MONO v5.3

UNIVERSIDAD DR.
JOS MATAS DELGADO

FACULTAD DE INGENIERA
INGENIERA EN LOGSTICA Y DISTRIBUCIN
SEMINARIO DE ESPECIALIZACIN PROFESIONAL: GESTIN

LOGSTICA EN LAS OPERACIONES PARA LA MEJORA DE LA
COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL
DISEO DE UN SISTEMA PARA LA MEJORA DE LA CADENA DE

SUMINISTRO, UTILIZANDO LA HERRAMIENTA MPS (MASTER
PRODUCTION SCHEDULE) PARA LA MEJORA DE LA
COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL EN EL SECTOR PRODUCTOR:
MAQUILA DE PRENDAS DE VESTIR MULTIESTILOS.
MONOGRAFA PRESENTADA PARA OPTAR AL TTULO DE

INGENIERO EN LOGSTICA Y DISTRIBUCIN
POR:
DAVID ROBERTO LARN MLLER
CATEDRTICO ASESOR:
ING. VIRGILIO MIGUEL ACEVEDO MENDEZ
DICIEMBRE 2016
SAN SALVADOR EL SALVADOR CENTRO AMRICA

NDICE GENERAL
INTRODUCCIN ....................................................................................................... 1
CAPTULO I: GENERALIDADES ............................................................................... 2
1.1. Objetivos ........................................................................................................... 2
1.2. Problemtica ..................................................................................................... 3
1.3. Justificacin ....................................................................................................... 4
1.4. Alcance ............................................................................................................. 5
1.5. Metodologa de la investigacin......................................................................... 5
1.5.1. Qu es una metodologa de investigacin Mixta? ......................................... 5
1.5.2. Por qu utilizar un enfoque de investigacin Mixto? ...................................... 5
1.5.3. Metodologa Cualitativa: .................................................................................. 6
1.5.4. Metodologa Cuantitativa: ................................................................................ 6
1.5.5. Proceso de investigacin Mixta ....................................................................... 6
CAPTULO II: MARCO CONCEPTUAL...................................................................... 7
2.1. Plan Maestro de Produccin (Master Production Scheduling): .......................... 7
2.2. Entradas. ........................................................................................................... 7
2.3. Salidas. ............................................................................................................. 8
2.4. Horizonte de planeacin .................................................................................... 8
2.5. Horizonte fijo ..................................................................................................... 8
2.6. Horizonte medio - fijo ......................................................................................... 8
I
2.7. Horizonte flexible ............................................................................................... 8
2.8. Plan Agregado de Produccin ........................................................................... 9
2.9. Plan Agregado de Produccin y MPS. ............................................................... 9
CAPITULO III: SECTOR ECONMICO ..................................................................... 9
3.1. Clasificacin de sectores econmicos en El Salvador ......................................... 9
3.2. Clasificacin Industrial Internacional Uniforme de todas las Actividades
Econmicas ............................................................................................................. 10
3.3. Sector Industrias Manufactureras .................................................................... 12
3.4. Subsector Prendas de vestir ............................................................................ 15
3.5. Sectores de Apoyo a la Industria. .................................................................... 17
3.6. Ejemplos de Empresas del Sector. .................................................................. 17
CAPITULO IV: ANALISIS DE MERCADO. ............................................................... 18
4.1. Identificacin de oportunidades de negocio. .................................................... 18
4.2. Identificacin del producto. .............................................................................. 18
4.3. Naturaleza y usos del producto. ...................................................................... 19
4.4. La competencia (productos sustitutos). ........................................................... 19
4.5. Identificacin del tamao y composicin del mercado (anlisis de la demanda).
19
4.6. Perspectivas del crecimiento de mercado. ...................................................... 20
4.7. Anlisis de la industria. .................................................................................... 20
II
4.8. Detectar nichos no explorados. ....................................................................... 21
4.9. Caractersticas del mercado objetivo. .............................................................. 21
4.10. Anlisis de la oferta. ........................................................................................ 21
4.11. mbito de la investigacin. .............................................................................. 21
4.12. Determinacin del universo o poblacin. ......................................................... 22
4.13. Determinacin del tamao de la muestra. ....................................................... 22
4.14. Patrones de consumo. ..................................................................................... 22
4.15. Pronsticos de venta Lenor industries. ............................................................ 22
4.15.1.Histrico de ventas.
22
4.15.2.Pronstico de ventas promedio simple.
23
CAPITULO V: ANALISIS TECNICO. ........................................................................ 24
5.1. Identificacin del proceso del negocio. ............................................................ 24
5.2. Identificacin de maquinaria y equipo. ............................................................. 25
5.2.1. Equipo utilizado en rea administrativa. ........................................................ 25
5.2.2. Equipo y maquinaria en rea de almacn. ..................................................... 26
5.2.3. Equipo y maquinaria en rea de produccin. ................................................. 27
5.3. Identificacin de suministros del negocio. ........................................................ 28
5.4. Identificacin de la tecnologa del negocio. ..................................................... 29
III
5.5. Estructura organizativa Lenor industries. ......................................................... 30
5.6. Higiene y seguridad ocupacional. .................................................................... 30
5.6.1. Higiene y seguridad ocupacional. .................................................................. 30
5.6.1.1. Clasificacin de los Riesgos de Trabajo. ................................................. 30
5.6.1.2. Valorizacin y jerarquizacin de los riesgos............................................. 31
5.6.1.3. Riesgos en LENOR ................................................................................. 32
5.7. Poltica de seguridad. ...................................................................................... 33
5.8. Equipos de proteccin personal. ...................................................................... 35
5.9. Sealizacin de la planta. ................................................................................ 35
5.10. Comit de seguridad ocupacional .................................................................... 39
5.10.1. Conformacin del comit SSO ................................................................. 40
5.10.2. Conformacin de las brigadas de emergencia ......................................... 41
5.11. Poltica de inventarios. .................................................................................... 42
5.12. Poltica de devoluciones. ................................................................................. 42
5.13. Localizacin de Lenor Industries. .................................................................... 43
5.15. Marco legal de las empresas maquileras en el salvador. ................................. 45
5.15.1. Centro Nacional de Registros. ................................................................. 45
5.15.2. Ministerio de Hacienda. ........................................................................... 45
5.15.3. Instituto Salvadoreo del Seguro Social. ................................................. 46
5.15.4. Ministerio de Trabajo. .............................................................................. 46
IV
5.15.5. Direccin General de Estadsticas y Censos (DIGESTYC). ..................... 46
5.15.6. Impuestos Municipales ............................................................................ 46
5.15.7. Administradora de Fondos de Pensiones (AFP). ..................................... 46
5.15.8. Ministerio de Medio Ambiente y Recursos Naturales. .............................. 46
5.15.9. Inscripcin como exportador. ................................................................... 46
5.15.10. Gua para exportar. .................................................................................. 46
CAPITULO VI: ANALISIS ECONOMICO. ................................................................ 48
6.1. Inversin fija. ................................................................................................... 48
6.2. Activos tangibles.............................................................................................. 48
6.3. Activos intangibles. .......................................................................................... 49
6.4. Capital de trabajo. ........................................................................................... 49
6.5. Inversin total .................................................................................................. 50
6.6. Estructura y fuentes del financiamiento. .......................................................... 50
CAPITULO VII: ANALISIS FINANCIERO. ................................................................ 51
7. 51
7.1. Presupuesto de ingreso y egreso Lenor Industries. ......................................... 51
7.2. Flujo de caja proyectado. ................................................................................. 51
7.3. Balance general y estado de perdidas-ganancias proyectados. ...................... 52
7.4. Periodo de recuperacin de la inversin. ......................................................... 52
7.5. Retorno de la inversin. ................................................................................... 52
V
7.6. Punto de equilibrio. .......................................................................................... 53
7.7. VAN, TIR, TMAR. ............................................................................................ 53
7.8. Relacin beneficio/costo. ................................................................................. 54
7.9. Balance general de Lenor Industries. .............................................................. 55
7.10. Estado de resultados de Lenor Industries. ....................................................... 55
CAPITULO VIII: MPS (MASTER PRODUCTION SCHEDULE) EN EMPRESA DEL
SECTOR PRODUCTOR: MAQUILA DE VESTIR MULTIESTILOS. ......................... 57
8.1. Proceso de diseo de MPS. ............................................................................ 61
8.2. Ishikawa .......................................................................................................... 61
8.3. Indicadores para el MPS. ................................................................................ 67
CAPITULO IX: ANALISIS DE IMPACTO AMBIENTAL. ............................................ 68
9.1. Determinacin del impacto medio ambiente del desarrollo del proyecto ........... 68
9.1.1. Identificacin del impacto ambiental ............................................................... 71
9.2. Manejo de residuos/desechos ........................................................................... 71
CAPITULO X: ANALISIS SOCIOECONOMICO. ...................................................... 72
CONCLUSIONES .................................................................................................... 74
RECOMENDACIONES ............................................................................................ 76
BIBLIOGRAFIA ........................................................................................................ 77
VI
NDICE DE TABLAS
Tabla 1: Secciones de actividades econmicas ................................................... 10

Tabla 2: Estructura detallada de secciones ......................................................... 10
Tabla 3: Producto Interno Bruto trimestral II-2015 ............................................... 14
Tabla 4: Detalle de subsectores del sector Industria manufacturera .................... 15
Tabla 5: Histrico de ventas Lenor Industries ...................................................... 23
Tabla 6: Pronstico de ventas Lenor Industries ................................................... 23
Tabla 7: Equipo de rea administrativa ................................................................ 25
Tabla 8: Maquinaria en rea de almacn ............................................................. 26
Tabla 9: Maquinaria en rea de produccin ......................................................... 27
Tabla 10: Suministros del negocio ....................................................................... 28
Tabla 11: Tecnologa del negocio ........................................................................ 29
Tabla 12: Clasificacin de los Riesgos................................................................. 30
Tabla 13: Riesgos dentro de LENOR INDUSTRIES ............................................ 32
Tabla 14: Equipo de proteccin personal ............................................................. 35
Tabla 15: Colores de seguridad ........................................................................... 36
Tabla 16: Tipo de seales .................................................................................... 37
Tabla 17: Delegados por cada parte .................................................................... 39
Tabla 18: Polticas de inventario .......................................................................... 42
Tabla 19: Polticas de devoluciones ..................................................................... 42
Tabla 20: Costo del mobiliario y equipo de oficina ............................................... 48
Tabla 21: Desglose de activos intangibles ........................................................... 49
Tabla 22: Presupuesto de capital de trabajo ........................................................ 49
Tabla 23: Total de inversin ................................................................................. 50
Tabla 24: Estructura y fuentes del financiamiento ................................................ 50
Tabla 25: Presupuesto de ingresos y egresos LENOR INDUSTRIES .................. 51
Tabla 26: Flujo de caja proyectado incluyendo inversin del proyecto ................. 51
Tabla 27: Estado de prdidas y ganancias proyectado ........................................ 52
Tabla 28: Determinacin del punto de equilibrio .................................................. 53
Tabla 29: Determinacin de VAN, TIR y TMAR ................................................... 53
Tabla 30: Balance general de Lenor Industries. ................................................... 55
Tabla 31: estado de resultados de Lenor Industries ............................................ 55
Tabla 32: Resumen Indicadores financieros ........................................................ 56
Tabla 33: Causas de no cumplimiento de la promesa de entrega. ....................... 63
Tabla 34: Determinacin de ponderacin en base al nivel de impacto. ................ 64
Tabla 35: Ponderacin causal. ............................................................................ 64
Tabla 36: Anlisis porcentual, diagrama de Pareto. ............................................. 65
Tabla 37: Atributos a evaluar ............................................................................... 69
Tabla 38: Valoracin por tipo T ............................................................................ 69
Tabla 39: Valoracin de la frecuencia (f) .............................................................. 70
VII
Tabla 40: Valoracin de la severidad (s) .............................................................. 70
Tabla 41: Evaluacin final .................................................................................... 71
Tabla 42: Actividades para el manejo de desechos ............................................. 72
Tabla 43: Rentabilidad privada y rentabilidad social ............................................ 73
NDICE DE DIAGRAMAS
Diagrama 1: Diagrama de proceso ...................................................................... 24
NDICE DE ILUSTRACIONES
Ilustracin 1: Crecimiento de la exportacin de textil y confeccin. ...................... 20

Ilustracin 2: Organigrama de LENOR INDUSTRIES .......................................... 30
Ilustracin 3: Conformacin de CSSO ................................................................. 40
Ilustracin 4: Conformacin de brigadas de emergencia ..................................... 41
Ilustracin 5: Ubicacin LENOR INDUSTRIES .................................................... 43
Ilustracin 6: Distribucin en planta de LENOR INDUSTRIES ............................. 44
Ilustracin 7: sistema para la mejora de la cadena de suministro, utilizando la
herramienta MPS (Master Production Schedule) para la mejora de la competitividad
empresarial en el sector productor: maquila de prendas de vestir multiestilos. ........ 57
Ilustracin 8: Ishikawa Lenor Industries ............................................................... 62
NDICE DE GRFICO
Grfico 1: Variacin del PIB al 2015 con respecto de 2014 ................................. 13

Grfico 2: Exportaciones de bienes a Julio 2016 ................................................. 16
Grfico 3: Tendencia de ventas Lenor Industries ................................................. 23
Grfico 4: Porcentajes de mejora herramienta MPS Planet Together. ................. 61
Grfico 5: Diagrama de Pareto. ........................................................................... 66
VIII
INTRODUCCIN
Hoy en da, las empresas, no importando el sector al que pertenecen, se ven
obligadas a mejorar sus procesos dentro de la cadena de suministro con el fin de ser
competitivas en el mercado. La utilizacin de herramientas que permiten la
planificacin eficiente es una estrategia muy comn, puesto que, mejora el rendimiento
global de las empresas y que disminuye costos, tambin permite a la empresa estar a
la vanguardia en sus productos y en su propio mejoramiento, debido que se necesita
menor inversin de tiempo en actividades de planificacin y se disminuyen
desperdicios o reprocesos.
El enfoque del estudio se orienta al sector productor maquila de prendas de vestir
multiestilos debido a la riqueza de anlisis que brinda el sector y por el impacto
econmico que tienen las maquilas en el PIB de los ltimos aos en El Salvador. El
plan maestro de produccin es un proceso clave, por ello, esta investigacin se
realizar con el fin de lograr que las maquilas obtengan una mayor competitividad a
travs de la optimizacin de dicho proceso.
1
CAPTULO I: GENERALIDADES
1.1. Objetivos
1.1.1 Objetivo General
Disear un sistema para la mejora de la cadena de suministro, utilizando la
herramienta MPS (Master Production Schedule) para la mejora de la
competitividad empresarial en el sector productor: maquila de prendas de vestir
multiestilos.
1.1.2 Objetivos Especficos
1. Diagnosticar la situacin actual de la utilizacin del Plan maestro de produccin
para empresas del sector productor: maquila de prendas de vestir multiestilos.
2. Dar a conocer el concepto de la herramienta MPS (Master Production
Schedule) en relacin al campo de maquila textil multiestilo y su aplicacin.
3. Identificar y evaluar los beneficios de la utilizacin de la herramienta MPS
(Master Production Schedule) para las empresas del sector productor: maquila
de prendas de vestir multiestilos
4. Realizar una propuesta de mejora para la cadena de suministro, utilizando la
herramienta MPS (Master Production Schedule) para la mejora de la
competitividad empresarial en el sector productor: maquila de prendas de vestir
multiestilos.
5. Evaluar la relacin costo/beneficio que se brinda con la utilizacin de la
herramienta MPS (Master Production Schedule).

