Lider

UNIVERSIDAD NACIONAL FACULTAD DE ADMINISTRACION
SAN AGUSTIN CURSO DE LIDERAZGO
INDICE
PRESENTACION
INTRODUCCION
HISTORIA
DEFINICION DE LIDERAZGO
IMPORTANCIA
TENDENCIA
CARACTERISTICAS DE UN LIDER
AUTORIDAD PARA EL LIDERAZGO
LIDER FRENTE A LOS CAMBIOS
ESTILO DE LIDERAZGO
ROLES O PAPELES DEL LIDER
PODER Y LIDERAZGO
LIDER NACE O SE HACE
LIDERAZGO EN CUALQUIER PARTE DEL TRABAJO
LIDERAZGO EN LA PROPIA VIDA
CARACTERISTICAS BASICAS DEL LIDER
CARACTERISTICAS COMPLEMENTARIAS DEL LIDER
EL ANTILIDER
LIDERAZGO Y APRENDIZAJE
LIDERAZGO TOMA DE DECISIONES
LIDERAZGO MODO DE ACTUAR
EMPLEO DEL MIEDO
LIDER ENTORNO LABORAL
LIDERAZGO COMUNICACIONES
LIDERAZGO TRABAJO EN EQUIPO
CONFLICTOS DENTRO DEL GRUPO
RELACION CON LOS EMPLEADOS
LIDERAZGO MOTIVACION
LIDERAZGO DESCENTRALIZACION
LIDERAZGO PREMIOS
LIDERAZGO CRISIS
DIFICULTADES DEL LIDER
LIDER HERENCIA
ESTRATEGIA PARA SER UN BUEN LIDER EN LA EMPRESA.
LIDERAZGO PARA UN MUNDO CAMBIANTE
LIDERAZGO A LA PERUANA
MANEJO DE CONFLICTOS
LIDERAZGO Y MOTIVACION
LIDERAZGO Y SUPERVISION
TODO LO QUE UNA ORGANIZACIN DEBE DE TENER EN CUENTA
DIEZ CAUSAS PRINCIPALES DEL FRACASO DEL LIDERAZGO
CAPACIDAD DEL LIDERAZGO MORAL
EL SENTIDO DE LA ETICA EMPRESARIAL
LIDERAZGO ETICO Y ETICA EMPRESARIAL
ANEXOS- CASO 1 Y CASO 2
CUADRO DE PROCESOS
OTRAS CONSIDERACIONES SOBRE EL LIDER
ENFOQUES SITUACIONALES O DE CONTINGENCIA DEL LIDERAZGO
LIDERAZGO TRANSACIONAL Y TRANSFORMACIONAL
CUESTIONARIO DE KOONTZ SOBRE LIDERAZGO

CONCLUSION
RECOMENDACIN
BIBLIOGRAFIA.
PRESENTACION
Se debe diferenciar en primer lugar los trminos administracin y liderazgo,

ya que pueden haber lideres en grupos desorganizados, en cambio los
administradores solo pueden estar cuando las estructuras de organizacin
crean puestos.
El liderazgo es importante en la administracin. La realizacin de una tarea
administrativa completa tiene una influencia importante para asegurar que los
administradores son lderes efectivos. Los administradores deben ejercer
todos sus conocimientos (combinar recursos humanos, materiales, etc.) para
lograr los objetivos.
La clave del liderazgo es el seguimiento, esto significa la disposicin que
tienen las personas para seguir a alguien, adems de disposicin, los siguen
porque los consideran (a los administradores) medios para lograr sus propios
objetivos; con esto se da a entender que motivacin y liderazgo esta en
estrecha relacin. Muchas veces al interior de las organizaciones nos
encontramos con gerentes y administradores que solamente han desarrollado
un bien el hemisferio izquierdo del cerebro y nos encontramos con personas
altamente analticas, controladoras, eficientes a corto plazo y que con una
teora mecanicista han puesto al hombre al servicio de la organizacin,
situacin que ha causado muchos problemas y dolores en el mundo del
trabajo.
El lder posee un equilibrio en el desarrollo del hemisferio izquierdo y
derecho, debe desarrollar sus facultades creadoras y morales y hacer revivir
la organizacin reinventndose a s mismo y reinventando la organizacin.
El lder que encuentra su propsito de lder, que esta empapado por una
visin de futuro es aquel que ha desarrollado ambos hemisferios, es aquel
que escucha esa intuicin, esa voz interior, esa corazonada, esa claridad que
la razn a veces no es capaz de definir y declara una misin, es decir, le
otorga un propsito a su liderazgo.
De ah que, ser lder sea encontrar lo mas verdadero de uno mismo y ser
consecuente con ello, es reconocer su propia individualidad, originalidad y
perseverar en ella.
INTRODUCCIN
Desde su origen el hombre se ha agrupado en comunidades, comunidades
que para su subsistencia tuvieron que tomar decisiones, coordinar esfuerzos
y llevar a cabo acciones hacia el progreso y el bienestar comn , se puede
observar a travs de la historia que en los pueblos y culturas surgen siempre
individuos que se destacan por ejercer siempre estas funciones. A estos
individuos se les ha calificado con el titulo de lderes. El tema del cual
hablaremos hoy ser sobre la accin del lder, El Liderazgo.
Antes de introducirnos en el tema sobre liderazgo quisiera contarles algo que
me llamo la atencin cuando Leia un ejemplar de la revista empresarial
managment un pasaje me impacto por el ejemplo que daba, haba una clara
descripcin y diferenciacin entre el significado de comprometerse e
involucrarse. El conocido desayuno americano fue el ejemplo elegido para
marcar la diferencia, uno de los componentes de este desayuno es el jamn
o tocino con huevos, y sobre ello reflexionaba, para preparar este desayuno
la gallina se involucro ya que solo puso huevos, pero sigui viviendo y
caminando, en cambio el cerdo se comprometi porque para llegar a tener en
la mesa jamn o tocino el cerdo dio su vida. Por ello a este material
decidimos titularlo "Liderazgo con propsito" .El propsito es que debemos
comprometernos a conducir y liderar en esta vida, este es el desafo que se
nos presenta .El mundo requiere de lideres, por ello ustedes deben decidir
que camino elegir.
Hay una frase que dice "si pasaste y no dejaste huellas para que pasaste"
tomemos los ejemplos de Alejandro Magno, el mas grande conquistador,
Napolen, Gandhi, Nelson Mandela, Luther King, Pern y tantos otros, los
pasos de estos grandes lideres son como truenos que hacen retumbar en la
historia.
El liderazgo es un tema crucial hoy en da en donde las fronteras se han
abierto al comercio global; donde las organizaciones y empresas
permanentemente se encuentran en una constante lucha por ser cada vez
ms competitivas, lo que ha generado que las personas que las conforman
sean eficientes y capaces de dar mucho de si para el bienestar de la
organizacin o empresa. Al hablar de organizaciones y personas es
indispensable mencionar a los conductores, los lderes de hoy, aquellos que
logran el xito de sus organizaciones y que orientan a sus subordinados a
conseguirlo. El lder como toda persona posee muchos defectos y virtudes
que debe conocer; esto implica mirar primero dentro de uno mismo,
conocerse para luego entender a los dems y reflejar lo que quiere lograr, lo
que busca alcanzar con los dems para conseguir el xito. Este anlisis nos
llevara a entendernos para luego conocer a los dems y de esta forma
mejorar nuestro desempeo como lderes que somos, sea para beneficio
personal y/o de nuestra organizacin.
Aunque hay para quienes "administracin " y "liderazgo" son sinnimos, debe
hacerse una distincin entre ambos trminos. Par efectos reales, puede
haber lderes de grupos no organizados en absoluto, mientras que slo
puede haber administradores, tal como los concebimos aqu, en condiciones
de estructuras organizadas generadoras de funciones. Distinguir entre
liderazgo y administracin ofrece importantes ventajas analticas. Permite
singularizar el liderazgo para su estudio sin la carga de requisitos relativos al

tema, mucho ms general, de la administracin. El liderazgo es un aspecto
importante de la administracin. La capacidad para ejercer un liderazgo
efectivo es una de las claves para ser administrador eficaz; as mismo, el
pleno ejercicio de los dems elementos esenciales de la administracin (la
realizacin de la labor administrativa con todo lo que sta entraa) tiene
importantes consecuencias en la certeza de que un administrador ser un
lder eficaz, los administradores deben ejercer todas las funciones que
corresponden a su papel a fin de combinar recursos humanos y materiales en
el cumplimiento de objetivos. La clave para lograrlo es la existencia de
funciones claras y de cierto grado de discrecionalidad o autoridad en apoyo a
las acciones de los administradores.
La esencia del liderazgo son los seguidores. En otras palabras, lo que hace
que una persona sea lder es la disposicin de la gente a seguirla. Adems, la
gente tiende a seguir a quienes le ofrecen medios para la satisfaccin de sus
deseos y necesidades. El liderazgo y la motivacin estn estrechamente
interrelacionados. Si se entiende la motivacin, se apreciar mejor qu desea
la gente y la razn de sus acciones.
HISTORIA
Desde sus formas de organizacin ms primitivas, es interesante reparar en

el hecho de que el ser humano se encuentra inmerso en un sistema de
jerarquas.
De hecho, como en su da apunt Desmond Morris (1967) en su irreverente
mirada a la especie humana, el que exista una rgida jerarqua social entre
grupos de primates, es de vital importancia en el da a da, cuando se
establece un miembro dominante en la cspide de esta estructura y el resto
de los integrantes debajo de l, casi desde una conduccin tirnica.
En el caso del hombre al pasar a su papel de cazador, actividad que exiga
un trabajo grupal, el estilo tirnico primitivo tena que modificarse para poder
asegurarse la colaboracin de los miembros ms dbiles cuando estuviesen
de caza.
Y con la evolucin de las civilizaciones, la bsqueda de una explicacin al
porqu ciertos individuos ejercen una influencia sobre otros, ha sido el santo
grial de muchos pensadores a lo largo de los siglos. Desde el pasado remoto
surgen ecos que testimonian la aparicin de lderes y seguidores. Ya desde la
poca de los egipcios existan jeroglficos para denominar al liderazgo
(seshemet), al lder (seshemu) y al seguidor (shemsu).
La conduccin del pueblo israelita hacia su liberacin del yugo de los
egipcios, de la mano de Moiss, convierte a los profetas, jefes de tribus,
sacerdotes y reyes, en modelos para sus pueblos siguiendo la tradicin
judeo-cristiana plasmada en el antiguo y nuevo testamento.
Los clsicos griegos y latinos hacen lo propio en su vasto legado cultural y
filosfico. En La Iliada de Homero, por ejemplo, se ponen de relieve los
conceptos griegos con los que deban contar los dirigentes ideales,
encarnados en la valenta de Aquiles, la sabidura de Nstor, la sagacidad de
Ulises, el sentido de justicia de Agamenn.
Pero el inters por el liderazgo, no se limit a la cultura occidental. En
Oriente, Confucio (551 adC. 479 adC.) Deca que Si el prncipe es virtuoso,
los sbditos imitarn su ejemplo, en sus Analectas dej clara su filosofa
moral, clave para las relaciones humanas: El ren que es la virtud de la
humanidad y a su vez est basada en la benevolencia, la lealtad, el respeto y
la reciprocidad, pero destacando que estas relaciones tenan una
caracterstica principal: el superior tiene la obligacin de la proteccin y el
inferior, de lealtad y respeto.
La Mesoamrica precolombina estaba organizada en fuertes Estados
teocrticos, llamados as porque toda la autoridad resida en los sacerdotes y
porque el jefe de estado era considerado como un dios. En el caso de los
soberanos aztecas, el poder se concentraba en el Tlatoani y curiosamente la
etimologa deriva del nhuatl tlahtoani o el que habla. La concepcin
mesinica que los aztecas tenan de s mismos al considerar que eran el
pueblo elegido para mantener con vida al sol, justificaba el aparato teocrtico-
militar dominante sobre las otras clases sociales.
Resumiendo, podemos coincidir con Paige (1977), que todas las sociedades
han creado mitos para proporcionar explicaciones aceptables para el dominio
de sus lderes y la sumisin de sus subordinados. No obstante, el patrn de
conductas que son vistas como aceptables en los lderes, difiere de una
poca a otra y de una cultura a otra. Esto tambin est relacionado con la
forma en la cual se han constituido diversas sociedades, desde el punto de
vista antropolgico, stas pueden clasificarse de acuerdo al grado en que
diferentes grupos dentro de una sociedad tienen acceso a distintas ventajas,

como recursos, prestigio o poder.
Asimismo en el ao 500 AC, Confucio recorri gran parte de China tratando
de persuadir a varios seores feudales acerca de cmo liderar sus reinos de
laforma ms eficaz.
Para que todo fuera de la mejor manera, uno deba ser simplemente
benevolente, humano, justo y moderado.
200 aos ms tarde, el primer emperador de China, Chin Shih Huang Ti,
respondi a Confucio de forma concluyente y clara: entierra vivos parte de
460 de sus monjes, y el resto hasta el cuello para despus ser decapitados.
A principios del siglo XX, todos los escritos sobre liderazgo giraban entorno a
la idea de lo que podramos llamar la Teora del Gran Hombre, que se
basaba en estudiar los grandes hombres que haban pasado a la historia, e
identificar aquellas cualidades que les diferenciaban de la gente corriente.
Los resultados fueron una larga lista de caractersticas, como energa,
inteligencia, determinacin, asertividad, etc., La asuncin era que los
grandes lderes nacan, no se hacan.
Hoy en da sabemos que, tanto el liderazgo, como el comportamiento, se

aprenden, aunque, todava hay personas que consideran que existen
caractersticas especficas del lder.
Sin embargo, una determinante investigacin llevada a cabo por R.M.
Stogdill en 1948, y ampliada y revisada 25 aos ms tarde, demuestra que
no existe un grupo de caractersticas que definan universalmente el
liderazgo.0
Stodgill concluy que las caractersticas y habilidades que requiere el
liderazgo vienen determinadas por una situacin especfica.
Hoy, es importante tener en cuenta el concepto situacin ya que ser un
comn denominador a lo largo del desarrollo de los modelos de direccin y
liderazgo.
DEFINICIN DE LIDERAZGO
Segn el Diccionario de la Lengua Espaola (1986), liderazgo se define como

la direccin, jefatura o conduccin de un partido poltico, de un grupo social o
de otra colectividad. El Diccionario de Ciencias de la Conducta (1956), lo
define como las "cualidades de personalidad y capacidad que favorecen la
gua y el control de otros individuos".
Otras definiciones son: -"El liderazgo es un intento de influencia interpersonal,
dirigido a travs del proceso de comunicacin, al logro de una o varias metas"
Rallph M. Stogdill, en su resumen de teoras e investigacin del liderazgo,
seala que "existen casi tantas definiciones del liderazgo como personas que
han tratado de definir el concepto. Aqu, se entender el liderazgo gerencial
como el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un
grupo y de influir en ellas. Esta definicin tiene cuatro implicaciones
importantes.
En primer trmino, el liderazgo involucra a otras personas; a los
empleados o seguidores. Los miembros del grupo; dada su voluntad para
aceptar las rdenes del lder, ayudan a definir la posicin del lder y
permiten que transcurra el proceso del liderazgo; sino hubiera a quien
mandar, las cualidades del liderazgo seran irrelevante.
En segundo el liderazgo entraa una distribucin desigual del poder
entre los lderes y los miembros del grupo. Los miembros del grupo no
carecen de poder; pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a las
actividades del grupo de distintas maneras. Sin embargo, por regla
general, el lder tendr ms poder.
El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes
formas del poder para influir en la conducta de los seguidores, de
diferentes maneras. De hecho algunos lderes han influido en los soldados
para que mataran y algunos lderes han influido en los empleados para
que hicieran sacrificios personales para provecho de la compaa. El poder
para influir nos lleva al cuarto aspecto del liderazgo.
El cuarto aspecto es una combinacin de los tres primeros, pero
reconoce que el liderazgo es cuestin de valores. James MC Gregor Burns
argumenta que el lder que para por alto los componentes morales del
liderazgo pasar a la historia como un malandrn o algo peor. El liderazgo
moral se refiere a los valores y requiere que se ofrezca a los seguidores
suficiente informacin sobre las alternativas para que, cuando llegue el
momento de responder a la propuesta del liderazgo de un lder, puedan
elegir con inteligencia.
Chiavenato, Idalberto (1993), Destaca lo siguiente:

"Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situacin, dirigida a
travs del proceso de comunicacin humana a la consecucin de uno o
diversos objetivos especficos".
Cabe sealar que aunque el liderazgo guarda una gran relacin con las
actividades administrativas y el primero es muy importante para la segunda,
el concepto de liderazgo no es igual al de administracin. Warren Bennis, al
escribir sobre el liderazgo, a efecto de exagerar la diferencia, ha dicho que la
mayor parte de las organizaciones estn sobreadministradas y sublidereadas.
Una persona quizs sea un gerente eficaz ( buen planificador y administrador
justo y organizado-, pero carente de las habilidades del lder para motivar.
Otras personas tal vez sean lder eficaces con habilidad para desatar el
entusiasmo y la devolucin --, pero carente de las habilidades administrativas
para canalizar la energa que desatan en otros. Ante los desafos del
compromiso dinmico del mundo actual de las organizaciones, muchas de
ellas estn apreciando ms a los gerentes que tambin tiene habilidades de
lderes.
IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO
1. Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir.
2. Una organizacin puede tener una planeacin adecuada, control y
procedimiento de organizacin y no sobrevivir a la falta de un lder
apropiado.
3. Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organizacin.
4. Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeacin deficiente
y malas tcnicas de organizacin y control han sobrevivido debido a la
presencia de un liderazgo dinmico.
TENDENCIAS DEL LIDERAZGO

A medida que cambian las condiciones y las personas, cambian los estilos de
liderazgo. Actualmente la gente busca nuevos tipos de lder que le ayuden a
lograr sus metas. Histricamente han existido cinco edades del liderazgo (y
actualmente estamos en un periodo de transicin hacia la sexta). Ellas son:
1.- Edad del liderazgo de conquista.
- Durante este perodo la principal amenaza era la conquista. La gente
buscaba el jefe omnipotente; el mandatario desptico y dominante que
prometiera a la gente seguridad a cambio de su lealtad y sus impuestos.
2.- Edad del liderazgo comercial.
- A comienzo de la edad industrial, la seguridad ya no era la funcin principal
de liderazgo la gente empezaba a buscar aquellos que pudieran indicarle
como levantar su nivel de vida.
3.- Edad del liderazgo de organizacin.
- Se elevaron los estndares de vida y eran ms fciles de alcanzar. La gente
comenz a buscar un sitio a donde "pertenecer". La medida del liderazgo se
convirti en la capacidad de organizarse.
4.- Edad del liderazgo e innovacin.
- A medida que se incrementa la taza de innovacin, con frecuencia los
productos y mtodos se volvan obsoletos antes de salir de la junta de
planeacin. Los lderes del momento eran aquellos que eran
extremadamente innovadores y podan manejar los problemas de la creciente
celeridad de la obsolencia.
5.- Edad del liderazgo de la informacin.

- Las tres ltimas edades se han desarrollado extremadamente rpido
(empez en la dcada del 20). Se ha hecho evidente que en ninguna
compaa puede sobrevivir sin lderes que entiendan o sepan como se

maneja la informacin. El lder moderno de la informacin es aquella persona
que mejor la procesa, aquella que la interpreta ms inteligentemente y la
utiliza en la forma ms moderna y creativa.
6.- Liderazgo en la "Nueva Edad".
- Las caractersticas del liderazgo que describiremos, han permanecido casi
constante durante todo el siglo pasado. Pero con la mayor honestidad, no
podemos predecir qu habilidades especiales van ha necesitar nuestros
lderes en el futuro. Podemos hacer solo conjeturas probables. Los lderes
necesitan saber como se utilizan las nuevas tecnologas, van ha necesitar
saber como pensar para poder analizar y sintetizar eficazmente la
informacin que estn recibiendo, a pesar de la nueva tecnologa, su
dedicacin debe seguir enfocada en el individuo. Sabrn que los lderes
dirigen gente, no cosas, nmeros o proyectos. Tendrn que ser capaces de
suministrar la que la gente quiera con el fin de motivar a quienes estn
dirigiendo. Tendrn que desarrolla su capacidad de escuchar para describir lo
que la gente desea. Y tendrn que desarrollar su capacidad de proyectar,
tanto a corto como a largo plazo, para conservar un margen de competencia.
ESTILOS DE LIDERAZGO
El estilo de liderazgo se refiere al patrn de conducta de un lder, segn como

lo perciben los dems. El estilo se desarrolla a partir de experiencias,
educacin y capacitacin.
Es importante que el lder descubra su estilo, lo conozca, lo depure y

comprenda ya que afectar a los miembros del grupo o seguidores. Y ser su
estilo de liderazgo el estmulo que mueva a cada uno ante diferentes
circunstancias.
Cuando alguien adopta un papel de lder dentro de una organizacin, mucho

de su estilo depende de como maneje sus habilidades, tanto tcnicas, como
humanas y conceptuales.
En cuanto a la habilidad tcnica nos referimos a la capacidad para poder

utilizar en su favor o para el grupo, los recursos y relaciones necesarias para
desarrollar tareas especficas y afrontar problemas.
El otro elemento es su habilidad humana a travs de la cual influye en las

personas, a partir de la motivacin y de una aplicacin efectiva de la
conduccin del grupo para lograr determinados propsitos.
El tercer elemento corresponde a la habilidad conceptual, aquella capacidad

que se tiene para comprender la complejidad de la organizacin en su
conjunto, y entender donde engrana su influencia personal dentro de la
organizacin.
Conociendo a fondo estos elementos, el lder puede actuar de forma ms

ptima.
Cada individuo en la prctica va perfeccionando, o en su caso, deteriorando

estas habilidades de acuerdo a su posicin y resultados dentro de la
organizacin a lo largo del tiempo, y va conformando su propio estilo de
liderazgo. El cual puede oscilar entre los extremos del dejar hacer sin
intervenir hasta el de controlarlo todo (fig.1) y del orientado a la persona

hasta el orientado al trabajo, las metas o resultados (fig. 2).
EL LIDERAZGO COMO CUALIDAD PERSONAL

En los albores de la historia el concepto de autoridad estaba rodeado por una

aura mgico - religiosa.
El lder era concebido como un ser superior al resto de los miembros del
grupo, con atributos especiales.
Un individuo al demostrar su superioridad ante la comunidad se converta en

el lder.
Se consideraba que estos poderes o atributos especiales se transmitan

biolgicamente de padre a hijo o era un don de los dioses, es decir, nacan
con ellos.
Sin embargo, an entonces, se busc a travs de la transmisin de

conocimientos y habilidades crear lderes.
Actualmente con el auge de la psicologa, se ha tratado de fundamentar esta

perspectiva a partir del fuerte vnculo psicolgico que establecemos con
nuestro padre, la primera figura arquetpica que tenemos.
Estudios psicolgicos sobre el liderazgo sostienen que buscamos en nuestros

lderes la seguridad que nos proporcionaba el smbolo paterno.
Y as, como conceptualizbamos a nuestro padre como un ser perfecto e

infalible, reproducimos esta fijacin hacia nuestros lderes, considerndolos,
por lo tanto, ms grandes, ms inteligentes y ms capaces que nosotros.
Por ello, explican, es que individuos superiormente dotados sern vistos

como lderes potenciales y colocados en una posicin de liderazgo, donde,
finalmente se convertiran, incluso a pesar de ellos mismos en lderes.
Durante mucho tiempo se ha pretendido definir y medir los rasgos y las

habilidades de los lderes, sin embargo, no se ha logrado hasta ahora un
consenso al respecto.
Las listas y las explicaciones son muy diversas, amplias y heterogneas.
Estos listados reflejan, ms que las caractersticas verdaderas de un lder, los

valores prevalentes en la sociedad o la imagen del lder ideal.
Aunque actualmente ya no se piensa que estas habilidades son

supernaturales y que las habilidades que hacen a un lder son comunes a
todos, si se acepta que los lderes poseen estas en mayor grado.
Los estudios sobre el liderazgo sealan que los lderes atienden a ser ms
brillantes, tienen mejor criterio, interactan ms, trabajan bien bajo tensin,
toman decisiones, atienden a tomar el mando o el control, y se sienten
seguros de si mismos.
EL LIDERAZGO COMO FUNCION DENTRO DE LA ORGANIZACIN

