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La evaluacin de proyectos
1. La evaluacin de proyectos. 2. Tipos de evaluacin. 3. Etapas de la
evaluacin. 4. Contenido tpico de un infonne de inversin. 5. Clasi-
ficacin de proyectos. 6. La evaluacin ecanmica y financiera en
organizaciones financieras de inversiones. 7. La creatividad: Ingre-
diente esencial en la evaluacin de inversiones. 8. El difcil proceso
decisorio en la evaluacin de inversiones.

1. LA EVALUACIN DE PROYECTOS

Evaluar un proyecto implica identificar y cuantificar creativa-


mente costos y beneficios de una idea o alternativa en el objeto
de crear valor. Es posible que, luego de ser evaluada, una idea
sea puesta en prctica o sea simplemente desechada; pero inde-
pendientemente del resultado, la evaluacin ha hecho posible
conocer lo que implica llevarla a cabo, estar al tanto de sus
riesgos, entender las opciones abiertas, medir la rentabilidad e
identificar la vulnerabilidad del proyecto. En este contexto,
evaluar proyectos supone procesar informacin existente a un
determinado costo para llegar a identificar las -rentas econmi-
cas, es decir, los beneficios extraordinarios que pueden obtener-
se en una determinada actividad en exceso de aquellas ob-
tenibles en otras actividades.
Se suele ~reer que cu~do se habla de evaluar un proyecto se
trata de analizar la conveniencia de fonnar una nueva empresa.
Sin embargo, el concepto de proyecto es mucho ms amplio:

Biblioteca Universitaria 1 27
incluye desde la conveniencia de adquirir una mquina hasta la
creacin de una empresa. De esta manera, diversos proyectos
pueden ser colocados en un continuo en funcin del papel
operativo o estratgico que cumplen en la empresa. Reemplazar
una mquina ser ms operativo que invertir dinero en diversi-
ficar las actividades actuales de la empresa. Los proyectos estra-
tgicos sern relativamente ms relevantes. Sin embargo, debe
advertirse que la falla de ciertos proyectos operativos o la difi-
cultad de encadenar adecuadamente los eventuales subcompo-
nentes operativos de proyectos estratgicos pueden tener tam-
bin importantes consecuencias estratgicas, lo que hace menos .
precisa la distincin entre proyectos operativos y estratgicos.
La evaluacin de proyectos no tiene teora propia,.; se hace,
ms bien, combinando conceptos de varias disciplinas: econo-
ma, finanzas, planeamiento estratgico e ingeniera. Finanzas y
planeamiento estratgico tienen tambin una fuerte base econ-
mica. La ingeniera es, al mismo tiempo, una disciplina que
ofrece soporte tcnico a la evaluacin de inversiones. Con el fin
de evitar complicaciones, no se la ha incluido independiente-
mente en el grfico l.

Grfico 1: La evaluacin de proyectos

Planeamiento
Finanzas estratgico

Evaluacin
de
proyectos

Economra e ingenierra

28 / La evaluacin de proyectos
En general, un inversionista que evala la conveniencia de un
negocio est interesado en las rentas econmicas,. que ste le
habr de reportar. La opcin que se le presenta es poner el monto
de la hipottica inversin en la mejor alternativa especulativa de
igual riesgo que el negocio propuesto, independientemente de
quin contribuir con los fondos necesarios para hacerlo reali-
dad. Por lo tanto,la decisin que se deriva de la inversin en s
slo compara la rentabilidad del negocio con lo que se obtendra
en la alternativa especulativa de igual riesgo. Sin embargo,
tambin es importante el origen de los fondos requeridos para
el proyecto. El inversionista, adicionalmente, puede ganar por
la decisin de financiamiento del proyecto. En lo esencial, exis-
ten dos tipos de financiacin en el mercado financiero. Una es
libre en lo que respecta a su uso y, tal como se ver ms adelante,
ser adecuadamente llamada crdito comerciat. Otra tiene uso
especfico, es decir, el inversionista slo recibe el dinero si lo usa
para los fines del proyecto. A este tipo de financiamiento se le
llamar crdito concesional,.. La comparacin de las alternati-
vas de financiacin con1erciat y concesional,. permitir iden-
tificar una ganancia por emplear fondos ajenos. En conse-
cuencia, las fuentes bsicas de ganancia dependen, por un lado,
de la bondad de la inversin en s y, por el otro lado, de cualquier
ventaja resultante de la financiacin de la inversin. Esta impor-
tante idea correspondiente al rea de la evaluacin de inversio-
nes, ser analizada en detalle ms adelante y forma la base para
las rentas econmicas totales,. que pueden derivarse de invertir
en negocios.
Por qu conviene evaluar proyectos? La respuesta a este
interrogante es sencilla: la evaluacin lleva a ms beneficios que
costos! Es sorprendente el nmero de inversionistas que creen
que slo basta tener suerte,. o buen olfato para los negocios,..
Este sesgo tal vez se explique por el nmero de inversionistas o
promotores de inversiones que confan en sus supuestos talen-
tos empresariales natos. Ms an: tales empresarios natos,.

