Innovación Tecnológica en Las Empresas PDF

Presentacin
El bloque de captulos que aqu se presenta es el resultado del trabajo coordinado de tres
proyectos de fin de carrera, realizados por Oscar Garca, Javier Palao y Pedro Rojo,
cuyo objetivo era crear un libro de apuntes para la asignatura de Innovacin
Tecnolgica, que en la Escuela Tcnica Superior de Ingenieros de Telecomunicacin,
de la Universidad Politcnica de Madrid imparte el abajo firmante, tutor de los tres
proyectos.
Se trataba de crear una herramienta formada por textos, bien estructurados en unidades
didcticas, y por soportes audiovisuales, para facilitar su exposicin en clase. Cada uno
de los proyectos ha cumplido su objetivo particular y despus se han barajado e
integrado en un bloque lgico de captulos que siguen un orden diseado de antemano.
Este bloque contiene un glosario y una bibliografa generales, adems de que cada
unidad tiene los suyos propios, correspondientes a los tema tratados en ella.
Puede decirse que el conjunto de captulos refleja los contenidos bsicos que su profesor
viene explicando en la asignatura, mejorados, ampliados en algunos casos y
documentados extensamente, para evitar la anterior dispersin de documentos, algunos
inencontrables para los alumnos. En tal sentido, esta nueva documentacin es el
producto de un trabajo bibliogrfico de los tres autores de los PFCs, cuidadosamente
estructurado en forma de lecciones.
Como observar el lector, se han tomado especiales precauciones para dejar bien claras
las fuentes bibliogrficas de los conceptos y datos descritos en el texto. Por si acaso,
para salvar el reconocimiento de autoras, sin tener que estar sometidos a entrecomillar
continuamente, se ha introducido en todos los captulos una seccin de Comentarios
Bibliogrficos, donde se expresa, seccin por seccin, cules han sido las fuentes
bibliogrficas utilizadas. Incluso, teniendo en cuenta que algunos autores son
especialmente utilizados, como as sucede en la imparticin de la asignatura, stos son
recogidos en un seccin destacada en la bibliografa final. Por lo dems, los
proyectandos han realizado una meritoria tarea personal de bsqueda y elaboracin de
documentacin en revistas, libros y mltiples pginas Web, que enriquece mucho los
textos y que propicia una fcil futura actualizacin de sus contenidos.
En cuanto al modo prctico de distribuir la documentacin, se har en principio de

forma gratuita entre los alumnos matriculados en la asignatura, por Internet. No est
prevista ninguna forma de lucro. Como es lgico, el profesor de la asignatura podr
proceder a actualizar o modificar estos materiales, cuando lo juzgue conveniente, dentro
de la misma lnea de gratuidad. En todo caso, la evolucin natural de los conocimientos
impondr siempre una actualizacin, que puede hacerse tambin sobre la marcha
recomendando a los alumnos otros documentos complementarios.
El trabajo de Fernando Sez Vacas ha consistido en concebir la idea del proyecto de

proyectos, disearla, repartirla entre los tres proyectandos, elaborarla con ellos, dirigir y
supervisar su realizacin y tomar unas cuantas decisiones en varios puntos del camino.
Fernando Sez Vacas

Catedrtico ETSIT-UPM
(Ilustracin de portada: Fernando Sez Lara)

INNOVACIN TECNOLGICA EN LAS EMPRESAS ndice
NDICE GENERAL
INTRODUCCIN
Captulo 1: Introduccin 1
1. Introduccin.2
2. Tecnologa y ciencia.3
3. Naturaleza del cambio.5
4. La innovacin...6
5. Caractersticas de la tecnologa y la innovacin.10
6. La innovacin tecnolgica.11
7. Gestin de la tecnologa13
8. El entorno y la adaptacin de la empresa como ser vivo...15
9. Aceptacin de la tecnologa en la sociedad..17
10. Resumen.17
11. Comentarios bibliogrficos...18
Bibliografa
Glosario
Captulo 2: Teora general del entorno 1
1. Introduccin....2
2. Empresa y entorno.........3
3. Niveles de entorno..4
4. Fuerzas que actan en la empresa....7
4.1. Fuerzas indirectas....8
4.2. Fuerzas directas..11
5. Tipologa del entorno....13
6. Influencia del entorno en la estructura de las organizaciones..16
7. Resumen.21
8. Comentarios bibliogrficos..21
Bibliografa
Glosario
Captulo 3: Tendencias del entorno 1
1. Introduccin.....2
2. Realidades empresariales....3
3. Globalizacin....4
4. Competencia.....8
5. La cooperacin dentro de la nueva dinmica competitiva......9
6. Externalizacin..12
7. Regionalizacin..14
8. Situacin actual de los directivos.15
9. Sociedad de la informacin...17
10. La era del emprendedor....22
F. Sez Vacas, O. Garca, J. Palao y P. Rojo

11. Resumen.23
12. Comentarios bibliogrficos ..24
Bibliografa
Glosario
Captulo 4: Influencia de la tecnologa en el entorno 1
2. La revolucin tecnolgica...........4
3. La Nueva Economa.....6
4. La IT y su influencia en el entorno....8
5. Efectos de la IT sobre la empresa.11
5.1. Impacto sobre las plataformas tecnolgicas.11
5.2. Impacto sobre el diseo organizativo y operativo13
5.3. Impacto sobre el rea comercial15
5.4. Impacto sobre la estrategia corporativa...18
6. Los directivos ante la IT18
7. Enfoque de la IT en el negocio.........19
8. Tecnologa y globalizacin21
9. Resumen.22
Bibliografa
Glosario
MODELOS DE TRANSFORMACIN DE EMPRESAS. VISIN

HASTA EL 2000.
Captulo 5: Reingeniera de procesos (I) 1

1. Introduccin....2
2. Definicin de Reingeniera de Procesos....2
3. Principios de la Reingeniera.....7
4. Caractersticas de la BPR...8
5. Instrumentos y tcnicas......9
6. Lo que no es Reingeniera....12
7. Resumen.13
8. Comentarios bibliogrficos......14.
Bibliografa
Glosario
Captulo 6: Reingeniera de procesos (y II) 1
2. Procesos, infotecnologa y soluciones.....2
3. El pensamiento inductivo...3
4. Clasificacin de la infotecnologa..4
5. La infotecnologa como motor de la BPR.7
6. El nuevo mundo del trabajo.....13

7. El diamante del sistema de negocios...17

8. Resumen....18
Bibliografa
Glosario
Captulo 7: Gestin de la calidad total 1

1. Introduccin2
2. Definicin de TQM.3
3. La implantacin de la TQM..6
4. Los Crculos de Calidad.9
5. La calidad en las empresas de servicios......10
6. Complementacin de TQM y BPR......13
7. Crticas hacia BPR y TQM..15
8. Resumen....17
9. Comentarios bibliogrficos......18
Bibliografa
Glosario
Captulo 8: Responsabilidad de la gestin 1

1. Introduccin.2
2. Entender la IT como factor estratgico.4
3. Diseo del negocio apoyado en la IT..5
4. Impacto de la IT en la direccin estratgica de la compaa......8
5. El proceso de gestin.............................................11
5.1. Concienciacin de la alta direccin...........................................................14
5.2. Visin de negocio.........................................................................................15
6. 5.3 Mensaje urgente de negocio........................................................................17
7. Necesidad de una plataforma IT......18
8. Resumen.21
Bibliografa
Glosario
Captulo 9: Posicionamiento competitivo 1
1. Introduccin...2
2. Evolucin de la infotecnologa hacia el papel estratgico..2
3. Secuencia de la ventaja competitiva.....4
4. Factores determinantes de la ventaja..5
5. Crticas al concepto de ventaja competitiva.....6
6. Generadores bsicos......7
7. Claves del posicionamiento competitivo.10
8. Resumen....11
Bibliografa
Glosario

Captulo 10: Posicionamiento geogrfico 1
1. Introduccin.2
2. La descentralizacin productiva y la nueva divisin internacional del
trabajo..3
3. Razones para la internacionalizacin...........6
4. El campo de juego de los negocios globales..8
5. Estructuras y estrategias de las empresas globales.9
5.1. Estrategia multinacional...10
5.2. Estrategia global....11
5.3. Estrategia internacional....12
5.4. Estrategia transnacional...13
6. Hacia una transnacional...14
7. Sistemas internacionales de informacin....16
8. Competir a travs del posicionamiento geogrfico....19
9. Accin de la gestin.......22
10. Resumen....24
11. Comentarios bibliogrficos.....24
Bibliografa
Glosario
Captulo 11: Rediseo de la empresa (I): Simplicidad organizativa y

realismo tecnologista 1
2. Un entorno complejo...............3
2.1. El entorno externo de la IT..........................................................................5
2.2. El entorno interno de la IT...........................................................................5
3. Complejidad organizativa...........6
3.1. Complejidad relacional........8
3.2. Complejidad cognitiva..........8
3.3. Relacin de las dos dimensiones de la complejidad con las
3.3.1. caractersticas organizativas de las empresas.................................8
4. Patologas organizativas..............9
5. La IT generadora de simplicidad organizativa...........................11
6. Realismo tecnologista........................................................................................15
7. Ajustar complejidades.......................................................................................16
8. Una herramienta para afrontar entornos desordenados: el cerebro
C&C....................................................................................................................19
9. Resumen.20
Bibliografa
Glosario
Captulo 12: Rediseo de la empresa (y II): Formas organizativas para

la innovacin 1
2. Teora de la estrategia-estructura..........4

3. La organizacin aprendiente..............6
3.1. Disciplinas para el aprendizaje de las organizaciones...............................7
3.2. Estructuras organizativas que favorecen el aprendizaje..........................9
4. La organizacin en red......10
5. La empresa virtual.....................................................................13
6. La organizacin adhocrtica....15
7. La organizacin hipertexto.......17
8. La organizacin hipertrbol.........20
9. Resumen.21
10. Comentarios bibliogrficos ..22
Bibliografa
Glosario
Captulo 13: Capital humano (I): Formacin y trayectoria del capital

humano 1
2. Las dimensiones profesionales............4
3. Desubicacin de los hbridos.......5
4. Polticas de desarrollo lateral.............6
5. Educacin y desarrollo del capital humano..........7
5.1. Necesidades educativas.....................................9
5.2. Una estrategia para la formacin en IT................11
5.3. Prioridades educativas de los grupos organizativos....13
5.4. Un enfoque sistmico para el proceso de formacin....15
6. La transicin profesional del ingeniero...16
6.1. Factores que impulsan la transicin..........................................................18
6.2. Problemas de la transicin.........................................................................19
7. Resumen.22
Bibliografa
Glosario
Captulo 14: Capital humano (y II): Gestin del conocimiento, e-

Learning y modelos sociotcnicos 1
2. Gestin del conocimiento............3
2.1. Capital intelectual. El activo intangible del conocimiento........................7
2.2. Impacto de la IT en el capital intelectual....................................................9
2.3. La gestin de la tecnologa y su relacin con la gestin del
conocimiento................................................................................................10
3. Nuevo paradigma educativo del e-Learning...........12
3.1. Aspectos clave para disear una estrategia de e-Learning.....................14
3.2. Motivos de fracaso de una iniciativa de e-Learning................................16
4. Modelos sociotcnicos........................................18
4.1. Modelo OITP...............................................................................................18
4.2. Soft System Methodology...........................................................................19
4.3. CSCW y la tecnologa del Groupware......................................................21

4.4. Modelo 4D x 3N...........................................................................................23

5. Resumen.....24
6. Comentarios bibliogrficos.......25
Bibliografa
Glosario
MODELOS DE TRANSFORMACIN DE EMPRESAS DESDE EL

AO 2001, EN UN ENTORNO DE INTERNET Y NUEVA
ECONOMA
Captulo 15: Estrategias digitales (I) 1
1. Introduccin..2
2. Principios del desarrollo devastador...2
3. La Nueva Economa y los costes de transaccin....6
4. Estrategia digital: las nuevas fuerzas....10
5. Diseo de desarrollos devastadores...13
6. Reformar el entorno...14
6.1. Traspaso de funciones al cliente...14
6.2. Canibalizar los propios de mercados...15
6.3. Tratar a cada cliente como si fuese un segmento
de mercado por s mismo...17
6.4. Crear comunidades de valor.....18
7. Resumen......19
8. Comentarios bibliogrficos....19
Bibliografa
Glosario
Captulo 16: Estrategias digitales (II) 1

1. Introduccin..2
2. Construir nuevas conexiones...2
2.1 Reemplazar las interfaces rudimentarias
por interfaces inteligentes.3
2.2 Asegurar una continuidad para los clientes
y no para la propia empresa.4
2.3 Regalar toda la informacin posible........5
2.4 Estructurar cada transaccin como si se
tratase de una joint venture.6
3. Redisear el interior..7
3.1 Tratar los activos como si fuesen pasivos........7
3.2 Destruir la cadena de valor.......8
3.3 Tratar la innovacin como si fuera una cartera de opciones...10
3.4 Contratar nios....10
4. Implantacin de la estrategia digital..11
5. Redefinicin del problema......13
6. El nuevo modelo de operacin13
7. Descubrir los territorios..14

8. Resumen ......15
9. Comentarios bibliogrficos.16
Bibliografa
Glosario
Captulo 17: Estrategias digitales (y III) 1

1. Introduccin...2
2. Internet como complemento.....2
3. Internet y la industria...4
4. Internet y la ventaja competitiva.....4
4.1 Efectividad operativa...7
4.2 Posicionamiento estratgico...8
5. La ausencia de estrategia.....9
6. El papel del e-manager...10
7. La inseguridad en las puntocom....12
8. Resumen...14
9. Comentarios bibliogrficos.14
Bibliografa
Glosario
VISIN AVANZADA DEL ENTORNO Y LA COMPLEJIDAD
Captulo 18: Visin evolucionista del entorno 1
1. Introduccin.........................................................................................................2
2. El cibionte............................................................................................................4
3. Hacia el hombre simbitico................................................................................6
4. Primer entorno....................................................................................................8
5. Segundo entorno.................................................................................................9
6. Tercer entorno..................................................................................................10
7. Telpolis.....16
8. Relacin cibionte tercer entorno......19
9. Visin evolucionista de la economa....20
10. La empresa y las organizaciones del futuro.......22
11. Resumen.....24
12. Comentarios bibliogrficos......25
Bibliografa
Glosario
Captulo 19: Gestin de la complejidad en la empresa 1
1. Introduccin.........................................................................................................2
2. Naturaleza de los sistemas .................................................................................4
2.1. La empresa como desarrollo de sistemas complejos..................................5
2.2. Sistemas adaptativos complejos...................................................................6
3. Efectos de la complejidad en las organizaciones...............................................8
4. Red, jerarqua y mercado...................................................................................9

5. Afrontar la complejidad....................................................................................11
6. Teora de sistemas autoorganizados................................................................16
7. Metfora de la Biologa.............19
7.1. Autopoiesis...................................................................................................21
8. Resumen.....23
9. Comentarios bibliogrficos.......23
Bibliografa
Glosario
Glosario General_____________________________________________
Bibliografa Principal y Complementaria_________________________

Captulo 1
INTRODUCCIN
La innovacin es uno de los temas que ms inters est despertando en la

literatura sobre las organizaciones debido a que es una variable estratgica
determinante para la obtencin de ventajas competitivas en el entorno complejo,
turbulento e inestable caracterstico de estos tiempos. Dentro de los diferentes tipos
de innovacin, la innovacin tecnolgica es uno de los principales factores de la
transformacin econmica y social que estn experimentando las organizaciones.
Actualmente la innovacin es considerada como uno de los factores bsicos

de desarrollo en los pases avanzados. La innovacin no consiste nicamente en la
incorporacin de tecnologa, sino que ha de ir ms all, debe ayudar a prever las
necesidades de los mercados y a detectar los nuevos productos, procesos y servicios
de mayor calidad, generando nuevas prestaciones con el menor coste posible. La
innovacin hace necesaria la reaccin ante los cambios que impone el mercado
globalizado.
Para poder alcanzar una mayor productividad a travs de la innovacin se ha

producido un cambio radical en los modelos econmicos y de gestin de las
empresas, anteriormente basados en la mano de obra y el capital, que han pasado,
fundamentalmente en la segunda mitad de los aos noventa, a establecer como
factores crticos: la tecnologa, el conocimiento, la formacin y el capital intelectual,
marcando la economa basada en el conocimiento.
Ms an, la economa basada en el conocimiento ya est pasando a ser la

economa dirigida por el conocimiento, de forma que sea ste la herramienta
fundamental de gestin del conjunto de los procesos de la empresa. Ello implica
gestionar de forma eficiente una cantidad de informacin como jams anteriormente
haba conocido la sociedad. Es precisamente el hecho de tener informacin
adecuada, en el momento adecuado y a disposicin de las personas adecuadas lo que
diferencia y da ventajas a las empresas.
Este primer captulo tiene como objetivo ofrecer una introduccin al mundo
de la innovacin en el mbito empresarial. Para ello se presentarn a lo largo del
mismo una serie de ideas y conceptos que resultarn fundamentales para la correcta
comprensin del resto de captulos.
INNOVACIN TECNOLGICA EN LAS EMPRESAS Introduccin
NDICE
1. Introduccin
2. Tecnologa y ciencia
3. Naturaleza del cambio
4. La innovacin
5. Caractersticas de la tecnologa y la innovacin
6. La innovacin tecnolgica
7. Gestin de la tecnologa
8. El entorno y la adaptacin de la empresa como ser vivo
9. Aceptacin de la tecnologa en la sociedad
10. Resumen
11. Comentarios bibliogrficos
1. INTRODUCCIN
A lo largo de todo este libro se hace referencia al concepto de tecnologa.
Delimitar este concepto es algo complejo, pero totalmente necesario; nos va a permitir
entender mejor un trmino tan usual en nuestros das como controvertido, ya que para
unos es sinnimo de progreso y liberacin del hombre y de la sociedad, mientras que
para otros no es ms que un camino hacia la esclavitud y la destruccin humana. Pero
por encima de todo esto, constituye una realidad que no se puede ignorar, especialmente
desde la perspectiva econmica y empresarial.
Segn la Real Academia Espaola (en adelante RAE), el trmino tecnologa

presenta cuatro acepciones: a) conjunto de los conocimientos propios de un oficio
mecnico o arte industrial; b) tratado de los trminos tcnicos; c) lenguaje propio de
una ciencia o un arte, y d) conjunto de los instrumentos y procedimientos industriales
de un determinado sector o producto.
Para algunos sectores representativos de la sociedad existe una sinonimia entre

tecnologa y tcnica. Segn la RAE, la palabra tcnica se puede entender como el
conjunto de procedimientos y recursos de que se sirve una ciencia o un arte; la
pericia o habilidad para usar de esos procedimientos y recursos; y la habilidad para
ejecutar cualquier cosa o para conseguir algo. Comparando ambas acepciones se
aprecia que el trmino tecnologa hace referencia al conjunto de los conocimientos,
mientras que tcnica se refiere al conjunto de procedimientos y recursos. Siguiendo
esta lnea Nezeys dice: la tecnologa es una rama del saber constituida por el conjunto
de conocimientos propios necesarios para la utilizacin, mejora y creacin de las
tcnicas, mientras que una tcnica es asimilable a un proceso de produccin y est
compuesta por el conjunto de operaciones que deben ser realizadas para la fabricacin
de un bien dado.
El concepto de tecnologa, desde una perspectiva tecnoeconmica, segn el

Diccionario de Economa de Planeta, sera el siguiente: estado y conocimiento de los
F. Sez Vacas, O. Garca, J. Palao y P. Rojo 1.2

sistemas de produccin, las tcnicas centrales y los conocimientos relacionados con

dichos sistemas y que permiten su realizacin efectiva.
Existen multitud de definiciones del trmino tecnologa, sin embargo se puede

concluir que este concepto tiene los siguientes elementos esenciales:
- Un conjunto de conocimientos o saber.

- Una aplicabilidad de ese conocimiento a las actividades humanas o saber hacer.
- Una finalidad utilitaria, conducente a obtener resultados o saber hacer cosas
tiles.
Desde el punto de vista empresarial la tecnologa puede abordarse

simultneamente desde dos planos diferentes (I. Chiavenato, 1989, p. 631):
- Como variable ambiental: la tecnologa es concebida como un componente del

entorno, del medio ambiente organizacional, y esto es as en la medida en que
las empresas adquieren, incorporan y absorben en sus sistemas las tecnologas
creadas y desarrolladas por otras empresas del ambiente de su tarea, es decir, del
ambiente especfico propio de su sector de actividad. Desde este plano se la
considera como una variable exgena a la empresa que influye en sta desde
fuera hacia dentro, como si se tratara de una fuerza externa sobre la que la
organizacin entiende poco y tiene escaso control.
- Como variable organizacional: la tecnologa es entendida como un componente

organizacional, al ser considerada como parte integrante de la organizacin
sobre la que influye fuertemente, influencia que se transmite tambin al
ambiente de su tarea. Se contempla ahora a la tecnologa como una variable
endgena a la empresa, que incide internamente sobre los restantes recursos de
la misma y es capaz de proporcionar un mejor desempeo en la accin y una
mayor capacidad para que la organizacin se enfrente a su medio ambiente.
Conforme a esto se puede concluir que una buena definicin de tecnologa,

entendida en sentido amplio, podra ser: el sistema de conocimientos y de informacin
derivado de la investigacin, de la experimentacin o de la experiencia y que, unido a
los mtodos de produccin, comercializacin y gestin que le son propios, permite crear
una forma reproducible o generar nuevos o mejorados productos, procesos o servicios
(C. A. Benavides, 1995, p. 31).
2. TECNOLOGA Y CIENCIA
En muchas de las definiciones desarrolladas acerca del trmino tecnologa existe
una permanente asociacin de los elementos ciencia-tecnologa, conocimiento
cientfico-tecnologa. Este hecho hace que sea recomendable analizar las relaciones
existentes entre ambos conceptos.
Segn Ziman, la tecnologa es un estadio intermedio entre la ciencia y la

sociedad que posibilita la aplicacin del saber cientfico, tal y como se representa en la
figura adjunta. En ella, Ziman nos presenta una visin del denominado modelo

acadmico de la ciencia, al que, aun reconociendo sus limitaciones a efectos de

representar la ciencia contempornea, considera de utilidad, dada su importante
significacin histrica. Entre la ciencia y la sociedad existe una frontera que se concibe
como una membrana semipermeable a travs de la cual fluye el conocimiento slo hacia
fuera, pasando de la esfera cientfica a la tecnolgica, para con posterioridad ser
aplicado a la resolucin de los problemas prcticos de la sociedad, convirtindose as la
tecnologa en un medio de aplicacin de la ciencia.
SOCIEDAD
Ciencia
Descubrimiento
invencin
Tecnologa
Actividades
humanas
Innovacin
La tecnologa: un estadio intermedio entre la ciencia y la sociedad

Extrado de C. A. Benavides, 1998, p.32
Se aprecia una tendencia generalizada a valorar la ciencia en funcin de la

utilidad que sta les aporta. La tecnologa es la influencia ms notable de la ciencia
sobre la sociedad, ya que la generacin de una nueva tecnologa capaz de aplicar los
conocimientos cientficos a la solucin de problemas concretos de la sociedad adquiere
un gran valor para ciudadanos e instituciones.
Para Rosenberg, la tecnologa as entendida, desde esta perspectiva, se distingue

por su preocupacin por lo singular, por lo particular, y est conformada por un
conjunto de conocimientos de carcter operativo derivados de la ciencia con los cuales
los individuos actan sobre el medio tratando de satisfacer sus necesidades. De este
punto de vista se deduce que la tecnologa no es ms que ciencia aplicada.
Sin embargo para otros autores, la ciencia y la tecnologa son dos subsistemas
interdependientes entre s que se han desarrollado de forma autnoma y separadamente,
a partir de ncleos profesionales con tradiciones y formas de hacer muy diferentes entre
s.
Segn la llamada hiptesis de Starnberg, las disciplinas cientficas nacen de la

investigacin bsica, y cuando llegan a la madurez acusan la influencia de algn
paradigma bien fundado, adquieren una finalidad, esto es, son dirigidas hacia fines
prcticos y se convierten en la base de nuevas tecnologas.
Como resumen se puede sealar que el papel de la tecnologa en la sociedad es

inseparable del papel de la ciencia; no son ms que dos aspectos de una actividad

indivisible: ciencia y tecnologa. La ciencia y la tecnologa se han asociado, aliado y

entrelazado hasta el punto de que es casi imposible distinguirlas.
CASO PRCTICO: INVESCIT
El Instituto de Investigaciones sobre Ciencia y Tecnologa (INVESCIT) fue

creado en 1985 y est formado por filsofos e historiadores de la ciencia y la
tecnologa, socilogos, economistas, ingenieros, bilogos, psiclogos, politgolos y
pedagogos de las universidades de Valencia, Barcelona, Islas Baleares, Pblica de
Navarra, Oviedo, Pas Vasco y Granada.
Surgi como respuesta a los problemas que en nuestros das plantean los
desarrollos de la tecnologa y de la ciencia con sus impactos en todos los mbitos de la
sociedad, de la naturaleza y la cultura. Entre sus objetivos figura el desarrollo
sistemtico de una nueva filosofa de la tecnologa, con especial incidencia en las
interrelaciones de las nuevas tecnologas con la ciencia, la naturaleza y la sociedad
(Medina y Sanmartn). Trata de abordar de forma interdisciplinar el estudio de lo que
Carl Mitcham denomina la relacin moderna entre ciencia, tecnologa y sociedad,
relacin que se puede condensar en dos proposiciones:
1. La ciencia y la tecnologa deben acercarse y debe promoverse la influencia

recproca de la una sobre la otra.
2. Tanto la ciencia como la tecnologa deben ser autnomas, deben liberarse del
control poltico.
Esta concepcin moderna de la relacin ciencia-tecnologa ha sido el desencadenante

de los estudios Science, Technology and Society (STS), programas interdisciplinares
dedicados al anlisis de las interrelaciones entre ciencia, tecnologa y sociedad y que
han revelado las muchas y complejas posibilidades de conexin entre los tres trminos
y su contenido.
Adaptado de C. A. Benavides, 1998
3. NATURALEZA DEL CAMBIO

El ritmo y el alcance de los cambios que se estn produciendo en las
organizaciones y en las actividades que desarrollan no tiene precedentes histricos. La
globalizacin1 e intensificacin de la competencia2, el avance tecnolgico, el aumento
de las exigencias de los consumidores y los cambios en los modelos de legislacin son
algunos de los factores que estn haciendo del cambio un imperativo del actual nivel de
competitividad.
La experiencia muestra claramente cmo aquellas organizaciones que no han

sabido desarrollar una adecuada capacidad de cambio estn viendo reducida su
1
Vase Captulo 3: Globalizacin.
2
Vase Captulo 3: Competencia.

capacidad competitiva de manera significativa. As mismo, se observa que ninguna

organizacin, independientemente de su tamao o posicin en el mercado, permanece
inmune a este proceso de cambio. Un informe reciente de la compaa Shell seala que
de las 500 empresas que la revista Fortune identific como mejores en la mitad de los
aos setenta, menos de la mitad mantienen hoy esa posicin.
No hay duda de que la asimilacin y generacin de innovaciones es uno de los

factores que ms significativamente ha contribuido a la introduccin del cambio en la
empresa y al mantenimiento de su competitividad. Se constata que los nuevos productos
ayudan tanto a mantener la cuota de mercado de la empresa como a incrementar los
beneficios en esos mismos mercados. Incluso en los mercados ms maduros y estables,
el crecimiento en ventas no proviene slo del mantenimiento de unos precios bajos, sino
tambin de factores tan variados como diseo, calidad o adaptacin del producto a
caractersticas especficas de los clientes.
Como consecuencia de stas y otras observaciones, en los ltimos tiempos se

est generando en las empresas una dinmica orientada a fomentar su capacidad de
innovacin, ya que las organizaciones que incorporan la innovacin a sus procesos y
adoptan una actitud abierta al cambio se posicionan mejor en el mercado. Se trata de
una innovacin continua que implica que, en las organizaciones que emprenden este
camino, la innovacin no tiene un punto final, no se formula para alcanzar una meta
concreta, sino que se incorpora a la propia estrategia de la empresa,
institucionalizndose3.
4. LA INNOVACIN
El concepto de innovacin es introducido en el mbito econmico por
Schumpeter, quien desde los comienzos de su trabajo, en 1911, se interes por el
desarrollo econmico, otorgando un papel fundamental a la innovacin, tanto
tecnolgica como no tecnolgica. Sin embargo, las aportaciones de Schumpeter no
fueron lo suficientemente apreciadas hasta mediados de los aos cincuenta, cuando los
economistas empiezan a prestar atencin al cambio tecnolgico. No obstante no es hasta
los aos setenta cuando empieza a suscitarse un creciente inters por la innovacin,
sobre todo a partir de la crisis del petrleo del 73.
Segn la RAE el trmino innovacin tiene dos acepciones: a) accin y efecto

de innovar; b) creacin y modificacin de un producto y su introduccin en un
mercado.
La UNESCO incluye diversas acepciones del trmino. Coincide con las citadas
por la RAE y adems aade que es un trmino que se refiere no slo a la mutacin, el
cambio, la alteracin, la modificacin de lo que ya existe, sino que indica tambin la
aparicin de algo que es nuevo y original y que no tiene un anterior idntico. Tambin
sugiere la idea de superioridad de lo nuevo sobre lo viejo, cuando afirma que la
innovacin, si bien no implica necesariamente superioridad de lo introducido, s lo
supone en cierto modo.
3
Vase Captulo 12: Teora de la estrategia-estructura.

Desde un punto de vista econmico-empresarial, Schumpeter define la

innovacin como una nueva combinacin que surge en la esfera de la produccin,
siendo el proceso clave del cambio econmico, puesto que incide rompiendo el estado
estacionario, dinamizando con los cambios discontinuos y cualitativos al sistema
econmico. La innovacin, segn Schumpeter explica el desarrollo econmico del
capitalismo. Su amplia concepcin de la innovacin queda reflejada claramente cuando
la define como cualquier modo de hacer las cosas de modo distinto en el reino de la
vida econmica.
Drucker tambin propone un concepto de innovacin en sentido amplio. Afirma

que la innovacin no es un trmino tcnico, sino econmico y social. Su criterio no es
la ciencia o la tecnologa, sino un cambio en el mbito econmico y social, un cambio
en la conducta de las personas como consumidores o productores, como ciudadanos,
etc. La innovacin crea una nueva riqueza o un nuevo potencial de accin antes que un
nuevo conocimiento.
Como se observa en las diferentes definiciones, no existe una definicin estndar

de innovacin, pero se pueden resaltar dos aspectos que han sido los comnmente
mencionados en su definicin: novedad y aplicacin. De esta manera, una invencin o
idea creativa no se convierte en innovacin hasta que no se utiliza para cubrir una
necesidad concreta. Esta aplicacin de la idea supone un proceso de cambio que
podramos considerar microeconmico.
Sin embargo, el cambio tiene tambin una importante componente

macroeconmica, ya que el objetivo principal es el de convertir esas mejoras
empresariales individuales en mejoras o cambios globales para la sociedad y, para ello,
es esencial que se d difusin a la innovacin. Se pueden distinguir tres fases en todo
proceso de cambio:
- La invencin, entendida como la creacin de una idea potencialmente

generadora de beneficios comerciales, pero no necesariamente realizada de
forma concreta en productos, procesos o servicios.
- La innovacin, consistente en la aplicacin comercial de una idea. Innovar es

convertir ideas en productos, procesos o servicios nuevos o mejorados que el
mercado valora. Se trata de un hecho fundamentalmente econmico que
incrementa la capacidad de creacin de riqueza de la empresa y, adems, tiene
fuertes implicaciones sociales. Esta definicin debe ser entendida en sentido
amplio, pues cubre todo el espectro de actividades de la empresa que presuponen
un cambio sustancial en la forma de hacer las cosas, tanto en lo que se refiere a
los productos y servicios que ella ofrece, como a las formas en que los produce,
comercializa u organiza.
- La difusin, que supone dar a conocer a la sociedad la utilidad de una

innovacin. Este es el momento en el que un pas percibe realmente los
beneficios de la innovacin.
El desarrollo econmico de una organizacin, un pas o una sociedad depende de

su capacidad para realizar estas tres actividades, variando su importancia relativa en
funcin del tipo de organizacin y de sociedad. Asimismo, los recursos y habilidades

que precisan tambin son diferentes, ya que la innovacin demanda ms recursos que la
invencin, pero no es necesario que el innovador haya realizado previamente la
invencin, sino que puede tomar y adaptar una realizada por otro. La difusin, por su
parte, es ms crtica que la innovacin, puesto que es el requisito imprescindible para
que la sociedad reciba los beneficios de sta.
Cambios en la visin de la teora econmica de la innovacin
Visin Previa Visin nueva

La tecnologa es informacin por tanto La tecnologa es conocimiento. Su
bien pblico. El problema es de reproduccin no es fcil ni gratuita pues
asignacin de recursos. es un conocimiento especfico de la
empresa.
Existen costes en la produccin de Existen importantes costes en la
tecnologa no en su transmisin. transferencia tecnolgica. El aprendizaje
es difcil y la transicin de ciencia-
tecnologa no es lineal.
Los agentes implicados buscan la La actividad innovadora es acumulativa
maximizacin de la funcin objetivo de y con rendimientos crecientes en el
la empresa. tiempo.
Las innovaciones son de proceso: Una parte de las innovaciones es de
suponen cambios en la funcin de producto.
produccin.
Las innovaciones se incorporan a las Aproximadamente la mitad de las
industrias de bienes de capital, el sector innovaciones las originan los usuarios de
fundamental para el progreso tcnico. productos, mquinas o procesos.
Todos los sectores son iguales Las diferencias intersectoriales son
acusadas: de la uniformidad a la
variedad.
Domina el concepto de escasez Domina el concepto de oportunidad.
Instituto Madrileo de Desarrollo Comunidad de Madrid, 1995, p.19
Sin embargo, para que la difusin tenga plenos efectos en una economa
moderna, s es necesario haber efectuado el paso previo de la innovacin. Por este
motivo, la innovacin es el elemento que se considera ms a fondo en los estudios de
cambio, hasta el punto que, muy a menudo, se utilizan indistintamente los trminos
innovacin y cambio.
El cambio en una empresa puede darse a travs de innovaciones que se producen

por primera vez en la sociedad o a travs de innovaciones que han surgido en otro
entorno y que la empresa asimila en sus prcticas por primera vez. Esta es la razn por
la que existe un doble punto de vista a la hora de identificar y valorar las innovaciones:
las que son nuevas para la sociedad y las que son nuevas para la organizacin que las
realiza.
Si bien las primeras tienen ms mrito, y son las que suelen dar ms beneficios,
no es menos cierto que las segundas tambin requieren un cierto esfuerzo, debido al

grado de incertidumbre que imponen a la organizacin, y tambin proporcionan

importantes beneficios. Por ello, es importante la revisin continua de innovaciones
introducidas en otros entornos para poder aprovecharlas lo antes posible, dependiendo
del nivel de incertidumbre que la organizacin sea capaz de aceptar.
Existen multitud de clasificaciones de los diferentes tipos de innovacin, no

obstante nosotros proponemos la siguiente clasificacin atendiendo a la naturaleza de la
innovacin, basada en la de Patricio Morcillo (C. A. Benavides, p. 85,1998):
Innovacin tecnolgica: es la ms importante debido a los efectos

econmicos que conlleva. Comprende los cambios introducidos en los
productos y procesos:
o Innovacin de producto: se refiere a la introduccin en el mercado de un

producto nuevo, que no tiene precedentes en el mercado, que cubre una
necesidad no satisfecha hasta entonces, o de mejoras en las
caractersticas tcnicas, de calidad, uso, etc., en productos ya existentes,
las cuales lo hacen diferente de stos. As, segn el grado de novedad
respecto a los existentes se puede hablar de innovacin radical o
incremental.
o Innovacin de proceso: la innovacin puede ser introducida en el

proceso de produccin, a travs de nuevos o mejorados sistemas de
fabricacin que utilizan nuevas tecnologas. Estos nuevos procesos, o
variaciones en procesos actuales suponen la utilizacin de tcnicas y
procedimientos, y la implantacin de nuevas formas de organizacin y
gestin de la produccin, que permiten lograr ventajas de muy diversa
ndole, tales como: reduccin de costes, incremento del volumen de
produccin, mejoras de calidad, flexibilidad de proceso, etc.
Innovacin social: trata de aportar soluciones nuevas a los problemas de

desempleo sin que con ello se modifique la eficiencia de la empresa. Entre las
actividades que pueden formar parte de ella se encuentran: la creacin de
nuevas funciones, mejora de las condiciones de trabajo, formacin de grupos
creativos o la descentralizacin de las tareas.
Innovacin en mtodos de gestin: esta compuesta por todas aquellas

innovaciones que no se pueden incluir en las dos categoras anteriores. Son
innovaciones como las realizadas en los mbitos comerciales (nuevos
mercados geogrficos, nuevos segmentos de mercado, cambios introducidos
en la presentacin y acondicionamiento de los productos), financieros,
organizativos, que acompaan, apoyan y potencian la corriente innovadora de
la empresa.
Dentro del proceso de innovacin, la tecnologa juega un papel fundamental,

constituye uno de los inputs del proceso, junto con la ciencia y la creatividad. Del
proceso de innovacin, tal como se observa en la siguiente figura se obtienen unos
outputs que pueden transformarse, a su vez, en nuevos inputs en el caso de que estos
ltimos encierren unas tecnologas que realimenten otro proceso de innovacin.

Proceso de innovacin
www.getec.etsit.upm.es
5. CARACTERSTICAS DE LA TECNOLOGA Y LA
INNOVACIN
Segn J. Molero (2001), la tecnologa y la innovacin se pueden caracterizar por
los siguientes elementos:
- La tecnologa no es informacin, sino conocimiento. Establecer esta distincin

es fundamental para poder afirmar que, frente a la idea de que la informacin es
algo que puede transmitirse libremente y sin costes, el conocimiento debe
aprenderse, lo que conlleva esfuerzo, costes e incertidumbre4.
- La tecnologa es un conocimiento especfico que se encuentra incorporado a las

personas y las organizaciones. Esto supone que en ella se incluyen, adems de
elementos de dominio pblico y libremente accesibles a travs de las
instituciones o el mercado, elementos de carcter tcito que slo se aprenden a
travs de la experiencia y la experimentacin.
- El conocimiento tecnolgico es acumulativo y dependiente del camino seguido.

