El anlisis externo se basa en realizar estudios de escenarios de evolucin, estudios de

evolucin de mercados, estudios comparativos de productos de la competencia, etc., con el

objetivo de determinar amenazas y oportunidades y valorar la importancia de diferentes
ideas innovadoras. El anlisis externo se sirve de informacin suministrada por otras
herramientas de innovacin que van recopilando informacin en el da a da como, por
ejemplo, la vigilancia tecnolgica.

Realizar un anlisis externo tiene como objetivo detectar oportunidades que

podran beneficiar a la empresa, y amenazas que podran perjudicarla, y as
formular estrategias que le permitan aprovechar las oportunidades, y
estrategias que le permitan eludir las amenazas o, en todo caso, reducir sus
efectos.

El anlisis externo se suele realizar junto con el anlisis interno al momento de

realizar la planeacin estratgica de una empresa; sin embargo, debido a los
constantes cambios a los que hoy en da nos vemos expuestos, para que una
empresa se mantenga competitiva, debera realizar esta tarea
permanentemente.
Existen diversas formas de realizar un anlisis externo. Una forma comn es
haciendo uso de modelo de las cinco fuerzas de porter, y otra es a travs del
siguiente proceso:

1. Determinar fuerzas claves del entorno

En primer lugar determinamos las fuerzas o factores del entorno que afectan o
podran afectar a la empresa, o que tienen o podran tener influencia en ella.

Estas fuerzas o factores claves del entorno se suelen clasificar en fuerzas

econmicas, fuerzas sociales, culturales, demogrficas y ambientales, fuerzas
polticas, gubernamentales y legales, fuerzas tecnolgicas, y fuerzas de accin
directa:

Fuerzas econmicas
Hace referencia a las fuerzas que afectan la situacin macroeconmica del pas
o de los pases en donde opera la empresa.
Las principales fuerzas econmicas son la tasa de crecimiento del producto
nacional bruto, la tasa de inflacin, la tasa de inters, el ingreso per cpita, el
ndice de desempleo, la devaluacin de la moneda, la balanza comercial, el
dficit fiscal, etc.

Fuerzas sociales, culturales, demogrficas y

ambientales
Hace referencia a las fuerzas que afectan la manera en que viven, trabajan o consumen
las personas del pas en donde opera la empresa.

Algunas de estas fuerzas son las tasas de fecundidad, las tasas de mortalidad,
el envejecimiento de la poblacin, la estructura de edades, las migraciones, los
estilos de vida, la actitud hacia el trabajo, la responsabilidad social, etc.

Fuerzas polticas, gubernamentales y legales

Fuerzas a tomar en cuenta especialmente cuando se depende de contratos o
subvenciones del gobierno. Hace referencia a las fuerzas que regulan,
controlan o condicionan las actividades de la empresa.

Algunas de estas fuerzas son las regulaciones gubernamentales, las leyes de

patentes, las leyes antimonopolio, las tasas de impuestos, el aumento del
salario mnimo, la estabilidad jurdica, la estabilidad tributaria, los prospectos
de leyes, etc.

Fuerzas tecnolgicas
Probablemente las fuerzas ms influyentes hoy en da (basta con recordar el
nmero de empresas que funcionaban hace unos aos y que dejaron de
funcionar debido a la aparicin de nuevas tecnologas). Hace referencia a las
fuerzas relacionadas con el uso de la tecnologa.

Entre estas fuerzas podemos encontrar las nuevas maquinarias, los nuevos
equipos, los nuevos procesos productivos, los nuevos sistemas de
comunicacin, el nivel tecnolgico, las tecnologas de informacin, el comercio
electrnico, etc.
Fuerzas de accin directa
Hace referencia a las fuerzas del entorno que afectan o podran afectar
directamente las operaciones de la empresa.

Estas fuerzas a su vez estn conformadas por la competencia, los productos

sustitutos, los proveedores y los consumidores:

Competencia: los competidores existentes, sus fortalezas,

debilidades, ventajas competitivas, recursos, capacidades, objetivos,
estrategias, la entrada de nuevos competidores, etc.
Productos sustitutos: la existencia o posible aparicin de productos
que podran significar un reemplazo al tipo de producto de la
empresa.
Proveedores: los proveedores existentes, la calidad de sus
insumos o productos, sus precios, polticas de ventas, la entrada de
nuevos proveedores, etc.
Consumidores: sus necesidades, gustos, preferencias, deseos,
hbitos de consumo, comportamientos de compra, costumbres,
actitudes, etc.

2. Determinar fuentes de informacin

Una vez que hemos determinado las fuerzas o factores del entorno que vamos
a tomar en cuenta, procedemos a determinar las fuentes de donde
obtendremos la informacin sobre estas fuerzas.

