CADERNO DE EXERCCIOS

LOGSTICA INTEGRADA
 Aula 2 - Estudo de Caso: O Estgio de Maria Aparecida

Maria Aparecida funcionria de carreira do Banco Estatal h alguns anos e pretende ser
gerente de uma agncia. Os novos gerentes do Banco devem passar por testes e fazer
estgios em campo, com os veteranos. Maria Aparecida pediu para fazer estgios em uma
agncia na qual pudesse enfrentar desafios, porque acreditava que assim aprenderia muito
mais.
Ela foi enviada para uma agncia na qual o gerente era seu colega Augusto, nomeado dois
meses antes. No primeiro dia, Maria Aparecida sentou-se ao lado do gerente, para observ-
lo em ao. Antes do inicio do expediente, Augusto mostrou a Maria Aparecida qual era a
situao dele e da agncia:

- A agncia estava em situao de equilbrio. Nem lucro, nem prejuzo. Em mais 30 dias, ele
deveria entregar o Plano de Metas da agncia para o Diretor.

- Os primeiros 45 dias Augusto havia passado conhecendo a agncia, sua estrutura e seus
problemas. Neste perodo, no foram feitas operaes de crdito, apenas renovaes de
operaes e cadastros.

- Augusto contava com a motivao dos funcionrios, em sua maioria jovens com pouco
tempo de casa. O quadro havia sido renovado recentemente, com a aposentadoria de
funcionrios antigos.

- Augusto contava inicialmente em dividir os funcionrios em equipes, cada uma - atuando

em um seguimento venda de cartes de crdito e de seguros, recuperao de crdito e
assim por diante. Tudo com valores mnimos e rentabilidade prevista calculada.

- No entanto, ele acreditava que seria melhor fazer o planejamento junto com os
funcionrios. Ele j havia dado uma palestra sobre a importncia do planejamento para seus
funcionrios e esperava que todos ajudassem a definir os meios para realizar os objetivos
definidos no programa de trabalho. Tambm ficou claro para todos que as metas seriam
usadas nas avaliaes para aumentos salariais e promoes.

- Nas reunies com os funcionrios, alm da discusso das metas, os seguintes problemas
e situaes indesejveis haviam sido levantados:

- Concentrao das fontes de resultados da agncia em poucos clientes.

- Elevada insatisfao dos clientes.
- Precrias condies de trabalho e de segurana.
- Baixo volume de emprstimos.
- Imagem neutra do Banco na praa os clientes no percebiam nenhuma vantagem
em relao aos concorrentes.
- Os funcionrios tinham dvidas sobre a ligao entre o plano de metas e a avaliao
de desempenho.
- A agncia enfrentava algumas pendncias administrativas A agncia no tinha alvar
de funcionamento, mas os funcionrios antigos asseguravam que a Prefeitura no criaria
problemas, porque tinha interesse na presena do Banco na cidade. Tambm no havia um
plano de segurana.
Augusto tambm contou a Maria Aparecida que a agncia tinha casos antigos de grandes
dividas. Esses casos vinham-se arrastando de um gerente para outro, sem se resolver. Um
dos casos era muito curioso. Era uma operao, um cliente dera um cheque para comprar
um lote de gado. Sem dinheiro na conta, telefonou e pediu para

2
 Pagarem o cheque e prepararem uma operao de crdito, dizendo que logo em seguida
passaria na agncia para assinar os documentos. O cheque foi pago. No caminho entre a
fazenda e a agncia, o cliente sofreu um acidente e faleceu.
Maria Aparecida notou que a vida pessoal de Augusto est complicada. Ele vem
trabalhando muito para consertar a situao da agncia. Alm de tudo, noite, ele est
fazendo um curso de auditoria, pois j pensou em mudar de rea no Banco. Com a
sobrecarga de trabalho e estudos, sua famlia tem reclamado que ele nunca est em casa.
Alm disso, sua sade no est boa Um mdico lhe disse que precisa cuidar do corpo e da
mente, pois o estado de tenso em que se encontra tem prejudicado suas condies fsicas.
O quadro agravado pelo fato de que Augusto se alimenta muito mal, base de sanduches
e refeies rpidas, porque precisa de, tempo para o trabalho e o estudo.
Augusto havia sido chamado Diretoria alguns dias antes da chegada de Maria Aparecida,
para conhecer as medidas que deveria tomar para reverter a situao deficitria da agncia.
Uma das providncias a reduo do quadro da agncia, de 32 pa 25 funcionrios. Augusto
acha essa providncia muito difcil de tomar, pois suas relaes com os funcionrios so
positivas.

Finalizando, Augusto disse a Maria Aparecida:

- isso a, colega, voc queria desafios, eu vou arranjar um para voc. Eu estou meio
atrapalhado, correndo atrs do dia-a-dia e, ao mesmo tempo, tendo que pensar em
planejamento e controle. Ser que voc pode me ajudar, preparando um plano de trabalho,
dizendo quais so as prioridades que devo atacar?

Questes

1 Se voc fosse Augusto, qual sua expectativa em relao ao plano de trabalho solicitado
a Maria Aparecida? Ou seja, quais so as prioridades profissionais de augusto?

2 Como Maria Aparecida deve fazer o plano de Augusto? Como ela pode em seu plano
conciliar recomendaes para a vida pessoal e a vida profissional de Augusto?

3 Como dizer isso a ele?

Referncia Bibliogrfica
Introduo a Administrao
Antonio Cesar Amauri Maximiano
Editora Atlas

3
 Aula 4 - Leitura: Misso e Valores da Empresa

Misso e Valores da Empresa

Assim como em nossas vidas pessoais temos que ter objetivos, na empresa no diferente.
A empresa deve definir sua Viso, Misso e Valores afim de que seus talentos saibam onde
a empresa quer chegar e lutar para atingir esse objetivo. Vamos utilizar como modelo uma
empresa desenvolvedora de sites. Viso: a perspectiva da empresa em longo prazo, onde
a empresa pretende chegar dentro de alguns anos, porem algo atingvel. Ex.: Ser a maior e
melhor empresa desenvolvedora de sites do Brasil com 1 filial em cada estado brasileiro.
Misso: o que a empresa pratica hoje, realmente as atividades atuais da empresa. Ex.:
Desenvolvimento de sites institucionais, transacionais, com recursos de download, upload,
envia e recebimento de e-mail, vdeo conferencia etc. Valores: So as qualidades que a
empresa apresenta contem adquiridas com o passar dos anos. Ex.: Tradio, Qualidade,
Seriedade, Excelncia, Competncia etc. Porque to importante divulgarmos dentro de
nossa empresa esses conceitos? Para que todos juntos trabalhem por uma causa,
temos que motivar nossos talentos a lutar por uma causa que a Viso da empresa
empregando os valores como ferramenta

www.administradores.com.br

Poltica de gesto da Aracruz

A Aracruz Celulose, fornecedora mundial de celulose branqueada de eucalipto, considera que

a qualidade de seus produtos e a qualidade de seus servios, providos por meio da operao e
gesto sustentvel de seu negcio, so fundamentais para assegurar retorno sustentvel aos
acionistas a partir de:

Fornecimento de produtos e servios adequados e diferenciados aos clientes.

Gesto orientada pela excelncia operacional focada em resultados com melhoria
contnua.
Uso sustentvel dos recursos naturais e operaes com impactos ambientais
minimizados por meio de aes de preveno e controle.
Atendimento legislao, normas e compromissos assumidos formalmente pela
empresa.
Relacionamento tico e comunicao transparente com as partes interessadas.
Promoo de um ambiente de trabalho motivador, com elevados padres de sade e
segurana.
Pessoas capacitadas, motivadas e aptas a atuar eficazmente conforme as
estratgias da empresa.
Desenvolvimento e aplicao de tecnologias que garantam inovao e
competitividade.

www.aracruz.com.br

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 Aula 5 - Exerccio: Anlise de Portiflio
O caso EDS, Computer Sciences Corporation e Andersen Consulting

EDS, Computer Sciences Corporation e Andersen Consulting A EDS viram durante anos
sua base de negcios a terceirizao crescerem 25 por cento anualmente. No entanto,
em 1993 essa porcentagem caiu para apenas 7 por cento. O principal negcio da EDS era o
gerenciamento das operaes de processamento de dados para clientes como a Continental
Airlines e a General Motors. Os avanos tecnolgicos, no entanto, levaram a uma migrao
geral de equipamentos de grande porte para redes de microcomputadores. Havia menos
demanda pelo principal talento da EDS: o fornecimento de engenheiros e tcnicos de
software para escrever programas e mant-los rodando em gigantescos centros de dados.
Os clientes agora querem empresas de servios de informtica como consultoras, para
ajudar a reengenharia de processos-chave de negcios. A Computer Sciences Corporation
e a Andersen Consulting j se estabeleceram nesta rea, e a EDS est sofrendo uma
turbulenta transio enquanto procura responder alterao no ambiente. Para
contrabalanar a perda de participao de mercado, a EDS cortou custos, ampliou seus
esforos em arquitetura cliente-servidor, contratou mais consultores para reengenharia e
desenvolveu alianas com empresas de telecomunicaes.

A adequao estratgica entre uma empresa e o ambiente sofrer um desgaste inevitvel,

porque o mercado muda mais rapidamente do que os 7 S. assim, uma organizao
permanece eficiente enquanto perde em efetividade. Peter Drucker destacou que mais
importante fazer as coisas certas (efetividade) do que fazer as coisas da maneira certa
(eficincia). As empresas mais bem sucedidas fazem as duas coisas muito bem.
Quando uma organizao no consegue responder a uma alterao do ambiente, fica cada
vez mais difcil reaver a posio perdida. Isso aconteceu com a imbatvel Motorola, quando
ela no conseguiu responder nova tecnologia digital e continuou produzindo telefones
analgicos. Examinemos tambm o que houve com a Ltus Development Corporation seu
software Ltus 1-2-3 j foi lder no mundo, e agora sua participao no mercado de
softwares para microcomputadores caiu tanto que os analistas nem se preocupam em
acompanh-la:

Ltus As vendas do PC IBM original foram impulsionados pelo Ltus 1-2-3, que combinou
uma planilha de contabilidade com um programa que podia transformar colunas de nmeros
em grficos. A Ltus, no entanto, no conseguiu acompanhar a velocidade da evoluo do
microcomputador. Chegou tarde para comercializar uma verso do 1-2-3 para o Macintosh
da Apple e permitiu que o Exel, da Microsoft, tomasse conta do mercado. Estava novamente
atrasada quando o Microsoft decolou, cedendo o prprio microcomputador para o Exel, e
ficou para trs uma vez mais quando o mercado voltou para pacotes de aplicativos. Por fim,
a IBM adquiriu a empresa em 1995. Com sua capacidade de unir aplicativos a sistemas
operacionais, a Microsoft ainda detm uma vantagem imbatvel sobre a Ltus que no
tem mais iluses quanto a recuperar a glria passada e trabalha junto com a Microsoft para
garantir que seu novo software Smart Sute possa funcionar o melhor possvel no Windows
95, no Windows 98 e no Windows NT.
As empresas, principalmente as maiores, esto sujeitas inrcia. Estabelecem-se como
mquinas eficientes, e difcil mudar uma parte sem ajustar o restante. No entanto, elas
podem ser alteradas com lideranas vigorosas, de preferncia antes de uma crise, mas
certamente no meio de uma. A chave para a sade organizacional a disposio para
examinar o ambiente em constante alterao e para adotar acompanhamentos e metas
novos e adequados. Empresas de alto desempenho monitoram continuamente o ambiente e
procuram, por meio de um planejamento estratgico flexvel, manter se adequadas ao
ambiente em evoluo.

5
O exerccio a ser feito consiste em voc colocar dentro das matrizes abaixo, as
ameaas e oportunidades de acordo com a situao da empresa.

1 - Modelo do Boston Consulting Group (ou modelo BCG)

http://pt.wikipedia.org/wiki/Balanced_Scorecard

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 Aula 6 - Exerccio Matriz de Oportunidades

Fonte: Site Wikpedia

Aplicao prtica

http://pt.wikipedia.org/wiki/An%C3%A1lise_SWOT

Anlise SWOT

Estas anlise de cenrio se divide em ambiente interno (Foras e Fraquezas) e ambiente

externo (Oportunidades e Ameaas).

7
As foras e fraquezas so determinadas pela posio atual da empresa e se relacionam, quase
sempre, a fatores internos. J as oportunidades e ameaas so antecipaes do futuro e esto
relacionadas a fatores externos.

O ambiente interno pode ser controlado pelos dirigentes da empresa, uma vez que ele
resultado das estratgias de atuao definidas pelos prprios membros da organizao. Desta
forma, durante a anlise, quando for percebido um ponto forte, ele deve ser ressaltado ao
mximo; e quando for percebido um ponto fraco, a organizao deve agir para control-lo ou,
pelo menos, minimizar seu efeito.

J o ambiente externo est totalmente fora do controle da organizao. Mas, apesar de no

poder control-lo, a empresa deve conhec-lo e monitor-lo com freqncia, de forma a
aproveitar as oportunidades e evitar as ameaas. Evitar ameaas nem sempre possvel, no
entanto pode-se fazer um planejamento para enfrent-las, minimizando seus efeitos. A Matriz
SWOT deve ser utilizada entre o diagnstico e a formulao estratgica propriamente dita.

A aplicao da Anlise SWOT num processo de planejamento pode representar um impulso

para a mudana cultural da organizao

Exercicio: Estas consideraes da empresa Habibs voce poder colocar dentro da matriz S
WO T .

Matriz SWOT Habibs:

- Baixo custo nos seus principais produtos.
- Numero de atendentes insuficientes.
- Delivery no possui uma grande rea de cobertura, permitindo que o cliente deste tipo
de servio siga para outras opes.
- Constante alta dos preos de seus principais produtos.
- Lanamento de novos sabores de produtos ou produtos, utilizando a mesma base
existente de produtos. Ex.: Novos kibes recheados, novas esfihas
- Servio "Drive-thru" ineficiente. Gerando filas e desgastes da marca.
- Expanso da rede
- No aceitao de cartes de crdito em algumas filiais.
- Fidelizao de clientes/Conquista de novos clientes com novas promoes.
- Grande quantidade de produtos em seu cardpio
- Padronizao de seus produtos em suas filiais.

http://bobeiradavez.blogspot.com/2008/10/exerccio-03-matriz-swot-habibs_04.html

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 Aula 7 - Leitura: A Teoria de Maslow

AS NOSSAS NECESSIDADES E OS NOSSOS DESEJOS

"Um msico deve compor, um artista deve pintar, um poeta deve escrever, caso pretendam
deixar seu corao em paz, O que um homem pode ser, ele deve ser, A essa necessidade
podemos dar o nome de auto-realizao."

Abraham Harold Maslow (1908 - 1970)

comum ouvirmos que o marketing cria desejos e necessidades nas pessoas. Mas isso
ser uma verdade, ou pelo menos isso teria um fundo de verdade? Segundo a Teoria de
Maslow, as necessidades humanas podem ser agrupadas em cinco nveis:

1. Necessidades fisiolgicas
Estas so as necessidades mais bsicas, mais fsicas (gua, comida, ar, sexo, etc.).
Quando no temos estas necessidades satisfeitas ficamos mal, com desconforto, irritao,
medo, doentes. Estes sentimentos e emoes nos conduzem ao na tentativa de
diminu-las ou alivi-las rapidamente para estabelecer o nosso equilbrio interno. Uma vez
satisfeitas estas necessidades ns abandonamos estas preocupaes e passamos a nos
preocupar com outras coisas.

2. Necessidades de segurana
No mundo conturbado em que vivemos procuramos fugir dos perigos, buscamos por abrigo,
segurana, proteo, estabilidade e continuidade. A busca da religio, de uma crena deve
ser colocada neste nvel da hierarquia.

3. Necessidades sociais
O ser humano precisa amar e pertencer. O ser humano tem a necessidade de ser amado,
querido por outros, de ser aceito por outros. Ns queremos nos sentir necessrios a outras
pessoas ou grupos de pessoas. Esse agrupamento de pessoas pode ser a antiga tribo, ou a
tribo (grupo) atual, no seu local de trabalho, na sua igreja, na sua famlia, no seu clube ou na
sua torcida. Todos estes agrupamentos fazem com que tenhamos a sensao de pertencer
a um grupo, ou a uma "tribo". Poltica, religio e torcida so as tribos modernas.

4. Necessidades de "status" ou de estima

O ser humano busca ser competente, alcanar objetivos, obter aprovao e ganhar
reconhecimento. H dois tipos de estima: a auto-estima e a hetero-estima. A auto-estima
derivada da proficincia e competncia em ser a pessoa que se , gostar de si, acreditar
em si e dar valor a si prprio. J a hetero-estima o reconhecimento e a ateno que se
recebe das outras pessoas.

5. Necessidade de auto-realizao
O ser humano busca a sua realizao como pessoa, a demonstrao prtica da realizao
permitida e alavancada pelo seu potencial nico. O ser humano pode buscar conhecimento,
experincias estticas e metafsicas, ou mesmo a busca de Deus. www.wikipedia.com.br

9
http://www.merkatus.com.br/10_boletim/112.htm

Agora faa o exerccio de planejamento estratgico onde elaboramos um plano de negcios,

para uma determinada empresa. Poder der feito em grupo e deve ser feito em sala de aula
com acompanhamento do professor.

Estudo de Caso: Elaborao de Planejamento Estratgico

EMPRESA:
_______________________________________________

EQUIPE:
1.______________________________________________________________

2. _____________________________________________________

3. ____________________________________________________________

4. ____________________________________________________________

5. __________________________________________________________

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 ORIENTAES SOBRE AS ATIVIDADES DA EQUIPE

A equipe dever selecionar uma empresa ou um negcio (real ou fictcio) para o qual ser
desenvolvido o planejamento estratgico.
Voc o principal executivo da empresa selecionada, com real interesse em obter
vantagem competitiva, ampliando suas perspectivas de mercado, obtendo maior agilidade e
qualidade no atendimento ao consumidor e reduzindo seus custos operacionais.
luz do ambiente competitivo, da fora da Globalizao e conseqente abertura de
mercados, do potencial de uso da Tecnologia da Informao, das mudanas bruscas do
mercado e turbulncias permanentes nos negcios, a equipe deve desenvolver uma anlise
estratgica, visando obter real vantagem competitiva, bem como o planejamento,
implementao e controle das estratgias da organizao em estudo.

PARTE I

COMO CONDUZIMOS NOSSO NEGCIO?

EXERCCIO 1: DEFINIO DO NEGCIO

O objetivo determinar o mbito de atuao da empresa. O negcio deve

ser visto como um processo de satisfao das necessidades do cliente.

Identifique o maior nmero de caractersticas possveis de seus clientes.

Para as pessoas: sexo, grau de instruo, idade, classe econmica, profisso,

estado civil e nmero de filhos, entre outras informaes. Para as empresas:

tamanho, setor de atuao, quem decide sobre a compra de seus produtos, os

usos de seu produto na empresa, entre outros dados.

Responda:

Quem so nossos clientes atuais?

__________________________________________________________________________
____________________________________________________
_______________________________________________________________

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 Quem so nossos clientes potenciais (aqueles clientes que voc quer atender no
futuro)?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________

Onde esto localizados os nossos clientes (bairro, cidade, estado, regio, pas)?

Clientes atuais:
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________

Clientes potenciais:
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
_________________________________

Quais necessidades dos clientes atuais o nosso produto ou servio satisfaz?

_______________________________________________________________
_______________________________________________________________

_______________________________________________________________
Quais necessidades dos clientes potenciais o nosso produto ou servio pretende satisfazer?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________

O que os clientes atuais mais valorizam em relao a seus produtos ou servios (no
chute, pergunte a eles)?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________

Com base nas informaes levantadas pelo grupo, agora tente sumarizar as idias
acima numa frase de efeito que sintetize o significado amplo do seu negcio (quais
clientes voc quer atender, quais necessidades deles voc vai satisfazer e como
voc vai satisfaz-las)?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________

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 Agora reflita: Qual ser o nosso negcio daqui a 5 anos?
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_______________________________________________________________
_______________________________________________________________

EXERCCIO 2: ELABORAO DA MISSO

A misso evidencia a finalidade ou razo de ser da empresa. Representa os

desejos ou necessidades que satisfaz quando o cliente compra seus produtos e

servios. No deve ser confundida com a definio do negcio da empresa. O

negcio um meio atravs do qual a misso ser atingida.