De esto se deriva que lo que las empresas son capaces de innovar en un futuro
inmediato es deudor de la experiencia inmediata acumulada. Sin embargo, esto
no quiere decir que la innovacin est sometida a un determinismo, porque la
incertidumbre, comn a los procesos cognitivos, introduce elementos aleatorios
de discontinuidad que no alteran la tendencia general expuesta.
- El carcter concreto de las tecnologas, por contraposicin al genrico de la

informacin, hace extraordinariamente difcil la aplicacin de los conocimientos
acumulados en un campo a otros completamente distintos. Sin embargo, esos
conocimientos son cada vez ms complejos y se nutren de campos cientfico-
tcnicos ms amplios. Por otra parte, en los desarrollos ms recientes estn
4
Vase Captulo 13: Gestin del conocimiento.

adquiriendo una importancia creciente las tecnologas de amplio espectro que

son necesarias para el desarrollo de mltiples sectores, bienes y servicios.
- Las fuentes del aprendizaje tcnico son muy variadas: debe contemplarse un
abanico extenso de posibilidades entre las que se incluyen la experiencia, la
incorporacin de maquinaria, el diseo y rediseo, las interacciones con otras
empresas, las relaciones con la universidad y centros de investigacin, etc.
- Dentro de las relaciones de aprendizaje externas que se deben tener en cuenta,

destacan las que las empresas establecen con los usuarios de sus productos y los
proveedores de equipos y maquinaria especializada. Los primeros interactan de
manera especialmente positiva en la definicin de especificaciones, ampliacin
de las posibilidades, correccin de los defectos y en el avance de los rediseos
de modelos5. Los segundos son fundamentales en el progreso tecnolgico de
empresas que operan en sectores donde la parte ms notable del nuevo
conocimiento tecnolgico es la que se incorpora a las nuevas mquinas y
equipos.
La innovacin requiere un proceso de integracin de conocimientos que tiene

una faceta interna y otra externa. La integracin interna hace referencia a la relacin
complementaria que existe entre las capacidades tecnolgicas en un sentido ms estricto
y lo que la literatura denomina activos complementarios. Efectivamente, el ncleo
bsico de las capacidades que forman parte de la innovacin se refieren a los
conocimientos estrictamente tecnolgicos acumulados en la experiencia de la empresa y
en los que se combinan elementos tcitos y pblicos, pero, su puesta en valor como
innovaciones exige la existencia adecuadamente equilibrada del resto de capacidades
empresariales, en su ms amplia manifestacin. Las capacidades comerciales,
financieras, de gestin general son imprescindibles y su ausencia explica muy
frecuentemente el fracaso de productos o procesos que, en su primer diseo tecnolgico,
pueden ser de un gran valor. Los conocimientos externos provienen del entorno de la
empresa y son un complemento importantsimo de la innovacin.
6. LA INNOVACIN TECNOLGICA
Para comprender mejor el concepto de innovacin tecnolgica vamos a
proponer varias definiciones de diversos autores:
- Vegara define la innovacin tecnolgica como el acto/proceso consistente en

aceptar, en casar por primera vez, en un pas o mbito espacial preciso, una
nueva oportunidad tecnolgica con una necesidad o, en su caso, con una
demanda solvente.
- Sidro la ve como un proceso que posibilita la produccin de nuevos bienes y

servicios aplicando las ltimas tcnicas conocidas. Este proceso comprende
todas las etapas que se requieren para el desarrollo y comercializacin con xito
5
Vase Captulo 15: Traspaso de funciones al cliente.

de nuevos o mejorados productos y/o la utilizacin comercial de nuevos

procesos y equipos y/o la introduccin de nuevos mtodos de servicio social.
- Dez de Castro da un sentido mucho ms limitado al concepto de innovacin

tecnolgica al definirlo como la introduccin de alguna modificacin de tipo
tcnico que incremente la eficacia del proceso productivo.
- El Diccionario de Economa Planeta define la innovacin tecnolgica como un

proceso por el cual se introducen en el sistema productivo nuevas
combinaciones de los factores de produccin que permiten disponer de un nuevo
producto o producir uno ya existente con un menor coste.
- Braun denomina innovacin tecnolgica al producto o proceso enteramente

nuevos, o sustancialmente mejorados tcnicamente, que se ofrecen a usuarios
potenciales.
CASO PRCTICO: La innovacin tecnolgica en la industria hotelera
El turismo se configura como una industria intensiva en informacin. Debido a

la importancia de la informacin como recurso, as como el papel que juegan las
innovaciones tecnolgicas, podemos considerar que el turismo est comenzando a ser
una industria intensiva en tecnologa. Estas tecnologas se estn convirtiendo en uno de
los factores claves, no slo para la cualificacin del producto turstico, sino tambin
para el funcionamiento y gestin eficiente de las distintas empresas que componen
dicha industria.
La industria hotelera ha sido a lo largo de la historia reticente a utilizar IT, hasta

que en los aos 70 los hoteles empiezan a invertir en innovaciones tecnolgicas. Estos
primeros sistemas de carcter general se centraban en la gestin individual de los
hoteles y en la distribucin a travs de canales electrnicos, al principio fueron los
Sistemas de Centrales de Reservas (CRS) y ms tarde los Sistemas Globales de
Distribucin (GDS). Posteriormente se desarrollaron sistemas especficos de gestin
individual o conjunta (estos ltimos son utilizados por cadenas y multinacionales
hoteleras, denominados Sistemas de Gestin de Propiedades, SGP) que integran las
distintas operaciones del front-office y back-office de los hoteles. Durante los ltimos
aos, Internet ha introducido nuevos cambios en los hoteles, fundamentalmente en las
funciones de informacin y comercializacin del producto. Aunque todava los GDS
siguen dominando la gestin de reservas, Internet ha surgido como un medio
alternativo que est provocando una creciente desintermediacin del canal de
distribucin turstico. A los hoteles no les queda otra alternativa que incorporar stas
innovaciones para alcanzar ventajas competitivas, que les permitan realizar sus
operaciones eficientemente y prestar sus servicios adecuadamente con las exigencias de
los nuevos mercados.
Adaptado de www.madrimasd.org
No debemos confundir el concepto de innovacin tecnolgica con el de I+D, la

innovacin tecnolgica va ms all del I+D, ya que comprende todas las fases

cientficas, tcnicas, comerciales y financieras necesarias para el desarrollo y la

comercializacin con xito de productos nuevos o mejorados en sus caractersticas, la
utilizacin comercial de nuevos o mejores procesos y equipos, o la introduccin de un
nuevo servicio.
Entre otras, las actividades de innovacin tecnolgica comprenden:
La investigacin y desarrollo.
La adquisicin y generacin de conocimientos relevantes nuevos para la

empresa, tales como la adquisicin de tecnologa externa en forma de patentes,
invenciones no patentadas, licencias, know-how, marcas registradas, diseos,
modelos, y otros servicios cientficos y tcnicos relacionados con la
implantacin de la innovacin tecnolgica, as como la compra de paquetes de
software; tambin comprende la adquisicin de maquinaria y equipos con
rendimiento tecnolgicamente mejorado (incluyendo software integrado),
relacionados con la Innovacin implantada por la empresa.
Las relacionadas con la preparacin de la produccin, como son la puesta a

punto de herramientas, ingeniera de procesos, diseo industrial, herramientas
y equipos, entrenamiento de personal, entre otras, siempre relacionados con la
implantacin de los productos o procesos tecnolgicamente nuevos o la mejora
tecnolgica de los existentes.
La innovacin tecnolgica se produce normalmente como consecuencia de dos

factores. El primero de ellos es efecto de un incremento del conocimiento, o lo que es lo
mismo, un descubrimiento que permita desarrollar nuevos productos anteriormente
desconocidos, as como mejorar los sistemas de produccin, de una forma ms efectiva
y barata. Cuando estas invenciones se convierten en bienes o servicios disponibles en el
mercado, se habla de innovaciones de producto. Cuando las innovaciones se introducen
en el proceso de produccin se habla de innovaciones de proceso.
La segunda manera de lograr una innovacin tecnolgica es aplicando los

conocimientos o novedades descubiertas por otros con el fin de conseguir una mejora en
los productos o en los procesos (difusin tecnolgica). Este tipo de innovaciones, en
contra de lo que se ha venido pensando generalmente, tiene un impacto sobre la
economa tan importante o ms que la innovacin por generacin de nuevos
conocimientos6.
7. GESTIN DE LA TECNOLOGA
La gestin de la innovacin tecnolgica es, segn E. B. Roberts (1984), la
organizacin y direccin de los recursos, tanto humanos como econmicos, con el fin de
aumentar la creacin de nuevos conocimientos; la generacin de ideas tcnicas que
permitan obtener nuevos productos, procesos y servicios o mejorar los ya existentes; el
desarrollo de dichas ideas en prototipos de trabajo; y la transferencia de esas mismas
ideas a las fases de fabricacin, distribucin y uso. La gestin de la tecnologa es un
6
Vase Capitulo 14: La gestin de la tecnologa y su relacin con la gestin del conocimiento.

aspecto fundamental de la gestin empresarial, que se caracteriza por un elevado nivel

de riesgo, por la gran complejidad y variedad de actividades que engloba, y la cuanta
de recursos que maneja, ya sea directa o indirectamente.
Gestionar adecuadamente la tecnologa implica conocer el mercado, las

tendencias tecnolgicas y la capacidad de los competidores; adquirir de la forma ms
ventajosa, tanto las tecnologas que no convenga desarrollar internamente como las que
se vayan a subcontratar, garantizando su financiacin; supervisar adecuadamente su
desarrollo y reaccionar ante imprevistos; evaluar sus resultados, proteger debidamente
la tecnologa generada y obtener los mayores rendimientos de su explotacin; conseguir
la optimizacin de los procesos productivos, etc.
Segn F. Sez Vacas, el poder de la tecnologa reside en que crea un espacio

virtual de nuevas posibilidades, consistente en una desbordante cantidad de aplicaciones
y oportunidades; no en los avances tecnolgicos en s mismos, es decir, no en la
velocidad de los dispositivos electrnicos, su ancho de banda o su capacidad de
integracin. El poder de la tecnologa reside en que cambia (puede cambiar) el mundo,
la red de actividades sociales, nuestros hbitos diarios, nuestras vidas. Pero, realmente
estamos consiguiendo aplicar adecuadamente la tecnologa?. Esta cuestin hace
referencia a la denominada paradoja de la productividad de la tecnologa de la
informacin, la cual plantea el hecho de que cmo es posible que habindose
incrementado desde 1970 en dos rdenes de magnitud la potencia de esta tecnologa, su
productividad se ha estancado (si no disminuido).
Esto nos puede llevar a pensar que existe un excedente de poder tecnolgico y
un dficit de saber cmo aplicarlo a las estructuras econmicas y sociales. Es decir, es
necesario que aprendamos a aplicar la tecnologa. Este dficit existente no es achacable
nicamente a los ingenieros, sino que proviene tambin del mbito empresarial
(empresarios, economistas, fabricantes, directivos), ya que son estos ltimos los que
se tienen de preocupar de incorporar la tecnologa a sus negocios, si es que quieren estar
actualizados y ser eficaces7. Aunque parece totalmente necesario que el ingeniero
adquiera una formacin que no se limite exclusivamente a la tecnologa, hay quien
afirma que el ingeniero no debe implicarse en decisiones que no sean intrnsecamente
tecnolgicas. Esta afirmacin hoy en da, parece estar fuera de todo lugar, ya que la
tecnologa nos toca a todos, aunque no seamos ingenieros o tcnicos, por lo tanto, hay
que revisar el papel, y naturalmente la formacin, de todos los profesionales8.
La tecnologa debe considerarse como un medio y no como un fin, esto puede

sonar a tpico, pero en realidad no lo es, ya que otra cosa es estar mentalizado y
entrenado para comprender y vivir la tecnologa de esta manera, para disearla e
integrarla en una realidad mayor que es la organizacin tecnosocial llamada empresa.
Sin duda, esto se aprende con la experiencia, pero generalmente a un gran coste. En
Espaa muchas empresas estn tcnica y culturalmente muy atrasadas en lo que se
refiere a los actuales paradigmas de accin relacionados con la tecnologa de la
informacin. La tecnologa es potencialmente un recurso de primera magnitud en la
empresa moderna, pero sus directivos por lo general no son capaces de extraer de ella
las claves correspondientes y el ingeniero est adiestrado slo en su manejo de forma
descontextualizada. Para solucionar estos problemas est surgiendo un conjunto
7
Vase Captulo 8: El proceso de gestin.
8
Vase Captulo 13: La transicin profesional del ingeniero.

creciente de roles en las empresas relacionados con estas tecnologas que se caracterizan
por: establecer comunicacin entre la alta direccin y los tcnicos; definir estrategias
corporativas y determinar productos y servicios basados en la tecnologa; coordinar
proyectos complejos; disear sistemas de informacin; establecer prcticas de seleccin
y evaluacin de tecnologas; asesorar a la direccin en materia tecnolgica, etc.
8. EL ENTORNO Y LA ADAPTACIN DE LA EMPRESA

COMO SER VIVO
Una de las consideraciones admitidas de forma cada vez ms universal es que la
empresa no es un ente aislado y simple; adems de una dinmica propia y complejidad
interna, est sujeta a fuertes interrelaciones con su entorno9. La actual situacin de la
sociedad, caracterizada por un entorno turbulento, complejo, inestable y cambiante,
exige que las empresas sean consideradas como sistemas vivos, que evolucionan, es
decir, se hacen ms complejas, o desaparecen10.
Segn el premio Nobel Jacques Monod, "La clula tiene un proyecto: sobrevivir y
desarrollarse". Uno de los grandes descubrimientos recientes es que los sistemas vivos se
organizan en estructuras cada vez ms complejas, y cada vez requieren ms informacin
para sobrevivir. La adaptacin al entorno y la reaccin a sus modificaciones deben ser tan
rpidas como sea posible.
Un ser vivo es, ante todo, un sistema abierto11, es decir, que interacta con el
entorno; para los seres biolgicos simples ser la temperatura, la salinidad y la presencia
de un virus; para la empresa es el cambio en las preferencias de sus clientes, la moda, la
competitividad, una nueva ley, la situacin econmica, etc. Una simple y pequea
bacteria necesita para sobrevivir y desarrollarse un "sistema de informacin" que
maneje un milln de datos. Por tanto, su entorno, su ecosistema es simple: no tiene que
preocuparse de saber si el yen ha subido tres puntos, o si el ndice Dow Jones se ha
derrumbado. No obstante, necesita manejar el equivalente a una enciclopedia de mil
pginas.
Cuando un sistema vivo ha detectado una modificacin de su entorno que puede

ser percibida como una amenaza, una agresin o, como mnimo, como un estmulo, este
sistema puede presentar dos actitudes: la conservacin, es decir, preservar su identidad, su
organizacin y sus estructuras; o el cambio, es decir, adaptarse, reorganizarse y modificar
sus estructuras. Es cuestin de que todo organismo vivo detecte a tiempo las
modificaciones o las agresiones del ecosistema.
Los seres vivos utilizan de un 70 a un 80% de su sistema de informacin en la

deteccin de las modificaciones del entorno y, por tanto, slo utilizan de un 20 a un 30%
en su "gestin interna". La empresa sana debera tambin dirigir el 80% de su sistema de
informacin y de comunicaciones hacia el exterior.
9
Vase Captulo 2: Empresa y entorno.
10
Vase Captulo 19: Metfora de la biologa.
11
Vase Captulo 19: Naturaleza de los sistemas.

Decididamente, la misma vida nos muestra el camino: para sobrevivir y

desarrollarse, las empresas deben volcarse mucho ms hacia el exterior. Deben levantar
unos cimientos que les permitan renovar la informacin necesaria para la adaptacin
permanente de sus estrategias, para dirigir hacia sus socios informacin sobre sus
productos y servicios con el fin de obtener la fidelidad tanto de sus proveedores como de
sus clientes.
Funciones primarias de la empresa como ser vivo

Al igual que los organismos vivos, las empresas tienen seis funciones primarias,
estrechamente relacionadas entre s:
Ingestin: las empresas hacen o compran materiales para ser procesados.

Adquieren dinero, mquinas y personas del entorno para desarrollar otras
funciones, tal como los organismos vivos ingieren alimentos, agua y aire para

satisfacer sus necesidades.
Procesamiento: los animales ingieren y procesan alimentos para ser
transformados en energa y en clulas orgnicas. En la empresa, la produccin
es equivalente a este ciclo. Se procesan materiales y se desecha lo que no sirve,

existiendo una relacin entre las entradas y las salidas.
Reaccin al ambiente: el animal reacciona a su entorno, adaptndose para
sobrevivir, debe atacar o huir. La empresa reacciona tambin, cambiando sus
materias primas, consumidores, empleados y recursos financieros. Se puede

alterar el producto, el proceso o la estructura.
Provisin de las partes: algunas partes de un organismo vivo pueden ser
suplidas con otras, como la sangre que abastece al cuerpo. Los miembros de la
empresa pueden ser reemplazados, recompensndolos bajo la forma de salarios

y beneficios. El dinero es muchas veces considerado la sangre de la empresa.
Regeneracin de partes: las partes de un organismo pierden eficiencia,
enferman o mueren y deben ser regeneradas o recolocadas para sobrevivir en el
conjunto. Los miembros de una empresa envejecen, se jubilan, cambian de
empresa, enferman, se desligan o mueren. Las mquinas se vuelven obsoletas.
Tanto hombres como mquinas deben ser mantenidos o recolocados, de ah la

funcin de personal y de mantenimiento.
Organizacin de las funciones: requiere un sistema de comunicaciones para el
control y toma de decisiones. En la empresa se necesita un sistema nervioso
central, donde las funciones de produccin, compras, comercializacin,
recompensas y mantenimiento deben ser coordinadas. En un ambiente de
constante cambio, la previsin, la planificacin, la investigacin y el desarrollo
son aspectos necesarios para que la administracin pueda hacer ajustes.
Adaptado de www.gestiopolis.com
En lo referente a la interrelacin empresa-entorno, Lorange identifica dos

dimensiones esenciales en la toma de decisiones que son vitales para la supervivencia y
la competitividad de las empresas. La primera consiste en la preparacin de la empresa
para las condiciones futuras del entorno y se concreta en lo que denomina proceso de
generalizacin adaptativa. La segunda dimensin se refiere al proceso de
especializacin adaptativa capaz de afinar las condiciones internas de la organizacin

para que pueda ajustarse de forma adecuada con el entorno actual.
De un acoplamiento adecuado a estas dos dimensiones podra derivarse no slo

la supervivencia de la empresa, sino la consecucin de una posicin superior, la
excelencia en la que se consiguen ventajas claras con respecto a otras organizaciones.
9. ACEPTACIN DE LA TECNOLOGA EN LA SOCIEDAD

Segn F. Sez Vacas (1998), a pesar de todas las ventajas que la tecnologa
aporta a la sociedad, no todos los sectores de la misma la ven como algo positivo, es
ms, mientras esta mquina no para de crecer, crece tambin en similar proporcin el
rechazo social hacia la misma, existiendo abundantes y continuas pruebas de ello. Son
muchos los que consideran a la tecnologa como la representacin de todos los males y
desastres del mundo, algunos incluso van ms all e identifican el avance de la
tecnologa con el avance de la barbarie.
Las principales crticas hacia el mundo de la tecnologa provienen

principalmente de escritores y filsofos, gente de letras en general. El escritor
colombiano lvaro Mutis: Medios de comunicacin? Medios de incomunicacin los
llamara yo. Comunicarse es sentir el calor de la otra persona, compartir un estado de
nimo y as se entendi en la Grecia clsica, o en la Edad Media. El gran fallo de estas
mquinas electrnicas es que no pasan un solo sentimiento. Detesto todos los medios
electrnicos de comunicacin. El Internet me parece un invento del diablo.
Francisco Umbral tambin pertenece a este sector crtico de la tecnologa y

durante la ceremonia de entrega de los Premios Prncipe de Asturias en 1996 dijo:
quiero decir que slo la cultura, ese saber del hombre sobre el hombre puede salvar el
mundo, y an salvarnos de la barbarie tcnica o guerrera, de la tecnologa beligerante,
como en un cuento de hadas cibernticas. Estamos rodeados, no me asusta decirlo,
los robots, los misiles y los dioses antiguos han armado su guerra contra la vieja
Europa.
Estas personas lo que estn haciendo es clasificar a la Tcnica y a las

Humanidades en espacios separados y en alturas diferentes. Sin embargo, la tecnologa
tambin es obra del hombre, aunque no sea algo que entre precisamente por los
sentidos, que no perdura, que cambia demasiado nuestras vidas, que deja poco sitio a la
quietud y la nostalgia.
En el fondo de estas reacciones lo que hay es un gran miedo al cambio, lo cual

no es nuevo, pues a lo largo de la historia siempre ha habido cambios y siempre ha
existido miedo al cambio.
10. RESUMEN
El entorno actual, caracterizado por su inestabilidad, complejidad, turbulencia y

competitividad, se ha convertido en un generador de necesidades y oportunidades para
las empresas. stas ya no pueden permanecer y ser consideradas como elementos
estticos, sino que deben encontrarse continuamente en cambio y movimiento, si es que
quieren al menos llegar a sobrevivir. Todo esto ha hecho que se llegue a considerar a la
empresa como un ser vivo, es decir, un ente que nace, se desarrolla (transformndose
continuamente) y finalmente muere; que debe saber adaptarse al medio que le rodea
para poder alcanzar una vida ms duradera.
Este cambio continuo en el entorno ha originado que la innovacin se convierta

en un elemento esencial del progreso econmico y de la competitividad industrial, as
como en un factor determinante para la obtencin de ventajas competitivas.
Concretamente, la adopcin de innovaciones tecnolgicas est provocando importantes
cambios, por lo que las organizaciones han comenzado a considerarlas como factores
esenciales en la formulacin estratgica, aplicndolas en armona con las estrategias de
negocio, los objetivos y las necesidades de la organizacin.
Asimismo, son numerosos los estudios que indican la importancia y el impacto

que estas innovaciones tecnolgicas estn provocado en la gestin empresarial: cambios
en la configuracin de las variables estratgicas, la estructura de la industria, las
relaciones de poder entre compradores y proveedores A pesar de estos cambios en la
gestin an nos encontramos en una situacin en la que la mayora de las empresas no
saben gestionar adecuadamente la tecnologa. Esto es debido por una parte a los
directivos, que han visto durante mucho tiempo la tecnologa nicamente como un gasto
y algo de lo que se deban ocupar nicamente sus tcnicos; y por otro lado de los
tcnicos que generalmente no han desarrollado una visin empresarial a la hora de
realizar sus funciones. Para resolver esta situacin sera conveniente la aparicin de
nuevos profesionales que posean una formacin hbrida en gestin y tecnologa, de
manera que en sus acciones exista siempre un compromiso entre estos dos elementos
tan fundamentales para el adecuado funcionamiento de la empresa.
11. COMENTARIOS BIBLIOGRFICOS

En el apartado de Introduccin la definicin de Nezeys est tomada de C. A.
Benavides (1998, p.27). La definicin del Diccionario de Economa Planeta, est
tomada de C. A. Benavides (1998, p.29), citando ste como fuente de la
definicin: Martnez Cortia (1980, vol. 8, p. 411). Este apartado est basado en
su mayor parte en las ideas de C. A. Benavides (1998).
En el apartado Tecnologa y Ciencia las ideas de Ziman y Rosenberg estn

tomadas de C. A. Benavides (1998).
El apartado Naturaleza del cambio est tomado del texto de la Fundacin

Cotec: Innovacin Tecnolgica. Ideas Bsicas.
En el apartado La innovacin la definicin de la UNESCO est tomada de C.

A. Benavides (1998), citando ste como fuente de la definicin (Rasilla, 1987,
p.1117). Dentro de este apartado, las ideas de Schumpeter y Drucker tambin
estn tomadas de C. A. Benavides (1998). La clasificacin de innovacin es de
P. Morcillo (1989), aunque ha sido tomada de C. A. Benavides (1998).
En el apartado La innovacin tecnolgica las definiciones de Vegara, Sidro,

Dez de Castro, Diccionario de Economa Planeta y Braun han sido tomadas de
C. A. Benavides (1998).

El apartado Gestin de la tecnologa: una asignatura pendiente est basado en

su primera parte en las ideas de F. Sez Vacas.
En el apartado El entorno y la adaptacin de la empresa como ser vivo la idea

de Lorange est tomada de J. Cabanelas (1997).
El apartado Rechazo social de la tecnologa est basado en la conferencia de

Las Nuevas Tecnologas de la Informacin de F. Sez Vacas (1998).

BIBLIOGRAFA
BENAVIDES, C. A. (1998): Tecnologa, innovacin y empresa, Ed. Ediciones
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CABANELAS OMIL, J. (1997): Direccin de Empresas: Bases en un entorno

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SEZ VACAS, F.: Artculo Revista Bit Extra Nmero 100: Gestin de la
tecnologa: una asignatura pendiente.
SEZ VACAS, F. (1998): Conferencia: Las Nuevas Tecnologas de la

Informacin.
www.innovadores.cl; www.madrimasd.org; www.cotec.es; www.gestiopolis.com.

GLOSARIO
Difusin: accin de dar a conocer a la sociedad la utilidad de una innovacin.
Introduccin en el mercado de la innovacin que permite que sta se disemine por el
tejido empresarial generando cambio y progreso tecnolgico. Este es el momento en el
que un pas percibe realmente los beneficios de la innovacin.
Gestin de la tecnologa: expresin que eleva la tecnologa a la categora de

factor estratgico en los negocios con la pretensin de remarcar la necesidad de que la
alta direccin se implique y la gestione adecuadamente. Consiste en aplicar los
conocimientos, habilidades, herramientas y tcnicas necesarias para cumplir las
necesidades y expectativas de las distintas partes interesadas con el fin de conseguir un
funcionamiento ptimo del negocio (adaptado de glosario INTL, 2001).
Innovacin: accin o efecto de poner en funcionamiento una nueva prctica o

idea. En el mbito de la empresa se refiere al cambio (modificacin, reestructuracin,
rediseo o reorganizacin) de algn componente de la misma, en busca de
oportunidades, mediante el aprovechamiento de una posibilidad virtual que todava
nadie ha explotado.
Innovacin tecnolgica: aquella que resulta de la primera aplicacin de los

conocimientos cientficos y tcnicos en la solucin de los problemas que se plantean a
los diversos sectores productivos, y que origina cambio en los productos, en los
servicios o en la propia empresa en general, introduciendo nuevos productos procesos o
servicios basados en nueva tecnologa.
Invencin: creacin de una idea potencialmente generadora de beneficios

comerciales, pero no necesariamente realizada de forma concreta en productos, procesos
o servicios. Surge en el momento de la primera concepcin del producto tcnicamente
disponible para su fabricacin de forma susceptible de ser comercializado en el
mercado.
Investigacin y desarrollo (I+D): trabajo creador que, emprendido sobre una

base sistemtica, tiene por objeto el aumento del conocimiento cientfico y tcnico, y su
posterior utilizacin en nuevas aplicaciones (Freeman). Es el mecanismo generador de
aquellas tecnologas y conocimientos propios con las que la empresa pretende potenciar
o desarrollar sus productos, procesos y servicios.
Tecnologa: conjunto de conocimientos e informacin propios de una actividad

que pueden ser utilizados en forma sistemtica para el diseo, desarrollo, fabricacin y
comercializacin de productos, o la prestacin de servicios, incluyendo la aplicacin
adecuada de las tcnicas asociadas a la gestin global (Child).

Captulo 2
TEORA GENERAL DEL ENTORNO
Hasta hace unos pocos aos el entorno reinante posibilitaba que las empresas
pudieran triunfar con estrategias poco dinmicas, y con modelos de gestin basados
en la continuidad y hasta cierto punto, en la tradicin. La competencia no era
agresiva y las ventajas competitivas se mantenan en el tiempo sin apenas dificultad.
El cambio en el entorno no estaba previsto, no se aceptaba y tampoco se controlaba.
Sin embargo, en la actualidad las cosas han cambiado. El entorno se ha ido

acelerando progresivamente como respuesta a la necesidad de adaptacin continua,
en un mbito extremadamente dinmico y competitivo, donde el cambio es el factor
esencial. Ni siquiera las empresas ms flexibles tienen asegurada hoy su
supervivencia.
Nos encontramos, cada vez ms, ante un mercado agresivo y creciente, se

vende slo lo mejor, los clientes son cada vez ms exigentes, la calidad est
obligada a ser una necesidad. Todo esto es consecuencia de los rpidos avances en
materia de procesos y gestin, y de las mejoras tecnolgicas.
Ante esta situacin cualquier empresa que pretenda funcionar

adecuadamente y obtener resultados satisfactorios, debe prestar inters por conocer
lo mejor posible el entorno que la rodea, as como tratar de adaptarse al mismo. De
esta manera lograr conocer las amenazas y las oportunidades que se la presentan, y
estar en situacin de obtener ventaja de ello.
Este es el primero de una serie de captulos en los que se ahondar en el

estudio del actual entorno empresarial. Concretamente en este captulo se pretende
presentar una teora general acerca del entorno, que sirva de base al lector para los
captulos posteriores relacionados con el entorno. A lo largo de este captulo se van
a presentar los diferentes niveles de entorno, las diferentes fuerzas que actan en el
mismo, los diversos tipos de entorno, as como la influencia que tiene en la
estructura de la organizacin.
INNOVACIN TECNOLGICA EN LAS EMPRESAS Teora general del entorno
NDICE
1. Introduccin
2. Empresa y entorno
3. Niveles de entorno
4. Fuerzas que actan en la empresa
4.1. Fuerzas indirectas
4.2. Fuerzas directas
5. Tipologa del entorno
6. Influencia del entorno en la estructura de las organizaciones
7. Resumen
1. INTRODUCCIN
Hoy en da, las empresas deben afrontar su futuro previendo oportunidades de
negocio, situando sus metas en funcin de sus capacidades y tratando que su pasado no
sea una carga para la misma. Para esto es fundamental que la empresa conozca su
entorno y se sepa adaptar a l. Se puede decir que se ha configurado una nueva filosofa
en la direccin empresarial, en la que ya no se busca maximizar el rendimiento, sino que
se pretende optimizar el potencial de rendimiento, es decir, tanto el rendimiento
presente como el futuro. Al decidir afrontar el cambio, la empresa comienza una
bsqueda activa y creadora de oportunidades, en un intento de aventajar a sus
competidores, recompensando comportamientos creativos y la iniciativa de sus
miembros. Dirigir en un ambiento globalizado se ha convertido en uno de los retos de la
gestin actual.
En este contexto de gran complejidad, se puede decir que todas las variables
interaccionan, y la empresa necesita, ms que nunca, prever las condiciones del entorno
y armonizar su funcionamiento interno para anticiparse y dar una respuesta slida a los
cambios que pudieran producirse. Ha de aprovechar las oportunidades del mercado en
cualquier direccin, no slo en el mercado donde coloca sus productos o servicios, sino
logrando las condiciones ms favorables en la captacin de sus recursos. La empresa
excelente es, en este entorno globalizado de cambio y competencia, aquella que logra
anticiparse al futuro, y no slo la que sigue un comportamiento adaptativo.
La actual situacin ha provocado que la intensidad de los cambios haga difcil la

planificacin, no ya a tres o cinco aos, sino incluso a seis meses. La nica solucin
posible consiste en dotar a la empresa de un modelo estratgico, basado en la misin
general y la cohesin interna, apoyada en la cultura empresarial que sustituya a una
estructura excesivamente rgida y burocratizada.
En esta nueva realidad adquiere un significado mayor el anlisis de las

interacciones de la empresa con su entorno y la cohesin en el mbito interno, de forma
que se disponga de un sistema eficaz de respuesta al cambio, es decir, de un mecanismo
de avance y supervivencia en un entorno altamente competitivo.

2. EMPRESA Y ENTORNO
La empresa se puede considerar segn la Teora de Sistemas, como un sistema
abierto1, es decir, como un conjunto de elementos relacionados entre s, constituyendo
un todo indisociable y sinrgico, orientado hacia la consecucin de unos objetivos
determinados, en un entorno especfico; mediante las relaciones de intercambio con
dicho entorno, mantiene un equilibrio homeosttico que le permite adaptarse al medio,
sobrevivir y desarrollarse en l, gracias a las funciones de autorregulacin del propio
sistema. De esta definicin se puede concluir que existe una relacin fundamental entre
la empresa y su entorno.
Las empresas no son entes aislados, existen en un entorno que las afecta y al que
responden. Est formado por la localizacin fsica, la competencia, la comunidad local o
regional, la facilidad para adquirir los recursos, en resumen por todo el conjunto de
elementos que rodean la organizacin. La organizacin depende de su entorno para
lograr alcanzar sus recursos, que normalmente son escasos, por lo cual tendr que
competir para conseguirlos2.
El ambiente externo es el sistema de nivel superior en el que se inserta la

empresa, y est formado por aquellos factores, fuerzas o variables que influyen, directa
o indirectamente, en los procesos de gestin. El anlisis del ambiente externo es
esencial para conocer el origen de las oportunidades y amenazas con las que se
encuentra la empresa. La capacidad que tenga la direccin para analizar y predecir la
forma en que las fuerzas del entorno van a afectar a la compaa resulta fundamental
para desarrollar una estrategia empresarial adecuada.
El entorno representa el medio externo de la empresa y puede ser definido de

acuerdo con el Websters Third New International Dictionary como:
a) Condiciones ambientales o fuerzas que influyen o modifican

b) Conjunto de condiciones sociales y culturales, como costumbres, leyes, lengua,
religin, organizacin poltica y econmica, que influyen en la vida de un
individuo o comunidad (organizacin).
Por tanto, se puede definir el entorno como todo aquello que es ajeno a la
empresa como organizacin (H. Mintzberg, 1984). No obstante, a menudo se presentan
dificultades para determinar con certeza o exactitud dnde estn las fronteras o los
autnticos lmites de la empresa con respecto a lo que se conoce como medio exterior.
El entorno as definido es algo extraordinariamente amplio, que desde un punto de vista
operativo sera casi imposible de analizar por su amplia generalidad. Es por ello, que se
puede convenir que el entorno se refiere a todos aquellos factores externos a la empresa
que tengan una influencia significativa en la estrategia empresarial y que la misma no
puede controlar.
1
2
Vase Captulo 11: Un entorno complejo.

3. NIVELES DE ENTORNO
Para estudiar el entorno es necesario definir unas dimensiones y unos niveles de
referencia. Ellos nos permitirn entrar en el anlisis de su diversa naturaleza o de las
diferentes formas en que el entorno se manifiesta en la empresa. El gran inters de este
estudio se produjo durante los aos setenta a raz de los fuertes cambios habidos en l y
que tan duras consecuencias tuvieron para las economas, sectores y empresas de los
pases industrializados, y ms an en los que todava siguen en vas de desarrollo.
Existen diversas clasificaciones del entorno. Para empezar presentaremos una de

ellas que distingue entre dos niveles: el microentorno y el macroentorno. El
microentorno est formado por todas aquellas variables sobre las que la empresa puede
influir o actuar de algn modo. Por su parte el macroentorno est compuesto por todas
aquellas variables que influyen en la organizacin y que sta no puede controlar,
aunque, suelen ser muy poderosas y tienen un efecto decisivo sobre la organizacin. A
diferencia de los factores que forman el microentorno, los factores del macroentorno,
tericamente, no guardan una relacin causa-efecto con la actividad empresarial. Son
genricos y existen con independencia de la compaa en el mercado.
El entorno
El entorno general La
Especfico empresa
Condicionantes
Adaptacin
El entorno general y especfico, condicionantes y adaptacin

J. Cabanelas, 1997, p.96
Otra clasificacin habitual es la que distingue entre entorno general y entorno

especfico, tal y como se representa en al figura. El entorno general se refiere al medio
externo que rodea a la empresa desde una perspectiva genrica, es decir, a todo lo que
rodea a la empresa derivado del sistema socioeconmico en el que desarrolla su
actividad. Dentro de l se consideran el conjunto de factores econmicos,
socioculturales, tecnolgicos, polticos y legales, que conforman el marco global de
actuacin. Con respecto al entorno general, la empresa no tiene prcticamente capacidad
de control los fenmenos que en l se registran son meros datos para la empresa y
como tal debe tomarlos. El entorno especfico, sin embargo, se refiere a la parte del

entorno ms prxima a la actividad habitual de la empresa, es decir, al sector o industria

en el que la empresa desarrolla su actividad. Consta de una serie de factores que afectan
de forma especfica a las empresas pertenecientes a un mismo sector, y sobre los que la
organizacin tiene cierta capacidad de control. Segn Porter, estos factores son: los
clientes, los proveedores, los actuales competidores, los competidores potenciales y los
productos sustitutivos3.
Existen otras clasificaciones que distinguen entre entorno general, entorno

operativo y entorno interno, dependiendo de las implicaciones que tengan sobre la
estrategia empresarial. El concepto de entorno general es el mismo que el de la
clasificacin anterior, mientras que el entorno operativo coincide con el especfico. Por
su parte, el entorno interno incluye el conjunto de fuerzas que operan dentro de la
organizacin y que tienen implicaciones especficas para la gestin empresarial.
J. Cabanelas (1997), segn se resume en la siguiente figura, propone una

divisin en cinco niveles a la hora de definir el marco en el que opera una organizacin:
La cadena
La El sector
empresa El rea
El entorno global El entorno global
El rea
La cadena
El sector
La empresa
La empresa y su entorno
1. Un primer nivel formado por la propia empresa, que constituye el ncleo bsico
del marco. La agrupacin que se lleva a cabo tiene al comienzo una
categorizacin principalmente alrededor de la empresa, como agente central,
hasta que progresivamente se va ampliando hacia un mbito ms global. Segn
se vaya progresando a travs de los distintos niveles del marco y,
consecuentemente ampliando las fronteras de la empresa, se ir desdibujando su
capacidad de negociacin.
3
Vase Captulo 15: Estrategia digital: Las nuevas fuerzas.

2. Un nivel que engloba al anterior y que est definido por lo que se conoce como
sector. La consideracin del sector supone un marco slido para el anlisis de la
competitividad. De acuerdo con el planteamiento de Porter, al hacer referencia al
sector se estudia a ste desde la perspectiva de las fuerzas competitivas que en l
se conforman. El anlisis del sector nos plantea como primer problema
establecer la frontera del mismo, ya que no coincide con una clasificacin
sectorial convencionalmente realizada ni con un grupo de empresas similares,
sino que va mucho ms all. La frontera que delimita el entorno especfico est
relacionada con las misiones y fines de la empresa y con su capacidad de
negociacin. No obstante, en la esencia del sector se sitan una serie de fuerzas
(competidores, clientes, proveedores, productos sustitutivos y competidores
potenciales) que de forma dinmica interactan permanentemente con la
empresa y que son el elemento fundamental a considerar para definir su
competitividad.
3. Otro nivel formado por la cadena de actividades empresariales, muy parecido a

la concepcin de distrito industrial. Alrededor de una materia prima, producto o
actividad-funcin se articulan agrupaciones de empresas formando distritos
industriales. El concepto de cadena de actividades empresariales surge cercano
al de distrito industrial. La cadena de actividades empresariales est formada por
varios ncleos de actividades empresariales: la cadena de actividades principales
(aquellas que alrededor de un producto o servicio realizan una mayor o menor
transformacin y comercializacin del mismo), las actividades de apoyo
(formadas por aquellas actividades que favorecen la principal, permitiendo un
desarrollo eficiente), las actividades de suministros complementarios
(proporcionan inputs distintos del input de la actividad principal, pero necesarios
para la transformacin de ste) y las de equipamiento (aportan maquinaria,
equipos, instalaciones y dems instrumentos necesarios para realizar la actividad
principal).
4. El siguiente nivel es el rea, mbito geogrfico o nacin. El rea establece un

mbito que no engloba necesariamente al sector ni a la cadena de actividades
empresariales, aunque se interrelaciona con l. Es un espacio intermedio que
puede equipararse a un cierto espacio econmico, nacin o regin en el que
mltiples cadenas empresariales desarrollan su actividad y en el que las
administraciones pblicas o los agentes econmicos representan un papel ms o
menos destacado en el desarrollo de la misma. Porter, al estudiar las ventajas
competitivas de las naciones, considera la existencia de lo que denomina el
diamante, formado por cuatro elementos:
- Las condiciones de los factores: hace referencia a los recursos

disponibles en el rea, distinguindose fundamentalmente los recursos
fsicos, los de capital, los humanos y de conocimiento, las
infraestructuras y los equipamientos.
- Las condiciones de la demanda: se refiere a las caractersticas del

mercado en donde acta la empresa. Tiene especial importancia el
conocimiento de la estructura del mercado, el tamao, composicin y

pautas de crecimiento de la demanda, los sistemas de distribucin y la

posicin de los clientes y consumidores.
- Los servicios conexos y de apoyo: son elementos significativos en lo

referente al proceso de innovacin y perfeccionamiento derivado de unas
estrechas relaciones de trabajo entre proveedores y clientes, por un lado,
y por otro de iniciativas tanto pblicas como privadas que realicen
actividades capaces de estructurar en el rea elementos que favorezcan la
competitividad de las organizaciones empresariales.
- La estrategia, estructura y rivalidad de las empresas: Porter considera

que la configuracin empresarial, tanto en cuanto a unas determinadas
configuraciones de la estrategia y estructura de las empresas de un rea,
como al grado de rivalidad existente entre las empresas, eleva el nivel
competitivo de las mismas.
5. Finalmente el entorno global, que constituye el nivel ms amplio del anlisis y

que rene a todos los otros niveles. Cada vez tiene una dimensin ms amplia e
intensa, debido en gran medida a la creciente internacionalizacin de la actividad
econmica. Dentro de este nivel se deben tener en cuenta:
- Las condiciones generales de la economa.

