Estrategias para combatir

a rivales de bajo costo

por Nirmalya Kumar

Diciembre 2006
Reimpresin r0612f-e
Las empresas tienen slo tres opciones: atacar, coexistir con
dificultad o convertirse tambin en jugadores de bajo costo.
Ninguna de ellas es fcil, pero el marco correcto puede
ayudarle a aprender qu estrategia tiene ms posibilidades
de funcionar.
Estrategias para combatir
a rivales de bajo costo
por Nirmalya Kumar
E
s ms fcil luchar contra un enemigo conocido que
contra uno desconocido. Ante los fuertes vientos
de competencia que azotan a las industrias, las
empresas deben invertir grandes cantidades de dinero,
personas y tiempo para combatir a sus archirivales. Les
resulta difcil y desafiante, pero curiosamente tranquiliza-
dor, enfrentarse a oponentes conocidos, cuyas ambiciones,
estrategias, debilidades e incluso fortalezas se asemejan a
las suyas. Los CEO pueden comparar fcilmente sus pla-
nes de juego y su podero con los de sus dobles, moni-
toreando el precio de las acciones minuto a minuto si lo
desean. As, Coca-Cola se bate a duelo con Pepsi, Sony con
Philips y Matsushita, Avis con Hertz, Procter & Gamble
con Unilever, Caterpillar con Komatsu, Amazon con eBay,
y as sucesivamente.
Sin embargo, esta obsesin con los rivales tradicionales
ha impedido a las empresas ver la amenaza de competido-
Copyright 2006 Harvard Business School Publishing Corporation. All rights reserved. Todos los derechos reservados.
res disruptivos de bajo costo. En todo el mundo, especial-
mente en Europa y Norteamrica, las organizaciones que
poseen tecnologas y modelos de negocios distintos de los
lderes del mercado estn proliferando. Estas empresas
ofrecen productos y servicios a precios mucho ms bajos
que los cobrados por las compaas establecidas, a me-
nudo aprovechando los efectos de la desregulacin, la glo-
balizacin y la innovacin tecnolgica. A principios de los
aos 90, los pioneros de los precios bajos, tales como Cos-
tco Wholesale, Southwest Airlines, Dell y Wal-Mart, devo-
raron el sustento de varios actores establecidos. Hoy, una
segunda ola est llegando a ambos lados del Atlntico: los
supermercados Aldi de Alemania, los hospitales oftalmo-
lgicos Aravind de India, la empresa Direct Line Insurance
de Gran Bretaa, la corredora de bolsa en lnea E*Trade,
la empresa de equipos de telecomunicaciones Huawei de
China, el fabricante de muebles IKEA de Suecia, la aerol-
3
E s t rat eg ias p ara co mbat i r a r i val es d e baj o co s t o
nea Ryanair de Irlanda, la compaa Teva Pharmaceuticals
de Israel y la firma de gestin de activos Vanguard Group
de EE.UU. stos y otros competidores estn cambiando la
naturaleza de la competencia tal como la conocieron los
ejecutivos en el siglo 20.
Qu deberan hacer los lderes? No soy el primer
acadmico (y tampoco ser el ltimo) que plantea esta
pregunta. Varios expertos en estrategia, encabezados en
Harvard Business School por Michael Porter mediante su
trabajo sobre estrategia competitiva y por Clayton Chris-
tensen a travs de su investigacin sobre innovaciones
disruptivas, y en Tuck School of Business por Richard
DAveni con sus escritos sobre hipercompetencia, han
descrito las estrategias que pueden seguir las empresas
para combatir a rivales de bajo costo. Pero este cuerpo de
trabajo no hace que el fenmeno sea menos interesante,
ni que la amenaza sea menos formidable. A pesar de los
litros de tinta que los acadmicos han gastado en el tema,
la mayora de las empresas se comporta como si los com-
petidores de bajo costo no fueran distintos de los rivales
tradicionales, o como si no importaran.
En los ltimos cinco aos, he estudiado alrededor de
50 empresas establecidas y 25 empresas de bajo costo. Mi
investigacin muestra que ignorar a los rivales de precios
bajos es un error, porque a la larga obliga a las empresas
a abandonar segmentos completos del mercado. Cuando
los lderes de mercado s reaccionan, suelen entablar gue-
rras de precios que los perjudican ms a ellos mismos
que a sus oponentes. Las empresas que se percatan de ese
hecho suelen cambiar de direccin en una de dos formas.
Algunas se vuelven ms defensivas e intentan diferen-
ciar sus productos, una estrategia que slo funciona si
logran cumplir con un estricto conjunto de condiciones,
las que describir ms adelante. Otras toman la ofensiva
lanzando sus propios negocios de bajo costo. Esta estrate-
gia, conocida como dual, slo tiene xito si las empresas
logran generar sinergias entre sus negocios existentes y
los nuevos negocios. Si esto no es posible, a las empresas
les convendra ms intentar transformarse a s mismas en
proveedores de soluciones o, por ms difcil que sea, en
jugadores de bajo costo. No obstante, antes de analizar
las diversas alternativas estratgicas, debo disipar algunos
mitos sobre las empresas de bajo costo.
La sustentabilidad de las empresas
de bajo costo
Nirmalya Kumar (nkumar@london.edu) es profesor de mar-
keting en London Business School, donde tambin es director
del Centre for Marketing y codirector del Aditya V. Birla India
Centre. Es autor y coautor de dos libros, incluyendo Private
Label Strategy: How to Meet the Store Brand Challenge,
coescrito con Jan-Benedict E.M. Steenkamp (a publicarse en
febrero de 2007 por Harvard Business School Press).