La evaluacin de proyectos / 29
pueden desconfiar de estudios detallados de las ideas que ellos
mismos proponen porque creen o temen que:
a. La idea puede divulgarse demasiado Oo que, de paso,
explica en ciertos casos que algunos promotores o inversionistas
no soliciten crditos a instituciones financieras por el temor a
que en tales instituciones les arrebaten la idea).
b. El anlisis crudo de la realidad del proyecto afecte su
motivacin, y ellos no desean desanimarse.
c. El estudio requiere tiempo y cuesta dinero.
d. El estudio puede ser excesivamente terico y arbitrario.
e. Slo es til el plan definitivo del proyecto y es virtualmente
imposible cumplirlo y, en ciertos casos, hasta anticiparlo.
f. Es imposible considerar todos los cambios que pueden
darse, as como prever con exactitud el futuro.
g. Evaluar formalmente un proyecto implica entrar excesiva-
mente en detalles y, por lo tanto, ignorar el panorama global que
presenta el proyecto y distraer la atencin en torno de la rele-
vancia estratgica de llevarlo a cabo.
h. Que la clave para el xito en los negocios es sustentarse en
la intuicin, no pensarlo mucho y actuar.
Sin embargo, las creencias y temores anteriores son general-
mente infundados. El estudio formal de un proyecto es ms bien
un ejercicio valioso que compensa ampliamente el costo de
llevarlo a cabo porque permite:
a. Introducir rigor y objetividad en las apreciaciones de su-
puesta rentabilidad, ms an cuando el inversionista puede
creer que tiene buen olfato pero puede estar ms bien obse-
sionadocon un proyecto.
b. Conocer la direccin de las ganancias.
c. Estimar la magnitud de las ganancias.
d. Definir la escala ptima de inversin.
e. Determinar la mejor fuente de financiamiento.
f.ldentificar las fortalezas y debilidades del proyecto.

30 1 La evaluacin de proyectos
g. Disear una estrategia que aproveche las oportunidades y
reduzca las amenazas que enfrenta el proyecto.
h. Promocionar el proyecto entre otros inversionistas.
i. Obtener crditos de instituciones cuya finalidad es justa-
mente proporcionarlos.
j. Formar eventualmente un equipo y estructurar la divisin
del trabajo entre los que habrn de dirigir.el proyecto.
k. Sentar las bases para el control de la marcha del proyecto.
l. Incrementar el grado de creatividad para que el proyecto

genere rentas .
m. Hacer vlidas comparaciones con otra.s alte~ativas de ,
inversin.
n. Abstraerse de las complicaciones del mundo rear y con-
centrar la atencin en las variables ms importantes.
o. Crear mayor consenso y evitar conflictos entre los inversio-
nistas, al definirse indicadores relativamente ms slidos y ob-
jetivos. .
p. Evitar ambigedades con respecto a los objetivos propues-
tos y la meta global del proyecto.
q. Solucionar y controlar al menos parte de la incertidumbre
: que rodea al proyecto.
Las razones expuestas llevan a un til proceso de planea- _
~entq de un proyecto, inclusive en el caso extremo en el cual
un entorno turbulento y cambiante imposibilita disearlo con
relativa precisin. Aun en taJes circunstancias, la utilidad de la
evaluacin de un proyecto se fundamentar en el mismo ejerci-
cio de planeamiento y en el aprendizaje que resulte, ms que en
el plan en s. En ciertas situaciones, la evaluacin de proyectos
permitir inventar el futuro)t ms que pronos~carlo. En este
contexto, el estudio har posible identificar parte de los factores
que explican la incertidumbre del proyecto, as como, eventual-
mente, controlar aquellas variables que sin anlisis o plan pare-
cen totalmente inciertas o permanecen ocultas.

