicamente, del ni-
vel inferior al superior) despus de que el nivel inmediatamente inferior est rela-
tivamente satisfecho.
Las necesidades del primer nivel son las elementales para poder vivir: tener ali-
mentos, agua y un lugar donde habitar. Se trata de necesidades bsicas y en caso de
carecer de ellas una persona no se motiva por otras cosas. Ahora bien, cuando se
satisfacen las necesidades de este nivel pierden el poder de motivar y dan origen a
una incomodidad en la persona, que necesita alcanzar el nivel inmediatamente su-
perior para motivarse. El segundo nivel demanda la seguridad de que esas necesi-
dades bsicas se cubran siempre y adems disponer de ropa, trabajo, poder ahorrar,
disponer de seguros.
Las necesidades de orden superior deben satisfacerse fuera del trabajo; sin
embargo no hay que olvidar que en el trabajo se pasa, al menos, 1/3 del da. Por eso
las necesidades del tercer nivel, las sociales (relaciones con personas, estima y afec-
to de los dems) se cubrirn parte en el trabajo y parte fuera de l. Las necesidades
del cuarto nivel se refieren a que necesitamos sentirnos valiosos y sentir que los de-
ms opinan que somos valiosos. Este nivel es de los ms importantes, ya que los
tres anteriores estn satisfechos en los pases desarrollados. El quinto nivel significa
alcanzar todo, es decir llegar a la autorrealizacin.
Abraham Maslow experiment su teora en el entrenamiento de mandos de la
U.S. Air Forc y durante muchos aos tuvo inters, ya que es de bastante sentido
comn.
Si analizamos la situacin actual en los pases desarrollados, los trabajadores
tienen satisfechos plenamente los dos primeros niveles de necesidades bsicas y sin
embargo es ms complejo que se encuentren satisfechos en el siguiente nivel y su-

cesivos; en definitiva las necesidades de afecto que tenemos las personas condi-
cionan muchas veces nuestra conducta.
Qu pasa cuando se alcanza el 5. nivel? Ya no hay oportunidad de ir ms
all? Las necesidades nunca pueden quedar totalmente satisfechas.
En el mundo del ciclismo los grandes corredores aspiran a triunfar en el
Tour de Francia. Distintos campeones lo han conseguido varias veces: Anquetil,
Mercx, Hinault, Miguel Indurin y recientemente Lemond. Aparentemente deberan
darse por satisfechos al haber conseguido ganar la primera carrera a nivel mun-
dial; sin embargo, la mayora intent establecer el record de la hora.
La jerarqua de necesidades de Maslow no es la panacea pero parece claro que
si las necesidades bsicas no son satisfechas una persona no piensa tan siquiera en
las necesidades de orden superior. Una de las crticas que ha recibido esta teora se
basa en que tras alcanzar las necesidades elementales para muchas personas no es-
tn claras las prioridades siguientes. Otra de las crticas que ha recibido es que la je-
rarqua de necesidades cambia en funcin de las culturas de los pases (sobre todo
si comparamos la cultura occidental con la oriental) y la diferencia existente entre
las personas aun dentro de un mismo pas en funcin de su formacin, medio en
que se han educado y personalidad.
b) Teora de Herzberg
En la dcada de 1950 Frederick Herzberg investig sobre el tema de la moti-

vacin en el trabajo con su equipo de trabajo de la Western University.
Se consideraba que la productividad estaba condicionada por la felicidad de la
persona. Si sta era feliz produca eficazmente y al revs si no estaba satisfecha.
Herzberg retom ms de un centenar de estudios que se haban hecho sobre la re-
lacin productividad/felicidad. El resultado de los estudios de Herzberz con sus
compaeros Mausner y Snyderman revel que no haba relacin coherente entre los
conceptos productividad y felicidad, ya que a veces era positiva y otras veces ne-
gativa. Herzberg y su equipo desarrollaron la teora de Maslow que para l era b-
sicamente correcta pero aporta su teora de que en lugar de una situacin continua
de felicidad existen dos tipos de factores que afectan a la motivacin en el trabajo:
1. Los ajenos al trabajo, llamados por Herzberg factores higinicos (los fisio-
lgicos y de seguridad, niveles 1 y 2 de Maslow) porque aunque pueden ser
importantes para la satisfaccin laboral, no generan un alto rendimiento la-
boral por s mismos. Si estos factores no son adecuados el empleado est in-
satisfecho pero si estos factores son ptimos simplemente evitan la insatis-
faccin.
2. El trabajo en s mismo, que aporta los factores motivadores: he logrado
algo?, me lo reconocen?, es interesante mi trabajo como para pensar en l
despus de la jornada laboral?, me supone un reto? Es decir, responsabili-
dad, realizacin, reconocimiento. Mejorando estos factores se aumenta con-
siderablemente la productividad. Para ello es bueno: promocin, delegacin

de responsabilidad, libertad, ampliacin del puesto o funciones. Estos fac-
tores nunca tienen lmite (niveles 3,4 y 5 de Maslow). Siempre, cualquier
persona puede querer ms y ms.
Uno de los mritos de la teora de Herzberg es que la misma ha generado un

modelo de aplicacin que se conoce como enriquecimiento del trabajo. A pesar de
ello, la teora de Herzberg tiene tambin detractores. Unos critican que se le da
poca importancia a las cualidades de motivacin que tienen los llamados factores
higinicos. Otros consideran que no hay que hacer la distincin entre los dos fac-
tores, que todo factor es motivador.
c) Teora X y teora Y de Douglas McGregor
En el captulo anterior se ha reseado la historia de las relaciones industriales y

se ha visto la diferencia en cuanto a las suposiciones hechas sobre las personas por
la organizacin cientfica (Taylor) y el enfoque de las relaciones humanas (E.
Mayo).
Taylor pensaba que los empleados tienen una apata natural, que tienden a no
trabajar todo lo que pueden. Y pensaba que si adems trabajan en grupo todava es
peor, se agrava. Por el contrario, el movimiento de las relaciones humanas vio en la
apata no un aspecto innato del ser humano sino un producto de circunstancias la-
borales negativas.
La diferencia neta entre las suposiciones hechas por ambas corrientes (Taylor y
Mayo) fue tratada por Douglas McGregor en sus famosas teoras X e Y. A las su-
posiciones tradicionales (postulados de Taylor) las llam teora X y a la otra (pos-
tulados de Mayo) teora Y.
En la dcada de los aos 50 del siglo XX Douglas McGregor estableci estando
en el MIT (Instituto Tecnolgico de Massachusetts) que un gerente se comportaba
en funcin de la teora que dicha persona tuviese sobre el comportamiento humano.
Hasta entonces existan dos corrientes sobre el comportamiento de las personas: la
teora de Taylor y el distinto enfoque de las relaciones humanas (E. Mayo y otros).
En el ao 1960 se public su obra completa en The Human Side of Entreprise
segn la cual:
a) Un gerente partidario de la teora X es inflexible y por tanto autocrtico, ya

que sus conceptos son:
El ser humano normal tiene una aversin natural por el trabajo y lo eva-
dir en lo posible.
Por su apata hay que obligar a la persona, dirigirla y amenazarla con el
castigo para que trabaje.
La persona normal prefiere ser dirigida ya que no quiere la responsabili-
dad, tiene poca ambicin y desea ante todo la seguridad.
McGregor deca que estas teoras no habran estado tanto tiempo en activo si
los directivos no hubiesen observado que haba una coincidencia con el compor-
tamiento de los trabajadores que haca que las justificase. A partir de este supues-
to la Direccin establece su poltica en este sentido, da rdenes, vigila al trabajador
y ste temeroso del castigo, obedece.
Sin embargo McGregor dijo que apoyndose en las investigaciones de la mo-
derna ciencia del comportamiento humano el crculo nocivo anterior, basado en la
orden-castigo, se puede romper. A partir de aqu aporta su teora Y.
b) As, un gerente partidario de la teora Y tiende a que participen los trabaja-

dores y evita el ltigo por sistema. Sus ideas son:
La persona no es vaga por naturaleza. Es lgico que el esfuerzo mental y
fsico en el trabajo canse, al igual que cuando una persona practica un de-
porte, pero no por ello tiene aversin al trabajo. El trabajo le puede dar sa-
tisfacciones si lo controla, tiene cierta autonoma, toma decisiones y se da
cuenta de la importancia que tiene su tarea para la empresa.
Para lograr que se trabaje la amenaza y el castigo no son los medios
adecuados. Existen otros conceptos vistos anteriormente mucho ms mo-
tivadores.
La adhesin a los objetivos de la organizacin depende de los premios
que se concedan para lograrlos. Estos no tienen que ser especficamente
monetarios ya que el ms importante es la autorrealizacin de la persona.
No es cierto que la persona eluda la responsabilidad sino que incluso mu-
chas veces la busca.
Segn McGregor los gerentes no tenan en cuenta a las personas y manejaban

en la direccin de sus empresas conceptos obsoletos porque se haban inclinado ha-
cia la teora X, cuando en realidad muchas personas se acercan ms a la teora Y.
Los postulados de McGregor tuvieron relevancia en los aos 60 y despertaron
inters en los directivos.
d) Teora de las expectativas de Vctor H. Vroom
Esta teora est bastante aceptada por los psiclogos y socilogos de hoy. Las
teoras de Maslow y Herzberg estn basadas en jerarqua de necesidades o en dos
clases de factores motivadores; sin embargo, la experiencia demuestra que dife-
rentes personas reaccionan de formas distintas. Segn Vroom, la motivacin es un
producto de tres factores:
Esfuerzo (expectativa de xito en el trabajo)
Es la probabilidad estimada de que el esfuerzo realizado alcance el xito en el

trabajo.
Un vendedor de libros a domicilio puede saber por experiencia que el volumen
de sus ventas est directamente relacionado con el nmero de visitas que haga. Un
Ingeniero Industrial que est de Jefe de la Oficina Tcnica y quiere llegar a ser Di-
rector Tcnico estima que un par de aos ms desarrollando y finalizando el
proyecto de distribucin en planta de la fbrica y la creacin de clulas flexibles le
pondrn en situacin de reconocimiento dentro de la empresa.
Trabajo realizado (expectativa de premio)
La persona tiene la conviccin de que recibir el premio una vez que finalice el
trabajo.
En el caso del Ingeniero Industrial, la probabilidad al cabo de los dos aos de
que la empresa le reconozca su trabajo y le confiera el cargo de Director Tcnico.
Atractivo del premio
Cuanto mayor sea el deseo de la persona por alcanzar el premio ms intensa

ser la motivacin.
En el caso del Ingeniero Industrial, el llegar a ser Director Tcnico.
En la teora de las expectativas los tres factores pueden existir y combinarse de
forma muy diversa. La motivacin ser mxima si los tres factores son altos. La de-
bilidad de un factor influir negativamente en el resultado. El mnimo de motiva-
cin se dar si los tres factores son dbiles.
Simplificacin de la teora
motivacin = deseo x probabilidad.

El deseo puede ir de -1 (no deseo) a +1 (mximo deseo) y probabilidad de 0
al.
Una de las crticas de la teora de las expectativas es la dificultad de evaluar los
factores (deseo y probabilidad).
CASO. EL JEFE DE VENTAS DE GRANDES SUPERFICIES
Raskit, S.A. es una empresa cuya actividad es fabricar detergentes para lava-
doras y lavavajillas. El departamento comercial est constituido por un Director
Comercial y tres Jefes de ventas. Aitor Velasco es el Jefe de ventas para grandes
superficies.
Aitor Velasco tiene grandes deseos de ser Director Comercial. l sabe positi-
vamente que incrementando las ventas de los ltimos aos y realizando un traba-
jo de calidad en la contratacin de los clientes de mayor renombre recibir el re-
conocimiento del Director Comercial, persona clave que propondr al Director
Gerente quin debe ser su sustituto. En la empresa Raskit adems del Director Ge-
rente componen las funciones principales los directores de Compras, Produc-
cin, Calidad, Finanzas, Administracin y Comercial.
Aitor Velasco, que tiene nicamente el ttulo de bachiller y no habla ingls, co-
noce las directrices de la empresa en cuanto a que:
Los directores sern preferentemente titulados superiores.
Los directores, por pertenecer a un grupo multinacional ingls, debern
hablar correctamente este idioma.
PREGUNTAS
Analice cmo trabaja el modelo o teora de las expectativas en este supuesto.
e) Teora de la equidad de J. S. Adams
Segn esta teora el trabajador est motivado en su trabajo si percibe una rela-
cin justa entre lo que aporta a la empresa y lo que recibe de esta. Si cree que apor-
ta ms de lo que recibe se desmotivar sin duda y cambiar su comportamiento.
Lo mismo sucede cuando el trabajador se compara con sus compaeros de tra-
bajo. Cuando un trabajador aporta lo mismo que l en la empresa y sin embargo re-
cibe una compensacin superior, se sentir desmotivado y reducir su nivel de
aportacin o exigir una aportacin superior.
f) Teora del reforzamiento de la conducta de Skinner
La anteriores teoras comparten la misma dificultad que es la de conocer las

verdaderas necesidades del hombre, muchas de las cuales son desconocidas por el
propio sujeto. Para evitar este problema, otros psiclogos como Thorndike, Hull,
Spence y Skinner han profundizado en los efectos o consecuencias del comporta-
miento ms que en sus causas. El estudio de Skinner se apoya en gran medida en
los conocidos experimentos con un perro. El animal aprendi que cada vez que so-
naba una campanilla, reciba comida, lo que evidentemente le produca una sensa-
cin de bienestar. De esta forma, se estableci una relacin entre una conducta y
una satisfaccin hasta el punto de que cada vez que sonaba la campana las gln-
dulas salivares empezaban a preparar el cuerpo para recibir comida.
Lo que Skinner dice es que todo comportamiento humano produce un efecto
externo, agradable o desagradable para el sujeto, y este tiende a repetir aquellos
comportamientos que le han causado placer y evitar aquellos que le han producido
dolor o infelicidad. Cada experiencia agradable tiende a reforzar el comporta-

miento que la ha causado y cada experiencia desagradable a debilitar el comporta-
miento causante.
En el plano laboral, un buen sistema de valoracin por mrito puede servir para
dar al trabajador el reconocimiento debido por su buena actuacin, lo que le pre-
dispone a repetirla. Si un trabajador se encuentra, con que despus de realizar un
esfuerzo suplementario no es recompensado y reconocido, difcilmente tendr una
buena disposicin cuando volvamos a necesitarle.
Todo sistema de premios y castigos, utilizado con moderacin, puede con fre-
cuencia servir para reforzar los buenos comportamientos en el trabajo y debilitar o
hacer desaparecer los defectuosos.
g) Teora de motivacin de logro de McClelland
Fue desarrollada en la Universidad de Harvard y es quizs una de las teoras

ms aplicadas al mundo laboral. Es consecuencia de la Ley del efecto de Thorndi-
ke segn la cual todos queremos tener xitos y evitar castigos o fracasos, aunque la
tendencia no sea mitad y mitad en un sentido como en el otro. Hay personas que se
arriesgan, exponindose al fracaso, para conseguir el xito; y existen personas
muy conservadoras que renuncian al xito por no correr riesgos.
Segn el equipo investigador de McClelland las personas tienen las siguientes
necesidades:
Logro: estas personas buscan trabajos con responsabilidad, asumen riesgos y

buscan ms la competencia que la afiliacin.
Afiliacin: las personas motivadas por este parmetro prefieren desarrollar la
amistad en los grupos de trabajo por encima del logro personal.
Poder: las personas que buscan el poder lo hacen por controlar todo y mandar.
Para McClelland (Factbook Recursos Humanos de Aranzadi & Thomson) el

motivo de logro es un continuo que va desde la bsqueda de satisfacciones a la evi-
tacin de los reveses.
Esta teora considera que el rendimiento de una persona no slo depende de su
motivacin sino tambin de su entorno y de las motivaciones de terceros: su jefe, el
equipo de trabajo, etc.
h) La teora Z de William Ouchi
William Ouchi, profesor de UCLA, propuso que los directivos americanos

creasen en sus empresas las cualidades de tipo familiar, o de clan industrial, que
eran base de las relaciones humanas en las empresas japonesas. A sus ideas las ti-
tul teora Z, con lo que daba a entender que sus estudios son una prolongacin de
los de McGregor.
Cuando en el Japn se abord la revolucin industrial hubo que tener en cuen-

ta la historia anterior del feudalismo agrario donde el trabajador gozaba de una pro-
teccin paternalista. Por ejemplo, los padres no permitan que los hijos trabajasen
para una empresa si sta no les daba antes una vivienda, alimentacin y trabajo es-
table.
La relacin entre los trabajadores, directivos y empresarios en Japn era sus-
tancialmente mejor que en el mundo occidental y por tanto en las empresas ame-
ricanas ya que las relaciones industriales en EE UU se establecieron de distinta for-
ma, sobre remuneraciones en contraprestacin al trabajo realizado, despido libre y
pocas prestaciones sociales.
Los principios bsicos de la cultura industrial japonesa llevaron a desarrollar
unos valores por los cuales los trabajadores admitan y respetaban la autoridad de
las empresas a cambio de sentirse protegidos y amparados. Surge as el denomi-
nado clan empresarial, donde trabajadores y empresarios caminan en la misma di-
reccin.
Ouchi, a travs de su teora Z, dice que todo ello favorece las relaciones: la par-
ticipacin de los trabajadores en el proyecto empresarial y las relaciones interper-
sonales en el trabajo, con lo que se consigue un buen clima laboral.
Ouchi afirma que varias compaas norteamericanas han llevado estas ideas a
la prctica con gran xito (IBM, Hewlett-Packard, etc.). A estas sociedades que se
asemejan al modelo japons pero proceden de una cultura distinta les llama Ouchi
organizaciones Z.
La teora Z se caracteriza porque es un modelo cuya doctrina en su mayor par-
te corresponde al humanismo. La teora Z se basa en un inters en compartir y sa-
tisfacer las mltiples necesidades de los trabajadores con una clara tendencia de-
mocrtica y haciendo hincapi en el proceso de decisin por consenso.
As, por ejemplo, se establecen comits conjuntos de gerentes y trabajadores,
canales de comunicacin con los trabajadores, formacin de los trabajadores en
procesos o tcnicas de decisin, etc.
Es un problema de trabajo en equipo y participacin. Hay que coordinar los es-
fuerzos individuales de una manera provechosa motivando a los empleados a travs
de una actitud de cooperacin continua en todos los niveles. Para ello tiene que ha-
ber un clima de confianza en la empresa.
Otro punto esencial segn Ouchi est en el cuidado de las relaciones inter-
personales. Las relaciones humanas son siempre complejas. Un buen jefe que
conozca a sus subordinados puede darse cuenta de las distintas personalidades
que tiene a su cargo. Deber decidir quin se acopla bien con quin. As se pueden
organizar buenos equipos de trabajo capaces de funcionar con efectividad.
Segn Ouchi, la cultura japonesa tiene muy en cuenta una serie de actitudes en
las relaciones interpersonales como el apoyo, la generosidad, la sensibilidad en el
trato, que hacen posible que dichas relaciones sean ms estrechas y fomenten de
continuo la intimidad.
Sentimiento de pertenencia a la empresa y lealtad
Para explicar cmo los trabajadores japoneses profesan lealtad a sus empresas
Ouchi tiene publicado un caso de una empresa situada en Japn.
Los trabajadores de la empresa saban con ms de un mes de anticipacin que
iban a hacer huelga. Lleg el da, hicieron la huelga con seales visibles de pro-
testa (carteles) y por la tarde ya estaba toda la zona limpia sin restos de carteles,
octavillas, colillas de cigarrillos y restos de comida.
Ms tarde quisieron compensar a la empresa haciendo la produccin corres-
pondiente a ese da sin cobrar horas extras. No estaban de acuerdo con determi-
nadas cosas de la empresa, tenan quejas y queran transmitir a la organizacin la
importancia de dichas quejas no trabajando aquel da, ya que por el proceso de
comunicacin no haba sido posible.
En las empresas occidentales la huelga no se hace como ltimo recurso, mu-
chas veces como uno de los primeros y a veces no estn justificadas. Se han utili-
zado y se utilizan como arma de enfrentamiento. En el ejemplo anterior la huelga
se utiliz como ltimo recurso, se redujo a mnimos (una jornada), se recuper la
produccin perdida sin ningn coste para la empresa y se dej todo limpio.
En Reino Unido Margaret Thatcher quiso terminar con el abuso que ejercan
los sindicatos britnicos en la dcada de los aos setenta limitando su margen de
maniobra al mbito de la empresa concreta donde se produce el conflicto.
Tambin en Espaa se ha evolucionado mucho en la ltima dcada del si-
glo xx. La estrategia sindical recurri durante unos aos tras la muerte del Ge-
neral Franco a los piquetes como forma de coaccin, al no tener muy claro su po-
der de conviccin en un pas como Espaa, que se distingue por un nivel de
afiliacin muy bajo y donde el inters individual prima sobre el colectivo. Esto tra-
jo un retraso en la aceleracin de la economa en el pas.
Los piquetes hoy en da no tienen ningn sentido y mucho menos ninguna
justificacin, ya que se vive en un clima de libertad de comunicacin que los
hace antidemocrticos.
El binomio de lealtad empresa-trabajador fue la clave de la respuesta de los tra-
bajadores japoneses.
Hasta hace poco, cuando Toyota anunci que ya no podra asumir ese com-
promiso, la caracterstica ms importante de las empresas japonesas es que pro-
porcionaban empleo de por vida. Pero como dice Ouchi no siempre y de cualquier
manera. No es un regalo. Es algo que se gana con el esfuerzo y la iniciativa de to-
dos. Con la lealtad de todos. En Occidente, con la especializacin de tareas, es
ms difcil la cooperacin, que consiste en dar y recibir. Cada persona est ms
preocupada por su especializacin, por su carrera, que por el conjunto de la em-
presa.
Qu pasar de ahora en adelante en el Japn? Las condiciones presentes y fu-
turas ya no son las mismas de antao. La teora Z no ha sido probada mucho en
las empresas occidentales y algunos de los pilares en que se basa han sido cues-
tionados.
En noticia del Heraldo de Aragn de 20.8.01 se anunciaba el despido de
10.000 trabajadores en Fujitsu. En los prximos tres aos el fabricante de pro-
ductos de alta tecnologa iba a despedir a ms de diez mil trabajadores, o cerca
del 10% de su fuerza laboral dentro y fuera del Japn, para hacer frente al fuerte
deterioro del sector, segn fuentes de la empresa.
La medida formaba parte de un plan de reorganizacin que inclua la retirada
de negocios no rentables y el cierre o fusin de plantas locales y extranjeras.
El recorte laboral afectara sobre todo las operaciones en Estados Unidos y
Asia y un nmero elevado de trabajadores seran transferidos a otros lugares o
despedidos.
De lo anterior se deduce que el rgimen laboral japons ya est experimentan-
do cambios notables debido a la competitividad de la globalizacin y los cambios
generacionales.
No obstante, la teora Z de Ouchi constituye una ideologa similar a la dinmica
de grupo de Elton Mayo, ya que da importancia a la participacin y aportacin del
trabajador a la gestin de la empresa a travs de los conocidos crculos de calidad.
4.5. EL ESTATUS
Segn Davis y Newstrom en su libro El comportamiento humano en el traba-

jo, estatus es el rango social del individuo dentro de un grupo u organizacin. Es un
smbolo de la magnitud del reconocimiento, el respeto y la aceptacin concedidos
a una persona.
La prdida de estatus suele ser un factor desmotivador para una persona.
Aunque la sociedad ha evolucionado positivamente en los ltimos aos es
evidente que el estatus sigue siendo un concepto importante como factor motiva-
dor-desmotivador.
En una consultora, la mayor parte de los trabajos se terminaba ms tarde de
lo previsto, con el consiguiente enfado de los clientes. El Gerente de la consultora
procedi a separar en despachos individuales a los directores de proyectos que
cumplan los plazos, nombrndoles consultores jefes y asignndoles una zona de
trabajo separada de los dems, con secretaria propia.
Los consultores que no acababan los proyectos en el plazo previsto comenza-
ron a trabajar mejor con el fin de tener tambin el estatus de los otros.
Fuentes de estatus
Estudios realizados.
Categora profesional.
Habilidades personales.
Habilidades tcnicas.
Magnitud del salario.
La antigedad en la empresa.
La edad.
Smbolos del estatus
Son elementos que disponen determinadas personas y que les confieren un ni-
vel determinado:
Rango: director, gerente, decano, jefe.

Despacho: individual, tipo de muebles, ordenadores, buenas vistas.
Privilegios: automvil de la empresa, asignacin de secretara, horario de tra-
bajo flexible, plaza de prking reservada, tarjeta de crdito de la empresa.
Relaciones: trabajar para una persona importante, ser miembro de un equipo
de trabajo notable.
Salario.
Importancia del estatus
Aun cuando es posible que no tenga el prestigio de antes, el estatus y sus sm-
bolos tienen ms importancia de la que parece. Es importante tenerlo en cuenta en
el comportamiento de la organizacin y se pueden presentar conflictos en la misma
derivados de este tema.
4.6. HERRAMIENTAS O ESTRATEGIAS DE MOTIVACIN
El xito en la motivacin del personal depende de la coincidencia de los inte-

reses empresariales y del personal.
Muchos de nosotros encontramos difcil automotivamos. Por lo tanto, no re-
sulta sorprendente que la tarea de motivar a los dems sea compleja.
En una empresa en la que solicitaron mis servicios para el anlisis del clima
laboral los resultados indicaron con claridad que los empleados no estaban moti-
vados y que la responsabilidad era del Gerente de la organizacin.
Cuando le present al Gerente el estudio y las conclusiones, animndole a que
desplegase una poltica autntica que condujese a la motivacin del personal de la
empresa, me respondi: Cmo quieres que motive a los trabajadores si no soy
capaz de motivarme a m mismo?
Los resultados prcticos obtenidos cuando se han aplicado las teoras de moti-
vacin que se han comentado, han sido en muchas ocasiones negativos, como se ha
mostrado anteriormente. Qu es lo que pasa, la teora es mala y por eso no fun-
ciona o la teora es buena pero no se aplica correctamente? Hay diversidad de opi-
niones pero al parecer sucede lo segundo.
Lo que cuesta la falta de motivacin
Ahora que se habla tanto de reducir la jornada laboral a 35 horas semanales,

segn la encuesta sobre el tiempo de trabajo en Espaa del Instituto Nacional de
Estadstica, la jornada real de trabajo se cifra en 34 horas como consecuencia del
absentismo (recordemos que la jornada actual se generaliza en 40 horas semanales).
Las bajas puntuales se consideran como absentismo normal y que siempre se
producir. No hay ser tan perfecto que pueda librarse en ocasiones de una simple
gripe. Sin embargo cuando las bajas por absentismo no son puntuales sino repeti-
tivas, la enfermedad que sufren los trabajadores suele tener su origen en un hecho
ms grave, como es la falta de motivacin de las personas.
La vida en el trabajo puede tener calidad o, por el contrario, el ir a trabajar pue-
de suponer un suplicio o un estrs que limitar la capacidad productiva de las
personas. Determinados enfoques en el trabajo cotidiano frustran a la persona: tra-
bajo aburrido, montono, la no delegacin de responsabilidad, desempeo de tra-
bajos inferiores a la preparacin que se posee, escasa o nula participacin en las de-
cisiones de la empresa, poca comunicacin, la no valoracin del trabajo que se
realiza. Todos estos conceptos desembocan en absentismo laboral y a su vez tam-
bin hay que considerar los problemas de ndole personal que afectarn de forma
negativa al absentismo: enfermedades de familiares, divorcios, problemas escola-
res de los hijos, etc.
Es preciso tener claro que el problema del absentismo en una organizacin no
se resuelve con castigos ni con controles rgidos. Para motivar, debe procurarse que
las personas tengan ganas de trabajar y esto slo se logra si la organizacin pro-
porciona al trabajador un buen clima laboral en el que se encuentre satisfecho y
unas condiciones materiales de trabajo apropiadas, cmodas, con iluminacin ade-
cuada y buenas condiciones de temperatura y aireacin.
De qu forma pueden motivar los directivos o responsables
La motivacin no es una actividad cuantificable dentro de la jornada laboral.

No es algo que un director o responsable aade despus de que la empresa
est establecida y en marcha o tras asistir a un curso sobre Recursos Huma-
nos. La cuestin es creer en ello y crear en la organizacin las condiciones
para que las personas se encuentren en un ambiente satisfactorio.
Instalaciones limpias, direccin justa, buenas recompensas econmicas y
cosas similares ayudan a crear las condiciones en las que el personal trabaje
con ganas. Pero, como hemos visto, todo esto no es suficiente, falta aadir el
ltimo ingrediente de una motivacin positiva. Lo malo es que no hay una

respuesta nica. Para la mayora de nosotros hay una mezcla de razones, y
aunque una razn pueda ser la ms importante para un trabajo en un deter-
minado momento, las cosas pueden ser diferentes en otro sitio y en otro
momento. Hay que llegar a conocer a los empleados lo suficientemente bien
para llegar a descubrir cmo motivarles de una manera positiva.
En las empresas se suele centrar la atencin en las personas consideradas
malas. Es evidente que hay empleados problemticos y otros que ocasio-
nalmente tienen una desviacin negativa en su comportamiento. Pero trata-
mos de llegar a comprender la causa de su proceder? Por qu a veces una
persona no rinde? Pues a veces por problemas fsicos. Cada maana el ser
humano cuando se incorpora al trabajo tiene un estado fsico distinto, en oca-
siones no adecuado para desarrollar correctamente sus tareas. Y as mismo,
cmo se encuentra emocionalmente? Qu problemas ha tenido el da an-
terior en su casa? Por tanto y como principio es imprescindible creer en las
personas.
4.6.1. Motivar con dinero
Segn Malcolm Forbes el dinero no lo es todo, segn dicen los que lo tienen.
El dinero es un factor motivador importante pero el dinero slo motiva si se ne-
cesita y adems no es ni mucho menos el principal ni el nico. Adems, el dinero
pierde entidad y no sirve cuando una organizacin necesita de la motivacin con-
tinuada de todos.
En muchas empresas para lograr que un empleado trabaje se le paga ms (pri-
mas y gratificaciones). Se ha demostrado que los sistemas de retribucin a la pro-
duccin estn anticuados, ya que las recompensas prcticamente no cambian la ac-
titud de las personas en el trabajo. En la actualidad las empresas deben plantearse
sistemas de incentivos por competencias; es decir, que el incentivo est en funcin
de varios sumandos de significado diferente:
Valoracin del puesto de trabajo.
Valoracin del desempeo de la persona: polivalencia, iniciativa, toma de
decisiones, sugerencias realizadas, aportacin en los equipos de trabajo, ca-
lidad del trabajo, actitud, responsabilidad, colaboracin, disciplina, dispo-
nibilidad, absentismo, puntualidad, orden y limpieza en el puesto de tra-
bajo.
Valoracin por objetivos alcanzados individual y colectivamente: a nivel
personal en su puesto de trabajo, a nivel de seccin, a nivel departamento, a
nivel de equipo de trabajo.
Tradicionalmente se ha primado al trabajador exclusivamente por la producti-

vidad. Es evidente que este concepto est obsoleto y que hoy en da no es vlido.
Un sistema moderno de retribucin por competencias debe comprender:
Retribucin en funcin de distintas variables (lo expuesto anteriormente).

Cambiar el significado de incentivo = premio y sustituirlo por el concepto de
ayuda permanente a la persona a formarse y conseguir de esta forma que ad-
quiera una preparacin. Por eso los sistemas actuales de incentivos deben
contener un conjunto determinado de variables cuya evaluacin proporcio-
nar a los trabajadores una informacin vital que junto a la ayuda y forma-
cin permanente por parte de la empresa constituir la base del sistema.
A medida que aumenta en las empresas el trabajo en equipo es lgico pensar
que una parte apreciable de la retribucin variable tiene que enfocarse al equipo ya
que sera ilgico primar a las personas de forma individual cuando los objetivos se
alcanzan por el trabajo del equipo.
En cualquier sistema de retribucin donde exista una parte fija y otra variable
es importante hacer una observacin sobre el montante de la parte variable en
cuanto que:
Si la parte variable es pequea no representa incentivo para el trabajador.
Si la parte variable es muy grande el trabajador percibe una situacin de in-
seguridad.
Por tanto, debe existir un equilibrio entre la parte fija y variable de la retribu-
cin.
Determinadas empresas han abolido de golpe todo su sistema exclusivo de in-
centivos de retribucin a la produccin. En algunas de ellas la productividad
descendi al principio, quizs unos meses, para posteriormente volver al mismo ni-
vel anterior.
Uno de los conceptos salariales de los empleados es el de antigedad. Todava
hoy en da es uno de los conceptos clave en organizaciones funcionariales donde
cuanto ms vieja es una persona ms salario percibe. En los sistemas modernos de
confeccin de salarios este concepto o no figura o se reduce a la mnima expresin,
ya que se considera que el concepto de antigedad no est relacionado con la efi-
cacia o los resultados en el trabajo. Existen organizaciones donde estos conceptos
se han sustituido por otros tipos de incentivos, como por ejemplo planes de pen-
siones para los integrantes de la organizacin.
En definitiva, el salario de un trabajador debe estar constituido por una parte
fija que se perciba en funcin de las caractersticas del puesto y de la persona, y
otra variable. Esto acompaado de otras retribuciones no en metlico, como planes
de pensiones, vehculos, seguros de coche, etc.
Las empresas tienen que estar dispuestas a dar, a recompensar, pero siempre en
funcin de lo que estn obteniendo, por eso cada vez ms se planifica una retribu-
cin variable en funcin de los resultados alcanzados por el trabajador. Se trata de
establecer una relacin directa entre los objetivos de la empresa y la remuneracin
de sus trabajadores.
Aunque la ltima dcada se ha caracterizado por un auge en la implantacin de
retribucin variable en las empresas espaolas, modernizando de esta manera su
poltica salarial, se est todava lejos de las empresas europeas y americanas. En las
empresas espaolas los directivos y mandos intermedios tienen todava un alto por-
centaje de retribucin fija.
GEC ALSTHOM es una empresa que fabrica material ferroviario. En 1998
ms de un millar de trabajadores se iniciaron en un programa de retribucin va-
riable que hasta entonces slo se aplicaba a los directivos y cargos intermedios (la
parte variable en un porcentaje del 30%). El plan cont con la aprobacin de los
sindicatos. Dado que es preciso hacer cualquier cambio gradualmente la parte va-
riable se cifr en un 10%, apostando fundamentalmente por el reconocimiento a
los equipos de trabajo ms que a la accin individual. La Compaa, que cuenta
con un comit de evaluacin en cada planta, incentivaba conceptos como la opti-
mizacin del proceso en fbrica.
Volviendo al concepto de motivacin con dinero, determinados estudios han
demostrado que si reduce la paga de un trabajador a la mitad se le desmotiva, pero
no por aumentarle su salario aumenta la productividad en la misma proporcin.
Adems el sistema de recompensas para el que no la recibe puede ser desmo-
tivador y puede destruir la colaboracin y el trabajo en equipo en la lucha del em-
pleado por conseguirlas.
A veces los sistemas de recompensas se utilizan porque es ms fcil dar di-
nero para aumentar la baja productividad que dar a los empleados otras cosas:
medios, informacin de la empresa, autonoma en su trabajo.
El dinero sirve a veces para medir el xito de la persona: Bill Gates, la familia
Walton, el financiero de Wall Street Warren Buffet, el magnate inmobiliario de
Hong Kong Lee Shau Kee y el Sultn de Brunei son ejemplos de grandes fortunas.
Todos son empresarios y sin embargo continan, no se conforman con su primer mi-
lln de dlares, siguen y siguen hasta cifras muy grandes. Les motiva el dinero?
Casi con seguridad que no. Para muchos, el dinero puede ser la medida de su xito.
El tema del dinero es complicado.
Melchor, ingeniero de organizacin de 35 aos, trabajaba como Consultor de
Direccin en una empresa de Asesoramiento a Empresas. Le gustaba su trabajo
pero siempre trabajaba bajo estrs porque haba que cumplir inexorablemente el
plazo con los clientes. Ello le obligaba a trabajar jornadas mnimas de 10 horas.
Siempre deca que aoraba el poder trabajar menos horas (ya que aunque traba-
jaba ms horas le pagaban siempre lo mismo) y dedicar tiempo a leer, pasear y es-
tar con su familia. Un da que surgi este mismo comentario un compaero de tra-
bajo le pregunt: Si te pagaran las horas extras, opinaras lo mismo? Su
respuesta fue: Bueno, eso es distinto, pero, crees que se podra plantear a la Di-
reccin el tema de las horas extras?
Distintas encuestas que se han hecho a personas sobre que es lo que ms que-
ran obtener de su trabajo encuentran respuestas como: la autonoma, profesiona-
lizarse, reto, etc. El dinero figura muy atrs en el orden de preferencias.
Por ello se da el caso de profesores de Universidad que escriben artculos
para revistas cientficas que no pagan nada, hay conferenciantes ilustres que no co-
bran. Pagar en estos casos es innecesario porque el dinero no les proporcionara lo

que persiguen: la sensacin de lograr el xito, de aportar algo a la humanidad. Se
podran poner muchos ejemplos de recompensas que se hacen a empleados sin va-
lor en metlico.
Determinadas empresas tienen unos incentivos para su personal de ventas que
consiste en alcanzar niveles que llevan el nombre de aves o animales de la selva.
Compaas japonesas incentivan a sus empleados con entrega sistemtica de
piezas de una cubertera que el trabajador puede igual completar al cabo de mu-
chos aos, constituyndose este hecho en un autntico reto.
Los ejemplos anteriores no son la panacea e incluso pueden cuestionarse de-
pendiendo de cmo se enfoquen y de la cultura de la organizacin pero pueden ser
indicativos de que la motivacin no se consigue exclusivamente a travs del dinero.
Tradicionalmente se vincula la motivacin con el dinero que se debe dar a los
empleados si hacen las cosas bien. Sin embargo, aunque el dinero es un instru-
mento poderoso a la hora de motivar, no es el nico ni el ms eficaz en todos los
casos. Por un lado nos encontramos con que no todas las empresas tienen la capa-
cidad financiera de establecer un sistema de recompensas econmicas. Desde el
punto de vista del empleado tenemos que no todas las personas ven en el dinero un
factor motivador.
La retribucin econmica para uno o para todos
La competencia entre personas puede ser factor motivador pero, cuidado,

cuando todas puedan ganar.
Si se ofrece un premio para incentivar al mejor vendedor de una empresa es po-
sible que puedan surgir dificultades si los no premiados consideran alguna accin no
leal por parte del ganador, o que ste se vea aturdido por el complot colectivo de re-
chazo por parte de los dems vencidos. Sin embargo el ofrecimiento de un premio a
todas las personas que consigan un objetivo determinado, por ejemplo vender por en-
cima de una cifra determinada, hace que puedan ser todas las personas ganadoras.
Caractersticas que ha de poseer un trabajador para ser motivado con dinero:

Tiene que desear ganar dinero.
Muchas veces, ganar ms dinero, tiene inconvenientes ya que:
Exige trabajar ms horas.
Exige rendir ms.
Es preciso viajar y acudir al trabajo en jornadas festivas.
Se le exige al trabajador mayor responsabilidad.
Es decir, un empleado que quiera ganar ms dinero tiene que asumir lo an-
terior cuyos sacrificios puede compensar con los beneficios que obtiene:
puede elevar su nivel de vida y su estatus social.
Es necesario conocer la relacin dinero-rendimiento

El trabajador tendr que ser consciente de la ntima relacin que existe entre
el dinero y el rendimiento. Para ganar ms dinero tambin tiene que aumen-
tar su rendimiento en el trabajo.
Es necesario conocer la relacin rendimiento-esfuerzo
Si se quiere ganar ms dinero es preciso rendir ms y para esto hay que es-
forzarse ms. Adems a veces la relacin esfuerzo-rendimiento no es pro-
porcional.
Razones por las que algunos empleados no pueden ser motivados con el dinero:
No desean el nuevo estatus que se logra al ganar ms dinero.

No quieren adquirir ms responsabilidad.
Pueden ser mal vistos por sus compaeros de trabajo.
Consideran que el tiempo que invertirn en ganar ms dinero se transforma-
r en falta de tiempo para su familia o sus amistades.
Cuando una persona se introduce en una carrera de promocin dentro de una
empresa no suele tener lmites y la complejidad del trabajo es cada vez ma-
yor.
Dificultades para motivar con dinero:
Debido a que el coste de la vida se incrementa de forma constante, el em-

pleado slo percibir como recompensa aquellas cantidades de dinero que ex-
cedan el coste de la vida. Aumentos inferiores a este coste no merecen la
pena.
Si la recompensa llega en forma de incremento salarial al comienzo del
nuevo ejercicio, el trabajador no percibir que ha sido el premio a su mejora.
El rendimiento es difcil de medir y aunque lo podamos medir, el empleado
puede sentirse injustamente recompensado.
Una minora que tiene un rendimiento bajo y recibe menos dinero, puede
adoptar una actitud de pasividad o rechazo, repercutiendo esto en una dis-
minucin del rendimiento.
El nexo entre rendimiento y dinero es inflexible: si el rendimiento baja raras
veces baja el sueldo.
Conclusiones:
Aunque el dinero bien gestionado puede motivar es preciso tener en cuenta que:
El dinero motiva a la gente que no tiene bastante todava (pero, qu es
bastante en una sociedad de consumo?).
Las corrientes modernas dicen que el dinero por s solo no basta y enfocan la
motivacin de los empleados a la autorrealizacin y el compromiso. Por lo
tanto llegamos a la conclusin que el dinero puede motivar (bien gestionado)
pero adems, y esto es lo fundamental, por si solo no vale siendo lo principal
la autorrealizacin, el sentirse a gusto en el trabajo tanto desde el punto de
vista personal (trato, clima, etc.) como desde el punto de vista profesional. El
dinero puede motivar desde una perspectiva individual (con otros incentivos
adicionales) pero es contraproducente su uso desde el punto de vista colec-
tivo de la empresa. El dinero en cambio es un factor de insatisfaccin cuan-
do en su reparto se perciben desequilibrios entre lo que uno aporta y lo que
recibe. Las retribuciones salariales deben ir paralelas al rediseo de la orga-
nizacin. La atribucin de tareas cada vez ms complejas a los distintos
puestos, en paralelo al progresivo desarrollo de aptitudes, conducir a un es-
trechamiento de los abanicos salariales.
Cuando en una organizacin se decide poner un sistema de retribucin de in-
centivos es importante tener en cuenta no slo los beneficios derivados de
ello sino tambin los costes. Estos son a veces muy grandes tanto en el as-
pecto material como en el psicolgico. Posteriormente en el captulo dedi-
cado a la gestin del cambio se ver que nunca debe implantarse un cambio
donde los costes superen el beneficio.
4.6.2. Motivar sin dinero
Las personas tenemos dos tipos de necesidades: fsicas o materiales y de esp-

ritu. Para mitigar las necesidades materiales es preciso tener comida, vestidos, vi-
vir en un lugar adecuado, tener dinero para sufragar la educacin de los hijos y cu-
brir unos niveles mnimos de bienestar. Sin embargo las necesidades de espritu
muchas veces no estn cubiertas en el ser humano: ser dueos de nuestro propio
destino, encontrar aliciente a lo que hacemos en nuestra vida personal (amigos, fa-
milia, amor) y en el trabajo. La sociedad actual se caracteriza por enfatizar y per-
seguir las necesidades materiales a cambio de olvidar muchas veces las necesidades
de espritu.
Cada da vivimos materialmente mejor, los productos que compramos son
mejores, el confort es mayor. Sin embargo la riqueza no debe ser un fin sino slo
un medio para alcanzar otras metas ms importantes en la vida (Aristteles). Por
eso hay conceptos muy importantes en las organizaciones: clima laboral, formacin
de las personas, trato justo, sentido del trabajo, etc., que constituyen las necesida-
des de espritu.
Muchos empleados pueden tener las aptitudes necesarias para realizar su tra-
bajo, pero tal vez no estn funcionando al mximo de su capacidad por no estar su-
ficientemente motivados.
El tejido empresarial moderno tiene claro que el activo ms importante de cual-
quier compaa es su factor humano. Parece claro tambin que el hombre que tra-
baja ha dejado de ser una mquina generadora de dinero. Partiendo de estas premi-
sas, los directivos debern cuidar y potenciar al mximo este activo, a travs de la
motivacin de los empleados. Uno de los grandes problemas en el tema de la moti-
vacin es que cada persona percibe las cosas deforma distinta. Acta de acuerdo
con la percepcin que tiene de s misma y del mundo en que vive. Muchas veces no
acta o reacciona de forma objetiva sino que lo hace en funcin de su formacin, de
sus creencias. Por esto, los directores y jefes deben aceptar a cada persona con sus
emociones propias y tratar de motivarla de la manera individual que requiere. Es por
esto que la motivacin es una tarea compleja y difcil. Es evidente que existen tan-
tas formas de satisfacer a los trabajadores, como nmero de ellos. Pero tampoco se
trata de que el equipo directivo invente mil maneras distintas de cubrir necesidades
y deseos de cada individuo, ya que se pueden distinguir una serie de pautas comunes
de comportamiento en el colectivo de trabajadores. Averiguando dichas pautas se
puede ir reduciendo o eliminando esos deseos insatisfechos.
Los deseos ms comunes de los empleados se pueden resumir en los siguientes
grupos:
Variedad en la tarea
El trabajo rutinario es desmotivador. El trabajo no repetitivo o creativo es un

reto que motiva al trabajador.
Desde hace unos aos sigo de cerca los primeros empleos profesionales de mis
alumnos de la Escuela de Ingenieros. Dado que los primeros empleos son clave en
su formacin siempre les aconsejo que en el momento que no aprendan deforma
significativa traten de buscarse otro empleo. Normalmente los primeros empleos
son motivadores para los jvenes ingenieros ya que se trata de trabajos nuevos,
desconocidos para ellos. Cuando caen en la rutina ellos mismos se dan cuenta de
que los das en esa organizacin los tienen contados.
Agradecimiento
Se considera uno de los factores ms motivadores para las personas. Una sin-
cera palabra de agradecimiento en el momento preciso, puede significar para un
empleado mucho ms que un aumento de sueldo. Para l significa mucho el saber
que alguien se ha tomado el tiempo necesario para valorar su trabajo, buscar al res-
ponsable y alabarle.
Algunas ideas para llevar a la prctica el agradecimiento:
Escribir una nota de agradecimiento de puo y letra.

Informarse de una aficin de la persona y comprar un detalle relacionado con
ella.
Celebraciones por la consecucin de algn logro. Estas actividades necesitan
ser planeadas y no improvisadas y han de ser adecuados a la situacin y a la
persona sujeto del reconocimiento.
Hacer ver al empleado la importancia de su trabajo
La gente disfruta haciendo las cosas bien, tanto si hace escultura, como si di-
buja un plano o rectifica un eje. Un aspecto importante es transmitir a la organiza-
cin el concepto de motivacin por la consecucin de objetivos con calidad. Aun-
que las decisiones sobre asuntos importantes deben ser tomadas por los mximos
responsables de la empresa, la mayor parte de las decisiones se toman mejor en los
niveles inferiores, donde la informacin es ms asequible y los responsables de los
niveles inferiores comprenden mejor el asunto. El problema es que muy a menudo
las tareas que realiza la gente son solamente piezas pequeas de un gran rompeca-
bezas, y nunca vern el cuadro completo. Aqu es donde un buen jefe ayuda al per-
sona a que vea el cuadro completo, y lo que sus aportaciones representan en el mis-
mo. Hoy en da, dado que se tiende a las estructuras por proceso, es ms fcil que
los empleados vean ciclos completos a travs de su presencia en los equipos de tra-
bajo.
Delegar
Para que la persona tenga satisfaccin en su puesto de trabajo tiene que tener
delegada una cierta responsabilidad, algo que le llevar a darse cuenta de la im-
portancia de su trabajo. Esto, sin duda alguna, incrementar su motivacin. Los em-
pleados trabajarn mejor si sus jefes les delegan funciones tanto en sus puestos de
trabajo como en aspectos de la empresa.
Adems ya se ha visto anteriormente cmo la delegacin es necesaria para la
gestin correcta de la empresa y que sin la delegacin no se puede cumplir con las
exigencias que demandan el mercado y su ritmo trepidante.
No hay que confundir delegar con la dejacin de un directivo o jefe que no se
preocupa para nada de la persona a quien delega, no quiere saber nada de la acti-
vidad que realiza y el modo que la realiza y se olvida de la responsabilidad que
contrae al delegar. Muchas veces este tipo de jefes, adems de no preocuparse para
nada de prestar ayuda a la persona a quien delegan cuando esta tiene algn tipo de
dificultad, actan de forma autocrtica cuando el subordinado comete algn tipo de
error en su trabajo.
Existen directivos que tienen miedo a delegar. Prefieren rodearse de personas
mediocres por temor a que les hagan sombra. Creen que delegar es prdida de po-
der. Otros como ellos no delegan porque son muy perfeccionistas y creen que na-
die hace las cosas tan bien como ellos. Ambas actitudes son errneas. Lo mejor es
tener en la organizacin a personas preparadas y profesionales que acepten res-
ponsabilidades y planteen a los jefes las sugerencias precisas, por molestas o in-
cmodas que parezcan. Para la bsqueda de las mejores soluciones es preciso la
crtica constructiva.
Por otra parte, cualquier jefe o responsable que delegue tiene que estar con-
vencido que tiene que ceder a los subordinados el derecho a la toma de deci-
siones. Bob Nelson en su libro 1001 formas de motivar cita una encuesta que
hizo Gallup a 1.200 trabajadores en EE UU. El 66% de los que respondieron di-
jeron que sus jefes les pidieron que participasen en la toma de decisiones pero
slo un 14% de ellos sentan que los haban facultado para ello. Para delegar hay
que creer en ello y esto slo se consigue dndole confianza a la persona en quien
se le delega.
Si Vd. tiene una secretaria y le delega la responsabilidad de la eleccin y ad-
ministracin de los regalos de empresa no puede intervenir posteriormente en la
eleccin de los mismos. Si delega en ella confe en su gusto.
Otro aspecto importante es la disposicin a que otros cometan errores. Todos
somos humanos y todos nos equivocamos, los jefes tambin. De ah que tambin a
un subordinado se le tenga que admitir. Siempre que no existe delegacin de A en
B por temor a que ste no haga bien el trabajo habra que comparar el coste que su-
pone las veces que hace mal dicho trabajo B con el coste del tiempo que emplea
permanentemente A en supervisar el trabajo.
Segn Peter Druke el reto para el siglo XXI es que los trabajadores del cono-
cimiento se gestionen a s mismos.
Tesco fue el primer minorista del sector de la alimentacin en Reino Unido que
deleg en sus trabajadores para que solucionaran los problemas de sus clientes,
eliminando la burocracia dependiente de los jefes. Los trabajadores tenan auto-
rizacin para sustituir productos o devolver el dinero a los clientes sin tener que
consultar con los jefes. Tesco transmiti a sus trabajadores la idea de tratar a los
clientes tal como ellos desearan ser tratados, lo que repercuti en una gran me-
jora y alza de la empresa en el sector.
Resumiendo, la delegacin es importante ya que:
Ahorra gran cantidad de tiempo a la persona que delega.

Es factor motivador para el subordinado, ya que entendiende que se confa en
l y que su trabajo es til.
La persona en quien se delega tiene que responsabilizarse, con lo que ad-
quiere compromisos que le van integrando en los objetivos de la organiza-
cin.
Crear buen ambiente
A la mayora de nosotros nos gusta sentir que nos llevamos bien con las per-
sonas que nos rodean. Tambin hay gente que prefiere trabajar sola la mayor parte
del tiempo. Sin embargo, incluso a los que trabajan solos, normalmente les gusta
sentir que cuando estn con los dems encajan bien. Esta sensacin de ser acepta-
do socialmente influye de manera notable en la calidad del trabajo.
Servicio y trato personalizado
Las personas no son recursos. Estos son materiales (mquinas) y financieros. A

las personas se les sirve y se les atiende, por tanto no se les puede estrujar.
Otro hecho significativo y motivador es llamar a la gente por su nombre. Me-

rece la pena que los responsables hagan un esfuerzo de memoria, ya que el em-
pleado se sentir mucho ms prximo al jefe e integrante de su equipo.
Creatividad
Hasta hace poco se consideraba que un trabajador deba centrarse en la pro-

duccin. La tendencia sin embargo debe orientarse hacia la creatividad. Si duran-
te toda la jornada de trabajo se est ocupado en la tarea es imposible que la perso-
na cree. Un ebanista, un soldador, no puede ser bueno si solamente realizan una
tarea rutinaria. Esa tarea la puede ejecutar otra persona de su misma profesin con
costes mucho ms bajos.
En EE UU existe un gran porcentaje (se cifra en el 40% en el comienzo del si-
glo XXI) de trabajadores del conocimiento. El trabajador del conocimiento puede
crear, innovar y por tanto aportar nuevas tecnologas.
Reconocimiento
A todos nos gusta que nos reconozcan nuestras virtudes. Este reconocimiento
crea una autoestima y estimula al trabajador a no defraudar la confianza puesta en
l. Los directores tienen que hacer ver al trabajador la importancia de su trabajo
y reconocrselo ya que en caso contrario tiene la sensacin de que su jefe slo se
acuerda de los empleados para recriminarles algo o reprenderles por sus errores.
Los responsables de personas, los jefes, deben saber que una palabra de elogio por
el trabajo bien hecho resulta ms eficaz que la crtica por los defectos.
A las personas se les puede alabar en pblico pero cuando hay que decirles que
se han equivocado porque han cometido algn error, esto se tiene que hacer en pri-
vado.
Recibimiento grato en la empresa
Cuando un empleado se incorpora a una empresa es bueno:
Preocuparse, si es necesario, por la ubicacin del empleado y su familia

(ayuda en la bsqueda de piso, colegios para los nios, etc.).
Presentaciones a los distintos departamentos. En esto, como en todo, hay que
aplicar el sentido comn, en funcin del tamao y la diversidad de la em-
presa.
Preocupacin por su espacio fsico.
Pormenores: papel, material de oficina, agendas, calendario.
Planificar, si procede, entrevistas con personas clave de la organizacin.
Estar al tanto los primeros das y durante las primeras semanas para ver la
evolucin de la persona y la resolucin de las posibles dudas que vaya te-
niendo.
Entregar al nuevo trabajador toda la informacin existente en la organizacin:
folleto institucional, reglamento, prestaciones sociales, actividades, descrip-
cin de puestos, tarjetas de visitas. Lo ideal es que la empresa disponga de un
manual para empleados, tal como se describe en el captulo de Comunica-
cin.
Estmulos emocionales
Poner el nombre del empleado en un producto donde ha tenido la mxima

responsabilidad o creatividad.
Mapa con seales que indican el origen de los empleados (sus pueblos, ciu-
dades).
En definitiva, se trata siempre de sorprender agradablemente con constancia y

regularidad.
Seguridad
Los empleados necesitan saber si en el futuro seguirn contando con su puesto

de trabajo. Hasta ahora se ha visto con buenos ojos dar esta seguridad debido a los
costos de los despidos y a que la continuidad es necesaria para los planes a largo
plazo. Hoy en da, cada vez toma ms fuerza la opinin de que el empleado ase-
gurado puede ser un sujeto pasivo y un obstculo serio para el dinamismo de la em-
presa. Lo ideal es que en una empresa exista lealtad pero conservando la persona el
dinamismo.
Carrera profesional
Los trabajadores necesitan sentir que evolucionan profesionalmente, que tienen

una meta y que cada da dan un paso ms para alcanzarla.
Promocin
Siempre se tiene que contar con las personas de la organizacin antes de em-
prender un proceso para contratar a gente del exterior. Si se cumple el apartado an-
terior sobre la carrera profesional y la empresa se ha ocupado de la formacin de
sus trabajadores, lo ms probable es que la organizacin tenga en su propia casa a
la persona que busca para las vacantes que se producen o los nuevos procesos que
se incorporan.
Por tanto en cada organizacin tiene que existir una poltica de promocin in-
terna, acompaada de otra deformacin. Para ello es preciso realizar anualmente
un plan de formacin que comience por las sugerencias de los subordinados a sus
responsables sobre las necesidades de cursos, estudios, idiomas, prcticas, etc.
De esta comunicacin saldr el plan de formacin.
Comunicacin y retroalimentacin
Los empleados tienen que conocer qu opinan los jefes de su trabajo, as como
recibir constantemente la comunicacin necesaria de lo que acontece en la organiza-
cin, estrategias y planes futuros. Los empleados tienen que conocer todo lo que
acontece en la organizacin: lo bueno y lo malo.
Existen empresas donde los directivos son reacios a dar datos que proclamen
que la organizacin va mal. Opinan que no es bueno crear un clima de inseguridad
entre los trabajadores. Es un error. Se puede asociar el mismo ejemplo a la familia
que ante una mala situacin econmica decide no transmitir esa informacin a los
hijos para que no sufran. Los miembros de una organizacin, sea una empresa o
una familia necesitan conocer en cada momento su situacin y con toda seguridad
el conocimiento de una situacin difcil motiva a los integrantes de la organizacin
a luchar de forma conjunta para salvar la situacin.
A veces los jefes disminuyen los niveles de comunicacin con los empleados,
llegando al final a comunicarse solamente con sus colaboradores inmediatos. El di-
rectivo debe romper los crculos cerrados y mezclarse con la gente, ya que el trato
personal les motivar.
En un entorno cambiante como el actual los directivos saben o deberan saber
que el servicio al cliente depende de cmo traten a sus trabajadores. Y no hay que
olvidar que el cliente es el rey al que es preciso cuidar y mimar. El trabajador mo-
tivado se integra en la organizacin y la apoyar para darle al cliente lo mejor. Pero
para ello el trabajador tiene que estar informado permanentemente de los planes y
estrategias de la organizacin.
Otra forma de motivar a los empleados es escucharles. Si un jefe le presta la
atencin sincera a un empleado, reconoce con este hecho la importancia de la
persona que le habla, sus ideas y opiniones. Resulta estimulante conocer el nombre
del interlocutor as como escuchar mirando a la cara con concentracin.
Es importante tambin el reconocimiento de errores por parte del jefe. De-
muestran con ello que son humanos y que se equivocan como todos lo que inspira
confianza y motiva a los trabajadores.
Tambin resulta positivo que los jefes mantengan peridicamente reuniones
gastronmicas con equipos de trabajo de empleados, de forma sencilla y disten-
dida.
En la Escuela Superior de Ingenieros de TECNUN, en la que presto mis ser-
vicios, su Director tiene la costumbre de reunirse peridicamente en unas se-
siones de caf con los distintos equipos de empleados: conserjes, seoras de la
limpieza, personal de mantenimiento, etc. En estas reuniones los empleados le
transmiten sus inquietudes, le hacen sugerencias para mejora de sus servicios a
la vez que la Direccin de la Escuela les informa sobre aspectos de la organi-

zacin.
Sentimiento de pertenencia
Los empleados deben conocer cul es el futuro de la empresa y saber constan-

temente las decisiones importantes que se toman. Cuando exista en una organiza-
cin un proyecto innovador o un hecho que les afecte, la informacin al empleado
har que ste se sienta dentro de la organizacin.
Muchos empleados no conocen la misin de la empresa porque no hay trans-
parencia de informacin por parte de la Direccin.
La Unin Europea, consciente de lo positivo que puede ser para la motivacin
de los empleados, emprendi afnales del siglo pasado propuestas para legalizar
en los pases de la UE los derechos de informacin y consulta de los trabajadores.
En este sentido los empresarios estn obligados a proporcionar a los trabajadores
informacin sobre la evolucin de la empresa as como de su situacin econmica
y financiera. Asimismo los trabajadores deben conocer a travs de sus represen-
tantes la situacin laboral y la evolucin del empleo en la organizacin.
Los interlocutores sociales son los que tienen que establecer para cada em-
presa los dispositivos de informacin y consulta de los trabajadores.
Puede existir informacin confidencial que los representantes de los trabaja-
dores no pueden divulgar, y a su vez la empresa puede ejercer el derecho a no co-
municar aquellas informaciones cuya confidencialidad sea necesaria para la ga-
ranta del propio negocio.
Los cuatro pilares que conforman la calidad total de una organizacin corres-
ponden a la satisfaccin de los clientes, trabajadores, accionistas y entorno social.
La clave de la motivacin de una persona en una organizacin es que tenga senti-
miento de pertenencia; es decir, que los trabajadores perciban que trabajar por las
metas de la organizacin es lo que ms les conviene y por tanto lo asuman.
Dar independencia y autonoma al empleado
Ya se ha comentado anteriormente que las estructuras verticales no son buenas;

entre otras cosas porque los jefes estn vigilando siempre el trabajo de los emple-
ados. No es preciso vigilar a las personas para que trabajen y s lo es, en cambio,
medirlas por sus resultados. El tiempo de presencia en la empresa no dice nada si
no ha sido aprovechado adecuadamente. Por tanto es preciso:
Concentrarse en los resultados del empleado, no en el tiempo de presencia en
la empresa. En una empresa un trabajador de mantenimiento, que cumpla
exclusivamente su jornada laboral con gran profesionalidad y que nunca ha-
ca ninguna hora extra, ide la forma de limpiar un elemento de la mquina
sin necesidad de parar la produccin.
Fomentar la creatividad.
Programas de sugerencias
En estos programas es importante:
Responder rpidamente a las sugerencias de los trabajadores.

