n 3 - 2010

Cuadernos
de reflexin en torno a la prctica empresarial responsable

Seleccin, Formacin y Desarrollo,

herramientas de Creacin
de Valor Compartido
 Websites de inters
www.nestle.com/csv
www.nestle.es
www.creatingsharedvalue.org
 El experto
Retos de las empresas en
la Seleccin, Formacin y
Desarrollo de las personas
Artculo de Jos Navarro y Ricardo D. Blasco,
Universidad de Barcelona
pg. 04

Perspectivas
Celestino Corbacho
Entrevista con el ministro de Trabajo e Inmigracin
pg. 06

Carlos Losada
Entrevista con el Director General de Esade
Las personas que trabajan en Nestl constituyen su activo ms valioso. Esta pg. 10
frase, presente en nuestros Principios Corporativos, no es una frase ms. Parte de la
vocacin de relacin a largo plazo con los empleados y empleadas, traducida en la
aplicacin de polticas de promocin interna que garantizan el desarrollo del talento a
lo largo de nuestra vida profesional.
Nestl y la Creacin de Valor
Compartido en Seleccin, Formacin
Este compromiso garantiza, adems, que las personas que trabajamos en Nestl nos y Desarrollo
identiquemos de una manera natural con los valores que promueve la Compaa,
vivindolos da a da desde el inicio de nuestra carrera en Nestl. La gestin de Nestl
pg. 15
Todo lo anterior convierte la Seleccin, la Formacin y el Desarrollo en herramientas
estratgicas que deben crear una ventaja competitiva para la empresa y, a la vez,
contribuir al crecimiento personal y profesional de cada uno de nosotros. Es,
Los procesos de seleccin
pg. 18
precisamente, por este motivo que nos parece interesante reexionar, en este nuevo
nmero de Cuadernos, sobre la importancia capital de estas reas en la gestin
responsable de los recursos humanos. La formacin
pg. 22
Otro aspecto estratgico de Creacin de Valor Compartido que Nestl est
abordando decididamente es la igualdad de gnero en todos los niveles de la
Compaa. El respeto por las personas y la no discriminacin por razones de La gestin del desarrollo
sexo, raza o religin son condiciones necesarias, pero no sucientes. En un pg. 26
entorno como el de Nestl, en el que se prioriza la promocin de la cantera y
en el que, indefectiblemente, existe un factor clave de progreso generacional,
debemos gestionar todo aquello que pueda incidir en una aceleracin del equilibrio, Nestl y la Seleccin,
contribuyendo as a la competitividad de la empresa, a la vez que a la transformacin Formacin y Desarrollo
de la sociedad en la que vivimos. en los prximos aos
pg. 30
Finalmente, el xito de Nestl a largo plazo se basa tambin en desarrollar actitudes
como la iniciativa, la asuncin de riesgos, la orientacin a resultados, la curiosidad, la
apertura de espritu ms en un mundo globalizado, la innovacin, la voluntad para Edita:
Nestl Espaa, S.A.
aceptar y promover el cambio y la cooperacin en el trabajo, estableciendo relaciones Direccin de Relaciones y Comunicacin Corporativas
basadas en la conanza y el respeto mutuo. Edicio Nestl
08950 Esplugues de Llobregat Barcelona
Coordinacin editorial:
Las personas somos el alma de Nestl y en nuestras manos se encuentra la Carlos Moyano Ciurans
capacidad para seguir creando valor para la empresa y la sociedad, hoy y en el
Realizacin: www.factoriaprisma.com
futuro.
Impresin: www.cege.es
Tirada: 15.000
Junio 2010
Depsito Legal: B.16570-2009
Bernard Meunier
Vicepresidente y Director General de Nestl Espaa
3
 el experto

Retos de las empresas

en la Seleccin,
Formacin y Desarrollo
de las personas
Dr. Jos Navarro, Universidad de Barcelona.
Dr. Ricardo D. Blasco, Universidad de Barcelona.

Miembros del equipo de investigacin de PsicoSAO

Grupo de Investigacin en Psicologa Social,
Ambiental y Organizacional

Interesados por la evolucin que ha vivido el rea de la direccin y desarrollo de personas,

creemos que las empresas han de afrontar una serie de retos con el n de contribuir al logro
de sus objetivos estratgicos.

Algunos de estos retos son clsicos
conocidos. Otros son ms recientes,
fruto de los grandes cambios que se han
producido en los ltimos tiempos. Sin
pretensin de priorizar entre ellos, nos
gustara detallar algunos.
Necesidad de profesionales con
fundamento. Gestionar personas es
una tarea que siempre ha requerido
de buenos profesionales que estn a
la ltima en los conocimientos que se
van generando y en las herramientas de
intervencin fundamentadas en dichos
conocimientos. La gestin basada en la
evidencia es una necesidad en el rea,
y hoy en da ningn buen profesional
debera ignorar los conocimientos que
se generan y se comunican en revistas
especializadas de comportamiento
organizativo (como la Journal of Applied
Psychology) y de gestin (como la
Harvard Business Review). Basar la
gestin en la evidencia signica seguir la
tradicin centenaria de aplicar la lgica
cientca a la gestin para mostrar el
valor aadido de la misma y huir de la
prctica de gestionar guiados por el
mero sentido comn. Ello no signica
que el sentido comn sea irrelevante,
sino que sencillamente es insuciente
como base de una autntica gestin
profesional. Se imaginan que un
mdico de familia desconociera la
existencia del paracetamol o del
ibuprofeno y siguiera recomendando
nicamente acetilsaliclico para el
tratamiento del dolor?
Gestionar por competencias.
Dentro de los sistemas de gestin
de personas (seleccin, formacin,
desarrollo) se ha producido un cierto
abandono de prcticas antiguas, como
evaluar personalidad e inteligencia
como principales predictores del

4
comportamiento, para adoptar un
enfoque menos generalista y ms exible
en relacin a las demandas actuales:
gestionar por competencias. Dentro de
las mismas pueden incluirse tambin
rasgos de personalidad y factores de
inteligencia, pero se va mucho ms
all, al incorporar conocimientos,
habilidades varias e incluso actitudes y
valores que la persona ha de manifestar
en un contexto determinado. Las
organizaciones que sean capaces de
identicar competencias que sean claves
para su negocio, que desarrollen buenos
sistemas de evaluacin (evitando efectos
ya conocidos como la aquiescencia,
efecto halo, etc.) y que implementen
acciones para su desarrollo, obtendrn
una ventaja competitiva considerable.
Gestionar de manera integrada y
con visin sistmica. Uno de los
efectos de la gestin por competencias
es la promocin de una gestin
ms integrada. No quedan lejos
aquellos casos en los que, dentro
de los departamentos de RRHH,
los diferentes sistemas de gestin
funcionaban de manera independiente
y sin retroalimentarse entre s. Con la
gestin por competencias se promueve,
por ejemplo, que la evaluacin de
competencias se utilice como forma
de evaluacin de los propios procesos
de desarrollo de las mismas. Integrar
los diferentes sistemas tiene el efecto
de aumentar la potencia de los
mismos en cuanto a su impacto en el
comportamiento de las personas. De
lo contrario, los trabajadores reciben
mensajes contradictorios desde la
gestin. Adems, si dichos sistemas se
alinean con la estrategia organizativa
se pueden aportar evidencias acerca
de cmo la gestin contribuye al logro
de los objetivos de la empresa, a la
permanencia de los empleados y a la
satisfaccin mutua.
Incorporar aspectos intangibles.
Siempre ha habido un cierto recelo
en cuanto a la consideracin plena
en la gestin de personas de algunos
Las organizaciones
capaces de identicar
competencias clave
obtendrn una ventaja
considerable
de los elementos ms intangibles del
comportamiento humano (valores,
emociones, etc.). Ahora sabemos que la
sintona entre los valores del candidato
y los valores nucleares de la empresa
es clave para el establecimiento de
un contrato psicolgico adecuado
entre empleador y empleado. Claricar
estos valores nucleares ser una
tarea importante a realizar. Adems,
sabemos que la diversidad de valores
es ms la norma que la excepcin. Las
empresas son tambin arenas polticas,
caracterizadas por luchas de intereses
legtimos de los diferentes stakeholders.
Pretender que los stakeholders generen
y compartan una nica cultura comn
es ingenuo. Hay que prestar atencin
tambin a los elementos emocionales.
Comienza a ser habitual que en los
programas de formacin y desarrollo
de competencias se incluyan aspectos
especcos sobre la gestin emocional
propia y la de los otros. Aunque la
investigacin en el rea no ha hecho
ms que comenzar, sabemos ya que las
emociones inuyen poderosamente en el
comportamiento y son tremendamente
inestables y uctuantes.
Gestionar incertidumbre. Las
empresas y sus entornos han mostrado
una tendencia en el pasado que se
conrma da a da: cada vez conviven con
mayores dosis de complejidad. El mundo
actual es globalizado, hiperconectado,
dinmico e impredecible. Y no se va a
desglobalizar, desconectar o estabilizar.
Pretender controlar la incertidumbre es
inviable. Pero hay una buena noticia: si
existe un organismo capaz de manejarse
en dicha incertidumbre, ste es el ser
humano, en especial cuando trabaja
de manera colaborativa con otros. La
incertidumbre que nos ha tocado vivir
la hemos creado nosotros. Seguro
que seremos capaces de desarrollar
competencias para manejarnos y
dejarnos uir en dicha complejidad.
5
 perspectivas