6. Realizar un anlisis tcnico y financiero de la propuesta del sistema para la
mejora de la cadena de suministro que se presenta en esta monografa.
1.2. Problemtica
Dentro de la cadena de abastecimiento existen muchas rea de oportunidad para
destacar, entre ellas est la utilizacin de herramientas que lleven a una diferenciacin
en el mercado y que refleje una mejora competitiva. La necesidad de la herramienta
se presenta con las cantidades de productos diferentes que se fabrican, los niveles de
produccin que se manejan y la adaptabilidad que la empresa debe poseer para atraer
nuevos clientes y mejorar los niveles de calidad para los que ya posee. La utilizacin
de la herramienta se ve respaldada por la mejora de productividad, eficiencia de la
utilizacin de materiales y el ahorro que se planifica dentro de la produccin. Otro
respaldo significativo para la utilizacin de la herramienta se ve cuando la empresa se
enfrente a decisiones de prioridad sobre los diferentes clientes que se le pueden
presentar, la decisin de elegir un cliente importante sobre un cliente que genere
menor rentabilidad; esta situacin se solventa con la herramienta ya que permite hacer
los ajustes necesario de planificacin para no tener que dar prioridades y atender a
los dos elementos.
En base a lo anterior se plantea la siguiente interrogante: Puede un sistema
mejorar la cadena de suministro, utilizando la herramienta MPS (Master Production
Schedule) para las empresas del sector productor: maquila de prendas de vestir
multiestilos?
3
1.3. Justificacin
En el rubro de maquilas textiles es muy complicado obtener una variante que haga
destacar a la empresa, la competencia se mantiene muy a la altura y siempre existen
caractersticas que brinden mejoras procedimentales. Dentro de las caractersticas
mencionadas, entran en escena las herramientas que se pueden utilizar en la empresa
y como estn impactan los procesos y brindar competitividad en el rubro; la distincin
de una maquila es vital para poder obtener ms y mejores clientes y as crecer como
empresa. Una herramienta de MPS (Master Production Schedule) no solo mejora la
dinmica de produccin, sino reduce desperdicios y mermas; tema que es muy
importante en este tipo de empresa.
El estudio se centra a las maquilas multiestilos ya que es donde mayor variabilidad
de produccin se presenta, por tanto la herramienta puede ser de mucha ayuda al
poder controlar y planificar las producciones y cantidades de una formas ms eficiente;
generando as una ventaja competitiva muy importante por el tipo de materia prima y
el poco margen que se genera en esta industria. El sector Industria manufacturera
aporta el 38% a la generacin del PIB de El Salvador, representa el 56.8% de las
exportaciones hacia Estados Unidos 1.
La utilizacin de un MPS en una empresa multiestilos brinda versatilidad y un alto
nivel de adaptacin a los cambios, que en el tipo de empresa es totalmente necesario
por el nivel de rotacin de produccin y la promesa de calidad que se les ofrece a los
clientes.
1
BCR (Banco Central de Reserva), Informe de Comercio Exterior de El Salvador Enero Noviembre
2015, Banco Central de Reserva de El Salvador, El Salvador, 2015.
4
La eleccin de la empresa se basa en la accesibilidad que presta para su anlisis,
el nivel y rotacin de produccin, as como el prestigio de las marcas que se producen
en la empresa (ej. ASICS, Lacoste, etc.) relacionado con el volumen de produccin.
1.4. Alcance
Identificar el rea de mejora para la aplicacin de la herramienta MPS (Master
Production Schedule) para la generacin de ventajas competitivas dentro de una
maquila multiestilos, el impacto que esta herramienta podra generar. Se ha escogido
una empresa modelo por el acceso a la informacin y el nivel de detalle que se necesita
de la misma, esta empresa es representativa dentro del rubro por el tipo de procesos,
productos y cliente.
1.5. Metodologa de la investigacin

1.5.1. Qu es una metodologa de investigacin Mixta?
La presente investigacin es de tipo Mixta, puesto que, la meta de la investigacin
mixta no es reemplazar a la investigacin cuantitativa ni a la investigacin cualitativa,
sino utilizar las fortalezas de ambos tipos de indagacin combinndolas y tratando de
minimizar sus debilidades potenciales.2
1.5.2. Por qu utilizar un enfoque de investigacin Mixto?

El enfoque mixto de la investigacin implica un proceso de recoleccin, anlisis y
vinculacin de datos cuantitativos y cualitativos en un mismo estudio o una serie de
investigaciones para responder a un planteamiento del problema.
2
Roberto Hernndez Sampieri, Carlos Fernndez Collado, Pilar Baptista Lucio, Metodologa de la
Investigacin, 5ta Edicin, Mxico D.F, 2010, 2006, 1998,1991, Pg. 544
5
La presente investigacin utilizar las fortalezas de la combinacin de la
metodologa cuantitativa y la cualitativa para responder a un planteamiento del
problema de la siguiente manera:
1.5.3. Metodologa Cualitativa:

- Recoleccin, anlisis, integracin de los datos cualitativos
- Generacin de inferencias cualitativas relacionadas a la observacin de la
situacin actual de la cadena de suministros para maquilas de prendas de vestir
multiestilos.
- Perspectiva ms amplia y profunda de la mejora que puede generar la
utilizacin de la herramienta MPS en maquilas de prendas de vestir multiestilos.
1.5.4. Metodologa Cuantitativa:

- Recoleccin, anlisis, integracin de los datos cuantitativos
- Generacin de inferencias cuantitativas a partir de las estadsticas de
productividad actual de maquilas de prendas de vestir multiestilos.
- Mejor exploracin y explotacin de los datos relacionados a la productividad.
1.5.5. Proceso de investigacin Mixta3

A. Planteamiento del problema
B. Decisiones sobre qu instrumentos emplearemos para recolectar los datos
cuantitativos y cules para los datos cualitativos
C. Decisiones sobre las prioridades de los datos cuantitativos y cualitativos
D. Decisiones sobre secuencia en la recoleccin y anlisis de los datos
cuantitativos y cualitativos
3
Roberto Hernndez Sampieri, Carlos Fernndez Collado, Pilar Baptista Lucio, Metodologa de la
Investigacin, 5ta Edicin, Mxico D.F, 2010, 2006, 1998,1991, Pg. 544
6
E. Decisiones sobre la forma como se va a transformar, asociar y/o combinar
diferentes tipos de datos
F. Decisiones sobre mtodos de anlisis en cada proceso y etapa.
G. Decisin sobre la manera de presentar los resultados inherentes a cada
enfoque.
CAPTULO II: MARCO CONCEPTUAL
2.1. Plan Maestro de Produccin (Master Production Scheduling):

Es la programacin de las unidades que se han de producir en un determinado periodo
de tiempo dentro de un horizonte de planeacin. Las empresas desarrollan el MPS
para temas de produccin, inventarios, requerimiento de empleados, etc. Determina
la cantidad de cada producto final que se va a completar en cada semana de un
horizonte de planeacin de corto plazo. El MPS es el maestro de todos los planes de
produccin, es un plan para producciones futuros de productos terminados.
El MPS da a produccin, planificacin, compras y a las altas gerencias, la informacin
necesaria para planificar y controlar la operacin de manufactura. La aplicacin de la
herramienta amarra de forma global la planificacin de los negocios con el pronstico
para detallar las operaciones.
La herramienta dar el detalle de materiales y de produccin al mdulo MRP (Material
Requirements Planning), es decir el MPS es la fuente de informacin del MRP.
2.2. Entradas.
Las entradas determinadas para el MPS son:
Pronstico de demanda.
Costos de Produccin.
7
Costos de inventario.
Ordenes de los clientes.
Niveles de inventario.
Abastecimiento.
Tamao de los lotes.
Lead times de produccin.
Capacidad.
2.3. Salidas.
Las salidas de un MPS son:
Cantidades a producir.
Cantidad de empleados.
Cantidades disponibles a comprometer.
Proyeccin de disponibilidad balanceada.
2.4. Horizonte de planeacin

Es el tiempo a futuro en el cual se van a producir los artculos, puede ser 3 meses,
6 meses, 1 ao.
2.5. Horizonte fijo
Perodo durante el cual no se harn ajustes al MPS
2.6. Horizonte medio - fijo
Perodo en el que se pueden hacer cambios a ciertos productos.
2.7. Horizonte flexible
Perodo ms alejado, en el que es posible hacer cualquier modificacin al MPS
8
2.8. Plan Agregado de Produccin
La planeacin efectuada en un horizonte temporal de medio plazo se le conoce
como "agregada" debido a que no desglosa una cantidad de produccin detallada en
referencias, sino que considera familias de productos. As mismo se consideran los
recursos del sistema, en familias de recursos, as por ejemplo, el tiempo de
planificacin no se detalla a un nivel de rdenes de trabajo (da a da), sino que se
planifica en periodos de tiempo que conforman un horizonte temporal de planificacin
a medio plazo.
2.9. Plan Agregado de Produccin y MPS.

La planeacin agregada aborda la determinacin de la fuerza laboral, la cantidad de
produccin, los niveles de inventario y la capacidad externa, con el objetivo de
satisfacer los requerimientos para un horizonte de planificacin de medio plazo.
Estos son los insumos necesarios para poder proceder con el MPS.
CAPITULO III: SECTOR ECONMICO
3.1. Clasificacin de sectores econmicos en El Salvador

Los sectores econmicos en El Salvador se dividen en sectores, subsectores y
actividad econmica los cuales se detallan a continuacin:
Sectores:
Agricultura, Caza, Silvicultura
No agropecuario privado
Subsectores: Industria Manufacturera y minas, Electricidad, Gas y Agua,
Construccin, Comercio, Restaurantes y Hoteles, Servicios privados
9
3.2. Clasificacin Industrial Internacional Uniforme de todas las
Actividades Econmicas
Las relaciones entre Secciones y Divisiones pueden apreciarse en el cuadro que a
continuacin se presenta4. La columna descripcin de la Actividad se refiere al
significado de cada elemento del clasificador; cada seccin o nivel de tabulacin tiene
asociada una o ms divisiones, como a continuacin se presenta:
Tabla 1: Secciones de actividades econmicas
Seccin Descripcin de la actividad Divisiones

C Industrias Manufactureras del 10 al
33
Fuente 1: Ministerio de economa, Direccin general de estadsticas y de censos
3.2.1. C: Industrias Manufactureras
Tabla 2: Estructura detallada de secciones
Divisin Grupo Clase Descripcin

14 Fabricacin de prendas de vestir
141 1410 Fabricacin de prendas de vestir, excepto
prendas de piel
142 1420 Fabricacin de artculos de piel
143 1430 Fabricacin de artculos de punto y
ganchillo
Fuente 2: Ministerio de economa, Direccin general de estadsticas y de censos
La clasificacin CIIU es Seccin C Industrias Manufactureras, divisin 14, grupo 143
y clase 1430; las cuales se explican a continuacin.
Seccin C: Industrias Manufactureras
La industria manufacturera incluye la transformacin fsica o qumica de materiales,
de sustancias, o de componentes en productos nuevos, aunque esto no se puede
utilizar como el solo criterio universal para definir la industria manufacturera. Los
4
MINISTERIO DE ECONMIA, DIRECCIN GENERAL DE ESTADSTICA Y CENSOS,
Clasificacin de Actividades Econmicas de El Salvador (CLAEES), El Salvador, 2011.
10
materiales, las sustancias o los componentes transformados son las materias primas
que son productos de la agricultura, de la silvicultura, de la pesca, de la explotacin
minera o de canteras as como los productos de otras actividades de la industria
manufacturera. La alteracin, la renovacin o la reconstruccin sustancial de
mercancas se consideran generalmente industria manufacturera.
14 Fabricacin de prendas de vestir
Esta Divisin comprende todas las actividades de confeccin (prt--porter o
produccin en serie con patrones fijos, a medida o producciones ms especficas y
detalladas), en todo tipo de materiales (cuero, tela, tejidos de punto y ganchillo, etc.),
de todo tipo de prendas de vestir (ropa exterior e interior para hombres, mujeres y
nios, ropa de trabajo, ropa formal y deportiva, etc.) y accesorios. No se establece
ninguna distincin entre prendas de vestir para adultos y para nios ni entre prendas
de vestir modernas y tradicionales. La Divisin 14 abarca tambin la industria peletera
(produccin de pieles y fabricacin de prendas de vestir de piel).
141 Fabricacin de prendas de vestir, excepto prendas de piel
1410 Fabricacin de prendas de vestir, excepto prendas de piel
Esta Clase comprende la fabricacin de prendas de vestir con todo tipo de
materiales que pueden ser revestidos, impregnados o cauchatados.
Se incluyen las siguientes actividades:
Fabricacin de prendas de vestir de cuero o cuero regenerado, incluidos
accesorios de trabajo de cuero, como mandiles para soldadores
Fabricacin de ropa de trabajo
11
Fabricacin de otras prendas de vestir de telas tejidas, de punto y ganchillo, de
telas no tejidas, etc., para hombres, mujeres y nios: Abrigos, trajes, conjuntos,
chaquetas, pantalones, faldas, etc.
Fabricacin de ropa interior y ropa de dormir de telas tejidas, de punto y
ganchillo, de encaje, etc., para hombres, mujeres y nios: camisas, camisetas,
bragas, calzoncillos, pijamas, camisones, batas, blusas, slip, sujetadores, fajas,
etc.
Fabricacin de ropa de beb, chndales, ropa de esqu, baadores, etc.
Fabricacin de sombreros y gorros
Fabricacin de otros accesorios de vestir: guantes, cinturones, chales,
corbatas, corbatines, redecillas para el cabello, etc.
Se incluyen tambin las siguientes actividades:
Confeccin a medida
Fabricacin de sombreros y gorros de piel
Fabricacin de calzado de materiales textiles sin aplicacin de suelas
Fabricacin de partes de los productos enumerados
3.3. Sector Industrias Manufactureras5