Motivar a los empleados para que presenten sugerencias (aunque sean sobre
asuntos aparentemente irrelevantes).
Procesar todas las sugerencias sin evaluarlas o criticarlas sin fundamento.
Reconocimiento pblico a las personas que hacen sugerencias.
Los trabajadores se sentirn motivados si perciben que escuchan y valoran sus

sugerencias.
En el Captulo 8 dedicado a Comunicacin se expone la metodologa de es-
tos programas.
Formacin y desarrollo
Este concepto todava sigue siendo un punto dbil en muchas organizaciones,

aunque ltimamente y debido a los continuos avances tecnolgicos y los cambios
que producen, se ha incrementado el capital para la inversin en este concepto. Se-
gn Mnica Andrade (diario El Pas, abril 2001) no solamente las empresas y aso-
ciaciones empresariales recomiendan la formacin continua. La Unesco a travs de
la Comisin Internacional sobre la educacin para el siglo XXI, seal la necesidad
urgente de crear una sociedad educativa basada en la adquisicin, la actualizacin
y el uso de los conocimientos. Esto, que parece evidente, sin embargo no se co-
rresponde con la realidad de las empresas espaolas, ya que en los comienzos del
siglo XXI existe un alto porcentaje (50%) que reduciran sus ayudas en formacin si
se retiraran las ayudas pblicas. Al parecer son las multinacionales las ms con-
vencidas de la importancia de la formacin de todos los trabajadores de la empre-
sa, sean empleados o directivos.
Si una empresa se preocupa por la formacin de sus trabajadores hace dos co-
sas a la vez:
Motiva a sus trabajadores.

Invierte en el activo principal que tiene: la persona.
Lo primero que hay que darle al empleado es la formacin en el conocimiento

de la empresa, su cultura, organizacin, mercados y sectores donde opera. Es im-
portante que al incorporarse a una organizacin se conozca esto en profundidad y
sea el origen de su integracin en la misma. Compaas como el Corte Ingls y
Disney lo hacen.
La empresa sale beneficiada cuando los empleados tienen oportunidades de
aprender. En algunas empresas se retribuye a veces econmicamente a las personas
que asisten a cursos de formacin: reciclajes, cursos de idiomas, nuevas tecnolo-

gas.
En las empresas la formacin siempre ha sido un factor importante, fuese para
formar a los nuevos empleados o para completar o reciclar a los antiguos.
Hasta hace poco la formacin ha tenido dificultad en las organizaciones ya
que tena que ser presencial; es decir, los empleados tenan que ir normal-
mente a otros lugares distintos de su centro de trabajo. Esto supone un gasto im-
portante para las empresas: gastos de viajes, dietas y coste de los cursos de for-
macin; sin embargo, determinadas empresas lo han asumido, pues han
considerado estos gastos como una inversin a corto, medio y largo plazo.
Actualmente este concepto se ha visto mejorado considerablemente con la
utilizacin de los adelantos tecnolgicos de todos conocidos, que han conducido a
la teleformacin. Mediante este sistema se puede adquirir conocimiento a distan-
cia. Las tecnologas Multimedia e Internet han hecho posible la formacin a unos
costes ms asequibles, ya que no se pierde tiempo en desplazamientos y la perso-
na puede realizar sus cursos hacindolos compatibles con su horario de trabajo, y
se evita el alto coste de los desplazamientos a los centros deformacin, que en la
mayora de las ocasiones estn en las principales ciudades.
La Compaa Telefnica de Espaa particip afnales del siglo pasado junto
con Deustche Telecom y Swiss Telecom en el proyecto Global Teach para intro-
ducir la teleformacin en el puesto de trabajo. En Telefnica los empleados pueden
acceder a cursos en sitios preparados. El trabajador es informado de su rendi-
miento y a su vez la formacin alcanzada se hace constar en su expediente.
Para que en una empresa pueda darse la teleformacin es imprescindible que
en la organizacin se hayan incorporado las ultimas tecnologas y que el traba-
jador se autodiscipline para responsabilizarse de su propia formacin.
Resulta curioso comprobar que la cultura propia de cada pas hace que los em-
pleados perciban los conceptos de motivacin con distinto peso especfico.
Un estudio realizado por la consultora KPMG Peat Marwick en colaboracin
con Economist Intelligence Unit en el que se encuesto a multinacionales nortea-
mericanas, europeas y de Asia Pacfico, y se hicieron distintas entrevistas a con-
sejeros delegados y responsables de recursos humanos, obtuvo las siguientes con-
clusiones: ms de un 50% de las compaas europeas prefieren mantener contenta
a la plantilla mediante la formacin. Sin embargo, las empresas americanas y
asiticas prefieren utilizar el dinero como factor motivador. En este sentido un
36% de las compaas americanas y un 22% de las asiticas distribuyen beneficios
entre sus empleados. En Europa, sin embargo, son pocas las empresas que utilizan
el reparto de beneficios como factor motivador; solo el 5%.
A su vez la forma de plantear la formacin difiere de unas empresas a otras y
de unas culturas a otras. En Europa es ms frecuente el caso de que una persona
permanezca durante toda o la mayor parte de su carrera profesional en un departa-
mento y se promocione dentro de l. En Japn por el contrario si se le promociona
a un empleado se le suele cambiar de departamento. Esta es la mejor poltica de
formacin ya que el empleado, por este sistema, va a tener un conocimiento mejor

de la empresa.
Existen organizaciones que a travs de encuestas y entrevistas solicitan a los
trabajadores sugerencias respecto a su propia formacin y la del departamento,
seccin o equipo de trabajo donde desarrolla su actividad.
La exigencia de la formacin a medio plazo
Las nuevas tecnologas han originado nuevos puestos de trabajo en cuanto a

concepcin, contenido y nuevos mtodos de trabajo. Esto exige hacer un replante-
amiento de la formacin cuanto antes, ya que segn la Unin Europea de aqu al
ao 2015 gran parte de los actuales puestos de trabajo no tendrn el contenido ac-
tual. Se calcula que un 75% de los empleos cambiar de forma radical. Pero el pro-
blema es que no se sabe el contenido de los futuros puestos de trabajo. Entonces,
cmo se recicla a los trabajadores? Hacia dnde?
Por eso la principal caracterstica del trabajador actual es la capacidad para
aprender rpido y aclimatarse pronto a los continuos cambios. Adems hay con-
ceptos importantes que pueden servir como cimiento de esos nuevos contenidos de
los futuros puestos de trabajo: el conocimiento de idiomas, la informtica, el mun-
do de las comunicaciones. Por otra parte las estructuras horizontales a que nos re-
ferimos constantemente como indispensables para la gestin actual de las empresas
exigen cada vez ms que el trabajador est ms cualificado.
El trabajador del conocimiento
Hasta hace poco se tena el concepto del trabajador manual, que sabe su tarea,
lo que tiene que hacer. Ahora se habla del trabajador del conocimiento como la per-
sona que no tiene todo programado y por tanto tiene que definir parte del trabajo
que realiza. Pues bien, el trabajador del conocimiento requiere una formacin per-
manente, un aprendizaje continuo y la capacidad de poner su formacin a disposi-
cin de los dems; es decir, debe ensear. El trabajador del conocimiento debe pre-
ocuparse no solamente de la cantidad del trabajo que realiza sino de su calidad.
Trato equitativo
Los trabajadores deben sentir que son tratados y valorados con justicia. La
equidad en el trato es justa y debe buscarse. Las personas comparan sus aportaciones
y sus premios con los de otros. Los directores deben recordar que un trato no equi-
tativo (salarios, reconocimiento, concesiones, etc.) puede daar la motivacin.
Ubicacin y condiciones fsicas de trabajo
La ubicacin del empleado en un entorno agradable de trabajo es un factor mo-

tivador importante. La persona valora mucho un mobiliario cmodo, un puesto de
trabajo ergonmico, espacios abiertos, zonas de descanso, luminosidad, climati-

zacin y ausencia de ruidos. Adems es preciso garantizar la salud de las personas
por lo que algunos de estos conceptos estn regulados ya por ley.
Una mala iluminacin adems de causar fatiga a la vista del trabajador influye
en su sistema nervioso y puede causar desequilibrios nerviosos y accidentes de tra-
bajo.
El ruido debe analizarse tanto desde el punto de vista de frecuencia como de in-
tensidad. Influye negativamente sobre la salud del trabajador porque genera fatiga
y daa su rgano auditivo.
Es preciso el control de las condiciones atmosfricas sobre todo de la tempe-
ratura y la humedad, siendo tambin importante la ventilacin, composicin del
aire y toxicidad.
Un puesto de trabajo en deficientes condiciones, adems de atentar contra la sa-
lud del trabajador, supone una prdida de Recursos Humanos.
Prevencin de riesgos
La empresa debe preocuparse porque los trabajadores regresen diariamente a

sus hogares al menos con la misma salud con que entraron a trabajar. Son todava
bastantes las empresas en las que no se da informacin a los trabajadores sobre se-
guridad e higiene cuando se les contrata o cuando cambian de tarea. Tampoco
abundan los cursos de formacin en este tema. Los riesgos en la seguridad son
aquellos que pueden ocasionar lesiones a un trabajador, a veces de gravedad como
prdidas de brazos, vista, quemaduras, descargas elctricas. Los riesgos en la hi-
giene (humos, toxicidad, condiciones de estrs, ventilacin inadecuada) son los que
conducen de golpe o de forma acumulada a la prdida de salud de la persona.
La prevencin de riesgos debe estar integrada en las empresas en los programas
de formacin continua de los trabajadores.
Hoy en da las nuevas tecnologas de la informacin a travs de los multimedia
facilitan los planes de formacin, ya que a travs de imgenes, sonidos y vdeos, los
trabajadores pueden adquirir una formacin preventiva en lo concerniente a su
puesto de trabajo y otros factores de riesgo de la empresa.
Actitud Directiva
Es fundamental que el directivo tenga el concepto de la motivacin moderna.

La productividad por obligacin est, hoy en da, fuera de lugar. El autoritarismo
crea problemas (mala calidad, restriccin de produccin, sabotaje, etc.) y la exce-
siva presin desde arriba ahoga las ideas y la crtica constructiva. El empleado se
motiva cuando el trabajo le proporciona un alto nivel de satisfaccin.
Lo importante es la actitud del directivo. ste no motiva por s mismo, sino que
la motivacin de sus subordinados depender de las condiciones que el directivo
cree o impulse en la organizacin. Si el directivo deja trabajar, respeta la iniciativa
de los empleados, sus ideas y fomenta el trabajo en equipo, est creando el clima
propicio para que los empleados se motiven. La misin de la Direccin consiste en
animar a los empleados y lograr que exista ese clima en la organizacin, as como
filtrar, coordinar y tomar las decisiones oportunas e importantes.
4.6.3. Nuevas formas de organizacin del trabajo
Existen otras formas de motivar a los empleados de una organizacin. Se trata

de procurar estudiar e implantar en cada momento distintas formas de organizacin
del trabajo con el fin de fomentar todo aquello que ayude a que las personas tengan
verdadera calidad de vida laboral:
Rotacin de puestos
La rotacin de puestos permite una variedad en la actividad laboral que sin

duda es gratificante para la mayora de los trabajadores. De esta forma disminuye
el aburrimiento y el trabajador est ms satisfecho con lo que hace, se siente ms
til. La rutina en el puesto de trabajo es un factor claramente desmotivador.
Las desventajas de la rotacin de puestos son el aumento de costes y la dismi-
nucin de la productividad. La rotacin de puestos exige la multifuncionalidad y
esto cuesta dinero, tanto en formacin como en una disminucin de la produccin
cuando el trabajador se habita a una nueva actividad. Cuando se trabaja en equi-
po la adaptacin de una persona inexperta exige una atencin importante por par-
te del resto de integrantes del equipo. Por ello, como siempre, es preciso buscar el
equilibrio y desde luego existen determinadas actividades donde la rotacin puede
resultar imposible. Sin embargo est comprobado que la rotacin de puestos es a
medio-largo plazo una inversin rentable, ya que, adems de motivar a la persona,
constituye una exigencia del modelo de gestin actual basado que se basa en la
multifuncionalidad de las personas.
Formacin de equipos con ciclos completos
Varias operaciones pueden integrarse en un equipo natural de trabajo que de-

sempee el ciclo completo de trabajo. La persona est mucho ms motivada al sen-
tirse dentro del grupo y ser mucho ms atractivo su trabajo al tener ms contenido
y significado.
Equipos de trabajo
Una innovacin en la organizacin del trabajo la constituyeron en su da los cr-

culos de calidad. Los americanos liderados por Edwards Deming instalaron en las
empresas japonesas, tras la Segunda Guerra Mundial, el control de calidad. Los ja-
poneses se dieron cuenta de la importancia que tena la calidad a pesar de sus cos-
tes de implantacin y desarrollaron de forma brillante los llamados crculos de ca-
lidad. Esto permiti a Japn fabricar productos de mejor calidad a costes ms bajos
que las compaas norteamericanas, cuando en las dcadas de los aos 50 y 60 del
siglo XX los productos japoneses no se distinguan precisamente por su calidad.
El crculo de calidad es un grupo de trabajo integrado por determinados em-
pleados (hay un responsable del proceso) que se renen peridicamente (normal-
mente una vez por semana en horas de trabajo) para discutir sus problemas de ca-
lidad, investigar las causas de ellos, recomendar soluciones y tomar medidas
correctivas.
Al igual que los crculos de calidad en la empresa debe existir, como se ha in-
dicado anteriormente, la cultura de proceso-proyecto (prevencin de riesgos, com-
pras, marketing, mantenimiento, etc.). Los equipos de trabajo, adems de ser pti-
mos para conseguir los objetivos de la empresa, aglutinan a personas con
posibilidad de sugerir, comunicar, crear y decidir, lo que constituye sin duda un
factor motivador.
Horarios flexibles de trabajo
Consiste en trabajar con cierto grado de libertad dentro de la jornada laboral.

Puede haber diversas formas a la hora de aplicarlo:
En cuanto a la hora de entrada al trabajo y la hora de salida.

El nmero de horas diarias de trabajo.
Las horas semanales de trabajo.
Excedentes o carencias de horas en una jornada de trabajo aplicables a otra.
El horario flexible proporciona a los trabajadores mayor autonoma. Se adapta

al propio estilo de vida del empleado. Adems presenta menos problemas a la em-
presa, como por ejemplo elimina las posibles amonestaciones o sanciones por lle-
gar tarde al trabajo.
La ventaja es que el empleado puede programar su horario de trabajo en fun-
cin de sus gustos personales u obligaciones (madrugadores, noctmbulos, de-
portistas).
La nica desventaja del horario flexible puede ser la desaparicin del efecto de
cambio con el transcurso del tiempo. A veces tambin la persona se crea expecta-
tivas con el horario flexible que luego no se dan.
Semana laboral corta
La semana laboral corta consiste en trabajar, por ejemplo, las 40 o 35 horas se-
manales en cuatro das en lugar de cinco, en cuatro jornadas de 10 u 8,75 horas.
La semana laboral corta puede enfocarse a que los trabajadores disfruten per-
manentemente de fines de semana largos, o tengan ms tiempo semanal compacto
para sus ratos de ocio.
Estudios realizados en distintas empresas a lo largo de un ao han demostrado

que la jornada laboral reducida a cuatro das de trabajo puede ser factor motivador
en los primeros meses despus de la implantacin. Sin embargo despus de un pe-
riodo de un ao, dos aos, empiezan a desaparecer o disminuir tales ventajas. Los
trabajadores consideran muy larga su jornada de trabajo y es difcil coordinar la
vida familiar, ya que en una misma familia uno de los cnyuges puede tener se-
mana laboral corta y el otro no, y adems los nios estn sujetos a otros horarios es-
colares distintos, por lo que lo ms atractivo, como puede ser el disfrutar de fines
de semana muy largos, no es posible en la mayora de los casos.
Vacaciones extras a lo largo del ao
Cada vez est ms de moda, y es un factor motivador importante, tipificar va-

rios periodos cortos de vacaciones a lo largo del ao, adems de las vacaciones re-
glamentarias anuales, recuperando esas horas a lo largo de todo el ejercicio en pe-
queos incrementos diarios de trabajo. Por ejemplo, en periodos de una semana de
vacaciones en Navidades, Semana Santa, temporada de esqu, etc. el montante de
las horas de trabajo de estos das extras de vacaciones se reparte uniformemente en
el calendario laboral del ao a razn de 10 minutos de trabajo ms cada da, 15 mi-
nutos, etc.
Media jornada o puesto compartido con otra persona
Consiste en organizar el trabajo de un determinado puesto de tal forma que pue-

da ser compartido por dos personas. Es un sistema muy til, por ejemplo, para mu-
jeres con hijos en edad escolar y que no quieren trabajos completos de una jornada. A
veces puede ser posible pero no es tan sencillo. Determinados trabajos administrati-
vos pueden llevarse a cabo pero otros presentan dificultades. Como siempre, se tiene
que adoptar el criterio de que si es posible y con ello se puede dar satisfaccin o ca-
lidad de vida en el empleo, redundar en la motivacin de las personas.
Incentivos y periodos de absentismo por natalidad
Debido al bajo porcentaje de natalidad en los pases desarrollados, los gobier-

nos se han dado cuenta de la necesidad de promover programas de incentivos a la
natalidad. Estos pueden ser de varios tipos:
Incentivos econmicos por nmero de hijos.
Incentivos de asistencia social.
Absentismo retribuido por bajas de natalidad.
Teletrabajo o teleworking
Es la posibilidad de que las personas trabajen en su domicilio. El teletrabajo na-

ci al final de la dcada de los aos 70 y segn Jack Nilles, pionero en este campo,
hay que aprovechar la avanzada tecnologa de las comunicaciones para reducir sig-
nificativamente los desplazamientos a las empresas. Si por ejemplo en una ciudad
como Madrid la media de desplazamiento al trabajo por persona es de una hora y
adems ms de un cincuenta por ciento desarrollan tareas de informacin, por qu
no apostar por este sistema?
El avance informtico y de telecomunicaciones, junto a la conveniencia de aho-
rro de espacio y flexibilidad del trabajo, est desembocando en los ltimos aos en
el diseo por parte de las empresas de sistemas de trabajo desde casa. El correo
electrnico y la red Internet hacen posible, a comienzos del siglo XXI, la comuni-
cacin permanente desde casa o cualquier otro punto de trabajo.
Se calcula que a principios del siglo XXI entre el 10 y 20 por ciento de los tra-
bajadores norteamericanos pasar gran parte de la jornada laboral en sus domici-
lios. En la compaa IBM ms de un tercio de sus empleados realiza en casa algu-
na parte de su trabajo.
Los argumentos a favor, segn las empresas que utilizan este sistema, son:
El aumento de productividad que se logra por una mayor concentracin en el

trabajo (se eliminan distracciones).
Se evita el tiempo de desplazamiento a la empresa.
Se reducen los costes inmobiliarios aunque puede aumentar el coste de la in-
fraestructura informtica.
Se descongestionan las redes de comunicacin (carreteras, ferrocarril, etc.).
Ahorro de energa.
Se reduce el estrs de los trabajadores.
Se aumenta la calidad de vida al tener ms tiempo disponible.
El trabajador est ms motivado ya que puede simultanear tareas de tipo per-
sonal.
El teletrabajo tiene por supuesto sus exigencias y puntos dbiles:
No todas las personas son capaces de ser teletrabajadores, pues las hay que
necesitan estar al lado de otras para trabajar.
El teletrabajador debe ser merecedor de la confianza de la empresa, ya que no
hay supervisin directa.
Debe ser autidisciplinado y trabajar por objetivos.
El teletrabajador es autnomo, pero debe tener espritu de equipo al formar su
trabajo una parte de proyectos colectivos.
Debe ser cualificado, ya que tiene que usar tecnologa avanzada.
Es muy importante que sepa tomar decisiones al trabajar autnomamente.
Uno de los puntos dbiles es que cada vez es ms imprescindible el trabajo

en equipo y la comunicacin. Por eso segn Jack Nilles los directivos y
resto de gestores tienen que cambiar el estilo de gestin. Los trabajadores y
los gestores se tienen que poner de acuerdo sobre los objetivos y a partir de
esto los jefes deben dejar actuar libremente a sus empleados.
Otro de los puntos dbiles del teletrabajo puede estar en la incomunicacin
del trabajador. Se imaginan cmo puede acabar una persona trabajando
siempre sola?
Es preciso tener cuidado con la seguridad de los datos.
Y por ltimo, es lo ms importante, determinados valores no se pueden
transmitir a travs del ordenador.
Al principio hay que vencer en las empresas la reticencia a este tipo de trabajo
tanto por los jefes como por los empleados. Los jefes lo suelen rechazar al tener
que dirigir a personas que no ven y que desarrollan su trabajo con un equipo com-
puesto por un ordenador (a veces porttil) con impresora, un telfono mvil y un
fax. Los trabajadores tambin lo rehusan al principio porque temen perder su
puesto en la empresa. Lo que debe hacer la empresa en la puesta en marcha del te-
letrabajo es seleccionar a empleados significativos y capacitados.
Flexibilidad de normas
No se trata de pasar del blanco al negro, como estamos acostumbrados en los

ltimos aos en bastantes conceptos que afectan a la sociedad, pero es evidente que
las empresas tienen que evolucionar desterrando paulatinamente normas rgidas. Lo
ms importante es que el empleado se sienta cmodo en su trabajo, tenga autono-
ma, pueda tomar decisiones y se sienta de este modo til para la organizacin.
Tambin es importante eliminar las barreras tradicionales entre jefes y subor-
dinados creando un clima de confianza, desde arriba, para que el trabajador tenga
la suficiente confianza para acudir a sus superiores cuando lo desee.
Existen tambin otras normas que no siendo en esencia tan importantes como
las anteriores s que deben tenerse en cuenta. Son normativas encaminadas a la for-
ma de vestir, actuar entre pasillos, etc. No es un tema sencillo de tratar, ya que en
ocasiones chocan el concepto de la libertad de la persona y los intereses y objetivos
de la organizacin. En este sentido, hay empresas con normas rgidas (por ejemplo,
todos los empleados tienen que llevar obligatoriamente corbata), otras menos rgi-
das (por ejemplo, hay empresas norteamericanas en que el viernes es el nico da
de la semana en el que se permite vestir informalmente para que los empleados se
puedan ir directamente de su trabajo a su casa de fin de semana) y otras donde no
existe ninguna normativa y cada cual acude al trabajo vestido como quiere. Es muy
difcil ponerse de acuerdo en este tipo de normativas. Por un lado, se opina que la
libertad mxima en este sentido sirve para reducir la tensin y ayuda en la pro-
ductividad y moral de los empleados. Por otro lado, los intereses de la empresa exi-
gen un trato y forma de presentacin hacia los clientes. Qu hacer? Pues como
siempre, el trmino medio y el sentido comn, sobre todo, deben definir este tipo
de normativas. Los extremos, no son recomendables.
Trabajar en el puesto adecuado
Segn un estudio de la firma de consultora B&G Caliper, que asegura haber

evaluado a ms de un milln de personas de 22.000 compaas en sus 35 aos de
historia, el 80% de los profesionales se encuentran situados en puestos errneos.
Slo un 20% de los profesionales estn donde pueden desempear plenamente su
potencial. El estudio refleja que existe un 30% de trabajadores que puede estar te-
niendo un desempeo menos malo y una insatisfaccin tolerable, pero que si estu-
viera mejor ajustado ganara en productividad, desarrollo y motivacin. Este estu-
dio fue publicado por el diario espaol El Pas (18.5.97). Cada persona tiene un
perfil profesional, un conjunto de caractersticas que le hacen ms adecuado a
una actividad que a otra, a un puesto de trabajo que a otro, a un tipo de organiza-
cin que a otro. Es preciso por tanto analizar y conocer a las personas para conocer
sus limitaciones y aprovechar sus caractersticas y puntos fuertes.
Sucede que en las organizaciones existe pereza por parte de los directivos
para realizar el anlisis comentado con anterioridad.
Actualmente se incide mucho en la necesidad de formacin de las per-
sonas en las organizaciones. Sin embargo, no se puede pensar en la formacin
para todos sin tener en cuenta para qu personas vale y en qu direccin hay
que darla.
La formacin que se est poniendo de moda ahora (cuando debera haber es-
tado hace tiempo) no se puede planificar de forma conjunta y arbitraria. El xito lo
alcanzar la persona ajustada al puesto de trabajo aunque no tenga tanta formacin.
Deber, eso s, tener la formacin que requiera su puesto de trabajo.
Las organizaciones derrochan a veces recursos en formacin porque tratan de
formar a cualquiera para cualquier cosa.
A menudo, en cualquier conversacin empresarial, informes, entrevistas e in-
cluso en la calle, se cita la palabra competitividad. Pero la interpretacin de esta
palabra tiene que ser la adecuada: no se debe interpretar como un fin, sino como un
instrumento para alcanzar logros mayores, metas ms altas. La competitividad
debe nacer de la capacidad que cada empresa deba invertir en conocimientos, cre-
atividad y destreza, es decir en formacin.
Estudios realizados por el Banco Mundial reflejan como aquellos pases que
han invertido ms para potenciar las habilidades y el conocimiento de las personas
son los lderes. Gary Becker afirm que el capital humano ser el protagonista del
siglo XXI.
Los grandes avances tecnolgicos de las ultimas dcadas del siglo XX han pro-
ducido grandes cambios tecnolgicos y culturales. Las empresas se han visto
afectadas por ellos y se mueven en un entorno cambiante de continuo, lo que est
obligando a los directivos a que sus empleados estn permanentemente actuali-
zados en los conocimientos necesarios para garantizar la supervivencia de la em-

presa.
Si lo anterior nadie lo duda, de quin es la responsabilidad de la formacin
permanente? De la empresa o del empleado? Pues de la empresa, que deber in-
cluso presupuestar anualmente una partida en su Plan de Objetivos para el captu-
lo de formacin. Esta partida presupuestaria es, sin duda alguna, la ms rentable.
En la actualidad, al empleado no se le puede garantizar por desgracia su pues-
to de trabajo en el futuro, pero la empresa s que puede garantizarle una formacin
permanente y una mejora continua de sus habilidades.
Lo que queda ya es cmo se organiza, imparte y evala, porque la idea de que
hay que ir por esa lnea est muy clara.
Conclusin
Como siempre, los pros y contras de cualquier accin nos llevan a la conclusin
de que hay que estar siempre inventando formas nuevas en la organizacin del tra-
bajo que sirvan para motivar a las personas.
Es preciso diferenciar incentivo y motivacin. Son dos cosas distintas. Si po-
nemos un ejemplo se entiende mejor: una empresa con altos niveles de absentismo
puede:
Dar dinero para no faltar.

Procurar que el problema del absentismo desaparezca haciendo que los em-
pleados se sientan satisfechos con su trabajo.
4.6.4. Recompensas formales
Aunque hay estudios que muestran que los programas de recompensas a veces
no motivan de igual forma que los reconocimientos individuales o a equipos de tra-
bajo, esto no significa que estos programas formales no sean importantes. Las re-
compensas o premios formales aportan cierta credibilidad a aquellas ms infor-
males y espontneas que son usadas por los directivos. Los sistemas de
recompensas corporativas necesitan una atencin constante. La mera existencia de
dichos programas no garantiza que sean vlidos o que vayan a tener algn impac-
to en la motivacin o satisfaccin personal del empleado. Por lo tanto, los directi-
vos deben manejarlos bien.
Las pautas bsicas para realizar eficazmente un programa de trabajo de re-
compensas son:
Flexibilidad
Las recompensas deben ser adaptadas dentro de lo posible a las necesidades
de cada empleado.
Imparcialidad
El empleado debe entender que la recompensa que recibe es justa. Hay que
fijarse en lo que estn recibiendo empleados de otras compaas por trabajos
similares.
Dar en el momento preciso
Programarse de tal manera que el empleado reciba su gratificacin o re-
compensa inmediatamente despus de su trabajo y su felicitacin.
Presentar la recompensa
No tienen por qu ser presentadas en la privacidad de un despacho. Es im-
portante programar una reunin especial para la ocasin. No hay que camu-
flarlas, deben ser destacadas y anunciadas con toda la importancia que re-
quieren.
Valorar la recompensa
Si los directivos muestran entusiasmo por la recompensa cuando sta es
presentada, aadirn valor a la percepcin externa de los empleados. Hay
que promoverlas teniendo cuidado de no sobrevalorarlas. Hablar constante-
mente sobre lo maravilloso del premio puede sonar ridculo.
4.6.5. Tipos de recompensas formales
Programas de recompensas
Muchas compaas tienen programas para el reconocimiento del trabajo de

cada empleado. Aunque dichos programas suelen reconocer slo a un pequeo
nmero de personas, para aqullas, la experiencia es significativa y motivadora,
y el ejemplo pblico ayuda a formar las futuras aspiraciones de otros trabaja-
dores.
As en los programas de sugerencias se recompensa:
Por el beneficio aportado por la idea convertida en proyecto y ste en reali-

dad.
Por la calidad de las sugerencias, por ejemplo, premio a la mejor idea, dos
primeras ideas, etc.
Premios
Pueden ser de ndole diversa en funcin de la empresa, de sus empleados y de

la imaginacin. Como siempre y es preciso remarcarlo de nuevo, las herramientas
de motivacin no son reglas fijas, ya que cada persona se motiva de forma distinta
y las organizaciones son muy diferentes en funcin de las personas que las integran
y de su cultura. Por eso, debe estudiarse siempre para cada empresa lo que mejor se
adapte y le sirva. Existe discrepancia sobre los premios. Las nuevas corrientes
apuntan en el sentido de que el reconocimiento debe ser compartido, es decir, no
interesan los xitos personales. Por motivar al mejor, es posible que se pueda des-
motivar al resto de los integrantes de un equipo de trabajo. Por tanto es preciso te-
ner esto en cuenta a la hora de establecer premios a la mejor idea del mes, al mejor
trabajador del trimestre, etc. Porque, con qu criterio se elige la mejor idea?
Cmo se sabe quien es el mejor trabajador de un trimestre?
Hay empresas que dan premios al trabajador del trimestre, al trabajador del
ao, al trabajador leal. En este tipo de premios se pueden valorar aspectos diver-
sos: atencin a los clientes, sacrificios realizados por la empresa, lealtad hacia los
compaeros de trabajo, accesibilidad y disponibilidad para la empresa, formacin
adquirida.
En algunas organizaciones son los mismos empleados los que nominan a
una serie de compaeros para que posteriormente la Direccin elija a los pre-
miados.
Planes de pensiones complementarios
En el ao 2000 en Espaa solamente un 20% de la poblacin empleada tenan

planes de pensiones complementarios. Esto quiere decir que un alto porcentaje,
concretamente el 80% de la poblacin ocupada, no tena derecho a pensiones
complementarias a la de la Seguridad Social.
Dado que la Unin Europea quiere fomentar la movilidad geogrfica y laboral
de los trabajadores, stos valorarn en el futuro la existencia en sus contratos de tra-
bajo de complementos de pensin, y que adems tales complementos puedan ser
transferidos cada vez que el trabajador cambie de empresa en cualquier lugar de la
Unin Europea.
Los planes de pensiones requieren por tanto una actualizacin en cuanto a
materia legislativa se refiere que posibiliten lo anterior.
Concursos
Las claves para un concurso de empleados con xito incluyen:
Promover el programa y el propsito.

Establecer metas realistas, alcanzables y que se puedan evaluar.
Limitar el concurso a un tiempo prudencial.
Presentar unas reglas sin complicaciones.
Asegurarnos de que los premios son deseables para los empleados.
Unir recompensa-premio con objetivo conseguido.
Dar la recompensa puntualmente.
Una buena manera de obtener xito y cierto comportamiento deseado entre los
empleados es colocar la recompensa en un contexto de concurso. Muchas compa-
as espaolas, sobre todo del sector industrial, estn llevando a cabo concursos
destinados a que los propios empleados detecten anomalas o problemas directa-
mente relacionados con su puesto de trabajo. Una vez descrito el problema, debe-
rn aportar una solucin prctica y su esfuerzo adicional, se ve recompensado
con publicaciones en prensa especializada, reconocimiento pblico y, en algunos
casos puntuales, un ahorro en determinado proceso puede suponer un aumento de
sus salarios proporcional a la disminucin de costes como consecuencia de la
aplicacin de la mejora.
Viajes o eventos especiales
Un significativo premio en trminos de coste, planificacin y tiempo, puede ser

un viaje para aquellos empleados que hayan conseguido importantes logros para la
organizacin.
Ventajas:
Generalmente suele ser muy deseado.
Supone un lugar exclusivo para fomentar un espritu de equipo o educacin.
Supone un motivo de orgullo para el empleado.
Da una buena imagen de la compaa.
Desventajas:
El coste es muy elevado.

Supone tener a empleados fuera de su trabajo.
Requiere un gran esfuerzo y experiencia para crear un programa de viajes de
calidad.
Slo unos pocos empleados suelen ganar la recompensa.
Acciones o participaciones econmicas en la compaa
Hacer que se sientan dueos de la empresa para la cual trabajan es una de las
mejores maneras de recompensar a los trabajadores. Estudios realizados en este
sentido demuestran que si el empleado posee una determinada cantidad de acciones
o participaciones en beneficios, pone ms empeo y dedicacin en su tarea. La fi-
losofa de esta herramienta es compartir el xito con la gente que lo hace posible.
En general las acciones o participaciones de la empresa deben costarle algo al
empleado, no deben tener el concepto de regalo salvo en casos justificados.
La implicacin del trabajador en las cooperativas es ms fcil que en las
compaas donde los trabajadores no tienen ninguna representacin en el accio-
nariado. Es evidente que una de las claves de la organizacin moderna es la

participacin e integracin de los trabajadores. En una cooperativa todos los tra-
bajadores conocen los planes de la empresa y su estrategia. Tienen informacin
constante de lo que sucede y por tanto integrarse y cooperar resulta ms fcil. Por
tanto, la integracin de las personas en el mundo cooperativista constituye un fac-
tor competitivo.
Existe un sistema de remuneracin, poco considerado todava por las empre-
sas, denominado stock options que consiste en que todos o alguno de los emplea-
dos tienen opciones sobre acciones, es decir, pueden comprar acciones de la em-
presa para la que trabajan. Esto facilita la fidelidad de la persona hacia la
organizacin y un mejor desempeo de su actividad. Con esto se consigue retener
a los mejores talentos. El capital humano es importante, los buenos empleados no
abundan y por tanto las empresas deben estar siempre pensando en captar lo me-
jor, aunque no lo precisen de momento.
Las stock options, uno de los incentivos laborales ms famosos de los ltimos
tiempos, estn teniendo ltimamente problemas ya que por un lado el gobierno ha
endurecido la fiscalidad de las mismas y por otro el Tribunal de Justicia de Madrid
dict en febrero de 2001 una sentencia en la que daba carcter salarial a las stock
options (los beneficios obtenidos de ellas).
Beneficios sociales, sanitarios, seguros de vida,

transporte, becas de estudio
Es preciso tener en cuenta que si se ofrece la misma recompensa o privilegio a

todos los empleados, dicha recompensa no ser considerada como un factor moti-
vador, si no est orientada individualmente o hacia logros especficos. De hecho, un
regalo entregado a todo el mundo puede ser un factor desmotivador para aquellas
personas que han hecho un gran esfuerzo. Todava existen ciertos beneficios que
destacan sobre el resto y que pueden llegar a ser un atractivo importante para al-
gunos trabajadores de alto rendimiento. Por otra parte, ocurre con frecuencia que
los beneficios de tipo social como la cobertura mdica, el seguro dental y la co-
bertura ptica no son valorados por los trabajadores cuando ya llevan unos aos en
la organizacin, se han habituado a disfrutarlos y creen que es normal. De ah que
este tipo de incentivo tiene que estudiarse a fondo por parte de la organizacin eva-
luando los beneficios y coste de estos programas. No hay que olvidar que este tipo
de beneficios como por ejemplo, adems de los citados, seguros de vida, gastos
para el transporte al centro de trabajo, son con frecuencia un factor significativo en
la seleccin inicial de una organizacin por parte de las personas.
Otro tipo de recompensa a estudiar con las mismas observaciones son las becas
de estudio para hijos de trabajadores de la organizacin.
Servicios propios
Algunas ideas, basadas en ofrecer productos y servicios propios, que pueden

aplicar para recompensar a sus empleados:
Distribuidoras cinematogrficas: entradas de cine para el empleado y un in-

vitado.
Hoteles: tickets de entrada para espectculos y comida en el comedor del ho-
tel una vez al mes.
Lneas areas: billetes gratis para empleados y familiares.
Tasas de descuentos para productos propios: trabajadores de supermercados,
de empresas textiles, de productos lcteos, etc.
Distribucin de productos propios entre los empleados: son frecuentes re-
partos diarios o peridicos en fbricas de leche, caf, diarios, refrescos y
otros productos de consumo.
Promocin de actividades deportivas
Existen organizaciones que promocionan la prctica de actividades deportivas

teniendo en cuenta que:
Benefician a la salud de los trabajadores y reducen las bajas por enfermedad.
Estimulan la creatividad.
Estimulan la concentracin y la reduccin de accidentes laborales.
Impulsan la comunicacin e integracin de las personas a travs de los equi-
pos deportivos.
Reducen la depresin, la ansiedad y el estrs.
La empresa a la hora de promocionar estas actividades tendr en cuenta:

Que de antemano tiene que pulsar la opinin de los trabajadores en cuanto a
gustos y forma de enfocar estas actividades. Es preciso tener en cuenta la
adecuacin de estas prcticas deportivas a las caractersticas de los trabaja-
dores y al entorno donde est ubicada la empresa.
La participacin en torneos propios o exteriores que depende del nmero de
trabajadores y de la demanda de actividades por parte de ellos.
La financiacin de uniformes, material deportivo, canchas y recursos huma-
nos en funcin del tamao del tamao de empresa y posibilidades.
Prstamos financieros
Existen compaas que facilitan prstamos a bajo inters para la adquisicin de

vivienda, compra de vehculos y arreglos de la vivienda propia.
Guarderas
La incorporacin de la mujer al mundo laboral de forma notable ha aumentado

la demanda de guarderas y, sobre todo, los matrimonios que desean lo mejor
para sus hijos demandan cada vez ms guarderas de calidad. Resolver este pro-
blema a los trabajadores es motivador.
La financiacin de este servicio se puede hacer de varias formas:
Parte lo paga la empresa y parte los trabajadores. Siempre se estudia la po-

sibilidad segn pases y reglamentaciones que el coste de la guardera para el
trabajador sea un pago en especie.
Existen organizaciones que tienen servicio propio de guardera. Esto, como
cualquier otro tipo de servicio social, tiene que estudiarse y evaluarse.
4.7. LA AUTOMOTIVACIN
Los gerentes, directivos y responsables de equipos de trabajo deben motivar a

los trabajadores pero tambin estos pueden automotivarse, es decir, tienen su gra-
do de responsabilidad. Cmo se puede conseguir?
a) Cada persona tiene que definir su rumbo tanto en su vida personal como en
su vida profesional, y por tanto en la empresa. Por consiguiente debe esta-
blecer sus propios objetivos de forma escalonada, ya que las metas tienen
que ser desafiantes y sus alcances estarn a largo plazo.
b) Considerar cada ao que lo de ayer ya no vale. Es un proceso de mejora
continua personal, donde la adquisicin de nuevos conocimientos debe ser
permanente.
c) Hacer del propio trabajo una innovacin continua tratando de optimizarlo y
mejorarlo cualitativamente.
d) Revisar de forma permanente su propio plan estratgico con el anlisis de
los puntos fuertes y dbiles y establecer las acciones estratgicas necesarias
para convertir las debilidades en fortalezas.
4.8. LA LEALTAD A LA EMPRESA, UN NUEVO CONCEPTO?
La lealtad de los trabajadores a la empresa se puede analizar desde dos puntos

distintos: permanecer en la empresa, es decir, no irse a otra organizacin sin ms,
y la de ser leal a ella, donde uno presta sus servicios y a cambio recibe una remu-
neracin.
La lealtad de permanecer en la empresa (no irse a otra) es bien acogida por la
organizacin debido a la continuidad necesaria para los planes de la misma. La re-
ferencia es vlida para los empleados que rinden adecuadamente y navegan en la
misma direccin de la empresa, ya que un empleado leal, rutinario ao tras
ao, puede ser un sujeto pasivo y un obstculo serio para el dinamismo de la em-
presa. El ciudadano aletargado que pasa muchos aos en la misma empresa in-
vernando, no es leal. Muchas veces no se va porque no tiene otro sitio dnde ir.
El tema de la lealtad es un tema muy difcil. Un empleado puede permanecer

en la empresa y ser eficiente. Puede ser leal a la empresa, mientras permanezca rin-
diendo segn su cometido, estipulado en su contrato de trabajo, y trabajando con
ilusin, tratando en todo momento de navegar en la direccin de los objetivos
empresariales y demostrando total lealtad frente a los competidores. Esto es una
cosa y otra bien distinta es esperar por parte de la organizacin que un empleado
eficiente no se mueva de ella. Acaso la organizacin garantiza al empleado un tra-
bajo de por vida? Esto ha sido clave, por ejemplo, en la cultura japonesa. Pero no
hace mucho Toyota anunciaba que ya no se poda comprometer a garantizar el tra-
bajo de por vida. Seguirn confiados los empleados japoneses a partir de ahora en
que sus jefes les vayan a devolver la lealtad en los tiempos difciles?
Sin embargo afnales del siglo XX General Motors, la gigante americana del
automvil ha dado la sorpresa realizando al sindicato de trabajadores Union
Auto Workers una oferta consistente en lo siguiente: garantizar un contrato de tra-
bajo vitalicio a los trabajadores con ms de diez aos de antigedad en la com-
paa siempre y cuando acepten, adems de otras cosas, la movilidad geogrfica
entre las distintas fbricas de General Motors.
Esta decisin, extraa en los tiempos actuales en los que precisamente el em-
pleo de vida en una misma compaa es ms bien una quimera, ha sido interpre-
tada de forma distinta. Mientras para los promotores de la idea se trata actual-
mente de un caso nico, otras opiniones no ven nada claro la contraprestacin
exigida de la movilidad geogrfica y otras adicionales como la aceptacin del
cambio de puestos de trabajo. Si se tiene en cuenta la mayor flexibilidad que
existe para el despido en las empresas americanas frente a las europeas, sorprende
este hecho de ofrecer empleo de por vida aunque sea condicionado. Por tanto hay
que pensar que esta oferta est dirigida a lograr una integracin de los trabaja-
dores en la empresa, en concreto a los trabajadores que ya poseen un grado de fi-
delidad. Por otra parte, en el tejido empresarial actual cada vez es mayor la de-
manda de trabajadores multifuncionales con disposicin a la rotacin exigida
por los cambios continuos que se producen en el entorno.
Lo ideal es que en una empresa exista lealtad por parte del empleado y que ade-
ms ste trabaje con eficacia. Eso requiere darle al empleado una seguridad de le-
altad por parte de la empresa, tema muy complejo y difcil por no decir imposible
en la mayora de las ocasiones. Qu puede opinar el empleado que despus de
veinte aos trabajando eficientemente en la empresa es despedido por una regula-
cin de plantilla tras la compra de accionariado por una multinacional?
A veces es difcil que el empleado se sienta hoy motivado cuando la propia in-
novacin a la que contribuye con su trabajo puede ser la causa de su despido en el
futuro.
Sin embargo existen compaas que demuestran lealtad hacia sus empleados
aun en pocas de crisis. Segn cita A. Dale Timpe en su libro Motivacin del per-
sonal, fue notorio el caso de la compaa Delta Air Lines que protegi a sus em-
pleados cuando la crisis del petrleo de 1973 hizo que otras compaas, al reducir
el nmero de vuelos despidiesen a parte de sus trabajadores. La citada compaa
no lo hizo y en la dcada siguiente sus 7.000 trabajadores se lo agradecieron com-

prando un Boeing para la misma al que llamaron Espritu de Delta.
La persona es sin duda el elemento clave de las organizaciones, el activo ms
valioso de la empresa, esto se afirma categricamente. Pero cada vez se le exige
ms; mayor iniciativa, mayor espritu de sacrificio, mayor identificacin con los ob-
jetivos de la organizacin. Sin embargo, el continuo adelanto tecnolgico, con la
consiguiente reduccin de los tiempos de los procesos, disminuye las necesidades
de personal.
Si la persona es el activo ms valioso de la organizacin. Por qu es el activo
del que ms fcilmente se tiende a prescindir?
Gary Hamel y C.K. Prahalad, en el libro Compitiendo por el futuro, reco-
miendan a los directivos reinventar los sectores y regenerar las estrategias, no
aplicar la reingienera de procesos.
Como resumen, lo que est claro es que la lealtad del empleado durmiente no
es interesante y que lo importante es mantener a los empleados dinmicos en la em-
presa, y que sean conscientes de que no tienen un sentido de compromiso con ella
y que nicamente permanecern en la misma si el trabajo es un desafo para
ellos y que, por supuesto estarn bien retribuidos. Cuando una persona quiere
cambiar de empresa puede tener tres razones:
Se considera mal pagado o precisa de ms dinero. En este caso la organiza-

cin puede igualar la oferta de la otra empresa o al menos incrementar satis-
factoriamente las condiciones econmicas del trabajador.
Desea una mayor promocin de cara a su futuro profesional. En este caso al
trabajador se le puede retener a veces con ms dinero y promocin en la or-
ganizacin.
Est desmotivado y descontento en el puesto de trabajo y/o en la organiza-
cin. En este caso el incentivo econmico no sirve.
En cualquier caso, es preciso estar cerca de las personas, comunicarse con

ellas y detectar sus inquietudes y sus posibles frustraciones.
La empresa de hoy trata de atraer a los mejores trabajadores para retenerlos
posteriormente, porque se da cuenta de que es un bien escaso. Por esto, ante los
buenos profesionales, debe ser la empresa la que tenga atractivo para captar sus ser-
vicios. Y para lograr que estos trabajadores no abandonen la empresa, los directivos
tienen que crear las condiciones necesarias para la motivacin de estas personas,
donde exista un proyecto innovador de empresa a la vez que el trabajador se pro-
fesionalice, desempee una actividad atractiva y de gran reto y crecimiento profe-
sional. Muchas veces esto, junto a la existencia de un buen clima laboral, es ms
importante para un buen profesional que la retribucin.
Hace unos aos se consideraba que para retener a un buen trabajador haba que
manejar conceptos como: coche, sistema de retribucin variable, plan de pensiones.
Esto no evita la rotacin del personal cualificado que prefiere tener otro tipo de pa-
rmetros como la calidad del jefe directo, la formacin y su realizacin diaria

como profesional y como persona.
4.9. DIRECCIN PARTICIPATIVA
Una direccin participativa puede ayudar a resolver el problema del desarrollo

de los recursos humanos. Se precisa:
a) Encontrar jefes adecuados.

b) Disear el trabajo y desarrollar los objetivos y planes de accin en equipo
con los trabajadores.
c) Compartir informacin con los trabajadores y consensuar decisiones.
d) Motivar a los empleados para lograr los objetivos.
Resumen
A lo largo de este captulo se han visto distintas teoras y conceptos de moti-

vacin. Es un hecho evidente que todas ellas han ayudado en su proceso de inves-
tigacin y en la aplicacin prctica a comprender mejor este tema, pero tambin es
cierto que muchas veces, en la prctica, su aplicacin real ha proporcionado resul-
tados nulos e incluso negativos. Qu quiere decir esto? Que las teoras nos hablan
de tendencias del comportamiento humano generalizando situaciones y personas.
Lo que es evidente es que cada situacin, cada persona, es irrepetible, por tanto, es
preciso a la hora de intentar motivar estudiar cada situacin y la personalidad y
comportamiento de cada empleado o grupo.
CASO. TOPAZ, UN ESPECIALISTA DE AJUSTE
En una fbrica de herramientas existen varias secciones productivas: forja,

tratamiento trmico, barnizado y acabado.
Las secciones de forja y tratamiento trmico estn integradas por operarios es-
pecializados, mientras que en las secciones de barnizado y acabado no se precisa
especializacin.
Para la seccin de barnizado la poltica de la empresa es contratar a personas
jvenes, entre 20 y 25 aos, ya que las condiciones de trabajo son duras al utilizar
buzos especiales, gafas y mascarillas debido a los olores y la humedad. En esta
seccin trabajan 12 personas en cada turno de trabajo. En el de noche el jefe de
seccin es el Sr. Mendia. Este es un buen jefe. El clima laboral de esta seccin y
turno es bueno. Los trabajadores se llevan bien y se compenetran. Como son j-
venes mejoran el mtodo, y si aceleran la preparacin de la carga de las piezas en
las cortinas de barnizado, hablan de ftbol, sidreras y excursiones (con el con-
sentimiento del Sr. Mendia).
Un nuevo trabajador acababa de llegar a esta seccin. Es un especialista de

ajuste llamado Antonio Topaz. Aunque tena 35 aos y era especialista Topaz
entr a trabajar en la empresa en dicha seccin con la promesa de asignarlo
posteriormente a otra donde se necesitase ms la especializacin.
Topaz era respetado por sus compaeros y se lleva bien con ellos, participan-
do en las conversaciones, cenas fuera de la empresa y alguna que otra excursin.
Les ayudaba mucho en el trabajo en funcin de su preparacin y mayor experien-
cia.
Estaba claro que Topaz no tena promocin en la seccin de barnizado. Al
cabo de ao y medio el Sr. Menda se enter de un posible trabajo en la seccin de
prensas (el departamento de personal se haba olvidado de la promesa de promo-
cin que hizo a Topaz cuando entr a trabajar en la empresa). Menda, que quera
mucho a Topaz, hizo que ste fuese de operario a una prensa. En esta seccin ha-
ba 64 operarios en cada turno, con mayor cualificacin, mejores condiciones de
trabajo y mejor futuro de promocin. A Topaz le toc trabajar en el turno de ma-
ana. Cada operario trabajaba en una mquina y no poda relacionarse con los
dems, hablar con ellos, ya que no poda descuidar su mquina ante la mirada
vigilante de su encargado.
Topaz comenz a trabajar bien pero a las dos semanas pidi volver a su ante-
rior seccin de barnizado.
A los dos aos de este hecho la empresa decidi aumentar la produccin de
la seccin de barnizado. El trabajo ya no fue el mismo ya que se puso una ins-
talacin automatizada y la misin del operario era muy diferente; ahora ya no
dispona de tiempos muertos entre carga y descarga de las cortinas como antao,
sino que el proceso continuo exiga una atencin permanente. Se contrat a
ms personas hasta llegar a 38 personas en cada turno de la seccin de barni-
zado.
En esta seccin ya no se tienen reuniones informales y las cenas en sidreras y
excursiones van decreciendo. La produccin sin embargo se ha triplicado respec-
to a lo que se haca con las anteriores instalaciones. Los trabajadores han conse-
guido tras una huelga de 23 das que la semana laboral sea de 35 horas con el
mismo salario que cuando trabajaban 40. Topaz fue uno de las personas ms ac-
tivas en la huelga.
PREGUNTAS
1. Analizar los factores motivadores y desmotivadores en las secciones de

barnizado y prensas.
2. Analizar la puesta en marcha del proceso continuo, puntos fuertes y dbiles.
3. Qu opina de la actuacin de Topaz?
CASO. PROMOCIN EN EL DEPARTAMENTO DE I+D DE MASTN, S.A.
Andrs Merino es el Director Tcnico de la empresa Mastn, una gran com-

paa del sector auxiliar del automvil. El gerente de la empresa haba contrata-
do personalmente a Andrs por su gran preparacin tcnica, sin importarle de-
masiado la actitud de Andrs en el campo de las relaciones humanas, dada la
actividad que se realizaba en este departamento y el tipo de personas que haba (la
mayora titulados superiores). De la Direccin Tcnica dependan dos departa-
mentos, uno el de I+D y otro el de la Oficina Tcnica. Al frente del departamento
de I+D estaba Maribel Morales.
Al cabo de 5 aos la Ingeniera Industrial Maribel Morales dej el departa-
mento al enviarle la empresa a otra rea por promocin interna.
Un mes antes de cambiar de departamento Maribel hizo una sugerencia a An-
drs Merino sobre la persona que ella crea que le poda suceder en el departa-
mento de I+D. En este departamento trabajaban 14 titulados superiores y entre
ellos recomendaba a Carlos Flrez.
Carlos Flrez tena 45 aos, era Ingeniero de Organizacin Industrial, lleva-
ba 15 aos en la empresa en dicho departamento y haba estado anteriormente
otros 5 aos desempeando un trabajo de diseo tcnico en otra compaa. Era
eficiente y partidario del trabajo por objetivos, aun tratndose de un departamento
de investigacin. Su salario era el ms alto del departamento. Para Maribel,
Carlos Flrez era la persona con ms aptitudes de liderazgo y segn ella la per-
sona que mejor entenda en el departamento el tema de las relaciones humanas en
el trabajo.
Andrs Merino opinaba que a Carlos Flrez le faltaba perfil de investigador.
Le vea ms como gestor y opinaba que para ser responsable de I+D era preferi-
ble la figura de otra persona del departamento, Benito Murcia, que tena un perfil
de investigador nato.
Benito Murcia tena 35 aos y era Ingeniero Industrial Mecnico. Tena 6 aos
de antigedad en la empresa y anteriormente haba estado trabajando en un cen-
tro de investigacin durante 4 aos en los que realiz su tesis doctoral. Benito era
metdico, ordenado y un tenaz trabajador; casi todos los das era el ltimo en sa-
lir. En opinin de Maribel esta persona careca de perfil para ser el responsable
del departamento, no tena las aptitudes de liderazgo necesarias ni las condiciones
para crear un clima laboral apropiado. Le faltaba comunicacin con el resto de
sus compaeros por su carcter introvertido.
Andrs Merino le coment al gerente de la empresa su decisin de nombrar
sustituto de Maribel a Benito Murcia. El gerente le dijo a Andrs que esa decisin
poda provocar un conflicto en el departamento, ya que era evidente que a Carlos
Flrez le iba a sentar mal. Andrs le dijo al gerente de la empresa que crea que lo
que propona era la mejor decisin y que asuma toda la responsabilidad.
Andrs Merino comunic su decisin a travs del correo electrnico a todo el
personal del departamento de I+D. Cuando Carlos Flrez recibi el mensaje se
entrevist con el gerente de la empresa, expresndole su enorme descontento. El

gerente le hizo la observacin de la importancia del perfil investigador que bus-
caba Andrs Merino para ese puesto. Le dijo que la decisin era irrevocable y que
esperaba cooperase al mximo con Benito Murcia, su nuevo jefe.
Al da siguiente Carlos Flrez entreg a Andrs Merino una solicitud por es-
crito para cambiarse a otra planta que tena la empresa en otra regin. Se le co-
munic que el departamento de personal estara pendiente de alguna oportunidad
que surgiera, ya que de momento no exista la posibilidad de trabajar en la otra
planta industrial del grupo.
Carlos Flrez continu desempeando su trabajo con menos entusiasmo que
antes, deforma satisfactoria pero con ms lentitud. Su actitud hacia Benito Mur-
cia era fra y no haca sugerencias que en pocas anteriores realizaba cuando es-
taba Maribel Morales al frente del departamento.
Unos meses ms tarde, al final de ao, Benito Murcia decidi no subir el sa-
lario a Carlos Flrez por su falta de cooperacin. Carlos Flrez reproch a Benito
su actitud pero no dijo nada ms.
Al ao siguiente Carlos Flrez sigui trabajando bien pero limitndose sin ms
a sacar su trabajo. Su trabajo, aun cumpliendo con su obligacin, distaba bastante
del que realizaba antes del conflicto.
El gerente de la empresa que conoca lo que haba sucedido en la subida sa-
larial de fin de ao y la actitud de Carlos Flrez en el trabajo llam a su despacho
a Benito Murcia y Andrs Merino y les expres su malestar porque entenda que se
estaba perdiendo a un eficiente empleado como era Carlos Flrez.
PREGUNTAS
a) Qu opina de la contratacin de Andrs Merino por parte del gerente de

la empresa para asumir la direccin tcnica?
b) Analice la toma de decisin de Andrs Merino cuando decide nombrar res-
ponsable del departamento de I+D a Benito Murcia.
c) Considera adecuado el proceso de comunicacin del nombramiento de
Benito Murcia al departamento?
d) Tras la comunicacin por correo electrnico a Carlos Flrez en la que se
le dice que se nombra jefe a Benito Murcia, se puede motivar a Carlos?
e) Analice la intervencin del gerente de la empresa cuando descubre la ac-
tuacin de Benito Murcia y Andrs Merino respecto a Carlos Flrez.
f) Qu hecho significativo se ha dado en el paso de la situacin inicial de
Carlos Flrez a la que tiene al final?
CASO. LA SECCIN DE TORNOS DE LA EMPRESA ALCRA, S.A.
En la seccin de tornos de la empresa Alera se trabajaba a tres turnos, con dos

hombres en cada uno. Estas seis personas reciban un salario fijo a partir del con-
trato laboral que la empresa tena establecido con ellos y perciban un adicional
como incentivo enfundan de la productividad.
En el primer turno trabajaban Juan Latorre y Pedro Fuertes. Aunque no coin-
cidan en el trabajo, los seis trabajadores mantenan una estrecha relacin, ya que
haban nacido en la misma poblacin donde estaba ubicada la empresa y coinci-
dan los fines de semana en una de las sociedades gastronmicas de la localidad.
En el puesto de trabajo exista un problema; la viruta procedente de la ope-
racin de torneado se apelmazaba con el tiempo y entorpeca el trabajo, lo que
exiga detener peridicamente el torno para quitar la viruta y limpiar la zona de
operacin.
Ral Cienfuegos era el encargado de la seccin de tornos y haba solicitado al
departamento de mtodos y tiempos que estudiase este problema.
El departamento de mtodos asign el estudio a Jaime Peascal, joven Inge-
niero Industrial de 24 aos. Era la empresa Alera su primer puesto de trabajo tras
la finalizacin de sus estudios de Ingeniera Superior.
Jaime Peascal se dedic con gran empeo a estudiar el problema de la sec-
cin de tornos pero no logr ganarse la confianza de los operarios. Le vean joven
e inexperto y le asociaban a la clase dirigente. No le proporcionaron ninguna in-
formacin.
Mientras Jaime Peascal trabajaba en la resolucin del problema, Pedro
Fuertes hall una solucin que aumentaba un 30% el rendimiento de la operacin.
Pedro Fuertes comunic el hallazgo a su compaero de turno de trabajo y a
los otros cuatro de los otros dos turnos. Todos ellos decidieron no comunicar
nada, a pesar de que haba un programa abierto de sugerencias en la empresa, ya
que consideraban insuficiente el premio que se otorgaba para las sugerencias
aceptadas. Los trabajadores consideraron que era mucho mayor lo que podran
ganar si seguan percibiendo pagos de incentivos por largo tiempo sin ser descu-
biertos.
Tambin los trabajadores crean que la mejora provocara una nueva defini-
cin de tiempos estndares y una mayor productividad, que podra desembocar en
eliminacin de puestos de trabajo. En consecuencia decidieron no comunicar
nada, con lo que adems de hacer el trabajo deforma ms descansada obtendran
ms dinero en la prima de productividad y de calidad al disminuir el nmero de
defectuosos.
Ral Cienfuegos, el encargado de la seccin de tornos, se enter de la mejora
poco despus de haber sido puesta en prctica, pero decidi permitir a sus ope-
rarios que manejasen a su modo la situacin. Pens que poda obtener una mejor
produccin y sobre todo con alta calidad, que se mejorara sustancialmente el n-
dice de defectuosos y adems los hombres estaran contentos.
PREGUNTAS
1. Enumere los principales problemas detectados en el caso.