4 harvard business review
Ya sea en la sala de clases o en la sala del consejo, los
ejecutivos siempre me hacen la misma pregunta: son las
empresas de bajo costo una amenaza permanente y dura-
dera? La mayora de los ejecutivos cree que no; estn con-
vencidos de que una empresa que vende a precios mucho
ms bajos que los cobrados por los actores establecidos
tiene que quebrar. Mencionan la experiencia de las aerol-
neas estadounidenses, que tras la desregulacin del sector
en los aos 80 lograron vencer a los proveedores de bajos
precios tales como People Express. Lo que olvidan es que
las aerolneas de bajo costo pronto resurgieron. Mediante
la reduccin drstica de tarifas y de servicios adicionales,
entrantes como Southwest Airlines y JetBlue han conquis-
tado una buena porcin del mercado de vuelos domsti-
cos en EE.UU. Y a diferencia de sus predecesores, tambin
estn ganando dinero rpidamente.
Los competidores exitosos de precios bajos se mantie-
nen a la delantera de los rivales ms grandes utilizando
diversas tcticas: se enfocan en slo uno o unos pocos
segmentos de consumidores; ofrecen el producto bsico
o brindan un beneficio mejor que sus rivales, y respaldan
sus precios bajos con operaciones supereficientes para
mantener bajos los costos. As es como Aldi, el minorista
con oficinas centrales en Essen que posee Trader Joes
en EE.UU., ha prosperado en el brutalmente competitivo
mercado alemn. Las ventajas de Aldi comienzan con el
tamao de su gama de productos. Una tienda tpica de
Aldi es relativamente pequea, de unos 1.400 metros cua-
drados, y ofrece slo alrededor de 700 productos 95% de
los cuales son marcas propias, en comparacin con los
25.000 productos o ms que ofrecen los supermercados
tradicionales. La cadena vende ms de cada producto que
sus rivales, lo que le permite negociar precios ms bajos
y mejor calidad con sus proveedores. De hecho, muchos
productos de marca propia de Aldi han superado a los
productos de otras marcas en competencias y pruebas de
sabor. La reducida cantidad de productos tambin per-
mite a la empresa mantener una cadena de suministro
gil. Otra eficiencia proviene del hecho de que Aldi instala
sus tiendas en calles laterales en zonas cntricas y subur-
bios, donde los inmuebles son relativamente ms baratos.
Dado que usa espacios pequeos, los costos de instalacin
de la empresa son bajos, lo que le permite cubrir amplios
mercados: actualmente Aldi posee 4.100 tiendas en Ale-
mania y 7.500 en todo el mundo.
Aldi no trata a sus clientes con indulgencia. Para dismi-
nuir el tiempo de reposicin y ahorrar dinero, sus tiendas
muestran los productos en pallets en lugar de estantes.
Los clientes traen sus propias bolsas o las compran en la
tienda. Aldi fue uno de los primeros minoristas en exigir
que los clientes hicieran depsitos reembolsables antes
de usar los carros de compra. Los compradores regresan
los carros en reas designadas, lo que ahorra a los em-
pleados el tiempo y la energa de tener que juntarlos.
Asimismo, Aldi acierta en los aspectos bsicos. Hay una

gran cantidad de cajas, por lo que los tiempos de espera
son cortos incluso en las horas de mayor concurrencia. Sus
lectores de cdigos son extraordinariamente veloces, lo
que permite que los cajeros atiendan rpidamente a cada
comprador. La mayora de los minoristas determina sus
precios localmente, pero todas las tiendas Aldi en un pas
cobran lo mismo, lo que refuerza su imagen como defen-
sora de los consumidores. En 2006, los alemanes eligieron
a Aldi como la tercera marca ms confiable del pas, slo
detrs de Siemens y BMW. Aldi vende productos a pre-
cios mucho menores que sus rivales. La empresa agrega
cerca de 8% a los precios de los proveedores para cubrir
el transporte, alquiler, marketing y otros costos generales,
y alrededor de 5% por costos de personal. Por lo tanto, su
markup promedio es de 13%, mientras que en la mayora
de los minoristas europeos es de entre 28% y 30%. No sor-
prende que 89% de todos los hogares alemanes hicieran
UN MARCO PARA RESPONDER A
LOS RIVALES DE BAJO COSTO
Cuando un jugador de bajo costo ingresa a su sector:
PREGUNTE
Me quitar este
NO
rival algunos de mis Vigile, pero no
consumidores se enfrente al
actuales o futuros? nuevo rival.
S cinco herederos de Sam Walton, cuyo patrimonio neto
No lance una guerra de precios. Aumente la
diferenciacin de sus productos, utilizando una
combinacin de tcticas.
PREGUNTE
Existen suficientes NO
consumidores Aprenda a vivir con una
dispuestos a pagar ms empresa ms pequea.
por los beneficios Si puede, adquiera rivales
que ofrezco? o fusinese con ellos.
S S
Intensifique la diferenciacin ofreciendo ms
beneficios. Con el tiempo, reestructure su empresa
para reducir el precio de los beneficios que ofrece.
diciembre 2006
E s t rat eg ias p ara combat i r a r ival es d e baj o cos to
al menos una visita a algn local de Aldi en 2005; segn
diversas empresas europeas de investigacin de mercado,
la cadena tuvo una participacin de 20% del negocio de
supermercados en Alemania.