La evaluacin de proyectos / 31
De otro lado, y especialmente c.ua~do se estudian proyectos
de inversin de cierta envergadura, es difcil que un evaluador
logre realizar un buen trabajo si no integra un equipo de exper-
tos. La seleccin de los miembros del equipo es una tarea tan
importante como el proyecto mismo. El director del proyecto
debe actuar como lder y motivador del grupo que se conforma.
La seleccin de los miembros del equipo ha de ser.cuidadosa
para conservar el equilibrio de pareceres y evaluar-el proyecto
de la manera ms objetiva posible. El director debe identificar
las reas de experiencia que se requieren, diferenciar las tareas,
dividir el trabajo e integrar hbilmente el trabajo de cada miem-
bro.

2. TIPOS DE EVALUACIN

Varios tipos de evaluacin son posibles. El grfico 2muestra que


la evaluacin de proyectos se divide, en primera instan~ia, en
social y privada. La evaluacin social asume, bsicamente, que
el pas es de propiedad)) de un solo dueo, por lo que la
evaluacin es efectuada de manera global. Por ejemplo,. un
proyecto industrial produce un bien )ero contamina el ambien-
te. Tal contaminacin ambiental afecta la .operacin de una
empresa establecida, aumentando sus costos. En la evaluacin
social, el deo del proyecto industrial es a su vez dueode la
empresa afectada. Ser de su inters evaluar el costo y el bene-
ficio de la contaminacin ambientai. As, deber considerar que
si bien evitarla crea un beneficio o un ahorro en costos (pr de:cir,
no habr que realizar inversiones en instalar una chimenea ms
alta), tambin se genera un costo a la empresa establecida.,De
esta manera la evaluacin social socializalos costos, as como
los beneficios.
Dos son, en lo fundamental, las diferencias entre una evalua-
cin social y una privada. Primeramente, en la evaluacin social
no se consideran las transferenc;ias (en la analoga del nico

32 1La evaluacin de proyectos


dueo,. lo anterior implicara pasar dinero del bolsillo derecho .
al izquierdo, con lo que, obviamente, la persona no se ha vuelto
ms rica). Las transferencias son, por ejemplo, impuestos, sub-
sidios, aranceles, etctera. El dinero recaudado por impuestos lo
recibe otro. La segunda diferencia es que en la evaluacin social
se desea corregir una serie de efectos debidos a distorsiones,.
presentes en los mercados. De esta manera, se trabaja con pre-
cios sociales(tambin llamados de cuenta, indirectos, som-
bra o implcitos"). Los precios sociales pueden corregir los
precios de mercadode insumes, divisas (moneda extranjera),
mano de obra, capital y el mismo bien final que el proyecto habr
de producir. De esta manera, se habla del precio social de la
mano de obra(abreviado comnmente como PSL), del precio
social del insumo (PSI), del precio social de la divisa(PSD),
del precio social del capital(PSK, pero llamado ms frecuen-
temente tasa social de descuento,., TSD, o costo de oportuni-
dad social del capital", COSK).

Grfico 2: Tipos de evaluacin de proyectos

Social

Econmica

Desde et punto de vista del


dueo o del inversionista
Financiera
Desde el "punto de vista
del banco o del financista

La evaluacin privada se subdivide, a su vez, en econmica


y financiera. En el caso de la evaluacin econmica se analiza un
proyecto indpendientemente de la fuente de los fondos o, lo
que es lo mismo, con independencia de la estructura de finan-
ciamiento. En la evaluacin privada econmica el objetivo es