Conforme se consolida la teora de la administracin y de las organizaciones,

sobre todo en este siglo, ha cobrado fuerza el estudio del liderazgo como una
funcin dentro de las organizaciones.
Esta perspectiva no enfatiza las caractersticas ni el comportamiento del lder,

sino " las circunstancias sobre las cuales grupos de personas integran y
organizan sus actividades hacia objetivos, y sobre la forma en la funcin del
liderazgo es analizada en trminos de una relacin dinmica."
Segn esta perspectiva el lder es resultado de las necesidades de un grupo.
Operacionalmente, un grupo tiende a actuar o hablar a travs de uno de sus

miembros.
Cuando todos tratan de hacerlo simultneamente el resultado por lo general

es confuso o ambiguo.
La necesidad de un lder es evidente y real, y esta aumenta conforme los

objetivos del grupo son ms complejos y amplios.
Por ello, para organizarse y actuar como una unidad, los miembros de un
grupo eligen a un lder.
Este individuo es un instrumento del grupo para lograr sus objetivos y, sus
habilidades personales son valoradas en la medida que le son tiles al grupo.
El lder no lo es por su capacidad o habilidad en si mismas, sino porque estas

caractersticas son percibidas por el grupo como las necesarias para lograr el
objetivo.
Por lo tanto, el lder tiene que ser analizado en trminos de o funcin dentro
del grupo.
El lder se diferencia de los dems miembros de un grupo o de la sociedad

por ejercer mayor influencia en las actividades y en la organizacin de estas.
El lder adquiere status al lograr que el grupo o la comunidad logren sus

metas. Su apoyo resulta de que consigue para los miembros de su grupo,
comunidad o sociedad ms que ninguna otra persona.
El lder tiene que distribuir el poder y la responsabilidad entre los miembros

de su grupo.
Esta distribucin juega un papel importante en la toma de decisiones y, por lo

tanto, tambin en el apoyo que el grupo le otorga.
Como el liderazgo est en funcin del grupo, es importante analizar no solo

las caractersticas de este sino tambin el contexto en el que el grupo se
desenvuelve. Pues se considera que estas caractersticas determinan quien
se convertir en el lder del grupo.
Se ha encontrado que un individuo que destaca como un lder en una

organizacin constitucional no necesariamente destaca en una situacin
democrtica, menos estructurada.
Dependiendo si la situacin requiere accin rpida e inmediata o permite

deliberacin y planeacin, los liderazgos pueden caer en personas diferentes.
En sntesis, " el lder es un producto no de sus caractersticas, sino de sus

relaciones funcionales con individuos especficos en una situacin
especfica."
Aunque todava se cree que hay lderes natos, partir del estudio del liderazgo
dentro de la perspectiva se fundamente la posicin de que se pueden crear
lderes, con solo reforzar aquellas habilidades de liderazgo necesarias para
una organizacin o situacin especifica.
EL PODER DEL LIDERAZGO
El poder de un lder tambin emana del control del medio que los otros
miembros del grupo desean o necesitan para satisfacer alguna necesidad.
El control de medio constituye lo que llamamos poder.
Cuales son estos medios? Son de los ms diversos, van desde la posicin
o, incluso, monopolio de recursos econmicos hasta algn conocimiento
particular.
Dicho poder puede ser usado por un individuo ya sea para reducir los
medios de otros individuos (castigar), o aumentar sus medios (premiar) hasta
el fin ltimo inducir a estos individuos para que los provean con los medios
para la satisfaccin de sus propias necesidades. "
Mientras los miembros del grupo crean que el lder es el mejor medio
disponible para conseguir sus objetivos del grupo, lo sostendrn en esa
posicin, siempre y cuando sientan que este les esta dando ms de lo que
ellos aportan.
Todo lder, cualquiera que sean sus objetivos personales, debe ser til a sus
seguidores, o no ser lder.
En la medida en que l atienda el bienestar de sus seguidores, los perder.
Pero si en la bsqueda del bienestar de sus seguidores, l ignora el bienestar

de la sociedad en su conjunto, lo ms probable es que lleve a su grupo a
chocar con el grupo de la sociedad, haciendo ms costoso a sus seguidores
apoyarlo.
CARACTERISTICA DE UN LIDER
Entendemos el lder por las siguientes caractersticas.
a. El lder debe tener el carcter de miembro, es decir, debe pertenecer

al grupo que encabeza, compartiendo con los dems miembros los
patrones culturales y significados que ah existen.
b. La primera significacin del lder no resulta por sus rasgos individuales
nicos, universales (estatura alta, baja , aspecto , voz, etc. ).
c. Sino que cada grupo considera lder al que sobresalga en algo que le
interesa, o ms brillante, o mejor organizador, el que posee ms tacto,
el que sea ms agresivo, ms santo o ms bondadoso.
d. Cada grupo elabora su prototipo ideal y por lo tanto no puede haber un

ideal nico para todos los grupos. d) En cuarto lugar. El lder debe
organizar, vigilar, dirigir o simplemente motivar al grupo a
determinadas acciones o inacciones segn sea la necesidad que se
tenga. Estas cuatro cualidades del lder, son llamadas tambin
carisma.
e. Por ltimo, otra exigencia que se presenta al lder es la de tener la
oportunidad de ocupar ese rol en el grupo, si no se presenta dicha
posibilidad, nunca podr demostrar su capacidad de lder.
LA AUTORIDAD PARA EL LIDERAZGO

Si un lder debe lograr eficazmente las metas que se espera que logre, debe
tener autoridad para actuar de manera que estimule una respuesta positiva
de aquellos que trabajan con l hacia el logro d las metas. La autoridad para
el liderazgo consiste en tomar decisiones o en inducir el comportamiento de
los que gua. Existen por o menos dos escuelas de pensamiento acerca de
las fuentes de autoridad del lder. La posicin tradicional con respecto a la
seleccin de lderes y al otorgamiento de autoridad para stos afirma que la
funcin del lder se otorga a individuos a los que se considera capaces y
deseosos de servir, de tal modo que logren una respuesta productiva de parte
se sus subalternos. En la jerarqua organizacional la decisin real respecto a
quin recibir la autoridad formal la toman los representantes de lnea. La
fuente de toda autoridad proviene de la gerencia de la organizacin que est
en manos del Consejo de Administracin, el presidente, el director general, o
aquel que representa la autoridad mxima. Desde esta fuente se, delega
progresivamente y en descenso la autoridad a los lderes que ocupen un
puesto esencial para lograr los resultados necesarios.
Segn esta teora, el lder - supervisor recibe la autoridad para funcionar
como lder mediante la autorizacin de su superior inmediato, quien ha
recibido autoridad de un lder ms alto en la jerarqua organizacional. Este
concepto de liderazgo se conoce como autoridad de arriba hacia abajo. (ver
figura 1.). El otro concepto importante acerca de la autoridad del lder se basa
en la teora de la aceptacin y es bsicamente una parte de la filosofa
administrativa respecto del comportamiento. Esta teora afirma que los lderes
son seleccionados (aceptados) por aquellos que sern sus seguidores.
Solamente cuando un individuo es aceptado como lder y se le otorga el
derecho de guiar a sus seguidores, stos se convierten en sus subalternos y
responden a su autoridad. Los seguidores otorgan autoridad porque tienen
respeto o admiracin por el individuo o porque ste representa valores
importantes para ellos. De acuerdo a la teora de la aceptacin los
trabajadores reconocen su necesidad de la gua y apoyo que puede

proporcionarles el lder. Luego, los trabajadores analizan a todos los
candidatos posibles y le otorgan autoridad a quien escogen para que funja
como lder. Segn este enfoque, la fuente de la autoridad radica en el nivel
ms bajo de trabajo y no en el nivel ms alto de la estructura de la
organizacin. Basndose en esto, algunas veces se ha llegado a conocer el
enfoque de autoridad de liderazgo como la teora de abajo hacia arriba.
Aunque las teoras de autoridad parecen ser contradictorias no lo son
necesariamente. La autoridad desde arriba hacia abajo es necesaria si se
quiere obtener un nivel apropiado de coordinacin y control. Se necesita por
lo menos cierto grado de autoridad centralizada para lograr la planeacin y
toma de decisiones necesarias a fin de conseguir que la organizacin opere
conjuntamente. La estructura de la autoridad formal, mediante lderes
formales, ayuda a lograr la unidad necesaria. Estos lderes trabajan con sus
subalternos de tal manera que logran un esfuerzo unificado y constructivo.
Sin embargo, desde el punto de vista del lder y sus seguidores, las tareas
del lder formal se cumplen ms fcilmente si ste cuenta con el apoyo de
quienes gua. Cuando los subalternos no muestran respeto, admiracin o
cualquier otra actitud positiva hacia el lder, no pueden seguirlo
voluntariamente ni pueden cooperar con l. Las relaciones superior -
subalterno son ms armoniosas. Las directrices del lder propician actitudes
voluntarias, en vez de temor a su autoridad formal. Los lderes que tienen
autoridad formal son ms eficaces cuando sus subalternos responden
voluntariamente hacia su propia motivacin.
EL LIDER FRENTE A LOS CAMBIOS
El lder de este nuevo siglo, se anticipa a los cambios y acepta de forma
positiva cada cambio que se le presenta. Visualiza y percibe cada cambio
como una oportunidad y un reto. A continuacin mostrare una figura que
indica las habilidades requeridas para manejar los cambios. (ver figura 3).
Adems de todo lo anterior, consideramos que todo lder debe:
-Comprender las tendencias econmicas y polticas del entorno y su impacto
en la administracin y en la estrategia de la organizacin.
-Poseer capacidad para formular estrategias.
-Identificar los factores clave para la implementacin de cambios
organizacionales.
-Fomentar una cultura de servicio al cliente interno y externo de la institucin
o empresa.
-Redisear procesos, implementar el aprendizaje organizacional, tener una
mayor apertura al enfoque del "empowerment" (dar poder).
Saber autoevaluarse para conocer el impacto de sus estilos de liderazgo y la
identificacin de metas personales para mejorar la calidad de su contribucin
a su institucin o empresa pblica.
ESTILO DE LIDERAZGO
- LIDER AUTOCRATA
Oigan, yo soy el jefe aqu. Yo tambin tomar las decisiones, y yo les dir lo
que quiero que hagan. Ser mejor que cumplan con su trabajo porque estar
observando cada movimiento".
- LIDER PARTICIPATIVO
"Estoy seguro que entendern que la responsabilidad final de tomar una
decisin es ma, pero me pueden ayudar dndome sus ideas y dicindome lo
que piensan. Les dejar ayudar en la implantacin de la decisin, una vez
que sta haya sido tomada".
- LIDER DE RIENDA SUELTA
"Aqu est el trabajo que van a hacer. Hganlo como quieran con tal de que
salga bien. Solamente espero que se me informe cuando tengan problemas
sumamente difciles.
ROLES O PAPELES DEL LIDER.- Dentro de una empresa, los papeles de
lderes difieren drsticamente del papel del tradicional tomador de decisiones.
Los lderes son:
Diseadores: tiene que ver con disear las ideas de directrices, de

propsitos, visin y valores bsicos, etc.
Maestros: se refiere a ayudar a todos los miembros de la empresa,
incluyndose a s mismo, a lograr visiones ms consistentes de la realidad
actual. Los lderes son considerados como entrenadores, guas o
facilitadores, y nunca moco un experto autoritario.
Mayordomos (Servidores): el lder como servidor comienza con el
sentimiento natural de que uno quiere servir, y esa decisin consciente lo
lleva a querer dirigir sin deseos de poder o de adquirir posesiones materiales.
PODER Y LIDERAZGO
El Poder
El poder es la capacidad que tiene una persona u organizacin para

conseguir los objetivos marcados. Cuanto ms fcil sea conseguir los
objetivos marcados ms poder se tiene.
Por ejemplo, esta revista digital que recibe 4000 visitas por da tiene 4 veces
ms poder que un blog que recibe 1000 visitas al da, tiene poder en el
sentido de transmitir el mensaje. El poder de actuacin residir en la
credibilidad de la pgina y de como los usuarios ven la misma.
El poder en el caso de un blog sera una proporcin entre las lecturas y la

capacidad de crear accin entre sus lectores, la forma de medirlo es con las
visitas diarias, pginas vistas por visita y promedio de tiempo en el sitio.
Cuanto ms alto sea el nmero en estos 3 apartados ms poder se tiene en

la blogosfera.
En el caso de la poltica un poltico como Barack Obhama tiene mucho ms

poder que un poltico normal ya que cuenta con credibilidad y el apoyo
incondicional de millones de personas por haber hecho las cosas bien. En
cambio otro poltico podr tener ms gente a la que mandar, pero menos
credibilidad y confianza por parte del pueblo y esto es lo que restar el poder.
Cuanto ms fcil te sea conseguir algo, ms poder tienes. Hay otras

organizaciones como la SGAE que tienen poder poltico, pero su poder social
es muy negativo y es una de las organizaciones ms odiadas, principalmente
porque son un atajo de ladrones (Su ltima jugarreta fue pedir 5000 a un
concierto benfico para un nio que morir si no consiguen dinero para
investigacin), tambin se caracterizan por denunciar a bloggers y censurar.
En este caso el poder sera poltico, pero el poder social lo tienen bajsimo
dado que todo el mundo les odia.
El poder es mejor tenerlo social, si la gente te apoya todos te apoyan, si la

gente no te apoya entonces tienes un serio problema. Cuando tenemos la
gente de nuestro lado las palabras gritan mucho ms fuerte, nos pueden
censurar y condenar polticamente, pero si nuestro poder social es grande
nuestra fuerza lo ser an ms.
El Liderazgo
El liderazgo es la capacidad de hacer que los dems te sigan. Liderazgo

poltico es hacer que los polticos te sigan y Liderazgo social es hacer que la
gente te siga.
Los partidos polticos se basan en Tener un Liderazgo poltico, el 99% de los

polticos de un mismo partido se apoyan mutuamente y se justifican unos a
otros. Obviamente tiene un pacto muy serio respecto a esto para dar una
buena imagen.
Cuando se lidera una organizacin debe ser lo mismo, es importante que por
lo menos, pblicamente no se muestre contrariedad de opiniones ya que sino
eso genera una mala imagen de unin. En un caso particular no puedes
contradecirte a ti mismo (o por lo menos no es lo normal) as que el Liderazgo
se basar en tu poder de comunicacin, de emocionar al pblico, de conectar
con la gente, ser humilde y transmitir bien lo que quieres hacer de forma que
los dems te apoyen.
Obviamente se puede conseguir esto con mentiras y engaos pero el poder

de los polticos o personas as queda ridiculizado cuando nos encontramos
ante autnticos lderes humildes. Veamos el caso de Barack Obhama y John
Mc.Cain. Estados Unidos es un pas increble e increblemente tonto, John
Mc.Cain y Sarah Palin son dos lderes con mente de mosquito y con ideas
altamente egostas. Pero que ocurre cuando se enfrentan ante alguien que
derrocha humildad por todos lados y que tiene el suficiente poder de
comunicacin para transmitirlo constantemente al pblico?
Pues que arrasa en las elecciones tal como pas. Eso es lo que ocurre, una
marioneta mal pintada puede salir en la obra, pero en cuanto llega la
marioneta nueva, bien pintada y trabajada todos aplaudimos y queremos
verla en accin. Eso es lo que pasa con los lderes humildes, que cambian el
mundo literalmente y dejan en ridculo a las personas que an se rigen por
principios bsico como: quiero poder, quiero dinero, solo me importo a mi
mismo.
No se puede confundir entre lo que es el poder y lo que es le liderazgo, pues

mientras que el concepto de lderes se encuentra estrechamente relacionado
con la compatibilidad de las metas, adems requiere congruencia entre las
metas del lder y las de las personas que se encuentran bajo su direccin y
se enfoca nicamente en la influencia descendente sobre los subordinados.
Adems la investigacin sobre el liderazgo hace nfasis en el estilo; el poder
en contraste, no requiere de compatibilidad, slo necesita de dependencia,
no degrada la relevancia de los patrones de influencia lateral y ascendente y
su investigacin ha tendido a abarcar un rea ms amplia, y a orientarse en
los procedimientos dirigidos a lograr la dependencia.
Fuentes de poder interpersonales
Poder de recompensa
Se refiere a la capacidad de un individuo para influenciar en la conducta de

los dems individuos con recompensas, que consideren apreciables, por el
comportamiento deseable. En conclusin se puede decir que los empleados
aceptan intentos de influencia de los gerentes porque esperan premios de
ellos por el acatamiento.
Poder coercitivo
Se refiere a la capacidad de un individuo para influenciar sobre los dems por

medio del castigo (que puede ser regao, asignacin de trabajos indeseados,
inhabilitacin o suspensin sin goce de sueldo, y hasta despido, entre otros)
que proviene del comportamiento indeseable. Pero se debe tener cuidado
con los castigos, pues en muchos casos se observa que tiene efectos nada
queridos para la organizacin. Se podra decir que es contraparte del poder
de recompensa, pues si bien uno es brindar un premio o quitar un valor
negativo (poder de recompensa), el otro consiste en quitar a un individuo algo
de valor positivo o en todo caso darle algo con valor negativo para l (poder
coercitivo)
Poder legtimo
Se refiere a la capacidad de la persona para influir en los dems individuos,

como resultado de su puesto en la jerarqua formal de la organizacin en la
que se desempea.
Los puestos de autoridad incluyen poderes coercitivos y de recompensa, no

obstante el poder legtimo es el ms completo.
Por ejemplo el gerente de ventas de una organizacin, se encuentra envuelto

con el poder que le brinda su posicin, los empleados a su cargo escuchan
las indicaciones y tienen que llevarlas a cabo.
Poder de experto
Se refiere a la capacidad de un individuo para influenciar en el

comportamiento de las dems personas, como consecuencia de las
habilidades especiales, capacidades, talentos o conocimientos
especializados y reconocidos. Este tipo de poder se ha convertido en una de
las fuentes ms activas de influencia, esto debido a que cada vez ms los
individuos se orientan a los adelantos tecnolgicos.
A medida que los trabajos se vuelven ms especializados, se requieren y se

depende ms de los expertos para lograr las metas.
Poder de referencia
Se refiere a la capacidad de un individuo de influir en el comportamiento de

las dems personas como resultado del aprecio, del cario, de la estima o de
la admiracin. Por ejemplo si un alumno admira a su maestro, ste puede
ejercer un poder sobre el alumno ya que busca complacerlo o ser como l, es
decir que el profesor posee cierto poder de referencia sobre el alumno.
ESTILOS DE LIDERAZGO
Cuando ya le ha sido asignada la responsabilidad del liderazgo y la autoridad
correspondiente, es tarea del lder lograr las metas trabajando con y
mediante sus seguidores. Los lderes han mostrado muchos enfoques
diferentes respecto a como cumplen con sus responsabilidades en relacin
con sus seguidores. El enfoque ms comn para analizar el comportamiento
del lder es clasificar los diversos tipos de liderazgo existentes. Los estilos
varan segn los deberes que el lder debe desempear solo, las
responsabilidades que desee que sus superiores acepten y su compromiso
filosfico hacia la realizacin y cumplimiento de las expectativas de sus
subalternos. Se han usado muchos trminos para definir los estilos de
liderazgo, pero tal vez el ms importante ha sido la descripcin de los tres
estilos bsicos: el lder autcrata, el lder participativo y el lder de rienda
suelta.
- EL LDER AUTCRATA: Un lder autcrata asume toda la responsabilidad
de la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al
subalterno. La decisin y la gula se centralizan en el lder. Puede considerar
que solamente l es competente y capaz de tomar decisiones importantes,
puede sentir que sus subalternos son incapaces de guiarse a s mismos o
puede tener otras razones para asumir una slida posicin de fuerza y
control. La respuesta pedida a los subalternos es La obediencia y adhesin a
sus decisiones. El autcrata observa los niveles de desempeo de sus
subaltenos con la esperanza de evitar desviaciones que puedan presentarse
con respecto a sus directrices.
-EL LDER PARTICIPATIVO: Cuando un lder adopta el estilo participativo,

utiliza la consulta, para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar
decisiones finales y seala directrices especficas a sus subalternos pero
consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben.
Si desea ser un lder participativo eficaz, escucha y analiza seriamente las
ideas de sus subalternos y acepta sus contribuciones siempre que sea
posible y prctico. El lder participativo cultiva la toma de decisiones de sus
subalternos para que sus ideas sean cada vez ms tiles y maduras.
Impulsa tambin a sus subalternos a incrementar su capacidad de auto
control y los insta a asumir ms responsabilidad para guiar sus propios
esfuerzos. Es un lder que apoya a sus subalternos y no asume una postura
de dictador. Sin embargo, la autoridad final en asuntos de importancia sigue
en sus manos.
-EL LDER QUE ADOPTA EL SISTEMA DE RIENDA SUELTA O LDER
LIBERAL: Mediante este estilo de liderazgo, el lder delega en sus
subalternos la autoridad para tomar decisiones Puede decir a sus seguidores
"aqu hay un trabajo que hacer. No me importa cmo lo hagan con tal de que
se haga bien". Este lder espera que los subalternos asuman la
responsabilidad por su propia motivacin, gua y control. Excepto por la
estipulacin de un nmero mnimo de reglas, este estilo de liderazgo,
proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores. Evidentemente,
el subalterno tiene que ser altamente calificado y capaz para que este
enfoque tenga un resultado final satisfactorio.
Desde luego, existen diversos grados de liderazgo entre estos estilos; slo se
analizaron tres de las posiciones ms definidas .En una poca, algunos
autores y administradores separaban uno de estos estilos de liderazgo y lo
promovan como la panacea para todas las necesidades de supervisin. La
mayora dio nfasis a la administracin participativa, aunque el estilo
autcrata tuvo varios defensores que lo promovan como la nica tcnica
eficaz. Ocasionalmente existen promotores del estilo de rienda suelta que
afirman que es un estilo singularmente provechoso. Las tendencias ms
recientes enfatizan la necesidad de adaptacin y flexibilidad en el uso de los
estilos de liderazgo, como oposicin al perfeccionamiento de uno solo de
dichos estilos." Se cree que en la sociedad dinmica actual son raros los
administradores cuyos pensamientos y preferencias sean completamente
iguales y los trabajadores que tengan idnticas capacidades y necesidades. Y
casi nunca hay dos organizaciones que tengan metas y objetivos idnticos.
Debido a esto, por lo general se recomienda que el administrador tome en
cuenta una serie de factores para determinar qu estilo de liderazgo es
apropiado para cada situacin.
En pocas palabras, un estilo de liderazgo ser ms eficaz si prevalecen
determinados factores situacionales, en tanto que otro estilo puede ser ms
til silos factores cambian.
FLUJO DE INFLUENCIA EN TRES ESTILOS DE LIDERAZGO.