La Industria manufacturera se divide en subsectores segn la naturaleza de
transformacin que realizan: carne y sus productos, productos lcteos, productos
elaborados de la pesca, productos de molinera y panadera, azcar, otros productos
alimenticios elaborados, bebidas, tabaco elaborado, textiles y artculos
confeccionados de materiales textiles (excepto prendas de vestir), prendas de vestir,
5
BCR (Banco Central de Reserva), Informe de la situacin econmica de El Salvador, El Salvador, 2015.
12
cuero y sus productos, madera y sus productos, papel, cartn y sus productos,
productos de la imprenta y de industrias conexas, qumica de base y elaborados,
productos de la refinacin de petrleo, productos de caucho y plstico, productos
minerales no metlicos elaborados, productos metlicos de base y elaborados,
maquinaria, equipos y suministros, material de transporte y manufacturas diversas,
servicios industriales de maquila.
El sector Industria manufacturera represento el 38% del PIB para el ao 2015, el
PIB tuvo un crecimiento del 2.4%, levemente mayor al mismo trimestre del ao anterior
(2.2%). Las actividades que ms contribuyeron respecto a la variacin porcentual con
el ao 2014 fueron: Industria Manufacturera y Minas (3.4%); Establecimientos
Financieros y Seguros (2.9%); Comercio, Restaurantes y Hoteles (2.8%); Bienes
Inmuebles y Servicios Prestados a las Empresas (2.7%) y Servicios Comunales,
Sociales, Personales y Domsticos (2.2%). El resto de actividades tambin registraron
crecimiento, a excepcin de la Construccin, que experiment un decrecimiento de -
0.7%.
Grfico 1: Variacin del PIB al 2015 con respecto de 2014
VARIACION PIB 2015

4.0%
Ttulo del eje
3.0%
2.0%
1.0%
0.0%
-1.0%
Bienes Servicios
Establecimie
Industria Comercio, inmuebles y comunales,
nto
Manufacturer Restaurantes servicios sociales, Construccin
financieros y
a y Minas y Hoteles prestados a personales y
seguros
las empresas domsticos
Sectores 3.4% 2.9% 2.8% 2.7% 2.2% -0.7%
Fuente: BCR, elaboracin propia.
13
Es importante destacar que las ramas que ms han crecido son de las que ms
aportan al valor agregado, lo que permite que un crecimiento positivo de estas
actividades genere un impacto positivo en el crecimiento global. En primer lugar se
destaca la Industria Manufacturera que represent el 23.3% del PIB real de 2014 y el
38% en 2015. Entre los factores determinantes del crecimiento de esta actividad se
encuentran:
Empleo: medido con los cotizantes del Instituto Salvadoreo del Seguro Social
(ISSS), el nivel de contratacin formal hasta el mes de agosto de 2015
experiment una variacin anual en tendencia ciclo de 2.2% mientras que en el
mismo perodo de 2014 fue 0.4%.
Exportaciones no tradicionales: el monto exportado en el tercer trimestre de
2015 fue US$1,055.0 millones, mayor en US$20.0 millones a lo exportado en
el tercer trimestre de 2014 (US$ 1,035.0 millones); mientras que las
exportaciones de maquila fueron US$295.1 millones.
Tabla 3: Producto Interno Bruto trimestral II-2015
Fuente 3: BCR
14
3.4. Subsector Prendas de vestir6
Dentro del sector Industria Manufacturera se encuentra el subsector Prendas de
vestir al que pertenecen las empresas del sector productor: maquila de prendas de
vestir multiestilos.
Tabla 4: Detalle de subsectores del sector Industria manufacturera
CONCEPTOS 2010 2011 2012 2013(p) 2014(p) 2015(p) %

3 Industria 2066.76 2123.33 2150.23 2216.97 2251.73 2329.26 100%
Manufacturera
3.10 Prendas de vestir 37.15 39.08 40.39 42.41 45.84 47.04 2%
Fuente 4: IV.8 Producto Interno Bruto (PIB). A Precios Constantes de 1990, Millones de Dlares, BCR 2016
Las exportaciones del subsector prendas de vestir tuvieron un repunte al mes de
julio, habiendo exportado US$701.8 millones, US$34.8 millones ms que a julio de
2015, lo cual indica un tasa de crecimiento anual de 5.2%. En trminos de volumen, el
sector experiment un crecimiento de 3.4% anual, lo que equivale a 2.1 millones
adicionales de kilogramos exportados. Los principales productos maquilados siguen
siendo las prendas y complementos de vestir de punto y no punto, que en conjunto
suman US$656.5 millones y que representan el 93.5% del total de exportaciones de
maquila.
El mercado estadounidense se mantiene como principal destino de las
exportaciones de maquila con el 92.1% del total maquilado, es decir US$646.1
millones. Al mes de julio 2016, los principales cuatro socios comerciales con quienes
se registr un incremento en las exportaciones fueron: Indonesia US$22.9 millones,
Reino Unido US$12.5 millones, Italia US$2.8 millones y Costa Rica US$2.5 millones;
6
BCR (Banco Central de Reserva), Informe de la situacin econmica de El Salvador Julio 2016, El Salvador,
2016.
15
mientras que los cinco socios con quienes se redujeron las exportaciones con ms
fuerza fueron: Repblica Dominicana US$38.7 millones, Canad US$23.2 millones,
Nueva Zelanda US$19.9 millones, Guatemala US$15.4 millones y Malasia US$13.5
millones.
Las exportaciones hacia el principal socio comercial, Estados Unidos, presentaron
mejores resultados en comparacin con el 4.8% del global al registrar 6.3% de
crecimiento (US$ 141.4 millones adicionales); de este monto, el 56.8% lo constituye lo
generado por la maquila (US$ 80.3 millones). El Salvador se encuentra dentro del top
10 de los principales pases que exportan ropa y productos textiles hacia Estados
Unidos ubicndose en el dcimo lugar, con una participacin de 1.8% del total de
importaciones de textiles de Estados Unidos.
Las importaciones tambin continuaron reducindose, mostrando en el transcurso
del ao, una reduccin de 7.1%, inducida principalmente por menor demanda de
productos de la refinacin de petrleo, textiles y productos metlicos. Eliminando el
efecto estacional, las importaciones del perodo decrecieron 7.1%.
Grfico 2: Exportaciones de bienes a Julio 2016
Fuente 5: BCR
16
3.5. Sectores de Apoyo a la Industria.
Cmara de la Industria Textil, Confeccin y Zonas Francas de El Salvador
(CAMTEX).
Surge como resultado de la iniciativa de los empresarios de los sectores Textil,
Confeccin y Zonas Francas de El Salvador, para enfrentar con una estrategia
de negocios agresiva, el nuevo orden internacional de la industria textil y del
vestuario, as como los sectores involucrados y afines a los mismos.
CAMTEX nace en noviembre de 2005 como resultado de la unin de la
Asociacin Salvadorea de Industrias de la Confeccin (ASIC), Unin de
Industrias Textiles (UNITEX) y la Asociacin de Zonas Francas de El Salvador
(AFES) convirtindose en la cpula de la Industria: Textil, Confeccin y Zonas
Francas, incluyendo adems aquellas empresas afines a estas industrias.
CAMTEX, pues, se ha convertido en una instancia de referencia nacional e
internacional de los sectores Textil, Confeccin y Zonas Francas de El Salvador,
representando ms del 50% del total de las exportaciones de El Salvador y
generando ms de 80 mil empleos directos estables y permanentes.
3.6. Ejemplos de Empresas del Sector.

A continuacin se enuncian algunas empresas maquileras representativas del sector
textil:
Supertex S.A. de C.V.

Lenor Industries S.A. de C.V.
Decotex Internacional LTDA
TEYCO Textiles y Confecciones
HANESBRANDS LTDA.DE C.V.
Confecciones del valle S.A. DE C.V.
17
CAPITULO IV: ANALISIS DE MERCADO.
4.1. Identificacin de oportunidades de negocio.

Lenor Industries presenta una gran oportunidad de negocio con la demanda
local, en el ltimo ao los pedidos internos y locales han tenido un
crecimiento significativo, han tenido producciones para equipos deportivos,
centros escolares, iglesias, etc.
El mercadeo social de la empresa es una oportunidad inmensa ya que se
pueden mostrar los diferentes productos que la empresa elabora y los
diferentes estilos que tienen para ofrecer.
4.2. Identificacin del producto.
Los productos que posee la empresa textil multiestilos son variados segn su nombre
lo indica, pero en su totalidad son prendas de vestir de todos los estilos.
Debido al alto nmero de productos que la empresa posee en sus planes de
produccin se dividen en lneas de productos:
T-shirt
Camisas tipo polo
Shorts
Pants
Chaquetas deportivas
Camisones
Fustanes
Ropa Interior
Ropa deportiva
18
Como la mayora de maquilas textiles en el pas, los productos son principalmente
para exportacin bajo la legislacin de zonas francas.
4.3. Naturaleza y usos del producto.
El producto se clasifica como Prenda de vestir excepto prendas de piel tal y como se
menciona en la seccin 3.2.1 de este escrito; puede ser de uso final o para la venta a
distribuidores cuyo uso es brindar vestimenta al usuario.
4.4. La competencia (productos sustitutos).
La competencia en el sector es muy alta, en el pas existen una gran cantidad de
empresas que se dedican a la misma actividad econmica por tanto la competencia
es meramente local y es necesario destacar dado el gran nmero que existe.
4.5. Identificacin del tamao y composicin del mercado (anlisis
de la demanda).
La industria textil de El Salvador es principalmente con finalidad de exportacin, es
poco el producto que se genera para consumo local.
Los clientes son empresas extranjeras que buscan mano de obra a un menor precio
para poder tener mayor competitividad dentro del mercado de industrias textiles.
Actualmente El Salvador est presente en el Top 10 de importaciones textiles, y para
el lado de las exportaciones de El Salvador representa ms del 95% como destino de
las mismas.
19
4.6. Perspectivas del crecimiento de mercado7.
A nivel nacional, el sector textil y de la confeccin retoma una importancia
significativa en cuanto a su participacin al dinamismo de la economa, ya que es
considerado el mayor sector exportador del pas. Diciembre de 2015 cerr con un
46.7% del total de exportaciones nacionales.
Ilustracin 1: Crecimiento de la exportacin de textil y confeccin.
Fuente: CAMTEX.
Segn se indica en el grfico la industria tiene una tendencia al alza desde los ltimos
6 aos.
4.7. Anlisis de la industria.
Las empresas de produccin textil estn inmersos dentro del marco de la industria
manufacturera, est rubro en especial representa para El Salvador cifras importantes
en trminos de generacin de empleo e inversin extranjera.
7
CAMTEX (Cmara de la Industria Textil), Gua de sostenibilidad del sector textil y confeccin 2016,
Primera edicin, El Salvador, Febrero 2016
20
La competencia es dura en este por la misma naturaleza del producto, es decir que
puede ser generado por cualquier empresa capacitada, mucho del tema de absorber
clientes tiene que ver con los tiempos de respuesta, tiempos de produccin, capacidad
de produccin, etc.
La industria an tiene capacidad de crecimiento y mejora en temas de planificacin
para el desarrollo del producto y la puesta en marcha de diferentes productos.
4.8. Detectar nichos no explorados.
La utilizacin de publicidad a travs de redes sociales para la presentacin del
producto es un cambio necesario para el crecimiento de la empresa.
4.9. Caractersticas del mercado objetivo.
Principalmente clientes de origen extranjero con una necesidad de mano de obra a
bajo costo para poder tener un mayor margen de ganancia del producto, sin mencionar
la competitividad que esto genera frente a las dems marcas.
Sin embargo cualquier persona, organizacin o empresa que necesite fabricaciones
textiles es un cliente potencial.
4.10. Anlisis de la oferta.
Todos los datos utilizados para el anlisis del sector y el tipo de producto, es obtenido
de sitios de apoyo (CAMTEX) a nivel nacional, informacin de primera mano de las
personas inmersas en esta industria y otros sitios de internet donde se documentan
estadsticas nacionales y todo tipo de informacin de las mismas.
4.11. mbito de la investigacin.
El mbito de la investigacin se determina como la limitacin espacial por tanto nos
referimos a la industria textil especficamente maquila multiestilos en El Salvador
21
desde trminos macroeconmicos, procedimentales y de informacin interna de las
mismas.
4.12. Determinacin del universo o poblacin.
El universo que se incluye en la investigacin es finito, relacionando a todas las
empresas de Zona Franca y Depsitos de Perfeccionamiento Activo, que son 163 y
160 respectivamente, haciendo un gran total de 323 empresas del rubro en el pas.
4.13. Determinacin del tamao de la muestra.
Es un muestreo por conveniencia, que refiere que cualquier elemento del universo
puede ser seleccionado para determinar la muestra. La naturaleza del universo es
relativamente grande y se eligi la empresa por temas de variedad de productos y
marcas para las cuales elabora productos:
Lacoste.
ASICS.
Adidas.
Nike.
Entre otros.
4.14. Patrones de consumo.
Las compras que posee Lenor Industries son bsicamente pedidos anticipados de los
clientes, ya que la empresa trabaja con una metodologa paquete completo que
representa que el cliente enva su materia prima y sus estndares y se produce la
pieza en base a solicitud.
4.15. Pronsticos de venta Lenor industries.
4.15.1. Histrico de ventas.
22
Tabla 5: Histrico de ventas Lenor Industries
Histrico de ventas Lenor Industries

Aos 2015 2014 2013 2012
Ingresos por
$3,731,550 $3,324,752 $2,627,800 $2,525,724
ventas
Fuente 6: Lenor Industries
4.15.2. Pronstico de ventas promedio simple.
Tabla 6: Pronstico de ventas Lenor Industries
Pronstico de ventas Lenor Industries

Aos 2016 2017 2018 2019
Ventas
$3,052,457 $3,184,140 $3,323,225 $3,322,843
proyectadas
Grfico 3: Tendencia de ventas Lenor Industries
Pronstico de ventas LENOR INDUSTRIES

$4,000,000
$3,500,000
$3,000,000
$2,500,000
$2,000,000
$1,500,000
$1,000,000
$500,000
$0
20121 2
2013 3
2014 4
2015 5
2016 6
2017 7
2018 8
2019
Fuente 8: Elaboracin propia
23
CAPITULO V: ANALISIS TECNICO.
5.1. Identificacin del proceso del negocio.
Diagrama 1: Diagrama de proceso
Bodega de Producto
Bodega de Materia Prima Produccin Empaque
terminado
Fin
Inicio
NO
Seleccin de MP segn Aprueba Empaque Almacenamiento

SI
requerimiento de calidad? manual segn producto
produccin Piezas cumplen
Bordado/
con
estampado
requerimientos? Control Fin
de
calidad
NO SI
Requiere
Solicitud
procesos NO
de MP adicionales?
Ensamble y
SI
costura