Las fuentes de informacin se suelen clasificar en fuentes primarias y fuentes

secundarias:

Fuentes primarias: proveedores, distribuidores, vendedores,

consumidores, clientes, competidores, trabajadores de la empresa,
expertos, consultores, etc.
Fuentes secundarias: diarios, revistas y publicaciones
especializadas en el sector, entidades gubernamentales, bibliotecas,
Internet, informes, estadsticas, etc.
Debido a la cantidad cada vez mayor de informacin que ofrece, hoy en da
Internet es probablemente la fuente ms til al momento de recabar
informacin para un anlisis externo. En algunos casos basta con utilizar
Internet para recabar toda la informacin necesaria, aunque siempre es
recomendable hacer uso tambin de otras fuentes.
 3. Recoleccin de informacin
Una vez que hemos determinado las fuentes de informacin a las que
acudiremos, procedemos a realizar la tarea de recolectar la informacin; para
lo cual es recomendable solicitar la ayuda de la mayor cantidad posible de
miembros de la empresa.

La recoleccin de informacin podra implicar, por ejemplo, el ingreso a sitios

web que ofrezcan noticias, estadsticas y proyecciones del sector, la entrevista
a personas que conozcan del mismo, la visita a entidades pblicas
relacionadas con la empresa, la lectura de publicaciones sobre nuevas
tecnologas, la visita a locales de la competencia, etc.

4. Evaluacin de informacin
Una vez que hemos recolectado la informacin, procedemos a evaluarla con el
fin de identificar acontecimientos, cambios y tendencias que signifiquen
oportunidades y amenazas para la empresa; haciendo uso de pronsticos o
proyecciones en caso de ser necesario.

Algunos ejemplos sencillos de cmo evaluar la informacin con el fin de

detectar oportunidades y amenazas son:

un mayor crecimiento econmico en determinados sectores (por

ejemplo, en el sector de la construccin), podra significar una
oportunidad para incursionar en ellos.
la entrada de nuevos competidores con productos de mayor
calidad y menores precios, podra significar una amenaza si no
reaccionamos a tiempo.
una disminucin del valor del dlar podra significar una
oportunidad si compramos nuestros insumos en dlares, o una
amenaza si vendemos nuestros productos en dicha moneda.
el ingreso de nuevas tecnologas podra significar una oportunidad
si es que la adquirimos a tiempo, o una amenaza si no actualizamos
la nuestra, y dejamos que la competencia s lo haga.
5. Tomar decisiones o formular
estrategias
Finalmente, una vez que hemos evaluado la informacin y detectado
oportunidades y amenazas, procedemos a tomar las decisiones o formular las
estrategias que nos permitan aprovechar las oportunidades y eludir las
amenazas o, en todo caso, mitigar sus consecuencias; empezando con las
oportunidades y/o amenazas ms importantes.

Por ejemplo, si el gobierno est por firmar un tratado de libre comercio con
algn pas del extranjero, y ello significa una oportunidad para exportar
nuestros productos, con el fin de aprovechar dicha oportunidad podramos
optar por buscar instituciones locales que nos ayuden a exportar, o empezar a
hacer contactos comerciales en dicho pas.

ANLISIS PEST

Es un anlisis del macro entorno estratgico externo en el que trabaja la

organizacin. PEST es un acrnimo de los factores: Polticos,
Econmicos, Sociales y Tecnolgicos del contexto. Estos factores
externos por lo general estn fuera del control de la organizacin y,
muchas veces se presentan como amenazas y a la vez como
oportunidades. Muchos factores macro son especficos de un pas,
regin, ciudad o sector, por lo tanto un anlisis PEST tendr que llevarse
a cabo especficamente para la organizacin en cuestin con la debida
agregacin. El nmero de macro-factores es prcticamente ilimitado. En
la prctica, la organizacin debe priorizar y controlar los factores que
influyen en su sector. A continuacin se muestra una matriz ejemplo con
elementos que deben ser considerados en cada factor: POLTICOS
ECONMICOS SOCIALES TECNOLGICOS Normativa y proteccin
medioambiental Polticas fiscales Normatividad sobre comercio
internacional y restricciones a ste Legislacin sobre cumplimiento de
contratos y proteccin de los consumidores Legislacin en materia de
empleo Organizacin y actitud de la Administracin Estabilidad poltica
Crecimiento econmico Tipos de inters y polticas monetarias Gasto
pblico Polticas en materia de Desempleo Tributacin Tipos de cambio
Etapa del ciclo empresarial Distribucin de la renta Demografa
Movilidad laboral y social Cambios en el estilo de vida Actitudes respecto
al trabajo, la carrera profesional y el ocio Educacin Sensibilizacin
respecto a la salud, y bienestar y seguridad Gasto en investigacin de la
Administracin Prioridad otorgada por la industria a los avances Nuevas
invenciones y desarrollo Tasa de transferencia Tecnolgica Ciclo de vida
y velocidad de la obsolescencia tecnolgica Uso y costos de la Energa
(Cambios en) Internet Para realizar el anlisis se elaborar una lista de
factores en cada dimensin. Para ello, se sugiere el uso de las siguientes
guas para analizar cada uno de los factores, donde se encuentran
algunas preguntas de ejemplo para realizar el listado y priorizacin de
las mismas.