6
 Celestino Corbacho
Ministro de Trabajo e Inmigracin

Calidad y valor aadido

son los principales retos
del futuro empresarial
Celestino Corbacho, ministro de Trabajo e Inmigracin, opina que la actual situa-
cin laboral y econmica es complicada. Una coyuntura que hay que afrontar
desde el Gobierno y desde las empresas, generando ms competitividad y em-
pleo. Para ello es imprescindible, advierte, implementar polticas de innovacin,
investigacin y desarrollo personal y profesional de los trabajadores.

P. Cmo valora el mercado
laboral en Espaa?
R. Estamos frente a una situacin grave.
Nuestro nivel de desempleo es muy
elevado, pero, aunque puede seguir
creciendo en los meses venideros, los
datos apuntan que nuestra economa
podr crear empleo neto en el ltimo
tramo del ao. Y ello es consecuencia
de la mejora de la situacin econmica
en el plano internacional y del conjunto
de medidas que desde el inicio de la
crisis ha adoptado el Gobierno.
P. Qu retos tiene para competir
frente a otras economas?
R. El principal reto es avanzar hacia
un modelo de crecimiento econmico
ms slido, sostenible, basado en la
innovacin, la investigacin, las nuevas
fuentes de energa Todo ello tendr
repercusiones en la modernizacin de
la economa y, tambin, en la manera
de trabajar.
P. Debe el modelo productivo
espaol, pues, abordar reformas
estructurales basadas en la
economa del conocimiento y la
innovacin?
R. Europa debe reexionar sobre el
modelo productivo vigente. Debemos
superar el modelo de bsqueda del
enriquecimiento a corto plazo. Es
esencial recuperar los valores del
esfuerzo y el trabajo y asimilar que en el
futuro debemos competir en calidad y
valor aadido, no en costes laborales,
aprovechando los recursos de las
nuevas tecnologas.
P. Contribuye a crear empleo y
mantener los puestos de trabajo
una buena gestin empresarial
de la formacin y el desarrollo
profesionales?
R. Sin duda. La creacin de puestos
de trabajo de calidad y estables !!
La gestin empresarial
de formacin y desarrollo
contribuye a la creacin
de puestos de trabajo de
calidad y estables

7
 perspectivas
!! est muy ligada a la calidad y
la cualicacin de los trabajadores
y trabajadoras. Cualquier poltica
de cambio que las organizaciones
emprendan, bien sea de innovacin,
La crisis econmica es de adaptacin a nuevos procesos
un reto mayor para el de produccin o, simplemente, de
motivacin para el desarrollo personal y
desarrollo de prcticas
profesional de sus trabajadores, genera
socialmente responsables unas necesidades precisas de formacin
de las empresas para los puestos de trabajo. Y estas
8
iniciativas son las que ms favorecen la
solidez de la empresa y de los puestos
de trabajo que crea.
P. Cree que la formacin y el
desarrollo son claves para la
competitividad de las empresas?
R. La evolucin de nuestra sociedad y
de nuestra economa genera cambios
constantes en las competencias que
requieren los puestos de trabajo. Ello
exige a la formacin para el empleo
paliar el dcit existente en esas
competencias profesionales, con el
n de aumentar la productividad y
hacer frente a los desafos que plantea
el modelo productivo. En la actual
situacin econmica, la formacin para
el empleo genera mayor competitividad
de nuestras empresas y mayor
calidad del trabajo y de los puestos
de trabajo, pero debe ir acompaada
de otras estrategias que permitan la
evolucin del mercado de trabajo en
la trayectoria adecuada (innovacin,
orientacin, etc.).
P. Aprovechan al mximo las
empresas el sistema de ayudas a
la formacin de que disponen?
R. La iniciativa de formacin en las
empresas, conocida como sistema de
bonicaciones de formacin, est en
plena evolucin positiva en cuanto a la
participacin de las empresas. Cada ao
ms empresas se suman a la formacin,
pasando de 137.048 las empresas
formadoras en 2007 a cerca de 300.000
en 2009. Y de 1.562.710 participantes
en 2007 a ms de 2.420.000 en 2009.
La iniciativa evoluciona por encima de
las expectativas iniciales.
P. Qu planes tiene el Ministerio
para incentivar la formacin
continua dentro de la empresa
e incrementar el nivel de
cualicacin de los trabajadores?
R. El desafo es llegar a ms
trabajadores y mejorar la calidad. Este
ministerio, en el marco del dilogo con
los interlocutores sociales, garantizar
la nanciacin del sistema de formacin
para el empleo, y pondr en marcha
todos los mecanismos a su alcance para
extender la formacin a ms empresas
y trabajadores, adoptando esquemas
de formacin ms personalizados y
aprovechando los mecanismos de
comunicacin de las nuevas tecnologas
de la comunicacin y la informacin.
P. Trabaja el Ministerio de Trabajo
conjuntamente con el Ministerio
de Educacin con el objetivo de
adecuar la Formacin Profesional
a las necesidades actuales de las
empresas?
R. S, y es una colaboracin
fundamental. Los principales objetivos
de la reforma de la Formacin
Profesional son fomentar la formacin
continua a lo largo de la vida, el trasvase
de unas actividades profesionales
a otras y el reconocimiento de las
competencias profesionales adquiridas a
travs de la experiencia laboral o de vas
no formales de formacin.
P. La tasa de paro juvenil es
muy alta. Cmo contribuye la
Administracin para acercar el
mundo acadmico y el profesional?
R. Gobierno e interlocutores sociales
venimos mejorando la vinculacin entre
mercado laboral y sistema educativo,
pero no lo suciente. Un dato ilustrativo:
la mitad de los asalariados menores de
30 aos que han perdido su empleo en
este perodo, ms de 600.000, tenan
estudios slo hasta la primera etapa de
secundaria. Para mejorar esta situacin,
en 2009 se realizaron 1.605.520
acciones formativas para jvenes
dentro del conjunto de Programas de
Polticas Activas de Empleo y Formacin
ofrecidos por el Sistema Nacional de
Empleo.
privada en cuanto a la gestin de
las personas?
R. La sociedad valora y demanda
cada vez ms los comportamientos
socialmente responsables de las
empresas. La crisis econmica no tiene
que ser un obstculo al desarrollo de
estas prcticas, pero el reto es mayor.
A la larga, esto revierte positivamente
en la imagen de las empresas y, en
consecuencia, en sus resultados. !
Formacin para el Empleo
y Responsabilidad
Social de las Empresas
Fundacin Tripartita para la
Formacin en el Empleo: Es
una entidad colaboradora del
Servicio Pblico de Empleo
Estatal y gestiona las iniciativas y
subvenciones que le corresponden
a este organismo. Es un referente
fundamental de las polticas de
formacin en el mbito laboral
espaol. Ofrece apoyo tcnico a
las Comunidades Autnomas que
lo requieren para la gestin de sus
convocatorias.
Responsabilidad Social de las
Empresas (RSE): Hemos creado
recientemente el Consejo Estatal
de RSE, que puede ser clave
para avanzar en el fomento de los
comportamientos sociales, ticos y
medioambientales de las empresas.
Una vez constituido, varios grupos
de trabajo concretarn los objetivos
que nos
hemos jado
tanto en el
dilogo social
como en
los distintos
foros de
debate.
9
 perspectivas