5.2. Identificacin de maquinaria y equipo.
5.2.1. Equipo utilizado en rea administrativa.
Tabla 7: Equipo de rea administrativa
Equipo Caractersticas Especificaciones

Computadoras de Marca: Hewlett Packard
escritorio Modelo: HP Compaq Pro 6305
Para almacenamiento
Almacenamiento: 500 GB
de archivos, envo y
RAM: Max. 32Gb
recepcin de correos
Dimensiones (LAH)
503540cm
Impresora
Marca: Epson
Multifuncional
Las impresoras Modelo: AcuLaser CX37DNF
multifuncin ofrecen varias Multifuncin: Imprime, copia,
funciones: Escner, escanea y enva faxes
Fotocopiadora, Fax Peso: 32,2 kg
Router Marca: Nexxt

Dispositivo utilizado Modelo: Nebula150
para brindar conectividad a Bandas: 2.4GHz
internet en un rea Velocidad: 150Mbps
determinada. Peso: 0.14 Kg
Dimensiones: 16x10x3 cm
Telfonos fijos Telfono almbrico,
cuenta con las funciones Marca: Alcatel
bsicas de un telfono Modelo: T22
como remarcar la ltima Dimensiones (LxAxH):
llamada realizada, pause y 20x20x5 cm
mute, para llamadas en
espera
Escritorios en
forma de L
Marca: Mobelt
Para oficinas Modelo: MT-P12
administrativas Color: Caf y negro
Dimensiones (1207575)cm
Mesa para
reuniones Mesa de conferencia para 8
Mesa que estar
personas
ubicada en la sala de
Acabados de Madera
reuniones, donde se
Mesa color Cherry
llevarn a cabo
Dimensiones (LAH):
conferencias.
245x110x75
5.2.2. Equipo y maquinaria en rea de almacn.
Tabla 8: Maquinaria en rea de almacn

Montacargas
elctrico con Marca: CROWN
conductor parado Montacargas elctrico, Modelo: RC3020-30
con conductor de pie, 190 Capacidad: 2,750 lb
pies de elevacin, Peso: 250 lb
levantamiento de 2750 Voltaje: 36 V
libras. Energa: 4.5 KW por carga
Funcionamiento: 15 aos
o ms
Carretilla manual Marca: WL

Carretilla manual de 6 Modelo: Manual Pallet
pies de largo para mayor Jack
equilibrio en levantamiento. Peso: 15 lb
Funcionamiento: 10-15
aos
Racks sencillos
Marca: Interlake
Racks de fcil instalacin,
Modelo: Sistema Rack
alta resistencia y
Drive In / Drive Thru
durabilidad, soporta hasta
Funcionamiento: 10-15
aos
26
5.2.3. Equipo y maquinaria en rea de produccin.
Tabla 9: Maquinaria en rea de produccin
Equipo/Maquinaria Descripcin
Mquina de coser Plana Industrial.
Es una mquina que tiene como funcin
entrelazar un hilo superior con un hilo inferior
a travs de una tela, realizando una costura
recta, se utiliza en el campo de la confeccin,
transformando materia prima textil en
prendas de vestir.
Flat Seemer.
Se utiliza para la confeccin de ropa interior,
trajes de bao, poleras deportivas, logrando
costuras bien acabadas y de alta resistencia.
Corta por un lado o ambos lados de la tela,
dependiendo del tipo de trabajo que se
realiza.
Cover La mquina est diseada para cubrir las

orillas de las telas sobrepuestas en otro
material, o con fines decorativos. Funciona
con 2 pedales independientes, uno para
accionar la velocidad y el otro para subir y
bajar la prensa telas.
El tipo de costura realizado en esta mquina
es una de las ms finas y complejas ya que
puede utilizar desde 1 hasta 25 agujas, cabe
mencionar que a cada aguja se le coloca un
hilo. Esta mquina es utilizada para sellar y
poner cuellos, elsticos, sellar y poner
bocamangas, etc.
Transfer Las planchas transfer verticales tienen un
sistema de apertura vertical del plato trmico
y es el plato inferior el que se desplaza hacia
delante o hacia un lado, y permite una
retirada segura de la prenda. Las planchas
transfer verticales son indicadas para
planchados de grandes dimensiones.
Cuentan con control de temperatura y
presin digitales. Algunos modelos cuentan
con un sistema de apertura automtica, que
permite una mayor productividad de prendas
personalizables.
27
5.3. Identificacin de suministros del negocio.
Tabla 10: Suministros del negocio
Imagen de referencia Descripcin Unidad de compra
Rollos de tela Yardas
Botones Unidad
Hilo Carretes (conos)
Cuellos Unidad
Puos de mangas Unidad
Encajes Yardas
Zippers (cierres) Unidad
Broches Unidad
Agujas Unidad
28
Imagen de referencia Descripcin Unidad de compra
Elsticos Yardas
5.4. Identificacin de la tecnologa del negocio.
Tabla 11: Tecnologa del negocio

Equipo Cantidad Caractersticas
Es un equipo duradero, seguro y porttil
equipado con funciones destinadas a mejorar la
productividad.
11
La impresora MFC-7360N ofrece funciones de
impresin, escaneado y copia en una sola
unidad multifuncin compacta.
4
Fax y telfono en un compacto y simple diseo.
Ofrece: sistema de contestadora totalmente
7 digital, altavoz digital dplex y cortador de papel
automtico.
13 Telfono SIP para oficina con gran pantalla y 24
teclas de funcin/programables.
Proyector SVGA de alta calidad y versatilidad

con un precio accesible. Gracias a su completa
1 conectividad y wireless opcional, es una
solucin ideal y fcil de usar.
1 Internet de 10MB de velocidad, para realizar
compras, y tener interaccin con clientes va
correo o redes sociales.
29
5.5. Estructura organizativa Lenor industries.
Ilustracin 2: Organigrama de LENOR INDUSTRIES
5.6. Higiene y seguridad ocupacional.
5.6.1. Higiene y seguridad ocupacional.
5.6.1.1. Clasificacin de los Riesgos de Trabajo.

Existen muchas formas de clasificar los riesgos y para clasificarlos se considerarn
tanto los aspectos materiales y tcnicos del local y del puesto de trabajo, como los
aspectos humanos sociales que afectan al trabajador o trabajadora. El cuadro
siguiente explica esta clasificacin:
Tabla 12: Clasificacin de los Riesgos
Factores de Riesgo Descripcin

Condiciones generales e Proteccin climtica adecuada, disponibilidad de
infraestructura sanitaria del local instalaciones sanitarias de agua potable,
del trabajo comedores.
Condiciones que influyen en los accidentes,
incluyendo las caractersticas de mquinas,
Condiciones de seguridad equipos, herramientas, seguridad general del
local y del espacio en riesgo en las fuentes de
energa.
30
Factores de Riesgo Descripcin
Condiciones fsicas del trabajo, que pueden
Riesgos del ambiente fsico
ocasionar enfermedades.
Exposicin directa a contaminantes qumicos o
Riesgos de contaminacin
biolgicos, por ser parte de los procesos de
qumica y biolgica
trabajo.
Fuente 16: Ministerio de Trabajo y Previsin social
5.6.1.2. Valorizacin y jerarquizacin de los riesgos.

Valorizacin de los riesgos.
TRIVIAL (T): No se requiere de accin especfica.
TOLERABLE (TO): No se necesita mejorar la accin preventiva, pero es necesario
considerar soluciones que no soportan una carga econmica importante, se requiere
de comprobacin peridica para asegurar la eficiencia de las medidas de control.
MODERADO (M): Hacer esfuerzos para la prevencin de riesgos determinados, las
inversiones precisas para las medidas para reducir riesgos debe de determinarse en
un periodo determinado. Cuando el riesgo est relacionado como extremadamente
daino se har para establecer la probabilidad de dao como base para determinar la
necesidad de mejora en las medidas de control.
IMPORTANTE (I): No debe de comenzarse en trabajo hasta que se haya reducido
el riesgo. Puede que se precise de recursos considerables para controlar el riesgo.
Cuando el riesgo corresponda a un trabajo que se est realizando, debe remediarse
el problema en un tiempo inferior que el de los riesgos moderados.
INTOLERABLE (IN): No debe de comenzarse y continuar el trabajo hasta que se
reduzca el riesgo. Si no es posible reducir el riesgo por los recursos limitados, debe
de prohibirse el trabajo.
Jerarquizacin de los riesgos
Los riesgos se pueden valorar de la siguiente manera:
31
LIGERAMENTE DAINOS (LD): Pueden ser situaciones superficiales como
cortes, magulladuras, irritaciones, inflamacin, discomfort, dolores de cabeza,
infeccin en los ojos.
DAINOS (D): Laceraciones, quemaduras, torceduras importantes, fracturas,
sordera, dermatitis, asma, trastorno musculo-esquelticos o enfermedad que conduce
a una incapacidad menor.
EXTREMADAMENTE DAINOS (ED): Amputaciones, fracturas mayores,
intoxicaciones, lesiones mltiples o fatales, cncer y otras enfermedades crnicas que
acortan severamente la vida.
5.6.1.3. Riesgos en LENOR

Tabla 13: Riesgos dentro de LENOR INDUSTRIES
Evaluacin Riesgos Grado de

No. Riesgo Tipo de riesgo
Severidad Probabilidad Riesgo
Pasar de pie la mayora de Ligeramente Riesgo
Ergonoma
1 tiempo daino Baja Trivial
Mesa mala distribucin en Seguridad en Ligeramente Riesgo
2 lnea el Trabajo daino Media Tolerable
Material particulado en el Seguridad en Ligeramente Riesgo
3 ambiente como: tela/mota el Trabajo daino Alta Moderado
Lesin de la vista causado Ligeramente Riesgo
Ergonoma
4 por el monitor daino Alta Moderado
Pasar la mayora de la Ligeramente Riesgo
Ergonoma
5 jornada laboral sentado daino Media Tolerable
Carga laboral (funciones
Riesgo
especficas de cada Psicosocial Ligeramente
Trivial
6 puesto) daino Baja
Atrapamiento por o entre Seguridad en Ligeramente Riesgo
7 objetos el Trabajo daino Alta Moderado
Contactos elctricos Seguridad en Ligeramente Riesgo
8 indirectos el Trabajo daino Media Tolerable
Golpes/cortes por objetos o Seguridad en Ligeramente Riesgo
9 herramientas el Trabajo daino Baja Trivial
Seguridad en Ligeramente Riesgo
Incendios
10 el Trabajo daino Alta Moderado
32
5.7. Poltica de seguridad.
LENOR INDUSTRIES, es una empresa dedicada a la comercializacin de prendas
de vestir, la cual ha establecido dentro de sus prioridades la implementacin y el
desarrollo de su Sistema de Gestin de Seguridad y Salud Ocupacional, con miras a
fortalecer esfuerzos a favor de la promocin de la calidad de vida laboral y su
mejoramiento continuo, la prevencin de los Accidentes de Trabajo y Enfermedades
Profesionales, la prevencin de daos materiales a la propiedad y todos aquellos
daos que puedan generar impacto negativo al medio ambiente y la comunidad en
general.
LENOR INDUSTRIES, establece los siguientes parmetros para lograr el
compromiso de la organizacin:
La organizacin y funcionamiento del Sistema de Gestin de Seguridad y Salud
Ocupacional, as como el desarrollo de actividades, se deben hacer de conformidad
con la reglamentacin expedida por el Ministerios de Trabajo y Previsin Social, con
el objetivo de dar fiel cumplimiento a las disposiciones legales vigentes.
Todos los niveles de direccin son responsables de promover un ambiente de
trabajo sano y seguro y ayudar en la identificacin y evaluacin de condiciones labores
e impactos ambientales que puedan generarse en el desarrollo de las tareas, con
miras a disear e implementar medidas de prevencin y proteccin de la salud de los
trabajadores, contratistas y temporales.
Todos los trabajadores, contratistas y temporales, deben procurar el cuidado
integral de su salud, deben cumplir con las normas, reglamentos e instrucciones del
Sistema de Gestin de Seguridad y Salud Ocupacional de LENOR INDUSTRIES
33
Todos los trabajadores, contratistas y temporales de LENOR INDUSTRIES, deben
participar en las acciones en materia de seguridad y salud ocupacional, desarrolladas
por LENOR INDUSTRIES.
Todos los trabajadores, contratistas y temporales son responsables de su
seguridad y de la preservacin de las instalaciones.
La identificacin de cualquier Riesgo que pueda generar dao a la salud de los
trabajadores, contratistas y temporales, est en primer lugar de prioridades para la
toma de decisiones por parte de la administracin de LENOR INDUSTRIES, para el
control de los mismos.
LENOR INDUSTRIES, ha asignado el recurso humano y el respaldo econmico
necesario para el desarrollo del Sistema de Gestin de Seguridad, Salud Ocupacional
y Medio Ambiente. LENOR INDUSTRIES, espera que con ste compromiso se logre
el desarrollo de todas las actividades que contribuyan al fomento y adopcin de estilos
de vida y trabajo saludables de los trabajadores, contratistas y temporales, logrando
el ms alto nivel de eficiencia, compromiso individual, colectivo y productivo de quienes
laboran en sta compaa.
LENOR INDUSTRIES, se compromete en realizar las acciones que permitan
mejorar continuamente el Sistema de Gestin de Seguridad y Salud Ocupacional, para
contribuir con el bienestar integral de los trabajadores, contratistas, temporales, de la
infraestructura y la satisfaccin del cliente.
34
5.8. Equipos de proteccin personal.
Tabla 14: Equipo de proteccin personal
EPP Imagen Especificaciones del EPP

Guantes de Guantes de cuero. Diseados para
cuero proteger de superficies calientes y cortes por
objetos.
Bota de Esta bota tiene absorcin de golpes,

seguridad con durabilidad y un peso ligero. Una superficie de
cubo de acero andadura amplia para distintos
suelos. Protege contra impactos, resbalones
y penetracin.
Gafas claras Para proteger de motas, partculas o
con correa quebraduras de agujas.
ajustable
Tapones Para evitar daar la audicin del trabajador

auditivos por el ruido de la maquinaria.
Casco Protege de objetos que pueden lastimar la

cabeza.
Mascarilla P95 Protege partculas de polvo o mota hasta

en un 95%
5.9. Sealizacin de la planta.
Las seales de seguridad son aquellas que resultan de la combinacin de una forma
geomtrica, un color y un smbolo o pictograma, con un significado determinado en
relacin con la informacin que se quiere comunicar de forma simple y rpida. Es el
mtodo de sealizacin ms ampliamente usado.
Segn su significado, las seales se clasifican en:
35
- De prohibicin: Prohben un comportamiento susceptible de provocar un peligro.
- De obligacin: Obligan a un comportamiento determinado.
- De prevencin: Advierten de un peligro.
- De informacin: Pueden proporcionar una indicacin relativa a seguridad,
emergencias (salidas de emergencia, situacin de los puestos de primeros auxilios o
de dispositivos de emergencia, etc.) o equipos contra incendio.
COLORES DE SEGURIDAD
Tabla 15: Colores de seguridad
Color Significado Indicaciones y precisiones

