Manual Asig Téc Innov

Universidad Tecnolgica Fidel Velzquez
INGENIERA EN DESARROLLO E INNOVACIN EMPRESARIAL

MODALIDAD MIXTA
Asignatura: Tcnicas para la innovacin Fecha:

Cuatrimestre: Noveno Plan de estudios: 2009 Hoja:1de 123
UNIDAD 1. CREATIVIDAD E INNOVACIN eq. 1

Tema 1. Conceptos y caractersticas de creatividad e innovacin
La creatividad simboliza la produccin de algo nuevo, y este "algo nuevo" puede

ser una solucin novedosa o "una solucin" resultante de la reformulacin de un
problema.
La creatividad y la innovacin estn a la base de la solucin de problemas, lo que

incluye tambin la innovacin estratgica.
La imaginacin, que comprende la generacin de ideas antes no existentes, o la

generacin de diferentes modos de ver una situacin, es importante para lograr
acciones creativas. Normalmente, la creatividad consiste en reconocer la relacin
antes no vista entre cosas (conceptos) produciendo algo nuevo, dando solucin a
un problema mediato o inmediato, explcito o latente. La creatividad es una
caracterstica de la inteligencia humana y es una funcin de nuestras capacidades
ms comunes, tales como la asociacin de ideas, la memoria (o los recuerdos), la
percepcin, el pensamiento analgico, la bsqueda en el espacio de un problema
estructurado y el pensamiento crtico. O la casualidad. La motivacin y la emocin
son indispensables. El contexto cultural y algunos factores de la personalidad son
tambin muy importantes.
La creatividad tiene lugar sobre los conceptos, sobre las ideas. Puede ser
combinatoria, integrando atributos de ideas conocidas; exploratorias
(investigativa), generando nuevas ideas a partir de la exploracin de conceptos
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MODALIDAD MIXTA

estructurados, o transformacional, lo que implica la transformacin de alguna

dimensin de la estructura conceptual, para crear nuevas estructuras.
La innovacin
La creatividad es la base de la innovacin, son actividades complementarias. No

existe la innovacin sin ideas creativas. El pensamiento creativo organizado
(aunque la creatividad es un don personal), la innovacin, es el resultado de la
creatividad en una cultura organizacional apropiada. Es esta cultura corporativa lo
que estimula y acoge, a travs de las tcnicas creativas, las posibilidades para el
desarrollo de las habilidades creativas personales y de grupo. Las tcnicas para la
generacin de la creatividad se implementan en la organizacin (empresa, entidad
gubernamental, organizacin de gobierno, en el estudio tcnico o de consultora,
en la universidad o escuela primaria o tcnica.) En la organizacin moderna, el
ejercicio organizado de la creatividad se convierte en un proceso estandarizado.
Si la creatividad debe "innovar", el pensamiento creativo debe tener lugar ms all

de los lmites conocidos (fuera-del-cuadro). Es necesario despertar la curiosidad,
alejarse de las ideas convencionales (consideradas a priori como "racionales") y
de los procedimientos formales, dependiendo slo de la imaginacin, de la
divergencia, aceptar lo aleatorio y analizar mltiples soluciones y alternativas.
Uno de los puntos fundamentales en los cuales descansa la business intelligence,

es el pensamiento creativo. La direccin de empresa, y sus decisiones y acciones,
al enfrentar el ambiente rpidamente cambiante y ambiguo de los negocios,
necesita desarrollar estrategias y soluciones para resolver problemas. Es el
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MODALIDAD MIXTA

pensamiento creativo lo que permite mejorar la comprensin de situaciones

problemticas, encontrar soluciones alternativas y de reserva. En un mundo de
cambio "no uniformemente" acelerado (aceleracin inconstante), es imperioso
pensar por adelantado, pues no hay muchas otras posibilidades para ampliar el
horizonte de oportunidades y fuerza competitiva de las organizaciones (sean
empresas o de otro tipo).
Existen metodologas para estimular las soluciones creativas
Todos somos creativos aunque nuestra creatividad se haca ms evidente de

pequeos; queda an el "misterio" de cmo y porqu nuestra creatividad ha
dejado de manifestarse en algn momento de nuestra infancia.
La creatividad puede ser aprendida, practicada y desarrollada utilizando tcnicas

probadas y experimentadas, las cuales, estimulando las capacidades creativas y
sus resultados, ayudan las personas a salir de sus estilos habituales de anlisis
facilitndoles la consideracin de un amplio radio de alternativas, mejorando la
productividad y calidad del trabajo.
Al fin y al cabo, podemos mejorar nuestra creatividad entrenndonos en la

construccin de nuevas relaciones entre conceptos o eventos que antes nos
parecan inconexos y que resultan ser nuevas entidades de conocimiento. La
creatividad es precisamente encontrar nuevas relaciones entre las cosas. Todo se
relaciona con todo.
El conocimiento y la informacin son las bases de la creatividad. Muchas

veces no somos conscientes de cuanto conocemos o de cuanto somos capaces
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MODALIDAD MIXTA

de crear, por falta de motivacin, de tiempo y de instrumentos que nos guen en

esta prctica, cada vez ms compleja y desafiante.
La investigacin cientfica se ha orientado hacia el desarrollo de la creatividad

como proceso educativo, tambin en la empresa. Las tcnicas para el apoyo de la
creatividad son los instrumentos informticos basados en la gestin del
conocimiento: modelos de la inteligencia artificial, procesadores de ideas,
extensores de ideas, sistemas de informacin, y otros). Estos instrumentos se
utilizan con el objetivo de promover y generar la creatividad, romper esquemas
prefijados, estimular la imaginacin y, en dependencia del mtodo, mejorar las
condiciones en las cuales se produce la idea creativa. En una empresa (o en
cualquier otra organizacin) es importante incorporar el potencial de creatividad de
los empleados en la organizacin de procesos y estrategias.
Son varias las tcnicas orientadas a la estimulacin de la creatividad:
Estas se aplican a las reas ms dismiles, desde el desarrollo de productos, la

planificacin estratgica, el marketing, el control de la calidad. Pero esto tiene en
cuenta no slo la empresa, sino tambin las instituciones educacionales de
cualquier nivel, las agencias de gobierno, etc.
Las tcnicas analticas siguen un formato lineal de pensamiento o

secuencia de pasos, como por ejemplo el CCCDQQP, tratando de precisar
una situacin: (Cmo; Cuando; Cuanto; Donde; Quin; Qu; Porqu); Y son
especialmente tiles en asuntos muy especficos. El resultado es
normalmente una organizacin muy precisa de la informacin y mltiples
perspectivas del mismo objetivo.
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MODALIDAD MIXTA

Las tcnicas intuitivas son menos estructuradas y tienden a ofrecer "la

solucin completa" (ideal) de una vez y son ms tiles para los problemas o
situaciones indefinidas o definidos en modo impreciso.
Algunas de estas tcnicas pueden ser ms apropiadas para estimular la

creatividad en grupos o en individuos. Las tcnicas individuales pueden estimular
las capacidades del individuo, evitando el miedo o el temor de fallar. Al nivel de
grupo, se requiere una cierta disciplina y organizacin. Algunas de estas tcnicas
puede lo mismo ser utilizadas por el grupo que por el individuo. Es cierto que la
creatividad, como el aprendizaje, es un atributo (y construccin) del individuo, pero
da sus mejores frutos cuando se desarrolla en un grupo especfico.
Otro modo de categorizar las tcnicas creativas es la orientacin del pensamiento:

divergente o convergente. El pensamiento divergente se orienta al libre flujo de
las ideas y requiere disciplina. El pensamiento convergente tiene la funcin de
filtrar las ideas para identificar cuales tienen verdaderamente un valor innovador y
que pueden ser integradas en una solucin real. Ambas formas de pensamiento
son complementarias.
En general, estas actividades son todas amparadas bajo el concepto de

Brainstorming.
Es fundamental para todas las tcnicas creativas:
Evitar las evaluaciones.

Usar el intermedio imposible* (el reto conceptual).
Crear analogas y metforas.
Inventar la solucin ideal, a partir de la imaginacin.
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MODALIDAD MIXTA

Y cmo se puede implementar la solucin ideal?

Relacionar conceptos o cosas que antes no haban sido relacionados.
Generar mltiples soluciones al problema.
* El "intermedio imposible" es una extensin del pensamiento divergente (De

Bono), utilizada a menudo en la preparacin de la escritura. Si bien una idea
puede parecer absurda o imposible, puede presentar aristas sobre las cuales es
posible construir ideas que tendrn una mayor posibilidad de xito.
Algunas observaciones para estimular la creatividad en una organizacin:
Confiar en el grupo, hacerlo por diversin.

Mantener la comunicacin.
Utilizar fuentes externas de informacin.
Cada miembro del grupo es independiente en la produccin de ideas.
Apoyar la participacin de los empleados en la toma de decisiones y sus
aportes al brainstorming.
Experimentar con las nuevas ideas.
Qu pueden ofrecer estos esfuerzos creativos?
La creatividad es (y ha sido siempre) el recurso para la solucin de problemas,

facilitar la adaptacin al cambio, optimizar la operacin de la organizacin y
mejorar la actitud del personal.
Las tcnicas de creatividad pueden ser usadas en cualquier rea funcional de la

empresa: planificacin estratgica, estrategia de negocios, desarrollo de
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MODALIDAD MIXTA

productos, optimizacin de servicios, estrategia funcional, finanzas, recursos

humanos, marketing, gestin de la informacin, gestin de la calidad, que
responden a las cuatro orientaciones de la creatividad identificadas para las
organizaciones:
1) Orientada al cliente
2) de Productos
3) de Procesos
4) Estratgica
Todo tipo de innovacin es importante. La innovacin estratgica puede no

necesariamente venir de la ms alta dirigencia, pero los dirigentes visionarios son
imprescindibles para implementar la innovacin estratgica en toda la empresa.
Muchos altos dirigentes pudieran descubrir que 1) Muchos de sus empleados (en
todos los niveles) tienen ideas sobre todos los aspectos de la organizacin; 2) Que
muchas de esas ideas han sido bien meditadas; 3) Que muchas de esas ideas
tienen valor econmico para la organizacin.
La actividad que requiere ms de los procesos creativos es la de Investigacin y

Desarrollo. Algunos de los beneficios que ofrecen las tcnicas creativas a la I&D
son:
La innovacin con nuevos productos e ideas de procesos.

El mejoramiento contino de productos y servicios.
Eficiencia.
Rapidez.
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MODALIDAD MIXTA

Flexibilidad.
Calidad.
Alto rendimiento.
La organizacin de los esfuerzos creativos de grupo se puede beneficiar, aunque

no sea un requisito, de la participacin de un consultor externo. Estos expertos en
tcnicas creativas pueden ser tiles para adiestrar el personal en las tcnicas de
creatividad. Su trabajo es el de presentar las diferentes tcnicas, el modo en que
deben ser utilizadas, las reglas de uso y las perspectivas de trabajo
Puede ser til entrenar tambin los niveles intermedios de direccin de la empresa
para estimular la creatividad en los trabajadores, motivarlos y facilitar un entorno
de colaboracin basado en el uso de estas tcnicas.
En las dems organizaciones, pblicas y privadas, enfrascadas en la solucin de

problemas y que se orientan a la innovacin de procesos, productos o servicios.
En la creatividad individual y como apoyo a investigadores, a desarrolladores de
productos, y en empresas muy pequeas.
Tema 2. Tcnicas de creatividad
Lastcnicas de creatividadms aplicadas son:
1. Mapas Mentales: (Grado de complejidad: 3) Eq. 2
Bsicamente, el mapa mental es una tcnica grfica que permite acceder al

potencial del cerebro. La importancia de los mapas mentales radica en que son
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MODALIDAD MIXTA

la expresin de una forma del pensamiento irradiante. Es una tcnica de usos

mltiples. Su principal aplicacin en el proceso creativo es la exploracin del
problema (donde es ms recomendable su uso para tener distintas
perspectivas del mismo) y la generacin de ideas.
Para su elaboracin se toma una hoja de papel y el problema o asunto ms

importante se escribe con una palabra o se dibuja en el centro de la hoja. Los
principales temas relacionados con el problema irradian de la imagen central de
forma ramificada. De esos temas parten imgenes o palabras claves que
trazamos sobre lneas abiertas, sin pensar, de forma automtica pero clara.
Reglas generales
Los temas principales se escriben en maysculas

Las palabras se escriben, no se dejan en la mente en una especie de
"stand-by" buscando una solucin o idea ms refinada.
Las palabras se escriben sobre las lneas que conectan a otras lneas,
dibujos o el centro.
Utiliza la versin reducida de lo que vayas a escribir, se breve
(generalmente no colocars ms de tres palabras juntas).
Utiliza colores diferentes cuando te refieras a temas diferentes.
Utiliza cdigos, nmeros o smbolos para referir frases o palabras que se
vinculan mas no estn vinculadas directamente (yo prefiero a veces
vincularlas con una lnea que las une, o con flechas)
Se libre de agregar: aunque ya hayas escrito algo si luego deseas agregar
una imagen, una palabra, etc. hazlo. Lo mismo aplica si deseas dibujar algo
sobre un borde o una esquina.
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MODALIDAD MIXTA

Ejemplo
2. Arte de Preguntar: (Grado de complejidad: 2)
Creada por Alex Osborn. Quin desarroll una serie de preguntas para el
Brainstorming que pueden ser aplicadas en la exploracin del problema.
Este es un conjunto fundamental de preguntas que se usan para formular en el

problema todos los enfoques que sean posibles y, as, abrir la perspectiva que
tenemos del mismo. Tambin son tiles para la percepcin de nuevos usos,
aplicaciones o posibilidades de un producto o un servicio.
Tras el planteamiento de preguntas tales como: Cundo? Qu clase de?

Con qu? Por qu? Cules? En qu? Qu? Para cul? y sus
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MODALIDAD MIXTA

correspondientes respuestas, la visin del problema es ms abierta. Tenemos

ms perspectivas para abordarlo y pasar a la etapa de generacin de ideas.
3. Brainstorming (): (Grado de complejidad: 3)
Es la tcnica ms conocida para generar ideas. Tambin desarrollada por

Osborn, es una tcnica eminentemente grupal para la generacin de ideas.
Para su realizacin se establece un nmero de ideas al que se quiere llegar, y

se marca el tiempo durante el que se va a trabajar.
Adems existen cuatro reglas fundamentales a cumplir:
Toda crtica est prohibida
Toda idea es bienvenida
Tantas ideas como sea posible
El desarrollo y asociacin de las ideas es deseable
Los participantes dicen todo aquello que se les ocurra de acuerdo al problema
planteado y guardando las reglas anteriores.
Las ideas existentes pueden mejorarse mediante la aplicacin de una lista de

control; tambin se pueden agregar otras ideas. Tras la generacin de ideas, el
grupo establece los criterios con los cuales va a evaluar las ideas.
Desarrollo de una sesin
Aspectos prcticos a tener en cuenta al hacer una sesin:
Escoger un secretario
Un moderador para organizar el caos. En caso de queel grupo sea superior a 3 o
4 personas.
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MODALIDAD MIXTA

Mantener el ambiente relajado y alegre.

Limitar la sesin. Se tendra que limitar la duracin deuna sesin tpica a unos
15-30 minutos. Sesiones ms largastienden a que se pierda el inters.
Hacer copias.
Aadir y evaluar. Al da siguiente (no el mismo da) elgrupo se tendra que volver
a encontrar.
4. Relaciones Forzadas: (Grado de complejidad: 2) EQ. 3
Su utilidad nace de un principio: combinar lo conocido con lo desconocido

fuerza una nueva situacin. De ah pueden surgir ideas originales. Es muy til
para generar ideas que complementan al Brainstorming cuando ya parece que
el proceso se estanca.
1 posibilidad:
1. Tenemos un problema:
2. Se recuerdan las reglas de la generacin de ideas (ver tcnica

Brainstorming)
3. Seleccin de un objeto o imagen
4. Se pregunta al grupo: Mirando esto, qu podramos obtener para solucionar

el problema?
5. Hacer hincapi en forzar las conexiones.
6. Compartir cada miembro sus ideas.
7. Tomar nota de todas las ideas, incluso las ms tontas.
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MODALIDAD MIXTA

La manera de realizar la dinmica es anloga al brainstorming.
2 Posibilidad.
Como tcnica especial de Relaciones Forzadas, la "descomposicin". En este

caso, el objeto o la situacin social se descomponen en sus partes
constitutivas. Pasos:
1. Tenemos un problema
2. Se realiza la descomposicin de los elementos:
Luego se selecciona la palabra de la lista de palabras al azar y se procede a

conectar las asociaciones que suscita la palabra seleccionada con las
caractersticas del problema.
La palabra de la lista se descompone en elementos clave.
Cada uno de los elementos descompuestos se combinan entre s y se intenta

hacer surgir de ah las ideas
Se pueden desarrollar ms ideas por medio de la asociacin artificial de estos

conceptos.
La analoga forzada es mtodo muy til y divertido para generar ideas. La tcnica
consiste en comparar el problema con algo que tenga muy poco o nada en comn
con l y, como resultado producir nuevas ideas.
Usted puede forzar una relacin entre casi cualquier par de cosas, y obtener ideas
nuevas y soluciones. Una manera til de desarrollar relaciones es hacer una
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MODALIDAD MIXTA

seleccin de objetos o tarjetas con figuras para ayudarle a generar ideas. Escoja
un objeto o tarjeta al azar y mire que relaciones puede usted forzar.
Ejemplo:
Robert Olson en su libro The Art of Creative Thinking describe el problema de

examinar la estructura organizacional de una corporacin por medio de
compararla con una caja de fsforos.
Atributos de la caja de Fsforos Corporacin

Superficies de encendido en dos lados La proteccin que requiere una organizacin
(Striking surface) contra las huelgas (strikes)
Seis caras Seis divisiones esenciales en la organizacin
El corazn de la organizacin debe ser flexible o
Seccin central deslizante
"deslizable"
Mtodo de estructuracin barato (o hasta
Hecha de cartn
desechable)
El Matrimonio Como un Lpiz
Betty Edwards en su libro Drawing on the Artist Within muestra el ejemplo de un

lpiz utilizado para examinar aspectos de un matrimonio.
Lpiz Matrimonio
Anillo Dorado Recuerda las promesas
Desahogo. Muy frecuentemente comparto mi depresin con la
Anillo Azul
familia
Lados Planos Rutina diaria, aburrida. Cambiar de actividades
Amarillo Muy tmida. Harold necesita conocer mis verdaderos sentimientos
6 cosas para hacer: Presupuesto, tomar una clase, mejorar la
Seis Lados disciplina, ser ms asertiva, empezar ahora!, mejorar la
comunicacin.
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MODALIDAD MIXTA

Borrador Perdonar y olvidar los errores pasados.

Gastos muy altos. Necesidad de un presupuesto. Conseguir
Dinero
trabajo.
Superior Me siento inferior a mi esposo
Cuerpo o mango Me siento encerrada. Necesito otros intereses. Estoy siendo
(shaft) de madera perjudicada ? (shafted)
Tome el liderazgo! (lead), hgalo! si presiono ms fuerte no lo
Mina (lead)
aguantar.
Escribir Enviar una nota a Harold dicindole que lo amo.
5. Scamper: (Grado de complejidad: 2)
Bsicamente es una lista de preguntas que estimulan la generacin de ideas.

Alex Osborn, el creador delBrainstorming, estableci las primeras. Ms tarde
fueron dispuestas por Bob Eberle en este mnemotcnico:
S: Sustituir?
C: Combinar?
A: Adaptar?
M: Modificar?
P: Utilizarlo para otros usos?
E: Eliminar o reducir al mnimo?
R: Reordenar? = Invertir?
De cada una de las variantes del checklist se pueden describir innumerables

ejemplos. Tomemos solo uno de un bien muy utilizado: el celular. Muchas de sus
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MODALIDAD MIXTA

innovaciones bien podran haber provenido de un SCAMPERveamos,

hipotticas situaciones:
El agregado de los backs tones no es una respuesta de aumentar valor a los

rings tones?..no es acaso R= reorganizar/invertir.
El mensaje de texto no es acaso una sustitucin (a eleccin) del mensaje

hablado por el escrito? S= sustituir.
El agregado de una linterna en determinados equipos no es acaso la posibilidad

de un nuevo uso? P= poner nuevos usos.
Ofrecer celulares para segmentos de nios no es acaso una posibilidad que

puede haber devenido de minimizar o eliminar el pblico objetivo tradicional? E=
eliminar o minimizar.
Funciona verdad?
Quiz un SCAMPER no provoque la gran invencin, ya que es una imaginacin

disciplinada, pero muy probablemente pueda ayudar a mantener, consolidar o
extender el ciclo de vida de su producto o servicio.
Puede ser utilizada junto a otras tcnicas en el proceso divergente de la

generacin de ideas.
Esta tcnica se desarrolla de la siguiente manera:
1 Establecimiento del problema.
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MODALIDAD MIXTA

2 Planteamiento de las preguntas SCAMPER.
Sustituir. (Sustituir cosas, lugares, procedimientos, gente, ideas...)
Combinar. (Combinar temas, conceptos, ideas, emociones...)
Adaptar. (Adaptar ideas de otros contextos, tiempos, escuelas, personas...)
Modificar (Aadir algo a una idea o un producto, transformarlo)
Utilizarlo para otros usos (extraer las posibilidades ocultas de las cosas)
Eliminar (Sustraer conceptos, partes, elementos del problema)
Reordenar (o invertir elementos, cambiarlos de lugar, roles...)
3 Evaluacin de las ideas.
Durante este proceso se han generado respuestas a las preguntas planteadas.

Muchas de ellas sern ideas que deben ser evaluadas poniendo de acuerdo a
unos criterios que pueden ser elaborados por los componentes del grupo o que
ya han sido establecidos con anterioridad.
Ejemplos de preguntas
Qu puedes sustituir para bajar costos?

Qu no puedes sustituir?
Cmo puedes sustituir un recurso?
Qu elemento puedes sustituir para eliminar complejidad del sistema?
Qu puedes combinar internamente?
Qu puedes combinar con un factor externo?
Qu combinacin de elementos generara una reduccin de costos?
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MODALIDAD MIXTA

Cmo lo puedes adaptar para agregar otra funcin?

Qu puedes adaptar para que est disponible a una mayor cantidad de
personas?
Modificando que atributo puedes disminuir la necesidad de un recurso?
Qu aplicacin puede ser modificada para reducir costos de
mantenimiento?
Qu aplicacin puede ser modificada para reducir costos?
Qu otro uso se le puede dar?
Con cul otro uso el objeto sera comercialmente apto para un mayor
nmero de personas?
Qu funcin puede ser eliminada?
Qu funcin no puede ser eliminada?
Si eliminas un atributo como el color, el costo disminuye?
Puedes hacerlo ms grande/pequeo?
Puedes hacerlo ms ligero/pesado?
Cmo lo cambiaras para que ocupe menos espacio fsico?
Si reordenas algunos pasos el proceso tendra menores posibilidades de
fallos?
6. Listado de Atributos: (Grado de complejidad: 3) EQ. 4
Es ideal para la generacin de nuevos productos. Tambin puede ser usada en

la mejora de servicios o utilidades de productos ya existentes.
Para que esta tcnica d resultados, primero se debe realizar un listado de las
caractersticas o de los atributos del producto o servicio que se quiere mejorar
para, posteriormente, explorar nuevas vas que permitan cambiar la funcin o
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MODALIDAD MIXTA

mejorar cada uno de esos atributos. Se recomienda hacer una lista de los
atributos actuales del modelo. (La lista se puede ampliar con otros atributos
tcnicos); cada uno de los atributos se analiza y se plantean preguntas sobre la
forma en que se podran mejorar; y las mejores ideas que hayan surgido se
seleccionan para su evaluacin posterior.
El creativo Michael Morgan propone un ejercicio de creatividad consistente en

hacer un listado de atributos, el cual es una gran tcnica para asegurarse haber
concebido todos los aspectos posibles de un problema que se presta a examinar.
El listado de atributos se utiliza para separar un problema en sus diferentes
pedacitos, que a su vez se separan en pedacitos ms pequeos, con lo cual se
puede descubrir la raz del mismo.
Ejemplo
El caso de la fbrica de lmparas
Por ejemplo, si una persona tiene una fbrica de lmparas, a la cual la
competencia la est amenazando, seguramente necesitar mejorar la calidad de
sus productos. Pero descomprimiendo el artculo en sus diferentes partes caja de
embalaje, interruptor, batera, cables, socket, peso, etc.-, as como en los atributos
de cada uno de estos componentes, se podr desarrollar una lista de ideas para
mejorar cada una de estas partes, y luego la lmpara, y luego el negocio en su
totalidad (operacin inversa).
Ejemplo: Atributos y mejoras para una lmpara (Algunos aspectos y mejoras del
mismo)
Listas de atributos Mejorando el velador y el negocio
Componentes Atributos Ideas
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MODALIDAD MIXTA

Armazn Metal Plstico
Interruptor Encendido / apagado Encendido /Apagado pero con degrades
Batera Encendido Recargable
Bombilla Vidrio Plstico vidriado menos quebradizo y ms resistente al calor
Peso Pesado Liviano
El listado de atributos es una tcnica muy til para mejorar la calidad de todo tipo
de productos, incluso los ms complicados, as como tambin para desarrollar un
mejor procedimiento para los servicios, y para mejorar un aspecto de la vida
cotidiana.
Es una buena tcnica para utilizar en conjunto con otras tcnicas creativas,
especialmente aquellas de generacin de idea como el brainstorming, y le
permitir tener una mejor concepcin de las partes especficas de una
determinada situacin, para mejorarlas, mejorar el producto, servicio o aspecto en
su integridad, y mejorar el negocio o la situacin.
7. Analogas: (Grado de complejidad: 3)
Esta tcnica consiste en resolver un problema mediante un rodeo: en vez de

atacarlo de frente se compara ese problema o situacin con otra cosa. Se trata
de poner en paralelo mediante este mecanismo unos hechos, unos
conocimientos o unas disciplinas distintas. Por ejemplo, un problema
empresarial lo intentamos resolver buscando algn problema anlogo en otras
disciplinas: en la biologa, en la historia, en un deporte colectivo.
Los pasos a seguir son los siguientes:
1. Saber cul es el problema
2. Generacin de las ideas
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MODALIDAD MIXTA

Esta segunda fase es la de alejamiento del problema con la imaginacin. Es la

fase imaginativa y producimos analogas, circunstancias comparables.
3. Seleccin de las ideas
La tercera fase es la de seleccionar: tenemos una larga lista de analogas y es

el momento de seleccionar las que consideremos ms adecuadas y cruzarlas
con el problema.
Ejemplo:
Qu pasara si yo fuera un poste de alumbrado pblico? Tendra fro en el

invierno y calor en el verano, quisiera alumbrar a ms personas, apagarme cuando
no me necesitan y cuidar de hacerlo cuando es necesario. Tendra miedo de que
mi foco se quemara. Entonces, por qu no tener un foco de repuesto
incorporado? De esta forma, cuando este se quemara el otro se encendera
automticamente disminuyendo a la mitad las tareas de mantenimiento
necesarias, y por lo tanto, recortara costos asociados.
Este es un ejemplo de una tcnica de creatividad llamada Analoga Personal,

descrita por Michalko en su libro Thinkertoys. La misma es de muy simple
ejecucin y puede realizarse grupalmente o de forma individual: se trata de
imaginar que somos el objeto a mejorar, y desde su punto de vista describir
cules son sus inquietudes. Para esto, debemos trasladarlos de nuestro
entorno, dejar de ser seres humanos y pasar a ser un poste de alumbrado pblico,
un trozo de papel tapiz de paredes o un cartel de publicidad. Debemos sentir sus
problemas, hablar su lenguaje, comer lo que este come, recitar su slogan, or lo
que escucha, ver lo que mira. As, de esta manera, se logran obtener diferentes
puntos de partida a ideas nveles, distintas y creativas.
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MODALIDAD MIXTA

8. Binica: (Grado de complejidad: 5) Eq. 5
La binicaes un procedimiento utilizado en el campo tecnolgico para descubrir

nuevos aparatos inspirndose en los seres de la naturaleza y, por lo comn, en
los seres vivos. La botnica y la zoologa son las dos principales fuentes de
inspiracin para la binica.
El enfoque binico en la solucin creativa de problemas requiere la intervencin

de especialistas en varias disciplinas biolgicas y tecnolgicas con objeto
de descubrir las soluciones del mundo vivo y ser capaz de trasladarlas a
nuevos aparatos.
Esta tcnica se basa en la observacin y el conocimiento de la estructura,

posibilidades y mecanismos de la Naturaleza.
Efectivamente, los seres vivos tienen una enorme capacidad de:
adaptarse al medio,
perpetuarse,
aprendizaje,
autoorganizacin,
reconocimiento de posibilidades o situaciones,
autoreparacin,
Evidentemente, sera ideal que en el grupo hubiera miembros que fueran bilogos,
etlogos, eclogos; en definitiva, cientficos de la naturaleza. Como esto no
siempre se da, hemos iniciado uno recogida (que iremos ampliando) de ejemplos
sacados de la Naturaleza, que os puede ser til si queris usar esta tcnica.
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MODALIDAD MIXTA

Las aplicaciones pueden ir desde el mbito del perfeccionamiento o la invencin

de mecanismos "vivos" (robtica, por ejemplo) hasta los sistemas organizativos,
dinmica de las empresas, supervivencia en el mercado, etc.
"Esto, en la Naturaleza, se resuelve as..."