10
 Carlos Losada
Director General de la Escuela Superior de
Administracin y Direccin de Empresas (ESADE)

Las personas son un activo

decisivo para la empresa
Carlos Losada, Director General de ESADE, asegura que la formacin es insu-
ciente para motivar y satisfacer al empleado si no existen tambin otros valores
como el sentido del trabajo y las relaciones humanas. A pesar de la actual situa-
cin de crisis, Losada confa que a medio plazo las polticas de gestin de perso-
nas vuelvan a ser cruciales en las empresas.

P. Cul es la situacin de las P. La Responsabilidad Social de se acenta en perodos de crisis. En

empresas espaolas en cuanto
a formacin y desarrollo de sus
empleados?
R. Espaa se encuentra en un nivel
medio en relacin a los dems pases
de la OCDE, pero nos queda mucho
camino por recorrer.
P. Cmo contribuyen la formacin
y el desarrollo a mejorar el
rendimiento de las empresas?
R. La formacin es siempre una
fuente de inversin que genera
rendimientos, si est bien orientada
con respecto a la estrategia de la
compaa. No es cuestin de sobre-
capacitarnos ni de sobreinvertir en
formacin, sino de utilizarla de una
manera inteligente para responder
a las necesidades reales y plantear
estrategias adecuadas.
las Empresas (RSE) ha propiciado
avances en el terreno de la
formacin y el desarrollo?
R. Es cierto que la RSE nos obliga
a una reexin ms profunda y de un trabajador que estaba dando
amplia, de medio y largo plazo,
desde la perspectiva de los diversos
stakeholders. Desde esta perspectiva,
parecera lgico que la formacin empata, el liderazgo, la capacidad
adquiriera una mayor relevancia en la
medida que las personas son un activo
decisivo para las empresas, del cual se
han de responsabilizar proactivamente.
P. Qu nuevas habilidades
directivas y profesionales exige la
crisis en relacin a la gestin de
las personas?
R. La gestin de las personas es uno de
los factores ms difciles, ms complejos
y ms crticos del management, y ello
pocas de crisis se generan situaciones
de ansiedad, cambios bruscos que
dicultan la adaptacin de las personas
o que rompen la trayectoria profesional
su mejor rendimiento. Las habilidades
directivas y profesionales se han de
intensicar: la capacidad racional, la
de persuasin y de escucha, etc. El
directivo debe tomar conciencia de
sus capacidades y limitaciones !!
La gestin de las personas
es uno de los factores ms
difciles del management.
La crisis econmica
acenta esta complejidad

11
 perspectivas

Las habilidades directivas

se han de intensicar: la
empata, el liderazgo, la
capacidad de persuasin y
de escucha

!! para desarrollarse y ser un directivo

ms competente.

P. En qu medida cree importante

la formacin para incrementar
la motivacin y satisfaccin de
los empleados y para mejorar la
estabilidad de las empresas?
R. Es un error focalizar la motivacin y
la satisfaccin de los empleados en la
formacin. Sin duda, es un factor clave, y

en parte condicin necesaria, en cuanto
que la carencia de la formacin suele
provocar inseguridad, insatisfaccin y
desmotivacin. Pero hay muchos otros
factores necesarios, como el sentido del
trabajo y la relacin humana. Con todas
las crticas y limitaciones, creo que la
teora de Herzberg sigue siendo vlida.
P. Cules son los retos actuales
de las empresas ligados a la
seleccin, la formacin y el
desarrollo de sus empleados?
R. Varan en funcin del sector y de
cada empresa, pero podemos identicar
algunas tendencias generales: en
aquellas compaas intensivas en
personas altamente cualicadas, la
seleccin, formacin y desarrollo de
empleados devienen un factor clave de
xito, as como la retencin del talento.
Cuando el nivel de desempleo es alto, la
presin sobre las polticas de gestin de
personas es distinta segn los mbitos,
pero es de esperar que a medio plazo la
atraccin y retencin de talento vuelvan
a ser cruciales.
Fotos: ESADE
P. Dedican las empresas los
recursos necesarios a la formacin?
R. Hay compaas que son un
verdadero ejemplo de cmo gestionar
los recursos humanos y los temas de
formacin, y otras que han perdido
capacidad competitiva por su
incapacidad de tener a las personas
adecuadas en el sitio adecuado con una
formacin actualizada. No siempre la
formacin es un factor clave de xito.

12
P. Qu pueden hacer las escuelas
de negocio y las empresas para
vincular con mayor efectividad
el mundo acadmico y el
profesional?
R. Las escuelas de negocios son
la parte del sistema educativo que
ms se ha adaptado a la realidad
empresarial. Son un referente a la hora
de plantear los cambios que conviene
introducir en un sistema tan decisivo
para el desarrollo de cualquier pas. En
algunos casos, como es el de ESADE,
la colaboracin con las empresas
alcanza los procesos de seleccin
de los candidatos, la elaboracin de
proyectos de empresa, los procesos de
colocacin de los egresados e incluso
la creacin de parques empresariales,
como nuestra experiencia reciente con
la inauguracin de ESADECrepolis,
un parque de tercera generacin para
favorecer la innovacin colaborativa de
las empresas y la interaccin entre el
mundo acadmico y el empresarial.
P. Ensean las escuelas de
negocios y universidades aspectos
vinculados a la RSE a los futuros
ejecutivos y directivos?
R. En el caso de ESADE trabajamos
muy a fondo todo lo relativo a la toma
de conciencia (awareness) de estos
temas o sobre las oportunidades
de innovacin que nos brinda la
implantacin de polticas de RSE, etc.
Adems de impartir conocimientos, se
trata de desarrollar la sensibilidad y la
actitud que comporta ser socialmente
responsables como directivos y como
empresas. La RSE va ms all de lo
que es estrictamente el currculum de
un programa formativo, requiriendo
reexiones y experiencias de aprendizaje
ms personales, con una implicacin
tanto axiolgica como emocional de las
personas. El desarrollo de la RSE suele
responder a varios factores, algunos
de conveniencia, otros de conviccin y
otros de compulsin.
P. Cmo ve la gestin de los
RRHH en los prximos aos?
Tiene algn consejo para los
responsables de RRHH de las
empresas?
R. Aprendizaje continuo y desarrollo de
criterio son las caractersticas claves
que deberan tener los responsables de
RRHH en las empresas.

Una trayectoria vinculada a la direccin de empresas y a su adaptacin a los retos del nuevo siglo

Doctor en Administracin y Direccin no gubernamentales y ha sido miembro de

de Empresas y licenciado en Derecho y en
Administracin y Direccin de Empresas y
MBA por ESADE, Carlos Losada (52 aos)
es director de ESADE y profesor de Poltica
Empresarial, especialista en funcin directiva,
estrategia y funcin pblica.
A lo largo de su carrera directiva ha
desempeado diversas actividades en el
mbito internacional, ha mantenido siempre
una estrecha vinculacin con organizaciones
diferentes comisiones de Gobierno.
Actualmente es vocal del Consejo Ejecutivo,
del Equipo de Gobierno y de la Junta Acadmica
de la Universidad Ramon Llull. Presidente de
la Comisin de Posgrados; Presidente de la
Fundacin para el Desarrollo Empresarial y
Social (ESADE en Argentina); presidente de la
Comisin de Estrategia del Plan Estratgico
Metropolitano de Barcelona y miembro de
diversos consejos de administracin.