Rojo Seal de prohibicin Comportamientos peligrosos
Peligro-Alarma Alto, pare, dispositivos de desconexin
de emergencia.
Evacuacin
Material y equipos de Identificacin y localizacin
lucha contra incendios
Amarillo o Seal de advertencia Atencin, precaucin.
Anaranjado Verificacin.
Azul Seal de obligacin Comportamiento o accin especfica.
Obligacin de utilizar un equipo de
proteccin individual.
Verde Seal de salvamento o Puertas, salidas, pasajes, material,
de auxilio puestos de salvamento o de socorro,
locales.
Situacin de seguridad Vuelta a la normalidad
CARACTERSTICAS
La forma y colores de estas seales se definen en funcin del tipo de seal de que
se trate.
Los pictogramas sern lo ms sencillos posible, evitndose detalles intiles para su
comprensin.
Las seales sern de un material que resista lo mejor posible los golpes, las
inclemencias del tiempo y las agresiones medioambientales.
36
Las dimensiones de las seales, as como sus caractersticas colorimtricas y
fotomtricas, garantizarn su buena visibilidad y comprensin.
REQUISITOS DE UTILIZACIN
Las seales se instalarn preferentemente a una altura y en una posicin apropiada
en relacin al ngulo visual, teniendo en cuenta posibles obstculos, en la proximidad
inmediata del riesgo, cuando se trate de un riesgo general, en el acceso a la zona de
riesgo.
El lugar donde se coloque la seal deber estar bien iluminado, ser accesible y
fcilmente visible.
No se deben utilizar demasiadas seales prximas entre s.
Las seales debern retirarse cuando deje de existir la situacin que las justificaba.
Tabla 16: Tipo de seales
Tipo de seal Nombre de seal Simbologa
Prohibido fumar
Agua no potable
Prohibicin
No tocar
Entrada prohibida a
personas no autorizadas
Proteccin obligatoria de
la vista
Obligacin
la cabeza
37
Tipo de seal Nombre de seal Simbologa
Proteccin obligatoria del

odo
las vas respiratorias
los pies
las manos
Materiales inflamables
Vehculos de
manutencin
Advertencia Riesgo elctrico
Riesgo de tropezar
Cada a distinto nivel
Manguera para incendios

Relativas a los equipos de
lucha contra incendios
Extintor
Salvamento Salida de emergencia

38
5.10. Comit de seguridad ocupacional
Art. 13.- Los empleadores tendrn la obligacin de crear Comits de Seguridad y
Salud Ocupacional, en aquellas empresas en que laboren quince o ms trabajadores
o trabajadoras; en aquellos que tengan menos trabajadores, pero que a juicio de la
Direccin General de Previsin Social, se considere necesario por las labores que
desarrollan, tambin se crearn los comits mencionados.
Tabla 17: Delegados por cada parte
Nmero de empleados Delegados por parte

De 15 a 49 trabajadores 1 Delegado de Prevencin
De 3001 a 4000 Trabajadores 7 Delegado de Prevencin
De 4001 o ms trabajadores 8 Delegado de Prevencin
Fuente 21: Ministerio de Trabajo y Previsin social
Art. 14.- Son funciones de los delegados de prevencin:
a) Colaborar con la empresa en las acciones preventivas.
b) Promover y fomentar la cooperacin de los trabajadores en la aplicacin de las
normas sobre prevencin de riesgos laborales.
c) Ejercer una labor de vigilancia y control sobre el cumplimiento de la normativa en
materia de prevencin de riesgos laborales, mediante visitas peridicas.
d) Acompaar a los tcnicos e inspectores del Ministerio de Trabajo y Previsin
Social en las inspecciones de carcter preventivo.
e) Proponer al empleador la adopcin de medidas de carcter preventivo para
mejorar los niveles de proteccin de la seguridad y salud de los trabajadores.
39
5.10.1. Conformacin del comit SSO
Ilustracin 3: Conformacin de CSSO
Pasos para la conformacin de un comit de

seguridad y salud ocupacional
Paso 1 Paso 2 Paso 3

Determinar nmero de miembros del Realizacin de elecciones para los Comunicar los resultados de las
comit y delegados elegidos por el miembros del comit. Participacin elecciones y los nombres de los
empleador respecto al nmero de mnima del 50% +1 del nmero de delegados elegidos por el
empleados (Decreto 86, Art. 15). empleados de la empresa. empleador, las funciones de cada
miembro de comit y delegados as
como su periodo de vigencia.
Paso 4 Paso 5 Al cumplir los dos aos de

Impartir al comit capacitacin inicial El comit debe realizar reuniones mensuales vigencia que tiene el comit
(solicitada a la Direccin general de donde se verifique el cumplimiento del deber volverse a realizar el
previsin social del ministerio de trabajo) reglamento del comit y otros temas a tratar proceso para la seleccin del
con un mnimo de 48 horas para su segn las necesidades del mismo. nuevo comit.
posterior acreditacin.

5.10.2. Conformacin de las brigadas de emergencia
Ilustracin 4: Conformacin de brigadas de emergencia
Pasos para la conformacin de brigadas de emergencia
Paso 1 Paso 2
Postulacin voluntaria de parte de Designacin en categora de brigadas (primeros Paso 3
los empleados para formar parte de auxilios, evacuacin y rescate, control de incendios) Designacin de jerarqua en
las brigadas de emergencia. segn caractersticas y habilidades de los cada categora de brigadas.
postulados.
Paso 4 Paso 5
Capacitacin y posterior Desarrollo del plan de emergencia y Si las brigadas de emergencia tienen
acreditacin como brigadista para actualizacin del mismo si fuese capacidad para la incorporacin de
todos los miembros de las brigadas necesario. Verificacin del nuevos miembros, estos debern
de emergencia. cumplimiento del mismo. someterse a los pasos anteriores.
41
5.11. Poltica de inventarios.
Aspectos a tomar en cuenta dentro de la planificacin y control de inventarios:
Mantener un inventario de seguridad que proteja contra las variaciones de la
demanda y suministros.
Mantener registros actualizados de todas las existencias,
Revisin peridica de inventarios.
Tabla 18: Polticas de inventario
Polticas de inventario LENOR INDUSTRIES

Poltica Periodo
Hacer las grandes rdenes de compra al extranjero
buscando buenos precios, economas de escala, y un
pronstico cualitativo hecho por la empresa. La 4 meses
proporcin de cada talla a ordenar ser la proporcin
histrica de la demanda tomando el ltimo ao
cronolgico.
El inventaro se revisar continuamente, y si el
inventario cae por debajo del nivel de inventario de Nivel de inventario
seguridad, se efectuar una compra local por una de seguridad por
cantidad fija. Las proporciones de esta orden, estarn SKU
dadas por las proporciones observadas en la
demanda los ltimos tres meses cronolgicos
Rotacin de inventarios 4 veces al ao
Contrastar inventario real con inventario en sistema 3 meses
5.12. Poltica de devoluciones.
Tabla 19: Polticas de devoluciones
Polticas de devoluciones LENOR INDUSTRIES

Garantas de devolucin Accin
Por envi de pedido errneo Se solicita documentacin y factura del
pedido y se contrasta con la solicitud
del cliente. Si aplica devolucin
empresa recibe pedido errneo y enva
pedido y se acuerda con el cliente un
Polticas de devoluciones LENOR INDUSTRIES
Garantas de devolucin Accin
resarcimiento como incentivo para la
fidelizacin.
Por excedente de porcentaje Se acuerda con el cliente un
mximo de producto defectuoso resarcimiento como incentivo para la
aceptado por el cliente fidelizacin.
Por no cumplimiento de
requerimientos del cliente en el Cambio del pedido completo.
pedido.
Por faltantes en pedido Complemento de pedido y se acuerda
con el cliente un resarcimiento como
incentivo para la fidelizacin.
Fuente 25: Elaboracin propia:
5.13. Localizacin de Lenor Industries.
Km 69 Carretera a Metapn, Zona Franca Santa Ana Santa Ana, El Salvador
Ilustracin 5: Ubicacin LENOR INDUSTRIES
LENOR INDUSTRIES
43
5.14. DISTRIBUCION EN PLANTA
Ilustracin 6: Distribucin en planta de LENOR INDUSTRIES
Oficina
Caseta Vigilancia Administrativas
750.0 mm x 333.3 mm
Cafetera
rea de
Produccin 2
Bao Mujeres
Bodega de
Materia Prima 360.0 mm x 160.0 mm 360.0 mm x 160.0 mm 360.0 mm x 160.0 mm
360.0 mm x 160.0 mm
360.0 mm x 160.0 mm
Oficina Bodega
360.0 mm x 160.0 mm 360.0 mm x 160.0 mm 360.0 mm x 160.0 mm 360.0 mm x 160.0 mm
Bao Hombres 360.0 mm x 160.0 mm
rea de Corte y 360.0 mm x 160.0 mm 360.0 mm x 160.0 mm 360.0 mm x 160.0 mm

360.0 mm x 160.0 mm
360.0 mm x 160.0 mm
Bandeo 1150.0 mm x 511.1 mm
Bao Comn
6837mm
360.0 mm x 160.0 mm 360.0 mm x 160.0 mm 360.0 mm x 160.0 mm 360.0 mm x 160.0 mm

360.0 mm x 160.0 mm
Oficina
Estacionamiento Produccin
360.0 mm x 160.0 mm 360.0 mm x 160.0 mm 360.0 mm x 160.0 mm 360.0 mm x 160.0 mm 360.0 mm x 160.0 mm
360.0 mm x 160.0 mm
rea de 360.0 mm x 160.0 mm
rea de
Produccin 1 Exportacin
360.0 mm x 160.0 mm
360.0 mm x 160.0 mm
360.0 mm x 160.0 mm
FECHA NOMBRE FIRMAS

DIBUJADO 30-03-15 DAVID M. DISTRIBUCION ACTUAL DE LA PLANTA
REVISADO 03-04-15 BYRON Q.
PLANO 1
SIN
PLANO VISTA DE PLANTA LENOR INDUSTRIES
ESCALA

5.15. Marco legal de las empresas maquileras en el salvador.
5.15.1. Centro Nacional de Registros.

Segn el Cdigo de comercio (Art. 73, 94, 101, 191, 297): seleccionar el nombre
de la sociedad y verificar su disponibilidad en el CNR (Opcional, pero
recomendado).
Segn el Cdigo de comercio (Art. 103, 106): el capital inicial mnimo para constituir
las sociedades annimas, de responsabilidad limitada y en comandita por acciones es
de US $ 2,000.00 y debe pagarse como mnimo:
El 5% al constituirse la sociedad y
El 95% restante en un plazo mximo de 1 ao.
5.15.2. Ministerio de Hacienda.

1. Solicitud de Nmero de Identificacin Tributaria (NIT)
Segn Art.1. Es una tarjeta que contiene un nmero de identificacin tributaria
otorgado a una persona natural o jurdica; ste es permanente y lo consigna el fisco
para facilitar su identificacin y control, y este deber ser de uso obligatorio para
efectuar trmites en cualquier de los organismos y dependencias del Estado que lo
requiera.
2. Solicitud de Registro nico de Contribuyente
NUMERO DE REGISTRO DE CONTRIBUYENTE (IVA)
Es un documento representado por una tarjeta que contiene el nmero de
contribuyente otorgado a una persona natural o jurdica; ste documento se debe
utilizar en toda transaccin de compra-venta de bienes muebles corporales y/o
prestacin de servicios, su uso es obligatorio para la declaracin del impuesto al valor
agregado.
5.15.3. Instituto Salvadoreo del Seguro Social.
Registro de empleados en ISSS: este trmite se realiza cuando ya se cuenta con
empleados.
5.15.4. Ministerio de Trabajo.

Para la inscripcin de la empresa se deber acudir al Ministerio de Trabajo y
Previsin Social.
5.15.5. Direccin General de Estadsticas y Censos (DIGESTYC).

Trmite de la constancia de informacin estadstica en la Direccin General de
Estadsticas y Censos (DIGESTYC).
5.15.6. Impuestos Municipales

Estn sujetos a la ley de tarifas de rbitros de la alcalda Municipal de Santa Ana,
la cual establece que deber de pagar impuestos de acuerdo al monto de sus activos.
Adems de la disposicin anterior deber pagar por la extensin de solvencias
municipales y para renovaciones de matrcula de comercio.
5.15.7. Administradora de Fondos de Pensiones (AFP).

Inscripcin en Administradora de Fondos de Pensiones (AFP): este trmite se
realiza cuando ya se cuenta con empleados y los pasos a seguir son los siguientes:
5.15.8. Ministerio de Medio Ambiente y Recursos Naturales.

Acudir al Ministerio de Medio Ambiente y Recursos Naturales para obtener la
evaluacin y permisos ambientales.
5.15.9. Inscripcin como exportador.

Presentarse a la Oficina del Centro de Trmites de Importaciones y Exportaciones
(CIEX), con la documentacin requerida en copia y original (Ficha de Inscripcin de
Exportador, Nmero de Identificacin Tributaria (NIT), Carn de Contribuyente del IVA,
Escritura de Constitucin de la empresa, entre otros)
5.15.10. Gua para exportar.