Questes que ajudam elaborao da misso:

1. Fazemos o qu? (qual o nosso negcio?)

2. Para quem? (quem o nosso cliente?)
3. Onde? (base, prioridade, estratgia de segmentao)
4. Como? (desafio, diferencial)
5. Com que finalidade? (grupos de interesse)
Com base nas respostas acima (definio do negcio, produtos ou servios da empresa,
clientes, necessidades dos clientes, viso de futuro, dentre outras), defina a misso de
sua empresa, sempre trabalhando com os seus scios e principais funcionrios.
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_______________________________________________________________
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EXERCCIO 3: ELABORAO DA VISO DE FUTURO DA EMPRESA

Por que estamos nesse negcio?

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 A onde queremos chegar com esse negcio (qual o maior e mais audacioso objetivo da
empresa)?
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_______________________________________________________________
_______________________________________________________________

O que precisamos fazer para chegar l?

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_______________________________________________________________

Quais so as trs coisas que gostaramos que nossos clientes falassem de nossa empresa?
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Quais so as trs coisas que gostaramos que nossos funcionrios dissessem de nossa
empresa?
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Quais so as trs coisas que gostaramos que nossos concorrentes comentassem a respeito
empresa?
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_______________________________________________________________
_______________________________________________________________

EXERCCIO 4 : Fatores Crticos de Sucesso

Liste os 3 a 5 principais Fatores Crticos de Sucesso do sem negcio

14
EXERCCIO 5 : ANLISE DAS OPORTUNIDADES, AMEAAS, FORAS E FRAQUEZAS
(SWOT)

1. Objetivo essencial a ser alcanado

Identificar as principais foras que nos afetam no ambiente competitivo externo e como
estamos preparados para enfrent-las.

2. Questes-chave que devem ficar respondidas aps a execuo do exerccio

Quais so as principais oportunidades que o ambiente externo permite nossa

empresa?

15
 Quais so as principais ameaas que o ambiente externo apresenta nossa
empresa?

Quais so as nossas principais foras como empresa?

Quais so as nossas principais fraquezas como empresa?

Afinal, como estamos posicionados para enfrentar o macroambiente competitivo?

Na anlise SWOT (strenghts, weaknesses, opportunities and threats) fazemos o fechamento

do diagnstico estratgico para nossa empresa, ou seja, a consolidao das anlises do
macroambiente, competitiva e interna num conjunto objetivo de foras-fraquezas-
oportunidades-ameaas que dar a nossa orientao estratgica bsica.

a) Reflita sobre o espectro SWOT de sua empresa. Anote livremente nos quadrantes.

Anlise SWOT

1 - Agora, responda as seguintes perguntas:

2 - Que foras alavancam as oportunidades da empresa?

3 - Que fraquezas fazem piorar os efeitos das ameaas sobre a vulnerabilidade da

empresa?

4 - Que pontos fracos restringem o aproveitamento das oportunidades?

5 - Que foras amenizam os impactos das ameaas

Quais as fraquezas a serem atacadas e eliminadas com prioridade?

Estas so diretrizes estratgicas fundamentais!

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Quais as foras que temos que explorar?
Estas so possveis fontes de Vantagem Competitiva!

Analise SOWOT

O que predomina no ambiente externo: oportunidades ou ameaas?

O que predomina no ambiente interno: foras ou fraquezas?

Em que quadrante est sua organizao?

Quociente +
Oportunidade /
ameaa
AS OPORTUNIDADES EMPRESA APTA A
SERO PERDIDAS APROVEITAR
(verbo = perder) OPORTUNIDADES
(verbo = vencer)
IMPACTO DE
AMEAAS / 1
OPORTUNIDADES

EMPRESA EST EMPRESA PREPARADA

VULNERVEL PARA ENFRENTAR
(verbo = morrer) AMEAAS
(verbo = sobreviver)

- 1 +

Quociente foras / fraqueza

PREDOMINNCIA DE FORAS / FRAQUEZAS

EXERCCIO 6: DEFINIO E DESDOBRAMENTO DOS OBJETIVOS ESTRATGICOS

OBJETIVOS E METAS

Agora voc deve selecionar e agrupar seus objetivos estratgicos por tema e estabelecer
as metas correspondentes, prazo e responsveis.

Objetivos Metas Prazo Resp.

Financeiro

Marketing / Vendas

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Produo /
Qualidade

Recursos Humanos

EXERCCIO 7: DEFINIO DAS ESTRATGIAS

Com base em todas as concluses das anlises anteriores, use o espao a seguir para
listar as cinco (3) grandes linhas do direcionamento estratgico que sua empresa deve
seguir e que posteriormente sero detalhadas em objetivos, metas e projetos especficos.

18
 Exerccio 8 - PLANO DE AO

Utilizando os objetivos e metas e Estratgias das atividades anteriores, faa o planejamento

das aes necessrias para o atingimento dos objetivos e metas.

O que Quem Quando Por que Onde Como Quanto

(Aes) (Responsvel) (Prazo) (justificativa) (local) (procedi Custa
mento)

Fonte: www.scribd.com.br / Centro de Estudos Atenas Maranhense

19
 Aula 8 - Fluxogramas
Fluxograma: serve para demonstrar os
seguintes aspectos

parciais

de execuo: parcial e total

Exerccio com fluxograma

A empresa no tinha um estoque informatizado e o os pedidos ao estoque ocorriam da

seguinte forma:

O estoquista ao receber uma solicitao de pea, verifica na listagem do estoque a

disponibilidade da mesma. Caso esteja disponvel, a pea entregue ao solicitante e em
seguida, efetuada a baixa no estoque. Caso a pea no esteja disponvel, verifica-se junto
aos fornecedores de peas*, o tempo de entrega. Informa-se o tempo necessrio ao
solicitante. Caso este (solicitante) ainda deseje a pea, o pedido ao fornecedor efetuado
imediatamente. Aguarda-se a chegada da pea e a sua entrada no estoque. Em seguida ela
entregue ao solicitante e efetuada a baixa no estoque.

*considere que o fornecedor sempre tem a pea solicitada disponvel para entrega.
http://fabricio.unis.edu.br/SI/Exerc%C3%ADcios.doc

Exerccio de planejamento

1. O que um Plano de Negcios?

2. Qual a importncia de elaborar um Plano de Negcios para uma empresa?

3. . Pense num negcio bem-sucedido que voc conhece. Qual foi a oportunidade
vislumbrada pelos que iniciaram o projeto? Escreva sua resposta.

20
4. Descreva atravs do fluxograma abaixo os vrios processos que executa em sua rotina
de trabalho.

5. Com estes mesmos processos faa um fluxograma de suas atividades demonstrando

atravs de simbologia que est na apostila.

21
 Aula 9 - Exerccio: Sistemas de Informaes Gerenciais

Resumo
Foram apresentadas nesta aula os aspectos principais dos sistemas de informaes
gerenciais, de fundamental importncia para analista de sistemas, organizao e mtodos
que possa desenvolver seus trabalhos de maneira eficiente, eficaz e efetiva.
O Sistema de Informaes Gerenciais (SIG) procura, entre outros aspectos, aproximar os
dados das informaes, as informaes das decises, as decises das aes e as aes
dos resultados.

Exerccio Sistemas de informaes com base nas reas funcionais de uma empresa.

Com base na empresa em que trabalha ou tem nvel de conhecimento adequado,

estabelecer um sistema de informaes considerando as seguintes etapas:

1- Identificar as reas funcionais da empresa em questo.

2- Estabelecer as atividades das reas funcionais (com detalhes, inclusive separando

por unidade dentro da rea). Exemplo: Finanas, considerando, no mnimo, as
funes e as atividades. Contabilidade; Custos; Oramento; e Tesouraria: contas a
pagar, contas a receber e caixa.

3 Fazer as interaes entre as reas funcionais, explicitando o tipo de interao com

base nas partes do sistema de informaes gerenciais.Dado; Tratamento ou
informao; Informao;Deciso;Ao;Resultado;Recursos; e Controle e avaliao.

Estudo de Caso

TNT O grupo de transporte mundial

A TNT a lder do mercado europeu em distribuio expressa global, logstica e servios

correio internacional. Fornecem servios regionais na Europa, Amrica do Norte e do Sul e
Oceania e tambm servios globais de transporte de carga para quase todos os destinos. O
grupo baseado em Amsterd emprega 100.000 pessoas em todo o mundo. Os principais
negcios da TNT so cargas em geral, carga expressa rodoviria e area e servios
especializados, incluindo cargas a granel, manuseio de materiais, transportes de autos,
transporte refrigerado de rejeitos industriais, distribuio de produtos e apoio logstico. O
grupo est tambm diretamente envolvido em operaes de transporte de passageiros e de
carga area, leasing de avies, turismo e administrao de hotis de lazer (resorts).
A face internacional mais familiar do grupo o seu TNT Skpack Internacional Express
conjunto de servios de transporte e entrega de pacotes, cargas e objetos em cerca de 190
pases. O servio Express Courier usa uma rede de computadores on line que liga todas as
partes de suas operaes para a comunicao de dados em tempo real e para acesso s
informaes vitais de embarque. O sistema de informaes TNT Skytrack tambm atende
ao consumidor, do ponto de vista da coleta de carga, movimentao de encomendas e
roteamento ate o rastreamento provar a entrega. O Mailfast Premium Letter Service oferece
servio de mala direta a empresas para enviar material diretamente aos pontos de correio
de destino ou fazer entregas nos principais centros comerciais. O Registered Mail Service
providencia recibos de entrega assinados. O Express Post Service preparado para
competir com os servios urgentes dos correios.

22
O propsito de longo prazo do grupo fornecer um conjunto abrangente de servios de
transporte em todo o mundo, ajustando ampla variedade de necessidades dos
consumidores, nas mais importantes regies do mundo. Individualmente, os servios
variados servios do grupo competem entre si de formas diferentes. Nos servios de courier
(porta porta), o preo menos impotante do que os fatores como variedade de opes de
servio ( no dia seguinte, noite, em dois dias, etc.) e garantia de entrega. O Mailfast
enfoca a facilidade de uso e a qualidade do servio, desde a coleta at a entrega. O Express
Post compete com rapidez de entrega e preo. O transporte mais pesado do grupo
altamente competitivo em preo, mas os usurios dessa modalidade esto mais dispostos a
assinar contratos de longo prazo.

Questes

1 Identifique os trs principais papis da funo produo: implementao da estratgia

empresarial, apoio para a estratgia empresarial e impulso da estratgia empresarial.

2 Identifique os objetivos de desempenho diferentes que cada servio deve ter.

23
 Aula 11 - Exerccio
Questionrio

1) O que Cross Docking?

2) O que VMI ( Vendor Management Inventory)?

3) Podemos dizer que Condomnio ou Just in Sequence ?

4) Como podemos definir Consrcio Modular?

5) O que Kanbam?

6) O que voc entende por EDI?

7) O que Milk Run?

8) O que Just In Time?

9) Em logstica porque utilizado o cdigo de barras?

10) Para que servem as ferramentas logsticas?

Estudo de Caso usando uma ferramenta logistica

TPICO: Controle - Empregar indicadores uma ferramenta logstica que possibile o maior
desempenho na entrega para seu cliente
RAMO DE ATIVIDADE: - Transporte
ESCOPO: - Conceito
- Objetivo
- Depois
- Concluso
RESPONSABILIDADES DO FORNECEDOR: Disponibilizar materiais conforme
programa recebido da GM (sem excedentes), devidamente etiquetados; Estar com a
documentao correta e pronta (Nota Fiscal); ter a doca liberada no momento de chegada do
caminho; fazer uso de embalagens em condies de uso, e padronizadas conforme acordado
previamente com a GM; palletizar e Cintar o material no momento de embarque no caminho;
completar toda a transao dentro do horrio de coleta pr-estabelecido; enviar aviso de
embarque (ASN) no momento de sada do caminho; conferir e descarregar as embalagens
retornveis, bem como fazer o carregamento do material no veculo.

ANTES: O Fornecedor no estava disponibilizando o material na doca no momento de

chegada do caminho; atrasando a entrada do veculo da transportadora em sua fbrica, e/ ou
retendo acima do tempo pr-determinado de coleta; o fornecedor estava disponibilizando
quantidade menor ou maior que a quantidade programada para o dia e no estava enviando o
aviso de embarque.

24
Caso o fornecedor no disponibilize as peas de acordo com a necessidade da GM ,
documentao (Nota Fiscal) correta e a rea de expedio (doca) livre no horrio de janela do
Milk Run, o caminho continuar com a rota * SEM as peas do fornecedor. O fornecedor
ser responsvel pelo custo da Entrega Direta ou do frete especial, bem como retorno das
embalagens vazias; se houver alguma falha no sistema ou no processo, o fornecedor poder
ainda ser responsvel pelo custo total da Estadia, mediante anlise posterior. *Se por algum
motivo o fornecedor no tiver as peas disponveis para a coleta, dever avisar o Material
Flow com antecedncia e abrir uma janela de acordo com a necessidade da GM. Se o
caminho ficar retido ou seguir sem coletar as peas o fornecedor sofrer multa.

O que voc deve fazer: Descrever o conceito da ferramenta logstica que vai usar, descrever
o objetivo e depois da ferramenta usada como ficou o trabalho a concluso. O grande
objetivo de implantar esta ferramenta manter a estadia zero (quer dizer o caminho de
entrega deve permanecer o mnimo possvel ou o suficiente para o tempo de entrega).

25
 Aula 12 - Exerccio: Empresa Estrela da Manh

Na aula 12 voc aprendeu ferramentas de gesto aplicadas a logstica. Dentro destes

conceitos voc deve escolher uma ou mais ferramentas e de forma criativa desenvolver uma
rotina de empresa em que sejam aplicadas estas ferramentas.

Faa a descrio do processo. Ex: Uma empresa de autopeas tem um sistema de entrega
para montadoras ela deve usar uma ferramenta para gerir a sua entrega, como por exemplo,
o JIT ou Milk Run, como as informaes chegam para os seus clientes, qual ferramenta vai
utilizar. Esta empresa tem concorrentes ela pratica benchimarkic.

Descreva a sua empresa, os processos as ferramentas usadas, use quantas ferramentas

quiser e descreva a funcionalidade destas ferramentas.

26
 Aula 13 Exerccio Leitura e Anlise
Gesto da qualidade total

A gesto da qualidade total (em lngua inglesa "Total Quality Management" ou

simplesmente "TQM") consiste numa estratgia de administrao orientada a criar conscincia
da qualidade em todos os processos organizacionais.

referida como "total", uma vez que o seu objetivo a implicao no apenas de todos os
escales de uma organizao , mas tambm da organizao estendida, ou seja, seus
fornecedores, distribuidores e demais parceiros de negcios.

Compe-se de diversos estgios, como por exemplo, o planejamento, a organizao, o

controle e a liderana.

A Toyota, no Japo, foi primeira organizao a empregar o conceito de "TQM" (ver

Toyotismo), superando a etapa do fordismo, onde esta responsabilidade era limitada apenas
ao nvel da gesto. No "TQM" os colaboradores da organizao possuem uma gama mais
ampla de atribuies, cada um sendo diretamente responsvel pela consecuo dos objetivos
da organizao. Desse modo, a comunicao organizacional, em todos os nveis, torna-se uma
pea-chave da dinmica da organizao.

Tem sido amplamente utilizada, na atualidade, por organizaes pblicas e privadas, de

qualquer porte, em materiais, produtos, processos ou servios. A conscientizao e a busca da
qualidade e do reconhecimento da sua importncia, tornou a certificao dos sistemas de
gerenciamento da qualidade indispensvel uma vez que:aumenta a satisfao e a confiana
dos clientes; aumenta a produtividade;
reduz os custos internos; melhora a imagem e os processos de modo contnuo; possibilita
acesso mais fcil a novos mercados. A certificao permite avaliar as conformidades
determinadas pela organizao atravs de processos internos, garantindo ao cliente um
material, processo, produto ou servio concebido conforme padres, procedimentos e normas.
Uma organizao que se prope a implementar uma poltica de gesto voltada para a
"qualidade total" tem conscincia de que a sua trajetria deve ser reavaliada peridicamente.

Sistemas de Gesto da Qualidade

O objetivo do Sistema de Gesto de Qualidade - SGQ ajudar a uma organizao

geralmente empresarial, a melhorar continuamente os nveis de satisfao de seus clientes,
atendendo suas expectativa e necessidades. Em um SGQ, a empresa diz o que vai fazer e as
provas devero ser consistentes atravs de documentos.

Exemplos
A) Em um laboratrio clnico, as necessidades dos clientes podem ser descritas como
necessidades de terem resultados rpidos, confiveis e com sigilo. Essas necessidades ou
requisitos devem alinhar-se com a misso institucional da organizao, que persegue
continuamente os requisitos de seus clientes. Para a isso, os requisitos devem estar expressos
nas especificaes do produto ou servio.

27
O SGQ tambm leva a organizao a analisar requisitos e criar processos que tornem possvel
a obteno de produtos aceitveis por seus clientes e a manter o controle destes processos. O
SGQ pode fornecer

estrutura para melhoria contnua com objetivo de aumentar a probabilidade de ampliar a

satisfao de clientes ou partes interessadas.

B) O laboratrio deve criar todos procedimentos que direta ou indiretamente influenciem nos
resultados dos exames e no grau de satisfao do cliente. Tais procedimentos devem ser
criados, controlados, auditados e reavaliados.

O controle de procedimentos envolve uma viso sistemtica da organizao, o que chamam

de abordagem de processo, as atividades utilizam recursos para transformar insumos em
produtos.

Cabe portanto, ao SGQ organizar, documentar e buscar melhoria contnua. A palavra chave
controle, e no h controle sem informao. No entanto, padres tero de ser estabelecidos
para atividades de apoio, como contratao de pessoal, treinamento, compras de matrias
primas, organizao interna, gesto de recursos de tecnologias, assim como tambm, gesto
de informao da organizao.

Em um SGQ crucial que todos procedimentos, normas e especificaes sejam

documentados (documentos da qualidade) e que todo resultado de processo de trabalho sejam
registrados em documentos (registros). Portanto trabalhar com SGQ e trabalhar com Gesto
de Informao.

Filosofia da qualidade: Se um processo foi realizado mas no foi documentado, ento nada
foi feito.

Informaes:

As normas da qualidade, no se referem diretamente ao termo arquivo, mas como "dados

significativos". Ela surge efetivamente nos termos DOCUMENTAO E REGISTROS.
Documentao tida como conjunto de documentos, ex: especificao, registros e
documento, so as informaes e o meio no qual ela est contida. Desta relao subentende-se
a relao entre contedo (informao) e suporte (meio fsico). Este suporte pode ser papel,
disco de computador, fotografias, amostras padro ou uma combinao destes.

H documentao sob diversas formas fundamentais para o bom desempenho do SGQ que
auxiliam para:

Atender as necessidades declaradas ou implcitas da empresa, clientes ou interessados.

Possibilitar os treinamentos adequados.
Assegurar a rastreabilidade e repetibilidade dos processos.
Prover evidncias objetivas.
Avaliar a eficcia e adequao do sistema.
Os tipos de documentos so classificados de acordo com suas caractersticas e funes:
Manual da qualidade

28
 Planos da qualidade
Especificaes
Diretrizes
Procedimentos documentados, instrues, de trabalho, desenhos
Registros

Manual da Qualidade: documento que especifica o SGQ de uma organizao.

Plano da Qualidade: documento que especifica quais procedimentos e recursos sero
utilizados, quando sero, por quem e como. Especificaes: estabelece os requisitos,
podendo ser relacionado a atividades (especificao de processos e ensaios), ou a
produtos (especificaes de produtos, desenho

ou desempenho). Diretrizes: documentos que estabelecem condies e sugestes.

Procedimentos documentados, instrues de trabalho e desenhos: Documentos
que forcem instrues de como realizar o trabalho de forma satisfatria.

http://pt.wikipedia.org/wiki/Gest%C3%A3o_da_qualidade
http://www.qualidade.com/conc-01.htm#Modelo
http://pt.wikipedia.org/wiki/Sistemas_de_Gest%C3%A3o_da_Qualidade

Questionrio:

1 Como voc entende qualidade?

2 Porque as empresas precisam implantar um sistema de qualidade na empresa?

3 Fale o que entendeu de ISO 9000?

4 O que qualidade total descreva?

5 - Descreva a sigla SGQ?

Atividade de Gesto de Qualidade.

Uma empresa do ramo textil fabricante de tecidos ituada no ABC paulista est passando por
alguns problemas na sua confeco de tecidos para o mercado em geral. Seus principais
produtos so tecidos de algodo, poliester, malha e nylon. A empresa atua no mercado h
25 anos. Neste tempo conquistou um grande mercado consumidor. Seus principsis clientes
so fabricas de confeco em geral e rede atacadista de tecidos da regio do bairro do
Brs. A falta de envolvimento da alta organizao da empresa nos ltimos anoslevou a
empresa a ter queda em sua produtividade nos ltimos anos.