"En Brasil, existe una planta gigantesca que, en este casos, acta."
"En la estructura de los hormigueros de la especie X hay una."
"Te has fijado cuando paseas por el bosque, en que "
EJEMPLOS
Parece que la propuesta est teniendo eco, especialmente a Estados Unidos.

Algunos ejemplos son:
Interface, uno de los fabricantes americanos ms grandes de tierras, envi

un equipo de diseo a la selva por responder a la pregunta: "Como
diseara la naturaleza una alfombra?"
Iridigm Display, de San Francisco, ha estado estudiando las alas
iridiscentes de las mariposas para aprender ms sobre pantallas para
dispositivos mviles
UCSB Lab est estudiando los mejillones para aprender ms sobre
pegatinas que funcionen dentro del agua.
ESTRATEGIAS DE LA NATURALEZA
El Hesbock de Namibia, una especie de gacela que vive en el desierto,

siempre se pone de cara o de espaldas al sol, incluso cuando lucha, de
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MODALIDAD MIXTA

manera que siempre expone la mnima superficie posible de su cuerpo a las

radiaciones solares. En el desierto todo cuenta.
Los dromedarios cierran los agujeros de la nariz por evitar que les entre la
arena del desierto.
Las largas patas del dromedario le sirven por tener el cuerpo ms alejado
dela tierra y del calor que sta reverbera.
El tiburn limn posee dos aletas adicionales antes de la cola, lo que le
permite acelerar mucho ms deprisa.
El tiburn azul tiene la aleta de la cola ms grande que la de los otros
tiburones, que combinado con un cuerpo mucho ms flexible que los
dems, le permite dar ms recorrido a la cola consiguiendo un mayor
impulso y una velocidad de desplazamiento sostenida ms elevada.
APROVECHAMIENTO DE ALGUNAS ESTRATEGIAS DE LA NATURALEZA
El traje de bao Speedo Fastskin FSII imita la piel del tiburn.
El proceso de bsqueda y desarrollo empez con un nuevo estudio del tiburn,

examinando la textura de su piel y el movimiento dentro el agua. El tiburn es una
criatura que es rpida en el agua pero no hidrodinmica por naturaleza. Se
atribuye la velocidad del tiburn a una piel con escamas con forma de V
denominadas Dentculos, que reducen la resistencia y las turbulencias alrededor
de su cuerpo, permitiendo que el agua deslice alrededor del cuerpo del tiburn con
mayor eficacia. El estudio con el Museo de Historia Natural de Londres, llev al
descubrimiento que la forma y el tacto de los dentculos del tiburn varan a lo
largo del cuerpo por optimizar el deslizamiento del agua.
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MODALIDAD MIXTA

Debido a la resistencia que se produce cuando un objeto viaja por el agua,

Fastskin est fabricado con aristas que emulan las escamas del tiburn, con unas
partes ms rugosas y otros ms suaves que se van combinando. El modelo
reduce la turbulencia y ayuda al nadador a desplazarse con ms soltura porque
corta la resistencia del agua. El traje tiene unas crestas de forma triangular
alineadas en paralelo a la corriente, con lo que el agua slo toca los vrtices y el
contacto del nadador con el agua es menor.
9. Crear en sueos: (Sleep writing): (Grado de complejidad: 1) EQ. 5
Es una tcnica para crear durante el sueo. Con ella se intenta aprovechar el
poder creativo del sueo. En el sueo o en los momentos de sopor existe
mayor probabilidad que surjan imgenes que luego se traducirn en ideas
originales. En esos momentos, el inconsciente se manifiesta con ms facilidad
pues los bloqueos existentes en la conciencia desaparecen.
Tanto a nivel individual como en el trabajo grupal, hay un problema que reclama
nuestra atencin.
Antes de ir a dormir, conviene dejar en una mesa cercana papel y lpiz para
anotar inmediatamente los sueos, imgenes o asociaciones que nos lleguen a
la mente, antes de que podamos conciliar el sueo as como en el instante de
25
MODALIDAD MIXTA

despertar. Estas anotaciones se comentan luego en el grupo para ver si es

posible extraer material que sirva para resolver el problema.
Para aprovecharse de esta tcnica, se recomienda organizar las sesiones por la

tarde y empapar-se de los elementos del problema antes de irse a dormir. Como
elementos auxiliares, conviene dejar papel y lpiz en la mesita de noche antes de
irse a dormir, para anotar inmediatamente los sueos, imgenes o asociaciones
que nos lleguen a la mente antes de coger el sueo y en el momento de despertar.
Las anotaciones se comentan despus en el grupo, para ver si es posible extraer

material que sirva para resolver el problema.
La base del aprovechamiento del sueo o de los momentos de modorra es la alta

probabilidad que existe de que el inconsciente se manifieste con ms facilidad.
Ejemplo
Se comenta que Dal utilizaba una variante de esta tcnica: se adormeca en el

silln con una cucharilla en las manos de forma que, cuando quedara adormecido,
la cucharilla se le cayera al suelo y el ruido lo despertara. As intentaba que el
sonido le interrumpiese en una fase imaginativa del sueo, como ayuda a la
creatividad.
10. Anlisis Morfolgico: (Grado de complejidad: 4) EQ 6
Es una de las tcnicas ms valiosas para generar gran cantidad de ideas en un

corto perodo de tiempo. Es una tcnica combinatoria de ideacin creativa
consistente en descomponer un concepto o problema en sus elementos
26
MODALIDAD MIXTA

esenciales o estructuras bsicas. Con sus rasgos o atributos se construye una

matriz que nos permitir multiplicar las relaciones entre tales partes.
Esta tcnica se distingue por su complejidad para realizarla; Mas es muy

apropiada para:
Nuevos productos o servicios o modificaciones a los que ya existen.
Aplicaciones para nuevos materiales.
Nuevos segmentos del mercado.
Nuevas formas de desarrollar una ventaja competitiva.
Nuevas tcnicas promocinales para productos y servicios.
Identificacin de oportunidades para la localizacin de nuevas unidades

empresariales.
El objetivo de sta tcnica es resolver problemas mediante el anlisis de laspartes

que lo componen.
Se basa en la concepcin que cualquier objeto de nuestropensamiento que est

compuesto o integrado por uncierto nmero de elementos y en la consideracin
deestos que tienen identidad propia y pueden ser aislados.
Por tanto, parte de una lista de atributos para generarnuevas posibilidades.
El mtodo tiene 3 etapas claramente diferenciadas:
27
MODALIDAD MIXTA

1 El anlisis
2 La combinacin
3 La bsqueda morfolgica
Los pasos a seguir son los siguientes:
1 Escoger el problema a resolver, situacin u objeto amejorar, etc.
2 Analizar que atributos (o elementos, o parmetros) locomponen.

Los atributos pueden referirse a partes fsicas, procesos,funciones, aspectos
estticos, etc.
Es conveniente seleccionar los atributos relevantes. Sepropone la pregunta "Sin

este atributo, el problemacontinuara existiendo?" para determinar si es relevante
ono.
3 Analizar las variantes o alternativas posibles de cadaatributo.
4 Combinar, haciendo todas las combinaciones posibles,cogiendo cada vez una

variante de cada atributo. Elnmero total de combinaciones posibles se denomina
"producto morfolgico".
5 Bsqueda morfolgica, que consiste en analizarcombinaciones y ver sus

posibilidades creativas.
Al azar
Por enumeracin ordenada
28
MODALIDAD MIXTA

Ejemplo
El objetivo es mejorar un libro de texto. Cules son losatributos actuales de un

libro de texto?
En la tabla siguiente se han puesto los atributos de un libro
Medida/ Encuadernacin Tapa Pginas Coste Imgenes

Forma
Pequea Carpesaro Dura Grandes Barato Fotos
Grande Cosido Papel Pequeas Caro Dibujos
Alargada Espiral Plstico Satinadas Dos precios Colores
Redonda A la izquierda Ninguna Gruesas Normal Hologramas
Muy Por arriba Delgada Cantos Por Simblicas

pequeas redondeados fascculos
Hacindolo al azar se podran escoger las combinaciones queresulten ser:
1. Medida pequea, cosido, tapas de plstico, pginas gruesas, por fascculos

y con fotos.
2. Que fuese cosido y con las tapas de plstico, continua sugiriendo un libro
fuerte, apto para mucho trote.
3. La opcin de hacerlo por fascculos que inicialmente est pensado como un
atributo de precio (para pagar los libros de texto a plazos), tambin podra
llevar a pensar en libros menos voluminosos y, por tanto, ms fciles de
llevar encima.
29
MODALIDAD MIXTA

Y as se pueden dar ms mezclas.

EQUIPO 6
11. Solucin Creativa De Problemas En Grupo (Modelo CPS): (Grado de

complejidad: 4)
Es un esquema organizado para usar unas tcnicas especficas de

pensamiento crtico y creativo con vistas al logro de resultados novedosos y
tiles.
Este proceso consta de seis etapas:
1 Formulacin del objetivo
2 Recoger informacin necesaria para abordar el problema
3 Reformular el problema
4 Generacin de ideas
5 Seleccionar y reforzar las ideas
6 Establecer un plan para la accin
Las tres primeras etapas comprenden la preparacin, construccin o

formulacin del problema. Esto se realiza aclarando la percepcin del problema
recabando informacin y reformulando el problema.
Cuando que el problema esta enunciado, es el momento de empezar a producir

ideas que conduzcan a su solucin. Para llegar a las ideas hay dos fases, una
primera, divergente, de pensamiento fluido con vistas a generar el mayor
30
MODALIDAD MIXTA

nmero de ideas; y otra, convergente, para seleccionar las ideas que nos
parecen mejores.
Cabe mencionar que es necesario desarrollar las ideas ms prometedoras para

encontrar la solucin al problema. Entonces, del anlisis de las ideas se
descubren soluciones. Es el momento de buscar recursos y tambin,
inconvenientes, para llevarlas a la prctica.
12. Tcnica clsica: Fases del proceso creativo: (Grado de complejidad: 2)
Esta tcnica se desarrolla en cinco fases en un orden determinado; ninguna de

ellas puede darse antes de que la precedente haya quedado concluida. Estas
etapas reflejan el proceso completo a travs del cual se producen las ideas.
Este proceso es una tcnica operativa que puede ser aprendida y controlada.
Antes es preciso considerar dos principios fundamentales: una idea es una

nueva combinacin de elementos viejos, y la posibilidad de elaborar nuevas
combinaciones aumenta con la capacidad de ver relaciones.
Las etapas a travs de las que se desarrolla el proceso de produccin de ideas

son:
1- Preparacin: atiende tanto a la seleccin e identificacin del

problema como a la recopilacin de documentacin e informacin relacionada
con el problema.
2- Trabajo de las ideas recopiladas: donde se manipulan y elaboran en

la mente todos los materiales previamente recogidos. Es como una especie de
digestin mental del material en la cabeza.
31
MODALIDAD MIXTA

3- Incubacin: Es el momento de la aparicin de los procesos

inconscientes, los cuales, un tanto al azar, conducen a la solucin. Aqu hay
que buscar una cierta relajacin mental, reduciendo el funcionamiento racional
de la inteligencia y enriquecindose con distracciones estimulantes de la
imaginacin y las emociones, como escuchar msica o ir al teatro... hay que
dejar que el inconsciente digiera el problema mientras vosotros descansis.
4- Iluminacin o inspiracin: donde surge la idea. "La idea surgir de

cualquier parte. Se les ocurrir cuando menos lo esperen. sta es la forma en
que aparecen las ideas despus de que uno ha dejado de esforzarse por
encontrarlas, y ha cubierto un perodo de descanso y distraccin tras la
bsqueda."
5- Verificacin: donde el creador comprueba y formula su creacin en

trminos ordenados dndole su configuracin final y desarrollando la idea para
su utilizacin prctica. El creador somete su creacin a las leyes lgicas para
comprobar su validez y que cumple los objetivos que haba establecido. Hay
que comentar la idea y someterla a todo tipo de pruebas de validacin,
comentarios y juicios crticos de personas competentes en la materia. Al final de
esta fase puede darse que el producto obtenido sea vlido. O que no sea
vlido, que parezca una solucin pero que no lo sea. En este caso se
considerar como una fase intermedia de incubacin con reintegracin al
proceso. Algunos autores creen que existe una ltima fase de difusin y
socializacin de la creacin.
13. Relajacin: (Grado de complejidad: 1) Eq 7
32
MODALIDAD MIXTA

Este mtodo se basa en los siguientes presupuesto de que el estar relajado

favorece a nuestra imaginacin, ya que cuando estamos relajados:
La respiracin es normal, no forzada.
Sensacin de recuperacin y de eliminacin de tensiones.
Activacin de la circulacin.
Estimulacin de la imaginacin y la intuicin.
Potenciacin de la concentracin y la atencin.
Hipotona muscular.
El ejercicio de relajacin no representa ninguna complicacin, requiere

nicamente dos minutos y se puede realizar sentado o de pie. Las presentes
instrucciones estn adaptadas a la posicin de pie.
14. El Pensamiento mediante imgenes: La visualizacin: (Grado de

complejidad: 3)
La caracterstica bsica de esta tcnica es la preponderancia de su no

verbalidad. La utilizacin de este mtodo se basa en la idea de que el lenguaje
estructura el pensamiento de una forma lgica para que sea posible la
comunicacin. Esto produce un control del pensamiento por su parte
consciente. Pero si se da prioridad a la parte no verbal o visual sobre la verbal,
se consigue mayor rapidez y versatilidad de ste. Otra de sus aplicaciones se
puede utilizar para anticipar la vivencia de sensaciones que se experimentarn
33
MODALIDAD MIXTA

en un futuro, ante una conferencia, la presentacin de un proyecto o una

competicin deportiva. De esta forma conseguiremos reducir la ansiedad y el
rendimiento ser mucho mayor, ya que podremos controlar las variables
ambientales que tanto influyen en estas ocasiones. Tambin es til para
anticipar espacios futuros, es decir, orientar la imaginacin hacia la produccin
de ideas.
15. Los seis sombreros:
El objetivo de esta tcnica es observar un problema desde diferentes puntos de

vista. Los seis sombreros representan diferentes formas, direcciones del
pensamiento. El mtodo promueve el mayor intercambio de ideas entre ms
personas. sta tcnica es que fomenta el pensamiento paralelo, el
pensamiento de toda amplitud y separa el ego del desempeo.
Esta tcnica se basa en seis sombreros metafricos que indican el tipo de

pensamiento que est utilizando el participante, el cual realiza la accin de
ponerse y sacarse el sombrero. Los sombreros nunca deben utilizarse para
categorizar a los individuos. Cuando se realiza esta tcnica en grupo todos los
participantes deben utilizar el mismo sombrero en el mismo momento.
Los diferentes sombreros son:
Blanco: tiene que ver con hechos cifras y ausencias de informacin.
Rojo: tiene que ver con expresar intuiciones, sentimientos, y emociones sin
tener que justificarlas.
34
MODALIDAD MIXTA

Negro: tiene que ver con el juicio y la cautela, para sealar aquellas
sugerencias que no encajan.
Amarillo: Es el de la logstica positiva, porqu algo va a funcionar y porqu

genera beneficios.
Verde: es el de la creatividad, alternativas y propuestas.
Azul: es el de la vista global y de control de proceso. Se enfoca en el

pensamiento acerca del asunto.
35
MODALIDAD MIXTA

UNIDAD II. TCNICAS DE GESTIN DE LA INNOVACIN

Tema 1y 2. Fundamentos e implementacin de las tcnicas de Gestin
de la Innovacin.
TCNICAS DE GESTIN DE LA INNOVACIN
1 Creatividad,
2 Inventiva de resolucin de problemas/TRIZ Eq. 1
3 Realidad virtual, Eq. 5
4 Despliegue de la funcin de calidad/QFD, Eq 2
5 Sistmica de anlisis funcional, Eq. 6 Oliver
6 Anlisis de valor, Eq. 3 Sofa
7 Ingeniera concurrente, Eq. 3 Sofa.
8 Diseo para la produccin y el ensamblaje/DFMA, Eq. 4
9 Anlisis de modos, fallas y efectos/FMEA y Eq. 7
10 Prototipaje rpido Eq. 5
1.- DE CREATIVIDAD
Tcnicas para la gestin de la innovacin.

Como queramos definirla, la creatividad simboliza la produccin de algo nuevo, y
este "algo nuevo" puede ser una solucin novedosa o "una solucin" resultante de
la reformulacin de un problema.
La creatividad y la innovacin estn a la base de la solucin de problemas, lo que

incluye tambin la innovacin estratgica.
La imaginacin, que comprende la generacin de ideas antes no existentes, o la

generacin de diferentes modos de ver una situacin, es importante para lograr
acciones creativas. Normalmente, la creatividad consiste en reconocer la relacin
antes no vista entre cosas (conceptos) produciendo algo nuevo, dando solucin a
un problema mediato o inmediato, explcito o latente. La creatividad es una
caracterstica de la inteligencia humana y es una funcin de nuestras capacidades
ms comunes, tales como la asociacin de ideas, la memoria (o los recuerdos), la
percepcin, el pensamiento analgico, la bsqueda en el espacio de un problema
estructurado y el pensamiento crtico. O la casualidad. La motivacin y la emocin
36
MODALIDAD MIXTA

son indispensables. El contexto cultural y algunos factores de la personalidad son

tambin muy importantes.
La creatividad tiene lugar sobre los conceptos, sobre las ideas. Puede ser
combinatoria, integrando atributos de ideas conocidas; exploratorias
(investigativa), generando nuevas ideas a partir de la exploracin de conceptos
estructurados, o transformacional, lo que implica la transformacin de alguna
dimensin de la estructura conceptual, para crear nuevas estructuras.
La innovacin
La creatividad es la base de la innovacin, son actividades complementarias. No
existe la innovacin sin ideas creativas. El pensamiento creativo organizado
(aunque la creatividad es un don personal), la innovacin, es el resultado de la
creatividad en una cultura organizacional apropiada. Es esta cultura corporativa lo
que estimula y acoge, a travs de las tcnicas creativas, las posibilidades para el
desarrollo de las habilidades creativas personales y de grupo. Las tcnicas para la
generacin de la creatividad se implementan en la organizacin (empresa, entidad
gubernamental, organizacin de gobierno, en el estudio tcnico o de consultora,
en la universidad o escuela primaria o tcnica.) En la organizacin moderna, el
ejercicio organizado de la creatividad se convierte en un proceso estandarizado.
Si la creatividad debe "innovar", el pensamiento creativo debe tener lugar ms all
de los lmites conocidos (fuera-del-cuadro). Es necesario despertar la curiosidad,
alejarse de las ideas convencionales (consideradas a priori como "racionales") y
de los procedimientos formales, dependiendo slo de la imaginacin, de la
divergencia, aceptar lo aleatorio y analizar mltiples soluciones y alternativas.
Uno de los puntos fundamentales en los cuales descansa la business intelligence,

es el pensamiento creativo. La direccin de empresa, y sus decisiones y acciones,
al enfrentar el ambiente rpidamente cambiante y ambiguo de los negocios,
necesita desarrollar estrategias y soluciones para resolver problemas. Es el
pensamiento creativo lo que permite mejorar la comprensin de situaciones
problemticas, encontrar soluciones alternativas y de reserva. En un mundo de
cambio "no uniformemente" acelerado (aceleracin inconstante), es imperioso
pensar por adelantado, pues no hay muchas otras posibilidades para ampliar el
horizonte de oportunidades y fuerza competitiva de las organizaciones (sean
empresas o de otro tipo).
Existen metodologas para estimular las soluciones creativas
37
MODALIDAD MIXTA

Todos somos creativos aunque nuestra creatividad se haca ms evidente de

pequeos; queda an el "misterio" de cmo y porqu nuestra creatividad ha
dejado de manifestarse en algn momento de nuestra infancia.
La creatividad puede ser aprendida, practicada y desarrollada utilizando tcnicas

probadas y experimentadas, las cuales, estimulando las capacidades creativas y
sus resultados, ayudan las personas a salir de sus estilos habituales de anlisis
facilitndoles la consideracin de un amplio radio de alternativas, mejorando la
productividad y calidad del trabajo.
Al fin y al cabo, podemos mejorar nuestra creatividad entrenndonos en la

construccin de nuevas relaciones entre conceptos o eventos que antes nos
parecan inconexos y que resultan ser nuevas entidades de conocimiento. La
creatividad es precisamente encontrar nuevas relaciones entre las cosas. Todo se
relaciona con todo.
El conocimiento y la informacin son las bases de la creatividad. Muchas veces no

somos conscientes de cuanto conocemos o de cuanto somos capaces de crear,
por falta de motivacin, de tiempo y de instrumentos que nos guen en esta
prctica, cada vez ms compleja y desafiante.
La investigacin cientfica se ha orientado hacia el desarrollo de la creatividad

como proceso educativo, tambin en la empresa. Las tcnicas para el apoyo de la
creatividad son los instrumentos informticos basados en la gestin del
conocimiento: modelos de la inteligencia artificial, procesadores de ideas,
extensores de ideas, sistemas de informacin, y otros). Estos instrumentos se
utilizan con el objetivo de promover y generar la creatividad, romper esquemas
prefijados, estimular la imaginacin y, en dependencia del mtodo, mejorar las
condiciones en las cuales se produce la idea creativa. En una empresa (o en
cualquier otra organizacin) es importante incorporar el potencial de creatividad de
los empleados en la organizacin de procesos y estrategias.
Son varias las tcnicas orientadas a la estimulacin de la creatividad y se aplican

a las reas ms dismiles, desde el desarrollo de productos, la planificacin
estratgica, el marketing, el control de la calidad. Pero esto tiene en cuenta no
slo la empresa, sino tambin las instituciones educacionales de cualquier nivel,
las agencias de gobierno, etc.
Las tcnicas analticassiguen un formato lineal de pensamiento o secuencia de

pasos, como por ejemplo el CCCDQQP, tratando de precisar una situacin:
38
MODALIDAD MIXTA

(Cmo; Cuando; Cuanto; Donde; Quin; Qu; Porqu); Y son especialmente tiles
en asuntos muy especficos. El resultado es normalmente una organizacin muy
precisa de la informacin y mltiples perspectivas del mismo objetivo.
Las tcnicas intuitivasson menos estructuradas y tienden a ofrecer "la solucin

completa" (ideal) de una vez y son ms tiles para los problemas o situaciones
indefinidas o definidos en modo impreciso.
Algunas de estas tcnicas pueden ser ms apropiadas para estimular la

creatividad en grupos o en individuos. Las tcnicas individuales pueden estimular
las capacidades del individuo, evitando el miedo o el temor de fallar. Al nivel de
grupo, se requiere una cierta disciplina y organizacin. Algunas de estas tcnicas
puede lo mismo ser utilizadas por el grupo que por el individuo. Es cierto que la
creatividad, como el aprendizaje, es un atributo (y construccin) del individuo, pero
da sus mejores frutos cuando se desarrolla en un grupo especfico.
Otro modo de categorizar las tcnicas creativas es la orientacin del pensamiento:

divergente o convergente. El pensamiento divergente se orienta al libre flujo de las
ideas y requiere disciplina. El pensamiento convergente tiene la funcin de filtrar
las ideas para identificar cuales tienen verdaderamente un valor innovador y que
pueden ser integradas en una solucin real. Ambas formas de pensamiento son
complementarias.
En general, estas actividades son todas amparadas bajo el concepto de

Brainstorming.
Es fundamental para todas las tcnicas creativas:
Evitar las evaluaciones.
Usar el intermedio imposible* (el reto conceptual).
Crear analogas y metforas.
Inventar la solucin ideal, a partir de la imaginacin.
Y cmo se puede implementar la solucin ideal?
Relacionar conceptos o cosas que antes no haban sido relacionados.
Generar mltiples soluciones al problema.
* El "intermedio imposible" es una extensin del pensamiento divergente (De

Bono), utilizada a menudo en la preparacin de la escritura. Si bien una idea
puede parecer absurda o imposible, puede presentar aristas sobre las cuales es
posible construir ideas que tendrn una mayor posibilidad de xito.
Algunas observaciones para estimular la creatividad en una organizacin:
39
MODALIDAD MIXTA

Confiar en el grupo, hacerlo por diversin.