La evaluacin de proyec~s / 33
analizar si el proyecto implica un negocio por s mismo, es decir,
si genera rentabilidad por sus propiasoperaciones. La cuestin
de quin financiar el proyecto pasa a otro plano, y en tal
evaluacin no se plantea de dnde saldrn los fondos para
llevarlo a la prctica. Conviene mencionar, en este contexto, que
cuando llegue el momento de discutir su financiamiento habr
necesidad de considerar las fuentes posibles de financiacin. El
proyecto podr financiarse con dinero propio o ajeno. Por ejem-
plo, un banco puede ofrecer recursos externos a travs de un
crdito. Otra manera de obtener recursos externos para su uso
en proyectos es a travs de la oferta pblica de bonos o acciones.
Esta modalidad no es comn en pases latinoamericanos. ~s
acciones que se ofrecen pueden ser preferenciales, con lo que a
estos accionistas se les garantiza cierto rendimiento y se les da
prioridad sobre otros si la empresa quebrara. Una cuart~ forma
de financiamiento es mediante el uso de fondos de depreciacin.
Estos fondos son reservados contablemente cada cierto tiempo
para reponer maquinaria y equipo que se desga~ta por un factor
uso, un factor de obsolescencia tecnolgica y un factor tiempo.
Si bien estos fondos son de reserva, es decir, habrn de ser
empleados para adquirir y renovar activos en algn momento
predeterminado, en un momento pueden ser usados siempre y
cuando se tome conciencia de ello y se reponga esta reserva.
Finalmente, una quinta manera de obtener fondos es a travs de
las utilidades retenidas, aunque stas tienen car~ctersticas simi-
lares al aporte propio. Por otro lado, una opcin alternativa de
financiamiento es la liquidacin de activos. Por ejemplo, en este
caso.la empresa vende una mquina para tener fondos suficien-
tes para ampliar su depsito de materia prima.
En el caso de la evaluacin privada financiera se considera
explcitamente la fuente de los fondos. As, se toma en cuenta
cualquier ganancia adicional que podra originarse por la es-
tructura de financiamiento. Esta ganancia es de.dos tipos. Por .
un lado, se gana por el acceso a.l dinero y, por el otro, se gana

34 1 La evaluacin de proyectos
por el escudo tributario producto del pago de los intereses dile
la deuda, ya que los intereses son deducibles de impuestos. Pr
supuesto, en ciertos casos el proyecto por s solo representa un
mal negocio, y slo se logra obtener rentabilidad debido a la
oferta de financiamiento y al escudo tributario.
La evaluacin privada financiera puede ser vista de dos
formas, dependiendo del inters del inversionista y del presta-
tario. El punto de vista del inversionista,. es l1amado tambin
punto de vista del dueo, mientras que el punto de vista del
prestatario es llamado tambin punto de vista del banco o
punto de vista del finandsta. No se trata de evaluaciones
distintas, puesto que laevaluacin es en s una sola. Lo que
ocurre es que el inversionista est interesado en la rentabilidad
sobre el dinero que l aporta, mas no as sobre el total requerido
de inversi11. El banco, en cambio,.est interesado en la capaci-
dad de pago del inversiottista o promotor, es decir, si el cliente
puede hacer frente al servicio de la deuda (igual a los intereses
y la amortizacin del principal adeudado). Ms adelante se
entender que el inversionista estar interesado en el Flujo de
Caja Financiero,. (FCF), mientras que el banco lo estar en la
capacidad del Flujo de Caja Econmico (FCE) de cubrir el
servicio de la deuda. Por.ejemplo, si el FCF es menor al servicio
de la deuda (SD), entonces el banco se preguntar cmo podr
el inversionista pagar los intereses y el principal.
Un comentario aparte es necesario para evitar confusiones.
Se ha dicho que slo existe una evaluacin privada. Sin embar-
go, es posible que el inversionista que est pensando solicitar un
crdito concesional a una entidad financiera adorne el proyec-
to para as hacerlo ms atractivo. Sigue habiendo slo una
evaluacin correcta. El punto es que en este caso el inversionista
maquilla el estudio para as lograr vender mejor sus ideas al
financista.

La evaluacin de proyectos / 35
,
3. ETAPASDELAEVALUACION

Un proyecto no pasa directamente de la idea a su implementa-


cin. De esta manera, pueden presentarse seis etapas en la
evaluacin. El grfico 3 presenta esquemticamente las seis
fases.

Grfico 3: Etapas de la evaluacin de proyectos

Primera etapa:
Identificacin
1
Segu~da etapa:
Prefactibilidad
1
Tercera etapa:
Factibilidad
1
Cuarta etapa:
Preinversin
1
Quinta etapa:
Inversin
1
Sexta etapa:
Seguimiento,
control y
evaluacin ex-post

En la primera etapa (identificacin) se determinan, a grandes


rasgos, los costos y beneficios del proyecto. No se considera et
financiamiento.
En la segunda (prefactibilidad) se precisa con mayor detalle la
cuantificacin de los costos y beneficios. Sin embargo, la dif~
renda sustantiva es que se analizan distintas opciones o alterna-