Problemas encontardos:

Maquinrio No foi modernizado. O maquinrio envolve mquinas de grande porte que

recebem o fio de algodo beneficiado e o transformam em tecidos.

O algodo a principal matria prima, e no est sendo feito a verificao e anlise deste
produto e seu padro de qualidade. Com isto o fio quando esta sendo trabalhado
constantemente se parte na mquina, fazendo com que o tecido apresente furos e
29
abaixando assim o seu padro de qualidade. Porque as empresa que recebem este tecido
reclamam constantemente de sua qualidade.

O tecido pronto No armazenamento e transporte das bobinas de tecido estavam

acontecendo grandes transtornos. As bobins de tecido eram armazenadas e transportadas
em paletes com epilhamento de at 6 camadas de rolos de tecido. Com isto alguns rolos
ficavam com o tecido amassados e sem condies de uso devido. Estavam gerando muitas
trocas e reclamaes deste evento.

Como podemos resolver estas questes, melhorar estes processos para que sejam
eliminados estes problemas.

Curiosidade: O algodo

Sendo o algodoeiro uma cultura industrial, as operaes de colheita,

armazenamento do algodo em caroo e o beneficiamento, so de suma importncia

para a obteno de um produto de boa qualidade, necessrio para a produo pela

indstria de tecidos e linhas de qualidade capazes de competir no mercado

internacional. A qualidade global do algodo envolve vrios aspectos, como as

prprias caractersticas tecnolgicas da fibra (comprimento, uniformidade do

comprimento, finura, resistncia, maturidade, brilho, cor, elasticidade, aderncia etc.)

que dependem, potencialmente, da cultivar e recebem influncia do manejo cultural

e condies edafoclimticas de cada regio e da qualidade, aqui chamada extrnseca,

que depende das condies da colheita, do armazenamento e do beneficiamento.

http://sistemasdeproducao.cnptia.embrapa.br/FontesHTML/Algodao/Algoda
oAgriculturaFamiliar/colheita.htm

30
 www.tiosam.com/enciclopedia/?q=Campina_Grande

www.pi.gov.br/materia.php?id=14804

31
www.copasul.blz.com.br/noticia.php?id=54

32
 Aula 17 - Exerccio: Leia e faa um resumo

As Atividades Primrias da Logstica

Sabemos que a Logstica busca otimizar os fluxos de informaes e materiais desde o ponto
de origem (aquisio) at o ponto de destino final (consumidor), visando assim proporcionar
nveis de servio adequados as necessidades dos clientes/fornecedores e a um custo
competitivo.Muitas so as atividades logsticas necessrias para se atender os objetivos acima.
Vrios autores dividem estas atividades em primrias e de apoio. As atividades primrias so:
Transportes, Manuteno de Estoques e Processamento de Pedidos e as atividades de apoio
so: Armazenagem, Manuseio de Materiais, Embalagem de Proteo, Obteno, Programao
de Produtos e Manuteno de Informao.

Abaixo os principais pontos sobre as atividades primrias:

Transportes Ainda hoje, muitas empresas consideram esta atividade como a mais
importante, sendo que muitas pensam que a rea de Logstica se resume a esta atividade o que
um grande equvoco. A atividade de transporte est relacionada aos diversos mtodos de se
movimentar produtos e insumos e por isso essencial ao processo logstico, sendo ainda
responsvel por uma grande parte dos custos logsticos da empresa.Vale ressaltar que existem
diversos modais (meios) de transportes disponveis: rodovirio, ferrovirio, aerovirio, duto
virio e martimo, sendo que em nosso pas ainda existe uma grande predominncia pelo
modal rodovirio.Em termos mundiais, observa-se uma tendncia a multimodal idade, ou seja,
a integrao dos diversos modais de transporte.

Manuteno de Estoques A questo dos estoques merece uma ateno especial dos
profissionais de logstica, pois o grande desafio ter o menor nvel de estoque possvel sem
prejudicar o nvel de servio ao cliente, ou seja, dispor da quantidade necessria para atender
ao cliente quando ele desejar. Sabemos que no um desafio simples. No entanto existem
tcnicas de gesto que auxiliam nesta tarefa. Em termos de custo logstico esta atividade
tambm representa uma parcela considervel dos mesmos, sendo ento necessria ateno
especial a este ponto.

Processamento de Pedidos Mesmo no sendo uma atividade que representa um custo

elevado como as anteriores, esta atividade est relacionada diretamente ao nvel de servio
ofertado aos clientes, logo tambm de extrema importncia para o processo logstico. O
grande desafio do profissional de logstica consiste em reduzir o ciclo do pedido que o
tempo total entre o cliente realizar um pedido e o mesmo ser entregue. Logo importante
contar com sistemas eficientes de recebimento de pedido, checagem de estoque, aprovao de
crdito, separao, expedio e entrega do produto comprado para o cliente. Com o
crescimento do comrcio eletrnico esta atividade vem se tornando extremamente importante
e pode ser um diferencial competitivo para as empresas, visto que ao fazer uma compra na
Internet o consumidor espera uma entrega to gil quanto foi o processo de realizar o pedido.

Aps esta leitura faa um resumo descrevendo o que voc entende por atividades primrias na
empresa, e porque elas so importantes nos processos logsticos.

www.administradores.com.br / www.wikpedia.com.br

33
 Aula 18 Exerccio Leitura e Anlise
Aqui voc tem uma leitura que completa os seus conhecimentos dos objetivos logsticos.

Principais objectivos
A principal misso da Logstica Empresarial colocar produtos adequada (bens e servios)
No lugar certo no momento certo e nas condies desejadas, contribuindo, tanto quanto
possvel para a lucratividade da empresa.Logstica visa atender a demanda nas melhores
condies de servio, custo e qualidade. Ele gerencia os recursos necessrios para atingir esse
objetivo (superfcies, meios de transporte, computadores) e mobiliza os recursos tanto
humanos e financeiros so adequados. Garantir a qualidade do servio, a conformidade com
os requisitos do cliente, proporciona uma vantagem competitiva para a empresa. Fazendo um
custo mais baixo aumenta a margem de lucro Companhia. Dirigido segurana permite que a
empresa, para evitar sanes, mas tambm comunicar sobre questes da actualidade, tais
como respeito pelo ambiente, produtos ticos... Estes trs parmetros poderiam explicar a
natureza estratgica da logstica em funo de muitas empresas (a presso do ambiente cria a
funo ). Agora, os gestores de logstica so os membros dos comits de direo dos negcios
e relatrio para os acionistas. Os domnios de responsabilidade da logstica so longas e cobrir
os nveis: operacional (operacional), organizao empresarial ttico e estratgia (planos
estratgicos).

Cadeia logstica
Nos negcios, logstica pode ter o foco interno ou externo que abrange o fluxo desde a origem
at entrega ao usurio final. Entre os militares, especialistas em logstica determinar como e
quando se mobilizar certos recursos para onde eles so necessrios. Na cincia militar, o
importante manter as suas linhas de abastecimento prprio e perturbar o inimigo e alguns
diriam que o elemento mais importante (como uma fora armada sem alimentos /
combustvel algo intil). Existem duas etapas fundamentais da logstica: - uma otimiza um
fluxo constante de material atravs de uma rede de ligaes remessa e instalaes de
armazenamento. - o outro coordena uma seqncia de recursos para executar um determinado
projeto. Tudo isso a um custo global mnimo para a empresa. Sistemas de logstica de fluxo
geralmente so otimizadas para um dos vrios objectivos: para evitar a escassez de produtos
(em sistemas militares, especialmente referindo-se combustvel e munies), Para minimizar
os custos de transporte, pegue um bom tempo mnimo ou um mnimo de armazenagem de
mercadorias (em tempo e quantidade). Fluxo logstico particularmente importante na
fabricao just in time no qual grande nfase colocada na minimizao Stock. Uma
tendncia recente em grandes redes de varejo alocar esses objetivos comuns para os itens
individuais, ao invs de otimizar todo o sistema para um determinado destino. Isso possvel
porque as plantas geralmente descrevem quantidades comuns so armazenados em cada local
e estes variam dependendo do Estratgia. O mtodo bsico de otimizao de um sistema de
distribuio padro usar uma rvore de cobertura mnima de distribuio para o projeto da
rede de transporte e, em seguida coloque o armazenamento de ns para gerir a procura
mnima dimensionada, mdio ou nmero mximo de itens. Muitas vezes, a demanda
limitado pela capacidade de transporte existente fora da localizao do n de armazenamento.
Quando o transporte era um ponto de armazenamento ou capacidade de armazenamento
superior sua entrada, armazenamento s til para combinar a quantidade de transporte por
unidade de tempo a fim de reduzir os picos de carga no sistema de transporte.

34
Funes da rea de logstica:A funo logstica responsvel pela gesto dos
fluxos fsicos (matrias-primas, produtos acabados) e est interessada em seu
ambiente. O ambiente neste caso corresponde a: recursos (pessoal, material,
electricidade ). Bens necessrios para a realizao do benefcio (lojas prprias,
ferramentas, prprios caminhes, sistemas de computador). (servios de
transporte ou de contrato de armazenagem,). A funo logstica gerencia
diretamente os fluxos fsicos e fluxos de informao financeira e indiretamente
associados. Os fluxos fsicos so geralmente divididos entre "comprar" (entre
um fornecedor e cliente), "distribuio" (entre um fornecedor e cliente final),
"Return" (logstica reversa).
Logstica comprar:A compra inclui a gesto logstica de fluxos fsicos, de informao e
administrativa do seguinte modo: planejamento da oferta de fornecedores de acordo com a
produo e previses de vendas, a execuo do fornecimento e transporte e outras operaes
de importao relacionados. Gesto do relacionamento com os fornecedores (com o objectivo
de melhorar o servio e reduzir custos logsticos).

Logstica de Distribuio: A logstica de distribuio inclui a gesto dos fluxos fsicos, de

informao e administrativa do seguinte modo: centros de previso da atividade de logstica
armazenamento.A transferncia de mercadorias de um lugar para uma outra loja com os
recursos e equipamentos necessrios. A preparao de ordens ou realizao de cross docking
(trnsito). s vezes, tendo as atividades de processamento de pequenos produtos (kits,
rotulagem ...). Distribuio de transporte para o cliente.

Logstica Reversa: A logstica reversa inclui a gesto dos fluxos fsicos, de informao e
administrativa do seguinte modo; Recolha do produto no cliente. Conformar-se, a reparao, a
reintegrao em estoque, destruio, reciclagem e armazenamento.

Principais indicadores KPI logstica: Os indicadores devem permitir; Performance de reteno

das vrias organizaes (fornecedores, transportes, controladores de armazenamento,
logstica). Gerenciar a atividade em relao aos principais objectivos da profisso (nvel de
servio, estoque, custos, produtividade ...) O que so KPI: KPIs (Key Performance Indicators)
ou Indicadores Chave de Performance so considerados veculos de comunicao, pois
permitem que os executivos comuniquem os objetivos da organizao aos mais baixos nveis
hierrquicos, envolvendo diretamente todos os colaboradores na realizao dos objetivos
estratgicos da empresa.
www.produo.inforgs.br

Questes para serem respondidas

1 Qual o grande objetivo da logstica?

2 O que as empresas pretendem com este grande objetivo logstico?

3 Quais so os efeitos negativos de manter estoques?

4 Como voc descreve a gesto de materiais?

5 Quais os procedimentos para se obter um estoque enxuto?

35
 Aula 19 Exerccio Estudo de Caso

Caso prtico sistema Toyota de produo

Durante dcadas, os Estados Unidos baixaram custos produzindo em massa um menor

nmero de tipos de carros. Era um estilo de trabalho americano, no japons. O problema
da Toyota era como cortar custos e, ao mesmo tempo, produzir pequenas quantidades de
muitos tipos de carros.

Com a finalidade de alcanar esse objetivo, iniciou-se a elaborao do Just-in-time que

significa, - processo de fluxo; as partes corretas necessrias montagem alcanam a linha
de montagem no momento em que so necessrios e somente na quantidade exata. Uma
empresa que estabelea esse fluxo integralmente pode chegar a estoque zero.

Observando-se sob o ponto de vista de gesto, esse um estado ideal, entretanto, em um

produto feito com milhares de componentes, o nmero de processos envolvidos enorme.
Obviamente que muito difcil aplicar o just-in-time ao plano de produo de todos os
processos de forma ordenada.

Freqentemente, usada a palavra "eficincia" ao falar sobre produo, gerncia e negcio.

Eficincia nas empresas, em geral, significa reduo de custos. Na Toyota, como em todas
as indstrias manufatureiras, o lucro s pode ser obtido com a reduo de custos. Quando
se aplica princpio de custos, preo de venda = lucro + custo real, passa-se ao consumidor a
responsabilidade do custo. Esse princpio no tem lugar na atual indstria competitiva.

Estabelecer um fluxo de produo e manter um constante suprimento externo de matrias-

primas para as peas serem usinadas era os modos pelos quais o sistema Toyota, ou
japons de produo seria operado. Foi necessrio efetuar um "trabalho de campo" com os
fornecedores externos, primeiro verificando as necessidades e, depois, conseguindo uma
produo nivelada, conforme a situao, discutindo a cooperao do fornecedor em termos
de mo-de-obra, materiais e dinheiro.

Esse processo foi lento, pois foi necessria uma revoluo de conscincia; um industrial
pode se inquietar com a sobrevivncia nesta sociedade competitiva sem manter alguns
estoques de matrias-primas, produtos semi-acabados e produtos prontos. Esse tipo de
estocagem, contudo, j no mais prtico. A sociedade industrial deve desenvolver
coragem, ou melhor, bom senso, e buscar apenas o que necessrio, quando for
necessrio e na quantidade necessria.

Normalmente, em uma empresa o Qu, o Quando e o Quanto so estabelecidos pela seo

de planejamento de produo. Quando esse sistema utilizado, o "Quando" determinado
arbitrariamente, e as pessoas pensam que estar tudo bem, se as peas chegarem a tempo
ou antes, teremos um problema, a palavra just (apenas) em just-in-time (apenas a tempo)
significa exatamente isso. Se as peas chegarem antes que sejam necessrias e no no
momento exato, o desperdcio no ser eliminado.

No sistema Toyota de produo, o mtodo de trabalho utilizado para atingir o Just-in-time

o Kanban. O kanban impede totalmente a superproduo, como resultado, no h
necessidade de estoque extra e no h necessidade de depsito. No quadro a seguir, sero
demonstradas, as funes e as regras de utilizao do kanban:

36
A primeira e segunda regras do kanban servem como um pedido de retirada, um pedido de
transporte e como uma ordem de fabricao. A regra trs do kanban probe que se retire
qualquer material ou que produza qualquer mercadoria sem um kanban. A regra quatro
requer que um kanban seja afixado s mercadorias. A de nmero cinco exige produtos
100% livres de defeitos, ou seja, no envia peas defeituosas para o processo subseqente.

O kanban sempre movido com as mercadorias necessrias e assim se torna uma ordem
de fabricao para cada processo. Dessa forma, pode-se evitar a superproduo, que a
maior perda na produo. Os processos de produo no precisam de estoques adicionais.
Assim, se o processo anterior gerar peas defeituosas, o processo seguinte deve parar a
linha. Todos vem quando ocorre essa falha, e a pea defeituosa levada de volta ao
processo anterior.

preciso um grande esforo para praticar todas as regras j discutidas. Introduzir esse
processo sem efetivamente praticar essas regras, no trar nem o controle esperado, nem a
reduo de custos. Assim, uma introduo parcial do kanban traz uma centena de
malefcios sem qualquer ganho.

A seguir, compara-se o sistema Ford com o sistema Toyota, ao se fazer grandes lotes de
uma nica pea, isto , produzir uma grande quantidade de peas sem uma troca de matriz,
ainda hoje uma regra de consenso de produo. Essa a chave do sistema de produo
em massa planejada, tem o maior efeito na reduo de custos.

O sistema Toyota de produo toma o curso inverso. Na Toyota, a base a produo em

pequenos lotes e troca rpida de ferramentas. O sistema Ford advoga grandes quantidades
e produz muito inventrio. Por contraste, o sistema Toyota trabalha com a premissa de
eliminar totalmente a superproduo gerada pelo inventrio e custos relacionados a
operrios, propriedades e instalaes necessrias gesto do inventrio. Para conseguir
praticar o sistema kanban, o processo posterior vai at um processo anterior para retirar
peas necessrias apenas a tempo. Para ter certeza de que o processo anterior produz
somente tantas peas quanto foram apanhadas pelo processo posterior, os operrios e o
equipamento em cada processo de produo devem estar capacitados a produzir o nmero
de peas exato, quando forem necessrias. Entretanto, se o processo posterior varia sua
tomada de materiais em termos de tempo e quantidade, o processo anterior ser preparado
para ter disponvel a quantidade mxima possivelmente necessria na situao de
flutuao. Esse , obviamente, um desperdcio que aumenta muito os custos.

A eliminao total de desperdcio a base do sistema Toyota de produo.

Conseqentemente, a sincronizao da produo praticada com rigidez, e a flutuao
nivelada ou suavizada. Os tamanhos dos lotes so diminudos, e o fluxo contnuo de um
item em grande quantidade evitado.

Por exemplo, no se consolidou toda produo do Corona durante a manh, e a produo

do Carina, durante a tarde. Os Coronas e Carinas so produzidos em uma seqncia
alternada. Em resumo, onde o sistema Ford tem a fixa idia de produzir em uma s vez boa
quantidade do mesmo item, o sistema Toyota sincroniza a produo de cada unidade. A
idia por trs dessa abordagem a de que no mercado, cada consumidor adquire um carro
diferente, e, assim, na fabricao, os carros devem ser feitos um por vez. Mesmo no estgio
de produo de peas, cada pea produzida uma por vez. A General Motors, a Ford e os
fabricantes de carros europeus tm aperfeioado e refinado seus processos de produo a
seu modo. Contudo, eles no tm tentado a sincronizao da produo, que a Toyota vem
trabalhando para alcanar.

37
A grande pergunta : qual sistema se encontra em uma posio superior, o da Ford
ou da Toyota?

Como ambos so aperfeioados e inovados diariamente, no se pode estabelecer uma

concluso. Entretanto, como mtodo de produo para perodos de baixo crescimento, o
sistema Toyota mais adequado. de grande importncia para a logstica integrada o
estudo do sistema Toyota de produo, porm quando feita uma analogia do sistema
logstico japons com o sistema logstico brasileiro, verifica-se que se est muito aqum de
alcanar essa realidade.

Observe-se que, exceto quanto s empresas automobilsticas que praticamente

estabelecem regras para que seja atingido o objetivo de sua logstica de estoques,
dificilmente consegue-se verificar um grau de integrao logstica to elevada quanto o do
japons. claro que esse sistema foi desenvolvido ao longo do tempo e que tambm ser
possvel se desenvolver um sistema to eficiente, ou at melhor que esse e de acordo com
a necessidade brasileira. As empresas esto se modernizando para continuar competindo, e
isso envolve diretamente a logstica de estoques, pois um dos fatores primordiais para a
reduo de custos das empresas. E tambm, nesse ambiente competitivo, a busca por uma
posio nica e sustentvel, assim como a busca da maior eficcia operacional, por meio da
logstica e do gerenciamento da cadeia de abastecimento, fazem parte da estratgia de toda
empresa que queira ser lucrativa em longo prazo.

Referncia: OHNO Tanchi Sistema Toyota de Produo Boohman 1977

Faa uma concluso deste estudo de caso em relao ao que entendeu do sistema de
produoToyota.

38
 Aula 20 Exerccio Leitura e Anlise
Armazenagem

A armazenagem constituda por um conjunto de funes de recepo, descarga,

carregamento, arrumao e conservao de matrias-primas, produtos acabados ou semi-
acabados. Uma vez que este processo envolve mercadorias, este apenas produz resultados
quando realizada uma operao, nas existncias em trnsito, com o objectivo de lhes
acrescentar valor (Dias, 2005, p. 189). Pode-se definir a misso da armazenagem como o
compromisso entre os custos e a melhor soluo para as empresas. Na prtica isto s
possvel se tiver em conta todos os factores que influenciam os custos de armazenagem,
bem como a importncia relativa dos mesmos.