Mantener la comunicacin.
Utilizar fuentes externas de informacin.
Cada miembro del grupo es independiente en la produccin de ideas.
Apoyar la participacin de los empleados en la toma de decisiones y sus
aportes al brainstorming.
Experimentar con las nuevas ideas.
Qu pueden ofrecer estos esfuerzos creativos?

La creatividad es (y ha sido siempre) el recurso para la solucin de problemas,
facilitar la adaptacin al cambio, optimizar la operacin de la organizacin y
mejorar la actitud del personal.
Las tcnicas de creatividad pueden ser usadas en cualquier rea funcional de la
empresa: planificacin estratgica, estrategia de negocios, desarrollo de
productos, optimizacin de servicios, estrategia funcional, finanzas, recursos
humanos, marketing, gestin de la informacin, gestin de la calidad, que
responden a las cuatro categoras de la creatividad identificadas para las
organizaciones: 1) Orientada al cliente; 2) de Productos; 3) de Procesos; 4)
Estratgica.
Todo tipo de innovacin es importante. La innovacin estratgica puede no
necesariamente venir de la ms alta dirigencia, pero los dirigentes visionarios son
imprescindibles para implementar la innovacin estratgica en toda la empresa.
Muchos altos dirigentes pudieran descubrir que 1) Muchos de sus empleados (en
todos los niveles) tienen ideas sobre todos los aspectos de la organizacin; 2) Que
muchas de esas ideas han sido bien meditadas; 3) Que muchas de esas ideas
tienen valor econmico para la organizacin.
La actividad que requiere ms de los procesos creativos es la de Investigacin y

Desarrollo. Algunos de los beneficios que ofrecen las tcnicas creativas a la I&D
son:
La innovacin con nuevos productos e ideas de procesos.

El mejoramiento contino de productos y servicios.
Eficiencia.
Rapidez.
Flexibilidad.
Calidad.
Alto rendimiento.
40
MODALIDAD MIXTA

La organizacin de los esfuerzos creativos de grupo se puede beneficiar, aunque

no sea un requisito, de la participacin de un consultor externo. Estos expertos en
tcnicas creativas pueden ser tiles para adiestrar el personal en las tcnicas de
creatividad. Su trabajo es el de presentar las diferentes tcnicas, el modo en que
deben ser utilizadas, las reglas de uso y las perspectivas de trabajo.
Puede ser til entrenar tambin los niveles intermedios de direccin de la empresa
para estimular la creatividad en los trabajadores, motivarlos y facilitar un entorno
de colaboracin basado en el uso de estas tcnicas.
En las dems organizaciones, pblicas y privadas, enfrascadas en la solucin de

problemas y que se orientan a la innovacin de procesos, productos o servicios.
En la creatividad individual y como apoyo a investigadores, a desarrolladores de
productos, y en empresas muy pequeas.
La aplicacin de las tcnicas de creatividad es un proceso continuo. Algunas de

estas tcnicas:
Brainstorming.
Sinctica (Synectics).
Story board.
Flor de loto.
Listas de control (Osborn; Innovacin de Productos, etc.).
Anlisis morfolgico.
Mapas.
Elaboracin conceptual.
Knowledge Master, como procesador conceptual, tiene una relacin muy fuerte
con la inteligencia artificial y utiliza algunas de sus tcnicas. KM puede ser
utilizado como sistema de apoyo a las decisiones, y muy especialmente en la fase
de brainstorming:
1. Evaluar situaciones similares.

2. Examinar metforas.
3. Analizar otras perspectivas.
4. Centrar la atencin en los objetivos.
5. Obtener la atencin y el empeo de las personas interesadas.
6. Invertir los objetivos.
7. Analizar todas las ideas con el mximo detalle.
8. Relacionar los factores internos tambin con los factores externos.
41
MODALIDAD MIXTA

Por lo tanto, el rol de un sistema de Gestin del Conocimiento no es slo enfocar

algunos recursos complementarios de Gestin de Recursos Humanos como apoyo
a las actividades mencionadas anteriormente, sino contribuir tambin a la creacin
del contexto de empresa, que facilita y sostiene todos los procesos de business
intelligence.
Todas estas tcnicas se basan en el procesamiento de conceptos (o ideas), de

conceptos. Es muy difcil e improductiva la manipulacin de ideas en formatos del
tipo texto, o tablas o dispositivos exclusivamente grficos. Las redes semnticas (o
mapas conceptuales) de Knowledge Master constituyen el medio natural para la
gestin del conocimiento, dentro de la cual se instauran la creatividad y la
innovacin, que constituyen la esencia de la inteligencia de empresa, de la
business intelligence. Muchas de estas tcnicas estn materializadas como
plantillas en Knowledge Master o aparecen descritas en sus listas de control.
Parte de la estrategia de gestin de ideas (gestin conceptual) que estimula en la

empresa u organizacin de cualquier tipo el potencial innovador es la utilizacin de
dispositivos para la gestin del conocimiento.
http://www.conceptmaps.it/KM-Creativity-esp.htm
2 INVENTIVA DE RESOLUCIN DE PROBLEMAS/TRIZ
TRIZ es un mtodo sistemtico para incrementar la creatividad, basado en el

estudio de los modelos de evolucin de patentes y en otros tipos de soluciones a
problemas. Las personas que resuelven problemas de forma intuitiva, encontrarn
que el mtodo TRIZ les proporciona ideas adicionales. Las personas que
resuelven problemas deforma estructurada encontrarn que el mtodo TRIZ les
proporciona estructuras adicionales.
La creatividad tcnica es el conjunto de procedimientos de razonamiento creativo
que tienen por objeto resolver problemas con soluciones innovadoras. El apelativo
tcnica se aade a la palabra creatividad para diferenciarla de la creatividad
artstica y excluir de su alcance cualquier aspecto relacionado con el arte, aunque
si puede manejar criterios de ergonoma o esttica. Esta metodologa es propia del
rea de Ingeniera.
Se entiende por problema una circunstancia en la que no coincide la situacin
actual con determinadas expectativas. Esta amplia definicin indica que la
creatividad tcnica puede utilizarse para casi cualquier cosa, si bien las
42
MODALIDAD MIXTA

aplicaciones principales se dan en las empresas y en la investigacin, donde se

utiliza para la resolucin de problemas de estrategia, gestin o tecnologa.
El razonamiento creativo es una forma modificada de razonar que persigue la
obtencin de ideas de baja probabilidad, novedosas e innovadoras, que no seran
accesibles de otra forma. Las diferentes formas que existen para provocar este
tipo de razonamiento especial son las tcnicas de creatividad.
La mayora de las tcnicas que existen, incluyendo todas las tcnicas clsicas,
utilizan una alteracin del razonamiento habitual por un procedimiento propio de
cada tcnica. Para la generacin de ideas no se requiere ser un experto en el
tema sobre el que se razona, aunque en el proceso de resolucin de un problema
hay fases de anlisis de las ideas aportadas y de construccin de la solucin, que
deben ser realizadas por especialistas.
Este amplio grupo de tcnicas, basadas en la Intuicin, la psicologa y la

imaginacin prescinde voluntariamente de los conocimientos previos de patentes
sobre el elemento en estudio.
TRIZ est basado en el Conocimiento de patentes del elemento y en la Gestin

del mismo.
TRIZ sorprende por la rapidez y calidad de los resultados obtenidos y gracias a

ellos se han realizado avances importantes y resuelto problemas de extrema
dificultad en las Industrias y Ciencias bsicas.
Ningn otro mtodo creativo tiene la extensa cantidad de aplicaciones en los

Procesos, Productos y Servicios que tiene TRIZ.
Esta tcnica de resolucin de problemas TRIZ, es nica en su concepcin ya

que surge de un enfoque diferente, que consiste en utilizar el mximo de
conocimientos disponibles sobre un problema concreto y llegar a su solucin por la
adecuacin de soluciones aplicadas previamente a problemas similares.
El TRIZ es la primer tcnica que se ha definido como basada en el conocimiento,

pero no la nica, ya que a partir de ella se han construido otras, derivadas de ella.
Por otra parte, al mismo tiempo que el TRIZ y por la misma persona, se cre el
ARIZ, un procedimiento algortmico que utiliza el TRIZ y que no se tratar aqu
dada la complejidad de la tcnica base, no obstante, para aquellos interesados,
dirigirse a www.altshuller.ru
43
MODALIDAD MIXTA

Geinrich Altshuller
La expresin TRIZ proviene de la palabra rusa , que es el acrnimo de
Teora de Resolucin de Problemas Inventivos. Aunque TRIZ se ha generalizado
ampliamente en todo el mundo y en algunas publicaciones americanas, se puede
encontrar la palabra TIPS (Theory Inventive Problem Solving).
El creador del mtodo TRIZ fue Genrich Altshuller, un ingeniero ruso que
desarroll la teora a travs del anlisis de un milln y medio de patentes de
invencin a 1990. Se percat de que a pesar de que los inventos que analiz
resolvan problemas diferentes en campos tambin muy diferentes, las soluciones
aplicadas podan obtenerse a partir de un conjunto relativamente reducido de
ideas bsicas o principios de invencin.
Altshuller public su primer artculo sobre TRIZ en 1956. Entre 1961 y 1979
escribi los libros bsicos, exponiendo el mtodo en forma ordenada e
introduciendo el nombre TRIZ en el texto La creatividad como una ciencia
exacta. Este ltimo libro fue el primero que se tradujo al ingls y se public fuera
de la Unin Sovitica en el ao 1984, aunque no llam mucho la atencin por la
complejidad de la teora expuesta y porque la traduccin era deficiente.
Altshuller y el TRIZ lograron reconocimiento internacional en el ao 1990, al

publicarse en Estados Unidos el libro Y de pronto apareci el inventor, en el que
el mtodo se explica de forma mucho ms comprensible. El mtodo TRIZ haba ya
sido reconocido en la Unin Sovitica como una aportacin muy valiosa en 1970.
El primer seminario sobre TRIZ se realiz en 1969, la primera escuela se cre en
Leningrado (actualmente San Petersburgo) en el ao 1974 y la asociacin rusa de
TRIZ se constituy en 1989.
El mtodo ha sido aplicado casi exclusivamente a la resolucin de problemas
tcnicos o tecnolgicos, pero dado el inmenso nmero de estos problemas, hoy es
la tcnica de creatividad ms utilizada por empresas y Universidades.
Genrich Altshuller continu toda su vida trabajando en el mtodo, realizando

nuevas aportaciones y formando un grupo de maestros de TRIZ, principales
continuadores del desarrollo.
Desarrollo
El desarrollo del mtodo TRIZ, en una primera etapa, est ligado a Altshuller y sus
colaboradores. Entre los aos 1974 y 1986 se trabaja en TRIZ exclusivamente en
las diferentes escuelas o centros de estudio rusos, entre los que destaca la
44
MODALIDAD MIXTA

escuela de Kishinev de 1982, que ha sido el principal centro de TRIZ durante un

largo periodo de tiempo.
En el ao 1986 se establecen las primeras empresas de ingeniera de TRIZ en

Rusia y en el ao 1992 en los Estados Unidos. A partir de este momento el avance
del mtodo est ligado ms a las empresas que a las universidades o centros de
estudio.
Fuera de Rusia hay tres pases, Estados Unidos, Israel y Japn, que se han
distinguido por la aceptacin y el impulso al TRIZ.
Algunos expertos rusos han fijado su residencia en Estados Unidos y es en este

pas donde, adems de en Rusia, se realizan actualmente los mayores avances.
Hitos importantes del desarrollo del TRIZ, a partir del ao 1979, son la introduccin
de las soluciones estndar y de la versin ARIZ 85 y el inicio de desarrollo de
software en 1991.
El desarrollo del TRIZ ha seguido diversas vas en paralelo. La primera ha sido el

perfeccionamiento de las herramientas que podramos denominar clsicas, como
la matriz de las Contradicciones y las Soluciones Estandar y el algoritmo ARIZ 85.
Una segunda va de desarrollo ha sido la creacin de nuevas herramientas como
ser el Software correspondiente.
Se han aplicado a los problemas clsicos pero tambin se han utilizado para
extender el mtodo a otros campos de la tecnologa, Ciencias Sociales,
Microelectrnica, o la gestin.
Y hay tcnicas independientes, que comparten con el TRIZ las bases tericas,
pero realizan planteos simplificados como es el SIT Systematic Inventive Thinking.
Ver los artculos sobre Pensamiento Inventivo Sistemtico al final de esta
presentacin.
Finalmente el TRIZ se ha empezado a aplicar conjuntamente con otras tcnicas

conocidas de gestin empresarial como pueden ser Six sigma y con otra
herramienta de creatividad como ser la Sinectica.
Con estas combinaciones se obtienen poderosos sistemas de gestin y de
creacin.
El mtodo TRIZ est resultando tan til para la prediccin y planificacin general
de desarrollos tecnolgicos, como para la resolucin de problemas concretos, por
45
MODALIDAD MIXTA

lo que su utilizacin (a pesar de su complejidad en la etapa de ARIZ 85), se

extiende de forma creciente.
Premisa
Existen dos tipos de problemas que el ser humano debe enfrentar:
Soluciones previamente conocidas
Soluciones desconocidas
Aquellas con soluciones conocidas usualmente pueden ser resueltos con
informaciones obtenidas de los textos tcnicos y publicaciones especializadas,
asimismo las consultas a los especialistas del campo en cuestin.
Estas soluciones siguen un patrn de resolucin de problemas, tal como se
muestra en la siguiente figura:
Aqu, el problema
particular
es elevado
hacia un problema
estndar de naturaleza anloga o similar.
Un estndar es conocido y de ste vendr la solucin particular.Ejemplo:

Supongamos que necesitemos disear un dispositivo rotatorio cuya salida es 100
rpm, a partir de un motor elctrico de CA 2300 rpm.
El problema estndar anlogo es como reducir la velocidad del motor.

La solucin estndar anloga es un reductor de velocidad o caja de transmisin a
engranaje, luego este reductor ser diseado con apropiadas dimensiones, peso,
torque, etc.
Problemas Inventivos
Para problemas con soluciones desconocidas caen dentro del campo de la
psicologa, en donde los vnculos entre el cerebro, perspicacia e innovacin son
mtodos estudiados, tales como el brainstorming y la prueba-error es lo sugerido
46
MODALIDAD MIXTA

normalmente. Dependiendo de la complejidad del problema, el nmero de prueba

y error variar enormemente.
Si la solucin cae dentro de nuestra experiencia o campo, tales como la ingeniera
mecnica, el nmero de prueba y error ser algo menor pero no deja de ser un
mtodo irracional.
Si la solucin no se alcanza, el ingeniero debe buscar ms all de su experiencia y

conocimiento, es decir deber incursionar en otros campos, como la qumica o
electrnica. Luego el nmero de pruebas crecer dependiendo de lo bien que
pueda manejar las herramientas psicolgicas como el brainstorming, intuicin y la
creatividad. Un problema adicional es que estas herramientas psicolgicas tales
como la experiencia y la intuicin, son difciles de transmitir a otra persona dentro
de una organizacin.
Esto se dirige a lo que se llama inercia psicolgica, donde las soluciones

consideradas estn dentro de la propia experiencia de uno y no buscar en
tecnologas alternativas para desarrollar nuevos conceptos de solucin. Ejemplo:
un ingeniero mecnico puede encontrar una solucin a su problema fuera del
campo de su experiencia.
Condiciones del TRIZ
Geinrich Altshuller, construye una teora con las siguientes condiciones:
Ser un procedimiento sistemtico paso a paso.
Ser una gua a travs de amplios espacios de solucin para dirigir los pasos
a la solucin ideal.
Ser repetible y confiable y no dependiente de las herramientas psicolgicas.
Debe permitir el acceso al cuerpo del conocimiento inventivo.
Debe permitir agregar elementos al cuerpo de conocimiento inventivo.
Ser lo suficientemente amigable para los diseadores siguiendo la
aproximacin general para la resolucin de los problemas inventivos.
Los fundamentos
a) De su Origen
El trabajo de Altshuller consista en analizar patentes, clasificarlas y despus
ayudar a resolver problemas para los ingenieros de la marina rusa.
De aproximadamente 1,5 millones de patentes eligi slo unas 20 o 40 mil (no se
sabe la cantidad exacta) que consider verdaderamente inventivas o creativas.
b) La Inventiva
47
MODALIDAD MIXTA

Altshuller desde muy pequeo se haca la siguiente pregunta: Por qu algunas

personas inventan y otras no? En un principio pensaba que era algo psicolgico,
pero ms tarde enfoc el tema de un modo cientfico. l estaba convencido de que
los inventores seguan un mtodo aunque fuese de una manera intuitiva.
c) El Bechmarking
Altshuller se dio cuenta (todos nosotros tambin lo intuimos) que la mayora de los
problemas a los que nos enfrentamos ya han sido resueltos con anterioridad.
d) La Idealidad.
Otra idea fundamental que analizaremos ms adelante es que todos los sistemas
tienden a la Idealidad.
e) La Solucin.
Analizando las patentes se pueden encontrar soluciones a nuestros problemas
pero resulta muy difcil y requiere una ardua tarea de investigacin. Buscarnos
patentes similares que adems no nos sirven de mucho puesto que estn
protegidas.
No puede ser que nuestro problema haya sido resuelto en otra industria o campo
del conocimiento radicalmente diferente? Es bastante probable. Esto nos obligara
a utilizar otro sistema de bsqueda pero nos facilitara la posibilidad de aplicar la
idea subyacente a nuestro problema concreto.
Siguiendo este esquema, Altshuller empez a clasificar las patentes segn el tipo
de problema que resolvan, no por la industria o actividad de la que nacan y lleg
a la interesante conclusin de que los "caminos" seguidos hasta la solucin se
repetan con bastante frecuencia de acuerdo a unas pautas y adems, estos
caminos son relativamente reducidos.
f) Otros fundamentos Otras ideas fundamentales de TRIZ son: Los verdaderos

problemas son aquellos que encierran una contradiccin. Los Sistemas
Tecnolgicos siguen unas determinadas pautas o leyes de Evolucin.
Los Campos del Conocimiento

Ampliando el Conocimiento
La primera consecuencia de utilizar el TRIZ es que nos amplia el campo del
conocimiento. Existen muchos campos del conocimiento por ejemplo: Qumica, la
Electricidad, la Mecnica, la Electromagntica, la Matemtica, etc.
48
MODALIDAD MIXTA

Por otra parte, dentro de cada disciplina hay diferentes niveles de sabidura desde
el nivel individual hasta el mximo nivel de conocimientos cientficos actuales.
Aparte de lo que quede por "descubrir" todava.
Podemos hablar de Descubrimiento cuando aparece algo que se sale

radicalmente de paradigmas actuales. En nuestro mundo altamente tecnificado
estas sorpresas cada vez son menos frecuentes pero sin embargo se dan de vez
en cuando.
Como todos sabemos, el conocimiento individual representa una nfima parte del
conocimiento total. Y, con qu armas solemos atacar los problemas? Armados
slo del conocimiento individual y en casos puntuales cuando ste nos es
insuficiente y el tiempo nos lo permite, recurrimos a otras fuentes cercanas o
investigamos en aquellas partes de la ciencia que nos resultan asequibles. Pero
qu posibilidades tenemos de encontrar una buena solucin?
La dificultad para resolver un problema de forma ptima est relacionada con lo

cerca que est la solucin del campo de conocimiento del individuo.
Debido a la inercia psicolgica, una persona slo buscar la solucin en aquel

campo del conocimiento que domine, descartando desde un principio el resto de
los campos. Para algunos problemas encontrar soluciones ms o menos
adecuadas, en cambio para otros lograr soluciones parciales que slo aadirn
complejidad al problema.
TRIZ nos posibilita por su estructura alcanzar soluciones provenientes de distintos

campos del conocimiento. Soluciones que difcilmente seramos capaces de
encontrarle otra manera.
Generalizacin TRIZ.
En general para resolver cualquier problema utilizamos el mtodo de ensayo y
error: Probamos una solucin y si no funciona seguimos intentando otras
soluciones hasta dar con una aproximacin que nos deje razonablemente
satisfechos.
Hay otro mtodo pero es mucho ms difcil de aplicar y sin embargo nuestra
mente es perfectamente capaz de utilizarlo: Pensar. En el fondo la metodologa de
TRIZ de resolucin de problemas inventivos se basa en seguir el proceso mental
49
MODALIDAD MIXTA

del inventor: Analizar a fondo el problema, replantearlo y llegar a la verdadera raz

del problema.
Se trata de Generalizar y abstraer el problema concreto hacia un problema ms

general. A partir del problema general tendremos ms posibilidades de ver si ese
problema ha aparecido en algn otro lugar y cmo se ha resuelto en su momento.
Seguramente alguien habr resuelto anteriormente dicho problema general,
obteniendo por tanto una solucin basada en un principio general.
Si los problemas son comparables la solucin de un problema parecido puede
darnos pistas para solucionar nuestro problema particular.TRIZ propone este
esquema como base de resolucin de cualquier tipo de problema.
Beneficios del TRIZ
Valor Aadido del TRIZ al Proceso de Innovacin

Recordemos que invencin no es sino el hallazgo de una solucin novedosa o
creativa a un problema dado y que innovacin es la implementacin de esa
invencin.
Si representamos el proceso de innovacin como el que nos lleva desde identificar

el problema hasta implementar una solucin innovadora, la mayor parte de los
mtodos y tcnicas actuales tienen su mayor debilidad en la fase de hallar la
solucin.
El valor de TRIZ es precisamente ser capaz de hallar soluciones innovadoras,

donde el resto de tcnicas y herramientas es ms dbil.
Sinergia del TRIZ en el Proceso de Innovacin

La metodologa TRIZ puede trabajar con las distintas herramientas conocidas de
inventiva. As, se puede ver que otros mtodos y tcnicas utilizados en los proceso
de Innovacin: Fiabilidad, QFD, Diseo robusto, mapas mentales, mapas
conceptuales etc., se pueden y deben complementar con el TRIZ para formar un
todo nico. Para de este modo, ser capaces de dominar todos los aspectos del
proceso de innovacin.
Otros beneficios del TRIZ

Habitualmente los tcnicos en invencin tienden a aplicar como posible solucin la
primera idea que surge. Esto es lgico porque en cualquier proceso de solucin de
problemas o de generacin de alternativas, uno de los factores limitativos ms
50
MODALIDAD MIXTA

habituales es el tiempo y el otro la carencia de conocimientos y la dificultad de

acceso a las fuentes.
En este contexto, el disponer de una Metodologa como TRIZ capacita a los

tcnicos para generar ms y mejores soluciones en menos tiempo y como
consecuencia:
Innovar
Acercarse a la solucin ptima
Mejorar el costo de la solucin (y de su proceso de desarrollo)
Aproximacin a la metodologa
Altshuller no busco reproducir la mente del Innovador sino mas bien sintetizar una
metodologa que al seguirla cualquier persona es capaz de llegar a la misma
solucin que hubiera llegado el Inventor. TRIZ simplifica su estudio de patentes en
40 principios de inventiva y se llega a ellos por medio de 39 parmetros tcnicos.
En cualquier invencin, solucin o innovacin se han aplicado dos o tres de estos
principios. Identificado el problema se utilizan a modo de prisma los 39 parmetros
tcnicos los que nos van a indicar que dimensiones estn vinculados con el
problema, estos parmetros tcnicos permiten desarrollar una matriz en funcin al
principio de las contradicciones, as en la interseccin encontramos uno o ms de
los 40 principios de Altshuller que permitirn el acceso a la solucin del problema.
Los 39 Parmetros Tcnicos
1 Peso de objeto mvil 21 Potencia

2 Peso de objeto inmvil 22 Prdida de energa
3 Longitud del objeto mvil 23 Prdida de sustancia
4 Longitud del objeto 24 Prdida de informacin
inmvil
5 rea del objeto mvil 25 Prdida de tiempo
6 rea del objeto inmvil 26 Cantidad de sustancia.
7 Volumen de objeto mvil 27 Confiabilidad
8 Volumen de objeto 28 Exactitud de la medida
inmvil
9 Velocidad 29 Precisin de la fabricacin
10 Fuerza 30 El dao externo afecta el
objeto
11 Tensin o presin 31 Efectos perjudiciales
provocados por el objeto
12 Forma 32 Facilidad para la fabricacin
51
MODALIDAD MIXTA

13 Estabilidad de 33 Facilidad de uso

composicin del objeto
14 Fortaleza 34 Facilidad de reparacin
15 Duracin de la accin de 35 Adaptabilidad o flexibilidad
objeto mvil
16 Duracin de la accin de 36 Complejidad del dispositivo
objeto inmvil
17 Temperatura 37 Complejidad de control
18 Intensidad de la 38 Grado de automatizacin
iluminacin
19 Uso de energa de un 39 Productividad
objeto mvil
20 Uso de energa de el objeto
inmvil
52
MODALIDAD MIXTA

Los 40 Principios del TRIZ
1 Segmentacin 21 Pasar rpidamente

2 Extraccin 22 Convertir lo negativo en positivo
3 Calidad Local 23 Retroalimentacin
4 Asimetra 24 Mediador
5 Combinar 25 Autoservicio
6 Universalidad 26 Copiar
7 Anidacin 27 Objetos baratos u de corta vida
8 Contrapeso 28 Sustitucin sistemas mecnicos
9 Reaccin preliminar 29 Neumtica e hidrulicas
10 Accin preliminar 30 Membranas delgadas
11 Precaucin previa 31 Materiales porosos
12 Equipotencialidad 32 Cambios de color
13 Inversin 33 Homogeneidad
14 Esfericidad 34 Restauracin y regeneracin de
Curvatura partes
15 Dinmica 35 Transformacin del estado fsico y
qumico
16 Acciones parciales 36 Transiciones de Fase
17 Otra dimensin 37 Expansin Trmica
18 Vibraciones 38 Oxidantes Fuertes
Mecnicas
19 Accin Peridica 39 Atmsferas inertes
20 Continuidad accin 40 Materiales compuestos
til
La Matriz de Contradicciones
Porque el TRIZ es una Solucin