Pasos a seguir para inscribirse como exportador:
46
1. Para realizar cualquier operacin de exportacin, deber inscribirse como
exportador en el CIEX, para lo cual debe llenar la solicitud de inscripcin de exportador
cumpliendo con la documentacin necesaria.
2. Posterior de inscribirse como exportador, el CIEX remite por correo electrnico el
usuario y clave de acceso para que autorice desde Internet las exportaciones a travs
del Sistema de Comercio Exterior (SICEX) www.centrex.gob.sv y
www.centrexonline.com
3. Si el producto a exportar est controlado por alguna institucin, debe gestionar
previamente la autorizacin respectiva.
4. Para autorizar los documentos de exportacin a travs de SICEX es necesario
realizar previamente los pagos de derechos de autorizacin de exportaciones, los
cuales puede hacerlos electrnicamente o en oficinas de CIEX.
5. Al momento de autorizar sus documentos de exportacin y segn el destino de
su exportacin CIEX emite:
a. Formulario Aduanero nico Centroamericano (FAUCA), para las exportaciones
hacia Centroamrica.
b. Declaracin de Mercancas (prendas de vestir), para las exportaciones hacia
fuera de Centroamrica.
c. Certificados de origen segn el destino de la exportacin
d. Certificados fitosanitarios o zoosanitarios de exportacin, s son productos o
subproductos de origen vegetal o animal, respectivamente.
47
6. Los documentos autorizados debern ser firmados por el exportador y
entregados al transportista para realizar la exportacin, debiendo el exportador
guardar una copia para su control interno.
7. Cancelar por servicios al exportador.
CAPITULO VI: ANALISIS ECONOMICO.
6.1. Inversin fija.
Las inversiones que la empresa va a realizar se van a ver reflejadas en los activos
tangibles e intangibles; esta inversin se define con los precios de implementacin y
compra de licencia dentro del mercado.
6.2. Activos tangibles.
Son los elementos fsicos, materiales, que la empresa utilizada para su operacin
en un periodo de anlisis determinado.
Tabla 20: Costo del mobiliario y equipo de oficina
Descripcin Cantidad Costo unitario Total

Escritorios 2 $ 225.00 $ 450.00
Sillas de oficina 2 $ 126.89 $ 253.78
Sillas extras 2 $ 39.99 $ 79.98
Televisor 65 1 $ 1,280.74 $ 1,280.74
Computadoras
2 $ 2,179.90 $ 4,359.80
de escritorio
Telfono fijo 1 $ 45.89 $ 45.89
Total $ 6,470.19
La inversin en mobiliario y equipo de oficina es para los dos usuarios que se
contrataran para la utilizacin y mantenimiento de la herramienta MPS
(PlanetTogether Software & Services).
48
6.3. Activos intangibles.
Al contrario del apartado anterior estos elementos no son fsicos ni materiales, sin
embargo son necesarios para la operacin, se detallan los costos asociados a los
mismos:
Tabla 21: Desglose de activos intangibles
Concepto Total
Compra del software MPS (PlanetTogether
Puesta Software & Services) para Laptop/PC $ 45,000.00
en Instalacin del software en el hardware de la
Marcha empresa $ 1,500.00
Capacitacin y asesora tcnica $ 198.00
Total $ 46,698.00
6.4. Capital de trabajo.
El capital de trabajo es la capacidad de una compaa para llevar a cabo sus
actividades con normalidad de la infraestructura operativa del proyecto en el corto
plazo. Esta inversin se conforma por los recursos monetarios necesarios para el
funcionamiento normal del negocio, durante su ciclo operativa. Del balance de la
empresa se puede calcular que la proporcin del capital de trabajo el cual es del 15%.
Tabla 22: Presupuesto de capital de trabajo
Concepto Monto
Capital de trabajo 15% (Inversin
$ 7,975.23
Tangible + Inversin Intangible)
Imprevistos (9% Capital de trabajo) $ 717.77
Total capital de trabajo $ 8,693.00
49
6.5. Inversin total
Tabla 23: Total de inversin
Inversin Monto
Inversin Tangible $ 6,470.19
Inversin Intangible $ 46,698.00
Capital de Trabajo $ 8,693.00
Total de inversin $ 61,861.19
6.6. Estructura y fuentes del financiamiento.
La inversin ser asumida en su totalidad por los accionistas de LENOR
INDUSTRIES S.A. de C.V., no utilizaran fuentes externas de financiamientos como
prstamos bancarios.
Tabla 24: Estructura y fuentes del financiamiento
Estructura Inversin Accionistas Fuente externa

Inversin Tangible $ 6,470.19 $ 6,470.19 $ -
Inversin Intangible $ 46,698.00 $ 46,698.00 $ -
Capital de trabajo $ 8,693.00 $ 8,693.00 $ -
Total $ 61,861.19 $ 61,861.19 $ -
Participacin 100% 0%
50
CAPITULO VII: ANALISIS FINANCIERO.
7.1. Presupuesto de ingreso y egreso Lenor Industries.

Tabla 25: Presupuesto de ingresos y egresos LENOR INDUSTRIES
Detalle Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Total
Ingresos ($)
Ventas $ 522,417.00 $ 186,577.50 $ 93,288.75 $ 149,262.00 $ 559,732.50 $ 186,577.50 $ 93,288.75 $ 93,288.75 $ 186,577.50 $ 354,497.25 $ 373,155.00 $ 548,537.85 $ 384,349.65 $ 3,731,550.00
TOTAL INGRESOS $ 522,417.00 $ 186,577.50 $ 93,288.75 $ 149,262.00 $ 559,732.50 $ 186,577.50 $ 93,288.75 $ 93,288.75 $ 186,577.50 $ 354,497.25 $ 373,155.00 $ 548,537.85 $ 384,349.65 $ 3,731,550.00
EGRESOS ($)
Gastos Financieros $ 4,664.50 $ 4,664.50 $ 4,664.50 $ 4,664.50 $ 4,664.50 $ 4,664.50 $ 4,664.50 $ 4,664.50 $ 4,664.50 $ 4,664.50 $ 4,664.50 $ 4,664.50 $ 4,664.50 $ 55,973.95
Gastos de Administracin $ 53,227.51 $ 53,227.51 $ 53,227.51 $ 53,227.51 $ 53,227.51 $ 53,227.51 $ 53,227.51 $ 53,227.51 $ 53,227.51 $ 53,227.51 $ 53,227.51 $ 53,227.51 $ 53,227.51 $ 638,730.16
Gastos de Mercadeo y Ventas $ 31,967.51 $ 11,416.97 $ 5,708.48 $ 9,133.57 $ 34,250.90 $ 11,416.97 $ 5,708.48 $ 5,708.48 $ 11,416.97 $ 21,692.24 $ 22,833.93 $ 33,565.88 $ 23,518.95 $ 228,339.33
Costos de Inversin $ 16,317.05 $ 5,827.52 $ 2,913.76 $ 4,662.02 $ 17,482.56 $ 5,827.52 $ 2,913.76 $ 2,913.76 $ 5,827.52 $ 11,072.29 $ 11,655.04 $ 17,132.91 $ 12,004.69 $ 116,550.38
TOTAL EGRESOS $ 106,176.57 $ 75,136.49 $ 66,514.25 $ 71,687.60 $ 109,625.46 $ 75,136.49 $ 66,514.25 $ 66,514.25 $ 75,136.49 $ 90,656.53 $ 92,380.98 $ 108,590.80 $ 93,415.65 $ 1,097,485.82
SALDOS $ 416,240.43 $ 111,441.01 $ 26,774.50 $ 77,574.40 $ 450,107.04 $ 111,441.01 $ 26,774.50 $ 26,774.50 $ 111,441.01 $ 263,840.72 $ 280,774.02 $ 439,947.05 $ 290,934.00 $ 2,634,064.18
ACUMULADOS $ 416,240.43 $ 111,441.01 $ 26,774.50 $ 77,574.40 $ 450,107.04 $ 111,441.01 $ 26,774.50 $ 26,774.50 $ 111,441.01 $ 263,840.72 $ 280,774.02 $ 439,947.05 $ 290,934.00
DISPONIBILIDAD $ 416,240.43 $ 111,441.01 $ 26,774.50 $ 77,574.40 $ 450,107.04 $ 111,441.01 $ 26,774.50 $ 26,774.50 $ 111,441.01 $ 263,840.72 $ 280,774.02 $ 439,947.05 $ 290,934.00 $ 2,634,064.18
7.2. Flujo de caja proyectado.
Tabla 26: Flujo de caja proyectado incluyendo inversin del proyecto
CONCEPTOS 2016 2017 2018 2019

INGRESOS NETOS $1,911,775.07 $1,986,424.13 $2,065,623.26 $2,002,361.33
INVERSIONES ( $ 61,861.19) $ - $ - $ -
SALDO NETO DEL FLUJO $1,849,913.88 $1,986,424.13 $2,065,623.26 $2,002,361.33
7.3. Balance general y estado de perdidas-ganancias proyectados.
Tabla 27: Estado de prdidas y ganancias proyectado
CONCEPTOS 2015 2016 2017 2018 2019

INGRESOS
Ventas $ 3,731,550.00 $ 3,052,456.50 $ 3,184,139.63 $ 3,323,224.53 $ 3,322,842.66
TOTAL INGRESOS $ 3,731,550.00 $ 3,052,456.50 $ 3,184,139.63 $ 3,323,224.53 $ 3,322,842.66
COSTOS Y GASTOS
Gastos Financieros $ 55,973.95 $ 58,772.65 $ 61,711.28 $ 64,796.84 $ 68,036.69
Gastos de Administracin $ 638,730.16 $ 670,666.67 $ 704,200.00 $ 739,410.00 $ 776,380.50
Gastos de Mercadeo y
$ 228,339.33 $ 239,756.29 $ 251,744.11 $ 264,331.31 $ 277,547.88
Ventas
Costos de inversin $ 116,550.38 $ 122,377.90 $ 128,496.79 $ 134,921.63 $ 141,667.72
TOTAL COSTOS Y GASTOS $ 1,039,593.82 $ 1,091,573.51 $ 1,146,152.18 $ 1,203,459.79 $ 1,263,632.78
UTILIDAD ANTES DE
$ 2,691,956.19 $ 1,960,882.99 $ 2,037,987.44 $ 2,119,764.74 $ 2,059,209.88
IMPUESTOS E INTERESES
Gastos Financieros de
$ 33,980.00 $ 35,679.00 $ 37,462.95 $ 39,336.10 $ 41,302.90
inversin inicial
UTILIDAD ANTES DE
$ 2,657,976.19 $ 1,925,203.99 $ 2,000,524.49 $ 2,080,428.64 $ 2,017,906.98
IMPUESTOS
Impuestos $ 12,789.45 $ 13,428.92 $ 14,100.37 $ 14,805.39 $ 15,545.66
UTILIDAD NETA $ 2,645,186.74 $ 1,911,775.07 $ 1,986,424.13 $ 2,065,623.26 $ 2,002,361.33
7.4. Periodo de recuperacin de la inversin.

Haciendo un anlisis del el flujo de caja proyectado se determin que el periodo de
recuperacin de la inversin ser en el transcurso del primer ao, debido a que Lenor
Industries posee liquidez para la inversin y capacidad para recuperar esta inversin
a corto plazo.
7.5. Retorno de la inversin.
Hay proyectos que no producen nuevos ingresos por lo que es necesario determinar
el alcance de los costes eliminados. Este clculo se puede llevar a cabo mediante la
construccin de un "antes" de flujo de trabajo y un "despus" de flujo de trabajo que
permita analizar cmo los procesos de la empresa cambian antes y despus de
finalizados los proyectos. La frmula a aplicar sera:

variacin de ingresos
ROI=
costes del proyecto
$1,986,424.13 $ 1,911,775.07
= ( ) 100
$61,861.19
ROI= 121%
El proyecto tendr un 121% de retorno de inversin, pero este ser para el primer
ao, puesto que, esta inversin inicial se recupera en el primer ao.
7.6. Punto de equilibrio.

Punto de equilibrio=

Tabla 28: Determinacin del punto de equilibrio
Punto de equilibrio
Costo fijo (CF) $ 1,039,593.82
Precio de venta unitario (PVU) $ 19.75
Costo variable unitario (CVU) $ 1.36
Punto de equilibrio (unidades) 56,530.39
Punto de equilibrio (ingresos) $ 1,116,475.14
7.7. VAN, TIR, TMAR.
El VAN y TIR se calcularon a partir del apartado Flujo de caja proyectado.
Tabla 29: Determinacin de VAN, TIR y TMAR
Concepto %/$
Tasa interna de retorno TIR 2998%
Valor actual neto VAN $ -
Tasa mnima de rendimiento TMAR 20%
La TIR de 2998%% confirma la capacidad de la empresa de poder invertir en el
proyecto, es decir, que es rentable invertir en el proyecto.
53
El VAN es 0, es decir, que la inversin ser recuperada en los primeros meses de
ejecucin del proyecto, no habr un valor actual neto ya que la inversin fue
recuperada en su totalidad el primer ao.
7.8. Relacin beneficio/costo.
Esta relacin es usualmente calculada con una relacin de ingresos contra costos del
proyecto en total, representados en un valor al presente. Para este estudio es ms
factible tomar en cuenta las ventas prdidas que la empresa registra mensualmente
(como aproximado) en un total anual que se veran representadas como una ganancia
generada por la herramienta, contra el costo de implementacin de la herramienta,
siendo de la siguiente forma:
Ganancia generada por la herramienta en un ao: $25000 x 12 = $300000
Valor total de la implementacin del proyecto: $61861.19
$300,000
= = = 4.85
$61,861.19
Como valor mnimo la empresa tendr un retorno de $300,000 anuales contra una
inversin de $61861.19, representa una relacin beneficio costo de 4.85, casi 5 veces
el valor de la inversin.
54
7.9. Balance general de Lenor Industries.
Tabla 30: Balance general de Lenor Industries.
Concepto 2015
Activos
Activos corrientes $ 3,731,550.00
Efectivo y equivalentes $ 559,732.50
Inventarios $ 3,171,817.50
Activos no corrientes $ 2,012,237.00
Propiedades, planta y equipos $ 3,009,778.00
Depreciacin acumulada $ 997,541.00
Total activo $ 5,743,787.00
Pasivos
Pasivos corrientes $ 759,288.89
Prstamos y sobregiros bancarios $ 475,200.00
cuentas por pagar $ 27,000.00
Provisiones y retenciones $ 223,555.56
Beneficios de empleados a pagar $ 33,533.33
Patrimonio
Capital social $ 500,000.00
Reserva legal $ 235,755.59
Utilidad del ejercicio anterior $ 3,339,405.73
Utilidad del ejercicio $ 1,668,625.68
Total Pasivo + Patrimonio $ 5,743,787.00
7.10. Estado de resultados de Lenor Industries.
Tabla 31: estado de resultados de Lenor Industries
Concepto 2015
Ventas $ 3,731,550.00
- Costo de ventas $ 189,000.00
Utilidad bruta $ 3,542,550.00
- Gastos de operacin $ 638,730.16
55
- Gastos de venta $ 228,339.33
- Gastos financieros $ 55,973.95
Utilidad de operacin $ 2,619,506.57
- Reserva legal $ 235,755.59
Utilidad imponible $ 2,383,750.97
- Impuestos sobre la renta $ 715,125.29
Utilidad neta $ 1,668,625.68
El Estado de Resultados y el Balance General ayudaran a calcular los indicadores
financieros que se necesitaran para el MPS desde la perspectiva financiera.
ROA= Utilidad antes de impuestos y gastos $ 3,542,550.00

= 62%
Total de activos $ 5,743,787.00
ROE= Utilidad neta $ 1,668,625.68

= 227%
Patrimonio neto $ 735,755.59
Rentabilidad= Utilidad neta $ 1,668,625.68

= 45%
Ventas $ 3,731,550.00
Tabla 32: Resumen Indicadores financieros
Punto de Equilibrio de Ventas $ 1,116,475.14