Como sugiere la historia de Aldi, los clculos financie-
ros de los jugadores de bajo costo son distintos de los que
realizan las empresas establecidas. Obtienen mrgenes
brutos inferiores que los jugadores tradicionales, pero sus
modelos de negocios convierten esos mrgenes brutos en
mayores mrgenes operacionales. A su vez, estos mrge-
nes operacionales son amplificados por tasas de rotacin
de activos superiores al promedio, que se traducen en
impresionantes retornos sobre los activos. Debido a esos
retornos y altas tasas de crecimiento, las capitalizaciones
de mercado de muchas nuevas empresas son ms altas
que las de los lderes del sector, pese a las mayores bases
de capital de estos ltimos. Por ejemplo, una de las prin-
cipales aerolneas de bajo costo de Europa, Ryanair, tiene
un sptimo del tamao de British Airways en trminos de
ingresos US$ 2.100 millones frente a US$ 15.500 millones
en 2006, pero sus mrgenes operacionales de 22,7% son
tres veces los de British Airways, de 7,35%. No sorprende
que la capitalizacin de mercado de Ryanair, de US$ 7.600
millones (al 28 de mayo de 2006), fuera mayor que la de
British Airways, de US$ 7.300 millones.
Muchos competidores de bajo costo no figuran en las lis-
tas de las empresas ms grandes, pero han creado enorme
riqueza. Basta mirar la lista de Forbes de las personas ms
ricas del mundo en 2006 para descubrir que 12 de los 25
mayores multimillonarios hicieron sus fortunas creando
(o heredando) empresas de bajo costo. Entre ellos, los
combinado se estim en US$ 80.000 millones; Theo y Kart
Albrecht de Aldi, con US$ 32.000 millones; Ingvar Kam-
prad de IKEA, con US$ 28.000 millones; Lakshmi Mittal
de Mittal Steel, con US$ 23.500 millones; Michael Dell,
con US$ 17.000 millones; Amancio Ortega, de Zara, con
PREGUNTE
Si lanzo un negocio de NO Comience a vender
bajo costo, generar soluciones o transforme su
sinergias con mi empresa en un jugador de
negocio existente? bajo costo.
Ataque a su rival de bajo costo estableciendo
un negocio de bajo costo.
5
E s t rat eg ias p ara co mbat i r a r i val es d e baj o co s t o
US$ 14.800 millones; y Azim Premji de Wipro, con US$
13.000 millones.
Las empresas de bajo costo se mantienen a la vanguar-
dia de los lderes del mercado porque el comportamiento
de los consumidores funciona a su favor. Mi investiga-
cin sugiere que si una empresa consigue que un cliente
compre sus productos o servicios con base en el precio,
perder al cliente slo si un rival ofrece un precio ms
bajo. Como las tiendas de descuentos consiguen a todos
sus clientes debido a los precios que ofrecen, no tienen
que preocuparse por rivales tradicionales que siempre
cobran un precio premium. Slo los nuevos entrantes con
estructuras de costos an ms bajas pueden competir con
rivales de precios bajos. Por ejemplo, hasta el ao 2000, los
costos de Southwest Airlines eran los ms bajos en el sec-
tor de aerolneas en EE.UU. A medida que sus empleados
envejecieron, esos costos (con la excepcin de los costos de
combustible) subieron: en 2004 fueron de 6,2 centavos de
dlar por asiento-milla disponible, lo que an as era cerca
de 25% menos que los 8 centavos de dlar por asiento-
milla disponible que gastaban Delta, Northwest y United.
Sin embargo, JetBlue, que comenz a volar en 2000, gast
slo 4,7 centavos de dlar por asiento-milla disponible
en 2004: 25% menos que Southwest. Claramente, JetBlue
representa un desafo ms duro para Southwest que las
aerolneas tradicionales.
La inutilidad de las guerras de
precios
En el momento en que una empresa detecta a un com-
petidor de bajo costo, debera preguntarse: est nuestro
nuevo rival apuntando a un segmento al que no queremos
atender, o se llevar parte de nuestras ventas? (El recua-
dro Un marco para responder a los rivales de bajo costo
muestra las opciones de las empresas en diversas situacio-
nes). Si el nuevo entrante ha puesto la mira en consumi-
dores a los que ninguna otra empresa atiende, los actores
establecidos no necesitan preocuparse por el momento.
Pueden vigilar sin enfrentarse al competidor. La estrategia
de esperar y ver a menudo funciona en el caso de em-
presas que comercializan productos para consumidores
en la cima de la pirmide, tales como vinos, perfumes y
cosmticos. Por ejemplo, cuando las cadenas europeas de
supermercados lanzaron agua embotellada bajo marcas
propias, tuvo escaso impacto en los lderes del mercado
como Evian, Perrier y San Pellegrino. El agua embotellada
es un producto superpremium, y las marcas propias apun-
tan a consumidores que rara vez los compran.
A veces, los entrantes de precios bajos pueden brindar
un estmulo a los negocios de las empresas establecidas.
Considere el caso de easyCruise, establecida por el em-
presario Sir Stelios Haji-Ioannou, que ha incrementado
el inters de los europeos en los cruceros. Los barcos de la
lnea funcionan como hoteles flotantes que atracan por la
6 harvard business review
tarde y zarpan muy entrada la noche, lo que permite que
los pasajeros se diviertan en los puertos de visita. Dado
que easyCruise no ofrece fastuosas comidas ni espectcu-
los caros, puede cobrar precios bajos. Sus clientes suelen
ser personas entre 20 y 40 aos, muchas de las cuales no
pueden costear los paquetes con todo incluido que ofre-
cen otras lneas de cruceros. Aunque a easyCruise le est
yendo bien, empresas establecidas tales como Royal Cari-
bbean y Cunard han dejado tranquilo a este nuevo com-
petidor en vez de desviar recursos para atacarlo. Creen
que cuando los pasajeros de easyCruise sean ms viejos y
adinerados, recurrirn a las lneas establecidas en busca de
cruceros vacacionales tradicionales.