- La tecnologa.
- La poltica, el pensamiento y la sociedad.
- La naturaleza y los hechos fortuitos.
- La actividad empresarial en otras reas.
4. FUERZAS QUE INFLUYEN EN LA EMPRESA

Las distintas fuerzas que influyen en una empresa se pueden agrupar en dos
grandes bloques: las fuerzas directas y las indirectas.
Factores Factores
econmicos socioculturales
Factores
Factores
internacionales Entorno general tecnolgicos
Factores Factores
medioambientales poltico, legales
Fuerzas indirectas
Elaboracin propia
4.1. Las fuerzas indirectas

Son aquellas fuerzas que forman parte del macroentorno o entorno general. Es
decir, aquellos factores sobre los que la empresa no puede influir de forma directa.
Adems de los factores econmicos, socioculturales, tecnolgicos, polticos y legales,
ya mencionados, es preciso incluir tambin los medioambientales y los internacionales,
por la enorme importancia que han alcanzado hoy en da.
Factores econmicos: vienen determinados por la estructura y coyuntura

econmica de cada pas. Las condiciones econmicas de la regin en que acta la
empresa influyen fuertemente en la misma. Estas condiciones se reflejan en los
principales indicadores de una economa (inflacin, dficit pblico, tasa de
desempleo, tasa de crecimiento del PIB (Producto Interior Bruto), renta per cpita,
tipo de inters, tipo de cambio, dficit exterior). En la tabla adjunta se observa la
influencia en la empresa de algunas variables macroeconmicas. Otros factores que
se deben tener en cuenta son la disponibilidad, precio y calidad, tanto del factor
capital como del trabajo, u otros recursos productivos. A la hora de tomar
decisiones estratgicas los datos econmicos son esenciales. Por ejemplo, la
localizacin de una determinada planta productiva o entrar en un nuevo mercado.
Se deberan tener en cuenta las condiciones econmicas del pas mediante estudios
comparativos del coste de mano de obra, energa, precio del suelo El anlisis de
las condiciones de riesgo de un pas tambin es fundamental cuando se pretende
invertir en pases que presentan unas condiciones de riesgo muy elevadas, como por
ejemplo Rusia, Argentina o Brasil. Debido a que el mundo empresarial est ms
acostumbrado a vigilar las tendencias econmicas que las de otros mbitos, es
menos probable que la empresa se vea sorprendida por transformaciones
importantes en este campo.
Variable Significado Consecuencias

macroeconmica para la empresa para la empresa
Inflacin Aumento de los costes. Disminucin de la
rentabilidad.
Dficit pblico Ms gastos del sector Ms impuestos, menos
pblico. dinero en circulacin,
menos ventas.
Incremento del paro Incapacidad para generar Descenso de la demanda.
nuevos empleos. Disminucin de las ventas.
Aumento de los intereses y Incremento de los costes Cada de la rentabilidad.
del coste del dinero financieros.
Descenso de la inversin Descenso del dinero en Disminucin de las ventas.
nacional y extranjera circulacin. Ralentizacin
del crecimiento.
J. Cabanelas, 1997, p. 108

Factores socioculturales: son aquellos que hacen referencia a las caractersticas de

la sociedad en la que opera la compaa, tales como demografa, nivel educativo,
envejecimiento de la poblacin, incorporacin laboral de mujeres y jvenes, valores
culturales, tica, estilos de vida, etc., que pueden provocar cambios en la demanda
de los productos o los servicios. El entorno socio-cultural tiene grandes
repercusiones sobre los hbitos de compra y consumo de la sociedad. As pues, por
ejemplo, la incorporacin de la mujer al mercado laboral (sobre todo en los pases
desarrollados) supone, por una parte, un incremento de los ingresos familiares,
adems de un aumento del consumo de servicios que tiempo atrs no se consuma
(las guarderas por ejemplo). La mejora en los niveles educativos se traducen en un
comportamiento de compra y consumo ms sofisticado. Por otra parte, los cambios
en valores, la fijacin en la salud y la esttica, incrementan el consumo de bienes
con caractersticas especiales (desnatados, ricos en fibras, vitaminas). Las
empresas deben prestar especial atencin a estas fuerzas, que pueden ser fuente de
ventaja o desventaja competitiva. Muchas organizaciones, como General Motors,
Kellog, Toyota, Sony, Burger King son hoy globales, y contemplan al mundo
como un gran mercado. Productos como los relojes Swatch, los walkman de
Sony, o los servicios financieros de Citibank se dirigen a una clientela planetaria.
Es por esto, que es tan importante aprender a operar con culturas diferentes, y
manejar la diversidad es uno de los grandes retos que tiene que afrontar la direccin
de empresas en la actualidad.
Factores tecnolgicos: los avances tecnolgicos no solamente son los que ms

rpidamente evolucionan, sino que son los que tienen ms alcance a la hora de
ampliar o limitar las oportunidades de una empresa establecida. Estn relacionados
con el continuo proceso de innovacin tecnolgica al que se ven sometidas todas
las industrias: el nivel cientfico y tcnico, la poltica seguida por las empresas o
por los Estados en materia de investigacin y desarrollo (I+D); el grado de difusin
de las innovaciones tecnolgicas; etc.
C a m b io s
e n lo s
p ro d u c to s
D e s a rro llo N uevos

te c n o l g ic o p ro c e so s
N uevos
s iste m a s
Bases del desarrollo tecnolgico

La tecnologa, segn se observa en la figura, influye en la organizacin de diversas

formas: a las tcnicas de produccin y de gestin; a las caractersticas de los
productos o servicios y a los equipos y procesos productivos. Est relacionada con

la mejora continua de calidad4 y es una fuente de ventaja competitiva5. Por ello es

necesario que la gerencia est muy atenta a los cambios y avances que se producen
en este campo, con el fin de considerar la viabilidad de su aplicacin.
Factores polticos, legales y reglamentarios: se derivan del sistema poltico, de su

estructura y de su legislacin especfica. El ambiente poltico se refleja en las
actitudes y acciones de los legisladores y los lderes sociales, tratando de responder
a las demandas de la sociedad. Se llevan a la prctica con las normas impuestas por
las autoridades en materia de legislacin laboral, fiscal, incentivos y subvenciones,
normas de calidad, responsabilidad por daos causados por defectos de los
productos, niveles de contaminacin, etc. En una economa globalizada constituyen
junto a los factores econmicos un criterio decisivo de localizacin o
deslocalizacin empresarial.
El poder poltico afecta a todas las esferas de la actividad empresarial y, en relacin

con los negocios, realiza dos acciones fundamentales: los impulsa o los limita. Los
impulsa si crea unas condiciones positivas para atraer la inversin o para localizar o
crear nuevas compaas, o incentiva el desarrollo de las existentes6. El apoyo se
concreta en determinadas medidas que favorezcan las condiciones de
funcionamiento de las empresas. Las limitaciones aparecen en forma de
determinadas restricciones legales, o barreras que impiden su desarrollo: cuando el
sistema fiscal es desestimulante, o cuando el sector pblico compite en la captacin
de recursos financieros, presionando las condiciones del mercado o el marco legal
es poco transparente. La poltica gubernamental es tambin decisiva en el desarrollo
tecnolgico, pues gran parte de la investigacin, sobre todo en determinados pases,
est ligada a programas especiales que tienen que ver con el sector pblico. La
legislacin fiscal, mercantil, de proteccin de patentes y marcas, de regulacin del
mercado financiero, las normas que deben cumplir las empresas en materia laboral,
de seguridad e higiene en el trabajo, las medidas proteccionistas todos, o al
menos aspectos muy fundamentales de la vida empresarial, estn ligados a
decisiones de los poderes pblicos.
Factores medioambientales: tienen que ver con el entorno natural de la empresa o

medio ambiente. El medio ambiente ha ido adquiriendo una importancia creciente
en los ltimos aos, no slo por los movimientos ecologistas y por la representacin
parlamentaria obtenida por los partidos verdes en algunos pases europeos y en el
parlamento de la UE, sino tambin por la mayor conciencia social que existe de los
perjuicios que causan algunos productos y procesos industriales. La degradacin
medioambiental (contaminacin, deforestacin) o las restricciones de suministros
son cuestiones de vital importancia para el mantenimiento de las condiciones de
vida en el planeta. Hoy en da estos aspectos preocupan mucho a la sociedad en
general y forman parte de la conciencia colectiva. Son muchas las organizaciones
que estn empezando a considerar que sus resultados deben mejorar la comunidad y
el entorno en el que se desarrollan. Si el proceso productivo daa el entorno, tendr
un creciente coste para la empresa. Por esta razn es conveniente que cuando se
4
Vase Captulo 7: Definicin de TQM.
5
Vase Captulo 9: Evolucin de la IT hacia el papel estratgico.
6
Vase Captulo 10: Competir a travs del posicionamiento geogrfico.

define una estrategia se estudie la posibilidad de crear valor dentro de la comunidad

en la que se opera.
En los ltimos aos se ha desarrollado una conciencia social en lo referente al

medio ambiente, que ha provocado que las empresas de todos los sectores
introduzcan modificaciones en sus procesos de fabricacin y en sus productos, con
el fin de disminuir la emisin de sustancias contaminantes, o de evitar la utilizacin
de compuestos que daan la capa de ozono; o por el contrario, en un sentido
positivo, de incrementar la utilizacin de materiales reciclables/reciclados. Otro
asunto tambin que se puede considerar en cuanto al medio ambiente son los
dilemas ticos que se plantean por los elevados costes que para las compaas
supone la adaptacin de sus procesos productivos a la proteccin del medio
ambiente. La preocupacin por la proteccin del medio ambiente puede suponer, a
corto plazo, un encarecimiento de los procesos de fabricacin, sin embargo, se
traducir en la oferta de mejores productos, que, a largo plazo, proporcionarn una
mayor satisfaccin del consumidor y una mejora del bienestar social.
Factores internacionales: no todas las organizaciones tienen un fuerte componente

internacional, sin embargo puede decirse que estos factores afectan a la
organizacin de alguna manera. La internacionalizacin de la economa7 est
permitiendo a las empresas traspasar sus fronteras nacionales para captar recursos o
comercializar sus productos o servicios en otros pases, en condiciones ms
favorables, ya sea por la disminucin de su dependencia de los suministradores
locales, o por la bsqueda de economas de escala y de mercados menos saturados
que los nacionales, o por reducir su capacidad ociosa La globalizacin8 pone a
prueba la capacidad para competir en el mercado mundial, donde, adems de las
habilidades tradicionales de la organizacin juegan su papel otras variables
relacionadas con la capacidad de adaptacin al pas de destino, o circunstancias
concretas del pas origen, que afectan a la organizacin a nivel mundial.
El componente internacional del ambiente operativo especifica los factores crticos

que debe tener en cuenta la gerencia, tales como: circunstancias econmicas de los
pases con los que la empresa se relaciona, marco poltico y legislacin vigente,
costumbres y normas, lenguaje, valores y creencias, smbolos, actitudes y
motivaciones, etc.
Es necesario que todos estos factores sean evaluados adecuadamente, ya que

resumen las condiciones del marco de referencia en el que va a operar la empresa, y
constituyen la base de las amenazas y oportunidades ambientales.
4.2. Las fuerzas directas
Son aquellas que ejercen una influencia directa sobre la empresa. P. Mateos-
Aparicio (1998) distingue cuatro: clientes, proveedores, competidores y recursos
humanos. Estos factores son los que componen el entorno operativo de la organizacin,
y se caracterizan por tener unas implicaciones especficas e inmediatas sobre la
estrategia empresarial.
7
Vase Captulo 10: Razones para la internacionalizacin.
8

Clientes: las organizaciones ofrecen tanto sus productos como sus servicios no slo
a sus clientes actuales, tambin lo hacen a los potenciales, los cuales a su vez
pueden ser individuos u organizaciones. Hoy en da ya es un tpico hablar de la
globalizacin de los mercados, el mundo entero parece tener los mismos gustos en
determinados productos. No obstante, no hay que olvidar que cada cliente es nico
y como tal tendr gustos diferentes, por eso es preciso combinar la adaptacin a la
diferencia con la estandarizacin9, por eso, compaas como Honda o Coca Cola
han transformado sus procesos para adaptarse a las necesidades de los clientes, es lo
que hoy se conoce como clientizacin.
Competidores: forman parte del entorno operativo de la empresa y son los rivales
con los que sta se enfrenta a la hora de conseguir recursos y clientes. Pueden
suponer una amenaza que produzca unos costes al alza, o que reduzca sus ingresos
y produzca una disminucin del rendimiento empresarial. Toda empresa debe tratar
de conocer en la medida de lo posible las estrategias de los competidores presentes
o futuros, para lo cual puede utilizar anlisis detallados que muestren las fortalezas
y debilidades de la propia empresa, tratando de encontrar una fuente de ventaja
competitiva sostenible a largo plazo. La aparicin de nuevos competidores, como
pueden ser: competidores extranjeros (entrantes nuevos en el sector), empresas de
nueva creacin (consecuencia del atractivo del sector o de transformaciones de las
existentes), y competidores provenientes de otros sectores (producto de estrategias
de diversificacin de las empresas) reduce los beneficios empresariales dentro del
sector. Los ajustes a la baja de precios, el acortamiento del ciclo de vida de los
productos, o una gama de bienes o servicios poco diferenciados son claros indicios
de sectores de alta competencia. Adems, en pocas de escaso crecimiento, la
competencia se hace ms dura porque para aumentar la cifra de ventas hay que
arrebatar cuota de mercado, recurriendo a polticas agresivas comerciales y de
marketing10.
Proveedores: pocas empresas u organizaciones son totalmente autosuficientes y

pueden disponer de todos los recursos que integran los productos que elaboran as
como de los servicios adicionales que precisan. En la mayora de los casos, la oferta
de los productos que efecta una empresa depende del adecuado suministro de una
multitud de proveedores y de la existencia de un mercado de trabajo amplio y
capacitado. Dentro de este apartado se incluyen los suministradores de todos los
tipos de recursos necesarios para que la empresa lleve a cabo su actividad: recursos
materiales (proveedores de materias primas, que forman el mercado de
proveedores), recursos financieros (proveedores de capital que forman el mercado
de capitales), recursos humanos (proveedores de personas que forman el mercado
de recursos humanos), etc; con una fuerte influencia sobre la calidad y eficiencia de
la compaa. Variaciones en la calidad o el precio de los recursos tienen un claro
impacto en la calidad y precio del producto final. Los proveedores pueden suponer
en algunos casos una amenaza, sobre todo cuando se encuentran en una posicin de
fuerza, y la empresa tiene poca capacidad de negociacin. Estas situaciones
aparecen cuando los proveedores son escasos, los recursos son nicos o poco
diferenciados, no existen recursos sustitutivos, o cuando la empresa no es
9
Vase Captulo 15: Tratar a cada cliente como si fuese un segmento de mercado por s mismo.
10
Vase Captulo 3: Competencia.

significativamente importante para el proveedor. Puede llegar el caso en el que los

proveedores se integren verticalmente hacia delante, convirtindose as en
competidores.
Recursos humanos: son las personas las que realmente aportan el trabajo, energa,
conocimiento, habilidades y experiencia, que hacen posible la supervivencia y el
xito empresarial11. Actualmente las empresas operan en un entorno inestable, en
un mercado sometido a cambios frecuentes, a veces sin previo aviso, y sin razn
aparente. Los grandes cambios polticos, sociales y tecnolgicos de los ltimos
veinte aos nos muestran que ni los mejores lderes se encuentran preparados para
los cambios que se estn produciendo. En el entorno actual de los negocios, no hay
persona que tenga todas las respuestas, las habilidades y la sabidura necesarias para
guiar a la organizacin hacia un xito sostenido, a no ser que utilice y maximice las
respuestas y las habilidades del conjunto de la organizacin. En resumen, para que
una empresa triunfe es necesario que encuentre la forma de maximizar las
aportaciones de sus miembros, de no ser as, estara desperdiciando recursos
disponibles lo cual no se puede permitir en un entorno altamente competitivo.
5. TIPOLOGA DEL ENTORNO

El conocimiento de las caractersticas del entorno con el que la empresa
interacta resulta fundamental para la misma, ya que, dependiendo del tipo de entorno
del que se trate y su comportamiento, determinarn de una manera u otra la actitud que
la empresa adopte ante dicho entorno. Sin embargo, la identificacin del tipo concreto
de entorno es una labor compleja debido a que son muchas las variables a considerar.
CASO PRCTICO: Industrias McDriver y el desarme
Durante algunas dcadas Industrias McDriver haba constituido uno de los

grupos industriales ms importantes y rentables en la industria de defensa de Estados
Unidos. Sus acciones llegaron a alcanzar cotizaciones elevadas en las bolsas de Nueva
York, Londres y Tokio.
Sin embargo, a principios de la dcada de los noventa, las cosas estaban

cambiando y el negocio se estaba resintiendo. El presidente de McDriver Co., Steve
Barlow, y Thomas Green, director del rea de planificacin estratgica, intentaban
intercambiar algunas ideas y procurar poner en claro sus dudas sobre todo lo que haba
ocurrido en el sector y, en general, sobre cules estaban siendo los cambios en el nuevo
escenario econmico mundial. Para ello, estaban pasando juntos, con sus respectivas
familias el fin de semana.
En la maana del sbado, mientras jugaban al golf, repasaban todos los sucesos
ms recientes: la cada del muro de Berln, el desplome de los sistemas polticos de los
pases del Este, la desmembracin de la Unin Sovitica, la guerra del Golfo, la
paralizacin de la carrera espacial, la crisis de la economa norteamericana, el Mercado
nico Europeo y, sobre todo, el incremento de la competencia en el pas y en los
11

mercados internacionales de las empresas japonesas y de sus correspondientes

productos.
Mientras caminaban hacia el hoyo nmero 6, Barlow repeta incesantemente su

preocupacin por sus afamados productos de uso militar, que su sofisticada tecnologa
para la defensa cada vez tena menos mercado dada la situacin y la aceleracin del
desarme internacional, especialmente en sus pases clientes tradicionales. De otra parte,
Green le intentaba persuadir de que la experiencia, los conocimientos tecnolgicos y el
nombre de Industrias McDriver eran ventajas suficientes para intentar una
diversificacin hacia nuevos productos. Pero cules?, se preguntaba Barlow, muy
preocupado por la crisis internacional generalizada.
Posiblemente en el sector de la automocin, de los nuevos medios de transporte

e, inclusive, en algunas ramas especficas de la industria electrnica puede haber
oportunidades, y en ellas McDriver puede competir de forma eficiente. ste era el
razonamiento de Thomas Green.
Al terminar el partido acordaron que era fundamental iniciar un proceso de

definicin de una estrategia para la empresa, al menos para las divisiones y productos
ms afectados. El lunes, cuando se incorporaron al trabajo, convocaron al consejo de
direccin para presentarle sus inquietudes y dar comienzo a la formulacin de una
posible estrategia nueva. La necesidad la sentan, aunque las salidas todava no las
vean.
Extrado de E. Bueno, 1998
H. Mintzberg (1984) recurre al anlisis tipolgico del mismo para sintetizar de

qu manera afecta a la organizacin, distinguiendo cuatro caractersticas esenciales:
- Estabilidad: el entorno de una organizacin puede ser estable o dinmico,

variando desde el escultor de madera, cuyos clientes demandan las mismas tallas
de madera dcada tras dcada, hasta una empresa de detectives, que nunca sabe
cmo ser su siguiente caso. Existe una gran variedad de factores que pueden
hacer que un entorno sea dinmico: gobiernos inestables, cambios impredecibles
de la economa, variaciones imprevistas de la demanda de la clientela o de los
suministros de la competencia, la demanda de novedades frecuentes por parte de
los clientes, una tecnologa o una base de conocimientos en rpida
transformacin, como sucede con los fabricantes de electrnica. La dimensin
de estabilidad se encuentra muy relacionada con la idea de predictibilidad o
certidumbre acerca de los cambios que se producirn en el ambiente externo de
la empresa. El entorno dinmico hace que el trabajo de la organizacin resulte
incierto e impredecible.
- Complejidad: el entorno de una organizacin puede ser simple o complejo,

oscilando entre el fabricante de cajas plegables que elabora sus sencillos
productos basndose en unos conocimientos simples y la agencia espacial que
tiene que utilizar conocimientos procedentes de una amplia gama de campos
cientficos sumamente adelantados con la finalidad de producir outputs
extremadamente complejos. La dimensin de la complejidad viene determinada

por la comprensibilidad del trabajo a realizar por la empresa12. En general,

cuanto mayor sea la complejidad del entorno, ms sofisticados sern los
conocimientos requeridos. Sin embargo, el entorno pasa a ser simple cuando el
conocimiento puede racionalizarse descomponindose en componentes de fcil
comprensin. De esta manera, los fabricantes de automviles se encuentran ante
entornos de productos relativamente sencillos debido a la gran cantidad de
conocimiento acumulado sobre las mquinas que producen.
- Hostilidad: el entorno de una organizacin puede ser favorable u hostil,

diferencindose entre el cirujano con prestigio que puede elegir su clientela, la
empresa de construccin que hace una oferta para cada posible contrato y el
ejrcito que lucha en una guerra. La dimensin de hostilidad depende de
aspectos como la competencia, las relaciones con los grupos de poder (gobierno,
sindicatos, medios de comunicacin), la disponibilidad de recursos naturales,
la conflictividad laboral, etc. Esta caracterstica del entorno presenta una gran
relacin con la variable de la velocidad de reaccin, ya que los entornos de suma
hostilidad suelen exigir reacciones rpidas de la organizacin.
- Diversidad: los mercados de una organizacin pueden ser integrados o

diversificados, oscilando entre la mina de hierro que vende su nica mercanca a
una sola fbrica de acero y los pertenecientes a una comisin comercial que
intenta promocionar todos los productos industriales de un pas en el mundo
entero. La diversidad de mercados est relacionada con la mayor o menor
amplitud de los segmentos de clientes a los que la empresa sirve, de la gama de
productos y servicios que se comercializan y de las zonas geogrficas en las que
se desarrolla la actividad empresarial.
De acuerdo con estas caractersticas se pueden agrupar los modelos de entorno

alrededor de tres tipos bsicos:
- Entornos estables: se caracterizan por ser estables, simples, favorables e

integrados.
- Entornos reactivos-adaptativos: son relativamente estables, algo complejos,
prcticamente favorables y diversos.
- Entornos inestables turbulentos: son dinmicos, complejos, hostiles y diversos.
Atendiendo a esta clasificacin el entorno actual que define la actuacin de las

organizaciones se puede catalogar como de inestable-turbulento, debido a la gran
incertidumbre y la aceleracin en el cambio de los factores que lo componen.
Ansoff distingue cinco niveles de turbulencia segn las caractersticas del

entorno:
1. Nivel estable: es el que se da cuando el entorno es estable, sencillo, en el que se

puede prever el comportamiento futuro de sus variables, debido a su constancia.
2. Nivel reactivo: se presenta en entornos relativamente estables, favorables a la

gestin empresarial, pero algo ms complejos que el tipo de entorno estable.
12
Vase Captulo 11: Complejidad organizativa.

3. Nivel anticipador: cuando el entorno es cambiante y desfavorable. En este nivel

todava es posible extrapolar situaciones y resultados pasados al presente, para
enfrentarse as a las continuas alteraciones del ambiente externo.
4. Nivel explorador: se produce cuando la complejidad y el dinamismo del

entorno es tal que la direccin por extrapolacin ya no es posible, debiendo el
gerente desarrollar nuevas habilidades que le permitan predecir el cambio de
forma acertada.
5. Nivel creativo: se presenta cuando la nica solucin es reaccionar frente a las

alteraciones del entorno por medio de respuestas rpidas y flexibles. Las seales
que transmite el entorno en este caso son dbiles, por lo que es recomendable
llevar a cabo una direccin estratgica basada en las contingencias que se vayan
produciendo en cada momento.
6. INFLUENCIA DEL ENTORNO EN LA ESTRUCTURA DE

LAS ORGANIZACIONES
H. Mintzberg (1984) desarroll cinco hiptesis que relacionan el entorno con la

estructura de la organizacin13: las cuatro primeras consideran las repercusiones
globales de cada una de las cuatro dimensiones del entorno (la estabilidad, la
complejidad, la diversidad de mercados, y la hostilidad) sobre el parmetro de diseo en
que ms influyen, mientras que la quinta estudia las dimensiones que imponen diversas
exigencias contradictorias en la estructura.
Cuanto ms dinmico sea el entorno de una organizacin, ms orgnica ser su

estructura. En un entorno estable donde nada cambia- la organizacin puede
prever su situacin futura y, de permanecer invariables los dems factores, puede en
consecuencia aislar su ncleo de operaciones normalizando las actividades del
mismo (estableciendo reglas, formalizando el trabajo y planificando acciones) o
quizs, en lugar de ello, normalizando sus habilidades. Pero esta relacin se
extiende tambin ms all de dicho ncleo. En un entorno sumamente estable, toda
la organizacin adopta la forma de un sistema protegido en el que no surgen
anomalas, capaz de normalizar de arriba abajo sus procedimientos. Sin embargo,
cuando las condiciones ambientales son dinmicas cuando es necesario cambiar el
producto con frecuencia, se produce una elevada rotacin de personal y la situacin
poltica es inestable-, la normalizacin ya no es til, y, en su lugar, debe mantenerse
flexible y lograr la coordinacin a travs de la supervisin directa o de la
adaptacin mutua; de este modo, deber utilizar una estructura orgnica, a pesar de
las fuerzas del gran tamao y del sistema tcnico de regulacin, que actan en el
sentido contrario.
Cuanto ms complejo sea el entorno de una organizacin, ms descentralizada

ser su estructura. Es conveniente puntualizar la distincin entre la estabilidad y la
complejidad del entorno. Un entorno simple puede ser estable o dinmico (el
13
Vase Captulo 12

jugador de dados comprende fcilmente su juego, aunque no pueda prever los

resultados; su entorno es simple, pero dinmico), al igual que sucede en un entorno
complejo (el especialista en operaciones a corazn abierto se enfrenta a una tarea
ms compleja, si bien sabe lo que puede esperar de ello; el entorno que le rodea es
complejo, pero estable). Galbraith mantiene que la coordinacin se logra con
mxima facilidad en un solo cerebro. Por ello, al situarnos ante un entorno sencillo,
la organizacin suele recurrir a un solo individuo para adoptar sus decisiones clave,
es decir, centraliza. Si el entorno tambin es estable, segn la hiptesis anterior, lo
que ms le convendr a la organizacin ser normalizar para su coordinacin,
recurriendo al mecanismo que le permite conservar la mxima centralizacin dentro
de una estructura burocrtica. Pero, si el entorno simple es dinmico en vez de
estable, la organizacin no podr burocratizarse, sino que deber permanecer
flexible (orgnica).
(fomentada por una mayor estabilidad del entorno)
Normalizacin de
los procesos
Normalizacin
de trabajo
de los outputs
Creciente burocratizacin
Normalizacin de
las habilidades
Supervisin
directa
Adaptacin
mutua
Creciente descentralizacin
(fomentada por una mayor complejidad del entorno)
Mecanismos de coordinacin en escalas de descentralizacin y de burocratizacin.

H. Mintzberg, 1984, p.317
De esta manera, y segn se observa en la figura, recurrir a la supervisin directa

para su coordinacin, el nico mecanismo de los cinco que le permitir disponer de
una estructura a la vez centralizada y orgnica. Cuando la organizacin se encuentra
inmersa en un entorno complejo, un solo cerebro ya no puede hacerse cargo de la
informacin necesaria para tomar todas las decisiones (estratgicas, administrativas
y de operaciones) puesto que acabara desbordado. La solucin aqu est en dividir
el conjunto de decisiones a tomar en subconjuntos, para que distintas personas se
encarguen de ellas, es decir, la organizacin tiene que descentralizarse. Pero, de ser
estable el entorno complejo, la hiptesis anterior nos indica la aparicin de una
estructura burocrtica, plantendose el problema en encontrar un mecanismo de
coordinacin que permita la normalizacin con descentralizacin. La solucin sera
la normalizacin de habilidades. Si por el contrario el entorno complejo es

dinmico, la organizacin busca un mecanismo de coordinacin tanto

descentralizador como orgnico, siendo la eleccin evidente la de la adaptacin
mutua.
Cuanto ms diversificados estn los mercados de una organizacin, mayor ser la

probabilidad de que se produzca una separacin en unidades basadas en el
mercado (suponiendo que existan economas de escala favorables). Cuando una
organizacin puede identificar mercados diferentes regiones geogrficas, clientes
y, en especial, productos y servicios- se ver predispuesta a dividirse en unidades
de alto nivel en funcin de stos, as como a dar a cada una de ellas una buena
cantidad de control sobre sus propias operaciones, quedando delegada gran parte
del poder de decisin a los directivos de las organizaciones. Se puede decir que la
diversificacin crea la divisionalizacin. La explicacin de este fenmeno est en
que la organizacin que tiene que comprender informacin respecto a muchos
aspectos distintos de su entorno de mercado acaba viendo las ventajas de segmentar
dicho entorno en mercados claramente diferenciados, de ser ello posible, dejando el
control de cada uno de ellos en manos de una unidad individual. De este modo se
minimiza la coordinacin de la toma de decisiones que tiene que producirse en las
distintas unidades. Sin embargo, existe un impedimento primordial en la
divisionalizacin, aun cuando los mercados sean diversos, esto sucede cuando
existe un sistema tcnico comn o una funcin crtica que no puede ser segmentada.
En la divisionalizacin, cada unidad de mercado requiere su propio ncleo de
operaciones, lo que resulta imposible cuando las economas de escala dictan un
nico sistema tcnico. Existen sistemas tcnicos que pueden dividirse aun siendo de
muy reducida escala, mientras que otros deben permanecer intactos a pesar de su
escala masiva. De esta manera la presencia de una funcin esencial para todos los
mercados en comn impide una autntica divisionalizacin, como sucede con las
inversiones en los negocios de seguros. La organizacin sigue dividindose en
unidades de mercado, pero concentra la funcin crtica en la sede central, lo que
reduce la autonoma de las unidades de mercado, dando lugar a una forma
incompleta de divisionalizacin.
La extrema hostilidad del entorno conduce a la organizacin a centralizar

temporalmente su estructura. Este fenmeno se puede explicar observando nuestros
mecanismos de coordinacin. La supervisin directa es la ms rpida y precisa,
puesto que corresponde a un solo cerebro. Todos los miembros de la organizacin
saben exactamente a dnde tienen que enviar la informacin, no se pierde tiempo
en discusiones, la autoridad para la accin est claramente definida y un nico lder
toma y coordina todas las decisiones. Las redes ms centralizadas se organizan con
mayor rapidez y precisan menos comunicacin para la toma de decisiones. Cuando
una organizacin tiene que hacer frente a la hostilidad, a la repentina prdida de su
principal cliente o de una fuente de suministros, a un severo ataque por parte del
gobierno o a algo parecido, ve amenazada su supervivencia. Al tener que reaccionar
rpidamente y de forma integrada, acude a la direccin de un lder. Cuando la
organizacin se encuentra en un entorno complejo y a la vez hostil se plantea un
problema, ya que la complejidad requiere descentralizacin a fin de que pueda
entenderse el entorno, pero la hostilidad exige la rapidez y la coordinacin de una
reaccin centralizada. Al verse obligada a elegir, la organizacin centraliza
supuestamente el poder durante un tiempo a fin de sobrevivir, pudiendo as
reaccionar ante la crisis. Ello implica incluso no hacer el caso debido a su

complejidad. Si hay suerte, sta consigue superarse; pero, de prolongarse la

situacin crtica, la organizacin puede llegar a verse incapaz de reconciliar las dos
fuerzas contrarias; de ah que en pocas de profunda y crnica hostilidad, como
sucede durante las depresiones econmicas o las guerras, sean muchas las
organizaciones que no consiguen sobrevivir.
CASO PRCTICO: Competencia mixta (una forma de hostilidad)
Las compaas Mobil Oil y Exxon compiten duramente en el cruce de dos calles
de cualquier poblacin americana, pero ninguna de las dos se ve realmente amenazada
por esta competencia marginal. Trabajan en estrecha conjuncin en el importante asunto
de las concesiones de explotacin de petrleo, en la poltica exterior con Oriente Medio,
en la poltica de los impuestos federales, en los temas de polucin y de transporte pblico
versus privado as pues, dnde est la terrible competencia? En los niveles inferiores
de la organizacin, entre directivos regionales que suben o bajan mnimamente los
precios y los jefes de estacin que limpian los parabrisas y los aseos.
Adaptado de H. Mintzberg, 1984
Las disparidades en el entorno estimulan la descentralizacin selectiva de la

organizacin hacia constelaciones de trabajo diferenciadas. No se puede decir que
exista una organizacin en un entorno uniformemente dinmico, complejo, diverso
u hostil en toda su gama. Pero tambin debe tenerse en cuenta que ninguna
organizacin tiene que reaccionar ante cada contingencia de su entorno. Algunas
son exigentes y requieren una reaccin, mientras que otras menos importantes no
las necesitan. Las condiciones econmicas dinmicas pueden requerir estructuras
orgnicas, a pesar de que el entorno poltico sea estable; la hostilidad proveniente
del sindicato en un entorno por lo dems favorable puede precisar una
centralizacin provisional seguida de una vuelta a la descentralizacin.
En el caso de que no exista una contingencia que domine, las disparidades del
entorno estimulan a la organizacin para que diferencie su estructura, para que cree
zonas (constelaciones de trabajo) para hacer frente a los distintos aspectos del entorno
(diferentes subentornos). Cada constelacin est situada segn el impacto de su
subentorno en la organizacin (cerca del pice si el entorno es universal, ms abajo si
es local), dispone de poder sobre las decisiones necesarias en su subentorno, y es libre
de desarrollar la estructura que precisan sus procesos de decisin. Puede que una
constelacin de cierta organizacin tenga una estructura orgnica al tener que tratar con
unas condiciones dinmicas, mientras que otras, correspondientes a subentornos
estables, dispondrn tal vez de estructuras burocrticas. O puede que una constelacin
recurra a especialistas del staff para tomar sus decisiones porque las decisiones en
cuestin son tecnolgicamente complejas, mientras que otra centralice el poder en un
nico directivo de lnea porque sus decisiones son fciles de comprender. En otras
palabras, las disparidades del entorno fomentan una diferenciacin de la estructura por
parte de la organizacin, recurriendo a una descentralizacin selectiva tanto en la
dimensin vertical como en la horizontal.

CASO PRCTICO: Una compaa discogrfica
En una subsidiaria canadiense de una compaa discogrfica europea haba dos

constelaciones claramente diferenciadas. Una de ellas estaba situada en el pice
estratgico y comprenda nicamente a los dos altos directivos enviados desde la sede
central europea. Se encargaban de mantener el enlace con la sede central, gestionaban
los asuntos financieros de la empresa y determinados problemas de produccin, todos
relativamente estables y sencillos, ya que el sistema tcnico de grabacin era comn a
todas las subsidiarias. Sin embargo, las decisiones de marketing, especialmente
aquellas relacionadas con qu estrellas y canciones canadienses haba que grabar,
requeran un conocimiento completsimo de la situacin local, de los gustos del
consumidor canadiense y de las grandes figuras del espectculo del pas. Requera
asimismo una orientacin muy distinta de cara a la toma de decisiones: al tratarse de un
producto cuyo ciclo vital es de tres meses con un mercado de suministro sumamente
dinmico (al ser bastante difcil el trato con los artistas), el marketing necesitaba un
ambiente desenfadado para tomar sus decisiones, contrariamente al de los ejecutivos
europeos, mucho ms serios. As pues, se cre una segunda constelacin de trabajo
debajo de la primera, sindole otorgado un poder completo e incontestable sobre las
decisiones de marketing. Funcionaba dentro de una estructura para la cual el trmino
orgnica se quedara corto.
CASO PRCTICO: Fosforera, S. A.
Hablar del negocio de los fsforos en Espaa es hablar de la familia Fierro. Los
orgenes del actual Grupo Fosforera datan de 1892, cuando el patriarca de la saga,
Ildefonso Fierro, cre la Compaa Arrendataria de Fsforos, sociedad que con el correr
de los aos dara paso, en 1956, a Fosforera Espaola.
En los aos veinte esta actividad era un negocio boyante, con el que los Fierro
lograron convertirse en una de las principales fortunas del pas. Al trmino de la guerra
civil, Franco le otorg el monopolio del negocio del fsforo, rgimen que durara hasta
finales de los aos sesenta. Con el fin del monopolio, Fosforera tuvo que hacer frente
tanto a la competencia interna, tras la creacin de la compaa Fsforos del Pirineo,
como a la avalancha de importaciones procedentes en su mayor parte del continente
asitico y, posteriormente, de los pases del Este.
En los comienzos de los aos setenta se hace patente la cada del consumo y
Fosforera, pese a haber entrado en el negocio de los encendedores desechables,
comercializados bajo la marca Zor, es incapaz de hacer frente a gigantes como Bic o
Clipper, que copan el mercado.
Es en este momento cuando los responsables de la compaa espaola se

plantean la necesidad de disminuir y concentrar la produccin, y sobre todo, la
bsqueda de nuevos negocios. En un primer momento, todos los esfuerzos se volcaron
en el proceso de concentracin. Entre 1980 y 1990, Fosforera va cerrando o
reconvirtiendo los cinco centros de produccin con que contaba hasta centralizar, en
1990, toda la fabricacin de fsforos y encendedores en su planta de Valencia.

A finales de los aos ochenta, y despus de varios intentos de acercamiento,

vuelve a controlar la produccin espaola de fsforos tras la adquisicin de su nico
competidor, Fsforos del Pirineo. Al mismo tiempo, Fsforos comienza su proceso de
diversificacin aprovechando el buen momento que vive la Bolsa espaola. A partir de
este momento, la actividad tradicional de la compaa comienza a perder peso dentro
del grupo.
Al final la rentabilidad pudo ms que la tradicin, y en el mes de octubre de

1993, Fosforera venda a la compaa Swedish March, por 2.500 millones de pesetas, su
divisin industrial, que agrupaba la fabricacin y comercializacin de fsforos y
encendedores.
Adaptado de J. Cabanelas, 1997
7. RESUMEN
A lo largo de este captulo se ha puesto de manifiesto la creciente importancia
que tiene el entorno dentro del mundo empresarial. Se trata de un aspecto que ninguna
empresa debe dejar de lado si es que no se quiere ver sorprendida negativamente por l.
El entorno puede definirse simplemente como todo aquello que rodea a la

organizacin. Debido a la amplitud de cosas que abarca este concepto se establecen
diversos niveles que facilitan a las organizaciones el estudio del mismo. La divisin ms
comn es la que distingue entre entorno general y entorno especfico. El entorno
especfico hace referencia al conjunto de factores, que estando fuera de la organizacin,
influyen directamente en ella, como puede ser el caso de clientes, proveedores,
competidores y recursos humanos. Por su parte, el entorno general hace referencia al
conjunto de factores que influyen en la organizacin, pero sobre los cuales la empresa
no tiene apenas capacidad de influencia, como por ejemplo, factores poltico-legales,
medioambientales, econmicos, socioculturales, tecnolgicos o internacionales.
Del anlisis de los diversos niveles del entorno se podr conocer el tipo de
entorno ante el que nos encontramos, pudiendo ser: estable o dinmico, favorable u
hostil, simple o complejo, e integrado o diversificado. Dependiendo del tipo de entorno
ante el que se encuentre la empresa, sta tender a modificar en un aspecto u otro su
propia estructura.
El apartado de Introduccin est basado en las ideas de P. Mateos-Aparicio
(1998).
El apartado Empresa y entorno est adaptado de E. Bueno Campos (1996), P.

Mateos-Aparicio (1998). La definicin del Websters Third New Internacional
Dictionary est tomada de la obra de E. Bueno (1996).

En el apartado Niveles de entorno se toman ideas de J. Cabanelas (1997),

Navas Lpez, J. E. y L. A. Guerras Martn (1996) y P. Mateos-Aparicio (1998).
Las menciones que se hacen a Porter en este apartado estn extradas de J.
Cabanelas (1997).
El apartado Fuerzas que influyen en la empresa est basado principalmente en

P. Mateos-Aparicio (1998), y en menor medida en J. Cabanelas (1997), E.
Bueno (1996), I. Chiavenato (1989) y H. Mintzberg (1984 y 1998) entre otros.
El bloque Tipologa del entorno se basa fundamentalmente en las obras de H.

Mintzberg (1984 y 1998) y P. Mateos-Aparicio (1998), y en menor medida en
Navas Lpez y Guerras Martn (1996) y Menguzzato, M. y J. J. Renau (1991).
La clasificacin de Ansoff que se incluye en este apartado est tomada de P.
Mateos-Aparicio (1998).
El apartado Influencia del entorno en la estructura de las organizaciones est

adaptado de las obras de H. Mintzberg (1984 y 1998) mencionadas en la
bibliografa.
El caso prctico Fosforera est tomado de J. Cabanelas (1997), el cual a su vez

cita que est adaptado de un artculo de El Pas, de noviembre de 1993.

BIBLIOGRAFA
BUENO CAMPOS, E. (1996): Curso bsico de economa de la empresa: Un
enfoque de organizacin, Ed. Ediciones Pirmide.
CABANELAS, J. (1997): Direccin de empresas: Bases en un entorno abierto y

dinmico, Ed. Ediciones Pirmide.
CHIAVENATO, I. (1989): Introduccin a la teora general de la administracin,

Ed. McGraw-Hill.
MATEOS-APARICIO, P. (1998): Direccin y objetivos de la empresa actual,

Ed. Centro de Estudios Ramn Areces.
MENGUZZATO, M. y J. J. RENAU (1991): La direccin estratgica de la

empresa: Un enfoque innovador del management, Ed. Ariel.
MINTZBERG, H. (1984): La estructuracin de las organizaciones, Ed. Ariel.
MINTZBERG, H.; J. B. QUINN y S. GHOSHAL (1998): El proceso estratgico.

Edicin europea revistada, Ed. Prentice Hall.
NAVAS LPEZ, J. E. y L. A. GUERRAS MARTN (1996): La direccin

estratgica de la empresa: Teora y aplicaciones, Ed. Civitas.
www.granpyme.com

GLOSARIO
Cultura empresarial: es el carcter (entendido como un conjunto de creencias,
valores y visin del entorno compartido por la mayora) y el estilo (entendido como
comportamiento, diseo, pautas de actuacin, ritos) de una empresa.
Descentralizacin: accin de transferir a diversas corporaciones u oficios parte

de la autoridad que antes ejerca el gobierno supremo del Estado. Dentro de una
empresa se refiere al hecho de proporcionar a los puestos de niveles organizativos ms
bajos, cierta capacidad para tomar decisiones, es decir, cierto grado de autonoma y
responsabilidad.
Diferenciacin del producto/servicio: la diferenciacin significa la posesin

para una empresa de una caracterstica definida y relevante para los clientes
compradores, que vuelve a un producto o servicio nico en su categora. La
diferenciacin debe ser de naturaleza difcil de imitar, igualar o superar, pues de lo
contrario ser anulada.
Economas de escala: fenmeno econmico consistente en la reduccin en el

coste unitario de los bienes y servicios, que se genera como resultado de manejar
grandes volmenes de mercaderas e insumos en procesos de fabricacin, ensamblaje o
compras.
Entorno: conjunto de condiciones sociales, culturales, polticas, legales y

econmicas que influyen en la vida de un individuo u organizacin. Para la empresa es
todo aquello que le es externo a su organizacin.
Globalizacin: convergencia de los mercados que permite a las empresas

transnacionales vender los mismos bienes de la misma manera en todo el mundo. Se
puede interpretar tambin como una visin global que conduce a la empresa
internacional a una integracin mundial de sus actividades y un control total de la
cadena creativa: investigacin y desarrollo, ingeniera, produccin, marketing,
financiamiento y servicios.
Macroentorno: est formado por aquellas variables que influyen en la empresa

y sta no puede controlar, a pesar de que suelen ser muy poderosas y tienen un efecto
decisivo sobre la organizacin. Se trata de elementos que no slo afectan a la actividad
comercial. Existen porque es necesario para la sociedad, no porque se den relaciones de
intercambio.
Microentorno: son los elementos que se encuentran ms prximos a la relacin

de intercambio de una empresa. Est formado por aquellas variables sobre las que la
empresa puede influir o actuar de algn modo. Se caracteriza porque su influencia en la
empresa es ms inmediata y en que existen porque se producen relaciones de
intercambio.
Misin empresarial: visin de la direccin estratgica de lo que la organizacin

pretende hacer y llegar a ser a largo plazo. Trata de responder a las preguntas: Cul es
la razn para que la empresa siga existiendo?, Qu hacemos?, Hacia donde nos
dirigimos?

Sector: conjunto de empresas o negocios que se engloban en un rea

diferenciada dentro de la actividad econmica y productiva.

Captulo 3
TENDENCIAS DEL ENTORNO
Dos grandes revoluciones han transformado los mercados mundiales y la

economa mundial durante los ltimos 50 aos. La combinacin de los mercados
globales abiertos y de la tecnologa ha creado grandes mercados nuevos y
desregulados, entrelazados por una autopista de la informacin convergente, y
dominados por organizaciones nuevas y transformadas que estn reescribiendo las
reglas del mundo de los negocios.
Nos encontramos en el final de un ciclo econmico y en el comienzo de una

enorme ola amenazadora, cuya fuerza sacudir los fundamentos de los negocios
globales y de la economa mundial.
No es muy fcil comprender las implicaciones de esta poderosa

transformacin econmica. La realidad es que ahora trabajamos y vivimos en el
contexto de un sistema dinmico complejo, de una nueva economa dirigida por
un sistema de mltiples fuerzas interrelacionadas.
La globalizacin y la desregulacin estn despojando de poder a los

gobiernos y a las organizaciones controladas centralmente, al mismo tiempo que
incrementan de forma tremenda el poder del consumidor. Existe para el individuo
una posibilidad sin precedentes de elegir y acceder a la informacin. El poder del
mercado se est trasladando sin poder evitarlo hacia el consumidor individual. Este
llamado individuo soberano est demostrando tener cada vez ms poder en el
mercado, a expensas de los gobiernos y de los grandes fabricantes. El efecto que
esto producir en las empresas, en la competitividad, en las organizaciones y en la
misma naturaleza de muchas industrias ser profundo.
A lo largo de este captulo se van a presentar los principales fenmenos que

conforman el actual entorno como son: la globalizacin, la regionalizacin, el
aumento de la competencia, la cooperacin entre empresas, el outsourcing, la
formacin de la sociedad de la informacin y la aparicin de un gran nmero de
emprendedores.
INNOVACIN TECNOLGICA EN LAS EMPRESAS Tendencias del entorno
NDICE
1. Introduccin
2. Realidades empresariales
3. Globalizacin
4. Competencia
5. La cooperacin dentro de la nueva dinmica competitiva
6. Externalizacin
7. Regionalizacin
8. Situacin actual de los directivos
9. Sociedad de la informacin
10. La era del emprendedor
11. Resumen
1. INTRODUCCIN
El entorno general de la empresa, independientemente del nivel que se
considere, ha venido presentando en las ltimas dos dcadas unos signos palpables de
un gran cambio en cada una de las dimensiones de los factores observados.
Las caractersticas de los cambios en los factores econmicos, tecnolgicos,

sociales y poltico-legales, acentuados a raz de la crisis mundial de los setenta, han
provocado que sean muchos los que han denominado a esta poca la era del cambio, y
que a mediados de los ochenta se particulariz en la observacin de un entorno
complejo, turbulento e incierto.
En la actualidad el entorno se caracteriza por su dinamismo, discontinuidad y

ambigedad. El dinamismo del entorno actual hace referencia a la importancia de la
velocidad de los cambios y a la sucesin y acumulacin de pequeos cambios, que es la
manifestacin de la observacin de la anterior complejidad. La discontinuidad es la
manera en que los factores del entorno se vienen comportando en estos ltimos aos,
ausencia de tendencias que denomin la poca de la turbulencia del mbito de actuacin
de la empresa, por lo que es difcil definir una mnima estabilidad o tendencia en un
tiempo razonable para orientar el papel futuro de la organizacin. Por su parte la
ambigedad, o formas equvocas en que se concretan las posibles soluciones
alternativas a las situaciones o manifestaciones de los factores del entorno, aade
nuevas fuentes de incertidumbre para los agentes econmicos.
Estas caractersticas han afectado a la mayor parte de los factores del entorno
originando unos efectos en la empresa que se conocen por amenazas y oportunidades.
Las primeras miden los impactos negativos sobre la empresa, es decir, representan las
fuerzas que ponen en peligro la seguridad y los objetivos de la empresa; mientras que
las segundas se muestran como los efectos positivos, que de ser aprovechados pueden
llegar a generar oportunidades para crecer o para mejorar los resultados de la entidad.
Como se dice en el lenguaje profesional, el buen estratega es aquel que sabe convertir
una amenaza en una oportunidad, mientras que el malo es el que deja pasar sta, por lo
que a continuacin se convertir en una nueva amenaza para la empresa.