36 1 La evaluacin de proyectos
tivas referentes al tamao del proyecto (cunto invertir, cunto
producir), ingeniera (cmo producir) y localizacin (dnde
producir, dnde distribuir).
La tercera etapa es la de factibilidad. En ella se cuenta ya con
estudios de mercado y estrategia competitiva que indican la
mejor opcin entre todas en lo que respecta a ingeniera, tamao
y localizacin. Con la informacin adicional del estudio de
mercado se logra ~mbin mayor detalle en los estimados de
ingresos y costos.
En la cuarta etapa (preinversin) se evalan diferentes opcio-
nes de financiamiento con el objeto de llegar a la estructura
ptima de financiamiento del proyecto previamente evaluado.
Esto implica un anlisis de cmo aumentar la rentabilidad del
negocio en s mediante el financiamiento ajeno. El objetivo es
llegar a una estructura de financiamiento adecuada.
La quinta etapa es la inversin. En ella se lleva a la prctica el
proyecto, de acuerdo con el plan de implementacin y el crono-
grama de desembolsos. La etapa termina con la puesta en
marcha~ del negocio.
En la sex~ y ltima etapa ~eguimiento, control y evaluacin
final- se contf9la la marcha del plan trazado y se trata de corregir
las variaciones.o todo error que podra surgir. En algunos casos
extremos de mal planeamiento, se puede incluso proponer el
abandono del proyecto, aun cuando ya se ha desembolsado
fondos y todava quedan inversiones pendientes. Se pretende,
con ello, minimizar prdidas.

4. CONTENIDO TPICO DE UN INFORME DE INVERSIN

Si bien la presentacin de la evaluacin de un proyecto difiere


en funcin de varios factores (actividad, magnitud del gasto en
el que se va a incurrir, etctera), existe un patrn tpico, que es
el que mostramos en el grfico 4.

La evaluacin de proyectos 1 37
Grfico 4: Contenido de la evaluacin del proyecto

(1) Resumen ejecutivo


Qu producir?
Cunto producir?
Cmo producir?
Cunto invertir?
Dnde producir?
Cul es la rentabilidad?
Otros interrogantes
Ingresos - - < (2) Estudio de mercado y estrategia
y costos competitiva y c9stos
Estimacin de la demanda
Estrategia competitiva del proyecto
Entorno macroeconmico
- . Costos - - - < (3) Produccin, operacin y localizacin
- - - - - > (4)' Flujos de caja del proyecto
Flujo de Caja Econmico
Financiacin Neta
Flujo de Caja Financiero
Estados financieros proyectados
(5) Anlisis de sensibilidad
Por variables
Por escenarios (pesimista, optimista)
(6} Marco administrativo y organizacionaJ
(7) Marco legaJ
Anexos

(1) Resumen ejecutivo y recomendaciones

En este primer captulo se presenta brevemente informacin


bsica sobre la actividad del negocio, el monto de inversin en
juego, la vida til del proyecto, su rentabilidad econmica y
financiera, el perodo en el que se recuperar el dinero invertido.
En l, adems, se responde a otros interrogantes bsicos. Asimis-
mo, se presentan las recomendaciones del caso y los supuestos
bsicos que las sustentan.

38 1 La evaluacin de proyectos
(2) Estudio de mercado y estrategia competitiva

El estudio de mercado y el diseo de la estrategia competitiva


son componentes fundamentales de un proyecto de inversin.
Se elabora una estimacin y proyeccin de la demanda del
producto,Qse analiza la actividad en la que se integrar el pro-
yecto, se disea la estrategia competitiva del proyecto y se
considera el efecto del entorno macroeconmico bajo diversos
escenarios. El estudio de mercado considera un anlisis de oferta
y demanda del sector en el que se invertir. Si se trata de una
actividad industrial se efectuar un anlisis de organizacin
industrial.

(3) Produccin, operacin y localizacin

En este captulo se analiza la oferta del proyecto en funcin de


la demanda y oferta de mercado estudiadas en el captulo pre-
cedente. Se estudian el nivel de produccin a alcanzarse, lo~
procesos productivos disponibles, la organizacin de la produc-
cin, la localizacin de la planta y la produccin disponible. Se
analiza si conviene ms una produccin en serie o una produc-
cin por lotes, cul es el proceso productivo en detalle, qu
maquinaria y equipos se requerirn, cmo se organizar la
produccin, cul ser el lay-out de la maquinaria y equipo, entre
otros factores.