Puede que sta sea la excepcin a la regla. La mayora
de los jugadores de bajo costo cambian de manera perma-
nente el comportamiento de los consumidores, logrando
que las personas acepten menos beneficios a precios ms
bajos. Los pasajeros de easyCruise tal vez nunca se cam-
bien a las lneas de cruceros ms caras. Adems, los ayuda
el hecho de que los consumidores se estn volviendo ms
escpticos frente a las marcas, mejor informados gracias a
Internet y ms abiertos a ofertas que les den mejor valor
por su dinero.
Cuando los lderes del mercado finalmente reconocen
la amenaza de los rivales de bajo costo, suelen tratar de
igualar o mejorar sus precios. Sin embargo, toda la evi-
dencia disponible muestra que las guerras de precios no
benefician a las empresas establecidas. No slo es ilegal
en muchos pases fijar precios por debajo de los costos,
sino que los modelos de negocios de bajo costo estn di-
seados para ganar dinero a precios bajos, un hecho que
los ejecutivos tienden a olvidar. En la carrera por ofrecer
el precio ms bajo, los retadores siempre derrotan a los
establecidos. Por ejemplo, a finales de los aos 80, Aldi,
Dell, E*Trade y Southwest Airlines se defendieron ms
que bien cuando Carrefour, Compaq, Fidelity y United,
respectivamente, iniciaron guerras de precios que supues-
tamente sacaran a los retadores del negocio.
Incluso cuando los lderes del mercado copian los ele-
mentos cruciales de los modelos de negocios de los juga-
dores de bajo costo, son incapaces de igualar sus precios.
Esto se debe a que los elementos individuales del modelo
no importan tanto como las interacciones entre ellos. Con-
sidere la reserva de pasajes areos por Internet, que no
genera las mismas reducciones de costos a las aerolneas
tradicionales que a las de bajo costo. En primer lugar,
los actores de bajo costo generan 98% de sus reservas a
travs de sus sitios web, mientras que slo 20% de los
clientes de las aerolneas tradicionales hacen sus reser-
vas por Internet. Reservar por Internet es ms atractivo
para quienes viajan por placer en aerolneas de bajo costo
que para los viajeros de negocios, que a menudo vuelan
a mltiples destinos. En consecuencia, cuando las aerol-
neas tradicionales establecen sistemas de reservacin por
Internet, el impacto sobre sus costos es limitado. Segundo,

desarrollar y mantener un sistema de reservas por Inter-
net es econmico cuando todos los aviones de una flota
son idnticos, existe slo una clase de cabina, los pasajes
no son reembolsables y los pasajeros no pueden reservar
asientos. Pero los sistemas de reservas de las aerolneas
tradicionales deben ofrecer mltiples clases de cabinas,
manejar diversos tipos de pasajes, ofrecer varios niveles
de reembolso y reservar asientos, lo que los hace costosos.
Tercero, la mayora de las aerolneas establecidas participa
en sistemas de reservaciones externos como Sabre, lo que
les quita control sobre algunos asientos. Por ltimo, las
aerolneas tradicionales han establecido redes de agentes
de viajes, los que se rebelaran si las empresas hicieran un
cambio total hacia las reservaciones directas. Por todas
estas razones, las aerolneas tradicionales no logran redu-
cir sus costos de reservaciones a los niveles alcanzados por
las aerolneas de descuento.
Reducir los precios drsticamente suele disminuir las
utilidades de todos los actores establecidos, sin sacar del
negocio a los entrantes de bajo costo. Aprend esto por ex-
periencia propia cuando trabaj como consultor para un
proveedor europeo de equipos de telecomunicaciones que
competa contra rivales tradicionales y contra un competi-
dor asitico de bajo costo por un contrato multimillonario
en frica. Todos los oferentes redujeron sucesivamente
sus precios para superar la oferta del rival asitico, que
result ser la ms baja despus de cada ronda de licita-
cin. Finalmente, descubrieron que la empresa asitica
haba ofrecido un descuento de 40% sobre el precio ms
bajo que el cliente pudiera negociar con sus rivales. Como
era de esperar, esta empresa gan el contrato. Adems,
aunque el resto no habra obtenido utilidades con sus
ofertas ms bajas, el contendiente asitico probablemente
lo hara.
Cuando la diferenciacin s funciona
Cuando las empresas se dan cuenta de que no pueden
ganar una guerra de precios contra jugadores de bajo
costo, tratan de diferenciar sus productos en un intento
desesperado por coexistir. Esta estrategia, que es el ant-
doto favorito de los consultores, puede revestir muchas
formas. Las empresas, se nos dice, deberan adoptar los
siguientes enfoques:
Disear productos con estilo, como lo hacen Apple y
Bang & Olufsen.
Innovar continuamente, como Gillette y 3M.
Ofrecer una combinacin nica de productos, como
Sharper Image y Whole Foods.
Crear una comunidad distintiva, al estilo de Harley-Da-
vidson y Red Bull.