En resumen, se puede afirmar que los cambios del entorno, sus formas y sus
efectos estn representando en este instante un gran reto para la empresa, lo que exige
una respuesta de la misma para evitar la situacin de un entorno dominador y poder
pasar, de alguna manera, a una situacin de entorno dominado.
2. REALIDADES EMPRESARIALES
Resulta evidente que la forma de hacer los negocios ha cambiado. Ms all de la
situacin depresiva del mercado (y de los consumidores) cada da hay ms productos y
servicios para satisfacer una misma necesidad. Todo el mundo ya sabe que sobrevivir no
es una tarea sencilla y menos an para aquellos empresarios que no se han dado cuenta
de que las reglas del juego no paran de cambiar. A continuacin vamos a reflexionar
sobre algunas realidades empresariales de esta dcada:
La competencia es cada vez ms inteligente y se mueve a gran velocidad. La capacidad

de una respuesta a los requerimientos del mercado, que se traduzca en el desarrollo de
habilidades en la empresa para alcanzar ventajas competitivas sostenibles sobre la
competencia, es tan importante como un producto o servicio nico por sus
caractersticas.
Las alianzas estratgicas son de vital importancia para poder competir y lograr
crecimiento. Hay que arriesgar y no tener miedo. Es preferible unir fuerzas,
experiencias, conocimientos del mercado, a tener que abandonar. No importa el tamao
de las empresas en una alianza. Una gran empresa puede unirse a una pequea o a una
mediana. Lo realmente importante es que ambas partes agreguen valor para estructurar
en conjunto una organizacin ms competitiva.
Extraer rentabilidad de la informacin es una de las metas. El valor de la informacin

que posee una empresa no reside en la cantidad sino en la calidad de la misma. En la era
de la tecnologa de la informacin no gana quien tenga ms datos sino quien sepa
utilizarlos y extraer lo mejor de ellos. La informacin de una empresa constituye en la
actualidad, junto con su gente, el activo ms importante1.
El ms hbil se come al menos hbil. A diferencia de hace unos aos, cuando el ms

grande se coma a los ms pequeos, el mundo est cambiando y las empresas
grandes buscan cada vez ms la flexibilidad y rapidez de la pequea y mediana
empresa, muchas veces para dejar en sus manos algunas lentas y burocratizadas reas de
sus negocios.
El mercado es definitivamente de los innovadores. La innovacin, el desarrollo y la

investigacin se han convertido en elementos que ninguna empresa puede dejar de lado
si desea crecer, mejorar su posicionamiento y ganar una mayor participacin de
mercado. Con la globalizacin de los mercados, las empresas se ven obligadas a ofrecer
nuevos y mejores productos como resultado de procesos ptimos e innovadores y a
travs de una comercializacin que responda a las expectativas del cliente, quien ha roto
con las estructuras caducas. Existe hoy casi escondido, detrs de la recesin y la
1

crisis, un nuevo consumidor. Se le puede vender los mismos productos y servicios que
hace diez aos? Vendr hasta nosotros para pedirnos por favor que le vendamos?
Los clientes que vuelven sostienen a la empresa. La necesidad de cautivar al cliente

cada da es mayor, y pese a todo lo que se ha escrito acerca de este tema, la verdad es
que la mayora de las empresas suelen dejar para lo ltimo, por razones de presupuesto,
todo esfuerzo que tenga como objetivo final trabajar en pos de la satisfaccin del
mismo. El estudio pormenorizado de la informacin que aportan los clientes debe ser el
punto de partida de la nueva estrategia comercial. No se necesitan clientes que hagan
gastarse ms de lo que dejan de rentabilidad. La receta del xito es sencilla, se logra
fidelizar al cliente desarrollando capacidades en la empresa que tomen muy en cuenta su
punto de vista y lo traduzcan en factores que satisfagan los requerimientos del mismo.
La motivacin del personal, una llave imprescindible para alcanzar el xito. El

reconocimiento y la motivacin de la gente son indispensables para el funcionamiento
de cualquier organizacin. Facilitan el proceso de cambio y propician un ambiente de
logro de los objetivos del negocio. Uno de los aspectos ms importantes y bsicos para
que una empresa pueda alcanzar un nivel de competitividad como la que estos tiempos
requieren, es la posibilidad de integrar eficientemente los recursos humanos con los
fsicos y financieros. La calidad de los productos o servicios de cualquier empresa est
sustentada hoy en la capacidad de mantener operando establemente sus sistemas de
trabajo, y para lograrlo se necesita contar con personas capacitadas y fundamentalmente
motivadas para hacer el mejor trabajo.
3. LA GLOBALIZACIN
Los profundos cambios que se han producido en las dos ltimas dcadas en lo
referente a nuevas tecnologas y transporte, junto con los procesos de desregulacin y
liberalizacin2 de los mercados, han abierto posibilidades nuevas respecto a la
distribucin de mercancas y factores de produccin, al manejo de datos y a la
automatizacin de procesos, y han originado un gran crecimiento del comercio y de las
inversiones realizadas en el extranjero. La creciente interdependencia del sistema
econmico internacional, la globalizacin de los mercados y la multipolaridad son las
caractersticas del nuevo orden emergente. Estos fenmenos son fundamentales a todos
los niveles. A nivel mundial, la intensificacin de la competencia y, al mismo tiempo la
aparicin de nuevas formas de cooperacin son las principales consecuencias de los
fenmenos mencionados. A nivel nacional, el crecimiento econmico autnomo ya no
es posible, el desarrollo y bienestar de cualquier pas est estrechamente relacionado
con el de los pases de su entorno.
CASO PRCTICO: Efectos de la desregulacin
Uno de los ejemplos ms conocidos de los efectos que ha provocado la

desregulacin en las telecomunicaciones es el referido a los servicios de valor agregado
en Francia. En este pas los servicios bsicos y de valor agregado son ofrecidos por el
monopolio pblico de France Telecom. De estos servicios, tan slo los de valor
2

agregado estn sometidos al rgimen de competencia. Esto ltimo ha sido posible, por
una parte, gracias a la digitalizacin de ms del 65% de la red francesa en sus
capacidades de transmisin y conmutacin, que le permite manejar fuertes volmenes
de trfico y servicios que no existen en otros pases. La red francesa de servicios de
valor agregado, Transpac (red pblica de conmutacin de paquetes), empez a operar en
1978 y en 1987 contaba con ms de 12 mil clientes. A principios de los noventa contaba
con el mayor servicio de videotexto con cerca de cuatro millones de terminales y 17 mil
servicios telemticos disponibles en las terminales Minitel. En 1992 esos servicios
fueron desregulados completamente suprimiendo el requisito previo a las empresas de
obtener licencias o registros para poder ofrecer dichos servicios de valor agregado. A
partir de entonces, estos servicios han alcanzado mucho xito debido fundamentalmente
al nuevo esquema regulatorio, que fue el principal factor que favoreci su expansin.
Extrado de http://lanic.utexas.edu
Es muy importante que las empresas comprendan esta situacin tanto por las
enormes ventajas que la globalizacin puede suponer, como por los riesgos y amenazas
que comporta, y por sus implicaciones prcticas desde la perspectiva de las decisiones
empresariales. La globalizacin de los mercados tiene diferentes significados.
Seguidamente se resumen sus caractersticas ms importantes.
Segn el Fondo Monetario Internacional, el proceso de globalizacin consiste en

el crecimiento de la interdependencia econmica de los pases del mundo a travs de
un creciente volumen y variedad de transacciones de bienes y servicios y flujo
internacional de capitales a travs de las fronteras, y tambin por medio de una ms
rpida y amplia difusin de la tecnologa. Expresa la formacin de un mercado a nivel
mundial en el que circulan libremente los capitales financiero, comercial y productivo;
describe una multiplicacin de las relaciones econmicas en un creciente nmero de
pases, y trae consigo cambio y competencia, extendida a muchas reas que no estaban
afectadas e incluso podan no estar interconectadas. Competencia es la palabra clave en
la actualidad, y esto significa que personas e instituciones estn expuestas a las fuerzas
del mercado. La globalizacin tiene sus propios smbolos: su lengua universal es el
ingls, las tarjetas de crdito como sustitucin de la moneda, Internet como va de
comunicacin El mundo entero se ha convertido en el nuevo campo de juego, fuente,
medio y destino al mismo tiempo3. De esta manera, las economas nacionales estn ms
interrelacionadas y el proceso de produccin y comercializacin ha sobrepasado los
lmites nacionales, favorecido por el mayor grado de apertura de los pases,
consecuencia del desarme arancelario.
Hay que tener claro que la globalizacin no consiste nicamente en la

eliminacin de barreras para la libre circulacin de bienes y servicios. Significa
movimiento de capitales, de financiacin y de tecnologa, as como de la propiedad y
del control de los activos, pero tambin una tendencia a la integracin de los agentes
econmicos, en un crculo cada vez mayor y en continua expansin, lo que propicia el
crecimiento de la actividad econmica, extendiendo los lmites nacionales y regionales,
previamente definidos con criterios polticos.
3
Vase Captulo 10: El campo de juego de los negocios globales.

La globalizacin se ha hecho visible en forma de flujos crecientes de bienes,

servicios e intangibles, e incluso de personas, entre pases y regiones econmicas. En un
corto espacio de tiempo millones de personas se han integrado en el mercado global, la
iniciativa privada ha adquirido un protagonismo antes desconocido en la toma de
decisiones, se ha producido un crecimiento exponencial en la base de conocimientos y
un predominio de la calidad sobre la cantidad. Los avances en telecomunicaciones han
favorecido el acceso a la informacin y a los conocimientos a nivel global y, al mismo
tiempo, se han producido fenmenos paralelos, como una desaceleracin en el ritmo de
crecimiento de la poblacin, que ha puesto mayor nfasis en el desarrollo de los
recursos humanos y el fortalecimiento de las ideologas neoliberales, que han servido de
soporte ideolgico a todo este proceso de interrelacin y apertura.
El cambio de cultura poltica y el predominio de la iniciativa privada, que afecta

a las tres cuartas partes de la poblacin mundial, da una nueva dimensin al fenmeno y
pone el nfasis, precisamente, en la iniciativa privada y en la liberalizacin econmica,
como fuerzas de expansin. Otro factor de gran importancia es la velocidad del cambio
tecnolgico, que afecta tanto a la innovacin de productos como a la formacin de
nuevas estructuras industriales en competencia, y tiene su manifestacin en la
potencialidad de la creacin de riqueza.
En este modelo de mercado abierto existen algunos pases que presentan

importantes ventajas respecto a otros en lo referente a unos salarios ms bajos, menores
restricciones que los pases ms maduros lo que ha hecho aparecer en el escenario
internacional como zonas de desarrollo y de produccin, a una serie de nuevos pases
emergentes, debido a que sus costes productivos son inferiores y los costes sociales
apenas existen. Generalmente, las industrias que requieren mucha mano de obra tienden
a localizarse fuera de los pases industrializados4, ya que sus costes salariales son
mayores, lo que ha producido un efecto de crecimiento sobre los pases en vas de
desarrollo, conduciendo a un aumento del intercambio global de mercancas y a una
mayor prosperidad de un conjunto de pases. Este fenmeno ha originado una serie de
crticas negativas sobre el efecto que la relocalizacin est teniendo en el crecimiento
del desempleo en los pases maduros, as como a una creciente dualidad y al incremento
de trabajadores pobres en los pases desarrollados. No obstante, los pases en vas de
desarrollo tambin pueden presentar problemas: carecer del nivel de educacin
adecuado o de las fuentes energticas suficientes, no disponer de las infraestructuras
necesarias, presentar altos riesgos por inestabilidad poltica.
Sin embargo la globalizacin tambin presenta importantes impactos positivos.

El ritmo de cambio global se ha acelerado espectacularmente: nuevos productos,
innovacin creciente, aumento en la calidad de los productos, costes inferiores, nuevas
empresas multinacionales En los ltimos diez aos, las compaas que han tomado
parte en el proceso han estado generando beneficios e incrementando su valor a una
velocidad sin precedentes (Microsoft, Intel, CNN). Se les ha dado a los consumidores
una oferta de gran variedad en productos y servicios, a precios significativamente ms
bajos. Las economas de los pases afectados han aumentado su riqueza, mejorando su
situacin econmica. Nuevos y mejores empleos han permitido a cientos de millones de
personas mejorar su nivel de renta.
4
Vase Captulo 10: La descentralizacin productiva y la nueva divisin internacional del trabajo.

La globalizacin ha supuesto tambin un cambio espectacular en la vida

econmica en diferentes aspectos: alianzas internacionales, aceleracin del ritmo de
crecimiento, amplitud y tamao de los mercados e integracin de otros nuevos, mayor
competitividad y unas oportunidades desconocidas hasta ahora para las empresas y
personas ms competitivas. Nuevos pases se han incorporado al mercado global y hay
ms y nuevas formas de interrelaciones e interdependencia econmica, poltica y social.
El cambio no slo ha intensificado las relaciones y los contactos, sino que ha afectado
tambin al comercio internacional a nivel cualitativo. Si el intercambio anterior estaba
ms estandarizado (mercancas compitiendo en un mercado con suministradores
annimos y fcilmente sustituibles), en la economa global el suministrador preferente
es ms importante. Se ha producido un aumento en las relaciones y los flujos
(mercancas, servicios, inversiones, tecnologa, mano de obra) con relaciones ms
estables y de interdependencia. Todo esto exige un mayor flujo de informacin para
garantizar suministros, tecnologa, recursos Adems, los avances en las
telecomunicaciones y las nuevas tecnologas de la informacin estn permitiendo
soluciones ms complejas a la expansin empresarial, que son transferidas como un
paquete y luego implementadas localmente.
La evolucin ms impresionante se ha producido en los mercados financieros.

Hay millones de transferencias de recursos cada segundo de las veinticuatro horas del
da alrededor del mundo; el avance en las telecomunicaciones ha facilitado el acceso a
la informacin, abaratando las transmisiones, y la informacin fluye en tiempo real all
donde se precisa. Ms pases han tenido acceso a este mercado y el incremento de las
transacciones se ha multiplicado en pocos aos. La globalizacin de los mercados
financieros ha acentuado las fluctuaciones y la volatilidad, y, a su vez, los mercados de
capitales estn forzando la disciplina de los gobiernos en materia fiscal y monetaria.
Desde el punto de vista de la organizacin de la produccin, la presin

competitiva ha provocado la crisis de los sistemas de produccin masiva, y originado
nuevas frmulas de organizacin con estructuras ms flexibles y el nacimiento de una
nueva competencia. El sistema avanza a diferente velocidad en diferentes industrias y
pases. La utilizacin de tcnicas just in time permite reducir los costes de inventarios
y, paralelamente, se est produciendo con una disciplina de Calidad Total5, en la que el
control de calidad se efecta en el lugar de la produccin. Tambin es importante el
aumento de la integracin con proveedores y clientes, fomentndose las relaciones a
largo plazo. Con la nueva competencia, la produccin es ms flexible y la ingeniera es
simultanea, es decir, diseo y produccin no estn disociados, a la vez que hay una
innovacin continua, que refuerza el sentido de la identificacin y aprovecha todo el
conocimiento de la organizacin, lo que estimula la formacin y el desarrollo del trabajo
en equipo.
CASO PRCTICO: Tcnicas Just in Time
Un fabricante de productos mdicos en California tena un rea de recibo con

una bodega tradicional ocupando ms de 2.000 metros cuadrados, la distancia
promedio a las lneas de produccin era de ms de 400 metros. Hoy operan en funcin
de cinco mini-reas de recibo de unos 40 metros cuadrados cada una y estn ubicadas
5
Vase Captulo 7: Definicin de TQM.

en el mismo piso a slo unos metros de las lneas de produccin. El tiempo promedio
de almacenamiento de materia prima se ha reducido de ms de 48 das a poco menos de
dos das, y an estn pensando en reducirlo. Simplemente se trata de desarrollar una
buena relacin y asegurar la confiabilidad de los proveedores y programar las entregas
de una manera precisa. Esto se facilita con los sistemas de cmputo tan accesibles que
existen ahora.
Pero la globalizacin tambin viene del lado de la demanda, lo que ha

provocado, junto con el acortamiento del ciclo de vida de los productos y la reduccin
del coste del transporte, que sea necesario racionalizar la produccin a escala global.
Por su parte, los consumidores estn ms y mejor informados, y se est produciendo
tambin una tendencia a la globalizacin de los hbitos y actitudes, as como de
patrones de comportamiento, aunque con una mayor diferenciacin por segmentos de
poblacin de consumidores en un mismo pas, algunos de ellos interrelacionados
globalmente. En este sentido se puede hablar al mismo tiempo de homogeneizacin y
diferenciacin, y no de un consumidor medio.
4. COMPETENCIA
La competencia, que estaba considerada como prcticamente el nico factor
estratgico del entorno empresarial, no ha remitido, sino que ha aumentado su grado de
virulencia. Esto se ha debido, por una parte, a que unos mercados con un ritmo de
crecimiento ms bajo suponen un endurecimiento de la competencia entre las empresas
presentes en ellos. Por otro lado, la internacionalizacin y globalizacin de la
competencia suponen un autntico reto para las empresas.
Esta realidad se manifiesta fundamentalmente en sectores maduros, con la

llegada de nuevos pases industrializados6 (Sureste asitico, Brasil), gracias a la
divulgacin de la tecnologa as como al desarrollo de las comunicaciones y de los
transportes, y con la tendencia al oligopolio en la batalla por cuotas de mercado mundial
de las grandes empresas norteamericanas, europeas y japonesas, mediante
adquisiciones, fusiones, alianzas De la misma manera, las polticas de regulacin del
comercio exterior de determinados pases hacen que las reglas del juego de la
competencia no sean siempre claras y respetadas.
El entorno competitivo de una empresa est constituido por un conjunto de

actores y factores que ejercen una influencia directa sobre los resultados de la empresa y
en los de sus competidores. El entorno competitivo es, por tanto, un elemento
fundamental para la empresa, por lo que su conocimiento y el estudio de su evolucin
son cuestiones clave a la hora de pasar a disear una estrategia de empresa.
En la actualidad se piensa que la forma ms sencilla de lograr la eficiencia

global es a travs de la libre competencia entre las empresas. En este sentido, se concibe
la rivalidad entre competidores como el fundamento de la dinmica empresarial que
redunda en favor del conjunto del sistema.
6

La competencia es algo ms compleja de lo que puede parecer a primera vista,

su formacin va ms all de lo que cabra esperar del concepto de libre competencia
entendida como la competencia sin barreras. Precisamente lo que ocurre es lo contrario,
las organizaciones fijan barreras para disuadir o evitar que otras penetren donde ellas
estn y les roben parte de su mercado (barreras de entrada). Sin embargo otras veces las
barreras se vuelven en contra de las propias empresas, dificultndoles o impidindoles
abandonar el campo de actividad en el que operan (barreras de salida).
Los beneficios que una organizacin consigue en un determinado segmento del

entorno van a depender fuertemente del grado de dificultad que tiene para poder entrar o
salir de un campo de actividad. De esta manera, si son pocos los que logran entrar en un
campo de actividad habr mayor negocio a repartir que si son muchos los que entran.
Tambin puede suceder lo contrario, si las empresas que desarrollan una actividad
tienen dificultades para salir de l (dificultad de reconducir el negocio hacia otro campo
de actividad a causa, por ejemplo, de grandes inversiones muy especializadas),
encontrarn ms obstculos para lograr realizar buenos negocios.
J. Cabanelas (1997) define las barreras de entrada como aquellos aspectos que
imposibilitan o dificultan el que nuevos competidores entren a participar de los
beneficios del campo de actividad. La diferenciacin (la imagen de marca, el prestigio,
las patentes) y los costes (relacionado con las economas de escala, la posibilidad de
compartir costes, acceso privilegiado a las materias primas) son para Porter las
principales barreras de entrada en una actividad. La rentabilidad depender en gran
medida de las barreras de entrada.
La rivalidad entre los competidores estar en gran medida definida por la

existencia de unas ciertas barreras de entrada. Se trata de una condicin necesaria para
la consecucin de beneficios a corto plazo, pero no se trata de una condicin suficiente;
pues es posible que existan unas altas barreras de entrada y que no entre ningn
competidor. No obstante los competidores ya establecidos en el sector entran
continuamente en guerras de precios, publicitarias, etc., que disminuyen en buena
medida su rentabilidad.
Existen sectores que presentan barreras de salidas, por lo cual resultan menos
atractivos, ya que plantean grandes problemas a las empresas que desean salir de l,
pero no pueden abandonar el sector. Esto puede ser debido a una posesin de activos
muy especializados que no se pueden utilizar en otra cosa, o a tener un personal
especializado que no se puede despedir si no es a cambio de enormes cantidades de
dinero
5. LA COOPERACIN DENTRO DE LA NUEVA DINMICA

COMPETITIVA
Reducciones de tamao, desinversiones, fusiones, adquisiciones, todas estas
cosas copan los titulares, pero el mayor cambio en la estructura corporativa y en la
forma en que se realizan los negocios puede ser el aumento de unas relaciones basadas,
no en la propiedad sino en la asociacin: empresas conjuntas, inversiones minoritarias
que consolidan un acuerdo de mercadotecnia conjunto o un acuerdo para llevar a cabo
investigaciones conjuntamente, alianzas semioficiales de todo tipo

Aunque tradicionalmente se haya visto al sector de una organizacin como una

constante amenaza, ya que existe una lucha continua por cada miembro con el objetivo
de captar la mayor cantidad de valor posible para s misma, ltimamente ha surgido un
nuevo enfoque que considera al sector tambin como una fuente de oportunidades y no
exclusivamente de amenazas. Este nuevo enfoque considera que tanto proveedores,
clientes y competidores en general pueden considerarse tanto compaeros de viaje como
adversarios.
- Tecnologa compartida, cooperacin en calidad, inventarios just in time, son

entre otras algunas de las posibles colaboraciones que se pueden conseguir de
los proveedores.
- En lo referente a los clientes, stos pueden ser considerados como origen de
nuevas ideas, nuevos productos y buscar cooperaciones en los sistemas de
informacin para una logstica ms eficaz y mutuamente beneficiosa7.
- Siempre que existan asuntos de inters comn, incluso las empresas que son
competidoras en su acepcin ms clsica, pueden llegar a establecer una relacin
de cooperacin.
Esta bsqueda de la cooperacin se fundamenta en que la nueva dinmica

competitiva refuerza la necesidad de aumentar la productividad, la flexibilidad, la
reduccin de costes y la incorporacin de nuevas tecnologas que abren nuevos campos
y exigen una especializacin. Es por esto que las empresas tienden a centrarse en su
negocio, en lo que se denomina corazn del negocio (core business), surgiendo por
tanto la necesidad de externalizar.
Para el establecimiento de la cooperacin existen unos determinados

mecanismos, que van a resultar de gran importancia en los prximos aos, ya que se
abrir una gran cantidad de oportunidades en el entorno que, analizadas, diseadas e
implantadas desde el punto de vista de la cooperacin, generarn profundos cambios y
sern decisivos en gran medida para el xito empresarial.
Antes de llevar a cabo cualquier tipo de colaboracin es necesario que las

empresas valoren siempre el esquema de beneficios y sacrificios durante el horizonte de
colaboracin para las partes, ya que no todo lo que se obtiene durante la colaboracin
son aspectos positivos. Siempre que se da una situacin de contratacin en la que se
produce un intercambio surgen los denominados costes de transaccin8, que aunque en
un principio sean intangibles llegar un momento en la transaccin en que se hagan
tangibles. Los costes de transaccin que se originan en la cooperacin tienen sus fuentes
en los factores humanos (relacionados con los decisores) y los factores de entorno
(segn sean las caractersticas de las transacciones). Tambin se debe tener en cuenta el
coste de la variable informacin debido a la influencia que tiene tanto en los factores
humanos como en los de entorno. En la figura siguiente se muestra una comparacin del
nmero de empresas que para innovar utilizan cooperacin y las que no. Se observa que
a pesar de que la cooperacin existe en todos los sectores analizados, an es menor el
nmero de empresas que cooperan para innovar.
7
Vase Captulo 15: Traspaso de funciones al cliente.
8
Vase Captulo 15: La nueva economa y los costes de transaccin.

Empresas que innovan con cooperacin

www.oecd.org
Los fabricantes japoneses de ordenadores estn ganando acceso a la tecnologa

de los programas informticos comprando participaciones minoritarias en empresas de
alta tecnologa de Silicon Valley9. Tambin las grandes compaas farmacuticas
consiguen acceder a la investigacin en gentica, en electrnica mdica, en
biotecnologa, comprando intereses minoritarios en firmas pioneras en esas nuevas
disciplinas o estableciendo asociaciones con los laboratorios de investigacin
universitarios. Y hay un nmero indeterminado de alianzas incluso menos oficiales
la mayora de ellas no comunicadas- como la hecha entre el principal diseador mundial
de microchips, Intel, y Sharp, un importante fabricante japons. Intel realizar la
investigacin y el diseo; Sharp la fabricacin. Posteriormente, cada empresa por su
lado pondr en el mercado los nuevos productos resultantes y, por lo que parece,
ninguna de las dos ha invertido nada de dinero en la otra. En el sector de las
telecomunicaciones se forman consorcios en los cuales tres o ms grandes empresas
telefnicas bien establecidas por ejemplo una de Estados Unidos, una italiana y una
sueca- forman equipo para obtener licencias para los servicios de telefona celular en
todo el mundo, o para televisin por cable o para comprar juntas parte de un antiguo
monopolio estatal a punto de ser privatizado.
La tendencia hacia este tipo de alianzas sobre las cuales nadie tiene control, es
decir las asociaciones, se est acelerando. Una razn es que no existe ninguna
compaa, ni siguiera las gigantescas empresas telefnicas, que tenga el dinero
suficiente para hacerse con el negocio sola; otra razn ms importante es que ninguna
compaa tiene, por s misma, la tecnologa necesaria. Y en muchas partes del mundo,
9

especialmente en los pases emergentes como la China costera o Malasia, no se pueden

hacer negocios salvo por medio de una empresa conjunta o una alianza con un socio del
pas.
Esta situacin reinante en el actual entorno empresarial, en la que se combinan

simultneamente cooperacin y competencia ha dado lugar a la aparicin de un nuevo
concepto, la coopetencia. Este vocablo pretende poner de manifiesto la nueva
situacin en la que se encuentran las relaciones entre las empresas en la actualidad, pues
a pesar de que compiten con otras en el mercado, al mismo tiempo pueden colaborar
con ellas en algunas tareas.
CASO PRCTICO: Colaboracin y alianzas
Segn el director general de una gran empresa farmacutica: Hoy el 80 por

ciento de nuestras ventas y beneficios proceden de productos que fabricamos en plantas
nuestras al cien por cien y que vendemos a travs de filiales que tambin son nuestras al
cien por cien. Dentro de diez aos, ms de la mitad de lo que vendemos y pensamos
doblar nuestro volumen de ventas durante ese perodo- proceder de empresas
conjuntas, de licencias, de alianzas y de productos fabricados por empresas en las que
no hemos invertido nada en absoluto o en las que tenemos slo una participacin
minoritaria, pero para las cuales somos el socio para investigacin o mercadotecnia. Nos
es sencillamente imposible y estamos entre los lderes mundiales en investigacin-
contar con los suficientes conocimientos especializados en todos los nuevos campos.
Nos es igualmente imposible y nos orgullecemos de nuestra organizacin de
mercadotecnia- servir a todos los canales a travs de los cuales se comercializarn los
productos para la salud segn los sistemas sanitarios del mundo se van reestructurando.
Extrado de P. Drucker (1995)
6. LA EXTERNALIZACIN
La externalizacin, tambin conocida como terciarizacin u outsourcing, es un
fenmeno empresarial que se est extendiendo en la actualidad. Con ella, el objetivo
principal de la empresa es la reduccin de gastos directos, basados en la subcontratacin
de servicios que no afectan a la actividad principal de la empresa10. Segn P. Drucker, la
tendencia a la contratacin externa tiene muy poco que ver con el ahorro y mucho con la
calidad.
Durante ms de cien aos todos los pases desarrollados se han dirigido hacia
una sociedad de organizaciones con empleados. Sin embargo, esta tendencia est
cambiando de sentido. Los pases desarrollados van rpidamente hacia una sociedad
reticular, tanto en lo referente a las relaciones entre las organizaciones y las personas
que trabajan para ellas, como en lo que hace a las relaciones entre organizaciones
diferentes.
10
Vase Captulo 12: La organizacin hipertrbol.

En la actualidad, la gran mayora de los empleados y especialmente la mayor

parte de personas instruidas trabajan para una organizacin; sin embargo cada vez ms
no son empleados de esa organizacin. Son contratistas, trabajadores a tiempo parcial, o
eventuales.
El trabajo eventual y a tiempo parcial surgi con fuerza hace unos treinta y cinco
aos para proporcionar mecangrafas, recepcionistas y cajeros de supermercado;
empleados para tareas no muy cualificadas. Al principio los eventuales cubran
cualquier baja (por enfermedad o vacaciones) de un empleado fijo, pero cada vez ms
hacen tareas muy especializadas y de alto nivel, y permanecen en la misma organizacin
durante largos perodos de tiempo.
El outsourcing hasta hace tiempo era considerado simplemente como un medio

para reducir significativamente los costos; sin embargo, en los ltimos aos ha
demostrado ser una herramienta til para el crecimiento de las empresas.
Algunas de las razones ms importantes de su uso son:
Enfocar mejor la empresa: permite a la compaa centrarse en asuntos

empresariales ms ampliamente.
Tener acceso a las capacidades de clase mundial: los proveedores ofrecen una
amplia gama de recursos de clase mundial para satisfacer las necesidades de sus

clientes.

Reducir o controlar los gastos de operacin.
Disponer de los fondos de capital: el outsourcing reduce la necesidad de tener
que incluir fondos de capital de funciones que no tienen que ver con la razn de

ser de la compaa.

Manejar ms fcilmente las funciones difciles o que estn fuera de control.

Compartir riesgos.
Destinar recursos para otros propsitos.
Las relaciones entre organizaciones estn cambiando tan rpidamente como

aquellas entre las organizaciones y las personas que trabajan para ellas. El ejemplo ms
claro es la contrata, por la cual una empresa, un hospital, un organismo
gubernamental, encarga de toda una actividad a una empresa independiente
especializada en ese tipo de trabajo. Los hospitales han ido cediendo el mantenimiento y
el gobierno interno a empresas externas desde hace ya muchos aos y ahora, de forma
creciente, estn contratando fuera sus procesos de datos y la gestin de la empresa. Esta
prctica es ya de rutina en lo que se refiere al sistema de documentacin, para empresas,
organismos gubernamentales, universidades y hospitales. Por ejemplo, IBM form una
nueva empresa, llamada Network Station Management para adquirir, mantener y
manejar los muchos miles de ordenadores personales de grandes empresas; en lo que es
la mayor inversin nica en la seccin de la gran empresa estadounidense tpica.
Dentro de diez o quince aos, puede que las organizaciones hayan firmado
contratas para todo el trabajo que es ms de apoyo que de produccin de ingresos y
para todas las actividades que no ofrecen oportunidades profesionales para acceder a los
puestos de alto nivel en la empresa. Esto significar que en muchas organizaciones una
mayora de las personas que trabajarn para la empresa podran no ser empleados suyos
sino de un contratista ajeno a ella.

CASO PRCTICO
En un hospital todo el mundo sabe lo importante que es la limpieza, pero los

doctores y las enfermeras no van a preocuparse mucho de cmo se barren los rincones;
no forma parte de su sistema de valores. Necesitan una empresa de mantenimiento
hospitalario, como una del sur de California que tena en sus filas a una mujer de
limpieza de origen latino, inmigrante analfabeta cuando entr a trabajar all y que ha
resultado ser muy brillante. Ide una manera de extender la sbana de forma que
pudiera cambirsele la cama a un paciente grave, por mucho que ste pesara. Utilizando
su sistema, slo hay que mover al paciente unos quince centmetros, adems redujo de
doce a dos minutos el tiempo empleado en hacer una cama. Ahora est a cargo de los
trabajos de limpieza pero no es una empleada del hospital, el hospital no puede darle ni
una sola orden; slo puede decirle: No nos gusta esto; vamos a ver cmo lo
solucionamos.
Adaptado de P. Drucker (1995)
7. REGIONALIZACIN
La regionalizacin es el agrupamiento de Estados nacionales que entran en un
proceso de coordinacin de sus polticas comerciales, fiscales y de inversin para
reducir las barreras a sus intercambios y maximizar los beneficios de sus ventajas
comparativas mediante una mayor especializacin y un adecuado aprovechamiento de
las economas de escala, que permiten optimizar su dotacin de recursos, mano de obra,
capital y tecnologa. El incentivo a la regionalizacin busca asegurar a las grandes
corporaciones dos cosas: la ampliacin de los mercados existentes y el libre comercio
intrafirma.
En la actualidad se est produciendo un claro proceso de regionalizacin, y una

renovacin de fuertes intereses en desarrollar relaciones interregionales, lo que ha
originado que se establezcan, al menos, tres claras regiones econmicas: Europa
occidental, Amrica del Norte y Asia del Pacfico.
Las caractersticas ms relevantes de cada una de estas regiones son las

siguientes:
- Europa occidental: la Unin Monetaria, la bsqueda de una mayor integracin

poltica y el reto que supone la integracin de la Europa Oriental estn
provocando un desvo de inversiones y de ayuda econmica, que de otra manera
se hubiera dirigido a otras economas en desarrollo. La llegada del euro ha
supuesto una transformacin decidida de la realidad europea. En el mbito
externo consolida el proceso de integracin regional y constituye un factor de
cohesin y competitividad positivo, que crea un polo de estabilidad, con un peso
econmico y comercial comparable al de Estados Unidos. Las turbulencias
intraeuropeas han desaparecido, por lo que se reduce la vulnerabilidad del
conjunto de pases de la Unin Europea frente a shocks externos. El Mercado
nico Europeo ofrece a las empresas la posibilidad de beneficiarse de las

economas de escala, de reducir los costes administrativos y financieros, y de

acceder con ms facilidad y de forma ms competitiva a los mercados privados y
pblicos. Dentro de este proceso de regionalizacin, la moneda nica es, en
consecuencia, un factor de integracin positivo.
- Norte Amrica (Canad, Estados Unidos y Mxico): Estados Unidos ha fijado

sus propias metas, priorizando el fortalecimiento de su economa interna y
tratando de resolver adecuadamente la evolucin en la zona de libre comercio de
Amrica del Norte (NAFTA) y las negociaciones con la Organizacin Mundial
del Comercio (OMC). La economa americana es ahora mucho menos
vulnerable a las recesiones, por la influencia de dos factores de cambio
estructurales, la innovacin tecnolgica y la globalizacin.
- Asia del Pacfico: se trata de un proceso de hecho ms que de una integracin de

derecho y constituye una regin econmica natural con algunas
complementariedades entre sus economas. Este bloque se encuentra liderado
por Japn, e incluye a los cuatro tigres (Corea del Sur, Hong Kong, Taiwn y
Singapur) y a la Asociacin de Naciones del Sudeste Asitico (ASEAN,
formada por Tailandia, Malasia, Indonesia y Filipinas) y China. La regin
depende del crecimiento de sus exportaciones y necesita acceso a los mercados
exteriores, especialmente a EEUU y Europa. Para los que se encuentran fuera de
la regin, su preocupacin no debiera ser la regionalizacin de derecho, es decir,
la formacin de un bloque de Asia del Pacfico, sino cmo beneficiarse de la
dinmica de una regin en la que su participacin en el producto mundial ha
crecido en los niveles ms importantes del mundo.
En esta concentracin de poder econmico, cada bloque tiene su historia y sus

peculiaridades, pero existen procesos de mutua influencia y lo esencial es el tipo de
relaciones que desarrollan. La necesidad de cooperacin internacional tiende a crecer
con rapidez y lo importante es armonizar los objetivos de los grandes bloques, sin
olvidar la solidaridad con los pases ms atrasados.
Son tantas las tensiones entre globalizacin y nacionalismo que el regionalismo

aparece como la solucin ms natural para las aflicciones del nacionalismo. El
regionalismo incluye la formacin de sistemas econmicos que integran economas
nacionales preparndolas para los impactos y las exigencias o los cambios y los
dinamismos de la globalizacin. En vez de ser un obstculo para la globalizacin, la
regionalizacin puede ser vista como un proceso por medio del cual la globalizacin
recrea la nacin. La globalizacin incluye lo local, lo nacional, lo regional y lo mundial.
8. SITUACIN ACTUAL DE LOS DIRECTIVOS

En la sociedad actual hay que aprender a dirigir en situaciones donde no se tiene
autoridad de mando, donde no controlas ni te controlan. Ya no se evala a un ejecutivo
segn el nmero de personas que dependen jerrquicamente de l. Ahora lo que
realmente tiene importancia es la complejidad del trabajo, la informacin que utiliza y

genera y las diferentes clases de relaciones que son necesarias para realizar ese
trabajo11.
En el pasado las empresas crecan desde las races o por medio de adquisiciones,
y en ambos casos el director tena el control. Hoy en da las empresas crecen mediante
alianzas, todo tipo de asociaciones peligrosas y agrupaciones de empresas, que algunas
veces nadie entiende. Este nuevo tipo de crecimiento desasosiega al director tradicional,
que cree que debe ser dueo de las fuentes y de los mercados o controlarlos.
Los directores siguen hablando de las personas que responden antes ellos a
pesar de que esa expresin debera borrarse del vocabulario de la gestin. La
informacin est sustituyendo a la autoridad. Puede que el tesorero de una empresa que
contrata fuera su tecnologa de la informacin slo tenga dos ayudantes y un
recepcionista, pero sus decisiones en el mercado de divisas pueden representar prdidas
o ganancias superiores en un da a las de toda la empresa en un ao.
Las predicciones ponen de manifiesto que existe una escasez de talento

ejecutivo, que podra ser un serio problema no slo para los prximos aos, sino para
las primeras dcadas del nuevo milenio. La demografa pone de relieve que hay muchas
personas cercanas a la edad de la jubilacin. El downsizing ha tenido como
consecuencia que las empresas tiendan a no tener puestos para el desarrollo de su
personal, como adjuntos o suplentes, a partir de los cuales se promova tradicionalmente
a la gente. Al mismo tiempo se han incrementado la experiencia, las cualificaciones y
las capacidades necesarias para convertirse en un alto ejecutivo.
Existen tres factores que amenazan con empeorar la situacin actual de falta de
directivos en los prximos aos. El primero, y ms importante de ellos, es que la
demanda de ejecutivos parece estar desplazndose en direccin opuesta a la oferta. Las
predicciones demogrficas dicen que el nmero de personas con edades entre los 35 y
los 44 aos en los Estados Unidos, quienes constituyen la reserva de talento ejecutivo
tradicional, caer en un 15% entre los aos 2000 y 2015, mientras que crecer el
nmero de personas que tienen entre 45 y 54 aos, la cual constituye la poblacin de
altos ejecutivos actual. En esta misma lnea tambin est un informe realizado por los
consultores de McKinsey and Co., en el cual se concluye que muchas empresas
americanas estn sufriendo ya una escasez de talento ejecutivo. El estudio descubri que
las tres cuartas partes de los empleados corporativos entrevistados decan que sus
empresas tenan insuficiencias de talento a veces o estaban crnicamente escasas de
talento.
El segundo factor en la escalada de la escasez de talento es que las empresas

esperan hoy ms de sus ejecutivos. Los complejos mercados globales requieren
capacidades de gestin ms sofisticadas12, incluyendo la sensibilidad internacional, el
dominio de la cultura, la formacin tecnolgica, el instinto emprendedor y, lo que es
ms importante, el liderazgo. La proliferacin de directivos formados en las escuelas de
negocios, especialmente MBAs, sugiere que los ejecutivos estn mejor formados que
11
Vase Captulo 13: Necesidades educativas.
12
Vase Captulo 17:: El papel del e-manager; y Captulo 13: Prioridades educativas de los grupos
organizativos.

nunca. El problema es que las escuelas de negocio son buenas para producir analistas de
negocio, pero tienen una capacidad ms que cuestionable a la hora de producir lderes.
El tercero de los factores que incentivan la escasez de ejecutivos es, para las
grandes compaas, el ascenso de muchas empresas pequeas y medianas de alto
potencial. Las grandes compaas tienen que competir por primera vez con sus
hermanas ms pequeas y tienen que ofrecer oportunidades de hacer carrera y de altos
ingresos en competencia con ellas. Es probable que un conjunto de empresas nuevas de
alta tecnologa acojan a una creciente proporcin de ambiciosos, que de otra manera
habran entrado en las compaas ms importantes.
En un futuro predecible continuar habiendo ms demanda que oferta en lo que

se refiere a los mejores: los supertalentos que tienen ms conocimientos, capacidades,
los que son ms innovadores, emprendedores, creativos, tomadores de riesgo. Cuanto
ms cerca se est de las organizaciones basadas en el conocimiento y en la tcnica, ms
escaso es el talento para el alto liderazgo.
9. LA SOCIEDAD DE LA INFORMACIN
En esta sociedad, el saber se ha convertido en el recurso bsico para los
individuos y para la economa en su conjunto. Los recursos naturales, la mano de obra y
el capital, que constituyen los tradicionales factores de produccin de los economistas,
no desaparecen, pero pasan a ser secundarios. Pueden conseguirse, y no muy
difcilmente, siempre que se cuente con los conocimientos especializados. Sin embargo,
y al mismo tiempo, dichos conocimientos por s mismos no producen nada. Slo podrn
llegar a ser productivos cuando se integren en una tarea. Y es por esto, que la sociedad
del saber es la sociedad de las organizaciones: el propsito y funcin de cualquier
organizacin, tanto empresarial como de otro tipo, es la integracin de unos
conocimientos especializados en una tarea comn.
La empresa actual, en su estructura, tiene escasas similitudes con la tpica

compaa industrial de alrededor de los aos cincuenta, a pesar de que sean muchos los
que lo consideren an como la norma existente. El nmero de niveles de la estructura y
el nmero de managers se ha reducido considerablemente Las empresas y los
organismos pblicos, cada vez ms estn basados en el conocimiento y formados por
especialistas que dirigen y disciplinan su propia eficacia a travs de un feedback
organizado desde sus colegas y clientes. Se trata de organizaciones basadas en la
informacin13.
Las grandes organizaciones tienen un reducido nmero de alternativas a la de

basarse en la informacin. Las razones son variadas: por un lado la demografa exige el
cambio, por otro, el centro de gravedad del empleo se est trasladando rpidamente
desde los trabajadores manuales y administrativos a los trabajadores del
conocimiento, los cuales no encajan en el modelo de mando y control de la empresa
clsica. La economa tambin conduce al cambio, debido principalmente a la necesidad
que tienen las grandes organizaciones de innovar y de ser emprendedoras. Sin embargo,
por encima de otras causas, es la tecnologa la que exige el cambio.
13
Vase Captulo 12: La organizacin aprendiente.