2. Ante los hechos consumados del caso,cmo actuara si Vd. fuese el Di-
rector o Directora de Produccin de la empresa y se enterase de la situa-
cin?
CASO. LUCAS ONTORIA
Lucas Ontoria es Economista y trabaja en el departamento de control de in-

versiones de una empresa de San Sebastin. Lucas naci en la zona de Goierri de
Guipzcoa, en el seno de una familia de casero con bajos ingresos y normas r-
gidas de conducta. Cuando entr en la facultad tuvo que pagarse sus estudios tra-
bajando 4 horas diarias en una compaa de seguros. Lucas es una persona tra-
bajadora y capaz, sin embargo no es persona que se decida a asumir riesgos por
su carcter indeciso. Es frecuente que acuda a compaeros de trabajo para re-
solver dudas irrelevantes o para que le aconsejen cuando tiene que tomar una de-
cisin. Cuando prepara un estudio de inversiones se lo presenta a su jefe previa-
mente en borrador para que ste le de el visto bueno.
El Jefe de Lucas, que lo considera capaz, quiere motivarlo para que sea ms
independiente en su trabajo. As Lucas mejorar su trabajo y adquirir ms se-
guridad en s mismo.
PREGUNTAS
Cmo motivar a Lucas su jefe?

Captulo 5
AMBIENTE EN LAS ORGANIZACIONES.
CLIMA LABORAL
Al igual que en un matrimonio, donde casi siempre una persona da ms

que la otra, entre la organizacin y los trabajadores sucede lo mismo. Sin
embargo, no debe haber deudores ni acreedores. Una parte dar ms que
la otra. Lo importante es que cada persona, asumiendo su responsabilidad,
sea honesta con los dems.
En el trabajo pasamos una gran parte de nuestra vida. Hagamos que la
misma transcurra en un clima atractivo y humano. No pueden existir
organizaciones donde el transcurso de la jornada de trabajo se haga eterno
y tedioso.
La integracin de las personas en las organizaciones siempre ha causado pro-

blemas. Si recordamos los primeros captulos, las relaciones industriales comen-
zaron y tuvieron durante mucho tiempo un desmedido autoritarismo por parte de
los propietarios. Posteriormente, con la aparicin de los sindicatos, surgi una r-
plica justa por parte de los trabajadores pero que sin embargo ha desembocado mu-
chas veces en graves y continuos enfrentamientos entre los propietarios de las
empresas y los trabajadores.
Elton Mayo analiz el enfoque inhumano desarrollado por la organizacin
cientfica de Taylor. A lo largo del siglo XX y en un proceso lento, las ideas taylo-
ristas basadas en la tarea y el mtodo fueron siendo sustituidas por los razona-
mientos de Mayo basados en la proteccin y enfoque hacia la persona. El cambio
comienza a darse lentamente en la dcada de los aos 30. Y desde este momento
han surgido muchas veces conflictos en las empresas por la no coincidencia de los
intereses de los empresarios con los de los trabajadores.
Debe entenderse que los trabajadores tienen que poner sus conocimientos y su
mejor disposicin para lograr los objetivos de la empresa y que sta debe darles la
responsabilidad correspondiente. Estas responsabilidades tienen que ser de dos
tipos: unas definidas y otras indefinidas, a las que debe conducirles la actitud po-
sitiva de la persona y que suponen un reto.
En definitiva, las organizaciones contratan a las personas, para alcanzar con
ellas sus objetivos: produccin, ventas, beneficios y futuro, y las personas tienen
objetivos personales, luchan por conseguirlos, y muchas veces se sirven de la or-
ganizacin para ello.
141
5.1. CONCEPTO DE PRESTACIN DE SERVICIOS.

RETRIBUCIN
Barnard y Simn definieron un modelo de prestacin de servicios-retribucin

para ayudar a comprender las relaciones entre los objetivos de la organizacin y los
motivos de las personas.
Para Simn las personas cooperan siempre que su trabajo dentro de la organi-
zacin contribuya directamente a lograr sus objetivos personales. Por ejemplo:
a) Prestacin de servicios: el trabajo que cada persona hace para la organi-
zacin. Cada tipo de contribucin por parte del trabajador tiene para l su
valor correspondiente. En el caso de los clientes de la empresa la prestacin
se considera el pago realizado por los productos que compra.
b) Retribuciones son los pagos hechos por la organizacin a los trabajadores.
Cada tipo de retribucin tiene un valor correspondiente de utilidad que
vara para cada persona. En el caso de los clientes de la empresa la retri-
bucin corresponde a los productos que la empresa le entrega.
Por tanto, el concepto de prestacin de servicios-retribucin es el siguiente:
1) Cada persona realiza una prestacin de servicios y recibe a cambio unas re-
tribuciones.
2) La persona colabora mientras las retribuciones sean iguales o mayores
que las prestaciones de servicios.
3) La prestacin de servicios es fuente de alimentacin de la organizacin;
como consecuencia de esto ofrece retribuciones a las personas.
4) La organizacin continuar existiendo mientras las retribuciones sean su-
ficientes para motivar a las personas y de esta manera stas presten sus ser-
vicios a la organizacin.
El equilibrio se logra en la organizacin cuando las retribuciones satisfacen a
las personas al mismo tiempo que la prestacin de servicios de stas son tiles a la
organizacin para lograr sus objetivos.
Equilibrar el sistema es complejo, ya que en toda organizacin tenemos:
Los trabajadores que buscan los salarios, buen clima laboral, promocin y
motivacin.
El empresario que busca el beneficio.
Los clientes que al demandar los productos y servicios ofrecidos por la or-
ganizacin con la mejor calidad, el mnimo coste y el mejor servicio, exigen
cada vez ms un sacrificio a la organizacin que debe ser compartido entre
los accionistas y los trabajadores.
Por tanto, el equilibrio del sistema se lograr cuando las tres partes anteriores
estn equilibradas.
AMBIENTE EN LAS ORGANIZACIONES. CLIMA LABORAL 143
5.2. AMBIENTE ORGANIZACIONAL (CLIMA)
Si alguien ha estado en el invierno en Nueva York y en las islas espaolas de

Canarias, habr notado con claridad que los climas de dichos lugares son muy di-
ferentes. Mientras que en la ciudad americana el fro es extremo en las islas espa-
olas se puede gozar de un clima muy agradable. En el ambiente organizacional
existen diferencias parecidas. Cada organizacin es nica.
Ambiente o clima en las organizaciones
El clima organizacional es el ambiente humano en el que desarrollan su acti-

vidad los trabajadores de una organizacin. Se dice que existe un buen clima en
una organizacin cuando la persona trabaja en un entorno favorable y por tanto
puede aportar sus conocimientos y habilidades. Cada organizacin es distinta, ya
que cada una tiene su cultura, su misin y su entorno.
Una organizacin tratar de conservar a las personas que sintonizan con su cul-
tura, con su clima, mientras que a su vez los trabajadores elegirn las organizacio-
nes que mejor les vayan a su carcter y a su forma de ser.
Al igual que geogrficamente podemos encontrarnos con microclimas dentro
de un clima general, en las organizaciones tambin es posible encontrarnos mi-
croclimas diferentes dentro del clima general de la empresa. Los microclimas de-
penden de los diferentes estilos de liderazgo existentes dentro de la empresa y de
sus distintos grupos de trabajadores. Existen empresas donde se dan a la vez varios
microclimas; puede haber departamentos o secciones en los que el clima laboral es
bueno y la gente trabaje a gusto y otros donde el ambientes es irrespirable.
El clima influye en la motivacin y por tanto en el comportamiento de las
personas, en su actitud en el trabajo y por tanto en su rendimiento.
Condiciones para que exista un buen clima laboral
Calidad de liderazgo: tiene que transmitir entusiasmo y crear buenas rela-

ciones en el trabajo con honestidad, respeto y lealtad.
Flexibilidad en reglas y procedimientos dando libertad para investigar otras
alternativas.
Delegacin de responsabilidades con metas realistas pero retadoras: fomen-
tar la iniciativa de la persona que asumir riesgos y gestionar su propio tra-
bajo para el cumplimiento de objetivos.
Grado de confianza.
Formacin: para ampliar el conocimiento y profesionalizar a la persona.
Comunicacin hacia arriba y hacia abajo: para que los trabajadores estn in-
formados de todo, para que puedan hacer sugerencias sin temor a represalias,
para compartir pensamientos.
Sentimiento de realizar un trabajo til.

Recompensas justas.
Condiciones de trabajo (ruido, calor, fro, etc).
Reconocimiento del trabajo: a nivel individual y a nivel de grupo. Celebrar
los xitos individuales y colectivos.
Evitar el estrs. Trabajar con presin razonable.
Oportunidades.
Claridad de metas: la persona debe saber las estrategias de la empresa a nivel
general y a nivel departamental, lo que tiene que hacer y la relacin que esto
tiene con los objetivos de la organizacin.
Controles razonables.
Participacin del empleado escuchando sus sugerencias y dando explica-
ciones cuando sus ideas no se utilicen.
Espritu de equipo que proporcione sentimientos de pertenencia a la organi-
zacin y de que el trabajo de cada persona va en la misma direccin, hacia un
objetivo comn.
Tiempo de ocio. Los trabajadores cada vez valoran como positivo el que la
empresa facilite no trabajar el viernes por la tarde, puentes determinados, va-
caciones significativas los das de Navidad. Cuando una persona tiene una re-
tribucin que le satisface, el dinero no es factor motivador.
Pedro Aliaga era programador informtico en la empresa consultora PHILI-

POT. Su estado de salud no era bueno porque le haban diagnosticado una hernia
discal que le obligaba a permanecer periodos largos de semi-reposo en su domi-
cilio ya que no era recomendable la operacin quirrgica. Pedro era programador
de sistemas 36 de IBM en lenguaje RPGII. La empresa compr un software deno-
minado Baby 36 que permita programar en dicho lenguaje utilizando un micro PC
con lo que posibilit, llevndole un PC a su domicilio, el que Pedro Alzaga lo-
grara, aunque con menor rendimiento poder realizar parcialmente el trabajo. La
preocupacin de la empresa por el bienestar del empleado contribuy a crear un
clima favorable en la organizacin.
5.3. MEDICIN DEL AMBIENTE O CLIMA
Se han desarrollado diversos instrumentos para medir el ambiente o clima de

una organizacin. En general el procedimiento consiste en:
1) Realizar una encuesta a los trabajadores
Se considera la forma ms eficiente para la evaluacin del clima laboral, ya que

permite recoger mucha informacin de muchas personas en un corto espacio de
tiempo, por lo que el coste es pequeo. Adems, si la encuesta se disea correcta-

mente, la interpretacin de los datos es sencilla y puede hacerse automtica a travs
de los medios informticos existentes en la actualidad. Aunque algunas veces los
resultados de una encuesta se puedan intuir, en ocasiones proporcionan sorpresas y
facilitan datos importantes que afectan al funcionamiento de la organizacin. Una
encuesta es la fotografa del clima laboral y adems constituye el bagaje de res-
puestas a los problemas que se detectan.
La encuesta debe prepararse adecuadamente para que los trabajadores sean sin-
ceros y contesten sin ningn tipo de problemas con la mxima libertad. Por esto
una encuesta debe garantizarle al empleado la mxima confidencialidad.
Como en cualquier otro proceso la comunicacin con los empleados, es esen-
cial y hay que decirles claramente por qu se hace, cul es el objetivo.
Para confeccionar adecuadamente la oferta, se tiene que pensar previamente
qu es lo que se va a preguntar en funcin de lo que la empresa quiere saber. Y
para cualquier tipo de encuesta que se haga, ya se sabe que su redaccin con sen-
cillez y las opciones de repuestas que se dan son aspectos muy importantes.
Algunas empresas practican lo que denomina la entrevista de salida, que no es
otra cosa que obtener de los empleados que se van de la organizacin la informa-
cin acerca de aquellos parmetros que son motivo de disconformidad en la opi-
nin de la persona que abandona la empresa.
Para preparar adecuadamente la encuesta se har lo siguiente:
Elegir los elementos del clima que se consideran ms adecuados para la or-
ganizacin: calidad de liderazgo, flexibilidad en reglas y procedimientos, de-
legacin de responsabilidades, recompensas, motivacin, oportunidades, co-
municacin interna, poltica de retribucin, etc.
Estos elementos son calificados por los operarios mediante encuesta an-
nima.
La gerencia, o consultores externos, combinan e interpretan los resultados.
Lo ideal es que los resultados de la encuesta se comparen con el perfil ideal de
clima o con el de su entorno, lo que posibilita posteriormente centrarse en aquellos
parmetros cuya desviacin es ms significativa.
Otro hecho a tener en cuenta a la hora de pasar las encuestas es seleccionar
muestras de forma adecuada. Ya se ha comentado anteriormente cmo en las or-
ganizaciones pueden existir microclimas. Pues bien, es preciso identificar al lder
de cada microclima y analizar por separado el clima de su parcela correspondiente.
Las personas de esta parcela deben opinar sobre la misma y adems sobre la orga-
nizacin en general.
El nico inconveniente que tienen las encuestas es que a veces les faltan deta-
lles a las respuestas. Tambin, en ocasiones, no se introducen en la encuesta ele-
mentos para la evaluacin del clima que pueden ser importantes en la organizacin.
Y adems y esto es lo ms importante, un anlisis de clima laboral no puede redu-
cirse a una encuesta, ya que debe realizarse un estudio en profundidad. Es preciso

llegar a todas las fuentes de informacin existentes y a todos los niveles de perso-
nas de la organizacin.
Por ello es importante, aunque el coste es mayor, completar la encuesta con lo
siguiente:
2) Observacin directa del trabajo
Cuando un consultor tiene experiencia, no le es difcil evaluar en directo de-

terminados parmetros para el anlisis del clima laboral, y al mismo tiempo tiem-
po puede descubrir factores que afectan al trabajo de los empleados y que no han
sido tenido en cuenta en la encuesta.
Dado que sera imposible la observacin en todas las parcelas de la organiza-
cin, lo que se hace es acudir a zonas o reas representativas de la empresa.
Tambin es importante considerar que una observacin por s misma puede no
ser representativa por lo que hay que realizar tomas peridicas para comprobar si la
observacin hecha en una fecha concreta se repite o fue producto de una situacin
extraordinaria.
3) Entrevistas a trabajadores de la organizacin
Siempre que las entrevistas las realicen personas expertas, se pueden obtener
datos importantes y que complementan la informacin obtenida en los dos aparta-
dos anteriores. A veces estas entrevistas pueden sustituir a la observacin del tra-
bajo descrita anteriormente.
La experiencia del entrevistador es fundamental para garantizar la objetividad
y fiabilidad de las respuestas de los entrevistados, quienes de entrada tienen que
percibir la profesionalidad del trabajo y la utilidad que la informacin recogida ten-
dr para la organizacin pero sobre todo para la persona.
Dado que este sistema tambin es costoso, aunque no tanto como el del apar-
tado anterior, se har una debida planificacin de entrevistas mediante la seleccin
de personas de distintas zonas o reas de la empresa, de distintos equipos de tra-
bajo, etc.
Las entrevistas deben prepararse y ejecutarse de forma adecuada. Para ello es
preciso:
Tener muy claro el objetivo por el que se hacen (qu informacin se quiere
obtener).
Planificar la entrevista en cuanto al contenido de las preguntas y la secuencia
de las mismas.
Transmitir al interlocutor la finalidad del estudio que se realiza y el encaje de
la entrevista en el mismo.
Procurar desarrollarlas en un despacho agradable y donde el interlocutor se

sienta seguro de la intimidad de sus respuestas. Tampoco deben existir ba-
rreras en la comunicacin como ruidos, atencin del telfono u otras dis-
tracciones.
Darle confianza al interlocutor.
Hablar poco y escuchar mucho al interlocutor. Transferirle el protagonismo.
Exigir que las respuestas sean concisas.
Procurar no influir con las propias ideas en las respuestas del interlocutor.
No mostrarse pesado ante falta de respuestas a determinadas preguntas ni
anotar con avidez respuestas de tipo personal.
No obtener conclusiones rpidas.
Hacer al final un resumen de la entrevista y darlo a conocer al entrevistado.
Sirve para darle confianza y aclarar posibles interpretaciones distintas del en-
trevistado y el entrevistador.
Representacin grfica
En una organizacin, para representar su clima laboral, puede trazarse una

grfica en la que se puedan observar los baremos de cada concepto utilizados
para la medida del clima.
El eje de ordenadas corresponder a los elementos elegidos para la medida del
clima: liderazgo, motivacin, comunicacin, etc. y el eje de abcisas a la puntuacin
otorgada a cada elemento (de cero a diez). La curva obtenida puede compararse en
la misma grfica con la considerada como objetivo.
5.4. EJERCICIO PRCTICO: ANLISIS DEL CLIMA LABORAL
5.4.1. Contenido del trabajo
El trabajo tiene que tener las siguientes partes:
a) Objetivo.
b) Introduccin.
Comentario sobre el contenido del trabajo y cmo se ha realizado el mismo
(etapas o fases seguidas).
c) Datos de la empresa.
Ubicacin.
Actividad.
Nmero de empleados. Desglose en mano de obra directa, mano de obra
indirecta, indirectos de produccin y personal de estructura.
Productos que fabrica.

Descripcin de la fbrica. Secciones que la componen.
Estructura comercial (lneas o delegaciones). Zonas y sectores indus-
triales a los que vende.
Estructura organizativa (organigrama).
d) Contenido de la encuesta.
En este apartado se especificar:
d.1) Cmo se ha diseado la encuesta.
Se refiere a la que se har a los empleados de la empresa. Factores que
se van a tener en cuenta: motivacin, promocin, comunicacin, in-
formacin, condiciones de trabajo, relacin entre los empleados, lide-
razgo, reconocimiento del trabajo, poltica salarial, etc. Justificacin de
que por qu se ha diseado as.
Ya que puede ser interesante o necesario realizarla por parcelas de la
empresa (secciones, taller y oficinas, etc.), es posible que haya que di-
sear ms de un modelo de encuesta.
d.2) Forma de realizar la encuesta
Se refiere al tamao de la muestra, grado de fiabilidad y forma prcti-
ca de hacerla. Se expone ms adelante.
e) Entrevistas personales y confidenciales con personas seleccionadas de la or-
ganizacin.
f) Presentacin de resultados.
g) Determinacin del perfil.
h) Conclusiones.
1) Para cada nivel analizado (seccin, taller, oficinas, etc.) o microclima.
Para cada uno de los parmetros analizados.
Para el global del nivel.
2) Para la totalidad de la empresa.
Para cada uno de los parmetros analizados.
Para el global de la empresa.
i) Se adjuntar un anexo con los originales de las encuestas annimas reali-
zadas.
5.4.2. Forma de realizar la encuesta
Teora de maestreo: Conceptos bsicos
Lo que se desea es estudiar todo un fenmeno aleatorio en base a la observa-

cin de unos pocos datos.
Poblacin o Universo
Conjunto finito o infinito de todos los elementos o individuos del fenmeno
a estudio.
Muestra
Conjunto de elementos o individuos que se observan para el estudio.
Tcnica de Muestreo
Mtodo estadstico que seala cmo debe tomarse la muestra. Depende de:
a) La estructura de la poblacin (homognea o no).
b) Los resultados que se desean conseguir.
Encuestas
Los pasos a seguir en la elaboracin de una encuesta deben ser:
a) Fijar previamente los objetivos que se persiguen: qu informacin se

desea obtener, cmo se va a obtener, de quin se desea obtener.
b) Hacer acopio de informacin adicional: datos de encuestas anteriores
sobre el mismo tema, datos sobre la estructura de la poblacin, etc.
c) Preparacin del cuestionario: separar las preguntas en secciones, hacer-
lo fcil, con vocabulario adecuado al nivel cultural de las personas a las
que va dirigido, fcilmente codificable, poco abierto, menos de 20 mi-
nutos.
d) Conseguir el equilibrio entre el grado de precisin deseado y el presu-
puesto existente para la encuesta (directamente relacionado est el tama-
o de la muestra necesaria).
Aplicacin prctica: Encuesta para el grado de satisfaccin en la empresa
1. Confeccionar la encuesta, valorando las posibles respuestas para conse-

guir, finalmente, una puntuacin de cada entrevistado que indique, de alguna
manera, su grado de satisfaccin.
2. Fijar de antemano a partir de qu valor de la encuesta se considera al entre-
vistado satisfecho, de manera que se pueda tratar este estudio como una
variable binomial donde lo que interesa conseguir es p (porcentaje de per-
sonas satisfechas en la empresa).
3. Tener en cuenta 3 conceptos relacionados:
Grado de Fiabilidad de la Encuesta (Nivel de Confianza)
Probabilidad de que un mtodo elegido d una respuesta correcta. Nor-
malmente se trabaja con un nivel de confianza del 95%. Este valor se fija
previamente.
Error de Estimacin
Diferencia entre el p real y el p estimado: \p - p\ < e.
Tamao de la muestra
Nmero de personas encuestadas para analizar el estudio.
Una vez fijado el nivel de confianza del mtodo, los dos ltimos conceptos es-
tn directamente relacionados. Se puede fijar el error y buscar el tamao de la
muestra necesario para conseguir ese error, o tener fijo el tamao de la muestra y
detectar qu error terico se tiene con esos datos.
4. Cmo conseguir e y n?
Depende de la tcnica de muestreo seguida. En el caso ms sencillo de una
muestra aleatoria simple, vlida para poblaciones homogneas (en cuanto a las ca-
ractersticas de estudio):
n = p q
e
donde:
e) = Z1-/2 = 1,96, si el grado de confianza es del 95% (a = 0,05).
f) e = valor que debe fijarse. Por ejemplo, un 10% de error corresponde con
e = 0,l.
g) p = 1 - q .
Si no se tiene informacin anterior sobre el tema a estudio, p = q = 1/2.
Si se tiene informacin previa, p puede estimarse con los datos anterior-
mente conocidos (hacen decrecer n).
Esta frmula no depende de N, el tamao de la poblacin. Por eso, no es de ex-

traar si prcticamente hay que ver el mismo nmero de personas si desea obtener
informacin de una provincia o de toda una nacin.
Si N es pequeo, pudiera ocurrir que saliera un n > N. Se corrige de la si-
guiente manera:
n
n'=
n
1+
N
Si, por el contrario, uno dispone de un tamao n fijado, puede ver el valor te-
rico del error de estimacin despejndolo de la ecuacin anterior:
pq
e= .
n
Ejemplo: Se est interesado en estudiar a los 3.200 habitantes de una isla y,

entre otras cosas, estimar el porcentaje de habitantes de la isla que pertenece al
grupo de sangre O. Cul debe ser el tamao de la muestra si se est dispuesto a
asumir un 5% de error?
De acuerdo con la expresin anterior, y como no se dispone de ninguna in-
formacin adicional:
2
1,96 1 1
n= = 384,16
0, 05 2 2
Habr que analizar a 384 isleos para determinar con una precisin del 5% el
porcentaje de individuos del grupo O, con un nivel de confianza del 95%.
Imagnese ahora que, de alguna manera, se supiera que es probable que este
porcentaje de isleos del grupo O est entre el 5% y el 10%. Entonces, podr es-
timarse p-0,1 y q=0,9, luego
2
1, 96
0,1 0, 09 = 138, 29
0, 05
Con esta informacin adicional, manteniendo el nivel de confianza del mtodo

y la precisin de la estimacin que se logre se debern analizar a 138 isleos.
5.4.3. Orientacin al cuestionario para el anlisis del clima laboral
A continuacin se exponen a ttulo de ejemplo distintas preguntas para la con-

feccin de la encuesta para la evaluacin del clima laboral. Es preciso hacer varias
advertencias:
a) Las preguntas han sido agrupadas por conceptos o parmetros de medida

del clima, algunas pueden tener el mismo significado pero planteadas de
distinta forma.
b) Se recomienda no ponerlas agrupadas en la encuesta, todo lo contrario, lo
lgico es plantearlas desordenadamente, mezcladas todas las preguntas de
todos los parmetros.
c) Ni estn todas las que son ni son todas las que estn. Representan simple-
mente una ayuda, un enfoque para la confeccin de encuestas de este tipo.
Reconocimiento del trabajo - Recompensas
Se siente recompensado en su trabajo?

a) Se le reconoce tal trabajo?
b) Se considera bien pagado?
Existe trato de equidad con compaeros que realizan trabajos parecidos al

suyo?
Comparndose con la gente de su nivel, la relacin sueldo/trabajo es justa o
injusta?
Cmo considera la poltica de incentivos de la empresa?: adecuada, defi-
ciente, errnea.
Se le reconoce cuando hace bien las cosas?
Le aconsejan y ensean cuando hace algo mal?
Qu es lo que ms le motiva en su trabajo? (Indique el orden): dinero, flexi-
bilidad de horarios, promocin, das extras de vacaciones, otros (especificar).
Se le recompensan sus sugerencias?
Promocin
Tiene expectativas de un posible ascenso?

Ascender en la empresa trabajando bien es muy fcil, fcil, regular, difcil,
muy difcil.
Claridad de metas
Conoce la situacin de la empresa y su plan estratgico?

Conoce la misin de la empresa?
Conoce los prximos objetivos que va a llevar a cabo la empresa?
Flexibilidad y controles razonables
Suele cambiar la tarea dentro de la empresa?

Se siente vigilado en su trabajo por su jefe?: mucho, poco, bastante.
Est a gusto dentro del horario de su jornada laboral?
Tiene flexibilidad de horarios?
El exceso de trabajo incide negativamente en su persona?: casi nunca, al-
guna vez, a menudo, casi siempre.
Los empleados estn sobrecargados de trabajo?: casi nuca, alguna vez, a
menudo, casi siempre.
Participacin del empleado, satisfaccin y sentimiento de pertenencia
Se encuentra realizado y motivado en su trabajo?

Su participacin en reuniones de trabajo es: nula, escasa, suficiente, abun-
dante, excesiva.
Toma parte en decisiones de la empresa?: nunca, pocas veces, algunas ve-

ces, muchas veces, siempre.
Cunto tiempo le gustara trabajar en esta empresa?: hasta la jubilacin,
unos aos ms, poco tiempo ms.
Realiza su trabajo con energa y satisfaccin?
Le gusta el trabajo que realiza?
Opina que su trabajo le realiza plenamente?
Est desarrollando sus aptitudes en su trabajo?
Se siente orgulloso de la empresa donde trabaja?
Se cambiara de empresa por el mismo sueldo?
Comunicacin
Ante una situacin especial, a quin acude?

Ante un problema laboral, acude siempre a la misma persona?
Conoce en qu situacin se encuentra actualmente su empresa?
Tiene alguna relacin con sus compaeros de trabajo fuera de la empresa?
Hace sugerencias a sus superiores sobre posibles mejoras en su empresa?
Conoce qu cargo ocupa cada persona dentro de la empresa?
La informacin que recibe en general de la empresa es oficial o fruto de ru-
mores o segunda va?
Suele dialogar su jefe con Vd.?
Califique la comunicacin existente con sus superiores de 1 a 5 en temas
personales
profesionales
Conoce la organizacin del personal de la empresa (categoras, puestos,
etc.): nada, poco, suficiente, bastante, en profundidad.
Liderazgo
Suele dialogar su jefe con Vd.?

El responsable de la empresa la dirige con firmeza para lograr sus objetivos?
Cree que los empleados tienen libertad para tomar decisiones en su mbito
de trabajo?
Utiliza la direccin la crtica constructiva?
Expone el gerente sus razones cuando recrimina a los empleados?
Se preocupa el gerente del bienestar de los empleados?
Cree que hay una direccin competente y tareas bien definidas?
Cul es el grado en que la direccin usa reglas y procedimientos para man-

tener a los empleados bajo control?: alto, normal, leve, inapreciable.
Conoce qu piensa su jefe sobre su trabajo?
Sabe por qu es importante su trabajo?
Delegacin
Delega trabajo en algunas personas?

Le delegan responsabilidades sus jefes?
Tiene autonoma en su puesto de trabajo?: poco, aceptable, mucho.
Formacin
Cree que tiene conocimientos suficientes para ascender a puestos de res-

ponsabilidad?
Se preocupa la empresa por la formacin de sus empleados?
Ha participado en algn programa de formacin? En caso afirmativo punte
su participacin de 1 a 5.
Considera que esta formacin ha servido para mejorar su trabajo?
Le ha sido rechazada alguna peticin de formacin?
Cree que su preparacin para el puesto que ocupa es MM, M, R, B, MB
(muy mala, mala, regular, buena, muy buena).
Tiene posibilidad de acceder a cursos de formacin?
En general la formacin que da la empresa es MM, M, R, B, MB.
Grado de confianza
Hay alguien cuya opinin no cuestionara?

Considera Vd. que la informacin que recibe de la empresa es MM, M, R,
B, MB?
Acude Vd. a comunicar a sus superiores posibles mejoras en el trabajo o in-
quietudes?
Cree Vd. que sus sugerencias se tienen en cuenta?
Acude a asambleas regularmente?
Cree que las asambleas sirven para algo?
Expone sus ideas en las asambleas?
La informacin que recibe sobre las actividades y proyectos de la empresa es:
nula, escasa, suficiente, excesiva.
Habla con algn superior cuando no est de acuerdo con alguna decisin?
AMBIENTE EN LAS ORGANIZACIONES. CUMA LABORAL 155
Condiciones de trabajo-seguridad
Se siente fsicamente a gusto en el trabajo? (ruidos, olores, fro, calor, etc.).

Conoce los riesgos que existen en su entorno de trabajo?
Utiliza los medios de seguridad que la empresa pone a su disposicin?
Cree que pueden mejorar las condiciones actuales de trabajo?
Considera que debera mejorarse alguno de los siguientes aspectos o con-
diciones de trabajo?: espacio, luz, climatizacin, ruido, equipos informticos.
Opina que la empresa se preocupa por estos temas?
Cmo considera el nivel de seguridad (prevencin de accidentes en su
puesto de trabajo)?: MM, M, R, B, MB.
En general dispone la empresa de suficientes medidas de seguridad?
Cuando se produce un accidente en la empresa la respuesta de sta es la ade-
cuada?
En el caso de que se tengan: Son satisfactorios los servicios de comedor,
asistencia sanitaria, transporte a la empresa, etc.?
Ambiente de trabajo
Existe buen ambiente en el trabajo?

Le tratan educadamente?
Respetan sus ideas?
Recibe apoyo de sus compaeros en el trabajo?
Opina que sus compaeros de trabajo se preocupan por sus problemas ex-
tralaborales?
Medio ambiente
Cree que su empresa cumple con la reglamentacin?

El entorno est satisfecho con la gestin medioambiental de su empresa?
5.5. LA CALIDAD DE VIDA LABORAL
La meta de cada empresa debe ser alcanzar la calidad de vida en el trabajo. Sin
embargo es mucho el camino por recorrer. Las empresas deben ser conscientes de
la importancia de este tema y a su vez los empleados tienen que comprender que no
siempre la organizacin podr darles algunos de sus deseos. Es evidente que a las
personas ciertos trabajos parecen ms agradables que otros. Sin embargo, lo que
para una persona es un trabajo rutinario y aburrido para otra tal vez puede propor-
cionar un alto grado de satisfaccin.
La calidad de vida en el trabajo debe ser un concepto claro, evitando los ex-
tremismos. Los directivos deben procurar dotar a las organizaciones de unas con-
diciones de trabajo que conduzcan a la mxima satisfaccin de las personas, pero
los trabajadores tienen tambin que tener en cuenta que el concepto de calidad de
vida en el trabajo tiene limitaciones lgicas que son de sentido comn. Segn Vi-
net la vida no es un da de fiesta ni un da de luto, es un da de trabajo. En el tra-
bajo aunque una persona se encuentre motivada pasar momentos de sufrimiento y
de estrs, esto es inevitable. Lo importante es que esto no ocurra sistemticamente
y que la persona en general se encuentre en un ambiente agradable.
La conversacin que viene a continuacin puede ser ilustrativa.
Santiago acababa de finalizar su carrera de Ingeniera Industrial y tuvo la si-
guiente conversacin con su padre (Zacaras):
Zacaras: Santiago, qu tipo de trabajo te gustara encontrar para iniciar el
desarrollo de tu carrera profesional?
Santiago: Un trabajo que sea creativo, donde no se viaje mucho y sobre todo
que tenga tiempo para salir con los amigos. Tambin me gustara que la empresa
tuviese un buen clima laboral y que los jefes no sean autocrticos,
Zacaras le dice a su mujer: Mara, tienes hijo en casa para mucho tiempo.
Creo que Santiago no quiere trabajar.
Para que exista calidad de vida laboral la empresa debe ofrecer a los trabaja-
dores un ambiente que les motive a mejorar sus habilidades, a ser mejores y les
conduzca a su satisfaccin. El trabajo no debe presionar a los empleados, stos no
tienen que trabajar con estrs. A su vez un puesto de trabajo no puede poner en pe-
ligro la salud o la vida del trabajador. Y tambin es muy importante que el trabajo
no impida al empleado poder desempear adecuadamente otros papeles o roles que
tiene: cnyuge, padre, madre, crculo de amistades, prctica deportiva, etc. Segn
Rogelio Gonzlez, Director de Recursos Humanos de la Consultora Pricewater-
house-Coopers en Madrid para que la gente no se marche de la empresa hay
que invertir en comodidad, humor y buen ambiente.
La calidad de vida laboral, querer proporcionar el mejor clima laboral a los tra-
bajadores, tiene una serie de limitaciones:
a) Algunos trabajadores pueden no desear buenos puestos de trabajo porque no

quieren:
Ms responsabilidad.
Trabajos ms complejos.
Trabajar en equipo.
Aprender cosas nuevas.
La inseguridad de una nueva situacin.
Prefieren que les manden a mandar.
b) Puede desequilibrar parte o todo el sistema de produccin.

c) Pueden aumentar considerablemente los costes.
Est demostrado que los trabajadores cercanos a la edad de jubilacin se

resisten en general a programas de mejora de nuevas formas de organizar el
trabajo aunque su objetivo sea una mejora de la calidad de vida para los em-
pleados.
Condiciones ambientales en el trabajo
Al empleado, adems de la actividad que realiza, le repercuten las condiciones

ambientales. Factores como la temperatura, limpieza del aire, nivel del ruido y pos-
turas en el puesto de trabajo afectan al trabajador fsica y psquicamente. Por tanto
todos estos factores deben ser analizados con objeto de proporcionar al trabajador
las mejores condiciones.
5.6. ESTRS EN EL TRABAJO
5.6.1. El estrs y sus causas
Segn Hans Selye el estrs es la tasa de todo el desgaste causado por la

vida. El estrs en el trabajo perjudica a la persona y a la organizacin. Algunas
causas del estrs se deben al carcter de la persona y otras no dependen de ello y
por tanto pueden afectar a cualquier persona. Las principales causas del estrs
son: las condiciones de trabajo, la prisa, la inseguridad, la dependencia, la inesta-
bilidad y las caractersticas fsicas y personales.
Condiciones del trabajo
El trabajo de las personas puede estar influido negativamente por:
Jefes autoritarios.
Complejidad y dificultad del puesto.
Clima laboral.
No entendimiento en los equipos de trabajo.
Horarios laborales complejos (por ejemplo turnos nocturnos).
Deficientes condiciones fsicas en el puesto de trabajo: iluminacin, ruido,
temperatura.
Trabajo no atractivo.
Falta de autonoma.
La prisa
En ocasiones por la falta de formacin del trabajador y en otras por la exigen-

cia derivada de la alta competitividad del entorno, el trabajo diario se tiene que eje-
cutar con prisas, a velocidad desproporcionada. Adems las prisas dan lugar a
decisiones precipitadas o poco reflexivas. A veces la prisa es causada por deter-
minados directivos autoestresantes.
La falta de seguridad en uno mismo
A veces va implcito en el carcter de la persona. En ocasiones la falta de se-

guridad en uno mismo se produce porque la persona aborda retos o le son im-
puestos sin tener la suficiente preparacin.
La incompetencia de la persona
En determinadas ocasiones ocurre que las personas se crispan porque son tor-
pes o no sirven para determinados trabajos. Si el trabajo domina a la persona,
sta sufre y aparece el estrs.
Caractersticas fsicas y personales
Edad.
Personalidad del trabajador.
Insomnio.
Problemas familiares.
Las consecuencias del estrs son la infelicidad, bajada de la productividad, ab-
sentismo, bajas en la organizacin.
Si el nivel de estrs es bajo, las personas realizan mejor su trabajo, por eso se
recomienda una presin razonable a la vez que humana y honesta.
El estrs moderado puede ser negativo si es constante.
Por ejemplo, un director comercial puede estar con estrs en los das previos
a la preparacin del plan anual pero si ese nivel de estrs fuese constante le
afectara negativamente
El estrs prolongado de una persona en una organizacin, adems de afectar a
la salud de una persona puede ocasionar la salida de la misma de la organizacin.
Un empleado se puede hacer la pregunta: para qu tengo que pasar por esto?
Puedo ganar ms dinero en otra empresa y seguro que adems apreciarn ms mi
trabajo!
Existen cargos en los que inevitablemente el estrs est presente en muchas
ocasiones. Por ejemplo, el empleado que trabaja en proyectos bajo una planifica-
cin no sujeta a desviaciones salvo penalizaciones. Se dice que estas personas

actan bajo un estrs y unas tensiones fsicas y mentales similares a las que pade-
cen los atletas que compiten en una olimpiada, y por lo tanto deben entrenarse para
afrontar esas tensiones, al igual que lo hacen los deportistas: fortaleza mental, re-
sistencia, capacidad. Opinin respetable pero no compartida por el autor de este li-
bro, que ha sido durante muchos aos Consultor de Direccin y por tanto sometido
a esta presin constante en cada proyecto. Un atleta se entrena diariamente un m-
ximo de horas que siempre ser inferior a las entre ocho y 12 horas que como m-
nimo trabaja el empleado de este tipo de proyectos.
No obstante y debido a que desgraciadamente muchas personas trabajan con es-
trs, hay recomendaciones como:
Hacer deporte. Aunque a veces sea una utopa hay que procurar sacar tiempo
para ello.
Comer ligeramente. Aunque a veces tambin sea una utopa no hay que re-
fugiarse en el nico placer que a veces se encuentra en el da, una opulenta
cena.
Cortar con el trabajo y refugiarse en el entorno familiar.
En el estrs influyen poderosamente el tipo de trabajo y las caractersticas per-

sonales del trabajador, es decir, su personalidad. Los trabajos productores de mucha
tensin son aquellos donde el sujeto tiene poco control sobre su trabajo (ste le do-
mina), estn sujetos a altas presiones de tiempo, afrontan situaciones fsicas peligro-
sas o implican graves responsabilidades para los recursos financieros o humanos.
Por otra parte el efecto del estrs sobre la conducta del empleado depende mu-
cho de su personalidad, es decir: extroversin, espritu de sacrificio, capacidad de
trabajo, etc.
Investigaciones realizadas en EE UU clasifican a las personas en dos posibles
grupos de personalidad distinta, A y B, tal como se ha expuesto en el Captulo 1.
5.6.2. Las depresiones
En la ltima dcada del siglo XX el nmero de antidepresivos consumidos en

Espaa se ha multiplicado por tres aproximadamente. Parece ser que esta enfer-
medad de la sociedad del bienestar pueda tenerla entre un 2 y un 5% de la pobla-
cin mundial, aunque, segn estadsticas, nicamente un 20% recibe atencin m-
dica adecuada.
Esta enfermedad se ha incrementado en los ltimos aos debido a la mayor lon-
gevidad de las personas, al ritmo trepidante de la civilizacin actual y, al parecer, a
la prdida de valores que han conducido a la materializacin de la persona.
La depresin, segn los expertos de la medicina, es una enfermedad caracteri-
zada por un estado de nimo extremadamente triste, apata general, prdida de ape-
tito y energa, insomnio. La persona con depresin altera radicalmente su com-
portamiento y actitud ante la vida lo que conlleva repercusiones negativas en el tra-

bajo y en la vida familiar. Esta enfermedad, que afecta en una proporcin muy su-
perior (se habla del doble) a mujeres que a los hombres, puede estar motivada por
factores hormonales o de carcter social.
5.6.3. La risa y el humor
Los altos costes que generan el estrs y las depresiones tanto para la organiza-
cin (por el problema de las bajas laborales) como para la salud del trabajador han
dado lugar a investigaciones con conclusiones muy favorables a la implantacin del
humor en las organizaciones, de tal forma que muchas de ellas han desarrollado en
sus empresas los llamados programas de humor.
Cousins, editor de la revista Saturday Review, tuvo una enfermedad dolorosa
durante el transcurso de la cual descubri que leer libros de humor o ver pelculas
de risa le aliviaba su dolor durante largo rato. Cousins escribi el libro Anatoma
de una enfermedad. Al parecer la risa tiene un poder curativo puesto que se redu-
cen la presin sangunea y la adrenalina.
Posteriormente a este libro, Joel Goddman fundaba The Humor Proyect, la
primera organizacin especializada en la aplicacin del humor en el trabajo. Se-
gn Joel Goodman, se trata de tomarse el trabajo muy en serio y as mismo muy a
la ligera. Grandes compaas como General Motors, Hewlett Packard, Proc-
ter &Gamble, IBM y Motorola tienen implantados este tipo de programas.
Este concepto, no considerado hasta hace poco, comienza a tenerse en cuenta
en las empresas al hablar de factores competitivos, y existen organizaciones donde
en las pruebas de seleccin incluyen como factor importante el que el candidato sea
extrovertido, alegre y posea sentido del humor.
Es evidente que el humor proporciona beneficios, tanto a la propia persona
como a los que le rodean. No slo es antdoto frente al estrs sino que facilita el
acercamiento entre las personas de la organizacin y sobre todo puede ser muy efi-
caz en la comunicacin descendente y ascendente ya que resulta un factor intere-
sante para la eliminacin de barreras entre niveles de jerarquas.
Cuando comenc a trabajar en la Escuela de Ingenieros de TECNUN, los
doctorandos que haba en el departamento de Organizacin Industrial eran per-
sonas que haban acabado recientemente sus estudios de Ingeniera, con edades
comprendidas entre los 25 y 30 aos. Yo tena entonces 47 aos y comenc mis es-
tudios de doctorado a la vez que desarrollaba mi labor docente, y la compaginaba
con mi actividad de Consultor de Direccin en el mundo empresarial. Como ellos
decan con humor, se les haba colado en el programa una persona que rompa ne-
gativamente la media del curso de doctorado. Ellos me aceptaron como el com-
paero menos joven y nuestras relaciones fueron extraordinarias, de verdadera
amistad. Posteriormente fui su jefe al ser nombrado responsable del departamen-
to donde predominaba siempre el buen humor y el chiste donde cada uno poda ser
el blanco, incluido el jefe. Tengo que reconocer que yo, que llevo fama de ser per-
sona seria, me contagi positivamente de aquel espritu y fue un factor motivador
muy importante. En aquel departamento pas muy buenos momentos sin menos-
cabo en la productividad y el rendimiento en el trabajo.
Esto choca con la idea de algunos de que una persona alegre puede condicionar
el resultado del trabajo en equipo. Sin embargo, investigaciones realizadas en este
sentido no slo han demostrado que esto no es cierto, sino que la alegra y el humor
ayudan a trabajar mejor y producir ms.
En cierta ocasin, recib a travs del correo electrnico un poema de Mohadar
Karamchard Ghandi de los de enmarcar.
Una sonrisa no cuesta nada y produce mucho,

enriquece a quienes la reciben
sin empobrecer a quienes la dan.
No dura ms que un instante,
pero su recuerdo es a veces eterno.
Nadie es demasiado rico para prescindir de ella,
nadie es demasiado pobre para no merecerla.
Da felicidad en el hogar, apoyo en el trabajo,
es el smbolo de la amistad.
Una sonrisa da reposo al cansado,
anima a los ms deprimidos.
No puede ni comprarse, ni prestarse ni robarse
pues es una cosa que no tiene valor
hasta el momento en que se da.
Y si alguna vez te tropiezas con alguien
que no sabe dar una sonrisa ms,
s generoso, dale la tuya,
porque nadie tiene tanta necesidad de una sonrisa
como el que no se la puede dar a los dems.
5.6.4. El Networking
Consiste en la gestin planificada de contactos con otras personas y cuidado

continuo de las relaciones sociales.
El networking se puede utilizar positiva o negativamente, dependiendo del
objetivo que se persiga. Si lo que se trata es de utilizarlo como simple herramienta
de marketing para alcanzar objetivos aprovechndose de las personas, es evidente
que tienen razn los detractores de este sistema. Pero si se enfoca con la estrategia
ganar/ganar en la que todos se beneficien al dar y recibir mutuamente, se conside-
ra interesante y positivo.
Tener amigos es algo formidable, pero las personas somos diferentes y es pre-
ciso tener el don de la amistad. No obstante existen recomendaciones para desa-
rrollar la capacidad de conseguir amigos:
Tratar de ser simptico.