Vender experiencias, como lo hacen Four Seasons,
Nordstrom y Starbucks
Puesto que las tcticas que he mencionado son muy
conocidas, no las analizar en detalle. Sin embargo, mi
diciembre 2006
E s t rat eg ias p ara combat i r a r ival es d e bajo co st o
investigacin muestra que tres condiciones determinan su
eficacia. Primero, las empresas inteligentes no usan estas
tcticas de manera aislada. Por ejemplo, Bang & Olufsen
puede competir eficazmente con los fabricantes de bajo
costo debido a sus capacidades de diseo. Este enfoque
funciona porque la empresa danesa tambin sigue intro-
duciendo nuevos productos, cultiva una imagen de marca
sofisticada e invierte tiempo y dinero en crear tiendas
atractivas.
Segundo, las empresas deben ser capaces de persuadir
a los clientes de pagar por los beneficios. Esta capacidad
normalmente depende de los productos que venden. Por
ejemplo, cuando Gillette descubri que poda enfatizar
la afeitada ms al ras, lanz los sistemas Atra, Atra Plus,
Sensor, Sensor Excel, Mach 3, Mach 3 Turbo y Centro a
precios cada vez ms altos en los ltimos 20 aos. Pero
cuando la empresa despleg una estrategia similar para
las pilas Duracell enfatizando su mayor duracin, muchos
consumidores rehusaron pagar precios ms altos despus
de cierto punto; les resultaba casi imposible notar el mejor
rendimiento y duracin de las pilas Duracell Ultra. Energi-
zer y Rayovac contraatacaron ofreciendo ms pilas por el
mismo precio, lo que elimin la ventaja de Duracell Ultra.
Finalmente, Gillette tuvo que abandonar esta tctica de
diferenciacin.
A muchas empresas les resulta difcil persuadir a los
consumidores de pagar por beneficios adicionales. Un pe-
queo recargo por mejores servicios o beneficios es una
defensa poderosa, como Target y Walgreens han demos-
trado. Target ofrece ropa y artculos de cocina baratos
desarrollados por diseadores conocidos, como Michael
Graves e Isaac Mizrahi. Cobra un poco ms por productos
de mejor calidad y diseo que los de Wal-Mart. De igual
modo, Walgreens enfatiza la conveniencia ubicando sus
tiendas cerca de centros comerciales, instalando venta-
nillas para retirar productos en automvil, prometiendo
filas cortas para pagar y ofreciendo un recorrido fcil gra-
cias a un inteligente diseo de tienda. As, tanto Target
como Walgreens han logrado defenderse de Wal-Mart.
Pero con demasiada frecuencia, las empresas estableci-
das incurren en costos enormes para ofrecer beneficios,
lo que las obliga a fijar precios tan altos que alejan a los
consumidores.
La tercera condicin para una estrategia de diferencia-
cin exitosa es simple: las empresas deben alinear los cos-
tos y beneficios antes de implementarla. Esto lleva tiempo.
Despus de aos de reestructuracin, Hewlett-Packard
podra estar finalmente alcanzando a Dell en el negocio
de computadoras personales. HP ha reducido la ventaja
de costos de Dell de 20% a 10% y, dado que los precios pro-
medio de las PC han disminuido, la diferencia absoluta en
precios es pequea. Los consumidores estn volviendo a
comprar computadoras HP debido a beneficios tales como
la entrega inmediata y la capacidad de ver, sentir y tocar
los productos en las tiendas.
7
E s t rat eg ias p ara co mbat i r a r i val es d e baj o co s t o
Sin embargo, a menos que una gran cantidad de con-
sumidores demande beneficios adicionales, las empresas
quizs tengan que ceder algunos mercados a los com-
petidores de bajo precio. Considere el caso de British
Airways, que inicialmente ignor a rivales de bajo costo
como easyJet y Ryanair; luego estableci una aerolnea
de bajo costo llamada Go, que vendi a easyJet en 2002;
y finalmente diferenci sus servicios de varias maneras.
Ahora BA se concentra en vuelos de largo alcance, para
los cuales no existen aerolneas de bajo costo. En el mer-
cado de vuelos cortos, ha mantenido cierta participacin
de mercado imitando las mejores prcticas de sus rivales
de bajo costo, como persuadir a los consumidores de
usar pasajes electrnicos. En todos los vuelos, BA ofrece
una pequea cantidad de asientos de clase econmica a
precios similares a los cobrados por las aerolneas de bajo
costo. Debido a su dominio de las plazas de aterrizaje en
Heathrow, un aeropuerto conveniente y popular, todava
atrae a algunos clientes de vuelos cortos. Aun as, BA
ha reducido su capacidad en varios vuelos en Europa,
concediendo en la prctica la derrota frente a los rivales
de bajo costo.
Las estrategias que ayudan a un jugador establecido a
coexistir con esos rivales pueden funcionar inicialmente,
pero a medida que los consumidores se familiarizan con
las opciones de bajo costo, tienden a migrar hacia ellas. En
los sectores de aerolneas, PC y tiendas minoristas, el seg-
mento que prefiere pagar menos por menores beneficios
ha crecido rpidamente, y no me refiero a los comprado-
res de Wal-Mart. Por ejemplo, la participacin de Dell y
Southwest Airlines en sus sectores subi de cerca de 3%
a principios de los aos 90 a 30% en 2006. Esto ha de-
jado a los jugadores tradicionales pelendose un mercado
menguante, cobrando precios cada vez ms altos a cada
vez menos consumidores. Tales empresas deben lidiar con
menores ingresos aun cuando sus costos generales todava
son altos, lo que causa estragos en sus resultados financie-
ros. Pueden evitar la debacle adquiriendo rivales o fusio-
nndose con ellos, pero, como bien saben los ejecutivos,
las fusiones y adquisiciones no son una panacea.