13
 Nestl y la Creacin
de Valor Compartido en
Seleccin, Formacin
y Desarrollo

La gestin de Nestl
pg. 15

Los procesos de seleccin

pg. 18

La formacin
pg. 22

La gestin del desarrollo

pg. 26

14
 Nestl y la Creacin de Valor Compartido en Seleccin, Formacin y Desarrollo
La gestin responsable
en los Recursos Humanos
En un entorno competitivo como el actual, la
seleccin, la formacin y el desarrollo del equipo
humano constituyen una pieza fundamental del
xito de cualquier empresa a largo plazo. Nestl
asume que su compromiso con la sociedad
empieza a partir de sus propios trabajadores.
E
l capital humano se vuelve, con toda evidencia, cada vez
ms importante y, por lo tanto, los recursos humanos
desempean un papel esencial en la concepcin y la
puesta en marcha de estrategias que tengan un impacto sobre
los resultados econmicos y nancieros, as como sobre la
reputacin de la empresa.
Este cambio en la gestin de las personas en las organizaciones
empresariales de nuestro pas tiene su origen en la dcada de
los 90, procedente de los pases anglosajones y del norte de
Europa. En esa poca, mucho antes de que se les pusiera el ca-
licativo de prcticas responsables, Nestl puso en marcha, de (BP) es tener el ms alto conocimiento de los negocios y
La gestin de Nestl
manera sistemtica, organizada y objetiva, sistemas de selec-
cin de personal y procedimientos de valoracin de puestos de
trabajo y su correspondiente remuneracin, que se sumaron a la
ya muy consolidada apuesta por la formacin planicada.
El objetivo hoy de la direccin de Recursos Humanos de Nestl
es la atraccin y la retencin del talento, potenciando los valores
de la Compaa a todos los niveles de la organizacin. De igual
manera, resulta absolutamente necesario aumentar la exibilidad
en la organizacin, orientarse al cambio, focalizarse en el desa-
rrollo del talento y priorizar el desarrollo de las personas.
Con el n de mostrar la importancia de mantener una poltica
integral y responsable en esta rea, esta seccin del Cuaderno
recoge ejemplos de las prcticas de Nestl, algunas de las cua-
les se aplican a toda la organizacin a nivel mundial.
Una organizacin adaptada a los nuevos retos
Nestl ha creado dos guras importantes dentro del rea de
Recursos Humanos para abordar con xito los retos actuales en
la gestin de las personas. La misin de los Business Partners
15
 La gestin de Nestl

funciones para llevar a cabo un seguimiento de las personas
de los departamentos que tienen asignados, as como de ser
los coach de dichas personas, siempre en un trabajo conjunto
con los jefes de dichos departamentos. Los BP analizan las
estrategias de los negocios, valoran los impactos y carencias
en las personas y en la organizacin, y aportan soluciones que
se traducen, por ejemplo, en la reorganizacin de los depar-
tamentos, nuevas contrataciones, cambios en las funciones/
roles o necesidades de formacin. Por su parte, los Centros
Comportamientos de xito en una
organizacin de Alto Rendimiento y Bienestar
de Expertise (CoE) se ocupan de las funciones transversales
y que afectan a toda la organizacin. Su funcin es alinear las
prcticas y procesos relativos a su funcin, as como garantizar
el uso de las mejores herramientas y procesos del mercado, y
proponer al BP las mejores soluciones a las carencias detecta-
das en los negocios.
Existen tres CoE en Nestl que se ocupan de:
Seleccin, formacin y desarrollo.
Remuneracin y benecios extrasalariales.
Relaciones laborales.
Los BP y los CoE trabajan de manera coordinada, con el n de
alinear la gestin de las personas que trabajan en Nestl, para
todas las compaas del Grupo Nestl en Espaa.

Liderazgo
Programa Alto Rendimiento y Bienestar
para motivar a Uno de los retos vinculados a los RRHH en cualquier gran
las personas y Espritu Lean empresa con multitud de negocios, departamentos y em-
Compromiso a los equipos para simplicar y
para alcanzar pleados, como es el caso de Nestl es desarrollar una cultura
eliminar lo que no
los objetivos aade valor organizativa sostenible en el tiempo, una cultura de futuro que
a pesar de las al consumidor se adapte a las necesidades de la empresa moderna y global.
dicultades o al cliente
Nestl est llevando a cabo esta transformacin mediante el
programa Alto Rendimiento y Bienestar. El nombre del pro-
grama alude directamente a la Creacin de Valor Compartido,

Uno de los retos vinculados a los

Velocidad
RRHH es el desarrollo de una cultura de
futuro que se adapte a las necesidades
de la empresa moderna y global

dado que el resultado que persigue debe beneciar tanto a

Priorizacin Trabajo en equipo
la empresa aumentar el rendimiento del empleado como
para concentrar para maximizar y
los recursos en capitalizar todo el al trabajador proporcionndole una mayor satisfaccin en el
las acciones ms potencial de las puesto de trabajo.
ecientes Reconocimiento personas
En el desarrollo del programa, llevado a cabo a nales de 2009
Cada victoria, grande
o pequea, cuenta! y durante los primeros meses del presente ao, han inter-
venido 82 empleados que han dedicado casi 6.000 horas a

16
 Nestl y la Creacin de Valor Compartido en Seleccin, Formacin y Desarrollo

la jerarqua, a la colaboracin que al individualismo, a la gestin

Plantilla de la sede de de personas desde su dimensin no slo profesional sino per-
sonal, es evidente que garantizar la igualdad de gneros ya no
Nestl en Esplugues de Llobregat es slo una cuestin de principios, que lo es, sino tambin una
(a 31 de diciembre de 2009) cuestin de competitividad.
Mujeres Hombres En este sentido, y desde 1998, Nestl Espaa est adherida al
Composicin 48% 52% Programa ptima promovido por el Instituto de la Mujer, cuya
Personal promocionado en 2009 49% 51% misin es impulsar la participacin equilibrada de hombres y
Incorporaciones 2009 67% 33%
Distribucin por edad
La igualdad de gnero es una
Hasta 30 aos 64% 36% condicin indispensable para garantizar
Entre 31 y 40 aos 53% 47% la competitividad de la Empresa
Entre 41 y 55 aos 44% 56%
Mayores de 55 aos 27% 73% mujeres en el mundo laboral. Ese mismo ao, el Comit ptima
de Nestl elabor el documento Principios Nestl de Igualdad
de Oportunidades para la Mujer, que ha sentado las bases
diagnosticar las relaciones y la forma de trabajar en el seno de para la rma de los planes de igualdad.
la Organizacin, detectar los puntos fuertes y dbiles y priorizar Este mismo ao 2010 se ha rmado el primer Plan de Igualdad
36 iniciativas de mejora, con su calendario de cumplimiento y en la sede central de Nestl Espaa, en Esplugues de Llobregat.
la supervisin directa del Comit de Direccin. A partir de este Este Plan, consensuado con el Comit de Empresa, estable-
anlisis se han establecido los ejes relacionados con la forma de ce los objetivos y planes de accin tendentes a lograr la plena
trabajar y que deben permitir a la organizacin afrontar los retos igualdad de oportunidades, e incluye aspectos de sensibilizacin
de futuro (ver cuadro pg.16). a los lderes de la organizacin, polticas concretas de seleccin
de personal y de promocin interna, el desarrollo de medidas de
La igualdad de gnero en todos los niveles exibilidad que faciliten la conciliacin de la vida personal y profe-
de la organizacin sional y la gestin activa de todas las variables que inciden en un
La igualad de gnero en Nestl es una de las prioridades de progreso ms acelerado del equilibrio de gneros.
Creacin de Valor Compartido en el mbito de los Recursos Hu- Actualmente un 67% del talento seleccionado es femenino, si
manos. En palabras de Paul Bulcke, mximo responsable eje- bien el objetivo principal es acelerar la igualdad en los niveles
cutivo de la Compaa, la igualdad de gnero es una condicin de alta responsabilidad y el colectivo de ventas, as como, a lo
indispensable para garantizar la competitividad de la Empresa. largo de 2010, ir rmando planes de igualdad para todos los
Es un hecho que las mujeres concentran la mayora de la toma centros de trabajo de Nestl Espaa.
de decisiones de compra de las familias, igual que tambin lo Por ltimo, sealar que Nestl ha puesto en marcha, a nivel
es que hoy el talento universitario, en muchas disciplinas, se mundial, un programa de mentoring del que se benecian 94
aglutina en el mbito femenino. mujeres, el cual se ampliar prximamente. Este programa con-
Si a estos dos factores aadimos que las mujeres tienen un esti- templa que un miembro de la alta direccin ejerza de mentor de
lo de liderazgo y de gestin ms orientado al networking que a la carrera profesional de varias mujeres. !

