Gua utilizacin herramienta ESTELA

Gua de utilizacin de la herramienta ESTELA

La herramienta ESTELA que aqu presentamos est diseada para llevar a cabo el
diagnstico de una entidad de cooperacin de una manera gil y clara a travs dos etapas
sucesivas y complementarias:

ETAPA 1

Revisin de dimensiones claves de la gestin organizacional

A la hora de evaluar el funcionamiento de una organizacin de cooperacin es preciso

establecer un cierto orden o itinerario entre las variables que definen cualquier modelo
organizativo. Un itinerario de ese tipo supone siempre una cierta simplificacin de la
realidad, ya que las relaciones entre las distintas dimensiones de una organizacin son
mucho ms complejas que las que pueden reflejarse en un proceso como el que se
propone. Como contrapartida, el itinerario proporciona una sistematizacin que facilita la
ordenacin del anlisis.

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La revisin de las dimensiones clave de la gestin organizacional conforme al itinerario

indicado implica tres pasos, basados en la utilizacin de herramientas sencillas:

a) Tablas de valoracin cualitativa y cuantitativa de la situacin actual de la

organizacin en relacin con cada una de las dimensiones (ver anexo Excel Herramienta
ESTELA).

ETAPA 1: Revisin de las dimensiones clave de la gestin organizativa

Muy Mal Mal Aceptable Bien Muy bien Valoracin

( 1-5 puntos)
(1 punto) (2 puntos) (3 puntos) (4 puntos) (5 puntos)

Sedisponedeundocumentoestratgico Laorganizacincompruebacon
Seharealizadounanlisisydefinicin Sedisponedeundocumentoestratgico
elaborado,perosloesconocidopor regularidadelcumplimientodelos
"Laorganizacindispone Noseharealizadonuncaunanlisis estrategiabsica,peronosedisponede conocidointernayexternamente,que
unospocosinternamenteyes planesconrespectoaldocumento
1. Direccin estratgicodelaorganizacin,nise undocumentodeplanestratgicoo sirvedebasealosplanesoperativosy
Estratgica
deunaestrategiadefinida tienenclaroslosobjetivosyaspiraciones similarenelqueseestablezcalavisin,
escasamenteutilizadoeneldaada
comomarcodereferenciaparalas
serviciosprestados,habindosecontado
estratgicoyactaenconsecuenciasi
noestnalineados.Seinvolucraalos
3
ycoherente" alargoplazo. misin,objetivosyestrategias parasuelaboracinconinformacin
actividadesdelasdistintasreasdela principalesgruposdeintersenel
principalesdelaorganizacin. sobrelosprincipalesgruposdeinters.
organizacin. procesodeplanificacin.

Laorganizacintienediversasfuentesde Laorganizacintieneunabase Laorganizacinposeecapacidadde

Ladimensinestabsolutamente
condicionadaalafinanciacinacorto
"Laorganizacincaptay
plazoypuntual.Notieneunasedede
gestionarecursospara trabajoformalmenteestablecida.Nose
2. Recursos
llevaracabosus disponedeequipamientopropioysilo
hayinvetariodelmismo.Noexisten
estrategias"
procedimientosdecontroldelos
recursosadquiridos.
Laorganizacinesmuydependientede
financiacinperodeunsolotipoy/o permanentedefinanciadoresdedistinta generacinderecursospropia.El
escasasfuentespuntualesde
escasapermanencia.Lasinstalacionesy ndole.Elequipamientoeinstalaciones espaciodetrabajoestadaptadoa
financiacin.Elespaciofsicodetrabajo
equipamientossonsuficientesy sonadecuadosalaestrategia.Serealiza nuevastecnologas,trabajoenequipoy
resultainsuficienteoinadecuado.
Existenprocedimientosdecontrol
cumplenconlasnormativasdesalud uncontrolpresupuestariosistemticoy anecesidadesfuturas.Existensistemas
laboral.Serealizaunagestin hayprocedimientospordepartamento informticosdegestinintegralde
2
presupuestarioydegestinderecursos
presupuestariaanivelgeneralyse comobasedeasignacinderecursos.Se recursos.Haytransparenciapblicay
paracumplirlosmnimoslegalesperono
utilizaninternamenteinformes hacenpblicasanualmentelacuentas continuadelascuentasfinancierasy
decarcteroperativo.
operativosyfinancieros. generales. resultadosorganizativos.