Lidiar con estrategias duales
Cuando las empresas descubren que el segmento de
clientes de precios bajos es grande, a menudo establecen
sus propios negocios de bajo costo. Debido a sus aos
de experiencia en el sector y sus abundantes recursos,
suele seducirles la idea de que pueden replicar fcilmente
operaciones de precios reducidos. Adems, los modelos
de negocios de sus rivales parecen ms sencillos que los
propios. Por ejemplo, en los aos 90 todas las principales
aerolneas lanzaron lneas secundarias de bajo costo para
vencer a la competencia: Continental Lite, Delta Express,
Buzz de KLM, Snowflake de SAS, MetroJet de US Airways,
Shuttle de United. Desde entonces, todas estas aerolneas
8 harvard business review
secundarias fueron cerradas o vendidas, lo que demuestra
cun difcil es usar la estrategia dual.
Aunque la mayora de los ejecutivos no se d cuenta
de ello, las empresas slo deberan establecer operaciones
de bajo costo si, como resultado, la operacin tradicional
se volver ms competitiva y el nuevo negocio obtendr
algunas ventajas que no tendra como entidad indepen-
diente. Por ejemplo, en el sector de servicios financieros,
HSBC, ING, Merrill Lynch y Royal Bank of Scotland han
establecido operaciones de bajo costo bajo la forma de
First Direct, ING Direct, ML Direct y Direct Line Insu-
rance, respectivamente, porque las operaciones antiguas
y las nuevas generan varias sinergias. Las operaciones de
bajo costo ofrecen a los clientes una pequea cantidad
de productos depsitos a plazo, cuentas de ahorro y se-
guros a travs de canales de distribucin baratos como
Internet. Dado que llegan a consumidores a quienes los
bancos principales no pueden permitirse atender, los ne-
gocios de bajo costo protegen a las empresas matrices.
Las operaciones matrices combinan los fondos recaudados
por las subsidiarias con los propios, lo que les permite
hacer inversiones eficientes en costos. Este enfoque ayuda
tanto a la matriz como a la subsidiaria.
Un enfoque dual exitoso requiere que los negocios de
bajo costo usen una marca distintiva como First Direct, de
HSBC, o al menos una submarca como ING Direct. Una
marca distinta ayuda a comunicar que los menores servi-
cios se ofrecen a precios ms bajos. Tambin permite que
los clientes se formen expectativas a partir del modelo de
bajo costo y no de la operacin tradicional. Por ejemplo,
los clientes de First Direct estn ms satisfechos con su red
de cajeros automticos que los de HSBC, aunque ambos
utilizan las mismas mquinas. Mientras que los clientes
de HSBC exigen cajeros en cada esquina, los clientes de
First Direct, que no esperan tantas mquinas, se alegran
al encontrarlas.
La sabidura convencional sugiere que, debido a que las
fuentes de ventaja competitiva de una operacin de bajo
costo no son iguales que las de su matriz, la subsidiaria
debera operar en lugares separados. Al montar una uni-
dad independiente, una empresa establecida puede crear
una nueva operacin con estructuras, sistemas, personal
y valores distintos de los propios. Debido a su indepen-
dencia, la operacin de bajo costo ser menos susceptible
de ser asfixiada por la preocupacin de la matriz de que
canibalizar sus ventas. Sin embargo, como muestra el
caso de las aerolneas, las unidades independientes son
necesarias pero no suficientes para el xito de una estra-
tegia dual. Por ejemplo, los sindicatos no permitieron que
las aerolneas estadounidenses pagaran a los empleados
de sus filiales de bajo costo salarios tan bajos como los de
Southwest y JetBlue. Como era de esperar, esas subsidia-
rias no lograron despegar.
Otro factor que afecta a los negocios de bajo costo de
empresas establecidas es la asignacin de recursos. Cuando

los retadores son empresas nuevas, enfrentan pruebas de
mercado a sus necesidades de capital. Las subsidiarias en-
frentan procesos internos de asignacin de recursos que
optimizan criterios diferentes, tanto por razones legti-
mas, como mayores mrgenes y menor riesgo, como por
razones ilegtimas, como poder y poltica. En consecuen-
cia, la matriz podra negar los recursos a la nueva unidad.
Recuerda cmo Bausch & Lomb no otorg a un nuevo
negocio los recursos suficientes para lanzar las lentes de
contacto desechables que haba desarrollado? Las nuevas
lentes eran ms baratas que las permanentes que B&L
comercializaba. Tampoco deban guardarse en soluciones
lquidas, lo que contribua a las ganancias de la matriz. As,
B&L dej el camino abierto para que Johnson & Johnson
lanzara un rentable nuevo negocio.
Una estrategia dual genera resultados slo cuando la
operacin de bajo costo se lanza en forma ofensiva para
ganar dinero, no como una tctica puramente defensiva
para daar a los rivales. Las empresas deberan dejar que
sus negocios antiguos y nuevos compitan entre s, e in-
corporar estimaciones de canibalizacin a los modelos de
negocios y proyecciones financieras. La creacin de Xia-
meter por parte de Dow Corning es un excelente ejemplo
de cmo las empresas deberan usar el enfoque dual. Pese
a disfrutar de una participacin de 40% en el mercado
global de siliconas, Dow Corning descubri en 2000 que
competidores de bajo costo estaban ingresando al sector.