ImportnciaDe forma a ir ao encontro das necessidades das empresas, e uma vez

que os materiais tm tempos mortos ao longo do processo, estes necessitam de
uma armazenagem racional e devem obedecer a algumas exigncias
(Casadevante, 1974, p. 22):Quantidade: a suficiente para a produo planeada;
Qualidade: a recomendada ou pr-definida como conveniente no momento da
sua utilizao; Oportunidade: a disponibilidade no local e momento desejado;
Preo: o mais econmico possvel dentro dos parmetros mencionados

Vantagens A armazenagem quando efectuada de uma forma racional poder

trazer inmeros benefcios os quais se traduzem directamente em redues de
custos. Se no vejamos (Casadevante, 1974, p. 28):
Reduo de risco de acidente e consequente aumento da segurana;
Satisfao e aumento da motivao dos trabalhadores;
Incremento na produo e maior utilizao da tecnologia;
Melhor aproveitamento do espao;
Reduo dos custos de movimentaes bem como das existncias;
Facilidade na fiscalizao do processo e consequente diminuio de erros; Reduo de
perdas e inutilidades;
Versatilidade perante novas condies

Desvantagens
Algumas desvantagens da armazenagem so segundo Krippendorff (1972, p. 24):
Os materiais armazenados esto sujeitos a capitais os quais se traduzem em juros a pagar;

A armazenagem requer a ocupao de recintos prprios ou o aluguer que se traduz em rendas;

A armazenagem requer servios administrativos;
A mercadoria armazenada tm prazos de validade que tm de ser respeitados;
Um armazm de grandes dimenses implica elevados custos de movimentaes

Factores que afectam a armazenagem

Na armazenagem pode-se considerar que intervm uma srie de variveis, as quais se
denominam factores. Estes possuem uma influncia especfica para cada caso e tm um

39
papel preponderante na realizao de uma boa armazenagem (Casadevante, 1974, p. 45). Se
no veja-se: l

O material destacado como o principal tem da armazenagem. Este pode ser

diferenciado pela sua utilizao, consumo, e apresentao, bem como outras
caractersticas especiais que podem ser determinantes nas medidas a adoptar,
devendo-se por isso classificar os materiais tendo em conta diversos itens
(Casadevante, 1974, p. 62).

A espera: A espera destacada como grande impulsionadora da armazenagem. Esta

traduz-se na antecipao com que os materiais devem ser colocados na empresa espera
de serem utilizados no processo (Casadevante, 1974, p. 62).

A existncia; A existncia traduz-se na acumulao ou reunio de materiais em situao de

espera. Este conceito tambm se pode estender quantidade de cada material em espera
num armazm (Casadevante, 1974, p. 62).

O trfego:O trfego est incutido no processo de armazenagem, pois este envolve a reunio
de homens, mquinas e principalmente dos materiais. O trfego contm geralmente
operaes com (Casadevante, 1974, p. 72):

Desacomodao; Carregamento; Movimentaes internas do local;

Movimentaes externas do local; Descarregamento e Colocaes.

Custos
Na armazenagem os custos envolvidos so geralmente fixos e indirectos, percebendo-se desde
logo a dificuldade da gesto das operaes e principalmente o impacto dos custos. Por outro
lado, a alta parcela dos custos fixos na armazenagem potencia a que os custos sejam
proporcionais capacidade existente no armazm, isto , independentemente deste estar vazio
ou cheio, os custos continuaro os mesmos uma vez que o espao, os trabalhadores, os
equipamentos e outros investimentos continuam a existir. Na anlise de custos deve-se
comear pela identificao dos itens responsveis, que podem ser equipamentos, alugueres de
armazm e outros, e prosseguir com o clculo dos mesmos (Dias, 2005, p. 191).

Armazenagem em funo das prioridades

No existe nenhuma norma que regule o modo como os materiais devem estar dispostos no
armazm, porm essa deciso depende de vrios factores. Seno veja-se:

Armazenagem por agrupamento

Esta espcie de armazenagem facilita a arrumao e busca de materiais, podendo

prejudicar o aprovisionamento do espao. o caso dos moldes, peas, lotes de
aprovisionamento aos quais se atribui um nmero que por sua vez pertence a um grupo,
identificando-os com a diviso da estante respectiva (Krippendorff, 1972, p. 110).

Armazenagem por tamanho, peso e caracterstica do material

Neste critrio o talo de sada deve conter a informao relativa ao sector do armazm onde
o material se encontra. Este critrio permite um melhor aprovisionamento do espao, mas
exige um controlo rigoroso de todas as movimentaes (Krippendorff, 1972, p. 110).
40
Armazenagem por frequncia

O controle atravs da ficha tcnica permite determinar o local onde o material dever ser
colocado, consoante a frequncia com que este movimentado. A ficha tcnica tambm
consegue verificar o tamanho das estantes, de modo a racionalizar o aproveitamento do
espao (Krippendorff, 1972, p. 110).

Armazenagem com separao entre lote de reserva e lote dirio

Esta armazenagem constituda por um segundo armazm de pequenos lotes o qual se

destina a cobrir as necessidades do dia-a-dia. Este armazm de movimento possui uma
variada gama de materiais (Krippendorff, 1972, p. 111).

Armazenagem por sectores de montagem

Neste tipo de armazenagem as peas de srie so englobadas num s grupo, de forma a

constituir uma base de uma produo por famlia de peas. Este critrio conduz
organizao das peas por prioridades dentro de cada grupo (Krippendorff, 1972, p. 111).

A mecanizao dos processos de armazenagem far com que o critrio do percurso mais
breve e de menor frequncia seja implementado na elaborao de novas tcnicas de
armazenagem (Krippendorf, 1972, p. 111).

Tipos de armazenagem
Armazenagem temporria

Aqui podem ser criadas armaes corridas de modo a conseguir uma arrumao fcil do
material, colocao de estrados para uma armazenagem directa, pranchas entre outros.
Aqui a fora da gravidade joga a favor (Krippendorf, 1972, p. 59).

Armazenagem permanente

um processo predefinido num local destinado ao depsito de matrias. O fluxo de material

determina (Krippendorf, 1972, p. 60):

A disposio do armazm- critrio de armazenagem;

A tcnica de armazenagem- espao fsico no armazm;

Os acessrios do armazm;

A organizao da armazenagem.

Armazenagem interior/exterior

A armazenagem ao ar livre representa uma clara vantagem a nvel econmico, sendo esta
muito utilizada para material de ferragens e essencialmente material pesado (Krippendorf,
1972, p. 60).

41
Movimentao na armazenagem
A movimentao um factor de extrema importncia na armazenagem, da qual se destaca
(Krippendorf, 1972, p. 60-61): Ponte mvel ou ponte rolante sobre o armazm

Na ponte mvel o material colhido verticalmente, o que ajuda nos acessos. o caso do
material metlico, que implica uma armazenagem de curta distncia.

Armazm munido de guindaste em rodas

Para o guindaste em rodas j so precisos acessos de maior dimenso, pois este guindaste
no possui um grande alcance. O guindaste tm de estar bem firme, ao passo que o
material necessita de carris ou pranchas para ser movimentado.

Movimentao por empilhador ao ar livre

Para a utilizao do empilhador ao ar livre so necessrios bons acessos. O material tm de

ser previamente colocado em estrados, visto que o empilhador no tem ajudas. O solo deve
ser firme e consistente.

Armazenagem em funo dos materiais

A armazenagem deve ter em conta a natureza dos materiais de modo a obter-se uma
disposio racional do armazm, sendo importante classific-los (Krippendorff, 1972, p. 61-
62):Material diverso;O principal objectivo agregar o material em unidades de transporte e
armazenagem to grandes quanto possveis, de modo a preencher o veiculo por completo.
Material a granel;A armazenagem deste material deve ocorrer nas imediaes do local de
utilizao, pois o transporte deste tipo de material dispendioso. Para grandes quantidades
deste material a armazenagem faz-se em silos ou reservatrios de grandes dimenses. Para
quantidades menores utilizam-se bides, latas e caixas. Lquidos;Nos lquidos aplica-se a
mesma lgica do material a granel. Estes tm a vantagem de poderem ser directamente
conduzidos do local de armazenagem para a fbrica atravs de condutas. Gases; Os gases
obedecem a medidas especiais de precauo, uma vez que tornam-se perigosos ao estarem
sujeitos a altas presses e serem inflamveis. Por sua vez a armazenagem de garrafas de gs
est sujeita a regras especficas e as unidades de transporte so por norma de grandes
dimenses.

www.wikipedia.com.br

Questionrio:

1 O que voc entende por armazenagem?

2 Fale cinco principais funes do setor de armazenagem?

3 Quantos armazens eu devo ter e em que tamanho eu devo intestir?

4 Quais os custos que incidem no meu armazem?

5 Quais os critrios devo ter na armazenagem?

42
 Aula 21 - Exercicio

Questes

1 Descreva qual o conceito de embalagem?

2 Como pode ser classificada as funes da embalagem?

3 Cite as finalidades das embalagens?

4 De exemplos de embalagens de distribuio fsica?

5 Qual embalagem pode ser transportada manualmente?

6 O que embalagem retornvel?

7 Quais os objetivos das embalagens?

8 Quais os problemas tpicos relacionados com embalagens?

9 Quais as razes para inovar a embalagem?

10 Descreva:
Embalagem de Conteno:
Embalagem de Proteo:

43
 Aula 22 - Exerccio Leitura e Anlise
Estudo de caso Armazm

Pesquisa Benchmarking em Armazns 2005

Vamos analisar neste exerccio as condies de construes destes armazns e tirar

uma concluso se possvel construo do mesmo porte aqui no Brasil.

Pesquisa recentemente realizada pelo WERC (Warehousing Educational Research Council)

e pelo The Logistics Institute da Georgia Tech University com 139 empresas americanas,
apontou que, atualmente, o principal desafio na gesto de armazns nos Estados Unidos
est relacionado ao alto turn-over da mo-de-obra, que alcanou uma mdia de 16%,
atingindo todos os nveis hierrquicos.

Participaram dessa pesquisa empresas como Avon, BAX Global, Coca-Cola, DHL Solutions,
Direct TV, Disneyland, Eagle Global Logistics, Fuji Photo Film, GlaxoSmithKline, Intel,
Lucent, Merial, Mobil, Novartis, Pernod Ricard e UPS, dentre outras diversas.

47% dos entrevistados informaram estar muito preocupados com as altas taxas de turn-
over. Outros 45% mostraram preocupao com a avanada idade de seus operadores.

Os resultados da pesquisa indicam que mais empresas esto envolvidas com a utilizao de
indicadores de desempenho na gesto de armazns. 70% dos entrevistados informaram
que utilizam de 11 a 15 diferentes mtricas para avaliar a sua performance operacional. O
indicador mais utilizado acuracidade no pedido expedido, utilizado por 81% dos
entrevistados. A segunda mtrica mais utilizada acuracidade do inventrio, empregada
por 78%.

A pesquisa tambm explorou os tipos de tecnologias utilizadas na gesto e na operao dos

armazns. 71% dos entrevistados utilizam o escaneamento por cdigo de barras, enquanto
que 7% utilizam etiquetas de radiofreqncia. Vale destacar que 64% dos entrevistados
afirmam que NO tem interesse na implantao de RFID. A pesquisa constatou que 70%
dos armazns utilizam sistemas WMS (Warehouse Management System).

Quando questionados sobre mudanas ou adaptaes fsicas que gostariam de realizar em

seus armazns, 57% dos entrevistados informaram que gostariam de contar com um maior
nmero de docas. Outros 31% gostariam de dispor de um p-direito mais alto.

A pesquisa mostra que cada armazm tem, em mdia, 8 projetos de melhorias em

andamento. Os cinco mais citados foram: desenvolvimento de padres de produtividade
operacional, fixao de endereos para a separao de pedidos (picking), implantao do
inventrio cclico ABC, treinamento da mo-de-obra e a utilizao da tecnologia ASN
(Advanced Shipment Notice) ou Aviso Prvio de Embarque.

Este o armazm mdio norte-americano, obtido a partir das 139 empresas participantes:

- tamanho mdio: 13.850 m

- proporo entre comprimento e largura: 1,7 para 1,0

- p-direito: 8,5 metros

44
- nmero de docas ou portas: 15

- nvel de ocupao: 82% em perodos normais e 96% no pico

- equipe operacional: 60 pessoas

- proporo entre supervisores e operadores: 1 para 11,3

- produtividade da mo-de-obra: 64,8 caixas por homem por hora

- expedio: 564.000 linhas/ano; 60.500 pedidos por ano; 9 linhas por pedido

- itens em estoque: total de 5.001, sendo 3.502 ativos

- giro do estoque: 11

- taxa de Atendimento do Pedido (Order Fill Rate): 97,1%

- configurao da rede logstica: 3 armazns em mdia por empresa

- representatividade do custo do armazm em relao s vendas: 3,4%

Referncia:

Marco Antonio Oliveira Neves, Diretor da Tigerlog Consultoria e Treinamento em Logstica

Ltda.

45
 Aula 23 - Exerccio
Questes para serem respondidas

1 Ao que se refere a movimentao de materias?

2 Qual a funo de movimentao?

3 Quais as formas de movimentao?

4 O que expedio de materiais?

5 Quais os tipos de expedio?

6 Como esto clssificados a triagem de materiais devolvidos ao estoque?

Estudo de caso de empresas que tiveram problemas para fazer a movimentao de seus
materiais, e tiveram o seu problema solucionado com estudos espesficos para a sua cadeia
de abastecimeno.

Casas Pernambucanas / vamos analisar estas situaes

1. Breve histrico

Empresa com 98 anos de experincia, construda com muito trabalho e seriedade, hoje
conta com 12 mil colaboradores, 238 pontos de venda em sete estados brasileiros. Rede
varejista responsvel pela comercializao de tecidos, artigos para casa, confeco e
aparelhos eletrnicos.

2. Dificuldade encontrada

Movimentao de Peas de Vesturio

O transporte das roupas era feito em caixas convencionais, desta maneira as peas eram
dobradas e ensacadas pelos fornecedores, depois entregues nas lojas e deveriam ser
passadas antes de colocadas nas araras.

3. Projeto desenvolvido

A Linx implementou um sistema de logstica interna, um transportador areo Formove. As

vantagens do sistema so agilidade e dinamismo, j que as peas so transportadas em
cabides por meio de trolleys carrinhos que andam sobre trilhos suspensos.

4. Soluo

Os trolleys contendo os cabides circulam ao longo de 6,5 km de trilhos suspensos e, por

meio de um acessrio denominado extenso telescpica, colocam a mercadoria diretamente
nos caminhes; anteriormente os produtos demoravam at 72 horas para serem
distribudos, hoje este tempo no passa de 24 horas.

46
5. Resultados e benefcios alcanados

A aplicao do sistema modificou a estrutura do CD. S o espao dedicado ao vesturio

aumentou 16%, passando de seis para sete mil m2. A produtividade tambm aumentou:
antes a separao era de 50 peas homem/hora, agora este ndice de 300 peas
homem/hora. Ao todo, o CD das Casas Pernambucanas armazena mais de um milho de
peas de vesturio.
Outra vantagem j observada: anteriormente o transporte das roupas era feito em caixas
convencionais, desta maneira as peas eram dobradas e ensacadas por fornecedores,
tendo que ser passadas antes de colocadas nas araras. Agora j saem do CD prontas para
exposio, pois no h mais necessidade de manipulao por parte dos funcionrios.

Submarino

1. Breve histrico

A Submarino a empresa lder dentre aquelas que operam exclusivamente no varejo

eletrnico no Brasil. Construiu uma marca forte para atender a um mercado extremamente
competitivo e exigente, buscando agilidade e sendo capaz de oferecer mais de 700 mil itens,
em 24 categorias de produtos, de mais de 1300 fornecedores, alm de servios de comrcio
eletrnico terceirizado, vendas de viagens on-line e distribuio de ingressos. A companhia
entrega pedidos para as principais cidades do Brasil, em mdia em at dois dias teis e,
para alguns produtos, entrega no mesmo dia na regio metropolitana de So Paulo.

2. Dificuldade encontrada

A necessidade da Submarino de automatizar seu Centro de Distribuio

Aumentar consideravelmente o fluxo de mercadorias movimentadas significava neste caso,

um incremento considervel no nmero de operadores. Este incremento geraria
necessariamente uma diminuio do nvel de servio do centro de distribuio em
conseqncia de uma menor produtividade, retrabalho, erros. A automao era a melhor
alternativa para absorver os grandes incrementos nas vendas da Submarino, garantindo e
at melhorando o nvel de servio at ento oferecido, permitindo que grandes fluxos
fossem processados sem erros e retrabalho num curto espao de tempo.

H uma grande diferena de aquisio de mo-de-obra pela empresa no caso da

implantao do Classificador de Bandeja, ou seja, da automatizao do processo. Com a
automatizao, a empresa estimava necessitar de um acrscimo de 18% no quadro de
funcionrios, at dezembro de 2007. Se no houvesse a implantao do novo sistema, a
Submarino teria um aumento de 100% na contratao de novos colaboradores at
dezembro de 2007.

3. Projeto desenvolvido

O objetivo do projeto foi a automatizao do centro de distribuio da Submarino, desde o

processo de separao de pedidos at a expedio, de maneira a apoiar o crescimento da
empresa e garantir o nvel do servio atualmente oferecido aos seus clientes.

47
4. Soluo

O objetivo substituir a manipulao individual, automatizar a separao da mercadoria,

agilizar a entrega, reduzir custos operacionais e reduzir erros.

5. Resultados e benefcios alcanados

Com a implementao do sistema automtico de separao de pedidos, a Submarino

garantiu um alto rendimento e produtividade e, conseqentemente, um menor custo por
pedido separado, por meio de uma reduo da mo-de-obra, menor manipulao dos itens,
diminuio dos erros e retrabalhos, alm de baixos custos de manuteno e um layout
compacto.

importante ressaltar que o projeto todo foi concebido garantindo flexibilidade e permitindo
ampliaes futuras.
No caso da Submarino, o retorno sobre o investimento esperado com a implementao de
todo o equipamento de 24 a 30 meses.

Lojas Renner

1. Breve histrico

Teve seu primeiro ponto de venda inaugurado em 1922, a partir de 1940 tornou-se uma loja
de departamentos, varejo de vesturio, artigos de beleza e servios. Uma empresa de
capital aberto, atualmente conta com 81 lojas no Brasil. Responsabilidade social e ambiental
orientam as suas aes.

2. Dificuldade encontrada

Movimentao e armazenagem de produtos em seu Centro de Distribuio

A Renner precisava que seus departamentos no Centro de Distribuio fossem interligados.

3. Projeto desenvolvido

O projeto desenvolvido pela Linx foi dividido em 5 fases. Foi instalado o transportador areo
que possibilitou a unio de reas distantes e movimentao de qualquer tipo de produto
atravs de trolleys desenhados de acordo com as necessidades de cada empresa. Em 2002
ficou pronta a primeira fase do projeto no Centro de Distribuio da Renner em So
Bernardo do Campo SP. Nessa fase, implementou-se um pulmo de recebimento e um
pulmo de separao de pedidos para lojas, alm da interligao entre estas duas reas.
Em 2003 a Renner definiu que todos os produtos do Centro de Distribuio circulariam por
meio do transportador areo, tornando o Formove o principal meio de movimentao. Novas
linhas foram instaladas e novos trolleys foram desenvolvidos para os produtos no
encabidados como caixas, sapatos, perfumaria, entre outros.
Em 2004, alm da ampliao necessria devido ao aumento do nmero de lojas, que
ocasionou um aumento do fluxo do Centro de Distribuio, foi criada uma rea especfica
para produtos com giro diferenciado e estratgico.
No ano de 2005, foi criado um grande pulmo esttico com o objetivo de centralizar o
estoque das lojas e implementar a reposio das vendas de alguns produtos, verticalizando
o Centro de Distribuio.
A automao completa do Centro de Distribuio, permitindo que as mercadorias fossem
encaminhadas automaticamente s reas de armazenagem e expedio, foi feita em 2006.
48
4. Soluo

Com este projeto foi duplicada a velocidade de processamento e reduo em um tero das
avarias.

5. Resultados e benefcios alcanados

A parceria entre a Renner e a Linx deu to certo que em 2003 foi reconhecida pela ABML
por meio do IV Prmio de Logstica, no projeto de Movimentao e Armazenagem.
E ainda vai alm do fornecimento de servios e equipamentos: em abril de 2005 a Linx
contribuiu com a doao dos insumos para a produo de 374 quilos de ovos de pscoa,
nas instalaes do Centro de Distribuio das Lojas Renner, em Porto Alegre RS, com a
participao de seus funcionrios no projeto Oficina de Pscoa V. Neste ano foram
atendidas 415 crianas, dando continuidade ao projeto criado pela Renner h cinco anos e
que j beneficiou cerca de 3.942 crianas, de instituies como o Instituto do Cncer Infantil,
a AACD, o Samaritano, a Creche Meu Beb e a Creche Nova Americana.