Nohayrolesniresponsabilidadesanivel procedimientosdetrabajonoestn
"Laorganizacinponeen individualestablecidos.Lastareasa
realizarcambianamenudoyse
marchaprocesosde
3. Transformacin
transformacindelos
comunicandemaneraverbal
exclusivamente.Noseconoce
recursosenresultados" internamentelaestrucutraorganizativa
nilosprincipalesprocesosinternos.
Laestructuraorganizativa,losprocesosy Laevaluacindedesempeoincluye
Ladefinicindeestructurayfunciones
objetivos,competencias,
Ladefinicindeestructurayfunciones estformalizada,escompleta,
estandarizadosniformalizados.El comportamientoyrevisindel
existeperoesincompletaynoest actualizadayconocidaporelpersonal.
desempeodelpersonalnoes desarrollo.Existeunplanintegralde
actualizada.Elrendimientoydesarrollo Existeunprocesodeevaluacinformal
monitorizadonimedidoformalmente.
Nosedaformacinalosempleados.No
individualseevala,perodemanera anualdedesempeoydesarrollo
RRHHvinculadoalaestrategiaquees
desplegadoporladireccin.Existeun
1
informalysinregularidad.Existeuna profesional.Losprincipalesprocesos
hayunapolticadepersonalformal manualdeprocesosyprocedimientos
polticageneraldepersonalporescrito. clavedelaorganizacinestn
(salario,beneficios,normativa utilizadoentodaslasreas.Sehan
especificadosporescritoenunmanual.
laboral,...). obtenidocertificacionesdecalidad.

"Laorganizacinlogra
4. Resultados resultadosadistintos
niveles"
Existenobjetivosestratgicos,perono
sehanformuladoobjetivosespecficos
Noexistenobjetivoscolectivos
pordepartamentoderivadosdela
definidos.Noserealizaactividadesde
estrategia.Serecopilanalgunosdatos
seguimientodeactividades.Nose
conocenlasdemandasynecesidadesde
sobrelasactividadesdesarrolladas.No
existeinformacinporescritodelas
losbeneficiariosysocios.
demandasynecesidadesdelos
beneficiariosysocios.
Sehanestablecidoobjetivospor
Sehanestablecidoobjetivos Sedisponedesistemasde
departamentoyserviciodefinidoscomo
cuantificables,derivadosdelas monitorizacinconmltiplesindicadores
tareasarealizarperosinincluir
necesidadesdelosbeneficiariosysocios, (i.e.BalancedScorecard)quemidende
evaluacionesdelosresultados
definidoscomoresultadosesperadosen maneracontinuaeintegralel
obtenidos.Sedisponedeinformacin
sistematizadasobrelasactividades
algunosdepartamentosyservicios.Se rendimientoorganizativoyelnivelde 5
utilizaninformesstandardcon satisfaccindelosgruposdeinters.Se
realizadas.Existenanlisispuntualesde
indicadoresparamedirelcumplimiento entreganinformesderesultadosalos
lasnecesidadesdelosbeneficiariosy
yprogreso. gruposdeinters.
socios.

Sedisponedeunsistemaintegralde
"Laorganizacinevalalos Existensistemasinformalesderecogida Sedisponedealgunosrecursos
Existenciertosprocedimientosformales mejoracontinuaenelquetodoslos
procesosutilizadosylos Noexistensistemasdeinformacinnide delconocimientogenerado,peronose derecogidadeconocimientosymejoras
especficamentedestinadosala
empleadosparticipancontinuamente.La
utilizanparamejorarelrendimientode evaluacin.Existenmtodosprcticosy
5. Evaluacin y resultadosobtenidosy archivosobreactividadesrealizadasni generadasenlaorganziacinperoque evaluacininternayel"benchmark"
Aprendizaje
laorganizacinysusservicios.Se
extraeleccionesquesirven rendimientoorganizativo.Noserealizan compartenresultados,experienciasy sonutilizadosespordicamente.Se
sistemticosderecogidaytransmisin
deconocimientoymejorasenalgunas
externoestnformalmenteintegrados 2
actividadesdeevaluacin. compartenresultados,experienciasy enlasactividadesyculturaorganizativa.
paraalimentarlas mejorasdemanerainformaly reas.Serealizanocasionalmente
mejorasdemanerasinregularidad. Sonlabaseparaintroducirmejorasy
estrategiasfuturas" excepcional. anlisisde"benchmark"externo.
reformularlaestrategia.