Una organizacin basada en la informacin se puede formar sin una tecnologa

avanzada de proceso de datos. Pero segn una tecnologa avanzada se va haciendo cada
vez ms predominante, las empresas deben comprometerse en el anlisis y la diagnosis,
es decir, en la informacin. Si no fuera as, se veran sobrepasadas por la cantidad de
datos que ellas mismas generan. En cuanto una organizacin da sus primeros pasos
desde los datos a la informacin, empiezan a modificarse sus procesos de decisin, su
estructura y la manera de llevar a cabo su trabajo. Este proceso se est produciendo
rpidamente a travs del mundo y especialmente en las grandes compaas
transnacionales14.
En cuanto al impacto de la informacin en las decisiones de inversin de capital,

la disponibilidad de la informacin transforma estas decisiones desde la opinin al
diagnstico, es decir, en una observacin racional de supuestos alternativos. La
informacin transforma la decisin sobre inversiones de capital desde una oportunista
decisin financiera gobernada por los nmeros, en una decisin empresarial basada en
la probabilidad de supuestos estratgicos alternativos. Como consecuencia de esto, la
decisin al mismo tiempo que presupone una estrategia empresarial, plantea un reto a
esa estrategia y a esos supuestos.
La estructura de una organizacin tambin se ve afectada cuando una

organizacin orienta su capacidad de proceso de datos hacia la produccin de
informacin. De manera muy rpida queda claro que tanto el nmero de niveles de
Management como el nmero de managers puede reducirse drsticamente, ponindose
de relieve que no todos los niveles de Management toman decisiones ni dirigen. Por el
contrario, su principal funcin en la realidad es la de servir de rels humanos,
amplificando las seales dbiles y borrosas que pasan por la comunicacin en la
organizacin tradicional anterior a la informacin.
CASO PRCTICO
Uno de los mayores contratistas de la defensa en Amrica comenz a

preguntarse qu informacin requeran sus managers de alta direccin y de los niveles
operativos para realizar su trabajo. De dnde vena? En qu forma? Cmo llegaba?.
La bsqueda de respuestas pronto revel que seis de los catorce niveles de Management
existan slo porque tales cuestiones no se haban planteado nunca anteriormente. La
compaa haba venido disponiendo de abundantes datos, que utilizaban ms para
controlar que para proporcionar informacin.
La informacin son datos que tienen una relevancia y un propsito. Por esto, se
necesita conocimiento para convertir los datos en informacin. Y este conocimiento
es, por definicin, especializado. Las personas verdaderamente poseedoras de
conocimiento tienden a la superespecializacin, porque siempre hay mucho ms que
saber. En la organizacin basada en la informacin se necesitan muchos ms
especialistas de los que se encuentran en la estructura de mando y control, los cuales
14
Vase Captulo 10: Estrategia transnacional.

trabajan en las operaciones, ms que en los cuarteles generales corporativos. La

organizacin operativa se transforma en una organizacin de especialistas de todos los
tipos. Las organizaciones basadas en la informacin necesitan funciones operativas
centrales como asesoramiento legal, relaciones pblicas, recursos humanos y relaciones
laborales; reducindose espectacularmente la necesidad de personal de staff o de apoyo.
En su Management central, la organizacin basada en la informacin necesita pocos
especialistas.
La gran organizacin basada en la informacin, debido a su estructura plana, se

parecer ms a la organizacin de hace ciento cincuenta aos, que a las grandes
organizaciones y organismos pblicos de hoy. En la organizacin basada en la
informacin, el conocimiento se asociar primariamente en la base, en las mentes de los
especialistas que desarrollan trabajos diferentes y se dirigen a s mismos. La tpica
organizacin actual, en la que el conocimiento tiende a concentrarse en servicios de
estado mayor, ha producido ms bien inseguridad en la alta direccin y se etiquetar
como un intento de infundir conocimiento desde la cspide, ms que de lograr
informacin desde la base.
La edad de la informacin premia el trabajo intelectual. Est creciendo la

conciencia de que reclutar, retener e incentivar a la gente de talento son cruciales para la
competitividad. El capital intelectual es la cumbre de la moda corporativa15. El reto es
que el talento o el capital intelectual son escasos y, por lo tanto, constituyen un recurso
que se debe de premiar esplndidamente. Esto constituye una explicacin de las grandes
subidas alcanzadas por los salarios de los ejecutivos, aunque no la nica.
En la actualidad el conocimiento se ha convertido en el porcentaje ms

importante del valor aadido de un producto. Los costes solan distribuirse entre un
80% para los materiales y un 20% para el conocimiento, mientras que ahora la relacin
es de 70-30 en sentido contrario.
Adems cada vez es ms factible gestionar el conocimiento, a pesar de que la

gestin de las ideas, de la imaginacin y del conocimiento ha demostrado ser esquiva
hasta el momento16. Los trabajadores del conocimiento los que desarrollan software,
los ejecutivos de la publicidad y otras almas creativas que pueden abrir y cerrar el grifo-
valen su peso en oro. En la figura de la pgina siguiente se muestra la proporcin de
trabajadores altamente cualificados en infotecnologa dentro de algunos pases de la
OCDE. Se puede observar como el nmero de estos trabajadores es relativamente
escaso en prcticamente todos los pases analizados.
La nueva economa del conocimiento tambin augura el final de la gestin tal y

como la conocemos. El ascenso del trabajador del conocimiento altera
fundamentalmente la naturaleza del trabajo y la materia de la gestin. Los directivos
protegen y cuidan los activos de una corporacin; cuando los activos son intelectuales,
el oficio del directivo cambia. El ascenso de los trabajadores del conocimiento significa
que los jefes ya no saben ms que los trabajadores si es que realmente saban ms.
Como consecuencia, la logstica de la pirmide de gestin un corto nmero de
personas diciendo a un gran nmero de otras lo que tienen que hacer- es redundante.
15
Vase Captulo 14: Capital intelectual. El activo intangible del conocimiento.
16

Trabajadores altamente cualificados

www.oecd.org
Segn Thomas Stewart, son los trabajadores del conocimiento, y no sus
directivos, los expertos que tienen que decidir cmo aplicar mejor su conocimiento y su
saber hacer. Como consecuencia de ello, lo que hacen tiene ms en comn con el
trabajo que desempean los profesionales liberales, a los que hay que evaluar no por las
tareas realizadas, sino por los resultados conseguidos.
En la organizacin basada en la informacin se har de distinta manera gran

cantidad de trabajo. Los departamentos tradicionales tendrn una nueva funcin, se
utilizarn como guardianes de normas, como centros de adiestramiento y para la
asignacin de especialistas. El trabajo mismo se llevar a cabo principalmente por
equipos orientados a cada tarea. Aunque debe quedar claro que la organizacin
basada en la informacin requiere autodisciplina y nfasis en la responsabilidad
individual para las relaciones y para las comunicaciones.
CASO PRCTICO: La Administracin Civil britnica de la India
Este organismo ha constituido un claro ejemplo de organizacin basada en la

informacin, sin ningn nivel intermedio de Management. Los britnicos administraron
el subcontinente indio durante doscientos aos, desde mediados del siglo XVIII hasta la

segunda guerra mundial, sin hacer cambios fundamentales en la estructura de

organizacin o en la poltica administrativa.
La estructura de la organizacin era totalmente plana. Cada oficial de distrito

informaba directamente al Oficial Jefe de Operaciones, que era el Secretario Poltico
provincial. Puesto que haba nueve provincias, cada Secretario Poltico tena
aproximadamente cien personas dependiendo directamente de l, muchas ms de las que
la teora del mbito de supervisin hubiera permitido. Sin embargo, el sistema funcion
notablemente bien durante largo tiempo, en gran parte porque aseguraba que cada uno
de sus miembros dispusiera de la informacin necesaria para su trabajo. Cada mes, el
oficial de distrito empleaba un da entero en escribir un informe completo al Secretario
Poltico de la capital provincial. Discuta con l cada una de sus principales tareas, que
era slo cuatro, cada una de ellas definida con claridad: impedir las muertes de nativos
en conflictos raciales o religiosos, reprimir el bandidaje, dispensar justicia imparcial y
honestamente, y determinar y cobrar los impuestos. Sealaba en su informe
detalladamente lo que haba esperado que sucediera respecto a cada una de sus tareas, lo
que haba sucedido realmente, y, en caso de discrepancia entre lo esperado y lo
sucedido, las razones de la discrepancia. Luego escriba lo que prevea hacer en el mes
siguiente respecto a cada una de las tareas principales y lo que estaba haciendo sobre
ellas, planteaba cuestiones de poltica y comentaba sobre las oportunidades a largo
plazo, las amenazas y las necesidades. A su vez, el Secretario Poltico minutaba cada
uno de esos informes, es decir, contestaba con un comentario amplio.
En la sociedad del conocimiento, cualquiera que tenga algn tipo de

conocimiento tendr que ponerlos al da cada cuatro o cinco aos si no quiere quedar
desfasado. Esto resulta muy importante, ya que los cambios que afectan ms
profundamente a un conjunto de conocimientos no surgen generalmente en su mismo
campo. Por ejemplo, el mayor peligro para los ferrocarriles no surgi de cambios en el
mismo ferrocarril, sino del coche, el camin y el avin.
En contra de lo que pueda parecer no son slo la ciencia o la tecnologa las que
crean nuevo saber y hacen que el antiguo quede desfasado. Las innovaciones sociales
son igualmente importantes, a menudo ms que las cientficas. Probablemente, el mayor
cambio de todos es que, en los ltimos cuarenta aos, la innovacin con un fin
determinado tanto tcnico como social- se ha convertido en una disciplina organizada
que puede ensearse y aprenderse.
La nueva dinmica del saber lleva a los directivos a que tengan que incorporar la
gestin del cambio a la estructura de sus organizaciones. Por una parte, eso significa
que toda organizacin debe estar preparada para dejar su actividad actual; y cada pocos
aos, los directivos tienen que aprender a preguntarse respecto a cada proceso,
producto, procedimiento y poltica: Si no estuviramos haciendo esto ya,
empezaramos a hacerlo ahora, sabiendo lo que ahora sabemos?. Y si la respuesta es
no, la organizacin tiene que preguntarse: Entonces, qu hacemos ahora?. De ahora
en adelante, cada vez ms, las organizaciones tendrn que planificar el abandono en vez
de tratar de prolongar todo lo posible la vida de un producto, una poltica o una prctica
que funcionan; algo que hasta ahora slo han hecho algunas grandes compaas
japonesas.

10. LA ERA DEL EMPRENDEDOR

Actualmente nos encontramos en la era del emprendedor. Lo que comenz como
el sueo de unos pocos y selectos en el crisol de Silicon Valley, se ha convertido en un
fenmeno mundial. La creacin de su propia empresa ha llegado a convertirse en una
llamada, en una vocacin, en una misin para un nmero de jvenes cada vez mayor. Se
trata del espritu de la poca.
Estamos en una edad de aspiraciones individuales. Queremos, necesitamos,

pedimos, clamamos. Es posible que nos hayamos salido de la escala de la clasificacin
de las necesidades de Maslow. El mundo de los negocios no se ve slo con el objetivo
de ganar dinero, sino tambin con el de batir marcas. La nueva raza de emprendedores
piensa de manera diferente sobre la vida en general, y sobre los negocios en particular;
es distinta de todas las anteriores.
Los hombres y mujeres que son los nuevos creadores de riqueza y moduladores
de los negocios constituyen una generacin emprendedora. El hombre y la mujer
corporativos murieron en la edad del downsizing (prctica de reingeniera de la
empresa consistente en la reduccin de las dimensiones de la misma, muy impopular
porque generalmente lleva asociada una reduccin de personal). El cambio resulta
evidente incluso a simple vista. El cabello gris y los trajes conservadores solan ser
preceptivos en el mundo de los negocios. Las normas estrictas estaban a la orden del da
corporativo. Sin embargo ahora nos encontramos con emprendedores de caras jvenes
en ropa de faena. No llevan corbata, no tienen necesidad de pertenecer a un colectivo.
Nombre Edad CV Empresa Cargo Riqueza

Estimada ($)
Michael Dell 34 Dej la Univ. Dell Computer Pres. y Cons. Delegado 21.490 millones
Jeff Bezos 35 Lic. Princeton Amazon.com Pres. y Cons. Delegado 5.750 millones
Ted Waitt 36 Hijo de tratante de Gateway Pres. y Cons. Delegado 5.440 millones
ganado
Pierre 32 Bachiller Tufts EBay Presidente 3.690 millones
Omidyar Univ.
David Filo 33 PhD ing. Standford Yahoo Yahoo 3.120 millones
(sin terminar)
Jerry Yang 30 PhD ing. Standford Yahoo Yahoo 3.050 millones
(sin terminar)
Rob Glaser 37 Exvicepr. Real Networks Pres. y Cons. Delegado 2.290 millones
Microsoft
Scott Blum 35 Estudios Univ. Buy.com 1.660 millones
(sin terminar)
Jeff Skoll 33 ExStandford EBay Vicepresidente 1.350 millones
Michael 32 Mp3.com Pres. y Cons. Delegado 903 millones
Robertson
Naveen Jain 39 Ex Microsoft InfoSpace.com Pres. y Cons. Delegado 861 millones
Marc Ewing 30 Ex IBM Red Hat Vicepres. Ejecutivo 775 millones
(* A septiembre de 1999)
Jvenes emprendedores
Crainer, S. y D. Dearlove (2001)
En el 2001, un 46% de los negocios de Norteamrica fueron fundados por

personas que tenan treinta y cinco aos, o menos. Algunos miembros de esta nueva

generacin de empresarios que se encuentran en su treintena son (a fecha de 2001):

Michael Dell, fundador de la Dell Corporation, y Jeff Bezos, fundador de Amazon.com.
Otros son incluso ms jvenes como Marc Andreessen, cofundador de Netscape, que
tena veintitrs cuando lider un equipo de programadores que crearon el navegador
Netscape Navigator.
La lista de los que son jvenes y enormemente ricos es ms amplia, pero se trata
nicamente de la punta del iceberg un iceberg que est hundiendo a las corporaciones
del viejo estilo. La base del iceberg est formada por brillantes chispas en Varsovia con
ideas inteligentes; por diseadores de software en Cork, Irlanda; por gurs del
management de cabezas rapadas en Estocolmo; por recin licenciados conectados entre
ellos y puestos al da e incubados en Montana que tratan de llevar el estilo de vida que
les apetece17.
11. RESUMEN
A lo largo de este captulo se han presentado los principales fenmenos que se
estn dando actualmente en el mundo empresarial, y que como tales influyen
significativamente en su actual entorno.
La globalizacin es uno de los fenmenos que ms est modificando el entorno

empresarial. Como elemento de entorno que es, no tiene por qu tener un impacto
negativo, simplemente va a representar una serie de nuevas amenazas y oportunidades a
las distintas empresas. Se les va a ofrecer la oportunidad de poder extender sus
actividades a prcticamente todo el mundo, pero a cambio tendrn que soportar una
posible competencia a nivel mundial. Paralelamente a la globalizacin se est
produciendo otro fenmeno, la regionalizacin, que aunque en un principio pueda
parecer incompatible con la globalizacin, en la prctica se demuestra que no es as. Se
pueden distinguir claramente tres regiones predominantes: Norte Amrica, Asia del
Pacfico y Europa occidental.
Todos estos factores estn provocando un aumento feroz de la competencia, la

cual se mueve a gran velocidad. Pero en estos tiempos no slo existe una competencia
cada vez mayor, tambin se est produciendo un fenmeno opuesto al anterior. Cada
vez es mayor el nmero de empresas que mediante los diferentes tipos de cooperacin
unen sus fuerzas con el fin de obtener beneficios empresariales que les resultaran
imposibles de obtener por s solas.
Otro fenmeno que supone una tendencia en el actual mundo empresarial es el

outsourcing. De esta forma las empresas pretenden reducir sus gastos fijos y ganar
flexibilidad. Permite a las empresas centrarse en aquellas actividades que son mejores y
dejan que hagan el resto compaas especializadas.
En el actual mundo empresarial se observa tambin cmo est creciendo el

nmero de jvenes emprendedores que consiguen poner en marcha sus negocios y en
algunos de los casos logran alcanzar increbles fortunas al poco tiempo.
17
Vase Captulo 14: El impacto de la IT en el capital intelectual.

Para terminar, hay que remarcar la creciente importancia que est adquiriendo el
conocimiento en la sociedad actual, y en el mundo de los negocios en particular. Se est
convirtiendo en el principal activo de las compaas. Por ello, cada vez invierten ms en
l y se preocupan de tener entre ellos a los mejores trabajadores del conocimiento.
El apartado Realidades empresariales est basado en un artculo de Daniel

Cesteau Liz publicado en: www.sht.com.ar
El apartado de La globalizacin est adaptado de P. Mateos-Aparicio (1998) y

de un artculo de Alberto Romero titulado Globalizacin y Conocimiento,
publicado en www.aprender.org.ar . La definicin del Fondo Monetario
Internacional est tomada de este artculo.
En el apartado Competitividad se toman ideas de J. Cabanelas (1997) y de

Menguzzato, M. y J. J. Renau (1991). La idea de M. Porter que se comenta aqu
est tomada de J. Cabanelas (1997).
El apartado de La cooperacin dentro de la nueva dinmica competitiva est

basado en J. Cabanelas (1997), Peluffo, L. y F. Betty (2002), y P. Drucker
(1996).
El apartado de Externalizacin est basado fundamentalmente en ideas de P.

Drucker (1996).
En el apartado de Regionalizacin se toman principalmente ideas de P.

Mateos-Aparicio (1998) y de las obras de P. Drucker (1989, 1995 y 1997).
El apartado Situacin actual de los directivos est basado en Crainer, S. y D.

Dearlove (2001) y P. Drucker (1989, 1995 y 1997).
En el apartado Sociedad del conocimiento se han tomado ideas de las obras de

P. Drucker y la de Crainer, S. y D. Dearlove (2001). La opinin de Thomas
Stewart est tomada de los libros de P. Drucker.
El apartado La era del emprendedor est basado en Crainer, S. y D. Dearlove

(2001).

BIBLIOGRAFA
CRAINER, S. y D. DEARLOVE (2001): La Generacin-e. En la realidad

empresarial de hoy para la riqueza de maana con el negocio perfecto, Ed. Prentice
Hall.
DRUCKER, P. (1989): Las nuevas realidades. En el estado y la poltica en la

economa y los negocios en la sociedad y en la imagen del mundo, Ed. Edhasa.
DRUCKER, P. (1995): La gestin en un tiempo de grandes cambios, Ed.

Edhasa.
DRUCKER, P. e I. NAKAUCHI (1998): Tiempo de desafos, Tiempo de

reinvenciones, Ed Edhasa.


PELUFFO, L. Y F. BETTY (2002): Nuevas estrategias en los negocios: de la

competitividad a la cooperacin. www.cpcecf.org.ar
www.sht.com.ar; www.aprender.org.ar

GLOSARIO
Barreras de entrada: conjunto de factores que hacen que las empresas
instaladas en un sector tengan ventajas sobre potenciales entrantes, es decir, que las
empresas entrantes incurrirn en unos costes que harn que se siten en posicin de
desventaja frente a las ya instaladas.
Barreras de salida: conjunto de situaciones que hacen que una empresa no

pueda abandonar el sector en el que realiza su actividad sin incurrir en unos altos costes,
lo que dificulta enormemente su salida del sector.
Consorcio: unin temporal de empresas, mediante un acuerdo entre ellas, cuyo

objetivo principal es desarrollar una actividad econmica con el fin de obtener
rendimientos positivos todas y cada una de las empresas que lo componen.
Downsizing: accin que llevan a cabo las empresas consistente en la reduccin

de su tamao, mediante el cierre de plantas y el recorte de personal, para tratar de
convertirse en ms flexibles y eficientes.
Externalizacin (outsourcing): proceso en el cual una empresa identifica una

porcin de su proceso de negocio que podra ser desempeada ms eficientemente y/o
ms efectivamente por otra corporacin, la cual es contratada para desarrollar esa
porcin de negocio. Esto libera a la primera organizacin para enfocarse en la parte o
funcin central de su negocio.

Regionalizacin: agrupamiento de Estados nacionales que entran en un proceso

de coordinacin de sus polticas comerciales, fiscales y de inversin para reducir las
barreras a sus intercambios y maximizar los beneficios de sus ventajas comparativas
mediante una mayor especializacin y un adecuado aprovechamiento de las economas
de escala, que permiten optimizar su dotacin de recursos, mano de obra, capital y
tecnologa.
Sociedad reticular: estructura social formada por redes de informacin, que se

desarrollan gracias a la tecnologa. Presentan la ventaja de la flexibilidad, la capacidad
de configurarse y readaptarse a entornos y a funciones especficas.
Tcnicas just in time: son aquellas que permiten no tener en ninguna parte de
la fbrica o punto de venta, ms materia prima o productos terminados que el mnimo
requerido para una operacin fluida. Se hace en cada momento slo lo que se necesita.

Captulo 4
INFLUENCIA DE LA TECNOLOGA EN EL ENTORNO
El progreso tecnolgico, con la informtica, la robtica, el diseo y la

fabricacin asistida por ordenador, la telemtica, supone una profunda
transformacin del sistema productivo de las empresas, y provoca que la
innovacin tecnolgica escape al dominio de la mayor parte de las empresas y se
transforme en un imperativo para el crecimiento y la supervivencia.
Ahora mismo unos trescientos millones de personas estn conectadas a

Internet, un transistor cuesta menos que una grapa, la tecnologa informtica no ha
parado de avanzar durante cuarenta aos de progresos agigantados. La
combinacin de nuevos avances en muchas reas de la tecnologa convergiendo en
el inicio del nuevo milenio continuar revolucionando el mundo de los negocios,
en una escalada sin precedentes.
Algunos de los campos ms importantes en los que se centrarn en el

futuro los desarrollos tecnolgicos son: la energa nuclear, las fuentes alternativas
de energa no renovables, la robtica, la biotecnologa, la informtica, el lser y
sus aplicaciones a los campos de las comunicaciones, la medicina e industria, las
comunicaciones, la gentica, la qumica (ADN), la fsica, el comportamiento de
sistemas disipativos, la fsica cuntica y las partculas subatmicas, la clonacin,
los estudios de comportamiento del cerebro, la inteligencia artificial, la televisin
por cable y por satlite, los superconductores, los nuevos materiales
En este captulo se van a estudiar los efectos que estn produciendo los
avances tecnolgicos sobre el entorno empresarial, prestando especial atencin a
los producidos por la infotecnologa.
INNOVACIN TECNOLGICA EN LAS EMPRESAS Influencia de la tecnologa en el entorno
NDICE
1. Introduccin
2. La revolucin tecnolgica
3. La Nueva Economa
4. La IT y su influencia en el entorno
5. Efectos de la IT sobre la empresa
5.1. Impacto sobre las plataformas tecnolgicas
5.2. Impacto sobre el diseo organizativo y operativo
5.3. Impacto sobre el rea comercial
5.4. Impacto sobre la estrategia corporativa
6. Los directivos ante la IT
7. Enfoque de la IT en el negocio
8. Tecnologa y globalizacin
9. Resumen
1. INTRODUCCIN
La introduccin de tecnologa en la industria fue impulsada sobre todo por la
industria del automvil. El proceso de aplicacin de la tecnologa a la lnea de
produccin, que comenz durante los aos setenta, produjo un incremento tanto de los
resultados como de la calidad, y una reduccin de los costes. Despus, toda la industria
acab por seguir la pauta establecida en la automocin por los japoneses. Esta industria,
al igual que otras muchas regidas por la tecnologa, est experimentando ahora un
boom de reduccin de precios, hecho que ha trado como consecuencia que cada vez
sea ms difcil obtener beneficios.
Los precios de las materias primas y de los productos son ms bajos que nunca,
el ndice de precios de los productos de The Economist muestra una cada media desde
1914 de un 84%. La mitad de las empresas petrolferas mundiales han desaparecido en
favor de nuevas entidades emergentes durante los ltimos aos. Muchos de estos
cambios estn provocados directamente por la tecnologa, los mercados sin fronteras y
los consumidores inteligentes que crearon.
Uno de los desarrollos tecnolgicos ms importantes para el mundo empresarial

es el comercio electrnico1. La industria informtica y de las telecomunicaciones han
proporcionado la plataforma para el e-comercio. Sin embargo son la globalizacin2 y la
desregulacin3 las que estn creando el contexto del mercado en el que florecer el e-
comercio. Internet es el eptome de la globalidad y de la apertura, ha llegado a
convertirse en la plataforma de experimentacin y puesta en prctica de los mercados
globales libres. Si se quiere llegar a comprender la inexorabilidad del e-comercio hay
que entender la interdependencia de estas fuerzas conductoras. Actualmente se estima
1
Vase Captulo 6: Clasificacin de la infotecnologa.
2
3

que los volmenes del e-comercio se duplican cada trimestre y que podran llegar a
superar los tres o cuatro trillones de dlares anuales hacia el 2005. En la siguiente figura
se exponen sus principales motivos de uso en algunos pases europeos.
Motivos de uso del comercio electrnico

www.oecd.org
El factor tecnolgico no slo supone una amenaza para las empresas que lo
sufren, sino que tambin supone una importante y decisiva oportunidad para las
empresas que lo promueven4 tanto en el campo de la electrnica y de las
comunicaciones como en los campos con an ms futuro como la bioqumica,
farmacologa, biogentica, agroalimentario Sin embargo, estas oportunidades no
estn ausentes de elevados riesgos debido al nmero elevado de aplicaciones que tienen
esos nuevos campos en prcticamente todos los sectores industriales, lo que origina una
ramificacin de las hileras tecnolgicas y un incremento de la interdependencia de las
empresas.
Los adelantos tecnolgicos estn obligando a los miembros del mundo

empresarial a redefinir el significado de la informacin. La tecnologa, en s misma,
nicamente es una herramienta pero, al igual que toda nueva herramienta, nos fuerza a
modificar lo que hacemos, y no slo cmo lo hacemos.
CASO PRCTICO: Modificacin de la informacin contable debida a la

tecnologa
El sistema de informacin ms antiguo con el que cuentan las empresas, el

contable, cambiar en los prximos veinte aos hasta ser irreconocible. Los cambios se
4
Vase Captulo 8: Entender la IT como factor estratgico.

efectuarn con la adopcin de una contabilidad basada en la actividad que, por primera
vez, posibilitar tener un control genuino de los costes, tanto en las manufacturas como
en los servicios. Nos obligar a calcular el coste de la totalidad del proceso, desde el
proveedor, pasando por el fabricante, el distribuidor y el minorista, hasta el consumidor
final. La contabilidad basada en la actividad nos permitir medir el rendimiento de las
actividades productoras de riqueza de una empresa, ya sea la productividad, la calidad o
la investigacin. Tambin permitir la medicin del rendimiento de las decisiones
cruciales en una empresa comercial, la asignacin de recursos escasos como personas y
capital. Por ltimo, nos obligar a obtener informacin exterior a la empresa, donde
estn los resultados, ya que dentro de la empresa slo hay costes y es slo el cliente el
que crea resultados.
Extrado de Drucker, P. e I. Nakauchi, 1998
La tecnologa de la informacin no slo cambiar la informacin que tenemos y

usamos. sta supone cada vez ms el esqueleto en torno al cual se organizan las
empresas. Tradicionalmente las empresas se han organizado alrededor del mando y el
control, lo nico accesible hace ms de cien aos cuando se cre la actividad
empresarial moderna. Hoy en da, pasamos cada vez ms a empresas organizadas
alrededor de la informacin. El efecto inmediato es que se eliminan niveles gerenciales,
incluso la gran empresa comercial del futuro tendr slo tres o como mucho cuatro
niveles. El proceso de transicin hacia ese modelo ya se ha iniciado tanto en Japn,
como en Estados Unidos y Europa.
2. LA REVOLUCIN TECNOLGICA
En el mundo industrial avanzado observamos que las mquinas realizan la

mayor parte del trabajo agrcola e industrial. Con la ayuda de las mquinas controladas
por ordenador las empresas pueden producir bienes nicos y baratos, adecuando
rpidamente la oferta a la demanda del mercado. El mayor peso relativo est puesto en
la innovacin, por lo cual asistimos a un proceso de desindustrializacin; las compaas
disminuyen su tamao para facilitar la circulacin de la informacin hacia los centros de
decisin que poseen el conocimiento para asignarle valor; se terciarizan las actividades
de produccin, mantenimiento, o distribucin (outsourcing5) y se invierten recursos en
investigacin y desarrollo, buscando generar conciencia de marca (mindshare),
mientras se eleva el estatus del cliente (customizacin masiva). Los trabajadores
producen ms bienes que hace un siglo invirtiendo menos horas de trabajo, las personas
han ampliado su expectativa de vida y viven este tiempo de forma ms sana, como
resultado de la tecnologa. La invencin del automvil, la radio, la televisin y telfono
revolucion el modo de vida y de trabajo de millones de personas.
En el siglo XX los logros tecnolgicos fueron insuperables, con un ritmo de

desarrollo mucho mayor que en perodos anteriores. La economa es un vasto sistema
interconectado en el que todo recurso que se libera queda a disposicin de otra rea
econmica que le encuentra valor. De esto se desprende la idea de que cuando se
producen cambios por aplicacin de tecnologa, simultneamente se estn creando
5
Vase Captulo 3: Externalizacin.

nuevos puestos de trabajo: por ejemplo de los 501 oficios censados por la oficina del
censo de los EE.UU en 1990 ni siquiera uno exista 50 aos antes.
A partir de la dcada del 70, se han observado cambios en el mercado laboral:
Diversidad de la fuerza de trabajo, lo que significa una mayor heterogeneidad en

trminos de sexo, edad, raza, etnia, producto en gran medida de las migraciones
desde las regiones perifricas hacia los pases ms desarrollados.
Concretamente, se observa: un acceso creciente de las mujeres a trabajos no-
hogareos (sobre todo en los pases ms desarrollados) y nuevas generaciones en
busca de empleos (sobre todo en los pases menos desarrollados).
Nuevos y rpidos aportes de adelantos tecnolgicos: mecanizacin, robotizacin

y automatizacin que reemplazan a la mano de obra convencional,
especialmente la menos cualificada y remunerada.
En el caso de las pequeas empresas o de los pases con menor capacidad de

desarrollo tecnolgico, han optado por competir reestructurndose, reduciendo la
incidencia de la mano de obra en su produccin, haciendo ms o igual, con
menos gente e inclusive pagndoles menos que antes del ajuste.
La diferencia con la Revolucin Industrial es que en la actual Revolucin

Tecnolgica no es posible transferir sectores de trabajadores no cualificados a otras
reas que tampoco requieren capacidades especiales. Por el contrario, la mano de obra
con habilidades artesanales es desplazada por la tecnologa, desde el sector de la
produccin primaria (agricultura) hasta el rea de los servicios. Los sectores que
emigran de la actividad rural a las urbes en busca de un lugar dentro del sector industrial
se suman al conjunto de excluidos del sistema, engrosado tambin por los operarios
fabriles que han sido reemplazados por la automatizacin de los procesos productivos
(robtica industrial).
La situacin del rea de servicios es tambin comprometida, porque no puede

absorber esta franja de desocupados que necesita reciclarse y adems ellos mismos
eliminan personal o cierran sucursales, utilizando recursos tecnolgicos como redes
informticas de amplio alcance o tecnologa digital. Citemos el ejemplo de AT&T, que
ha reemplazado 6.000 empleados con la instalacin de un sistema informatizado de
reconocimiento de voz para el proceso de atencin al cliente. Pensemos en cmo los
sistemas de Banca Electrnica han modificado la estructura fsica y operativa del
sector. Particularmente en EE.UU. las plantillas se redujeron en un 20%, lo que equivale
a 200.000 empleados menos en los ltimos 10 aos.
Estos y otros recursos tecnolgicos promueven la formacin de una fuerza de

trabajo contingente, no permanente. Agrupados bajo estas nuevas formas de relacin
laboral se encuentran los trabajadores bajo contrato, los independientes, consultores,
trabajadores temporales y de tiempo parcial. De igual forma, se regeneran las
modalidades de trabajo a travs de la implementacin de horarios flexibles, trabajo a
distancia (teletransporte), se modifican los sistemas de comunicacin mediante el uso de
sistemas Intranet (sistema de comunicacin interna que agiliza la disponibilidad de
informacin dentro de la organizacin), y se crean centros de trabajo virtuales.

3. LA NUEVA ECONOMA
La nueva economa, con su explosin de actividad emprendedora, refleja el
crecimiento de Internet y de la tecnologa de la informacin6. No es una coincidencia.
La nueva tecnologa ha proporcionado una plataforma para la reprimida energa
emprendedora.
Segn Crainer, S. y D. Dearlove (2001), la nueva economa est marcada ms

por el espritu emprendedor que por la tecnologa. La tecnologa slo es buena si se sabe
utilizar y se identifican mercados para su venta7. Los negocios emergentes que tendrn
xito a largo plazo en la carrera del oro de la tecnologa sern los que se fundamenten
en los principios empresariales de satisfacer la demanda del consumidor ms que los
que se basen nicamente en el brillo de la nueva tecnologa8.
Algunos expertos ya avisan sobre los peligros que encierra cegarse por el brillo y
la penetrante luz de la tecnologa. Frecuentemente, la relacin del mundo corporativo
con la tecnologa significa que es la tecnologa la que tiende a marcar el paso, en lugar
de la humanidad. Puede resultar ms fcil encargar un nuevo paquete de software, que
descubrir los gustos y preferencias de los adolescentes urbanos. Algunas empresas se
sienten presionadas a marchar al ritmo de las nuevas tecnologas porque temen quedarse
por detrs de sus competidores, piensan que tienen que estar en Internet y se mueven
con toda la rapidez que les es posible para hacer de Internet su estrategia.
CASO PRCTICO: Los directivos del sector no son demasiado optimistas
Cap Gemini Ernst & Young ha entrevistado a 86 altos directivos de compaas

pertenecientes a los sectores de Tecnologas de la Informacin, telecomunicaciones y
medios sobre el futuro que les espera. Es el cuarto estudio de este tipo que elabora
desde 1999, y desde luego en esta ocasin han sido cualquier cosa menos optimistas.
Los encuestados, que rigen empresas como Bell Canada, Cisco Systems, France
Telecom, McGraw-Hill, Oracle, Qwest Communications, RealNetworks, SAP, Telstra
y Virgin Mobile viven tratando de sobrevivir pese a sus deudas, el lento crecimiento y
la inestabilidad financiera. Algo que se acenta en el caso de aquellos que se mueven
en el negocio de las telecomunicaciones.
Y la tendencia a reducir costes se mantendr de momento. Aseguran que an se

vern ms bancarrotas y reestructuraciones. Adems, no se ponen de acuerdo a la hora
de predecir cundo llegar la recuperacin y en que situacin se encontrarn sus
compaas para entonces, pero con toda seguridad no ser maana.
Eso s, prcticamente todos los ejecutivos entrevistados coinciden en que la

regulacin de los gobiernos y la creciente competencia son dos de sus principales
quebraderos de cabeza. Tambin hay quien se ha mostrado notablemente preocupado
por la tendencia existente a la convergencia de medios, telecomunicaciones y
6
Vase Captulo 15: La nueva economa y los costes de transaccin.
7
Vase Captulo 17: La inseguridad de las puntocom.
8
Vase Captulo 17: La ausencia de estrategia.

tecnologa. Complican el panorama, hacen ms costoso operar y colocan muchos

interrogantes en el futuro.
Noticia extrada de: www.baquia.com (4-12-2002)
La tecnologa debe verse como una herramienta de negocio. Nada ms y nada

menos. Los negocios ms brillantes triunfan generalmente ms por sus ideas y gestin
del tiempo que por su tecnologa. En este entorno, donde los consumidores son adictos
a la tecnologa y la capacidad para conectar con la realidad es lo mximo, las pequeas
empresas emprendedoras tienen una clara ventaja. Los tradicionales empresarios de
traje y corbata no hubieran podido vender la empresa a los profesionales del capital
riesgo en un milln de aos. La nueva economa es un fermento emprendedor y est
modelada por los emprendedores ms que por la sola tecnologa.
La combinacin de la sociedad del conocimiento con las tendencias hacia el

potenciacin (empowerment) del personal se traducir en presiones revolucionarias
que conducirn a formas organizativas y procesos empresariales totalmente nuevos, que
exigirn cambios sustanciales en la teora econmica:
Nuevos productos: es probable que los productos de ms bajo coste se sustituyan

por comunicaciones del conocimiento del ms alto valor. La nueva economa
resultante tendr que desarrollarse de acuerdo a una sociedad en la que el rol de la
mayor parte de los individuos se base en las comunicaciones y no incluso en el
conocimiento. El cambio no ser a una sociedad de servicios, sino a una sociedad
en la que se utilicen plenamente las capacidades intelectuales de todos los
individuos. Los nuevos productos blandos se fabricarn para que duren en lugar
de para que se desechen. Hacia la mitad del siglo, la preparacin para los viajes al
espacio y la colonizacin del mismo se convertirn en una fuerza econmica
importante.
Conocimiento: seguir aumentando la velocidad de su incremento, pero llegar a su

fin el perodo de innovacin rpida e incontrolada.
Las estructuras organizativas rgidas se convertirn en cooperativas en red fluidas:

la forma de la organizacin cambiar cada vez ms a otra de fronteras fluidas, en el
interior (con equipos en red y autogestionados) y en el exterior (con nuevas
alianzas), lo que favorece la cooperacin9 especialmente con todas las personas
que tienen intereses en ella- ms que la competencia. En este contexto, la gestin de
la base de datos de la empresa ser una de las claves para controlar la anarqua
potencial.
Confianza en la red: con una oferta extremadamente compleja, y con la red

(cualquiera que pueda llegar a ser) ofreciendo una amplia gama de proveedores
(desconocidos en gran parte), la caracterstica ms importante ser la confianza,
establecida convencionalmente por la gestin de la marca y de las relaciones
(apoyada en tcnicas de data-warehousing), pero cada vez ms a travs de nuevos
intermediarios especializados.
9
Vase Captulo 3: La cooperacin dentro de la nueva dinmica competitiva.

Competencia: estimulada por la desregulacin y por la reforma fiscal, esta

extensin de las tendencias de los aos noventa conduce a una sociedad sin clases,
basada en el capital intelectual10. Pero pensamos que la competencia ser sustituida
gradualmente por una cultura de la cooperacin ampliamente extendida.
Pequeas empresas que trabajarn conjuntamente de manera menos formal: los

desarrollos de Internet, junto con la gratuidad efectiva de las telecomunicaciones y
la informtica, actuando de manera invisible, conducirn a una interconectividad
masiva que moldear las ideas y la ideologa y permitir a las pequeas empresas
trabajar conjuntamente de una manera informal.
4. LA IT Y SU INFLUENCIA EN EL ENTORNO
Una de las fuerzas ms importantes que modifican el entorno competitivo es la
IT. Se trata de un recurso caro, con muchos gastos ocultos que crecen rpidamente. La
infotecnologa es la nica gran rea empresarial en que la inversin aumenta continua y
sustancialmente con ms rapidez que el crecimiento econmico, ao tras ao.
Actualmente, las inversiones en ordenadores y telecomunicaciones significan
aproximadamente la mitad del presupuesto anual de gastos de muchas grandes
compaas. Por esto la IT se ha convertido en una parte importante de las
responsabilidades y preocupaciones de los directivos11.
Segn P. Keen (1991) predijo, algunas de las realidades empresariales de los

noventa han sido:
Entre el 25 y el 80% de los fondos generados por las compaas se procesa

online. Alrededor de la mitad de los ingresos de los grandes bancos provienen de
transacciones por cajeros automticos, comercio de divisas y transferencias
electrnicas de fondos. Fuera del sector financiero tambin domina esta tendencia:
los ingresos de las lneas areas de pasajeros pasan por un sistema de reservas
automatizado, es creciente el nmero de fabricantes que enlazan electrnicamente
con sus proveedores en todo lo relacionado con compras y expedicin, los
comerciantes confan en la autorizacin online de las tarjetas de crdito, y los
minoristas controlan sus inventarios con sistemas de informacin de punto de venta
online enlazados con sistemas de pedidos, distribucin y expedicin. Estos sistemas
estn pasando a formar parte de las actividades bsicas de una compaa. Sus
transacciones bsicas se procesan online: planificacin, precios, pedidos, pagos,
ingeniera, diseo, expediciones, venta, inventarios, etc. Son muchos los directivos
que subestiman la cantidad de operaciones bsicas de sus compaas que dependen
de la IT, cuando para muchos de ellos una interrupcin de medio da en su base de
IT paralizara realmente su negocio. La calidad del negocio y de la infotecnologa
son dos conceptos cada vez ms entrelazados.
El intercambio electrnico de datos es un estndar en cualquier operacin. Una

de las aplicaciones empresariales ms importantes de los ltimos aos ha sido el
intercambio electrnico de datos (EDI), que ha sustituido los documentos en papel
10
11

por enlaces de ordenadores en todas las transacciones entre empresas y proveedores

nacionales e internacionales. Ninguna compaa puede ignorar la oportunidad
competitiva que supone, ni evitar su creciente necesidad. El EDI disminuye las
tasas de error a la mitad, acorta las esperas en das y ahorra aproximadamente entre
cinco y cincuenta dlares por documento.
CASO PRCTICO: Levi Strauss
El sistema EDI Levilink de Levi Strauss ha rebajado los plazos de reposicin de

catorce a tres das en gran parte de sus 200.000 tiendas y 17.000 minoristas a los que
sirve, y ha reducido a la mitad el recorrido de entrega. Levi Strauss estima que Levilink
ha incrementado directamente las ventas de la compaa en un 5%. Los clientes se
benefician de muchas formas. Una cadena de tiendas pudo prescindir totalmente de sus
almacenes sirviendo directamente va UPS los pedidos en pequeos lotes, a medida que
se necesitaban. Levi Strauss reuni todas estas caractersticas en un programa modelo
de control de stock que propone pedidos para las tiendas basados en las ventas
anteriores y modelos de inventario, adems de proveer de una funcin de transferencia
electrnica de fondos. Esto es lo que se denomina un negocio just in time que aplica
EDI para simplificar y modernizar el ciclo de pedidos y distribucin.
P. Keen, 1991, p.4
Punto de venta y pagos electrnicos son elementos de cualquier sistema de

proceso electrnico de transacciones. A medida que crece el nmero de empresas
que gestiona su inventario en tiempo real, los pedidos y las expediciones son ms
pequeos y frecuentes. No es lgico gestionar los pagos semanalmente y por correo
cuando las transacciones correspondientes se realizan al segundo, al igual que
tampoco lo tiene multiplicar el volumen de costoso papeleo para poder controlar el
tremendo aumento de estas transacciones. Una lnea area, por ejemplo, que vende
billetes online las 24 horas del da a una velocidad de 1.000 transacciones por
segundo pierde eficacia cuando los pagos de las agencias de viajes tardan semanas e
implican grandes cantidades de papel. El uso masivo online de la infotecnologa en
operaciones bsicas conlleva a las compaas a efectuar otras operaciones con algn
componente en tiempo real: inventario, ventas, distribucin, difusin de productos,
planificacin, programacin e informacin financiera. Reducir tiempo e inventario
se ha convertido en un nuevo imperativo empresarial.
Las compaas enlazan directamente con sus principales clientes y proveedores

mediante asociaciones electrnicas. Cada da es mayor el nmero de compaas
que realizan electrnicamente las transacciones entre ellas. Los proveedores
enlazan con los clientes, los bancos con los minoristas, las multinacionales con los
bancos, las lneas areas con las agencias de viaje, los fabricantes con los
distribuidores y los hoteles con las lneas areas. Dentro de poco, todas las grandes
compaas estarn unidas electrnicamente entre s de tal manera que las
operaciones diarias dependern de la base de IT de ambas partes, hasta tal punto
que las empresas escogern a sus socios en funcin de la calidad y fiabilidad de su
estructura de infotecnologa y la facilidad con que ambas organizaciones puedan
enlazar sus sistemas.