1. TRIZ tiene un propsito general.
2. TRIZ genera escenarios de solucin exhaustivos y comprensivos.
3. TRIZ es el estudio del conocimiento atreves del estudio de las patentes
existentes en el mundo.
4. TRIZ genera conexiones entre la inercia psicolgica de miembros de un
equipo y sus paradigmas de acuerdo a sus experiencias.
[Escribir texto]
MODALIDAD MIXTA

5. TRIZ puede ser insertado en cualquier proceso.

6. TRIZ reduce la cantidad de recursos para poder generar soluciones.
7. TRIZ es rpido, comparado con otros mtodos.
8. TRIZ puede ensearse y ser aplicado, a cualquier nivel de educacin, desde
nios, a consultores de direccin, a cientficos de PhD, etc.
9. TRIZ ayudan a las personas a mejorar sus habilidades para resolver
problemas, incluso en reas que les exigiran aos de estudio para ser
expertos sobre dichas reas.
3.- DE REALIDAD VIRTUAL
REALIDAD VIRTUAL1
De las nuevas ramas de la informtica, la realidad virtual es una de las ms
desconocidas y su nombre sugiere una gran variedad de interpretaciones, mismas
que se prestan a la especulacin y fantasa.
A finales de los 80s, los grficos por computadora entraron en una nueva poca. No
era slo que las soluciones tridimensionales (3D) comenzaran a reemplazar los
enfoques bidimensionales y de dibujo de lneas (2D), sino que tambin exista la
necesidad de un espacio de trabajo totalmente interactivo generado a travs de la
tecnologa.
A partir de principios de los aos 90s, estas soluciones se han visto enriquecidas
con sensaciones del mundo real a travs de estmulos visuales, auditivos y de otro
tipo que afectan al usuario de manera interactiva. Esto es en esencia lo que
llamamos Realidad Virtual.
El diccionario define la palabra virtual como que existe o resulta en esencia o efecto
pero no como forma, nombre o hecho real2, y a la palabra realidad como a la
cualidad o estado de ser real o verdadero3, es fcil imaginar todo el campo de
accin que conjugan estas dos palabras. En cualquier caso, tecnolgicamente
1 Trmino acuado por Jaron Lanier a mediados de los aos ochenta.
2GARCIA - PELAYO Y GROSS, Ramn. Pequeo Larouse Ilustrado. Buenos Aires: Larouse,
1991.
3Ibid.
[Escribir texto]
MODALIDAD MIXTA

hablando, la Realidad Virtual ha sido definida de varias maneras especficas, por

ejemplo, como una combinacin de la potencia de una computadora sofisticada de
alta velocidad, con imgenes, sonidos y otros efectos. Otras definiciones son:
1. Un entorno en tres dimensiones sintetizado por computadora en el que varios
participantes acoplados de forma adecuada pueden atraer y manipular elementos
fsicos simulados en el entorno, y de alguna manera, relacionarse con las
presentaciones de otras personas pasadas, presentes o ficticias o con criaturas
inventadas.4
2. Un sistema interactivo computarizado tan rpido e intuitivo que el computador

desaparece de la mente del usuario, dejando como real el entorno generado por
el mismo, por lo que puede ser un mundo de animacin en el que nos podemos
adentrar.5
Sin embargo, a pesar de todas estas definiciones, que de por s son validas, no
muestran totalmente toda la potencia, todo el jugo que se puede extraer de esta
nueva tecnologa o forma de trabajar, por lo que la definicin ms sencilla y la ms
general es: La realidad virtual es aquella forma de trabajo donde el hombre puede
interactuar totalmente con el computador, generando sta espacios virtuales donde
el humano puede desempear sus labores y donde se comunica con el computador
a travs de efectores o dispositivos de interaccin.
Utilizando gafas u otros dispositivos se ve y se entra en una presentacin o espacio

virtual creado por computador de una realidad alternativa en la que se participa. Al
mover la cabeza o dar rdenes, esta escena virtual queda dominada y cambia
armnicamente. La cabeza o mano parecen ser transportadas y expuestas a
moverse dentro de la escena generada por computador. La realidad virtual explota
todas las tcnicas de reproduccin de imgenes y las extiende, usndolas dentro del
entorno en el que el usuario puede examinar, manipular e interactuar con los objetos
expuestos.
La Realidad Virtual no es peligrosa ni es el dominio exclusivo de adictos a los

videojuegos y a la tecnologa. Sus aplicaciones tampoco estn restringidas a lo
puramente tecnolgico o cientfico. Es un medio creativo de comunicacin al
alcance de todos.
4BAECKER, R.M. Y BUXTON, W.A.S. Readings in Human-Computer Interaction: a

multidisciplinary approach. : Morgan Kaufmann, 1987.
5JAMSA, Kriss. Multimedia Instantnea: para Windows 3.1. Mxico : McGraw-Hill, 1993.
[Escribir texto]
MODALIDAD MIXTA

Aplicaciones de la Realidad Virtual. El potencial de la realidad virtual radica en la

capacidad que tiene para permitirnos experimentar y, en cierta medida, palpar el
resultado de nuestro desenvolvimiento y actividad dentro de un ambiente
tridimensional, creado artificialmente. Las aplicaciones son numerosas hoy en da,
algunas de ellas son:
Educacin. Por medio de redes y sistemas avanzados de telecomunicacin,

el estudiante tiene la oportunidad de aprender a distancia, con un fcil
desarrollo y bajo costo en las aplicaciones de formacin, adems, hay mayor
retencin y comprensin de la informacin, se reducen los desplazamientos y
los riesgos de ambientes nocivos o peligrosos para el estudiante.
Arquitectura. La realidad virtual permite el diseo y recorrido de modelos

arquitectnicos, permitiendo visualizar la proporcin entre los elementos de
construccin y la plstica de los colores, y el recorrido interno y externo de las
obras, aun antes de su edificacin.
La visualizacin cientfica. En donde los datos provenientes del anlisis de

un sistema fsico, tal como el comportamiento aerodinmico de una turbina de
avin, pueden interpretarse mejor, si los distintos parmetros se visualizan
tridimensionalmente y se manipulan interactivamente.
Capacitacin y entrenamiento de personal. La realizacin de actividades

que requieren coordinacin motora pueden beneficiarse especialmente, ya
que es posible evaluar si los movimientos se mantienen dentro de las
trayectorias prescritas, y si se ejerce una presin o fuerza adecuada. Esto
puede aplicarse para aprender a tocar instrumentos musicales, manejar
automviles, soldar componentes electrnicos, escribir a mquina o jugar
tenis, entre otras cosas.
Medicina. El empleo de tcnicas de overlays (la sobreposicin de

imgenes de estructuras ideales sobre las estructuras corporales actuales),
es de gran valor en la ciruga general y cerebral, donde se requiere un alto
grado de destreza y capacidad de reconocimiento de los rganos apropiados.
Adems, la ayuda a mudos y sordos, permitiendo el empleo de tcnicas de
realidad virtual para desarrollar guantes electrnicos, que posibilitan la
traduccin del lenguaje de seas a lenguaje verbal.
Entretenimiento. Los juegos electrnicos, donde la posibilidad de

experimentar e interactuar con distintos ambientes ofrece una enorme
[Escribir texto]
MODALIDAD MIXTA

fascinacin para la mayora de las personas. Pude considerarse que la

realidad virtual tiene sus orgenes en la graficacin por computadora, los
simuladores de vuelo, la interaccin hombre-mquina, la robtica, la
multimedia y, en cierta medida, en la cinematografa, por la composicin de
medios que emplea, tales como el sonido y la imagen.
Caractersticas de un sistema de realidad virtual. Las caractersticas que

diferencian un sistema de realidad virtual de otro sistema informtico son:
Son inmersivos, en el sentido tridimensional del mundo virtual. Cuando se entra

en estos universos se penetra en ellos sin que haya ninguna discontinuidad. Las
imgenes no se deforman y siempre existe la misma secuencia sin importar la
perspectiva desde donde se vea.
Hay interaccin, los datos que se encuentran en un sistema virtual son capaces
de reaccionar ante la manipulacin por parte del usuario. Este esquema de
retroalimentacin define la posibilidad de que el navegador pueda solicitar
informacin a una persona en un mundo virtual.
La multisensorialidad; que es la integracin de sonidos, imgenes y tacto de forma

armnica.
Los sistemas de realidad virtual, adems, se apoyan en el uso de hardware
especializado, como:
Casco estereoscpico. Para proyectar secuencias estereoscpicas, para la

determinacin de la posicin y del movimiento de la cabeza del usuario, y
para transmitir sonido ambiental.
Guante electrnico. Para la manipulacin del medio ambiente artificial y

para proporcionar la sensacin de tacto. Banda transportadora y timn, para
dar la sensacin de estar caminando y navegar.
Computadora, con gran capacidad de procesamiento numrico. Para

simular los procesos asociados con un sistema de realidad virtual.6
Software. A diferencia del software de animacin tradicional, el software

virtual permite la interaccin con los componentes del modelo, adems, el
6 CRUZ, Neira C. Scientists in wonderland: a report on visualization applications in the virtual

reality enviroment. Symposium on Research Frontiers in Virtual Reality. U.S.A., 1993.
[Escribir texto]
MODALIDAD MIXTA

software de realidad virtual calcula, genera y muestra en pantalla la

perspectiva actualizada del mundo virtual mltiples veces por segundo.
Algunos de estos softwares son el Runtime RV, que permite visualizar y
explorar un mundo virtual de forma continua y desde cualquier perspectiva en
tiempo real; y el Editor RV, que es utilizado para crear mundos virtuales,
permitiendo crear y modificar la forma, tamao, color, textura y dinmica de
los objetos dentro de un entorno virtual, incluso, definir y asignar
comportamiento a los objetos virtuales.
Trajes. Los trajes para realidad virtual han evolucionado a partir de

componentes sueltos como el casco, gafas y guantes; llegando ahora a ser
toda una prenda, que permite al usuario interactuar totalmente con el mundo
virtual, otorgando adems de las caractersticas ya mencionadas, percepcin
de sensaciones y estmulos a todos los sentidos, as como el movimiento.
Teniendo en cuenta las anteriores caractersticas y que, adems, existen

variedades de sistemas de realidad virtual, es bueno saber que entre ellos se
pueden diferenciar a su vez por algunas caractersticas como la velocidad de
respuesta; la calidad de las imgenes proyectadas; el nmero de sentido y la
calidad con que se simulan y, en general, la calidad con que se logran los
efectos de inmersin y manipulacin del ambiente virtual.
Oficina Virtual
En la actualidad no slo existe una impresionante lista de aplicaciones de la
Realidad Virtual, sino tambin existe una urgente necesidad de implementaciones
nuevas e imaginativas debido al radical cambio que puede observarse en la
tecnologa, en la industria y en los negocios. Frente a estos cambios se imponen
nuevas estructuras administrativas y organizacionales para las empresas, siendo
este el caso de la oficina virtual desprendindose de ella la compaa virtual,
teniendo como esencias de ambas la reinvencin de la organizacin, tanto de la
mediana como la gran empresa.
Esencial y tcnicamente la oficina virtual, no es ms que la unin de un computador

generalmente porttil, con capacidad para comunicaciones, un telfono digital mvil,
software de red, componentes multimedia y algunos programas especficos segn la
labor que desempea el trabajador. Pero este pequeo equipo permite a los
trabajadores realizar las labores desde su casa, automvil o donde a bien lo crean
conveniente. Esta situacin trae consigo un cambio radical en las pautas de trabajo,
y revoluciona el mundo empresarial y profesional, con incrementos de productividad
y ahorro de tiempo y dinero.
[Escribir texto]
MODALIDAD MIXTA

Para poder ampliar un poco ms esta definicin un poco tcnica, debemos abordar
otros aspectos y conceptos, que son el verdadero sentido de la oficina virtual, y que
asocindolos a lo anteriormente descrito, conforman la realidad de todo lo que es
ella.
La Sociedad de la Informacin. La sociedad de la oficina virtual; sociedad de la

informacin es en la que vivimos hoy en da, y que se distingue por una serie de
rasgos caractersticos, como son:
La materia prima es la Informacin: En esta nueva sociedad, la informacin

sustituye a los antiguos factores de produccin y creacin de riqueza. El trabajo
manual cede su puesto al trabajo intelectual. El poder se basa cada vez ms en la
capacidad para almacenar, gestionar, distribuir y crear informacin.
La terciarizacin: La sociedad de la informacin es un estado evolutivo de las

sociedades avanzadas. En ellas, el nmero de los trabajadores ocupados en el
sector terciario supone, como mnimo, el 50% de la poblacin ocupada y, dentro de
ellos, el nmero de los que trabajan en la informacin supera al de los que trabajan
en las dems profesiones. Esta desproporcin a favor de los trabajadores de la
informacin se incrementa da a da. (Vase Figura 1.)
60
50
40
30
20
10
0
1880 1900 1920 1940 1960 1980 2000
Agricultura Industria Servicios Informacin
[Escribir texto]
MODALIDAD MIXTA

Fuente: A.L. Robinson, Electronics and Employment: Displacement Effects, en The

Microelectronics Revolution, 1980.
Figura 1. Cambios en la estructura ocupacional de EE.UU.
La automatizacin: La mayor parte de las tareas laborales estn automatizadas y

se definen no desde el punto de vista de fabricacin, sino en trminos de captura de
informacin, solucin de problemas, produccin de ideas creativas y capacidad de
responder flexiblemente a situaciones nuevas o de actuar flexiblemente cuando se
interacta con otros. El trabajo puramente mecnico lo hacen mquinas.
La globalizacin: La sociedad de la informacin tiene vocacin de sociedad global;

es una sociedad de estructura y mbito mundiales.
Esta globalidad es fcil de constatar, ya que cosas que slo se podan comprar en el
mercado local se pueden ahora adquirir instantneamente en cualquier lugar del
mundo. Igualmente, hoy se puede ser espectador universal, mediante las
comunicaciones; es as como los medios de telecomunicacin han dado al ser
humano el don de la ubicuidad.
La interactividad: Con el nacimiento y extensin de las redes de telecomunicacin,

de las llamadas autopistas de la informacin, las telecomunicaciones imponen ya
una interconexin de tipo multidireccional, lo cual ofrece la posibilidad de que
aparezcan y existan tantas fuentes y motores de informacin que conformen una
gran variedad de posibilidades que pueden llegar a ser infinitas; esto dado que cada
empresa, persona o institucin se convierte en emisor y difusor de informacin,
transformndose as en un foco de poder.
La complejidad: La sociedad de la informacin es una sociedad muy compleja.

Dicha complejidad surge, en gran parte, a que los cambios se dan en forma
simultnea, como ocurre en todo periodo revolucionario o de innovacin. Por
doquier encontramos nuevas formas de organizacin, fruto de la incidencia de las
tecnologas de la informacin sobre todo tipo de organismos y estructuras.
El dominio de los medios de comunicacin: Teniendo en cuenta todo lo

anteriormente descrito como caractersticas de la sociedad de la informacin, y
evidenciado, adems, la necesidad e importancia de la informacin, es
prcticamente visible que a esta nueva sociedad la dominan los medios de
comunicacin y sus adelantadas e innovadoras tecnologas.
[Escribir texto]
MODALIDAD MIXTA

La televida o vida virtual: La sociedad de la informacin se caracteriza por la

infinidad de posibilidades que las autopistas de la informacin aportan a la vida de
los ciudadanos, donde ellos pueden actuar como:
a) Proveedores, incorporando al mercado de las redes un producto o servicio.
b) Clientes, acudiendo a la red para todo tipo de actividades de trabajo, diversin,
cultura, entre otros.
c)
Con estas condiciones, podemos hablar de una televida o vida virtual; donde las
labores del hogar estn controladas por una unidad central, las compras se hacen
por la red directamente, las transacciones bancarias no necesitan de papeleo y
largas filas, se tiene un medico disponible en la red siempre listo para las
emergencias, y en fin se realizan cantidad de negocios y transacciones por la red, y
todo esto trabajando, obviamente, desde el hogar.
Teletrabajo. Es aqu donde la definicin tcnica que se mencin en lneas pasadas

comienza a tomar un valor y un sentido mucho ms amplio. El teletrabajo es el
objetivo real de la oficina virtual, y a grandes rasgos es la gran innovacin que trae
consigo la oficina virtual.
El primer paso para explicar el teletrabajo es definirlo y esto es ms difcil de lo que

parece. La mayora de la gente entiende que la palabra implica trabajo a distancia
pero eso no es, evidentemente, todo.
En la actualidad existen multitud de definiciones del trmino teletrabajo y de ah que

sea difcil cuantificar y/o conocer su implantacin real. As, si se examina la literatura
sobre el tema, se puede comprobar que adems de teletrabajo, se utilizan, adems,
otros trminos como teledesplazamiento (telecommuting), trabajo en red
(networking), trabajo a distancia (remote working), trabajo flexible (flexible working), y
trabajo en el domicilio (homeworking). Sin embargo en la mayora de las
definiciones existentes siempre aparecen tres conceptos claves: organizacin,
localizacin y tecnologa7.
As pues, el teletrabajo es tambin una forma de organizar el trabajo de manera que

este se realiza, con la ayuda de tecnologas de la informacin y las comunicaciones,
en un lugar distinto y alejado de las oficinas centrales o de las instalaciones de
produccin. El teletrabajo, as pues, supone una ruptura con el concepto tradicional
7 DI MARTINO, Vittorio y WIRTH, Linda. Trabajo a distancia. Madrid : INSHT, 1992.
[Escribir texto]
MODALIDAD MIXTA

de <trabajador = lugar de trabajo> y <trabajo = horario de trabajo>8. Para

sintetizar todos aspectos es una sola definicin, podramos decir que:
El teletrabajo es una forma flexible de organizacin del trabajo que consiste en el

desempeo de la actividad profesional sin la presencia fsica del trabajador en la
empresa durante una parte importante o la totalidad de su horario laboral. Engloba
una amplia gama de actividades y puede realizarse en tiempo completo o parcial. La
actividad profesional en el teletrabajo implica el uso frecuente de mtodos de
procesamiento electrnico de informacin, y el uso permanente de algn medio de
telecomunicacin para el contacto entre el teletrabajador (trabajador virtual) y la
empresa.
TELETRABAJO TRABAJO DISTANCIA TELECOMUNICACIONES
Las Modalidades del Teletrabajo. Las modalidades de teletrabajo son

prcticamente definidas por el lugar en donde se trabaja, as estas modalidades son:
Domicilio. Es la modalidad ms genuina. Sin embargo, dentro de ella caben
muchas modalidades tendentes, por una parte, a evitar los principales
inconvenientes del trabajo en casa, como puede ser el aislamiento. Por otra, a
satisfacer la necesidad de la empresa de racionalizar costes y seguir contando con la
presencia de su personal, al menos de vez en cuando. Teniendo en cuenta estos
condicionantes, pueden darse las siguientes situaciones:
Trabajo en el domicilio todo el tiempo. Es decir, toda la jornada y todos los

das de la semana. Este tipo de situaciones son ms frecuentes, lgicamente, en
las personas que trabajan por cuenta propia y venden sus servicios a las
empresas (free lances).
Parte del trabajo en el domicilio y parte en la empresa. Cuando los

trabajadores pertenecen a la nmina de una empresa, esta suele buscar
combinaciones, de manera que se conjuguen las ventajas que para ella y sus
trabajadores pueda tener el trabajo a distancia con la necesidad de mantener la
cohesin de los frutos del trabajo y el espritu de pertenencia de sus trabajadores
a la institucin.
8BARRERA, Eduardo. El teletrabajo en la emergente sociedad de la informacin. En: Jornadas

sobre Teletrabajo, Outsourcing y corporaciones virtuales: Un nuevo paradigma empresarial?
Madrid : Eurotraining. Octubre, 1994.
[Escribir texto]
MODALIDAD MIXTA

Las Oficinas Satlites. Estos son lugares de trabajo que pertenecen a la misma
empresa, pero son independientes de la sede corporativa. En estas oficinas satlites
para teletrabajo situadas en puntos estratgicos, no tienen porque ubicarse, de modo
fijo, unos departamentos concretos. En ellas prima no la organizacin funcional, sino
la geogrfica. Se abren para que acudan a trabajar a ellas los trabajadores que
viven ms cerca, con independencia del puesto de trabajo que ocupen o de las
tareas que desempeen.
Los Telecentros. Fundamentalmente son centros compartidos por varias

empresas, fundamentalmente medianas. El principal criterio que agrupa a los
trabajadores en ellos, al igual que en las oficinas satlites, es geogrfico. Se trata
de prestar un servicio a personas que viven en las proximidades, de modo que no
tengan que efectuar un largo viaje para ir a trabajar. Estos telecentros han de tener
el equipamiento suficiente para realizar las funciones que en ellos se pretende.
Los telecentros pueden ser propiedad de empresas o asociaciones de empresas que
comparten costos. Puede ser tambin propiedad de empresas de
telecomunicaciones y/o empresas de informtica, que los crean con la intencin de
incentivar el consumo tanto de equipos como de lneas.
Las Telecabaas (Telecottages). Son centros de teleservicios asociados,

generalmente, a instalaciones en haciendas, pueblos pequeos, en sntesis zonas
rurales. Con este sistema se busca retener a la poblacin autctona y atraer incluso
a poblacin ms preparada, que suele servir en los grandes centros urbanos.
Mviles o nmadas. Quiz la mxima expresin de la oficina virtual y el teletrabajo

la constituya el trabajador mvil o nmada. Es decir, el que trabaja donde esta,
donde surge la necesidad de trabajar. Son trabajadores que realizan su labor desde
su casa, telecentros, oficinas satlites, telecabaas, desde el lugar donde se
encuentra su cliente, en su lugar de descanso e incluso en el camino a cualquier
lugar.
Compaa Virtual
Como es visible, las tecnologas de la informacin han permitido hoy un nuevo
concepto de las empresas, llamadas Compaas virtuales, o empresas en red, no
ligadas a un espacio fsico, sino conformadas por una red de relaciones telemticas.
La compaa virtual est compuesta de una red temporal de socios de negocios
independientes, clientes, proveedores e incluso antiguos competidores. Estos estn
conectados por tecnologa informtica que les permite compartir recursos
administrativos, experiencia en investigacin y desarrollo, mercados y costos.
[Escribir texto]
MODALIDAD MIXTA

Este nuevo modelo, tiende un poco a desvanecer la nocin de la empresa como una
organizacin jerrquica estructurada. La compaa que en el pasado pareca una
impresionante estructura de clases, ha empezado a dividirse en piezas ms
pequeas: las unidades independientes de negocios. Adems, las teoras
organizacionales actuales indican que slo un ncleo de actividades debe
permanecer dentro de un centro corporativo reducido. El resto debe
descentralizarse o realizarse a travs de alianzas, lo que afianza aun ms la filosofa
de la oficina y compaa virtual.
Debido a estos cambios radicales en la organizacin y en los negocios, en la

actualidad se estn dando cambios muy significativos en la industria de la
manufactura, en los servicios, mercadeo y finanzas.
Caractersticas de la Compaa Virtual. Los siguientes son los atributos clave de

una empresa de este tipo:
Excelencia. Debido a que cada socio aporta su habilidad, puede ser posible
crear una organizacin que sea lo mejor en todo. Todas las funciones y procesos
podran ser de nivel mundial, algo que ninguna compaa podra llegar a lograr
sola.
Tecnologa. Las redes de informacin permiten que las compaas y
empresarios, sin importar su ubicacin geogrfica, se unan y trabajen como uno
slo. Existe utilizacin intensiva de las tecnologas de informtica y
telecomunicaciones.
Sentido de la oportunidad. Las sociedades son menos permanentes, menos
formales y tienen un mejor sentido de la oportunidad. Las empresas se colaboran
para aprovechar una oportunidad especfica ofrecida por el mercado y, casi,
siempre, se disgregaran nuevamente cuando la necesidad se acabe.
Confianza. Estas relaciones obligan a las compaas a depender mucho ms
unas de otras y exigen un nivel de confianza mucho ms alto. Comparten un
sentido de objetivo conjunto, lo cual significa que el destin de cada socio
depende del otro.
Ausencia de Fronteras. Este nuevo modelo corporativo redefine las fronteras
tradicionales de la empresa. La mayor cooperacin entre competidores,
proveedores y clientes hace difcil determinar dnde termina una empresa y
comienza otra.
Otras caractersticas implcitas son:
Flexibilidad de estructura
Descentralizacin de decisiones
Alta dispersin de empleados y recursos
[Escribir texto]
MODALIDAD MIXTA

Concentracin en una actividad muy especializada

Fuerte nivel de subcontratacin (Outsourcing)
La compaa virtual puede tener enormes ventajas competitivas en este nuevo
mundo, su flexibilidad y ligereza puede darle enorme capacidad para capturar
mercados emergentes, de rpido desarrollo y demandantes de soluciones con un
contenido tecnolgico muy elevado. Campos especialmente abandonados en este
sentido son los que se dedican a la gestin y elaboracin de informacin, siendo uno
de los ms importantes la consultora, en su concepto ms amplio, como
suministradora de informacin, experiencias y conocimiento9.
http://www.gestiopolis.com/innovacion-emprendimiento/teoria-de-resolucion-de-los-problemas-
inventivos-triz.htm, realizado por Oscar Isoba
4.- DESPLIEGUE DE LA FUNCIN DE CALIDAD/QFD,
El QFD es un sistema que busca focalizar el diseo de los productos y servicios

en dar respuesta a las necesidades de los clientes. Esto significa alinear lo que el
cliente requiere con lo que la organizacin produce.
El QFD permite a una organizacin entender la prioridad de las necesidades de

sus clientes y encontrar respuestas innovadoras a esas necesidades, a travs de
la mejora continua de los productos y servicios en bsqueda de maximizar la
oferta de valor.
QFD (Quality Function Deployment) significa Despliegue de la Funcin de

Calidad. Esto es, "transmitir" los atributos de calidad que el cliente demanda a
travs de los procesos organizacionales, para que cada proceso pueda contribuir
al aseguramiento de estas caractersticas. A travs del QFD, todo el personal de
una organizacin puede entender lo que es realmente importante para los clientes
y trabajar para cumplirlo.
Relevancia del QFD en Amrica Latina
9BOLUDA, Manzanares Francisco. La Comunicacin en la Empresa Virtual. En: Apuntes No. 3,