Casas Bahia

1. Breve histrico

Desde 1952 a servio de todas as classes no Brasil, fenmeno do varejo nacional, a Casas
Bahia hoje uma das maiores empregadoras do Brasil, com mais de 52 mil colaboradores,
presente em oito estados, multiplicando suas filiais de 250 para 540 lojas. A habilidade para
entender as necessidades emocionais e os hbitos de compra dos clientes de baixa renda e
a capacidade de viabilizar o sonho de consumo por meio de acesso ao crdito resultou em
modelo de negcio nico no que diz respeito ao varejo.

2. Dificuldade encontrada

Interligar e automatizar a movimentao interna dos dois Centros de Distribuio

A Casas Bahia precisava interligar e automatizar a movimentao interna dos dois Centros
de Distribuio, localizados em Jundia SP. Para ganhar agilidade, o armazm principal
(160 mil m2) tinha que ter acesso ao novo prdio (80 mil m2).

3. Projeto desenvolvido

Indito no pas e um dos nicos do mundo em relao s propores e grau de

complexidade, de acordo com a Linx, o projeto logstico que envolveu os dois Centros de
Distribuio da Casas Bahia, localizados em Jundia, foi dividido em trs fases.
A primeira consistiu na interligao do armazm principal (destinado a eletrodomsticos,
mveis, colches e parte dos produtos eletrnicos) ao novo prdio (destinado a sofs e
eletroeletrnicos). Alm do porte da estrutura, o desafio foi transpor um desnvel de 25
metros (formado por uma montanha de rocha) e uma linha de transmisso de alta tenso.
Tudo isso sem prejudicar a circulao perifrica dos caminhes e o alto fluxo de
movimentao interna de mercadorias.
A segunda e terceira fases, concludas em 2005, consistiram na automao interna dos dois
armazns. O circuito do Tow Line foi expandido do tnel para o permetro interno de todos

49
os CDs, reduzindo consideravelmente o trnsito de empilhadeiras e paleteiras e garantindo
maior produtividade.

4. Soluo

A soluo encontrada pela Linx foi a construo de um tnel equipado com Tow Line
(transportador de piso com trilho enterrado e corrente embutida) unindo os dois CDs.
Concludo em apenas 11 meses, o equipamento movimenta 700 carros por hora (cada carro
com capacidade de duas toneladas) nos dois sentidos (ida e volta), funcionando 22 horas
por dia, sete dias por semana. Dessa forma, as mercadorias recebidas ou separadas em um
prdio podem ser manipuladas e consolidadas no outro de maneira rpida. Integrao
perfeita que hoje permite administrao dos dois armazns como se fossem um s.

5. Resultados e benefcios alcanados

A empresa pde reduzir estoques e responder rapidamente aos clientes, permitindo realizar
entregas em at 24 horas depois da compra.
Com este projeto a Linx foi vencedora do Prmio ABML de Logstica em 2004, na categoria
Sistemas de Movimentao & Armazenagem.

WWW.linx.com.br

50
 Aula 24 - Exerccio Leitura e Anlise

TCNICAS DE UNITIZAO DE CARGAS EM PALETES

A cincia de unitizao de carga para o transporte envolve dois conceitos

relativamente novos no Brasil. So os conceitos de logstica e de embalagens de transporte.
A logstica estuda formas de suprir e distribuir mercadorias. Tem na unitizao de cargas
aliada a movimentao mecanizada um forte potencial de produtividade e eficcia. Existem
vrias formas de unitizao de cargas para o transporte no mundo, porm o sistema
paletizado aquele que tem demonstrado o maior crescimento.
Paletes ou estrados so plataformas destinadas a suportar cargas permitindo a
movimentao por meio de garfo, onde os produtos podem ser unitizados. Os paletes tm
como funo a movimentao de grande escala. A palavra palete uma adaptao do
termo ingls "PALLET". Paletes so dispositivos de unitizao de cargas criados para
dinamizar a movimentao mecnica na produo industrial, nos depsitos e tendem
agilizar os meios de transportes no momento de carregamento e descarga.
O conhecimento da logstica aplicada distribuio fsica dos produtos reconhece no
palete uma alternativa eficiente de unitizao, a qual facilita a movimentao, o transporte e
a armazenagem das cargas. Apesar da obviedade da vantagem do sistema paletizado sobre
a movimentao manual os dois sistemas convivem simultaneamente no Brasil. O motivo
o custo da implantao do sistema versus o custo de manuteno do convencional. No
existem estudos sobre quando a movimentao paletizada possvel, ou quanto de carga
h ser movimentada necessria para a implantao de um sistema unitizado.
2. Vantagens da Paletizao
Os produtores, de uma forma geral os atacadistas e as empresas de armazenagem,
que recebem produtos e mercadorias durante a operao normal ou de movimentao de
materiais esto bastante seguros das vrias vantagens na operao de cargas e das
economias como resultado da adoo de um programa de paletizao.
Casos recentes onde mtodos de movimentao mecnica tm sido adotados,
repetidamente confirmam a validade destes potenciais ganhos prontamente disponveis para
melhores negcios da empresa. Aps a utilizao nos portos como equipamento de
movimentao, os paletes passaram a ser na indstria em geral, e na de bens de consumo
em particular, um importante equipamento de movimentao e armazenagem de cargas
unitizadas.
A NWPMA "National Wooden Pallet & Container Association" norte americana aponta
dezesseis vantagens de um programa de paletizao

1. A melhor utilizao dos espaos verticais, pois um programa de paletizao

possibilita uma quantidade maior de armazenagem em uma dada rea.
2. Reduo de acidentes pessoais na substituio da movimentao manual pela
movimentao mecnica.
3. Economia de 40% a 45% no custo da movimentao devido a paletizao.

51
4. O tempo de movimentao fica reduzido. Economia por homens/horas na eliminao dos
sobretempos ociosos
5. Os paletes carregados permitem a ventilao entre as mercadorias tanto nos depsitos
como durante o transporte
6. A paletizao simplifica o controle de inventrio.
7. Histrias de casos demonstraram que a adoo de mtodos de movimentao mecnica
e de carregamento paletizado resultaram na eliminao quase total de danos aos produtos.
8. A unitizao de cargas sobre paletes reduz o tempo de rotulagem e as despesas
operacionais deste item. Um ou dois rtulos por unidade de carga elimina a necessidade
de identificar cada embalagem do produto.
9. O furto reduzido quando itens individuais so unitizados por cintas, faixas ou filmes.
10. A paletizao permite uniformizar o local de estocagem resultando em reas com
aproveitamento racional.
11. Os paletes so a forma natural de subpisos para o qual cintas de ao podem ser usadas
facilmente na ancoragem segura das mercadorias.
12. Uso do palete elimina freqentes custeios do sistema de transporte e permite
entregas, cargas e descargas dentro de qualquer ponto acessvel por equipamentos de
movimentao.
13. Paletes bem adequados na linha de produo elimina interrupes e gargalos e
proporciona maior produtividade.
14. Operrios no precisam perder seu valioso tempo para dar apoio na movimentao de
materiais.
15. Corta pela metade o tempo de carga e descarga de caminhes:
(a) reduo dos custos de prorrogao no tempo de embarque e eliminao de
(sobretaxa);
(b) a melhor utilizao dos equipamentos de carga e descarga;
(c) crescimento do peso de rendas no transporte, otimiza a relao de caminhes.
52
 16. Tempo de carga e descarga pode ser reduzido com o uso do palete, resultando
em:
(a) rapidez no retorno do caminho
(b) reduo de custos. Economias so claramentes visualizadas quando realizadas
pelo custo de carga e descarga de mercadorias, pois muitas vezes so maiores
naquelas que envolve operao de transbordo.
Tipos e Modelos Existentes
A Norma de Terminologia para paletes, NBR 8254 editada em novembro de 1983, classifica
os tipos de paletes de seguinte forma:
Quanto ao tipo de operao:
Palete descartvel - Como alternativa ao palete circulante debate-se a utilizao de paletes
descartveis que tambm apresentam problemas relativos a custos. Esses paletes
acabam agregando custo ao produto. Outro problema o ecolgico relativo aos produtos
a serem descartados

Palete de uso repetitivo - so aqueles destinados a vrias operaes de transporte

e/ou armazenamento.
Palete circulante ou retornvel - Um dos maiores usurios de cargas paletizadas
so as indstrias de bens de consumo que distribuem seus produtos atravs dos
supermercados. Desta forma a Associao Brasileira de Supermercados, conhecida como
"ABRAS", tem procurado a padronizao dos paletes em funo da qualidade, dimenses e
desenho

53
 Quanto ao modelo:

Palete de duas entradas - so aqueles que permitem a introduo de garfo somente

por dois lados opostos

Palete de quatro entradas - so aqueles que permitem a introduo de garfos pelos

quatro lados, conforme Figura 2.

Palete face simples - so aqueles com apenas uma face destinada a receber a carga,
conforme Figura 3.

Palete face dupla - so aqueles que possuem uma face superior para receber carga e
outra inferior para apoio, conforme Figura 4.
Palete reversvel - so aqueles que possuem duas face iguais,
Palete desquinados - so aqueles com os cantos cortados ou arredondados.

54
Caixa-Palete - so aqueles, com trs ou quatro paredes, podendo ser removveis ou com

tampa, conforme Figura 7.

Cuidados no Manuseio

Na utilitizao das unidades de cargas paletizadas alguns cuidados devem ser

tomados para a conservao do palete e para evitar disperdcios com os componentes de
fixao da carga no palete.
Fabricantes de paletes de madeira recomendam os seguintes cuidados:
1. O usurio deve conhecer a capacidade da empilhadeira ou paleteira que ir
movimentar as cargas no intuito de evitar danos aos equipamentos ou a unidade de
carga.
2. Deve-se tambm tomar cuidado com obstculos como pilares, muretas, canos e
outros. As condies do piso devem ser sistematicamente verificadas. Pulos da
empilhadeira devido a irregularidades no piso solicitam duas vezes mais a resistncia a
compresso das embalagens.
3. Adequar a abertura do garfo da empilhadeira aos vos do palete evitam impactos
indesejveis nas unidades de cargas e preservam o palete.
4. Na movimentao das unidades de carga a empilhadeira deve estar
perfeitamente encaixado para evitar instabilidade de pilha, causada por inclinaes no
palete.

55
 5. A distribuio da carga no palete e o planejamento da carga na sobreposio so
importantes para evitar danos nas embalagens.
6. Freiadas bruscas e curvas rpidas desestabilizam a unidade de carga solicitando
maior resistncia das embalagens e dos paletes.
7. recomendvel elevar as cargas sempre com a torre inclinada um pouco para
trs inclinando para frente no momento de depositar a carga no lugar.
8. importante estar sempre atento movimentao da carga no permitindo a
permanencia de pessoas sobre o garfo ou sob as unidades de carga e abaixar
completamente os garfos quando estacionar.
9. A aproximao das unidades de carga deve ser lenta, evitando tambm partidas
bruscas e trancos, tanto na movimentao da carga como no transporte.
10. No carregamento do caminho as cargas no devem ser arrastadas com o
intuito de no danificar o palete ou a carroceria dos veculos
Formao das Unidades de Carga
So trs os mtodos de montagem:
- Manual.
- Semi-automtica.
- Automtica (Paletizadora)
A montagem manual consiste de um ou mais operrios arrumando os itens no
palete. Na montagem semi-automtica um operrio recebe os itens de um
transportador e os arruma, dentro de um padro de disposio em camadas e a
mquina transfere cada camada para o palete e o posiciona, enquanto o operador
forma uma nova camada e o procedimento de montagem se repete at a carga estar
pronta. O carregador automtico ou paletizadora uma mquina que recebe caixas
de papelo, sacos, tambores ou latas e os arruma em camadas, coloca-os no palete
e deposita a carga completa em um transportador para a sua remoo.
Operao com paletizadora - Procedimentos:
O processo bsico de formao consiste de uma linha de alimentao de
embalagens sucessivas sobre uma mesa. Quando a camada completada, a mesa
removida para depositar a camada no palete vazio ou sobre a camada anterior. O
palete abaixado em uma distncia igual altura da camada e ento, a placa
retorna e a camada formada. As embalagens vm por um transportador dotado de
um contador (isto , um dispositivo que registra o nmero de embalagens), com
velocidade e espaamento uniforme. A unidade de controle, combina com o
dispositivo contador por foto-clula e governa automaticamente as sries de
movimentos necessrios para um certo palete.
Na medida em que as embalagens entram na rea de carregamento, a
unidade de controle sinaliza um dispositivo de giro, geralmente um brao telescpico,
quando uma delas deve ser girada a 90. Quando uma fileira formada, um
empurrador a transfere-a para a mesa. Se camadas alternadas necessitarem de
formaes diferentes nas suas filas, o controle tambm regular isto
automaticamente.
Os paletizadores podem ser especialmente projetados para montagem de
cargas como tambores, sacos, barris, etc. Existem alguns equipamentos como
paletizadores que operam de dois modos: removendo as camadas de produtos de
cima da carga ou removendo os produtos de baixo da carga.

56
 Importantes consideraes sobre operao com paletizadoras devem ser
consideradas, como:
- tipo do palete
- padro de cada camada
- se necessrio o travamento da carga
- se o cintamento, estirveis ou termo-encolhvel so necessrios
- o produto
- se proibies ou ventilao so necessrias
- se folhas separadoras so necessrias
- qual produto esta para ser movimentado
- qual a pressa
- quantas dimenses esto para ser movimentadas
- onde a paletizadora ser localizada
- qual a velocidade de alimentao desejada
- uma vez paletizada, qual delas adequada para a unidade de carga
- o layout do sistema de carregamento de alimentao da paletizadora
Filmes termo-encolhveis (Shrink) e filmes estirveis (Stretch)
Filmes termo-encolhveis ou filmes estirveis so duas formas para colocar um
envoltrio tensionador em torno de um produto, um continer, grupo de produtos ou
contineres ou em volta de uma plataforma ou outro transporte de carga para promover a
operao de embalagem e reduzir custos.
Termo-encolhvel -Acondicionamento com Termo-encolhvel originrio da Frana
em 1936. Envolve o uso de filme termoplstico que tensionado ou orientado durante sua
fabricao. Tem a propriedade de encolhimento quando submetido ao calor. Em 1960, o
sistema ganhou popularidade. O processo continuou a oferecer ganhos durante a dcada
60. A tcnica foi se expandindo como uma aplicao funcional em enfardamento, aplicao
com bandejas e na unitizao de cargas em paletes. Suas maiores vantagens esto na
conteno do produto, aparncia, proteo, fixao, limpeza, multi-embalagem e economia.
Pode ser aplicado sobre o produto ou sobre o palete, sendo necessrio um forno de
encolhimento. As vantagens desse processo so devido a grande variedade de termo-
encolhvel disponvel no mercado. O Termo-encolhvel utilizado para itens pesados, moles
e perissveis
Filmes estirveis - Diretor, Laboratory Services Packaging/1985) Stretch Wrapping
um processo onde um filme elstico tensionado em torno de uma unidade de carga
paletizada, de um determinado item, de um fardo ou embrulho a fim de manter a integridade
da carga ou proteger o produto contra sujeira. Normalmente os produtos embrulhados com
filmes estirveis so: garrafas de vidro, alimentos para animais, sorvetes, portas de madeira,
latarias etc. A versatilidade do uso do filmes estirveis muito grande.
Filmes estirveis so aqueles que aps sua aplicao mantm o tensionamento
amarrando a carga entre si e o palete. Os filmes tambm possuem a funo de proteger a
carga contra o p.
Aplicao do filme estirvel
Os diferentes tipos de equipamentos para embalagem com filme filmes estirveis
esto comercialmente disponveis.
57
 Embalagem por cortina - Na operao de embalagem a carga passa entre duas
bobinas de filme, onde o filme mantido esticado. Quando o palete passa entre as bobinas,
o filme mais uma vez esticado, at envolver totalmente o mesmo. Quando todo o palete
estiver envolvido, dois dispositivos de soldagem se aproximam e selam o filme estirveis. O
filme segurado mecanicamente, at que a junta esfrie e tenha alcanado o esticamento
mximo. Foi a partir desse tipo que foi desenvolvido o maquinrio de maior avano
tecnolgico

Embalagem da largura completa. Outro tipo de embalagem do palete a mquina

de embalagem largura completa. O filme usado tem largura suficiente para embalar a carga
em uma rotao. Este princpio requer, entretanto, regulagem da carga com preciso, assim
tornando seu uso relativamente limitado. Espessuras adequadas acima de 30 micras.

58
 Embalagem de pequenos pacotes - O ltimo desenvolvimento em novas aplicaes
de filme estirveis a utilizao da embalagem de pequenas unidades. A tecnologia usada
de filmes estirveis, permite reduo significativa de consumo de material e elimina as
bandejas onde os produtos so normalmente colocados. Esse sistema foi introduzido em
1984, sendo que em menos de 1 ano haviam vrias verses no mercado. Existe um grande
potencial para aplicao deste tipo de filme. A espessura adequada do filme varia entre 20 a
35 micras

Embalagem manual combinada a plataforma giratria - A embalagem manual o

sistema mais simples de se executar. O rolo de filme montado em uma estrutura, onde o
desenrolar pode ser diminudo virando uma manivela. Isto permite um certo grau de controle
do estirveis. Esse esquema muito apropriado para tarefas como: relacrar cargas que j
tenham sido abertas, reparar embalagens estragadas e tambm embalagens normais que
no estejam sujeitas a nenhuma especificao. O sistema manual tambm pode ser
combinado com uma mesa giratria acionada por um motor eltrico ajustado por meio de
um pedal. A espessura adequada do filme de 20 a 30 micras.

59
 Embalagem rotativa de palete - Esse um termo genrico para todas as mquinas
baseadas numa mesa giratria combinada com uma estrutrura fixa onde o filme colocado.
Como o filme se move ao longo da estrutura, a mesa gira, resultando numa embalagem
especial da carga. Esse tipo de longe o mais comum, e existe um grande nmero de
diferentes modelos. Pode ser automatizado para variar o grau, e pode tambm depositar
automaticamente uma pelcula de filme na parte superior. A capacidade varia entre 15 e 90
paletes por hora. A espessura adequada do filme de 20 a 30 micras.

Projeto e Especificao de Paletes

Devido ao volume de dinheiro envolvido nos dispositivos para a unitizao de cargas,
vrios projetos de aperfeioamento experimentais de paletes de madeira, de ao, de plstico
e borracha tm sido realizados, porm um enfoque maior est sendo dado especificao.
As empresas que esto adquirindo paletes tm sentido necessidade de atendimento dentro
de um bom padro de qualidade do produto no momento da aquisio.
O fornecimento com qualidade passa pela especificao do produto. Existe tambm
grande dificuldade para avaliao das alternativas oferecidas pelo mercado pela variedade
de paletes com custos e benefcios to diferenciados. A metodologia adotada para a
especificao do palete considera inicialmente as caractersticas da carga. Porm tambm
devem ser considerados os tipos de embalagem, suas dimenses, densidade e o estado
fsico do produto.
Devem ser consideradas tambm, as possibilidades da utilizao de modelos e
dimenses de paletes constantes das normas tcnicas brasileiras e/ou normas
internacionais. Exemplos das dimenses constantes das normas brasileiras que derivam da
ANSI ( American National Standards Institute) propem paletes com 1100 x 1100mm, 1200
x 1000mm, 1100 x 825mm, 1100 x 1320mm e de 1100 x 1650mm. As normas tcnicas
internacionais ISO (International Organization for Standardization) propem as dimenses
de 800 x 1200mm, 1000 x 1200mm, 1140 x 1140mm e para os contineres Srie 2, paletes
de 1200 x 1200mm.
O sistema de movimentao de carga preponderante na escolha do desenho do
palete. Muitas vezes o que determina a opo por blocos ou longarinas na produo do
palete. Paletes movimentados por paleteiras devem possuir uma altura maior que aqueles
movimentados exclusivamente pelo garfo de empilhadeira ou gancho "C", pois a altura da
paleteira est entre 8 a 10cm e o garfo da empilhadeira possui aproximadamente 6cm.
60
 O sistema de armazenagem tambm determinante no desenho do palete. Na
utilizao do porta-palete sopreferveis paletes com longarinas, devido ao esforo de flexo
que existe nesse tipo de estoque de unidades de cargas. O sistema "drive-in" sugere
esforos de flexo em outro sentido que deve ser reforado. Nas cargas blocadas, onde
uma unidade de carga fica apoiada sobre a outra, recomendada a utilizao de paletes de
face reversvel, ou com face inferior de fechamento mnimo de 40% da rea de apoio do
palete. Isto para evitar que as caixa inferiores amassem orrendo escorregamento ou rasgo
de sacarias.
Armazenagem utilizando "racks" (montantes que se apoiam nos cantos do palete),
tambm requerem um desenho especfico, tendo em vista maior resistncia flexo nas
duas direes e compresso junto aos cantos do palete.
A maior interferncia do sistema de transporte no modelo do palete a dimenso. No
devem ser deixados espaos vagos nas carrocerias devido ao desperdcio nos fretes. Nas
cargas com densidade inferior a 300 kg/m3, o frete cobrado por volume. Nesse caso o
espao vazio torna-se crtico, havendo alm disso h necessidade de apoio lateral entre as
cargas para estabilidade das mesmas.
A forma de carregamento do veculo tambm determina o desenho do palete, pois a
existncia de docas possibilita a utilizao de paleteiras. A falta de docas impe a
necessidade de carregamento pela lateral do veculo com a utilizao de empilhadeiras.
A especificao de materiais porm acresce o custo do produto, pois na seleo da
matria-prima para a fabricao do palete h excluso das peas no qualificadas em razo
dos ns e esmoados identificados na madeira. Por vezes at 20% das tbuas so
recusadas. Apesar do aumento no custo do produto a empresa usuria prefere, pois ganha
na qualidade. Portanto isto envolve padres a serem seguidos por todos os fornecedores,
onde os custos apresentados sero relativos a uma mesma qualidade do produto.
www.interlog.com.br / www.guialog.com.br / www.administradores.com.br /
www.imman.com.br

Questionrio
1 O que unitizao de cargas?
2 Quais as vantagens da paletizao?
3 Cite cinco vantagens de usar paletizao no armazm?
4 Quais os tipos de paletes existentes no mercado?
5 Quais os cuidados no manuseio de cargas com paletes?
6 Quais so os mtodos de montagem de unidades de carga?
7 Que material utilizado para fazer a unitizao de carga em palletes?