CASO PRCTICO: La industria de servicios financieros
La industria de servicios financieros globales se est viendo transformada

radicalmente por la transicin a una nueva economa global basada en la informacin,
el conocimiento y las ideas. El origen de esta revolucin est en el cada vez mayor
poder de mercado del cliente individual.
Los clientes, gracias a la gran cantidad de informacin que tienen a su

disposicin, se estn haciendo ms inteligentes y exigentes. No hay sitio para la
empresa que no sea competitiva. Si las empresas no se estructuran en torno a las nuevas
demandas del mercado, no permanecern durante mucho ms tiempo.
En el sector de la banca, los resultados de las compaas ya se estn conociendo

por medio de las carteras de los clientes. Los bancos ya han perdido el contacto con las
personas a las que tienen que servir. Un reciente estudio demuestra que tan slo dos de
cada diez clientes conocan a algn empleado de la sucursal bancaria por su nombre.
Los bancos actuales slo gestionan un 12% aproximadamente de los ahorros

personales. La disminucin de estos fondos se est viendo cada vez menos cubierta por
otras inversiones, haciendo muy difcil la gestin del riesgo. Las hipotecas y los
prstamos familiares son el ltimo bastin de beneficio para la gran banca. Pero incluso
stos se estn viendo amenazados por entidades no bancarias muy conocidas, desde
Virgin a GM.
Las empresas de servicios financieros procesan actualmente menos del 30% de

todas las transacciones de las tarjetas de crdito. Sus competidores ms poderosos no
son bancos, sino empresas de servicios profesionales que no se dedican a ninguna otra
cosa.
Adaptado de W. Grulke, 2001
La tecnologa de imagen es una necesidad operativa. Los documentos no suelen

ser buenos para la organizacin: son caros, forman burocracias y feudos
administrativos, necesitan espacio para su almacenamiento y multiplican el
personal. La tecnologa de imagen lee, almacena, desplaza y muestra
electrnicamente cualquier forma de documento. Se trata del primer recurso de la
tecnologa de la informacin de gran accesibilidad que posibilita gestionar
electrnicamente cualquier documento. Permite disponer de todos los ficheros
importantes en los despachos de quienes lo necesiten y en el momento requerido,
sin tener que buscar en archivadores ni pedir copias a otro departamento.
La reorganizacin es algo frecuente, no excepcional. Puede estar segura

cualquier compaa del Fortune de que no va a adquirir o ser adquirida, reubicarse,
reorganizarse, fusionarse o abandonar sus operaciones? La respuesta claramente es
no. Cuando se da uno de estos hechos, el trabajo y la informacin necesaria se
distribuyen por todo el panorama organizativo. Las modificaciones en las
operaciones requieren que la informacin, las comunicaciones y los sistemas de

proceso se adapten rpidamente; por eso, la flexibilidad y el alcance de la

plataforma de infotecnologa de una organizacin afecta fuertemente a la rapidez y
facilidad para poner en prctica una reorganizacin.
El trabajo se independiza cada vez ms de su ubicacin12. Las compaas han

reconocido la conveniencia de acercar el trabajo a las personas, en vez de trasladar
al personal al trabajo, y de localizar las operaciones en funcin del coste y la
calidad de la fuerza de trabajo y a la facilidad de coordinacin. El personal de la
compaa puede estar tanto en la India o en el Caribe como en la oficina de Nueva
York, mientras que los ordenadores que almacenan la informacin pueden
encontrarse en Chicago. Aqu, la tecnologa de la informacin proporciona una
nueva fuente de ventaja organizativa que puede transformarse en ventaja
competitiva.
Estas y otras realidades que actualmente se dan en los negocios suponen un

desafo a la gestin. Representan una oportunidad competitiva para las compaas que
se mueven rpida y eficazmente, y una necesidad para las que se quedan atrs. Ninguna
de estas realidades es fcil de poner en prctica; conllevan complejos cambios
organizativos, una cuidadosa eleccin de las prioridades del negocio y del calendario, y
decisiones tcnicas complicadas.
5. EFECTOS DE LA IT SOBRE LA EMPRESA

El impacto de la IT sobre las empresas se puede analizar desde distintos puntos
de vista: el tecnolgico, el organizativo, el comercial y el estratgico; los cuales vamos a
desarrollar a continuacin.
5.1. Impacto sobre las plataformas tecnolgicas

En la medida que los procesos cotidianos de una empresa estn basados en el
tratamiento de informacin se producir una creciente incidencia de la IT. Este hecho
resulta evidente en las reas de administracin y finanzas, pero tambin se est
extendiendo a las de produccin, comercial, recursos humanos, etc. De esta manera, el
impacto sobre las plataformas tecnolgicas, segn M. J. Martnez (1999), puede
resumirse en los siguientes aspectos:
Favorable evolucin de la relacin precio-prestaciones, y todo apunta a que

seguir igual durante mucho tiempo. Esto significa que cualquier extrapolacin
basada en el pasado ser errnea debido a las posibilidades que la infotecnologa
ofrecer para afrontar las oportunidades actuales de los negocios, as como otras
nuevas que apenas podemos vislumbrar.
Alta fiabilidad y disponibilidad de los equipos y del software, que sufren menos
averas y son ms fciles de actualizar o sustituir, al tiempo que se reduce su
tamao y se integran con otros dispositivos de comunicacin.
12

Multiplicidad de formatos de entrada/salida, utilizando tecnologas especializadas

(reconocimiento y sntesis de la voz, caracteres pticos, tratamiento de imagen, etc.)
que se aplican a dispositivos de captura y distribucin de informacin de las ms
variadas configuraciones y aplicaciones.
Los sistemas de comunicacin de alta velocidad son operativos en, prcticamente,

cualquier lugar de la tierra. Esto significa la posibilidad de mantener una
comunicacin rpida, fiable, econmica y capaz de manejar un gran volumen de
informacin, tanto desde ordenadores fijos (va fibra ptica) como desde
dispositivos mviles (va telecomunicaciones).
Se habrn alcanzado, prcticamente, unos estndares de interconexin e

interoperabilidad de hardware y de software, aunque stos son aspectos en los que
an se mantendrn diferencias entre los fabricantes.
El modelo cliente-servidor, o estacin de trabajo, se est convirtiendo en la

plataforma estndar de hardware. Esto significa que los usuarios dispondrn de
una configuracin de hardware y de software que les proporcionar una gran
autonoma de trabajo, y que les permitir acceder a un buen nmero de
servidores, o proveedores de informacin o de potencia de clculo a los que
acudirn para intercambiar informacin, comunicar y recibir decisiones y mensajes
va correo electrnico, y un sinnmero de posibilidades de trabajo. Esta plataforma
tecnolgica permite ubicar el puesto de trabajo all donde sea necesario, al tiempo
que hace posible que una aplicacin informtica opere indistintamente en una o
varias plataformas de hardware. Y esta separacin entre el hardware y el software
va a incidir indudablemente en las decisiones de compra de tecnologa.
Evolucin desde el modelo centralizado hacia el modelo de Centro de

Informacin. Se producir como consecuencia de la descentralizacin en el
tratamiento de la informacin y los avances tecnolgicos. Estos centros funcionarn
como verdaderos almacenes de informacin (data warehouse) corporativos, que
tambin proporcionarn enlaces a otras fuentes de informacin externas, a los que
accedern los usuarios de la red de comunicacin corporativa.
Los beneficios de la IT irn principalmente a aquellos que sepan utilizarla bien, y

a aquellos que desarrollen aplicaciones orientadas a explotar el conocimiento de
sus empleados generando valor aadido, debido a la favorable evolucin de la
relacin precio-prestaciones mencionada anteriormente.
El diseo de aplicaciones informticas se har teniendo en cuenta las necesidades

integrales de los negocios, y en torno a modelos de bases de datos corporativas, de
forma que puedan responder a las nuevas demandas de informacin a corto y medio
plazo, al tiempo que se adapten a la evolucin de las tecnologas y mtodos de
trabajo.
Los elevados costes de desarrollo de las nuevas aplicaciones, junto con la

necesidad de disear complejos sistemas que puedan ser utilizados por varias
empresas simultneamente, obligarn a crear equipos de trabajo conjuntos y a
compartir informacin. Esto conllevar problemas legales y riesgos para la

seguridad de las instalaciones informticas de las partes implicadas.
Aumentar la importancia que hoy en da se presta a los aspectos de seguridad,

integridad y conectividad de los servicios de informacin. Ello es consecuencia de
la creciente interdependencia de las empresas y organizaciones de todo tipo a travs
de sus sistemas de informacin compartidos, as como de los grandes volmenes de
informacin que, cada vez ms, se almacena y explota con los ordenadores.
5.2. Impacto sobre el diseo organizativo y operativo
Aplicando estas innovaciones tecnolgicas al funcionamiento de las empresas y

de las organizaciones en general, segn M. J. Martnez (1999), se pueden identificar una
serie de implicaciones de carcter organizativo, que se exponen resumidamente a
continuacin:
- Ms personas que trabajarn solas, o en grupos autnomos, que se podrn

comunicar entre s a travs de la infotecnologa, sin que ello afecte a la
coordinacin necesaria en toda actividad profesional. sta es la puerta hacia el
teletrabajo, la oficina mvil, las redes de empresas, o la empresa virtual13, ya
que se hace innecesaria la presencia fsica del trabajador, o el profesional
independiente, para el desempeo de una actividad determinada.
CASO PRCTICO: Trabajo virtual
La tecnologa presenta una serie de caractersticas que favorecen el desarrollo

del trabajo virtual. En primer lugar, la tecnologa permite la organizacin efectiva en
cuanto a costes; los trabajadores se encuentran igual de confortables trabajando en su
dormitorio como en una torre de oficinas. En segundo lugar facilita la comunicacin
constante; para conseguir desarrollar las cosas hay que hablar mucho primero. En tercer
lugar, facilita el trabajo flexible; la tecnologa conecta el trabajo en cualquier momento
y en cualquier lugar. Y, en cuarto lugar, nos proporciona una ruta directa con los
clientes; la tecnologa te permite meterte en el saln del consumidor a cualquier hora de
cualquier da.
Si se consiguen juntar todos estos elementos, se estar aprovechando realmente

la tecnologa. Sin embargo resulta sorprendente el corto nmero de empresas que lo han
logrado. La realidad es que el trabajo virtual no ha despegado en la dimensin que se
prevea hace unos aos. Esto se puede atribuir en primer lugar a que los directivos del
viejo estilo odian el hecho de no ver a sus empleados. A ellos les gusta ver a los
empleados trabajando en sus mesas. Los directivos no han cambiado lo suficiente.
Permanecen adictos a tratar a la gente como si estuvieran en el colegio en lugar de
decirles marchaos y haced algo concreto, como si estuvieran en una universidad.
El segundo obstculo ha sido que el trabajo virtual se ve frecuentemente como

un hecho tcnico. Por ello se da la responsabilidad al departamento de tecnologas de la
informacin que quiere que el equipo informtico permanezca en el edificio.
13
Vase Captulo 12: La empresa virtual.

El tercer factor es el de los costes. A menudo las empresas tienen muy poca idea
de los costes generales que implican las personas que trabajan para ellos. A pesar de que
las empresas analizan los costes rigurosamente en una multitud de otras cuestiones, el
precio de tener a alguien sentado en una mesa se suele pasar por alto generalmente. No
obstante esto es algo que tendr que cambiar, ya que a principios de los aos noventa,
las empresas solan contar con espacio disponible despus de reducir el nmero de sus
directivos. Ahora tienden a no disponer de ese espacio y se sienten ms inclinados a
calcular los costes del espacio en trminos de empleado por ao. Normalmente, esto
asciende a unas 10.000 libras anuales, lo cual supone una cifra que puede inducir a
cambiar.
Crainer, S. y D. Dearlove, 2001
- Los individuos podrn ejecutar ms funciones complejas sin ayuda de personal

especializado. Esto se debe a que una gran parte del conocimiento, o de la
tecnologa bsica necesaria para desempear una determinada labor, estar ya
incorporada a la plataforma de IT asociada a cada puesto de trabajo.
- Relaciones interpersonales e interorganizativas a travs de las mquinas, como

consecuencia del protagonismo que est adquiriendo la infotecnologa al
adaptarse a las pautas de comportamiento de las personas, ofreciendo una
comunicacin rpida, fcil, gil y econmica.
- Reduccin del tamao medio de la unidad organizativa, debido a los fenmenos

anteriores, y que se manifiesta en una menor necesidad de personal de apoyo y
de supervisores, estando todo ello complementado por mtodos de gestin
orientados a los objetivos y a los resultados, antes que al proceso o al flujo de
trabajo.
- Las estructuras tendern a ser ms horizontales, pues se aligeran las estructuras

organizativas de aquellos puestos orientados al ejercicio del control14. La
infotecnologa hace ms sencilla la implantacin de procedimientos de control
interno (aplicados en tiempo real, y no a posteriori), o de control por excepcin,
al tiempo que facilitan el ejercicio del control a distancia. De esta forma se
consigue ampliar el mbito de control de los directivos, que pueden atender a
ms personas con menor esfuerzo.
- Predominio de entornos de trabajo imprevisibles y muy cambiantes, como

consecuencia de la necesidad que tienen las organizaciones de asumir las
condiciones de trabajo ms apropiadas para responder a cada oportunidad de
negocio. Esto conlleva la utilizacin de puestos de trabajo mviles, desplazar
equipos a lugares de trabajo alejados de la sede habitual, la necesidad de que se
configuren grupos de trabajo constituidos por personas de diferentes puntos
geogrficos pero que, sin embargo, deben coordinarse para alcanzar objetivos
comunes, etc.
14
Vase Captulo12: La organizacin en red; La empresa virtual; La organizacin adhocrtica; La
organizacin hipertexto; La organizacin hipertrbol.

- Mayor facilidad para acceder a recursos y servicios profesionales, salvando el

efecto de la distancia y reduciendo los costes operativos, mediante la
subcontratacin15 de los procesos no rentables (incluso en otras ciudades o
pases), compartiendo recursos con otras compaas para explotar la misma base
de clientes. La utilizacin de plataformas mercantiles basadas en IT permite una
reestructuracin de los costes y el acercamiento de recursos que de otra forma
seran inalcanzables para la empresa.
- Trabajos ms intensivos en informacin y conocimiento, a causa de la mayor

profesionalizacin de los puestos de trabajo y de la capacidad de la
infotecnologa para proporcionar la versatilidad necesaria para adaptarse a
responsabilidades, a entornos de trabajo y a tecnologas en constante evolucin.
5.3. Impacto sobre el rea comercial
El rea comercial es una de las reas de la gestin donde se suscitan las mayores
expectativas sobre el impacto de la IT, sobre todo de la mano del comercio electrnico.
Sin embargo, ste no es el nico efecto, ni el ms importante en esta rea, en la que cabe
destacar, segn M. J. Martnez (1999), los siguientes impactos de la infotecnologa:
Desarrollo de nuevos productos y servicios, que amplen el catlogo ofrecido por la

empresa y que le permitan diversificar sus riesgos comerciales. Esta innovacin de
productos no tiene por qu ser radical, pues puede abarcar desde la adaptacin de
un producto clsico a los soportes de la IT (como puede ser el caso de la venta de
software a travs de Internet en lugar de utilizar disquetes o CD-ROM
empaquetados y puestos en una tienda), a la definicin de un producto
absolutamente novedoso como es la tarjeta monedero que estn introduciendo las
entidades financieras, o las intervenciones quirrgicas a distancia que ofrecen
algunos hospitales.
Acceso a nuevos mercados, que eran previamente inabordables por los medios
convencionales por motivos de coste, masa crtica del mercado, tiempos de
respuesta, etc. En muchos casos la IT permite superar alguna de estas barreras,
abriendo as nuevas oportunidades de mercado, o haciendo posible la creacin de
empresas especializadas. Esto est ocurriendo con las actividades de formacin, que
pueden llegar a cualquier rincn del mundo con ms rapidez y unos costes menores
que las alternativas convencionales. O en el caso de los servicios de traduccin de
documentos, pues mediante la IT se puede contratar directamente personal nativo
bilinge, pero que resida en el pas en que se habla la lengua a la que interese hacer
la traduccin, donde ser ms abundante y barata que en el pas destino.
Alteracin de la estructura de los canales de distribucin, llegando a la venta

directa, pues la infotecnologa permite eliminar intermediarios tanto en las
actividades de aprovisionamiento como en las de distribucin hasta el usuario final,
lo cual permite abaratar costes, romper la dependencia respecto a determinados
proveedores y distribuidores, acortar los tiempos de suministro, y, muy
probablemente, ofrecer a los clientes unos precios ms competitivos.
15

CASO PRCTICO
El ejemplo ms conocido de modificacin de la estructura de los canales de

distribucin, es el de Amazon Books en la venta de libros. Esta empresa opera en
Internet ofreciendo un catlogo electrnico muy completo en el que cualquier cliente
puede seleccionar la obra que desea adquirir, hacer el pedido y efectuar el pago con su
tarjeta de crdito o un medio de pago electrnico. Una vez formalizado el pedido, la
compaa lo transmite a sus proveedores habituales, que no son otros que las propias
editoriales y servicios de publicaciones, que se encargan de enviar directamente el
pedido al cliente, en nombre de Amazon, la cual no ha tocado el libro. Otro ejemplo es
el Open Bank, que sustituye las infraestructuras habituales por un servicio telefnico e
informtico complementado, como en el caso de Amazon, por un servicio de mensajera
urgente.
Extrado de M. J. Martnez, 1999
Posibilidad de establecer alianzas con otras empresas, realizando operaciones

cruzadas o conjuntas que benefician a ambas partes, en las que el nexo sea la
informacin que puedan compartir sobre clientes o segmentos de mercado en los
que tengan intereses comunes, o complementarios. Un ejemplo de actividades
susceptibles de este tipo de alianzas sera el transporte areo con el ferrocarril, las
cadenas hoteleras, el alquiler de vehculos, el uso de tarjetas de crdito, y los
servicios de telecomunicaciones, todas ellas muy utilizadas por viajeros en general,
y los ejecutivos en particular. La colaboracin entre varias compaas de estos
sectores puede dar lugar al diseo de paquetes de servicios a la carta accesibles a
travs de una plataforma IT. Otro terreno muy activo es el financiero, en el que
bancos, compaas de seguros y de teleservicios disean productos combinados
orientados a segmentos de sus respectivas clientelas.
Oportunidad de abrir una nueva va a la comunicacin corporativa mediante una

pgina web16, lo cual significa estar presente en una dimensin de la relacin con el
mercado muy innovadora y de gran alcance que, adems, es muy econmica en
comparacin con otros medios tradicionales. Las pginas web son accesibles desde
cualquier lugar del mundo a travs de Internet y constituyen un escaparate para la
imagen corporativa, y una puerta abierta a la publicidad de los productos y servicios
de la empresa, para la comunicacin directa de y con los clientes, para ofrecer un
servicio posventa, para que clientes y proveedores accedan a la Extranet de la
empresa y efecten sus operaciones en modo interactivo, para que los empleados
entren en la Intranet, y un sinnmero de posibilidades que se van descubriendo con
el paso del tiempo y la propia experiencia. Estas ventajas se ven incrementadas por
la facilidad con que se puede actualizar la informacin de la pgina, y el hecho de
que el coste de acceder a ella lo paga el usuario, es decir, la persona o institucin
que se conecta a ella desde su ordenador. Tal como se observa en la figura de la
pgina siguiente, la mayor parte de las compaas se han decidido a dar el salto a
Internet. No obstante, an existe cierta diferencia en su uso entre los pases ms
desarrollados tecnolgicamente como Japn, Dinamarca, Finlandia o Suecia; y
otros que estn ms atrasados como Luxemburgo o Grecia.
16
Vase Captulo 16: Construir nuevas conexiones.

Utilizacin de Internet por las empresas

www.oecd.org
Mejora en la administracin de la red de ventas y logstica comercial, permitiendo

la introduccin de soluciones orientadas a reducir los tiempos de pedido y los
plazos de entrega, a personalizar las ofertas a clientes, al control de vendedores y de
flotas de transporte, al seguimiento de pedidos, a la gestin de inventarios, etc. En
definitiva, contribuyendo con ello a la competitividad de la empresa.
CASO PRCTICO: Mejora de una red de logstica
Una cooperativa de productos hortofrutcolas de Levante ha instalado telfonos

mviles y ordenadores porttiles en su flota de camiones de gran tonelaje, los cuales
salen hacia el norte de Europa sin tener un destino concreto y siguiendo rutas diferentes
para cubrir el mximo territorio.
La cooperativa recibe informacin en tiempo real desde las principales lonjas
europeas y de sus agentes comerciales, con la que decide el destino final ms rentable
para sus productos, datos que comunica a los conductores, que desvan la ruta de sus
vehculos.
Este sistema tambin permite que los conductores puedan acceder a las bases de
datos sobre fletes de uso ya comn en Europa, e identificar y evaluar los posibles
cargamentos a transportar en su viaje de vuelta en funcin de la distancia, la mercanca
y el recorrido a cubrir, reduciendo el riesgo de volver en vaco. La posibilidad de emitir
facturas in situ en cualquier moneda, y de llevar al da la contabilidad de cada vehculo
son unos importantes beneficios adicionales.
Extrado de M. J. Martnez, 1999

5.4. Impacto sobre la estrategia corporativa
De una manera u otra, y con distinta intensidad, la infotecnologa acaba

afectando a la capacidad competitiva de una empresa, tanto si la incorpora a su
funcionamiento, como si se deja adelantar por sus competidores, o la ignora por
completo. Por tanto, en un intento de sintetizar las implicaciones que tienen para la
direccin estratgica de una empresa, podemos identificar, segn M. J. Martnez (1999)
las siguientes:
- Permiten cambiar la estrategia competitiva bsica de una empresa17, as como

el acceso a nuevos mercados, enfrentndola a nuevas actividades diferentes de
las tradicionales, ante las que deber adoptar el oportuno posicionamiento.
- La incorporacin de infotecnologa permite la introduccin de nuevos productos

y servicios que complementen o sustituyan a los clsicos de la empresa,
ofreciendo, por tanto, nuevas oportunidades de negocio.
- La implantacin de soluciones de IT conlleva cambios en la estructura

organizativa y en los costes operativos, lo que puede ser fuente de economas
de diversa ndole que tanto pueden ser beneficiosas para la propia empresa,
como ofrecer a sta la posibilidad de compartirlas con sus clientes, con el lgico
efecto sobre sus ventas. Esto implica que la IT tiene un impacto sobre los
procesos y sobre los costes de transaccin que no puede pasarse por alto.
- Alteran la estructura de la cadena de valor del sector, al romper las

interdependencias tradicionales entre sus eslabones como consecuencia de la
prdida de las ventajas competitivas de algunos de sus agentes. Esto da lugar a la
aparicin de nuevas frmulas de contratacin, a la externalizacin18 de
actividades y al establecimiento de nuevas relaciones comerciales, incluso con
competidores habituales.
6. LOS DIRECTIVOS ANTE LA IT

La tecnologa de la informacin es una realidad an muy reciente para el mundo
directivo y por ello suele carecer de un proceso de gestin capaz de asumir esta
tecnologa. Hace veinte aos, las telecomunicaciones y los ordenadores eran
considerados como gastos generales y se limitaban prcticamente a las operaciones de
back-office. El encargado de muchos de los aspectos de planificacin de la IT era el
departamento de sistemas de informacin, mientras que la alta direccin se quedaba un
poco al margen. Est claro que los directores no han desarrollado en la infotecnologa la
misma experiencia y habilidad que en finanzas, recursos humanos y contabilidad19.
Las compaas no se pueden permitir por ms tiempo tal ignorancia en

infotecnologa por parte de su alta direccin. Para satisfacer las demandas actuales es
17
Vase Captulo 8: Impacto de la IT en la direccin estratgica de la compaa.
18
19

necesario construir y mantener la base de IT. Cualquier decisin sobre ellas que se tome
afectar al rumbo empresarial de la empresa en un plazo de hasta diez aos. No ser
capaces de alcanzar los nuevos desarrollos de un competidor en algn rea clave del
servicio, por no disponer de la necesaria plataforma tecnolgica, ha llevado a compaas
que antes tenan mucho xito a una situacin de desventaja competitiva.
Entrevistas realizadas a directivos concluyen que no existe una concienciacin

de que la IT est conformando la naturaleza del entorno competitivo. Muchos de ellos
sienten la urgente necesidad de aplicarla, pero tambin se sienten frustrados; se quejan
de su coste, del tiempo que se tarda en obtener resultados y del permanente desajuste
entre los beneficios esperados y la contribucin real a la cuenta de resultados. Pocos son
conscientes de llevar a cabo un papel importante en la direccin del despliegue de la IT;
muchos desearan saber cmo hacerlo.
Los ejecutivos y altos directivos parecen estar perplejos ante la infotecnologa,

incmodos por su falta de entendimiento, principalmente sobre las decisiones claves
necesarias para explotarla, ms que sobre la tecnologa en s misma. Son pocos los que
la consideran una responsabilidad propia. Su relacin con los responsables de los
servicios de informacin suele ser de cierta cautela. El dilogo no es fluido, y la
comunicacin se suele convertir frecuentemente en un monlogo. Los altos directivos
exigen ms atencin y explicacin de los aspectos econmicos de la IT, mientras que
los gestores del departamento de sistemas de informacin lamentan que los directivos
no escuchen sus preocupaciones sobre los plazos para la construccin de
infraestructuras claves de IT que posibiliten iniciativas comerciales serias, sobre la
importancia de una arquitectura para la planificacin de esta tecnologa y sobre los
problemas de integracin de los recursos IT aislados.
El papel que juegan los directores comerciales en la direccin y supervisin de

las aplicaciones de la infotecnologa, as como en la construccin de un dilogo efectivo
con los gestores y especialistas tcnicos tambin es muy importante. La IT se ha
convertido en un aspecto importante del negocio diario; es un factor clave en el
posicionamiento competitivo, aunque al mismo tiempo caro y arriesgado: puede ser un
fracaso o un triunfo. Normalmente el problema suele estar en que un director comercial
normal no dispone de bases slidas para decidir los elementos claves de la estrategia de
IT en la empresa o departamento. Aquellos que no se sienten cmodos frente a ella
tratan de frenar sus gastos sin mirar adelante y plantearse cuestiones bsicas relativas a
las relaciones entre negocio y planificacin de la infotecnologa.
7. ENFOQUE DE LA IT EN EL NEGOCIO
Una de las cosas que ms molesta a los directores de negocio es la falta de un
marco econmico claro para juzgar las opciones de inversin y su retorno. An en los
casos en que los beneficios competitivos de la IT son evidentes, resulta prcticamente
imposible medir los beneficios econmicos. Mientras tanto, sus costes van ascendiendo.
En esta situacin la alta direccin se encuentra en una encrucijada: por un lado sabe que
no puede dejar de invertir en IT, por razones de necesidad competitiva; pero al mismo
tiempo piensa que no puede permitirse hacerlo sin una seguridad fiable de su impacto en
el rendimiento financiero20.
20
Vase Captulo 8: Diseo del negocio apoyado en la IT.

Es necesario que la tecnologa de la informacin se autofinancie. Para esto hay

que dirigirla hacia oportunidades que mejoren la estructura de beneficio de la compaa,
su top line. Habitualmente, el beneficio se denomina bottom line, ya que de esta
manera aparece en el estado de prdidas y ganancias; se trata de un modelo orientado al
ingreso. Cuando una compaa incrementa su base de ingreso y mantiene sus gastos
bajo control, se encontrar con un saludable resultado, bottom line. Sin embargo, en
la actualidad es necesario considerar el beneficio como top line, debido a que con la
reduccin de los mrgenes operativos por la competencia global, la nueva regulacin y
los consumidores exigentes, el crecimiento conduce a la bancarrota. Por esta razn,
segn P. Keen (1991), hay que cambiar radicalmente su estructura de costes y
replantear la relacin entre ingresos y beneficios; hay que controlar diariamente ventas,
gastos y mrgenes con el fin de poder conocer tendencias y reaccionar a medida que
aparecen, y hay que localizar fuentes de ingresos nuevas que proporcionen mrgenes
operativos favorables. Existen multitud de aplicaciones de infotecnologa que
contribuyen de forma espectacular a mejorar el top line en este sentido.
Para ilustrar la diferencia entre beneficios bottom line y top line se pueden
dividir los gastos en tres categoras: gastos tradicionales, prima de calidad y prima de
servicio; segn se muestra en la siguiente figura. Los gastos tradicionales son los que las
compaas han administrado durante el siglo XX: personal, materias primas, activos
inmobiliarios, etc. Las primas de calidad y de servicio hacen referencia a los enormes
esfuerzos que las compaas han tenido que hacer para que la calidad y el buen servicio
sean un requisito bsico y no algo que se consiga a un precio.
Visin tradicional centrada en las ventas Visin centrada en las realidades

actuales
Ventas Beneficios
Costes tradicionales Costes tradicionales

+ +
Menos: Prima de calidad Ms: Prima de calidad
+ +
Prima de servicio Prima de servicio
Igual: Beneficio de la operacin Menos: Extras, etc.
Menos: Extras, ajustes e impuestos Igual: Base sobre la que se

genera el beneficio
Igual: Beneficios
El beneficio como top line, no como bottom line.

P. Keen, 1991, p. 14

Segn P. Keen (1991), el marco del top line es la base para un modelo
econmico de IT como un recurso de negocio. Este modelo se sustenta en cuatro
principios que guan la planificacin de la infotecnologa y su justificacin econmica.
1. Dados los mrgenes recesivos en todas las industrias y pases y la

improbabilidad de que crezcan, las compaas tienen que reestructurar su base
de coste. Esto no significa que haya que reducirlo, sino que hay que modificar la
dinmica de la relacin entre el crecimiento de ingresos y costes. Hay que dirigir
la IT hacia los generadores del negocio21 necesarios para controlar el top line:
reestructuracin de los gastos tradicionales, provisin del coste efectivo de las
primas de calidad y servicio y asimilacin de la tecnologa como componente
integral de cada aspecto de la estrategia de negocio para mejorar la estructura de
coste.
2. Considerar la calidad y el servicio como componentes bsicos de las

operaciones. El motivo fundamental para implantar el intercambio electrnico
de datos, enlaces cliente-servidor, sistemas de pago, tecnologa de imagen,
fabricacin asistida por ordenador, distribucin electrnica y otras aplicaciones
de la infotecnologa consiste en incrementar la calidad y el servicio y reducir el
correspondiente coste de la prima. Si la infotecnologa no contribuye directa y
sustancialmente a esto, resultar muy difcil que pueda convencer al capital y a
la alta direccin de la compaa.
3. Cambiar los procesos de planificacin y control por el equivalente de gestin de

resultado, ya experimentado en la industria de las lneas areas. Segn
aumentan los aspectos de las operaciones bsicas que se manejan online, la IT se
convierte en la base de los nuevos procesos de control necesarios para dirigir un
negocio en tiempo real. La competencia basada en el tiempo es una prioridad
actual; la planificacin poltica de precios y la informacin basada en el tiempo
son sus corolarios complementarios y competitivos.
4. No confundir los buenos ingresos con los perjudiciales. Esto ya se logra al

reajustarse (downsizing), regresar a lo bsico y racionalizar. Para que una
innovacin origine ventaja competitiva debe asegurar buenos ingresos. Las
pretensiones de ventaja competitiva deben sustentarse en un proceso de los
costes competitivos mucho ms preciso y cuidadoso de lo que ha sido habitual
en las recomendaciones de gurs, acadmicos y consultores de infotecnologa.
8. TECNOLOGA Y GLOBALIZACIN
La relacin entre la tecnologa y la globalizacin22 ha sido y es recproca. Por un
lado, los avances tecnolgicos han permitido interconectar a los diversos pases, siendo
fundamental para el intercambio comercial y las comunicaciones que han reducido las
distancias y los tiempos. Tambin es innegable la influencia de la globalizacin en el
desarrollo de nuevas y ms efectivas tecnologas, que facilitan las comunicaciones y el
21
Vase Captulo 9: Generadores bsicos.
22

traspaso de informacin, agilizando la toma de decisiones y la solucin de problemas.

Los medios de transporte de pasajeros y de mercancas han impulsado al comercio
mundial, permitiendo el desarrollo de varios pases y beneficiando a los consumidores,
quienes tienen ante s una amplia oferta de productos y servicios a precios ms
favorables. Se han generado nuevos puestos de trabajo y nuevas ocupaciones, lo que ha
permitido que muchos millones de personas hayan progresado.
A travs de las nuevas redes de comunicacin y nuevos desarrollos tecnolgicos

cada vez ms potentes, efectivos y baratos, estas interconexiones se han convertido en
netamente globales. El auge de la Internet, red de redes, ha generado nuevas formas de
comercio y distribucin. La oferta de productos y servicios est disponible las 24 horas
y se puede acceder a ella desde cualquier parte del mundo, fcilmente y de manera
econmica. El B2B (Business to Business) genera reducciones de costes y, a su vez, le
permite a las empresas llegar a nuevos mercados, para lo que antes habra sido necesaria
una importante inversin.
A pesar de que este progreso tecnolgico trae incalculables beneficios y genera

oportunidades de crecimiento para los pases dbiles, en algunos existen zonas que no
tienen acceso a los servicios bsicos y las herramientas tecnolgicas estn lejos de su
alcance. Las oportunidades slo pueden ser aprovechadas si se cuenta con los recursos
materiales pero tambin con los recursos humanos, porque con una deficiente educacin
de nada sirve contar con la ltima tecnologa.
Tambin la tecnologa es generadora del conocimiento. Las investigaciones de

temas cada vez ms complejos se simplifican y a partir de nuevos impulsos en las
comunicaciones, una gran cantidad de informacin es puesta a disposicin de quien la
necesite. Por ejemplo, podemos visitar las galeras del Museo de Louvre o las
principales bibliotecas del mundo, u obtener desde informacin cientfica (sobre el
genoma humano, por ejemplo) hasta manuales para crear una bomba. En Internet la
informacin abunda e invita a participar a aquellos que deseen investigar y a los que
quieran compartir sus conocimientos, y todo esto sin movernos desde nuestras casas.
Este tipo de oportunidades se producen por la globalizacin. Quien sepa generar

a partir de las nuevas herramientas desarrollos importantes, se situar un paso por
delante de las dems naciones. El libre comercio es un hecho que beneficia a quienes
sepan hacer uso de la tecnologa. Por eso, es que los sectores de oposicin plantean que
con la globalizacin la tecnologa se transforma, cada vez ms, en una herramienta de
dominacin de los pueblos, comunidades y empresas dbiles. Al ser las compaas ms
avanzadas y los pases ricos los primeros que llegan a la tecnologa punta, se genera lo
que se llama la brecha digital con respecto al resto de competidores. Esta es la razn por
la que los especialistas recomiendan a los pases en desarrollo que implementen una
estrategia de industria, a fin de acortar esa brecha que los separa de los pases
desarrollados.
9. RESUMEN
A lo largo de este captulo se ha desarrollado el papel que la tecnologa est
adquiriendo en el actual mundo empresarial y cmo est modificando el actual entorno.

La introduccin de la tecnologa en el mundo industrial fue impulsada

principalmente por la industria del automvil y desde entonces su ascensin ha sido
imparable. Hoy en da casi todo lo que nos rodea tiene algn componente tecnolgico, y
eso que an faltan muchas cosas por llegar. Tan grande ha sido la magnitud de
importancia adquirida por la tecnologa que ha producido, lo que algunos denominan,
La Revolucin Tecnolgica. El impacto de la tecnologa nos afecta a todos, modifica
la sociedad.
La tecnologa tambin ha sido en los ltimos aos, uno de los causantes del
nacimiento de la Nueva Economa. Este concepto, que segn algunos autores surgi
con la salida a bolsa de Netscape en 1995, no se podra entender sin los enormes
avances que se han producido en IT.
La tecnologa, y la infotecnologa en particular, es uno de los principales

determinantes del entorno competitivo empresarial. La IT afecta a todos los niveles de
la empresa y su impacto se puede analizar desde el punto de vista estratgico, comercial,
organizativo y tecnolgico. Su importancia queda demostrada con el hecho de que las
inversiones en este sector estn creciendo a un ritmo mayor que el crecimiento
econmico.
La infotecnologa est alcanzando un papel estratgico muy importante en los

negocios y es por ello que los directivos deben empezar a prestarla mayor atencin. Esto
les est resultando difcil pues no es algo a lo que estn acostumbrados y no llegan a
dominar. Los directivos se sienten acorralados ya que saben que no pueden parar de
invertir en IT, pues podran quedarse descolgados respecto a la competencia, pero por
otro lado no terminan de ver la manera de lograr beneficios econmicos tangibles de sus
inversiones en infotecnologa.
Para concluir, hay que dejar constancia de la relacin que existe entre la
tecnologa y la globalizacin. El gran avance de ambos en los ltimos aos se encuentra
ntimamente relacionado. La globalizacin por un lado ha permitido que personas de
todas las partes del mundo compartan informacin y trabajen juntos en nuevos
desarrollos tecnolgicos; mientras que la tecnologa ha contribuido al avance de la
globalizacin con la mejora de las estructuras de transporte y comunicaciones.

El apartado de Introduccin est basado en ideas de W. Grulke (2001),
Menguzzato, M. y J. J. Renau (1991) y P. Drucker e I. Nakauchi (1998).
El apartado La revolucin tecnolgica est adaptado del trabajo de M. A.

Genaud (2002). En este apartado los cambios en el mercado laboral son idea de
Anderson y Hayes, habindose tomado no obstante del texto de M. A. Genaud
(2002).
El epgrafe La Nueva Economa se basa fundamentalmente en el libro de

Crainer, S. y D. Dearlove (2001).

El apartado La IT y su influencia en el entorno se basa principalmente en P.

Keen (1991).
El bloque Efectos de la IT sobre la empresa est basado del libro Lo que se

aprende en los mejores MBA de M. J. Martnez (1999).
Los epgrafes Los directivos ante la IT y Enfoque de la IT en el negocio

estn adaptados de la obra de P. Keen (1991).
El apartado Tecnologa y globalizacin se basa en el trabajo de M. A. Genoud

(2002).

BIBLIOGRAFA

Hall.

reinvenciones, Ed Edhasa.
GENOUD, M. A. (2002): La era del conocimiento en el contexto de la

globalizacin, www.cpcecf.org.ar
GRULKE, W. (2001): 10 lecciones del futuro: El maana es algo que se puede

elegir. Hgalo suyo, Ed. Prentice Hall.
KEEN, P. (1991): Construyendo el futuro, el poder de la tecnologa en el diseo

de la empresa, Ed. Serendip.
MARTNEZ, M.J. (1999) (Coordinadora): Lo que se aprende en los mejores

MBA, Ed. Gestin 2000.

www.baquia.com; www.gestiopolis.com; www.cpcecf.org.ar

GLOSARIO
Biotecnologa: estudio cientfico de los mtodos y aplicaciones de empleo de
clulas vivas para la obtencin y mejora de productos tiles, como los alimentos y los
medicamentos.
Consumidor inteligente: se trata del tipo de consumidor que ha originado la

actual sociedad de la informacin. Se caracteriza por disponer de abundante
informacin de la oferta de productos y servicios en los que est interesado, que tiene
como principal origen la IT.
Customizacin masiva: estrategia que tiene como fin proporcionar a cada

individuo un producto con ciertas caractersticas a medida de sus necesidades, pero a
bajo coste. A pesar de que tradicionalmente esto era imposible, en la actualidad se
puede llegar a conseguir.
Datawarehouse: nuevo concepto para el almacenamiento de datos que integra la

informacin generada en todos los mbitos de una actividad de negocio (ventas,
produccin, finanzas, marketing) y permite un acceso y explotacin de la informacin
contenida en las bases de datos, facilitando un amplio abanico de posibilidades de
anlisis multivariables que permitirn la toma de decisiones estratgicas. El proceso
integra toda la informacin de la compaa en un nico depsito.
(http://www.ideasa.net/datawarehouse.htm)
E-Commerce: conjunto de actividades que involucra la compra o venta de

productos, mercadera, informacin y servicios en la red. Defiende la aplicacin plena
de la tecnologa a los negocios para facilitar las operaciones habituales con proveedores,
clientes y otros elementos de la cadena de valor. El e-Commerce es un elemento del e-
Business, pero no el nico.
EDI (Intercambio Electrnico de Datos): es la comunicacin de informacin

estructurada de ordenador a ordenador y de aplicacin a aplicacin, sin intervencin
humana y sin papel, entre corporaciones, instituciones o individuos, utilizando un
formato estndar para los documentos de negocios entre las empresas.
(http://www.amece.org.mx/edi_edi.html)
Estrategia corporativa: forma en que los ejecutivos de ms alto rango dentro

de una organizacin agregan valor a sus empresas. En ella los ejecutivos trazan la
estrategia general de una compaa diversificada. Hacen referencia a todas las tareas
que no pueden ser delegadas a las reas de negocios o funcionales, como las industrias
en las que la compaa desea competir, porque requieren del alcance ms amplio
posible para ser realizadas de forma adecuada.
Inteligencia artificial: es la inteligencia atribuida a las mquinas capaces de

hacer operaciones propias de seres inteligentes. Su fin es dotar a aparatos electrnicos
de una cierta inteligencia que los permita realizar tareas que, por el momento, son
realizadas mejor por los seres humanos.
Intranet: red privada que utiliza los recursos desarrollados para Internet para

distribuir informacin y aplicaciones a las que slo puede obtener acceso un grupo
controlado de usuarios. Es un sitio web que resulta accesible solamente para los
miembros de la organizacin, empleados u otras personas con autorizacin.
(www.telefonica-data.com)
Mindshare: es la imagen que tienen los consumidores en su memoria de una

determinada marca. Estas imgenes pueden ser, entre otras, de fortaleza, confianza,
calidad o credibilidad.
Nueva Economa: es aquella en la que la IT y otras inversiones relacionadas,

generan tasas de crecimiento de la productividad elevadas. Este concepto, segn
algunos autores, tiene su origen en 1995 con la salida a bolsa de Netscape.
Prima de calidad y de servicio: gastos en los que incurren las empresas con el
fin de conseguir productos y servicios de calidad. Es requerida en aquellas empresas en
las que la calidad y el buen servicio no son inherentes a los productos y servicios que
ofrecen.
Revolucin tecnolgica: trmino que pretende poner de manifiesto la cantidad

de modificaciones que la tecnologa ha introducido en la sociedad, hasta el punto de
haber causado una verdadera revolucin en la misma.
Teletrabajo: es una forma flexible de organizacin del trabajo que consiste en el

desempeo de la actividad profesional sin la presencia fsica del trabajador en la
empresa durante una parte importante o la totalidad de su horario laboral. Engloba una
amplia gama de actividades y puede realizarse a tiempo completo o parcial. La actividad
profesional en el teletrabajo implica el uso frecuente de mtodos de procesamiento
electrnico de informacin, y el uso permanente de algn medio de telecomunicacin
para el contacto entre el teletrabajador (trabajador virtual) y la empresa.