DIFERENCIAS ENTRE LOS DIRECTORES DE GRUPOS Y LOS LDERES
DE EQUIPOS
DIRECTORES DE GRUPO LDERES DE EQUIPO
-El inters primordial en cumplir con -Las metas actuales se toman sin
los objetivos en curso le impide pensar problemas. Puede ser un visionario
en lo que podra obtenerse, mediante acerca de lo que la gente podra lograr
una reorganizacin, para fomentar la como equipo. Comparte sus visiones y
colaboracin de sus miembros. acta de acuerdo con ellas.
-Reactivo con la gerencia superior, sus -Es proactivo en la mayora de sus
iguales y empleados. Le es ms fcil relaciones. Muestra un estilo personal.
pero entro de ciertos lmites. Puede estimular la excitacin y la
accin. Inspira el trabajo de equipo y
-Est dispuesto a involucrar a la gente
el respaldo mutuo.
en la planificacin y la solucin de los
problemas hasta cierto punto, pero -Puede hacer que la gente se
dentro de ciertos lmites. involucre y comprometa. Facilita el
que los dems vean las oportunidades
-Resistente o desconfa de los
para trabajar en equipo. Permite que
empleados que conocen su trabajo
la gente acte.
mejor que el Gerente.
-Busca a quienes quieren sobresalir y
-Considera la solucin de problemas
trabajar en forma constructiva con los
como una prdida de tiempo o como
dems. Siente que es su deber
una abdicacin de la responsabilidad
fomentar y facilitar esta conducta.
de la gerencia.
-Considera que la solucin de
-Controla la informacin y comunica
problemas es responsabilidad de los
solamente lo que los miembros del
miembros del equipo.
grupo necesitan o deben saber.
-Se comunica total y abiertamente.
-Ignora los conflictos entre los
Acepta las preguntas. Permite que el
miembros del personal o con otros
equipo haga su propio escrutinio.
grupos.
-Interviene en los conflictos antes de
-En ocasiones modifica los acuerdos
que sean destructivos.
del grupo por conveniente personal.
-Se esfuerza por ver que los logros
individuales y los del equipo se
reconozcan en el momento y forma
oportunos.
Mantiene los compromisos y espera
que los dems hagan lo mismo.
DIFERENCIAS ENTRE UN JEFE Y LDER:
JEFE D LDER
Existe por la autoridad. I Existe por la buena voluntad.
Considera la autoridad un Considera la autoridad un
F
privilegio de mando. privilegio de servicio.
Inspira miedo. E Inspira confianza.
R
E
Sabe cmo se hacen las cosas. Ensea como hacer las cosas.
Le dice a uno: Vaya!. N Le dice a uno: Vayamos!.
Maneja a las personas como No trata a las personas como
C
fichas. cosas.
Llega a tiempo. I Llega antes.
Asigna las tareas. Da el ejemplo.
A
S
LA REJILLA ADMINISTRATIVA
Uno del enfoque ms reconocido para la definicin de los estilos de liderazgo
es la rejilla administrativa, creada hace unos aos por Robert Blake y Jane
Mouton. Con base en investigaciones previas en las que se demostr la
importancia de que los administradores pongan inters tanto en la produccin
como en las personas, Blake y Mouton idearon un inteligente recurso para la
dramatizacin de ese inters. La rejilla resultante, se ha usado ya que todo el
mundo como un medio para la capacitacin de los administradores y la
identificacin de varias combinaciones de estilos de liderazgo.
DIMENSIONES DE LA REJILLA
La rejilla tiene dos dimensiones preocupacin por las personas y

preocupacin por la produccin. Tal como han insistido Blake y Mouton en
esta caso la expresin "preocupacin por" significa "como" se interesan los
administradores en la produccin o "como" se interesan en las personas, no,
por ejemplo "cuanta" produccin les interesa obtener de un grupo. La "
preocupacin por la produccin " incluye las actitudes de un supervisor
respecto de una amplia variedad de cosas, como la calidad de las decisiones
sobre polticas, prostaff, la eficiencia labora y el volumen de produccin. La
"preocupacin por las personas" tambin se interpreta en un sentido amplio.
Incluye elementos como el grado de compromiso personal con el
cumplimiento de metas, la preservacin de la autoestima de los empleados,
la asignacin de responsabilidades con base en la confianza y no en la
obediencia, el ofrecimiento de buenas condiciones de trabajo y la
permanencia de relaciones interpersonales satisfactorias.
QUE ES UN LIDER
Un lder no es un alguien cado del cielo, sino mejor es alguien de pie, alguien
que mira de frente su realidad y trata de responder a ella, con todo lo que es,
tiene y consigue en un permanente ejercicio de interaccin con el mundo. El
lder es aquella persona que es capaz de influir en los dems. El poder de la

influencia es fundamental, Una de las historias favoritas que ilustra la Ley de
la Influencia tiene que ver con Abraham Lincoln. En 1832, aos antes de
convertirse en presidente, el joven Lincoln reuni un grupo de hombres para
combatir en la guerra Black Hawk [contra el indio Black Hawk-Halcn Negro].

En esos das, la persona que reuna una compaa voluntaria para la milicia
por lo general se converta en su lder y asuma el rango de comandante. En
este caso, Lincoln obtuvo el rango de capitn. Pero Lincoln tena un
problema. No saba nada de milicia. No tena experiencia militar, y no saba
nada acerca de tcticas. Tena dificultad en recordar los procedimientos
militares ms sencillos. Por ejemplo, un da iba marchando con varias
docenas de hombres a lo largo de un campo y deba guiarlos a travs de una
puerta hacia otro campo. Pero no supo cmo hacerlo. Al referir luego el
incidente, Lincoln dijo: "Ni por mi propia vida pude recordar la palabra de
mando correcta para que los soldados de mi compaa se pusieran uno
detrs del otro. Finalmente, cuando nos acercbamos [a la puerta] grit: "Esta
compaa romper filas por 2 minutos, y luego formar filas otra vez al otro
lado de la puerta" ".Con el paso del tiempo, el nivel de influencia de Lincoln
sobre otros en la milicia en realidad disminuy. Mientras otros oficiales se
destacaron y obtuvieron rango, Lincoln comenz a ir en direccin opuesta.
Comenz con el ttulo y la posicin de capitn, pero esto no le sirvi de
mucho. No pudo superar la Ley de la Influencia. Al final de su servicio militar,
Abraham Lincoln encontr su lugar propio o adecuado cuando alcanz la
categora de soldado raso. Afortunadamente para l y para el destino de
EEUU Lincoln lleg a superar su incapacidad de influir en otros. Sigui su
tiempo en la milicia, y tuvo trabajos ms bien mediocres en la asamblea
legislativa del estado de Illinois y en la Cmara de Representantes de los
Estados Unidos. Pero con el tiempo y con mucho esfuerzo, capacitacin y las
experiencias personales, tomadas de ancianos, el mencionaba que cada
arruga de un anciano era una gota de sabidura que haba que aprovecharla
se convirti en una persona de impacto e influencia notable. Este es mi
proverbio favorito de liderazgo: "El que se cree lder y no tiene seguidores,
slo est dando un paseo". Si usted no puede influir en otros, estos no lo
seguirn. Y si ellos no lo siguen, usted no es un lder. Esa es la Ley de la
Influencia. No importa lo que cualquier persona le diga, recuerde que el
liderazgo es influencia nada ms, nada menos.3
El lder es la referencia dentro de un grupo (ya sea un equipo deportivo, un
curso universitario, una compaa de teatro, el departamento de una
empresa, etc.).
Es la persona que lleva "la voz cantante" dentro del grupo; su opinin es la
ms valorada.
El liderazgo no tiene que ver con la posicin jerrquica que se ocupa:
Una persona puede ser el jefe de un grupo y no ser su lder y, al contrario,
puede ser el lder sin ser el jefe.
El jefe decide lo que hay que hacer en virtud de la autoridad que le otorga su
posicin jerrquica.
El lder, sin disponer necesariamente de esta autoridad jerrquica, tiene
tambin capacidad de decidir la actuacin del grupo en base a la influencia
que ejerce, que viene determinada por la "autoridad moral" que ejerce sobre
el resto del equipo.
A los miembros del grupo les inspira confianza saber que al frente del mismo
se encuentra el lder.
Lo que caracteriza al lder es su habilidad para conducir equipos:
Consigue que cada miembro trabaje y aporte lo mejor de s mismo en la
lucha por alcanzar un objetivo comn (sea ganar el campeonato, mejorar los
resultados de la empresa, ganar las elecciones polticas, etc.).
Adems de esta capacidad innata para gestionar equipos, el lder se
caracteriza tambin por su visin de futuro.
Entre las cualidades del lder suele destacar el ser un buen comunicador.
Es esencial para vender su "visin", para convencer, para ganar adeptos a su
proyecto.
De nada le valdra al lder tener una gran visin de futuro, si luego no sabe
comunicarla, no consigue entusiasmar.
Otro aspecto relacionado con la comunicacin es la necesidad que tiene el
lder de disponer de informacin de primera calidad, y para ello es necesario
acudir a las fuentes cuando sea necesario, a no limitarse a confiar
nicamente en la informacin que se recibe a travs de los canales
jerrquicos.
Los niveles ms bajos de la organizacin constituyen una fuente inestimable
de informacin, conocen detalles del negocio desconocidos para los niveles
superiores, pueden aportar ideas muy interesantes.
Esto no implica saltarse alegremente los niveles jerrquicos, sino
simplemente que estos no supongan un cors que le dificulten al lder contar
siempre con la mejor informacin posible.
Por otra parte, para que el equipo directivo funcione eficazmente tiene que
actuar como una "pia" y para ello es esencial que la comunicacin fluya
entre sus miembros.
Importancia de las reuniones sistemticas (diarias, semanales, etc.) del lder
con su equipo directivo.
El lder debe preocuparse por conseguir establecer en toda la organizacin
un clima favorable a la comunicacin.
La comunicacin tiene que fluir de manera descendente, pero tambin de
manera ascendente y horizontal entre los distintos departamentos.
La informacin hay que compartirla; dentro de la empresa no se pueden
aceptar departamentos estancos que oculten informacin. Hay que luchar
contra el secretismo.
La actitud que el lder adopte hacia la informacin (compartirla o no,
accesibilidad o no, puertas abiertas, etc.) influir decisivamente en el modelo
que termine imperando en la empresa.
Resulta muy til propiciar que los empleados se conozcan (cenas de
empresa, un da al aire libre, viajes organizados, etc.), ya que facilita la
comunicacin.
El lder tiene que favorecer la transparencia informativa: dentro de la

organizacin y hacia el exterior.
No se debe ocultar la informacin negativa por miedo a sus posibles
consecuencias. Suele resultar ms perjudicial si posteriormente esta
informacin llega a conocerse: genera desconfianza hacia la direccin,
adems los rumores tienden a exagerar la gravedad de la situacin.
Hay que favorecer la comunicacin veraz dentro de la empresa, evitar que
sta se maquille. No se puede matar al mensajero.
Para terminar, sealar que la comunicacin comienza por saber escuchar.
Es una persona que mira al largo plazo, que marca unos objetivos muy
ambiciosos para la organizacin y que consigue ilusionar a su equipo en la
bsqueda de los mismos.
El lder anticipa los cambios, se adelanta a los competidores.
Una persona que no tuviera esta visin de futuro podra ser un buen gestor,
un buen coordinador, pero nunca un autntico lder.
En las metas que plantea el lder persigue tanto el bien de la empresa como
el particular de cada uno de sus miembros.
Consigue as que las personas se identifiquen con las metas marcadas, que
las hagan propias y luchen por ellas con todo el empeo.
Una persona a la que tan slo le preocupara su bienestar futuro difcilmente
podra ser el lder de una organizacin. Esta terminara por rechazarlo.
Una vez que el lder tiene definida su visin de futuro, luchar con autntica
pasin para lograr los objetivos.
El lder representa para el resto del grupo un autntico ejemplo de
dedicacin, de entusiasmo y de coraje.
Una persona que tuviera una gran visin de futuro pero que careciese de
capacidad de ejecucin podra ser un buen estratega, pero nunca un lder.
Por ltimo, hay que sealar que no es lder quien quiere sino quien puede.
Para ser lder hay que tener unas cualidades personales muy sobresalientes
que no todo el mundo posee. Algunas personas poseen esas cualidades de
manera innata, aunque tambin se pueden adquirir a travs del aprendizaje y
de la experiencia. Para dirigir maana, aprenda hoy. El liderazgo se
desarrolla diariamente no en un da, esta es una realidad dictada por la ley
del proceso; El secreto del buen xito en la vida, es que el hombre este listo
cuando le llega su tiempo, Lo que una persona hace de manera disciplinada y
consecuente la prepara, independientemente de cul sea su meta. La
leyenda del baloncesto, Larry Bird, lleg a ser muy sobresaliente en los tiros
libres porque practicaba quinientos tiros cada maana antes de ir a la
escuela. Demstenos, de la antigua Grecia, lleg a ser el ms grande de los
oradores porque recitaba versos con piedras en la boca y practicaba ante el
rugido de las olas en la costa y pudo hacerlo a pesar de haber nacido con
un defecto de pronunciacin. Usted necesita la misma dedicacin para llegar
a ser un gran lder.la buena noticia es que la capacidad de liderazgo no es
esttica. No importa en qu punto comience, usted puede mejorar. Hay un
viejo refrn de Rocky Marciano (boxeador, record, invicto en peleas.

inmigrante italiano en EEUU; que dice: Los campeones no se convierten en
campeones en el cuadriltero all simplemente se les reconoce. Esto es
cierto. Si usted quiere ver cmo alguien se forja como campen, mire su
rutina diaria. El antiguo Actor y Lder de la Artes Marciales Bruce lee deca
"Usted puede trazar el plan de una pelea o el plan de una vida. Pero cuando
comienza la accin, usted depende de sus reflejos. All es donde se
demuestra el trabajo que ha hecho en la carretera. Si hizo trampas en la
oscuridad de la madrugada, la gente se va a dar cuenta ahora bajo las luces
brillantes". El boxeo es una buena analoga del desarrollo del liderazgo
porque consiste en una preparacin diaria. Aunque la persona tenga talento
natural, debe entrenarse y preparase para tener buen xito.
LIDER NACE O SE HACE
La opinin generalizada es que hay lderes que nacen con capacidades
innatas y hay otros que se van formando en su desarrollo profesional.
Las habilidades innatas favorecen el desarrollo del lder, pero a veces resulta
ms determinante la formacin que uno va adquiriendo y la experiencia que
va acumulando.
Hay tcnicas de liderazgo, de toma de decisiones, de conduccin de equipos,
de motivacin, de comunicacin, etc. que el lder tiene que conocer y
dominar.
Hay que sealar la importancia de asistir a seminarios sobre liderazgo, as
como la lectura de libros sobre la materia.
Tambin es de gran utilidad conseguir un feed- back del grupo para ver qu
se est haciendo bien y donde hay que mejorar.
El ir asumiendo responsabilidades, tomando decisiones, solucionando
problemas, haciendo frente a situaciones difciles, permitir ir forjando a un
autntico lder.
Por este motivo, no es bueno "superproteger" a las personas en su desarrollo
humano y profesional. Es importante que desde pequeo vayan conociendo
el valor del esfuerzo, que se vayan enfrentando a ciertas "dificultades", en
definitiva, que aprendan a desenvolverse por la vida.
Hay que favorecer que los empleados vayan asumiendo competencias y que
se vayan acostumbrando a enfrentarse a problemas. Se trata de irlos
preparando para que en un futuro sean capaces de tomar las riendas de la
organizacin.
La preparacin y la experiencia son aspectos que hay que cuidar en la
formacin de toda persona y es conveniente empezar a hacerlo desde su
juventud, para ir desarrollando sus capacidades de liderazgo.
Otro aspecto esencial para poder ejercer un buen liderazgo es conocer en
profundidad el terreno en el que uno se mueve.
El lder de una empresa puede jugar un papel secundario en un club de tenis
(por ejemplo) del que sea socio si sus conocimientos de este deporte, de
cmo funciona su entorno, etc., es limitado.
No obstante, el lder no tiene porque ser un especialista en la materia, pero si

tendr que tener una formacin slida e integral, que le permita tener ideas
muy claras y un conocimiento global de la actividad que desarrolla (sea sta
empresarial, deportiva, cultural, etc.).
El liderazgo se basa en un reconocimiento espontneo por parte del resto del
equipo, lo que exigir dar la talla, estar a la altura de las circunstancias. Si el
grupo detecta en l carencias significativas terminar por rechazarlo.
Los subordinados entienden que el lder no tiene por qu conocer hasta el
ltimo detalle de cada asunto (para eso estn los expertos), pero s esperan
de l un conocimiento suficientemente slido.
LIDERAZGO EN CUALQUIER PARTE DEL TRABAJO
Hay que diferenciar liderazgo de poder jerrquico:
La jerarqua puede dar poder, pero la autoridad moral slo se consigue con el
liderazgo.
Puede ocurrir que en un grupo humano el jefe y el lder sean personas

diferentes:
El jefe es aqul que ocupa el puesto jerrquico ms elevado, mientras que el

lder es quien que goza de autoridad moral sobre el resto del grupo.
En una situacin como sta, el jefe podr dar rdenes que sern acatadas y
cumplidas por miedo a posibles sanciones disciplinarias, mientras que el lder
no dar rdenes (no tiene autoridad jerrquica), pero sus indicaciones, sus
opiniones, sus planteamientos, sern aceptados por el resto de la
organizacin.
Por tanto, hay que dejar muy claro que el liderazgo no es slo un rol
reservado a la cpula directiva de una empresa, sino que es un papel que
puede ejercer cualquier persona con independencia del puesto que ocupe.
La capacidad del lder de movilizar al equipo, de alcanzar los objetivos, de

tomar decisiones, de conseguir resultados, de ser la referencia del grupo,
etc., se puede realizar en cada nivel de la organizacin.
Cada persona podr ejercer su liderazgo dentro de su rea de competencia.
Por ejemplo, dentro de una empresa el primer ejecutivo podr ejercer de

lder, pero tambin podr hacerlo el jefe de un departamento, un comercial,
un administrativo, un mecnico, etc.
El primer ejecutivo lo ejercer sobre toda la organizacin, mientras que el jefe

de un departamento podr hacerlo dentro de su unidad, y el comercial, el
administrativo o el mecnico podrn jugar este papel entre sus compaeros.
Un empleado que ocupe una posicin intermedia o baja dentro de una

empresa no tiene por que limitar su actuacin a un mero conformismo o
seguidismo, sino que dentro de su esfera de actuacin podr adoptar una

actitud activa, innovadora, luchadora, inconformista, preocupada por el bien
de la organizacin y motivadora para el resto del equipo.
En definitiva, puede ejercer un liderazgo tan intenso como si ocupara el

primer puesto del escalafn.
De hecho, una de las responsabilidades del lder de una empresa es

promover este espritu de liderazgo en todos los niveles de la organizacin.
Un lder que no consigue contagiar su entusiasmo, fomentar sus valores y su

modo de trabajar es un lder que en cierta modo ha fracasado.
Adems, el lder tiene la obligacin de ir formando nuevos lderes entre sus

colaboradores con vista a que el da de maana puedan sustituirle.
LIDERAZGO EN LA PROPIA VIDA
Es muy difcil separar totalmente la vida profesional de la vida personal.

No suele ocurrir que una persona sea un lder en su trabajo y en cambio se
comporte de manera conformista, sin empuje, en su vida privada.
El lder suele actuar con el mismo nivel de autoexigencia, de bsqueda de la
excelencia y de comportamiento tico en todos sus mbitos de actuacin
(profesional, familiar, personal, etc.). Los mismos principios de actuacin que
aplica en el trabajo (honestidad, dedicacin, innovacin, decisin,
preocupacin por las personas, comprensin, etc.), aplicar en su vida
ordinaria. El lder debe ser una persona coherente, capaz de mantenerse fiel
a sus principios y de no renunciar a ellos en pro de su carrera profesional.
El lder tiene que ser capaz de defender sus principios aunque esto le pueda
suponer graves contratiempos profesionales. El liderazgo, el ser capaz de
defender apasionadamente unos ideales, exige una gran solidez en las
propias convicciones, que slo es posible cuando stas se asientan en
principios inquebrantables. Adems, es fundamental que el lder mantenga
una vida equilibrada, dedicando tiempo no slo a su vida profesional, sino
tambin a su vida personal y familiar. El liderazgo conlleva tal nivel de
responsabilidad y de presin, requiere tanta ilusin y optimismo, demanda
tanta persistencia y dedicacin, exige tanta capacidad para convencer,
animar, motivar, etc., que tan slo una persona con una vida equilibrada ser
capaz de dar lo mejor de s misma y estar a la altura a de las circunstancias.
Para que una persona pueda desarrollarse en todos sus mbitos y no dejar
que el profesional lo termine absorbiendo todo es fundamental aprovechar el
tiempo al mximo. Hay que sacarle tiempo al tiempo (el tiempo es un bien
escaso que hay que optimizar). El tiempo pasa rpido y cada da cuenta: un
da que no se aproveche es un da perdido. El lder no se puede permitir el
lujo de perder el tiempo. Vivir intensamente, aprovechando el tiempo al
mximo, no implica vivir aceleradamente. El liderazgo hay que ejercerlo a lo
largo de toda la vida, es una carrera a largo plazo, por lo que exige dosificar
las fuerzas y no quemarse en un sprint alocado. El vivir intensamente
permite atender todas las facetas humanas (personal, familiar, social y
profesional) y no dejar ninguna de ellas desatendidas. Aprovechar el tiempo
exige planificacin: El lder tiene mil asuntos que atender y tan slo una
buena organizacin le va a permitir poder desenvolverse con soltura y
dedicar el tiempo a lo realmente importante y no perderlo con temas
menores. Si no lo hace as, el da a da le terminar absorbiendo,
impidindole ocuparse de aspectos ms estratgicos, perdiendo poco a poco
la perspectiva del largo plazo. El lder tiene que saber priorizar: distinguir qu
es lo realmente importante, aquello que demanda su atencin, y qu no lo es.
Acto seguido, el lder tiene que saber delegar: es imposible abarcarlo todo. El
lder se centrar en lo esencial y delegar en su equipo otras obligaciones.
Resulta muy til fijar al comienzo de la semana (domingo por la noche o
lunes a primera hora) la agenda de los prximos das: Sealar aquellas
actuaciones que uno debe realizar, fijar los objetivos que se quieren
conseguir a lo largo de la semana. La nica forma de evitar que los proyectos
se vayan posponiendo y nunca se terminen de abordar. Por ejemplo: si el
lder busca mejorar su conocimiento de ingls se puede fijar como meta
semanal dar dos horas de clase (empezando esa misma semana, por qu
aplazarlo?), fijando en su agenda da y hora, obligacin que respetar
escrupulosamente. Si el lder quiere mejorar la comunicacin con su equipo,
fijar, por ejemplo, una reunin semanal (a tal da y a tal hora) que ser de
obligado cumplimiento. Al final de la semana evaluar en que medida ha
cumplido los objetivos propuestos y en que medida estos le permiten avanzar
hacia su meta final. Aquellos objetivos semanales que no hubiera cumplido
tratar de hacerlo en la semana siguiente, realizando un esfuerzo adicional
con vista a mantener el calendario previsto. En la planificacin de la semana
hay que buscar tambin tiempo para la lectura, para el deporte, para el ocio y,
muy especialmente, para la familia. De hecho, el lder debe autolimitarse el
tiempo que dedica al trabajo. No resulta lgico, ni por supuesto
recomendable, estar todos los das en la oficina de 9 de la maana a 10 de la
noche. Si el lder se autoimpone finalizar todos los das a las 7,30 de la tarde
(salvo en ocasiones excepcionales), organizar su jornada y se imprimir un
ritmode trabajo con vista a cumplir dicho horario. Muchos directivos presumen
de estar todo el da en la oficina. Probablemente estn perdiendo el tiempo,
adems de estar desatendiendo a su familia, a sus amigos y a sus propias
inquietudes personales.
CARACTERISTICAS BASICAS DEL LIDER
El lder debe poseer todas estas cualidades bsicas, lgicamente unas ms

que otras, pero todas ellas deben estar presentes.
La ausencia de alguna de ellas dificultara ejercer un autntico liderazgo.
Como cualidades bsicas sealamos:
Visionario: el lder se caracteriza por su visin a largo plazo, por adelantarse

a los acontecimientos, por anticipar los problemas y detectar oportunidades
mucho antes que los dems.
El lder no se contenta con lo que hay, es una persona inconformista,

creativa, que le gusta ir por delante.
Persona de accin: el lder no slo fija unos objetivos exigentes sino que
lucha denodadamente por alcanzarlos, sin rendirse, con enorme persistencia,
lo que en ltima instancia constituye la clave de su xito.
El lder no se contenta con soar, el lder quiere resultados.
Brillante: el lder sobresale sobre el resto del equipo, bien por su inteligencia,
bien por su espritu combativo, bien por la claridad de sus planteamientos,
etc., o probablemente por una combinacin de todo lo anterior.
Coraje: el lder no se amilana ante las dificultades; las metas que propone
son difciles (aunque no imposibles), hay que salvar muchos obstculos, hay
que convencer a mucha gente, pero el lder no se desalienta, est tan
convencido de la importancia de las mismas que luchar por ellas, superando
aquellos obstculos que vayan surgiendo.
El lder defiende con determinacin sus convicciones.
Contagia entusiasmo: el lder consigue entusiasmar a su equipo; ellos