61
 Aula 25 Exerccio Estudo de Caso

Centro de distribuio Sadia - RJ

A Sadia foi fundada por Attilio Fontana, em 1944, no oeste catarinense. Ao longo dos anos,
firmou sua excelncia no segmento agroindustrial e na produo de alimentos derivados de
carnes suna, bovina, de frango e de peru, alm de massas e margarinas. Nos ltimos anos, a
Sadia se especializou, cada vez mais, na produo e distribuio de alimentos industrializados
congelados e resfriados de maior valor agregado.

Lder nacional em todas as atividades em que opera, a Sadia tambm uma das maiores
empresas de alimentos da Amrica Latina e uma das maiores exportadoras do Pas. No
mercado brasileiro tem um portflio de cerca de 680 itens, que so distribudos para
aproximadamente 300 mil pontos-de-venda. Para o mercado externo, exporta perto de 250
produtos para 92 pases.

A empresa mantm um parque fabril com 11 unidades industriais, duas unidades

agropecurias e centros de distribuio espalhados por 14 Estados brasileiros.

O problema:

Em todo o mundo, diversas cmaras frias tm diferentes configuraes, mas nenhuma capaz
de eliminar completamente um problema familiar a todos: o risco de condensao e a
consequente formao de gelo quando o ar quente e mido proveniente da atmosfera se
mistura com o ar frio da cmara.

A soluo:

Ao enfrentar situaes como essa, os especialistas da Munters confeccionaram a soluo para

as necessidades especficas de cada cmara de refrigerao, como fizeram ao serem
convocados pelo departamento de engenharia da SADIA.

Devido constante necessidade de acesso das docas de carga e descarga em seu centro de
distribuio em Duque de Caxias no Rio de Janeiro, suas cmaras frias passavam pela
inevitvel formao de gelo por conta do ar quente e mido proveniente das docas, alm da
condensao em pisos, paredes e teto.

Isso produziu diversos efeitos. A gua e o gelo deixaram o piso da rea da doca extremamente
escorregadio. O gelo comeou a se formar ao redor das entradas da cmara. O gelo tambm
comeou a se formar no interior da cmara inclusive na entrada das serpentinas do
evaporador, criando a necessidade constante de degelos e fazendo que a capacidade de
resfriamento fosse afetada ao extremo.

s vezes, havia a formao de nvoa no ambiente e a formao de neve no teto. Apesar de

todos esses aspectos serem motivo de preocupao para a SADIA, a manuteno da
capacidade de resfriamento na cmara era, potencialmente, o aspecto mais dispendioso. Por
fim, a soluo oferecida pela Munters eliminou todos estes problemas. No centro dessa
soluo estava o uso dos desumidificadores Munters que desumidificam o ar nas reas de
expedio e recebimento.
62
Aplicao:

A soluo de desumidificao recomendada pela Munters visou resolver a causa do gelo, ao

invs de apenas tratar os sintomas. Com isso, a soluo proporcionou uma cura permanente,
ao invs de um alvio temporrio que oferecido com a instalao de evaporadores maiores e
a reduo da velocidade do ar.

Isso tambm permitiu a reduo dos ciclos de degelo tanto na freqncia como na durao
com conseqente economia de tempo e dinheiro. Para realizar isso, foi necessrio reduzir o
ponto de orvalho do ar que entrava no prdio, e depois no interior da cmara.

O ponto de orvalho a temperatura em que a umidade condensa no ar para formar gotas de

gua. possvel evitar a condensao aumentando-se a temperatura da superfcie ou
diminuindo o contedo de umidade no ar. Dava facilmente para notar que, nas cmaras a
temperatura no era varivel e com isso o contedo de umidade tinha que ser reduzido.

Os benefcios que a SADIA obteve ao instalar o sistema foram considerveis. O gelo na

entrada da cmara foi eliminado. A rea da doca, agora livre de nvoa e das condies
escorregadias, se tornou mais segura.

A formao de gelo nas serpentinas do evaporador foi eliminada. O nmero e a durao dos
degelos foram reduzidos dramaticamente. A qualidade do produto foi mantida e a capacidade
de produo em termos de tempo gasto no carregamento aumentou.

O processo:

O desumidificador de ar Munters tem como elemento principal o cilindro rotativo monoltico

com o formato de colmia, constitudo por lminas corrugadas de material inerte, no
metlico, no corrosivo, impregnado com substncia de grande capacidade de adsoro,
formando um meio dessecante slido no granular, que retm em sua superfcie, gua na fase
de vapor. A estrutura corrugada forma canais uniformes paralelos ao eixo do cilindro,
permitindo o escoamento da corrente de ar em fluxo laminar, de modo a proporcionar a
mxima reteno de gua com o mnimo de perda de carga.

O cilindro gira lentamente, entre duas correntes de ar em sentidos opostos : de um lado, a

corrente de ar mido que secada ao passar atravs dos canais, chamada de ar de processo, e
do outro, a corrente de ar previamente aquecida, que passa atravs dos canais do setor de
reativao do cilindro, removendo a umidade retida pelo dessecante, chamada de ar de
reativao.

As partes reativadas do cilindro entram novamente no setor do ar de processo, dando

continuidade secagem do mesmo. O ar utilizado para reativao do cilindro tomado e
descartado em ambiente externo ao processo de secagem.

O sistema de rotor dessecante altamente eficiente, e ao contrrio de alguns sistemas de

desumidificao alternativos, no usa gases CFC.

Principais vantagens:

63
Em gelo ou neve nas entradas da cmara fria - Isto possibilita um melhor acesso e assegura
que as portas sero capazes de abrir e operar mais facilmente.
Material armazenado perto das reas de entrada - No estaro mais sujeitos a colapsos ou
sero rejeitados devido a formao de gelo.
Doca de Carga livre de neblina ou pisos escorregadios Isto propicia uma rea de
trabalho melhor e mais segura, melhora a visibilidade e a estabilidade para pessoas e
empilhadeiras, evitando acidentes potencialmente custosos e perda de tempo.
Aumento de Eficincia - Uma rea seca e com boa visibilidade, com portas que operam
corretamente, propicia uma operao mais rpida de carga e descarga.
Preveno de formao de gelo nas serpentinas evaporadoras - Reduzindo a freqncia
e a necessidade de ciclos de descongelamento, propiciando maior economia de energia.
Garantia de qualidade e temperatura dos produtos No havendo gelo ou neve, no h
carga latente, o que possibilita que o sistema de refrigerao se concentre somente em
manter a temperatura correta de armazenagem dos produtos, sem medo de perda de
qualidade.
Melhora na aparncia - Um ambiente sem gelo, neve ou neblina se apresenta mais limpo
para visitantes e potenciais clientes.
Reduo nos custos de manuteno - Menos gelo na cmara significa:
Uma reduo no custo do trabalho de reparao de portas que se danificam devido
formao de gelo;
Eliminao da mo de obra de quebrar o gelo de serpentinas, paredes e pisos;
Menos problemas de colises e acidentes causados por pisos escorregadios.

WWW.munters.com.br

Questes:

1 - Escreva as dificuldades da Sadia no seu Centro de Distribuio?

2 - Em sua opinio qual foi a estratgia usada pela Munters, para resolver o problema da
Sadia?

3 A soluo da Munters foi suficiente para eliminar o problema que a Sadia vinha
enfrentando?

4 Quais as vantagens que a Sadia obteve?

64
 Aula 26 - Exerccio Leitura e Anlise

Logstica Reversa - Uma viso sobre os conceitos bsicos e as prticas operacionais

Usualmente pensamos em logstica como o gerenciamento do fluxo de materiais do seu ponto

de aquisio at o seu ponto de consumo. No entanto, existe tambm um fluxo logstico
reverso, do ponto de consumo at o ponto de origem, que precisa ser gerenciado.

Este fluxo logstico reverso comum para uma boa parte das empresas. Por exemplo,
fabricantes de bebidas tm que gerenciar todo o retorno de embalagens (garrafas) dos pontos
de venda at seus centros de distribuio. As siderrgicas usam como insumo de produo em
grande parte a sucata gerada por seus clientes e para isso usam centros coletores de carga. A
indstria de latas de alumnio notvel no seu grande aproveitamento de matria prima
reciclada, tendo desenvolvido meios inovadores na coleta de latas descartadas.

Existem ainda outros setores da indstria onde o processo de gerenciamento da logstica

reversa mais recente como na indstria de eletrnicos, varejo e automobilstica. Estes
setores tambm tm que lidar com o fluxo de retorno de embalagens, de devolues de
clientes ou do reaproveitamento de materiais para produo.

Este no nenhum fenmeno novo e exemplos como o do uso de sucata na produo e

reciclagem de vidro tem sido praticado h bastante tempo. Por outro lado, tem-se observado
que o escopo e a escala das atividades de reciclagem e reaproveitamento de produtos e
embalagens tem aumentado consideravelmente nos ltimos anos. Algumas das causas para
isto so discutidas abaixo:

Questes ambientais

Existe uma clara tendncia de que a legislao ambiental caminhe no sentido de tornar
as empresas cada vez mais responsveis por todo ciclo de vida de seus produtos. Isto
significa ser legalmente responsvel pelo seu destino aps a entrega dos produtos aos
clientes e do impacto que estes produzem no meio ambiente.

Um segundo aspecto diz respeito ao aumento de conscincia ecolgica dos

consumidores que esperam que as empresas reduzam os impactos negativos de sua
atividade ao meio ambiente. Isto tem gerado aes por parte de algumas empresas que
visam comunicar ao pblico uma imagem institucional "ecologicamente correta".

Concorrncia - Diferenciao por servio

Os varejistas acreditam que os clientes valorizam as empresas que possuem polticas

mais liberais de retorno de produtos. Esta uma vantagem percebida onde os
fornecedores ou varejistas assumem os riscos pela existncia de produtos danificados.
Isto envolve, claro, uma estrutura para recebimento, classificao e expedio de
produtos retornados.

Esta uma tendncia que se refora pela existncia de legislao de defesa dos
consumidores, garantindo-lhes o direito de devoluo ou troca.

65
Reduo de Custo

As iniciativas relacionadas logstica reversa tm trazido considerveis retornos para

as empresas. Economias com a utilizao de embalagens retornveis ou com o
reaproveitamento de materiais para produo tm trazido ganhos que estimulam cada
vez mais novas iniciativas.

Alm disto, os esforos em desenvolvimento e melhorias nos processos de logstica

reversa podem produzir tambm retornos considerveis, que justificam os
investimentos realizados.

Nas sees seguintes deste artigo sero apresentados conceitos bsicos relacionados
logstica reversa e discutidos alguns dos fatores crticos que influenciam a eficincia dos
processos de logstica reversa.

O processo de logstica reversa e o conceito de ciclo de vida

Por traz do conceito de logstica reversa est um conceito mais amplo que o do "ciclo de
vida". A vida de um produto, do ponto de vista logstico, no termina com sua entrega ao
cliente. Produtos se tornam obsoletos, danificados, ou no funcionam e deve retornar ao seu
ponto de origem para serem adequadamente descartados, reparados ou reaproveitados.

Do ponto de vista financeiro, fica evidente que alm dos custos de compra de matria-prima,
de produo, de armazenagem e estocagem, o ciclo de vida de um produto inclui tambm
outros custos que esto relacionados a todo o gerenciamento do seu fluxo reverso. Do ponto
de vista ambiental, esta uma forma de avaliar qual o impacto que um produto sobre o meio
ambiente durante toda a sua vida. Esta abordagem sistmica fundamental para planejar a
utilizao dos recursos logsticos de forma contemplar todas as etapas do ciclo de vida dos
produtos.

Neste contexto, podemos ento definir logstica reversa como sendo o processo de
planejamento, implementao e controle do fluxo de matrias-primas, estoque em processo e
produtos acabados (e seu fluxo de informao) do ponto de consumo at o ponto de origem,
com o objetivo de recapturar valor ou realizar um descarte adequado.

Figura 1 - Representao Esquemtica dos Processos Logsticos Direto e

Reverso

66
O processo de logstica reversa gera materiais reaproveitados que retornam ao processo
tradicional de suprimento, produo e distribuio, conforme indicado na figura 1.

Este processo geralmente composto por um conjunto de atividades que uma empresa realiza
para coletar, separar, embalar e expedir itens usados, danificados ou obsoletos dos pontos de
consumo at os locais de reprocessamento, revenda ou de descarte.

Existem variantes com relao ao tipo de reprocessamento que os materiais podem ter,
dependendo das condies em que estes entram no sistema de logstica reversa. Os materiais
podem retornar ao fornecedor quando houver acordos neste sentido. Podem ser revendidos se
ainda estiverem em condies adequadas de comercializao. Podem ser recondicionados,
desde que haja justificativa econmica. Podem ser reciclados se no houver possibilidade de
recuperao. Todas estas alternativas geram materiais reaproveitados, que entram de novo no
sistema logstico direto. Em ltimo caso, o destino pode ser a seu descarte final (figura 2).

Figura 2 - Atividades Tpicas do Processo Logstico Reverso

Rogers, Dale S.; Tibben-Lembke, Ronald S. Going Backwards: Reverse Logistics Practice

Caracterizao da Logstica Reversa

A natureza do processo de logstica reversa, ou seja, quais as atividades que sero realizadas
dependem do tipo de material e do motivo pelo qual estes entram no sistema. Os materiais
podem ser divididos em dois grandes grupos: produtos e embalagens. No caso de produtos, os
fluxos de logstica reversa se daro pela necessidade de reparo, reciclagem, ou porque
simplesmente os clientes os retornam.

Na tabela 1 abaixo mostra taxas de retorno devido a clientes, tpicas de algumas indstrias.
Note que as taxas de retorno so bastante variveis por indstria e que, em algumas delas,
como na venda por catlogos, o gerenciamento eficiente do fluxo reverso fundamental para
o negcio.

67
 Indstria Percentual de retorno
Vendas por Catlogo 18-35%
Computadores 10-20%
Impressoras 4-8%
Peas automotivas 4-6%
Produtos Eletrnicos 4-5%
Tabela 1 - Percentual de Retorno de Produtos

O fluxo reverso de produtos tambm pode ser usado para manter os estoques reduzidos,
diminuindo o risco com a manuteno de itens de baixo giro. Esta uma prtica comum na
indstria fonogrfica. Como esta indstria trabalha com grande nmero de itens e grande
nmero de lanamentos, o risco dos varejistas ao adquirir estoque se torna muito alto. Para
incentivar a compra de todo o mix de produtos algumas empresas aceitam a devoluo de
itens que no tiverem bom comportamento de venda. Embora este custo da devoluo seja
significativo, acredita-se que as perdas de vendas seriam bem maiores caso no se adotasse
esta prtica.

No caso de embalagens, os fluxos de logstica reversa acontecem basicamente em funo da

sua reutilizao ou devido a restries legais como na Alemanha, por exemplo, que impede
seu descarte no meio ambiente. Como as restries ambientais no Brasil com relao a
embalagens de transporte no so to rgidas, a deciso sobre a utilizao de embalagens
retornveis ou reutilizveis se restringe aos fatores econmicos.

Existe uma grande variedade de containeres e embalagens retornveis, mas que tem um custo
de aquisio consideravelmente maior que as embalagens oneway. Entretanto, quanto maior o
nmero de vezes que se usa a embalagem retornvel, menor o custo por viagem que tende a
ficar menor que o custo da embalagem oneway.

Fatores crticos que influenciam a eficincia do processo de logstica reversa

Dependendo de como o processo de logstica reversa planejado e controlado, este ter uma
maior ou menor eficincia. Alguns dos fatores identificados como sendo crticos e que
contribuem positivamente para o desempenho do sistema de logstica reversa so comentados
abaixo:

Figura 3 - Fatores crticos para a eficincia do processo de logstica

reversa.

Bons controles de entrada

68
No incio do processo de logstica reversa preciso identificar corretamente o estado
dos materiais que retornam para que estes possam seguir o fluxo reverso correto ou
mesmo impedir que materiais que no devam entrar no fluxo o faam. Por exemplo,
identificando produtos que podero ser revendidos, produtos que podero ser
recondicionados ou que tero que ser totalmente reciclados.

Sistemas de logstica reversa que no possuem bons controles de entrada dificultam

todo o processo subseqente, gerando retrabalho. Podem tambm ser fonte de atritos
entre fornecedores e clientes pela falta de confiana sobre as causas dos retornos.
Treinamento de pessoal questo chave para obteno de bons controles de entrada.

Processos padronizados e mapeados

Um das maiores dificuldades na logstica reversa que ela tratada como um

processo espordico, contingencial e no como um processo regular. Ter processos
corretamente mapeados e procedimentos formalizados condio fundamental para se
obter controle e conseguir melhorias.

Tempo de Ciclo reduzidos

Tempo de ciclo se refere ao tempo entre a identificao da necessidade de reciclagem,

disposio ou retorno de produtos e seu efetivo processamento. Tempos de ciclos
longos adicionam custos desnecessrios porque atrasam a gerao de caixa (pela
venda de sucata, por exemplo) e ocupam espao, dentre outras aspectos.

Fatores que levam a altos tempos de ciclo so controles de entrada ineficiente, falta de
estrutura (equipamentos, pessoas) dedicada ao fluxo reverso e falta de procedimentos
claros para tratar as "excees" que so, na verdade, bastante freqentes.

Sistemas de informao

A capacidade de rastreamento de retornos, medio dos tempos de ciclo, medio do

desempenho de fornecedores (avarias nos produtos, por exemplo) permite obter
informao crucial para negociao, melhoria de desempenho e identificao de
abusos dos consumidores no retorno de produtos. Construir ou mesmo adquirir estes
sistemas de informao um grande desafio. Praticamente inexistem no mercado
sistemas capazes de lidar com o nvel de variaes e flexibilidade exigida pelo
processo de logstica reversa.

Rede Logstica Planejada

Da mesma forma que no processo logstico direto, a implementao de processos

logsticos reversos requer a definio de uma infraestrutura logstica adequada para
lidar com os fluxos de entrada de materiais usados e fluxos de sada de materiais
processados. Instalaes de processamento e armazenagem e sistemas de transporte
devem desenvolvidos para ligar de forma eficiente os pontos de consumo onde os
materiais usados devem ser coletados at as instalaes onde sero utilizados no
futuro.

69
Questes de escala de movimentao e at mesmo falta de correto planejamento
podem levar com que as mesmas instalaes usadas no fluxo direto sejam utilizadas
no fluxo reverso, o que nem sempre a melhor opo.

Instalaes centralizadas dedicadas ao recebimento, separao, armazenagem,

processamento, embalagem e expedio de materiais retornados podem ser uma boa
soluo, desde que haja escala suficiente.