Captulo 5
REINGENIERA DE PROCESOS (I): CARACTERSTICAS,

PRINCIPIOS Y HERRAMIENTAS DE APLICACIN
Nos encontramos ante el primero de una serie de tres captulos dedicado a las
denominadas herramientas de gestin, ms concretamente ante el primero de los dos
dedicados exclusivamente a la Reingeniera de Procesos o BPR (Business Process
Reengenieering). Este trmino debe su popularidad a Michael Hammer y James
Champy. Apareci por primera vez en 1990, en un artculo de Hammer, Re-
engineering Work, y posteriormente en el libro Manifiesto para la Revolucin de los
negocios de 1993.
Veremos como los padres de la BPR abogan por abandonar los principios sobre
gestin directiva establecidos hace ms de 200 aos, diseando empresas para operar en
el mundo de hoy y en el futuro. Los principios clsicos ya no funcionan, debido a la
existencia de tres fuerzas, denominadas las 3C: Clientes, Competencia y Cambio.
Los clientes mandan, determinan lo que quieren, disponen de ms informacin,

su poder de negociacin aumenta. La competencia se ha hecho ms intensa, los rivales
introducen nuevos productos a gran velocidad y luchan encarnizadamente por robar los
clientes de las dems empresas a toda costa. Por otra parte, el ritmo de cambio es
creciente, lo que provoca un acortamiento en el ciclo de vida de los productos. El
mercado impone una seleccin desapareciendo los productos que se quedan obsoletos.
A lo largo de este captulo, tendremos la ocasin de estudiar la alternativa

propuesta por Hammer y Champy para poder sobrevivir en este escenario empresarial.
Analizaremos las principales caractersticas de la BPR, sus principios formales, as
como las herramientas ms eficientes a la hora de su implantacin en el seno de una
organizacin, destacando el papel de la infotecnologa. De todos modos, ser en el
siguiente captulo donde analizaremos con mayor detenimiento el verdadero papel de la
tecnologa.
INNOVACIN TECNOLGICA EN LAS EMPRESAS Reingeniera de Procesos (I)
NDICE
1. Introduccin
2. Definicin de Reingeniera de Procesos
3. Principios de la Reingeniera
4. Caractersticas de la BPR
5. Instrumentos y tcnicas
6. Lo que no es Reingeniera
7. Resumen
1. INTRODUCCIN
La Reingeniera de Procesos, o BPR (Business Process Reeingeniering), puede
considerarse como una de las ya mencionadas herramientas de gestin. De hecho, se
trata de una de las ms recientes puesto que aparece a finales de la dcada de los
ochenta, de la mano de dos autores: Michael Hammer y James Champy . En captulos
posteriores veremos que la BPR no es, ni mucho menos, la nica de estas herramientas
de gestin que goza de importancia y aplicacin prctica, sino que existen otras de
cierta relevancia de entre las que destaca TQM (Total Quality Management), o lo que
es lo mismo, Gestin de la Calidad Total. De hecho, ya veremos que hay bastantes ms
mecanismos de ayuda a la gestin cristalizados en doctrinas de diversas caractersticas y
mbitos de aplicacin.
La BPR, como una ms de las nuevas herramientas de gestin, debe entenderse

como una reaccin al cambio de las realidades empresariales. Pretende aportar
soluciones que permitan combatir: los retos que imponen los clientes, las barreras que
supone la competencia y sobre todo los riesgos que implica el cambio profundo y fugaz
de la realidad empresarial.
A continuacin entraremos de lleno en las caractersticas ms importantes de la

BPR, analizando detalladamente las mismas, y estudiaremos algunos de los conceptos
introducidos por Hammer y Champy a partir de los cuales se sustenta la Reingeniera de
Procesos. No obstante, este captulo y el siguiente no sern los ltimos en los que
hablemos de la BPR, ya que en el captulo destinado a analizar el resto de las
herramientas de gestin modernas, destacando TQM, estableceremos una comparacin
directa entre la Gestin de la Calidad Total y la Reingeniera de Procesos.
2. DEFINICIN DE REINGENIERA DE PROCESOS

Para poder llegar a una definicin vlida de Reingeniera de Procesos debemos
partir de una situacin previa en la cual nos hacemos una pregunta: Si tuviramos que
volver a crear la empresa desde cero, teniendo en cuenta lo que ya s y la tecnologa
disponible, cmo sera mi nueva empresa?. A pesar de que existe un consenso
generalizado acerca de que la BPR pasa necesariamente por un rediseo radical de los
procesos de la empresa para alcanzar mejoras drsticas en la gestin, existen muy
diversas definiciones de entre las cuales destacamos:

anlisis y diseo de los flujos de trabajo y procesos dentro y entre

organizaciones (T. H. Davenport)
reconsideracin, reestructuracin y racionalizacin de las estructuras de

negocio, procesos, mtodos de trabajo, gestin de sistemas y relaciones
externas, a travs de los cuales creamos y distribuimos valor (R.
Talwar)
De todas estas nos quedaremos para analizar con profundidad cada uno de sus
trminos con la definicin de los padres del concepto de Reingeniera de Procesos,
Hammer y Champy:
Reingeniera es la revisin fundamental y el rediseo radical de

procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y
contemporneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y
rapidez.
Profundizando en esta definicin observamos que contiene cuatro conceptos

claves:
1. Fundamental: Una vez se ha decidido proceder con la Reingeniera en un
negocio, el individuo debe hacerse las preguntas ms bsicas sobre su empresa y su
funcionamiento. Por qu hacemos las cosas de esta manera?, No hay una forma mejor
de hacerlas?. Estas preguntas obligan al empresario a cuestionar los supuestos ms
bsicos sobre los que se asienta su negocio. Se lleva a cabo una revisin de todas las
normas preestablecidas, que hasta el momento eran incuestionables. La Reingeniera
inicialmente determina qu es lo que debe hacer la empresa y, posteriormente, cmo
debe hacerlo. Un error muy frecuente se da cuando los responsables de implantar la
BPR se centran exclusivamente en el cmo hacer las cosas, sin considerar en ningn
momento la posibilidad de dejar lo que se est haciendo y empezar a realizar actividades
completamente nuevas. La BPR se concentra en lo que una empresa debe ser y no en
lo que es.
2. Radical: El rediseo planteado debe ser radical en el ms literal sentido de la

palabra, puesto que debe llegar a la raz de las cosas. No se trata de hacer cambios
superficiales o tratar de arreglar lo que ya est instalado, sino que se debe abandonar lo
viejo. La BPR implica el descarte de todas las estructuras y procedimientos existentes
para llegar a maneras absolutamente distintas de realizar el trabajo. Estamos ante un
proceso de reinvencin completa del negocio y no ante un intento de mejorarlo o
modificarlo ligeramente.
3. Espectacular: Como tercer concepto clave de la definicin, las mejoras que

implica la Reingeniera de Procesos deben ser espectaculares y no marginales o
incrementales (propias de procesos de mejora o modificacin leve). Debemos asociar el
concepto de BPR a saltos gigantescos en el rendimiento. Una compaa analizando sus
resultados habituales puede llegar a intuir, al menos, si necesita o no emprender la
Reingeniera de Procesos. Por ejemplo, si una empresa necesita alcanzar incrementos en
la calidad del 10%, reduccin de los costes del 15%, aumentos de la cuota de mercado
del 5%, etc. no tiene sentido que se decida introducir la BPR en la compaa. En este

tipo de situaciones bastara con aplicar otras medidas como: programas de incentivos
para los empleados, sistemas de incrementos de mejora de la calidad
Segn Hammer y Champy, existen tres tipos de compaa que emprenden la

BPR. En primer lugar se encuentran las empresas con graves problemas de subsistencia,
aquellas en situaciones desesperadas donde peligra la continuidad de la actividad
econmica. Estas compaas recurren a la Reingeniera porque no tienen ms remedio
que hacerlo. Debido a que se necesitan mejoras inmensas para seguir en el mercado y no
ser eliminado por la competencia, se opta por emprender la BPR asumiendo que, si esta
no resulta, es posible que el negocio conozca su fin en breve.
CASO PRCTICO : El problema de la Ford Motor
Dentro del primer grupo de la clasificacin de Hammer y Champy de las

empresas que se disponen a iniciar la BPR encontramos el caso de Ford, que hace veinte
aos atraves una crisis brutal que estuvo a punto de acabar con su actividad. Este caso
prctico nos sirve para ilustrar cmo la Reingeniera se aplic en dicha empresa,
analizando uno de los mbitos sobre la que esta actu.
A comienzos de la dcada de los ochenta, Ford se encontraba en una situacin en

la cual vea como se desbordaban sus gastos administrativos y de gestin interna de la
compaa. Para intentar reducir dichos costes, se estudi el departamento de cuentas por
pagar, que en aquel momento estaba formado por ms de 500 personas. Los ejecutivos
pensaron que usando ordenadores lograran reducir el personal en al menos un 20%,
segn sus previsiones iniciales.
Como hemos sealado, est reduccin de los costes no puede considerarse

Reingeniera, ya que no se alcanzan resultados espectaculares. No obstante los directivos
de Ford pensaron que un 20% era ms que suficiente hasta que visitaron a Mazda,
compaa japonesa cuyo 25% haba sido adquirido recientemente por Ford. Los
directivos de Ford observaron estupefactos como Mazda atenda sus cuentas por pagar a
travs de slo cinco empleados. Evidentemente estos directivos haban tenido en cuenta el
hecho de que Mazda era mucho ms pequea que Ford. Sin embargo, la diferencia de
cinco a quinientos deba residir en algn otro factor aparte del tamao.
Una vez acometida la reingeniera Ford redefini el proceso cuentas por pagar,
que pas a ser abastecimiento. Ese proceso tomaba una orden de compra de una planta
y le proporcionaba a esa planta bienes comprados y pagados. Por tanto, abastecimiento
incluye la funcin de cuentas por pagar pero tambin comprende compras y recibos.
El nuevo proceso redujo considerablemente la cantidad de documentacin

generada en cada pedido, recondujo los esfuerzos hacia los pasos necesarios en cada
orden de compra, eliminando algunos trmites intiles. Este proceso de Reingeniera
acab con reglas muy rgidas que se haban observado siempre.

A veces cambios de una sola palabra pueden cambiar radicalmente los procesos.
Este es el caso de Ford, que, por ejemplo, pas de pagar al recibir la factura a pagar
cuando se reciba la mercanca. Para llevar a cabo todo este proceso Ford tuvo que
desplegar un potente plan de reconversin e introduccin de equipos informticos.
Gracias a este despliegue tecnolgico, que actu como instrumento habilitador, la BPR se
implant con xito.
Adaptado de Hammer y Champy, 1994, p.41
En segundo lugar, aparecen las empresas que todava no estn dificultades pero
cuyos sistemas administrativos permiten anticiparse a posibles crisis, de forma que se
detectan con anticipacin la aparicin de problemas. A pesar de que por el momento los
resultados puedan parecer satisfactorios, el escenario en que se desenvuelve la actividad
de la compaa es incierto y en todo momento est presente la posible aparicin de
nuevas amenazas bien en forma de competidores, de cambios en las preferencias de los
clientes, cambios en la reglamentacin, etc. La misin de estas compaas es ejercer una
Reingeniera de carcter preventivo, antes de que las cosas empiecen a ponerse mal.
CASO PRCTICO: El Ayuntamiento de Gijn
Nos serviremos de este segundo caso prctico para observar un ejemplo del
segundo tipo de empresas susceptibles de aplicar la BPR. Por otra parte, este caso nos
demuestra que el mbito de aplicacin de la Reingeniera de Procesos no muere en el
empresa privada, sino que es aplicable a casi cualquier tipo de institucin, como en este
caso un representante de la Administracin Pblica: el Ayuntamiento de Gijn. Dicho
organismo, mediante el desarrollo de lo que se denomin Plan de Sistemas de
Informacin, persigui la consecucin de una mejora en la eficacia de la gestin y en la
prestacin de servicios, utilizando como instrumento del cambio las tecnologas de la
informacin.
Mediante la implantacin de la Reingeniera, este ayuntamiento asturiano

pretendi, entre otros objetivos:
Aumentar la eficacia y la calidad del servicio en el funcionamiento de la
Permitir el seguimiento exhaustivo de los expedientes a travs de las

Administracin Pblica.
Garantizar niveles ptimos de integridad de la informacin.

distintas etapas de tramitacin.
Facilitar el conocimiento de la documentacin administrativa.

Simplificar los cauces para la transmisin de documentos.
Permitir un anlisis de las cargas de trabajo.
Reducir costes operativos y riesgos de manipulacin de documentos
mediante el tratamiento informtico de la operacin.

La creacin de una base de datos que recoja todas las informaciones relevantes
respecto a los procedimientos del Ayuntamiento de Gijn va a posibilitar la consulta de
dichas informaciones tanto al propio personal del organismo como a los propios
ciudadanos, que podrn obtener esta informacin a travs de Internet, e incluso
instancias o formularios necesarios para iniciar un procedimiento. Por su parte, la
normalizacin de documentos, que permite la implantacin de este proyecto, tendr una
doble consecuencia: los funcionarios podrn ejecutar ms rpidamente su trabajo,
mientras que, frente a terceros, la imagen corporativa de la entidad se ve reforzada y
unificada.
Adaptado de B. Rodrguez y M. lvarez, 2002
Por ltimo, el tercer tipo de empresas que deciden sumergirse en la BPR lo

constituyen aquellas que se encuentran en ptimas condiciones. No presentan
dificultades visibles ni ahora ni en el horizonte, lo cual no es contradictorio con el hecho
de que su administracin tenga aspiraciones y capacidad para llegar todava ms alto.
Este tipo de compaas ven la Reingeniera como una oportunidad para despegarse an
ms de sus competidores; es decir, ven en la BPR una oportunidad para obtener una
ventaja competitiva. Desde la posicin de liderazgo, donde todo marcha aparentemente
a la perfeccin, resulta bastante duro para los directivos de una empresa el hecho de
plantear la reinvencin de los sistemas que funcionan correctamente. Hammer y
Champy defienden que el sello de una empresa de verdadero xito es la voluntad de
abandonar lo que durante largo tiempo ha tenido xito. Una compaa realmente grande
abandona de buen grado prcticas que han funcionado bien durante largo tiempo, con la
esperanza y la expectativa de salir con algo mejor.
Como resumen de esta clasificacin de las empresas Hammer y Champy resaltan

que una buena forma de distinguir los principales rasgos de cada uno de los tres tipos de
compaas, en funcin de cmo afrontan la Reingeniera de Procesos es la siguiente: las
de la primera categora son aquellas que se encuentran en situacin desesperada, han
chocado con una muralla y estn heridas en el suelo. Las de la segunda categora siguen
corriendo a alta velocidad pero la luz de sus faros les permite ver un obstculo que se
les viene encima de manera inminente. An estn a tiempo de distinguir qu tipo de
obstculo se interpone en su camino y as tratar de esquivarlo a tiempo. Por ltimo las
compaas de la tercera categora salieron a pasear una tarde clara y despejada, sin
ningn obstculo a la vista y decidieron que haca un da perfecto para levantar una
muralla que impidiera el paso a los dems que intentasen seguir sus pasos.
4. Procesos: El ltimo de los conceptos clave de la definicin de Hammer y

Champy es procesos. Sin duda alguna, esta es la palabra ms importante de la
definicin y, por lo tanto, la que ms reflexin merece por parte de los encargados de
sacar adelante la BPR en la empresa. Hasta la aparicin del concepto de Reingeniera de
Procesos, la cultura y los modos de la mayor parte de las empresas, especialmente a
medida que el tamao de la compaa aumentaba, estaba centrada en tareas, oficios,
cargos, responsables, estructuras organizativas, pero nunca en los procesos.

Denominamos proceso al conjunto de actividades que recibe uno o ms insumos

y crea un producto de valor para el cliente. Este concepto implica que dentro de cada
proceso confluyen una o varias tareas. Dichas tareas individuales dentro de cada
proceso son importantes, pero ninguna de ellas tiene importancia para el cliente si el
proceso global no funciona. Por tanto las compaas deben mentalizarse de que la
importancia de las tareas, objeto de estudio en la mayor parte de las empresas, se
encuentra condicionada por la visin de conjunto que implica el proceso.
Otra definicin equivalente de proceso de negocio es la del profesor Michael

Kutschker, una ordenacin especfica de actividades, a lo largo del tiempo y el espacio,
con un principio y un fin y con unas entradas y salidas.
3. PRINCIPIOS DE LA REINGENIERA
The Boston Consulting Group, gracias a sus aos de experiencia en la
consultora relacionada con la Reingeniera, estima en doce los principios clave en los
que se basa la BPR:
1. Se necesita el apoyo de la gerencia de primer nivel o nivel estratgico, que

debe liderar el programa1.
2. La estrategia empresarial debe guiar y conducir los programas de la BPR.
3. El objetivo ltimo es crear valor para el cliente.
4. Hay que concentrarse en los procesos, no en las funciones, identificando

aquellos que necesitan cambios.
5. Son necesarios equipos de trabajo, responsables y capacitados, a los que hay

que incentivar y recompensar con puestos de responsabilidad en la nueva
organizacin que se obtendr tras el proceso de Reingeniera.
6. La observacin de las necesidades de los clientes y su nivel de satisfaccin

son un sistema bsico de retroalimentacin que permite identificar hasta qu
punto se estn cumpliendo los objetivos.
7. Es necesaria la flexibilidad a la hora de llevar a cabo el plan. Si bien son

necesarios planes de actuacin, dichos planes no deben ser rgidos, sino que
deben ser flexibles a medida que se desarrolla el programa de BPR y se
obtienen las primeras evaluaciones de los resultados obtenidos.
8. Cada programa de Reingeniera debe adaptarse a la situacin de cada

negocio, de forma que no se puede desarrollar el mismo programa para
distintos negocios.
9. Se requiere el establecimiento de correctos sistemas de medicin del grado

de cumplimiento de los objetivos. En muchos casos, el tiempo es un buen
1
Vase Captulo 8: El proceso de gestin

indicador. Sin embargo, no es el nico posible y en determinadas ocasiones

no es el ms adecuado.
10. Se debe tener en cuenta el factor humano a la hora de evitar o reducir la

resistencia al cambio, lo cual puede provocar un fracaso, o al menos retrasos
en el programa.
11. La BPR no debe ser visto como un proceso nico, que se deba realizar una
nica vez dentro de la organizacin sino que se debe contemplar como un
proceso continuo, en el que se plantean nuevos retos.
12. La comunicacin se constituye como un aspecto esencial, no slo a todos los

niveles de la organizacin, sino traspasando sus fronteras (prensa,
comunidad, sistema poltico, etc.).
4. CARACTERSTICAS DE LA BPR
A partir de los requisitos que todo proceso de Reingeniera debe reunir para
alcanzar reducciones de costes, mejoras de la calidad y del servicio al cliente, podemos
determinar unas caractersticas comunes en dichos procesos:
1. Unificacin de tareas: se da pie a la unificacin de varias tareas en un equipo

y como consecuencia se logra una reduccin de plazos, al eliminarse
supervisiones, a la vez que se mejora la calidad, al evitarse errores. El
enfoque hacia los procesos caracterstico de la BPR implica, como ya hemos
visto anteriormente, una prdida de entidad de las tareas. Los procesos ganan
peso especfico en detrimento de las tareas individuales.
2. Participacin de los trabajadores en la toma de decisiones: son los propios

trabajadores los que toman las decisiones y asumen las responsabilidades
relacionadas con su trabajo. Esto, en cierta medida contribuye a que cada
empleado se convierta a su vez en su propio jefe. Para que esto se pueda
llevar a cabo son necesarios el esfuerzo, el apoyo, la disciplina, la confianza,
la flexibilidad y la capacidad de adaptacin. Los beneficios derivados son la
reduccin de los plazos y de los costes, al comprimirse las estructuras tanto
vertical como horizontalmente.
3. Cambio del orden secuencial por el natural en los procesos: con el

protagonismo que adquiere el concepto de proceso en toda compaa, una
vez introducida la BPR, las cosas se van a empezar a realizar en el orden en
que se beneficie a los procesos, olvidndonos del orden seguido
tradicionalmente. La finalidad perseguida por esta nueva forma de trabajar es
la de ahorrar tiempo y lograr la mayor reduccin posible en los plazos.
4. Realizacin de diferentes versiones de un mismo producto: con ello se

pretende dar fin a la estandarizacin y conseguir una mayor adaptacin de
dicho producto a las necesidades y gustos del cliente. Esta idea concuerda
plenamente con uno de los principios de la BPR, segn The Boston
Consulting Group: el de ofrecer un producto de valor real para el cliente.

Actualmente, los gustos, las necesidades y las caractersticas de los clientes

son muy diversos, especialmente cuando la oferta va dirigida a un mercado
global en el que las diferencias culturales son factores esenciales que se
deben tener en cuenta. La personalizacin del producto, a travs del
lanzamiento al mercado de varias versiones del mismo, contribuye a
diferenciarse de los competidores y, por supuesto, a cubrir ms
satisfactoriamente las necesidades de los consumidores a los que va
destinada cada una de las versiones de dicho producto.
5. Reduccin de las comprobaciones y controles: se trata de establecer un plan

de evaluacin y control que contemple solamente los controles que tienen
sentido econmico. Actuando de esta manera se agiliza y flexibiliza la
estructura organizativa.
6. Papel protagonista del responsable del proceso: en su figura recae la funcin

de ejercer como nico punto de contacto, lo cual permite un trato ms
eficiente.
7. Operaciones hbridas: las operaciones en todo proceso de Reingeniera de

Procesos gozan de una naturaleza dual. Se pueden considerar centralizadas y
descentralizadas simultneamente ya que se pretende disfrutar de las ventajas
que presenta cada una de las dos opciones. Las distintas unidades pueden
trabajar con un elevado grado de autonoma sin perder las ventajas que
aporta la coordinacin entre las mismas (economas de escala, por ejemplo).
Esto es posible gracias a la infotecnologa, uno de los instrumentos
habilitadores fundamentales de la BPR como veremos en el siguiente
epgrafe.
5. INSTRUMENTOS Y TCNICAS
Como ya se pudo comprobar a partir de la definicin de la BPR, el objetivo
fundamental de todo programa de Reingeniera es la mejora radical (se trata de
reinventar y no de mejorar parcialmente o reforzar) de los procesos. Sin embargo, hasta
el momento no hemos hablado de los instrumentos y tcnicas que se emplean para
lograr tales objetivos. Diferentes autores proponen diversos instrumentos de entre los
cuales vamos a resaltar los siguientes:
1. Visualizacin de procesos: herramienta defendida por Barret que considera

que la clave del xito se encuentra en el desarrollo de una correcta visin del
proceso. Se trata de realizar un diseo concienzudo de todos y cada uno de
los componentes del proceso objetivo. Se prevn las tareas elementales de
cada proceso, los costes que este engendra, as como los plazos de cada fase.
2. Investigacin operativa: la investigacin operativa (IO) es una metodologa

que proporciona las bases empricas para la toma de decisiones, adems de
ayudar a mejorar la entrega de servicios. Usada con xito en distintas
disciplinas sociales, fue en 1974, gracias al apoyo de la Agencia para el
Desarrollo Internacional de los Estados Unidos (USAID), cuando se
iniciaron los programas de IO en los pases en vas de desarrollo. La IO

utiliza tcnicas sistemticas de investigacin en cinco pasos bsicos:

identificacin del problema, seleccin de la estrategia de solucin, prueba de
la estrategia y evaluacin, difusin de los resultados y, finalmente, la
utilizacin de los resultados.
3. Gestin del cambio: para llevar a cabo un programa de Reingeniera de

Procesos, es muy importante tener en cuenta el factor humano, y por tanto la
gestin del cambio organizativo. Un cambio tan drstico como el que
propone la Reingeniera puede provocar ansiedad y resultar traumtico para
los empleados de la compaa, ya que, de repente, van a escuchar cmo los
directivos les dicen que el modo en el que hacan las cosas hasta el momento
ya no sirve y hay que aprender mecanismos completamente nuevos. Debido
a que, como ya sabemos, la BPR es un proceso que compete a todos los
empleados de la compaa en la mayor parte de las ocasiones, la gestin del
cambio mediante grupos piloto, sistemas de adaptacin, etc. se convierte en
una herramienta casi imprescindible para evitar que la BPR fracase por la
resistencia que el factor humano presenta.
4. Benchmarking: esta tcnica consiste en el intento de superar a los

competidores tomando como referencia a los lderes del sector. Se trata de
analizar los puntos fuertes y dbiles de los productos lderes en el mercado,
con el fin de obtener la mayor informacin posible de los procesos
operativos en las organizaciones responsables de dichos productos. Esta
tcnica se emplea habitualmente para encontrar nichos de mercado en los
que an tengan sitio nuestros productos. No obstante, tambin se puede
aplicar a la BPR a la hora de estudiar las soluciones adoptadas por la
competencia.
5. Infotecnologa: segn Hammer, esta es la herramienta bsica de la

Reingeniera de Procesos. En el siguiente captulo analizaremos con mayor
profundidad el papel relevante de la infotecnologa en la BPR.
De entre todas estas herramientas, destacaremos la ltima de ellas, la

infotecnologa, ya que se trata de la ms importante de todas. La mayor parte de las
acciones de Reingeniera se han fundamentado en la tecnologa, dejando en un segundo
plano al resto de los mecanismos aqu mencionados.
CASO PRCTICO: La BPR en Dell.
Probablemente, el ejemplo de esta compaa fabricante de ordenadores sea uno

de los ms estudiados y empleados en las principales escuelas de Marketing, en lo que a
aplicacin del cambio y de la Reingeniera de Procesos se refiere. Veamos las razones.
En su momento, esta compaa tuvo que plantearse si lo que estaba haciendo era
realmente lo que deba hacer. Un anlisis de los competidores (IBM, Toshiba, Compaq
o HP) delataba que la cuota de mercado de estos creca en detrimento de la de Dell a
finales de los aos ochenta. La solucin pasaba por emprender la BPR.

Dell orient todos sus esfuerzos de Reingeniera hacia una de las claves
principales de la misma: la aportacin de servicio y productos de mayor calidad a sus
clientes. En la relacin directa con sus consumidores, Dell logr desarrollar una
estrategia enfocada a dar a cada cliente una respuesta personalizada a sus necesidades.
Esta estrategia de venta directa se redefine cada da, por pases, por segmentos de
mercado, por tipo de productoLos clientes pueden conseguir exactamente lo que
quieren, definir las caractersticas de sus ordenadores y servidores, pagando solamente
por lo que necesitan. Empleando la infotecnologa, Dell ha hecho de Internet un punto
de venta bsico en su nuevo sistema de negocio. La BPR dio como resultado la
redireccin de los productos destinados tradicionalmente a otros canales de distribucin
hacia el comercio electrnico.
Para ello se cuida con mucho detalle la presentacin, la navegacin y la

estructura de su Web, de forma que Internet se ha convertido en el sistema por
excelencia de venta de Dell, a la vez que constituye el mecanismo principal de soporte
al cliente para resolver sus problemas. Desde su sitio Web, el cliente puede encontrar lo
que quiere rpidamente. Al disponer de una navegacin fcil y simple, puede analizar
va Internet las configuraciones de los equipos, resolver on line la mayor parte de los
problemas que le puedan surgir, interactuar con tcnicos de Dell, o con otros clientes,
bajar archivos y actualizar el software, consultar artculos u otros documentos, etc.
Dentro de la poltica de BPR de Dell, y recordando que en Reingeniera de

Procesos el cambio debe ser continuo, en el ao 1996 se decidi preguntar directamente
a los consumidores qu era lo que ms necesitaban. A esta pregunta, la respuesta fue:
apoyo tcnico, simple y rpido. Dell se puso manos a la obra, construy este servicio
de apoyo a travs de Internet, y hoy en da constituye una de las claves de su rpido
crecimiento. La innovacin a travs de Internet, fue por tanto la principal herramienta
tecnolgica empleada para llevar a cabo la BPR. Se experimenta con nuevas formas de
llegar al cliente para darle lo que exactamente quiere, aportando rapidez, oferta
personalizada y comodidad. El servicio no acaba una vez vendido el producto. El
soporte de las relaciones de Dell con el cliente es lo primero, de all la importancia que
brinda en cada momento un sistema de contacto permanente con el consumidor como es
el de la Web corporativa.
En lo que respecta a otros objetivos de la Reingeniera de Procesos, como puede

ser la reduccin de costes, Dell ha eliminado intermediarios y revendedores de sus
productos, lo que permite reducir agresivamente los costes, generar unos mrgenes ms
atractivos y, por tanto, ofrecer unos precios ms seductores que los de la competencia.
Otro de los resultados de la aplicacin de la BPR fue la integracin en su propia
empresa de los clientes y los proveedores, lo que permite una gestin gil y flexible de
sus cadenas de suministros, con lo que logra entregar sus productos a medida, de
forma fiable y en muy poco tiempo.
A travs de una integracin total de los sistemas informticos conecta las

necesidades de los clientes con los proveedores de los componentes, el ensamblado del
producto, los mecanismos de entrega rpida, el seguimiento de su pedido y los servicios
de apoyo. Todo ello, entrelazado para alcanzar los niveles ms altos de rentabilidad y
satisfaccin al cliente.

Tambin es destacable la eliminacin de stocks, como consecuencia de la BPR. Al

haber integrado sus sistemas con los de los proveedores, el cliente est haciendo
directamente los pedidos de sus componentes a los proveedores, con lo que se elimina el
coste econmico de disponer de importantes stocks, as como el riesgo de obsolescencia
en un sector tan dinmico como el de la venta de material informtico. Esto permite a
Dell modificar su inventario cada diez das de media. De esta forma, cuando Intel saca
un nuevo procesador Pentium, Dell no necesita eliminar modelos antiguos.
Adaptado de E. Navarro
6. LO QUE NO ES REINGENIERA
El hecho de que en la Reingeniera de Procesos acte de manera muy activa el

componente tecnolgico no significa que la BPR sea un modo de automatizar la
empresa. La Reingeniera no es igual que la automatizacin, ya que esta ltima, en
palabras de Hammer, no es ms que ofrecer maneras ms eficientes de hacer lo que no
se debe hacer. El concepto radical de transformacin de procesos choca claramente con
la automatizacin de los mismos. No se trata de mejorar lo deficiente se trata de
reinventarlo de forma que comience a ser eficiente desde su concepcin.
Tampoco se debe confundir la BPR con lo que se denomina Reingeniera de

Software, que no es ms que la reconstruccin de sistemas obsoletos de informacin
con tecnologa ms moderna. No se trata de reestructurarse o reducirse, algo que
consiste en hacer menos empleando menos, sino de reinventar, algo mucho ms difcil
que consiste en hacer ms empleando menos.
Otro error es confundir Reingeniera con reorganizacin. La reorganizacin de

una empresa suele desembocar en el aplanamiento de sus estructuras jerrquicas, algo
que s se puede producir mediante BPR. Sin embargo, recordemos que la BPR no se
centra en la estructura organizacional sino que lo hace en la estructura de sus procesos.
No vale para nada imponer una nueva organizacin jerrquica con menos niveles y ms
eficiente, si los procesos viejos se mantienen, permaneciendo con ellos la ineficiencia en
el ciclo productivo. Al centrarse en los procesos, la BPR obtiene otra ventaja: la
eliminacin de gran parte de los trmites burocrticos. Para ello, se redisean los
procesos de forma que no estn fragmentados, puesto que la burocracia se ha convertido
en el remedio que permite mantener cierto orden teniendo procesos fragmentados. Es en
este momento cuando la compaa puede prescindir de su burocracia.
La Reingeniera y Adam Smith
Si a Adam Smith le hubiesen contado en el siglo XVIII que, doscientos aos

despus de su muerte, dos autores como Hammer y Champy, seguidos por otros
muchos, iban a cuestionar sus teoras de arriba abajo, el fundador de la economa
poltica habra pensado que el mundo se haba vuelto loco. Es evidente que las ideas de
Smith, toda una tradicin en el pensamiento econmico, corren serio peligro en manos
de dos transgresores antitradicionalistas como los padres de la BPR.

La Reingeniera de Procesos rechaza los supuestos inherentes al paradigma

industrial prefijado por Adam Smith. Se opone a la divisin del trabajo, no cree en la
fuerza tan arrolladora de las economas de escala ni en el control jerrquico, sino que
considera que cada empleado introducido en procesos de BPR debe ser capaz de
gestionarse a s mismo.
El matiz principal reside en que la Reingeniera de Procesos no da nada por

hecho, algo que un economista y filsofo de la talla de Adam Smith no puede consentir,
ya que toda su teora econmica se basa en unos supuestos firmes e inapelables. La
Reingeniera de Procesos no tendra cabida en un sistema econmico del siglo XIX,
claramente influenciado por las doctrinas librecambistas de Adam Smith.
Por ltimo, como veremos en un captulo posterior, la Reingeniera de Procesos

no es lo mismo que la Gestin de la Calidad Total (TQM). Los problemas de calidad y
la BPR comparten ciertos temas comunes, sin embargo los programas de calidad
trabajan orientados a mejorar los procesos ya existentes en la compaa y buscan que
esa mejora sea incremental y continua (lo que los japoneses llaman kaizen). Por otra
parte, como ya hemos explicado, la Reingeniera busca avances decisivos, no mejorando
los procesos existentes sino descartndolos por completo y cambindolos por otros
enteramente nuevos.
La moraleja que debemos extraer en este punto es que la Reingeniera de

Procesos es algo tan radical y que implica un cambio tan profundo que no debe
confundirse con ninguna otra medida de carcter ms conservador o de menor alcance.
Sin embargo esta confusin existe y en numerosos aspectos, como acabamos de ver.
Emprender las labores de la BPR es arriesgado en cualquiera de los casos, por lo que es
fcil bautizar con el rimbombante nombre de BPR a planes de mejora,
reestructuraciones, etc., que son soluciones que no dejan de ser parches para los
problemas existentes. Lo realmente difcil es asumir el riesgo necesario para romper con
todo lo establecido hasta ahora y reinventar por completo la actividad de la compaa y
sus procesos. En ocasiones las empresas se ven obligadas a emprender la BPR ya que su
situacin es tan desesperada que cualquier solucin puede parecer buena. Sin embargo,
el verdadero riesgo reside en transformar la empresa cuando esta es lder con los
procesos que tiene en ese momento.
7. RESUMEN
En este primer captulo de los dedicados a la Reingeniera de Procesos hemos

tomado contacto con las ideas de Hammer y Champy. La Reingeniera de Procesos,
consiste en revisar los fundamentos y reinventar los procesos de una empresa para
lograr mejoras espectaculares en la calidad, los costes, el trato al cliente, etc. Las tareas
y los puestos jerrquicos de trabajo se ven subordinados a la importancia de los
procesos. La BPR no es responsabilidad de los directivos exclusivamente, sino que lo es
de todos y cada uno de los empleados de la compaa implicados en la renovacin
profunda.
Segn la situacin de cada empresa a la hora de iniciar la BPR, Hammer y

Champy desarrollan una clasificacin de la compaa en tres grupos: las que recurren a

la BPR como opcin desesperada, las que la necesitan para no acabar como las primeras
y las que emplean la BPR siendo lderes para distanciarse todava ms de sus
competidores. Para la implantacin de la Reingeniera se dispone de varias
herramientas: visualizacin de procesos, investigacin operativa, benchmarkingde
entre las cuales resalta el uso de las Tecnologas de la Informacin y las
Comunicaciones.
Por ltimo, hay que destacar que la Reingeniera es una solucin tan radical que
no puede confundirse con ninguna otra, ya que implica la reinvencin de los procesos y
no su mejora o reestructuracin. Por ello, a pesar de existir otras alternativas menos
profundas, como los planes de calidad o de reorganizacin, estas opciones no son
Reingeniera y no debemos caer en el error comn de confundirlas.
El apartado correspondiente a la definicin de Reingeniera se basa en Hammer

y Champy (1994), complementado con Mateos (1999). Adicionalmente extrae
ideas de B. Rodrguez y M. lvarez (2002).
Los epgrafes Principios de la Reingeniera , Caractersticas de la BPR e

Instrumentos y tcnicas estn basados en Mateos (1999). Este ltimo extrae
ideas de J. Schuldt (1998) y E. Navarro.
El epgrafe Lo que no es Reingeniera est basado en Hammer y Champy

(1994).