No hacer favores para esperar que los devuelvan.
Relacionarse con la gente.
Escuchar a las personas.
Ser tolerante.
Ser agradecido ante las ayudas que se reciben.
Frecuentar sitios donde es fcil relacionarse: clubs deportivos, asociaciones.
Contestar aunque sea por educacin a los e-mail.
Recordar nombres, dnde trabajan, que hacen.
Tratar de que le recuerden a la siguiente vez.
Voluntad de servicio hacia los dems.
5.6.5. Nuestra vida, lo ms importante
La vida profesional, la carrera desenfrenada de la competitividad, cuyo rumbo

adems no est nada claro, nos impide muchas veces reflexionar sobre nuestra pro-
pia vida. Cada uno de nosotros tenemos una misin en la vida y una serie de
oportunidades. Muchas veces debido al ritmo del trabajo la persona se olvida de
ello. Cuando uno es joven es lgico pensar que la vida es larga y que hay tiempo
para todo, sin embargo esto no es cierto. La vida transcurre a una velocidad de vr-
tigo producto de una sociedad mecanizada, mercantilizada y estresada. Lo im-
portante para la persona es comprender cuanto antes el significado de la vida, la
misin que tiene en la misma y el ritmo a que transcurre.
En mis clases de Recursos Humanos este tema es uno de mis favoritos para
trabajar con mis alumnos. Trato de hacerles comprender que una persona alcan-
za su madurez cuando entiende todo esto. De poco o nada sirve comprender lo que
se ha comentado a la edad de jubilacin. La vida y cada una de sus fases solo pasa
una vez para cada uno de nosotros.
Como dijo Sneca: Aprende a vivir mientras vivas.
En las organizaciones transcurre la mayor parte de nuestras vidas, invertimos la
mayor parte de nuestro tiempo, se pasan momentos buenos y momentos de angustia.
Tenemos que ser consecuentes, comprender nuestra misin y tratar de encajar en la
organizacin sin menoscabo de olvidar el compendio global de esa misin parte de
la cual est fuera de la empresa, siendo lo ms importante el vnculo familiar.
5.7. EL ESTILO DE DIRECCIN Y EL CLIMA
Las organizaciones se comportan de maneras o formas distintas. Normalmen-

te sucede porque cada gerente tiene su estilo de direccin. Un gerente puede actuar
segn los siguientes estilos:
autocrtico
paternalista
de liderazgo y delegacin.
Estilo autocrtico
El gerente autocrtico dirige con base en el poder y autoritarismo. Este estilo

ha durado muchos aos y viene del origen empresarial y los tiempos de las revo-
luciones industriales. Los que dirigen utilizan el poder para hacer cumplir sus r-
denes, ya que ejecutan el castigo en caso de incumplimiento. Este sistema tiene dis-
tintas gamas de aplicacin: autocratismo puro, duro y moderado. En general se
obtienen resultados mediocres y a largo plazo son malos. Este estilo provoca en la
persona inseguridad y temor. Al comienzo y hasta el primer tercio del siglo xx este
modelo fue posible ya que los trabajadores vivan en un nivel de subsistencia y por
otra parte los sindicatos todava no tenan la representatividad y fuerza que tu-
vieron posteriormente. Este modelo evidentemente ha permanecido ms tiempo en
pases subdesarrollados.
Estilo paternalista
Cuando se vieron las consecuencias negativas del estilo autocrtico, algunos

patronos con visin de progreso se dieron cuenta de que era necesario un cambio en
las organizaciones para tener ms contentos a los trabajadores. Varias compaas
iniciaron los llamados programas de bienestar a finales del siglo XIX. A estos
programas se les conoci como paternalistas. Se consolidaron en la dcada de los
aos 30 del siglo XX coincidiendo con la apertura de ideas de los estudios de Elton
Mayo.
El estilo o modelo partenalista depende de los recursos econmicos que tenga
la organizacin. Si una empresa no tiene suficientes beneficios no podr ofrecer
pensiones, paga de beneficios, becas para los hijos de los trabajadores y aguinaldos
en Navidad.
Est demostrado que a los trabajadores que desarrollan su actividad en una or-
ganizacin con estilo paternalista les preocupan este tipo de recompensas, pero slo
psicolgicamente, de tal forma que a veces hay problemas cuando, despus de te-
nerlas durante largo tiempo, la organizacin decide suprimirlas. Sin embargo
cuando las tienen, no representan para ellos un factor motivador. Asumen en ge-
neral que es algo innato que les viene por derecho.
Por ejemplo, hay organizaciones donde existe el privilegio de que sus traba-
jadores tengan asistencia sanitaria gratuita en clnicas privadas. En otras empre-
sas los trabajadores disponen de una ayuda importante, como es la matrcula
gratuita para sus hijos en edad universitaria. Hay organizaciones que pagan de
sus beneficios viajes o festejos populares para sus empleados. Es esto contra-
producente? Evidentemente no es contraproducente, pero por s slo estas accio-
nes no son factores motivadores. Las personas se acostumbran a percibir estos ser-
vicios y el disponer de ellos no generan en ellas un motivo de compromiso para la

empresa.
Estilo de liderazgo y delegacin
Corresponde al que debe imperar actualmente en las organizaciones. Se trata

de utilizar el liderazgo en lugar del poder en el modelo autocrtico o del dinero en
el modelo paternalista. El directivo-lder crea un clima que ayuda a los empleados
a trabajar en la misma direccin para conseguir los objetivos de la organiza-
cin. El lder sabe que los trabajadores estn motivados si trabajan en un ambiente
satisfactorio, por lo que trata de apoyar a los empleados y stos perciben un
sentimiento de participacin y colaboracin en los trabajos dentro de la organi-
zacin.
Este estilo de direccin no requiere dinero. El directivo-lder delega res-
ponsabilidades individuales o a equipos de trabajo, cooperando de esta forma a
que los trabajadores se motiven y sientan que su trabajo es til para la organiza-
cin. A su vez, el lder ayuda a los trabajadores tanto en los problemas que se
planteen en el trabajo como fuera de l, tratando de resolver sus problemas. Se
trata de un estilo o modelo de apoyo al trabajador. Este estilo de direccin se
debe caracterizar por:
No ser autocrtico.
Delegar.
Fomentar la participacin de los trabajadores.
Liderar.
No mirar slo el corto plazo.
Consensuar la toma de decisiones.
Cul de estos estilos es mejor?
Pues depende de cada empresa y de cada situacin. En las organizaciones,

aunque evidentemente y en general debe aplicarse el estilo de liderazgo, hay si-
tuaciones que requieren en determinados momentos actuaciones autocrticas y ac-
ciones paternalistas, que pueden cubrir determinadas necesidades de los trabaja-
dores.
5.8. EL EMPOWERMENT
Hace tiempo que se puso en prctica, eso s, por muy pocas empresas, el tr-
mino autonoma laboral o Empowerment puesto de moda recientemente.
Una de las empresas pioneras en este sentido fue 3M, compaa que posee una
gran experiencia de calidad. En la dcada de los aos 20 del siglo XX, el empleado
de 3M Richard Drew, hizo una sugerencia basada en una idea propia: fabricar un
papel adhesivo para mejorar el proceso de pintura de coches. Su jefe, William
McKnight, no tuvo confianza en el invento y sugiri a Richard el abandono de la
idea, pero ste persever e invent la primera cinta adhesiva de la gama Scotch que
tuvo gran importancia en el desarrollo de la empresa.
Este suceso provoc un cambio de aptitud en la compaa 3M, liderada por el
mismo McKnight (rectificar es de sabios). Supuso, adems de una revolucin, el
inicio de una nueva poltica encaminada a dar autonoma y dejar hacer a las per-
sonas, el principal activo de las organizaciones.
Una de sus primeras decisiones fue que todo el personal de laboratorio tendra
disponible un quince por ciento de su jornada laboral para investigar lo que qui-
siese.
En 1941 McKnight declar que se deba permitir a los empleados trabajar a su
manera. Era consciente de que las personas cometeran errores, pero que no seran
tan graves como los que cometera la direccin si emplease normas dictatoriales en
el trabajo y no escuchase a sus empleados.
Actualmente los gestores de la empresa 3M, una de las compaas norteame-
ricanas ms innovadoras y que fabrica muchsimos productos, ponen como ejemplo
el caso de Richard Drew para explicar la cultura de su empresa.
Uno de los inventos espectaculares de la 3M en los aos ochenta, como se ha
visto anteriormente, fue las notas Post-it, idea de Art Fry en su quince por ciento
de autonoma para la innovacin.
Segn Willian Coyne, vicepresidente de I+D en la dcada de los aos 90,
cuando entr en la compaa norteamericana se dio cuenta rpidamente que haba
entrado en una empresa que esperaba algo de l como persona.
Son muchas las empresas que tienen que trabajar hoy en da por implantar en
su organizacin esta idea bsica. Diversas encuestas a muestras representativas de
trabajadores demuestran que estos no se encuentran motivados en este sentido. El
cambio ya se tena que haber producido en las empresas.
En el rnking de empresas se observa que la mitad de las que figuraban en la
ltima dcada del siglo XX entre las diez mayores del mundo ya no lo son por no
haberse adaptado a las nuevas exigencias del mercado.
Se habla mucho de la cultura industrial japonesa. Una de las diferencias con la
europea es que los japoneses no necesitan que la empresa realice esfuerzos para
motivar a los empleados para que stos tengan que idear mejoras en sus puestos de
trabajo.
Por eso, en nuestras empresas, la clave est en motivar a los empleados a que
proporcionen ideas. Para ello hay que hacerles ver que su trabajo es importante
para la empresa y que juegan un papel bsico en ella. No basta hacer el trabajo bien
sino que hay que mejorarlo continuamente. Cada trabajador tiene un cliente inter-
no, es parte de la cadena al final de la cual se encuentra el cliente real, el rey del
mercado que demanda el mejor servicio con la mejor calidad.
CASO. LA MUELA DE LA RECTIFICADORA.
TEMAR es una empresa situada en una poblacin de 15.000 habitantes en la

que una de sus actividades es la fabricacin de agujas para rodamientos indus-
triales. Juan Belauste es un operario que trabaja en el grupo de rectificadoras.
Juan lleva 12 aos en la empresa; siempre ha sido un empleado eficiente y preo-
cupado por mejorar el mtodo de trabajo. La empresa hace 4 aos que lo promo-
cion a encargado de la seccin.
Juan, que lleva dos aos investigando personalmente como podra optimi-
zarse el proceso de rectificado, le ha notificado al Director de Produccin, Ben-
jamn Lotus, que cree tener un mtodo para que la muela vaya movindose de po-
sicin en la rectificadora conforme el desgaste lo aconseje, de forma que no
habr que parar la mquina como se hace actualmente.
Benjamn Lotus ha encontrado interesante la iniciativa de Juan, la ha presen-
tado a la Direccin General y le ha propuesto el crear un grupo de investigacin
y desarrollo con dos ingenieros de la Divisin Tcnica, Juan Belauste y l mismo
para este proyecto. Adems sugiere que Juan debe liderar el mismo. La Direccin
General accede.
Al cabo de 5 meses el proyecto de investigacin ha concluido con xito. Una
ingeniera del exterior ha preparado todo para las modificaciones que hay que ha-
cer a las mquinas. En dos meses las rectificadoras importantes de la empresa tie-
nen incorporado el mecanismo ideado por Juan.
En la reunin semanal del Comit de Direccin se ha acordado exponer p-
blicamente en la empresa el proyecto de Juan Belauste en la vitrina de entrada a
las oficinas y concederle una placa conmemorativa.
PREGUNTAS
1. Explique qu modelo de comportamiento organizacional impera en este

caso.
2. Le parece bien que Juan Belauste lidere el proyecto en lugar del Director
de Produccin Benjamn Lotus?
3. Debe drsele a Juan una gratificacin econmica por su accin?
CASO. EL ESTILO DE DIRECCIN DE JAIME MONCLUS
Jaime Moncls era jefe de taller en la fbrica que la empresa CAPRICI tena
en la ciudad de Sevilla. La misma empresa tena otra fbrica en la ciudad de Se-
plveda donde haba habido cambios frecuentes en la direccin y no se lograban
las cuotas de produccin ni los resultados lgicos en funcin de los recursos que
tena. El Consejo de Administracin decidi enviar a Jaime a la fbrica de Sepl-
veda en calidad de nuevo gerente.
Jaime Moncls era autoritario y ambicioso. Al llegar a la fbrica de Seplve-

da hizo un estudio del organigrama y sustituy al Jefe del taller y al Director Co-
mercial. A los pocos das reuni a los responsables de todos los departamentos de
la fbrica e indic lo siguiente: los objetivos del plan de gestin para el ejercicio
que iba a comenzar deban contemplar lo siguiente: un aumento de la productivi-
dad en el taller del 8% y una disminucin de los defectuosos en un 3%. El depar-
tamento comercial tena que incrementar la cifra de ventas en un 12%. A su vez te-
na que haber una reduccin importante de costes en todos los conceptos de
costes estructurales de todos los departamentos, como mnimo un 7%.
Jaime Moncls obtuvo en el primer ejercicio una mejora notable de resultados
respecto al ao anterior alcanzando cifras cercanas a la productividad deseada y
con una disminucin de costes de estructura superiores al objetivo trazado. ni-
camente dos secciones de la empresa no mejoraban paralelamente a las dems y al
final del primer ejercicio como responsable de la fbrica de Seplveda despidi a
sus dos encargados. A su vez tom otra decisin importante que fue la sustitucin
del responsable del departamento de Administracin, al que releg al puesto de
jefe de contabilidad poniendo a otra persona del exterior en su puesto.
En el segundo ejercicio Jaime Moncls aument los objetivos marcados para
el primer ao y al final del ejercicio obtuvo unos resultados espectaculares.
Al cabo de tres aos y tras haber obtenido otro ejercicio fantstico, el Consejo
de Administracin traslad a Jaime Moncls de nuevo a Sevilla para desempear la
gerencia vacante por la jubilacin del antiguo director. La fbrica de Sevilla tena
tres veces la capacidad de la de Seplveda. En el primer ao sin Jaime Moncls la
planta de Seplveda no logr los ndices de productividad conseguidos cuando es-
taba Jaime sino que experiment un descenso importante en poco tiempo.
PREGUNTAS
1. Explicar el estilo que aplic Jaime Moncls en la fbrica de Seplveda y la

clase de clima que cre.
2. Porqu descendi la productividad en dicha fbrica cuando regres Jaime
Moncls a la planta de Sevilla?
3. Qu hara Vd. si un da se encontrase de gerente en un caso como el de la
fbrica de Seplveda?
5.9. TENDENCIA DE LOS ESTILOS DE DIRECCIN
Con el paso de los aos y la experiencia adquirida en el comportamiento de las

personas en el trabajo se aplican mejores estilos de direccin.
La tendencia va hacia una organizacin humana ms abierta en la que exista
delegacin y responsabilidad distribuida en lugar de un poder jerrquico taylorista,
donde la persona se autodiscipline en lugar de que le impongan una disciplina dic-
tatorial y donde los gestores, en lugar de basar su poder en la autoridad, constituyan

equipos de trabajo y sean lderes que animen y motiven.
Una empresa que se distingue por la poltica de atencin y apoyo a sus em-
pleados es OPEL ESPAA, fbrica situada en la poblacin espaola de Figue-
ruelas (Zaragoza). Esta compaa ha invertido mucho en el cambio a estilos ge-
renciales de liderazgo logrando xitos significativos. El que fuera director de la
planta de Figueruelas (Zaragoza) deca en el I Congreso Vasco-Aquitano de la ca-
lidad:
Es preciso que la Direccin acte motivando al personal, apoyndole y vi-
viendo sus problemas.
La empresa, su poltica, sus objetivos, deben ser transparentes para sus
empleados.
Es preciso formar al personal de continuo en las tcnicas que se precisen y
en materias de costos, gestin y calidad.
Las instituciones tienen que actuar no por motivos polticos sino compren-
diendo el entramado empresarial (impuestos, tipos de inters, sindicatos,
etc.).
ngel Perversi, el entonces Director General en Figueruelas y posteriormen-
te Presidente de GM en Espaa, predicaba con el ejemplo. Muchas veces, cuando
no estaba de viaje, llegaba a fbrica antes de que finalizase el turno de la noche, a
las 6 de la maana, comparta con los encargados y empleados las incidencias del
trabajo, valorando nuevos mtodos, proyectos y mejoras aplicando por tanto un
estilo organizacional de apoyo y trabajo en equipo.
5.10. LIMITACIONES DE LOS ESTILOS DE DIRECCIN
Cualquier estilo de direccin por bueno que sea no dar solucin total a los pro-
blemas de integracin de las personas en las empresas. Y adems, como casi todo,
tiene sus limitaciones y los directivos de empresas deben ser conscientes de ello.
Las empresas pueden encontrarse con los siguientes problemas:
a) Relegar otras estrategias
En el afn de querer lo mejor para los trabajadores la organizacin puede dejar

en un segundo trmino o relegar estrategias importantes de cara a los clientes, futu-
ro de la empresa y compromisos con el entorno.
b) Punto de regresin
Se puede dar la ley de beneficios decrecientes que indica que cuando median-
te una accin se llega a un punto determinado el resultado es inoperante o muy pe-
queo en relacin al esfuerzo que es preciso realizar.
Por ejemplo, un estudiante puede estudiar una asignatura determinada y

transcurridas 4 horas es posible que en la quinta hora asimile mucho menos que
en las anteriores con un esfuerzo de concentracin mucho mayor. Posteriormente
los resultados van siendo cada vez ms negativos. En un momento determinado los
beneficios pueden llegar a cero (no asimila nada).
c) Interpretacin errnea de la delegacin
Si un trabajador o equipo interpreta errneamente el concepto de delegacin y

se olvida que tiene que estar integrado con los objetivos de la organizacin y por
tanto con el resto de personas o equipos de trabajo, el barco empresarial no est
equilibrado y de ah que su rumbo pueda presentar sntomas de inestabilidad.
Tan mala es la falta de autonoma como el exceso sin ningn control. Si hay
falta de autonoma no se aprovecha el talento de los empleados. Se requiere como
en tantas otras cosas el equilibrio.
d) Las prisas
Las empresas quieren tener resultados inmediatos con los programas de Re-
cursos Humanos. La bsqueda de la solucin inmediata no es en general un buen
planteamiento, ya que modificar comportamientos inadecuados pero arraigados su-
pone en la mayora de los casos implantar una nueva cultura, lo que slo es posible
conseguir escalonadamente y con mucha paciencia y avances cortos pero sucesi-
vos.
e) Manipulacin de las personas
Los conocimientos y tcnicas de los estilos de direccin pueden utilizarse:
Para ayudar a las personas.

Para manipular a las personas.
El estilo de direccin tiene que basarse en el apoyo a los Recursos Humanos.

Lo que sabemos a cerca del ser humano no lo podemos utilizar para manipular
a las personas, por eso la direccin en las organizaciones tiene que estar a cargo de
personas de un comportamiento tico y moral comprobado.
Para decidir si una actividad se realiza o no, es preciso que adems de los cos-
tos y beneficios econmicos se valoren los costos y beneficios sociales.
Cul es la diferencia entre la motivacin autntica y la manipulacin de las
personas?
Si la persona entiende lo que sucede y tiene bastante libertad para elegir no

est siendo manipulada.
Si a la persona se le dirige en forma encubierta y carece de libertad para ha-

cer sus elecciones, entonces es manipulada.
f) Los costes
Los programas encaminados a la mejora del clima laboral son a veces de alto
coste y mucho ms si se planifican errneamente.
EJERCICIO: ESTUDIO SOBRE EL HORARIO FLEXIBLE Y EL FICHA]E

EN LAS ORGANIZACIONES
Vd. mismo puede realizar este estudio cuyo contenido puede ser el siguiente:
a) Introduccin
Comentario sobre el contenido del trabajo y cmo se ha realizado (etapas
o fases seguidas).
b) Datos de la empresa
Con el mismo contenido que el indicado en el ejercicio del Anlisis del cli-
ma laboral de una organizacin expuesto anteriormente.
c) Auditora.
el. Horario flexible
Existe?
Si existe, cmo es?, quin tiene horario flexible? Proporcionar el
desglose necesario para el estudio a nivel de lneas de organigrama,
departamentos, etc.
c.2) Fichajes
Existe?
Si existe: Cmo es? Quines fichan? Todos? Todos excepto
los jefes? Slo los operarios del taller? Existen sanciones por lle-
gar tarde? De qu tipo? Proporcionar el desglose necesario para
el estudio a nivel de lneas de organigrama, departamentos, seccio-
nes, etc.
c.3) Opinin mediante encuesta (se especificar su grado de fiabilidad y
cmo se ha realizado)
Qu opinin tienen los empleados de la empresa sobre el horario
flexible (conveniencia o no y quin lo debe tener)
dem sobre el fichaje
d) Presentacin de resultados y conclusiones
Se debe especificar:
La conveniencia o no del fichaje, en qu sitios de la empresa y quin
debe o no fichar.
La conveniencia o no del horario flexible, y en qu sitios de la empresa y

qu personas deben o no disfrutar del mismo
Efectos motivadores o desmotivadores que puede haber por la existencia
o no del horario flexible y el fichaje.
CASO. LA FBRICA DE BOTELLAS
Pedro Gonzlez era el Director de Produccin de una fbrica de botellas de

oxgeno. Pedro era un trabajador nato que haba sido promocionado por la em-
presa al puesto de referencia. Salvo en la primera operacin de embuticin que re-
quiere una especializacin muy concreta, el resto de operaciones del proceso de
fabricacin procuraba alternarlas entre los empleados de tal forma que una tem-
porada un empleado estaba en la operacin del magnaflux, otra estaba en el me-
canizado, otra en el montaje de vlvulas, etc., siempre rotando en las distintas ope-
raciones del proceso de fabricacin. En la seleccin del montaje de vlvulas,
Pedro Gonzlez haba diseado el proceso de tal forma que los trabajadores se
sentaban en la forma que se indica en la figura. Asimismo, en esta seccin puso
hilo musical.
PREGUNTAS
Analizar las decisiones de Pedro Gonzlez en la organizacin del trabajo en la

fbrica en cuanto a:
1. Rotacin del personal.
2. Ubicacin de los trabajadores en la seccin de montaje de vlvulas.
3. Implantacin del hilo musical.
Captulo 6
LA GESTIN DEL CAMBIO.
EL CONFLICTO Y SU TRATAMIENTO
El cambio es necesario en el entorno actual. Las organizaciones ade-

ms de estar sujetas a cambios continuamente, tienen que procurar prede-
cirlos.
El conflicto en s mismo no tiene por qu ser malo ni se le debe temer.
El concepto que debe aplicarse es que cuando se produzca es preciso pro-
cesarlo y tratarlo deforma constructiva.
En general cambiar algo en la vida de una persona casi siempre ocasiona in-
comodidades y de ah que los seres humanos ofrezcan resistencia a los cambios.
Por qu sucede esto y se acrecienta sobre todo en el mundo laboral? Pues porque
la persona cuando est en una situacin de aprendizaje, de incertidumbre ante lo
desconocido, cuando observa cmo aquello que antes dominaba ahora le supera,
entonces ofrece resistencia al cambio. Pasa muchas veces de dominador de la si-
tuacin a ser dominado por el trabajo y de ah su sufrimiento y su resistencia.
Una persona habituada al manejo de un programa informtico ve alterado su
trabajo cuando le instalan una nueva versin que le exige una formacin adicional
y un esfuerzo suplementario en su jornada laboral.
Un trabajador de una mquina en una determinada lnea de produccin pue-
de pasar por periodos de tensin ante la llegada de una nueva mquina ms so-
fisticada y que desconoce prcticamente respecto a la que lleva manejando desde
unos aos atrs.
Si siempre se ha dicho que la rutina es enemiga del progreso (simplemente por
esto la empresa tiene que tener mentalidad de cambio), hoy en da, por el entorno
cambiante no solamente es aconsejable sino necesario. Las cuentas de explotacin
avisan tarde y mal.
Hace unas pocas dcadas, los cambios en las empresas se podan digerir. Hoy
en da el cambio es continuo, a veces se producen unos encima de otros o varios a
la vez. Esto ha hecho que los factores de competitividad de hace solo dos o tres d-
cadas basados en los atributos del producto no valgan ahora por la dinmica del
mercado. El factor competitivo esencial en el entorno empresarial actual es sin
173
duda alguna la adaptabilidad al cambio. Reaccionar ante el cambio y anticiparse a

la competencia es el objetivo prioritario de cualquier empresa.
En el captulo anterior sobre la motivacin se ha relatado la historia del in-
vento de las notas Post-it a cargo de Art Fry. Todo producto tiene su ciclo de vida
desde que se crea hasta que muere. Lo que no se conoce es la duracin de su ciclo
de vida. Sin embargo cada da es ms corto debido a la competitividad del entor-
no y por ello las empresas deben cambiar continuamente, estrechar el ciclo de vida
de los productos y sacar de forma constante innovaciones.
La empresa 3M consciente de ello ha desarrollado el software de notas Post-it
para ordenador tras comprobar que las notas amarillas aparecan pegadas a los
ordenadores para recordar cosas.
La gestin del cambio supone cambiar o transformar la cultura empresarial en
todos los departamentos y en todas las secciones de la organizacin. Si los direc-
tivos y empleados no cambian de mentalidad, la gestin del cambio ser inviable.
A su vez la gestin del cambio supone cambiar en ocasiones parte de la es-
tructura de la empresa y cambios en los equipos de trabajo. Haciendo una compa-
racin con el cuerpo humano la gestin del cambio debe contemplar:
El anlisis de la estructura empresarial (el esqueleto).

El anlisis de los procesos (los msculos).
El anlisis del liderazgo (el movimiento, pasar de una situacin a otra).
El cambio, adems de necesario es posible.

En Espaa la compaa de ferrocarriles RENFE pas de estar desacreditada
por el retraso en el horario de los trenes a darle la vuelta con un servicio eficien-
te. Un paso del negro al blanco que no se hace de la noche a la maana y en ellos
se tienen que realizar los anlisis anteriores.
El acero actual presenta frente al de hace unos aos ms resistencia, ms ap-
titud para su conformado y ms proteccin frente a la corrosin. Para construir la
torre Eiffel se emplearon en 1889 unas 7.000 toneladas de acero, hoy se calcula
que se hara con 2.000 toneladas. El espesor de la chapa de los coches ha bajado
de 1,2 mm. a 0,6 mm.
Como se ve lo que hoy es verdad, maana es mentira, lo que hoy vale maa-
na no. Por tanto la empresa gira alrededor del cambio continuo y la mejor arma
competitiva es saber adaptarse a los cambios y tener capacidad de aprender r-
pido.
Actitud de los jefes
Los jefes tienen dos posibilidades durante los cambios:
Participar y apoyar el cambio.

LA GESTIN DEL CAMBIO. EL CONFLICTO Y SU TRATAMIENTO 175
Ir en contra, criticar, desconfiar (esto no va a funcionar, no est bien estu-

diado, no tenemos recursos para hacerlo...)- Si se adopta esta actitud se
contagia negativamente a los subordinados.
El reto de cualquier gestor es que los empleados se entusiasmen.
Tipos de cambio
Aquel que se hace para mejorar algo que ya se tiene: hacer ms de lo mismo.
Es el ejemplo del cambio de versin del programa informtico comentado
anteriormente. Estos cambios se dan dentro del programa de mejora continua
que impera en las organizaciones y se caracterizan porque exigen poco o me-
nos esfuerzo y es factible su implantacin.
Aquel que exige cambiar el funcionamiento de la organizacin en su totali-
dad o en parte. Son cambios conceptuales para los que es preciso un esfuer-
zo muy superior y por consiguiente da lugar a una resistencia mucho mayor.
Muchas veces exige comenzar de cero. Por ejemplo, pasar de una orga-
nizacin jerrquica a otra de estructura horizontal.
6.1. LA JUSTIFICACIN DEL CAMBIO
Se denomina cambio en el trabajo a cualquier alteracin que se da en el am-

biente laboral en una organizacin. Estas, para funcionar bien, necesitan alcanzar
un equilibrio. Cuando se produce un cambio, la organizacin se desequilibra y por
tanto es necesario buscar de nuevo el equilibrio. Un cambio que se da en una
parte de la organizacin le afecta a sta en su totalidad y es preciso tener en cuen-
ta que un cambio puede provocar tensiones y conflictos de tales dimensiones que
lleguen a provocar problemas graves.
Reacciones al cambio
Cada persona interpreta los cambios de forma distinta segn sus sentimientos
que dependen de:
Su personalidad y experiencias vividas.

El ambiente o clima laboral.
En funcin de estas dos variables la persona interpreta el cambio y le da res-
puesta. Cada persona, al ser diferente, interpreta el cambio individualmente pero en
bastantes ocasiones se une al colectivo de trabajadores, aunque no est conforme
con el mismo.
El ejemplo ms clsico es ver involucradas a personas en huelgas, paros,
etc., cuando en el fondo y con frecuencia slo unas cuantas desean y provocan es-
tas acciones.
Reacciones ante los avances tecnolgicos
Ya hemos visto que fueron varios los inventores en los siglos XVIII y XIX que
fueron perseguidos por los trabajadores que llegaron incluso a quemar sus fbricas
ante el miedo a perder su empleo.
Actualmente, aunque lejos de actuar de forma violenta, una gran parte de tra-
bajadores siguen viendo con recelo el avance tecnolgico. Existe miedo a que la
mecanizacin, la robotizacin, la informtica acaben con muchos empleos. Sin em-
bargo no hay que confundir cambio de tipo de empleo o forma de trabajar con pr-
dida del puesto de trabajo. Es evidente que el trabajo de una mecangrafa de anta-
o ha sido sustituido por otro derivado del cambio tecnolgico y que ha conducido
al empleo ya insustituible de los medios informticos. En este caso la mecangra-
fa ha tenido que evolucionar y cambiar si ha querido conservar su puesto de tra-
bajo. Adems ha habido disminucin en el colectivo de mecangrafas respecto a
las secretarias actuales, pero tambin las nuevas tecnologas han posibilitado un
buen nmero de empleos.
La tecnologa no destruye empleos sino que crea otros para los cuales las per-
sonas no estn preparadas y esto origina un temor a la prdida del puesto de tra-
bajo, a lo que se une un estado de ansiedad y estrs por no dominar las nuevas tec-
nologas. De ah que se insista tanto en la formacin continua de la persona y en
inculcar a los centros educativos la formacin de los alumnos en la capacidad de
aprender rpido. Y las organizaciones no deben olvidar que los cambios a realizar
deben ser nicamente los necesarios.
Costes y beneficios del cambio
Todos los cambios tienen coste. Este es la suma de coste econmico y coste so-
cial o psicolgico.
Por ejemplo, si traemos una nueva mquina, el operario tendr que aprender
a manejarla, disminuye la produccin, la mquina antigua se instala en otro sitio,
pero adems el operario est con estrs, preocupado hasta que aprende la nueva
tcnica.
Por eso para realizar un cambio es preciso hacer un anlisis costo/beneficio
muy claro. Un cambio no puede justificarse si los costes son mayores que los be-
neficios. Adems, y como se ha comentado antes, no slo hay que valorar los cos-
tes econmicos sino los costes sociales o costes psicolgicos o psquicos. Los
cambios pueden en ocasiones afectar a la salud fsica y mental de los trabajadores,
llevando a la persona a situaciones de estrs.
En el captulo visto anteriormente sobre la motivacin ha quedado claro
que un factor motivador importante para la persona es su promocin en la em-
presa. Pues bien, un tipo importante de cambio se da cuando se promociona a
una persona. Aunque sta desea la promocin, debe tenerse en cuenta que
representa un coste psquico importante. Por eso adems de promocin es
preciso apoyar.
Resistencia al cambio
En general, un empleado siempre se resistir al cambio debido al coste psqui-

co que tiene. El trabajador piensa que puede perder competencia profesional, je-
rarqua, a veces no sabe dnde le llevar, teme a una posible baja de reputacin y
salarios y siente temor a lo desconocido, por lo que todo esto le puede afectar de
forma apreciable.
Por qu las personas se resisten a los cambios?
Muchas pueden ser las razones:

Necesidad de tiempo para adaptarse al cambio.
Esfuerzo adicional para formarse en la nueva modalidad.
Duda sobre si el cambio es factible desde el punto de vista tcnico.
Temor a lo desconocido (amenaza a su situacin actual).
Desconfianza hacia el cambio, lder del cambio o equipos de trabajo.
Necesidad de seguridad.
Intereses de ndole personal.
Temor a perder amistades.
Que el cambio afecte negativamente al medioambiente.
Distinta evaluacin de la situacin actual a la de futuro.
La resistencia al cambio debe manejarse con eficacia si se quiere que los em-
pleados cooperen en el cambio. Por eso antes de plantear un cambio es preciso te-
ner todo esto en cuenta.
Tambin hay que ser conscientes de que ante un cambio no puede lograrse en
general un apoyo absoluto. Puede esperarse un apoyo moderado, o dbil, o tal vez
oposicin total. La gerencia debe trabajar para que el colectivo de empleados
adopte un clima favorable al cambio.
Beneficios de la resistencia al cambio
La resistencia al cambio debe verse como algo necesario, natural y sobre todo
que puede ser de gran utilidad por lo que esta resistencia no tiene que eliminarse.
Adems cualquier tipo de resistencia debe aflorar en la organizacin, conocerla y
tratarla. Lo que es peligroso son las resistencias ocultas que tarde o temprano hacen
que los cambios fracasen y no se implanten.
De la resistencia al cambio se pueden extraer conclusiones positivas:
Lleva a reexaminar a la direccin la propuesta del cambio y corroborar que
sta es buena. Esto le reafirmar en su postura y har que pueda explicarla
mejor.
La resistencia al cambio puede identificar reas de la empresa donde el

cambio puede plantear los problemas o al menos los ms importantes.
Proporciona a la direccin informacin sobre lo que piensan los empleados y
sus sentimientos.
6.2. LA ACTITUD ANTE EL CAMBIO
Ante cualquier propuesta podemos encontrarnos con dos tipos de actitudes:
Actitud negativa
Encuentra nicamente dificultades o puntos negativos en la propuesta. Por

ejemplo en la respuesta de un equipo de trabajo ante la propuesta de hacer un nue-
vo modelo de producto (por ejemplo una carretilla: est desequilibrada, la rueda es
pequea, ser difcil conducirla, el asa es demasiado corta). La consecuencia para
el que hace la propuesta es la de desnimo y ganas de abandonar el proyecto.
En la dcada de los aos 60 un atleta americano, Fosbury, sorprendi al
mundo sustituyendo la tcnica del rodillo ventral por un nuevo sistema saltando de
espaldas. La altura que se consigue saltar con este sistema, adaptado hoy en da
por todos los atletas, es muy superior a la que se consegua con el mtodo anterior.
Hasta que Fosbury mostr su sistema todo el mundo estaba convencido que la tc-
nica del rodillo ventral era la mejor.
Actitud positiva
Trata de encontrar respuesta que hagan viable la propuesta. En el mismo ejem-

plo de la carretilla: se podra descargar si hubiese apertura en la parte inferior; se
podra poner un apoyo en la parte inferior para mantenerla en equilibrio; se podr-
an poner ruedas mejores.
Las actitudes positivas decrecen en las personas con el aumento de edad. En la
infancia es cuando ms cerca se est de las actitudes positivas y de la creatividad en
este sentido.
Para ayudar a cambiar, los directivos son clave, pero para ello los primeros que
tienen que cambiar muchas veces de actitud son ellos.
En la actualidad, la empresa tiene que querer el cambio y promoverlo.
6.3. CMO DEBE IMPLANTARSE UN CAMBIO
Con liderazgo, haciendo participe al empleado y al comit de empresa, trans-

mitiendo al empleado el sacrificio que va a suponer, ir todos en la misma direccin,
comunicacin constante, seguimiento, recompensas compartidas.
Liderazgo del cambio
Es fundamental contar con un lder que se gane al grupo. El lder debe esta-
blecer las acciones, transmitir la importancia y animar a conseguir el reto. Y sobre
todo debe generar confianza.
Roben Galvin, como Director General de Motorola lider un cambio impor-
tante transformando una empresa alertagada que fabricaba electrodomsticos
en una empresa de alta tecnologa. Segn Robert, en declaraciones a la revista
Training&Development Digest fue su padre quien le transmiti la dosis de con-
fianza para llevar a cabo el cambio.
Como ya se coment al hablar de las organizaciones horizontales, el entorno
del ordeno y mando ha dejado paso a la cesin del poder y a la delegacin. Esto
solo se consigue generando confianza.
El lder o gestor del cambio requiere las siguientes cualidades: la capacidad de
arrastrar a los empleados hacia el objetivo trazado y una autoridad junto con la sen-
sibilidad y actitud humana precisas para darse cuenta del impacto del cambio en las
personas, poderlo evaluar y determinar las necesidades que provoca.
Hacerle partcipe al trabajador
Es preciso fomentar la participacin de ah que tiene que haber una comunica-

cin amplia con los trabajadores. Estos necesitan participar en el cambio antes que
esto, ocurra y no despus, ya que en este caso pueden entender que se les quiere
vender la idea y nada ms.
Sacrificio del cambio
Absurdamente se quiere muchas veces ocultar el sacrificio que supone el cam-

bio para las personas. La organizacin se olvida de las personas. A veces el sacri-
ficio consiste en mayor dedicacin al trabajo, en preocupacin y estrs. Otras veces
el cambio genera preocupacin; los trabajadores se hacen preguntas como: qu
pasa con mi puesto de trabajo?, qu pasa con mi nuevo jefe?, qu pasa con mi fu-
turo?, qu pasa con mi retribucin?
Navegar todos en la misma direccin
Todos los departamentos de la empresa tienen que ir en la misma direccin y a

la misma velocidad (comercial, produccin, recursos humanos, etc). Navegar a dis-
tinta velocidad y con distintos objetivos y planes es provocar el caos.
No vacilar y seguir siempre adelante una vez iniciado el cambio
Salvo por causas justificadas un cambio no debe detenerse por presiones o re-
sistencia de los trabajadores.
Comit de empresa
En ocasiones el comit de empresa es el primero que se resiste al cambio, sien-

do el motivo principal de resistencia. Otras veces el comit puede favorecer el cam-
bio apoyando las directrices del gerente. Normalmente los cambios tecnolgicos
suelen ser apoyados por el comit. Sin embargo el hecho de que el comit haya
aprobado el cambio no implica el apoyo por parte de todos los trabajadores. Como
norma general para cualquier tipo de cambio es preciso contar con la aprobacin y
ayuda del comit.
En Estados Unidos, en la dcada de los aos 90, cuatro de las seis grandes
aceras llevaron a cabo un experimento revolucionario para implicar a los traba-
jadores en la marcha de la empresa mediante un acuerdo con el sindicato United
Steel-Workers of Amrica (USWA).
En este acuerdo, las empresas Inland, Bethlehem, National y Armco acordaron
incluir en el Consejo de Administracin a representantes sindicales y adoptar
acuerdos de gestin conjunta.
Se esperaban resultados positivos a corto plazo ya que los trabajadores acor-
daron una congelacin de sus salarios durante dos aos y mayor flexibilidad la-
boral a cambio de una mayor participacin en la gestin de la empresa y la ga-
ranta de anular los despidos masivos obligatorios.
Seguimiento
Es preciso hacer un planing y actualizarlo conforme avanza el proyecto de

cambio. El plan-proyecto tiene que estar detallado, de lo contrario el proceso no
tendr un seguimiento eficaz. Debe haber un presupuesto y su control por partida.
Es muy importante el control del avance del proyecto.
Comunicacin
Durante todo el proceso de cambio tanto en la fase de planificacin como en la

de puesta en marcha y seguimiento tiene que haber por parte de la direccin una
comunicacin veraz con los trabajadores y si surgen rumores peligrosos deben eli-
minarse aportando la direccin los datos correspondientes.
Recompensas compartidas
Ante el cambio es preciso asegurar a los empleados la recompensa que se

tendr. El empleado debe percibir las recompensas del cambio lo ms rpidamen-
te posible y adems es fundamental garantizarle los beneficios que ya tiene antes
del cambio.
6.4. MODELO DEL PROCESO DE CAMBIO
Identificar
Se tiene que identificar lo que la empresa tiene actualmente y analizar

cmo se hace. Cuando ya se sabe lo que se hace y cmo se hace, es necesario
describir qu es lo que debe hacerse para cambiar. Esto se tiene que hacer con
rapidez.
Planificar
Se tiene que definir qu cambiar de los procesos, personas, etc. La etapa si-
guiente es planificar, es decir, disear planes: quin hace el cambio, cundo se
hace, etc.
Implantar
A veces se identifica, se disea y se hacen planes especficos, pero muchas em-

presas no realizan de manera ordenada la fase da implantacin y en esta fase, pa-
radjicamente, no dedican recursos que han destinado a las fases anteriores. La fase
de implantacin es la principal de tal forma que si se falla en ella, los recursos em-
pleados en las fase de identificacin y descripcin no sirven.
6.5. RECURSOS Y ESTRUCTURA DEL EQUIPO DE CAMBIO
Los cambios, sobre todo los importantes, tienen que estar dotados de los re-
cursos necesarios, tanto personas cualificadas como los recursos materiales que se
precisen. Es muy importante que los equipos de trabajo del proceso de cambio ten-
gan capacidad de decisin con lo que se evita tener que recurrir a niveles superio-
res de jerarqua.
La estructura tpica, si el cambio es importante, tendr una cabeza que ser el
consejo o el gerente de la empresa. Muchas veces es preciso, si el cambio es im-
portante, contar con asesora externa. La mejor consultora es la que vende y de-
muestra confianza.
Tiene que haber un director o gestor del proyecto. Cuando el proyecto es muy
importante el tiempo de dedicacin debe ser el 100%. No se pueden hacer dos o
ms cosas importantes a la vez. El gestor del proyecto tiene que contar con un equi-
po principal. El nmero de personas de este equipo y su dedicacin al proyecto de-
pende del proyecto, de la empresa y de las personas, pero en cambios importantes
estas personas deben tener una dedicacin muy importante (75%).
El equipo de tareas es muy diverso en cuanto a su composicin y dedicacin.
No se pueden dar tiempos de exclusividad pero la experiencia demuestra que la
media de dedicacin puede rondar el 50%.
6.6. GESTIN DE LA RESISTENCIA AL CAMBIO
En una organizacin, en general, existen tres grupos de personas que se en-

frentan al cambio de forma distinta:
Un 15-20% de las personas (siempre en trminos generales) est a favor del

cambio.
Un 15-20% de las personas est siempre en desacuerdo.
Existe una zona intermedia de 60-70% que est indecisa.
La mayor parte de los gestores se equivocan al trabajar con los dos primeros
grupos. Hay que trabajar con ellos, pero lo fundamental es trabajar con los del ter-
cer grupo (indecisos).
En los cambios predominan los temas personales. Las personas, por lgica, se
hacen las siguientes preguntas:
Conservar mi trabajo?
Qu beneficios me reporta el cambio?
A quin reportar beneficios?
Tendr que moverme a otro lugar?
Los estratos de la resistencia al cambio
La resistencia al cambio presenta la siguiente estructura:
Personas que no creen.

Personas que no quieren.
Personas que no pueden.
Personas que no conocen.
Las acciones sobre dichas personas tienen que ser:
No creen: liderazgo. El lder convence y arrastra.

No quieren: establecer objetivos, medidas, reconocimiento, retribuciones.
No pueden: por falta de capacidad y habilidades. La accin ser la defor-
macin.
No conocen: habr que informarles por lo que la accin es la comunicacin.
6.7. LA COMUNICACIN EN EL PROCESO DE CAMBIO
La comunicacin al igual que la credibilidad es indispensable. An cuando den-

tro de un grupo, por ejemplo slo 2 o 3 personas resultarn afectadas por el cambio,
todo el grupo tiene que estar informado para que todo el mundo se sienta seguro y
se mantenga el nivel de cooperacin.
La reduccin de costes en IBM, que supuso un cambio importante en mo-
mentos crticos, se bas en la comunicacin y en la credibilidad. La poltica de
liderazgo de su presidente se bas en comunicar diariamente con distintas per-
sonas de los diferentes departamentos de la organizacin. Aunque algunos no es-
taban de acuerdo en las directrices a seguir, nadie poda decir que no estaba in-
formado.
La credibilidad es fundamental en pocas de cambio y es preciso conservarla.
Una actuacin errnea puede echar por tierra la fiabilidad conquistada a lo largo
de la historia de la organizacin.
Comunicacin constante
La direccin tiene que chequear y hablar continuamente con la plantilla, trans-

mitiendo y justificando que el cambio es necesario para la organizacin.
La productividad cae durante el proceso de cambio
Durante el proceso del cambio se pierde mucha productividad. Por ello, mes a
mes, debe intentarse evaluar las prdidas y de este modo acelerar el cambio.
Los principios de la comunicacin
Planificacin y lanzamiento
Como todo proceso, tambin el de comunicacin debe planificarse e implan-
tarse adecuadamente. El proceso de cambio no es tranquilo, es difcil, por eso
hay que planificar bien y reforzar los sistemas de comunicacin.
Comunicacin cara a cara

La comunicacin tiene que ser directa. Adems, los directivos deben em-
plear mucho tiempo en esto. Muchas veces los directivos tienen miedo de que
los empleados les hagan preguntas sobre qu es lo que la empresa les va a dar a
cambio.
Puntual, consistente y permanente

Lo importante es reiterar los mensajes, como en la televisin, que a fuerza de
repetir, el mensaje o anuncio se nos queda.
6.8. CUESTIONES SOBRE LA GESTIN DEL CAMBIO
Cmo cambiamos primero nosotros

ante cualquier expectativa de cambio?:
Obligndonos diariamente a salir del espacio de comodidad que hace que no

nos guste el cambio.
Dedicando tiempo al cambio.
Por qu tanta rapidez en el cambio y no preferir la precisin?:
Por las exigencias del mercado.

Sin embargo, los cambios deben hacerse con velocidad prudente pero no te-
meraria.
Los cambios se producen tan rpido que no se consolidan,

no se est abusando?
El cambio continuo, uno encima de otro, es muy normal, pero a veces no es lo

mejor. Quizs es preferible seguir con una estrategia peor consolidada que con otra
mejor pero que no se ha consolidado.
Qu pasa si hay oposicin frontal al cambio?:
La Direccin no debe echar marcha atrs.

La Direccin debe decir: gracias por sus sugerencias pero seguiremos ade-
lante.
6.9. SNTESIS
En cualquier caso, los pasos a seguir para lograr con xito el cambio son:
a) Hacer slo los cambios necesarios y tiles. Es frecuente ver en las empresas
cambios, deshacerlos, volverlos a realizar.
b) Cambiar de forma gradual y no drsticamente.
c) Reconocer los posibles efectos del cambio y tenerlos en cuenta para atender
las necesidades humanas que se deriven de ello.
d) Compartir con los empleados los beneficios del cambio.
e) Analizar qu problemas quedan despus del cambio y resolverlos.
6.10. CMO REALIZAR E IMPLANTAR UN TRABAJO

EN UNA EMPRESA
Muchos de los cambios que se quieren implantar en una organizacin fracasan

por no seguir las directrices adecuadas. A continuacin se expone un procedi-
miento que puede servir para la implantacin de muchos trabajos o proyectos que
se realizan en empresas.
1) Peticin de ofertas y eleccin de la mejor alternativa

(slo en el caso de que se necesite recurrir a ayuda externa, por ejemplo
una consultora)
Solicitar entre 3 y 5 ofertas. Cada oferta debe especificar al menos:
Contenido del trabajo.
Equipo de trabajo (personas y curriculum).
Calendario de trabajo.
Condiciones econmicas.
Referencias generales (todas las empresas con cualquier tipo de trabajo
realizado).
Referencias especficas (empresas donde han implantado el tema que
queremos).
Estudio comparativo de las ofertas recibidas
Eleccin de la mejor alternativa. Se elige la que vende confianza. La con-
fianza se transmite por el prestigio de los consultores del equipo de trabajo y
por las implantaciones del mismo tipo de trabajo en otras empresas (refe-
rencias).
2) Procesos previos de comunicacin a cargos directivos,

comit de empresa, grupos de trabajo
Lo realizar el gerente de la empresa o persona delegada por l. Estos procesos

de comunicacin deben servir tanto para comunicar lo que se pretende hacer como
para explicar el por qu y para qu.
3) Presentacin del trabajo a realizar
Lo realizar el gerente o persona delegada por l. Para esta presentacin se ele-

gir como asistentes a las personas claves de la empresa, tanto a las que afecte ms
directamente el proyecto como aquellas que se considere estratgicas para que lue-
go lo comuniquen al resto de la organizacin.
Presentar a la empresa consultora y a los consultores. En el caso de que no
se requiera ayuda externa, se presentar o comunicar el equipo de trabajo.
Dar a conocer el trabajo que han de realizar (oferta en el caso de que se pre-
cise ayuda externa).
Explicar de nuevo, ahora con ms fuerza si cabe, el por qu y para qu del
estudio y trabajo que se ha de implantar (justificacin del proyecto).
Dar a conocer la persona de la empresa coordinadora del proyecto y as
mismo la persona lder de la consultora (Director del proyecto) en el caso
que hubiese ayuda externa.
Expondr sin tapujos, la realidad de los sacrificios que la realizacin del tra-
bajo exigir a las personas de la organizacin.
Solicitar a todos los asistentes la mxima cooperacin.
Se analizar entre todos el plan de comunicacin al resto de la organizacin
expuesto por el gerente o persona delegada o se comunicar la persona res-
ponsable de confeccionar dicho plan.
4) Plan de comunicacin al resto de la organizacin
Se llevar a cabo lo ms rpido posible para que antes del inicio del trabajo
toda la empresa conozca el proyecto o estudio que se va a realizar.
5) Conocimiento de la empresa por los consultores

(en el caso que se precise ayuda externa)
Los consultores dedicarn los primeros das al conocimiento de la organizacin.

Para ello hablarn con el coordinador, quien indicar las personas ms adecuadas
para transmitir al equipo de trabajo externo este conocimiento. Se planificarn, de
comn acuerdo, las reuniones necesarias para lograr este objetivo:
a) Una o varias reuniones (en un principio puede valer con una) para conocer
lo que es la organizacin: organigrama, procesos, productos que se fabrican,
red comercial, sectores a los que se vende, mercado y competidores,...
b) Visita a la planta industrial: Debe guiarla un buen conocedor del proceso de
produccin. La visita guiada debe recorrer ordenadamente el proceso de fa-
bricacin, desde el almacn de materias primas, las distintas operaciones del
proceso de fabricacin en su orden cronolgico hasta la entrada del pro-
ducto en el almacn de productos terminados o acabados. Antes de la visi-
ta a la planta industrial es deseable una explicacin sobre plano en las ofi-
cinas. Es positivo despus de la visita, anotar en el plano las rutas de los
procesos, conceptos clave de los mismos, etc.
6) Desarrollo del trabajo y seguimiento
El director del proyecto har un plan de trabajo que permita cumplir con lo es-
pecificado en la oferta en cuanto al contenido y calidad del trabajo.
Para plasmar el plan de trabajo es muy til utilizar diagramas de doble entrada
(Gant) donde en las lneas horizontales se detallan las tareas que se van a realizar y
su periodo de realizacin, y en verticales constan los distintos meses del periodo
desglosado en semanas, das, etc.
Es imprescindible cumplir el plazo de realizacin de las distintas tareas. Es una
de las claves del proyecto y por tanto exige una labor importante de vigilancia por
parte del director.
Al menos una vez al mes el director presentar a la organizacin un informe de
la marcha del proyecto con su avance y las desviaciones si las hay. Lo entregar al
coordinador del proyecto en la empresa.
Es fundamental que el director del proyecto confeccione en el transcurso del
mismo actas de las reuniones.
Para las reuniones hay que seguir el procedimiento que se indica en el Cap-
tulo 9 (apartado 9.7).
7) Presentacin del informe
Una vez realizado el proyecto se editar el informe correspondiente. La edicin

tiene que tener calidad esttica y el contenido deber tener al menos los siguientes
apartados:
Objetivo del proyecto.

Resumen ms significativo de la empresa donde se realiza el proyecto.
Cmo se ha elaborado y desarrollado el proyecto.
Contenido del proyecto.
Conclusiones.
Fuentes de informacin y bibliografa (nicamente si procede).
Anexos.
El proyecto editado nunca se debe entregar a la empresa o a determinadas per-

sonas de la empresa sin ms. El original y las copias correspondientes se entregan
en una reunin de presentacin del proyecto a la que deben asistir las personas ade-
cuadas de la empresa: las que acudieron a la presentacin del trabajo (apartado 3),
parte de las mismas o al menos el coordinador del proyecto y el gerente o persona
delegada por l.
8) tica profesional
Es imprescindible la tica profesional a lo largo de todas las fases de realiza-

cin del proyecto. Dentro de este apartado hay tres puntos esenciales:
El secreto profesional en el ms amplio sentido de la palabra: informacin de

la empresa y su manejo, entrevistas de opinin con empleados, etc.
La profesionalidad de los que realizan el trabajo. En el caso de los consul-
tores nunca se puede engaar al cliente tratando de realizar proyectos
para los que no se est preparado o que la empresa no necesite.
La sinceridad, plasmar siempre en el proyecto y sus conclusiones la ver-
dad por ms que sea dolorosa para la empresa o determinadas personas de
ella. Por encima de todo se tiene que ser profesional, ya que en todas las de-
cisiones a adoptar est presente el futuro de la organizacin y de las personas
que lo componen. La educacin, el empleo de un lenguaje adecuado y la ex-
posicin real de los problemas, sin temor a herir sensibilidades, son la ga-
ranta de toma de decisiones adecuadas.
CASO. LA IMPLANTACIN DE UN SISTEMA DE CONTROL DE PRODUC-

CIN EN TEFLUSA
Teflusa es una empresa de La Rioja. Cristbal Pizarra, Ingeniero Industrial es-

pecialista en Control de la Produccin, ha logrado convencer al gerente de la em-
presa de la necesidad de instalar un programa para el seguimiento de la produc-
cin.
Con el V.B. de la Direccin, Cristbal Pizarro ha organizado el circuito para
recoger los datos precisos.
A la hora de poner en marcha este circuito, Cristbal ha reunido a todos los
encargados del taller y les ha dicho, sin ms explicaciones, que a partir del lunes
de la prxima semana todos los operarios de la fbrica debern rellenar el bono
de trabajo correspondiente con la identificacin de la orden de fabricacin que re-
alizan, las piezas producidas, sus horas reales de trabajo y las incidencias de paro
de las mquinas atendidas por cada persona.
Al cabo de 15 das la informacin que se reciba en los bonos de trabajo era
tan deficiente y errnea que Cristbal Pizarro tuvo que reunir de nuevo a los en-
cargados y jefes de seccin para explicarles de nuevo el funcionamiento. Alert a
dichas personas sobre la obligacin que tenan de explicar y resolver dudas a cual-
quier operario que no entendiese bien la forma de rellenar el bono de trabajo.
Transcurrida una semana la informacin mejor notablemente pero determi-
nados bonos de trabajo seguan estando mal cumplimentados.
PREGUNTAS
1. Analizar el proceso del cambio.

2. Para que el cambio tuviese xito, cmo se tendra que haber desarrollado?
Tiene que intervenir el gerente en el proceso del cambio?
CASO. LA MEJORA DE MTODOS DE TRABAJO
Ana Zabal, tcnico del rea de Produccin de la empresa Takasi, fue nom-
brada jefe de la lnea del montaje final con objeto de mejorar los mtodos de tra-
bajo. Al cabo de dos meses, Ana se haba dado cuenta que con un carro adicional
y una mejora del mtodo se poda optimizar la mano de obra un 10%. Ana se reu-
ni con el encargado de la seccin, Adolfo Fuentes y le plante la idea. Este
acogi bien la misma y por este motivo se encarg de inmediato el carro y Ana
mand fabricar el dispositivo.
De acuerdo con Adolfo, Ana Zabal design al trabajador para probar el nue-
vo mtodo. Los resultados fueron muy buenos pues en una semana la optimizacin
de la mano de obra alcanz el 9%. Cuando el comit de empresa analiz los re-
sultados dijo que el trabajador que haba utilizado el nuevo mtodo era de los ms
eficientes y por tanto no se poda generalizar el resultado a los dems trabajado-
res de montaje.
Al da siguiente Ana Zabal le pidi a Adolfo Fuentes que le enviase a otro tra-
bajador para seguir haciendo pruebas. Adolfo sugiri a Ana que haba que hablar
con el comit de empresa y estudiar de acuerdo con l la puesta en marcha del
nuevo mtodo de trabajo. Ana le insisti en que quera seguir probando con otras
personas y que no aceptaba la opinin del comit. Cuando Ana Zabal ense el
manejo al segundo trabajador, ste se mostr indiferente, demorando a idea su tra-
bajo y obteniendo como resultado al final de la primera jornada de trabajo un ren-
dimiento tan slo un 1% superior al que se obtena antes de utilizar el nuevo dis-
positivo.
PREGUNTAS
Analizar las causas de este problema.
6.11. EL CONFLICTO
6.11.1. Visin del conflicto y tipos
Hasta hace muy poco el conflicto siempre se ha visto de forma negativa, es de-
cir, el conflicto era algo malo. El conflicto se asociaba con la ria, con la agresi-
vidad, la incompatibilidad. Es cierto que existen conflictos que conducen a situa-
ciones negativas: las guerras, los divorcios, el pasotismo, la intolerancia.
La persona humana siempre ha tratado de solucionar sus diferencias con los de-
ms, cuando no ha habido posibilidad de entendimiento, mediante las guerras.
Los datos siguientes son estremecedores:
Primera Guerra Mundial: 9 millones de muertos.

Segunda Guerra Mundial: 38 millones de muertos.
Desde la Segunda Guerra Mundial hasta 1998: 32 millones de muertos en

aproximadamente 150 guerras, la mayora en el tercer mundo.
Previsiones futuras: Dicen los entendidos (estudiosos en el tema) que una
guerra nuclear a nivel mundial en la actualidad originara 1.000 millones de
muertos y otros 1.000 millones se quedaran con secuelas profundas irrever-
sibles.
Nueva visin del conflicto
En las organizaciones ha surgido una nueva visin sobre el conflicto en el que

ya no existe nicamente una visin estrictamente negativa. La nueva visin sobre
el conflicto establece que ste es inevitable, que a menudo est determinado por
los factores estructurales dentro de la organizacin y que es parte integral del
proceso de cambio. De hecho, es til que exista cierto grado de conflicto. Por tan-
to, y segn esto, el conflicto es parte natural de cualquier relacin de comunica-
cin.
Independientemente de lo bien que se lleven las personas, de lo que se quieran,
de su compatibilidad siempre habr circunstancias, pocas, ocasiones en que dis-
crepen. Pero no por ello tienen que perturbarse o desaparecer las organizaciones.
En una organizacin el conflicto es inevitable ya que las personas pueden estar
en desacuerdo sobre:
Los objetivos a alcanzar.

Los mtodos que se van a utilizar para alcanzar los objetivos.
En encuestas realizadas en distintas empresas se evalu en un 25% el tiempo

dedicado por los gerentes a resolver conflictos.
Los conflictos surgen muchas veces por los cambios que se dan en las organi-
zaciones. El conflicto en s mismo no es ni positivo ni negativo. Como otras cosas
de la vida el conflicto tiene sus partes positivas y sus partes negativas y lo impor-
tante no es tanto su existencia, sino como se procesa o maneja. Algunos son des-
tructivos y otros son constructivos.
Conflicto destructivo (desventajas)
El conflicto es destructivo cuando exige mucha atencin de los trabajadores y

deja poca para el trabajo.
Como efectos negativos podemos citar:
Pasar del tema, olvidarse del mismo.