17
 Los procesos de seleccin

Capacidades
y valores
Los procesos de seleccin de personal
constituyen el primer paso en la adecuada
gestin de los Recursos Humanos en Nestl.
La Empresa busca los mejores profesionales de
las reas a cubrir en base a sus competencias
personales y profesionales, pero tambin en base
a sus valores individuales.

L
a poltica de Nestl consiste en contratar a colabo-
radores dotados de una personalidad y de aptitudes
profesionales que les permitan desarrollar una relacin
a largo plazo con la Empresa, dada la apuesta de Nestl por
la promocin y el desarrollo internos. Cada nuevo colabora-
dor que entra en la Compaa se convierte en un miembro de
pleno derecho de una cultura de empresa, lo que implica un
compromiso frente a la Organizacin y una constante voluntad
de mejora que no da lugar a ninguna autocomplacencia. Es
el motivo por el que, teniendo en cuenta la importancia de los
valores de Nestl, se presta especial atencin a la adecuacin
entre las cualidades de un candidato y los valores de la Em-
presa. Las personas que no estn dispuestas a adherirse a los
principios que rigen los negocios en Nestl, ni a asumir su c-
digo de conducta, no pueden formar parte de la misma, dado
que esos documentos enuncian sus valores y sus principios Nestl apuesta por contratar
fundamentales. La poltica de Nestl especica expresamente
colaboradores que, por sus rasgos
que no forman parte de los criterios de seleccin el origen,
nacionalidad, religin, raza, sexo o edad del candidato. S, en y aptitudes, desarrollen una relacin
cambio, se prioriza la bsqueda de candidatos dentro de la a largo plazo con la empresa

18
Nestl y la Creacin de Valor Compartido en Seleccin, Formacin y Desarrollo

La web de Nestl,
portal de candidatos
En la web de Nestl Espaa existe una seccin que,
con el nombre de Trabaja con nosotros, se constituye
en el portal del candidato a trabajar en Nestl.
En ella se ofrece la posibilidad de enviar el curriculum
vitae y, adems, se publican ofertas de empleo de la
empresa en nuestro pas. El candidato puede editar
y gestionar su currculum vtae a travs de un men
privado, protegido con contrasea. Dicho currculum
pasa a formar parte de la bolsa de empleo electrnica
de Nestl Espaa, pudiendo incluso ligarlo a una oferta
o rea de trabajo concreta, especicando intereses
geogrcos y profesionales.
Adems, hay un Servicio de Alertas de empleo, que
consiste en la recepcin automtica y gratuita de
ofertas por va electrnica. De manera opcional, el
candidato puede escoger la palabra clave que quiere
que contenga cada alerta, as como el tipo de contrato,
la remuneracin mnima y su experiencia. El sistema
tambin permite decidir sobre la periodicidad en la
recepcin de las ofertas.
En denitiva, Trabaja con nosotros proporciona una
plataforma que permite el encuentro entre Nestl
Espaa y los candidatos en un entorno online.

19
 Los procesos de seleccin

Organizacin, ya sea en el propio pas o en las sedes de otras

liales del Grupo en el mundo. Existe, para ello, un panel onli-
ne en el que se pueden visualizar todas las posiciones abiertas
en cualquier Compaa de Nestl de los cinco continentes.
Otra fuente de bsqueda de talentos, cada vez ms deman-
dada por la sociedad, procede de los convenios establecidos
con las universidades y escuelas de negocio. Nestl ofrece
prcticas remuneradas a estudiantes, a jornada completa, con
una duracin de entre cuatro y ocho meses. De esta manera,

La no discriminacin
est integrada en la losofa
de Nestl, en su poltica, valores
y cultura empresarial

el estudiante adquiere una primera experiencia profesional y la

empresa aprovecha todo su potencial y entusiasmo. En 2009,
Nestl en Espaa contrat un 32% ms de estudiantes en
prcticas respecto a 2008.

Un proceso riguroso y selectivo

Nestl, dado su atractivo como Compaa para trabajar,
recurre a empresas externas para la seleccin de los mejores
candidatos, en base a los valores y competencias clave de la
Compaa. Nestl comunica a estas empresas especializa-
das una serie de requisitos acadmicos y profesionales para
cada candidatura.

La contratacin de personas discapacitadas

Nestl, en su esfuerzo por ofrecer
oportunidades de empleo a las personas
con algn tipo de discapacidad, ha
alcanzado acuerdos con distintas entidades,
entre las que se encuentra la Fundacin
Adecco. En concreto, Nestl hace llegar a
dicha entidad la descripcin de los puestos
a cubrir, para evaluar si existen candidatos
que puedan optar a ellos. En otras
ocasiones es la Fundacin Adecco la que
enva a Nestl los perles de las personas
que han registrado su currculum en la
fundacin. Se trata de ayudar a las personas
con discapacidad a encontrar un empleo
adecuado a sus habilidades y expectativas.

20
 Nestl y la Creacin de Valor Compartido en Seleccin, Formacin y Desarrollo
El proceso de seleccin se inicia con la descripcin de las
funciones y objetivos de la vacante a cubrir por parte del
responsable del departamento solicitante.
Una vez realizada una primera seleccin en base a criterios
objetivos, se lleva a cabo una primera entrevista por parte de
la empresa de seleccin, basada en el currculum acadmico
y profesional del candidato y en sus valores personales.
A continuacin se realizan una serie de pruebas Predictive
The world is waiting for you
ste es el nombre del programa de employer branding
de Nestl para atraer a jvenes talentos. Mediante
la participacin en foros universitarios, nacionales e
internacionales, y a travs de diversos materiales, se informa
sobre las diferentes carreras que se pueden desarrollar en
Nestl y los requisitos para ello: Finance & Control, Marketing
& Sales, Technical & Production, Supply Chain e Interships. Se
debe destacar, sin embargo, que se incorporan cada vez ms
personas especializadas en el rea de nutricin y diettica,
y con carreras relacionadas con alimentacin. El objetivo es
que los posibles candidatos tengan una idea de conjunto del
grupo y del rea en el que podran trabajar.
Index (PI), grafologa, test psicotcnico para evaluar si el
perl del candidato se adecua a las necesidades del puesto
a cubrir, a n de reducir el nmero de candidatos a un mxi-
mo de 4 o 5 personas. Por ltimo, cada candidato mantiene
Se prioriza la bsqueda
de candidatos dentro de la
Organizacin, en el propio pas o en
liales del Grupo en el extranjero
una primera entrevista con los responsables de Nestl del
departamento al que deber incorporarse.
En ella se hace hincapi en la parte ms actitudinal, si bien sue-
le haber un segundo encuentro en el que puede demandarse
una prueba prctica relacionada con la vacante a cubrir. Dado
que Nestl es una empresa multinacional en la que la diversidad
de culturas y nacionalidades es una realidad patente en cada
centro de trabajo, este proceso se complementa con evalua-
ciones de ingls, cuando es requerido. Todo el proceso de
seleccin es supervisado y coordinado por el equipo del Centro
de Expertise (CoE) de Seleccin, Formacin y Desarrollo.
21
 La formacin

Una de las claves de la

competitividad de Nestl
El entorno actual de alta competitividad exige una constante adaptacin y desarrollo
de las personas que trabajan en una organizacin, siendo la formacin uno de los pilares de la
sostenibilidad de la empresa. La formacin, adems, favorece la atraccin y retencin del personal
y fomenta la Creacin de Valor Compartido: el trabajador puede desarrollarse profesionalmente
a la vez que la empresa puede alcanzar ms ecazmente sus objetivos de negocio.