PUNTUACIN ETAPA 1 13

El responsable(s) de la revisin deber valorar las 5 dimensiones clave (filas en la tabla

de valoracin) en el orden establecido. Para cada dimensin la tabla presenta una escala
que representa los distintos niveles de perfeccionamiento en los que se puede encontrar
una entidad (columnas de la tabla). Para cada dimensin, el evaluador deber leer
detenidamente las afirmaciones incluidas en cada casilla a su derecha, y determinar en
qu nivel (Muy bien, Buen,Muy mal) se encuentra su organizacin. Es importante
recalcar que para obtener la puntuacin que aparece en la parte superior de la columna,
se deben evidenciar todas las afirmaciones expresadas en la casilla, en caso contrario
(slo se cumplen algunas afirmaciones), se debe tomar en cuenta la puntuacin de la
columna inmediatamente a su izquierda. Una vez determinado el nivel, se incluir para
cada fila la puntuacin correspondiente en la columna situada ms a la derecha
(Valoracin en color azul).
Para apoyar el proceso de evaluacin en esta etapa, se presentan a la derecha de la tabla
y para cada dimensin, una sugerencia de evidencias que deben tomarse en cuenta para
determinar el nivel de perfeccionamiento.
Ahora resulta sencillo representar grficamente los resultados de la valoracin,
permitiendo visualizar en primera instancia en qu dimensiones clave de la gestin estn
los puntos fuertes y dbiles de la organizacin.

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b) Representacin grfica de la situacin de la gestin de la organizacin, a travs de

diagramas de araa o red. De manera automtica, la herramienta ESTELA mostrar en el
grfico de resultados de la etapa 1 un representacin grfica de los resultados obtenidos
en el apartado a).

ETAPA1:
REVISINDEDIMENSIONESCLAVEDELAGESTINORGANIZACIONAL

1. Direccin Estratgica

5. Evaluacin y Aprendizaje 2. Recursos

2 2

5
4. Resultados 3. Transformacin

c) Balance y conclusiones del diagnstico en su etapa 1, determinando las reas a

corregir y valorando la conveniencia de avanzar o no hacia la siguiente etapa. La pregunta
clave es: se garantizan unos mnimos requisitos de gestin interna? Para responder a
esta cuestin, se revisarn las puntuaciones obtenidas en el paso anterior y se actuar
conforme a los siguientes criterios:

Si la puntuacin total en alguna de las dimensiones clave de la gestin

organizacional es inferior a 3 puntos, es recomendable revisar y corregir las
deficiencias detectadas antes de abordar la etapa 2 que propone el mtodo
ESTELA.

Si la puntuacin total en todas y cada una de las dimensiones clave de la gestin

organizacional alcanza un valor igual o superior a 3 puntos, puede pasarse
directamente a la etapa 2 que propone el mtodo ESTELA.

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ETAPA 2

Anlisis de la contribucin a la calidad y eficacia del sistema de cooperacin

Una vez analizadas las dimensiones clave de la gestin (lo que se ha denominado caja
blanca) el modelo ESTELA da un paso ms para analizar cmo la organizacin se
relaciona con el sistema de cooperacin y ayuda al desarrollo, poniendo el nfasis en sus
aportaciones a la calidad y eficacia del mismo, de acuerdo con los criterios bsicos
acordados por la comunidad internacional en la Declaracin de Pars de marzo de 2005.