perciben que las metas que persigue el lder son positivas tanto para la
empresa como para los empleados. El futuro que ofrece el lder es tan
sugerente que merece la pena luchar por ello. Esta es una de las
caractersticas fundamentales del lder, el saber contagiar su entusiasmo, el
conseguir que el equipo le siga, que comparta sus objetivos. Sin un equipo
que le siga, una persona con las dems caractersticas sera un lobo solitario
pero nunca un lder (el liderazgo va siempre unido a un equipo). Gran
comunicador: otra cualidad que caracteriza al lder son sus dotes de buen
comunicador, habilidad que le va a permitir "vender" su visin, dar a conocer
sus planes de manera sugerente.
Convincente: el lder es persuasivo; sabe presentar sus argumentos de forma

que consigue ganar el apoyo de la organizacin.
Gran negociador: el lder es muy hbil negociando. La lucha por sus objetivos
le exige negociar continuamente, tanto dentro de la empresa, como con
clientes, proveedores, entidades financieras, accionistas, etc.
El lder demuestra una especial habilidad para ir avanzando en el largo

camino hacia sus objetivos.
Capacidad de mando: el lder debe basar su liderazgo en el arte de la

conviccin, pero tambin tiene que ser capaz de utilizar su autoridad cuando
sea necesario.
El lder es una persona compresiva, pero no una persona blanda (los

subordinados le perderan el respeto).
El lder no puede abusar del "ordeno y mando" ya que resulta imposible

motivar a un equipo a base de autoritarismo, pero debe ser capaz de aplicar
su autoridad sin temblarle el pulso en aquellas ocasiones que lo requieran.
Exigente: con sus empleados, pero tambin, y muy especialmente, consigo

mismo. La lucha por unas metas difciles requiere un nivel de excelencia en el
trabajo que tan slo se consigue con un alto nivel de exigencia.
Si el lder fuera exigente con sus empleados pero no consigo mismo no sera
un lder, sera un dspota que pondra a toda la organizacin en su contra.
Carismtico: si adems de las caractersticas anteriores, el lder es una

persona carismtica, nos encontraramos ante un lder completo.
El carisma es una habilidad natural para seducir y atraer a las personas, es

autntico magnetismo personal. El carisma permite ganarse al equipo, que se
siente atrado por su lder.
No obstante, hay que sealar que es perfectamente posible un lder sin

carisma.
Para una empresa es preferible tener un lder sin carisma con un alto sentido
de la honestidad, que un lder carismtico que utilice la organizacin en su
propio beneficio.
Honestidad: unos elevados valores ticos son fundamentales para que el

liderazgo se mantenga en el tiempo y no se trate de un simple "bluff"
pasajero.
El equipo tiene que tener confianza plena en su lder, tiene que estar
absolutamente convencido que el lder va a actuar honestamente y no le va a
dejar en la estacada.
Si los subordinados detectan que el lder no juega limpio y que tan slo le
preocupan sus propios intereses, perdern su confianza en l, proceso que
una vez iniciado es muy difcil de parar.
Cumplidor: el lder tiene que ser una persona de palabra: lo que promete lo
cumple.
Es la nica forma de que el equipo tenga una confianza ciega en l.
Coherente: el lder tiene que vivir aquello que predica.
Si exige dedicacin, l tiene que ser el primero; si habla de austeridad, l

tiene que dar ejemplo; si demanda lealtad, l por delante.
El lder predica principalmente con el ejemplo: no puede exigir algo a sus

subordinados que l no cumple.
CARACTERISTICAS COMPLEMENTARIAS DEL LIDER

Trabajador: el lder debe mostrar una gran dedicacin al trabajo, debe

predicar con el ejemplo, trabajar duro, que el grupo vea que est volcado con
la empresa.
Uno no puede exigir a su empleados mayor dedicacin si no predica con el

ejemplo.
Pero el lder debe ser capaz de llevar una vida equilibrada, de compaginar su
actividad profesional con su faceta personal, familiar, social, etc.
El lder debe demostrar a sus empleados que es perfectamente compatible

una gran dedicacin profesional con una rica vida privada.
El entusiasmo, la energa, la ilusin que exige el liderazgo slo se consigue

con una vida intensa, entretenida, variada.
El lder es una persona que sabe disfrutar de los placeres de la vida.
Perseverante: las metas que fija el lder son difciles de alcanzar y tan slo
con un esfuerzo sostenido se pueden lograr.
Los obstculos sern numerosos y en ocasiones pueden flaquear las fuerzas.

Tan slo la perseverancia (una autntica obsesin por alcanzar los objetivos)
permitir triunfar en el empeo.
Flexible: las circunstancias son cambiantes, lo que hoy vale puede que no
valga maana, los colaboradores tienen sus propios criterios y en ocasiones
pueden ser ms acertados que los del lder.
El lder que se atrinchera en sus posiciones est llamado al fracaso, adems

dara una muestra de soberbia que le llevara a perder la simpata del grupo.
Un autntico lder no teme que por cambiar su punto de vista o por aceptar la
opinin de un subordinado est dando muestras de debilidad. Todo lo
contrario, proyectara una imagen de persona abierta, dialogante, flexible,
pragmtica, que contribuira a aumentar su prestigio entre los colaboradores.
Autodominio: el lder es el referente del equipo, debe ser capaz de controlar

sus emociones, especialmente en los momentos delicados; no puede mostrar
su abatimiento ante un suceso negativo (si l cae, la organizacin se
derrumba).
El lder tiene que ser una persona fuerte, capaz de mostrar serenidad e
infundir tranquilidad en los momentos ms difciles.
El lder determina en gran medida el estado de nimo de la organizacin.
Si el lder se muestra optimista, animado, con energa, la plantilla se

contagiar de este estado. Si por el contrario, se muestra pesimista,
desanimado, preocupado (y lo manifiesta), el nimo de la organizacin se

hundir.
Prudente: aunque el lder sea una persona que asume riesgos, no por ello
deja de ser prudente.
Es el ltimo responsable de la empresa; el bienestar de muchas familias

depende de l, por lo que no se puede permitir el lujo de actuar de manera
irresponsable.
El lder conoce los puntos fuertes y las debilidades de su organizacin,

respeta a sus adversarios, asume riesgos controlados tras un anlisis
riguroso.
El lder tiene que luchar contra el endiosamiento, entendido como un exceso

de autosuficiencia que le puede llevar a perder la prudencia.
Realista: el lder est siempre con los pies en el suelo, sabe compaginar su
visin del largo plazo con el da a da, conoce las dificultades que conllevan
sus objetivos, el esfuerzo que exige a los empleados. Tambin conoce sus
propias limitaciones.
Justo: el lder debe ser (y parecer) una persona justa, tanto en la exigencia
como en el reconocimiento, y debe preocuparse porque la organizacin as lo
perciba.
No puede dar lugar a agravios comparativos.
El lder debe reconocer los aciertos y fallos de sus colaboradores de manera

objetiva, debe ser igual de exigente con todos y ecunime en las
recompensas.
Los empleados entienden y aceptan que se les exija, lo que no tolerarn

nunca ser la injusticia.
Humano: el lder es una persona cercana, prxima , clida, comprensible.

Esta cualidad es bsica lograr no slo el respeto del equipo, sino tambin su
aprecio.
El ser una persona exigente y rigurosa, el tener que utilizar en ocasiones su

autoridad, no tiene por qu estar reido con mostrase de una manera sencilla
y natural, preocupado por su gente.
Resulta absurda (y contraproducente) la actitud de muchos altos directivos

(que no lderes) de mostrarse altivos, fros, distantes.
Accesible: el lder tiene que ser una persona accesible para su equipo, tiene
que estar disponible para cualquier empleado de la empresa que tenga algo
que decirle.
Si quieres que la organizacin est contigo, te tienen que conocer, ver que
eres uno ms de ellos. Si quieres que te aprecien tienes que darle la
oportunidad de que te traten.
Un lder distante difcilmente motiva; en el mejor de los casos produce

indiferencia y en el peor origina rechazo.
Humilde: la humildad implica reconocer las propias limitaciones, saber

escuchar y pedir consejos, reconocer los errores que uno comete y los
aciertos de los dems. La humildad no es sntoma de debilidad, sino de
persona realista, con los pies en la tierra. La humildad ayuda a ganar el
respeto del equipo.
El lder que va de prepotente dispone a la organizacin en su contra.
Generoso: la generosidad es fundamental en todo lder. Los empleados han

depositado en l su confianza, pero adems de interesarles el futuro de la
empresa, les preocupa su situacin personal.
La relacin profesional no deja de ser una transaccin en la que el trabajador

aporta su trabajo a cambio de un salario, una carrera profesional, un
aprendizaje, un reconocimiento, etc.
Si el lder es exagerado en su nivel de exigencia, debe ser igualmente

generoso en las retribuciones, reconocimientos y premios.
Culto: El lder debe preocuparse por desarrollarse personalmente, por

alcanzar un elevado nivel cultural.
El lder tendr que tratar con numerosas personas, hablar en pblico, presidir
reuniones, atender visitas, etc., y en todo momento debe saber moverse con
soltura (es el representante de la empresa).
El conocimiento es fuente de ideas, muchas de las cuales podr aplicar en la

gestin de su organizacin.
Inquieto: el lder es una persona inconformista, que le gusta indagar,

aprender de la gente. Esta inquietud le lleva a estar permanentemente
investigando nuevas alternativa, a ir por delante del resto.
En el mundo actual, una persona conformista termina quedndose obsoleta

inmediatamente.
Con sentido del humor: el humor es fundamental en la vida, siendo

especialmente til en los momentos de dificultad.
La gente se identifica con aquellas personas que saben ver el lado divertido
de la vida. El lder que abusa de la seriedad y de los formalismos difcilmente
consigue generar entusiasmo entre sus empleados.
El lder tiene que tener claro que hay momentos para las formalidades y
momentos para cierto desenfado y no por ello va a perder el respeto de su
equipo, sino que, todo lo contrario, conseguir estrechar los lazos con sus
colaboradores.
Optimista: el optimismo es contagioso, se expande al resto de la

organizacin. El optimista es una persona que no teme las dificultades, que
ve los obstculos perfectamente superables; esto le lleva a actuar con un
nivel de audacia que le permite alcanzar algunas metas que una persona
normal ni siquiera se planteara.
Adems, la persona optimista se recupera rpidamente de los fracasos y

tiende siempre a mirar hacia adelante.
En buena forma fsica: el lder tiene que cuidarse, llevar una vida sana, hacer
deporte, cuidar su alimentacin, descansar. Es la nica forma de poder rendir
al 100% en el trabajo.
EL ANTILIDER
Proceso que consiste en no influir positivamente, o influir negativamente, en

un grupo para orientarlo hacia el logro de los objetivo.
Conviene destacar que toda persona que conduce a un grupo, dentro de la
organizacin, aunque opere mal, siempre debe y est orientado a cumplir
ciertos objetivos; el hecho es que en este proceso la influencia del lder no
sea positiva. Anlogamente:
El antilder influye negativamente.
El antilder hace que las cosas no sucedan, sucedan mal, o sucedan con
malas prcticas.
El antilder no genera sinergia.
No hay un estereotipo dado para ser antilder; anlogamente a lo antedicho
pueden ser... Lo que s tienen, es precisamente, la capacidad de influir
negativamente sobre las personas, por medio de su carcter, su imagen, su
comunicacin, sus actos, etc. Los antilderes, adems, pueden tener ese no
se que, o esa energa, que hacen que la gente precisamente no lo sigan.
Desde el punto de vista de la Administracin, podemos decir que un
antilder no es un lder positivo, es aquel que no beneficia simultneamente
al Grupo y a la Organizacin, en pos del cumplimiento de los Objetivos, y que
a su vez no desarrolla adecuadamente al Personal a su cargo.
LIDERAZGO-APRENDIZAJE
El lder es una persona que se preocupa por su formacin, por estar al da,
por conocer a fondo su negocio, por estar al tanto de las ltimas tcnicas de
direccin.
El lder es una persona con inquietud intelectual.
El lder debe estar abierto tambin al aprendizaje de otras personas,
especialmente de los miembros de su equipo.
La soberbia, tan habitual en muchos directivos que se creen poseedores de

la verdad, tan slo conduce a posturas intransigentes, a actitudes inflexibles
y, en definitiva, al error.
Es una gran equivocacin pensar que el lder no debe pedir consejos a un
subordinado temiendo que ello le lleve a perder autoridad. Todo lo contrario,
la humildad del lder le hace crecer ante los ojos de su equipo y le ayuda a
ganarse su apoyo.
No aprovechar el conocimiento de los dems trabajadores es un autntico
derroche.
Cuando el lder se enfrenta a un problema comienza por informarse a fondo,
por conocerlo en profundidad (con independencia de que en ocasiones
recurra al asesoramiento de expertos).
El lder no dar nunca nada por sentado; analizar todo, hasta los pequeos
detalles, con sentido crtico.
Adems, el lder es una persona que se preocupa muy especialmente por la
formacin de sus colaboradores, as como por la de todos los empleados de
la empresa.
El lder favorecer una cultura que fomente la formacin, facilitando aquella
ayuda que sea posible: organizando cursos, concediendo ayudas, valorando
(premiando) la formacin del empleado en su avance profesional.
En un mundo tan cambiante como el actual, la ventaja competitiva de una
empresa reside principalmente en la vala de sus equipos humanos.
LIDERAZGO-TOMA DE DECISIONES
El lder es una persona que no duda a la hora de tomar decisiones:
Sabe cuando ha llegado el momento de tomar una decisin.
Sus decisiones estn meditadas, tras un ejercicio de profunda reflexin.
La mayora de sus decisiones resultan ser acertadas.
Cuando se aborda una cuestin (oportunidad, problema, lnea de actuacin,
etc.) el lder puede disponer de ms o menos tiempo para su anlisis,
dependiendo de la premura que exista.
El lder utilizar todo el tiempo disponible para informarse, estudiar el asunto
a fondo, recabar opiniones, discutir, analizar alternativas (todas las posibles)
y sus previsibles consecuencias.
Mientras que la decisin no est tomada el lder es libre de cambiar de
parecer, no se tiene que sentir atado por su primer punto de vista, no tiene
que temer que cambiar su opinin delante de sus colaboradores pueda
parecer un signo de incoherencia.
Es el momento del anlisis y se trata de alcanzar la decisin ms adecuada.
El lder favorecer dentro de su equipo un clima participativo que mueva a la
gente a defender sus puntos de vista. Durante la fase de deliberacin el lder
debe favorecer la discusin y aceptar la discrepancia.
Un subordinado que dice S a todo lo que opina su jefe es una persona que
no aporta ningn valor a la organizacin.
Eso s, una vez tomada una decisin ya no habr tiempo para la
discrepancia, el equipo debe actuar a partir de entonces como una pia.
El lder debe preocuparse de dominar los temas que tenga que abordar y no
tener que basarse exclusivamente en la opinin de los expertos.
No se trata de que el lder sea un especialista en cada asunto que afecte a la
empresa (ello sera imposible), pero s debe tener un conocimiento slido
sobre cada uno de ellos.
Esto le permitir mantener un punto de vista independiente, tener criterio y
poder valorar la opinin de los expertos.
El lder actuar con premura: tan pronto surja un asunto, un problema, el lder
se pondr manos a la obra y lo afrontar con diligencia.
Los temas hay que abordarlos inmediatamente, no se puede dejar que se
enquisten (un pequeo problema no resuelto a tiempo puede terminar
convirtindose en un asunto delicado).
Esta misma diligencia se la exigir a sus colaboradores.
El lder sabe que hay un momento en el que ya hay que tomar una decisin,
que sta no se debe demorar ms, aunque no se disponga de toda la
informacin que uno hubiera deseado.
El lder sabe tomar decisiones en situaciones de incertidumbre.
El lder no se demora en la toma de decisiones, pero tampoco se precipita.
Hay personas que prefieren tomar decisiones rpidamente para evitar la
incomodidad que supone el periodo de indecisin. El lder, en cambio,
prefiere utilizar todo el tiempo disponible para analizar el tema en
profundidad.
Una cualidad que caracteriza al lder es su disposicin, cuando sea
necesario, a tomar decisiones impopulares, decisiones difciles, que incluso
pueden afectar a personas muy cercanas.
El lder debe velar por el bien de la empresa (sta es su misin) y anteponer
esta preocupacin a consideraciones personales.
El lder no participa en un concurso de popularidad.
En el momento en que la decisin est tomada ya no se puede vacilar, es el
momento de la accin, de ponerla en prctica, de poner todo el empeo en
llevarla adelante.
La mayora de las decisiones del lder resultan acertadas.
Una carrera profesional no se puede construir sobre el fracaso repetido.
No obstante, el lder acepta que a veces sus decisiones resultan
equivocadas.
De estos errores el lder tratar de sacar las conclusiones pertinentes,

analizando el motivo de los mismos con vista a evitar que se repitan en el
futuro.
Por ltimo, sealar que el lder no es slo una persona que toma decisiones,
sino que elige como colaboradores personas que tambin saben tomarlas.
COMO TOMAR DECISIONES?: el lder es una persona que

habitualmente toma decisiones para s o para otros; es uno de los aspectos
fundamentales de su liderazgo. Nada suplir esta capacidad: ni la habilidad
en las relaciones humanas, ni el encanto personal. Los estilos en la toma de
decisiones estn muy relacionados con caractersticas de la personalidad
propia (impulsividad, inestabilidad emocional, obsesin). Por ello, es
importante dar algunas orientaciones sobre la toma de decisiones:
- Hay que ceirse a lo que a uno le correspondo". El lder no debe

obsesionarse por todos los problemas que lo rodean, sino slo preocuparse
por aquellos que lo competen. Ello lo ayudar a que sus decisiones se
centren en el ncleo de los verdaderos problemas y necesidades.
- No hay que dejarse presionar". En la toma de decisiones se busca

siempre la verdad en un clima de libertad interior. Hay que rechazar por ello
todo aquello que pueda influirme al margen de mi mismo.
- "Hay que hacer slo una decisin cada vez". Dado que las decisiones
suelen estar relacionadas unas con otras, es conveniente no tener prisa,
tomarse el tiempo que sea necesario y ver qu puede influir una decisin en
otra.
- "Hay que decidir segn la evidencia, no segn la inspiracin". Hay

que sopesar los pro y los contra de cada problema y en consecuencia decidir.
Se trata de no equivocarse.
- "Hay que aceptar el riesgo de decidir"* En la vida no existen

seguridades absolutas y ninguna decisin est exenta de riesgos ' La falta de
decisin es signo de falta de confianza y determinacin,,
- "Hay que incluir siempre una alternativa". Toda decisin debe incluir
siempre una alternativa a seguir para el caso de que intervengan
circunstancias imprevistas. No se trata de tomar una decisin con reservas.
Simplemente se formula una mete y un plan paralelo para llegar a ella.
- "Hay que equiparar la decisin con la accin". Tomada una decisin,

no hay que esperar a ponerla en prctica. La rapidez con la que una persona
concuerde su accin con su decisin es una buena medida para juzgar su
liderazgo personal.
- "Hay que saber revocar una decisin, s est mal". Se necesita valor
personal para admitir que la decisin tomada es un error. Pero estas son las
decisiones que distinguen a los hombres de los nios. Hay que ser maduro
para revocar lo que no conviene.
LIDERAZGO-MODO DE ACTUAR
El liderazgo de cada persona es diferente, no hay dos estilos iguales.
El lder no se puede limitar a tratar de copiar el modo de actuar de otra

persona de xito reconocido. Cada lder es diferente y ejerce su liderazgo de
manera particular.
En todo caso, resulta muy til la lectura de libros sobre liderazgo, lo que
permite conocer como actan lderes de fama mundial.
Se pueden tomar ideas, ver nuevos enfoques, descubrir mtodos aplicables a

la propia empresa. Lo que resulta estril es pretender encontrar en estos
libros un modelo infalible de direccin.
Resulta intil ajustarse a estereotipos, tratar de aplicar la ltima moda en

"management" del algn reconocido "gur" (por cierto tan cambiantes). Lo
que s es interesante es conocerlas y ver que se podra utilizar en la realidad
en la que uno se mueve, pero con sentido crtico, sin pretender encontrar en
estos modelos de laboratorio la solucin a todos los problemas.
La realidad de cada organizacin es tan particular, tan cambiante, que exige

al lder saber improvisar, crear su propio modelo de direccin. El lder tiene
que actuar con flexibilidad y con sentido de la oportunidad. Cada situacin
puede requerir un enfoque diferente.
El modelo de direccin que aplique el lder se ir extendiendo a toda la

empresa, ir impregnando los distintos niveles jerrquicos.
Cuando los ayudantes ven como funciona el lder tratarn de imitarlo.
A la hora de establecer su modelo de direccin el lder tendr que enfrentarse

muchas veces a la tradicin de la empresa ("esto se hace as porque siempre
se ha hecho as").
El lder tiene que estar dispuesto a atacar la rutina de las organizaciones,

cuestionando y cambiando los mtodos que resulten ineficientes, eliminando
aquellas tradiciones que supongan un freno al progreso.
Esto le llevar en ocasiones a tomar decisiones que pueden "molestar" a

ciertas personas.
Hay que tener en cuenta que no se puede complacer a todo el mundo todo el
tiempo. El lder que no quiere molestar a nadie puede terminar no adoptando
medidas necesarias para la empresa, de modo que al final terminar
molestando a todo el mundo.
Un lder debe ser capaz de cuestionar cuando sea necesario incluso a su jefe
(dentro, por supuesto, de la mxima disciplina y respeto). El lder debe ser
capaz de manifestar su discrepancia (en ltimo trmino, el propio jefe se lo
agradecer).
LIDERAZGO-EMPLEO DEL MIEDO
En primer lugar hay que dejar muy claro que adems de los efectos
sumamente negativos que provoca en la empresa una direccin basada en el
miedo, el jefe no tiene ningn derecho a hacerlo.
Como jefe, con el poder que el cargo le confiere, estar facultado para dar
ordenes, exigir su cumplimiento y sancionar si el empleado no cumple con
sus obligaciones.
Lo que el cargo no le da es ningn derecho a abusar de las personas, a

presionarlas de manera injustificada, a generar una tensin insoportable. En
definitiva, a no tratarlas con el respeto que se merecen.
El empleo del miedo permite a la empresa a veces obtener muy buenos

resultados en el corto plazo, pero esta situacin no es mantenible en el
tiempo.
Una persona atemorizada puede hacer lo imposible por conseguir los

objetivos marcados y evitar el castigo. Pero le resultar imposible mantener
este nivel de desempeo en el largo plazo: la tensin, el estrs, el temor, le
irn pasando factura.
Al cabo de un tiempo nos encontraremos ante un empleado extenuado,

absolutamente quemado. Una persona paralizada no puede dar lo mejor de si
misma.
Adems, si bien es cierto que el empleado atemorizado har lo imposible por

cumplir sus metas, tambin es cierto que se limitar a esto y a nada ms.
Aquello que pueda conseguir por encima de sus objetivos lo aparcar con
vista a contar con u "colchn" para el siguiente ejercicio.
Un empleado "aterrorizado" jams se le ocurrir tener una actitud activa,

creativa, de innovacin, de aportar nuevas ideas; para qu?, para que la
direccin las utilice para establecer objetivos an ms complicados?, es que
acaso el ambiente de tensin favorece la colaboracin?
El empleo del miedo termina desintegrando las organizaciones.
El empleo del miedo que haga la direccin se terminar transmitiendo hacia

abajo, afectando a todos los niveles de la empresa.
Se genera una atmsfera que favorece la intriga, los celos, las zancadillas,
los atropellos: todo vale con tal de sobrevivir (slvese quien pueda).
El empleo del miedo produce otros efectos negativos.
Genera una situacin de enfrentamiento entre direccin y plantilla, olvidando

la realidad de que todos estn en el mismo barco.
En momentos de dificultad, cuando sea necesario pedir a los empleados un

sacrificio extraordinario, estos no van a estar dispuestos.
El miedo tambin puede llevar a ocultar los problemas por temor a la reaccin
del jefe. Cuando por fin salen a la luz puede ser ya demasiado tarde.
No hay lealtad hacia la empresa. Estas empresas son capaces de retener a

los mejores empleados?
Por supuesto que no. Los mejores empleados sern los que tengan ms
facilidad para cambiar de trabajo, algo que estarn deseando.
A pesar de todas estas consecuencias negativas que conlleva una direccin

basada en el miedo, resulta llamativo ver lo extendido que est dentro de las
empresas este estilo de direccin.
La explicacin es, como se indicaba anteriormente, que este mtodo de

gestin se muestra a veces muy efectivo en el corto plazo.
Adems, un estilo de direccin participativo, creativo, convincente, motivador,

requiere unas cualidades de liderazgo que no todo el mundo posee, en
cambio resulta muy fcil "coger el ltigo".
LIDERAZGO-ENTORNO LABORAL
La actuacin del lder influye de manera decisiva en la formacin de la cultura

de la empresa, a travs de su estilo de direccin, de sus decisiones, de su
comportamiento personal, de la relacin con sus subordinados, etc.
Una cultura en la que impere el sentido de la responsabilidad, en la que se

premie la toma de decisiones, en la que se reconozcan los resultados.
Una cultura en la que la dedicacin y el buen hacer sea la base de la carrera

profesional, donde no se admitan favoritismos.
Donde se premie la innovacin y se favorezca la creatividad del empleado.
Una cultura donde las normas ticas sean la regla bsica de actuacin. Se
aceptar y se comprender el error, pero se ser intransigente con los
comportamientos inmorales.
Hay que promover la honestidad.
Una cultura basada sobre todo en el respeto a las personas, con

independencia del cargo que ocupen.
La direccin ser implacable ante los comportamientos inadmisibles