L
a propia poltica de Nestl en favor de la promocin
interna hace de la formacin un eje bsico en la gestin
de los Recursos Humanos. Nestl siempre lo ha enten-
dido as. Pioneros en esta faceta, Nestl en Espaa dispone
de su propio centro de formacin en su sede central desde la
dcada de los 50.
La formacin, responsabilidad
compartida entre empresa y empleado
El principal objetivo de Nestl en el mbito formativo de su
personal es facilitar los medios adecuados para el desarrollo
de las competencias profesionales y las actitudes necesarias,
con el n de gestionar ecazmente los retos que cada puesto
de trabajo conlleva y proporcionar a cada empleado una mayor
satisfaccin en la realizacin de su trabajo. Esto le ayuda a
comprender la utilidad de su trabajo y a que transmita esta
utilidad a los dems. Tan importante como lo anterior es que
cada empleado, sea cual sea su nivel profesional, entienda que
la formacin es parte integrante de nuestra cultura de empresa
y sea consciente de la necesidad de mejorar permanentemente
sus conocimientos y aptitudes. Esta voluntad de la empresa de
proporcionar formacin continua es respaldada por los respon-
sables, que deben acompaar y apoyar a sus colaboradores
en el progreso de su trayectoria profesional. La organizacin de
programas de formacin debe tener un objetivo denido y ser
concebida para mejorar las aptitudes y calicaciones parti-
culares. Por este motivo, la formacin se enmarca dentro del
apartado de programas de desarrollo individual.
En consecuencia, seguir un curso no debe ser nunca conside-
rado como una recompensa. La responsabilidad de la forma-
cin es una responsabilidad compartida, por un lado por los
jefes de los equipos y, por otro, por los propios participantes en
los cursos, verdaderos protagonistas de los planes de forma-
cin. La formacin supone un ciclo continuo de aprendizaje,
que empieza por la identicacin, por parte de cada empleado,
de sus necesidades de formacin y la exploracin de las opcio-
nes que ofrece la empresa. Este ciclo prosigue con el esfuerzo
de cada participante en maximizar lo aprendido y ponerlo en
prctica, evaluando nalmente los resultados del aprendizaje
recibido. Est demostrado que el 70% del aprovechamiento de
la formacin procede del aprendizaje obtenido del propio traba-
jo. Por eso es importante, tras cada curso, establecer un plan
de accin individual que vincule lo aprendido con las tareas de
las que cada uno es responsable.

22
Nestl y la Creacin de Valor Compartido en Seleccin, Formacin y Desarrollo

La formacin es
un eje bsico en
la gestin de los
Recursos Humanos
en Nestl. Dispone de
su propio centro de
formacin en Espaa