(4) Flujos de caja del proyecto

A partir del captulo 2 se construyen los estimados de ingresos,


y a partir del captulo 3 se hace lo mismo para los costos. Estos
i.ngresos y costos proyectados alimentan a su vez al Perfil u
Hoja de Trabajo. Estotambin ser tratado con mayor preci-
sin ms adelante. Adicionalmente al Perfil se pueden construir
los Estados Financieros Proyectados como el Balance General, el

La evaluacin de proyectos / 39
Estado de Prdidas y Ganancias y el Estado de Origen y Aplica-
cin de Fondos. Esto ltimo puede complementarse con un
estudio de ndices financieros (solvencia, rentabili4ad, gestin
y liquidez) que es posible comparar con promedios industriales
o con los de otras empresas existentes del mismo tamao que el
proyecto. Sin embargo, si se efecta tal compara~in ha de
advertirse del cuidado que ello implica, puesto que las empresas
en operacin no necesariamente presentan su informacin fi-
nanciera a valor de mercado, mientras que un proyecto intrn-
secamente presenta informacin de mercado y no estrictamente
contable.

(5) Anlisis de rentabilidad

En este captulo se hace uso de los criterios de inversin para


concluir si se debe arriesgar dinero o no. El anlisis de rentabi-
lidad se complementa con uno de sensibilidad, en el que se
detectan l~s vulnerabilidades del proyecto ante determinadas
variables. Por ejemplo, cierto proyecto puede ser particulannen-
te vulnerable al precio del combustible o al de la mano de obra.
Ms adelante se ver este punto con mayor detalle.

(6) Marco administrativo y organizacional

Se presenta en este captulo la organizacin interna de la empre-


sa, el tipo de personal con el que se contar, la divisin del
trabajo, los servidos que sern subcontratados, la integracin y
comunicacin entre el personal, etctera. Este captulo puede
complementar al de produccin, operaciones y localizacin.

(7) Marco legal

En este captulo, que es opcional, se presenta una revisin de la


legislacin que afecta la operacin de la empresa.

40 1 La evaluacin de proyectos
Anexos

En los anexos va todo el trabajo sucio)) que se ha hecho. Se


presentan en tales anexos los cuadros estadsticos que no son
trascendentales o el material que sirve de apoyo para el trabajo
efectuado.
~

5. CLASIFICACION DE PROYECTOS

Los p\oyectos pueden clasificarse en funcin de su tamao, rea


de actividad, tipo de inversin, flujo de caja e interdependencia,
tal como se ilustra en el grfico 5.

A. Por tipo de inversin

Un proyecto, como ya fue dicho, no slo es el establecimiento de


empresas nuevas. Un proyectoes tambin toda idea que im-
plica costos y beneficios. De esta manera, proyectos son la
expansin de la planta existente en la empresa, inversin en
publicidad, cambio en el diseo o atributo del producto, lanza-
miento de un nuevo producto, la evaluacin de alternativas de
reemplazo de activos, etctera.

B. Por actividad econmica

Los proyectos pueden ser industriales, agrcolas, mineros, pes-


queros, agroindustriales, etctera.

C. Por tamao

Con respecto a su tamao, los proyectos pueden clasificarse en


pequeos, medianos o grandes en funcin del monto de dinero
que est en juego. Proyectos pequeos para ciertas actividades
industriales pueden llegar alequivalente de un milln de dla-

La evaluacin de proyectos / 41
res, mientras que proyectos de mediana envergadura pueden
ubicarse entre un milln y diez millones de dlares. Proyectos
grandes superaran los 10 millones de dlares. Estas cifras son
puramente referenciales, puesto que todo depende tambin de
la eleccin de la tecnologa (por ejemplo, ms mquinas, menos
trabajadores), y si parte de los activos son alquilados o compra-
dos. A manera de ilustracin, una panadera tpica con local
alquilado pero con maquinaria con tecnologa de punta puede
requerir una inversin de 150,000 dlares. Proyectos artesanales
(una empresa de confecciones, por ejemplo) pueden requerir
slo una inversin de 10,000 dlares y dar empleo a unas veinte
personas. Es difcil, por ende, hacer una clasificacin precisa. Lo
anterior, entonces, debe tomarse slo como un indicador.