Se deteriora la colaboracin entre personas, entre departamentos, etc.
Se deteriora el trabajo en equipo.
Falta de motivacin de las personas: no vale la pena hacer nada. La per-

sona no coopera y El conflicto no solamente afecta a los trabajadores y la di-
reccin sino que puede afectar al entorno de la empresa: proveedores, clien-
tes, municipio y resto de la sociedad.
Conflicto constructivo (ventajas)
Estimula a las personas a obtener mejores resultados: por ejemplo una con-
versacin profunda con un estudiante le puede motivar a mejorar sensible-
mente.
Puede fomentar la creatividad. Si se suprime el conflicto para lograr la con-
formidad, existe poca probabilidad de que haya ideas creativas.
Salen a la luz problemas ocultos que podrn resolverse.
CASO. LA COMPAA DE SEGUROS FUVITAL
Mercedes Egaa lleva 7 aos adjunta a la direccin del departamento de se-

guros de vida de la compaa Fuvital. Esta empleada es competente y el consejo de
direccin es consciente de ello.
Recientemente el director del departamento de seguros de vida ha sido pro-
mocionado a otra sucursal. Mercedes Egaa, aunque ha experimentado tristeza
por la marcha de su jefe, se ha ilusionado con la idea de que cree tener mritos
para que le nombren a ella directora del departamento.
Mercedes se enter extraoficialmente que Luis Menchaca, persona joven y de
eficacia contrastada iba a ocupar dicho puesto. Al cabo de unos das Mercedes re-
cibi una comunicacin escrita con la notificacin del nombramiento de Luis
como director del departamento.
El conflicto se haba producido. Luis Menchaca trat de atraerse a Mercedes
con el deseo de aprender pronto la actividad del departamento. Mercedes saba
que Luis Menchaca no tena la culpa, pero sin embargo no colabora con l como
deba. El trabajo del departamento se deterior notablemente y la situacin pro-
voc una desmotivacin en Mercedes y una perturbacin en el trabajo de Luis.
PREGUNTAS
Analizar el cambio de director y sus efectos. Cmo planteara Vd. dicho

cambio?
6.11.2. Por qu se produce el conflicto?
Lo importante, cuando se produce un conflicto, es analizar el porqu ha surgi-

do el mismo. El conflicto puede surgir por:
a) Trato no equitativo en recursos
Cada departamento o persona, necesita recursos: equipos, material, personal,

viajes, etc. para conseguir los objetivos que le marca la organizacin. Estos re-
cursos tienen que compartirse en la empresa y a veces una persona, un departa-
mento, una seccin, se ve discriminada respecto a otras en la canalizacin de estos
recursos.
b) Objetivos o metas diferentes
Los empleados pueden tener metas diferentes de la organizacin o entre ellos,

por ejemplo, en cuanto a sus plazos para promocionar, ascender, etc.
Un caso tpico de conflicto, por metas distintas, surge entre los departamentos
de Produccin (cuya meta est en fabricar el producto al mnimo coste) y el de Co-
mercial (que puede aceptar pedidos por debajo del coste).
c) Diferencias en valores y criterios
Las personas tienen una valoracin de las cosas y de los conceptos de la vida.
Un ejemplo clsico es el del empleado al que se le solicita hacer un trabajo
fuera de la jornada laboral. Si este trabajador valora mucho el tiempo familiar y la
empresa valora esto de distinta forma o no lo valora, surgir el conflicto.
Un sistema de control de gestin puede ser percibido por el gerente como de
alto valor mientras que a niveles inferiores se puede interpretar como un papeleo
intil.
d) Diferencia de papeles
Un empleado puede tener un papel de lder en una organizacin informal y ser

un empleado sin ms en la organizacin formal, lo que puede provocar el con-
flicto.
e) Diferencia de actividad entre empleados
Pueden surgir conflictos entre personas o entre grupos por la cantidad de tra-
bajo asignada. Es frecuente en las organizaciones, sobre todo si tienen estructura
vertical, que el trabajo recaiga en gran proporcin sobre un ncleo determinado de
trabajadores de la empresa, los mejores trabajadores, aquellos que realizan el tra-
bajo siempre bien, los que ofrecen garanta. Es entonces cuando surgen agravios
comparativos que desembocan en conflictos. Se puede llegar a quemar al buen
trabajador.
Se tiende a situar a la persona por encima del lmite de su capacidad y por en-
cima del lmite de sus responsabilidades.
f) Cuellos de botella
Se dan en casos en que una persona o grupo depende de otro para terminar o
completar su trabajo. El conflicto surge cuando por problemas ajenos se tienen re-
trasos o la calidad del trabajo no es la indicada.
g) Caracteres distintos
Una persona puede hablar poco, ser reflexiva. Sin embargo otra persona
puede ser brava, tiene el pronto fcil, no reflexiona. El conflicto surge inevita-
blemente.
h) Por problemas propios de la organizacin
Los conflictos pueden depender del momento en que se encuentre el desarrollo

de la organizacin. Puede depender el conflicto de la falta o exceso de personal, li-
derazgo inapropiado, por exceso de control y formas inadecuadas de presentar
los cambios.
i) Tiempos inactivos
En una empresa se puede perder el tiempo por diversas causas:
Ms tiempo del necesario en el rato del caf.

Repeticin de trabajos.
Supervisiones de trabajo por no delegarlo.
Tiempo perdido en llamar por telfono por asuntos personales.
Tiempo perdido por jugar con el ordenador.
Tiempo perdido por el uso indebido del correo electrnico.
Esperar a personas que llegan tarde a reuniones.
Tiempo perdido por reuniones ajenas al trabajo.
CASO. CAMBIO EN LAS PLANTAS INDUSTRIALES DE KRONWELL, S.A
Jon Mndez era gerente de la empresa Kronwell, S.A. en la planta industrial

de la zona centro del pas. Esta empresa fabricaba ventiladores de uso domstico.
Jon llevaba 12 aos como responsable de dicha planta, y haba cumplido nor-
malmente los objetivos. Jon estaba a punto de cumplir 25 aos en la empresa,
siempre en la misma planta, y haba sido promocionado desde el puesto de Di-
rector Financiero.
Un da, Jon se enter a travs del colegio donde estudiaban sus hijos de que
el gerente de la planta industrial que Kronwell, S.A. tena en la zona norte, An-
tonio Mestre, haba inscrito a los nios en el mismo colegio para el prximo cur-
so. Jon estuvo intrigado durante unos das pensando qu actitud iba a tomar. Jon
dedujo que Antonio Mestre iba a cambiar de trabajo y que trabajara en la misma
ciudad donde estaba situada la planta de la zona centro en otra empresa distinta.
Pensaba que lo mejor era no decir nada, y que todo transcurriese con normalidad
por no sacar a la luz la noticia de que Antonio Mestre, compaero, iba a dejar la
empresa.
Unos das ms tarde Jon recibi una carta del presidente del Consejo de Ad-
ministracin de Kronwell donde le notificaba el cambio a la gerencia de la planta
industrial del sur, por necesidades de la empresa, y con la seguridad de que le
agradara su nuevo destino. Esta planta tena menos entidad que la de la zona cen-
tro, donde se encontraba en la actualidad. Tambin le comunicaba que le iba a
sustituir en la planta de la zona centro el gerente de la planta industrial de la zona
norte, Antonio Mestre. En la carta, el Director Comercial le reconoca su largo y
brillante historial en la empresa, y le notificaba su intencin de reunirse para mar-
car los objetivos y estrategias que la empresa quera para la planta industrial de la
zona sur.
PREGUNTAS
1. Analice la comunicacin del traslado.

2. Se aplic en este caso un enfoque de apoyo a los recursos humanos?
3. Suponga que la propuesta se hace a Jon Mndez para ampliar los objetivos
en la delegacin sur.
4. Suponga que la propuesta se hace a Jon Mndez porque la estrategia en la
zona centro requiere una persona ms joven y preparada.
5. Suponga en los dos casos anteriores la legalidad o no del cambio.
6.11.3. Cmo manejar el conflicto
Lo primero que tiene que hacer un director es lo siguiente:
a) Analizar el tipo de conflicto: si es entre empleados, entre grupos de trabajo,

entre departamentos, etc.
b) Averiguar el origen del conflicto: diferencia de valores, trato no equitativo,
cuellos de botella, etc.
c) Diagnosticar el nivel del conflicto: leve, medio, grave.
Cuando todo esto se ha estudiado el gerente tiene que elegir la estrategia que se
va a seguir. Puede hacerse lo siguiente:
1. Reducir el nivel del conflicto
A veces se juzga interesante enfriar el nivel del conflicto como solucin final y
otras veces como paso intermedio para resolver el conflicto.
Un ejemplo claro es la negociacin entre un gerente y el comit de empresa.
Las posiciones conflictivas de ambas partes se cambian por otra meta: el futuro de
la organizacin, la continuidad de la empresa. Esta meta supera las metas indivi-
duales del gerente y el comit.
2. Resolver el conflicto
Para resolver el conflicto se puede ir por varios caminos:
Negociacin
Cada parte tiene que renunciar a algo, es decir, tienen que ceder ambas. De esta
forma nadie gana ni pierde. El inconveniente es que la solucin por este sistema a
veces no termina con el conflicto, ya que ste se vuelve a reproducir al no haber
acabado con su raz.
Bsqueda del consenso
Todos los problemas tienen solucin. Se trata de llegar al consenso sobre la me-
jor solucin.
3. Aumentar el nivel del conflicto
Consiste en elevar el nivel para que el conflicto estalle y como consecuencia se

resuelva.
Se puede aumentar el nivel de un conflicto de diversas maneras:
a) Recurrir a un consultor externo que es ms objetivo que las personas que

estn involucradas en el conflicto.
b) Cambiar los procedimientos, por ejemplo solicitar a una persona de un
nivel inferior en la organizacin que asista a reuniones de direccin.
c) Cambiar la organizacin. Rehacer el organigrama, funciones y puestos
de trabajo.
d) Cambiar los directores, jefes, responsables de procesos.
e) Fomentar la competitividad entre las personas ofreciendo recompensas y re-
conocimientos, aunque hay que resaltar que la competitividad entre grupos
puede ser peligrosa.
Lo mejor para resolver el conflicto: la estrategia ganar/ganar
Existen tres estrategias para resolver un conflicto:
Ganar/perder
Para que un conflicto se resuelva por este sistema una persona debe ganar y la
otra debe perder. Los gerentes autocrticos emplean este concepto. El conflicto se
resuelve a travs de yo soy el jefe. Sin embargo, es probable que el conflicto sola-
mente se posponga y no se resuelva. Las estrategias de ganar/perder son malas pues
siempre hay uno que pierde y ste muchas veces espera su turno.
Perder/perder
Esta estrategia en que las dos partes pierden es absurda aunque se aplica, por
ejemplo, dos amigos deciden ir a ver una pelcula de vaqueros ya que uno quera
ir a ver una pelcula de suspense y el otro una pelcula musical.
Ganar/ganar
Sin duda es la mejor ya que las dos partes ganan. Se trata de manejar el con-
flicto queriendo resolver el problema lo que permite integrar puntos de vista
opuestos y resolver las diferencias.
CASO. LA SECRETARIA DE KURFUS, S.A.
Mara Giral es la secretaria de Kurfus, S.A., una pequea sociedad consulto-

ra de 14 personas que se dedica a la auditora de empresas. Mara es joven y efi-
ciente. Gran parte de su actividad consiste en preparar la documentacin de los
trabajos que los consultores hacen para las empresas donde auditan.
A la empresa se ha incorporado Marcial Abascal, joven Licenciado, que pro-
cede de una empresa consultora multinacional. Marcial tiene 5 aos de expe-
riencia profesional.
Al cabo de un cierto tiempo, Marcial llev un grfico a Mara para que sta lo
integrase en la documentacin mecanizada que estaba preparando. Marcial le dijo
que una carpeta de dicha documentacin deba ir al gerente de la empresa donde
estaba actualmente auditando y que necesitaba 2 carpetas ms para el resto de di-
rectores de la empresa. Cuando Mara le entreg el trabajo, Marcial le recrimin
ostensiblemente y le dijo que lo haba hecho mal ya que sta le haba entregado
una carpeta original y 2 carpetas en fotocopias y l quera todas originales. Mar-
cial le indic que lo solucionase y le entregara las 3 carpetas en originales. Mara
le dijo que lo hara al da siguiente ya que no dispona de tiempo suficiente hasta
el fin de su jornada de trabajo. Marcial Abascal no entenda cmo Mara le haca
ese planteamiento.
A la maana siguiente, cuando Mara estaba terminando de componer las 2

carpetas originales que faltaban, Marcial apareci con ms trabajo. Mara le
sugiri dejarlo para ms adelante ya que tena otros trabajos pendientes. Marcial
le dijo que no, que necesitaba dicho trabajo para el final de la maana. Discutie-
ron durante varios minutos y Marcial se fue directamente a la oficina del director
avisando antes a Mara que lo iba a hacer. Mara sinti miedo.
Posteriormente las relaciones laborales entre Marcial y Mara fueron malas.
Mara intentaba cumplir escuetamente con su trabajo cuando Marcial le peda
algo, aun con el temor de que Marcial poda dar una imagen negativa al director,
y Marcial siempre mostr una gran desconfianza hacia Mara considerndola
una secretaria ineficaz.
PREGUNTAS
Analizar el conflicto.
Es correcta la postura de Mara al dejar para el da siguiente el trabajo?
Analizar el comportamiento de Marcial ese mismo da y al da siguiente.
Que hara Vd. si fuese el director?
CASO. LA JORNADA PARA EMPLEADOS
Todos los aos en la empresa de seguros ALMUZ, considerada en el sector

como empresa puntera, se celebra una cena anual de gratificacin a los trabaja-
dores, en la que se reparten premios, se otorgan felicitaciones y se anuncian as-
censos. El personal aprovecha para hacer una representacin en donde se satiri-
za a diversos dirigentes de la empresa, lo que habitualmente crea un clima de
igualdad y distensin. A continuacin de este acto se celebra un baile. La plantilla
de la compaa est compuesta en total por 230 personas.
Beatriz Lucanor, una jefe de departamento de 40 aos de edad y 7 de servicio
en la empresa, estaba muy preocupada porque circulaba un rumor segn el cual
iba a ser una de las personas satirizadas. Beatriz era de carcter tmido y llevaba
varios aos indicndole al gerente de la empresa la necesidad de eliminar este
acto en la jornada para empleados. Estaba de acuerdo con la celebracin de la
jornada y de la cena pero no as con la obra de teatro.
La vspera del evento Beatriz llam por el telfono interior al jefe de Relacio-
nes Pblicas para decirle que no asistira a la cena.
PREGUNTAS
1. Cul es su opinin sobre el banquete anual de recompensa a los emplea-
dos (reparto de premios, menciones, ascensos)? Debe realizarse?
2. Considera lgica la funcin donde se satiriza a los dirigentes de la em-
presa?
Captulo 7
EL LIDERAZGO
Las organizaciones se asemejan a naves que no precisan de jefes sino

de lderes capaces de conducirlas a su destino.
Es difcil dar una definicin de liderazgo. El liderazgo no es lo mismo que di-

reccin, sino que es una funcin de direccin. Se confunde muchas veces la figura
del lder con la de dirigir o gestionar. Mientras que un lder innova, desarrolla, no
tiene jefes, es original y disea el rumbo, el directivo o gestor administra, es ms
conservador, tiene jefes, copia y se limita a hacer las cosas bien.
En lo que al parecer se est de acuerdo es que un componente esencial del li-
derazgo es la habilidad de influir la conducta de otras personas en una cierta di-
reccin para lograr metas. Tambin el grado en que el lder influye en sus segui-
dores.
El lder tiene que ir en cabeza siempre y mucho ms cuando existe riesgo y
adems tiene que saber a donde va. Debe servir a los dems y conocer a las per-
sonas de su equipo, de la organizacin, preocuparse por ellas, comprender lo que
quieren y servirles.
Histricamente han sido considerados lderes (positivos o negativos): Moi-
ss, Alejandro Magno, Anbal, Gandhi, Hitler, Mndela, Juan Pablo II, Churchill,
De Gaulle, Mac Arthur, Napolen, Ben Gurion.
Sin liderazgo la organizacin no puede funcionar; es slo un conjunto confuso
de personas y mquinas. El liderazgo se precisa para influir en los dems y alcan-
zar los objetivos propuestos. Pero el liderazgo no existe si no hay seguidores. Un l-
der solo no es lder de nada.
Segn Barto Roig distintos expertos han pronosticado que en el siglo XXI las
organizaciones sern totalmente descentralizadas, se utilizar la informtica, que
recomendar las alternativas a seguir para cada problema, y los directivos se de-
199
dicarn a negociar en lugar de dar rdenes. Las empresas se adaptarn a los

cambios del entorno y los empleados debern pensar y decidir por s mismos sin
esperar rdenes de nadie.
Dirigir una empresa cada vez es ms difcil ya que las organizaciones son ms
flexibles y se necesitan iniciativas continuas de sus empleados. Ya no se trata de di-
rigir dando rdenes como antes de jefes a empleados. Ahora se trata de motivar a las
personas para que piensen, decidan y se responsabilicen de sus decisiones. El pro-
yecto actual de empresa debe basarse en las personas. El secreto de las organiza-
ciones actuales no est en depender de grandes lderes, sino en desarrollar equipos
de trabajo multidisciplinares y autogestionados liderados todos ellos por una gran
parte de los propios trabajadores. El lder que se necesita de cara al futuro debe ser
una persona ms del equipo de personas, pero de gran calidad para que motive, co-
ordine e integre a personas de muy distintas caractersticas y mentalidades.
El lder actual es responsable de definir el proceso de mejora continua de la or-
ganizacin, es decir, que deben hacer los trabajadores y como deben hacerlo. Y no
debe contentarse con esto ya que el lder tiene que hacer un seguimiento para co-
nocer las desviaciones en el rumbo de la organizacin y mostrar a los trabajadores
la diferencia entre lo que estn haciendo respecto a lo que tendran que hacer.
Los lderes son cada vez ms demandados por su importancia. Las empresas,
las instituciones, los colegios, las universidades, los equipos deportivos demandan
lderes. La mayor prueba de la importancia que las organizaciones conceden al li-
derazgo son los elevados salarios de estas personas sobre el resto de trabajadores.
7.1. LIDERAZGO Y DIRECCIN
La misin de un lder es influir sobre sus seguidores para alcanzar metas pre-
establecidas.
La gerencia de una empresa no es lo mismo que el ejercicio del liderazgo. L-
deres capaces pueden gestionar errneamente una empresa si conduce a sus se-
guidores en una direccin distinta de la necesaria para alcanzar su misin y obje-
tivos. Y a la inversa un gerente puede ser eficiente y sin embargo carecer de
algunas virtudes del liderazgo aunque en general los ejecutivos excelentes tienen
una buena dosis de habilidad de liderazgo.
Liderazgo y direccin son dos trminos complementarios y necesarios en el
mundo empresarial. Dirigir es gestionar la organizacin y el liderazgo se precisa
para atacar el cambio y hacer estrategia.
Liderar es ms difcil que gestionar ya que existe ms riesgo y el lder se forma
en base a la confianza que le transmiten sus seguidores.
No hay abundancia de lderes. El xito o fracaso de una organizacin depen-
de en buena medida de su lderes. Sin embargo un estudio realizado por la em-
presa The Washington Quality Group entre 2.400 profesionales de distintas em-
presas espaolas, deca que muchos directivos son honestos y ticos pero que no
lideran eficazmente. Otro estudio realizado por el IESE y la consultora Burson
EL LIDERAZGO 201
Masteller afnales del siglo XX con encuestas a directivos de las mil empresas es-
paolas de mayor facturacin, desvel tambin que muchos de los directivos no
tienen las cualidades de liderazgo sobre todo en lo concerniente a la gestin de
personal, la comunicacin y la motivacin del personal.
Cules son los rasgos de un lder?
Existen distintas versiones acerca de los rasgos o condiciones que tiene que te-
ner un lder. Segn Alicia Kaufmann, experta en temas de organizacin y lideraz-
go, un lder tiene que reunir las tres H de humildad, humanidad y humor.
Terence Brake opina que el lder global del siglo XXI se distingue por las si-
guientes caractersticas:
Intuicin para los negocios: visin, experiencia, relaciones con el entorno,

iniciativa y valor.
Capacidad de influir: liderar cambios, resolver conflictos, comunicar, moti-
var.
Eficacia: asumir responsabilidades, reciclaje continuo, asumir riesgos, dotes
de experiencia y agilidad mental.
En general los lderes se caracterizan:
Son innovadores.
Son expertos y por eso arrastran a los seguidores.
Trabajan con sencillez convirtiendo lo difcil en fcil.
Practican la estrategia.
Demuestran responsabilidad y perseverancia en la obtencin de objetivos.
Tienen visin, contemplando el medio y largo plazo.
Tienen una gran seguridad en s mismos.
Son prcticos y eficaces.
Mantienen la calma en ocasiones difciles.
Tienen habilidad de utilizar el poder eficientemente y de forma responsable.
Entienden que los seres humanos se motivan de forma distinta segn las oca-
siones y situaciones.
Tienen habilidad para crear climas favorables.
En resumen, un lder tiene que ser:
a) Democrtico: descentraliza, delega funciones y potencia la participacin.

b) Que inspire confianza: para ello debe estar seguro de s mismo.
c) Sensible: ante los empleados tratando de analizar siempre el clima laboral y

perfeccionndolo.
d) Sencillo: con soluciones fciles y claras pero no por ello sin dificultad.
e) Espontneo: acta con naturalidad.
f) Receptor de crticas y debiendo saber aceptarlas cuando proceda.
Y ante la falta de tiempo debe tener unas cualidades en cuanto a:
Eliminar lo superfluo.
Delegar.
Dejar trabajar a la gente en paz.
No ser burocrtico.
Comunicador e informador.
Quines no pueden ser lderes?
Segn Barto Roig en su libro Descubre y corrige tus incompetencias:
Aquellas personas que no son activas, aquellas que no son diligentes.

La persona convencional a la que le disgustan las nuevas ideas, los cambios.
El lder busca siempre aprender de los de arriba y los de abajo.
La persona que se encasilla en una especialidad. El lder tiene que saber lo
suficiente de todo lo que le rodea.
Quienes no admiten responsabilidades.
Quienes no toman decisiones.
La persona que no sabe comunicar con los dems.
Quienes no tienen tiempo. Cuando un directivo no tiene tiempo es que lo ha
perdido ocupndose de lo que no deba.
La persona que no tiene el concepto de calidad total y se conforma con m-
nimos.
La persona que no es sincera. Es preciso saber perdonar y reconocer la culpa.
Hay que ser veraz y mantener la palabra dada.
Quienes no dan ejemplo.
La persona que busca el peloteo en lugar del respeto.
La persona que rechaza las sugerencias.
Quienes son inflexibles con las normas.
La persona que no atiende a disgustos y quejas.
Quienes no pasan informacin a los dems.
EL LIDERAZGO 203
Los que no tienen inters por la situacin de los dems.

Los que no saben preparar su sucesin, es decir, que no se dan cuenta que de-
ben jubilarse. Los lderes se suelen dar cuenta y adems creen que no son im-
prescindibles.
Niveles de exigencia del liderazgo
Si por ejemplo analizamos un equipo de ftbol de la llamada liga de las estre-

llas de la primera divisin espaola, observamos la diferencia entre la estrella fi-
chada a golpe de talonario (Figo y Zidane en el Real Madrid o Rivaldo en el Bar-
celona) y el jugador formado en la cantera del Club (Guti y Casillas en la casa
blanca y Sergi en la blaugrana).
Las exigencias respecto a estos niveles de jugadores es distinta. A la estrella
procedente del exterior es preciso alinearla inicialmente partido tras partido para
justificar su fichaje. El jugador de la cantera no tiene las mismas oportunidades de
demostrar su vala. Sin embargo la estrella fichada tiene los das contados en el
club si tras darle esas oportunidades no demuestra en la primera temporada su va-
la. El jugador de la cantera no tiene tantas oportunidades de jugar inicialmente
pero tampoco el club prescindir de l con tanta rapidez aunque no juegue. A la es-
trella futbolstica cuyo fichaje ha costado mucho dinero se le exigen resultados in-
mediatos. El jugador de la cantera tiene un periodo de prueba ms largo.
Todo lo anterior se puede aplicar al caso del liderazgo. En la prensa se suelen
anunciar tambin los grandes fichajes de lderes. El lder fichado tiene ms autori-
dad pero como contrapartida se le exigen mayores responsabilidades.
El fichado tiene una misin que cumplir mucho ms amplia que el desempeo
de una funcin especfica. Muchas veces es intangible, consiste a veces en darle la
vuelta a una organizacin. Los directivos promocionados vienen de abajo, el lder
fichado viene de arriba.
Cualidades de liderazgo
En pocas pasadas se crea que un lder lo era gracias a sus cualidades. El lder
era nato, posea inteligencia, carisma, fuerza, integridad, decisin y confianza en s
mismo. Lo que ha demostrado la investigacin es que los lderes poseen dichas ca-
ractersticas. No indica que las personas que no son lderes no las tengan tambin.
Sin embargo, en la actualidad, se da ms importancia al comportamiento del l-
der, sus habilidades y sus actuaciones en lugar de subrayar las cualidades perso-
nales.
El liderazgo en un mundo global
Debido a la globalizacin de la economa las empresas han tenido que hacer

cambios profundos para seguir desempeando su actividad en un mundo muy
competitivo y con reglas de juego muy distintas a las de hace pocas dcadas.
Las empresas han tenido que cambiar su estructura, replantear su tamao y sa-
car de sus negocios todo aquello que encareca sus costes. Sin embargo no se ha
profundizado como se deba en el cambio de la cultura empresarial y de sus per-
sonas.
Un estudio realizado recientemente por la consultora Watson Wyatt tras rea-
lizar una encuesta a ms de 2.000 ejecutivos de empresa a escala mundial, de-
muestra que es necesario una inversin en capital humano para conseguir que los
trabajadores se integren en la organizacin. Hasta ahora los lderes no han lo-
grado eliminar la barrera o acortar la distancia que les distancia de los trabaja-
dores, por lo que es improbable que stos se identifiquen con la empresa y se in-
tegren en su estrategia.
Segn este estudio, los lderes no han evolucionado como los cambios re-
quieren y, en especial, se cita la poca delegacin de responsabilidades y la poca
atencin que se dedica al captulo de la formacin, factor fundamental en un en-
torno cambiante.
El lder, nace o se hace?
Existen diferentes interpretaciones en lo referente a esta pregunta. Parece evi-

dente que los lderes tienen una serie de habilidades que pueden asociarse a la ge-
ntica desde el momento de su nacimiento. Sin embargo, en las empresas nos en-
contramos con personas que evidentemente ya han nacido por lo que los lderes
tambin se forjan y se hacen en el trabajo en equipo. Por qu un trabajador que es
un lder en su casa (lleva la organizacin, las finanzas, las inversiones) no puede ser
lder en su empresa?
7.2. LAS ACCIONES Y PLANIFICACIN DEL LIDERAZGO
Un lder establece una serie de acciones encaminadas a lograr unos objetivos

para lo cual debe hacer lo siguiente:
a) Definir la misin de la empresa
Por ejemplo, fabricar ladrillos refractarios para hornos de acera.
b) Definir la visin de la empresa
El cenit de la organizacin, aquello que se tiene que lograr, la imagen del fu-
turo.
c) Realizar el plan estratgico de la empresa

El anlisis interno y del entorno, los puntos fuertes y dbiles y el anlisis de la
posicin competitiva.
EL LIDERAZGO 205
d) Definir y establecer objetivos
Consiste en establecer objetivos y las estrategias correspondientes para alcan-

zar el xito. Es un punto clave ya que sin meta cada persona va por su camino. Para
ello es preciso:
Definir metas importantes que sean atractivas para las personas y constituyan
un reto.
Las metas deben ser lo ms claras posibles.
5/ se quiere aumentar un rendimiento en un puesto de trabajo determinado no

basta con decir: es preciso aumentar la productividad, es preciso hacerlo lo
mejor posible. Se necesita decir por ejemplo: vamos a conseguir un aumento
del3%.
Seguimiento.
Al igual que un equipo de baloncesto necesita saber el marcador en todo mo-
mento para estar motivado, un trabajo cualquiera en una empresa tiene que tener su
seguimiento.
e) Poltica de apoyo al trabajador
En el Captulo 5 se han visto los distintos estilos de direccin. En la poltica de

liderazgo nicamente cabe el estilo de liderazgo y delegacin con un apoyo claro y
decidido al trabajador, para ayudarle a realizar su tarea y lograr los objetivos de la
organizacin. Un lder debe proporcionar todo tipo de apoyo material y financiero
para poder realizar bien el trabajo. El trabajador dispone de esta manera de un apo-
yo a su tarea. Pero un lder tiene adems que dar otro tipo de apoyo: debe motivar
al trabajador para que ste desee realizar su trabajo. La misin de un lder es pro-
porcionar al trabajador las condiciones de un clima laboral excelente segn se ha
visto en captulos anteriores. El lder debe sobre todo hacer sentir al trabajador que
su trabajo es importante.
En mi etapa de consultor de direccin conoc al gerente de una planta indus-
trial de 250 trabajadores que se distingua por transmitir constantemente a las per-
sonas de la organizacin lo importantes que eran para ella. Era frecuente verle ha-
blando con los trabajadores en su puesto de trabajo, interesndose siempre por
cmo se hacan las cosas y qu problemas existan. Cuando haba visitas impor-
tantes a la planta industrial, los que explicaban el proceso industrial eran los pro-
pios trabajadores a los que se diriga por su nombre de pila y tras presentarles a
las personas que visitaban la empresa les deca: Vd. es el que ms sabe en este
puesto de trabajo, sera tan amable de explicarles a estos seores el proceso de
fabricacin?.
Cuando los trabajadores se sienten motivados y apoyados por el lder, desa-
rrollan eficientemente su trabajo y caminan en la direccin de los objetivos trazados
por l.
f) Reconocimiento
Cuando las metas han sido alcanzadas, es lgico que el trabajador perciba un
reconocimiento que le dar confianza para afrontar nuevos retos
7.3. AUTORIDAD Y PODER
No es lo mismo autoridad que poder. Segn el concepto clsico la autoridad se

refiere al derecho de dirigir el trabajo de otros. Los gerentes, los jefes, en funcin
de su posicin reciben el derecho de dirigir el trabajo de sus subordinados.
Existe otro concepto sobre autoridad en el sentido de que los subordinados dan
autoridad a las rdenes que emiten sus jefes si quieren obedecerles, es decir, la au-
toridad se basa en un principio de aceptacin de los subordinados.
En general los gerentes dictan rdenes que se ajustan a las exigencias laborales,
de ah que los trabajadores entienden esto y obedecen dichas rdenes. El poder sin
embargo es ganado por los lderes por su personalidad, carisma, experiencia y pre-
paracin.
En el libro Use la persuasin, no la autoridad de Alian R. Cohen y David L.
Bradford figura el juramento de lealtad de los sbditos de los reyes medievales de
Aragn:
Nos, que somos tan buenos como vos,

os juramos a vos, que no sois mejor que nos,
aceptaros como nuestro rey y seor soberano,
siempre que respetis todas nuestras libertades y leyes,
y si no, no.
CASO. EL NUEVO JEFE DE PRODUCCIN DE LA COMPAA ALISON
Dionisio Prior haba sido designado nuevo jefe de produccin en la compaa

ALISON.
El primer da que se incorpor al trabajo, Dionisio llam al encargado jefe del
taller Juan Iturrama y le dijo: Soy el nuevo jefe de produccin y como responsable
del departamento le comunico que no admito en mi trabajo ningn tipo de interfe-
rencias. Ha quedado claro? Es la nica forma de alcanzar la productividad y de
que no haya problemas. Juan Iturrama asinti afirmativamente. Juan coment el
hecho con los trabajadores. Aquel mismo da la productividad baj un 20%.
PREGUNTAS
Analizar los conceptos de autoridad y poder en la persona del jefe de produc-

cin Dionisio Prior.
EL LIDERAZGO 207
7.4. POSICIONES O ESTILOS DE LIDERAZGO
El conjunto total de acciones de liderazgo se conoce como estilo de liderazgo.

El estilo de liderazgo es el factor que ms poderosamente influye en clima y
poltica de la organizacin. Por esto el que el poder de decisin est concentrado en
una nica persona no deja de ser un riesgo para la organizacin. A travs del esti-
lo o moda de conducta de quien ejerce el poder de las decisiones se contagia a las
personas de la organizacin la estabilidad o inestabilidad de la persona que ejerce
la direccin.
Un lder que motiva a los trabajadores est utilizando un liderazgo positivo.
Cuando en lugar de acercarse y apoyar al trabajador se hace hincapi en los casti-
gos el lder est ejerciendo un liderazgo negativo. Son jefes y no lderes.
El estilo de liderazgo va desde un liderazgo positivo a otro negativo. Un ge-
rente en un mismo da puede moverse a lo largo de esta trayectoria, pero al final lo
que cuenta es el estilo dominante.
Aunque en la empresa un directivo puede adoptar el estilo que la situacin de
trabajo aconseje, en la prctica es muy distinto. Difcilmente una persona puede fle-
xibilizar su estilo y practicar uno u otro segn el momento. Si el directivo refle-
xiona sobre los efectos de su estilo de direccin, positivos o negativos, tendr la po-
sibilidad de progresar en el cambio hacia el estilo ms adecuado.
Un lder puede ejercer a veces dos estilos, aunque siempre predomina uno de
ellos.
a) Autocrtico
Este estilo se basa en la asignacin y distribucin de tareas a los trabajadores,

con lo que estos saben lo que tienen que hacer y lo que espera de ellos la organi-
zacin. Se trata de liderazgos donde predomina el cumplimiento de los procedi-
mientos de trabajo y la forma de realizar el trabajo en el tiempo concedido para
ello.
Este estilo orientado a la tarea centraliza el poder y la toma de decisiones. Un
empleado hace lo que le indican, lo que le mandan. La motivacin del trabajador se
basa en el miedo a ser castigado.
Aunque hoy no tiene cabida en las organizaciones, el liderazgo autocrtico pue-
de presentar como ventajas la planificacin de actividades y la toma rpida de de-
cisiones. La desventaja ms importante es que crea temor, incomoda a los trabaja-
dores y por tanto stos no se integran en la organizacin.
b) Apoyo a los trabajadores
Este estilo se caracteriza por promover el trabajo en equipo y la comunicacin

con los trabajadores. Estos realizan sugerencias y las decisiones se toman de ma-
nera consensuada. De esta forma los trabajadores integrados en equipos de trabajo
participan activamente en la estrategia de la empresa y en el logro de los objetivos.

El trabajador est siempre informado de la marcha de la empresa y de sus planes.
Esto hace que los trabajadores consideren los objetivos de la empresa como suyos
y se identifiquen con la misma.
Este tipo de lderes son participativos, consultan con sus trabajadores y los
comprometen en problemas y decisiones para que trabajen juntos en equipo.
La participacin significa un compromiso. No vale con tener reuniones y pre-
guntar opiniones si para los empleados el lder tiene un comportamiento autocrtico
y no sabe escuchar.
Si existe la participacin, la persona se motiva ya que se le da la oportunidad de
que desarrolle su creatividad, acepte la responsabilidad que se le delegue y pueda
tomar decisiones por s mismo.
Para lograr la participacin se requiere:
a) Los empleados deben ver atractivo el hecho de participar.

b) Tienen que tener tiempo
c) Los beneficios de la participacin tienen que ser mayores que los costes.
d) Los participantes tienen que tener las caractersticas necesarias: aptitudes y
actitudes.
e) Debe existir la capacidad de comunicacin entre los participantes.
Para fomentar la participacin los directivos o gestores de una organizacin

pueden hacer:
Trabajar en equipo con los empleados consultndoles para aporten ideas.

Ayudar sin duda a la toma de decisiones. No se trata de esperar a decidir
hasta que se les consulte sino de establecer un ambiente de consulta. Cuando
las personas de la organizacin se adentran en este terreno, se puede lograr
elevar el nivel delegando responsabilidades y cuando los empleados lleguen
a tomar decisiones importantes.
Fomentar la estructura por procesos y trabajar de vez en cuando con dichos
equipos: crculos de calidad, reuniones de produccin, comit de prevencin,
equipo de planificacin, equipo de mantenimiento, otros equipos de trabajo.
Animar a los empleados a que participen en los programas de sugerencias de
la empresa siendo en todo momento constructivos y nunca negativos (consi-
derar una sugerencia como crtica).
En ocasiones puede ser beneficioso invitar a la reunin del Comit de Di-
reccin a empleados.
Venta de acciones a los empleados. Al ser accionista, el empleado se siente
ms empresa. Esta accin no constituye la panacea pero puede ser vlida en
ocasiones.
EL LIDERAZGO 209
Cmo evaluar a un directivo o gestor?
Hay que distinguir varios campos:
a) La labor profesional donde se valorar:

El estilo, es decir, ver si el ejecutivo tiene iniciativa, no abandona pro-
yectos ante dificultades y trabaja con calidad.
La competencia, valorndose en este sentido los conocimientos tcnicos,
la capacidad para aplicarlos en su trabajo y la habilidad para transmitirlos
a otras personas de la organizacin.
b) La capacidad para tomar innovar y planificar.
c) La capacidad para tomar decisiones.
d) La respuesta ante los objetivos marcados.
e) La respuesta ante los conflictos planteados.
f) La capacidad para trabajar en equipo.
g) La contribucin a la creacin de un clima laboral favorable.
h) La capacidad para la comunicacin.
i) La preparacin para adaptarse a los cambios continuos y contribuir a ellos
con ideas.
Como se ha comentado en el Captulo 3, en la nueva tendencia de la organiza-

cin empresarial la figura principal es la persona. Pero tambin los directivos son
Recursos Humanos que pueden desarrollarse y perfeccionarse en puestos de poder
o responsabilidad.
Si los directivos estn formados favorecern el crecimiento de la formacin del
resto de empleados. Un directivo no puede adoptar la postura de un jefe de an-
tao ante subordinados que puedan valer ms que l, no solo humana o profesio-
nalmente sino tambin en actitudes organizativas y de liderazgo.
La actitud autoritaria suele obedecer a falta de seguridad personal por lo que el
directivo tiene tambin la oportunidad de aprender.
La direccin, adems de descentralizada, tiene que facilitar un clima de con-
fianza que facilite la comunicacin y la iniciativa. Y tambin los objetivos de la or-
ganizacin pueden ser perfectamente alcanzables compaginando los fines de la em-
presa y el enriquecimiento de las personas que trabajan en ella.
La apertura por parte de los directivos conlleva riesgos, esto es evidente y
por tanto existe la posibilidad de errores. Pero sin errores no se camina hacia el pro-
greso.
CASO. EL JEFE DE PROYECTOS LEONARDO BAGLIETTI
Leonardo Baglietti era responsable de proyectos del departamento de consul-

tora de la empresa Ruconi. En el departamento haba 7 titulados superiores, in-
genieros y economistas fundamentalmente. Dependiendo de la magnitud y esencia
del proyecto, Leonardo Baglietti asignaba la realizacin del proyecto al empleado
que l consideraba idneo.
Pedro Carranza era un empleado de este departamento que, a menudo, se que-
jaba porque consideraba que no se haca justicia en el reparto de proyectos entre
los 7 empleados. Algunos proyectos eran ms atractivos que otros, por prestigio,
reto, contactos que requera y contenido.
Un da se recibi un proyecto muy interesante sobre la reorganizacin de
una planta industrial y Pedro Carranza consider que por experiencia y conteni-
do se lo tenan que dar a l, sin embargo, Leonardo Baglietti lo asign a otro em-
pleado. La reaccin de Pedro Carranza fue instantnea nada ms conocer la no-
ticia, les dijo a sus compaeros de departamento que estaba muy enfadado. Elev
su tono de voz para que le oyese Leonardo, situado en el despacho de al lado y tras
pedirles opinin a sus compaeros sobre los resultados de la prxima quiniela fut-
bolstica les dijo que se iba a su domicilio ya que se encontraba indispuesto.
Leonardo Baglietto se irrit y se dijo a s mismo que algo tena que hacer res-
pecto a Pedro ya que consideraba una falta de respeto lo que haba hecho y co-
menzaba a crear mal ambiente en el departamento.
PREGUNTAS
1. Cmo debe liderarse un departamento de este tipo?

2. Qu acciones ejecutara si fuese Leonardo Baglietti?
Captulo 8
LA COMUNICACIN
La buena educacin consiste en ocultar la muy alta opinin que tene-

mos de nosotros mismos y la muy pobre que tenemos de nuestro interlo-
cutor.
Mark Twain
8.1. DEFINICIN
La comunicacin es una actividad que realiza cada persona diariamente. En una

organizacin las personas tambin ejecutan este proceso para transmitirse infor-
macin de unas a otras y comunicarse como seres humanos.
La comunicacin consiste en la transparencia y comprensin de informacin
de una persona a otra.
8.2. LA NECESIDAD DE LA COMUNICACIN

EN LAS ORGANIZACIONES
La informacin es vital en una organizacin: la informacin de sus circuitos, su

entorno, sus productos, sus personas, es esencial para directivos y empleados. Sin
informacin los gestores de la empresa no pueden tomar decisiones.
La comunicacin es tan importante para las organizaciones que, sin ella, no
pueden existir ya que:
La comunicacin le da al empleado la informacin necesaria para la realiza-
cin de su trabajo.
Sin la comunicacin un empleado no conoce lo que hacen los dems.
Los directores no pueden recibir informacin de lo que sucede.
Los gestores de equipos o personas no pueden dar instrucciones.
211
No se pueden integrar los equipos de trabajo en la direccin del cumpli-

miento de objetivos.
Cualquier plan de accin de un gerente, director de rea o gestor de equipo de
trabajo, no sirve de nada aunque sea una maravilla hasta que no se comunique a los
empleados y lo entiendan.
Si la comunicacin es eficiente, las personas estn motivadas y por tanto ser
positivo para que alcancen el rendimiento esperado.
Pero la comunicacin no solo es importante en las empresas. La familia como
tal es tambin una organizacin.
Segn la investigacin del socilogo Juan Luis Recio autor del libro El papel
de la familia, los compaeros y la escuela en el abuso adolescente de drogas, las
buenas relaciones de los hijos con los padres y la comunicacin fluida dentro de la
familia son el antdoto ms eficaz contra el consumo de drogas.
La actitud tolerante de los padres hacia el alcohol y los porros predicen el co-
mienzo del consumo posterior de otras drogas, como la cocana, herona y otras.
Esta investigacin fue realizada por el citado socilogo para la Cruz Roja. El es-
tudio destaca no slo la comunicacin con los padres (hace hincapi especial en la
relacin con la madre) sino la influencia tambin de hermanos, amigos y compa-
eros de clase.
El estudio realizado en la dcada de los aos 90 destaca la importancia de in-
culcar conceptos por parte de los padres en cuanto a que los hijos encuentren sen-
tido y metas a sus vidas, se formen y sepan disfrutar del tiempo libre. Esto y la
transmisin de valores convencionales por parte de la familia y otras instituciones
previenen contra el consumo de drogas ya que son factores que tienen una corre-
lacin negativa con su consumo.
8.3. PARTES DEL PROCESO DE COMUNICACIN
La comunicacin es el proceso por medio del cual un emisor entra en contacto

con un receptor. La comunicacin no es efectiva sin la comprensin por parte del
receptor.
Por ejemplo, un gerente puede enviar un boletn a determinadas personas. La
comunicacin no estar completa hasta que el boletn se reciba, se lea y se en-
tienda. La comunicacin es lo que el receptor comprende, no lo que el emisor dice.
El proceso de comunicacin tiene 6 puntos o pasos:
1) Preparacin del contenido.
Se desarrolla la idea que el emisor desea transmitir.
2) Preparacin del cdigo.
Es preciso preparar la idea en palabras adecuadas, grficos, correo electr-
nico, etc.
LA COMUNICACIN 213
3) Transmisin.
Se transmite el mensaje por un mtodo definido: conversacin, telfono, in-
forme, ordenador, etc.
4) Recepcin.
El mensaje llega a los receptores que deben estar dispuestos a recibirlo.
Para ello es preciso escuchar al emisor.
5) Comprensin del mensaje.
Es preciso decodificar el mensaje para que se entienda. Un receptor puede
no comprender exactamente lo que el emisor intenta transmitir porque las
personas perciben las cosas de diferente forma.
6) Uso del mensaje y retroalimentacin.
El receptor utiliza el mensaje a su manera y puede no hacer uso de l en
ocasiones. Para cerrar el ciclo completo del proceso de comunicacin el re-
ceptor debe retroalimentar al emisor para que ste se cerciore de que se ha
entendido tal como quera.
8.4. LA DISTORSIN DE LA COMUNICACIN
La informacin va degradndose del emisor al receptor desde lo que se quiere

decir hasta lo que se comprende, ya que tanto el emisor como el receptor tienen de-
terminados problemas en el proceso.
Emisor
No es lo mismo lo que se quiere decir que lo que se dice. El emisor puede tener
conformada una idea en su mente, pero a veces no sabe transmitirla de manera ade-
cuada.
Receptor
El receptor puede comprender parte de lo que escucha. Y de lo que comprende

llevar a la prctica todo o parte del contenido.
Una cuadrilla de amigos solan reunirse con sus respectivas esposas los fines
de semana. En cierta ocasin se les ocurri la idea de divertirse lanzando cada
uno por separado en distintos lugares una misma noticia de tipo gracioso. Luego,
esperaban al cabo de los das cmo les llegaba la informacin procedente de
otras personas sobre la noticia inventada. La informacin recibida respecto a la
versin original que haban lanzado era totalmente distinta.
8.5. BARRERAS EN LA COMUNICACIN
Existen barreras que limitan la compresin de un mensaje emitido.

1) Barreras por parte del emisor
El emisor no transmite con claridad el mensaje o puede hacer suposiciones que

no comunica.
Por ejemplo un cliente puede comunica?- que va a visitar a un proveedor en
una fecha concreta y da por seguro que le han reservado hotel.
Muchas veces las personas hablamos o escribimos pensando nicamente en no-
sotros mismos y no en nuestro interlocutor.
Como muestra sirva la siguiente frase obtenida de una tesis doctoral: el re-
sultado fue una disminucin exponencial de los factores negativos de la oferta atri-
buible a la dinmica del carcter del aprendizaje organizacional segn un bucle
realimentado reforzante.
2) Barreras personales por parte del receptor
Las pone la propia persona que a veces oye slo lo que le interesa. A veces
tambin existe desatencin, evaluacin prematura mientras el emisor est todava
hablando o interpretaciones errneas.
3) Barreras fsicas
Por ejemplo, distracciones por ruidos.
4) Barreras semnticas
Se producen por la variedad de smbolos y sinnimos que se utilizan en el pro-

ceso de comunicacin y que tienen significados distintos. Muchas veces las per-
sonas utilizan palabras propias de la cultura donde han nacido que son incom-
prensibles para otras personas que las desconocen o que tienen en su cultura otro
significado. Otras veces una palabra puede tener dos significados distintos, por
ejemplo, en el campo de ftbol has estado terrible.
5) Barreras por exceso de informacin
Cuando la informacin es excesiva o repetitiva crea malestar y desconfianza en

el receptor.
6) Barreras emocionales
Dependiendo del estado de nimo del emisor o receptor, el proceso de comu-

nicacin se distorsiona, ya que una persona enojada o perturbada emocionalmente
incidir de manera negativa en el proceso.
LA COMUNICACIN 215
8.6. MEDIOS PARA COMUNICARSE
Podemos comunicarnos a travs de las palabras que son el medio o instru-

mento ms importante para comunicarse, las imgenes que es un medio muy til
(ms vale una imagen que mil palabras) y lo que se denomina comunicacin no
verbal o lenguaje corporal, que corresponde a la utilizacin de la cara, las manos,
el cuerpo (mover los ojos, fruncir el ceo, sonrer).
8.7. LA IMPORTANCIA DE SABER ESCUCHAR
Segn Rousseau, para hacer or lo que decimos es necesario ponerse en el lu-

gar de los que escuchan pero una vez hecho esto por el emisor lo importante es
saber escuchar.
Si escuchamos adecuadamente, comprenderemos lo que el emisor nos quiere
decir. Como el cerebro humano procesa la informacin que recibe con mucha
mayor rapidez de la que puede emitir el emisor, al receptor le sobra tiempo para
concentrarse mejor en la idea.
Todo el mundo se queja de que no le escuchan. Los padres nos quejamos de
que los hijos no escuchan. Los hijos se quejan a la inversa: no puedo hablar con
mis padres. Los trabajadores se quejan de su jefes: no puedo hablar con mi
jefe. Entonces, cmo puede existir proceso de comunicacin si casi nadie escu-
cha? Adems el no escuchar desmotiva a la persona que habla ya que sentir que
no tiene ninguna importancia lo que dice.
Cmo escuchar eficientemente
a) Escuchar con atencin, evitando distracciones y poniendo todo el inters en

la persona que nos habla y en lo que dice.
b) Ponerse en el puesto del emisor, intentando comprender su punto de vista.
c) Disposicin para escuchar.
Simplemente la buena educacin exige prestar atencin a lo que dice una
persona. Son frecuentes sin embargo distracciones rutinarias: prestar aten-
cin al televisor, escribir mientras habla el emisor, coger el telfono sin pe-
dir disculpas, pensar en otro tema distinto.
d) Darle confianza al emisor para que diga todo lo que quiera sin complejos.
e) No interrumpir, sin embargo es bueno realizar preguntas al emisor en caso
que se tengan dudas sobre su mensaje.
f) Tener paciencia y dominio.
A veces tenemos demasiada prisa para que nos cuenten las cosas, esto,
evidentemente, no es bueno ya que adems de no recibir el mensaje con ga-
rantas se demuestra poco respeto hacia el interlocutor.
Por otra parte es preciso dominar el temperamento, escuchar y pensar du-

rante un momento antes de forjarse un juicio sobre lo que se escucha.
Los encargados de tomar decisiones que no saben escuchar disponen de menos
informacin para tomar decisiones adecuadas.
Nuestra ONG GALA enva regularmente estudiantes a diversos centros que la
comunidad Madre Teresa de Calcuta tiene en Europa para ayuda en tareas de
obras sociales. Uno de nuestros jvenes estudiantes, cuando regres satisfecho
de la estancia llevada a cabo en el centro de Londres, me trajo este cartel que fi-
guraba en sus estancias. Merece la pena leerlo y sobre todo aplicarlo.
EN LAS RELACIONES HUMANAS
Las SEIS palabras ms importantes:

Debo admitir que me he equivocado.
Las CINCO palabras ms importantes:

Has hecho un buen trabajo.
Las CUATRO palabras ms importantes:

Qu opinin te merece?.
Las TRES palabras ms importantes:

Por favor, podras....
Las DOS palabras ms importantes:

Muchas gracias.
La palabra MAS importante:

Nosotros.
La palabra MENOS importante:

Yo.
8.8. COMUNICACIN FORMAL E INFORMAL
La comunicacin formal es aquella donde los mensajes llegan de los emisores

a los receptores a travs de los canales oficiales y siguiendo los procedimientos es-
tablecidos. Es el sistema de comunicacin de la organizacin formal. Aqu se
pueden encuadrar los ndices de productividad que reciben los gestores del depar-
tamento de produccin, las estadsticas comerciales por zonas geogrficas, el or-
denamiento de lanzamiento de las rdenes de fabricacin o el estado de la cuenta
de prdidas y ganancias.
La comunicacin informal es la que se genera fuera de la organizacin formal
a travs de los grupos informales tal como se ha visto en el Captulo 2.
LA COMUNICACIN 217
La comunicacin en la organizacin informal
El sistema de comunicacin en una organizacin informal se conoce con el

nombre de tam-tam, boca a odo, parra, radio macuto.
Se han hecho investigaciones sobre la precisin de estos sistemas de comuni-
cacin. No son del todo precisos, aunque pueden tener una precisin del 70 al 80%.
No obstante una parte errnea de la informacin puede hacer que toda la historia se
convierta en falsa.
En cierta ocasin se reuni la Junta Directiva de un equipo de ftbol en sesin
extraordinaria para tratar el fichaje de un futbolista famoso e incorporarlo en la
siguiente temporada. La situacin del equipo deportivamente no era buena y se
buscaba un revulsivo. La operacin supona un desembolso importante y el presi-
dente del club haba convocado la Junta extraordinaria para decidir si se contra-
taba o no al futbolista que tena carisma de lder. La Junta no se anunci a los me-
dios de comunicacin con objeto de no entorpecer los trmites del fichaje, en el
caso de que se decidiera a realizarlo y de comn acuerdo se traslad la reunin a
los locales de un restaurante situado a 25 km de la ciudad. A los tres das uno de
los diarios de la ciudad tuvo conocimiento de esta reunin a travs de uno de los
camareros del restaurante y lanz la noticia comunicando a sus lectores que se
haba reunido secretamente la Junta Directiva. Proporcionaba datos sobre los
asistentes, la hora de la reunin y el nombre del restaurante. Argumentaba que la
reunin se haba convocado para estudiar el cese del entrenador al que se le iba a
dar un solo partido ms de confianza y en caso de no ganar sera cesado de in-
mediato.
En este caso eran ciertos la mayora de los datos que se aportaban: celebra-
cin de la junta, hora de la misma, restaurante, sin embargo la noticia en el fon-
do era falsa.
La comunicacin informal se suele transmitir en forma de racimo donde son
pocas personas las que transmiten.
El racimo se caracteriza por lo siguiente:
Propagacin rpida.
Habilidad de difusin.
Mensajes ascendentes de los trabajadores hacia los jefes.

Los jefes pueden dejar en el racimo mensajes que no proceden a travs de la
organizacin formal. As por ejemplo una secretaria puede transmitir a tra-
vs del racimo un mensaje dado por su jefe no estoy para rollos esta ma-
ana.
Lo puede aprovechar un responsable para pulsar el impacto ante la propues-
ta de un cambio lanzando intencionadamente un premensaje.
Rumor
La comunicacin informal a travs del racimo puede ser positiva o negativa

para una organizacin. La mayor dificultad es la propagacin de rumores que no
sean ciertos. El rumor se propaga por el racimo con carcter incierto, muchas veces
con falsedades o versiones distantes de la realidad y esto evidentemente puede pro-
porcionar serios problemas a la organizacin.
En una empresa el responsable de produccin advirti al gerente en la reunin
semanal del comit de direccin el incorrecto comportamiento de un encargado.
Present pruebas con faltas reincidentes en el ltimo mes de trabajo. Dado que el
encargado tena contrato temporal, el gerente dio instrucciones al responsable de
personal para que no se le renovase el contrato. El responsable del rea comercial
que mantena una actitud distante con el responsable de produccin, no dijo nada
en la reunin del comit de direccin, pero habl sin prejuicios en su departa-
mento con alguno de sus subordinados indicndoles que al encargado no se le iba
a prorrogar el contrato debido a que el responsable de produccin no senta sim-
pata por l.
Control del rumor
El rumor puede ser nefasto en ocasiones para la organizacin. En cualquier

caso, si surge el rumor, no es preciso combatir todos, pues sera una prdida de
tiempo innecesaria. La mayora son leves y mueren pronto. El grave es el que hay
que combatir de inmediato:
Suministrando hechos lo ms rpidamente posible.

Usar la comunicacin cara a cara.
Cuando surge un rumor es preciso escucharlo porque siempre puede ayudar.