(humillaciones, marginaciones, abusos de poder y, por supuesto, acoso moral
o sexual), por muy alta que sea la posicin de quien los cometa.
El lder se preocupar por conseguir un ambiente de trabajo agradable en el

que los empleados se sientan a gusto, que vengan a la empresa con nimos
y no como los que van a un lugar hostil.
Un ambiente de trabajo serio, riguroso, exigente, pero humano y clido.
Un lugar en el que el empleado se sienta parte integrante de la organizacin,

que se le valore y no sea un simple instrumento de la cadena de produccin.
Un lugar en el que el empleado se pueda desarrollar profesionalmente.
El lder favorecer la unin ente los empleados.
Promover actividades sociales: fiesta de navidad, comidas trimestrales,

excursin organizada para las familias de los empleados.
Impulsar actividades deportivas: formar equipos dentro de la empresa que

participen en las competiciones locales.
Establecer pequeas tradiciones: por ejemplo, los viernes al medioda quedar

con el equipo a tomar un aperitivo; concursos de dibujo, literario, etc. para los
hijos de los empleados; el da de la corbata extravagante; felicitar
personalmente a los empleados en momentos especiales (cumpleaos,
nacimiento de un hijo, boda, etc); preocuparse ante situaciones difciles
(accidente, enfermedad, prdida de algn familiar), etc.
El lder predica con el ejemplo:
El lder no puede ser una persona distante, inaccesible y temida; le resultara

imposible motivar al equipo.
El lder no pierde autoridad por mostrase cercano a la gente, accesible, por

demostrar que les preocupa su bienestar.
En definitiva, el empleado es el gran activo de la empresa y hay que

apoyarlo. Hay que favorecer su desarrollo profesional y humano dentro de la
empresa.
La organizacin debe aprovechar los conocimientos de sus empleados (no

hacerlo es un derroche).
Cada empleado es una autntica fuente de conocimiento y por lo general

suelen estar encantados de poder contribuir al buen fin de la empresa si se
les da la oportunidad.
LIDERAZGO-COMUNICACIONES
Entre las cualidades del lder suele destacar el ser un buen comunicador.
Es esencial para vender su "visin", para convencer, para ganar adeptos a su
proyecto.
De nada le valdra al lder tener una gran visin de futuro, si luego no sabe
comunicarla, no consigue entusiasmar.
Otro aspecto relacionado con la comunicacin es la necesidad que tiene el
lder de disponer de informacin de primera calidad, y para ello es necesario
acudir a las fuentes cuando sea necesario, a no limitarse a confiar
nicamente en la informacin que se recibe a travs de los canales
jerrquicos.
Los niveles ms bajos de la organizacin constituyen una fuente inestimable
de informacin, conocen detalles del negocio desconocidos para los niveles
superiores, pueden aportar ideas muy interesantes.
Esto no implica saltarse alegremente los niveles jerrquicos, sino
simplemente que estos no supongan un cors que le dificulten al lder contar
siempre con la mejor informacin posible.
Por otra parte, para que el equipo directivo funcione eficazmente tiene que
actuar como una "pia" y para ello es esencial que la comunicacin fluya
entre sus miembros.
Importancia de las reuniones sistemticas (diarias, semanales, etc.) del lder
con su equipo directivo.
El lder debe preocuparse por conseguir establecer en toda la organizacin
un clima favorable a la comunicacin.
La comunicacin tiene que fluir de manera descendente, pero tambin de
manera ascendente y horizontal entre los distintos departamentos.
La informacin hay que compartirla; dentro de la empresa no se pueden
aceptar departamentos estancos que oculten informacin. Hay que luchar
contra el secretismo.
La actitud que el lder adopte hacia la informacin (compartirla o no,
accesibilidad o no, puertas abiertas, etc.) influir decisivamente en el modelo
que termine imperando en la empresa.
Resulta muy til propiciar que los empleados se conozcan (cenas de
empresa, un da al aire libre, viajes organizados, etc.), ya que facilita la
comunicacin.
El lder tiene que favorecer la transparencia informativa: dentro de la
organizacin y hacia el exterior.
No se debe ocultar la informacin negativa por miedo a sus posibles
consecuencias. Suele resultar ms perjudicial si posteriormente esta
informacin llega a conocerse: genera desconfianza hacia la direccin,
adems los rumores tienden a exagerar la gravedad de la situacin.
Hay que favorecer la comunicacin veraz dentro de la empresa, evitar que
sta se maquille. No se puede matar al mensajero.
Para terminar, sealar que la comunicacin comienza por saber escuchar.
LIDERAZGO-TRABAJO EN EQUIPO
El xito del lder depende en gran medida de rodearse de un buen equipo, de
gente especialmente competente.
Ningn lder pueda tener xito en solitario. La nica manera de llevar a buen
puerto un proyecto es apoyarse en los mejores.
Adems, el futuro de la empresa exige que el lder forme un excelente equipo
que sea capaz de funcionar cuando l no est.
El lder tiene la suficiente seguridad en si mismo que no teme rodearse de
gente muy brillante, no teme que alguien le pueda hacer sombra.
Cuando el lder elige a sus colaboradores, el criterio de seleccin que aplica
es elegir a los ms capacitados. Busca gente muy competente, con
personalidad, con empuje, con ideas propias, que sepa funcionar con
autonoma, pero leales y honestos.
Sera un enorme error rodearse exclusivamente de gente que piense como
l, gente poco problemtica. No hay que temer que a veces pueda haber
discrepancias de criterios, incluso habra que fomentarlas ya que las
discusiones hacen salir a la luz lo que uno piensa realmente (siempre que
estas discrepancias no deterioren la unidad).
El trabajo en equipo conlleva compartir informacin, estar abierto a
discusiones, saber escuchar, ser receptivo a las buenas ideas que expongan
otros.
En definitiva, crear un ambiente participativo, en el que las personas puedan
exponer libremente sus opiniones, sus ideas.
El lder admitir (y fomentar) la discusin mientras se abordan los problemas
(que la gente exponga sus puntos de vista), pero una vez tomada una
decisin exigir que el equipo acte sin fisura.
Para que un equipo funcione es esencial que haya armona entre sus
miembros, por lo que el lder se preocupar por conseguir un ambiente de
entendimiento entre sus colaboradores.
Es fundamental que haya mucha comunicacin dentro del equipo.
Es necesario que sus miembros compartan la misma visin de empresa.
De ah, la importancia de mantener reuniones frecuentes (diarias o
semanales) que sirvan para estrechar lazos. Adems, estas reuniones
permiten realizar un seguimiento muy cercano de los asuntos, imprimiendo
un ritmo gil a la direccin.
El lder fomentar dentro de su equipo la responsabilidad, la disposicin a
tomar decisiones, a asumir riesgos y a responder de los resultados.
Para ello es fundamental que el lder sepa delegar.
Hay que evitar sper proteger a los colaboradores, se tienen que
acostumbrar a asumir responsabilidades.
Al igual que el lder exigir lealtad a su equipo, l por su parte mostrar una
total lealtad hacia sus empleados.
El lder defender a su equipo cuando sea atacado.
El lder se preocupar de su equipo, de su desarrollo profesional, de su
aprendizaje, de su futuro.
Por ltimo, el lder tiene la obligacin de apartar a los mediocres, a los
indiferentes.
Si no lo hiciera terminara deteriorando la efectividad del equipo y afectando
negativamente a la empresa.
CONFLICTOS DENTRO DEL GRUPO
El lder es consciente de que en las reuniones del equipo directivo pueden

surgir situaciones tensas, discusiones acaloradas. Adems, es precisamente
entonces cuando la gente se emplea a fondo y da lo mximo de s,
exponiendo abiertamente sus puntos de vista.
Lo que no debe permitir es que estas tensiones sean la tnica general de
estas reuniones, ya que terminara generando una crispacin que afectara a
la unidad del equipo.
Tampoco puede permitir que en estas reuniones acaloradas se lleguen a
traspasar los lmites del respeto personal.
Cuando el lder se rodea de gente competente, con personalidad, ambiciosa,
es normal que en ciertas ocasiones pueden surgir fricciones entre ellas.
Cuando una diferencia entre personas se afronta en su etapa inicial es fcil
que se solucione sin mayores complicaciones. Sin embargo, si el problema
no se aborda convenientemente puede terminar enquistndose, originando
una fuerte animadversin de difcil solucin.
Para evitar malos entendidos, incomprensiones, etc., es fundamental que
haya una comunicacin muy fluida dentro del equipo.
De ah la importancia de establecer reuniones peridicas (diarias,
semanales.) que facilite el contacto entre las personas.
El lder no tiene que adoptar una actitud paternalista, tratando de acercar a
sus colaboradores:
Sus colaboradores son gente adulta y entre ellos deben solucionar sus
diferencias.
No obstante, si el enfrentamiento alcanza tal dimensin que termine
afectando al buen funcionamiento del equipo, el lder intervendr, dejando
muy claro que no tolerar este tipo de situaciones, exigiendo a sus
colaboradores que solucionen sus diferencias.
Hay que tener muy claro que un equipo tan slo puede dar lo mejor de s
mismo cuando acta unido, por lo que no se pueden tolerar graves
desavenencias entre sus miembros.
El lder tiene que estar muy pendiente de los pequeos detalles, ya que en
ocasiones las diferencias entre los miembros del equipo apenas son
perceptibles, pero debajo de las apariencias se esconden, a veces,
autnticos enfrentamientos soterrados.
Los implicados tienden frecuentemente a esconder sus desavenencias del
conocimiento del lder por miedo a su reaccin.
Adems, el lder debe ser muy cuidadoso para evitar dar pie a situaciones (a
veces de manera inconsciente) que puedan deteriorar las relaciones dentro
del equipo.
Por ejemplo: diferencias injustificadas de retribuciones, manifestar claramente
su preferencia por algn miembro del equipo (destacando frecuentemente su
trabajo, presentndolo continuamente como ejemplo), creando camarillas
(almorzando con cierta frecuencia con parte de su equipo de colaboradores,
etc.).
Por ltimo, indicar que si algn miembro del equipo es manifiestamente
dscolo, el lder deber apartarlo del mismo.
RELACION CON LOS EMPLEADOS
El lder, adems de la autoridad jerrquica (que a veces puede no tener),
tiene sobre todo una gran autoridad moral, que se basa en el reconocimiento
que le dispensan los dems miembros de la organizacin.
Este reconocimiento no es gratuito, nace de las cualidades que el grupo
percibe en l, as como de la relacin que el lder establece con sus
subordinados.
Una persona muy eficaz y muy vlida pero que resulte intratable difcilmente
va a conseguir el respeto y la admiracin del grupo.
La relacin que el lder establece con sus empleados se basa en los
siguientes principios:
Fijar las reglas del juego: el lder tiene que dejar muy claro qu es lo que
espera de su gente y qu pueden esperar ellos a cambio (hay que evitar
malos entendidos).
Lealtad: el lder exigir lo mximo a sus empleados, pero al mismo tiempo
nunca les fallar. Es un hombre de palabra, es una persona que defender a
su gente, que no la abandonar a su suerte.
El nico modo de lograr el apoyo del grupo es demostrarle que uno estar ah
para defender sus intereses. El apoyo del lder es especialmente importante
en los momentos difciles, cuando por ejemplo algn miembro del grupo es
cuestionado o criticado por terceras personas.
Abierto: el lder ser una persona accesible para todos los empleados,
independientemente del nivel que ocupe en la empresa. Los niveles
jerrquicos no pueden ser barreras infranqueables que impidan a un
trabajador contactar con el lder.
Es lder escuchar atentamente a todo aquel que quiera comentarle algo.
Respetuoso: el lder tratar a sus subordinados con mximo respeto. El tener

autoridad sobre ellos, el ser enormemente exigente, no tiene que ir reido
con un trato educado.
El lder sabe cundo debe reaccionar con rigor ante una actuacin
inaceptable. Pero un rigor sin humillacin.
Amable: el lder se preocupar por establecer unas relaciones clidas y
humanas con sus empleados, rechazando esas frialdades tan habituales en
muchos altos directivos.
Todos estn en el mismo barco y luchan por el mismo objetivo.
Compasivo: el lder se mostrar comprensivo cuando el error de un
subordinado no se ha debido a mala fe, cuando a pesar de haber actuado de
manera responsable no ha obtenido los resultados demandados.
La compasin no es muestra de debilidad sino de preocupacin por las
personas. La relacin que el lder establezca con sus colaboradores influir
en gran medida en el trato que otros altos ejecutivos dispensen a sus
subordinados.
La actitud del lder es determinante en la formacin de la cultura de la
empresa.
El lder tiene que servir de modelo a toda la organizacin.
LIDERAZGO-MOTIVACION
La motivacin consiste en elevar la predisposicin de los empleados para
luchar por las metas fijadas.
Un grupo motivado dar lo mejor de s mismo.
Si la cultura de la organizacin se orienta exclusivamente a castigar el mal
comportamiento, el empleado se limitar a tratar de no cometer fallos.
Si por el contrario, dicha cultura se orienta a premiar el buen comportamiento,
el empleado tratar de dar lo mejor de si mismo.
El lder es consciente de que si exige a su gente una dedicacin
sobresaliente tiene que compensarles.
Nadie trabaja por amor al arte. Detrs del esfuerzo de las personas hay una
expectativa de conseguir algo a cambio (dinero, reconocimiento, realizacin
profesional, formacin, etc.).
El lder debe utilizar diversos mecanismos de motivacin.
Aunque el dinero es importante no es el nico medio de motivacin, adems
en ciertas circunstancias no es el ms efectivo.
Muchas personas consideran ms importante, una vez cubiertas sus
necesidades econmicas bsicas, su desarrollo profesional, el sentirse
valorado, el considerarse parte del grupo, el trabajar en un ambiente
agradable, el disponer de autonoma, el poder tomar decisiones, etc.
Resulta tremendamente motivador dar a los empleados la oportunidad de
liberar todo su talento, su creatividad, darles la oportunidad de aportar, de dar
lo mejor de si mismo.
Una organizacin donde no se cuide la motivacin terminar con una plantilla

poco entusiasmada, con un nivel de compromiso muy reducido.
La motivacin se tiene que cuidar en todos los niveles de la empresa y no
nicamente en los niveles altos de la organizacin.
Hay que evitar el agravio comparativo que supone una diferencia
desmesurada entre los premios que reciben los altos ejecutivos y las
pequeas gratificaciones de los niveles inferiores.
Cuando aumenta el beneficio de la empresa y sube su valor en bolsa, el lder
debe procurar que esto beneficie no slo a los accionistas, sino tambin a la
plantilla (es la que en definitiva ha hecho posible la obtencin de estos
resultados).
FIJAR METAS
El lder consensuar con su equipo los objetivos de la empresa a largo plazo.
Hay que ser muy selectivo en la seleccin de estos objetivos. Deben ser
difciles, muy exigentes, pero deben ser realistas y alcanzables. Si no fueran
as, la organizacin se podra desentender de ellos al considerarlos absurdos.
Deben ser objetivos muy precisos. La empresa tiene que concentrar sus
recursos en conseguir unos objetivos muy determinados. No se debe luchar
por objetivos muy dispersos ya que se correra el riesgo de no conseguir
nada.
Los objetivos deben estar cuantificados (ser n 1 por capitalizacin burstil,
doblar las ventas en tres aos, ganar 4 puntos de cuota de mercado, etc.). No
valen meras ideas, imprecisas, faltas de concrecin (ser los mejores, crecer,
diversificarse).
Es fundamental tener en cuenta la opinin de aquellos a los que se les van a
exigir estas metas, escucharles, conocer sus argumentos, prestarles
atencin. Unas metas impuestas desde arriba, en las que las personas
afectadas no han sido consultadas resultan muy poco motivadoras.
Una vez definidos estos objetivos a largo plazo, se establecern metas
menores a corto plazo.
Estas metas menores conducen hacia la consecucin de los objetivos a
largo.
Estas metas inmediatas permiten aumentar la presin sobre la organizacin
(el largo plazo se puede ver como algo muy distante y podra llevar a cierta
relajacin).
Por otra parte, la consecucin de estas metas parciales contribuye a
aumentar la moral de los empleados.
Aunque es fundamental ajustarse firmemente al plan de accin definido y ser
muy persistente en su consecucin, el lder no puede renunciar a la
flexibilidad, a dar un golpe de timn en un momento dado si surge una
oportunidad que conviene aprovechar.
En un mundo tan cambiante como el actual no caben rigideces.
Una vez que se han fijado las metas, el lder dar autonoma a los distintos
departamentos para que procedan como consideren ms oportuno (la
persona que hace el trabajo es quien mejor conoce la forma de hacerlo).
Autonoma dentro de ciertos lmites, que no implique descontrol.
La autonoma favorece que los empleados asuman responsabilidades, tomen
decisiones y respondan de sus resultados.
Fomenta la creatividad.
El lder no puede inmiscuirse en los detalles menores del trabajo de sus
subordinados.
Estos se podran sentir incmodos, presionados, infravalorados.
Slo en aquellos casos en los que el desempeo de algn departamento no
est a la altura de lo esperado, el lder podr profundizar para ver los motivos
de este fracaso y fijar los cambios pertinentes.
Cuando los departamentos funcionan con autonoma, resulta interesante
establecer un sistema de comunicacin dentro de la empresa que permita
compartir experiencias.
Si un departamento ha desarrollado un mtodo de trabajo que resulta eficaz,
ste podra ser tambin til en otras reas de la empresa.
Por ltimo, hay que dar a los departamentos los medios necesarios para
poder cumplir sus objetivos.
No se le puede pedir al departamento de produccin que rebaje el coste de
fabricacin, que mejore la calidad de los productos, y no darles las
herramientas adecuadas, la tecnologa necesaria, la formacin requerida.
Tampoco se le puede pedir al departamento comercial que gane cuota de
mercado y no darle una cartera de productos atractivos con los que poder
competir.
LIDERAZGO-DESCENTRALIZACION
El liderazgo exige lograr una visin comn, que sea compartida por toda la
organizacin.
Todo el grupo debe conocer muy bien cules son las metas fijadas.
Pero esta visin comn no es incompatible con una estructura
descentralizada, en la que cada departamento disfrute de cierta autonoma
en la organizacin de su trabajo.
Ellos son los que mejor conocen su funcin y cmo realizarla de la manera
ms eficiente.
La organizacin dar lo mejor de si misma cuando dispone de cierta libertad
para desarrollar su trabajo.
Adems es una muestra de confianza por parte del lder, algo que los
empleados saben valorar.
Lo contrario ocurre cuando el lder se inmiscuye hasta en los ltimos detalles,
coartando la libertad de las personas, generando un ambiente muy tenso.
Con esta actitud tan slo se consigue anular la creatividad de los empleados,
su ilusin por innovar (el empleado se limitar a hacer le que le digan).
Entre las ventajas que ofrece un sistema descentralizado se pueden sealar
las siguientes:
Los empleados se responsabilizan ms, se favorece la toma de decisiones y
el responder de los resultados.
Es una estructura ms gil, que reacciona con mayor rapidez ante los
acontecimientos, que puede afinar mejor sus respuestas.
Se fortalece el sentimiento de formar parte de la empresa (cuando a las
personas se les trata con madurez responden dando lo mejor de si misma).
Para que la descentralizacin no sea incompatible con una cultura comn en
toda la organizacin, el lder debe fomentar la comunicacin en todas las
direcciones (descendente, ascendente y horizontal).
Tiene que fomentar que los empleados se conozcan, que no existan
departamentos estancos. Tiene que conseguir que el grupo comparta valores
comunes.
LIDERAZGO-PREMIOS
En toda organizacin es importante premiar el logro, la creatividad, la
innovacin, la dedicacin.
El premio, como reconocimiento al trabajo bien hecho, cumple tres funciones:
Reconocimiento: si alguien ha realizado un trabajo destacado es justo que se
le premie.
Ejemplo: el premio indica al resto de la plantilla qu es lo que la direccin
espera de ellos, cuales son los niveles de cumplimiento considerados
excelentes.
Motivacin: los empleados tratarn de dar lo mejor de si mismo con el fin de
alcanzar este premio.
Para que el premio cumpla estas funciones debe ser:
Justo: hay que premiar a quien realmente lo merece. Los empleados tienen
que ver que se conceden de manera objetiva, que no hay favoritismo.
Si se premia a personas que no lo merecen el premio pierde todo su valor y
genera confusin. Los empleados no sabrn cual es el comportamiento
requerido para obtenerlo.
Adems, hay que evitar agravios comparativos: su concesin y su cuanta
deben ajustar a un patrn objetivo y no ser meramente caprichosos.
Transparente: no solo el premio tiene que ser justo sino que su concesin se
realizar de modo que a nadie le quepa duda de su justicia (la direccin debe
comunicar los motivos de su concesin).
Inmediato: el premio debe concederse lo antes posible, una vez que la accin
premiada ha tenido lugar. Los premios hay que darlos en "caliente", no
cuando el hecho se haya olvidado.
Los empleados tienen que ver como la direccin, al igual que se da prisa para
exigir, tambin se da prisa para reconocer y premiar.
Generoso: el premio debe ser suficientemente atractivo (que los empleados
vean que merece la pena luchar por conseguirlo), pero sin caer en excesos
injustificados.
La direccin no puede ser cicatera a la hora de conceder un premio ya que
generara cierto desencanto ("muy exigente a la hora de pedir, pero que poco
generosa a la hora de premiar").
Pblico: para que el premio cumpla sus funciones de ejemplo y motivacin es
necesario que los empleados se enteren de qu premios se conceden y
cuales son sus motivos.
La gente tiene que saber qu tiene que hacer para conseguirlo.
Por ltimo, sealar que el premio debe ser administrado con mesura.
Si los premios se conceden con excesiva frecuencia se convertirn en algo
rutinario y perdern valor. El premio tiene que ser algo excepcional.
LIDERAZGO-CRISIS
En los momentos de bonanza el lder se debe preocupar de dotar a la
empresa con los medios adecuados (humanos, tecnolgicos, financieros,
etc.) para poder afrontar con xito situaciones delicadas que se puedan
presentar en el futuro.
El xito de una organizacin en momentos de crisis va a depender
principalmente de contar con un equipo unido, competente, preparado, capaz
de hacer frente a la situacin.
Una de las principales obligaciones del lder es rodearse de un equipo de
primer nivel, que sepa reaccionar en momentos de dificultad.
En estos momentos delicados no se puede admitir la menor divisin dentro
del equipo. En situaciones de crisis el equipo tiene que actuar como una pia.
Por otra parte, el lder permanentemente mira hacia adelante, lo que le
permitir detectar con rapidez cualquier signo que anuncie dificultades.
Esto es una variable crtica: mientras antes se afronte un problema, mayores
sern las probabilidades de superarlo con xito.
El lder es el timonel de la organizacin y si su papel es importante en
tiempos normales, an lo es ms en momentos de crisis.
En entonces cuando el lder tiene que dar realmente la talla.
En momentos de crisis no se puede perder el tiempo en buscar excusas,
justificaciones, o culpables: hay que buscar soluciones; ya habr tiempo ms
adelante para analizar lo ocurrido.
En estas situaciones de incertidumbre y preocupacin, los empleados tienen
que percibir que el lder est al frente.
El lder debe hacerse ms visible, debe mostrar ostensiblemente a la plantilla
que est al frente y que todo est bajo control (es fundamental dar la cara, no
esconderse).
El lder debe mantener la calma y proyectar una imagen de serenidad, lo que