Lo interesante del enfoque es que ofrece la posibilidad de vincular todas y cada una de
las dimensiones de la gestin interna analizadas (direccin estratgica, recursos,
transformacin, resultados y evaluacin y aprendizaje) con todos y cada uno de los
criterios de la Declaracin de Pars (apropiacin, alineacin, armonizacin, gestin por
resultados y mutua responsabilidad). El cruce de ambas dimensiones ofrece informacin
muy sugerente para apreciar las pasarelas que conectan la gestin interna con la calidad
del sistema en su conjunto. La implicacin es obvia: mejorando la gestin interna en
determinados aspectos, es posible hacer contribuciones significativas al sistema de
cooperacin.

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Al igual que se hizo en la primera etapa, en esta segunda se recurrir a la utilizacin de:

a) Tablas de valoracin cualitativa y cuantitativa de la situacin actual de la

organizacin en relacin con cada uno de los criterios de
Pars.
ETAPA 2: Anlisis de la contribucin a la calidad y eficacia del sistema de cooperacin

Gestin orientada a TOTAL

Apropiacin Alineacin Armonizacin Mutua responsabilidad PUNTUACIN
resultados

Tienelaorganizacinestablecidas
Lasprioridadesestratgicasdela Laorganizacindaaconocer,
Losobjetivosyestrategiasdela alianzassignificativasconotros Lasestrategiasdelaorganizacin
organizacinseencuentranen discuteyvalorasusestrategiascon
1. Direccin organizacinsonelproductodeun actoresdelsistemadecooperacin establecenmetasmediblesy
sintonaconlaspolticasde otrosactoresdelsistemayconla
Estratgica procesodedilogoyconsensocon paralacoordinacin,divisindel cuantificablesenrelacinconlos
cooperacinydesarrollovigentesen ciudadanayactorespolticos,ensu
beneficiariosysocioslocales? trabajoylacomplementariedadde resultadosyefectosprevistos?
lasreasdeintervencin? caso?
susestrategias?

Valoracin 5 3 2 4 1 15

Laorganizacindelegaunapartede
Laorganizacinsepreocupapor Laorganizacinseapoyaalmximo Losrecursosdelaorganizacinson
susrecursosparasugestinpor Prestalaorganizacinsusserviciosa
asegurarquelasintervencionesque enactoreseinstitucioneslocalesen estables,predeciblesyadecuados
2. Recursos otrosactoresmsespecializados uncosterazonableyenplazos
acometecuentanconunaaportacin todassusintervencionesde parahacerfrenteasusprogramasy
cuandolasintervencionesaslo adecuados?
localderecursossignificativa? desarrollo? servicios?
aconsejan?

Valoracin 5 2 5 1 2 15
Laorganizacinfomentalaconsulta Losprocesosyprocedimientosde
ylaparticipacinactivadesussocios trabajodelaorganizacinson Losprocesosdetrabajodela Laorganizacinpromueve Laorganizacindisponedesistemas
ybeneficiariosenlaejecucinde coherentesconlosexistentesenel organizacinrespondenaenfoquesy innovacionesymejorasensus degestintransparentesy
3. Transformacin todaslasintervencionesque pas/readeintervencino,ensu mtodosdetrabajocompatiblescon procesosdetrabajo,velandoporuna suficientementeconocidosporsus
promueve,compartiendo caso,conestndares losdesussocios? mayoreficiencia? sociosybeneficiarios?
procedimientosyrecursos? internacionalmenteadmitidos?

Valoracin 5 2 5 3 4 19
Laorganizacincumple
Losobjetivosyresultados Losobjetivosyresultados adecuadamenteconlos
Losobjetivosyresultadosfijados
alcanzadoscontribuyenalacreacin alcanzadoscomplementanaqullos Laorganizacinalcanzademanera compromisosdedistintanaturaleza
porlaorganizacincontribuyen
4. Resultados decapacidadesyautonomaen
significativamentealareduccinde
obtenidosporotrosactoresdel significativalosresultadosyobjetivos adquiridosenelmarcodesus
beneficiariosyorganizacionesy sistemadecooperacinenelsector planteadosensuplanificacin? intervencionesdedesarrollo,
lapobreza?
socios? deactuacincorrespondiente? haciendopblicossusresultadosy
rindiendocuentassobrelosmismos?