Grfico 5: Clasfficacin de proyectos

Empresas nuevas
Expansin de planta
Por tipo de inversin - - - - L - Adquisicin de activos
Alternativas de reemplazo
Tecnologfa
Mercado Publicidad

E Nuevos productos
Cambio en atributo
Canales de distribucin
Industria
Agricultura
Minerfa
Pesca
Construccin
Servicios
Artesa~ales
Por tamao - - - - - - - - i -
Pequenos
Medianos
Grandes

~2 / La evaluacin de proyectos
Convencional
Por flujo de caja
[ No convencional
Independientes por costos
Independientes por beneficios
Sustitutos perfectos (AMES)
Sustitutos por costos
Sustitutos por beneficios
Complementarios por costos
Complementarios por beneficios

D. Por flujo de caja

Los proyectos pueden clasificarse tambin por el flujo de caja


que generan. De esta manera, los proyectos convencionales
son aquellos que se caracterizan por uno o varios desembolsos
seguidos por retornos netos positivos. Dicho de otra manera, en
el flujo de caja se presentan uno o varios signos negativos
iniciales seguidos por varios signos positivos. Los no conven-
' .
cionalesson llamados as porque es posible que un proyecto
implique un retomo inicial seguido luego por la inversin, oque
hayan varios cmbios de signo en el flujo de caja. Como se ver
ms adelante, los proyectos no convencionales, pued~n crear
problemas de interpretacin en lo que concierne a ciertos crite-
rios de inversin.

E. Por interdependencia

Finalmente,los proyectos pueden clasificarse segn su interde-


pendencia. Para entender la ide~, supngase que se tienen dos.
proyectos: Ay B. Si uno no afecta al otro por ellado de los costos
ni por el de los beneficios, entonces seran totalmente inde-
pendientes, lo que significa que el costo y beneficio de llevar a
cabO ambos simultneamente es el mismo que la suma de los
costos y beneficios de ambos ejecutados independientemente. Si
los proyectos son dependientes puede darse en primer lugar el

. La evaluacin de proyectos / 43
caso de la sustitucin perfecta, es decir, de alternativas mutua-
mente excluyentes (lo que se-suele abreviar como AMES). En tal
caso slo puede seleccionarse uno de los proyectos. Si, como se
est suponiendo, se tienen slo Ay B, entonces la seleccin ser
A o B, mas no los dos a la vez. Cuando los proyectos no son
sustitutos perfectos se da una situacin distinta. Los costos de A
y B ejecutados simultneamente son mayores que la suma de
los costos de cada uno por separado. En este caso los proyectos
se esto~ban)) mutuamente. Por el lado de los beneficios puede
ocurrir algo similar: la suma de los beneficios de los dos proyec-
tos ejecutados simultneamente es menor a la suma por separa-
do de los beneficios de cada proyecto. Si los proyectos son
complementarios entonces se ayudan, por lo que, por el lado
de los costos, los dos proyectos ejecutados simultneamente
resultan ser ms baratos que si ambos son llevados a la prctica
por separado. Aqu puede pensarse en el ejemplo tpico de una
represa que habr de utilizarse para irrigar tierras y otra represa
que ser til para generar electricidad. En vez de hacer cada
proyecto por separado, puede resultar conveniente, co~ los
estudios y ajustes del caso, implementar ambos simultneamen-
te. Finalmente, es posible que los proyectos sean complementa-
rios por el lado de los beneficios. En tal caso, la suma de ~os
beneficios de los proyectos ejecutados por separado es menor al
beneficio conjunto. Ha de tenerse cuidado con proyectos que se
realizan conjuntamente de manera deliberada porque se piensa
que necesariamente se ayudan entre s. Por ejemplo, no es
lgico fabricar aceite a partir de la pepita de algodn si se piensa
establecer una desmotadora? No necesariamente. En todo caso,
han de evaluarse tales componentes (aceite-desmotado de algo-
dn) por separado. Podemos ser buenos desmotando algodn,
pero malos fabricando aceite.

44 1 La evaluacin de proyectos
6. LA EVALUACIN ECONl\fiCA Y FINANCIERA EN
ORGANIZACIONES FINANCIERAS DE INVERSIONES

La terminologa que se emplea en el rea de la evaluacin de


proyectos no es nica. Es importante mencionar que algunas
organizaciones de financiamiento de inversiones interpretan de
manera diferente los conceptos de evaluacin econmica y fi-
nanciera. Por ejemplo, para el Banco Mundial la evaluacin
financiera corresponde a la evaluacin que hace un inversionista
desde su punto de vista y a precios de mercado, los cuales
pueden estar distorsionados por aranceles, subsidios, controles
de precio, etctera. La evaluacin econmica, en cambio, es una
evaluacin que considera el punto de vista del pas. en su
conjunto tomando en cuenta los precios ~sombra y dejndose
de lado lo que implica transferencias entre grupos dentro de la
sociedad. En este captulo la evaluacin privada ha distinguido
lo intrnseco al proyecto (la evaluacin privada econmica) y lo
determinado por su financiamiento Oa evaluacin privada fi-
nanciera). En este contexto debe tenerse cuidado con la diferen-
cia semntica. Algunas organizaciones, como el Banco Mundial,
utilizan el trmino evaluacin financieraen el sentido de eva-
luacin privada econmica o, eventualmente, de eval~acin
privada financieraempleado en este texto, mientras que eva-
1uacin econmica para tales organizaciones correspondera a
lo que aqu se ha llamado evaluacin econmica social.