En lugar de reducir sus precios, decidi establecer un ne-
gocio de bajo costo. Dos aos despus, tras segmentar el
mercado e identificar clientes potenciales, cre Xiameter.
En comparacin con Dow Corning, que vende 7.000 pro-
ductos, la filial slo vende 350, todos los cuales enfrentan
una intensa competencia de los jugadores de bajo costo,
as como de la matriz. La limitada gama de Xiameter le
impide canibalizar las ventas de esta ltima.
Xiameter descubri que, para enfrentar a otros jugado-
res de bajo costo, deba ofrecer productos a precios 20%
ms bajos que Dow Corning. Usa todas las tcticas existen-
tes para hacerlo. En lugar de entregas rpidas, Xiameter
promete una fecha de envo entre siete y 20 das despus
de la fecha de pedido, para poder programar la fabrica-
cin de sus productos cuando las fbricas de Dow Corning
estn disponibles. No ofrece servicio tcnico alguno, por
lo que no ha invertido en instalaciones de servicio. Para
mantener una cadena de suministro eficiente, Xiameter
slo vende cargas llenas de productos. Los clientes ingre-
san sus pedidos en el sitio web o pagan US$ 250 adiciona-
les para ordenar por telfono o e-mail. Una vez estable-
cida, la fecha de envo no puede modificarse a menos que
el cliente pague un recargo de 5%; los pedidos urgentes
tienen un recargo de 10%, y el recargo por cancelacin
de un pedido es 5%. Estas reglas facilitan la planificacin
de la produccin. Xiameter slo ofrece crdito a 30 das
a los proveedores, lo que ayuda a reducir las necesidades
de capital de trabajo, y fija el precio de los productos slo
diciembre 2006
E s t rat eg ias p ara combat i r a r ival es d e bajo co st o
en seis monedas, para limitar el riesgo cambiario. En 2001,
Dow Corning registr ventas por US$ 2.400 millones; en
2005, las ventas sumadas de Dow Corning y Xiameter fue-
ron de US$ 3.900 millones. Ese aumento ayud a la matriz
a convertir una prdida de US$ 28 millones en 2001, en
utilidades por US$ 500 millones en 2005. La estrategia
tambin ha ayudado a los clientes a apreciar mejor los
beneficios adicionales que ofrece Dow Corning, permi-
tindole cobrar precios ms altos.
Cambiar para conquistar
Cuando no existen sinergias entre los negocios tradiciona-
les y los de bajo costo, las empresas deberan considerar
otras dos opciones: pueden cambiar la venta de productos
por la venta de soluciones o, aunque suene radical, conver-
tirse ellas mismas en jugadores de bajo costo.
Cambiarse a la venta de soluciones. Dado que los ju-
gadores de bajo costo convierten los servicios o productos
bsicos de las empresas establecidas en commodities, stas
podran tener xito vendiendo soluciones. Al ofrecer pro-
ductos y servicios como un paquete integrado, pueden
ampliar el segmento del mercado que est dispuesto a
pagar ms por beneficios adicionales. Las soluciones ofre-
cen varias ventajas: incluyen un importante componente
de servicio, lo que hace difcil evaluar la calidad de las so-
luciones ofrecidas por distintas empresas. Con el tiempo,
el vendedor adquiere un profundo conocimiento de los
procesos de negocios del cliente, lo que hace difcil y cos-
toso para el cliente cambiar de proveedor. Adems, dado
que los jugadores de bajo costo tienen limitadas gamas de
productos y capacidades de servicio, no pueden ofrecer
soluciones.
No obstante la popularidad de esta estrategia, hacer
la conversin es difcil. Muchas empresas, como Boots,
Compaq, Xerox y Unisys, no tuvieron xito porque pensa-
ron que vender soluciones implicaba modificar sus mode-
los de negocios existentes, en lugar de transformarlos. La
mayora de las empresas ve la venta de soluciones como
una forma de vender ms productos a precios ms altos.
Desarrollan combinaciones de productos y servicios que
funcionan de manera ms o menos coherente, y las lla-
man soluciones. Luego buscan clientes con problemas
que se ajusten a las soluciones. Eso nunca funciona. Un
buen proveedor de soluciones comienza trabajando con
los clientes para entender sus problemas antes de disear
las soluciones.
Vender soluciones requiere que una empresa gestione
los procesos de los clientes para aumentar sus ingresos,
o bien reducir sus costos y riesgos. Considere el caso de
la divisin de servicios mineros del gigante australiano
Orica, que vende explosivos a canteras. Para preparar una
explosin, los expertos perforan agujeros en la superficie
de la roca durante varios das. Luego los llenan con explo-
sivos el da de la detonacin, una tarea que puede tomar
9
E s t rat eg ias p ara co mbat i r a r i val es d e baj o co s t o
hasta cinco horas. Cargar los explosivos suele ser una ca-
rrera contrarreloj, ya que los tiempos de explosin son res-
tringidos. Los costos de perforacin y detonacin son un
componente importante de los costos operativos de una
cantera. Debido a estrictos controles sobre el almacena-
miento y manejo de explosivos, las empresas solan pedir
la cantidad justa de explosivos para una sola explosin,
que Orica entregaba el da indicado.