contribuir a que la organizacin se tranquilice y pueda actuar de manera
ms eficiente.
El lder empezar por evaluar la situacin, con objetividad: tiene que conocer
con precisin la realidad, por dura que sta sea.
Es esencial disponer de una informacin completa y veraz lo que le exige ir
su fuente, y si ello requiere saltarse niveles jerrquicos y contactar con la
base de la organizacin el lder tendr que hacerlo.
Es importante hablar con todos los niveles de la empresa, reunir toda la
informacin posible.
En los momentos de crisis el lder tiene que saber priorizar, saber diferenciar
cuales son las actuaciones prioritarias, por donde hay que empezar.
El tiempo es crtico y hay que comenzar abordando los asuntos ms
urgentes.
El lder tiene que estar preparado para tomar decisiones con celeridad.
Estas se pondrn en prctica inmediatamente y se establecer un sistema de
seguimiento y de evaluacin de sus resultados.
En estos momentos puede estar en juego el futuro de la empresa, lo que a
veces har que el lder se tenga que enfrentar a decisiones que pueden exigir
fortsimos sacrificios a los empleados (recorte de plantilla, bajada de sueldos,
venta de parte del negocio, etc.).
El lder tiene que ser capaz de tomar estas decisiones, por dolorosas que
sean. De hecho, si ocupa esa posicin al frente de la empresa es para
defender sus intereses.
Ms vale tomar una decisin que afecte negativamente a la mitad de la
plantilla, que no tomar ninguna y que esto termine afectando a toda la
plantilla.
Aunque el lder no compite en un concurso de popularidad, debe saber que si
toma decisiones dolorosas, pero entendibles, razonadas, de un modo justo y
objetivo, sin realizar discriminaciones, al final conseguir ganarse an ms el
respeto de su gente.
En estos momentos es fundamental actuar con la mxima transparencia,
tanto internamente como de cara al exterior.
La plantilla tiene que saber que est ocurriendo, cul es la situacin, cules
son los peligros y qu medidas se estn tomando.
Ocultar informacin tan slo da pie a rumores, a desconfianzas, a
exageraciones, a temores. Es muy difcil pedirle a la plantilla que se involucre
para sacar la empresa adelante cuando desconoce cul es su situacin.
Si la direccin oculta informacin y posteriormente sta sale a la luz, el
equipo directivo perder inmediatamente toda credibilidad (muy difcil de
recuperar).
Es muy importante ir comunicando a la plantilla los pequeos avances que se
vayan logrando ya que contribuye a elevar la moral de la organizacin.
Superada la crisis, el lder debe realizar un anlisis crtico para conocer con
exactitud lo sucedido: el origen de la crisis, si sta se ha debido a un fallo
interno, si se poda haber previsto o evitado, si la organizacin estaba
preparada, si se ha sabido reaccionar, cules han sido los resultados, etc.
El objetivo de este anlisis es sacar conclusiones (aprendizaje) con vista al
futuro.
Si algn miembro del equipo no ha estado a la altura de las circunstancias, el
lder debe exigir responsabilidades.
Tambin es el momento de agradecer a la plantilla el esfuerzo realizado, de
comunicar que la crisis se ha superado y explicar que el futuro de la empresa
se presenta nuevamente despejado.
DIFICULTADES DEL LDER
Entre los peligros que acechan al lder y que pueden determinar que su
influencia sobre la empresa pueda llegar a ser negativa, podemos sealar los
siguientes:
Endiosamiento: todo lder debe tener un nivel de autoconfianza elevado, pero
sin llegar a caer en el endiosamiento.
El lder se suele mover en crculos de poder, se codea con gente influyente,
sus rdenes se cumplen sin objetar, nadie cuestiona sus decisiones, su
presencia infunde respeto a sus subordinados, entre sus ayudantes abundan
los aduladores en busca de su favor.
Todo ello puede hacer que poco a poco el lder se termine endiosando,
creyndose un ser superior, infalible, en posesin de la verdad.
A partir de entonces comenzar a no preocuparse por escuchar otras
opiniones, a pensar que no necesita pedir consejos; se ir convirtiendo en un
ser autoritario que todo lo gestiona a base de rdenes.
El lder se hace distante, prepotente, avasallador, y la organizacin comienza
a perderle su estima.
Todo ello va deteriorando el ambiente laboral: un lder endiosado no es capaz
de motivar. Su soberbia le lleva a cometer errores que no reconoce y de los
que responsabiliza al resto del equipo.
Es frecuente la siguiente paradoja:
Los lderes ms destacados, aquellos con ms motivos para estar
endiosados, son precisamente los que menos lo estn, mientras que aquellos
otros con apenas mritos son los que ms.
Para evitar el endiosamiento hay que cultivar la virtud de la humildad.
Tambin es fundamental rodearse de gente con personalidad, personas que
sepan defender sus ideas y llevarle la contrara al lder cuando sea necesario.
Perder contacto con la realidad: el lder dedica cada vez ms tiempo a los
temas estratgicos y comienza a despreocuparse del da a da, de mantener
contacto con la realidad, con el trabajo de base.
Al perder contacto con la base del negocio (los clientes, los comerciales, los
proveedores, etc.) empieza a perder informacin fundamental para seguir
entendiendo el negocio, para anticipar cambios, para ver por donde van los
competidores.
La informacin que recibe a travs de los conductos reglamentarios es de
peor calidad, cada escaln jerrquico supone un filtro (los empleados suelen
ocultar informacin que creen que puede molestar al jefe).
Normalmente, mientras ms alto est una persona en la organizacin peor es
la calidad de la informacin que recibe.
Quedar obsoleto: hay lderes que no evolucionan, que suelen aplicar siempre
el mismo modelo de actuacin, aqul que tan bien le funcion en el pasado.
No parecen darse cuenta de que en un mundo tan cambiante como el actual,
cada vez ms complejo, lo que funcion en un momento determinado puede
no ser til unos aos ms tarde.
Complacencia: el lder puede llegar a sentirse satisfecho con los logros
conseguidos y esto puede llevarle a bajar la guardia, a considerar suficiente
tratar de mantener el nivel actual de la empresa, lo que, en un mundo tan
competitivo como el actual, es un planteamiento tremendamente peligroso,
que puede ser el inicio de la decadencia.
Prdida de motivacin: el lder que est muchos aos al frente de la misma
empresa puede terminar perdiendo la ilusin por el proyecto.
Cuando una actividad se hace rutinaria pierde su atractivo inicial, aquel
sentido de "aventura" que tanto ilusion en su momento y que le llev a ver
su trabajo como un autntico desafo.
LIDERAZGO-HERENCIA
La visin del autntico lder es hacer algo grande, algo que perdure, algo que
le sobreviva, que trascienda al propio lder.
La visin del lder no se limita a buscar objetivos en el corto plazo, ni tampoco
a buscar el bien de la empresa tan slo durante el tiempo que l est al
frente.
El lder quiere dejar huella, contribuir a algo til y perdurable que beneficie a
la empresa, a los empleados y a la sociedad en general.
Este deseo del lder puede responder a diversos motivos:
Necesidad de satisfacer su ego. Si sta fuera la nica razn respondera a
una concepcin del liderazgo muy pobre y limitada.
Convencimiento de que debe aprovechar sus capacidades para contribuir
(poner su grano de arena) a mejorar de la calidad de vida de la gente que le
rodea.
Para alcanzar este objetivo el lder debe:
Preocuparse por crear una cultura y un sistema de trabajo dentro de la
organizacin que le sobreviva. Para ello tiene que conseguir que su forma de
trabajar, su bsqueda de la excelencia, vaya calando en todos los niveles.
Adems, tiene que preocuparse por ir formando nuevos lderes para que,
llegado el momento, puedan tomar las riendas de la empresa.
Por otra parte, el lder debe saber cuando conviene retirarse y dar paso a
gente nueva.
Cuando su empuje y capacidades vayan disminuyendo, cuando haya
personas que vengan por detrs empujando fuerte, con nuevas ideas, con
nuevos bros, el lder debe saber apartarse y dejar que sean otros quienes
tomen el timn.
El lder no debe esperar a que comiencen a orse las primeras voces pidiendo
su sustitucin.
El lder debe ser consciente de que su posicin al frente de la empresa es tan
slo temporal y que se mantendr nicamente mientras que sea la persona
que ms "empuje".
Un lder que no acepta renunciar, que se aferra a su puesto, puede terminar
daando gravemente la organizacin.
ESTRATEGIA PARA SER UN BUEN LIDER EN LA EMPRESA
1. Dar ejemplo: Predicar con el ejemplo es y ha sido una de las mejores
formas de liderar. Echar una mano cuando se necesite y asegurarse que el
trabajo se entiende y se hace correctamente es el acometido de un lder. El
movimiento se crea con movimiento pero muy pocas veces con palabras.
Saber y no hacerlo, es igual que no saber. Dicho budista.
2. Ser apasionado: El carisma de un lder se puede medir de acuerdo con el
nivel de pasin que ejerce en si mismo y en sus seguidores. La pasin inspira
e impulsa tanto a los dems como a uno mismo. No digo que te conviertas en
el humorista de turno sino que creas en lo que est haciendo y pelees por los
objetivos propuestos.
El empresario es la persona que se mueve en un mundo incierto para que
los que trabajan para l crean que ese mundo es seguro
3. Ser Organizado: Un lder desorganizado es como un perro persiguiendo su
colaSi eres catico y desorganizado entonces tu equipo ser catico y
desorganizado. Ley del ejemplo
La multitarea est sobrevalorada. Jos Miguel Bolvar
4. Delegar: Si crees que puedes hacerlo todo entonces prueba a abrazar el
viento Saber delegar no es sencillo y requiere tiempo, dedicacin y volver a
entender que no puedes hacerlo todo. Delegar es ceder la propiedad y ms
de uno desconoce este trmino cuando se trata de su empresa.
Quien no sabe bailar, piensa que la orquesta es mala. Alfredus.
5. Responsabilizarse: Pase lo que pase eres el responsable de todo, bueno y
malo. Esto no significa que lo que acabas de delegar tengas que examinarlo
a conciencia, y en busca del ms mnimo error, sino que debes asumir la
responsabilidad del resultado final. Tu equipo debe saber que estars con
ellos para lo bueno y para lo malo.
6. Comunicarse Efectivamente: Todo el mundo sabe que los grandes lderes
son grandes comunicadores pero lo que muchos olvidan es que comunicar
por comunicar es un error. Donde debemos ser grandes comunicadores es a
la hora de hacer relevante el trabajo de cada individuo con respecto a los

objetivos de la empresa.
La gente necesita afirmacin, necesitan saber que han hecho bien su trabajo
y necesitan saber que ha servido para algo. Comunicarlo adecuadamente es
el caballo de Troya.
Si no hay sentido de confianza en la organizacin, si las personas viven
preocupadas por cubrirse las espaldas la creatividad ser una de las
primeras vctimas (Napolen)
7. Ser Valiente y honesto: Liderar implica entender que habr situaciones
difciles y que, a veces, las cosas no salen como se prev pero que el
esfuerzo hecho siempre es bueno. Usted tiene que aprender la forma de
presentar las cosas a su equipo con honestidad pero de forma equilibrada.
Hay hombres que luchan un da y son buenos. Hay otros que luchan un ao
y son mejores. Hay quienes luchan muchos aos y son muy buenos. Pero
hay quienes luchan toda la vida. Esos son los imprescindibles (Bertold
Brecht)
8. Escuchar: Mantener a las personas motivadas implica escucharles,
preguntarles y entender sus dudas. Cuando escuchas puedes responder con
mayor eficacia y llegar al corazn mucho ms rpido.
La manera de conseguir la felicidad es haciendo felices a los dems (Robert
Stephenson)
9. Conocer a tu equipo: Debes conocer a tu gente. No tienes que ser su
mejor amigo o tomarte caas con ellos pero si debes saber que es lo que los
mueve para trabajar. Necesitas conocer algo de su vida personal ya que su
verdadera vida est fuera del trabajo y esta es la culpable, en gran parte, de
su xito o fracaso en el trabajo. Cuanto ms los conozcas ms conectado
estars a ellos.
Si la nica herramienta que utilizas es un martillo, pensaras que toda cosa
que se te presente se parecer a un clavo. (Mark Twain)
10. Ser un seguidor: Los grandes lderes son seguidores tambin. Seguidores
de su equipo y ser un lder seguidor significa encontrar valor en el, conseguir
inspirarse gracias a l, animarse gracias a la relacin con el
LIDERAZGO PARA UN MUNDO CAMBIANTE
- EL PODER DE LA REFLEXIN
Una paradoja de esta nueva poca es que la informacin por s misma no

representa conocimiento y, por tanto, meramente tener ms informacin no
es en s una ventaja. A los lderes les queda difcil interiorizar y actuar en la
corriente constante de informacin a que est expuesto todos los das. De
hecho, tratar de reaccionar al bombardeo constante de informacin puede ser
anti funcional. En el siglo XVII, un mensaje sobre los intereses europeos en la
India o en el lejano oriente se demora casi dos aos en llegar.
Los Gerentes europeos de la poca estaba capacitados muchos mas all de

los que nos imaginbamos al fin del siglo XX o pensemos en la Segunda
Guerra mundial , cuando Franklin D. Roosvelt y Winston Churchil tenan
tiempo de encontrarse en la mitad del Atlntico Norte aislados de las
operaciones corrientes, para reflexionar en los aspectos estratgicos de la
Guerra y acordar como se deberan adelantar. Cuntos lderes de hoy
pueden darse una pauta y reflexionar estratgicamente sobre lo que estn
tratando de conseguir? Y sin embargo, eso es precisamente lo que deben
hacer los lderes para darse cuenta de Qu est pasando? Qu no est
pasando? Qu puedo hacer para influir en la accin?
- EL CICLO DE ACCIN DEL LIDERAZGO
Con menos tiempo para actuar, lo que se haga para creara el futuro se vuelve
vitalmente importante. La reflexin es crtica, pero debe estar unida a una
accin deliberada y estructurada en un proceso de liderazgo repetitivo,
constantemente ajustado.
El modo del cual un comandante de tanque usa su tanque sigue un modelo

simple de cuatro pasos, observar, orientarse, decidir, actuar, se llama la
"Vuelta OODA". Primero el Comandante del tanque observa su entorno,
usando los censores de su cuadrante, sus facultades humanas y cualquier
informacin que reciba por radio. Despus de observar una amenaza, se
orienta sobre ella, intensificando su coleccin de datos y su proceso de
informacin, cambiando tiempo por informacin, rene informacin sobre lo
que est haciendo el resto de su unidad, qu acciones de apoyo estn
desarrollndose y cul es la extensin de la resistencia enemiga.
Decide rpidamente qu hacer, y luego completa el siglo actuando. Hoy, todo

eso ocurre muy rpidamente, en extensiones de ms de dos millas, de da o
de noche. La retroalimentacin es inmediata, y el ciclo comienza de nuevo.
El reto para el ejecutivo es muy parecido al del comandante del tanque, al

integrar el conocimiento con la retroalimentacin, ms formalmente, sigue un
modelo de cinco pasos que llamamos el "ciclo de accin de liderazgo".
Observar. El ciclo de accin de liderazgo empieza con la observacin. En

esta fase, el lder pregunta " Qu est pasando?" y "Qu no est
pasando?" este no es solo un proceso de mirar fuera de la organizacin; es
tambin un proceso de mirar hacia adentro y estimar fortalezas y debilidades,
competencias bsicas, tendencias culturales y necesidades, debe incluir
todos los pblicos de la organizacin, incluyendo los clientes, accionistas,
empleados, competidores, analistas reguladores y quienquiera que tenga
influencia en la capacidad de funcionar de la organizacin.
Reflexionar. La reflexin es la fase en que piensa: "qu puedo hacer para

influir sobre la accin? " el lder interpreta la informacin reunida por la
observacin deduciendo tanto las amenazas como las oportunidades y
formulando cursos de accin, opciones y alternativas. En esta fase, el lder
establece objetivos. Una dimensin importante de la fase de pensar es
determinar que es sujeto de cambio en el entorno y que debe aceptarse

como se recibe, es un proceso de separar las incertidumbres de las
certidumbres relativas y de identificar y ensayar suposiciones. Es tambin un
proceso de estimar y disminuir el riesgo.
Decidir. A continuacin, el lder determina que puede avanzar mejor para

realizar el objetivo. Esto implica identificar las tareas, incluso los papeles
especficos para los participantes claves, y fijar restricciones, lmites y
patrones mensurables para el xito.
Actuar. La organizacin comienza entonces a ejecutar las decisiones del

lder, a menudo a partir de proyectos piloto especficos de manera que el
aprendizaje pueda comenzar inmediatamente, el lder debe estar implicado
personalmente, es especial al proceso del cambio. El patrocinio del
compromiso del lder demuestra la importancia del cambio y refuerzan la
participacin de otros lderes.
Aprender. Este paso muy importante en el ciclo de accin del liderazgo, cierra
el crculo de relacionar lo de resultados de la decisin y de la accin con el
entorno y la accin futura. En la fase de aprendizaje el lder y la organizacin
modifican su conducta, para volverse ms eficientes. Ajustan las decisiones y
reenfocan los objetivos como se necesite, preguntndose: " Si hubieran
sabido entonces lo que saben ahora Qu hubieran hecho de manera
distinta?". No solamente hay mas informacin disponible que nunca, si no
que la comprensin del tiempo significa que el lder tiene menos tiempo de
digerirla y aplicarla. El lder puede mostrar asistentes que le ayuden en ese
proceso, para dialogar sobre la situacin, las alternativas, los riesgos y las
dificultades. Tener un equipo eficiente y de liderazgo, puede aumentar
grandemente la capacidad del lder en cada fase del ciclo, pero un equipo
puede tener tambin la tendencia a tener al lder en los caminos
convencionales y hacer ms difcil pensar " Fuera del molde. Finalmente,
todo vuelve al lder: " Cuando laves platos, lava platos.
- SE NECESITAN LDERES NO JEFES
Un lder sin visin no es ms que un jefe
El comn denominador en las empresas exitosas no es su gran tamao o su

gigantesca capacidad para realizar estrategias de marketing, es un gran
liderazgo con una visin bien definida.
Como ves, se trata de un factor puramente humano y es que el liderazgo no

es una cuestin que se otorgue o venga como consecuencia de muchos aos
de estudio, varios postgrados y maestras, el liderazgo es espontneo y surge
de la pasin de las personas y de su capacidad de compromiso, sin esto,
muy probablemente "el lder" no obtendr el apoyo y soporte de los dems y
se convertir en "el jefe".
Un lder no necesita ser jefe, en efecto, los lderes no siempre son las
personas con mayor jerarqua dentro de las organizaciones, los lderes son
quienes saben hacia donde quieren ir y transmiten esta seguridad a las

personas que los rodean. Es esta caracterstica, la de tener fija una visin de
futuro, la que buscan las grandes firmas, las cuales estn urgidas por
encontrar a esas personas que poseen una carta de navegacin de la ruta a
seguir y adems tienen la capacidad de planificar lo qu necesitar para
llegar al puerto deseado. Es el lder, no el jefe, quien conoce que encontrar
barreras y obstculos para llegar, pero tiene la confianza, y el poder para
transmitirla, en que lo va a lograr.
El lder no sufre de miedo a delegar porque sabe que dejando el mando en

manos de su gente es como se avanza, porque quin ms, si no el lder,
conoce el trabajo y las capacidades de las personas que lo rodean y est
dispuesto a dar la batalla por derribar las barreras burocrticas que le
permitan a l y a su grupo seguir avanzando?
El lder potencia a su gente no trata de estancarla, est permanentemente

escuchando a quienes lo rodean en la bsqueda de nuevas ideas que se
puedan aprovechar, adems, est al tanto no slo de lo que ocurre al interior
de su empresa sino de lo est pasando fuera de ella, quiere conocer cmo se
podra aprovechar una nueva tecnologa para apalancar las ventajas
competitivas o, por que no, para obtenerlas.
Pero no por estar en una bsqueda constante de progreso es un soador que

se aparta de la realidad, por el contrario, sabe que es enfocndose en una
tarea a la vez como conseguir alcanzar el xito, de eso se trata la visin, de
esforzarse por conseguir pequeos logros que sumados significarn el xito.
LIDERAZGO A LA PERUANA
Sufrimos, como pareciera, una crisis aguda de liderazgo en el Per? En

qu va a consistir finalmente el liderazgo en el nuevo siglo XXI? Qu nuevos
valores implica? Cmo se puede medir? Reflexionar sobre estas preguntas
permite incorporar un enfoque adicional y relevante para un diagnstico
apropiado de la situacin de relativa atona y marasmo que se siente en el
pas.
Acordemos, primero, que cualquier sociedad requiere de varios sentidos para

progresar. Uno primero, de continuidad (con los valores del pasado); uno
segundo, de pertenencia (entre la gran mayora de sus miembros); y uno
tercero, de direccin (con una orientacin a la vez motivadora y prudente).
Lderes seran tanto quienes son capaces de descubrirnos percepciones y
valores esenciales del Per de ayer, como los que identifican lazos sutiles
que permitiran integrar mejor una sociedad bastante fragmentada y
heterognea como la nuestra, as como los que pueden sealarnos un rumbo
que sea, a la vez, estimulante y creble. El liderazgo se ha vuelto mucho ms
complejo en todo el mundo con las exigencias de la globalizacin, mejor
dicho de la necesaria globalizacin.
Cules son los elementos que contribuyen al liderazgo? Los libros de texto
sobre el tema sealan algunas cualidades que tambin eran vlidas hace
medio siglo: iniciativa, actitud positiva ante las cosas, autodisciplina,

focalizacin, compromiso con lo que se hace, confiabilidad, carcter, buen
raciocinio, competencia profesional, capacidad para resolver problemas,
carisma, buenas relaciones interpersonales y visin. Las nuevas realidades
obligan a incorporar otras cualidades, bastante ms sutiles: capacidad para
escuchar, disposicin de servicio, generosidad, habilidad docente y sentido
de responsabilidad. En un ltimo libro From Good to Great, un estudioso del
liderazgo empresarial, Jim Collins, revela que en EEUU las empresas que
ms valor han generado durante las ltimas dcadas han estado lideradas
por personas que no correspondan con el paradigma tpico del personaje
carismtico y dominante; ms bien eran lideradas por una mezcla rara de
monjes y guerreros, los llama los L5, personajes con una fusin de humildad
profunda y voluntad de acero.
Sobre quines se lidera o se fracasa en la pretensin de liderar? En la

sociedad tradicional del siglo XVIII, el sentido del prjimo estaba usualmente
limitado a lo que se consideraba la familia y los amigos; y se entenda la
verdad como una que era revelada, desde el plpito o el aula. El otro -entre
ellos, el extranjero, el discrepante o el hereje- deba, bajo esta premisa, ser
identificado, aislado, evitado, perseguido. En las sociedades posmodernas y
progresistas del siglo XXI, en cambio, por prjimo debiramos entender a
todos los miembros de la comunidad, los participantes en cualquiera de las
redes en las que cada cual acta, siempre con una vocacin implcita por una
ciudadana a la vez local y global. Y la verdad, por su parte, resulta una
mltiple, evolutiva, que se va descubriendo y corrigiendo en el tiempo.
Resulta necesario, por tanto, abrirse al otro. Quien no lo haga realmente no
tiene pasta de lder verdadero. Y cualquier tesis discrepante con la que uno
tiene debera acercarnos finalmente a la verdad; por tanto, necesitamos
entenderla primero bien, antes de eventualmente rechazarla.
MANEJO DE CONFLICTOS
Negociar y resolver desacuerdos
Las personas dotada de esta aptitud:
Manejan con diplomacia y tacto situaciones tensas y personas difciles.
Detectan los potenciales conflictos, ponen al descubierto los