ROA 62%
ROE 227%
Rentabilidad 45%
56
CAPITULO VIII: MPS (MASTER PRODUCTION SCHEDULE) EN EMPRESA DEL SECTOR PRODUCTOR:
MAQUILA DE VESTIR MULTIESTILOS.
Ilustracin 7: sistema para la mejora de la cadena de suministro, utilizando la herramienta MPS (Master Production
Schedule) para la mejora de la competitividad empresarial en el sector productor: maquila de prendas de vestir
multiestilos.
Entrada Proceso Salida
Plan agregado Cantidad de

de produccin empleados a
utilizar
Consolidacin y
validacin de la
Capacidad de informacin
Produccin/ Proyeccin de
Capacidad Instalada disponibilidad
balanceada
Pronstico de
produccin/venta Cantidades a
MPS producir
Requerimientos del Plazos de

cliente/solicitudes produccin
especiales
por producto/
familia
Retroalimentacin
Fuente: Elaboracin Propia

El sistema muestra las partes claves dentro del desarrollo de la herramienta y los
resultados que la misma provee a la empresa.
Entradas:
o Plan agregado de produccin: Trabajo hecho a nivel tctico para definir
el nivel de produccin, los niveles de inventario y la mano de obra propia
y subcontratada, con un horizonte de tiempo trazado a mediano plazo,
que comnmente se contempla entre 6 y 18 meses. Se dice que es un
plan agregado ya que define familias de productos.
o Capacidad de produccin/capacidad instalada: Hace referencia al
volumen de produccin que puede obtenerse en un perodo determinado
en una cierta rama de actividad.
o Pronstico de produccin/ventas: Es la prediccin de lo que suceder
con un elemento determinado dentro del marco de un conjunto dado de
condiciones. En este caso se hace referencia a cunto se quiere
producir/vender en base a los datos histricos que la empresa presenta
para su anlisis.
o Requerimientos del Cliente/Solicitudes especiales: Este punto hace
referencia a las peticiones que se reciben por parte del cliente, de
pedidos especiales, cantidades extra, incluso cuando hablamos de
nuevos cliente; que tan preparada puede estar la empresa para dar
cabida a un nuevo cliente, un cliente tipo A sobre los dems clientes que
maneja y cmo se va a proveer el servicio solicitado.

Proceso:
o Consolidacin y validacin de la informacin: Este punto hace referencia
a una revisin de la informacin, se confirma que en realidad es la
informacin real y que es la informacin que la empresa posee. Es muy
importante validar que todo este correcto y que se cuente con la mayor
cantidad de variables definidas y cantidad de informacin posible ya que
mientras mejor alimentemos al sistema, mejores resultados tendremos.
o MPS (Master Production Schedule): Es la programacin de las unidades
que se han de producir en un determinado periodo de tiempo dentro de
un horizonte de planeacin.
El MPS se inicia a partir de los pedidos de los clientes de la empresa o
de pronsticos de la demanda anteriores al inicio del MRP (Material
Requirement Planning); llega a ser un insumo del sistema. El sistema
identifica las cantidades a producir de cada uno de los productos
terminados y cundo es necesario producirlo durante cada periodo futuro
dentro del horizonte de planeacin de la produccin.
Salidas:
o Cantidad de empleados a utilizar: Uno de los resultados ms importantes
es la mano de obra que se utilizar dentro del proceso productivo, esta
salida permite tomar decisiones administrativas, como contratacin de
personal fijo o temporal, planificacin de expansiones empresariales, etc.
o Proyeccin de disponibilidad balanceada: La proyeccin se refiere a
como se balancear el trabajo en tiempo y forma, es decir determina los
59
tiempos de trabajo a utilizar para poder cumplir con la demanda que se
ha ingresado como insumo y en qu forma se van a utilizar los recursos
instalados dentro de la empresa, para que no estn sobrecargados y
unos con poco trabajo, todos tendrn una carga de trabajo equilibrada.
o Cantidades a producir: El MPS determina las cantidades a producir por
perodos de tiempo, lneas de trabajo, tipos de productos/familias todo
con el fin de poder satisfacer la demanda establecida.
o Plazos de produccin por familias/productos: El sistema nos da los
tiempos en que cada tipo de producto/familia debe ser producido o darle
prioridad a los mismos.
El sistema se encarga de gestionar los recursos para optimizarlos y obtener el mejor
resultado en tiempo, cantidad y forma. Determina cmo se producir, con que tiempos
y en que fechas se terminar una produccin especfica.
Lenor registra aproximadamente $25000 en ventas perdidas mensualmente, ya sea
por no poder cumplir con los requisitos en tiempo del cliente o por tener una saturacin
en el proceso productivo. El proceso de planificacin de produccin dentro de Lenor
se ver optimizado en un 75% con la herramienta; este software est diseado para
obtener hasta un 90% de mejora de productividad en el piso de produccin, estos
datos son obtenidos directamente del proveedor que determina que estos niveles son
los alcanzables por su herramienta.
60
Grfico 4: Porcentajes de mejora herramienta MPS Planet Together.
99%
75%
90%
98%
0% 20% 40% 60% 80% 100% 120%
Visibilidad del proceso Productividad del planificador de produccin

Productividad en el piso de produccin Entregas a tiempo
Fuente: Adaptacin del Autor8
8.1. Proceso de diseo de MPS.

Para disear un MPS se necesita conocer los diferentes insumos que este requiere.
Para poder obtener estos datos es necesario hacer una evaluacin previa dentro
de la empresa, temas que se han tocado en captulos anterior (anlisis tcnico, anlisis
de mercado, etc).
8.2. Ishikawa
Lenor Industries ha determinado que tiene un gran nmero de venta prdida al no
poder satisfacer a los clientes en cantidad, tiempo o tipo de producto que se solicita.
En base a esta informacin se ha elaborado un diagrama de Ishikawa donde se
presentan las principales causas determinadas dentro de la empresa.
8
Grfico original disponible en lnea: http://www.planettogether.com/
61
Ilustracin 8: Ishikawa Lenor Industries
Mano de Obra Mquinaria Medio Ambiente

Personal no
capacitado en la
Mquinas Espacio de
planificacin de
arruinadas trabajo reducido
produccin Alta Temperatura
Mantenimiento
Insomnio/ Baja disponibilidad deficiente del Ambiente de Alto nivel de ruido
Horarios enfermedades de capacidad de equipo de trabajo no
extraordinarios laborales produccin instalada produccin adecuado No cumplimiento
de la promesa de
Deficiente planificacin de entrega
Faltantes de Deficiente seguimiento de produccin a largo plazo
Materia prima materia prima producto en proceso
obsoleta
Proceso poco adaptable al
Sobrantes de
cambio con alto tiempo de
Exactitud baja del materia prima Venta perdida mensual
cambio de planificacin
inventario $25000
Materia Prima Mtodo

Fuente: Elaboracin Propia.
No cumplimiento de la promesa de entrega.
Tabla 33: Causas de no cumplimiento de la promesa de entrega.
Causas
Personal no capacitado en la planificacin de produccin
Insomnio/enfermedades laborales
Horarios extraordinarios
Baja disponibilidad de capacidad de produccin instalada
Mquinas arruinadas
Mantenimiento deficiente del equipo de produccin
Espacio de trabajo reducido
Ambiente de trabajo no adecuado
Alta temperatura
Alto nivel de ruido
Materia prima obsoleta
Exactitud baja del inventario
Faltantes de Materia Prima
Sobrantes de Materia Prima
Deficiente seguimiento de producto en proceso
Venta perdida mensual $25000
Deficiente planificacin de produccin a largo plazo
Proceso poco adaptable al cambio con alto tiempo de cambio de planificacin
Fuente: Elaboracin propia.
Dentro del anlisis causal Ishikawa siempre es necesario tener claras las causas
y poder definir cules son las de mayor impacto para la problemtica del anlisis. Para
esto se utiliza un mtodo de ponderacin simple en el cual se atribuyen diferentes
ponderaciones a cada de las causas respecto al impacto real que ejercen sobre el
problema; estas ponderaciones son definidas de forma general por el investigador, en
este caso se defini en conjunto con un equipo de contacto dentro de Lenor Industries
y el investigador. Se determin una escala del 1 al 10, siendo 10 un impacto directo y
1 un impacto nulo tal como se muestra en la siguiente tabla:

Tabla 34: Determinacin de ponderacin en base al nivel de impacto.
Ponderacin Nivel de Impacto

1 Impacto nulo
2 Impacto bajo
3 Impacto leve
4 Impacto medio bajo
5 Impacto medio
6 Impacto moderado
7 Impacto moderadamente alto
8 Impacto medio alto
9 Impacto alto
10 Impacto directo
Las siguientes ponderaciones fueron asignadas por el mismo equipo que defini la
mtrica a utilizar:
Tabla 35: Ponderacin causal.
Causas Ponderacin
Personal no capacitado en la planificacin de produccin 5
Insomnio/enfermedades laborales 2
Horarios extraordinarios 3
Baja disponibilidad de capacidad de produccin instalada 4
Mquinas arruinadas 5
Mantenimiento deficiente del equipo de produccin 4
Espacio de trabajo reducido 4
Ambiente de trabajo no adecuado 5
Alta temperatura 3
Alto nivel de ruido 3
Materia prima obsoleta 4
Exactitud baja del inventario 2
Faltantes de Materia Prima 2
Sobrantes de Materia Prima 2
Deficiente seguimiento de producto en proceso 3
Venta perdida mensual $25000 9
Deficiente planificacin de produccin a largo plazo 9
Proceso poco adaptable al cambio con alto tiempo de cambio de planificacin 10
64
Ahora en base a las ponderaciones definidas por el equipo de investigacin se determina que las fallas son directamente
del proceso, se tiene una planificacin deficiente y un proceso muy poco adaptable al cambio.
Tabla 36: Anlisis porcentual, diagrama de Pareto.

%
Causas Ponderacin % Acumulado
Proceso poco adaptable al cambio con alto tiempo de cambio de planificacin 10 12.66% 12.66%
Venta perdida mensual $25000 9 11.39% 24.05%
Deficiente planificacin de produccin a largo plazo 9 11.39% 35.44%
Personal no capacitado en la planificacin de produccin 5 6.33% 41.77%
Mquinas arruinadas 5 6.33% 48.10%
Ambiente de trabajo no adecuado 5 6.33% 54.43%
Baja disponibilidad de capacidad de produccin instalada 4 5.06% 59.49%
Mantenimiento deficiente del equipo de produccin 4 5.06% 64.56%
Espacio de trabajo reducido 4 5.06% 69.62%
Materia prima obsoleta 4 5.06% 74.68%
Horarios extraordinarios 3 3.80% 78.48%
Alta temperatura 3 3.80% 82.28%
Alto nivel de ruido 3 3.80% 86.08%
Deficiente seguimiento de producto en proceso 3 3.80% 89.87%
Insomnio/enfermedades laborales 2 2.53% 92.41%
Exactitud baja del inventario 2 2.53% 94.94%
Faltantes de Materia Prima 2 2.53% 97.47%
Sobrantes de Materia Prima 2 2.53% 100.00%
Grfico 5: Diagrama de Pareto.
Diagrama de Pareto
10 100.00%
9 90.00%
8 80.00%
7 70.00%
6 60.00%
5 50.00%
4 40.00%
3 30.00%
2 20.00%
1 10.00%
0 Proceso
0.00%
Personal Baja
poco Mantenimi
Deficiente no disponibili Deficiente
adaptable ento
Venta planificaci capacitad Ambiente dad de seguimien Insomnio/
al cambio deficiente Espacio Materia Horarios Alta Exactitud Faltantes Sobrantes
perdida n de o en la Mquinas de trabajo capacidad Alto nivel to de enfermeda
con alto del equipo de trabajo prima extraordin temperatu baja del de Materia de Materia
mensual producci planificaci arruinadas no de de ruido producto des
tiempo de de reducido obsoleta arios ra inventario Prima Prima
$25000 n a largo n de adecuado producci en laborales
cambio de producci
plazo producci n proceso
planificaci n
n instalada
n
Ponderacin 10 9 9 5 5 5 4 4 4 4 3 3 3 3 2 2 2 2
% Acumulado 12.66% 24.05% 35.44% 41.77% 48.10% 54.43% 59.49% 64.56% 69.62% 74.68% 78.48% 82.28% 86.08% 89.87% 92.41% 94.94% 97.47% 100.00%
66
El diagrama de Pareto refleja de forma clara que las principales razones del no
cumplimiento en la promesa de entrega son los temas de procesos poco adaptables
al cambio, ventas perdidas, deficiente planificacin de produccin y personal no
capacitado. Para todas estas problemticas el MPS es la solucin que brindar a la
empresa no solo una mejor poltica de tiempo de entrega y cumplimiento sino que una
disminucin en la venta prdida.
8.3. Indicadores para el MPS.

Hay diferentes indicadores que se pueden aplicar a los sistemas de informacin
dentro de una empresa, dado que el MPS est orientado a temas de produccin se
toman muy en cuenta indicadores de produccin. Es importante poder realizar esta
medicin antes y despus de la implementacin del sistema de informacin para poder
tener un valor real y detallado del cambio o mejora que el sistema pueda presentar
dentro de la empresa.
A continuacin se presenta una serie de indicadores que se consideran de suma
importancia para poder determinar el desempeo de la herramienta:

. . =
. .