23
 La formacin
Formacin de carcter profesional
y de habilidades personales
Cada ao, el departamento de RRHH elabora un plan de
formacin en horario laboral que cubre mltiples disciplinas
profesionales, idiomas y otros mbitos de mejora personal.
Segn el grado de responsabilidad del empleado
dentro de la Organizacin, se clasica en tres
grandes reas:
Cursos que proporcionan conocimientos adicionales que
consolidan las competencias necesarias para el desarrollo del
trabajo especco de cada uno de los participantes.
Cursos que ayudan a enfrentarse al reto que supone el de-
sarrollo de un equipo y la obtencin de resultados a travs de
terceros. Se basan en la gestin de equipos y proyectos.
Y cursos estratgicos, claves para la buena gestin de las
personas y el desarrollo de sus competencias. Son aquellos di-
rigidos especialmente a la gestin de las personas que dirigen
equipos y proyectos.
Segn el rea en que se trabaja, Nestl en Espaa
clasica sus cursos en tres mbitos:
Cursos del rea comercial, dirigidos especcamente a las
personas que trabajan en ventas y marketing. Junto a cursos
especcos de ventas segn los canales de distribucin, se
ofrecen otros ms generales, como Creatividad e Innovacin en
el desarrollo de Nuevos Productos, Anlisis Sensorial o Tcni-
cas de estudios de mercado.
Formacin 2009. Nestl en Espaa (*)
Nmero de participantes (*)
Total de horas de formacin 160.962 (+46% respecto 2008)
Nmero de cursos realizados
Inversin
* Se contabiliza el total de asistencias de una misma persona
24
Cursos del rea de operaciones, apropiados para las perso-
nas del rea tcnica e industrial, incluyendo aquellos diseados
para la mejora de la gestin de la cadena de aprovisionamiento
compras, medio ambiente, logstica, etc..
Y cursos de carcter general, centrados en el desarrollo de
capacidades y habilidades personales, vlidos para todas las
La formacin fomenta la Creacin
de Valor Compartido: permite al
trabajador desarrollarse a nivel
profesional y personal, y a la
empresa alcanzar ms ecazmente
sus objetivos
personas de la Organizacin independientemente del puesto
de trabajo en el que estn. Aqu se encuadran cursos relativos
a mejorar la comunicacin personal, entender las nanzas o
aprender tcnicas de primeros auxilios, as como para obte-
ner habilidades de liderazgo, gestionar el estrs y la crisis y
autogestionar el tiempo, ergonoma administrativa, nutricin,
idiomas, informtica, creatividad y valores, entre otros muchos.
Adems del centro de formacin de Nestl situado en su sede
central, las fbricas de Nestl Espaa disponen de sus propios
espacios para realizar formacin especca vinculada a los
procesos de cada centro de produccin.
Asimismo, Nestl ofrece la posibilidad de
complementar la formacin en escuelas
de negocio y centros externos, cursos
cuyo coste es a cargo de la empresa
13.586 cuando son promovidos por sta. En el
caso de la formacin solicitada a iniciativa
822 del empleado, y si su contenido es de
2.100.000 utilidad en el ejercicio de las funciones
profesionales del trabajador, la Empresa
 Nestl y la Creacin de Valor Compartido en Seleccin, Formacin y Desarrollo
subvenciona hasta un 75% del coste del curso, hasta un mxi-
mo de 900 euros brutos anuales.
Cursos internacionales en Suiza
Una de las ventajas que ofrece Nestl es su dimensin inter-
nacional. Los programas organizados en el Centro de Forma-
cin de Rive-Reine, en Suiza, estn destinados a desarrollar
y a compartir las mejores prcticas inherentes a las diferentes
disciplinas de direccin del Grupo. Su objetivo es reforzar la
cohesin de la Empresa y promover la creacin de
una red de contactos a travs del Grupo. Durante
dcadas, el Centro de Rive-Reine ha reunido a
colaboradores de Nestl de todo el mundo para
aprender de los ms altos directivos de la compa-
a. Adems del valor de la propia formacin y de la
diversidad cultural, estos cursos permiten generar
una red funcional de trabajadores de Nestl a nivel
mundial basada en la colaboracin mutua y en la
puesta en comn de experiencias.
El Centro imparte unos 70 cursos al ao, a los
que asisten unos 1.700 ejecutivos procedentes de
ms de 80 pases. La enseanza es impartida por
los propios directivos de Nestl, aunque se apoya
tambin en profesionales externos. Los cursos se
componen de un tercio de teora, un tercio de anli-
sis de las mejores prcticas de Nestl y un tercio de
anlisis de las mejores prcticas externas. Tambin
se recurre a un cierto nmero de escuelas de nego-
cios de reconocimiento internacional, incluyendo el
IMD, Instituto Internacional para el Desarrollo de la
Direccin de Lausana (Suiza).
E-learning: ecaz alternativa
a la formacin presencial
El avance en las tecnologas de la informacin ha
propiciado el desarrollo del e-learning. El xito de
los programas de e-learning se basa en promover al mximo
la responsabilidad individual de la formacin. Estos programas
son ecaces tanto como complemento a la formacin presen-
cial como en sustitucin de sta. En cualquier caso, Nestl fa-
cilita el acceso a este tipo de cursos desde el lugar de trabajo.
Hoy, en Nestl, los programas de e-learning cubren un amplio
abanico de materias, entre las cuales destaca el programa
GlobalEnglish, una herramienta online para aprender ingls que
Nestl ha adoptado a nivel mundial. !
25
 La gestin del desarrollo
Modelando
al profesional
del futuro
El desarrollo profesional en Nestl es considerado
fundamental para la retencin del talento.
Para ello se utilizan una serie de herramientas,
como guas de progreso, sistemas
de evaluacin del desempeo y programas
de coaching y mentoring, que se basan
en un trato personalizado del empleado y
estimulan su carrera profesional.
N
estl ha apostado este mismo ao por separar los
procesos y herramientas de jacin y evaluacin de
objetivos de los vinculados al desarrollo profesional
de los empleados. De esta manera, se pretende que los
objetivos a corto plazo no diculten el desarrollo profesional
a largo plazo.
Progress Development Guide,
plan de desarrollo personalizado
A travs de la herramienta Progress Development Gui-
de (PDG) cada empleado de Nestl identica de manera
sistemtica, y anualmente, sus puntos fuertes y sus reas
de mejora, a n de ir progresando satisfactoriamente en su
carrera profesional.
Sus elementos clave contemplan cuatro aspectos:
El marco de competencias de la Compaa, es decir,
aquellos aspectos clave denidos por la Empresa y que
26
La funcin de
la Evaluacin del
Desempeo es caminar
hacia una cultura de alto
rendimiento en la cual
se benecian trabajador
y empresa
considera que todo empleado debe adquirir.
Las dos o tres fortalezas y puntos de mejora necesarios en
el desarrollo profesional de cada individuo.
El propio plan de desarrollo, en el que se incluyen
necesidades de formacin.
Y las aspiraciones profesionales de cada trabajador,
incluyendo tambin indicaciones respecto a la voluntad de
movilidad geogrca y/o interdepartamental.
El PDG permite mantener un plan de desarrollo continuo que
incrementa las opciones laborales en el seno de la Empresa,
desligado del rendimiento concreto de cada trabajador en su
puesto de trabajo.
En 2008 se realiz el PDG al 94% de los cuadros superiores
y cuadros directivos de Nestl Espaa y al 100% de los
pertenecientes a los negocios de helados, HelathCare
Nutrition y Nutricin Infantil. En 2009, el objetivo fue la
cumplimentacin del 100% del PDG.
 Nestl y la Creacin de Valor Compartido en Seleccin, Formacin y Desarrollo
Evaluacin del desempeo
para un alto rendimiento
Con el n de valorar el rendimiento de una persona se precisan
herramientas de medicin. El instrumento utilizado por Nestl
es la Evaluacin del Desempeo (PE), que permite precisamen-
te la medicin de resultados, y as incrementar la aportacin de
cada individuo a los de la Empresa. Por ello, resulta impres-
cindible la denicin de unos objetivos individuales propios,
alineados con los objetivos de la Empresa, que sean simples,
medibles y retadores, pero alcanzables en un perodo determi-
nado de tiempo. Adems, la PE resulta tambin positiva para el
trabajador, ya que mediante ella se puede detectar y potenciar
a los mejores talentos e incrementar el compromiso de las
personas. El xito de la PE depende, en cualquier caso, de que
cada empleado asuma la responsabilidad en el proceso y en
las decisiones que se tomen, de que la evaluacin se base en
hechos reales, de que se produzca un dilogo constructivo y
de calidad entre jefe y empleado y de que se vincule rendimien-
to y reconocimiento. Esta evaluacin debe hacerse en base a
dos criterios: el desempeo sostenido y el potencial del traba-
jador para asumir las competencias profesionales consideradas
clave por Nestl. En denitiva, la funcin de la PE es caminar
sistemticamente hacia una cultura de alto rendimiento en la
cual se benecien trabajador y empresa. Precisamente, cuan-
do una conducta se repite, se convierte en un hbito; cuando
un hbito se repite, se convierte en una actitud; y cuando una
actitud se repite, se convierte en cultura.
Evaluacin 360: la diferencia
entre cmo te ves y cmo te ven
Nestl aplica la evaluacin 360 como herramienta de desarro-
llo profesional del participante. Consiste en una autoevaluacin
del empleado y en una invitacin a sus responsables, subor-
dinados, colegas de otras reas funcionales de la empresa y
colaboradores externos a la Compaa a que le evalen.
El 360 permite mejorar el conocimiento sobre uno mismo,
identicar y entender las propias fortalezas y las reas de
mejora, los cambios de comportamiento que la persona debe
adoptar para mejorar su rendimiento y para conocer cmo le
perciben los dems y comparar las diferencias entre los puntos
fuertes y dbiles que detecta l de s mismo y que perciben los
que le rodean. En denitiva, permite reexionar sobre los xitos
y fracasos para aprender de ellos. En Nestl, esta herramienta
se aplica de manera online y con el soporte de una empresa
externa que aporta a su coach.
Las evaluaciones realizadas por los invitados al proceso son
annimas, excepto para los participantes invitados que son
responsables directos de la persona evaluada, y los resulta-
dos son condenciales. Slo el coach externo tiene acceso a
los mismos, si bien se recomienda que el plan de desarrollo
resultante de la evaluacin se comparta con el responsable
del evaluado y con el Business Partner correspondiente, con
el n de trabajar conjuntamente en el desarrollo profesional
de la persona.
27
 La gestin del desarrollo
Coaching personal y para equipos
Otro instrumento de desarrollo profesional empleado por
Nestl en Espaa es el coaching, un mtodo que consiste
en dirigir, instruir y entrenar a una persona o a un grupo de
ellas, con el objetivo de conseguir alguna meta o desarrollar
habilidades especcas.
En el proceso de coaching se parte de la premisa de que el
coachee quien recibe el coaching es el que cuenta con la
mayor y mejor informacin para resolver las situaciones a las
que se enfrenta. En vez de ensear, el entrenador facilita al
pupilo que aprenda de s mismo, centrndose ms en anali-
zar las virtudes y fortalezas que en detectar las debilidades o
carencias.
Nestl aplica dos tipos de coaching:
El ejecutivo, aplicado a la alta direccin de Nestl, que centra
su trabajo en el desarrollo de las habilidades de una persona y
que facilita la obtencin de resultados entrenando las capaci-
dades de liderazgo, comunicacin, administracin del tiempo
y los elementos personales que inuyen directamente en los
resultados de la Empresa.
El team coaching, dirigido a grupos que deben trabajar de
manera coordinada y colaborativa para conseguir un mismo
objetivo.
Mentoring, aplicado a los mejores talentos
El mentoring son los consejos, la informacin o las pautas que
ofrece una persona, el mentor, que tiene experiencia y habili-
dades en benecio del desarrollo personal y profesional de otra
Las herramientas de
gestin de las personas:
Progress Development Guide (PDG):
Su funcin es identicar las fortalezas y las necesidades de
desarrollo profesional de forma sistemtica, realizando el
seguimiento apropiado de la carrera y el plan de desarrollo del
empleado. Se trata de una hoja de ruta que se mantiene viva a
lo largo del tiempo.
Evaluacin del Desempeo (PE):
El propsito de esta herramienta es alinear los objetivos
personales y de empresa, gestionar adecuadamente el alto
y el bajo rendimiento, crear una relacin transparente entre el
desempeo y el reconocimiento y establecer un seguimiento
transparente de dicho desempeo.
Gestin del talento:
Sirve para desplegar el potencial de cada empleado y dar
respuesta a los planes de carrera establecidos en el PDG, a
n de que cada persona ocupe el puesto ms adecuado en el
momento ms adecuado.
Plan de sucesiones:
A travs de l, Nestl asegura la continuidad del negocio,
identicando y gestionando proactivamente el talento y
cubriendo las posiciones clave en la organizacin.
Todos estos instrumentos son gestionados en Nestl de manera
online, con la nalidad de dar transparencia y visibilidad a los
procesos a todos los niveles de la Empresa.
persona, segn la denicin del Harvard Business Essentials.
En Nestl es una herramienta de desarrollo del potencial de las
personas, basada en la transferencia de conocimientos y en el
aprendizaje a travs de la experiencia.
Nestl centra el proceso de mentoring en las competen-
cias clave que ha denido y que se agrupan en tres grandes
categoras: inspirar a las personas liderazgo, practicar lo que
se predica, etc., mantener la mente abierta orientacin al
 Nestl y la Creacin de Valor Compartido en Seleccin, Formacin y Desarrollo
servicio, curiosidad, coraje, etc. y relacin con los dems
cooperacin proactiva, inuencia, etc.. La metodologa del
mentoring se basa en un proceso gradual, empezando por
el autoconocimiento y pasando por la autoconanza, hasta
llegar a establecer un objetivo en base a priorizar una serie de
acciones para alcanzarlo.
Coaching y Mentoring
En 2009, Nestl en Espaa mantuvo 120 procesos de
coaching, cifra que se ver incrementada en el futuro.
Se pretende que estos procesos se constituyan en un
proceso continuo y ligado a la actividad diaria.
Durante el mismo ao, la Compaa involucr en sus
programas de mentoring a 21 mentores y 74 mentees,
personas consideradas, estas ltimas, clave en la Orga-
nizacin en los prximos aos.
La carrera internacional,
el gran salto para el desarrollo
Nestl, como empresa de carcter global, ofrece a sus em-
pleados grandes oportunidades para desarrollar su carrera
profesional en diferentes departamentos y pases. Se obser-
va con gran inters a aquellas personas motivadas por llevar
a cabo una carrera internacional, hecho que es valorado
positivamente para futuros puestos de responsabilidad en
la Empresa. La gran mayora de los miembros de la alta di-
reccin de la Empresa han desarrollado parte de su carrera
profesional fuera de su pas de origen. Los ltimos directores
generales de Nestl Espaa, los mximos responsables de
las sociedades del Grupo en nuestro pas y la mayora de los
directores actuales son buena prueba de ello. La exibilidad
geogrca es un requisito para mantener la evolucin pro-
fesional, adems de una fuente de incalculable valor para el
desarrollo personal y la comprensin de un mundo cada vez
ms globalizado.
Gestin del talento y plan de sucesiones
El desarrollo profesional en Nestl alcanza a todos los
miembros de la Organizacin, si bien merece una especial
atencin el dirigido a los futuros lderes. Esta constante
preocupacin de la Empresa por identicar y motivar a los
mejores talentos constituye, en s misma, otro ejemplo ms
de Creacin de Valor Compartido, tanto porque la Compaa
se asegura una gestin ecaz de su negocio como por el
plus de motivacin y satisfaccin personal y profesional que
supone para los empleados. Es ms, Nestl se nutre de la
gestin del talento para denir su plan de sucesiones, es de-
cir, para prever el relevo de los actuales lderes y asegurar la
viabilidad futura de la Empresa. Este plan de sucesiones se
liga, indefectiblemente, con los planes de desarrollo indivi-
duales. Herramientas como el Progress Development Guide,
la Evaluacin del Desempeo, el coaching o el mentoring
estn al servicio de la Empresa y del trabajador y crean un
entorno profesional estimulante. !
29
 Seleccin, Formacin y Desarrollo, herramientas de Creacin de Valor Compartido