Un jefe de personal puede escuchar un rumor de que se va a cerrar una sec-
cin de la empresa y lo que piensan hacer los trabajadores. El rumor es falso, no
se va a cerrar la seccin, pero le sirve de base para escuchar la reaccin de los
trabajadores si se produjese.
El rumor se propaga con una gran rapidez y en su trayecto sufre modificaciones
importantes e insospechadas como las del siguiente caso.
LA COMUNICACIN 219
Al salir de su domicilio para comenzar su jornada laboral, Luis Fernndez, di-

rector de la empresa Chesneval, sufri un accidente de circulacin. Afortunada-
mente solo tuvo leves magulladuras y un pequeo corte en la frente. Por el lugar
del accidente pas y se detuvo Amaia Sempra, secretaria del subdirector a quien
Luis Fernndez le comunic que llegara ms tarde a la empresa, pues iba a cu-
rarse a un ambulatorio prximo. El director le dijo a Amaia que se lo comunicase
a su secretaria.
Amaia, al llegar a la empresa, comunic a Mara Rodrguez, la secretaria del
director, que el accidente no haba sido grave pero que el director sangraba bas-
tante. Mara se lo coment a Flix Igartua, responsable de Mantenimiento y le ha-
bl de la posibilidad de tener que permanecer en el hospital. Por telfono, Flix le
dijo a su mujer Marisa que el director estaba internado y que por la tarde podran
ir al cine, ya que no haba reunin del comit de mantenimiento, a la que tena que
asistir el accidentado. La esposa de Flix, familiar de Pilar Avances, directora de
calidad, llam a sta y le dijo: el director ha tenido un accidente serio y parece
que va a estar bastante tiempo en el hospital, anmale a tu marido y podemos ir
esta tarde los dos matrimonios al cine. A continuacin Mara Rodrguez llam
por telfono a Pilar Avances y le indic que como estaba previsto, alas 11 horas
se iba a celebrar la reunin de crculos de calidad con la presencia del director
que acaba de llegar en estos momentos.
CASO. LA EMPRESA GILMAR
Esta empresa estaba situada en una poblacin de 7.000 habitantes. Desde ha-
ca siete aos la direccin y el comit de empresa haban pactado un acuerdo se-
gn el cual, nicamente por motivos estrictamente personales, los empleados del
turno de noche podan pedir una excedencia en el trabajo de un mximo de dos
meses de duracin. La empresa reconoca de esta forma la peticin realizada
por los trabajadores de este turno en compensacin por tener que trabajar por las
noches. Algunos trabajadores ya haban ejercido este derecho por un mes, que ha-
ban destinado a viajes de placer.
El trabajador Guillermo Acua, acogindose a este acuerdo pidi los dos
meses reglamentarios. Solicit los meses de septiembre y octubre.
El Director de Personal, Pablo Montas, se enter a los 15 das de que Gui-
llermo se haba contratado para dos meses como vendimiador en otra localidad
distante 300 Km de su domicilio, ya que lo que pagaban era muy superior a lo que
ganaba en la empresa Gilmar.
Guillermo Acua conoca, al igual que sus compaeros de trabajo, la regla-
mentacin que haba sobre el realizar trabajos para otras empresas, aunque no
fuesen de la competencia. Se contemplaba el despido procedente. Pablo Montas
analiz detenidamente los hechos y dado que Acua no era un trabajador brillante
decidi preparar una comunicacin de despido para envirsela a su domicilio,
pero de forma paralela Elena, la esposa de Guillermo, se haba enterado en una de
las carniceras del pueblo de que corran rumores sobre la situacin comprome-
tida de su marido, porque la empresa se haba enterado de todo. El carnicero le
haba dicho a Elena que lo haba escuchado de varias mujeres que tenan maridos
o hijos trabajando en la misma empresa. Elena se puso de inmediato en contacto
con Guillermo a travs del telfono mvil y le cont lo que le haba dicho el car-
nicero.
Guillermo Acua llam al da siguiente por telfono a Pablo Montas para
decirle que l crea que lo que haba hecho era legal y que ahora mismo dejaba el
trabajo de la vendimia para volver a la empresa y tratar el asunto en directo. Tras
colgar el telfono, Pablo Montas repas mentalmente las personas que podan
haber conocido la noticia del despido. El da que supo que Guillermo se haba ido
a trabajar en la vendimia, Pablo Montas coment con dos personas de su de-
partamento el tema a la hora del caf y tambin lo haba comentado con el direc-
tor de la empresa.
PREGUNTAS
1. Por qu se ha producido la comunicacin informal? Para quin es posi-

tiva y para quin es negativa?
2. Cuando en una organizacin surge un rumor de este tipo, cul debe ser la
actitud por parte de la misma?
3. Si Vd. fuese Pablo Montas, cmo hara el proceso de comunicacin a
Guillermo Acua?
3. Tras la justificacin de Acua diciendo que l era consciente de que lo que
haba hecho no estaba mal, qu decisin debe tomar la empresa?
4. Qu decisin cree que debe tomarse en el caso de que Guillermo Acua
fuese un trabajador muy eficiente?
LA COMUNICACIN 221
8.9. COMUNICACIN DESCENDENTE
La comunicacin descendente significa que la comunicacin va de una perso-

na de un nivel superior a otra situada en niveles inferiores.
En la actualidad muchos directores deben ser conscientes de que la comunica-
cin descendente es vital para desarrollar una buena poltica de recursos humanos
en la organizacin, pero para que se lleve a la prctica y sea eficaz un director debe
creer en ello. No basta con salir entusiasmado de un seminario sobre comunicacin
ni aprovechar las ltimas tecnologas en forma de herramientas tan eficaces a
simple vista como puede ser el correo electrnico, tan eficaz a veces y tan fro para
determinadas comunicaciones.
Claves para una buena comunicacin descendente
Un directivo o responsable, para realizar un buen plan de comunicacin des-

cendente, precisa:
a) Lo primero, creer
Algunos jefes no tienen claro o no creen con la fuerza debida en la comu-

nicacin. Asisten a seminarios o cursos sobre la motivacin de las personas y di-
cen que la comunicacin es importante pero su proceder posterior no est en la
lnea que pregonan. Comunican al trabajador nicamente lo que les interesa o
slo si no tienen alternativa. Los directivos tienen que perder el miedo a la co-
municacin interna. Este es uno de los puntos dbiles en determinadas empre-
sas. Los trabajadores deben conocer cules son las fuentes de ingresos, quines
son los competidores, cules son los beneficios anuales y los ingresos, cules
son los puntos fuertes y dbiles de la empresa, conocer su tendencia y el plan es-
tratgico.
Algunas empresas, conscientes de este problema, estn revisando en los ltimos
aos sus circuitos de informacin y tratan de descentralizarlos para que la infor-
macin llegue a todos los niveles.
Las consecuencias negativas de falta de comunicacin interna son:
Surgen los rumores.

Puede ser aprovechado por el comit de empresa.
Se potencia la poltica del secreto.
Slo se informa cuando hay conflictos.
Se genera desconfianza hacia los jefes.
El empleado se despreocupa.
A veces slo se informa para adjudicarse mritos.
b) Transmitir o generar confianza
Ante cualquier comunicacin es preciso que exista confianza entre el emisor y

el receptor. Un empleado sin confianza en el emisor siempre dudar de su mensa-
je. Hay formas para generar confianza: dar informacin peridica ya que si se re-
cibe la informacin a impulsos los empleados pueden pensar que se les oculta algo,
no dar nunca informacin a medias ocultando determinados aspectos y sobre todo
no mentir.
Existe un dficit de comunicacin interna en muchas organizaciones, aunque es
una preocupacin acusada en muchos directores que no hacen lo suficiente para re-
solver este problema. Los rumores se producen precisamente por falta de informa-
cin o porque a veces slo se informa cuando interesa en momentos delicados,
como son las fusiones y las regulaciones de empleo. Es cuando la direccin pierde
credibilidad ya que los trabajadores perciben claramente la oportunidad de la in-
formacin que les dan o su manipulacin. Cuando se pierde credibilidad, la empresa
se encuentra ante un problema grave, ya que cuesta mucho recuperar la confianza
posteriormente y adems se precisa para ello acciones prolongadas y costosas.
La base de la transmisin de confianza est muchas veces en la sencillez del di-
rectivo cuando se interesa de verdad por los trabajadores y les reclama que ellos
mismos le digan qu cosas puede hacer para que ellos mejoren.
c) Tener claros los planes y objetivos de la organizacin y transmitirlos
Si el responsable de la organizacin no tiene claras las metas de ella, difcil-

mente podr realizar una comunicacin eficaz con los trabajadores.
d) Reciclarse continuamente y ser honesto

Si un jefe no sabe responder ante las preguntas de un trabajador, lo lgico es
que ste acuda a otra persona. Un jefe debe formarse continuamente y estar al da.
Por otra parte, cuando un jefe, aunque est actualizado no conozca la respues-
ta, lo que no puede hacer es inventarla. Lo mejor es decir llanamente: no lo s, in-
vestigar la respuesta y lo comunicar.
e) Objetivos y metas. Informacin sobre el trabajo a realizar

Es preciso comunicar los objetivos y metas de la organizacin de tal forma que
el empleado los asuma con la mxima seriedad. ste tiene que saber que se espera
de l en el trabajo y los recursos materiales y humanos con los que cuenta para lle-
varlo a cabo.
La informacin objetiva es fundamental en el caso de un empleado que llega a
un nuevo trabajo o a una nueva organizacin. Al principio se suelen dar expecta-
tivas que luego no se cumplen y el empleado se siente muy pronto insatisfecho. Es
preciso dar una informacin real sobre el empleo, sobre el puesto de trabajo.
LA COMUNICACIN 223
f) Planificacin de la comunicacin
Para comunicarse bien es preciso planificar un plan de comunicacin. Cuando

no hay planificacin por parte del directivo, habr ocasiones en que los empleados
no estarn informados aunque el directivo no haya obrado de mala fe. Muchas ve-
ces no existe la comunicacin por olvido, pero si existe un plan de comunicacin
establecido para las cosas esenciales seguro que nadie se olvidar. Por ejemplo, in-
formar todos los lunes a los responsables de los equipos de trabajo de la situacin
del plan estratgico.
Evidentemente en una organizacin la cantidad de comunicacin no debe ser
igual para todos los trabajadores, ya que las necesidades de informacin son dis-
tintas en funcin de la formacin de la persona, su actividad dentro de la empresa
y la responsabilidad que tenga. Existe informacin a nivel del global de la organi-
zacin y otras informaciones especficas que no implican discriminacin sino sen-
tido comn.
g) Retroalimentacin del trabajo
Un trabajador necesita saber cmo est realizando su trabajo. No hay que ol-
vidar, tal como se ha visto en el Captulo 4 sobre la motivacin, que una de las cla-
ves est en que el trabajador perciba que su trabajo es til para la empresa.
h) La comunicacin debe ser nicamente la estricta y necesaria
Es peligroso el directivo de libro. La calidad es preferible a la cantidad. La fa-

mosa frase del escritor aragons Baltasar Gracin lo indica todo: lo bueno si breve,
dos veces bueno. Y el refrn popular tambin indica que es mejor la brevedad aun-
que no sea buena la calidad: lo malo si breve, la mitad de malo.
Siguiendo con frases clebres relativas al tema: tanto se pierde por carta de
ms que por carta de menos (Cervantes).
i) La comunicacin debe abarcar a todos los trabajadores
La comunicacin debe hacerse a todos los niveles de la organizacin.
j) La comunicacin ante la nueva organizacin del trabajo
Cuando la organizacin del trabajo tradicional cambia, como es el caso del

teletrabajo, la comunicacin descendente recobra una importancia vital, ya que
es preciso en este caso una comunicacin clara por parte del supervisor del tra-
bajo que se va a realizar y los objetivos o metas que se tienen que alcanzar.
Adems deber realizar un seguimiento del trabajo y una planificacin continua
del mismo.
Normativas legales
A finales del siglo XX, la Unin Europea comenz los trabajos para armonizar
en todo su territorio los derechos y consulta de los trabajadores. Con esta medida se
pretende obligar a las empresas a facilitar informacin sobre los contratos, activi-
dad y su gestin. Las obligaciones de las empresas iban en el sentido de informar al
trabajador sobre:
La evolucin econmica de la empresa.
Los cambios que puede haber en ella.
El estado econmico y financiero.
Incidencias laborales que puede haber por fusiones y absorciones.
8.10. COMUNICACIN ASCENDENTE
En una empresa donde no exista comunicacin ascendente, es decir, comuni-

cacin formal o informal desde los empleados a la direccin o responsables, la ob-
tencin de resultados ser limitada, ya que el desconocimiento de las necesidades
de los empleados provoca falta de informacin suficiente en la direccin para tomar
las mejores decisiones.
La comunicacin ascendente es ms difcil y complicada que la descendente.
Es ms fcil que un directivo se acerque en los pasillos para hablar con un emple-
ado que a la inversa. Por tanto la comunicacin ascendente la tienen que impulsar
los directivos y no al contrario. Si los directivos no salen de sus despachos, si no
comunican con los empleados, la comunicacin ascendente no existir o lo har
bajo mnimos. La comunicacin ascendente es compleja, ya que muchas veces se
cuenta a los jefes nicamente aquello que se cree les puede gustar or.
Otro detalle de la importancia de la comunicacin ascendente es que mediante
ella los superiores pueden identificar la forma en que los empleados captan la co-
municacin descendente.
En el Captulo 5 se ha visto la importancia del concepto de clima laboral. A
travs de la comunicacin ascendente la direccin puede medir el clima de la or-
ganizacin y detectar carencias de importancia para la misma.
Y sobre todo mediante la comunicacin ascendente se pueden detectar pro-
blemas con posibilidades de solucin antes de que no se puedan resolver o pre-
senten extrema gravedad.
Cmo conseguir la comunicacin ascendente?
a) Estrategia de comunicacin (planificacin)

Igual que se dijo para la comunicacin descendente tambin para la ascenden-
te es bueno confeccionar una planificacin que establezca el tipo de mensajes
que se desea recibir en la direccin.
LA COMUNICACIN 225
Por ejemplo, los encargados mantendrn informado diariamente a su su-

pervisor directo de las desviaciones en los ndices de defectuosos, de cualquier
sugerencia respecto a los planes de seguridad y de los retrasos de entregas a
clientes.
b) Reuniones peridicas con los trabajadores
Las reuniones con los trabajadores son buenas para la comunicacin as-
cendente. Mediante estas reuniones un responsable puede detectar las necesida-
des de los trabajadores, lo que opinan de la empresa y de su poltica, los pro-
blemas que existen en el trabajo y las inquietudes en forma de sugerencias. En
este tipo de reuniones los directivos o responsables tienen que generar con-
fianza y deben ser ellos los que animen a los trabajadores a decir todo lo que
piensan.
Existen otro tipo de reuniones de tipo informal que son muy tiles para
crear un clima de confianza entre directores y trabajadores: reuniones alrededor
de un caf, almuerzos entre personas de un mismo departamento con sus res-
ponsables, lo mismo entre los componentes de un equipo de trabajo con su res-
ponsable, etc.
c) Generar confianza
Se trata de que los trabajadores tengan la suficiente confianza para traspa-

sar la puerta de los despachos de sus jefes y exponer cualquier problema que
tengan.
Es necesario establecer en las empresas una poltica de puertas abiertas en la
que los trabajadores capten psicolgicamente que pueden ir a exponer a sus jefes
con toda confianza sus problemas, para que perciban que pueden hacerlo sin nin-
gn enfado por parte de aqullos y adems que no solamente los van a escuchar
sino que los jefes se van a preocupar y tratar de resolver sus problemas y sugeren-
cias.
Todos los trabajadores deben creerse que pueden analizar sus preocupaciones
y problemas con los responsables de ms alto nivel de la organizacin y nunca debe
impedirse esto.
La aplicacin de una poltica de puertas abiertas nunca debe tener reflejo ne-
gativo en la evaluacin de un trabajador.
Un buen responsable debe tener la iniciativa de ir al encuentro del subordinado,
siempre con espritu constructivo, ya que a veces los responsables hablan con sus
subordinados nica y exclusivamente para censurarlos y nunca para reconocer
sus mritos o bien por intereses de captura de informacin.
Los directivos y gestores de las empresas deben estar convencidos de que la
opinin de los empleados es muy importante.
Una empresa cambi su centro de trabajo trasladndose desde el centro de

una poblacin importante a las afueras. El nuevo edificio, que multiplicaba por
diez la extensin anterior, dispona de cafetera, pistas de squash, gimnasio y
una zona de ocio. La direccin de la empresa haba vendido la idea basndose en
la riqueza y atractivo de la infraestructura mencionada. Sin embargo, los emple-
ados estaban insatisfechos con el cambio ya que la parada del transporte pblico
distaba mucho de la empresa.
En algunas empresas existe un programa de recepcin interna de quejas que
permite al empleado presentar por escrito su queja. Se procede a su investigacin
y posteriormente se informa al empleado. Esto no deja de ser una pobre solucin,
frente a la riqueza de la comunicacin personal y directa.
d) Programas de sugerencias
Buzn de sugerencias
Se trata de presentar sugerencias por escrito y depositarlas en un buzn. Estas

sugerencias se estudian annimamente y se responde al empleado. Si lo que se ha
presentado se considera interesante puede publicarse en el tabln de anuncios, en el
boletn de la empresa o consolidar un proyecto. Este sistema no es un modelo de
comunicacin ya que es muy fro y despersonalizado. Cuando un empleado tiene
una idea, sta tiene que tener una recepcin directa por parte de otra persona que
iniciar un proceso cuyo final debe ser la respuesta adecuada al empleado promo-
tor de la idea.
Programas de sugerencias
Estos programas deben contemplar dos lneas:
Las sugerencias importantes cuya puesta en prctica conlleva un proceso la-

borioso.
Las sugerencias menos relevantes del da a da pero que son tambin im-
portantes y hay que resolverlas como por ejemplo poner una planta en el ves-
tbulo, paraguas en determinadas secciones para acceder a otras en das de
lluvia o un foco ms potente para la iluminacin de la puerta de acceso a un
lugar concreto.
El proceso de un programa de sugerencias es el siguiente:

LA COMUNICACIN 227
Como se ha visto en el Captulo 4 de motivacin en estos programas es im-

portante:
Responder rpidamente a las sugerencias de los trabajadores.

Por ejemplo, hay empresas que cuando la sugerencia llega al comit de eva-
luacin se le enva al trabajador un acuse de recibo con un pequeo obse-
quio. Y a partir de este momento el comit tiene que contestar lo antes po-
sible con la decisin adoptada..
Motivar a los empleados a que presenten sugerencias aunque sean asuntos
aparentemente simples.
Procesar todas las sugerencias sin evaluarlas o criticarlas sin fundamento.
Reconocimiento pblico a las personas que hacen sugerencias.
Hay empresas que premian a los trabajadores de muy diversas formas en
funcin de las sugerencias que realizan, premiando la calidad de las mis-
mas. Los premios pueden ser diversos, por ejemplo:
a la primera idea (trimestral y/o anual);
a las tres primeras ideas (trimestral y lo anual).
Aunque un programa de sugerencias tiene que estar abierto a que cualquier

operario pueda hacer sugerencias libremente relacionadas o no con su puesto de
trabajo, la empresa puede en ocasiones sugerir o recomendar temas como objetivo
prioritario y primar en este sentido. Por ejemplo:
Productividad. Se solicita que cada operario piense en su puesto de trabajo

sobre:
Reduccin de los tiempos de cambio.
Mejora de la calidad.
Reduccin de los defectuosos.
Aumento de las horas productivas en las mquinas.
Ahorro de materia prima.
Limpieza.
Proteccin del medio ambiente. dem en cuanto a:

Ahorro de energa.
Disminucin de residuos.
Disminucin del nivel de ruidos.
Seguridad. dem en cuanto a:

Disminucin de riesgos de accidentes.
Campaas informativas y de sealizacin para evitar riesgos.
Medidas adicionales de seguridad.
Organizacin. dem en cuanto a:

Simplificacin de las operaciones del proceso de fabricacin.
Mejora de la informacin.
Reduccin de impresos y documentos manuales.
Reduccin de tiempos de parada de mquinas.
Con los programas de sugerencias la empresa pretende una participacin acti-
va de todos los trabajadores para motivarlos y a su vez verse favorecida por un aho-
rro o mejora. Se trata a su vez de establecer uno de los puntos del proceso de me-
jora continua, ya que la rutina es el peor enemigo para el progreso y en cambio a
travs de la mejora continua se logra capacidad competitiva.
Qu se considera una sugerencia o propuesta de mejora?
A toda idea presentada por una persona con visas de realizacin y cuyo desa-
rrollo presente un resultado cuyo beneficio supera al coste.
Una sugerencia en la mayora de las ocasiones estar relacionada con el puesto
de trabajo ya que el empleado es lo que conoce y donde desarrolla su actividad dia-
riamente. No obstante esto no impide realizar sugerencias relacionadas con otros
puestos de trabajos o con otros departamentos. En ocasiones y en determinados
puestos de trabajo no se admiten sugerencias de aquellas personas cuyo trabajo sea
especficamente aportar mejoras tanto en el campo tcnico, comercial, calidad, etc.
Cul es la misin del comit de evaluacin?
Estudiar cada sugerencia que llega procedente de los responsables de los em-
pleados y estudiarla lo antes posible para dar respuesta al empleado que la haya re-
alizado.
Premios
Cada empresa tiene que tener estudiado el sistema de retribucin a las suge-
rencias que realizan los empleados. Se enumeran a continuacin posibles lneas de
retribucin:
Sugerencias no llevadas a la prctica. Se pueden agradecer simplemente ex-
plicando por qu no se desarrollan.
Sugerencias que se desechan pero donde se observa un gran trabajo o estudio
del empleado que la realiza.
Sugerencias que se llevan a la prctica y donde se pueda evaluar el beneficio.
Sugerencias que se llevan a la prctica pero donde posteriormente no se pueda
evaluar el beneficio: sistemas para prevencin de riesgos, medio ambiente, etc.
Sugerencias cuyos resultados se traducen en patentes.
LA COMUNICACIN 229
En el ao 1996 la empresa fabricante de automviles Opel Espaa de Figue-

ruelas (Zaragoza) tuvo un total de 22.400 sugerencias (2,2 por empleado). Esta
empresa, modelo en Espaa, todava estaba lejos del ratio de sugerencias que se
daba entonces en empresas de Japn (7 sugerencias al ao por empleado).
En las empresas se va extendiendo la implicacin de los trabajadores en la me-
jora del proceso productivo a travs de los programas de sugerencias. Una de las
empresas con ms antigedad en esta prctica es Micheln, la multinacional fa-
bricante de neumticos, cuyo programa de sugerencias llamado Ideas de Pro-
greso se remonta al ao 1927, en el que se pusieron en marcha los buzones de
ideas y sugerencias.
En algunas empresas se emplean mtodos originales en cuanto a la gratifica-
cin por las ideas que alcanzan xito, como jornadas de ocio ms aportaciones en
metlico para fines benficos, reconocimiento personal y almuerzo con los altos di-
rectivos de la compaa, inscripcin del nombre del empleado que sugiri la me-
jora en el producto de la empresa a que se destin.
Los principales problemas que pueden tener los programas de sugerencias
son:
Los trabajadores consideran insuficientes las retribuciones frente a los be-

neficios que proporcionan a la empresa.
Algunos trabajadores no ven con buenos ojos a compaeros que se distin-
guen por tener ideas creativas a favor de la organizacin.
La postura en contra del comit de empresa.
La burocracia que se puede crear entorno a este tema.
e) Encuestas annimas y entrevistas
Las encuestas y entrevistas permiten la posibilidad de conocer la opinin de los

trabajadores tanto en un tema concreto como peridicamente, acerca de la organi-
zacin y sus problemas. La encuesta tiene que ser annima y las entrevistas deben
prepararse de manera adecuada tanto respecto a la seleccin de los encuestados
como al contenido.
Aunque lo ideal es que los jefes conozcan de forma directa la opinin de sus
empleados a travs de un sistema de comunicacin donde exista la confianza ade-
cuada, las encuestas sobre el clima laboral son tiles para conocer los puntos en los
que los empleados estn insatisfechos. En el Captulo 5 ya se ha expuesto la forma
prctica de enfocar estas encuestas.
Una observacin importante respecto a las encuestas es que sus resultados
deben ser comunicados a los trabajadores participantes en ella o a la totalidad, si los
encuestados son una muestra del colectivo. Si los resultados de las encuestas no se
comunican, los trabajadores tendern a no participar en las prximas que se les so-
licite o a adoptar una actitud pasiva y de no cooperacin.
f) Actos recreativos
Los actos recreativos informales son muy interesantes para la comunicacin as-
cendente. Se pueden citar dentro de este tipo de actividades patrocinadas por la pro-
pia organizacin: fiestas departamentales, fiestas de Navidad, actos deportivos y
excursiones.
g) Implicar a todos los trabajadores
La comunicacin descendente tiene que implicar a todos los niveles de la or-

ganizacin. Adems de generar confianza y eliminar el recelo de la lucha de clases
muchas veces la mejor informacin est en los niveles inferiores del organigrama.
h) La comunicacin ante la nueva organizacin del trabajo
Al igual que se dijo para la comunicacin descendente en casos como el tele-

trabajo, es preciso incentivar mucho ms la comunicacin ascendente, ya que el
tema se complica al no compartir los trabajadores un espacio fsico comn.
8.11. COMUNICACIN HORIZONTAL
Cuando la comunicacin tiene lugar entre miembros de un mismo grupo de

trabajo, entre los integrantes de grupos de trabajo del mismo nivel o entre per-
sonal horizontalmente equivalente, decimos que se trata de una comunicacin ho-
rizontal.
Por qu se necesita la comunicacin horizontal? Antes, en las estructuras
verticales, porque eran necesarias para ahorrar tiempo y facilitar la coordinacin en-
tre las personas y los departamentos de la empresa. Estas comunicaciones se crea-
ban muchas veces informalmente para prescindir de la jerarqua vertical y agilizar
el trabajo ya que casi siempre en una estructura funcional la comunicacin que pre-
domina es la descendente.
Hoy en da donde es preciso contar con organigramas planos u horizontales, la
comunicacin horizontal se da por s misma al estar la organizacin estructurada en
procesos y donde la comunicacin es fluida entre los componentes de cada equipo
del proceso. Sin embargo es muy importante la comunicacin entre los distintos
equipos de cada proceso, de ah que la comunicacin horizontal recobra en los
tiempos actuales una nueva dimensin. Por eso es importante hoy en da la comu-
nicacin horizontal para la coordinacin de la organizacin y el cumplimiento de
sus objetivos.
En las organizaciones modernas cada vez es ms frecuente la comunicacin en-
tre equipos de trabajo de produccin, comercial, investigacin, compras, adminis-
tracin, mantenimiento, etc.
LA COMUNICACIN 231
8.12. PLAN DE COMUNICACIN
En el plan de comunicacin de una empresa se tiene que tener en cuenta:
Tiene que haber un responsable para liderar el proceso.

Transmitir nicamente lo necesario tanto para alcanzar las metas de la orga-
nizacin como para satisfacer y motivar a los empleados y hacerles partcipes
en sus objetivos y logros.
Planificar la comunicacin enviando a cada empleado lo que corresponde a
su nivel sin ningn nimo de discriminacin sino exclusivamente con el
propsito de que lo asimile y lo entienda y no sea una carga para l.
Decir siempre la verdad con coherencia para que por los distintos conductos
de informacin que existen en la organizacin los mensajes sean idnticos.
Elegir adecuadamente los canales de informacin.
Realizar chequeos para evaluar el resultado del plan.
8.13. CANALES DE INFORMACIN
El emisor cuando transmite hacia el receptor, o viceversa puede utilizar deter-

minados medios o canales de informacin, algunos de los cuales se han comentado
antes: reuniones, programas de sugerencias, encuestas y entrevistas, tabln de
anuncios, peridicos internos, medios audiovisuales, almuerzos de trabajo o in-
formales, jornada de puertas abiertas, encuestas.
Las nuevas tecnologas de la informacin han ayudado a dar un giro importante
en el proceso de comunicacin de las organizaciones. Se ha pasado de una infor-
macin costosa procesada manualmente, y por tanto limitada, a otra sin limitacio-
nes. Sin embargo el problema que se plantea actualmente en las empresas es cmo
digerir tanta informacin y sobre todo cmo se extrae la informacin necesaria e
importante para su gestin. El avance tecnolgico ha cambiado tambin la forma de
comunicacin entre las personas, ya que ahora un mismo mensaje puede ir direc-
tamente a multitud de personas a la vez, cuando antes se tena que realizar a travs
de un proceso de comunicacin en racimo.
A continuacin se citan algunos canales de informacin indicando que en el
prximo captulo, dedicado en parte al trabajo en equipo, se analizan detallada-
mente las reuniones de trabajo.
Tabln de anuncios
El tabln de anuncios, aunque con la aparicin de las nuevas tecnologas de la

informacin ha perdido inters y tiende a desaparecer, sigue siendo fuente de in-
formacin en la empresa aunque tiene las limitaciones de antao: sirve exclusi-
vamente para informaciones puntuales y no confidenciales. Varias son las obser-
vaciones a tener en cuenta para la correcta utilizacin de este canal de informa-

cin:
Separar en cada tabln la informacin por su naturaleza. As, en la Escuela de

Ingenieros debe haber un tabln para la bolsa de trabajo, otro para asuntos
acadmicos, otro para actividades deportivas, otro para intercambio de
anuncios entre los estudiantes, otro para los temas de secretara, etc.
Retirar con prontitud la informacin que se vuelve anticuada.
Colocar el tabln en lugares de trnsito de los trabajadores.
Las noticias han de ser actuales y concisas.
En las empresas se suelen exponer datos referentes a productividad, rechazos

de fabricacin, devoluciones de clientes, ventas y bajas por accidentes.
El manual de empleados
Cuando un empleado entra en una empresa es un momento importante para l.

Recibe una primera impresin por la acogida que se dispensa y por la visin que
percibe de la empresa. Por esto es importante el que la empresa disponga de un
buen manual para los empleados que redundar en el conocimiento de la empresa.
Este manual debe estar siempre actualizado para evitar precisamente el efecto
contrario, una mala imagen de la empresa nada ms comenzar a trabajar en ella.
Las partes esenciales del manual sern:
Descripcin de la empresa: su historia, misin, actividad, organigrama, datos
econmicos esenciales, productos que fabrica, sectores donde los comer-
cializa, cultura de la empresa.
Entorno de la empresa: proveedores, clientes, administracin, programas
ajenos a la explotacin (culturales, sociales, etc.).
Poltica social de la empresa: estatutos del trabajador, sistemas de remune-
racin, reglas de higiene, de seguridad, horarios, transportes, comedores,
programas de sugerencias, actividades.
Plano de la empresa.
Calendario laboral.
Jornada de informacin a empleados
Cada vez se le da ms importancia a este evento, que consiste en organizar un

da de informacin a los empleados para hacerles comprender mejor la poltica y
funcionamiento de la empresa. Es una comunicacin en directo.
La jornada de informacin a los empleados no puede interpretarse como una
jornada de venta por parte de la empresa. En este caso sera sumamente negati-
va. Por ello la empresa debe tener credibilidad en la informacin que transmite.
LA COMUNICACIN 233
As mismo en este acto los empleados deben tener confianza para poder ex-
presarse con naturalidad y eso s con educacin, sin que pueda darse el caso de que
la direccin se sienta asediada.
Para preparar bien esta jornada es preciso:
Definir su objetivo.
Recursos necesarios tanto humanos como materiales (vdeos, ordenadores,
proyector).
Ubicacin apropiada para la reunin.
Envo de invitaciones al domicilio del personal.
Relaciones con la prensa si interesa aparecer.
Preparar un gape, almuerzo, cena, al finalizar la reunin.
Jornada de puertas abiertas
En algunas empresas se est poniendo de moda la jornada de puertas abiertas

que consiste en una exposicin pblica (a veces controlada por invitacin) dirigida
a su entorno, profesionales, patronales de empresarios, empresas de distintos sec-
tores industriales, etc.
El peridico de empresa
Se emplea en la empresa para desarrollar la informacin y la comunicacin in-

terna. En general un peridico de empresa:
Establece un vnculo entre los empleados.
Crea el sentimiento de pertenencia a una organizacin.
Contiene informacin sobre la poltica de la empresa, sus actividades eco-
nmicas y sociales, su entorno de clientes y proveedores, datos contables, etc.
El correo electrnico
Constituye en la actualidad un canal de comunicacin muy importante tanto

para la comunicacin interna como externa. Como cualquier tecnologa nueva las
empresas tienen que tener cuidado en su uso. Este importante avance tecnolgico
ha provocado ya en determinadas organizaciones problemas apreciables por su
mala utilizacin.
El e-mail se est utilizando en la relacin entre trabajadores, empresarios y sin-
dicatos. Se trata de una alternativa al tabln de anuncios, aunque se precisa regla-
mentar su uso para la comunicacin sindical en las empresas ya que de hecho ya
han existido problemas que han desembocado en los tribunales. Cuando en una em-
presa estn implantadas las tecnologas de la informacin, es lgico utilizar la In-
tranet para la comunicacin entre los trabajadores y el comit de empresa.
La videoconferencia
Consiste en dar conferencias a travs de medios audio-visuales que permiten al

conferenciante estar en lugar distinto al que pueden ocupar los receptores y man-
tener en todo momento la comunicacin para poder realizar intercambio de pre-
guntas y respuestas. Se trata de reuniones a distancia que conjugan imagen y so-
nido. Las videoconferencias son posibles tanto a nivel nacional como internacional.
Esta nueva tcnica de comunicacin necesita un coordinador que establezca un or-
den en el tumo de preguntas y respuestas.
La entrevista anual
Consiste en mantener una entrevista (lo lgico al final del ao) entre jefe y su-
bordinado. Se pretende hacer un repaso del ao transcurrido analizando desde
una ptica constructiva los puntos fuertes y dbiles. La entrevista debe hacerse en
forma sencilla, sin solemnidades ni formalismos.
En algunas empresas se aprovecha esta entrevista para sealar los objetivos
profesionales y sueldos de la persona para el ejercicio siguiente donde el empleado
puede expresar libremente sus opiniones.
El informe personal
Sirve para hacer comunicados de relieve como pueden ser temas relativos a los
objetivos o estrategias de la empresa, cambios importantes en la organizacin,
apertura de una nueva delegacin comercial, etc.
Al igual que se indica para cualquier concepto tratado en este libro insistimos
en que cada empresa es distinta y todo lo anterior podr ser til o no para la misma
en funcin de su dimensin, cultura, estrategia, etc.
8.14. COMUNICACIN CON LAS FAMILIAS

DE LOS TRABAJADORES
El trabajo de una persona se altera por los problemas que sta tenga en su fa-
milia. De ah que si existe relacin directa trabajo-entorno familiar, se considere
tambin importante la comunicacin empresa-familia del trabajador.
Existen empresas que envan peridicamente informacin de la organizacin a
los domicilios de los trabajadores, por ejemplo el peridico de la empresa, informes
anuales, conmemoraciones especiales, informacin de inters social y otras de n-
dole diversa.
Otro procedimiento son las visitas organizadas con invitacin a las familias a
una fiesta, juegos deportivos y otras actividades.
IDOM es una ingeniera espaola que se distingue tanto por su excelente tra-
bajo en el desarrollo de variados proyectos de ingeniera y consultorio como en el
LA COMUNICACIN 235
cuidado de los Recursos Humanos. En Navidades las oficinas de la empresa se

convierten un da en centros de celebracin de la Navidad con los hijos de los em-
pleados. La fiesta Baby IDOM est pensada para que los nios conozcan el lugar
de trabajo de sus padres en medio de villancicos, globos y caramelos.
Ni el tamao de la empresa ni su actividad deben servir de excusa para no lo-
grar este acercamiento de las familias de los trabajadores a la empresa.
OPEL ESPAA en su planta de Figueruelas (Zaragoza) y debido a su nume-
rosa plantilla cercana a los 10.000 trabajadores suele realizar la fiesta infantil de
Navidad en un polideportivo. Esta empresa realiza un concurso de felicitaciones de
Navidad entre los hijos de sus trabajadores, y la felicitacin ganadora tiene el pri-
vilegio de ser portada de la felicitacin de Navidad de la empresa.
8.15. LA COMUNICACIN Y EL COMIT DE EMPRESA
En el proceso de comunicacin es preciso tener presente lo que representa el

comit de empresa para los trabajadores y por tanto debe contarse con l. Si el co-
mit de empresa est de acuerdo existe a priori la garanta de una mejor aceptacin
por parte del trabajador. En caso de desacuerdo las posibilidades de aceptacin se-
rn mnimas.
CASO. EL DEPARTAMENTO DE PRODUCCIN

DE TEXTILES Y CONFORT
Manuel Vargas es un ingeniero industrial de 38 aos que haba destacado en

su vida profesional por su tesn y resultados en la empresa Sevillana del Gua-
dalquivir, en el Departamento de Mtodos y Tiempos. Manuel tom reciente-
mente la decisin de cambiar a otra sociedad, Textiles y Confort de Fuengirola,
ya que esta empresa tena buena imagen, historial competente y llevaba fama de
pagar bien. Manuel consider el cambio como un ascenso positivo en su carre-
ra profesional.
Manuel Vargas entr en Textiles y Confort a formar parte del Departamento
de Produccin cuyo organigrama era el siguiente:
1: Simen Matas. 63 aos. Ingeniero Tcnico. 30 aos en la empresa.

2: Matilde Garca. 32 aos. Licenciada en Empresariales. 7 aos en la empresa.
3: Manuel Vargas.
4: Francisco Chaves. 35 aos. Formacin profesional. 15 aos en la empresa.
Manuel Vargas en las entrevistas mantenidas con el Sr. Colas (Director de

Personal de Textiles y Confort) ha odo e intuido que una vez que Simen Matas se
jubile (a los 65 aos) ocupar su puesto.
Todas las funciones principales del organigrama de Textiles y Confort estn
desempeadas por titulados superiores, todos ellos pertenecientes al Comit de Di-
reccin.
A los dos aos, dos semanas antes de la jubilacin de Simen Matas, surgen
rumores en el Departamento de Produccin de que Francisco Chaves va a ser su
sucesor.
Una semana antes de dicha jubilacin, Francisco Chaves se encuentra encima
de la mesa un sobre con un escrito escueto del Director General que dice: En la
reunin del Comit de Direccin del lunes pasado se ha acordado nombrarle
subdirector del Departamento de Produccin.
Al da siguiente, Francisco Chaves recibi la visita del Director de Personal,
quien le comunic que preparase el cambio para la semana siguiente, al despacho
de Simen Matas para ocuparlo y desempear el nuevo cargo. Al mismo tiempo le
comunic que el Director de Produccin sera el Director Tcnico, aunque dele-
gando prcticamente todo en l.
Manuel Vargas ha pasado a ser el Director de Calidad de la empresa, susti-
tuyendo al anterior director, que se ha ido a otra sociedad, coincidiendo con el
nombramiento de subdirector de Francisco Chaves. Esta noticia se la comunic
personalmente con un mes de antelacin a su jubilacin su director de departa-
mento Simen Matas.
PREGUNTAS
1. Qu opina del nombramiento de Director de Calidad de Manuel Vargas y

de la comunicacin que se le hizo?
2. Qu opina del nombramiento de Francisco Chaves y de la comunicacin
que se le hizo?
3. Qu enfoque organizacional existe en la empresa Textiles y Confort?
4. Analice el contrato psicolgico de Manuel Vargas.
5. Analice el rumor producido y su control.
Captulo 9
DIRECCIN Y TRABAJO EN EQUIPO
Trabajar en equipo es comunicar con las personas, intentar conocerlas,

saber escucharlas, compartir informacin, ir en la misma direccin y tener
ilusin por alcanzar el objetivo.
9.1. NORMAS Y PROCEDIMIENTOS.

EL SEGUIMIENTO DE TAREAS
Cuando en una organizacin reprender al trabajador es una norma, las personas
se entrenan y preparan para que la prxima vez no les sorprendan.
Charles Handy, autor del libro La organizacin por dentro, dice textualmente:
si implanta usted un rgimen de gritos, tendr que ser tambin un agente de po-
lica.
Un directivo que implanta normas y vigila su cumplimiento enfadndose sin
ms cuando no se cumplen, no se da cuenta de que las reglas y rdenes pueden de-
saparecer de la noche a la maana cuando l no est. El mtodo del grito es caro e
ineficaz.
En uno de mis trabajos como Consultor de Direccin estuve implantando du-
rante varios meses un sistema de control de gestin en una empresa del sector del
automvil. En la misma haba un departamento cuyo responsable siempre acha-
caba la falta de disciplina de sus subordinados a la falta de autoridad del gerente
de la empresa. Paralelamente, en otro departamento de la misma empresa, su di-
rector no tena ningn tipo de problemas de indisciplina con las personas a su car-
go. Este director se caracterizaba porque expona con razonamientos lgicos (no
con enfados ni amenazas) su disconformidad cuando las cosas se hacan mal,
pero as mismo, aqu estaba la clave, alababa las muchas veces que sus subordi-
nados hacan las cosas bien.
Las personas responden positivamente cuando se les trata con consideracin. Es
la frmula de la caricia recomendada por Charles Handy.
237
Pero entonces: No hay que castigar cuando no se cumplen las reglas? Lo

ideal es que las personas, por su propio convencimiento, no infrinjan las reglas.
Las organizaciones necesitan tener establecidas reglas y procedimientos. Si las
personas comprenden las razones de esas reglas, las cumplirn sin poner objecio-
nes. Todava es mejor si las normas se consultan a los usuarios cuando se confec-
cionan ya que si se aprueban con el consentimiento de los mismos, difcilmente
protestarn despus. Nuestras reglas siempre son razonables; las de los dems
son una imposicin, un castigo.
Casi todas las personas se paran ante un semforo en rojo o se ponen los cin-
turones de seguridad de su automvil. Por qu? Porque la persona comprende las
razones de esas normas que le evitan sin duda accidentes.
Cuando las normas son ajenas, es decir, no elaboradas por las propias per-
sonas y esto sucede muy a menudo, no se cumplen por s mismas y necesitan vi-
gilancia.
Muchas organizaciones se rigen por normas y horarios rgidos. En determina-
das secciones, por ejemplo, reas de produccin, puede estar justificado (en el caso
del horario), pero en general en el resto de departamentos donde no sea necesario,
lo nico que se consigue es que el trabajo bueno pase desapercibido. Las personas
tratarn de no hacer nada mal, cumplir las reglas, no cometer equivocaciones. El
mal trabajo es el que no pasa desapercibido ya que se percibe y penaliza. En este
tipo de empresas la persona se va feliz el fin de semana si de su trabajo no ha sur-
gido ningn tipo de comentario. Son empresas donde se trabaja por rutina.
Son necesarios los procedimientos en una organizacin?
Siempre son necesarios ya que una organizacin se basa en procedimientos. Es

ms, si no hubiese cambios, el solo cumplimiento de los procedimientos dara lugar
a una organizacin equilibrada y funcionara bien. Los procedimientos son en un
alto porcentaje la base del buen funcionamiento de una organizacin.
Sin embargo nicamente se deben definir los indispensables y adems tienen
que estar documentados y estandarizados.
Por tanto las normas y procedimientos tienen que tener un lmite ya que debi-
do al entorno cambiante los imprevistos superan muchas veces a la parte fija es-
crita. Adems las normas disminuyen la creatividad por eso una organizacin
debe establecer las normas mnimas indispensables ya que:
Los imprevistos cada vez son mayores en nmero y contenido.

Las normas es preciso reactualizarlas permanentemente lo que lleva a un tra-
bajo administrativo notable.
Las normas limitan el potencial creativo de las personas.
Por ello la misin de las personas de una organizacin es estar siempre rein-
ventando el futuro. Lo que ayer era bueno ahora ya no sirve. Lo que ayer era cali-
DIRECCIN Y TRABAJO EN EQUIPO 239
dad ahora ya no lo es. La tcnica del Benchmarking est cuestionada, no tenemos

que fijamos en el mejor sino innovar y superarlo.
Cmo y quin debe definirlos?
Los debe definir un experto o un equipo pequeo de expertos. No cabe la po-

sibilidad, ya que no sera operativo, que los definiesen muchas personas.
Cuando el procedimiento est definido, con normas muy claras, pues de lo con-
trario puede haber malas interpretaciones, se debe dar a conocer a los implicados en
l, con objeto de que lo revisen y hagan sugerencias. Un procedimiento aprobado
por este sistema, es decir por consenso, tiene todas las de ganar ya que luego nadie
de los implicados puede quejarse del mismo.
Se deben cumplir siempre los procedimientos en una organizacin?
Los procedimientos lgicos se deben intentar cumplir salvo en casos especiales.

El no seguir los procedimientos conduce a problemas en la organizacin que llevan
finalmente a un conflicto.
La respuesta en cuanto a que si los procedimientos se deben cumplir por siste-
ma es un no rotundo ya que, hecha la observacin anterior, las organizaciones de-
ben ser dinmicas, y cuando se precise, por simple operatividad, se debe ser flexi-
ble con los procedimientos. Las organizaciones pblicas pecan de exceso de celo en
el cumplimiento de los procedimientos, por eso son organizaciones rgidas y pe-
sadas.
9.2. EL EQUIPO DE TRABAJO Y SU COMPOSICIN
Un equipo de trabajo es un conjunto de personas que trabajan para alcanzar un

objetivo comn, aunando esfuerzos bajo la direccin de un lder, que tienen habi-
lidades o actitudes que se complementan y que se solidarizan responsablemente
como conjunto.
El trabajo de un equipo de personas genera un resultado superior a la suma de
lo que posee cada persona individualmente: formacin, aptitudes y actitudes.
Desde los ms remotos tiempos las personas han trabajado en equipo. La
caza de animales en la selva por tribus salvajes es una demostracin del trabajo en
equipo. Indica que los equipos de personas siempre han sido necesarios, y en los
tiempos actuales el trabajo en equipo se potencia cada vez ms y se considera im-
prescindible.
El nmero de personas que lo componen debe ser pequeo, entre 3 y 6 perso-
nas como media. Esto est justificado por lo siguiente:
Con reducido nmero de personas se llega antes al consenso y el grupo es

mucho ms operativo.
Los grupos ms numerosos pueden proporcionar ms ideas pero, adems de

que no son prcticos ni manejables, a partir de un tamao. Tambin, en pro-
porcin, la cantidad de ideas emitidas disminuye a medida que aumenta el
nmero de componentes del grupo.
Si el nmero de personas de un equipo de trabajo es numeroso la responsa-
bilidad se dispersa de tal forma que muchos integrantes se convierten en peso
muerto a sabiendas de que otros sern los que se responsabilicen.
A mayor nmero de personas se dificulta la interaccin entre las mismas y se
facilita la creacin de subgrupos lo que dificulta el seguimiento de objetivos
en la misma direccin.
La diversidad de conocimientos de los componentes del equipo permite al-

canzar resultados que no sera posible con la aportacin individual y que cuanto
mayor sea el reto que se quiere alcanzar, mayor es la posibilidad de permanencia
del equipo.
Un equipo de trabajo presenta frente a la accin individual una mayor eficacia,
al lograr los objetivos deseados y al optimizar los recursos necesarios para ello.
Est demostrado que trabajar en equipo presenta las siguientes ventajas:
Se aprende de los dems y se intercambia informacin.

Se desarrollan actitudes como la iniciativa, toma de decisiones, creatividad,
dominio y saber escuchar.
Al compartir, las personas se motivan.
La comunicacin es gratificante y desemboca muchas veces en la amistad.
Se mejora el mtodo de trabajo y por consiguiente los resultados.
La base de los equipos de trabajo es que tienen que ser multidisciplinares y au-
to gestionados. Lo ideal en un equipo de trabajo es que sea heterogneo en cuanto
a personalidad, opiniones, conocimientos y habilidades. Al igual que un equipo de
ftbol no podra estar constituido por once delanteros centros como el brasileo del
nter de Miln Ronaldo o por once jugadores con las caractersticas del jugador del
Real Madrid Figo (Baln de Oro del ao 2000), por mucho que son grandes figu-
ras, una organizacin y sus equipos no pueden estar constituidos solamente por per-
sonas nmeros uno. Un equipo debe estar constituido por personas distintas, de di-
ferentes aptitudes y actitudes. En un equipo debe haber personas con diferentes
caractersticas, siendo las ms importantes:
Un lder.
Un experto, que aporte ideas y experiencia.
Un bregador infatigable, que sea el que impulse las tareas.
Secretario administrativo.
Un equipo precisa de personas con las caractersticas reseadas. El seleccio-

nador nacional del equipo de baloncesto selecciona a los jugadores que juegan en
determinadas posiciones: base, alero, pvot. En una organizacin debe suceder lo
mismo.
Las organizaciones deben procurar que el mayor nmero posible de trabaja-
dores lideren equipos de trabajo. Los puestos indirectos (encargados, jefes de l-
nea, etc.) no tienen sentido muchas veces ni estn justificados. El personal in-
directo debe integrarse en equipos de trabajo. Se trata de hacer lderes en lugar
de especialistas. Los indirectos no generan valor. Hasta ahora se han limitado en
general a decir que hay qu hacer para efectuar controles a posteriori. Integrados
en equipos de trabajo, los indirectos pueden ser lderes creativos que comparten
e innovan.
Los equipos de trabajo deben autogestionarse ya que la autonoma del equipo
hace posible la creatividad, el que se cometan errores y el que se aprenda de ellos.
Eso posibilita la toma de decisiones continuamente.
Las diferentes personas de la organizacin
Las empresas deben basarse en el trabajo en equipo, pero qu pasa cuando en

la empresa, en los equipos hay personas que no colaboran, que no rinden adecua-
damente? Como normalmente se trata de pequeos porcentajes situados entre el 10
y 15% (en condiciones normales) lo aconsejable es trabajar, tirar del 85 o 90%.
Los trabajadores situados en la franja del 10 a 15% pueden no cooperar por diver-
sas causas. Si se trata de carencias motivadas por problemas fsicos es preciso re-
solverles el problema. Si las carencias no provienen de dichos problemas es preci-
so motivar al 85-90% para que arrastren al grupo pequeo. Al grupo grande hay
que convencerle de esto y no de lo contrario: castigar a los malos. Esto ltimo
puede ser contraproducente ya que parte de los trabajadores del grupo grande se
puede poner a favor de los del grupo pequeo simplemente por razones de afinidad,
confianza o amistad. En una organizacin siempre habr trabajadores buenos, me-
dianos y malos. Es preciso intentar que con el tiempo todos ellos mejoren, incluso
los buenos.
El secreto del xito es que los jefes o responsables compartan todo con los
obreros, los xitos y los fracasos. A veces los xitos slo corresponden a los jefes
y es por tanto compresible que los fracasos tambin les correspondan. Esto es un
error. Los xitos y los fracasos deben ser compartidos por todos los trabajadores de
la empresa.
9.3. LA CONDICIN PARA EL TRABAJO EN EQUIPO
Cualquier persona integrante de un equipo de trabajo debe adecuarse a una se-

rie de requisitos para poder analizar de forma correcta el contenido de lo que se
plantea. Se trata de pensar en equipo.
Ante cualquier tema que se trate una persona debe procurar:

Profundizar en el conocimiento del tema.
Escuchar y analizar los puntos de vista diferentes.
Tratar de ver lo que ven los dems.
Tener voluntad de cambiar de opinin.
No importarle perder.
Mostrar a los dems la justificacin de sus propuestas y solicitar a los dems
que hagan lo mismo con las suyas.
No precipitarse en juicios prematuros pero es preciso tener iniciativa y
arriesgar.
No tener miedo a cometer errores.
Trabajar con calidad, corrigiendo defectos sin culpar a los dems.
En una reunin de trabajo en equipo se habla y se escucha. Una persona debe
escuchar los distintos puntos de vista y exponer el suyo. Si verdaderamente se
escucha se puede cambiar el punto de vista propio. Saber escuchar es lo ms di-
fcil.
9.4. EL LIDERAZGO EN LAS REUNIONES

En cualquier reunin de trabajo tiene que haber un lder. ste debe conducir la
reunin tratando de que las personas puedan hablar libremente, puedan expresar sus
opiniones, escuchen las propuestas de los dems y las analicen para dar su opinin
favorable, opinar que no estn de acuerdo. Para ello es preciso:
a) Anlisis del problema
Analizar lo que se conoce y lo que no se conoce y hace falta.

Escuchar las ideas de los dems.
Respuestas a todas las opiniones.
b) Conduccin del debate
Con carcter obligatorio su misin ser conducir la reunin (lo mnimo im-
prescindible) y con carcter opcional controlarla, participar en la misma y ayudar a
los dems a obtener conclusiones.
Se conduce la reunin preguntando, escuchando y respondiendo a otros. El l-
der nunca debe imponer una decisin o idea suya y sus intervenciones tienen que
ser siempre imparciales.
Es muy positivo hacer progresivamente resmenes de los puntos tratados.

El lder tiene que realizar un control de la reunin. Para ello puede elegir temas,
poner tiempos lmites a temas e intervenciones y procurar concretar en lugar de di-
vagar. Ejemplo: Podramos dejar aparcado este tema para ms adelante? Al-
guna cosa ms antes de pasar al punto siguiente? Quedan 15 minutos para este l-
timo tema.
Con objeto de animar la participacin de las personas el moderador debe sa-
crificar a veces su propia participacin.
Es importante que el lder o responsable de un equipo de trabajo evale:
Grado de confianza entre los miembros del equipo.

Tipo de comunicacin entre los mismos. Saber escuchar.
Apoyo entre ellos.
Comprensin de los objetivos.
Conocimiento de los temas en que se trabaja.
Recogida de informacin para el trabajo.
Conclusiones a que llega cada persona.
Creatividad.
Claridad de exposicin.
Inters por las opiniones de los dems.
Conflictos, tipos e intensidad.
Habilidades de los integrantes del equipo.
A su vez el lder tiene que ser evaluado con arreglo a los siguientes parme-
tros:
Cmo prepara las reuniones.

Direccin de la reunin.
Escucha a los dems?
Grado de aportacin al equipo en funcin de su experiencia y conocimientos.
Propicia un clima adecuado?
Tiene en cuenta la personalidad de cada miembro del equipo en el trato?
Planifica las acciones acordadas?
Hace un seguimiento adecuado de las mismas?
Es animador y conductor del equipo?
La tormenta de ideas (brain storming)
Resulta til este sistema para el anlisis y toma de decisiones en grupo. La me-
todologa de trabajo es la siguiente:
El lder expone el objetivo de la reunin y lo que se pretende alcanzar.

Se entrega un taco de notas post-it a cada miembro del equipo de trabajo.
Cada persona escribe sus ideas, una por cada nota post-it.
El lder agrupa las ideas (post-it) por conceptos en una pizarrra.
Se trabaja a continuacin en equipo, participando de las opiniones de todas
las personas, hasta concluir para cada concepto con las lneas maestras a tra-
tar que se anotan en la pizarra.
Se trabaja en equipo sobre las lneas maestras hasta llegar al consenso.
Anlisis de Pareto
Este mtodo es tambin muy til como herramienta para trabajar en equipo.
Consiste en clasificar los datos en orden descendente de frecuencia en un grfico de
barras. Ayuda a los integrantes del equipo a identificar las causas ms importantes
de los problemas en orden de prioridades.
9.5. LA MOTIVACIN DEL EQUIPO
Son varios los conceptos fundamentales a la hora de tener a la gente del equipo
motivada.
a) Cada persona debe tener asignada una funcin o puesto en el equipo. No se
trata de un puesto jerrquico sino de una asignacin a la persona en funcin
de sus caractersticas, habilidades y conocimientos: por ejemplo, respon-
sabilizar de las presentaciones del equipo a una persona que tenga gran
aficin y conocimientos en el tema multimedia, responsabilizar a otra per-
sona de todo lo relacionado con el diseo de planes de trabajo por ser ex-
perta en dicho tema, etc.
b) El lder y el resto de componentes del equipo tienen que definir las reglas
de actuacin ya que de esta manera trabajan con libertad y de forma aut-
noma lo que constituye un factor motivador.
c) Que existan buenas relaciones entre los miembros del equipo, lo que se
consigue cuando:
Una persona saluda a sus compaeros de forma cordial y llamndola
por su nombre.
Todas las personas se relacionan con el resto sin excepcin aunque slo
sea en conversaciones amistosas.
Adems de las cosas del trabajo las personas hablan de otros temas.
Se organizan reuniones en fechas especiales para celebrar nacimientos,
cumpleaos, navidades. Cuando una persona expone una idea el resto tra-
ta de entenderla en lugar de ir directamente al debate.
Tambin hay aspectos importantes para mantener relaciones positivas como:
No hacer comentarios inadecuados sobre otros.