7. LA CREATIVIDAD: INGREDIENTE ESENCIAL EN LA


EVALUACIN DE INVERSIONES

Contrariamente a lo que puede pensarse al revisar libros y textos


en el rea de la evaluacin de inversiones, es la creatividad su
ingrediente esencial. La evaluacin de proyectos va mucho ms
all de clculos de rentabilidad o de elaboracin de flujos de caja.
La evaluacin de inversiones es ms bien un ejercicio en lo

La evaluacin de proyectos / 45
inusual. Los negocios no se ofrecen abiertamente: cuesta descu-
brirlos y aprovecharlos. El evaluador debe contar con una men-
te amplia)) al analizar oportunidades de inversin en las
diferentes actividades productivas. El evaluador con una men-
te ampliase caracteriza por lo siguiente: a) tiene conocimientos
de varias disciplinas y reas (por ejemplo, microeconona, mar-
keting, finanzas, macroeconoma, negocios internacionales, pla-
nea~ento estratgico, poltica de la empresa, entre otros) y las
sabe integrar; b) evita al mximo los sesgos (por ejemplo, sabe
diferenciar los riesgos inherentes enproyectos o trata de evitar
comparar sitUaciones posteriores al proyecto con situaciones
anteriores a l); e) es abierto a posiciones contrarias y desafa
constantemente sus propios supuestos decisorios; d) tiene una
mentalidad dirigida a la solucin de problemas~ es decir, se
cuestiona el porqu de las situaciones que se presentan; e)
demuestra dotes de liderazgo cuando conforma el equipo hu-
mano que se ocupar de partes especficas de la evaluacin (es
decir, es un buen director de orquesta); f) comprende que la
gran tarea al evaluar inversiones es la de considerar el cambio
en el entorno (por ejemplo,-considera importante el anlisis de
sensibilidad bajo el cual se somete el proyecto a constantes
interrogantes en cuanto al futu~o), y que evaluar inversiones no
es simplemente una tarea de proyectar flujos de caja y llevarlos
a sus equivalentes presentes; g) piensa con claridad, es decir,
deja de lado los factores decisorios que complican innecesaria-
mente el anlisis; y, h) conoce las limitaciones del anlisis que se
realiza.

8. EL DIFCIL PROCESO DECISORIO EN LA


EVALUACIN DE INVERSIONES

Tomar decisiones en el rea de la evaluacin de inversiones es


difcil. Todo es relativo al evaluar proyectos. El evaluador no
debe esperar respuestas simples o automticas a los interrogan-

46 1 La evaluacin de proyectos
tes que se plantean. No existe mquina que pueda sustituir al
evaluador de inversiones, lo que explica tambin que las mqui-
nas slo hayan podido complementar el trabajo del evaluador;
por ejemplo, facilitando la elaboracin de flujos de caja o los
clculos de rentabilidad. Las decisiones en el rea de evaluacin
de inversiones son conflictivas. No debe pretenderse el consen-
so. Lo que es .un escenario moderado para un evaluador podr
ser pesimista para otro. Lo que es un objetivo deseable en el
proyecto, puede no serlo para el promotor del proyecto. Las
decisiones son tambin hasta cierto punto ambiguas, ya que
ciertos factores son difciles de identificar y ms difciles an de
medir. El evaluador se ver presionado a hacer supuestos,lo que
es inevitable. Lo importante ser saber cules son los supuestos
directos y ocultos que llevan a determinados clculos de renta-
bilidad, vida til del proyecto o flujos de caja. Las decisiones
tendrn que hacer frente a la incertidumbre incontrolable. Algu-
nos factores de incertidumbre podrn seridentificados ycontro-
lados a un detenninado costo. Adicionalmente, el evaluador
deber hacer frente a la constante duda de si la infonnacin
disponible es suficiente o si ms bien conviene invertir mayores
recursos en ms y mejor informacin. Al final, por ms recursos
que se inviertan en obtener informacin, el evaluador no sabr
an si el proyecto implicar~ un negocio totalmente seguro.
Siempre podr haber algn factor que afecte los resultados '
pronosticados.

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