desacuerdos y ayudan a reducirlos.
Alientan el debate y la discusin franca.
Orquestan soluciones que benefician a todos.
Uno de los talentos que presentan quienes son hbiles para la solucin de
conflictos es detectar los disturbios cuando se estn gestando y tomar
medidas para calmar a los involucrados. Para esto, son cruciales las artes de
escuchar y entapizar. Esa diplomacia es una cualidad esencial para el xito
en trabajos tan delicados como la auditoria, la investigacin policial o la
mediacin, cualquier otro en que dos personas sean mutuamente

dependientes bajo presin.
LIDERAZGO Y MOTIVACIN
No se puede hablar de una empresa exitosa, sin que al frente de ella haya un
lder. Ser lder, significa tener la habilidad de conjuntar las acciones que se
ejercen sobre las personas para lograr de ellas que afloren sus sentimientos,
intereses, aspiraciones, valores, actitudes, aptitudes y en general todo tipo de
reacciones humanas.
Un lder debe participar como administrador en la etapa de control de las

actividades propias del entorno de su organizacin, ya que el buen lder no
slo inicia el movimiento sino que debe dirigirlo o cuando menos orientarlo.
Una organizacin efectiva es aquella que logra que todas las personas que
forman parte de ella, conozcan los objetivos que sta persigue as como lo
que no es bueno para ella; en esta forma, pueden tomar las decisiones ms
adecuadas en el nivel que les corresponde sin necesidad de recurrir a niveles
superiores de dicha organizacin.
Para ser lder es necesario saber administrar y ejercer la autoridad y el poder

sobre las dems personas.
Un lder es aquel que tiene la capacidad de resolver problemas, satisfacer

necesidades y ensea a dar significado a la vida teniendo la facultad de
convertir a gente ordinaria en gente extraordinaria.
TODO ES CUESTIN DE... LIDERAZGO
Todo cambio dentro de la empresa tiene una relacin directa con la calidad
del liderazgo ejercido. Aunque se piensa que un lder tiene que ser una
persona emocionalmente expresiva, es ms efectivo cuando estructura una
organizacin inteligente. Se analizan las habilidades personales que tiene
que tener un lder para este tipo de organizaciones como son: el poder de
estructurar una visin y compartirla con el resto de la organizacin, capacidad
para formar seguidores, habilidad de negociacin y el empuje necesario para
promover los cambios dentro de la organizacin. Una vez ms, todo es
cuestin de... liderazgo.
LIDERAZGO - SUPERVISIN.
La supervisin consiste en vigilar y guiar a los subordinados de tal forma que

las actividades se realicen adecuadamente. Este trmino se aplica por lo
general a niveles jerrquicos inferiores aunque todo administrador, en mayor
o menor grado, lleva a cabo esta funcin; por esto, de acuerdo con el criterio
personal de las autores, se considera la supervisin, el liderazgo y los estilos
de gerenciales, como sinnimos, aunque referidos a diversos niveles
jerrquicos.
El liderazgo, o supervisin, es de gran importancia para la empresa, ya que
mediante el se imprime la dinmica necesaria a los recursos humanos, para

que logren los objetivos. En esta funcin confluyen todas las etapas de
direccin anteriormente estudiadas, y su importancia radica en que de una
supervisin efectiva dependern:
La productividad del personal para lograr los objetivos.
La observancia de la comunicacin.
La relacin entre jefe-subordinado.
La correccin de errores.
La observancia de la motivacin y del marco formal de disciplina.
Por lo tanto, el liderazgo est ligado con la supervisin y, de acuerdo con los
diversos estilos de liderazgo que existan en la empresa, variara el grado de
eficiencia y productividad dentro de la misma.
TODO LO QUE UNA ORGANIZACIN DEBE TENER EN CUENTA
Todo equipo para funcionar eficientemente debe poseer:
Metas claras: Lo ms importante es saber cul es el objetivo para

poderlo superar; si poseemos las metas claras y las herramientas
adecuadas para enfrentarlas entonces tendremos todo a nuestro favor
y con voluntad y compromiso podremos cumplirlas.
Soporte de parte de la Gerencia: El compromiso de la gerencia debe

partir por romper el paradigma de las organizaciones verticales esto
podra ser un buen inicio para buscar el desarrollo de equipos. Muchas
veces hemos estado acostumbrados a recibir rdenes, aceptar
cambios y actuar; sin embargo los equipos son estructuras que
trabajan en forma horizontal de esta forma se obtendr un compromiso
de todas las partes; el ejemplo de los superiores motivar el mejor
desempeo y eficiencia de la organizacin; es indispensable el apoyo
de la gerencia hacia la formacin de equipos.
Liderazgo efectivo de equipos: Esto se logra con el tiempo, el lder

primero debe conocer a su equipo en vista que tambin lo conforman
lderes, de tal forma de organizarse y buscar las cualidades y virtudes
de cada uno para beneficio de la organizacin; el trabajo en equipo
consiste en aportar lo mejor de cada uno y es all donde el lder lograr
la Interaccin para alcanzar metas y objetivos.
Descartar las individualidades: Debemos trabajar pensando que no

somos los nico; que las cosas no se hacen a nuestra manera porque
queremos destacar, David Fischman en su libro El Espejo del Lder
menciona que todos los miembros del equipo deben voluntariamente
subordinar parte de su libertad a un objetivo mximo.
Apertura: Ser abierto equivale a ser honesto, expresar con la verdad lo

que se siente y piensa. En los equipos esto se manifiesta como la
posibilidad de intimar entre sus miembros y de tener confianza mutua;
cuando entre los componentes de un equipo no se habla con la verdad
o no se expresan las opiniones, las reclamaciones, las
insatisfacciones, alegras, reconocimientos que experimentan cada
uno de ellos, existe una muestra clara de que no reina la suficiente
confianza en el grupo en otras palabras falta apertura.
LAS DIEZ CAUSAS PRINCIPALES DEL FRACASO DEL LIDERAZGO
La incapacidad para organizar detalles. Un liderazgo eficiente requiere

capacidad para organizar y controlar los detalles.
Mala disposicin para prestar servicios modestos. Los lderes estn

siempre dispuestos, cuando la ocasin lo exige, a llevar a cabo cualquier tipo
de labor que se les pida que hagan.
Expectativas de gratificacin por lo que saben y no por lo que hacen con

aquello que saben.
Temor ante la competencia de su gente.
Falta de imaginacin.
Egosmo. El lder que reclama todo el honor por el trabajo de sus

seguidores est condenado a generar resentimientos.
Intemperancia.
Deslealtad. El lder que no sea leal con su organizacin y con su equipo
Acentuar la autoridad del Liderazgo.
Insistir en el ttulo. El lder competente no necesita `ttulos' para obtener el

respeto de sus seguidores.
CAPACIDADES DEL LIDERAZGO MORAL
La capacitacin en liderazgo moral considera las capacidades que requiere

un nuevo actor social local, basada en la experiencia en el marco conceptual
del liderazgo moral desarrollado por la Universidad Nr de Bolivia por ms de
10 aos.
Su propsito es contribuir con el desarrollo y fortalecimiento de algunas de

las 18 capacidades de liderazgo moral y autogestin que los investigadores
de la Nr han identificado.
Este enfoque del liderazgo moral est orientado hacia el servicio y no hacia el
ejercicio del poder. Identifica roles y las capacidades necesarias para que
este actor a nivel individual, institucional y comunitario se desempee en los

procesos de transformacin social y ambiental de las comunidades en
conservacin.
La capacitacin cuenta con 121 participantes integrados en 19 Grupos

Cooperativos de Aprendizaje quienes llegarn a 600 individuos de sus
comunidades (noviembre 2001). Esto se logra a travs de talleres de rplica,
la formacin de otros grupos cooperativos de aprendizaje y otras aplicaciones
de lo aprendido que ser el resultado de la capacitacin de los participantes
en los 9 mdulos en un lapso de ao y medio.
Asimismo, los Grupos Cooperativos de Aprendizaje son acompaados por

dos tutores a tiempo completo con quienes se renen y consultan sobre los
temas estudiados regular y sistemticamente.
Entre los temas de la capacitacin estn:
El marco conceptual del liderazgo moral;
Conceptos de desarrollo, sostenibilidad y aprendizaje;
Trabajo en equipos;
Capacitacin de adultos;
Participacin comunitaria;
Planificacin estratgica;
Investigacin participativa y ambiental;
Diseo de proyectos, y
Evaluacin del aprendizaje colectivo
CMO SE FORTALECEN LAS CAPACIDADES DEL LIDERAZGO MORAL?
A travs del estudio transformador. El participante es el sujeto de su propio

cambio. Los tutores acompaan el estudio de los nueve mdulos en los
siguientes temas con los participantes: 1) el marco conceptual del liderazgo
moral; 2) conceptos de desarrollo, aprendizaje y sostenibilidad; 3) trabajo en
equipos; 4) capacitacin de adultos; 5) participacin comunitaria; 6)
planificacin estratgica; 7) investigacin participativa y ambiental; 8) diseo
de proyectos, y 9) evaluacin del aprendizaje colectivo.
EL SENTIDO DE LA ETICA EMPRESARIAL
En el mundo empresarial, o particularmente en la realizacin de un negocio,

la aplicacin de una estrategia, la omisin de informacin relevante o la
desinformacin, puede ser beneficiosa econmicamente. En efecto, se podra
decir que un negocio ha sido bueno no solo porque se han beneficiado

ambas partes sino porque uno ha sacado mayor provecho (desde el punto de
vista de ste ltimo). Se podra establecer que un negocio bueno en el
sentido moral, es un mal negocio en el sentido econmico, ya que en el
sentido moral se busca un acuerdo beneficioso sincero para ambas partes, y
en el sentido econmico se busca sacar una ventaja desde el punto de vista
de la expectativa ( a veces directamente a costa de la ingenuidad o
ignorancia de la otra parte). Se plantea que la tica no es un ingrediente para
triunfar en los negocios, pero equivocadamente, ya que los negocios se
hacen a travs de personas (el factor humano),y por lo mismo sera un error
llevar la interaccin estrictamente al enfoque del beneficio provechoso para el
ms fuerte (en este caso la negociacin se trata como el campo de
batalla).Se recuerda que la frmula de xito debe ser "win-win", es decir,
aquellos negocios realizados por conveniencia mutua basada en
complementos beneficiosos para ambos. De lo contrario, se encontrara
latente el nimo de sacar ventajas favorables personales. En estos casos se
verificara que el comportamiento inmoral convertido en norma (aceptacin
general) se hace un elemento de difusin. El hacer honradamente el propio
trabajo es una de las exigencias radicales del hombre en cualquier cultura.
En el campo de la competencia en la cual la empresa se encuentra inserta,
tampoco aplica la estricta visin tica. Por el contrario, la competencia es
cruda y para lograr xito se construyen sofisticadas estrategias de impacto.
Esto es una actuacin de guerra, donde la mente del consumidor es el campo
de batalla. Para muchos, esta batalla no podra ser sobrellevada bajo un
sentido tico, sin embargo, es imposible separar los negocios y los valores,
como si ambos permanecieran a mundos diferentes, porque la tica
pertenece a la misma realidad por cuanto es una dimensin de toda actividad
humana.
EL LIDERAZGO TICO Y LA TICA EMPRESARIAL.
El "Liderazgo tico" es entonces una necesidad que hace mejor y ms rica a

la empresa. Por el contrario, si se busca el enriquecimiento acelerado y sobre
bases ilcitas, la empresa se condena a s misma.
Ya en estos tiempos, nadie puede negar la importancia de la inteligencia

emocional para la toma de decisiones en las empresas; que el cliente es
cada da ms y ms exigente y ms difcil de engaar; que el mundo entero
se ha reducido por efecto del inmenso desarrollo de las telecomunicaciones y
que el temor a una demanda por efecto de un error que afecte a terceros, es
ahora muy latente en todos.
Es por eso que la tica empresarial est teniendo, hoy ms que nunca, una
presencia determinante en la dinmica de las empresas modernas. Ya no es
el tiempo de las glorias pasadas, alcanzadas sobre pedestales dbiles o
falsos. Es el momento de valorizar o revalorizar las actitudes y valores
gerenciales, de tal manera que se comprenda que la tica empresarial es
ahora una necesidad y no una virtud. Ciertamente, estudios actuales revelan
que las empresas internacionales estn sometidas a una creciente presin

para que las conductas de sus lderes de negocios se adecuen a
comportamientos ticos. Y los hechos confirman que las actitudes
relacionadas con malos manejos gerenciales estn siendo castigadas
severamente, sino basta con ver las multas impuestas a grandes empresas,
cantidades millonarias que tras ellas llevan la semilla que margina a dichas
empresas del entorno de los negocios.
Ms profundamente la tica empresarial, tiene mucha relacin con el

acatamiento de las leyes, independientemente de los pases en que se
aplican. Y an en aquellas naciones donde existe la impunidad, la tica debe
correr la suerte de emerger, para ubicarse sobre los pilares de la corrupcin,
el trfico de influencias y otras desviaciones mayores o menores que atentan
contra la vida y dignidad de las personas. Es por ello que pocos se atreven a
negar la importancia y el alto significado que tiene la tica en la direccin de
los negocios.
En el pasado, era relativamente fcil engaar y estafar, de tal manera que se

crea que con la aplicacin de estas falsas cualidades se poda alcanzar el
xito en los negocios. Es obvio que quienes lo aplicaron se lucraron, a costa
de ver cmo sus empresas fenecan en el largo plazo. Actuar de esta manera
ya no es tan fcil, a pesar de todas las argucias a que recurren quienes as lo
hacen. En la actualidad, hasta el gerente ms pragmtico necesita actuar con
tica, porque el actuar tico, est demostrando, que le da vida permanente a
los negocios, todo porque se adquiere credibilidad y confianza, y las
personas terminan siendo leales a los productos o a las marcas. Eso lo
demuestra el caso de la empresa norteamericana Jhonson and Jhonson en
1982, cuando orden retirar del mercado 31 millones de frascos de las gotas
Tylenol, debido a que una persona llen con cianuro una pastilla y murieron
varias personas.
A cunto ascendera la prdida para esta empresa? Sin embargo, dos aos
despus, su producto estaba nuevamente posicionado en el mercado, y la
sentencia de la Jhonson and Jhonson: "el respeto a la vida de una sola
persona deba prevalecer sobre el negocio", se hizo famosa y modific los
parmetros con que los consumidores responderan con su lealtad.
Concluyentemente, todo significa que el valor financiero de las empresas

debe medirse en funcin de los intangibles, y entre ellos se encuentra la
relacin con los empleados, clientes, proveedores, la comunidad y finalmente
con los accionistas. El problema es que el valor bajo este concepto es difcil
de medir y las empresas prefieren obviarlo por lo tradicional. En ese sentido,
se minimiza la valoracin de las empresas mismas.
Con la aplicacin de valores ticos, por parte de un nuevo tipo de liderazgo,

las empresas tienen la posibilidad de sobrevivir los embates del mercado en
el corto plazo y de tener una permanencia en el largo plazo. Los estudios en
ese sentido, siguen confirmando que la aplicacin de la tica no es un lujo
sino una necesidad, debido a que sin valores ticos se ronda el fracaso y
contrariamente, con valores slidos, se puede enfrentar con ms opcin, a
los mercados internacionales. Esa es la tendencia que se est marcando, por

ejemplo, en EE.UU. y se refleja en el hecho de que la mayora de las
empresas que se asocian a la revista "Fortune"; y que ms del 60% de las
principales empresas de Inglaterra, tengan en cuenta los dilemas ticos en
las decisiones de negocios.
La aplicacin de la tica a los dilemas en los negocios entonces, llevar a la

cspide la polmica de s se atiende a la responsabilidad individual o si se
revala dicha responsabilidad en pro de convertirla o transformarla en una
responsabilidad social hacia adentro o hacia afuera de las mismas empresas.
ANEXOS
A continuacin se describen algunos casos en los cuales se presentan

situaciones con un estilo particular de liderazgo:
CASO 1
En la empresa Mayfes, C.A. que se encarga de la confeccin de ropa ntima

para damas, existen varios grupos de amistad.
Marta, Sofa, Elena, Teresa, Carolina y Paula son un grupo de amigas que
han trabajado juntas desde su ingreso, hace cinco aos, en la empresa.
Todas se llevan muy bien pero la lder del grupo es Paula una muchacha
fuerte de carcter, inteligente y experta en su trabajo.
En una ocasin, una de las otras empleadas renunci y la empresa contrat

otra muchacha, la cual se llama Melisa. El supervisor del rea de
confecciones de traje de bao confi a Sofa el entrenamiento de la nueva
trabajadora y ambas pasaron varias semanas juntas hasta culminar el
entrenamiento.
En una oportunidad en la hora del almuerzo, Melisa escucha que las amigas
mencionadas anteriormente estn planeando su viaje de fin de semana.
Posteriormente en el transcurso del da, Melisa llama a Sofa y le dice: en la
hora del almuerzo escuche sin querer que ustedes estn planeando un viaje
y quisiera saber si yo podra acompaarla. Y es que me siento un poco sola
ya que mis padres viven en el interior y quisiera divertirme un poco. Sofa le
responde que ella cree que no hay ningn problema, pero que le consultar a
sus amigas.
Sofa rene a sus amigas y le informa lo sucedido. Luego de unos instantes

Paula respondi: esa nia no va con nosotras, est claro! Todas se quedaron
mirando unas a otras, y Sofa seal: pero yo le dije que podra ir.
Adems no me parece que exista algn problema. Paula contesto: he dicho
que no va y punto!. Sofa se quedo callada y con mucha pena le inform a
Melisa que no poda ir con ellas.
Tipo de Liderazgo: Autcrata

CASO 2
En la empresa Mc. Pollo, C.A., un local de comida rpida se presenta la

siguiente situacin:
El Sr. Gonzlez es el encargado del local mencionado y est tomando una

decisin en cuanto de unos de sus empleados.
En el rea de despacho, en horas de mayor afluencia de clientes. El

trabajador Martnez es muy lento a pesar que ese tiene tiempo en la empresa
y ocasiona inconvenientes su lentitud.
A primera hora del viernes, Gonzlez Llama a Martnez en fu oficina:
Martnez, buenos das!
Te he llamado para informarte que ha partir del da lunes no trabajaras en el

rea de despacho.
Martnez pregunta Porqu.
Esta decisin la he tomado porque ltimamente he observado que estas un

poco lento en las horas de mayor afluencia de clientes y esto ocasiona la
queja de los mismos. Yo se que eres una persona trabajadora, puntual,
responsable por eso trabajas en reas internas para que tomes un poco ms
de experiencia y luego volveremos a hablar del asunto. Quiero saber que
opinas al respecto?
Sr. Gonzlez realmente me parece buena idea, as atenderemos mejor a

nuestros clientes y despus que adquiera ms experiencia volveremos a
conversar cuando est preparado. Gracias Sr.: Gonzlez
Tipo de Liderazgo: Demcrata
GRAFICAS:
CUADRO DE PROCESOS
FACTORES DE LA MOTIVACION FUNCIONES DE LIDERAZGO
LIDERAZGO Y MOTIVACION
ASPECTOS DEL LIDERAZGO
JEFE IDEAL JEFE AUTORITARIO

Gua a sus hombres Los arrea
Obtiene obediencia voluntaria La obtiene imponiendo su autoridad
Inspira confianza y despierta
Inspira temor o inquietud
entusiasmo
Dice "NOSOTROS" Dice "YO"
Llega antes de la hora sealada Dice: "presntese a tiempo"
Seala la infraccin Seala la pena para la infraccin
Ensea como hacer "Sabe" cmo se hace
Hace que sus hombres encuentren
Hace penoso el trabajo
interesante su trabajo
Dice vamos Dice "vaya Vd."
Piensa en los hombres y en el objetivo Se preocupa slo por el objetivo.

Adems de todo lo anterior, consideramos que todo lder debe:
-Comprender las tendencias econmicas y polticas del entorno y su impacto
en la administracin y en la estrategia de la organizacin.
-Poseer capacidad para formular estrategias.

-Identificar los factores clave para la implementacin de cambios
organizacionales.
-Fomentar una cultura de servicio al cliente interno y externo de la institucin
o empresa.
-Redisear procesos, implementar el aprendizaje organizacional, tener una
mayor apertura al enfoque del "empowerment" (dar poder).
Saber autoevaluarse para conocer el impacto de sus estilos de liderazgo y la
identificacin de metas personales para mejorar la calidad de su contribucin a su
institucin o empresa pblica.
SER LIDER
VENTAJAS DESVENTAJAS
-Se mantiene excelentes relaciones -Se tiene demasiadas

humanas con el grupo. responsabilidades.
-Se esta actualizando en los temas de -Quita mucho tiempo personal.
inters.
-Ser responsable cuando un miembro
-Es la cabeza y responsable frente a comete un error.
otros directrices
-No es fcil, se tiene que mantener un
-Se da sentido humano a la aprendizaje continuo y rpido.
administracin.
-Se pierde confianza de grupo, cuando
-Se gana aprecio, gratitud y respeto el lder tiene un fracaso en un
de las personas. proyecto.
-La persona lder construye el ser -Se esta a la zozobra del ambiente
persona. externo, creando esteres y
preocupaciones.
ENFOQUES SITUACIONALES O DE CONTINGENCIA DEL LIDERAZGO