No ofender a las personas.
No desautorizar en pblico.
Jernimo Cienfuegos era el conserje de la entrada en una factora. Entre sus

misiones estaba controlar el prking donde haba zonas asignadas para emplea-
dos y visitas. Era un fiel cumplidor de las normas existentes. Un da el Director
Comercial aparc en el parking de visitas y Jernimo le dijo que por favor sa-
case el coche de dicha zona. El Director Comercial le llam desde la garita de en-
trada al gerente mostrndole su molestia por el tema y ste le hizo poner al tel-
fono a Jernimo ordenndole que le permitiera tener el coche en el parking de
visitas.
Adems de estos aspectos hay otros que afectan a las relaciones entre las per-
sonas de un equipo como la competitividad, los malentendidos y el carcter de las
personas.
d) Reconocer el trabajo a las personas que lo realizan. El trabajo se puede re-

conocer de distintas formas: con incentivos, con comentarios, con decisio-
nes que favorezcan a la persona en concreto a la que se le quiere hacer di-
cho reconocimiento.
e) Comunicacin con el resto de equipos de la organizacin. De esta forma to-
dos aprenden de todos y el trabajo desarrollado por un equipo sirve para la
formacin de otros.
f) Alabanzas y premios por igual. Al igual que cuando termina un partido de
ftbol el triunfo de un equipo es el triunfo del colectivo en el mundo em-
presarial el triunfo de un equipo debe ser compartido por igual.
g) Poder de decisin. Un equipo de trabajo debe tener autonoma para poder
decidir.
9.6. EL RECONOCIMIENTO DEL TRABAJO
Existen opiniones en algunas organizaciones en el sentido de que no hay que

alabar o felicitar a los empleados por el trabajo bien hecho. Es un error grave ya
que, quin duda de lo importante que es para las personas el reconocimiento de su
trabajo? Es una de las claves de la motivacin del personal.
Se confunden los trminos al opinar que la alabanza a un empleado por el tra-

bajo bien hecho genera en ste reivindicaciones de tipo salarial.
Sin embargo hay dudas sobre cmo y dnde se deben comunicar las felicita-
ciones por un trabajo bien hecho a los trabajadores. En general, ya que cada situa-
cin y cada persona requiere un tratamiento distinto, se opina que la comunicacin
no debe ser ceremoniosa ni formalista. Lo mejor es felicitar a la persona en priva-
do, sin audiencia. As mismo no hay que ser parco, o en el otro extremo con exce-
siva efusividad. Si se felicita por cosas triviales, sin importancia, qu se le dir
cuando el hecho sea relevante? Por el contrario si el empleado detecta parquedad
el efecto puede ser negativo.
En cualquier caso es preciso compensar las crticas de lo que se hace mal con
las alabanzas por el esfuerzo o actividad bien hecha.
En el caso de que se hagan crticas, deben hacerse en un clima relajado, en plan
de crtica constructiva en lugar de una amonestacin, salvo casos reincidentes
donde se detecta la mala fe de la persona. La crtica debe hacerse en el momento y
lugar adecuado para que no trascienda a terceros ni pueda ser manipulado por el
que la recibe.
Ms problemtico es sancionar. Este apartado genera a veces controversias y no
debera ser as. Se confunde el tema de los Recursos Humanos con una cosa tan
elemental como es el orden que necesita una organizacin sin el cual el discurrir de
la misma sera anrquico y desembocara en su propia ruina. La flexibilidad que
debe imperar en el cumplimiento de normas y procedimientos, el trato que los em-
pleados merecen como personas, el justo reconocimiento a su trabajo, etc., no
tiene nada que ver con la aplicacin de las sanciones correspondientes cuando las
situaciones lo requieran.
9.7. LAS REUNIONES
Las reuniones son sesiones que se realizan entre los trabajadores de los distin-
tos equipos de trabajo (procesos), grupos de empleados, trabajadores de una misma
seccin, que se realizan de forma organizada, por ejemplo, reuniones semanales del
comit de direccin, reuniones planificadas del comit de calidad, del comit de
prevencin o del equipo de mantenimiento. Existen otro tipo de reuniones ms in-
formales con objeto de establecer vnculos de comunicacin con los trabajadores y
escuchar sus sugerencias.
Las reuniones son una va muy extendida en las empresas para unificar criterios
e integrar objetivos y en donde existe una comunicacin directa.
Nadie duda de que las reuniones en las empresas son necesarias ya que:
Cada vez ms se hace necesario el trabajo en equipo y la toma de decisiones
por consenso.
La comunicacin interpersonal favorece la integracin en los objetivos de la
organizacin.
Las reuniones forman parte de vida de la empresa pero es preciso tener mucho
cuidado si no se planifican y organizan adecuadamente, convirtindose muchas ve-
ces en un despilfarro por el nmero elevado de horas de empleados perdidas de for-
ma intil.
Para que una reunin proporcione resultados positivos y por tanto est justifi-
cada se precisa:
a) Preparacin adecuada
Las reuniones se toman como rutina y se pierde el concepto de la importancia

de prepararlas bien. La preparacin incluye:
Hacer solo las necesarias

Muchas veces se realizan reuniones que no estn justificadas porque no se cal-
cula el coste de las mismas. El coste de una reunin es la suma del producto de las
horas empleadas de cada persona por su precio horario coste empresa.
En Espaa el coste/hora de cada trabajador se calcula:
Salario bruto anual + coste anual de seguridad social

a cargo de la empresa
Horas de trabajo anuales del trabajador
(horas de convenio - horas de absentismo)
Por tanto solo puede haber reuniones para dar a conocer informacin o reci-
birla, trabajar ideas y darles solucin a travs de los equipos de trabajo.
Tener muy claro el objetivo de la reunin.

Planificacin.
Para ello el que convoca la reunin debe plantearse:

Quin debe asistir.
Qu es lo que se debe preparar y llevar a la reunin: preparacin de infor-
macin y presentacin.
Orden del da anticipado para que los participantes se preparen los temas.
El orden del da puede estar a veces consensuado.
Establecer fecha y hora de comienzo y fin de la reunin.
Aunque no hay normas generales, parece razonable no hacerlas ni al comienzo

ni al final de la jornada de trabajo ya que el comienzo de la jornada es til para
marcar directrices en asuntos del da a da y el final de la jornada se precisa para re-
solver otros que han ido surgiendo. El final de la reunin tiene que estar previsto
para respetar la agenda de cada persona asistente.
b) Respetar los horarios establecidos
Puntualidad en el comienzo de la reunin.

Terminar a la hora prevista.
c) Existencia de liderazgo en la reunin
Tiene que haber un moderador que canalice la reunin y dirija las posiciones
enfrentadas. Debe tambin asignar tiempo y controlarlo en los diferentes
temas a tratar.
De inicio se aprobar el acta anterior y se seguir el orden del da estable-
cido.
A veces es til ver al comienzo los temas sencillos de fcil solucin. La re-
solucin de temas proporciona confianza y satisfaccin. Posteriormente se
ven los temas que necesitan ms dedicacin.
La reunin no puede ser rutinaria.
Es preciso evitar interrupciones.
Que se sepa de antemano quines participan en la reunin.
No hay que confundir consenso con unanimidad. Con el acercamiento de
posturas se llega al consenso.
Hay que obtener conclusiones claras.
d) Realizar un seguimiento de los temas tratados y acuerdos alcanzados
Para ello es preciso:

Acta de la reunin.
Deber constar:
Fecha de la reunin.
Asistentes.
Temas tratados
Acuerdos tomados y logstica (quin transmite, quin realiza la accin, etc.).
Temas pendientes que deben tratarse en reuniones posteriores.
Deberes con responsable y plazo
Fecha de la prxima reunin si procede.
Una vez confeccionada el acta es preciso hacerla llegar a los asistentes.
Seguimiento
Tras la reunin debe evaluarse y pasar revista a las tareas y medidas que se de-
ben ejecutar.
En todo proceso de informacin que se haga de forma verbal, sobre todo si el

grupo receptor del mensaje es numeroso, es preciso prestar atencin tanto al tono
de voz como al modo de comportarse. En la documentacin del curso Direccin de
personas de la SPRI figura que en el control del proceso emisor el tono vocal su-
pone el 38% (lo que dice el emisor) mientras que el tono visual representa el 55%
(lo que el receptor ve).
Un 38% del mensaje se capta por la forma cmo se dice.

Un 55% del mensaje se capta por lo que se ve.
Un 7% del mensaje se capta por el contenido verbal.
En la misma documentacin de referencia se precisa lo siguiente:
En el tono visual es bueno mirar directamente a los ojos, mover la vista hacia
cada uno de los participantes, leer lo menos posible, no jugar con objetos
mientras se habla, no llamar la atencin con vestidos inapropiados, no beber
agua continuamente.
En el tono vocal es preciso dar imagen de experto en la materia, cambios de
ritmo para no cansar, cuidado con los chistes que pueden ser ofensivos, ser
claros, utilizar el trmino nosotros, no exagerar, dar muestras de seguridad y
utilizar historias comunes a la audiencia.
Se puede calibrar el inters del receptor si toma notas, formula preguntas,
presta atencin y sigue los puntos que se tratan.
Existe desinters cuando se bosteza, se tienen los ojos adormilados, se dan
cabezadas, se sigue el reloj, demuestra apresuramiento y se mira las uas.
9.8. DINMICA DE GRUPO
Consiste en realizar pruebas con dos fines posibles:
a) Seleccin de candidatos para un puesto de trabajo
Es una prctica cada vez ms habitual donde un grupo de candidatos finalistas

en un proceso de seleccin realiza esta prueba bajo la supervisin de una persona
que se limita a dejar hablar y observar como actan los candidatos.
El nmero ideal de personas puede estar entre 4 y 8, a las que se les presenta
por escrito un tema. A los participantes se les anima a que hablen abierta y libre-
mente sobre el tema. Se trata de analizar lo siguiente.
Influencia de cada persona sobre el resto en el trabajo en equipo realizado.

Quin lidera el grupo.
Quin sirve nicamente de seguidor.
Capacidad de resolucin de problemas.

Iniciativa demostrada.
Sentido comn demostrado.
Virtud de saber escuchar.
Tipo de decisiones tomadas.
b) Ensear a trabajar en equipo
Se puede utilizar como prctica para que un grupo reducido de personas se

siente alrededor de una mesa y trate de resolver el caso propuesto. Se puede reali-
zar una filmacin y posteriormente proyectarla a los integrantes del equipo para
analizar los puntos fuertes y dbiles detectados por el supervisor.
Un ejercicio tpico es el de la persona que est en un yate y se produce un in-
cendio. Se proporciona una lista de una docena de artculos para introducir en un
bote: remos, alimentos para tres das, chaleco salvavidas, bengalas, brjula, radio,
etc.
Los integrantes del grupo de trabajo disponen de 10 minutos para trabajar de
forma individual y llegar a una ordenacin de la lista.
A continuacin, durante 45 minutos se discutir en grupo con objeto de acor-
dar una ordenacin. No se trata de que la mayora est de acuerdo sino de llegar
a un consenso. El objetivo es llegar a confeccionar la ordenacin.
Captulo 10
TOMA DE DECISIONES
Cuando se torna una decisin habiendo realizado un anlisis detallado

del problema no existe la equivocacin. La decisin ha sido la correcta en
el momento. Sin embargo el resultado de la decisin puede ser malo como
consecuencia de la alteracin, desviacin o interpretacin errnea de los
parmetros del escenario que sirvi de modelo.
Cualquier persona a lo largo de su vida est tomando continuamente decisiones.

Toda persona nace y se desarrolla y el resultado que obtiene en la vida es el que se
produce por su toma de decisiones y las que toman los dems. Una decisin es el
resultado de hacer un juicio o alcanzar una conclusin.
Tomar decisiones es complejo. Segn Bertrand Russell gran parte de las difi-
cultades por las que atraviesa el mundo se deben a que los ignorantes estn com-
pletamente seguros y los inteligentes llenos de dudas.
Algunas decisiones son el resultado de modos habituales del comportamiento,
otras son el resultado de una investigacin cuidadosa. Algunas son hechas por uno
mismo, otras son el resultado de la indecisin. La eleccin de no decidir es, de he-
cho, una decisin. El obstculo ms grande en la toma de decisiones es el miedo.
En los aos que llevo en la universidad he comprobado que uno de los defec-
tos que tiene la juventud actual, junto a muchas virtudes que posee, es el miedo a
tomar decisiones. Se trata de personas que lo tienen casi todo: una slida forma-
cin, conocen idiomas, han salido al extranjero con los programas de estudios in-
ternacionales o por su cuenta, conocen y les gustan las nuevas tecnologas. Sin
embargo son muchos los que acuden a mi despacho con grandes dudas a la hora
de tomar decisiones. Sienten miedo a la incertidumbre y al riesgo que conlleva.
Carecen deformacin prctica y han tenido un proteccionismo excesivo en el seno
familiar.
Estudi la carrera de ingeniera industrial en Barcelona. Cuando llegu a
esta ciudad para comenzar el curso eran las 10 de la noche y paradjicamente
no haba taxis a la salida de la estacin del ferrocarril. Desconoca la ciudad y
251
sus lneas de comunicacin. Mi alojamiento distaba varios kilmetros de la es-

tacin. Tuve que tomar varias decisiones para llegar a mi destino en medio de
una noche lluviosa y con dos grandes maletas en mis manos. Hoy en da los j-
venes son en su mayora acompaados a todos los sitios resolviendo los padres
sus problemas. No adquieren esa formacin prctica indispensable para la pr-
dida del miedo.
Los puestos directivos se caracterizan por la toma de decisiones.
Segn John P. Kotter profesor de Liderazgo en la Harvard Business School en
Boston, Massachusetts, la mayora de directivos han aprendido a lo largo de su
experiencia que su labor consiste en tomar decisiones, no en facultar a otros
para que las tomen.
Se cuenta que una de las sensaciones ms amarga de los directivos y que les
produce una soledad que se puede cortar es la que sienten cuando en su despacho
no tienen a nadie para ayudarles a tomar las ltimas decisiones.
En la vida profesional muchas personas ponen a prueba su capacidad para
elegir entre el deber, el querer o el poder tomar determinadas decisiones. El direc-
tivo, muchas veces en solitario tiene que tomar decisiones en ocasiones luchando
contra s mismo para mantener la lealtad a la organizacin y hacia los empleados
cuyo porvenir depende de dichas decisiones. Por eso la integridad de los directivos
y la fidelidad a sus principios es la cualidad que ms debe valorarse.
10.1. QUE ES LA TOMA DE DECISIONES
Es la eleccin racional entre alternativas una vez valoradas.

La toma de decisiones est muy ligada a los cargos directivos aunque cualquier
persona de la organizacin, mxime en un modelo horizontal, tiene que tomar
cada vez ms decisiones. Muchas tienen notables repercusiones en parte o toda la
organizacin. Puesto que es un elemento importante en la gestin empresarial, es
preciso descubrir cualquier cosa que mejore su calidad.
10.2. EL PROCESO DE LA TOMA DE DECISIONES
Tiene 7 pasos a seguir:
1) Definicin del problema
Es el punto fundamental ya que de l depende todo el proceso y dependiendo

de cmo se defina el problema se vern afectados los pasos que siguen. Si hacemos
una definicin incorrecta del problema, los pasos siguientes se basarn en un prin-
cipio errneo. A veces en lugar de definir el problema objetivamente se comete el
error de preconcebir parmetros o situaciones. Las personas tratan con frecuencia
buscar soluciones antes de entender bien el problema.
TOMA DE DECISIONES 253
Para definir de forma correcta el problema se tiene que conseguir la mayor in-
formacin posible. As por ejemplo, si ha habido un conflicto en la lnea de pro-
duccin entre dos trabajadores en el que uno le acusa al otro de constituir un cue-
llo de botella en el proceso es preciso adems de escuchar a los dos trabajadores,
contar con la informacin del proceso en s y la del supervisor. La recogida de in-
formacin debe tener un lmite marcado por la operatividad del proceso de toma de
decisiones frente a la mayor riqueza de informacin.
A continuacin se expone un ejemplo de como se debe actuar para aproximar-
se a la definicin de un problema.
Hecho producido: ha existido un descenso en la calidad

Preguntas que se pueden realizar:
La causa es falta de formacin? NO

Se produce por los materiales? NO
Motivacin de los empleados? Aparentemente no
Se trata de salarios? NO
Por condiciones de trabajo? NO
Por falta de normativas? Puede ser
Por falta de apoyo tcnico? S
2) Identificacin de los factores limitativos o crticos
Es preciso identificar aquellos factores que pueden restringir ciertas soluciones,

como son:
El tiempo disponible.
Los recursos materiales.
Escasez de recursos humanos.
La cualificacin de las personas.
El dinero.
La movilidad de las personas.
As, por ejemplo, la decisin de comprar una mquina puede estar condi-
cionada por la falta de dinero y hacerla inviable. Un trabajador puede tener la
posibilidad de cambiar de empresa y ocupar un puesto mucho mejor, pero puede
estar condicionado por el hecho de que su mujer trabaje y no sea posible el tras-
lado.
No resulta fcil identificar los factores limitativos ya que estos a veces estn
ocultos o no se ven con claridad.
Otro aspecto importante es considerar todo tipo de factor sea cuantitativo o cua-
litativo. Los factores cuantitativos se pueden medir (capital, costes, tiempos, in-
versiones). Sin embargo existen factores muy importantes que se deben considerar
en el proceso de toma de decisiones y que son intangibles, como pueden ser re-
percusiones en el clima laboral o el riesgo de accidentes que suponen determinadas
inversiones.
3) Desarrollar las alternativas potenciales
En este punto se enumerarn todas las alternativas posibles. En la etapa de enu-

meracin no hay que ser crtico con ninguna de ellas, ya que pueden descartarse
por este hecho alternativas viables. Normalmente ante la solucin de un problema
rara vez hay una nica alternativa, una nica forma de hacer las cosas, por lo que
elegir un nico camino puede ser una forma equivocada para poder tomar adecua-
damente una decisin.
Para analizar todo tipo de alternativas se recomienda analizar o realizar lo si-
guiente:
Historia de hechos anlogos o relacionados con el tema.

Opiniones de personas valiosas por su experiencia o formacin.
Experiencias de directivos o gestores.
Grupos de opinin, comits, etc.
Consultas a personas o directores de otras organizaciones.
Publicaciones existentes.
4) Anlisis de las alternativas
Se determina lo positivo y negativo de cada alternativa. Para cada una de ellas

se analiza si est en conflicto con los factores crticos identificados en el punto 2 y
si es as se descarta automticamente.
En la seleccin de alternativas en condiciones de incertidumbre (es lo general
en procesos serios) se deben utilizar todas las tcnicas que se conocen: estadstica,
anlisis de riesgos, simulaciones, dinmica de sistemas, rboles de decisin y
cualquier programa informtico que proporcione ayuda.
5) Seleccin de la mejor alternativa
Cuando ya tenemos las alternativas que se podran acometer con sus ventajas y
desventajas se elige la mejor. A veces es una combinacin entre varias alternativas.
En cualquier caso se trata de elegir la solucin que parezca ofrecer las menos
desventajas serias con las ms ventajas posibles. En la seleccin de la mejor alter-
nativa es importante que participen el mximo de personas que se puedan ver in-
volucradas por la decisin. Siempre que sea posible, se puede experimentar alguna
alternativa y chequear sus resultados. Esto depender sobre todo del coste, pero es
algo que debe analizarse. El experimento de una alternativa, si el coste es signifi-
cativo debe realizarse tras el proceso de seleccin de alternativas.
6) Implantacin de la solucin
Para implantar la solucin es preciso que todas las personas involucradas en

ella conozcan la decisin y su proceso: cmo deben actuar, el porqu y cundo.
7) Control y evaluacin
Debe existir una retroalimentacin acerca de los resultados obtenidos, sean po-
sitivos o negativos. Se proceder a realizar los reajustes necesarios para alcanzar los
resultados que se buscaron al elegir la solucin.
CASO. LA SELECCIN DEL JEFE DE MANTENIMIENTO DE SOPRANI, S.A.
Mikel Gonzlez era el jefe de personal de la empresa Soprani (340 empleados),

cuya actividad consista en la fabricacin de tableros aglomerados para el sector
del mueble de cocina. Un prximo acontecimiento le estaba dando quebraderos de
cabeza, ya que Paco Giral, que era el jefe del mantenimiento mecnico de Sopra-
ni, estaba apunto de jubilarse y el jefe de personal tena dos posibles candidatos.
Por un lado, estaba decidido a contratar, cuando Paco Giral se jubilase, a Carlos
Quintana, persona de 34 aos que una vez realizados los estudios de Formacin
Profesional, haba estado trabajando primero en puestos de produccin y los tres
ltimos aos en mantenimiento mecnico en una empresa de la competencia.
Carlos Quintana se haba quedado finalista en un proceso de seleccin en el que
haban participado 4 personas. De Carlos Quintana haba buenos informes y ha-
ba demostrado personalidad en las pruebas de seleccin. Pero coincidiendo con
el final del proceso de seleccin el presidente del Consejo de Administracin de
Soprani haba hecho a Mikel Gonzlez una sugerencia: contratar a Gonzalo Su-
bijana, joven de 26 aos, hijo del jefe de contabilidad de Soprani, el cual, una vez
terminados los estudios de Ingeniera Tcnica haba realizado el proyecto final de
carrera en la seccin de mantenimiento de Soprani y posteriormente llevaba 6 aos
trabajando en la compaa Parka en la oficina de planificacin de la produc-
cin. Parka era una empresa de 530 empleados que fabricaba piezas de forja
para el sector del automvil.
Gonzalo Subijana saba idiomas, no as Carlos Quintana, y el presidente del
Consejo de Administracin opinaba que Gonzalo tena una preparacin superior
a la de Carlos Quintana. En cuanto a los idiomas, para el puesto en cuestin no se
necesitaban salvo en contadas ocasiones para la interpretacin de catlogos de
mquinas. Sobre todo el presidente de Soprani le recordaba a Mikel Gonzlez que
Gonzalo era persona conocida e hijo del jefe de contabilidad.
PREGUNTAS
1. Qu solucin adoptara en este caso?

2. Una de las dudas de Mikel Gonzlez para contratar a Gonzalo es que opi-
naba que en una misma empresa es preciso evitar que trabajen personas
con vnculos familiares, ya que si hay conflictos con una de las personas
crea que de inmediato los hay con la que es familia de la misma. Qu opi-
na sobre esto?
10.3. EL ENTORNO DE LA TOMA DE DECISIONES
Al tomar la decisin no se asegura solamente por este hecho el xito. Es preciso

examinar el entorno ya que existen factores en el mismo que afectan a la toma de
decisiones y al que toma las decisiones.
a) Grado de incertidumbre
Cuando se toma una decisin a veces se saben las consecuencias y otras no. Las
decisiones se toman bajo condiciones de certidumbre, riesgo o incertidumbre. En
cada caso la postura del director es distinta. Cuando se toma la decisin bajo con-
diciones de certidumbre, el director conoce todo, ya que ha tomado otras veces esta
decisin y conoce las alternativas y resultados. Es una rutina. Bajo condiciones de
riesgo, el director conoce el problema y cules son las alternativas, pero no sabe su
funcionamiento, aunque s conoce o intuye las probabilidades de las posibles con-
secuencias. Bajo condiciones de incertidumbre, el director no es capaz de deter-
minar las probabilidades exactas de las alternativas disponibles.
b) Decisiones condicionadas
Para un director lo ideal es tomar la mejor decisin posible, pero para ello se
necesita tiempo, personal, equipos de los que a veces no se dispone. Por ello mu-
chas veces se hace lo que la realidad permite, es decir se toma la mejor decisin
posible con los recursos de que se dispone.
c) Condicionamientos en la toma de decisiones
Una toma de decisin puede estar condicionada por las caractersticas de los di-
rectivos, empleados, la propia organizacin (cultura) y los agentes externos (pro-
veedores, clientes, sociedad).
CASO. LAS FURGONETAS DE LA EMPRESA RENO, S.A.
Esta empresa, situada en la provincia espaola de Badajoz, se dedicaba a la

comercializacin de embutidos. En ella trabajaban 6 agentes comerciales y cada
uno de ellos tena asignada una furgoneta de la empresa para la visita a clientes y
transporte de muestras. Al cabo de varios aos la empresa descubri, gracias a
unos anlisis del control de gestin, que cada agente comercial utilizaba la fur-
goneta nicamente un 45% de su tiempo para visitas a clientes. El Director Co-
mercial de la empresa, con objeto de reducir costes, decidi que como eran 6 per-
sonas se pondran a su disposicin en la empresa 4 furgonetas.
Esta decisin provoc de inmediato el conflicto entre los 6 agentes comercia-
les, ya que de las 4 furgonetas puestas a su disposicin una era nueva, otra tena
un ao de antigedad y las otras dos llevaban rodando siete aos.
Por otra parte al manejar indistintamente los 6 agentes comerciales las 4
furgonetas el cuidado de las mismas disminuy y las averas crecieron. Debido a
todo el Director Comercial decidi que los agentes comerciales que viajasen jus-
tificadamente ms de 7.000 Km al mes tendran furgoneta propia. Como conse-
cuencia de esta decisin la mayora de agentes comerciales aument notable-
mente los viajes.
PREGUNTAS.
1. Considera que la disponibilidad de vehculos en las empresas para deter-

minados trabajadores es lo ms adecuado frente a otras alternativas?
2. Si Vd. fuese el Director Comercial de la empresa Reno, cmo solucionara
desde el inicio el problema planteado?
10.4. AYUDAS PARA LA TOMA DE DECISIONES
Se pueden citar:
Implicar a otros para ayudar en la toma de decisin.
Programacin informtica (Bases de datos).
rboles de decisiones.
Anlisis de la viabilidad y plazo de recuperacin de las inversiones necesa-
rias.
10.5. EVALUACIN DE LA EFECTIVIDAD DE LAS DECISIONES
Las tomas de decisiones valen lo que valgan los resultados que producen. Por
eso cada decisin es preciso controlarla y evaluarla. En cualquier faceta de la
vida las personas estn obligadas a tomar decisiones. En una empresa es preferible
un gerente que toma decisiones y de vez en cuando se equivoca que aquel que no
toma nunca una decisin. Y por ltimo, es preciso recordar que el tomar una deci-
sin supone un riesgo. Analizar los resultados negativos que se producen como
consecuencia de una decisin ayudar al responsable y a la organizacin de cara al
futuro, en otros procesos de decisin. Lo que nunca ayuda es la crtica directa, a ve-
ces malintencionada, con la sabidura que tenemos las personas a hechos con-
sumados (todo el mundo es listo despus de visto). Volvemos a insistir en lo mis-
mo: qu fcil es hablar y criticar, qu difcil es escuchar, reflexionar,
comprometerse!
A comienzos de la dcada de los aos 90, la compaa elctrica espaola
Iberdrola cambi la poltica retributiva de sus directivos y dio una gran impor-
tancia a la consecucin de resultados como consecuencia de las decisiones toma-
das. Iberdrola dividi el sueldo de sus directivos en dos apartados: una retribucin
fija acorde con las responsabilidades y funciones de cada puesto de trabajo, y una
parte variable, mayor o menor en funcin de los resultados conseguidos por el di-
rectivo. Iberdrola quiso con esta accin conocer a sus verdaderos ejecutivos, a
aquellas personas con capacidad de tomar decisiones acertadas.
CASO. EL GERENTE DE LA TERMINAL DE AUTOBUSES EL BLIDO
Alejandro Gmez, Gerente de la compaa de autobuses El blido, recibi la

llamada de Silvia, su secretaria, en la que sta le indicaba que dos trabajadores de
la seccin de mantenimiento de los autobuses queran hablar con l. Silvia le co-
ment que haba intentado persuadirles para que les atendiese su responsable di-
recto en el organigrama pero los trabajadores se haban negado y le haban
prcticamente inducido, tal era su pesadez, a comunicarle esta peticin.
El gerente tom la decisin de recibirlos.
Los trabajadores de mantenimiento constituan dentro de empresa un grupo
bien retribuido pero sometido a un horario complejo y poco atractivo ya que el tra-
bajo era impredecible: excepto el mantenimiento preventivo y la reparacin de los
vehculos, no tena una programacin fija. Estos trabajadores tenan un jefe el Sr.
Beltrn situado tres niveles por debajo del gerente Gmez y nacido en la misma
ciudad donde estaba ubicada la empresa. Los dos trabajadores se haban saltado
el canal oficial de comunicacin y haban expuesto directamente la queja al ge-
rente: El Sr. Beltrn nos discrimina con respecto al resto de trabajadores de man-
tenimiento ya que nosotros no somos oriundos de este lugar y nos encarga los tra-
bajos peores deforma sistemtica y en los peores horarios.
PREGUNTAS
a) Hizo bien el Sr. Gmez en recibirlos?.

b) Una vez escuchadas las quejas:
Cmo debe resolver el problema con los trabajadores y con el Sr. Bel-
trn?
Debe tener en cuenta el canal oficial de comunicacin y remitirles al
mismo?
CASO. EL CANARIO NICANOR
Nicanor era un canario simptico. Todas las maanas le cantaba a la seora

Petronila, su duea, un variado repertorio. Petronila le tena un gran cario ya
que, adems de que Nicanor cantaba muy bien, valoraba mucho su compaa. Pe-
tronila tuvo que ausentarse durante una semana de la ciudad donde viva para
asistir a la boda de una de sus hijas, y decidi dejar a Nicanor con su amiga Fe-
lisa, que conoca muy bien el cario que Petronila tena por l. A los pocos das,
Felisa tuvo que ser hospitalizada y decidi dejar a Nicanor con la seora Merce-
des, conocida suya, que tena un gato llamado Fermn. ste tena por costumbre
pasear libremente por toda la casa, ya que Mercedes era enfermera y trabajaba en
un ambulatorio de la ciudad.
Un da, al regresar a su casa, Mercedes contempl horrorizada que su gato
haba forzado la jaula del canario, al que encontr muerto.
PREGUNTAS
Quin es la responsable de la muerte del canario Nicanor?

Captulo 11
TICA EN LAS ORGANIZACIONES
Los directores son responsables de la toma de decisiones ticas en sus

organizaciones y de propagar esta actitud en el resto de trabajadores.
tica empresarial es el conjunto de principios o criterios que dan lugar a acti-

tudes y formas de comportarse de acuerdo a los principios de la sociedad.
Es imprescindible la tica en el trabajo. Cuesta trabajo entender por qu, a
veces, una persona ejemplar en su vida privada es capaz, por ejemplo, de permi-
tir que su empresa produzca daos a la naturaleza, pagar mal a los trabajadores,
abusar de la falta de cultura de algunas personas y realizar gastos suntuosos a car-
go de la empresa. La formacin de antao en la familia alrededor de la madre, tan
efectiva como era, ahora no es posible en muchos casos al trabajar ambas perso-
nas del matrimonio. Ha desaparecido el foro de discusiones sobre temas morales
como era la comida familiar. Ahora los problemas diarios, la televisin, han
acabado con ese foro o lo han disminuido drsticamente. Por otra parte el sistema
escolar que antao era un complemento a la educacin familiar ahora da pobres
resultados respecto a sus funciones tradicionales y no puede sustituir al papel mo-
ral de la familia.
Hemos visto anteriormente cmo el comportamiento de la organizacin de-
pende mucho del gerente. En ocasiones stas personas no se comportan con tica e
influyen negativamente en las organizaciones.
Es difcil en una sociedad democrtica y plural con dificultades de formacin
moral en la familia y centros de enseanza aadir al entorno empresarial el razo-
namiento tico.
La teora econmica promueve la obtencin del mximo beneficio y el inters
propio como metas principales. Si slo se piensa en la carrera profesional, dnde
queda la moralidad?, dnde queda la tica?
261
Toda persona se ve afectada por la funcin econmica de la empresa para la

que trabaja. El nfasis en la maximizacin del beneficio con base en el inters
de los accionistas, la dedicacin a la propia supervivencia en el puesto de tra-
bajo y la mejor compensacin para el director, tiende a la preferencia de los
premios olvidando a veces la limpieza de los mtodos empleados. Se prescinde
de la tica.
La bsqueda del xito personal no es malo, sin embargo la persona lo busca en
ocasiones an a sabiendas que corresponde a un determinado equipo de trabajo y
no a ella en particular.
11.1. RESPONSABILIDAD DE LOS DIRECTORES
La empresa es un campo de alto riesgo tico equiparable al de aquellas profe-

siones, polticos, por ejemplo, que ms pueden predisponer a subordinar los inte-
reses de la comunidad a los intereses propios.
El crecimiento econmico est produciendo daos tremendamente graves:
Daos causados al medio ambiente: atmsfera, ros, mares, bosques, etc.

Daos causados a los consumidores: alimentos adulterados, las vacas lo-
cas, precios abusivos.
Daos causados al ahorro: inflacin, cada de la bolsa.
Daos causados a los empleados: trabajo temporal, retribucin no acorde con
su trabajo, deficiencia en la poltica de riesgos laborales.
La tica marca el camino por donde debera ir la cultura de la empresa: sus

comportamientos, actitudes y valores. La falta a la tica termina afectando a los re-
sultados de la empresa. Sin embargo los directores tanto en la empresa privada
como en el sector pblico se encuentran con presiones tanto de dentro como de fue-
ra del entorno de trabajo. Un negocio es un sistema de donde interactan muchos
factores siendo los principales:
El capital que aportan los accionistas.

Los trabajadores.
Los clientes.
Los proveedores.
El entorno social.
Los propietarios arriesgan capital y esperan beneficios razonables. Los emple-

ados invierten sus energas, esfuerzos, imaginaciones y esperan ingresos econ-
micos y estar agradablemente en el trabajo. Los clientes pagan lo que compran y
esperan un valor justo por el dinero que entregan.
TICA EN LAS ORGANIZACIONES 263
Consiguiendo una participacin proporcionada en el conjunto puede existir el

equilibrio. Lo que cada miembro recibe est restringido por lo que requieren los
otros y ningn miembro puede, a la larga, conseguir una participacin despropor-
cionada.
Un director tiene responsabilidad directa sobre:
La empresa.
Sus trabajadores.
Los proveedores.
Los clientes.
Los accionistas.
La sociedad.
a) Sobre la empresa
Definir la misin de la empresa y planificarla estratgicamente.

Repartir las actividades entre las personas optimizando las cualidades y co-
nocimientos de cada persona.
Tomar decisiones aun asumiendo riesgos: inversiones, estrategias.
Definir la poltica de la empresa y plasmarla en metas concretas.
b) Sobre los trabajadores
Un director tiene que conseguir involucrar a los trabajadores en los objetivos de

la empresa. Es fundamental para ello:
Establecer una poltica deformacin permanente. Servir para aumentar el

capital humano de la organizacin y para la propia satisfaccin de los traba-
jadores.
Potenciar el trabajo en equipo.
Justa retribucin al trabajador.
Establecer poltica de comunicacin ascendente y descendente.
Disear de forma atractiva el trabajo.
Reconocimiento del trabajo a los empleados.
Que el trabajador perciba que su trabajo es til para la organizacin.
Informar a los trabajadores.
c) Sobre los proveedores
Cambiar el hbito anterior de tratar a los proveedores en la lnea de exigencia en

precios por su cooperacin. Cada vez es ms necesario que la empresa trabaje en es-
trecho contacto con ellos ya que stos son los que ms conocen las materias primas,
componentes, conjuntos que suministran y sus problemas, lo que puede constituir
una valiosa aportacin en el diseo de un nuevo producto. As, por ejemplo, en la in-
dustria del automvil, cuando se disea un nuevo modelo, el suministrador de los fa-
ros del vehculo puede trabajar conjuntamente con el fabricante de vehculos.
d) Sobre los clientes
Dando a los clientes la calidad del producto que paga y el mejor servicio.
e) Sobre los accionistas
Retribuyendo de forma justa su capital.
f) Sobre la sociedad
Establecer una poltica medioambiental que haga que no se dae la naturaleza

y el entorno.
Preocuparse por el largo plazo, no viendo exclusivamente el negocio a corto
plazo, ya que con ello se garantiza la continuidad de la organizacin.
Responsabilidad penal y civil por daos e incumplimientos causados por la
empresa o los trabajadores.
Responsabilidad administrativa como consecuencia de inspecciones de tra-
bajo por incumplimiento de las leyes laborales.
11.2. PRUEBAS DE TICA
La regla de oro establece que: hemos de tratar a los otros como nosotros mis-
mos deseamos ser tratados. El hacer lo que es legal o permitido por la ley no es ne-
cesariamente el camino tico a seguir. Las leyes permiten y prohben modelos de
comportamiento humano que no apreciamos o condenamos. El objetivo de la ley
no es el de dictar la moral o la tica. A veces una ley establecida no significa que su
permisividad sea tica: permisividad del consumo de drogas, aborto, etc.
En los negocios puede haber muchas actividades ilegales y de comportamien-
to no tico.
Un empleado puede robar el tiempo y por lo tanto su salario a los que le dan
empleo. Un director puede explotar a sus empleados, puede defraudar a otras em-
presas y al pblico que consume sus artculos. Las muertes y lesiones causadas en
las empresas por negligencia de los ejecutivos y empleados deben investigarse con
el mximo rigor.
Tanto por querer maximizar el beneficio y lograr una ganancia personal im-
portante como por mantenerse en el punto de trabajo se cometen muchas activida-
des ilegales.
11.3. EL CONCEPTO DE LA ETICA EMPRESARIAL

Ganar dinero, obtener beneficios en una empresa, es imprescindible para su su-
pervivencia. Por tanto conseguir beneficios, adems de necesario para la continui-
dad de la empresa, es lcito siempre que se consigan honestamente.
En una organizacin el comportamiento tico de todos los que trabajan en
ella tiene que ser una virtud que se desarrolle siempre.
De la tica necesaria en cualquier tipo de negocio se habla mucho pero existen
muchas dudas de su prctica. Determinadas encuestas a directivos como la que apa-
rece en el libro The importance of being ethical, del Ashride Management Group y el
Consultance Integrity Works (se hizo a 119 Directivos) aportan serias dudas.
Los directivos opinan que la tica es necesaria pero:
Slo un porcentaje inferior al cincuenta por ciento opina que existe com-
portamiento tico en la prctica.
Ms de la cuarta parte opina que la opinin pblica ve suciedad en los ne-
gocios.
No obstante ms del cincuenta por ciento de los encuestados opina que se est
mejorando paulatinamente en el tema tico respecto a pocas anteriores.
En el estudio Insights into vales in business del Helsinki consultancy Vales
into Action se entrevist a setenta ejecutivos europeos. Un sesenta por ciento
afirmaron que su conducta corresponda a un cdigo tico, pero ms de un 75%
vean antagonismos entre sus valores morales y el actual funcionamiento de las
compaas.
Un directivo est obligado por leyes a determinadas obligaciones, por ejemplo,
los contratos de trabajo. Pero el comportamiento tico no siempre coincide con lo
establecido en las leyes ya que:
No todo lo que es de justicia est recogido en las leyes civiles.

Las leyes civiles pueden ser injustas.
Por tanto puede suceder que:
La tica coincida con lo que ordenan las leyes

La tica est por encima del ordenamiento jurdico.
As, por ejemplo, existe coincidencia del comportamiento tico con lo esta-
blecido en las leyes en cuanto a:
Retribucin del salario legal a los trabajadores.
Aportacin de dividendos al capital de los accionistas.
Pago establecido en contrato a los proveedores.
Cobro estipulado a los clientes previa entrega de productos con la calidad
acordada y el precio establecido.
Condiciones de trabajo adecuadas para las personas de la organizacin.
Normativas de competencia leal.
Pago de cuotas de Seguridad Social, impuestos de rendimiento por el traba-
jo e impuestos de beneficios.
No hay que confundir lo legal con lo tico, ya que la tica est por encima y es
mucho ms amplia que lo que pueden establecer las leyes. Lo legal es lo que esta-
ble un pas democrtico que tiene su divisin de poderes ejecutivo, judicial y le-
gislativo. Los pases hacen sus leyes para que se cumplan, pero a veces estas leyes
no estn en consonancia con la realidad de la propia sociedad. As como las leyes
son de obligado cumplimiento la tica no lo es desde un punto de vista legal.
A veces por ejemplo, lo tico est por encima de lo jurdico: dar a los trabaja-
dores paga extra por los beneficios del ejercicio, promocin del trabajador, polti-
ca de formacin y proporcionar un buen clima laboral. Los salarios estn sometidos
a un marco legal general pero, es justo pagar el mismo sueldo a dos personas que
no dan el mismo rendimiento?
Las leyes pueden ser errneas, ya que no siempre son correctas, y algunas de
ellas las pueden hacer los polticos en beneficio propio.
Los impuestos en cualquier pas es un tema controvertido. Nadie tiene que du-
dar que es necesario el pago de impuestos por parte de los ciudadanos. Todos de-
bemos tener conciencia de que una parte de nuestros beneficios personales tienen
que ir como tributo para el sostenimiento de la sociedad en que vivimos. Ahora
bien, la clase poltica debe tener presente lo siguiente:
a) Que el dinero que recauda un estado no pertenece a dicha clase poltica sino
a los ciudadanos, de tal forma que deben administrarlo de la mejor forma
posible y nunca en beneficio propio.
b) Que el estado debe rendir cuentas de la gestin del dinero pblico con total
transparencia.
c) Que existen factores claves en cualquier pas como son:
La asistencia sanitaria.
Las pensiones de jubilacin.
La educacin.
Las comunicaciones.
Qu se puede decir de una clase poltica que exija grandes impuestos y que no
d las contraprestaciones adecuadas en los factores referenciados?
Por otro lado existen pases donde la clase poltica utiliza parte de lo recauda-
do en actividades no ticas: fabricacin de armamento para conflictos blicos en
otros pases, polticas no deseadas por la poblacin, etc.
Cdigos de conducta en las empresas
En EE UU comenzaron a implantarse con seriedad en la dcada de los 80 del

siglo XX. En Europa una dcada posterior. A comienzos del siglo XXI, en Espaa,
un 35% de empresas aproximadamente tenan y haban difundido su cdigo tico,
segn un estudio realizado por el IESE a partir de los datos de las 500 mayores em-
presas del pas.
Las caractersticas principales de un cdigo de conducta son:
Deben ser prcticos y sencillos, para que se puedan entender por las personas
de la organizacin y del entorno exterior.
En su contenido deben figurar los compromisos de los trabajadores hacia la
organizacin y los de sta hacia los trabajadores.
Es necesario publicarlos. Lo importante no es tener un cdigo de conducta,
sino hacerlo pblico y difundirlo tanto a los propios trabajadores y accionis-
tas como al entorno: clientes, proveedores y sociedad en general.
Como todo procedimiento debe revisarse peridicamente para su actualiza-
cin.
Como las normas son para cumplirse, un cdigo de conducta debe contem-
plar la jurisdiccin en caso de incumplimiento.
Segn el diario espaol El Pas, de 21.1.2001, el Banco Bilbao Vizcaya Ar-

gentara (BBVA) implant un nuevo cdigo tico que afectaba a los consejeros de
las sociedades del grupo, a la alta direccin y a todos los directivos y empleados
de la actividad de mercado de valores. El reglamento establece los procedimientos
necesarios para asegurar el flujo controlado y responsable de informacin privi-
legiada o reservada dentro del grupo, al alcance slo de las personas autorizadas.
A su vez marca una serie de pautas encaminadas al control de la actuacin en los
mercados de valores de los administradores, directivos y otras personas del grupo
cuya actividad se encuentra relacionada con ellos. Con esto se pretende fomentar
la transparencia, la formacin correcta de precios y preservar el inters del in-
versor. El nuevo cdigo delimita, entre otras, las reglas de actuacin por cuenta
propia en los mercados de valores de todas aquellas personas sujetas al mismo. Se
obliga a los empleados a operar en bolsa a travs del grupo, se les impide nego-
ciar por cuenta propia valores sobre los que puedan tener informacin o capaci-
dad de actuacin relevante y en algunos casos la limitacin se extiende a los fa-
miliares.
Para determinadas actividades es obligatorio por ley disponer de cdigos de

conducta.
11.4. LA ETICA EN LAS ORGANIZACIONES
En el mundo empresarial o en otro tipo de organizaciones se dan mltiples ca-

sos en los que es preciso su anlisis tico. Los ms comunes son los siguientes:
Los gastos desproporcionados
En determinadas empresas existen gastos desproporcionados motivados ge-

neralmente por los altos directivos. Ya se sabe que a veces es necesario gastar di-
nero en viajes, coches y regalos, pero el gasto desproporcionado es antitico si el
dinero, patrimonio comn de la empresa, se emplea en beneficio propio del que lo
gasta.
La toma de decisiones
Un directivo tiene que tomar siempre sus decisiones en una direccin de com-
portamiento tico. Y no slo eso, adems tiene que ser prudente ya que con sus de-
cisiones puede comprometer el futuro de la empresa. Esto no tiene que ver con el
resultado de la decisin que aun tomada con las premisas anteriores puede condu-
cir a resultados no esperados.
El mejor perfil del directivo, lo que demandan las compaas cazatalentos, es
aquel que presenta visin y virtudes.
Ecologa
En lo concerniente a la ecologa se pueden plantear empresarialmente casos

como la disminucin de ozono en las capas altas de la atmsfera, la estratosfera, y
el aumento de los gases de efecto invernadero en la atmsfera con el consecuente
aumento de la temperatura terrestre. Son muchas las empresas involucradas en es-
tos hechos: los fabricantes de aerosoles y las empresas que producen contaminacin
por salidas de humos y gases y el vertido de sustancias nocivas a ros.
Tambin los expertos en estos temas no paran de repetir que gran parte de la
contaminacin se debe a los gases procedentes de los automviles.
En lo concerniente al aumento de la temperatura terrestre la sociedad no se
pone de acuerdo. En determinados estratos se da el escepticismo, en otros se cues-
tiona tcnicamente el problema y en otros se argumenta que es poco menos que im-
posible resolverlo debido a su coste.
Sin embargo es obvio que la mayora de personas de esta sociedad se da cuen-
ta de la gravedad del problema. Tambin el fumar se cuestiona de formas distintas
pero la sociedad en general es consciente de que es nocivo para la salud. Por tanto
en el problema de la contaminacin, a sabiendas de que es nociva para la naturaleza

y las personas lo primero que hay que hacer es reducir las emisiones. Lo que ocu-
rre es que los pases contaminan de distinta forma segn su grado de desarrollo.
Dado que los pases en vas de desarrollo que ahora contaminan poco lo van a ha-
cer mucho ms en el futuro es obligatorio que los pases ms desarrollados dismi-
nuyan con urgencia sus emisiones para al menos no superar los coeficientes ac-
tuales al mismo tiempo que se mejoran los procesos y no se presente un futuro
incierto por el poder tan alto contaminante que puede existir.
Lo que tiene que quedar claro es que no es tico que los procesos de produc-
cin causen dao grave a las personas.
La proteccin del medio ambiente compaginada con una sociedad que no se de-
tiene en su desarrollo y que demanda constantemente un nivel de vida superior es
muy compleja. La sociedad no renuncia a los productos que le dan calidad de
vida, como el automvil, la calefaccin, los refrigeradores, aunque sus procesos
de fabricacin o su utilizacin daen a la naturaleza.
En algunos pases la falta del tratamiento de residuos hace que algunas multi-
nacionales no se instalen.
El tratamiento de residuos es un reto para muchos pases, entre ellos Espaa
(aunque en ste se ha mejorado en los ltimos aos), ya que continan sin con-
trolar una parte apreciable de los residuos urbanos y sobre todo de los productos
txicos industriales.
En la recta final del siglo XX tres hechos estaban obligando a las empresas a
comprometerse con la ecologa:
La presin del consumidor que demanda un entorno ms limpio y atractivo

est obligando a las empresas a controlar sus vertidos contaminantes.
La nueva legislacin que los diferentes gobiernos potencian cada vez ms.
Ya no se trata de esperar a que pongan la sancin correspondiente por hacer
dao a la naturaleza (atmsfera, ros, etc.), cuanta sensiblemente inferior a la
infraestructura necesaria para control de emisiones o vertidos contaminantes.
La legislacin actual exige la reparacin del bien y la cuanta econmica que
esto supone puede inducir a plantear serios problemas en una empresa.
Los delitos ambientales (delitos sobre la ordenacin del territorio, patrimonio

histrico, flora, fauna y medio ambiente) son formas de criminalidad como las de-
ms y que cada vez van a ser ms perseguidos. A lo largo de 1998 en Espaa, se-
gn fuentes del servicio de proteccin de la Naturaleza de la Guardia Civil (Se-
prona), se practicaron 491 detenciones y 115.460 intervenciones policiales en la
materia.
Los nuevos conceptos de gestin empresarial. Los sistemas de depuracin,

segn la mentalidad de aos anteriores, no aportan calidad al producto o a la
capacidad de produccin de la empresa. Hoy en da sin embargo los directi-
vos comprenden que el factor mendioambiental convenientemente tratado
puede ser una parte importante de la estrategia del marketing de la empresa.

Los productos con label ecolgico tienen gran xito.
La compaa 3M estableci en 1975 una poltica sobre medio ambiente que fue
considerada en su da revolucionaria. Se estableci el programa 3P (polucin, pre-
vencin, pas) para prevenir la contaminacin, es decir, se trata de eliminar la
contaminacin en el origen lo que es ms rentable que cuando ya se ha producido.
Todos los empleados de 3M realizan programas de concienciacin en este sentido.
La mentira publicitaria
Es frecuente encontrar publicidad con posibilidad de engao en temas muy di-

versos: quitamanchas mgicos, mtodos de adelgazamiento (a los que normal-
mente acuden personas que comen muy poco), lociones que detienen la cada del
cabello o lo hacen crecer, fregonas que limpian como no hacen otras, colonias con
fragancias de conquista, detergentes que dejan la ropa ms blanca, coches con las
mejores prestaciones, alimentos con el mayor poder energtico y otros muchos ms
que diariamente nos invaden.
Es evidente que existe un tipo de publicidad donde todo el mundo asume el
mensaje exagerado. Esto en s mismo puede carecer de malicia, pero cuando se
hace publicidad y se quiere presentar como verdad algo que no lo es, se est min-
tiendo y por tanto existe comportamiento antitico. Cuando se compran artculos y
no se corresponde lo que anuncian con sus resultados o usos se est cometiendo un
fraude.
El despido de trabajadores
Despedir a una persona es un hecho de tal magnitud que exige un anlisis mi-
nucioso del por qu.
Un trabajador que ha estado aos y aos dando lo mejor de su vida por la em-
presa no puede ser objeto de un despido que no est extremadamente justificado.
Una persona puede ser despedida en una organizacin por causa justificada o
no. Puede ser despedida porque no trabaja como se especifica en su contrato labo-
ral, o se trata de una persona indisciplinada, o incumple la jornada laboral o reali-
za competencia desleal. Pero tambin puede ser despedido de forma no tica por
sealar ante los directivos los puntos dbiles de la empresa, ir contra la poltica que
aplica la misma en medio ambiente o significarse entre los trabajadores en las cl-
sicas peticiones de aumentos de salarios.
No es tico despedir injustamente a las personas. Por el contrario, tambin hay
pases donde existen leyes protectoras que hacen casi imposible despedir a per-
sonas sin pago de elevadas indemnizaciones. En este caso determinados trabaja-
dores aprovechan esta coyuntura para rendir menos con la salvaguarda de que va
a ser difcil que se les despida. Ni lo uno ni lo otro tienen cabida en el campo de la
tica.
No hay que confundir despido con una regulacin de plantilla planteada en tr-
minos justos por el bien y supervivencia de una organizacin. Aunque en estos ca-
sos cada parte, propiedad y trabajadores, suelen tener criterios distintos.
Hewlett-Packard es un modelo de empresa en el campo de los Recursos Hu-
manos. Esta empresa fundada en 1939 por Bill Hewlett y David Packard invirti
notablemente en la dcada de los aos 80 en una fbrica de ordenadores, impre-
soras y plotters en Sant Cugat del Valles, poblacin situada en la provincia de
Barcelona. Sirvi para crear empleo y enriquecer la zona. Sin embargo afnales
del ao 2000 se tom la decisin de no seguir con la actividad de produccin de
pequeas impresoras, lo que afectaba al puesto de trabajo de cerca de 200 traba-
jadores. Dado que Hewlett-Packard es una empresa que se distingue desde su fun-
dacin por conseguir climas laborables atractivos para sus trabajadores y evitar
en lo posible las decisiones injustas, dialog con ellos para encontrar una salida,
bien colocndolos en otras actividades o bien incluyndolos en un plan social. Los
sindicatos no estuvieron de acuerdo con la decisin adoptada por la direccin, ya
que consideraban que la fabricacin de impresoras era viable, en contra de la de-
cisin de la empresa de subcontratar esa actividad. Hewlett-Packard invirti
2.000 millones de pesetas inicialmente en 1985 y diez aos ms tarde haba al-
canzado el millar de trabajadores. Sin embargo el entorno cada vez ms competi-
tivo obligaba a la empresa a tomar esta decisin. Para los trabajadores el pro-
blema era conservar su puesto de trabajo y estaban en contra de los sistemas
globales econmicos donde las multinacionales invierten en el sitio y modo ms
ptimo para la generacin de beneficio (El Pas, 10.12.2000).
Sucede con frecuencia que tras un ciclo econmico brillante en el que la ma-
yora de empresas obtienen notables beneficios, se desacelera la economa y este
periodo es aprovechado por las empresas para despedir a parte de sus trabajadores
ajusfando de esta forma sus plantillas a la necesidad del momento en el que muchas
veces se gana menos dinero.
En EE UU se pas del crecimiento econmico del 5% en el ao 2000 a un cre-
cimiento previsto en el ao 2001 por el Banco Mundial del 1%. La consecuencia
inmediata fueron ms de trescientas mil personas despedidas en empresas norte-
americanas por todo el mundo en tan slo un cuatrimestre. La crisis del sector tec-
nolgico, especialmente el de telecomunicaciones fue el detonante y parecidas re-
percusiones tuvo en empresas de Europa. Son empresas muy conocidas: General
Electric, Daimler-Chysler, Motorola, General Motors, Delphi, Procter&Gamble,
Mitsubishi, Ford, Intel, DuPont, Ericcson, Danone, Hewlett Packard, Philips, Al-
catel, Marconi, Siemens, Texas, Kodac, Cisco Systems. En estas empresas y otras
ms los despidos han significado cifras desiguales y habra que investigar en
cada empresa para justificar o no esta decisin. Estas regulaciones de plantilla
pueden estar justificadas. As, por ejemplo, la cada de un sector puede conducir a
prdidas graves a una compaa; una empresa puede fusionar o adquirir otra y
hacer una regulacin para ajustar la plantilla para posteriormente invertir y cre-
ar puestos de trabajo. Algunas de las compaas anteriores que han programado
despidos han sido citadas en este libro como modelo en temas de Recursos Hu-
manos.
Como conclusin, hay que resaltar que no es tico el despido de trabajadores

sin causa justificada como por ejemplo dar menos beneficios que el ejercicio an-
terior, salvo que est justificado por la permanencia y futuro de la empresa.
Prximo a concluir este libro, en julio de 2001, la ola de despidos masivos en
grandes multinacionales de Europa y Estados Unidos no haba concluido. Como
dato referente a lo sealado en el prrafo anterior en EE UU la mayor empresa
embotelladora de Coca-Cola, Coca-Cola Enterprises, inform que sus ganancias
en el segundo trimestre del ao cayeron un 6,5% lo que motiv el despido de 2.000
trabajadores en norteamrica. La empresa comunic beneficios de 115 millones de
dlares (0,27 dlares por accin) frente a los 123 millones de dlares (0,29 dla-
res por accin) del segundo trimestre del ao pasado (Diario Vasco 18.7.01).
El soborno
Existen responsables de departamentos de compras que reciben de los provee-

dores retribuciones en dinero o en especie por comprarles a ellos aunque el coste
sea superior al de otros.
No se suele considerar soborno el tradicional regalo de empresa pero siempre el
que lo recibe tiene que tener claro que eso no implica una obligacin posterior ha-
cia quien lo realiza.
En mi primera poca de trabajo profesional me encomend una empresa la se-
leccin de un equipo informtico. Eran los ltimos aos de la dcada de los aos
70 donde un equipo informtico era costoso, independientemente de sus cortas
prestaciones si los comparamos con los actuales.
Una vez determinada la capacidad de memoria y perifricos que deba reunir
el equipo informtico para las necesidades de la empresa, estudi las ofertas de
cuatro casas constructoras. Cuando present el informe al responsable de infor-
mtica de la empresa, ambos coincidimos en una oferta determinada (la llamare-
mos alternativa A) como la mejor y ms rentable para los objetivos de la empresa.
A los pocos das present al director de la empresa el informe cuya conclusin
final era la propuesta de eleccin de la alternativa A. Mi asombro fue ver la re-
accin del responsable de informtica de la empresa, que defenda irasciblemen-
te con argumentos absurdos la ventaja de otra alternativa (la llamaremos alter-
nativa B).
Mi postura no cambi y le comuniqu al director de la empresa que como pro-
fesional yo vea mucho mejor la alternativa A y que por tanto esa era mi ltima re-
comendacin independientemente de que la organizacin que estaba en su derecho
ejerciese libremente su opcin. La empresa decidi al cabo de unos das contratar
la alternativa A.
Al cabo de tiempo, una vez implantado el plan informtico de la empresa, man-
tena una cierta amistad con el responsable de informtica de la empresa, ya que
colaboramos en la informatizacin de la gestin de la misma. En cierta ocasin le
pregunt, por qu haba adoptado ese cambio radical de opinin entre la alterna-
tiva A y la B, cuando das antes estaba de acuerdo conmigo. Su respuesta fue que
en el intervalo entre nuestra conversacin inicial y la presentacin del estudio al
director de la empresa, el comercial de la alternativa B le haba llevado a su mu-
jer un gran ramo de flores a la clnica donde haba dado a luz a su primer hijo. El
responsable de informtica, que era joven e inexperto, me dijo que este detalle le
haba condicionado y se haba visto obligado a devolverle el favor eligiendo su al-
ternativa aunque era peor para la empresa.
Represalias hacia los empleados por denuncias

de comportamiento antitico de la empresa
Un trabajador puede poner en conocimiento de la empresa hechos leves o gra-

ves que afectan a ella, por ejemplo:
En un coche, un desperfecto en un asiento.