Nestl y la Seleccin, Formacin y Desarrollo en los prximos aos

El espritu que emana de la poltica de Recursos Humanos de

Nestl se basa en unos slidos valores humanos que han perma-
necido inalterables desde hace dcadas. Sin embargo, las actua-
ciones que promueve son, por esencia, exibles y dinmicas, ya
que deben adaptarse a los cambios econmicos y sociales.
Nestl apuesta por desarrollar entre sus colaboradores una cultu-
ra de alto rendimiento, positiva para la empresa, y de bienestar,
positiva para el empleado. Ello requiere un cambio en la gestin
de los Recursos Humanos, que se traduce en los retos que se
indican a continuacin:

En toda la organizacin:
Denir una organizacin ms exible, simple y eciente, en la que
las personas estn por delante de las estructura de la Empresa y
se conviertan en protagonistas del cambio.
Completar un mapa de talentos de Nestl a nivel mundial, a n
de tener identicados a los futuros lderes de la Empresa y elaborar
un plan de sucesiones global.
Medir el nivel de servicio y los logros del rea de Recursos
Humanos a travs de indicadores de rendimiento.
En los procesos de seleccin:
Incorporar, como parte de la valoracin de los candidatos a
trabajar en Nestl, actitudes y comportamiento vinculados con la
sensibilidad hacia aspectos sociales y medioambientales.
Promover la incorporacin de personas con discapacidad fsica
y/o intelectual ms all de lo establecido por ley, ejemplicando as
la funcin social de integracin de la diversidad.
En la poltica de formacin:
Basar la oferta formativa para colaboradores no slo en cursos
que permitan mejorar sus habilidades profesionales y conocimien-
tos aplicables a cada disciplina, sino en mejorar competencias
como el liderazgo, el compromiso, la priorizacin, el trabajo en
equipo y el reconocimiento, aspectos que son fundamentales tanto
para el desarrollo profesional como para el personal, y conseguir
as una cultura de alto rendimiento y bienestar.
Asegurar que los responsables de equipos cuenten con habili-
dades de coaching y liderazgo que faciliten los cambios necesarios
hacia un rendimiento superior de toda la Organizacin.
Incentivar la movilidad geogrca en el mbito internacional,
factor clave para la formacin de los futuros lderes de la Empresa.
Potenciar un modelo de formacin basado en el aprendizaje a
travs de las relaciones interpersonales y el coaching personal.
En la gestin del desarrollo personal y profesional:
Alinear los procesos en el rea de Recursos Humanos para
todas las empresas que forman parte del Grupo Nestl en Espaa,
aplicando metodologas claras, empleando un lenguaje comn y
compartiendo las mejores prcticas.
Sensibilizar a los responsables de los equipos acerca de la
importancia de invertir tiempo y esfuerzo en el desarrollo de las
personas a su cargo, como una de sus principales misiones.
Asegurar la correcta implementacin del mejorado Progress
Development Guide, enfocada en la carrera profesional de cada
empleado, y de la Evaluacin del Desempeo (PE), que debe in-
corporar para cada trabajador unos objetivos claros por los cuales
se le pueda evaluar.
Vincular el desempeo con la remuneracin y el reconocimiento.
Fomentar la plena diversidad de gnero en todos los niveles de
la Empresa.
Potenciar el rol de los Business Partners como asesores de Re-
cursos Humanos en funcin de las necesidades de los negocios.

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 Websites de inters
www.nestle.com/csv
www.nestle.es
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 n 3 - 2010

Cuadernos
de reflexin en torno a la prctica empresarial responsable

Seleccin, Formacin y Desarrollo,

herramientas de Creacin
de Valor Compartido