FUNDESCO. Madrid. Julio 1996.
[Escribir texto]
MODALIDAD MIXTA

Al iniciar este milenio, Amrica Latina se encuentra en un momento histrico de

grandes retos y grandes amenazas. Slo a travs del trabajo arduo e inteligente
lograremos aumentar la competitividad de nuestros pases, en bsqueda
de disminuir los problemas que agobian a nuestra gente.
En el ambiente competitivo internacional, la calidad en el servicio se ha vuelto un

factor determinante. Y los latinoamericanos tenemos dos ventajas culturales a
explotar en este entorno:
1) la creatividad en el diseo de productos y ,

2) la calidez sincera y espontnea en la generacin de servicios
Pero creatividad y calidez se vuelven importantes slo en la medida en que dan

respuesta a las expectativas de los clientes. La oferta de valor del QFD consiste
precisamente en "revelarnos" en dnde enfocar nuestros esfuerzos.
Slo a travs del diseo y rediseo de productos y servicios innovadores y

valiosos, podremos integrarnos a los mercados internacionales. Esto ser vital
para evitar convertirnos en pases nicamente "maquiladores" o "franquiciatarios
de servicios";
lo ms valioso de Amrica Latina es el talento de su gente... y a travs del QFD
podremos capitalizar nuestro talento.
Se han dividido las herramientas de acuerdo con la etapa del QFD en la que son
generalmente usadas. Se presentan en la siguiente tabla.
Pasos del QFD Herramientas Relacionadas

1. Seleccionar un Producto/Servicio Tabla de Segmentacin de
Importante a Mejorar. clientes
Diagramas de Pareto
Tcnica de Grupos Nominales
Diagrama de Afinidad.
2.-Obtener la Voz del Cliente Blitz QFD

3.-Extraer las Necesidades del Cliente Blitz QFD
Diagrama de afinidad
4.-Organizar las Necesidades del Cliente Diagrama de afinidad
Diagrama de rbol
5.- Priorizar las Necesidades del Cliente AHP
[Escribir texto]
MODALIDAD MIXTA

Diagrama de rbol
Diagrama de Pareto
6.- Establecer los Parmetros de Diseo Diagramas de Causa y Efecto
Diagramas de Afinidad
Matriz de Relaciones
Diagrama de Pareto
7.- Generar la Matriz de Relaciones Matriz de Relaciones
Diagrama de Causa y Efecto
8.-Obtener la Evaluacin de Desempeo Matriz de Relaciones
del Cliente Calculadora de usabilidad
9.- Correlacionar los parmetros de Diseo Diagrama Causa y Efecto
10.-. Analizar los Resultados Matriz de Relaciones
AHP
Diagrama de Pareto
11.- Iterar el proceso Blitz QFD
Diagrama de Pareto
Blitz QFD
La metodologa del Blitz QFD nos permite alinear nuestros recursos con las
verdaderas necesidades del cliente y es una herramienta muy prctica que no
requiere de software ni de herramientas especficas (como la Casa de la Calidad)
para ofrecer resultados (aunque tanto el software como la Casa de la Calidad
pueden ser tambin complementos muy tiles al Blitz QFD).
El Blitz QFD consta de 7 pasos:
1. Obtener la Voz del Cliente. Esto implica "ir al lugar de los hechos, ir a
donde est la accin"; no se puede escuchar la Voz del Cliente a distancia.
Es necesario visitar, preguntar, volver a preguntar y volver a preguntar hasta
entender claramente la verbalizacin de qu es lo que el cliente necesita.
Nota: Una verbalizacin es una cita literal de lo que el cliente dijo. Es una
buena prctica escribirla entre comillas y tal como el cliente lo dijo, para
[Escribir texto]
MODALIDAD MIXTA

tenerla como referencia para pasos posteriores del estudio.
2. Clasificar las Verbalizaciones. El objetivo de este paso es clasificar las

verbalizaciones por temas afines. Hay "voces del cliente" similares. Otras
son complementarias. Otras incluso son opuestas. Al clasificar las
verbalizaciones, estamos tambin buscando patrones que nos permitan
entender mejor las necesidades del cliente. Algo importante es que ste no
es un estudio cuantitativo, sino cualitativo. No nos interesa en esta etapa las
estadsticas sobre "el nmero de verbalizaciones de cada tipo", sino ms
bien clasificar las verbalizaciones para poder obtener de ellas las
necesidades reales del cliente.
3. Estructurar las Necesidades del Cliente. Una vez que clasificamos las
verbalizaciones, tenemos que "extraer" de ellas las necesidades de los
clientes. Este es un paso crtico, ya que algunas son explcitas y muy claras;
otras son implcitas y algunas hasta nos podrn parecer absurdas. Sin
embargo, es vital recordar que estamos buscando las necesidades reales
del cliente, no "nuestra versin de las necesidades del cliente"; hay que
cuidarnos de nuestro propio sesgo.
4. Analizar la Estructura de las Necesidades del Cliente. Hay necesidades

que tienen relaciones de dependencia. Por ejemplo, al preguntar sobre las
necesidades del cliente con respecto al diseo de un maletn un cliente
coment "necesito que sea ligero". Esta necesidad suena obvia en un
maletn. Sin embargo, el responsable de la entrevista volvi a preguntar: -
para qu necesita que sea ligero?- "Para poderlo trasladar fcilmente por
el aeropuerto". De aqu podemos obtener una segunda necesidad.
Utilicemos una tabla para facilitar la explicacin.
No. Verbalizacin Necesidad
[Escribir texto]
MODALIDAD MIXTA

Necesito
"necesito que
1 que sea
sea ligero"
ligero
Necesito
que sea
fcil de
"para poderlo
trasladar
trasladar
2 en lugares
fcilmente por
donde hay
el aeropuerto"
mucho
trfico de
personas
Si el analista en este caso hubiera slo tomado la primera necesidad

explcita, hubiera solicitado a los diseadores que quitaran todo el peso
posible del maletn. Pero al tener una segunda necesidad con una relacin
jerrquica (necesito A para lograr B), nuestro analista pudo sugerir ms
opciones, como poner ruedas al maletn para facilitar el transporte.
Notemos como el poner ruedas resolvera la Necesidad 2, pero va en
contra de la Necesidad 1. En el QFD, nos interesan las necesidades de
ms alta jerarqua, ya que son estas las que ms impacto (positivo o
negativo), tienen sobre nuestros clientes.
5. Priorizar las Necesidades del Cliente. Esto implica establecer cules

necesidades son ms importantes para nuestros clientes. Bueno, Bonito o
Barato? Si le diramos a nuestro cliente $100 para invertirlo en necesidades
cunto nos comprara de cada una? $50 en Bueno, $25 en Bonito y $25
en Barato? La mejor forma de hacer esto, es una vez identificadas las
necesidades y estratificadas, preguntar directamente a los clientes.
6. Desplegar las Necesidades Prioritizadas. Una vez que tenemos

identificadas las necesidades prioritizadas de nuestros clientes, entonces
debemos identificar qu parmetros, procesos o elementos de nuestro
sistema contribuyen ms a cumplir (o a no cumplir) estas necesidades. Si
realmente queremos mejorar, debemos siempre enfocarnos en todo
aquellos que afecte ms a las necesidades prioritarias.
[Escribir texto]
MODALIDAD MIXTA

7. Analizar slo las relaciones prioritarias a detalle. Al evaluar nuestro

producto o servicio, los puntos ms importantes son aquellos que impactan
a las necesidades prioritarias. Si le vamos a pedir al cliente que nos evale,
hay que enfocarse en aquellos elementos que impactan a las necesidades
prioritarias. Aqu es donde debemos enfocar nuestros recursos, ya que el
nivel de calidad de nuestros productos y servicios estar determinado por la
medida en que logremos alinear el valor de los recursos con la prioridad de
las necesidades de nuestros clientes.
[1] Mazur, Glenn, "QFD Black Belt Notes", Japan Business Consultants, E.U.,
2002
[2] Gonzlez Bosch, Vernica y Tamayo, Francisco, "Blitz QFD: Un Vistazo
Relmpago al Poder del QFD", Asociacin Latinoamericana de QFD:
www.qfdlat.com, Formato Electrnico, 2002
Diagrama de Afinidad
Qu es?
Es una herramienta administrativa que sirve para organizar grandes listados de
ideas en grupos naturales, de acuerdo con criterios establecidos por un equipo de
trabajo [1].
Para qu sirve?
Complemento ideal de una Lluvia de Ideas. Permite estructurar mejor la
naturaleza de un problema y sus causas relacionadas.
Permite poner orden a listados complejos de ideas.
Permite la identificacin de relaciones no convencionales entre ideas.
Permite la generacin de soluciones innovadoras, a problemas recurrentes.
Permite conocer la opinin y pensamiento de otros miembros del equipo, lo
que lleva a generar consenso.
Cmo hacerlo?
1. Establezca un tpico de discusin (en una frase) y genere un listado de
ideas a travs de una Lluvia de Ideas. Si se estn buscando soluciones,
estas ideas debern responder a la pregunta cmo resolverlo? y debern
tener un verbo y un sustantivo por lo menos [2]. Ejemplo:
Tpico: "Aumentar el nmero de visitas a la pgina virtual"

Soluciones (cmo resolver?): "Incrementar (v.) Nmero de casos de xito
(s.) publicados".
[Escribir texto]
MODALIDAD MIXTA

Si se estn buscando causas, las ideas debern responder a la pregunta

por qu ocurre? y debern tener un sustantivo y un adjetivo por lo menos.
Ejemplo:
Tpico: "Reducir el tiempo de descarga de la pgina"

Causas del problema (por qu ocurre?): "Imgenes (s.) Con tamao
excesivo (adj.)
Recomendacin: Se recomienda altamente permitir la participacin de

todos los integrantes y durante la etapa de generacin de ideas, no se
permite la crtica, slo la clarificacin.
2. Registre cada idea en una hoja separada. Estas hojas pueden ser Post-it,
por ejemplo. Idealmente todos los miembros del equipo debern poder leer
las ideas anotadas. Es vlido eliminar las ideas similares expresadas con
palabras diferentes, siempre y cuando los participantes que las generaron
estn de acuerdo con la igualdad de los significados.
3. Seleccione un moderador. Coordinado por el moderador, ordene las ideas
en grupos similares. Mazur [3] menciona que la afinidad se establece "como
si se estuvieran acomodando animales en un parque zoolgico". Es
necesario lograr consenso y escuchar las opiniones del equipo de trabajo,
si realmente se quiere llegar a soluciones innovadoras.
4. Si quedan ideas aisladas, valide con el equipo si no hacen falta ms ideas.
Tambin es recomendable anotar y ordenar las nuevas ideas que vayan
surgiendo en el proceso.
5. Seleccione un ttulo adecuado para cada grupo de ideas una vez que el
equipo llegue a un consenso final (qu nombre daran a cada seccin en
el parque zoolgico?). Este ttulo deber ser una idea con la misma
estructura (un cmo o un porqu) que resuma el contenido de todas las
ideas de su grupo. Esta actividad es crtica para obtener un verdadero
beneficio del Diagrama de Actividad, por lo que requiere de cuidado y
consenso [2].
6. Con las ideas ordenadas, genere un plan de accin considerando los
recursos disponibles y las prioridades del equipo, ya sea para resolver los
problemas o aprovechar las soluciones.
[1] Tague, Nancy, R. "The Quality Toolbox", ASQC Quality Press, E.U., 1995
[2] Brassard, Michael y Ritter, Diane, "The Memory Jogger II", Goal/QCP, E.U.,
1994
[Escribir texto]
MODALIDAD MIXTA

[3] Mazur, Glenn, "QFD Black Belt Notes", Japan Business Consultants, E.U.,
2001
Qu es?
Es un mtodo estructurado para generacin de ideas en equipo a travs de una
lluvia de ideas, en el cual se promueve la motivacin de todos los participantes. Su
relevancia al QFD es que permite aumentar la creatividad colectiva, evitando que
se inhiban las ideas innovadoras y de ruptura de paradigmas... Cuando se est
trabajando con los clientes, esta herramienta nos ayuda a detectar mejor
"necesidades no explcitas" de nuestros clientes.
Para qu sirve?
Permite conocer la opinin y pensamiento de otros miembros del equipo, lo
que lleva a generar consenso con mayor participacin.
Permite generar compromiso con la decisin del equipo, al haber tenido

cada quin participacin equitativa en el proceso [1].
Impide que algunos miembros del equipo "roben" toda la atencin.
Facilita la participacin de miembros que piensan mejor en silencio (sobre

todo si son clientes importantes nos interesa su opinin).
Permite una participacin ms integral de todos los miembros del equipo
Facilita que se generen una mayor cantidad de ideas. Cuando se trabaja

con los clientes, entre ms ideas tengamos, ms necesidades podremos
detectar. En particular las necesidades emocionantes para los clientes son
difciles de capturar.
Facilita el manejo de temas donde se puede generar conflicto o existe

mucha controversia. Hay ocasiones en que tenemos tipos diferentes de
clientes; nada garantiza el consenso, por lo que a travs del QFD se debe
identificar cmo satisfacer a clientes diferentes con contextos y
necesidades diferentes.
[Escribir texto]
MODALIDAD MIXTA

Cmo hacerlo?
1. Defina claramente el problema a resolver, la situacin que se quiere
mejorar o el producto/servicio a disear.
2. Cada miembro del equipo (o cliente) piensa y escribe todas las ideas que
pueda durante un periodo de 5 a 10 minutos, dependiendo de la
complejidad del caso a analizar.
3. Seleccione un moderador. El moderador debe escribir las ideas en un

pizarrn o rotafolios. Cada miembro del equipo expone una idea por turno.
Durante esta etapa, es conveniente recordar que:
No se permite discusin, ni siquiera para aclarar los puntos. Las ideas no

requieren ser de la lista del participante, sta es una gua. Un miembro
puede "pasar" en un turno y participar el siguiente.
4. Contine hasta que ya nadie tenga ms ideas que aportar o transcurra

suficiente tiempo.
5. Discuta las ideas para clarificarlas o integrar aquellas que sean parecidas o
estn repetidas. La redaccin podr cambiarse slo si la persona que la
aport est de acuerdo. Las ideas podrn borrarse de la lista slo si todos
los participantes estn de acuerdo. La discusin debe limitarse slo a
clarificar el significado.
6. Establezca criterios para calificar las ideas de acuerdo con su relevancia.

Es muy til anotar estos criterios en el pizarrn o rotafolios. Combine estas
ideas con otras herramientas y tcnicas de QFD cuando se trate de
verbalizaciones del cliente relativas a un producto o servicio.
7. Califique las ideas. Brassard y Ritter [1] recomiendan asignar una letra
(A,B,C,D) a cada idea para evitar confusin entre calificacin e ideas.
Existen varios mtodos para calificar. Un mtodo muy compatible con el
concepto de focalizacin del QFD consiste en distribuir 100 puntos entre el
total de ideas. Es decir, si tuviramos $100 cunto de cada idea
compraramos dados los criterios de calificacin? Esto permite descubrir la
importancia que cada punto tiene para persona.
8. Sume estas calificaciones para obtener un puntaje total de cada idea.
Seleccione las de mayor puntaje para actuar sobre ellas primero.
[Escribir texto]
MODALIDAD MIXTA

9. Transforme las ideas en un plan de accin que contenga al menos 3

elementos: Accin a realizar, Responsable de realizarla y Fecha de
compromiso para terminar la accin. Recuerde que las empresas y las
personas no tienen tiempo ni recursos infinitos, por lo que es importante
asegurar que se tiene un plan realizable en tiempo y forma.
[1] Brassard, Michael y Ritter, Diane, "The Memory Jogger II", Goal/QCP, E.U.,
1994
Tabla de Segmentos de Cliente (TSC)
Qu es?
Es una herramienta de planeacin que sirve para identificar a los clientes de un
producto o servicio bajo diferentes escenarios. Esto significa que el mismo cliente
puede ser ms atractivo para un producto o servicio bajo diferentes condiciones.
Por otra parte, la TSC nos puede ayudar tambin a identificar clientes potenciales
con una necesidad que no est siendo cubierta por los productos y servicios
existentes en el mercado. Asimismo, la TSC resulta de mucha utilidad cuando se
est planeando una observacin del cliente, ya que nos puede ayudar a detectar
necesidades no explcitas (Mazur, 2001)
El mtodo de 5W1H (preguntar quin, qu, cundo, dnde, por qu y cmo) es

ideal para hacer esto.
1. Preparar una Tabla de 5W1H. Esto significa preparar una tabla como la
que se presenta a continuacin:
Por
Quin? Qu? Cundo? Dnde? Cmo?
qu?
[Escribir texto]
MODALIDAD MIXTA

2. Llenar la columna del Quin?Poner el tipo de clientes potenciales o

existentes para nuestro producto o servicio (o alguno similar). Es importante
considerar todos los tipos diferentes de clientes. Entre ms segmentos de
clientes se documenten, el anlisis posterior se vuelve ms rico, pero ms
difcil. Entre 3 y 7 segmentos son interesantes para un ejercicio inicial. La
pregunta completa es Quin es el cliente?
3. Llenar la columna del Qu?Poner la actividad que est haciendo el

cliente con el producto (o que podra estar haciendo el cliente si tuviera el
producto o servicio). Se recomienda utilizar verbos en gerundio (esperando,
corriendo, visitando, etc.). Nuevamente, entre ms actividades pongamos
es mejor, pero el anlisis es ms difcil. Entre 3 y 7 elementos seran
vlidos para un estudio inicial, pero recomendaramos entre 8 y 12 para un
anlisis ms completo. Esta misma cantidad tambin aplica para las
columnas siguientes. La pregunta completa es Qu est haciendo el
cliente cuando usa o podra estar usando el producto o servicio?
4. Llenar la columna del Cundo?Poner la temporalidad (hora, da,

temporada) en la que el cliente usa o podra estar usando el producto o
servicio. Es importante considerar slo segmentos de tiempo diferentes. Si
las 7:00am y las 11:00am no hacen diferencia, es mejor decir "en la
maana" o "entre 7:00am y 11:00am". Por otra parte, si s hacen diferencia,
es importante separar cada categora. Tambin se podra poner aqu el
evento necesario para que el cliente use el producto, por ejemplo -
cundo?- -cuando hace fro-. Aunque gramaticalmente la respuesta es
correcta, para fines de esta tabla es mejor poner aqu solamente elementos
asociados a la temporalidad y dejar para la columna del por qu? los
asociados a causalidad. La pregunta completa es cundo en el tiempo el
cliente usa o podra usar el producto o servicio?
5. Llenar la columna del Dnde?Poner la ubicacin (lugar) en la que el

cliente usa o podra estar usando el producto o servicio. Al igual que con el
anterior, es importante identificar clasificaciones diferentes. Entre ms
lugares se consideren, es mejor. Esta seccin de la TSC nos debe ayudar a
planear despus los sitios de observacin del cliente ms convenientes. La
pregunta completa es dnde est o podra estar ubicado el cliente cuando
usa el producto o servicio?
6. Llenar la columna del Por qu? Esta es posiblemente la pregunta ms

difcil de contestar, ya que no siempre puede ser observada (a diferencia de
[Escribir texto]
MODALIDAD MIXTA

qu, dnde y cundo) y tiene que ver con la motivacin del cliente, la cual
no siempre (o casi nunca) es evidente. Por otra parte, un buen
entendimiento de estos ha llevado en numerosas ocasiones al desarrollo de
productos y servicios ingeniosos y rentables. La pregunta completa es por
qu el cliente usa o podra querer usar el producto o servicio? o Cul es la
causa o evento que hace que el cliente quiera o tenga que usar el producto
o servicio? Y quiz la forma ms efectiva de averiguar los por qu es
precisamente, preguntndole al cliente.
7. Llenar la columna del cmo?Esta pregunta busca encontrar condiciones

adicionales del uso del producto o servicio. Muchas veces los clientes nos
terminan enseando cmo es que nuestro producto o servicio se debe usar
(independientemente de lo que digan las instrucciones). La pregunta
completa es Cmo es que el cliente est usando o podra estar usando
nuestro producto o servicio? Qu hace con l? Durante cunto tiempo?
Qu problemas tiene?
8. Poner porcentajes a cada elemento de cada columna.Si podemos poner

el porcentaje de clientes que pertenecen a cada segmento del QUIN? o
el porcentaje de clientes con la motivacin X para usar nuestro producto o
servicio en el POR QU? tendramos informacin muy valiosa para tomar
decisiones. Sin embargo, no siempre es factible hacer esto (por los
recursos en tiempo y costo necesarios). Nuestra recomendacin sera
hacer estudios iniciales con 20 observaciones y en base a los resultados
estimar porcentajes iniciales. A medida que el estudio se vaya depurando y
se vayan eliminando segmentos no interesantes, se puede ir aumentando y
enfocando el tamao de la muestra a los segmentos que nos son de
inters. Otra recomendacin es buscar informacin sobre productos y
servicios asociados o similares. Esto nos puede dar tambin una referencia
interesante a un bajo costo.
9. Circular los segmentos ms interesantes. Vistos los porcentajes y

haciendo un anlisis consensado con el equipo de trabajo sobre los clientes
con mejor relacin de costo/beneficio, se deben seleccionar los segmentos
prioritarios para nuestro producto o servicio. Se deben seleccionar
segmentos escogiendo un elemento de cada columna (es decir un cliente,
con una actividad, en un tiempo-lugar, con un motivo, con un tipo de uso).
Se pueden repetir algunos de los elementos. Mazur (2001) recomienda
seleccionar finalmente 3 4 Clientes Prioritarios. Santa Cruz et. al (2002)
recomiendan seleccionar a los clientes que potencialmente puedan
[Escribir texto]
MODALIDAD MIXTA

contribuir ms a que la empresa logre su misin.
10. Enfocar los recursos a los clientes Prioritarios. Una vez identificados los
Clientes Prioritarios, es necesario concentrar en ellos los recursos
disponibles. Esto no significa que los dems clientes no sean importantes,
pero es prcticamente imposible satisfacer a todos los segmentos
simultneamente con el mismo producto o servicio. Por ello, el anlisis
inicial deber estar orientado a satisfacer a estos clientes seleccionados.
Quiz encontraremos que los segmentos seleccionados son opuestos y no
podrn ser satisfechos con el mismo producto/servicio; entonces,
necesitaremos analizar si es viable desarrollar ms de un producto/servicio.
Otras veces encontraremos que el mismo producto/servicio servir para
satisfacer necesidades de segmentos que no se estaban considerando
inicialmente.
El QFD es un proceso de aprendizaje iterativo sobre las necesidades de los

clientes y cmo nuestros productos o servicios las satisfacen (o podran
satisfacerlas). La TSC es una herramienta sencilla que nos ayuda a iniciar este
ciclo de aprendizaje al sealar los diferentes segmentos de cliente posibles y
algunas de sus caractersticas. Muchas veces la primera TCS servir slo como
base para ir construyendo TCS que reflejen mejor la realidad del gemba.
Ejemplo de TSC para clientes que asisten a un Parque de Diversiones

Quin? Qu? Cundo? Dnde? Por qu? Cmo?
Juegos Subirse 1
Nios Divirtindose Asuetos Diversin
mecnicos vez
Subirse
Escapndose Juegos Visita
Familias Vacaciones varias
de pinta infantiles extranjera
veces
Juegos de Visita Comer en
Escuelas Paseando Puentes
azar familiar restaurante
Grupos
Saliendo a Das Comer
de Restaurante Cumpleaos
cita (date) laborales snacks
jvenes
Recin Fines de Atracciones Visita por
Comiendo Aniversario
casados semana principales seccin
[Escribir texto]
MODALIDAD MIXTA

Zoo Evento
Parejas
infantil escolar
rea de
Festival
espectculos
[1] Mazur, Glenn, "QFD Black Belt Notes", Japan Business Consultants, E.U., 2001
[2] Santa Cruz, Javier et al., "Weighted Average Score of Customer Needs as Critical Input for
QFD", 8th International Symposium on QFD Proceedings, Germany, 2002
Diagrama de rbol
Qu es?
Es una herramienta analtica que dentro del QFD nos sirve para establecer
relaciones causales entre diferentes necesidades de cliente, una vez que
logramos extraer estas necesidades de la voz del cliente (VOC).
Para qu sirve?
Establecer relaciones causales entre necesidades del cliente.

Detectar necesidades del cliente implcitas o no consideradas.
Establecer niveles de las necesidades del cliente (lo cual es muy til ya que
slo es vlido comparar y prioritizar necesidades del cliente que estn en
un mismo nivel).
Cmo hacerlo?
1. Una vez que logramos extraer las necesidades de la voz del cliente
(verbalizaciones), las podemos agrupar utilizando un Diagrama de Afinidad.
Identificaremos que tenemos Necesidades Nivel 1 (ms generales) y
Necesidades Nivel 2, 3...,n (que son ms especficas). Se recomienda tener
3 Niveles de Necesidades mximo.
2. De acuerdo con Mazur [1] tpicamente habrn entre 5-10 Necesidades Nivel
1 que se dividirn en 20-40 Necesidades Nivel 2 y 40-80 Necesidades Nivel
[Escribir texto]
MODALIDAD MIXTA

3... Se recomienda buscar 7+2 Necesidades Nivel 1 (5 a 9). Estas son las
ms generales y sern comparables entre s desde el punto de vista del
cliente.
3. Se ponen estas necesidades en el lado izquierdo de la pgina, para hacer

un rbol horizontal (son generalmente ms fciles). Por ejemplo, tomemos
las necesidades de un grupo de clientes con respecto a la bebida (soda,
refresco) que se sirve en un restaurante.
Ejemplo de Necesidades de Nivel 1

Bebida sabrosa
Vaso limpio
Servicio rpido
4. El rbol se va generando a travs de preguntar cmo cumplir? a cada una

de estas necesidades... De cada necesidad Nivel 1, deben salir 3+2
necesidades de Nivel 2 (entre 2 y 5)...

Bebida sabrosa-----Bebida fra
- ---Bebida no caduca
-
5. Las necesidades de Nivel 3 salen de las Necesidades de Nivel 2... Se
deben tener nuevamente 3+2 necesidades de Nivel 3 para cada Necesidad
de Nivel 2. Hay proyectos que no son tan complicados y no ameritan ms
que 1 2 niveles; por otra parte, entre ms niveles se tengan, es necesario
hacer un mayor esfuerzo de anlisis, pero el beneficio es que se tendr un
estudio ms completo
Bebida sabrosa-----Bebida fra----------- Vaso fro

-----------Vaso con hielos
6. Para comprobar la lgica de un diagrama de rbol, se puede preguntar

cmo cumplir la necesidad? de izquierda a derecha y para qu se
necesita hacer esto? de derecha a izquierda... Por ejemplo cmo cumplir
[Escribir texto]
MODALIDAD MIXTA

con N1: bebida sabrosa? Con N2: bebida fra. Cmo cumplir con N2:
bebida fra? Con N3: vaso fro... y viceversa para qu se necesita N3:
vaso con hielos? Para cumplir con N2: bebida fra... En todos estos casos la
lgica es vlida.
7. Identificar si es necesario aadir ms necesidades para completar el rbol.