Relaes colaborativas entre clientes e fornecedores

No contexto dos fluxos reversos que existem entre varejistas e indstrias, onde
ocorrem devolues causadas por produtos danificados, surgem questes relacionadas
ao nvel de confiana entre as partes envolvidas. So comuns conflitos relacionados
interpretao de quem a responsabilidade sobre os danos causados aos produtos.

Os varejistas tendem a considerar que os danos so causados por problemas no

transporte ou mesmo por defeitos de fabricao. Os fornecedores podem suspeitar que
est havendo abuso por parte do varejista ou que isto conseqncia de um mal
planejamento. Em situaes extremas, isto pode gerar disfunes como a recusa para
aceitar devolues, o atraso para creditar as devolues e a adoo de medidas de
controle dispendiosas.

Fica claro que prticas mais avanadas de logstica reversa s podero ser
implementadas se as organizaes envolvidas na logstica reversa desenvolverem
relaes mais colaborativas.

Concluses

A logstica reversa ainda, de maneira geral, uma rea com baixa prioridade. Isto se reflete no
pequeno nmero de empresas que tem gerncias dedicadas ao assunto. Pode-se dizer que
estamos em um estado inicial no que diz respeito ao desenvolvimento das prticas de logstica
reversa. Esta realidade, como vimos, est mudando em resposta a presses externas como um
maior rigor da legislao ambiental, a necessidade de reduzir custos e a necessidade de
oferecer mais servio atravs de polticas de devoluo mais liberais.

Esta tendncia dever gerar um aumento do fluxo de carga reverso e, claro, de seu custo.
Por conseguinte, sero necessrios esforos para aumento de eficincia, com iniciativas para
melhor estruturar os sistemas de logstica reversa. Devero ser aplicados os mesmos conceitos
de planejamento que no fluxo logstico direto tais como estudos de localizao de instalaes
e aplicaes de sistemas de apoio deciso (roteirizao, programao de entregas etc.)

Isto requer vencer desafios adicionais visto ainda a necessidade bsica de desenvolvimento de
procedimentos padronizados para a atividade de logstica reversa. Principalmente quando nos
referimos relao indstria - varejo notamos que este um sistema caracterizado
predominantemente pelas excees, mais do que pela regra. Um dos sintomas desta situao
a praticamente inexistncia de sistemas de informao voltados para o processo de logstica
reversa.

Um tpico a ser explorado em outra oportunidade diz respeito utilizao de prestadores de

servio no processo de logstica reversa. Como esta uma atividade onde a economia de
70
escala fator relevante e onde os volumes do fluxo reverso so ainda pequenos, uma opo
vivel se d atravs da terceirizao. J comum no Brasil a operao de empresas que
prestam servio de gerenciamento do fluxo de retorno de pallets. Se considerarmos o escopo
mais amplo da logstica reversa, existe espao tambm para operadores que prestam servios
de maior valor agregado como o rastreamento e o reprocessamento de produtos usados.

ESTUDO DE CASO:
O presente estudo de caso foi objeto de anlise de uma situao real, que tinha como
objetivo verificar a alternativa de reutilizar as embalagens (big bag) para transporte de
bauxita dentro de empresas de um mesmo grupo, envolvendo a mineradora no Brasil e seu
Centro de Distribuio nos Estados Unidos.

Caracterizao da Empresa
Os Estados Unidos e o Canad so os maiores produtores mundiais de alumnio.
Entretanto, nenhum deles possui jazidas de bauxita em seu territrio, dependendo
exclusivamente da importao. O Brasil tem a terceira maior reserva do minrio no mundo,
localizada na regio amaznica, perdendo apenas para Austrlia e Guin. Alm da
Amaznia, o alumnio pode ser encontrado no sudeste do Brasil, na regio de Poos de
Caldas (MG) e Cataguases (MG). A bauxita o minrio mais importante para a produo de
alumnio, contendo de 35% a 55% de xido de alumnio.
A mineradora que iremos analisar est sediada em Minas Gerais, foi estabelecida a mais de
50 anos e controla reservas de 300 milhes mtricos de toneladas, possui um faturamento
de U$120 milhes/ano.
A bauxita e enviada sua unidade de armazenagem e distribuio (warehouse) em
Rosenberg no Texas, distribuindo a partir desta unidade para o Mxico, o Canad e os
Estados Unidos.

Caracterizao do problema
O presente estudo de caso pode ser caracterizado como sendo:
- Razo do retorno: processo de distribuio
- Anlise dos direcionadores: econmico, logstico, legislao, tecnologia e ecolgico.
- Decidir se a reutilizao vivel ou no e quais os pontos a serem considerados em
sua implantao.
Cenrio Anterior
A bauxita na forma granular unitizada em big-bags de 1,5 ton e acomodada em containers
de 20ft, que por sua vez so transportados de navio at o Texas. Cada container contm 18
big-bags totalizando 27 ton. A capacidade mxima dos containers 30 ton.
No porto, j no Texas, realizado o splitting da carga. So retirados quatro big-bags de
cada container para atendimento da restrio de carga rodoviria igual a 21 ton. Os big-bags
retirados so encaminhados de veculos de menor porte at o Centro de Distribuio.
O Centro de Distribuio (CD) uma empresa pertencente ao grupo localizada em
Rosenberg, a 40 milhas de Houston, Texas. A unidade de armazenagem no CD so os
prprios big-bags.
Na distribuio os big-bags so descarregados por ao de gravidade em um sistema
conveyor, que abastece os veculos de distribuio (a granel) tambm por ao de
gravidade. Depois de descarregados os big-bags, os mesmos so vendidos ao mercado
norte-americano. Cada big-bag adquirido por cerca de R$30 a R$40 (no Brasil) e vendido
(nos EUA) a US$ 2,00 cada.
O valor do big-bag representa cerca de 4% do valor da mercadoria nele contido
Os big-bags utilizados atualmente so considerados do tipo one-way, porm, ainda podem
ser reutilizados de duas a trs vezes, conforme estudos previamente realizados.
Em mdia so exportados cerca de 150 containers por ms, com cerca de 2700 big-bags.
O frete de retorno de um container contendo cerca de 8.000 big-bags custa cerca de
US$700.
71
 Anlise dos Fatores direcionadores
Fator econmico: a economia resultante da reutilizao dos big-bags, mesmo
considerando a possibilidade de utilizao de uma nica vez mostrou-se significativa
resultando numa economia potencial de U$245.318 (Conservador), conforme mostrado na
tabela-5.
Consideraes realizadas para reutilizao:
Para retornar os big-bags de forma econmica necessita-se acumular uma quantidade
que possa utilizar um container de 20ft e retorno martimo, e isto implica em um prazo de
dois meses entre o envio da carga para o CD, a disponibilizao de big-bags de retorno
em quantidade suficiente, e o tempo de retorno e desembarao.
Aps a reutilizao (uma vez) o big bag vendido

Tabela-5: Avaliao dos custos envolvidos com e sem reutilizao dos big bags

Compra de big-bags = 5400 unidades a R$ 40 cada

Venda de big-bags = 5400 unidades a US$ 2 cada
Reutilizao de big-bags = 1 vez (conservador)
1 US$ = R$ 2,20
Frete Retorno = 1 container 20 ft com 5400 big-bags a US$ 700

Bimestre 1 Bimestre 2 Bimestre 3 Bimestre 4 Bimestre 5 Bimestre 6 Tota

Sem Compra = US$ 98120 Compra = US$ 98121 Compra = US$ 98122 Compra = US$ 98123 Compra = US$ 98124 Compra = US$ 98125
Reutilizao Venda = US$ 10.800 Venda = US$ 10.801 Venda = US$ 10.802 Venda = US$ 10.803 Venda = US$ 10.804 Venda = US$ 10.805 US$
de big-bags Frete Retorno = US$ 0 Frete Retorno = US$ 1 Frete Retorno = US$ 2 Frete Retorno = US$ 3 Frete Retorno = US$ 4 Frete Retorno = US$ 5
Com Compra = US$ 103.091 Compra = US$ 0 Compra = US$ 103.091 Compra = US$ 0 Compra = US$ 103.091 Compra = US$ 0
Reutilizao Venda = US$ 0 Venda = US$ 10.800 Venda = US$ 0 Venda = US$ 10.800 Venda = US$ 0 Venda = US$ 10.800 US$
de big-bags Frete Retorno = US$ 700 Frete Retorno = US$ 0 Frete Retorno = US$ 700 Frete Retorno = US$ 0 Frete Retorno = US$ 700 Frete Retorno = US$ 0

Fator Logstico: Envolve adicionar um sistema de controle logstico das embalagens deEconomia
Potencial 24
retorno.Os big-bags utilizados, dentro da proposta de reutilizao, requer controle
(quantidades enviadas, recebidas e retornadas, nmero de utilizaes), inspeo antes do
envio, e acumular uma quantidade para retorno de modo a melhor utilizar um container de
20ft, e com isto reduzir o custo do retorno. Um certo fator de perda (5%) foi considerado na
compra de modo a compensar eventuais perdas antes do re-uso e posterior descarte. Um
sistema de informaes acurado crucial para o bom desempenho da integrao da
logstica reversa e direta (compra ou no de big-bags). No presente estudo consideramos
apenas o re-uso de apenas uma vez, aps o que o big-bag descartado (vendido no
mercado EUA). O eventual risco pode ser minimizado pelo sistema de controle dos retornos
e pelo fato que os big-bags so disponveis com fornecedores locais.

Fator Legislao: o re-uso dos big-bags no encontra restries nem nos USA nem no
Brasil para o tipo de produto que utilizado (bauxita). No aspecto legal os big-bags devem
observar procedimentos mencionados no art14 no anexo I ao decreto n.5532 no capitulo VIII
(exportao sem cobertura cambial) e discriminados no anexo E, de modo que possam ter
um registro de sada (exportao provisria) e ao retornarem possam ser liberados.

Fator Tecnolgico: os big-bags denominados one-way pelos testes realizados resistem a

re-utilizao entre duas a trs vezes dentro das especificaes de carga atual, no estudo de
viabilidade considerou-se o re-uso de apenas uma vez, na medida em que o processo
estiver implantado ir ser avaliado a sua re-utilizao de uma para duas vezes.
H big-bags desenvolvidos para mltiplos re-usos, com custos muitos maiores, esta
avaliao ser feita num outro estudo aps a implantao com os big-bags atuais (one-way).
Os big-bags utilizados atualmente so considerados do tipo one-way, porm, ainda podem
ser reutilizados de duas a trs vezes, conforme experincia levantada dentro do segmento.

72
Fig.12- Tipos de Big Bags

Fator Ecolgico: os big bags aps o seu uso so reciclados (material base polipropileno), o
seu re-uso resulta em economia de matria prima (derivado do petrleo).

Cenrio atual: a reutilizao de uma nica vez foi implantada com sucesso e os ganhos so
maiores que os considerados, isto , alem da reduo do custo de compras e de disposio
como principal beneficio (Rogers and Tibben-Lembke, 1999, pg125), obtem-se reduo no
custo de capital que no foi considerado inicialmente.
Foram determinantes para o sucesso da implantao:
Bons controles de entrada e processos redesenhados integrando a logstica direta e a
reversa (relativa aos big-bags)
Sistema de informao acurados, dando visibilidades dos big-bags em transito, em uso
no CD, e disponveis para retorno, bem como dos custos envolvidos.
Planejamento de compra dos big-bags e controle de estoque vinculado com os retornos.
Relaes colaborativas entre as empresas entendendo o valor adicionado com a
implantao desta logstica reversa de embalagens.

Descreva a sua concluso neste estudo de caso, que utiliza a bauxita matria prima
transportada pata o Canad e outras localizaes. Em sacolas do tipo bag. Faa uma
descrio dos pontos qe foram melhorados, e descreva tambm o problema encontrado.

LACERDA, L. Logstica Reversa Uma Viso Sobre os Conceitos Bsicos e as Prticas

Operacionais. Revista Tecnologstica. pp.46-50. 2002.
GUIDE JR., V. D. R., WASSENHOVE, L.N.V. Closed Loop Supply Chains INSEAD
Rogers, Dale S.; Tibben-Lembke, Ronald S. Going Backwards: Reverse Logistics Practice
www.guialog.com.br /

73
 Aula 27 Exerccios CLASSIFICAO CURVA ABC

Exerccio 1
Suponha que uma empresa trabalhe com vrios itens no seu estoque de acordo
com a tabela abaixo e necessita fazer uma classificao ABC destes produtos.
Sendo assim, como voc classificaria? Quais os produtos A, B e C?
Itens Cd do Custo Volume do Custo Classf Classif Classf
Produto Unitrio Estoque Total % Cres ABC

1 A00001 93.00 3200

2 D00002 31.00 2500

3 T00003 212.00 320

4 C00004 130.00 475

5 A00005 618.00 300

6 B00006 720.00 300

7 A00007 0.25 25000

8 E00008 0.60 6800

9 L00009 1.25 15000

10 B00010 6.30 3000

11 C00011 5.40 600

12 N00012 1.10 1000

13 A00013 25.40 700

14 B00014 0.35 200

15 N00015 3.50 400

Total

Valor $ Itens Itens % %

A
B
C

Exerccio 2
74
Faa a classificao ABC dos itens na tabela abaixo.
QUANT.
CUSTO CUSTO CUSTO
MD. EM PERCEN-
ORDEM ITEM UNITRIO TOTAL TOTAL
ESTOQUE TUAIS
(B) (A) X (B) ACUM.
(A)
Unidades R$/unid. R$ R$ %
1 A 80 10,00
2 B 2400 150,00
3 C 500 200,00
4 D 350 11,50
5 E 100 500,00
6 F 450 7,50
7 G 200 0,60
8 H 50 20,00
9 I 1 800,00
10 J 100 70,00
11 K 4 4000,00
12 L 40 30,00
TOTAL

EXERCCIO CURVA ABC

Exerccio 3
1. Sr. Ludovico pretende construir uma casa em um terreno que possui h vrios
anos. Como no pode dispor de muitos recursos, ele vai coordenar as obras e
responsabilizar se pelo oramento e controle de gastos. Ele tem preparado um
oramento do material a ser utilizado, baseado em informaes de seu arquiteto,
e possui, inclusive, os nomes dos fornecedores.

Pela escassez de recursos, decidiu que vai negociar com cada fornecedor para
conseguir uma reduo de preos. Conversando com o arquiteto, foi de opinio de que
no haveria necessidade de negociar com todos, pois isso levaria muito tempo, alm de
dar bastante trabalho, com valores que no representavam muito. Assim, o arquiteto
sugeriu que negociasse os preos dos materiais que, somados, representariam 80% do
valor total da construo, uma vez que seriam esses a representar o maior custo total da
obra.

75
 Para isso, era necessria a construo de uma classificao ABC, partindo da relao
de preos da tabela abaixo:

FORNECEDOR MATERIAL PREO

Sabi dos Metais 8.000,00
Instalao Saitria
Romanino Tijolo, cimento e areia 12.000,00
Planta Viva Jardinagem 1.000,00
Klatibim Azulejos e ladrilhos 2.000,00
Desmonte Ltda Alvenaria 42.000,00
Svidro Vidros 5.000,00
Teltrica Material Eltrico 1.000,00
Escave Terraplanagem 98.000,00
Pincelimpo Pintura 1.000,00
Romanino Portas e Janelas 3.000,00
Olaria Ol Telhas 20.000,00
Stubos Canos e tubulao 4.000,00
Metalrgica Tico Grades e Porto 2.000,00
Madeira Boa Assoalho 1.000,00
TOTAL 200.000,00

Sendo assim, responda:

a) Quais fornecedores o Sr. Ludovico deve negociar os preos?

Exerccio 4

Um varejista de produtos farmacuticos tem duas opes para reabastecer suas

mercadorias de prateleira: (a) diretamente dos vendedores ou (b) atravs do depsito da
empresa. Itens com alto volume de vendas e lotes de ressuprimento grandes geralmente
so mais baratos quando comprados diretamente, pois no so necessrios a
armazenagem e o manuseio extras do depsito. O varejista ouviu falar da curva ABC e
imaginou que ela podia ser til para dividir sua linha de produtos e alcanar maior economia
no suprimento. Existem doze itens numa classe particular de remdios. Dados de vendas
anuais foram tabulados a seguir: Se o tamanho do lote de compra segue o nvel de vendas,
use o princpio da curva ABC para determinar o que dever ser comprado imediatamente.

CDIGO DO
VENDAS (R$) Custo% Clas Cres Class ABC
PRODUTO
10732 56.000,00 14.32
11693 51.000,00 13.04
9721 10.000,00 2.56
14217 9.000,00 2.30
10614 46.000,00 11.76
8776 71.000,00 18.15
12121 63.000,00 16.11
11007 4.000,00 1.02
76
 7071 22.000,00 5.62
6692 14.000,00 3.58
12077 27.000,00 6.90
10542 18.000,00 4.60
TOTAL 391.000,00 99.96

Itens % Valor %
A
B
C

77
 Aula 27 - Exerccios

Exerccio: Transporte e Distribuio

Questes

1 O que voc entende por distribuio fsica de materiais?

2 Qual o objetivo geral da distribuio fsica?

3 O que voc entende de cadeia de valor?

4 Quais os canais de distribuio na distribuio fsica?

5 O que postergao?

6 O que especulao?

78
 Aula 29 Exerccios sobre Modais
Questes

1 O que voc entende por modais?

2 Como podemos classificar os modais?

3 Como classificamos o modal aquavirio?

4 Cite duas bacias fluviais no Brasil?

5 O que voc entende por cabotagem?

6 Como se divide o modal dutovirio?

7 Cite algumas razes para a predominncia de transporte rodovirio de cargas no Brasil?

8 O que transporte combinado?

9 O que transporte intermodal?

10 O que transporte multimodal?

79
 Aula 30 - Exerccio: Estudo de caso

Container Refrigerado / All Logstica

Terminal de contineres no Mato Grosso permitir movimentao indita de cargas

refrigeradas para Santos pela ferrovia.

A operadora logstica ALL, maior ferroviria do Brasil, detentora de uma malha de 21.300 km
que abrange parte do Sudeste, Sul do Brasil e Argentina, e a provedora de solues
logsticas intermodais frigorificadas Standard Logstica anunciaram ontem na Intermodal o
incio das operaes, no prximo ms de julho, do Terminal de Contineres do Alto Taquari
(MT), que permitir o escoamento de cargas frigorificadas e secas diretamente para o Porto
de Santos (SP), com destino exportao ou para o mercado interno, principalmente o
paulista. A iniciativa exigiu o investimento de R$ 15 milhes da Standard no terminal. A ALL
tambm investiu na reforma de 400 vages, a ser concluda at o ms de agosto.

Na unidade de Alto Taquari, que contar com 35 mil metros quadrados, os contineres
recebero uma carga de frio e seguiro at Campinas, onde recebem outra carga de frio at
chegarem ao terminal da Standard em Cubato, ficando armazenados na retrorea do porto.
As cargas podero tanto ser desembaraadas por Redex para exportao, como ficarem
armazenadas na unidade.

J nos primeiros trs meses de operaes esperada uma movimentao de 600

contineres por ms, com expectativa de atingir um volume mensal de trs mil contineres
nos prximos anos. O transit time total de Mato Grosso at Santos de cinco dias na
ferrovia, sendo de 2,5 dia at Campinas, de onde as cargas tambm podem ser distribudas,
e de mais 1,5 dia at o porto. Cada recarga de frio leva cerca de 12 horas. Alm do
frigorificado, o corredor tambm servir ao escoamento de cargas secas oriundas do
Centro-Oeste, como couro, algodo, alm de outras cargas conteinerizadas.

Para o presidente da Standard, Jos Luis Demeterco, o transporte pela ferrovia proporciona
uma economia muito interessante em relao ao modal rodovirio, de cerca de 20%, sem
contar a segurana e a confiabilidade no transporte. Alm da parceria com a ALL, o
presidente adianta que o terminal matogrossense poder operar tambm para outros clientes
da Standard.

A parceria entre as empresas para o transporte de produtos refrigerados pela ferrovia j

existe h trs anos, com a movimentao de contineres reefer desde o terminal da
Standard em Esteio (RS) at o Terminal de Contineres (Tecon) do Porto de Rio Grande,
que viabilizou o primeiro trem expresso frigorificado do Brasil. Posteriormente, a parceria foi
estendida para os portos de So Francisco do Sul (SC) e para o TCP Terminal de
Contineres de Paranagu (PR), sendo complementada agora com Santos.