= 100

=

CAPITULO IX: ANALISIS DE IMPACTO AMBIENTAL.
9.1. Determinacin del impacto medio ambiente del desarrollo del

proyecto
Para la identificacin de aspectos ambientales, es necesario determinar todas las
actividades y procesos de la organizacin en condiciones normales de funcionamiento
relacionadas a la produccin, puesto que, el proyecto est enfocado a la produccin
mejorar la produccin de prendas de verter multiestilos, por lo que el impacto
medioambiental positivo se ver reflejado en las actividades y procesos de produccin.
Este anlisis indica por ejemplo: el equipo, mquinas, herramientas y recursos que se
utilizan en la actividad de produccin, tambin residuos (slidos y lquidos) y emisiones
de ruido que se generan de la realizacin de dicha actividad.
Para realizar la identificacin de los aspectos ambientales que estn asociados a la
produccin, se tom en cuenta:
Residuos generados
Generacin de ruido
Consumo de materias primas y de recursos naturales
Es necesario asociar para cada aspecto ambiental, el impacto ambiental
correspondiente. Una vez identificados los aspectos ambientales, se evalan con la
68
finalidad de estimar la importancia de los impactos sobre el medio ambiente y
determinar los significativos.
Para ello empleo los siguientes atributos: Tipo, Frecuencia y Severidad:
Tabla 37: Atributos a evaluar
Atributos
Tiempo (T) Frecuencia (F) Severidad
Este atributo tiene en Duracin de la actividad Severidad (S): Este criterio
cuenta el tipo e intensidad generadora del aspecto hace referencia a la
del impacto ambiental en ambiental o la probabilidad gravedad del dao
el medioambiente y en las de que ocurra el impacto. producido por el impacto.
personas. A=3; M=2; B=1 A=3; M=2; B=1 A=3; M=2; B=1
Fuente 41: UNIVERSIDAD ACADEMIA DE HUMANISMO CRISTIANO, Chile, 2013
A continuacin se muestran los aspectos ambientales identificados segn atributos:
Tabla 38: Valoracin por tipo T
Criterios
Valor Generacin Consumo de materias primas y
Residuos
de ruido recursos naturales
Combustibles fsiles
Residuos peligrosos Ruido
3 Madera
y sus envases continuo
Agua de captacin subterrnea
Residuos no
clasificados como Gas natural Energa elctrica de
peligrosos y sus Ruido red
2 envases. intermitente Material de oficina y produccin no
reciclado.
Residuos inertes y Agua de red publica
sus envases.
Energa elctrica generada por la
Residuos asimilables Ruido propia empresa (generadores)
1
a urbanos. ocasional Material de oficina y produccin
reciclado
69
Tabla 39: Valoracin de la frecuencia (f)
Valor Criterios
El impacto ocurre eventualmente o menos del 10% de las veces que se

1 realiza la actividad
La actividad se realiza muy rara vez (12 veces o menos al ao)
El impacto ocurre en aproximadamente el 50% de las veces en que se
2 realiza la actividad.
La actividad se realiza en ocasiones (2 o ms veces en el mes)
El impacto ocurre en el 100% de las veces que se realiza la actividad.
3
La actividad se realiza a diario
Tabla 40: Valoracin de la severidad (s)
Valor Criterios
El impacto tiene asociado un requisito legal que NO se cumple
El impacto puede causar dao a la salud de las personas y/o dao a la
flora y fauna
3
El impacto puede sobrepasar los lmites de la empresa
El impacto no es irreversible
Existe la obligacin de informar a terceros por el impacto
El impacto tiene asociado un requisito legal que se cumple
El impacto no daa la salud de las personas pero si daa a la flora o
fauna
2
El impacto no sobrepasa los lmites de la empresa
El impacto puede ser revertido, mitigado o compensado por la empresa
Es recomendable informar a terceros
El impacto no tiene asociado un requisito legal
El Impacto no daa la salud de las personas ni a la flora y fauna
1 El impacto no sobrepasa a ms de un rea de la empresa
El impacto se revierte de manera natural
No es necesario informar a terceros
La evaluacin final (EF) de cada aspecto ambiental se calcula mediante la siguiente
frmula:
EF = (Tipo + Frecuencia + Severidad)
Priorizacin (significancia) de aspectos ambientales

70
En funcin del valor de la evaluacin final (EF) del aspecto medioambiental se obtiene
su nivel de significancia entrando en la siguiente tabla:
Tabla 41: Evaluacin final
NO SIGNIFICATIVO MEDIA SIGNIFICANCIA ALTA SIGNIFICANCIA

(BAJA)
Entre 3 y 6 Igual 7 Entre 8 y 9
El motivo de poner estos lmites, es fomentar que el nmero de aspectos evaluados
como significativos se corresponda con la realidad ambiental de la organizacin. Por
ejemplo si T=3, F=2 y S=1; EF=3+2+1=6, el impacto es bajo no significativo.
9.1.1. Identificacin del impacto ambiental

Generacin de grasa o aceite: es producido por maquinarias utilizadas en el
rea de produccin tanto en elaboracin de piezas como ensamble de las
mismas y tambin se deriva del mantenimiento de las mismas, los cuales no
REA DE PRODUCCIN
son degradables biolgicamente.

Consumo de energa elctrica: La energa utilizada es la necesaria para la
iluminacin del rea de produccin as como para el funcionamiento de toda
la maquinaria y equipo.
Generacin de Ruido: es producido por la maquinaria y el equipo utilizado
para en los diferentes procesos del rea de produccin
Consumo de Agua: este recurso es utilizado para limpieza del rea de
produccin, baos de los mismos y para actividades productivas.
Residuos de materias primas: cuando se elaboran patrones de piezas en las
telas y luego se cortan se generan porciones de tela ya no tiles para el
proceso productivo, tambin se dan residuos de hilos.
Resultados de Anlisis del rea de produccin: Significancia BAJA

EF= 1+1+2=4
9.2. Manejo de residuos/desechos

El manejo de desechos es la gestin de los residuos, recogida, transporte,
tratamiento, reciclado y eliminacin de los materiales de desecho. LENOR
INDUSTRIES posee los siguientes residuos/desechos provenientes del rea de
produccin:
71
Tabla 42: Actividades para el manejo de desechos
Tipo de Material Actividades Responsable Frecuencia

desecho
Telas Utilizacin del MPS Planner Diaria
para reducir al mximo Auxiliar de A demanda
los desperdicios almacn
Si an se poseen
desperdicios estos
debern almacenarse
para su posterior venta
Hilos Utilizacin del MPS Planner Diaria
para reducir al mximo Auxiliar de A demanda
los desperdicios almacn
Si an se poseen
desperdicios estos
debern almacenarse
rea de produccin

Papel Auxiliar de A demanda
Almacenar la papelera almacn
en el rea de desechos
Plstico Almacenar plsticos en Auxiliar de A demanda
s el rea de desechos para almacn
su posterior venta
CAPITULO X: ANALISIS SOCIOECONOMICO.
Un anlisis socioeconmico para un proyecto de inversin como el actual determina
en qu tipo de beneficio se genera para la sociedad en relacin al beneficio que los
benefactores del proyecto obtendrn como fruto del mismo.
Lenor Industries es una de las maquilas ms grande de la zona de Santa Ana,
generando ms de 250 empleos de forma fija.
El MPS incluso requiere 2 usuarios extras para su manejo y control, generando an
ms empleo para la zona. Lenor si bien posee su propia cafetera tambin impulsa a
sus empleados a utilizar los comedores ubicados en la zona aledaa, frente a la
72
maquila se encuentran por lo menos 3 comedores que son visitados de forma diaria
por la mayora de los operarios de la empresa, generando as un ingreso para los
mismos.
Tomando en cuenta todos estos elementos Lenor Industries se cataloga como tipo
A Rentabilidad social positiva y Rentabilidad privada positiva, segn la siguiente
matriz:
Tabla 43: Rentabilidad privada y rentabilidad social
RENTABILIDAD SOCIAL RENTABILIDAD

POSITIVA SOCIAL NEGATIVA
RENTABILIDAD PRIVADA
A B
POSITIVA
RENTABILIDAD PRIVADA
C D
NEGATIVA
73
CONCLUSIONES
En el sector manufactura a travs del tiempo se ha visto obligado a evolucionar por
los avances tecnolgicos y por la alta competitividad. Las empresas maquileras han
tenido que adaptarse ajustando su oferta y calidad para poder seguir en el mercado
de una manera competitiva, por lo que se deben estar a la vanguardia e innovar en
sus servicios.
Para una empresa maquiladora textil es sumamente importante tener la capacidad
de ofrecer distintos tipos de prendas, para ello debe estar consciente de la proyeccin
de la demanda, el horizonte de planificacin y su capacidad de produccin instalada,
puesto que de no ser as puede ir perdiendo incluso a sus clientes ms fieles. Con el
presente trabajo se dan a conocer los beneficios que el generara a una empresa
maquilera textil la implementacin de un MPS, como una mejor planificacin de
produccin, mejor manejo de recursos y por ende un mejor servicio al cliente.
La herramienta tiene como objetivo obtener una planificacin y necesidades de
materias primas para los productos finales, se utiliza para conocer si tiene la capacidad
de servicio a sus clientes, en caso contrario le permitir determinar qu acciones
puede seguir para poder suplir la demanda que l desea, ya sea mediantes
negociaciones con el cliente o decisiones de rechazo de pedidos, las programaciones
de compras en base a las necesidades estn fuera de los alcances de esta
herramienta.
74
El MPS le permitir a las empresas maquileras volverse ms competitivo y utilizar
mejor los recursos necesarios que ya actualmente administran pero con una mayor
precisin, en base a la estrategia y polticas de servicio al cliente, calidad, ventas. En
la aplicacin de MPS se puede obtener las cantidades correctas necesarias para
cumplir con el plan propuesto y as posteriormente asegurar su pertenencia para cubrir
con la demanda.
75
RECOMENDACIONES
Implementar el uso del MPS en Lenor Industries y en general para todas las
empresas maquileras de prendas multiestilos, para ello se recomienda el uso de
softwares algunos de ellos son de marcas como IBM, SAP, Oracle, los precios varan
segn la seleccin de la licencia. La compra de la licencia, instalacin de la misma y
capacitacin tcnica del MPS propuesto es de $46,698.
Para que el MPS pueda alimentarse adecuadamente, se debe mantener una
exactitud al 100% del inventario en el sistema, por lo tanto debe haber un control
adecuado en la administracin de est para la aplicacin posterior del MRP (material
requeriments planning).
Por la razn anterior se recomienda la implementacin de inventarios cclicos
semanales principalmente para los productos de alta rotacin y adems de desarrollo
de inventarios generales para todos los productos.
Se recomienda tambin la contratacin de al menos dos personas que sean las
encargadas de utilizar el MPS, para asegurar que la herramienta sea siempre utilizada
y las personas que la utilicen tengan los conocimientos necesarios.
76
BIBLIOGRAFIA
Peter Meinld & Sunil Chopra. 2008. Administracin de la cadena de
abastecimiento. Tercera Edicin, McGraw Hill.
Idalberto Chiavenato. 2007. Introduccin a la teora general de la
administracin. Sptima edicin. McGraw Hill.
Jay Heizer & Barry Render. 2004. Principios de Administracin de
Operaciones. Quinta Edicin. PEARSON Educacin.
Richard B. Chase, Nicholas J. Aquilano & F. Robert Jacobs. 2004.
Administracin de la Produccin y Operaciones. Dcima Edicin. Mc Graw
Hill.
Instituto tecnolgico de chiguagua. (2012).Programa de Administracin de
operaciones II.
Kenneth E. Kendall & Julie E. Kendall. 2005. Anlisis y diseo de sistemas.
Sexta Edicin. PEARSON Educacin.
77

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UNIVERSIDAD DR.

JOS MATAS DELGADO

SEMINARIO DE ESPECIALIZACIN PROFESIONAL: GESTIN

DISEO DE UN SISTEMA PARA LA MEJORA DE LA CADENA DE

MONOGRAFA PRESENTADA PARA OPTAR AL TTULO DE

SAN SALVADOR EL SALVADOR CENTRO AMRICA

CAPTULO I: GENERALIDADES ............................................................................... 2

1.1. Objetivos ........................................................................................................... 2

1.2. Problemtica ..................................................................................................... 3

1.3. Justificacin ....................................................................................................... 4

1.4. Alcance ............................................................................................................. 5

1.5. Metodologa de la investigacin......................................................................... 5

1.5.1. Qu es una metodologa de investigacin Mixta? ......................................... 5

1.5.2. Por qu utilizar un enfoque de investigacin Mixto? ...................................... 5

1.5.3. Metodologa Cualitativa: .................................................................................. 6

1.5.4. Metodologa Cuantitativa: ................................................................................ 6

1.5.5. Proceso de investigacin Mixta ....................................................................... 6

CAPTULO II: MARCO CONCEPTUAL...................................................................... 7

2.1. Plan Maestro de Produccin (Master Production Scheduling): .......................... 7

2.2. Entradas. ........................................................................................................... 7

2.3. Salidas. ............................................................................................................. 8

2.4. Horizonte de planeacin .................................................................................... 8

2.5. Horizonte fijo ..................................................................................................... 8

2.6. Horizonte medio - fijo ......................................................................................... 8

2.8. Plan Agregado de Produccin ........................................................................... 9

2.9. Plan Agregado de Produccin y MPS. ............................................................... 9

CAPITULO III: SECTOR ECONMICO ..................................................................... 9

3.1. Clasificacin de sectores econmicos en El Salvador ......................................... 9

3.2. Clasificacin Industrial Internacional Uniforme de todas las Actividades

3.3. Sector Industrias Manufactureras .................................................................... 12

3.4. Subsector Prendas de vestir ............................................................................ 15

3.5. Sectores de Apoyo a la Industria. .................................................................... 17

3.6. Ejemplos de Empresas del Sector. .................................................................. 17

CAPITULO IV: ANALISIS DE MERCADO. ............................................................... 18

4.1. Identificacin de oportunidades de negocio. .................................................... 18

4.2. Identificacin del producto. .............................................................................. 18

4.3. Naturaleza y usos del producto. ...................................................................... 19

4.4. La competencia (productos sustitutos). ........................................................... 19

4.5. Identificacin del tamao y composicin del mercado (anlisis de la demanda).

4.6. Perspectivas del crecimiento de mercado. ...................................................... 20

4.7. Anlisis de la industria. .................................................................................... 20

4.9. Caractersticas del mercado objetivo. .............................................................. 21

4.10. Anlisis de la oferta. ........................................................................................ 21

4.11. mbito de la investigacin. .............................................................................. 21

4.12. Determinacin del universo o poblacin. ......................................................... 22

4.13. Determinacin del tamao de la muestra. ....................................................... 22

4.14. Patrones de consumo. ..................................................................................... 22

4.15. Pronsticos de venta Lenor industries. ............................................................ 22

4.15.2.Pronstico de ventas promedio simple.

CAPITULO V: ANALISIS TECNICO. ........................................................................ 24

5.1. Identificacin del proceso del negocio. ............................................................ 24

5.2. Identificacin de maquinaria y equipo. ............................................................. 25

5.2.1. Equipo utilizado en rea administrativa. ........................................................ 25

5.2.2. Equipo y maquinaria en rea de almacn. ..................................................... 26

5.2.3. Equipo y maquinaria en rea de produccin. ................................................. 27

5.3. Identificacin de suministros del negocio. ........................................................ 28

5.4. Identificacin de la tecnologa del negocio. ..................................................... 29

5.6. Higiene y seguridad ocupacional. .................................................................... 30

5.6.1. Higiene y seguridad ocupacional. .................................................................. 30

5.6.1.1. Clasificacin de los Riesgos de Trabajo. ................................................. 30

5.6.1.2. Valorizacin y jerarquizacin de los riesgos............................................. 31

5.6.1.3. Riesgos en LENOR ................................................................................. 32

5.7. Poltica de seguridad. ...................................................................................... 33

5.8. Equipos de proteccin personal. ...................................................................... 35