Es frecuente que los clientes no identifiquen algunas necesidades, por lo
que ste ser el mejor momento para aadirlas, validando su lgica como
en el punto anterior.
8. El resultado ser una lista de necesidades estratificadas al nivel adecuado.

Esto nos permitir solicitar al cliente les asigne una prioridad, para poder
saber en cules de ellas deberemos focalizar esfuerzos.
[1] Mazur, Glenn, "Comprehensive Quality Function Deployment Overview",

Version 2000
Diagrama Causa-Efecto
Qu es?
Es un grfico que muestra la relacin entre un efecto (generalmente un problema)
y sus causas. Tambin se le conoce como Diagrama de Ishikawa o de espina de
pescado. Ciertas causas producen efectos negativos en nuestro trabajo, por eso
es necesario identificar la causa real del problema para tener xito en su solucin.
Para qu sirve?
Ayuda a identificar las diversas causas que inciden en un resultado, a
clasificarlas y relacionarlas entre s hasta llegar al descubrimiento de la
causa principal.
Ilustra claramente las diferentes causas que afectan un proceso
identificndolas y relacionndolas unas con otras.
Cmo hacerlo?
[Escribir texto]
MODALIDAD MIXTA

1. Para cada efecto generalmente surgirn varias categoras de causas

principales que pueden ser resumidas en las llamadas 6M's o grandes
fuentes de variacin: Mtodo, Medicin, Medio Ambiente, Mano de obra,
Materiales y Maquinaria. Para problemas del rea administrativa es ms
recomendable usar las 4 P's: Plizas, Procedimientos, Personal y Planta.
La estructura quedara de la siguiente manera:
2. Generar las causas necesarias para construir el Diagrama a travs de una

lluvia de ideas estructurada acerca de las posibles causas.
3. Colocar la frase descrita que identifica el problema en el recuadro de la

derecha (caracterstica o problema seleccionado).
4. Anotar por categora las tradicionales causas principales o bien cualquier

causa que sea til para organizar los factores ms importantes.
5. Colocar en las categoras principales las ideas generadas en la lluvia de

ideas.
6. Para cada causa preguntarse "Por qu sucede?" y listar las respuestas

como ramificaciones de las principales causas.
7. Con el fin de encontrar las causas ms elementales del problema, hacer lo

siguiente: a) observar las causas que aparecen repetidamente, b) llegar al
consenso del grupo, c) reunir informacin para determinar las frecuencias
relativas de las diferentes causas.
[Escribir texto]
MODALIDAD MIXTA

[1] Manual de herramientas bsicas para el anlisis de datos, Goal QPC, 1990.
Diagrama de Pareto
Qu es?
Grfico de barras que permite identificar y separar en forma crtica los problemas
de calidad. Debe su nombre al economista italiano (s. XVIII) Wilfredo Pareto, quien
observ que el 80% de la riqueza de una sociedad estaba en manos de 20% de
las familias. Juran toma este principio y lo aplica a la mala distribucin de un
problema (80% efectos y 20% causas).
Para qu sirve?
Ayudar a los equipos a enfocarse en las causas que tendrn el mayor
impacto si son resueltas.
Muestra la importancia relativa de los problemas de forma simple, rpida
para interpretar y en un formato visual.
Cmo hacerlo?
1. Disear una hoja de verificacin para la frecuencia con que ocurre cada
factor.
2. Ordenar los distintos factores conforme a su frecuencia, comenzando con el

factor que se da un nmero mayor de veces. El nmero de todas las
frecuencias debe ser igual al nmero de casos u observaciones hechas.
3. Obtener el porcentaje relativo de cada causa o factor, con respecto al total
(la suma de los porcentajes debe ser igual al 100%).
4. Calcular el porcentaje relativo acumulado. Sumar consecutivamente los

porcentajes de cada factor, para ver el porcentaje de veces que se presenta
el problema y que se eliminara si se suprimen las causas principales del
problema.
Construir el diagrama
En el eje horizontal se anotan las causas de izq. a der., de mayor a
menor en cuanto a su frecuencia o costo.
El eje vertical izquierdo se grada para mostrar el nmero de datos
observados (la frecuencia de cada causa).
[Escribir texto]
MODALIDAD MIXTA

El eje vertical derecho muestra el porcentaje relativo acumulado.

Los ejes verticales deben tener la misma longitud.
Trazar las barras correspondientes. La altura de stas representa el
nmero de veces que se present la causa. Las barras se dibujan
con el mismo ancho, sin espacio entre ellas.
Colocar los puntos que representan el porcentaje relativo acumulado,
a la altura del extremo derecho de cada barra, teniendo en cuenta la
graduacin de la barra vertical. Trazar una curva que una dichos
puntos para graficar la curva del porcentaje relativo.
Desde la marca del 80% en el eje vertical, trazar una lnea hasta la
curva que muestra los porcentajes acumulados, y de all bajar una
lnea hasta el eje horizontal, para identificar los "pocos vitales".
5. Incluir la informacin necesaria para identificar la grfica (problema o

aspecto, fechas, responsables, lugares...).
6. Observar qu aspectos o problemas caen dentro del rea de los "pocos

vitales" y observar su magnitud. Pensar sobre qu tienen mayor influencia
estos problemas.
[1] Manual de herramientas bsicas para el anlisis de datos, Goal QPC, 1990.
AHP (Analytic Hierarchy Process)
Qu es?
Diseada en 1970 por el Dr. Thomas Saaty, el AHP (el ttulo oficial en espaol
todava no existe) es una herramienta para apoyar la toma de decisiones, a travs
de ponderar prioridades cuando se tienen que considerar aspectos tanto
cuantitativos como cualitativos en una decisin1. Esta es la herramienta preferida
por muchos de los practicantes profesionales de QFD a nivel internacional para
comparar las necesidades de los clientes.
Si bien el AHP es un proceso completo sobre el cual se deben hacer algunas

consideraciones y supuestos, a continuacin presentamos un ejemplo breve que
puede servir para explicar el concepto y principios generales de esta herramienta.
Supongamos que queremos aplicar QFDparamejorar la competitividad de un
restaurante, cuyo dueo est convencido de que necesita entender claramente las
necesidades de sus clientes antes de empezar a tomar acciones. El dueo del
[Escribir texto]
MODALIDAD MIXTA

restaurante pida ayuda a un Black Belt en QFD Certificado. Juntos van al gemba,
obtienen la voz del cliente y extraen de la voz del cliente las necesidades de los
clientes, que se resumen a solamente 4 necesidades:
1. Precio competitivo
2. Servicio rpido
3. Sabor de la comida
4. Ambientacin
El restaurantero piensa que es momento de tomar accin, ofrecer algunas

promociones para mejorar la percepcin del precio, trabajar junto con los meseros
para agilizar el servicio, incluir algunos platillos nuevos y comprar algunos adornos
para mejorar la ambientacin.
El Black Belt se acuerda de algunos de los conceptos clave de su curso y se da
cuenta que sera un error empezar a tomar acciones, ya que todava no saben si
todas estas necesidades tienen la misma prioridad. -Quiz el servicio rpido sea
ms importante que el sabor de la comida, o el precio sea ms importante que la
ambientacin- comenta en voz alta el Black Belt.
El restaurantero escucha el comentario y est de acuerdo con el Black Belt. Para
los clientes estas necesidades probablemente no sean igualmente importantes. El
Black Belt propone buscar alguna metodologa que les permita ponderar estas
necesidades del cliente de forma efectiva. El restaurantero, que a estas alturas ya
empieza a entender mejor los principios fundamentales del QFD, propone mejor ir
a preguntarle a los clientes.
Como ambas ideas suenan razonables, Black Belt y restaurantero deciden
consultar al profesor del Black Belt. El Profesor les dice que ambos tienen razn,
que la metodologa para ponderar necesidades del cliente recomendada para este
caso es el AHP y que ciertamente debern ir a preguntarles a los clientes. El
restaurantero y el Black Belt deciden que su primer cliente ser Manolo, un cliente
frecuente e importante, pero paciente y muy dispuesto a cooperar.
Para iniciar el proceso, es necesario hacer una Matriz de Comparacin Pareada,
como la que se muestra a continuacin:
Matriz de Comparacin Pareada
AHP Precio Servicio Sabor Ambientacin

Precio
Servicio
[Escribir texto]
MODALIDAD MIXTA

Sabor
Ambientacin
El AHP trabaja a travs de compararparejas de opciones (por ejemplo, Precio vs.

Servicio, Sabor vs. Servicio...) Como Precio vs. Precio no es comparable (son el
mismo elemento), las celdas dnde se cruzan elementos idnticos (Precio vs.
Precio, Servicio vs. Servicio,...) se les pone un valor de 1. Con esto la Matriz de
Comparacin Pareada queda inicializada.
Matriz de Comparacin Pareada Inicializada
AHP Precio (C1) Servicio (C2) Sabor (C3) Ambientacin

(C4)
Precio (R1) 1
Servicio (R2) 1
Sabor (R3) 1
Ambientacin (R4)
Ahora se deben hacer las comparaciones de forma ordenada. Para facilitar la

explicacin, se aadi una R a los elementos en Rengln y una C a los elementos
en Columna.
Comparacin 1: Precio (C1) vs. Precio (R1).

Esta comparacin es trivial (son el mismo elemento) y el valor ya estaba
inicializado como 1.
Comparacin 2: Precio (C1) vs. Servicio (R2).
En esta comparacin, Manolo debe decidir qu elemento es ms importante. Para
facilitar esta decisin, se debe usar la Tabla de Ponderacin que se presenta a
continuacin. Esta tabla se debe usar para cualquier ejercicio de AHP, no slo
para este caso particular.
Tabla de Ponderacin
1 3 5 7 9
[Escribir texto]
MODALIDAD MIXTA

Los elementos C El elemento C es El elemento C es El elemento C es El elemento C es

y R tienen la ligeramente ms ms importante fuertemente ms muy fuertemente
misma importante que el que el elemento importante que el ms importante que
importancia elemento R R elemento R el elemento R
Se pregunt a Manolo qu es ms importante para l, si el Precio (C1) o el

Servicio (R2).
Para Manolo, el Precio (C1) es ligeramente ms importante que el Servicio (R2)
por lo que se asign un 3 a la celda C1-R2. As va la matriz hasta este momento:

(C4)
Precio (R1) 1
Servicio (R2) 3 1
Sabor (R3) 1
Ambientacin (R4) 1
Comparacin 3: Precio (C1) vs. Sabor (R3).

Se pregunt a Manolo qu es ms importante, si el Precio (C1) o el Sabor (R3).
Para Manolo, el Precio (C1) es fuertemente ms importante que el Sabor (R3).
Esto da un valor de Tabla de Ponderacin de 5.

(C4)
Precio (R1) 1
Servicio (R2) 3 1
Sabor (R3) 5 1
Ambientacin (R4) 1
Comparacin 4: Precio (C1) vs. Ambientacin (R4).

Manolo dice que el Precio (C1) es muy fuertemente ms importante que la
Ambientacin (R4). A esta ponderacin corresponde un valor de 7. Con esto se
terminan las comparaciones de Precio (C1) y pasamos a Servicio (C2)!
Comparacin 5: Servicio (C2) vs. Sabor (R3).
[Escribir texto]
MODALIDAD MIXTA

La pregunta a Manolo es la siguiente: Qu tanto ms importante es el Servicio

que el Sabor para ti? Manolo dice que el Sabor (R3) es ms importante que el
Servicio (C2). A esta ponderacin corresponde un valor de 5.
Comparacin 6: Servicio (C2) vs. Ambientacin (R4).

La pregunta a Manolo tiene la siguiente forma: Qu tanto ms importante es C2
que R4 para ti? Manolo responde que C2 es fuertemente ms importante (7).
Como es ms importante una C que una R, NO es necesario poner el inverso.
Terminamos con Servicio (C2) y pasamos a Sabor (C3).
As va la matriz despus de las tres ltimas comparaciones:

(C4)
Precio (R1) 1
Servicio (R2) 3 1
Sabor (R3) 5 1/5 1
Ambientacin (R4) 7 7 1
Comparacin 7: Sabor (C3) vs. Ambientacin (R4).

Manolo dice que ambos elementos son igualmente importantes! Black Belt y
restaurantero revisan la Tabla de Ponderaciones y encuentran que para estos
casos se debe poner un valor de 1. Con esta ltima comparacin, termin la tarea
de Manolo.
[1] Michael Trick (1996), Multiple Criteria Decision Making for Consultants.
http://mat.gsia.cmu.edu/mstc/multiple/multiple.html
Para qu sirve?
La Matriz de Relaciones sirve precisamente para analizar la relacin que existe

entre las Necesidades de Cliente y los Parmetros de Diseo. Se debe trabajar
[Escribir texto]
MODALIDAD MIXTA

rengln por rengln, ya que el nfasis est en satisfacer las Necesidades del
Cliente.
Se asigna un valor numrico, dependiendo de la intensidad de la relacin de

acuerdo con la siguiente tabla*:
0 No existe relacin o se tiene duda
1 Existe una relacin dbil
3 Existe una relacin media
9 Existe una relacin fuertePara saber ms...
[*] Terninko, J. (1997). Step by Step QFD: Customer-Driven Product Design, St.
Lucie Press, Boca Raton, Florida, Estados Unidos (en ingls).
Calculadora de Problemas de Usabilidad
Para qu sirve?
Esta calculadora sirve para determinar el porcentaje terico de problemas de

usabilidad en funcin del nmero de usuarios evaluados y el nmero de expertos
en usabilidad que participan en el estudio.
Esta calculadora se desarroll en base al artculo presentado por Niels Ebbe

Jacobsen, Morten Hertzum y Bonnie E. John, "THE EVALUATOR EFFECT IN
USABILITY STUDIES: PROBLEM DETECTION AND SEVERITY JUDGMENTS",
en Proceedings of the Human Factors and Ergonomics Society 42nd Annual
Meeting (Chicago, Oct. 5-9, 1998), pp. 1336-1340. HFES, Santa Mnica, CA.
2009, Asociacin Latinoamericana de QFD
[Escribir texto]
MODALIDAD MIXTA

5.- SISTMICA DE ANLISIS FUNCIONAL.
Qu es el anlisis funcional?
Es una tcnica que se utiliza para identificar las competencias laborales inherentes
a una funcin productiva. Tal funcin puede estar definida a nivel de un sector
ocupacional, una empresa, un grupo de empresas o todo un sector de la
produccin o los servicios. Se pueden desarrollar anlisis funcionales con
diferentes niveles de inicio: un sector ocupacional (hotelera); ocupaciones
transversales a varios sectores (seguridad y salud ocupacional); o una ocupacin
(reparador de PC). Esto hace evidente la flexibilidad del anlisis funcional. Aunque
fue diseado como una herramienta de anlisis para una escala amplia, tambin
puede ser til en el anlisis de ocupaciones en determinados subsectores o aun
en organizaciones especficas.(1)
El anlisis funcional no es, en modo alguno, un mtodo exacto. Es un enfoque de

trabajo para acercarse a las competencias requeridas mediante una estrategia
deductiva. Se inicia estableciendo el propsito principal de la funcin productiva o
de servicios bajo anlisis y se pregunta sucesivamente qu funciones hay que
llevar a cabo para permitir que la funcin precedente se logre.
Es ideal realizarlo con un grupo de trabajadores que conozcan la funcin

analizada. Su valor como herramienta parte de su representatividad. En su
elaboracin se siguen ciertas reglas encaminadas a mantener uniformidad de
criterios. La redaccin del propsito principal, propsito clave, o funcin clave de la
empresa, se suele elaborar siguiendo la estructura:
[Escribir texto]
MODALIDAD MIXTA

Algunas definiciones de anlisis funcional
Para SENAI de Brasil, el Anlisis Funcional es un mtodo que se inicia con la

definicin del propsito clave de una empresa y se concluye cuando se definen las
funciones productivas ms simples - elementos de competencia- que pueden ser
realizados por un trabajador. Se ha utilizado para establecer la estructura de una
cualificacin profesional, partiendo de la identificacin de su propsito principal,
derivando sucesivamente para las funciones y subfunciones que sean
significativas para el logro de ese propsito y llegando de esa forma a los
Elementos de Competencia y Criterios de Desempeo.
SENAI utiliza el Anlisis Funcional para la determinacin de la competencia

profesional en un Perfil Profesional y considera que supera el anlisis de tareas. El
anlisis funcional toma en cuenta el contexto de trabajo, los sistemas
organizativos, las relaciones funcionales, los resultados de la produccin de
bienes y servicios y las demandas futuras. Considera que da un nuevo tratamiento
a las actividades laborales pues est vinculado a un anlisis ms amplio de todo el
contexto de trabajo no restringido apenas a las tareas.
SENA lo define como un mtodo de cuestionamiento y de enfoque que permite la

identificacin del Propsito Clave de la subrea de desempeo, como punto de
partida para enunciar y correlacionar las funciones que deben desarrollar las
personas para lograrlo, hasta especificar sus contribuciones individuales.(2)
CONOCER: Para detectar los elementos de competencia que se presentan en una

actividad productiva compleja, como las que normalmente se evidencian en las
organizaciones productivas, se cuenta con el Anlisis de las Funciones o
Anlisis Funcional que consiste en una desagregacin sucesiva de las funciones
productivas hasta encontrar las funciones realizables por una persona, que son los
elementos de competencia.
El Anlisis de las Funciones tiene la finalidad de identificar aquellas que son

necesarias para el logro del propsito principal, es decir, reconocer por su
pertinencia el valor agregado de las funciones. El resultado del anlisis se
expresa mediante un mapa funcional o rbol de funciones.
L. Mertens:(3) El anlisis funcional ha sido acogido por la nueva teora de

sistemas sociales como su fundamento metodolgico tcnico. En esa teora, al
anlisis funcional no se refiere al sistema en s, en el sentido de una masa, o un
estado, que hay que conservar o de un efecto que hay que producir, sino que es
[Escribir texto]
MODALIDAD MIXTA

para analizar y comprender la relacin entre sistema y entorno, es decir, la

diferencia entre ambos.
Desde esta perspectiva, los objetivos y funciones de la empresa no se deben

formular desde su organizacin como sistema cerrado, sino en trminos de su
relacin con el entorno. En consecuencia, la funcin de cada trabajador en la
organizacin debe entenderse no slo en su relacin con el entorno de la
empresa, sino que l tambin constituye subsistemas dentro del sistema empresa,
donde cada funcin es el entorno de otra.
El anlisis funcional parte de lo existente como contingente, como probabilidad, y

lo relaciona con puntos de vista del problema, que en este caso es un determinado
resultado que se espera de la empresa. Intenta hacer comprensible e inteligible
que el problema puede resolverse de un modo, o bien de otro. La relacin entre un
problema y el resultado deseado y la solucin del mismo, no se comprende
entonces por s misma; sirve tambin de gua para indagar acerca de otras
posibilidades, de equivalencias funcionales.
El mtodo funcional es un mtodo comparativo; en trminos de competencias,

analiza las relaciones que existen en las empresas entre resultados y habilidades,
conocimientos y aptitudes de los trabajadores, comparando unas con otras.
Este procedimiento se efecta hasta llegar al nivel en el que la funcin a realizar,

que responde a la pregunta formulada, puede ser llevada a cabo por una persona.
Es ah cuando aparece la competencia laboral de un trabajador. Normalmente ello
ocurre entre el cuarto y quinto nivel de desagregacin en el rbol o mapa
funcional.
Este anlisis se centra en lo que el trabajador logra, es decir en los resultados;

nunca en el proceso que sigue para obtenerlos. Esa es su principal diferencia con
los anlisis de tareas y anlisis de puestos.(6)
1 B. Mansfield; L. Mitchell, Towards a Competent Workforce, Hampshire, Gower,

1996.
2 SENA, Direccin de Empleo, Metodologa para la elaboracin de normas de
competencia laboral, Bogot, 2003.
3 Mertens, Leonard, Competencia laboral: Sistemas, surgimiento y modelos,
Montevideo, Cinterfor/OIT, 1996.
4 National Vocational Qualifications (NVQ), aplicadas en Inglaterra, Escocia,
Gales e Irlanda del Norte.
[Escribir texto]
MODALIDAD MIXTA

5.-El rea de anlisis puede ser, segn la cobertura, a nivel de sector, o de

empresa, o de ocupacin.
6 Handley, David, El desarrollo del sistema de calificacin profesional nacional en
el Reino Unido. En: Competencia laboral y educacin basada en normas de
competencia, Mxico, Limusa editores, 1996.
6.- ANALISIS DE VALOR
El anlisis del valor es un mtodo para disear o redisear un producto o servicio,

de forma que asegure, con mnimo coste, todas las funciones que el cliente desea
y est dispuesto a pagar, y nicamente stas, con todas las exigencias requeridas
y no ms. Es utilizado por equipos multidisciplinares en la fase de Identificacin de
oportunidades de mejora y, sobre todo, en el Diseo de soluciones. Asimismo,
est estrictamente relacionado con otras herramientas, como son la tormenta de
ideas, la recogida y anlisis de datos, el diagrama de flujo y la matriz de
planificacin.
Con la aplicacin del Anlisis del Valor no slo se consigue una reduccin de los
costes, sino que adems trae pareja una mejora de la calidad y otras relacionadas
con ambos factores como son, la reduccin del tiempo de suministro, mejoras en
el funcionamiento, mejoras en los mtodos de elaboracin, facilidad y seguridad
en las tareas de mantenimiento
La aplicacin del Anlisis del Valor en la Gestin de una empresa implica la

integracin de toda ella en la tarea, por lo que debe convertirse en una
herramienta de trabajo para todos los componentes de la misma.
Objetivos
El empleo del Anlisis del Valor, tiene como objetivos empresariales primordiales,
los siguientes:
Incremento de la utilidad para el productor
Mejora de la Calidad.
Incremento de productividad.
Mejora de rentabilidad.
Mejora de la Calidad de vida en el trabajo.
Apertura a la innovacin.
[Escribir texto]
MODALIDAD MIXTA

El anlisis del Valor puede aplicarse actualmente a muy distintos objetos:

Innovaciones tecnolgicas o sociales.
Productos y servicios en la industria, comercio
Logstica, sistemas de produccin flexible y automatizacin.
Mtodos de produccin, procedimientos tcnicos.
Medios auxiliares, mantenimiento
Inversiones de compra, planes de ampliaciones
Procesos administrativos, en servicios pblicos, en la organizacin estatal, en
banca, en seguros
Planes y procesos urbansticos, sociales, en sanidad, educacin, deportes
Reduccin de costes fijos.
Estudio de redes y flujos y de informacin.
Estudios de organizacin.
Metodologa
Las cinco preguntas claves del Anlisis del Valor.

La metodologa del Anlisis del Valor se desarrolla a partir de las cinco siguientes
preguntas:
En qu consiste el producto? Definicin del producto.
Para qu sirve el producto? Funciones que realiza.
Cunto cuesta el producto? Valor actual.
Qu opciones pueden realizar la misma funcin? Alternativas.
Cunto costaran estas opciones? Valor comparativo. Ahorro. Desarrollo
sistemtico del Anlisis del Valor
Medidas preparatorias
Eleccin del objeto de anlisis y planteamiento de tareas. Una vez que se decide
aplicar esta tcnica, debe tenerse claro cul ser su objeto de aplicacin. Para ello
deba realizarse un estudio previo y exhaustivo sobre la situacin de los objetos
considerados.
Determinacin de un objetivo cuantificado. Es imprescindible fijar desde el

principio el principio el objetivo cuantificado del anlisis que se va a emprender.
Este podra ser por ejemplo un ahorro medio de entre un 10 y un 20 %.
Organizacin y formacin de los grupos de trabajo. Debe definirse la estructura de

personal, a todos los niveles, necesaria para desarrollar el anlisis.
[Escribir texto]
MODALIDAD MIXTA

Planificacin del desarrollo del proceso de anlisis.

Informacin y anlisis del estado actual del objeto analizado
Obtencin de informaciones y descripcin detallada del objeto del Anlisis del
Valor.
- Informaciones sobre productos competidores: su nivel de calidad y precio,
proveedores, distribuidores,
- Informacin tcnica: Se obtendr de los departamentos de I+D, Proyectos,
Ingeniera, Planificacin del trabajo,
- Informacin sobre el estado actual de desarrollo del objeto.
- Tipos bsicos y variantes del objeto.
- Exigencias de Calidad: Garanta de Calidad, plan de gestin y control de calidad,
fiabilidad,
- Medios y recursos tcnicos necesarios para su produccin.
- Informaciones sobre cantidades.
- Obligaciones y prescripciones.
- Informaciones de controlling: costes unitarios, precios de venta
Descripcin de funciones
- Anlisis de funciones exigidas.
- Articulacin de funciones.
- Ponderacin de funciones
Identificacin de costes por funcin

Examen crtico del estado actual.
Examen del cumplimiento de las funciones consideradas objetivo por el objeto en
su estado actual de desarrollo o realizacin.
Examen matricial de costes funcin. Se determinarn las funciones a
racionalizar.
Primera determinacin de objetivos de coste por funcin.