Cuando nuevos competidores entraron al mercado,
dando inicio a una guerra de precios que no mostraba
seales de apaciguarse, Orica se transform en un pro-
veedor de soluciones. Comenz ofreciendo explosivos en
emulsin a granel. Cuando un cliente haca un pedido,
una unidad mvil de fabricacin que contena qumicos
intermedios llegaba a la cantera, mezclaba los qumicos en
el lugar y cargaba los explosivos en agujeros previamente
perforados. Orica trazaba perfiles de la roca mediante
lser para identificar los mejores lugares de perforacin,
con los que las explosiones pasaron de ser un arte incierto
a una ciencia precisa. La mayor consistencia de los ex-
plosivos en emulsin y la mejor identificacin de la roca
permitan a las canteras perforar menos agujeros, lo que
redujo los costos. Debido a las mejores detonaciones, los
rendimientos de la roca tambin mejoraron, reduciendo
los costos posteriores de procesamiento. Con el tiempo,
Orica comenz a ofrecer a los clientes rocas detonadas en
lugar de explosivos. Ahora factura a los clientes segn las
cantidades de roca detonada que entrega.
Convertirse en un proveedor de soluciones ha generado
beneficios importantes para la empresa. Puesto que Orica
vende explosivos como parte de un servicio, el precio del
producto es menos transparente. Adems, las soluciones
de detonacin requieren que la empresa integre varios
productos y servicios, por lo que sus ventas promedio son
ms grandes que cuando slo venda explosivos. Y dado
que gestiona las explosiones para varios clientes, ha mejo-
rado su competencia y conocimientos. Mientras tanto, los
clientes se han vuelto ms dependientes de las soluciones
de detonacin de la empresa porque dejaron de invertir
en el proceso.
Cambiarse a modelos de bajo costo. En teora, una
empresa puede considerar el cambio de un modelo de ne-
gocios de alto costo por uno de bajo costo. En la prctica,
esta transformacin es poco probable, porque la empresa
tiene un negocio rentable, aunque cada vez ms pequeo,
que mantener. Adems, cambiarse a un modelo de bajo
costo implica adquirir habilidades que difieren de las com-
petencias actuales de la empresa. Es difcil imaginar a
muchos lderes del mercado que tengan las agallas para
hacer eso.
Sin embargo, nunca hay que dudar del poder del ejem-
plo. Una empresa s tuvo xito en lograr la transformacin.
En 1991, Michael OLeary fue reclutado para transformar
Ryanair, una aerolnea tradicional no rentable de alto
costo. La empresa haba seguido la estrategia de publicar
10
precios un poco ms bajos que la principal aerolnea de
Irlanda, Aer Lingus. OLeary se dio cuenta de que el xito
dependa no de ser 10% ms baratos, sino 80% o 90% ms
baratos, y crea que eso era posible slo si Ryanair se trans-
formaba. Tom muchas decisiones difciles para convertir
a Ryanair en una de las principales aerolneas de bajo
costo de Europa. Reemplaz la flota completa, que estaba
integrada por 14 tipos de aviones, por una flota de Boeing
737. En lugar de operar desde aeropuertos secundarios,
Ryanair comenz a operar desde ciudades secundarias,
como Torp, a 105 km de Oslo; Charleroi, a 60 km de Bru-
selas; y Beauvais, a 56 km de Pars. Estos aeropuertos no
slo cobraban tarifas ms bajas, sino que algunos pagaban
a Ryanair para que los usara. Por iniciativa de OLeary,
Ryanair dej de aceptar reservas a travs de agentes de
viajes y pas a las reservaciones directas, primero a travs
de centros de llamadas y luego por Internet.
La aerolnea tom varias otras medidas para reinven-
tarse. Elimin la clase ejecutiva para concentrarse en la
clase econmica y en los viajeros de placer. Dej de servir
comidas y bebidas gratis en los vuelos y comenz a ofre-
cerlas a la venta, una medida que le permiti reducir de
cinco a dos el nmero de auxiliares en cada vuelo. Rya-
nair elimin la asignacin de asientos para acelerar el
embarque y dej de transportar carga, lo que redujo los
tiempos de preparacin de los aviones de 45 a 25 minu-
tos. Tambin simplific los servicios en tierra, desarroll
pautas detalladas para los servicios de mantenimiento, y
terceriz ambos. Actualmente, Ryanair opera 103 aviones
y vuela ms de 300 rutas desde 15 aeropuertos euro-
peos. En 2005, la aerolnea tuvo una tasa de puntualidad
de 90% la ms alta de todas las aerolneas europeas,
perdi la menor cantidad de equipajes y tuvo el menor
nivel de cancelaciones. En los 12 meses anteriores al 31 de
marzo de 2006, Ryanair transport 35 millones de pasa-
jeros: 26% ms que el ao anterior. Sus ingresos de US$
2.100 millones fueron 28% ms altos que el ao anterior
y generaron utilidades despus de impuestos de US$ 387
millones. Ms importante, en 2005-2006 Ryanair redujo
sus costos (excluidos los de combustible) en 6%, lo que
demuestra que OLeary an est logrando costos ms
bajos.
Los jugadores de bajo costo seguirn proliferando, y algu-
nos tendrn xito. Pero siempre existirn dos tipos de con-
sumidores: los que compran por precio, y los que buscan
valor. Por lo tanto, siempre habr espacio para jugadores
de bajo costo y para negocios de valor agregado. Cunto
espacio tenga cada uno depender no slo del sector y de
las preferencias de los consumidores, sino tambin de las
estrategias que desplieguen las empresas tradicionales. Si
stas no combaten a los rivales de bajo costo con rapidez y
eficacia, slo podrn culparse a s mismas de su fracaso.
Reimpresin R0612F-E
harvard business review