Cuando aument la desilusin con los enfoques del "gran hombre" y de
rasgos para la comprensin de liderazgo, la atencin se volc en el estudio
de las situaciones y de la sospecha de que los administradores son producto
de situaciones dadas. Se han efectuado ya numerosos estudios sobre la
premisa de que el liderazgo se ve fuertemente influido por la situacin en la
que el lder emerge y opera. Se trata sin duda de que un enfoque persuasivo,
como lo indica en Estados Unidos el ascenso de Franklin Delano Roosevelt
en la gran depresin de los aos treinta y en China el de Mao Tse-Tung en el
perodo posterior a la Segunda Guerra Mundial. En este enfoque del
liderazgo se admite la existencia de una interaccin entre grupo y lder. Esto
apoya la teora de los seguidores en el sentido de que los individuos tienen a
seguir a aquellos en quienes perciben (ya sea acertada o desacertadamente)
el ofrecimiento de medios para el cumplimiento de sus deseos personales.
As pues, el lder es la persona que identifica esos deseos y hace lo

necesario (o emprende de los programas) para satisfacerlos.
Es evidente que los enfoques situacionales, o de contingencias, poseen
enorme significado para la teora y prctica administrativas.
ENFOQUE DE CONTINGENCIAS DEL LIDERAZGO DE FIEDLER
Aunque su enfoque de la teora del liderazgo es de carcter esencialmente
analtico del estilo de liderazgo, Fred E. Fiedler y sus colaboradores en la
Universidad de Illinois propusieron una teora de contingencia del liderazgo.
Esta teora sostiene que los individuos se convierten en lderes no slo por
sus atributos de personalidad, sino tambin por varios factores situacionales
y por las interacciones entre lderes y miembros de los grupos.
DIMENSIONES CRTICAS DE LA SITUACIN DE LIDERAZGO
Con base en sus estudios, Fiedler detect tres dimensiones crticas de la
situacin de liderazgo que contribuyen a determinar qu estilo de liderazgo es
el ms eficaz:
Poder otorgado por el puesto. Es el grado en que el poder otorgado por un
puesto (en oposicin a otras fuentes de poder, como personalidad o
experiencia) le permite a un lder conseguir que los miembros del grupo sigan
sus instrucciones; en el caso de los administradores, es el poder que procede
de la autoridad organizacional. Como seala Fiedler, un lder a quien su
puesto le concede un claro poder y considerable puede obtener ms
fcilmente buenas respuestas de sus seguidores que uno carente de ese
poder. Estructura de las tareas. Fiedler entiende por esta dimensin el grado
en que es posible formular claramente las tareas y responsabilizar de ellas a
los individuos. Si las tareas son claras (no vagas ni desestructuradas), ser
ms fcil controlar la calidad del desempeo y responsabilizar ms
definidamente de l a los miembros del grupo. Relaciones lder-miembros.
Fiedler consider a esta dimensin como la ms importante desde el punto
de vista del lder, ya que es probable que el poder otorgado por le puesto y la
estructura de las tareas de hallen en gran medida bajo control de la empresa.
Esta dimensin tiene que ver con el grado en el que los miembros del grupo
se sienten satisfechos con el lder, confan en l y estn dispuestos a
seguirlo.
El modelo de contingencia del liderazgo de Fiedler, es una figura que en
realidad da una sntesis de las investigaciones de Fiedler, en las que
determin que el lder orientado a las tareas sera el ms efectivo en
condiciones "desfavorables" o "favorables. En otras palabras, cuando su
puesto le otorga al lder un poder dbil, la estructura de las tareas es poco
clara y las relaciones lder-miembros son ms bien deficientes, la situacin es
desfavorable para el lder y el lder ms eficaz ser el orientado a las tareas.
(Cada punto de la grfica representa hallazgos de un estudio de
investigacin, vase el extremo inferior derecho en referencia al lder
orientado a las tareas,) en el otro extremo, en el que le poder otorgado por le
puesto es fuerte, la estructura de las tareas clara y buenas las relaciones
lder-miembros (lo que significa una situacin favorable para el lder. Fiedler
dedujo que tambin el lder orientado a las tareas ser el ms eficaz. Sin
embargo, si la situacin es apneas moderadamente desfavorable o favorable
(la parte intermedia de la escala en la figura), el ms eficaz ser el lder

orientado a las relaciones humanas.
En una situacin altamente estructurada, como la propia de un ejrcito
durante una guerra, en la que le lder posee fuerte poder de puesto y buenas
relaciones con los miembros, priva una situacin favorable, lo que a punta a
la orientacin a las tareas como ms apropiada. El otro extremo, una
situacin desfavorable con relaciones moderadamente deficientes, tareas
desestructuradas y dbil poder del puesto, tambin apunta a la orientacin a
las tareas por parte del lder, el cual puede reducir la incertidumbre o
ambigedad susceptible de surgir de una
situacin laxamente estructurada. Entre estos dos extremos se propone el
mtodo de subrayar la cooperacin y las buenas relaciones con las personas.
ENFOQUE DEL CAMINO-META PARA LA EFICACIA DEL LIDERAZGO
En la conducta propia del liderazgo de apoyo se toman en consideracin las
necesidades de los subordinados, se muestra inters por su bienestar y se
crea un ambiente organizacional agradable. Esto ejerce el mayor impacto
sobre el desempeo de los subordinados en caso de que se sientan
frustrados o insatisfechos.
El liderazgo participativo permite a los subordinados influir en las decisiones
de sus superiores y puede resultar en mayor motivacin.
El liderazgo instrumental ofrece a los subordinados orientacin ms bien
especfica y aclara lo que se espera de ellos; incluye aspectos de planeacin,
organizacin, coordinacin y control por parte del lder.
El liderazgo orientado a logros implica el establecimiento de metas
ambiciosas, la bsqueda de mejores del desempeo y la seguridad en que
los subordinados alcanzarn elevadas metas. Ms que sugerir una
preferencia por cierta modalidad de liderazgo, esta teora propone que
seleccionar un estilo u otro como el ms apropiado depende de la situacin.
Situaciones ambiguas e inciertas pueden ser frustrantes para los
subordinados y demandar un estilo ms orientado a las tareas. Los
subordinados pueden ver en esas acciones un deseo de ejercer un control
excesivo, lo que a su vez puede resultar insatisfactorio. Para decirlo de otra
manera, los empleados deseen que el lder no se interponga en su camino,
porque la ruta a seguir ya es suficientemente clara.
Esta teora propone que la conducta del lder es aceptable y satisfactoria para
los subordinaos en la medida en que stos la conciban como una fuente de
satisfaccin.
1. Otra propuesta de la teora es que la conducta del lder induce a los
(subordinados a incrementar sus esfuerzos) estos es, resulta motivador
para (ellos siempre y cuando) haga depende la satisfaccin de las
necesidades de los subordinados de un desempeo eficaz.
2. favorezca del ambiente de los subordinados por medio de la asesora,
direccin, apoyo y retribucin.
La clave de esta teora es que el lder influye en la ruta entre conducta y

metas. Lo hace definiendo puestos y funciones, eliminando obstculos al
desempeo, integrando la participacin de los miembros del grupo en el

establecimiento de metas, promoviendo la participacin de los miembros del
grupo en el establecimiento de metas, promoviendo la cohesin grupal y el
esfuerzo en equipo, incrementando las oportunidades de satisfaccin
personal en el desempeo laboral, reduciendo tensiones y controles
externos, fijando expectativas claras y haciendo todo lo posible por satisfacer
las expectativa de los individuos.
La teora del camino-meta tiene enorme importancia para los administradores
en ejercicio. No obstante, es preciso constatar al mismo tiempo la necesidad
de pruebas adicionales del modelo antes de emplearlo como gua especfica
para la accin administrativa.
LIDERAZGO TRANSACCIONAL Y TRANSFORMACIONAL
Administrar supone la eficaz y eficiente realizacin de las funciones
administrativas. Una de estas funciones se refiera a la direccin en general y
al liderazgo en particular. Cabe distinguir entonces entre lderes
transaccionales y transformacionales. Los lderes transaccionales identifican
qu necesitan sus subordinados para cumplir sus objetivos. Aclaran
funciones y tareas organizacionales, instauran una estructura organizacional,
premian al desempeo y toman en cuanta las necesidades sociales de sus
seguidores. Trabajan intensamente e intente dirigir a la organizacin con toda
eficiencia y eficacia.
Los lderes transformacionales articulan una visin e inspiran a sus
seguidores. Poseen as mismo la capacidad de motivar, de conformar la
cultura organizacional y de crear un ambiente favorable para el cambio
organizacional. Compaas como IBM y AT&T cuentan con programas para
promover el liderazgo transformacional con el propsito de renovar
rpidamente sus organizaciones a fin de que sean ms sensibles a los
veloces cambios den sus condiciones. Existen muchas semejanzas entre los
lderes transformacionales y los carismticos, aunque los primero se
distinguen particular por promover el cambio y la innovacin. Cuando se
piensa en lderes carismticos, vienen de inmediato a la mente personas
como Winston churchill, Martn Luther King y la Madre Teresa. Quien inspir a
muchas personas gracias a sus desinteresados servidos en favor fe los
pobres.
CUESTIONARIO DE KOONTZ SOBRE LIDERAZGO
PROPUESTA PARA TRABAJAR EN CLASE
1. Si "el liderazgo es la influencia, arte o proceso de influir sobre las
personas para que se esfuercen en forma voluntaria y con entusiasmo
para el logro de las metas del grupo" segn Koontz; mientras Stonner
dice que es "el proceso de dirigir e influir en las actividades laborales de
los miembros de un grupo". En consecuencia a todo esto en mi concepto
la esencia del liderazgo es la capacidad de la persona o del individuo de
ejercer influencia o conducta que ocasiona un cambio la conducta de
personas o grupo; y as mismo un una atraccin o un inters por la
persona o grupo que le rodea. Por lo cual concluyo que no es un solo
elemento que acta sino muchos a la vez; para ser un verdadero lder se
necesitan seguidores.
2. Cul Considera Usted La Esencia Del Liderazgo?

3. Qu Relacin Existe Entre La Teora Y Estilos De Liderazgo Y La
Motivacin?
Cuando se habla de liderazgo muchas veces se piensa en la primera teora

del "gran hombre" de que los lderes nacen y no se hacen; quiero referirme a
esta cuestin ya que el lder tiene elementos de ambos es decir unos que
nacen con l y otros que adquiere con la experiencia; lo cual es captado por
la teora, los enfoques y estilos de liderazgo. Entonces la relacin que existe
entre estos y la motivacin es que todos se refieren a la fuerza que induce a
las personas a actuar voluntariamente para el logro de unas metas, la cual
pueden tener xito si se encuentran en la situacin adecuada.
3. Se ha criticado ya que estudia los rasgos especficos con la capacidad
de liderazgo, ya que el estudio de los rasgos de los lderes no ha sido un
enfoque muy fructfero para explicar el liderazgo; debido a que no todos
los lderes poseen todos los rasgos, mientas que muchas que no son
lderes pueden poseer la mayora de ellos o todos. As mismo, el
enfoque de rasgos no ofrece ninguna indicacin sobre la cantidad que
una persona debe poseer de cada rasgo.
4. Por Qu Se Ha Criticado Tanto Al Enfoque De Rasgos Como Medio
Para Explicar El Liderazgo?
Atribuyo la enorme difusin ya que relaciona dos factores importantes en

el ambiente laboral que son: la preocupacin por las personas y la
preocupacin por la produccin. Ya que con base en estas se identifican
las dos dimensiones y se determinan cuatro estilos extremos y uno
intermedio de liderazgo, esto quiere decir que muestra resultados
consiguientes a la dedicacin en las personas tanto como ala
produccin. Con esto se convierte en un recurso til para la
identificacin y clasificacin de los estilos administrativos.
5. A Qu Atribuira La Enorme Difusin De La Rejilla Administrativa
Como Recurso De Capacitacin?
6. Elija Un Lder De Empresa O Poltico Que Admire E Identifique Su
Estilo De Liderazgo Aplicando La Rejilla Administrativa O El Modelo Del
Continuo De Conducta De Tannenbaum Y Schmidt.
Eleg a dos personajes totalmente diferentes un lder revolucionario Che

Guevara y un lder empresarial colombiano Julio Mario Santo Domingo,
pero por razones obvias no lo pude analizar muy bien este ltimo ya que
no hay mucha informacin en la red por razones de seguridad. Ernesto
l Che Guevara (poltico) identificacin de estilo de liderazgo aplicando
la rejilla administrativa:
Explicacin: El CHE Guevara fue un lder motivador ya que busco la defensa

del pueblo por medio de la revolucin y sus seguidores luchaban
entusiastamente, uno de sus logros fue la revolucin cubana que termina con
la intervencin americana y el fin del rgimen de Batista; ya que trabajada
con el pueblo y por el pueblo.
Explicacin: Julio Mario Santo Domingo, creo por sus propios medios una
empresa de cerveza llamada Babara S.A., es la ms representativa del
grupo, la cual brindo a gran parte de Bogot, en la actualidad cubre a varios
pases de Latinoamrica y algunos europeos y del sureste asitico. Cuando
vivi en Bogot y administrada Babara motivada a sus empleados por la
capacitacin y la auto superacin, el demostrada como claro ejemplo de esto
pero esto no significa que posea un liderazgo liberal sino que era
democrtico y participativo en la mayora de acciones empresariales, porque
permita que opinar a los directivos de la empresa y parte de su familia.
6. La teora del liderazgo de Fiedler consiste que los individuos se
convierten en lderes no slo por sus atributos de personalidad, sino
tambin por varios factores situacionales y por las interacciones entre
lderes y miembros de los grupos.
En mi parecer la juzgue exacta al aplicarla casos de lderes reconocidos
como l CHE, GANDHI, MARTIN LUTHER KING y HITLER porque
muestran una influencia a sus seguidores y determinan tareas por las
cuales adquieren poder; todos llegan al "xito" (teniendo unas
diferencias notables HITLER) aunque sean situaciones distintas y
conductas distintas pero cada uno de estos individuos alcanza el logro
ya que tiene en cuenta la situacin adecuada dependiendo su ser por lo
cual Fiedler dice "el desempeo del liderazgo depende de la
organizacin tanto como de los atributos del lder".
7. En Qu Consiste La Teora Del Liderazgo De Fiedler? Tras Aplicarla

A Los Casos De Lideres Que Conoce, La Juzga Exacta?
Si la teora del camino meta es aclarar y establecer metas con sus

subordinados, ayudarles a encontrar la mejor ruta para el cumplimiento
de esas metas y eliminar obstculos entonces por esto en nuestro
concepto encontramos una gran ventaja en esta teora.
Ya que el lder puede ser de apoyo, de participacin de instrumento y de
orientado a logro; as mismo las ventajas del enfoque es que sugiere
que seleccionar el estilo ms apropiado a la situacin y presenta una
especie de direccin consultiva o asesor de tareas. Por ello la
desventaja que encontr que es una especie de liderazgo liberal es decir
que hace uso muy reducido del poder, por consiguiente el lder depende
de gran medida de los subordinados para establecer o alcanzar las
metas.
8. Cules Son Las Ventajas Y Limitaciones Del Enfoque Del Camino -
Meta Del Liderazgo?
9. Si Se Eligiera Como Lder De Grupo Para Un Proyecto Escolar (La
Realizacin De Un Estudio De Caso Sobre Una Compaa En Particular,
Como Ejemplo), Qu Estilo De Liderazgo O Conducta Adoptara? Por
Qu?
Adoptaramos un liderazgo transaccional ya que guiara el plan de trabajo del

proyecto para cumplir satisfactoriamente con el proyecto, organizar el papel y
las tareas tanto individual como en grupo. As mismo lo completaramos con
el enfoque del camino meta ya que es una especie de apoyo, gua y
facilitador de tareas, lo utilizaramos guiando en l proces cuando algn de
los integrantes solicite o requiere ayuda para la realizacin del proyecto.
Utilizara este liderazgo debido que en los grupos presupuestos o ya
conformados de trabajo se encuentra un grado de pertenencia, interrelacin
adecuado la cual ya es eficiente.
CONCLUSIN
El nuevo milenio ha transformado las prcticas de las organizaciones y con
ello las habilidades y caractersticas que el nuevo entorno empresarial
demanda de los lideres. Las caractersticas que he descrito en este trabajo
nos sealan que el lder de hoy debe poseer un perfil muy distinto del lder de
hace varias dcadas, cuyo patrn se ajustaba en mayor medida al control y la
supervisin.
A los lderes del Siglo 21 se les exige una preparacin diferente para poder
atender las necesidades de las empresas modernas. Conocimiento de ms
de un idioma, estudios universitarios, conocimientos de informtica y
capacidad de comunicacin son algunos de los aspectos a tener en cuenta
para ser lideres exitoso y competitivo.
El lder de hoy debe dominar un sinnmero de funciones, que le faciliten
interactuar con el medio y dirigir con eficiencia los destinos de la empresa.
Deber ser estratega, organizador y lder proactivo. Para poder organizar
necesita saber hacia dnde va, cmo va a organizarse, y en cada etapa
saber ser lder.
Deber saber de todo un poco, y tambin conocer todos aquellos aspectos
que pueden afectar una organizacin, estar preparado para enfrentarlo y ser
consciente de que a medida que avanza el tiempo adems de presentrsele
en el camino herramientas tiles para sobrellevar cualquier adversidad,
aparecen tambin obstculos que opacan el panorama. Es entonces donde
deber demostrar que puede hacerle frente a todo eso y junto con el equipo
humano que dirige enfrentarlo, contrarrestarlo, y aprender de ello para
experiencias futuras.
RECOMENDACIONES
Los lderes tambin deben ser innovadores, progresistas, creativos con
apertura al cambio, se deben tener en cuenta los factores que influyen en una
organizacin por que puede hacer perder la objetividad al lder.
El lder debe tomar decisiones mediante un proceso racional persiguiendo los
resultados mximos, buscar alternativas que no solo sea satisfactoria sino
ptima.
Que su toma de decisiones sean gradual, directivo, analtico, conceptual y
conductual.
El lder debe seguir un desarrollo moral, tico y que el desempeo, los
sistemas de recompensa y las restricciones no alteren el manejo de equipo
que tienen.
Debe buscar un nivel apropiado entre la adaptabilidad a situaciones de las
que ya ha tenido resultados anteriores a sus nuevos proyectos considerando
las esencias de cada uno y la flexibilidad que consiste en la mejora constante
de un proyecto planificado, ejecutado y evaluado.
Reflexin
Yo soy de los que pienso que si nos fue dada la capacidad de soar fue por
algo en especial, y ese algo en especial es que podemos convertir nuestros
sueos en realidad, cada uno de ellos.
El componente fundamental es la actitud mental positiva, soar
visualizndolo y deseando con la misma intensidad y emocin que nos
producira tenerlo en ese mismo instante.
Un poeta deca lo siguiente; La naturaleza y las Leyes naturales se ocultaban
en la noche, hasta que Dios dijo, que nazca Newton, y se hizo la luz.
"estimados camaradas, lectores seamos participes para que la luz llegue en
este momento a iluminar nuestra mente y nos convirtamos en verdaderos
lderes".
El corazn del hombre traza su rumbo, pero sus pasos los dirige la fe en
Dios.
Los lderes tambin deben ser innovadores, progresistas, creativos con
apertura al cambio, se deben tener en cuenta los factores que influyen en una
organizacin por que puede hacer perder la objetividad al lder.
El lder debe tomar decisiones mediante un proceso racional persiguiendo los

resultados mximos, buscar alternativas que no solo sea satisfactoria sino
ptima.
Que su toma de decisiones sean gradual, directivo, analtico, conceptual y

conductual.
El lder debe seguir un desarrollo moral, tico y que el desempeo, los

sistemas de recompensa y las restricciones no alteren el manejo de equipo
que tienen.
Debe buscar un nivel apropiado entre la adaptabilidad a situaciones de las

que ya ha tenido resultados anteriores a sus nuevos proyectos considerando
las esencias de cada uno y la flexibilidad que consiste en la mejora constante
de un proyecto planificado, ejecutado y evaluado.
BIBLIOGRAFA
Sallenave, Jean-Paul. LA GERENCIA INTEGRAL No le temas a la
competencia.
Harold Koontz, Heinz Weihrich. ADMINISTRACIN Una perspectiva
global 11a Edicin. Mc Graw Hill.
Bennis, W. y B. Nanus (1995): "Lderes: las cuatro claves del liderazgo
eficaz".
Blanchard, K; Patricia Zigarmi y Drea Zigarmi (1990): "El lder ejecutivo
al minuto". Ediciones Griljalbo,
FREEMAN, Edward. "Administracin" Prentice Hall Hispanoamericana,
CIRCULO DE LECTORES. Gran Enciclopedia Ilustrada Circulo. Plaza
& Jans
DICCIONARIO DE LA LENGUA ESPAOLA.
ADAIR, J. (1990) Lderes, no jefes.
JOHN C. MAXWELL {LAS 21 LEYES IRREFUTABLES DEL
LIDERAZGO}
Liderazgo Efectivo ,Rick Warren
Liderazgo situacional , Paul HERSEY y Kenneth BLANCHARD
Liderazgo (Un vistazo a nivel general) Por: Pablo Dorrego Febrero 12,
2002
Pgina perteneciente a El Arte de la Estrategia
Tipos de Liderazgo. Por: Ricardo Jimnez Aguado.
Cuaderno N 22 - Julio de 1997 - Direccin Acadmica: Santiago
Lazzati
Gil Villegas Francisco, " Liderazgo ", Ed. Instituto de Capacitacin
Poltica, Mxico D.F., 1990.
www.degerencia.com
Sallenave, Jean-Paul. LA GERENCIA INTEGRAL No le temas a la
competencia, tmale a la incompetencia.
Harold Koontz, Heinz Weihrich. ADMINISTRACIN Una perspectiva
global 11a Edicin. Mc Graw Hill.
Bennis, W. y B. Nanus (1995): "Lderes: las cuatro claves del liderazgo
eficaz". Norma, Colombia.
Blanchard, K; Patricia Zigarmi y Drea Zigarmi (1990): "El lder ejecutivo
al minuto". Ediciones Griljalbo, Barcelona.
FREEMAN, Edward. "Administracin" Prentice Hall Hispanoamericana,
Mxico, 1995, 686 pgs.
CIRCULO DE LECTORES. Gran Enciclopedia Ilustrada Circulo. Plaza

& Jans Editores, Barcelona, 1984, 2080 pgs.
DICCIONARIO DE LA LENGUA ESPAOLA. (1984). Madrid: Espasa-
Calpe.
ADAIR, J. (1990) Lderes, no jefes. Bogot: Legis.
Sitios web consultados "liderazgo"
www.cehlider.org Centro Humano de Liderazgo.
www.conorg.com/pa/liderazgo.htm Liderazgo.
www.members.tripod.es./cesjaimes Liderazgo.
www.ctu.es/users/fetetoledo/respons-2.htm Responsabilidad.
www.gestiopolis.com
www.monografias.com - www.unamosapuntes.com

Lider

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Lider

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

UNIVERSIDAD NACIONAL FACULTAD DE ADMINISTRACION

SAN AGUSTIN CURSO DE LIDERAZGO

CUESTIONARIO DE KOONTZ SOBRE LIDERAZGO

Se debe diferenciar en primer lugar los trminos administracin y liderazgo,

singularizar el liderazgo para su estudio sin la carga de requisitos relativos al

Desde sus formas de organizacin ms primitivas, es interesante reparar en

diferentes grupos dentro de una sociedad tienen acceso a distintas ventajas,

Hoy en da sabemos que, tanto el liderazgo, como el comportamiento, se

Segn el Diccionario de la Lengua Espaola (1986), liderazgo se define como

Chiavenato, Idalberto (1993), Destaca lo siguiente:

TENDENCIAS DEL LIDERAZGO

5.- Edad del liderazgo de la informacin.

compaa puede sobrevivir sin lderes que entiendan o sepan como se

El estilo de liderazgo se refiere al patrn de conducta de un lder, segn como

Es importante que el lder descubra su estilo, lo conozca, lo depure y

Cuando alguien adopta un papel de lder dentro de una organizacin, mucho

En cuanto a la habilidad tcnica nos referimos a la capacidad para poder

El otro elemento es su habilidad humana a travs de la cual influye en las

El tercer elemento corresponde a la habilidad conceptual, aquella capacidad

Conociendo a fondo estos elementos, el lder puede actuar de forma ms

Cada individuo en la prctica va perfeccionando, o en su caso, deteriorando

intervenir hasta el de controlarlo todo (fig.1) y del orientado a la persona

EL LIDERAZGO COMO CUALIDAD PERSONAL

En los albores de la historia el concepto de autoridad estaba rodeado por una

Un individuo al demostrar su superioridad ante la comunidad se converta en

Se consideraba que estos poderes o atributos especiales se transmitan

Sin embargo, an entonces, se busc a travs de la transmisin de

Actualmente con el auge de la psicologa, se ha tratado de fundamentar esta

Estudios psicolgicos sobre el liderazgo sostienen que buscamos en nuestros

Y as, como conceptualizbamos a nuestro padre como un ser perfecto e

Por ello, explican, es que individuos superiormente dotados sern vistos

Durante mucho tiempo se ha pretendido definir y medir los rasgos y las

Las listas y las explicaciones son muy diversas, amplias y heterogneas.

Estos listados reflejan, ms que las caractersticas verdaderas de un lder, los

Aunque actualmente ya no se piensa que estas habilidades son

EL LIDERAZGO COMO FUNCION DENTRO DE LA ORGANIZACIN

Conforme se consolida la teora de la administracin y de las organizaciones,

Esta perspectiva no enfatiza las caractersticas ni el comportamiento del lder,

Segn esta perspectiva el lder es resultado de las necesidades de un grupo.

Operacionalmente, un grupo tiende a actuar o hablar a travs de uno de sus

Cuando todos tratan de hacerlo simultneamente el resultado por lo general

La necesidad de un lder es evidente y real, y esta aumenta conforme los

El lder no lo es por su capacidad o habilidad en si mismas, sino porque estas

El lder se diferencia de los dems miembros de un grupo o de la sociedad

El lder adquiere status al lograr que el grupo o la comunidad logren sus

El lder tiene que distribuir el poder y la responsabilidad entre los miembros

Esta distribucin juega un papel importante en la toma de decisiones y, por lo

Como el liderazgo est en funcin del grupo, es importante analizar no solo

Se ha encontrado que un individuo que destaca como un lder en una

Dependiendo si la situacin requiere accin rpida e inmediata o permite

En sntesis, " el lder es un producto no de sus caractersticas, sino de sus

EL PODER DEL LIDERAZGO

El control de medio constituye lo que llamamos poder.

En la medida en que l atienda el bienestar de sus seguidores, los perder.

Pero si en la bsqueda del bienestar de sus seguidores, l ignora el bienestar

a. El lder debe tener el carcter de miembro, es decir, debe pertenecer

d. Cada grupo elabora su prototipo ideal y por lo tanto no puede haber un

LA AUTORIDAD PARA EL LIDERAZGO

trabajadores reconocen su necesidad de la gua y apoyo que puede

Diseadores: tiene que ver con disear las ideas de directrices, de

El poder es la capacidad que tiene una persona u organizacin para

El poder en el caso de un blog sera una proporcin entre las lecturas y la

Cuanto ms alto sea el nmero en estos 3 apartados ms poder se tiene en