Bsqueda de alternativas de solucin
Fase de generacin de ideas, listado y descripcin de propuestas.
Trabajo de clasificacin y ordenacin de propuestas para permitir su estudio y
evaluacin posteriores.
Examen crtico de soluciones propuestas.
Examen de factibilidad y cumplimiento material de funciones:
Cumplimiento de otros criterios como el de innovacin, la insercin en el plan
estratgico de la empresa
[Escribir texto]
MODALIDAD MIXTA

Asignar una puntuacin a soluciones.
Decisin, propuesta y realizacin de una solucin

Seleccin de soluciones
Recomendacin formal de solucin propuesta y decisin final sobre la solucin a
realizar y el plan elaborado.
Plan de realizacin de la solucin
Ejecucin del plan aprobado
Supervisin del trabajo. Reuniones con los responsables de la ejecucin.
Informe final.
7 DE INGENIERA CONCURRENTE
Definicin
La ingeniera concurrente es un esfuerzo sistemtico para un diseo integrado,

concurrente del producto y de su correspondiente proceso de fabricacin y de
servicio. Pretende que los desarrolladores, desde un principio, tengan en cuenta
todos los elementos del ciclo de vida del producto, desde el diseo conceptual,
hasta su disponibilidad incluyendo calidad, costo y necesidades de los clientes.
Persigue un estudio sistemtico, simultneo, en el momento del desarrollo del
producto, de las necesidades de mercado que va a cubrir, de los requisitos de
calidad y costos, de los medios y mtodos de fabricacin, venta y servicio
necesarios para garantizar la satisfaccin del cliente.
Involucra el trabajo coordinado y simultneo de los diversos departamentos de la

empresa: Marketing, Ingeniera del Producto, Ingeniera del Proceso, Produccin,
Calidad, Ventas, Mantenimiento, Costos, etc.
La ingeniera concurrente sustituye el tpico entorno de trabajo en el desarrollo y

fabricacin del producto basado en un diagrama secuencial de actuacin de los
distintos departamentos, por un trabajo concurrente, simultneo, en equipo, de
todos a partir del mismo momento en que se inicia el proceso.
[Escribir texto]
MODALIDAD MIXTA

Esta metodologa de trabajo se conoce tambin como:
Ingeniera simultnea
Equipos de diseo
Desarrollo integrado de producto
Ingeniera total
Principales orientaciones de la Ingeniera Concurrente
La Ingeniera Concurrente es un nuevo enfoque que est en pleno proceso de

desarrollo. Incorpora una gran variedad de nuevas concepciones y metodologas
en relacin con proyectos. Algunos de ellos son:
DFF: Diseo para la funcin

DFM: Diseo para la fabricacin
DFA: Diseo para el montaje
DFQ: Diseo para la calidad
DFMT: Diseo para el mantenimiento
Estas metodologas, y otras ms, pueden englobarse en dos orientaciones
principales:
Ingeniera Concurrente en relacin a la Productividad (Fabricacin, costo,
calidad, comercializacin)
Ingeniera en relacin al entorno (Ergonmica, Seguridad, Medio Ambiente,
reciclaje)
La Ingeniera Concurrente en relacin a la productividad postula dos grandes
principios:
El diseo de un producto precisa tener en cuenta el mercado al que se
dirige.
El diseo de un producto debe tener en cuenta los procesos de fabricacin.
Entonces, en el equipo de diseo debe participar:
El Departamento de Marketing y los clientes para asegurar que el producto
responda a las necesidades de los clientes.
El Departamento de Produccin, proveedores incluidos, para asegurar la
posibilidad de fabricacin del producto.
El Departamento de Calidad para asegurar que el producto y proceso estn
dentro de los valores de calidad necesarios.
La Ingeniera Concurrente en relacin al entorno busca mejorar el valor, la
aceptacin del producto, teniendo en cuenta:
Ergonoma para facilitar la relacin hombre-mquina
Diseo industrial para hacer atractivo el producto a los clientes.
[Escribir texto]
MODALIDAD MIXTA

Seguridad para evitar riesgos y daos personales.

Medio ambiente para economizar consumo de material y energa y evitar la
emisin de contaminantes.
Reciclaje para facilitar la reutilizacin o eliminacin de los residuos.
Necesidades que cubre la ingeniera concurrente
La globalizacin de los mercados implica una competencia cada vez ms feroz.

Slo las empresas capaces de ofrecer los productos de mejor calidad en precio
adecuado y en un tiempo ms corto sobreviven.
El reducir el tiempo de respuesta, la adecuacin del producto a las necesidades

del cliente, un mantenimiento eficaz, a bajo precio, un estndar de calidad y costo
adecuado son los objetivos que pretende cubrir la Ingeniera Concurrente.
Lneas de actuacin en la ingeniera concurrente
La Ingeniera Concurrente genera un nuevo entorno de trabajo. Utiliza una gran

variedad de tecnologa y metodologa que pueden agruparse en cuatro lneas de
actuacin:
Organizacin
Comunicaciones
Especificacin
Desarrollo de producto
Organizacin
Busca la creacin de equipos de trabajo multifuncionales y pluridisciplinarios para

el desarrollo de un proyecto.
Es importante estar consciente de que el cambio de una organizacin funcional

con jerarquas a una estructura por equipos de trabajo requiere de tcnicas y
mtodos de motivacin, de trabajo en equipo, de consenso en la toma de
decisiones, de delegacin y asuncin de responsabilidades, de direccin,
planificacin y seguimiento de proyectos, de direccin de reuniones y lo que es
ms difcil de conseguir, un lenguaje comn que elimine el lenguaje tcnico de las
diferentes especialidades.
[Escribir texto]
MODALIDAD MIXTA

Para llevar a cabo la implementacin de las tcnicas descrita anteriormente

debemos considerar que las personas que colaborarn dentro del equipo de
trabajo pertenecen a diferentes reas de la empresa. Se tendr que fomentar una
comunicacin constante entre ellos a travs de juntas semanales, en las cuales se
tomen decisiones y se deleguen responsabilidades, turnndose cada semana un
representante de cada departamento. En nuestro caso, esto mejorar mucho la
situacin actual en la que los representantes de departamento son siempre los
mismos y abusan de la jerarqua que se les ha otorgado.
Se har una planificacin en base a informacin proporcionada por ventas y

mercadotecnia, la cual ser respetada sin tomar en cuenta casos especiales. El
plan de produccin de los filtros se har tomando en cuenta el orden de pedido de
los diferentes clientes sin importar la supuesta urgencia de uno u otro caso. Los
empleados sern tratados por igual entre todos los departamentos sin importar el
cargo, se utilizar un lenguaje simple que permita a cualquier persona entender lo
que se est planteando y poder participar. En caso de que se requiera el uso del
lenguaje tcnico se deber definir el concepto para evitar que algunos de los
presentes en la reunin mal interpreten o reciban informacin errnea lo cual
entorpece la toma de decisiones.
Comunicaciones
El xito de la Ingeniera Concurrente se basa en que exista una misma

informacin para los distintos componentes del equipo, es decir, un lenguaje
estandarizado.
Es esencial tener una base de datos del producto, tanto geomtrica como
alfanumrica, y de fcil acceso. Para esto, los sistemas de CAD-CAE-CAM
pueden ser una buena opcin.
Los softwares de planificacin de proyectos pueden proporcionar un buen sistema

de monitoreo y seguimiento, sin embargo, es importante contar con un flujo
eficiente y corto de informacin, para tomar las decisiones suficientemente rpido.
Para lograr esto, se debe dar un cambio de estructuras jerrquicas de muchos
niveles a otras estructuras ms planas con lneas horizontales de comunicacin y
decisin.
El hecho de involucrar a la computadora dentro de la Ingeniera Concurrente le ha

dado el nombre de Ingeniera Concurrente Asistida por Computadora (Computer
Aided Concurrent Engineering, CACE)
[Escribir texto]
MODALIDAD MIXTA

Para realizar un sistema de Ingeniera Concurrente Asistido por Computadora es

necesario contar con los siguientes elementos:
Modelado de Informacin, que se relaciona con la identificacin y composicin

de los datos, informacin y conocimiento que describe por completo un objeto real
y permite la construccin de modelos de informacin que apoyen las necesidades
de formacin del ciclo de vida del producto.
Existen dos reas complementarias:
Representacin de la informacin del producto: Es el modelado de la

informacin asociada con un producto y sus componentes a travs de su ciclo de
vida.
Representacin de la informacin del proceso de manufactura: Es el modelado

de informacin de los recursos de manufactura, procesos, caractersticas y
capacidades en una empresa.
Aplicaciones de ingeniera integradas (o aplicaciones de apoyo a la decisin),

son las aplicaciones relacionadas a la implementacin e integracin de un
conjunto de herramientas de software para atacar un diseo especfico, problemas
de ingeniera o manufactura que ayudarn a la realizacin del producto.
Arquitectura del sistema de informacin, es la arquitectura que permite la

integracin de los dos modelos de informacin y de las aplicaciones de ingeniera
integrada dentro de un ambiente amigable para el usuario.
Ahora bien, la empresa no solo requiere un cambio en la estructura organizacional

sino que tambin requiere un cambio en la forma en guardan sus bases de datos.
Esto se debe a que a pesar de que la empresa est totalmente tecnificada, no
mantienen una base de datos maestra, es decir, una base de datos que contenga
toda la informacin que se genera en las diferentes reas de la empresa. A pesar
de que las bases de datos de cada una de las reas de la empresa se llevan
correctamente, no existe lugar donde se encuentre la informacin de todas las
reas reunida para que pueda ser consultada por cualquier integrante de la
empresa de forma inmediata. Por ello, para mejorar la comunicacin y para
asegurarnos que todos los integrantes de la empresa puedan tener acceso a la
misma informacin en tiempo real se implantar un sistema computacional donde
se pueda compartir este tipo de informacin. El desarrollo de este sistema se
explicar ms detalladamente en el apartado de especificaciones.
[Escribir texto]
MODALIDAD MIXTA

Especificaciones
La Ingeniera Concurrente ha ampliado el concepto de especificacin. De una

relacin de parmetros tcnicos de diseo ha pasado a ser un conjunto de
atributos que debe tener el producto para satisfacer las necesidades o
preferencias de los clientes.
Problema Informativo de la Ingeniera Concurrente
La Ingeniera concurrente surge como una metodologa que pretende resolver los
aspectos ms problemticos en el desarrollo de un producto o servicio. Estos
problemas atienden al hecho de que tradicionalmente se contaba con ncleos
aislados que se encargaban de cada etapa de desarrollo del producto, lo que
impactaba al producto en el sentido de costos, calidad y satisfaccin del cliente y
de los departamentos de la empresa.
La Ingeniera concurrente como un medio de integracin de expertos de cada rea

de la empresa en un grupo multidisciplinario conlleva una serie de problemas de
control de informacin, pues al manejar una gran cantidad de informacin en el
proceso de toma de decisiones, es imposible para los participantes de este
proceso asimilar los conceptos expuestos por los dems.
Sistemas Expertos en la Ingeniera Concurrente
Un sistema experto representa un medio de apoyo en la toma de decisiones,

dependiendo de la complejidad de estos sistemas, pueden ayudar a niveles
administrativos o tcnicos. Los sistemas expertos son una recopilacin de grandes
cantidades de informacin (Data Warehouse) de forma tal que se tiene una gran
cantidad de conocimiento en un solo medio integrado.
La informacin contenida en el sistema es referente a cada departamento incluido

en el proceso de desarrollo del producto:
Marketing. Se podra contar una base de datos que se alimentara con datos
introducidos por lo clientes a travs de un sitio web hecho con pginas
activas (ASP, JSP, PHP, CGI). Dichos datos podran consistir en
preferencias de los clientes con respecto a las especificaciones del
producto. relevantes del mercado interesado. Las consultas podran acotar
el mercado por edad, sexo, direccin o ingresos con el fin de tener
[Escribir texto]
MODALIDAD MIXTA

estadsticas que nos dijeran donde vive la gran mayora de compradores

de este producto.
Diseo. El sistema experto podra incluir herramientas de diseo asistido
por computadora (CAD) con el fin de materializar las expectativas de los
clientes y las aptitudes de la empresa en el diseo final. Esto se lograra
implementando una base de datos histrica (Data Warehouse) con
referencias al desarrollo de los productos
Produccin.
Ventas.
Ventajas de utilizar un Sistema Experto en la IC
Informacin integrada. Este aspecto es el que persigue principalmente el

sistema experto, pues se pretende juntar una gran cantidad de informacin
que nos sirva de base para desarrollar nuestro producto. Esto promueve el
hecho de que todos los participantes del equipo multidisciplinario tengan
acceso a la informacin de los dems de manera previa, con el fin de que
las juntas se lleven a cabo lo ms rpido posible. La arquitectura del
sistema experto podra disearse como una arquitectura cliente/servidor
con el fin de que los participantes puedan acceder la informacin en
cualquier momento e inclusive al mismo tiempo.
Comunicacin eficaz. La gran cantidad de informacin que se encuentra al

alcance de los participantes del equipo, propicia que todos conozcan a
cierto nivel el proceso de desarrollo visto desde el punto de vista cada
departamento, con esto, se evitan discusiones sobre aspectos poco
comprendidos en el proceso de diseo. Con el conocimiento general del
proceso de desarrollo del producto, la comunicacin se vuelve entonces
ms eficaz, pues cada participante conoce los inconvenientes y las ventajas
que se tendran para cada departamento en funcin de algn cambio en el
diseo del producto.
Rpida toma de decisiones. Con la informacin integrada en un solo ncleo

y con la agilizacin de la comunicacin entre los participantes del proyecto,
se obtiene una aceleracin en la toma de decisiones, producto de tener un
equipo de expertos en cada rea pero conocen y comprenden a las dems.
Desarrollo del producto
[Escribir texto]
MODALIDAD MIXTA

En el desarrollo del producto la Ingeniera Concurrente utiliza un gran nmero de

metodologas para conseguir sus objetivos de productividad, calidad, costo y
funcionalidad. A partir de la especificacin del producto se comienzan a generar
soluciones, para esto se utilizan:
Mtodos convencionales: Bibliografa, patentes, competencia, productos anlogos,

etc.
Mtodos intuitivos: Brainstorming (lluvia de ideas), DELPHI, Idea Writting y Grupos

Nominales.
Mtodos deductivos: Estudios sistemticos de procesos fsicos.
Para la valoracin de las distintas variantes y seleccin de los ms apropiados

existen diferentes mtodos. Estimacin cualitativa o cuantitativa de diferentes
parmetros: funciones, costos de la innovacin, riesgos, etc. pero quizs la
metodologa ms interesante es la del Anlisis del Valor.
Para estandarizar, tanto componentes como procesos de fabricacin se utilizar la

Tecnologa de Grupos. Para asegurar la calidad se construyen prototipos y bancos
de ensayo en laboratorio y se usan tcnicas de pruebas aceleradas. Se utiliza
tambin el diseo de experimentos basado en los trabajos de G. Taguchi para
obtener diseos ms robustos.
Para aumentar la productividad en los talleres la Ingeniera Concurrente utiliza

tcnicas de simulacin de procesos, de programacin de mquinas automticas
de fabricacin flexible, de robotizacin, de automatizacin de la manutencin y
transporte, de reduccin de tiempos muertos y de preparacin, sin olvidar las
tcnicas de gestin de la produccin, y ahorro de recursos materiales, energa,
mano de obra, espacio, etc.
El departamento de diseo junto con produccin utilizar tanto la informacin

proporcionada por marketing y compras como mtodos deductivos con lo cual
podrn determinar la factibilidad de generar un nuevo producto o modificar el ya
existente. El departamento de calidad integra el mtodo deductivo y los
requerimientos del cliente, ya que se basan en el producto terminado para medir la
calidad yrendimiento, teniendo como marco de referencia las necesidades y
expectativas del cliente.
[Escribir texto]
MODALIDAD MIXTA

Ventas y Post-venta no dejan de ser parte importante del desarrollo del producto,
ya que son los departamentos que reciben la mayor retroalimentacin por parte
del cliente, ya sea cliente directo, indirecto o potencial. Ellos son el enlace entre el
diseo y produccin con el cliente, ya sea que reciban informacin en el momento
de la venta o en el momento del servicio del producto.
Finalmente, se pueden integrar todas las reas y la informacin reunida por cada
una de ellas, ya sea del mtodo inductivo, deductivo o por mtodos
convencionales en las juntas semanales con cualquiera de las tcnicas intuitivas.
En este caso, se sugiere que sea por grupos nominales, ya que no se tratan temas
delicados o tcnicos, sino informacin que debe manejarse de manera abierta
para eficientar el funcionamiento concurrente de la empresa.
8 DISEO PARA LA PRODUCCIN Y EL ENSAMBLAJE/DFMA,
Este proceso est orientada a la reduccin de los costes y tiempos de produccin

yensamblaje por medio de:
reduccin del nmero de piezas.
reduccin del tiempo y el coste de ensamblaje por pieza(alimentacin, insercin,
fijacin...)
reduccin del coste de desarrollo mediante un diseo de productosimplificado.
Emplea un mtodo basado en 3 cuestionesfundamentales:
1) La pieza es necesaria?;
2) Debe ser dealgn material especial?
3) Se tiene que mover en relacin con otras?;
La metodologa y el software de computadoras han sido desarrolladas para el

diseo del ensamblaje, utilizando diseos conceptuales en tres dimensiones y
modelos slidos mediante su uso, se han minimizado los tiempos, as como los
costos subensamble y de ensamble, en tanto que se ha mantenido la integridad y
el de desempeo de los productos, el sistema tambin mejora la facilidad de
desensamble del producto. La tendencia ahora es combinar el diseo para la
manufactura y el diseo para el ensamble en un diseo ms completo para la
manufactura ye ensamble (DFMA) que reconoce la relacin inherente entre la
manufactura de los componentes y su ensamble en un producto final.
[Escribir texto]
MODALIDAD MIXTA

9 ANLISIS DE MODOS, FALLAS Y EFECTOS/FMEA
Qu es AMEF?
El Anlisis de modos y efectos de fallas potenciales, AMEF, es unproceso
sistemtico para la identificacin de las fallas potenciales del diseo de un
producto o de un proceso antes de que stas ocurran, con el propsito de
eliminarlas o de minimizar el riesgo asociado a las mismas.
Por lo tanto, el AMEF puede ser considerado como un mtodo analtico
estandarizado para detectar y eliminar problemas de forma sistemtica y total,
cuyos objetivos principales son:
Reconocer y evaluar los modos de fallas potenciales y las causas asociadas con
el diseo y manufactura de un producto
Determinar los efectos de las fallas potenciales en el desempeo del sistema
Identificar las acciones que podrn eliminar o reducir la oportunidad de que ocurra
la falla potencial Analizar la confiabilidad del sistema
Documentar el proceso
Aunque el mtodo del AMEF generalmente ha sido utilizado por las industrias
automotrices, ste es aplicable para la deteccin y bloqueo de las causas de fallas
potenciales en productos y procesos de cualquier clase de empresa, ya sea que
estos se encuentren en operacin o en fase de proyecto; as como tambin es
aplicable para sistemas administrativos y de servicios.
Requerimientos Del AMEF
Para hacer un AMEF se requiere lo siguiente:
Un equipo de personas con el compromiso de mejorar la capacidad de diseo

para satisfacer las necesidades del cliente.
Diagramas esquemticos y de bloque de cada nivel del sistema, desde

subensambles hasta el sistema completo.
Especificaciones de los componentes, lista de piezas y datos del diseo
Especificaciones funcionales de mdulos, subensambles, etc.
Requerimientos de manufactura y detalles de los procesos que se van a utilizar.
[Escribir texto]
MODALIDAD MIXTA

Formas de AMEF (en papel o electrnicas) y una lista de consideraciones

especiales que se apliquen al producto.
Beneficios Del AMEF

La eliminacin de los modos de fallas potenciales tiene beneficios tanto a corto
como a largo plazo. A corto plazo, representa ahorros de los costos de
reparaciones, las pruebas repetitivas y el tiempo de paro. El beneficio a largo
plazo es mucho ms difcil medir puesto que se relaciona con la satisfaccin del
cliente con el producto y con supercepcin de la calidad; esta percepcin afecta
las futuras compras de los productos y es decisiva para crear una buena imagen
de los mismos.
Formato y elementos del AMEF
Para facilitar la documentacin del anlisis de fallas potenciales y sus
consecuencias, la empresa Ford estandariz un formato para la realizacin del
AMEF; sin embargo, dado que cada empresa representa un caso particular es
necesario que ste sea preparado por un equipo multidisciplinario integrado por
personal con experiencia en diseo, manufactura, ensamblaje, servicio, calidad y
confiabilidad.
Es muy importante que, an cuando se realicen modificaciones, se mantengan los
siguientes elementos:
Encabezado.
Tipo De AMEF: se debe especificar si el AMEF a realizar es de diseo o de
proceso.
Nombre/Nmero De Parte O Proceso: Se debe registrar el nombre y nmero de la
parte, ensamble o proceso que se est analizando. Utilice sufijos, cambie letras
y/o el nmero de Reporte de Problema/solicitud de cambio (CR/CR), segn
corresponda.
Responsabilidad De Diseo/Manufactura: Anotar el nombre de la operacin y
planta de manufactura que tiene responsabilidad primaria de la maquinaria, equipo
o proceso de ensamble, as como el nombre del rea responsable del diseo del
componente, ensamble o sistema involucrado.
Otras reas Involucradas: Anotar cualesquier rea/departamento u organizaciones
afectadas o involucradas en el diseo o funcin del (los) componente(s), as como
otras operaciones manufactureras o plantas involucradas.
[Escribir texto]
MODALIDAD MIXTA

Proveedores Y Plantas Afectadas: Enlistare cualquier proveedor o plantas

manufactureras involucradas en el diseo o fabricacin de los componentes o
ensambles que se estn analizando.
Vehculo (S)/Ao Modelo (depende de donde se est haciendo): Registra todas las
lneas de vehculos que utilizarn la parte/proceso que se est analizando y el ao
modelo.
Fecha De Liberacin De Ingeniera: Indica el ltimo nivel de Liberacin de
Ingeniera y fecha para el componente o ensamble involucrado.
Fecha Clave De Produccin: Registrar la fecha de produccin apropiada.
Preparado Por: Indicando el nombre, telfono, direccin y compaa del ingeniero
que prepara el AMEF.
Fecha Del AMEF: Anotar la fecha en que se desarroll el AMEF original y
posteriormente, anotar la fecha de la ltima revisin del AMEF.
Descripcin/propsito del proceso.
Anotar una descripcin simple del proceso u operacin que se est analizando e
indicar tan brevemente como sea posible el propsito del proceso u operacin que
se est analizando.
Modo de falla potencial.
Se define como la manera en que una parte o ensamble puede potencialmente
fallar en cumplir con los requerimientos de liberacin de ingeniera o con
requerimiento especficos del proceso. Se hace una lista de cada modo de falla
potencial para la operacin en particular; para identificar todos los posibles modos
de falla, es necesario considerar que estos pueden caer dentro de una de cinco
categoras:
Falla Total
Falla Parcial
Falla Intermitente
Falla Gradual
Sobre funcionamiento
Efectos de falla potencial.
El siguiente paso del proceso de AMEF, luego de definir la funcin y los modos de
falla, es identificar las consecuencias potenciales del modo de falla; sta actividad
debe de realizarse a travs de la tormenta de ideas y una vez identificadas estas
consecuencias, deben introducirse en el modelo como efectos.
[Escribir texto]
MODALIDAD MIXTA

Se debe asumir que los efectos se producen siempre que ocurra el modo de falla.
El procedimiento para Consecuencias Potenciales es aplicado para registrar
consecuencias remotas o circunstanciales, a travs de la identificacin de modos
de falla adicionales, el procedimiento es el siguiente:
Se comienza con un modelo de falla (MF-1), y una lista de todas sus
consecuencias potenciales
Separar aquellas consecuencias que se asumen como resultado siempre que MF-
1 ocurra, stas se identifican como efectos MF-1
Se escriben modos de falla adicionales para las consecuencias restantes
(consecuencias que pudiesen resultar si MF-1 ocurre, dependiendo de las
circunstancias bajo las cuales ocurra). Los nuevos modos de falla implican que las
consecuencias inusuales ocurrirn al incluir las circunstancias bajo las cuales
ocurren.
Separar las consecuencias que se asume resultar siempre que los modos de
falla y sus circunstancias especiales ocurran; stas se deben identificar como
efectos de los modos de fallas adicionales.
Severidad.
El primer paso para el anlisis de riesgos es cuantificar la severidad de los
efectos, stos son evaluados en una escala del 1 al 10 donde 10 es lo ms
severo. A continuacin se presentan las tablas con los criterios de evaluacin para
proceso y para diseo:
Efecto Criterios: Severidad del efecto para AMEF Fila
Alerta El incidente afecta la operacin segura del producto o implica

10
peligrosa la no conformidad con la regulacin del gobierno sin alarma.
peligroso; El incidente afecta la operacin segura del producto o implica

9
con alarma la no conformidad con la regulacin del gobierno con la alarma.
Muy Arriba El producto es inoperable con prdida de funcin primaria. 8
El producto es operable, pero en el nivel reducido del

Alto 7
funcionamiento.
[Escribir texto]
MODALIDAD MIXTA

El producto es operable, pero el item(s) de la comodidad o de

Moderado 6
la conveniencia es inoperable.
Bajo El producto es operable a un nivel reducido de funcionamiento. 5
Muy Bajo La mayora de los clientes notan los defectos. 4
De menor
Los clientesmedios notan los defectos. 3
importancia
Muy De
El ajuste y el final o el chirrido y el item del traqueteo no se
menor 2
conforman. Los clientes exigentes notan los defectos.
importancia
Ninguno Ningn efecto 1
Tabla 1. Criterios de la evaluacin y sistema de graduacin sugeridos para la severidad

de los efectos para un diseo AMEF
Efecto Criterios: Severidad del efecto para AMEF Fila
Puede poner en peligro al operador del ensamblaje. El incidente

peligroso;
afecta la operacin o la no conformidad segura del producto con 10
sin alarma
la regulacin del gobierno. El incidente ocurrir sin alarma.
Puede poner en peligro al operador del ensamblaje. El incidente

peligroso;
afecta la operacin o la no conformidad segura del producto con 9
con alarma
la regulacin del gobierno. El incidente ocurrir con alarma.
Interrupcin importante a la cadena de produccin. 100% del

Muy Arriba producto puede ser desechado. El producto es inoperable con 8
prdida de funcin primaria.
Interrupcin de menor importancia a la cadena de produccin. El

Alto producto puede ser clasificado y una porcin desechada. El 7
producto es operable, pero en un nivel reducido del
[Escribir texto]
MODALIDAD MIXTA

funcionamiento.
Interrupcin es de menor importancia a la cadena de

produccin. Una porcin del producto puede ser desechado (no
Moderado 6
se clasifica). El producto es operable, pero un cierto item(s) de
la comodidad / de la conveniencia es inoperable

produccin. 100% del producto puede ser devuelto a trabajar. El
Bajo producto es operable, pero algunos items de la comodidad / de 5
la conveniencia funcionan en un nivel reducido del
funcionamiento.

produccin. El producto puede ser clasificado y una porcin
Muy Bajo 4
puede ser devuelta a trabajar. La mayora de los clientes notan
el defecto.

De menor produccin. Una porcin del producto puede ser devuelto a
3
importancia trabajar en lnea solamente hacia fuera-de-estacin. Los clientes
medios notan el defecto.