"Nestes trs anos de parceria, a confiana dos clientes vem crescendo ano a ano. E isto
numa operao com alto grau de exigncia como a frigorificada. Atualmente, antes mesmo
de o terminal estar pronto, j temos clientes, o que demonstra esta confiana, diz
Demeterco. Segundo ele, com a crise as empresas passaram a olhar melhor para os seus
custos, entre os quais a logstica um dos mais importantes. "Oferecemos um custo
logstico menor, o que possibilita a elas praticarem um custo final menor, o que
fundamental em momentos de crise.
80
Para a ALL, o terminal de Alto Taquari dever se transformar, em um ano, no maior da
empresa no segmento de contineres, cuja movimentao uma das que mais crescem no
setor industrial, com aumento de 26% no ano passado em relao a 2007 e projeo de
crescer 150% neste ano, conforme declarou Sergio Nahuz, diretor de industrializados da
empresa. O novo terminal dever responder por cerca de 40% do volume total de
contineres movimentados pela ALL. A concessionria tambm planeja a abertura de
terminais em Ponta Grossa e Telmaco Borba (PR), Araraquara (SP) e Cruz Alta (RS), para
complementar a movimentao para os quatros portos em que hoje opera. As unidades se
encontram em estudo final de viabilidade e devero ser abertas ainda em 2009.

A ALL trabalha com duas modalidades de movimentao de contineres refrigerados. H os

do prprio armador, que sobem para ser estufados e depois retornam ao porto com carga
fechada para exportao; e os que consolidam carga transferida pelo prprio cliente
produtor, que desovada no destino e depois transferida para o continer do armador.
"Cada vez mais os armadores tomam conscincia da importncia de terem contineres
vazios mais prximos das zonas produtoras, com terminais funcionando como um depot.
Isto reduz o transit time e, consequentemente, os custos, afirma o diretor.

Para Nahuz, hoje o continer a grande fronteira de crescimento para a ALL nos prximos
anos. Ele calcula que a demanda reprimida, apenas para os quatro portos atendidos, seja
de cerca de 4 milhes de TEUs. Mesmo com o expressivo crescimento esperado para este
ano, o diretor coloca que ele no representa nem 2% do volume total potencial do mercado
de contineres para exportao. Do total movimentado pela ALL, as commodities ainda
representam cerca de 70%, ficando 30% restantes com as cargas conteinerizadas, das
quais menos de 10% so frigorificadas.

www.amreicalatinalogistica.com.br

81
 Aula 31 - Exerccio: Escolha do Modal

ESCOLHA DE MODAL CASO ELIANE

A Eliane Revestimentos Cermica S/A, sediada em Cricima (SC), desenvolveu fortes

trabalhos mercadolgicos, que lhe permitiu se posicionar de um promissrio mercado de
pisos, azulejos e revestimentos cermicos na regio nordeste, principalmente no Estado do
Cear. Somente para o estado, a empresa vende, anualmente, 700 toneladas de cermicas,
que so vendidas a um preo mdio de R$ 12,00, a caixa com 10 quilos.

Para atender estas conquistas do marketing da empresa, foi decidido criar um canal de
distribuio fsica direto, desde a fbrica em Cricima, se suportando totalmente no modal
rodovirio.

A transportadora Iguau foi contratada para realizar o processo de transportes, utilizando

carretas de 20 toneladas de capacidade para o percurso Cricima a Fortaleza. Este
transporte feito s quando se consegue lotar plenamente uma carreta, o que implica que
os produtos tenham que esperar no armazm de produtos acabados da fbrica durante o
tempo mdio de 5 dias. O custo com o frete de R$ 0,045 por quilo transportado.

Em Fortaleza, as carretas so descarregadas num depsito da transportadora Ouro Verde,

onde feita a desconsolidao e triagem das cargas, agrupando-as por clientes e formando
assim os roteiros de entrega. O processo de entrega feito pela prpria Ouro Verde,
alocando caminhes tipo trucks, com capacidade de 10 toneladas. Este processo de
desconsolidao e entrega, precisam de 3 dias como valor mdio e o frete cobrado de R$
0,02 por quilo transportado.

Com esta poltica de alimentar os pedidos dos clientes diretamente desde Cricima, gera-se
um ciclo do pedido (desde o momento da solicitao do pedido at a sua entrega) de 12
dias.

Outros concorrentes de peso (Portobello, Cecrisa, De Lucca, etc) realizaram fortes trabalhos
mercadolgicos e logsticos e entraram para disputar o mercado no nordeste, conseguindo
nestes momentos fazer entregas dos pedidos dos clientes num prazo mximo de 8 dias.

Esta situao comeou a impactar no posicionamento da Eliane nesse territrio, registrando-

se uma diminuio de 15% do mercado, pela migrao dos clientes para os concorrentes,
atrados pelo servio que oferecido a estes. Caso no seja revertida a situao, existe
uma clara tendncia de se incrementarem ainda mais essas perdas de mercado.

Para tanto, algumas estratgias esto sendo estudadas, conforme descrito abaixo:

1. Realizar o transporte rodovirio diretamente para Fortaleza em caminhes de 10

toneladas, a um custo de R$ 0,056 por quilo, com o tempo de viagem diminudo para
6 dias e meio, mais 1 dia para a entrega aos clientes, perfazendo no total 7 dias e
meio.
2. Realizar o transporte rodovirio da Fbrica at o Porto de Itaja, com caminhes-
conteiners de 20 toneladas, a um custo de R$ 0,02 por quilo transportado, o que
levaria, em mdia, 5 dias. Chegando no porto, a carga seria armazenada at a
chegada de um navio, onde a carga seria transportada, via cabotagem, at o Porto
do Pecm. Sabe-se que existem rotas mensais neste trecho e que a viagem dura,
em mdia, 7 dias e o frete de R$ 0,001 por quilo transportado. Chegando ao Porto
82
 do Pecm, esta carga seria desconsolidada e transportada pela Ouro Verde em
caminhes de 10 toneladas, a um custo de R$ 0,02 por quilo transportado. O tempo
de desconsolidao e entrega duraria, em mdia, 1 dia.

Questo:

1. perfile uma nova estratgia para o canal de distribuio, que permita reverter para a
Eliane a situao, mas ao mesmo tempo seja mais econmico, sob o ponto de vista
de custos.
http://br.geocities.com/marcosricarte/Logistica.html

O exerccio est resolvido e o professor far explicao em sala de aula juntamente

com os alunos.

D 1.460.000,00 kg/anos
4.000,00 kg/dia
P (cx) R$ 12,00 cx
Peso R$ 10,00 kg
P (kg) R$ 1,20 kg
i 10% ao ano

SITUAO
ATUAL

PARTE 1
L 20.000,00 kg
t 9 dias
F R$ 0,0450 /kg

CF R$ 65.700,00 /ano
EMS 56.000,00 kg
CES R$ 6.720,00 /ano

CL1 R$ 72.420,00 /ano

PARTE
2
L 10.000,00 kg
t 3 dias
F R$ 0,0200 /kg

CF R$ 29.200,00 /ano
EMS R$ 22.000,00 kg
CES R$ 2.640,00 /ano

CL2 R$ 31.840,00

CL R$ 104.260,00 /ano

83
ESTRATGIA 1

PARTE 1
L 10.000,00 kg
t 7,5 dias
F R$ 0,0560 /kg

CF R$ 81.760,00 /ano
EMS 40.000,00 kg
CES R$ 4.800,00 /ano

CL R$ 86.560,00 /ano

ESTRATGIA 2

PARTE 1
L 20.000,00 kg
t 5 dias
F R$ 0,0200 /kg

CF R$ 29.200,00 /ano
EMS 40.000,00 kg
CES R$ 4.800,00 /ano

CL1 R$ 34.000,00 /ano

PARTE 2
L 121.666,67 kg
t 7 dias
F R$ 0,0010 /kg

CF R$ 1.460,00 /ano
EMS 149.666,67 kg
CES R$ 17.960,00 /ano

CL2 R$ 19.420,00 /ano

PARTE 3
L 10.000,00 kg
t 1 dias
F R$ 0,0200 /kg

CF R$ 29.200,00 /ano
EMS 14.000,00 kg
CES R$ 1.680,00 /ano

CL3 R$ 30.880,00 /ano

CLT R$ 84.300,00 /ano

84
 Aula 32 - EXERCCIO ESCOLHA DE MODAL I
A empresa CONTINENTAL S/A compra turbinas eltricas de um fornecedor em Curitiba. O
departamento de transporte da empresa deseja escolher entre os modais rodovirio e
ferrovirio para mover os produtos. A ferrovia cobra um frete de R$ 0,008 por Kg, para um
lote mnimo de carga de 90.000Kg, enquanto o frete rodovirio de R$ 0,02 por Kg para um
mnimo de 40.000Kg. Informaes adicionais so resumidas abaixo:

Necessidade de produo ao ano.......................12.000 turbinas

Peso de cada turbina........................................................100 Kg
Preo da turbina...........................................................R$ 500,00
Taxa de Oportunidade.......................................................5% a.a.
Tempo de trnsito:
Rodovia........................................................................2 dias
Ferrovia........................................................................3 dias

Sabendo disso, responda as seguintes questes:

a) Qual a demanda anual e diria em Kg?

b) Qual o nmero de viagens a ser dada para cada modal e qual o intervalo
entre as viagens?
c) Qual o custo de uma turbina em Kg?
d) Qual o Estoque Mdio no Sistema para cada um dos modais?
e) Qual o Custo com Estoque para cada um dos modais?
f) Qual o Custo com frete para cada um dos modais?
g) Qual o Custo Total para cada um dos modais?
h) Que modal voc recomendaria? Por que?

Resoluo do Exerccio escolha do modal 1

RODOVIRIO FERROVIRIO
LOTE 40.000 Kg LOTE 90.000 Kg
FRETE R$ 0,02 R$/Kg FRETE R$ 0,008 R$/Kg
TEMPO 2 DIAS TEMPO 3 DIA

DEMANDA ANUAL 12.000 UNID/ANO

CUSTO DO ITEM R$ 500,00 R$/UNID
TAXA DE JUROS 5% a.a.
PESO DA TURBINA 100 Kg

CLCULO DA DEMANDA
d=
D/365

d= 12.000 /365
d= 33 UNIDADES/DIA
d(Kg) = 3.288 Kg
D(Kg) = 1.200.000 Kg

CLCULO DO PREO DA TURBINA EM Kg

P(Kg) = R$ 5,00

85
 ESTOQUE MDIO DO SISTEMA
RODOVIRIO
EMS = L + t x d
EMS = 40.000 + 2 x 3.288
EMS = 46.575 UNIDADES
FERROVIRIO
EMS = L + t x d
EMS = 90.000 + 3 x 3.288
EMS = 99.863 UNIDADES

CUSTO DO ESTOQUE NO SISTEMA

CES = CU x EMS x TJ
RODOVIRIO
CES = R$ 5,00 x 46.575 x 5%
CES = R$ 11.643,84 /ANO
FERROVIRIO
CES = R$ 5,00 x 99.863 x 5%
CES = R$ 24.965,75 /ANO

CUSTO DE FRETE
CF = F x
D
RODOVIRIO
CF = R$ 0,02 x 1.200.000
R$
CF = 24.000,00 /ANO
MODAL
02
CF = R$ 0,01 x 1.200.000
R$
CF = 9.600,00 /ANO

CUSTO TOTAL
CT = CES + CF
RODOVIRIO
R$ R$
CT = 11.643,84 + 24.000,00
R$
CT = 35.643,84
MODAL
02
R$ R$
CT = 24.965,75 + 9.600,00
R$
CT = 34.565,75

MODAIS CES CF CT
R$ R$ R$ EXERCCIO ESCOLHA
RODOVIRIO 11.643,84 24.000,00 35.643,84 DE MODAL II
R$ R$ R$
FERROVIRIO 24.965,75 9.600,00 34.565,75
86
Certo gerente de trfego pode escolher entre transporte areo e rodovirio para entregar
peas de computador produzidas na fbrica localizada em Denver, Colorado, para seus
Clientes em Asheville, Carolina do Norte. As peas valem R$ 12.000,00 por caixa e a fbrica
produz cerca de 100 caixas por ms. A entrega area exige um lote mnimo de 5 caixas e o
frete custa R$ 100,00 por caixa, levando no total 1 dia para realizar a entrega. J o modal
rodovirio exige um lote mnimo de 20 caixas, sendo que o frete custa R$ 10,00 por caixa,
levando 4 dias para entregar. Sabendo - se que a taxa de juros de 5% ao ano, qual o
melhor modal de transporte para a empresa sob o ponto de vista econmico?

Modal Areo
R$ 12 000,00 Cada caixa
A fbrica produz 100 / ms
Modal areo = Frete R$ 100,00 cada caixa / com mnimo de 5 caixas
Tempo gasto para entrega = 1 dia

Modal Rodovirio
Lote mnimo = 20 caixas
Frete = R$ 10,00 por caixa
Tempo 4 dias

Taxa de juros = 5% a/a

Soluo

AREO RODOVIRIO
LOTE 5 UNID LOTE 20 UNID
R$ R$ R$/UNI
FRETE 100,00 R$/UNID FRETE 10,00 D
TEMP
TEMPO 1 DIAS O 4 DIAS

DEMANDA ANUAL 1.200 UNID/ANO

R$
CUSTO DO ITEM 12.000,00 R$/UNID
TAXA DE JUROS 5% a.a.

DEMANDA DIRIA
d = D/365

d= 1.200 /365
UNIDADES/DI
d= 3 A

ESTOQUE MDIO DO SISTEMA

AREO
EMS = L + t x d
EMS = 5 + 1 x 3
EMS = 8 UNIDADES
RODOVIRIO
EMS = L + t x d
EMS = 20 + 4 x 3

87
EMS = 33 UNIDADES

CUSTO DO ESTOQUE NO SISTEMA

CES = CU x EMS x TJ
AREO
R$
CES = 12.000,00 x 8 x 5%
R$
CES = 4.972,60 /ANO
RODOVIRIO
R$
CES = 12.000,00 x 33 x 5%
R$
CES = 19.890,41 /ANO

CUSTO DE FRETE
CF = F x D
AREO
R$
CF = 100,00 x 1.200
R$
CF = 120.000,00 /ANO
MODAL 02
R$
CF = 10,00 x 1.200
R$
CF = 12.000,00 /ANO

CUSTO TOTAL
CT = CES + CF
AREO
R$ R$
CT = 4.972,60 + 120.000,00
R$
CT = 124.972,60
MODAL 02
R$ R$
CT = 19.890,41 + 12.000,00
R$
CT = 31.890,41

MODAIS CES CF CT
R$ R$ R$
AREO 4.972,60 120.000,00 124.972,60
RODOVIRI R$ R$ R$
O 19.890,41 12.000,00 31.890,41

88
CUSTOS COM TRANSPORTES

A Transportadora SG est preparando uma proposta para uma fbrica de cerveja

localizada em Natal / RN para transportar seus produtos da fbrica at Fortaleza. A SG
trabalha com caminhes tipo carreta. Sabendo se que a cobrana se d por quilmetro e
que a SG est concorrendo com duas empresas que praticam R$ 1,50 e R$ 1,62/Km,
calcule o Custo de Transporte da SG, bem como o valor que a empresa gastar cada vez
que percorrer a rota.

Se voc fosse o gerente operacional da SG, quais as providncias para tornar a

empresa mais competitiva e ganhar essa concorrncia, visto que a fbrica de cerveja um
Cliente em Potencial?

Dados do Problema:

1. Dados da Empresa:
Salrio do motorista: R$ 750,00 / ms
Horas trabalhada: 176 h / ms
Encargos e benefcios do motorista: R$ 562,50 / ms
Custos administrativos: R$ 500,00 / ms
Taxa de juros: 4% a.m.
2. Dados do Veculo:
Consumo de combustvel: 2,53 Km / l
Intervalo entre troca de leo: 10.000 Km
Litros de leo por troca: 30 l
Nmero de pneus em um caminho: 18 unid
Intervalo entre troca de pneus / recapagem: 80.000 km
Nmero de recapagens: 02
Custos com Manuteno: R$ 0,13 / Km
Intervalo entre lubrificaes: 2.000 Km
Velocidade mdia do veculo na estrada: 60 Km / h
3. Dados externos:
Valor de aquisio do veculo: R$ 165.000,00
Vida til do veculo: 120 meses
Valor residual do veculo: R$ 65.000,00
Preo do leo: R$ 2,7 / l
Preo do combustvel: R$ 0,65 / l
Preo do pneu: R$ 620,00
Preo da recapagem: R$ 180,00
IPVA / Seguro obrigatrio: R$ 1.200,00
Preo da lubrificao / lavagem: R$ 80,00
Distncia Natal Fortaleza: 504 Km

89
 Resoluo do Exerccio Custos com Transportes

CUSTOS LOGSTICOS

1 Calcular os Custos Fixos e Mensais:

Custo com Depreciao
Cdep = (Valor de Aquisio Valor Residual) / N de Meses
Cdep = ( 165.000 65.000) / 120 = R$ 833,33 / ms

Custo do Capital Parado:

Ccap = Valor de Aquisio X Taxa de Juros
Ccap = 165.000 X 0,04 = R$ 6.600,00 / ms

Custo com Pessoal:

Cpessoal = Salrios + Encargos + Outros
Cpessoal = 750 + 562,50 = R$ 1.312,50 / ms

Custo com IPVA / Seguro Obrigatrio:

Cipva / so = Valor Anual / 12
Cipva / so = 1.200 / 12 = R$ 100,00 / ms

Custos Administrativos:
Cadm = R$ 500,00 / ms

CF = Cdep + Ccap + Cadm + Cipva / so + Cpessoal

CF = 833,33 + 6.600,00 + 1.312,50 + 100,00 + 500,00 = R$ 9.345,83 / ms

2 Calcular os Custos Variveis por Quilmetro:

Custo com Combustvel:
Ccomb = Preo por Litro / Rendimento (Km/L)
Ccomb = 0,65 / 2,53 = R$ 0,26 / Km

Custo com leo:

Cleo = Preo do Litro de leo (R$/L) X Capacidade do Tanque (L) /
Intervalo entre as Trocas (Km)
Cleo = 2,7 X 30 / 10.000 = R$ 0,01 / Km

Custo com Pneus:

Cpneus = Qde de Pneus X (P1 + Qde de Recapagens X P2)
Vida til de um Pneu com Recapagem (Km)
Cpneus = 18 X (620 + 2 X 180) / 80.000 = R$ 0,22 / Km

Custo com Manuteno:

Cmanu = R$ 0,13 / Km

Custo com Lavagem / Lubrificao;

Clav/lub = Custo da Lavagem ou Lubrificao / Intervalo (Km)
Clav/Lub = 80 / 2.000 = R$ 0,04 / Km

CV = Ccomb + Cleo + Cpneus + Cmanu + Clav/lub + Cped

CV = 0,26 + 0,01 + 0,04 + 0,22 + 0,13 = R$ 0,66/Km

3 Calcular os Custos de Transportes:

Calcular o Custo Fixo por Hora trabalhada:
01 ms trabalha se 176 h
90
 Se para trabalhar 1 h a empresa gasta R$ 9.345,83
Para trabalhar 1 hora a empresa gasta X
CF hora = CF ms / Horas Trabalhadas
CF hora = 9.345,83 / 176 = R$ 53,10 / hora

Calcular o Custo Fixo por Quilometro Rodado

CF Km = hora / velocidade Mdia do Veculo
CF Km = 53,10 / 60 = R$ 0,88 / Km
CT = CF + CV CT = 0,66 + 0,88 = R$ 1,54 / Km

4 - Calcular o Custo da Rota:

Crota = tempo(h) X CF (R$/h) + Distncia (Km) X CV (R$/Km)
Crota = 8,4 X 53,10 + 504 X 0,66 = R$ 778,68

Referncias Bibliogrficas:

Ballou, Ronald H. Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos / Logstica Empresarial,

Transportes Administrao de Materiais, Distribuio Fsica.
www.cel.coppead.ufrg.br
www.interlog.com.br
NETTO, R. M. Logstica reversa: uma nova ferramenta de relacionamento.
In: www.guialogstica.com.br / www.ogerente.com / www.administradores.com.br /

CHING, Hong Yuh, Gesto e estoques, So Paulo, Editora Atlas, 2001ARNOLD, J.R. Tony,
Administrao de Materiais, So Paulo, Editora Atlas, 1999GASNIER, Daniel Georges, A
dinmica dos estoques, editara IMAM, 2002

Administrao Teoria Processo e Prtica / Amauri Maximiano

Administrao de Marketing / Klotter

Estratgia e o Cenrio dos Negcios/ P.Ghemawat

Gerenciamento de Transporte e Frotas

Amir Mattar Valente, Eunice Passaglia e Antonio Galvo Novaes

91