EL ANLISIS DE LA INDUSTRIA: LA MATRIZ DE EVALUACIN DE LOS FACTORES EXTERNOS

(EFE)
La matriz de evaluacin de los factores externos (EFE) permite a los estrategas resumir y
evaluar informacin econmica, social, cultural, demogrfica, ambiental, poltica,
gubernamental, jurdica, tecnolgica y competitiva. La elaboracin de una Matriz EFE
consta de cinco pasos:
Haga una lista de los factores crticos o determinantes para el xito identificados en el
proceso de la auditoria externa. Abarque un total de entre diez y veinte factores,
incluyendo tanto oportunidades como amenazas que afectan a la empresa y su industria.
En esta lista, primero anote las oportunidades y despus las amenazas. Sea lo ms
especfico posible, usando porcentajes, razones y cifras comparativas en la medida de lo
posible.

Asigne un peso relativo a cada factor, de 0.0 (no es importante) a 1.0 (muy importante). El
peso indica la importancia relativa que tiene ese factor para alcanzar el xito en la
industria de la empresa. Las oportunidades suelen tener pesos ms altos que las
amenazas, pero stas, a su vez, pueden tener pesos altos si son especialmente graves o
amenazadoras. Los pesos adecuados se pueden determinar comparando a los
competidores que tienen xito con los que no lo tienen o analizando el factor en grupo y
llegando a un consenso. La suma de todos los pesos asignados a los factores debe sumar
1.0.
Asigne una calificacin de 1 a 4 a cada uno de los factores determinantes para el xito con
el objeto de indicar si las estrategias presentes de la empresa estn respondiendo con
eficacia al factor, donde 4 = una respuesta superior, 3 = una respuesta superior a la media,
2 = una respuesta media y 1 = una respuesta mala. Las calificaciones se basan en la eficacia
de las estrategias de la empresa. As pues, las calificaciones se basan en la empresa,
mientras que los pesos del paso 2 se basan en la industria. Multiplique el paso de cada
factor por su calificacin para obtener una calificacin ponderada. Sume las calificaciones
ponderadas de cada una de las variables para determinar el total ponderado de la
organizacin. Independientemente de la cantidad de oportunidades y amenazas clave
incluidas en la matriz EFE, el total ponderado ms alto que puede obtener la organizacin
es 4.0 y el total ponderado ms bajo posible es 1.0. El valor del promedio ponderado es
2.5. Un promedio ponderado de 4.0 indica que la organizacin est respondiendo de
manera excelente a las oportunidades y amenazas existentes en su industria. En otras
palabras, las estrategias de la empresa estn aprovechando con eficacia las oportunidades
existentes y minimizando los posibles efectos negativos de las amenazas externas. Un
promedio ponderado de 1.0 indica que las estrategias de la empresa no estn
capitalizando las oportunidades ni evitando las amenazas externas.
La tabla siguiente presenta un ejemplo de una matriz EFE. Ntese que el factor ms
importante que afecta a esta industria es el siguiente: "los consumidores estn ms
dispuestos a comprar empaques biodegradables", como lo seala el peso de 0.14. La
empresa de este ejemplo est siguiendo estrategias que capitalizan muy bien esta
oportunidad, como lo seala la calificacin de 4. El total ponderado de 2.64 indica que esta
empresa est justo por encima de la media en su esfuerzo por seguir estrategias que
capitalicen las oportunidades externas y eviten las amenazas. Cabe sealar que entender a
fondo los factores que se usan en la matriz EFE es, de hecho, ms importante que
asignarles los pesos y las calificaciones.

Factores determinantes del xito Peso Calificacin Peso Ponderado

Oportunidades

1. El tratado de libre comercio entre Estados Unidos y .08 3 .24

Canad est fomentando el crecimiento

2. Los valores de capital son saludables .06 2 .12

3. El ingreso disponible est creciendo 3% al ao .11 1 .11

4. Los consumidores estn ms dispuestos a pagar por .14 4 .56
empaques biodegradables

5. El software nuevo puede acortar el ciclo de vida del .09 4 .36

producto

Amenazas

1. Los mercados japoneses estn cerrados para muchos .10 2 .20

productos de Estados Unidos

2. La comunidad europea ha impuesto tarifas nuevas .12 4 .48

3. La repblica de Rusia no es polticamente estable .07 3 .21

4. El apoyo federal y estatal para las empresas est .13 2 .26

disminuyendo

5. Las tasas de desempleo estn subiendo .10 1 .10

Total 1.00 2.64