Muy De
produccin. Una porcin del producto puede ser devuelto a
menor 2
trabajar en lnea solamente en-estacin. Los clientes exigentes
importancia
notan el defecto.
Ninguno El modo de fallo no tiene ningn efecto. 1
Vector 2. Criterios de la evaluacin y sistema de graduacin sugeridos para la severidad

de efectos en un proceso AMEF
Caractersticas especiales.
El AIAG define una caracterstica especial del producto como un producto
caracterstico para cul razonablemente anticip la variacin podra afectar
perceptiblemente una seguridad o la conformidad del producto con estndares o
regulaciones gubernamentales, o es probable afectar perceptiblemente la
satisfaccin de cliente con un producto. Ford Motor Company divide
[Escribir texto]
MODALIDAD MIXTA

caractersticas especiales en dos categoras: Caractersticas crticas y

caractersticas significativas
Las caractersticas crticas son definidas por Ford como producto o requisitos del
proceso que afecten conformidad con la regulacin del gobierno o la funcin
segura del producto, y que requieren acciones o controles especiales. En un
diseo AMEF, se consideran las caractersticas crticas del potencial. Una
caracterstica crtica potencial existe para cualquier clasificacin de la severidad
mayor que o el igual a 9. En el proceso AMEF, se refieren como caractersticas
crticas reales. Cualquiera caracterstica con una severidad de 9 o 10 que requiera
un control especial asegurar la deteccin es una caracterstica crtica. Los
ejemplos del producto o de los requisitos del proceso que podran ser
caractersticas crticas incluyen dimensiones, especificaciones, pruebas,
secuencias de ensamblaje, los tiles, los empalmes, los esfuerzos de torsin, las
autgenas, las conexiones, y los usos componentes.
Las acciones o los controles especiales necesarios para resolver estos requisitos
pueden implicar la fabricacin, ensamblaje, un surtidor, envo, el vigilar, o examen.
Las caractersticas significativas requieren controles especiales porque son
importantes para la satisfaccin de cliente. Los grados de la severidad entre 5 y 8
se juntaron con una ocurrencia que clasificaba mayor de 3 indican caractersticas
significativas. En un diseo AMEF, son potenciales Caractersticas Significativas.
En el proceso AMEF, si un control especial se requiere para asegurar la deteccin
entonces una caracterstica significativa real existe. Las compaas no han
estandarizado un mtodo para agrupar y denotar caractersticas especiales del
producto. La nomenclatura y la notacin variarn.
Causas de fallas potenciales.
Luego de que los efectos y la severidad han sido listadas, se deben de identificar
las causas de los modos de falla.
En el AMEF de diseo, las causas de falla son las deficiencias del diseo que
producen un modo de falla. Para el AMEF de proceso, las causas son errores
especficos descritos en trminos de algo que puede ser corregido o controlado.
Ocurrencia.
Las causas son evaluadas en trminos de ocurrencia, sta se define como la
probabilidad de que una causa en particular ocurra y resulte en un modo de falla
durante la vida esperada del producto, es decir, representa la remota probabilidad
de que el cliente experimente el efecto del modo de falla.
[Escribir texto]
MODALIDAD MIXTA

EL valor de la ocurrencia se determina a travs de las siguientes tablas, en caso

de obtener valores intermedios se asume el superior inmediato, y si se
desconociera totalmente la probabilidad de falla se debe asumir una ocurrencia
igual a 10.
Probabilidad del incidente Porcentajes de averas Fila
1 en 2 10
Muy Arriba: El incidente es casi
inevitable
1 en 3 9
1 en 8 8
Alto: Incidentes repetitivos
1 en 20 7
1 en 80 6
Moderado: Incidentes ocasionales 1 en 400 5
1 de 2000 4
1 en 15.000 3
Bajo: Relativamente pocos incidentes
1 en 150.000 2
Telecontrol: El incidente es inverosmil 1 en 1.500.000 1
Vector 3. Criterios de la evaluacin y sistema de graduacin sugeridos para la

ocurrencia del incidente en un diseo AMEF
Probabilidad del incidente Incidente Tarifas Pk de C Fila
Muy Arriba: El incidente es casi 1 en 2 < 0,33 10
[Escribir texto]
MODALIDAD MIXTA

inevitable
1 en 3 0,33 9
Alto: Asociado generalmente a los 1 en 8 0,51 8

procesos similares que han fallado
anteriormente 1 en 20 0,67 7
1 en 80 0,83 6
Moderado: Asociado generalmente a los
procesos similares previos que han
1 en 400 1,00 5
experimentado incidentes ocasionales,
pero no en proporciones importantes
1 de 2000 1,17 4
Bajo: Los incidentes aislados se

1 en 15.000 1,33 3
asociaron a procesos similares
Muy Bajo: Solamente los incidentes

aislados se asocian a procesos casi 1 en 150.000 1,50 2
idnticos
Telecontrol: El incidente es inverosmil. 1 en 1.500.000 1,67 1

ocurrencia del incidente en un proceso AMEF
Controles actuales.
Los controles actuales son descripciones de las medidas que previenen que
ocurra el modo de falla o detectan el modo de falla en caso de que ocurran. Los
controles de diseo y proceso se agrupan de acuerdo a su propsito:
Tipo 1: Estos controles previenen la causa o el modo de falla de que ocurran, o
reduce su ocurrencia
Tipo 2: Estos controles detectan la causa del modo de falla y guan hacia una
accin correctiva
[Escribir texto]
MODALIDAD MIXTA

Tipo 3: Estos controles detectan el modo de falla antes de que el producto llegue
al cliente
Deteccin.
La deteccin es una evaluacin de las probabilidades de que los controles del
proceso propuestos (listados en la columna anterior) detecten el modo de falla,
antes de que la parte o componente salga de la localidad de manufactura o
ensamble.
No es probable que verificaciones de control de calidad al azar detecten la
existencia de un defecto aislado y por tanto no resultarn en un cambio notable del
grado de deteccin. Un control de deteccin vlido es el muestreo hecho con
bases estadsticas.
Deteccin Criterios: Probabilidad de la deteccin por control del diseo Fila
Incertidumbre El control del diseo no detecta una causa potencial del incidente o del
10
Absoluta modo de fallo subsecuente; o no hay control del diseo
La probabilidad muy alejada de que el control del diseo detecte una

Muy Alejado 9
causa potencial del incidente o del modo de fallo subsecuente
La probabilidad alejada de que el control del diseo detectar una

Alejado 8
La probabilidad muy baja el control del diseo detectar un potencial

Muy Bajo 7
Causa del incidente o del modo de fallo subsecuente
La probabilidad baja el control del diseo detectar un potencial Causa

Bajo 6
del incidente o del modo de fallo subsecuente
La probabilidad moderada de que el control del diseo detectar una

Moderado 5
Moderadamente La probabilidad moderado alta de que el control del diseo detectar 4
[Escribir texto]
MODALIDAD MIXTA

Alto una causa potencial del incidente o del modo de fallo subsecuente
La alta probabilidad de que el control del diseo detectar una causa

Alto 3
potencial del incidente o del modo de fallo subsecuente
La probabilidad muy alta de que el control del diseo detectar una

Muy Alto 2
El control del diseo detectar casi ciertamente una causa potencial del
Casi Seguro 1
incidente o del modo de fallo subsecuente
Vector 5. Criterios de la evaluacin y sistema de graduacin sugeridos para la deteccin

de una causa del incidente o del modo de fallo en un diseo AMEF.
Deteccin Criterios: Probabilidad de la deteccin por control de proceso Fila
Casi Imposible Ninguno de los controles disponibles detectar incidente Modo o causa 10
Los controles actuales tienen una probabilidad muy alejada de detectar

Muy Alejado 9
modo o causa de fallo
Los controles actuales tienen una probabilidad alejada de detectar modo o

Alejado 8
causa de fallo
Los controles actuales tienen una probabilidad muy baja de detectar modo
Muy Bajo 7
o causa de fallo
Los controles actuales tienen una probabilidad baja de detectar Modo o

Bajo 6
causa de fallo
Los controles actuales tienen una probabilidad moderada de detectar

Moderado 5
modo o causa de fallo
Moderadamente Los controles actuales tienen una probabilidad moderadamente alta de

4
Alto detectar modo o causa de fallo
Alto Los controles actuales tienen una alta probabilidad de detectar modo o 3
[Escribir texto]
MODALIDAD MIXTA

causa de fallo
Los controles actuales tienen una probabilidad muy alta de detectar modo
Muy Alto 2
o causa de fallo
Controles actuales detectan casi seguros al modo o a la causa de fallo.

Casi Seguro 1
Los controles confiables de la deteccin se saben con procesos similares.

deteccin de una causa del incidente o del modo de fallo en un proceso AMEF
NPR
El nmero de prioridad de riesgo (NPR) es el producto matemtico de la
severidad, la ocurrencia y la deteccin, es decir:
NPR = S * O * D
Este valor se emplea para identificar los riesgos ms serios para buscar acciones
correctivas.
Accin (es) recomendada (s).
Cuando los modos de falla han sido ordenados por el NPR, las acciones
correctivas debern dirigirse primero a los problemas y puntos de mayor grado e
tems crticos. La intencin de cualquier accin recomendada es reducir los grados
de ocurrencia, severidad y/o deteccin. Si no se recomienda ninguna accin para
una causa especfica, se debe indicar as.
Un AMEF de proceso tendr un valor limitado si no cuenta con acciones
correctivas y efectivas. Es la responsabilidad de todas las actividades afectadas el
implementar programas de seguimiento efectivos para atender todas las
recomendaciones.
rea/individuo responsable y fecha de terminacin (de la accin recomendada)
Se registra el rea y la persona responsable de la accin recomendada, as como
la fecha meta de terminacin.
Acciones tomadas.
Despus de que se haya completado una accin, registre una breve descripcin
de la accin actual y fecha efectiva o de terminacin.
[Escribir texto]
MODALIDAD MIXTA

NPR resultante.
Despus de haber identificado la accin correctiva, se estima y registra los grados
de ocurrencia, severidad y deteccin finales. Se calcula el NPR resultante, ste es
el producto de los valores de severidad, ocurrencia y deteccin.
El ingeniero en proceso es responsable de asegurar que todas las acciones
recomendadas sean implementadas y monitoreadas adecuadamente. El AMEF es
un documento viviente y deber reflejar siempre el ltimo nivel de diseo.
Secuencia de procedimientos para la elaboracin del AMEF
Una vez identificados los elementos del AMEF, es necesario conocer cmo se
debe llevar a cabo, es decir, el orden lgico que deben de llevar las operaciones;
esta secuencia se expresa mejor a travs del flujograma presentado a
continuacin.
Cabe Destacar que previamente se debe de haber definido al equipo responsable
para la ejecucin del AMEF, as como tambin se debe realizar un anlisis previo
para la recoleccin de datos.
El Papel Del Amef En Los Sistemas De Calidad
Se pueden considerar como los objetivos principales de cualquier sistema de
calidad, la prevencin y la solucin de problemas.
Para la prevencin de problemas los sistemas de calidad emplean el Despliegue
de la Funcin Calidad (QFD), el Anlisis del rbol de Falla (FTA), el Anlisis de
rbol de Falla Reverso (RFTA), la Planeacin de la Calidad del Producto
Avanzada (APQP) y el AMEF, ste ltimo es empleado tanto de manera directa
como indirecta a travs de la APQP y del Diseo de Experimentos (DOE), el cual
es un elemento importante para la prevencin y la solucin de problemas; en
cuanto a sta ltima los sistemas de calidad utilizan principalmente el
Mejoramiento Continuo, el Sistema Operativo de Calidad (QOS), las ocho
disciplinas para la solucin de problemas (8D) y el Plan de Control, cuya
elaboracin requiere directamente del AMEF, de herramientas de Control
Estadstico de Proceso (SPC) y la consideracin de las caractersticas especiales
establecidas a travs del AMEF.
Relacin Del Amef Con Las Normas Iso 9000
Las normas ISO 9000 solo definen directrices y modelos, no indican
procedimientos a ser implementados ni las estrategias correspondientes que
debern ser definidas por cada empresa.
[Escribir texto]
MODALIDAD MIXTA

La serie ISO 9000 es especialmente aplicable cuando es necesario comprobar al

cliente, como requisito contractual, que estn siendo considerados un conjunto de
parmetros de calidad previamente establecidos. En estos casos, el cliente exige
contractualmente la comprobacin de la calidad, no slo del proyecto de
desarrollo.
Entre los requerimientos establecidos en la norma 9000:2000 se hace referencia al
control de diseo y al control del proceso, en sus clusulas se establece como
requisito la verificacin de los mismos incluyendo un anlisis de fallas y de sus
correspondientes efectos.
Esta verificacin debe confirmar que los datos resultantes del proyecto cumplen
las exigencias establecidas, a travs de actividades de control de proyecto, tales
como la realizacin y registro del anlisis crtico de proyecto. El AMEF puede ser
considerado particularmente como uno de los mtodos ms tiles y eficientes para
tal fin.
Bibliografa
Anlisis De Fallas. Horacio Helman y Paulo Pereira. Escuela de Ing. De UFMG.
Brasil 1995.
Manual AMEF Ford Motor Company. 1991
www.fmeca.com
10 PROTOTIPAJE RPIDO
Introduccin
En los ltimos aos ha surgido una nueva familia de mquinas altamente
innovadoras que permite, con tecnologas y materiales diferentes, obtener un
prototipo de un modelo o de un molde, de manera precisa y rpida a partir del
modelo slido generado en el sistema CAD-3D. Tales mquinas conocidas como
mquinas de Prototipado Rpido, permiten obtener piezas fsicas acabadas de
modo automtico, de cualquier forma y en dimensiones finales, con complejidad y
detalles que no permitiran su obtencin en mquinas convencionales, o que
haran su ejecucin larga y compleja en centros de fabricacin con control CNC.
De esta forma tales mquinas posibilitan una mayor velocidad y menor costo en la
obtencin de prototipos comparados con los procesos tradicionales de fabricacin.
Ms all de esto, en ciertos casos estas tcnicas permiten la obtencin de
matrices capaces de producir una cantidad limitada de piezas, ideal para el uso en
la produccin de lotes pilotos. Tal tecnologa posibilita que las empresas puedan
desarrollar productos ms rpidamente (menor time to market) y con menor costo,
[Escribir texto]
MODALIDAD MIXTA

y, principalmente con un incremento de calidad por medio de una mejor evaluacin

del proyecto. Lleva tambin una disminucin de dudas y de riesgos.
Concepto
El Prototipado Rpido es una tecnologa que posibilita producir modelos y
prototipos directamente a partir del modelo slido 3D generado en el sistema CAD.
Al contrario de los procesos de fabricacin que sacan material de la pieza en bruto
para obtener el modelo deseado, los sistemas de Prototipado Rpido generan la
pieza a partir de la unin aditiva de lquidos, capa por capa, a partir de secciones
transversales de la pieza obtenidas a partir del modelo 3D, las mquinas de
Prototipado Rpido producen piezas en plsticos, madera, cermica o metales.
Los datos para las mquinas de Prototipado Rpido son generados por los
sistemas CAD en formato STL, que aproxima el modelo slido por pequeos
tringulos o facetas. Cuanto ms pequeos sean ests tringulos, mejor la
aproximacin de la superficie, al coste, naturalmente, del mayor tamao del
archivo STL, y de tiempo de procesamiento. Una vez que el archivo STL es
generado, las dems operaciones son ejecutadas por el propio programa que
acompaa a las mquinas de Prototipado Rpido. Bsicamente este programa
realizara operaciones bsicas de visualizacin y la generacin de secciones
transversales del modelo que ser construido. Tales datos sern entonces
transmitidos a la mquina que ira depositando sucesivas capas hasta que la pieza
sea generada.
Historia
Los Sistemas de Prototipaje Rpido surgen inicialmente en 1987 con el proceso

de estereolitografia (StereoLithography - SL) de la empresa norteamericana 3D
Systems, proceso que solidifica capas (layers) de resina foto sensible por medio
de lser. El sistema SLA-1, el primer sistema de prototipaje disponible
comercialmente, fue un precursor de la mquina SLA-1, bastante popular en la
actualidad. Despus de que la empresa 3D Systems comenzase la
comercializacin de mquinas SL en EE.UU., las empresas japonesas NTT y
Sony/D-MEC comenzaron a comercializar sus versiones de mquinas de
estereolitografia en 1988 y 1989, respectivamente. Enseguida, en 1990, la
empresa Eletro Optical Systems EOS en Alemania, comenz a comercializar el
sistema conocido como Stereos.
A continuacin vendrn las tecnologas conocidas como Fused Deposition

Modeling (FDM) de la empresa americana Stratasys, Solid Ground Curing (SGC)
de la israel Cubital e Laminated Object Manufacturing (LOM), todas en 1991. La
[Escribir texto]
MODALIDAD MIXTA

tecnologa FDM hace una extrusin de filamentos de materiales termoplsticos

capa por capa, semejante a la estereolitografia, solo que utilizando un cabezal de
fusin del material en vez de un cabezal lser. SGC tambin trabaja con resina
foto sensible a rayos UV, solo que solidifica cada capa en una nica operacin a
partir de la utilizacin de mascaras creadas con tinta electrosttica en una placa
de vidrio. LOM solidifica y corta hojas de papel (actualmente hojas de
termoplsticos reforzados con fibras) usando un lser controlado por ordenador.
Los sistemas de sinterizacin (Selective Laser Sintering - SLS) de la empresa
americana DTM y el sistema Soliform de estereolitografia de la japonesa Teijin
Seiki, se hicieron posibles en 1992. Usando calor generado por el laser, SLS funde
polvos metlicos y puede ser utilizado para la obtencin directa de matrices de
inyeccin.
En 1993, la americana Soligen comercializo el producto conocido por Direct Shell

Production Casting (DSPC), que utiliza un mecanismo de inyeccin de tinta para
depositar lquido emulsionante en polvos cermicos para producir cascas que a
su vez pueden ser utilizadas en la produccin de moldes y piezas inyectadas en
Al, proceso desarrollado y patentado por el MIT (Massachussets Institute of
Technology).
En 1994 muchas otras tecnologas y sistemas surgirn:

ModelMaker de la empresa americana Sanders Prototype, usando sistema
de inyeccin de cera ( ink-jet wax);
Solid Center de la empresa japonesa Kira Corp., utilizando un sistema lser
guiado y un plotter XY para la produccin de moldes y prototipos por
laminacin de papel.
Sistema de estereolitografia de la empresa Fockele & Schwarze (Alemania);
Sistema EOSINT, de la empresa alemana EOS, basado en sinterizacin.
Sistema de estereolitografia de la empresa japonesa Ushio
El sistema Personal Modeler 2100 de la empresa BPM Technology (EUA) fue

vendido comercialmente a partir de 1996 (BPM significa Ballistic Particle
Manufacturing). La mquina produce piezas a partir de un cabezal de inyeccin de
cera. En el mismo ao la empresa (EE.UU.) comenzo a comercializar el sistema
SOMOS en estereolitografia de la multinacional DuPont, y la empresa Stratasys
(EUA) lanz su producto Genisys, basado en extrusin , similar al proceso de
FDM, utilizando el sistema de prototipaje desarrollado en el Centro de Desarrollo
IBM (IBMs Watson Research Center). En el mismo ao, despus de 8 aos
comercializando productos en estereolitografia la empresa 3D Systems
comercializo por primera vez su sistema Actua 2100, sistema basado en impresin
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MODALIDAD MIXTA

de chorro de tinta 3D. El sistema deposita materiales en cera capa por capa a
travs de 96 inyectores. En el mismo ao Z Corp. (EE.UU.) lanz el sistema Z402
3D para prototipaje basado en la deposicin de polvos metlicos en 3D.
Otras tecnologas y empresas aparecern y desaparecern durante los aos.
Compaas como Light Sculpting (EE.UU.), Sparx AB (Suecia) y Lser 3D
(Francia) desarrollaran e implementaran sistemas de prototipaje, pero no tuvieron
impacto industrial.
Aplicaciones
Bsicamente las tcnicas de Prototipaje Rpido, tienen como objetivo el obtener
de manera rpida y exacta una rplica tridimensional de los diseos que han sido
generados mediante aplicaciones CAD en 3D.
Estos modelos fsicos pueden ser nicamente estticos y tiles en consecuencia

para estudio de formas y estudio de la aceptacin por el mercado potencial al que
van dirigidos, o pueden cumplir con algunas o buena parte de los requerimientos
mecnicos que tendra la pieza definitiva, ofreciendo en este caso la posibilidad de
realizar pruebas funcionales e incluso de homologacin antes de que existan ni
siquiera los moldes preliminares.
La mayor o menor similitud que pudiera existir entre el modelo definitivo y el

obtenido mediante las tcnicas de prototipaje rpido dependern bsicamente del
sistema utilizado para su generacin y de limitaciones dimensionales, de
complejidad y de postprocesos aplicados.
Las ventajas que ofrece la utilizacin sistemtica de esta tecnologa dentro del
proceso global del lanzamiento de un nuevo producto abarcan a casi todos los
departamentos que, directa o indirectamente estn involucrados en l. Sin nimo
de ser exhaustivos, destacaremos las siguientes ventajas:
Disponer de una herramienta de comunicacin fsica que no ofrece ningn

tipo de duda, no permitiendo en consecuencia interpretaciones distintas y/o
errneas. (En este sentido suele recordarse que: "De igual forma que una
imagen vale ms que mil palabras, un prototipo vale ms que mil imgenes,
planos, croquis, dibujos...").
Permite realizar determinadas pruebas funcionales, de montajes e
interferencias.
Facilita extraordinariamente la relacin entre clientes y proveedores.
Facilita, y en muchos casos estimula, la aportacin de mejoras ya sea en el
diseo y su funcionalidad, ya sea en el proceso productivo.

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MODALIDAD MIXTA

Las tcnicas de prototipaje rpido pueden ser aplicadas a las ms diversas reas
tales como, automocin, aeronutica, marketing, restauraciones, educacin,
paleontologa y arquitectura.
[Escribir texto]
MODALIDAD MIXTA

BIBLIOGRAFA
Vangundy, A., (2009)

Camino a la Innovacin
Distrito Federal, Mxico
Grupo Editorial Patria
Oropeza, M. (2008)
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Innovacin de Productos Mediante Ingeniera Concurrente
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Innovacin Tecnolgica y Competitividad: un Intento de Divulgacin de Conceptos,
Enfoques y Mtodos
Colofon
Carballo, R. (2006)
Innovacin y Gestin del Conocimiento: Modelo, Metodologa, Sistemas y Herramientas
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Ediciones Daz Santos
Aguayo, F. (2008)
Metodologa del Diseo Industrial: Un Enfoque Desde la Ingeniera Concurrente
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Universidad Tecnolgica Fidel Velzquez

INGENIERA EN DESARROLLO E INNOVACIN EMPRESARIAL

Asignatura: Tcnicas para la innovacin Fecha:

UNIDAD 1. CREATIVIDAD E INNOVACIN eq. 1

La creatividad simboliza la produccin de algo nuevo, y este "algo nuevo" puede

La creatividad y la innovacin estn a la base de la solucin de problemas, lo que

La imaginacin, que comprende la generacin de ideas antes no existentes, o la

Asignatura: Tcnicas para la innovacin Fecha:

estructurados, o transformacional, lo que implica la transformacin de alguna

La creatividad es la base de la innovacin, son actividades complementarias. No

Si la creatividad debe "innovar", el pensamiento creativo debe tener lugar ms all

Uno de los puntos fundamentales en los cuales descansa la business intelligence,

Asignatura: Tcnicas para la innovacin Fecha:

pensamiento creativo lo que permite mejorar la comprensin de situaciones

Existen metodologas para estimular las soluciones creativas

Todos somos creativos aunque nuestra creatividad se haca ms evidente de

La creatividad puede ser aprendida, practicada y desarrollada utilizando tcnicas

Al fin y al cabo, podemos mejorar nuestra creatividad entrenndonos en la

El conocimiento y la informacin son las bases de la creatividad. Muchas

Asignatura: Tcnicas para la innovacin Fecha:

de crear, por falta de motivacin, de tiempo y de instrumentos que nos guen en

La investigacin cientfica se ha orientado hacia el desarrollo de la creatividad

Son varias las tcnicas orientadas a la estimulacin de la creatividad:

Estas se aplican a las reas ms dismiles, desde el desarrollo de productos, la

Las tcnicas analticas siguen un formato lineal de pensamiento o

Asignatura: Tcnicas para la innovacin Fecha:

Las tcnicas intuitivas son menos estructuradas y tienden a ofrecer "la

Algunas de estas tcnicas pueden ser ms apropiadas para estimular la

Otro modo de categorizar las tcnicas creativas es la orientacin del pensamiento:

En general, estas actividades son todas amparadas bajo el concepto de

Es fundamental para todas las tcnicas creativas:

Evitar las evaluaciones.

Asignatura: Tcnicas para la innovacin Fecha:

Y cmo se puede implementar la solucin ideal?

* El "intermedio imposible" es una extensin del pensamiento divergente (De

Algunas observaciones para estimular la creatividad en una organizacin:

Confiar en el grupo, hacerlo por diversin.

Qu pueden ofrecer estos esfuerzos creativos?

La creatividad es (y ha sido siempre) el recurso para la solucin de problemas,

Las tcnicas de creatividad pueden ser usadas en cualquier rea funcional de la

Asignatura: Tcnicas para la innovacin Fecha:

productos, optimizacin de servicios, estrategia funcional, finanzas, recursos

Todo tipo de innovacin es importante. La innovacin estratgica puede no

La actividad que requiere ms de los procesos creativos es la de Investigacin y

La innovacin con nuevos productos e ideas de procesos.

Asignatura: Tcnicas para la innovacin Fecha:

La organizacin de los esfuerzos creativos de grupo se puede beneficiar, aunque

En las dems organizaciones, pblicas y privadas, enfrascadas en la solucin de

Tema 2. Tcnicas de creatividad

Lastcnicas de creatividadms aplicadas son:

1. Mapas Mentales: (Grado de complejidad: 3) Eq. 2

Bsicamente, el mapa mental es una tcnica grfica que permite acceder al

Asignatura: Tcnicas para la innovacin Fecha:

la expresin de una forma del pensamiento irradiante. Es una tcnica de usos

Para su elaboracin se toma una hoja de papel y el problema o asunto ms

Los temas principales se escriben en maysculas

Asignatura: Tcnicas para la innovacin Fecha:

2. Arte de Preguntar: (Grado de complejidad: 2)

Este es un conjunto fundamental de preguntas que se usan para formular en el

Tras el planteamiento de preguntas tales como: Cundo? Qu clase de?

Asignatura: Tcnicas para la innovacin Fecha:

correspondientes respuestas, la visin del problema es ms abierta. Tenemos

3. Brainstorming (): (Grado de complejidad: 3)