En un avin, anomalas en el tren de aterrizaje.
En un producto envasado se introduce menor cantidad que la indicada que no
se aprecia por el consumidor.
Defectos poco apreciables en un lote determinado de productos.
A veces, estas comunicaciones no son bien recibidas desde la direccin o bien

sta decide no hacer caso. En cualquier caso el trabajador debe tener un compor-
tamiento tico y por tanto debe comunicar estos hechos, siempre.
El desarrollo sostenible
La globalizacin de la economa comienza a tener discrepantes. El deterioro del

medio ambiente, el abuso con los contratos de trabajo denominados basura, el
trabajo de nios en condiciones penosas, la inestabilidad de los ahorros en bolsa y
el paro, son algunas de las causas que estn generando oposicin a dicha globali-
zacin.
Se conoce como desarrollo sostenible aquel que es capaz de contemplar a la
vez el resultado econmico de una empresa junto al social y el medioambiental, in-
tegrando estos conceptos en un fin nico y comn.
Esta idea implantada ya en EE UU, est comenzando en Europa y consiste en
crear un cdigo de comportamiento en la empresa donde se persigan a la vez los re-
sultados econmicos junto a los sociales y medioambientales.
Para llegar a ello hay un largo camino que se debe recorrer, pues todava exis-
ten empresas que tan siquiera cumplen con las leyes medioambientales o con las re-
glamentaciones laborales, pero en EE UU esta idea est triunfando, de ah que los
inversores y los ciudadanos prefieran las empresas que respetan el medioambiente
y tratan bien a sus trabajadores. En el ao 2000, las aproximadamente 200 empre-
sas que forman parte del Dow Jones Sustainability Index (donde se evalan ndices
sociales y medioambientales) obtuvieron mejores resultados que las que no figuran

en esta lista.
Segn el diario El Pas (4.3.2001) la Fundacin Entorno, el IESE y la consul-
tora Pricewaterhouse-Coopers elaboraron un proyecto a comienzos del siglo xxi
para establecer un cdigo de desarrollo sostenible.
En la misma poca algunas multinacionales como British Airways, Electrolux,
Procter&Gamble, Shell, Ford y General Motor disponan ya de memorias co-
rrespondientes a ejercicios sostenibles. Estas memorias incluyen:
Resultados econmicos.
Acciones ambientales: repercusin de los procesos, productos y sencios so-
bre el agua, tierra, aire y salud humana.
Aspectos sociales: seguridad y salud laboral, clima laboral, salarios, dere-
chos humanos y condiciones laborales.
En Espaa empresas como Renfe, Cepsa, Alstom, Telefnica, Necso, FCC e

Iberdrola estn ya apostando por este tema.
Venta de productos defectuosos
Sucede a veces que una persona compra un artculo y al utilizarlo se da cuenta

de que no funciona. Cuando vuelve a reclamar le niegan la devolucin y le dicen
que el artculo sali en buenas condiciones de all.
En estos casos la empresa tiene un comportamiento antitico ya que cualquier
venta tiene que tener una garanta aunque no exista un recibo contractual.
La explotacin laboral de los inmigrantes
Nadie puede ampararse en la necesidad de los inmigrantes que tienen que sa-
tisfacer sus necesidades bsicas como el comer y tener un medio donde cobijarse.
En Espaa, sin ir ms lejos existen en provincias con alta calidad de vida colectivos
de inmigrantes que son explotados en labores agrcolas.
Esto se conoce y sin embargo ni los propios ayuntamientos, algunos regidos
por partidos polticos identificados en teora con los pobres y marginados, son ca-
paces de intervenir y solucionar este problema permitiendo la explotacin de miles
de personas procedentes muchas de ellas de pases africanos.
El autocratismo y paternalismo en la direccin
El directivo autocrtico que se autoidolatra y se cree que siempre est en po-

sesin de la verdad no es tico. No escucha la opinin de los dems ni le interesa lo
que conduce a su vez a malos resultados en la gestin de la sociedad.
ETICA EN LAS ORGANIZACIONES 275
A su vez un jefe de corte paternalista tampoco es bueno para la organizacin.

Existen jefes que practican polticas paternalistas de cara a sus empleados, frater-
nizan con los mismos y creen que as crean un clima laboral estable, sin conflictos.
Son las organizaciones donde al trabajador no se le dice nada, ni lo bueno ni lo
malo que hace. Esto lleva al relajamiento y prdida de productividad en la empre-
sa. Las organizaciones exigen directivos con talento humano pero dotados de la
personalidad suficiente para exigir el cumplimiento de los objetivos que garantizan
la supervivencia de las mismas.
Es prcticamente imposible que un buen directivo est a bien con todas las per-
sonas de la empresa y que stas consideren que su actitud es correcta.
La insolidaridad
En pocas difciles, las empresas con nmeros rojos y regulaciones de plantilla

tienen serias dificultades para abastecerse de materias primas. La mayora de los
proveedores exigen el pago adelantado por taln conformado. La nica viabilidad
es encontrar un proveedor que permita abastecerse sin solicitar previamente el
pago. Este proveedor est asumiendo un riesgo, pero piensa que cuando el cliente
se recupere tendr en l un volumen importante de ventas. Otras veces el proveedor
piensa honestamente que a ese cliente de siempre no se le puede abandonar.
Cuando el cliente sale de su crisis, algunos se olvidan pronto de ese proveedor
caritativo y compran a otros.
En estos casos, aunque desde un punto de vista legal no hay nada que objetar,
desde la ptica moral el cliente se est comportando de una forma injusta.
Las responsabilidades familiares
Se refiere este apartado al cnyuge, que slo tiene su mente y su dedicacin

para el trabajo (el clsico ejecutivo), olvidando una faceta esencial como es la fa-
milia. La sociedad actual peca considerablemente en este sentido. El foro familiar
se est perdiendo a pasos agigantados. Nadie puede olvidarse de la responsabilidad
y la justicia respecto a la propia familia. Las empresas deben favorecer el desarro-
llo familiar, no slo por consideraciones ticas, sino por puros criterios de eficacia
ya que los problemas familiares influyen en el rendimiento de las personas. Los lar-
gos desplazamientos a los centros de trabajo, el trabajo simultneo de los cnyuges
y la gran competitividad y presin existentes en el entorno actual, hace difcil
que las personas que trabajan dediquen el tiempo necesario a la vida familiar. Se
precisa que los estados apliquen polticas a largo plazo para el desarrollo del mbito
familiar. Las empresas necesitan directivos capaces de resolver problemas y apor-
tar ideas. Para ello se precisa de personas equilibradas en todos los sentidos. Para
ello la agenda del directivo tiene que tener huecos libres.
Gnter F. Gross en su libro Cmo mejorar su calidad de vida dice que la lite
empresarial en logros y calidad vive en la pobreza. Este autor indica que el trmi-
no pobreza se define de un modo demasiado limitado ya que casi siempre se juzga
por su aspecto econmico y sin embargo desde el punto de vista del tiempo, la li-
te vive por debajo del nivel de pobreza ya que son pobres en tiempo, ocio, tran-
quilidad y convivencia social. De poco sirve el xito si no se tiene una vida priva-
da feliz. Triunfar en el trabajo no es triunfar en la vida.
La empresa consultora Watson Wyatt realiz al final de la decada de los aos
90 un estudio, el Top management, para analizar los niveles y las formas de
compensacin de la alta direccin de las empresas. En Espaa participaron 217
empresas multinacionales y medias.
Los directivos mejor pagados resultaron ser los suizos (40,76 millones de pe-
setas anuales de media). Los segundos mejor pagados eran los alemanes (36,6 mi-
llones de pesetas). En el dcimo puesto aparecen los espaoles (26,6 millones) por
delante de holandeses, griegos y suecos.
En Espaa, las compaas que proporcionan las cotas ms altas de remune-
racin son las que pertenecen a los sectores de banca, telecomunicaciones, gran
consumo y farmacia.
Sin embargo estos sueldos tan elevados (el premio) tienen una contrapartida
por la cual los ejecutivos viven entregados en cuerpo y alma a sacar adelante la
compaa que representan.
La contrapartida a los sueldos tan altos son en la mayora de las veces el es-
trs, la responsabilidad, la falta de sueo, la carencia de tiempo libre, la escasa
vida privada y por tanto de vez en cuando los divorcios.
Si se administra bien el tiempo (este factor es muy importante) y la organiza-
cin no quema a los empleados, se puede hacer compatible el trabajo con la vida
familiar. Este compromiso requiere una fuerza de voluntad por parte del empleado
para cortar a tiempo con el trabajo, pero requiere tambin, y esto es imprescindible,
la predisposicin de la empresa para entender este concepto (muy difcil) ya que
impone muchas veces el desarrollo laboral por encima del personal.
La contratacin de personas de otras organizaciones
Algunas veces las empresas pueden buscar personas que trabajan en otras or-
ganizaciones. Como el buen ejecutivo o el buen directivo es un bien escaso, las em-
presas desean contar con personas de alto nivel de las que se espera con su apor-
tacin importantes logros para la compaa. Es tico el ir a la bsqueda de estas
personas que estn trabajando en otras empresas?
Contratar a una persona en un mercado libre es legal y en principio tico pero
deben cumplirse una serie de condiciones:
a) Es perfectamente tico, por ejemplo, solicitar a una empresa cazatalentos un

perfil determinado de directivo. Esto es obvio.
Existen en todo el mundo empresas que se dedican a buscar personas ade-

cuadas para desempear cargos de alta direccin. Las empresas confan en las
compaas cazatalentos para seleccionar al ejecutivo adecuado para sus nece-

sidades. Por ejemplo, a nivel mundial, la compaa Rusell Reynollds Associates
contaba en 1999 con una base de datos de cerca del milln de personas en todo el
mundo, 25.000 de ellas en Espaa.
Estas empresas buscan a aquel directivo que responde al perfil solicitado por
el cliente. Por lo general, adems de hablar varios idiomas, el ingls casi a nivel
perfecto, se valora mucho la experiencia internacional adquirida tras la universi-
dad o en la etapa profesional. Tambin tiene que saber comunicar con fluidez sus
ideas y transmitir confianza y liderazgo, saber tratar con personas.
b) Una empresa puede ir directamente a la bsqueda de una persona que tra-

baja en otra empresa ofrecindole ms de lo que gana. En este caso pueden
darse diversas circunstancias para que el planteamiento sea tico. Por ejem-
plo, una persona puede haber sido formada por una empresa, enviada varios
aos al extranjero y un competidor o cualquier otra empresa que sabe esto
le hace una oferta a la vuelta. Evidentemente, el planteamiento no es tico y
el primero que tiene que solucionar el problema es la propia persona.
Todava es ms grave cuando pueden estar por el medio avances tecnolgicos

y descubrimientos de productos conocidos por la persona que se va a contratar y
que hayan sido realizados en la antigua empresa. Es evidente que una persona, aun-
que sea contratada por otra empresa no puede hacer uso de aquello que se considere
propiedad intelectual de la anterior. Y es aqu donde la persona tiene que tener cla-
ro su comportamiento tico, ya que aunque el espionaje industrial est castigado
tambin por las leyes, a veces no est clara la barrera o frontera entre lo tico o no
tico desde el punto de vista legal.
Una persona puede tener una buena oferta de trabajo por parte de otra organi-
zacin a la que puede optar con el legtimo derecho del libre mercado y sin em-
bargo puede tener dudas por diversas razones: la empresa le form generosamente,
atendi sus problemas personales o le proporcion un prstamo para la compra del
primer piso. Lo que puede hacer es comunicar a su empresa la oferta que le han he-
cho. Puede ser el momento para que la empresa le mejore su contrato y le haga una
contraoferta.
Dado que las empresas no garantizan al empleado su puesto de trabajo en el fu-
turo y stos lo saben hay empresas que intentan fichar a los mejores empleados y
directivos de la competencia intuyendo que la lealtad de estos hacia la empresa
como tal ya no existe.
En Espaa tuvo repercusin en la dcada de los aos noventa el fichaje de va-
rios socios de la Compaa Coopers & Lybrand por Ernst & Young, en el que el
juez suspendi cautelarmente la prestacin directa o indirecta de servicios de di-
chos socios en la nueva empresa ante la demanda que present la empresa Coo-
pers & Lybrand en el juzgado por competencia desleal. Posteriormente se lleg a
un acuerdo entre ambas compaas.
Otro de los casos notables de esta dcada de los aos 90 fue el fichaje por
Volkswagen del ingeniero espaol Jos Ignacio Lpez de Arriorta. La empresa
General Motors, donde Superlpez haba trabajado, lo demand por espionaje

industrial y se vio obligado a abandonar Volkswagen.
Cuando se produjo el abandono de General Motors por parte de Lpez de
Arriorta la empresa anunci que todos sus directivos tendran que firmar clu-
sulas que les impidiesen trabajar para la competencia en un plazo de tres aos
despus de abandonar GM.
Cualquier persona tiene derecho a elegir el futuro profesional que ms le con-
venga siempre que no dae a otra empresa. Sin embargo la frontera entre bagaje
profesional y secreto de empresa no est muy clara. Aunque se recomienda que
para el caso de los directivos deben especificarse en los contratos de trabajo las
clusulas de lo que se considera como secreto de empresa, es muy importante la
tica de la persona.
La proteccin del consumidor
Defectos de fabricacin o sabotajes han originado que productos inofensivos se

conviertan en mortales o peligrosos: agua embotellada con leja, medicamentos con
problemas, las vacas locas y alimentos en mal estado.
Lo primero que tienen que hacer los fabricantes es retirar los lotes de mercan-
ca con posibilidad de encontrarse en estado deficiente, independientemente de que
el reponer la imagen del producto le va a suponer un coste altsimo.
En julio de 2001 se tomaron medidas cautelares en Espaa sobre el aceite de
orujo de oliva al detectarse contenidos de sustancias cancergenas en proporcin
superior a los lmites admitidos en otro pas. La reaccin de los distintos estratos
de la sociedad fue dispar: enfado de los productores de dicho producto, agrado de
la asociacin de consumidores y oportunidad para determinados partidos de opo-
sicin al gobierno de criticar la forma en que se haba hecho. Cundo las per-
sonas en lugar de pensar en nosotros mismos actuaremos en aras del bien comn?
El Parlamento Europeo aprob el 23 de marzo de 1999 la modificacin de la
directiva sobre responsabilidad por productos defectuosos. Un hecho que aceler
esta modificacin fue la enfermedad de las vacas locas que se dio en Reino Uni-
do. Una vez ms se ha demostrado que tiene que ocurrir un hecho de gran alcan-
ce y repercusin pblica para que se tome conciencia y se ponga remedio a posi-
bles males en el futuro.
Con la nueva regulacin se considera producto susceptible de especial res-
ponsabilidad a cargo de los fabricantes cualquier materia prima agrcola, como
animales vivos, despojos, plantas, legumbres, races, semillas, frutos oleaginosos,
manteca, entre muchos otros productos agrcolas no transformados, que se desti-
nen a un uso agrcola o ganadero, o provenga de la caza.
Con carcter general, la responsabilidad por el producto obliga a los empre-
sarios o fabricantes de cualquier bien puesto en el mercado a responder por los
daos y perjuicios que puedan causarse a los consumidores. Con esta nueva le-
gislacin se protege al consumidor frente a los que intervienen en el proceso de
produccin de las reses, tanto a los que fabrican los componentes como a los que
venden la materia prima final que alimenta al ganado. Adems, el causante del
dao debe responder frente al perjudicado aunque el causante haya obrado dili-
gentemente y no exista culpa alguna por su parte
La transparencia de informacin
Una empresa debe informar a sus empleados de forma continua y veraz. Las
empresas no deben ocultar la informacin que es de justicia que conozcan los
empleados, como la situacin de la empresa, los resultados del ejercicio, la polti-
ca de empleo y el plan estratgico.
La renovacin de puestos y las jubilaciones anticipadas
Es complicada la situacin en que un director tiene que sustituir a una perso-

na en una funcin o proceso de la empresa por otra ms joven. La persona mayor,
que ha dado siempre todo por la empresa, ahora ya no da la talla y es preciso sus-
tituirla.
Hay un hecho evidente y es que esa persona a veces tiene que ser sustituida
para hacer operativa la seccin, el departamento o el proceso correspondiente. Es
preciso recordar que la supervivencia de la empresa, que alberga tambin al resto
de trabajadores, as lo demanda. Sin embargo, debe ser despedida en contra de su
voluntad aunque se le de una buena indemnizacin? Se puede enfocar la implica-
cin tica desde diferentes puntos de vista:
El trabajador debe asimilar que puede llegar el caso en que la empresa ex-
clusivamente por su viabilidad y en aras del bien colectivo tenga que pres-
cindir de l. Es evidente que si esto llega a la persona hay que procurarle la
mejor salida posible de la organizacin. Cualquier trabajador adems de ser
una persona normalmente ha trabajado con honestidad.
Las empresas deben apostar no por la lnea ms fcil como es la regulacin
de plantillas, cebndose muchas veces en la reingeniera de procesos, sino
por soluciones a largo plazo.
La reingeniera de procesos conlleva despidos y disminuye el tamao de las

empresas llegando a veces a la anorexia empresarial.
Frente a la reingeniera, hay profesionales como Paul Osterman, profesor de
Recursos Humanos del Massachusetts Institu of Technology, que son partidarios
de dar ms importancia a los sistemas de autogestin y utilizar la formacin
como herramienta estratgica para potenciar el capital humano de la empresa.
Aun as, estos autores son realistas y reconocen que en muchos casos la reduccin
de plantilla es inevitable.
La empresa Dupont Pharma es una empresa del sector laboratorios que se ca-
racteriza por no discriminar en sus demandas de empleo a las personas mayores.
Puede buscar profesionales entre 21 y 60 aos por ejemplo. En opinin de esta em-
presa es un contrasentido que en los tiempos actuales en que se ha puesto de moda
la gestin del conocimiento se despilfarre una gran parte del capital intelectual de
las empresas por la va de las regulaciones o jubilaciones anticipadas.
Gran parte de las ofertas actuales de trabajo estn dirigidas a personas entre
los 20 y 35 aos.
En varios pases, Espaa es uno de ellos, la edad de la poblacin va enveje-
ciendo progresivamente. Si a esto aadimos que una buena parte de la poblacin
trabajadora se jubila prematuramente el efecto que se produce es un claro dese-
quilibrio y sobre todo una prdida importante del conocimiento en las empresas.
Una empresa debe ser responsable, dar una buena formacin a los trabajado-
res y repartir los problemas entre toda la plantilla, incluidos los directivos y ac-
cionistas.
Imitaciones
Una organizacin se puede aprovechar de patrimonios de otras empresas imi-

tando logotipos, marcas, publicidad y productos, para aprovecharse de la reputacin
y de la capacidad de otro que trabaj para conseguir la confianza del pblico.
Este comportamiento es claramente antitico y aunque los perjudicados ganen en el
juzgado, es difcil restablecer el dao causado.
Los accionistas o propietarios
Las empresas, esto es evidente salvo las de sin nimo de lucro, tienen que tener
como objetivo ganar dinero. Los beneficios adems de retribuir justamente al ca-
pital deben garantizar la continuidad de los negocios y por tanto los puestos de tra-
bajo de los empleados. Sin embargo los accionistas deben ser ntegros en la ob-
tencin de los beneficios. Un accionista no tiene que ser un especulador sino que
debe buscar el crecimiento de la organizacin y la garanta de su futuro.
La explotacin laboral infantil
Unicef public en 1999 El estado mundial de la infancia. Millones de nios vi-

ven en la miseria, llenos de enfermedades (algunas mortales como el Sida), otros
son drogadictos, muchos, al no disponer de vivienda ni familia, viven marginados
en la calle. Qu hacen las sociedades ricas para evitar todo esto?
Los nios son explotados laboralmente con horarios de trabajo rgidos a cam-
bio de casi nada, sometidos a trabajos fsicos impropios de su edad y sus fuerzas,
nios que trabajan en canteras, en minas, vertederos, soportando cargas superiores
a su pequeo peso en un estado permanente de desnutricin. Nios que nunca re-
ciben una formacin para alejarlos de su analfabetismo y que en ocasiones son ex-
plotados en el mercado de la prostitucin.
No cabe duda que existe explotacin laboral infantil. Y sin embargo empresas
multinacionales miran a otro lado con cualquier tipo de excusas o simplemente por
inercia, aunque sus componentes se consideren personas civilizadas y se escanda-
licen cuando a travs de la televisin presencien escenas de los nios que se dejan
las manos cosiendo balones por unas pequeas rupias al da en Pakistn, la margi-
nacin de los nios de la calle en Brasil o los que acompaados de una mirada pe-
nosa ensean sus vientres hinchados en los pases del tercer mundo.
En el ao 2001 el mundo entero recibi la noticia del buque Etireno, acerca
del cual los medios de comunicacin aseguraban la posibilidad del transporte de
nios esclavos en frica occidental.
Honestidad en el trabajo
En las empresas algunos trabajadores no cumplen su jornada laboral conforme

al contrato laboral que tienen. Un trabajador infringe su contrato de trabajo cuando
no cumple el horario estipulado o aunque cumplindolo no realiza la actividad es-
tipulada.
Un trabajador puede utilizar parte de su jornada laboral en otras actividades no
estipuladas en su contrato: quinielas, lotera, leer novelas, uso incorrecto del tel-
fono, abuso de los tiempos de descanso y ltimamente uso indebido de Internet.
Internet es un gran adelanto pero su mal uso se ha convertido en un problema
preocupante para muchas organizaciones. El correo electrnico con archivos de au-
dio y vdeo con contenidos ajenos a la actividad profesional de las empresas es muy
usual. Los problemas que estos hechos y otros producen son:
Carga desmesurada de la infraestructura informtica de la organizacin.

Tiempo perdido por los trabajadores.
Virus procedentes del exterior.
Deterioro de relaciones entre trabajadores al recibir informacin no deseada.
Deterioro del proceso de comunicacin en la empresa al enviar mensajes a
travs del correo cuando se debera haber utilizado la comunicacin verbal.
Mensajes puntuales de tipo chiste o broma que interrumpen colectivamente la
actividad empresarial.
Mensajes que hieren la sensibilidad de las personas: pornografa, racismo, en
contra de la religin, machismo, feminismo.
En un artculo de Laura Snchez en la seccin de Nuevo Trabajo del diario

ABC de 24.6.2001 se cita una encuesta realizada por la empresa Domeus en
mayo de este mismo ao segn la cual el 74,4% de los empleados espaoles que
dispone de e-mail en su empresa confiesa utilizarlo para fines personales y un 56%
de los mensajes personales que se reciben proceden de amigos que los envan en
cadena.
Independientemente de que las empresas deben tener su propio cdigo de

conducta en lo referente al uso de Internet ste es un problema que no difiere de lo
comentado anteriormente respecto a perder el tiempo haciendo quinielas o utili-
zando indebidamente el telfono. Lo que es importante es que en el proceso de co-
municacin que tiene que haber en la empresa se perciba por parte de los traba-
jadores la necesidad por el bien de la organizacin y por tanto de s mismos de
utilizar correctamente todos los medios y herramientas que pone a su disposicin
la empresa.
11.5. LA ETICA EN LOS ESTADOS
Ecologa
La primera premisa para que haya un planteamiento ecolgico consistente es la

labor de los estados. Estos tienen que ponerse de acuerdo en las directrices para
cumplir los objetivos en cuanto a la conservacin de la naturaleza. Sin embargo
queda mucho por hacer.
A finales del siglo XX ninguno de los firmantes del Protocolo de Kioto (di-
ciembre de 1997) haba ratificado los acuerdos sobre la reduccin de emisiones de
seis gases que conducen al efecto invernadero. La postura de las naciones difiere
de unas a otras. As diverga la Unin Europea del bloque constituido por
EE UU, Japn, Nueva Zelanda y Australia. Por otro lado estn los pases del lla-
mado grupo Oasis, formado por los pequeos estados de las islas del Pacfico (que
ya sufren las consecuencias del cambio de clima) y de los estados en vas de de-
sarrollo que sin ayudas de los poderosos difcilmente se podan adherir al Proto-
colo. Otro problema lo constituyen los pases productores de petrleo que se re-
sisten a la aparicin de energas alternativas.
En temas ecolgicos es frecuente la falta de informacin del que se siente
agredido. Por ejemplo, repoblacin de lobos en las montaas o campaas de luchas
contra la plaga de la procesionaria en los pinares.
En la dcada de los aos 90 Francia quiso reimplantar el oso pardo en los
montes Pirineos. Para ello solt en dicha zona un macho y dos hembras proce-
dentes de Eslovenia. La replobacin surti efectos y pudimos ver las fotografas de
la osa Giva y los pequeos oseznos. Pero lo que poda parecer una novela de aven-
turas se convirti en una pesadilla para los propietarios de los rebaos de ovejas
de la zona que volvieron a organizar batidas, como las que tuvieron lugar no hace
mucho tiempo cuando acabaron con los osos.
Por eso es preciso diferenciar los conceptos y tambin es preciso tener en
cuenta prioridades a la hora de enfocar subvenciones a proyectos relacionados
con la ecologa. Las modas impiden en ocasiones razonar sobre los fines priorita-
rios que puede tener la humanidad.
Podra ser tema de debate las prioridades de las subvenciones respecto a la
naturaleza (conservacin de las ballenas, repoblacin de osos, etc.), frente a
otros posibles programas para evitar la mortalidad de nios por falta de alimentos
o garantizar las mnimas condiciones para la supervivencia de los seres humanos
en los pases del tercer mundo.
Y a nivel individual qu hacemos? Porque es muy fcil ver la paja en el ojo
ajeno. Nos preocupamos del reciclaje de residuos? Depositamos las pilas en los
contenedores correspondientes? La mayora de las personas opina que no hay que
contaminar pero el automvil es uno de los principales focos contaminantes y sin
embargo, quin prescinde del coche cuando no es necesario porque est con-
cienciado con este tema? Cuidamos el monte en nuestras excursiones?
No hace mucho se empezaron a organizar expediciones a cumbres montaosas
con el objeto de eliminar basura. Un ejemplo de estas es la realizada en 1997 por
Bizkaia Medio Ambiente Everest, expedicin donde diez montaeros recogieron
durante cuarenta das en el pico ms alto de la tierra mil kilos de basura que otros
montaeros fueron dejando en la montaa desde los aos cincuenta. Material
fotogrfico, piolets, cuerdas de escalada, botellas de oxgeno, latas de todo tipo,
etc. constituyen basureros que con el tiempo llegan a ser desagradablemente im-
portantes.
Se estima que una familia espaola de tres o cuatro miembros podra generar
hasta un 20% de la electricidad que consume con los ms de 1.000 kilos anuales
de basura de media que genera.
Se comenta tambin con frecuencia la basura espacial. Cuando se comenz
la carrera del espacio nadie pens en las posibles consecuencias futuras que
pueden tener los basureros que se estn formando en el espacio.
Las encuestas sobre la preocupacin respecto al medioambiente proporcio-
nan datos en los que la mayora de la poblacin (un 90%) est muy preocupada por
este tema. Sin embargo las personas no estn comprometidas y su prctica diaria
est muy alejada de su preocupacin. Comprometerse con el medio ambiente re-
quiere disciplina y sacrificio. Con culpar a los polticos de los desastres mediam-
bientales es suficiente, se tranquilizan las conciencias y la preocupacin de las per-
sonas en este tema es ms bien una moda. La gente tiene que creer que el espacio
natural que utiliza, las calles donde pasea, los montes, los ros, es su hogar. Hasta
que las personas no nos demos cuenta de esto no estaremos involucrados o com-
prometidos con el respeto al medioambiente. Cuando comprendamos que tenemos
que cuidar el entorno natural como nuestra propia casa no se tirarn las colillas ni
los papeles al suelo, ni se vaciarn los ceniceros de los coches en la calle es que,
acaso se hace esto en el propio hogar?
Tendrn que ser las futuras generaciones las que pensando de forma diferente
acten para proteger el medio ambiente. La generacin actual no ha tenido una edu-
cacin especial en este sentido. Los estados tampoco han actuado como debieran.
Por qu desde la edad de prvulos no se forma a los nios en este sentido? En el
sistema educativo el medio ambiente debera ser la asignatura por excelencia.
Adems el futuro, si no se toman medidas urgentes, puede ser nefasto en este
sentido. Algn da los habitantes de China o India (que sern potencias econmicas
mundiales dentro de dos o tres dcadas) y ms tarde los de los pases africanos, dis-
pondrn de vehculos de forma masiva. En este caso slo la utilizacin de energ-

as alternativas que no contaminen podran garantizar el futuro.
Los devastadores efectos del cambio climtico
Nuestro planeta est amenazado en los prximos aos por un cambio climtico
notable. Estas fueron las conclusiones en el ao 2001 del grupo Interguberna-
mental sobre Cambio Climtico (IPCC), dependiente del programa de Naciones
Unidas para el medio ambiente y la Organizacin Meteorolgica Mundial. Segn
este organismo se calcula que en los prximos cien aos la temperatura de la su-
perficie terrestre aumentar entre 1,4 y 5,8 grados y que el nivel del mar subir en-
tre 8 y 88 centmetros con un aumento o descenso en las precipitaciones entre un
5% y un 10%. Si estos datos se cumplen las consecuencias sern importantes y de-
vastadoras para la naturaleza y el hbitat de las personas sobre todo en los pases
ms pobres. La regin mundial ms afectada ser sin duda la polar, donde los daos
ya son actualmente visibles y los cambios afectarn con mayor rapidez.
Segn la opinin de expertos (Diario Vasco 20.2.01) los casquetes de hielo que
cubren determinadas cimas y volcanes pueden desaparecer por el efecto del ca-
lentamiento de la corteza terrestre. En la actualidad este hecho ya se da en el mon-
te Kilimanjaro en Tanzania, la cima ms alta de frica, segn opina Lonnie
Thompson profesor de Ciencia Geolgicas de la universidad de Ohio. Otro hecho
similar ocurre en el cerro Quelccaya de Per, en la cordillera de los Andes, don-
de el casco helado se ha reducido notablemente, se calcula alrededor de un 20%
en los ltimos cuarenta aos.
El poder de las multinacionales
En el ao 2001 muchas personas camos en el desnimo cuando EE UU re-

nunci al Tratado de Kioto. La renuncia pudo responder a los intereses de las
multinacionales que haban intervenido en la financiacin de la campaa electoral
del presidente George W. Bush. De hecho a finales de abril de dicho ao, la orga-
nizacin ecologista Greenpace lanz una campaa contra las compaas petroleras
estadounidenses (Exxon/Mobil, Chevron, Texaco, Conoco y Philips) que llevaron
al poder a Busch para intentar salvar el tratado contra el cambio climtico {Diario
Heraldo de Aragn 29.4.01).
El reciclado de aparatos elctricos y electrnicos
Muchas veces las nuevas tecnologas inundan el mercado sin prever a veces los
impactos negativos que pueden producir en el medioambiente. La carrera desen-
frenada del mundo competitivo impide pensar, o tal vez se mira a otro lado, en las
graves consecuencias para la conservacin de la naturaleza.
La Unin Europea estaba elaborando en el ao 2001 las propuestas sobre los
residuos de aparatos elctricos y electrnicos donde se inclua la telefona mvil.
Reciclar un telfono mvil supone separar la batera y separar distintos tipos de
materiales. Se pretende reducir la generacin de residuos en un mercado que

aumenta progresivamente y deforma espectacular. Al parecer los aparatos elc-
tricos y electrnicos suponen un altsimo porcentaje de los residuos de los verte-
deros de la Unin Europea.
La energa nuclear
Se cuestiona muchas veces la produccin y empleo de la energa nuclear. Por

un lado estn los deseos de los consumidores de lograr un bienestar cada vez ms
alto para lo que se necesita disponer de energa. Ahora bien, muchos de estos
consumidores no quieren centrales nucleares y otros no protestan si la central nu-
clear est lo suficientemente lejos de donde habitan. En el caso de la energa nu-
clear falta coherencia y sobra cinismo. Por un lado es evidente que el problema de
los residuos radiactivos es de tal magnitud que parece lgico no producir energa
nuclear. Esto debe conducir a los estados a la investigacin y empleo de otras ener-
gas alternativas y a promulgar leyes que disminuyan los efectos contaminantes de
las energas actuales. Y el ciudadano, qu hace? Ya se ha comentado antes que
debe desarrollarse una cultura en ese sentido, tema complejo que debe hacerse des-
de la edad infantil.
El 28 de marzo de 1979 tuvo lugar en la central nuclear de Three Mile Island en
Pennsylvania la primera avera seria en una central nuclear. El 26 de abril de 1986
hubo una catstrofe en la central nuclear de Chernobil (Ucrania) con unos efectos
devastadores donde miles de personas se vieron afectadas y hoy todava, los que no
han muerto como consecuencia del accidente, sufren los efectos del mismo.
Trfico de influencias
Los trficos de influencias existen: contratas de obras pblicas a empresas de

familiares y puestos de trabajo reservados a amigos y personas prximas.
Existen tambin casos de sobornos a polticos. Rafael Gmez Prez en su libro
tica empresarial cita el caso de la empresa Lockheed, que reconoci pblica-
mente sobornos de millones de dlares en pagos a polticos extranjeros, partidos
polticos y consultores para la venta de aviones comerciales y misiles. El objetivo
fue vender ms y sanear la pobre economa de la empresa con el conocimiento de
la direccin y creyendo que los competidores hacan lo mismo. Tambin saban que
si eso saltaba a la luz pblica la compaa poda ir al caos.
El soborno hay que perseguirlo desde el punto de vista legal ya que existen le-
yes para ello pero en todos los casos anteriores hay un comportamiento antitico
importante que es la utilizacin de un cargo pblico para el beneficio propio.
Bloqueo econmico a pases
Existen pases que no respetan los derechos humanos (sea porque tienen re-
gmenes polticos dictatoriales), no respetan a la mujer, practican la discrimi-
nacin racial o fomentan y participan en el terrorismo internacional Es tico

vender bienes y servicios a estos pases? Pueden buscar las empresas benefi-
cios en pases que oprimen a su pueblo? No se pueden obviar estas preguntas
con el argumento de que eso es problema de los gobiernos. Los derechos hu-
manos son algo que ataen a todas las personas, incluidos los gerentes y miem-
bros de los consejos de administracin de las empresas. Sin embargo no es fcil
contestar a este dilema. Una respuesta drstica a estas preguntas hara que se re-
dujera muy sensiblemente el comercio mundial. Por otro lado las represalias del
tipo de prohibicin de exportaciones e importaciones, adems de tener xito re-
lativo, pueden considerarse injustas para millones de ciudadanos que quiz no se
identifican para nada con la poltica de su gobierno y por tanto no son respon-
sables.
El despilfarro de los estados y la tica de los gobernantes
Muchos estados gastan suntuosamente y sin ninguna justificacin mientras

las personas se mueren de hambre en el tercer mundo.
As tenemos el ejemplo de naciones que organizan eventos de renombre cuan-
do no tienen capacidad econmica para ello. Y otros que aun tenindola realizan
gastos difcilmente de entender.
El 12 de abril de 1961 la Unin Sovitica puso en rbita el Sputnik en el pri-
mer viaje espacial tripulado. Yuri Gagarin era el astronauta. El 20 de julio de
1969 el mdulo lunar del Apolo 11 con los astronautas americanos Armstrong y
Aldrin aluniz en el mar de la tranquilidad. Al da siguiente Neil Armstrong se
convirti en el primer humano en pisar la luna. Fue un acontecimiento histrico
que hoy en da, ms de treinta aos despus, se ve quizs un poco devaluado en
cuanto al inters que despert en su da.
En EE UU se piensa que con slo una mnima parte del presupuesto del pro-
yecto Apolo el desarrollo de la informtica, electrnica y las comunicaciones se
hubiese conseguido mucho antes. La llegada del hombre a la luna se enmarca den-
tro del contexto de la guerra fra entre EE UU y la URSS.
Nadie duda que la investigacin espacial, aparte de un mejor conocimiento del
espacio, permite desarrollar experimentos que luego pueden ser aplicados a la
vida terrestre. Sin embargo, debera tener un control. Actualmente EE UU sigue
inmersa en unos gastos suntuosos tratando de poner en rbita estaciones espa-
ciales. Se sabe cunto vale el simple mantenimiento de un concepto de una esta-
cin espacial, como es el agua? Pues para la plataforma Ralpha, con seis astro-
nautas, estaba previsto lo siguiente: cada uno de ellos puede consumir una media
de aproximadamente 10 litros diarios. Cunto cuesta situar un litro de agua en la
estacin espacial? Se estima un coste diario de miles de dlares (Expansin,
20.7.1994).
Ms llamativa puede ser la organizacin de diversos eventos suntuosos en pa-
ses subdesarrollados, las construcciones faranicas y los robos de determinadas
dictaduras.
La tica de los gobernantes
Cualquier persona elegida por el pueblo debe tener en cuenta:
a) El dinero que manejan no es suyo sino de los ciudadanos y que, por lo tan-
to, no puede emplearse arbitrariamente y que es preciso rendir cuenta de su
administracin. Se trata de dinero pblico. Los administradores pblicos tie-
nen la obligacin de realizar las acciones ms apropiadas y emplear los me-
dios ms eficaces y econmicos para llevarlas a cabo.
b) Deben respetar las leyes constitucionales.
c) No pueden conceder favores o privilegios a nadie ni mucho menos para s o
miembros de su familia.
d) Deben garantizar el secreto profesional no transmitiendo informacin pri-
vilegiada a otras personas para temas de negocios, oposiciones y dems.
Tampoco pueden hacer uso de informacin en beneficio propio.
e) No pueden admitir sobornos y tienen que denunciar los posibles casos de
corrupcin.
f) Participar en negocios que de alguna manera estn relacionados con la ad-
ministracin pblica.
g) Tienen la obligacin de tener en cuenta la pluralidad de los ciudadanos a la
hora de apoyar determinadas leyes que lesionen las creencias y sensibilidad
de las personas.
La igualdad de las personas ante la ley
Ninguna persona, cuando deposita su voto en las elecciones para el congreso de

los diputados o senado cree que con l est dando autorizacin para que los polti-
cos elegidos ejerzan luego la potestad de colocar a los amigos en puestos atractivos
o de promulgar leyes mediante las cuales tengan derecho a la impunidad, ya que
pretender fueros especiales en campos como la responsabilidad criminal as lo
indica.
El ciudadano de a pie, que carece de coche, residencia oficial y otras muchas
cosas que disponen los polticos, critica cada vez ms estos hechos a la vez que au-
menta considerablemente el desprestigio social de la clase poltica. Y esto es de-
bido porque el poltico se olvida de que es una persona como las dems, que no
debe pensar que su cargo es una profesin para vivir (aunque muchos de ellos slo
conocen sta) y adems vivir bien.
La clase poltica no puede tener privilegios distintos a los de cualquier ciuda-
dano. No puede tener fueros propios que le eximan de lo que no se exime a las per-
sonas que les votan.
El poltico tiene que tener cultura democrtica, ideologa y escrpulos. Tiene
que saber que debe rendir cuentas a los ciudadanos. Por tanto no pueden especular,
por ejemplo, con el suelo ni ejercitar el trfico de influencias. Por otra parte tiene
que tener claro que el dinero que maneja en los presupuestos es pblico y que debe
gestionarlo correctamente. El poltico slo es un gestor temporal.
Las fusiones y adquisiciones
Segn un informe de la ONU de comienzos del siglo XXI, un centenar aproxi-

mado de empresas denominadas las dueas del mundo realizan aproximadamente
el 60% de las operaciones de fusiones y adquisiciones de empresas. Estos grandes
grupos prefieren invertir en pases desarrollados; aunque realizan inversiones en
Asia, Europa central y Suramrica, estas son notablemente inferiores sobre todo en
el continente africano.
Son varios los temas que se deben analizar y tener en cuenta en este contex-
to: la postura de los gobernantes de determinados pases que pueden adoptar me-
didas extremas, como impedir la adquisicin de empresas nacionales por las
multinacionales, la venta masiva de activos a las empresas extranjeras, y en ge-
neral, el peligro que puede suponer la concentracin de tanta riqueza en tan pocos
grupos empresariales, lo que lleva a controles de sectores industriales por pocas
empresas.
Los desheredados de sus races
En Espaa al igual que en otros pases un nmero apreciable de pueblos, a ve-

ces en regiones marginadas, han desaparecido. Algunos de ellos fueron inundados
por las aguas de pantanos y otros van siendo poco a poco erosionados por la natu-
raleza, al haber sido abandonados por los escasos vecinos que, obligados por la ne-
cesidad y por la falta de infraestructuras, decidieron trasladarse a otros lugares en
busca de un trabajo remunerado para satisfacer sus necesidades bsicas.
Es evidente y nadie lo puede discutir que las necesidades de una sociedad
exigen la construccin de pantanos. A travs de estos embalses se crea riqueza tan-
to en la produccin de energa elctrica como en el riego de grandes superficies de
tierra. Sin embargo:
Estas obras, estn siempre justificadas?
Se ha indemnizado con justicia a las personas involuntariamente implicadas
en estos hechos?
Queda el beneficio de la explotacin en las zonas afectadas?
Se ponen los gobernantes en el lugar de las personas afectadas para com-
prender su angustia y dolor?
Paso mis vacaciones en el Pirineo Aragons, en el municipio de Biescas
(Huesca). Cerca de la frontera con Francia existe un pantano, Lanuza, que en su
da engull al hermoso pueblo del que hered su nombre. All me dirig un da de
verano en la dcada de los aos 80. Era un da radiante, como muchos que salen
en ese bello paraje. Haca ya unos aos que el pueblo y los campos de cultivo ha-
ban desaparecido bajo las aguas y nicamente quedaban algunas casas del pue-
blo de la zona superior en estado lamentable, junto a la iglesia y el clsico ce-
menterio adyacente a la misma, tpico de los pueblos de esta zona de montaa.
Anduve un rato dando una vuelta por las estrechas calles empedradas que que-
daban, con la prudencia exigida ante el peligro de derrumbamiento de los pocos
inmuebles, algunas de cuyas paredes permanecan milagrosamente en pie. El pa-
raje era desolador en contrapunto con el marco excepcional de sus alrededores.
Me acerqu a la iglesia, totalmente desvalijada y me asom al pequeo cementerio
del pueblo. Su estado me impresion profundamente. All estaban enterradas per-
sonas que a lo largo de siglos haban trabajado en unas condiciones duras para
sacar adelante sus casas, sus familias y su pueblo. Paredes construidas con pie-
dras de grandes dimensiones cercaban los antiguos campos de labranza sobre los
que haban elevado la iglesia generacin tras generacin.
En una de las tumbas vi una rosa fresca que quizs haba sido depositada esa
misma maana; en medio del deterioro y abandono algn familiar haba visitado
la tumba de un ser querido.
Tengo un vago recuerdo del tiempo que permanec all sumergido en una
profunda tristeza y emocin.
Nunca haba llegado a comprender, hasta ver aquello, a esas pobres gentes
que en la mayora de estos pueblos fueron desheredadas de sus races, de sus tie-
rras y de sus casas, obligados a abandonarlos muchas veces en contra de su vo-
luntad.
La poltica de trasvases puede no estar justificada, ya que:
Se invierte primero en las zonas de cabecera proporcionando infraestructu-

ras para sus regados?
Es preferible regar con prioridad campos de golf antes que proporcionar
agua a campos agrcolas conservados con el esfuerzo generoso y agotador de
muchas generaciones?
No se pretende con lo anterior avivar la polmica existente sobre el trasvase del

ro Ebro. Como en cualquier otro hecho la tica tiene que prevalecer sobre lo de-
ms, independientemente de los deseos, muchas veces partidistas, de comunidades
autnomas, sus gobiernos y el gobierno central.
Teruel existe.
Nac en un pueblo de esta provincia espaola (La puebla de Hjar) donde pas
una infancia muy feliz. De all era mi padre. Es conocido por pertenecer a la ruta
del tambor, en la que figuran tambin Calando, cuna del director cinematogrfico
Luis Buuel y Andorra, lugar donde naci mi madre.
Mucha gente ignora que mi pueblo, al igual que otros adyacentes, est prc-
ticamente tocando al ro Ebro, aunque exista un desnivel superable por la tecno-
logia desde hace unos cuantos aos. Por qu no se ha hecho nada para surtir de
regados a esta zona?
La provincia de Teruel, en estado permanente de emigracin, est siendo
abandonada y empobrecida desde hace dcadas. Muchas promesas de diversos go-
biernos no se han cumplido y muchos de los pueblos de la provincia de Teruel se
debaten entre la marginacin y la injusticia. Segn el diario ABC del 26.11.00
(R. Echeverra), Teruel era la nica provincia espaola que no se encontraba co-
municada por ferrocarril con Madrid y que no dispona de un solo kilmetro de
autova. Se esperaba que el trazado de la lnea AVE Madrid-Valencia incluyese a
Cuenca y de esta forma pasase a su vez por Teruel. Eso podra ser una luz al fon-
do del tnel.
Los pueblos de la provincia de Teruel tienen derecho a infraestructuras y
servicios equiparables a los de otras provincias espaolas. Esto es lo que reclama
la coordinadora ciudadana Teruel existe.
11.6. LA ETICA ES UN FACTOR COMPETITIVO
Independientemente que una persona tiene que ser tica por obligacin al
igual que el comportamiento de una organizacin, en la actualidad es el propio
mercado el que exige un comportamiento tico del empresario y de la empresa.
Durante aos ha existido el concepto de que la tica no es rentable para las or-
ganizaciones. stas han buscado la optimizacin en costes, la mejora continua y la
calidad pero se han olvidado de la tica. Sin embargo en la actualidad la tica es una
necesidad, ya que es un hecho diferenciador que transmite confianza a los consu-
midores en un mercado difcil y competitivo como el de hoy. A una organizacin no
le basta con tener buen producto y dar un servicio adecuado. Si el comportamiento
tico no est presente en la organizacin, slo se puede garantizar la obtencin de
beneficios a corto plazo. Si quiere obtener una imagen que le permita garantizar el
largo plazo, es imprescindible no slo el establecimiento de un cdigo tico sino la
transformacin en el tiempo y consolidacin de su comportamiento tico.
Hewlett-Packard es un ejemplo de cdigo tico sobre la competencia. Entre
otras cosas incluye la prohibicin de obtener informacin competitiva por mtodos
impropios y la regla de que cualquier declaracin sobre la competencia debe ser
justa, completa y basada en los hechos.
Las organizaciones no slo tienen responsabilidad civil o penal por actuaciones
ilcitas. La tica empresarial ya no es un lujo sino que entra de lleno en el juego de
la competitividad.
Por ejemplo, suponga que Vd. consume productos de una gran multinacional y
se entera que dicha empresa, en la planta que tiene en un pas del tercer mundo,
tiene en psimas condiciones contractuales a los trabajadores, muchos de los
cuales son menores de edad, con jornadas laborales de 12 horas a un precio de 3
dlares. Es probable que su reaccin sea la de no comprar el producto que con-
sume de dicha multinacional.
Cada da son ms las empresas que aportan parte de sus beneficios a una
ONG, cumplen con rigor las leyes del medio ambiente, certifican la calidad de sus
productos, retiran con celeridad del mercado productos defectuosos, por lo tanto, no
cabe duda, el comportamiento tico se traduce en beneficios empresariales.
En Estados Unidos algunas grandes empresas tienen cdigos de conducta
cuyo cumplimiento exigen tanto a sus empleados como a sus proveedores. Segn la
revista Fortune las quinientas principales empresas norteameriacanas tienen estos
cdigos. Para darse cuenta de la progresin en los ltimos aos, en 1991 nica-
mente haba una docena de empresas con estas caractersticas.
En el Reino Unido ms del 60% de las primeras quinientas empresas tienen
cdigos ticos segn el lnstitute of Busines Ethics cuando, al principio de la d-
cada de los noventa, eran solamente dieciocho las empresas que lo tenan.
Los clientes ven cada vez ms con buena cara que su dinero se utilice correc-
tamente y no quieren invertir (comprar) en empresas sin cdigo tico que conta-
minan, financian el trfico de armas o son dspotas con sus trabajadores. Por tanto
la tica es un claro factor competitivo.
Tambin hay que resaltar que cada ao aumenta el nmero de empresas que se
dedican a actividades sociales. Esto que comienza generalmente en las empresas
por altruismo se convierte en factor competitivo, ya que cada vez hay ms clientes
que prefieren comprar a estas empresas aunque sean un poco ms caras. Las ac-
ciones sociales no tienen que consistir exclusivamente en dar dinero o financiar
proyectos para el tercer mundo. Existen organizaciones que disponen de grupos de
ayuda para ONGs, comedores de indigentes, programas de formacin a hijos de fa-
milias problemticas, etc. nicamente hay que hacer una observacin a esta loable
actividad y es que aunque la accin social pueda ser promovida y liderada desde
arriba deben ser los empleados los que decidan actuar con libertad.
Cdigo de tica ambiental para los ingenieros
El comit de Ingeniera y Ambiente de la federacin mundial de Organizacio-

nes de Ingenieros, FMOI, formula los criterios siguientes para todos los ingenieros
cuando desarrollen su actividad profesional:
1. Obtencin de una gran calidad tcnica en el trabajo que promueva un en-

torno favorable para las personas tanto en espacios abiertos como cerrados.
2. Obtencin de objetivos rentables con el menor consumo posible de materias
primas y energa y con la mnima generacin de residuos y contamina-
cin.
3. Examinar con cuidado las posibles consecuencias a corto o largo plazo, di-
rectas o indirectas, de propuestas y acciones sobre la salud de las personas,
la justicia social y el sistema de valores.
4. Estudio del entorno que va a ser afectado con evaluacin de impactos me-
dioambientales y sobre los sistemas socioeconmicos.
5. Promocin de acciones para restaurar y mejorar el entorno medioambiental

que pueda ser afectado.
6. Rechazo de cualquier trabajo que cause daos para el entorno humano y la
naturaleza.
7. Tener conciencia de que los principios de independencia ecosistemtica,
mantenimiento de la diversidad y recuperacin de recursos constituyen las
bases para la continuidad de nuestra existencia.
Es preciso recordar que la guerra, la codicia, la miseria y la ignorancia, unidas

a los desastres naturales y la contaminacin y la destruccin de recursos producidos
por el hombre, son las principales causas del deterioro progresivo del ambiente. Por
eso los ingenieros, comprometida la profesin en la promocin del desarrollo,
deben usar su talento, sus conocimientos y su imaginacin para ayudar a la socie-
dad a suprimir esos males y a mejorar la calidad de vida de todas las personas.
CONCLUSIONES
Es muy posible que en esta introduccin a la gestin de Recursos Humanos el

lector haya captado el desafo que ofrece esta rea de conocimientos.
En el libro se expone lo que es una organizacin, su complejidad y sus posibles
diseos, as como la exposicin de la teora clsica y la tendencia actual existente
hacia sistemas planos menos jerarquizados y ms basados en modelos de apoyo y
decisiones por consenso, a travs de equipos multidisciplinares y autogestionados.
Se ha estudiado a las personas, su comportamiento, los patrones y modelos de
motivacin. Se ha expuesto el concepto de clima y como lograr un ambiente favo-
rable en la organizacin. Los ltimos aos se caracterizan por una bsqueda de la
calidad de vida. Si pasamos una gran parte de nuestra vida en las organizaciones,
lgico ser que estudiemos la forma de lograr ambientes laborables excelentes
con trabajos humanizados, variedad en el trabajo, identificacin con l y alta mo-
tivacin.
Debido a que las organizaciones son dinmicas, se ha visto como el cambio es
un proceso continuo que altera su equilibrio. Por eso es esencial conocer como de-
ben implantarse los cambios en la organizacin, la visin adecuada del conflicto y
las diferentes formas de manejarlo.
Toda organizacin necesita de personas capaces de influir la conducta de los
dems hacia sus objetivos y de los trabajadores, por eso se le ha dedicado un ca-
ptulo especfico al liderazgo, sus estilos y la fomentacin de la participacin de los
trabajadores.
Tanto en la sociedad actual como en las organizaciones, se considera de gran
importancia el proceso de la comunicacin en el que lo ms esencial es saber es-
293
cuchar. Es preciso que todos asimilemos este concepto y lo antepongamos a la ora-

toria.
Es probable que personas que han ledo este libro estn, ahora o en el futuro, en
puestos de responsabilidad dentro de las organizaciones. Es importante que re-
cuerden el proceso de la toma de decisiones, su entorno, las influencias del estilo de
direccin y las ayudas o estrategias para mejorarlo.
En este libro figura un tema imprescindible: el comportamiento tico en el tra-
bajo. Las personas que estn o vayan a estar en puestos de responsabilidad deben
recordar la importancia de las normas de honestidad y de conducta. Muchas de las
decisiones de los directores tienen consecuencias ticas y morales.
Queda mucho por hacer en el campo de los Recursos Humanos, pero esto lejos
de caer en el desnimo debe ser un estmulo, un reto para todos.
Todava son muchas las empresas que destinan muy poco dinero al tema de los
Recursos Humanos. Por ejemplo, en bastantes empresas los objetivos de esta
rea se centran exclusivamente en la planificacin de plantillas. No se destinan los
recursos necesarios para formacin ni mejora del clima laboral.
Otros temas pueden completar la formacin en el rea de Recursos Humanos,
como:
Negociacin con el comit de empresa.

Administracin de personal: diseo y anlisis de puestos, reclutamiento de
recursos humanos, seleccin de personal.
Auditora de Recursos Humanos.
Finalmente me dirijo a los estudiantes universitarios que un da muy proba-

blemente ocuparn cargos de responsabilidad. Tengo confianza en que esa juven-
tud ponga en prctica en sus correspondientes puestos de trabajo los conceptos re-
seados en este libro, tan importantes como necesarios. Con ello se conseguir que:
Las personas sientan que se valora su dignidad humana y estn satisfechas en

su trabajo.
Los procesos productivos no daen a la naturaleza.
Las organizaciones sean eficaces.
No exista en las empresas el fraude, el engao y el soborno.
Se administren organizaciones con la ms estricta justicia.
No se caiga en la trampa de olvidar las obligaciones familiares que estn por
encima de todo.
No se compita deslealmente con otras personas y organizaciones.
En la estancia en la universidad se adquieren unos conocimientos slidos que

sirven en el futuro para resolver los problemas que aparecen en el desempeo de las
CONCLUSIONES 295
profesiones respectivas. Esto, con ser importante, no es suficiente. Es fundamental

que a lo largo de la vida y de forma permanente se adquieran una serie de actitudes
que no figuran en los libros: sencillez, espritu de sacrificio, capacidad de trabajo,
saber trabajar en grupo y comportamiento tico.
El fomento de esas actitudes o habilidades no solamente redunda en el triunfo
profesional sino que har que la persona que lo practique se sienta satisfecha con-
sigo misma y con la aportacin que realiza a la sociedad.
BIBLIOGRAFA RECOMENDADA
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Un Timón en La Tormenta Cómo Implantar Con Senc

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Reservados todos los derechos.

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