Valoracin 1 3 1 3 3 11
Laorganizacincontribuyedeforma
Laorganizacinpromueve Laorganizacinparticipa Lasconclusionesyrecomendaciones
Laorganizacinsistematizay significativaalageneracinde
sistemticamentelaparticipacinde activamenteengruposconsultivosy delaevaluacinsontenidasen
5. Evaluacin y difundelasenseanzasderivadasde informacinfiable,oportunay
losbeneficiariosydelossocios mesassectorialesogeneralesde cuentaparaorientarel
Aprendizaje susactuaciones,compartindolas actualizadasobreelsistemade
localesenlasevaluacionesque coordinacindeentidadesdel establecimientodeobjetivosy
conotrosactoresdelsistema? cooperacinaldesarrolloensus
realiza? sistemadecooperacin? resultadosfuturos?
reasdeintervencin?

Valoracin 2 5 2 2 3 14
18 15 15 13 13 74

PUNTUACIN ETAPA 2 74

En la tabla se presentan las dimensiones clave organizativas en la filas y los criterios de la

Declaracin de Pars en las columnas. En cada casilla-cruce entre ambas variables se
incluye una pregunta que tratar de evidenciar en grado de adecuacin de las variables
claves de la organizacin evaluada a los criterios de la Declaracin de Pars. Para cada
casilla-cruce el evaluador deber determinar el nivel de adaptacin de su organizacin,
entre un nivel mximo (5 puntos) y uno mnimo (1 punto), completando las celdas azules
de la tabla para todas las dimensiones y criterios.

De esa manera, puede valorarse claramente cul es la contribucin de la organizacin

analizada para cada uno de los criterios bsicos que definen la calidad y la eficacia del
sistema (puntuaciones de las filas de la matriz) y, tambin, valorar cul es la contribucin
que cada dimensin clave de la gestin aporta al sistema de cooperacin al desarrollo
(columnas de la matriz).

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b) Representacin grfica de la situacin de de la organizacin en relacin al

cumplimiento de los criterios sobre eficacia y calidad de la ayuda. Una vez se dispone de
la tabla consolidada, resulta muy sencillo representar grficamente los resultados de la
valoracin. Se ofrecen dos tipos de grficos:

1. Uno de la situacin organizativa general respecto a los criterios de la declaracin

de Pars:
ETAPA2:
ContribucindelaorganizacinalaEficaciayCalidaddelSistema

Apropiacin

18

Mutua Responsabilidad
13 15Alineacin

13
15
Gestin Orientada a Resultados Armonizacin

2. Y otros especficos de la relacin entre cada criterio de la declaracin y las

dimensiones clave organizativas:
ETAPA2:
Resultadocriterio"Gestinorientadaaresultados"

1. Direccin Estratgica

5. Evaluacin y Aprendizaje 2. Recursos

2 1

3
3
4. Resultados 3. Transformacin

c) Balance y conclusiones del diagnstico en su etapa 2, despus de las

valoraciones cualitativa y cuantitativa sobre los resultados del diagnstico acerca de las
contribuciones de cada organizacin a la mejora de la calidad y la eficacia del sistema de

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cooperacin al desarrollo, pueden extraerse algunas conclusiones que resultan tiles para
conocer el posicionamiento de una organizacin particular en todo ese proceso.

Las puntuaciones totales que se acercan a 25, tanto en filas como en columnas, indican
una excelente contribucin a la mejora de la calidad del sistema, mientras que las
puntuaciones que tienden a cinco apuntan a una contribucin muy deficiente.

Adicionalmente, tambin sera posible representar de dentro a afuera cmo inciden las
variables clave de la gestin interna en cada uno de los criterios de la Declaracin de
Pars, ofreciendo informacin relevante de cmo las fortalezas y debilidades internas de
gestin repercuten en el cumplimiento de esos criterios.

Como conclusin, en funcin del diagnstico efectuado se puede obtener una idea
aproximada de cmo una organizacin de cooperacin contribuye a la eficacia y calidad
del sistema en su conjunto, determinando el estilo o patrn de cooperacin de la
organizacin, de acuerdo a la siguiente escala:

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