BIBLIOGRAFA
LVAREZ, M; B. RODRGUEZ (2002): Informe La Reingeniera de Procesos

como herramienta de mejora de la gestin: el caso del Ayuntamiento de Gijn.
Publicado por la universidad de Oviedo.
CHAMPY, J. ; M. HAMMER (1994): Reingeniera, Ed. Norma
MATEOS, P. (1999): Direccin y objetivos de la empresa actual, Ed. Centro de

estudios Ramn Areces, S.A.
NAVARRO, E: Informe C o m p e t i t i v i d a d , estrategia y

excelencia operacional http://www.improven-
consultores.com/paginas/documentos_gratuitos/competitividad
.php/dell
SCHULDT, J (1998): Reingeniera de Procesos

http://www.geocities.com/WallStreet/Exchange/9158/reingen.htm

GLOSARIO
Benchmarking: Herramienta empleada para introducir la Reingeniera de

Procesos consistente en analizar las caractersticas de los productos lderes de cada
sector para conseguir toda la informacin posible acerca de los procesos operativos en
las organizaciones responsables de dichos productos.
Investigacin operativa: Otra de las herramientas auxiliares en la implantacin

de la BPR. Proporciona las bases empricas para la toma de decisiones, adems de
ayudar a mejorar la entrega de servicios. Utiliza tcnicas sistemticas de investigacin
en cinco pasos bsicos: identificacin del problema, seleccin de la estrategia de
solucin, prueba de la estrategia y evaluacin, difusin de los resultados y, finalmente,
la utilizacin de los resultados.
Kaizen: Trmino de origen japons que hace referencia a la mejora incremental

y continua. Se trata del objetivo de la mayora de los planes de mejora de la calidad y
reduccin de costes. No es el fin de la Reingeniera de procesos, ya que no se persigue
la mejora incremental usando los procesos antiguos, sino la reinvencin radical de
dichos procesos, sin dar nada por sentado.
Nivel estratgico: Tambin conocido como gerencia de primer nivel. Es el

escaln ms elevado de la pirmide de toda organizacin. Se trata del ncleo duro de la
empresa compuesto por los directivos, encargados de definir las lneas maestras de la
estrategia de la compaa y que, en definitiva, deciden qu es lo que debe hacer la
empresa. Son los responsables primeros de poner en funcionamiento la BPR y de lograr
que todos los empleados se impliquen en el proyecto.
Operaciones hbridas: Alude a todas aquellas actividades que disfrutan de las

ventajas de las operaciones centralizadas y de las descentralizadas simultneamente.
Gracias a la infotecnologa se permiten coordinar unidades que a su vez poseen un alto
grado de autonoma. De esta forma, fenmenos como el de las economas de escala se
pueden mantener aunque la produccin se realice en varios pases distintos si se da la
perfecta coordinacin entre las unidades productivas.
Proceso: Segn Hammer y Champy es el conjunto de actividades que recibe uno

o ms insumos y crea un producto de valor para el cliente. Dentro de cada proceso
confluyen una o varias tareas.. Las compaas que desean introducir la Reingeniera
deben mentalizarse de que la importancia de las tareas se encuentra condicionada por la
visin de conjunto que implica el proceso. Para Michael Kutschker, el proceso es una
ordenacin especfica de actividades, a lo largo del tiempo y el espacio, con un principio
y un fin y con unas entradas y salidas.
Reingeniera de Procesos (BPR): es la revisin fundamental y el rediseo

radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y
rapidez.(Hammer y Champy). Otras definiciones vlidas son: anlisis y diseo de los
flujos de trabajo y procesos dentro y entre organizaciones o reconsideracin,
reestructuracin y racionalizacin de las estructuras de negocio, procesos, mtodos de
trabajo, gestin de sistemas y relaciones externas, a travs de los cuales creamos y
distribuimos valor

Captulo 6
REINGENIERA DE PROCESOS (y II): IMPORTANCIA DE LA

TECNOLOGA Y EL TRABAJO REDISEADO
Una vez introducido el concepto de Reingeniera de Procesos, queda pendiente

una cuestin anteriormente mencionada: el papel que juegan la infotecnologa como
herramienta para la implantacin de la BPR. La Reingeniera impone una nueva forma
de pensar, incluso en lo que a tecnologa se refiere. Ahora, los gerentes deben asumir
que necesitan ir por delante de las necesidades del cliente. Antes se valoraba quin era
el que responda antes a una solicitud del cliente, quin cubra una necesidad patente. En
las compaas rediseadas la actitud ante el fenmeno tecnolgico debe ser distinta, ya
que estas compaas pretenden adelantarse, como veremos, a la necesidad del cliente, al
problema que necesita ser resuelto.
Gracias a la infotecnologa el empresario se encuentra con una herramienta de

poder en sus manos, un instrumento que le permitir, si sabe emplearlo, adquirir ventaja
sobre sus competidores. Para ello, se servir de la tecnologa para acabar con normas
tradicionales de las empresas apareciendo nuevas formas de actuacin, nuevas reglas.
Esta nueva concepcin y la importancia de la tecnologa en un entorno

rediseado condicionarn notablemente la forma de realizar el trabajo. Las empresas
reinventadas presentarn caractersticas muy distintas a las denominadas tradicionales.
Nos encontramos ante lo que Hammer denomina el nuevo mundo del trabajo, un
entorno al que los empleados deben adaptarse lo ms rpidamente posible para no
fracasar en la Reingeniera.
Por ltimo, analizaremos un esquema denominado diamante del sistema de

negocios, obra de Hammer y Champy, en el cual se explica la relacin de dependencia
existente entre algunos de los elementos ms importantes, tangibles e intangibles, de
una empresa y su relacin con la Reingeniera de Procesos.
INNOVACIN TECNOLGICA EN LAS EMPRESAS Reingeniera de Procesos (y II)
NDICE
1. Introduccin
2. Procesos, infotecnologa y soluciones
3. El pensamiento inductivo
4. Clasificacin de la infotecnologa
5. La infotecnologa como motor de la BPR
6. El nuevo mundo del trabajo
7. El diamante del sistema de negocios
8. Resumen
1. INTRODUCCIN
En gran parte, gracias a la infotecnologa los trabajos tradicionales se ven
considerablemente alterados. Una compaa que no pueda cambiar su modelo de pensar
acerca de la informtica y otras tecnologas no se puede redisear. El error fundamental
que muchas compaas cometen al pensar en tecnologa es verla a travs de la lente de
sus procesos existentes. Se preguntan: Cmo podemos usar estas nuevas capacidades
tecnolgicas para realzar o dinamizar lo que ya estamos haciendo? Por el contrario, la
pregunta correcta es: Cmo podemos aprovechar la tecnologa para hacer cosas que no
estamos haciendo?. La Reingeniera, a diferencia de la automatizacin, es innovacin.
Es explorar las nuevas capacidades de la tecnologa para alcanzar metas enteramente
nuevas. Uno de los aspectos ms difciles de la Reingeniera es reconocer las nuevas
capacidades no familiares de la tecnologa en lugar de las familiares.
2. PROCESOS, INFOTECNOLOGA Y SOLUCIONES

No hay unanimidad de opiniones acerca de cmo introducir la tecnologa en un
proceso de BPR. Existen fuertes disputas entre los que defienden que las nuevas
tecnologas de la informacin facilitan la Reingeniera de Procesos y se deben
involucrar en el proyecto de BPR inmediatamente, como es el caso de Molina Garca,
entre otros, y los que defienden que se necesita un rediseo previo de los procesos antes
de contar con las tecnologas de la informacin. Por ltimo, a pesar de que no nos
centraremos en l, existe un tercer grupo de expertos que ni siquiera relacionan la
infotecnologa con la Reingeniera y no la conciben como herramienta para su
desarrollo.
Segn Hammer y Champy, una empresa que no pueda cambiar su forma de

pensar sobre la tecnologa de la informacin no puede hacer Reingeniera, ni la que
confunde tecnologa con automatizacin, ni la que la emplea slo para resolver
problemas. Se trata, como ya hemos avanzado, de aprovechar los avances de la
infotecnologa para resolver nuevos problemas, imposibles de solucionar con las
tecnologas preexistentes, como afirma Montoya Gmez atacando directamente a los
procesos.
No obstante, es importante no caer en el error de considerar que la tecnologa

aporta por s sola todas las soluciones a los problemas de la empresa. Realmente, es un
instrumento bsico que ayuda a que la empresa alcance uno de los objetivos

primordiales de la BPR que analizamos en el captulo anterior: la creacin de valor para

los clientes; pero no es en s misma el remedio de los contratiempos que puedan surgir.
Para crear valor destinado a los clientes, segn Petra Mateos, se puede hacer uso
de la infotecnologa de dos formas distintas:
Realizando las mismas labores que haca la empresa pero ms rpidamente o con
menores costes, a travs, por ejemplo, de la eliminacin de determinadas
actividades que se han demostrado que son innecesarias, en la mayora de los
casos trmites burocrticos. Es el caso de la Ford Motor, a comienzos de los
ochenta. Los nuevos procesos mantienen tareas antiguas pero modifican los
plazos, los pasos que se siguen, y en general cualquier cuestin que est
relacionada con la reinvencin del sistema productivo.
Realizando cosas que la competencia no sabe o no puede hacer, obteniendo

ventajas sostenibles en el tiempo. Una forma de alcanzar esto es, por ejemplo,
formar interconexiones con proveedores y/o clientes, que suponen la creacin de
barreras de entrada a potenciales competidores1. Este es el camino tomado por
compaas como Dell, que gracias a la integracin con sus clientes y
proveedores ha logrado situarse como lder del mercado de los ordenadores
personales creando fuertes vnculos y generando valor aadido a sus
consumidores continuamente.
3. EL PENSAMIENTO INDUCTIVO
El mal uso de la tecnologa no solamente no impulsa la Reingeniera sino que
puede bloquearla. Este riesgo de bloqueo reside en la posibilidad de que la
infotecnologa refuerce las viejas maneras de pensar y los viejos patrones de
comportamiento. La correcta utilizacin de la tecnologa, as como el enfoque que se le
d a esta son fundamentales para vaticinar el xito o el fracaso de la Reingeniera de
Procesos.
Para una correcta aplicacin de la infotecnologa en los programas de BPR, es

esencial un cambio en la mentalidad de la gerencia de la empresa. Se necesita que las
empresas utilicen una manera de pensar a la que las personas de negocios no estn
acostumbradas: el pensamiento inductivo. El nivel estratgico suele pensar de forma
deductiva, es decir, definen correctamente los problemas para posteriormente buscar
soluciones y poder evaluar el impacto de las mismas. Por el contrario, para aplicar el
componente tecnolgicos a la Reingeniera se requiere cambiar el modo de pensar desde
lo deductivo hacia lo inductivo, que consiste, segn Hammer y Champy en la
capacidad de reconocer primero una solucin poderosa y despus buscar los problemas
que puede resolver, problemas que la empresa a lo mejor no sabe que tiene.
Desde luego que esta forma de pensar tan revolucionaria para los directivos de la
mayora de las empresas supone una barrera a la reinvencin de las organizaciones2.
Este es uno de los factores que mayor resistencia al cambio genera, por lo que se
1
Vase Captulo 3: La cooperacin dentro de la nueva dinmica competitiva
2
Vase Captulo 3: Situacin actual de los directivos

necesita disponer de una flexibilidad en las ideas que confiera agilidad a la adaptacin al
nuevo modo de ver las cosas. Hasta ahora a los lderes y ejecutivos se les haba
solicitado capacidad para reaccionar ante los imprevistos y la suficiente destreza como
para mantener la estrategia a largo plazo de la compaa. Ahora no se les pide que sigan
el rumbo, ahora se les demanda que busquen nuevas rutas y, sobre todo, que tengan
habilidad para anticiparse a los problemas y ofrecer soluciones a escollos en el camino,
cuya existencia seguramente an desconocen.
4. CLASIFICACIN DE LA INFOTECNOLOGA
En este apartado esquematizaremos las distintas vertientes que puede adoptar la
infotecnologa para mostrar de qu trata. Es necesario aclarar que todos estos conceptos
aluden a la infotecnologa propiamente dicha, que no es lo mismo que los sistemas
computacionales formados por un ordenador, una conexin a Internet, una red de rea
local, o una pgina Web publicada. Estos conceptos retan al empresario a contar no slo
con un recurso humano altamente capacitado, sino a que l mismo est "empapado" de
dichas tecnologas, pues todas, sin excepcin, rompen paradigmas e imponen nuevas
metodologas de negocios y procesos. Las principales aplicaciones basadas en la
infotecnologa son:
e-Business: es la transformacin de los procesos clave del negocio, mediante el uso de

las tecnologas de Internet. Una organizacin basada en e-business conecta directamente
los sistemas crticos del negocio con sus componentes (clientes, empleados, vendedores,
proveedores, partners, etc.) a travs de intranets, extranets y la World Wide Web. El e-
business es la nueva forma de comercio en Internet, sin fronteras, con un nuevo
planteamiento de los modelos empresariales, clientes globales, nuevos sistemas de pago
y estrategias innovadoras.
(Grfico obtenido de: www.ing.udep.edu.pe)

Si una empresa quiere estar presente y de forma rentable, en los nuevos

mercados es necesario que sus profesionales conozcan las tcnicas necesarias para
implementar la tecnologa requerida. Por ello, cualquier profesional actualmente debe
estar capacitado para gestionar, dirigir y planificar con xito programas que se adapten a
las necesidades empresariales existentes en el mercado.
e-Commerce: El e-Commerce o Comercio Electrnico, es el conjunto de actividades

que involucra la compra o venta de productos, mercadera, informacin y servicios en la
red. Esta nueva actividad, consiste en crear valor utilizando toda la tecnologa
disponible actualmente, mediante la cual es posible interactuar y realizar transacciones
de negocio con potenciales clientes, proveedores o empleados entre otros. ngel
Aguilar asegura que "extender las capacidades de un negocio a Internet implica atender
una infinidad de puntos... Para tales requerimientos existe toda una gama de opciones
que abarcan tanto a pequeas, medianas empresas y grandes corporaciones".
Reafirmemos que el e-Commerce es un elemento del e-Busines, pero no el nico.
e-Procurement : tambin conocido como e-purchasing, es un modelo que funciona

tratando de establecer una nueva forma de gestionar las compras en una organizacin,
en el intento de generar una fuente de ventajas competitivas a travs del ahorro de
recursos, un mejor nivel de informacin y una mayor integracin cliente-proveedor.
Esto llega como el resultado de aplicar las tecnologas de comercio electrnico al rea
de compras de una organizacin, con el objetivo de facilitar el flujo de los procesos del
abastecimiento estratgico. Adems, el e-procurement es uno de los pilares principales
para la creacin de e-marketplaces. Este modelo, desarrollado exitosamente por la
NASA, el gobierno de Australia e IBM, entre otros, representa un cambio hacia el
esquema de trabajo tradicional con relacin a procesos de compras y abastecimiento. A
travs de los procesos de e-commerce, se genera un escenario donde cualquier empresa,
sin importar su tamao, puede proveer o comprar mejores productos a un mejor precio,
acelerando el proceso de compra, el pago de bienes y servicios, y por tanto ayudando a
reducir costos, tomar decisiones rpidas y obtener valores agregados. Si bien las
categorizaciones varan, podra decirse que el e-procurement presenta tres modalidades:
e-procurement simple: la adquisicin de bienes y servicios mediante

procesos sencillos de compra.
e-procurement complejo: se refiere a la adquisicin de bienes y servicios

que, debido a la gran cantidad de artculos o a su difcil descripcin,
requiere de una atencin especial.
e-procurement estratgico: el proceso de seleccionar un pequeo grupo

de proveedores, evaluados, para conocer si pueden garantizar buen precio
y poder reaccionar con volumen ante una posible demanda. Se tienen
aqu muy en cuenta los descuentos y los servicios que la empresa puede
obtener como valor agregado.
En resumen, el e-procurement permite hacer ms productiva la funcin de

compras reduciendo costes y logrando un mejor servicio a la organizacin, distribuir la
capacidad de compras en la organizacin al tiempo que se asegura el cumplimiento de
los procedimientos internos, mejorar el nivel de informacin de los gestores y el control
del gasto contra el presupuesto, reducir el ciclo de tiempo de la compra y concentrar las

compras sobre proveedores y catlogos de productos homologados, lo que redunda en

descuentos por volumen y un mejor servicio.
ERP: Para que una empresa pueda insertarse en una red de negocios, requiere primero
ser capaz de administrar eficientemente sus procesos internos. ERP (Enterprise
Resource Planning) es un sistema de gestin de la informacin estructurado para
satisfacer la demanda de soluciones de gestin empresarial, que se basa en la oferta de
una solucin completa que permite a las empresas evaluar, implementar y gestionar ms
fcilmente su negocio. Las soluciones ERP se caracterizan por su modularidad,
integracin de la informacin, universalidad, estandarizacin e interfaces con otras
aplicaciones. Para lograr mayor competitividad en el seno de una empresa es necesario
que esta tenga optimizados e integrados los flujos internos de informacin y sus
relaciones comerciales externas, consiguiendo as objetivos bsicos como la mejora de
la productividad, la calidad, el servicio al cliente y la reduccin de costes.
CRM: las herramientas de gestin de relaciones con los clientes (Customer

Relationship Management) son las soluciones tecnolgicas para conseguir desarrollar la
"teora" del marketing relacional. El marketing relacional se puede definir como la
estrategia de negocio centrada en anticipar, conocer y satisfacer las necesidades y los
deseos presentes y previsibles de los clientes. Actualmente, gran cantidad de empresas
estn desarrollando este tipo de iniciativas. Segn un estudio realizado por Cap Gemini
Ernst & Young, de noviembre del ao 2001, el 67% de las empresas europeas ha puesto
en marcha una iniciativa de gestin de clientes (CRM). En el proceso de remodelacin
de las empresas para adaptarse a las necesidades del cliente, es cuando se detecta la
necesidad de replantear los conceptos "tradicionales" del marketing y emplear los
conceptos del marketing relacional:
1. Enfoque al cliente: "el cliente es el rey". Este es el concepto sobre el que gira el
resto de la "filosofa" del marketing relacional. Se ha dejado de estar en una
economa en la que el centro era el producto para pasar a una economa centrada
en el cliente.
2. Inteligencia de clientes: Se necesita tener conocimiento sobre el cliente para
poder desarrollar productos/servicios enfocados a sus expectativas. Para
convertir los datos en conocimiento se emplean bases de datos y reglas.
3. Interactividad: El proceso de comunicacin pasa de un monlogo (de la empresa
al cliente) a un dilogo (entre la empresa y el cliente). Adems, es el cliente el
que dirige el dilogo y decide cundo empieza y cundo acaba.
4. Fidelizacin de clientes: Es mucho mejor y ms rentable (del orden de seis veces
menor) fidelizar a los clientes que adquirir clientes nuevos. La fidelizacin de
los clientes pasa a ser muy importante y por tanto la gestin del ciclo de vida del
cliente.
5. El eje de la comunicacin es el marketing directo enfocado a clientes
individuales en lugar de en medios "masivos" (TV, prensa, etc.). Se pasa a
desarrollar campaas basadas en perfiles con productos, ofertas y mensajes
dirigidos especficamente a ciertos tipos de clientes, en lugar de emplear medios
masivos con mensajes no diferenciados.
6. Personalizacin: Cada cliente quiere comunicaciones y ofertas personalizadas
por lo que se necesitan grandes esfuerzos en inteligencia y segmentacin de
clientes. La personalizacin del mensaje, en fondo y en forma, aumenta
drsticamente la eficacia de las acciones de comunicacin.

7. Pensar en los clientes como un activo cuya rentabilidad muchas veces es en el

medio y largo plazo, y no siempre en los ingresos a corto plazo. El cliente se
convierte en referencia para desarrollar estrategias de marketing dirigidas a
capturar su valor a lo largo del tiempo.
Los objetivos del marketing relacional y las soluciones CRM son:
- Incrementar las ventas tanto por incremento de ventas a clientes actuales como por
ventas cruzadas.
- Maximizar la informacin del cliente.
- Identificar nuevas oportunidades de negocio.
- Mejora del servicio al cliente.
- Procesos optimizados y personalizados.
- Mejora de ofertas y reduccin de costes.
- Identificar los clientes potenciales que mayor beneficio generen para la empresa.
- Fidelizar al cliente, aumentando las tasas de retencin de clientes.
- Aumentar la cuota de gasto de los clientes.
SCM: la Gestin de la Cadena de Suministro (Supply Chain Management) contribuye a

la coordinacin y optimizacin de procesos empresariales y transacciones comerciales
tanto en el seno de una misma compaa como entre distintas empresas. Al tener una
visin ms amplia del funcionamiento de su negocio, podr mejorar la asignacin de
recursos y mejorar el servicio al cliente. SCM utiliza los conceptos de e-business y
tecnologas web para coordinar y optimizar los procesos de mbito empresarial en todas
y cada una de las reas de su empresa: desde el proveedor de su proveedor, hasta el
cliente de su cliente. Las soluciones SCM basadas en e-business pueden aplicarse a
reas comerciales muy distintas, como por ejemplo: compras, gestin de inventarios,
previsiones, almacenamiento y logstica. Mediante la alineacin de todas las etapas del
proceso empresarial, su empresa podr:

Reducir los costes operativos gracias a menores necesidades de inventario.
Mejorar la satisfaccin del cliente al mantener un stock adecuado, lo que le
Permitir contar con una oferta actualizada, de acuerdo con las tendencias y

cambios del mercado.
Mejorar la productividad a travs de un uso ms eficiente de los recursos, la
optimizacin de la integridad de los datos, la reduccin de errores en la
introduccin de pedidos y una mayor rapidez en las comunicaciones.
El resultado es una mejora de la posicin competitiva.
5. LA INFOTECNOLOGA COMO MOTOR DE LA BPR

Una manera de aprender a pensar de forma inductiva, en lo que se refiere a la
infotecnologa en la BPR, es comenzar a romper reglas. Hammer y Champy proponen la
bsqueda de una o varias viejas reglas susceptibles de ser rotas mediante la tecnologa
para, posteriormente, observar qu oportunidades comerciales se han creado al romperse
dichas reglas. Esta caracterstica de la infotecnologa es lo que los autores denominan
poder destructivo de la tecnologa, es decir, la capacidad de romper normas que

limitan la manera de realizar nuestro trabajo. Esta caracterstica de la infotecnologa

resulta muy importante para las compaas que buscan ventaja competitiva.
A continuacin veremos algunos ejemplos de ternas constituidas por una regla

antigua, una nueva y la tecnologa destructiva que habilita la aparicin de la nueva en
detrimento de la antigua. Una breve descripcin de estos ejemplos nos ayudar a
comprender definitivamente el poder destructivo de la tecnologa.
Regla antigua: la informacin puede aparecer solamente en un lugar a la vez.

Regla nueva: la informacin puede aparecer simultneamente en tantos lugares
como sea necesario.
Tecnologa destructiva: bases de datos compartidas.
Las limitaciones que los archivos de datos han ocasionado en los procesos de las
compaas han sido numerosas. Cuando los datos se almacenan en documentos escritos
y se meten en una carpeta, solamente una persona puede acceder a ellos a la vez. No
siempre es fcil sacar copias y se corre el riesgo de que se hagan versiones inexactas del
mismo documento. La tecnologa de las bases de datos altera esta regla y permite usar a
tantas personas como se necesite la informacin de manera simultnea y con accesos
inmediatos. Haciendo que un documento exista simultneamente en varios lugares al
mismo tiempo, se libera a los procesos de las limitaciones artificiales de la secuencia: ya
no es necesario que alguien libere el documento para poder acceder a l.

Regla antigua: solamente los expertos pueden realizar el trabajo complicado.

Regla nueva: un generalista puede hacer el trabajo de un experto.
Tecnologa destructiva: sistemas expertos.
Con el uso de sistemas informticos avanzados, capaces de realizar tareas

complejas, se ha logrado que determinados empleados, menos capacitados que los
expertos en la realizacin de dichas tareas, puedan desempear las funciones de estos
expertos. Trabajadores de carcter generalista pueden adquirir la capacidad de los
expertos a la hora de la ejecucin de ciertos trabajos. Este hecho tiene profundas
consecuencias en lo que respecta a la manera de estructurar el trabajo. Otra de las
ventajas ms importantes para las compaas es que ya no resultan tan imprescindibles
para la empresa los empleados especializados en algunos campos, puesto que gracias a
la tecnologa podemos formar a empleados comunes en breves periodos de tiempo
para manejar la tecnologa que supla a dichos expertos. La empresa ya no se encuentra
tan atada por determinados hiperespecialistas, que ostentan posiciones de elite en la
jerarqua organizacional gracias a la dependencia de sus conocimientos por parte de la
empresa que los ha contratado.

Regla antigua: los negocios eligen entre centralizacin o descentralizacin.

Regla nueva: se obtienen simultneamente las ventajas de ambas modalidades.
Tecnologa destructiva: las redes de telecomunicaciones.

Los responsables de la gerencia saben que las fbricas, oficinas de ventas y

dems instalaciones que se encuentran geogrficamente distanciadas de las oficinas
centrales deben ser consideradas como si se tratasen de organizaciones separadas,
descentralizadas y autnomas para que funcionen correctamente. La experiencia indica
que las cosas funcionan mejor si los vendedores pueden tomar sus propias decisiones.
Cuando las compaas empleaban viejas tecnologas (correo, telfono) para mandar la
informacin de un punto a otro, tenan que sacrificar el control de la administracin
central a fin de obtener una mayor flexibilidad en las tareas efectuadas por las
sucursales.
La tecnologa destructiva en este caso, las redes de telecomunicaciones, libera a

las empresas de esta necesidad de optar entre un modelo centralizado o descentralizado
(sopesando los pros y los contras de cada una de las dos opciones). Las redes de banda
ancha permiten a las oficinas centrales emplear la misma informacin que posee cada
una de las sucursales y proceder con intercambio de datos en tiempo real. De esta forma
se logra que todas las sucursales puedan formar parte de las oficinas centrales y
viceversa, por muy grande que sea la distancia geogrfica que las separa. Gracias a estos
sistemas, las compaas pueden optar libremente por un modelo centralizado,
descentralizado o un tercer modelo hbrido resultado de la combinacin de ambos.
CASO PRCTICO: El abastecimiento de Hewlett-Packard
Gracias a las redes de telecomunicaciones, Hewlett-Packard, compaa lder,

diseadora y fabricante de instrumentos y sistemas informticos, logr romper la vieja
regla que impone que la centralizacin y la descentralizacin son mutuamente
excluyentes. En el campo de abastecimiento de materiales, como en la mayor parte de
sus actividades, HP era altamente descentralizada y conceda a cada una de sus
divisiones operativas autonoma casi completa en materia de compras. HP pensaba que
nadie mejor que las propias divisiones conoce las necesidades de abastecimiento que se
presentan. Sin embargo, los beneficios de la descentralizacin (flexibilidad,
individualizacin, adaptabilidad) se compran a un precio (prdida de economas de
escala y control reducido). Al comprar de forma descentralizada, la compaa perdera
los descuentos que reciba por las grandes compras en masa de parte de sus
proveedores.
Ante esta situacin, HP encontr una solucin desarrollando un sistema comn

de software de compras. Con dicho sistema, cada unidad tena un mecanismo de
compras estandarizado con el que solicitaba los componentes que se necesitaban. Estos
mecanismos enviaban la informacin a una nueva base de datos que supervisa una
unidad de abastecimiento corporativo. Esta unidad se encarga de reunir las peticiones de
cada una de las sucursales, negociando contratos en bloque y descuentos por volumen
con proveedores de productos seleccionados, en nombre de la corporacin Hewlett-
Packard de manera global (olvidndonos de que el pedido no es ms que la recopilacin
de pedidos de menor entidad realizados por cada una de las sucursales). La base de
datos, accesible en tiempo real por las oficinas que lo deseasen, mantiene una
informacin completa sobre las compras actuales y proyectadas de las diversas
divisiones. Gracias a este sistema no se pierden los descuentos por compras en masa y
se permite la atencin local de las propias necesidades locales.

La tecnologa, a la hora de obtener las ventajas de la centralizacin y la

descentralizacin, ha sido especialmente empleada por la industria bancaria. El uso de
cajeros automticos, y otros dispositivos de alta capacidad de informacin en tiempo
real implica que las transacciones de cada una de las sucursales aparecen en tiempo real
registradas en los libros del banco central. As, los bancos se pueden mantener ms
cerca del cliente, pudiendo mantener el control central de las operaciones.

Regla antigua: los gerentes toman todas las decisiones.

Regla nueva: la toma de decisiones es parte del oficio de todos.
Tecnologa destructiva: instrumentos de apoyo a decisiones.
Una de las principales caractersticas heredadas de la revolucin industrial es la

toma de decisiones jerrquica. Del empleado destinado a realizar una tarea no se espera
ms que la ejecucin de la misma. En ningn momento se espera de l que piense o que
tome decisiones acerca de su labor, ya que esta es la labor de la gerencia y de los
administradores. Entre otras, la razn principal por la que los administradores y gerentes
se encargan de pensar es el hecho de que manejan mucha ms informacin acerca del
trabajo que realizan los empleados que los propios encargados de la ejecucin de dichas
tareas. Se supone que esta informacin adicional permita a los administradores la toma
de decisiones. Sin embargo este modelo tan jerrquico de la toma de decisiones resulta
demasiado lento, ya que implica un gran nmero de consultas hacia los escalones
superiores. Cualquier duda por parte de un empleado es elevada hacia los escalafones
ms altos, lo que genera un proceso lentsimo en una poca donde el mercado se mueve
a muy altas velocidades.
Con el tiempo, las empresas se han percatado de que los empleados de primera
lnea deben tener la posibilidad de tomar decisiones por s mismos sin consultar a los
ms altos cargos. El problema es que esto no puede conseguirse simplemente
autorizando a los empleados, sino que necesitan tambin disponer de los instrumentos
adecuados. Gracias a las bases de datos la informacin que antes solamente estaba
disponible para la administracin ahora est al alcance del resto de los empleados. Si a
esto le aadimos la aparicin de herramientas de anlisis y simulacin sencillas de
utilizar, los trabajadores de primera lnea tienen en sus manos instrumentos refinados
para la toma de decisiones. De este modo, lograremos decidir ms rpidamente y
resolver los problemas segn aparezcan.
Regla antigua: el personal que trabaja fuera de la empresa necesita oficinas en

que reciba, almacene, recupere y transmita la informacin.
Regla nueva: el personal que trabaja fuera de la empresa puede enviar y recibir

informacin donde quiera que se encuentre.
Tecnologa destructiva: radiocomunicacin y ordenadores porttiles.
A travs de las radiocomunicaciones y de sistemas ya comerciales como GPRS,

que se sirve de la red de telefona mvil para la transmisin de datos, el personal cuyas
actividades se desarrollan fuera de la empresa puede ver, manipular, solicitar, usar y

transmitir sin tener que acudir a la oficina. Actualmente se impone el formato de agenda
electrnica, PDA, acompaado de un mdulo de GSM o GPRS, si es que la propia
agenda no lo incorpora de serie. De esta forma, se puede obtener una comunicacin
instantnea full duplex que involucre al empleado y a cualquier otro agente de la
empresa, ya sea una base de datos, un servidor, un miembro del consejo directivo, o un
proveedor de piezas de montaje, por ejemplo.

Regla antigua: el mejor contacto con un comprador potencial es el personal.

Regla nueva: el mejor contacto con un comprador potencial es el eficaz.
Tecnologa destructiva: videodisco interactivo.
A la hora de escribir su libro, Hammer y Champy hablan de la existencia de un

dispositivo llamado videodisco que permita a los clientes escoger un producto, ver una
presentacin por video de dicho artculo y posteriormente comprarlo mediante el uso de
una tarjeta de crdito. Es evidente que, a estas alturas, este tipo de funciones las puede
desempear con mayor profundidad la Web de cualquier compaa. Los vendedores no
tienen ya que acudir personalmente a visitar a todos sus compradores potenciales, sino
que son los clientes los que deciden cuando van de compras.

Regla antigua: uno tiene que descubrir donde estn las cosas.

Regla nueva: las cosas le dicen a uno donde estn.
Tecnologa destructiva: identificacin automtica y tecnologa de rastreo.
La tecnologa ha permitido que los responsables de las empresas ya no necesiten

tantos esfuerzos para localizar sus activos, ya que estos son capaces de enviar su
posicin en tiempo real a los centros de control correspondientes. Por ejemplo, los
camiones de una flota de transporte, mediante un sistema de localizacin por satlite
GPS, pueden comunicar su posicin a las oficinas centrales de manera que se puede
estimar la hora de entrega de los pedidos con una precisin casi milimtrica. De esta
forma se necesita menos personal para el control de las flotas. Ya no es necesario
recalcular las posiciones de los conductores, establecer contacto va radio con ellos o
rectificar la posicin de los mismos en funcin de las demoras que puedan aparecer por
no conocer la situacin exacta de todos y cada uno de ellos en tiempo real.
Desde hace un par de aos, un ao en Espaa concretamente, en Europa, Japn y

Estados Unidos han tomado gran importancia los denominados Servicios Basados en
Localizacin o LBS (Location Based Services). Gracias a este tipo de servicios,
prestados en su mayor parte por operadoras de servicios de telefona mvil, se puede
conocer la posicin geogrfica del poseedor de un equipo preparado para ello, bien sea
un telfono mvil, un sistema de GPS, o bien cualquier otro dispositivo destinado a la
comunicacin de posiciones geogrficas.

CASO PRCTICO: Los servicios basados en localizacin en Espaa
Dentro del panorama europeo, Espaa ha sido una de los primeros pases cuyas
operadoras han ofrecido servicios basados en localizacin, especialmente destinados a
los ms de 20 millones de usuarios de telefona mvil. A pesar de que Telefnica
Mviles ha lanzado algunos servicios, orientados sobre todo a las empresas, la
compaa que ms fuerte ha apostado por la localizacin es Amena.
Desde comienzos del 2001, Amena inici una poltica de lanzamiento continuo
de nuevos productos, apoyndose en el llamado servicio Dnde, por el cual un
usuario, solicitndolo mediante SMS, puede recibir la posicin de un centro de inters
cercano: farmacia, gasolinera o restaurante. Posteriormente, este servicio se ampli
permitiendo a los clientes de Amena conocer el emplazamiento de otros lugares como,
por ejemplo, los bares de copas ms cercanos (recordemos que el segmento de
consumidores dominante en Amena es el de la gente joven). Fueron muchas las
compaas extranjeras que establecieron contactos con Amena para conocer qu
tecnologa empleaba a la hora de calcular la posicin de los solicitantes y devolver la
informacin requerida.
Posteriormente Amena lanz el chat basado en localizacin, mediante el cual, si

ambos usuarios lo autorizaban, Amena revelaba el emplazamiento geogrfico de
cualquiera de los participantes de la conversacin, de forma que si lo deseaban podan
quedar en persona para seguir la conversacin en vivo. Este sistema fue pionero en
Europa y ahora son muchas las operadoras dentro del viejo continente que ofrecen este
tipo de servicios a sus usuarios.
Esto no es ms que la punta del iceberg, ya que se prev lanzar al mercado en un

futuro no muy lejano servicios basados en localizacin de pginas amarillas, routing
(para conocer el itinerario exacto entre nuestra situacin y un destino opcional, paso a
paso), juegos, geomarketing (de forma que el usuario recibira publicidad y ofertas
promocionales si pasa a menos de 500 metros de cierto establecimiento, por ejemplo).
Nos encontramos ante un arma potentsima que, en manos de las compaas que
sepan utilizarla correctamente, puede generar enormes beneficios. Analicemos una
situacin que podra hacerse realidad en breve en Espaa: los usuarios de telefona
mvil de algunas operadoras podran disponer de un servicio por el que concederan a
dichas operadoras permiso para obtener su posicin geogrfica a cambio de una serie de
ventajas comerciales. Por ejemplo, McDonalds podra contratar un servicio con
Telefnica Mviles por el cual ofrecera a los usuarios de dicho servicio descuentos en
sus mens cuando pasen por delante de la puerta de uno de sus restaurantes. El
funcionamiento sera aproximadamente as: el portador del telfono permite el
conocimiento de su posicin; la operadora que conoce las posiciones de todos los
restaurantes de la ciudad, compara dichas posiciones con la del portador del dispositivo;
al pasar cerca de uno de los restaurantes, la operadora le manda un mensaje corto al
usuario anuncindole descuentos o promociones si ensea dicho mensaje corto en el
momento de pagar en caja. Evidentemente, este no es ms que un ejemplo que no hace
ms que reflejar las casi infinitas posibilidades que tiene este tipo de servicios basados
en localizacin.


Regla antigua: los planes se revisan peridicamente.

Regla nueva: los planes se revisan instantneamente.
Tecnologa destructiva: ordenadores de alto rendimiento.
El avance continuo de la informtica, ya sea a travs del hardware o bien a

travs del software, ha permitido que los planes rgidos que regan los procesos puedan
flexibilizarse y actualizarse instantneamente. Un ordenador que maneja datos en
tiempo real, transmitidos desde terminales en los puntos de venta y otros mercados, o
incluso pronsticos atmosfricos entre otras fuentes de informacin, puede reajustar
constantemente los planes de actuacin para acondicionarlos a las necesidades de
tiempo real y no a las histricas.
Las actualizaciones de las previsiones se ejecutan en tiempo real, ahorrndose el

empresario los costes de un equipo de analistas, los cuales podran tardar das en
procesar todas las variables que se han alterado con respecto el plan inicial.
6. EL NUEVO MUNDO DEL TRABAJO

Como ya sabemos, la Reingeniera se encarga del rediseo absoluto de los
procesos de negocios. El hecho de que se empiece por reinventar los procesos no
significa que se acabe all. De hecho la Reingeniera repercute en toda la organizacin
sobre la que se implanta. En este apartado vamos a detenernos en alguna de las
consecuencias que implica la introduccin de la BPR en el seno de una organizacin.
Para ello enunciaremos algunas peculiaridades de este nuevo mundo del trabajo, todas
ellas recogidas por Hammer y Champy, analizando el contraste entre el antes y el
despus de la BPR.
Cambian las unidades de trabajo: de departamentos funcionales a equipos

de proceso.
Al introducirse en el terreno de la BPR, las compaas reestructuran los equipos

de proceso (grupos de personas que trabajan juntas para realizar un proceso total). Los
equipos de proceso reemplazan la antigua estructura departamental. Estos equipos son
de muchas clases, dependiendo de la naturaleza del trabajo que se pretenda realizar. Un
tipo de grupo de trabajo es el denominado equipo de casos, que es aquel compuesto por
un cierto nmero de personas con diferentes habilidades que trabajan juntas realizando
un trabajo de rutina, recurrente. Los miembros de este tipo de equipos suelen
permanecer agrupados en forma permanente. Equipos de proceso de otra naturaleza
tienen un tiempo de vida ms corto porque slo estn reunidos el tiempo necesario para
la realizacin de una tarea particular. Estos equipos son los denominados ad hoc. Por
ejemplo, el proceso de disear nuevos productos en Kodak necesita muchos individuos
con diferentes conocimientos: diseadores de obturadores, especialistas en lentes,
expertos en manufactura Estos deben trabajar juntos en el desarrollo de cada nuevo
modelo de cmara, pero una vez terminado el proyecto, el equipo se disuelve y sus
miembros pasan a otros proyectos y a otros equipos. Un mismo individuo puede formar
parte de distintos equipos ad hoc simultneamente y en distintos proyectos.

Un tercer equipo de procesos es el que, por ejemplo, ha usado en ocasiones IBM.

Se trata de un equipo de casos pero constituido por una sola persona. En estos equipos,
un solo individuo puede conducir una negociacin desde el principio hasta el fin del
proceso. IBM lleg a la conclusin de que una persona convenientemente entrenada y
con acceso a la informacin necesaria poda manejar el 90%, o ms, del trabajo que
antes se pasaban entre s los especialistas.
Los oficios cambian: de tareas simples a trabajo multidimensional
Los empleados que habitualmente trabajan en equipos de proceso vern su

trabajo muy distinto de lo que anteriormente estaban acostumbrados a hacer. El trabajo
en serie puede requerir cierto entrenamiento en la realizacin de una tarea especfica,
muy concreta, pero al realizar trabajo basado en tareas a cada uno de los miembros de la
cadena no les importa conocer todo el proceso sino que les parece suficiente dominar y
tener el control sobre su labor concreta dentro de la lnea olvidndose del resto.
Los trabajadores de equipos de proceso que son responsables colectivamente de

los resultados globales del proceso tienen un oficio diferente. Al no limitarse a una tarea
concreta, necesitando una visin de conjunto de todo el proceso, se requieren unas
capacidades adicionales a las que debe mostrar el trabajador convencional de lnea. A
pesar de que probablemente este tipo de responsables no sern especialistas en ninguna
de las fases del proceso, s deben poseer unos conocimientos rudimentarios al menos de
todos los pasos bsicos de dicho proceso.
Esta reinvencin del trabajo, este cambio de perspectiva hacia oficios

multidimensionales permite hacer ms eficaz el trabajo, eliminar lo que no aade valor.
Se crea una cultura de trabajadores cuya labor est directamente asociada a entregar
valor al cliente. Los oficios adquieren un mayor componente de desarrollo personal y
aprendizaje: el oficio crece a medida que lo hace la pericia y la experiencia del que lo
desempea. Sin embargo el que los oficios sean ms gratificantes y satisfactorios tiene
como contrapartida el hecho de que son ms complejos y ms exigentes. Gran parte del
viejo trabajo de rutina se elimina, ya que en un trabajo rediseado quedan muy pocos
oficios sencillos.
El papel del trabajador cambia: de controlado a facultado
Tradicionalmente las empresas contrataban personal esperando que este siguiera

las reglas que le impusieran desde los escalafones superiores. Las empresas que deciden
emprender la BPR ya no quieren trabajadores que acaten las reglas sino que prefieren a
aquellos que creen las suyas propias. Este planteamiento posiblemente, a los ojos de un
directivo tradicional, puede sugerir el caos y el desorden organizacional, sin embargo
esto no debe ser as puesto que los que trabajan en un proceso rediseado son
necesariamente personas facultadas.
A este tipo de trabajadores se les exige que piensen, que se comuniquen y que
obren segn su propio criterio. Los equipos, sean de una persona o de varias, de esta
naturaleza, tienen que ser capaces de dirigirse a s mismos, de marcar unas metas, unos
plazos, en definitiva: unos objetivos evaluables y controlables.

La preparacin para el oficio cambia: de entrenamiento a educacin
En relacin con que el trabajador sea ahora el que cree sus normas se encuentra
el hecho de que necesariamente, para que esto sea posible, el empleado necesita la
suficiente educacin para que sea capaz de discernir qu es lo que debe hacer. No se
trata de entrenar (ensearles a realizar determinado oficio o a resolver una situacin
especfica) sino de educar (aumentando la perspicacia y la comprensin del oficio).
CASO PRCTICO: Los empleados de la Hills Pet Products
La Hills Pet Product decidi poner en prctica muchos de los principios

caractersticos de los procesos rediseados en su planta de Indiana. La empresa decidi
contratar a 150 personas sabiendo qu tipo de empleado necesitaba. Se recibieron miles
de solicitudes de entre las que se seleccionaron unos 3000 finalistas. Casi todos tenan
falta de experiencia en trabajo de fbrica. En su mayora, los solicitantes ms deseables
para la compaa eran antiguos maestros de escuela, policas y otros que tenan el
carcter adecuado y la educacin necesaria. El hecho de que no poseyeran experiencia
en labores propias de fbrica no supona un problema grave. La compaa pudo entrenar
fcilmente a estos nuevos empleados porque eran personas que ya saban aprender.
Para los oficios multidimensionales, las compaas necesitan gente que entienda
en qu consiste el oficio y sea capaz de realizarlo, gente capaz de crear el empleo que se
amolde a sus aptitudes, teniendo en cuenta que el empleo seguir cambiando por lo que
se necesita flexibilidad.
El enfoque de medidas de desempeo y compensacin se desplaza: de

actividad a resultados.
Hasta la llegada de la BPR, la remuneracin de los trabajadores en las

compaas tradicionales es relativamente sencilla: se les paga a las personas por su
tiempo. La Reingeniera obliga a las compaas a reconsiderar algunos supuestos
bsicos relativos a remuneraciones. Por ejemplo, el desempeo de un trabajador en un
determinado ao no garantiza nada acerca de su desempeo en aos posteriores. En las
compaas que han aceptado la BPR, el sueldo de sus trabajadores es proporcional a la
contribucin y al rendimiento de los mismos. El rendimiento se mide por el valor creado
y la compensacin debe fijarse de acuerdo con ello.
Cambian los criterios de ascenso: de rendimiento a habilidad
La Reingeniera sienta como criterio determinante para el ascenso la habilidad

de un individuo y no solamente su esfuerzo a la hora de realizar su trabajo. El esfuerzo
puede recompensarse mediante una gratificacin de carcter econmico pero el ascenso
en la jerarqua de la organizacin se debe hacer probando habilidad. El ascenso requiere
una evolucin en el desarrollo personal mientras que el desarrollo y cumplimiento de
los objetivos, sin ms, puede ser compensado con un simple aumento de sueldo.

Los valores cambian: de proteccionistas a productivos
La Reingeniera lleva asociado un cambio tan profundo en la cultura de los

miembros de la organizacin en que se introduce, que se hace necesario que los
empleados se mentalicen para empezar a trabajar para sus clientes, no para sus jefes.
Esta creencia ser ms fcil de adquirir en la medida en que la refuerzan las
recompensas de la compaa. Los gerentes no deben limitarse a formular un mero
sistema de creencias corporativo, sino que los sistemas administrativos deben reforzar
este sistema de creencias para darle mayor firmeza. La propia directiva tiene que vivir
esos valores. El empleado de un oficio reinventado debe ser consciente de la
importancia de su trabajo, de la responsabilidad que tiene, de que pertenece a un equipo
y de que el aprendizaje constante forma parte de su oficio.
Los gerentes cambian: de supervisores a entrenadores
Al introducir la BPR en una empresa los procesos que eran complejos se vuelven
simples, pero oficios que eran simples se vuelven complejos. Los jefes tradicionales
disean el trabajo y lo supervisan mientras que los gerentes modernos deben actuar
como facilitadores, como capacitadores. Los gerentes tradicionales tienen poco que
hacer en un ambiente de rediseo como es el de una empresa a la que se aplica la BPR.
Los gerentes de una compaa rediseada deben presentar destrezas interpersonales y
tienen que sentirse orgullosos de los logros de otros. Deben cumplir el papel de
asesores, suministrar recursos, responder preguntas y procurar el desarrollo profesional
del individuo a largo plazo.
Las estructuras organizacionales cambian: de jerrquicas a planas
Las decisiones y cuestiones interdepartamentales que antes requeran juntas de

gerentes ahora las toman y las resuelven los equipos en el curso de su trabajo normal. Se
ha producido una transferencia de las funciones tradicionales del gerente hacia los
miembros de los equipos de trabajo. Las compaas ya no necesitan tanta intervencin
gerencial para que se lleve a cabo el trabajo, puesto que la Reingeniera acaba con los
procesos fragmentados. Con menos gerentes hay menos niveles administrativos. En las
compaas rediseadas la importancia de la estructura organizativa es muy relativa y,
desde luego, mucho menor que en las organizaciones tradicionales. El trabajo se
organiza en torno a procesos y a los equipos que los ejecutan. La gente se comunica con
quien sea necesario. El control est en las manos de quien ejecuta el proceso.
Por tanto, cualquier estructura organizacional que quede despus de la BPR

tiende a ser plana, puesto que el trabajo lo realizan personas esencialmente iguales unas
a otras, que operan con gran autonoma y gozan del apoyo de unos pocos gerentes. En
las compaas tradicionales los gerentes solan ampararse en su posicin destacada para
imponer sus normas a sus subordinados. En las empresas rediseadas que, como ya
vimos, recomiendan a cada trabajador que se imponga a s mismo sus propias reglas,
esta funcin gerencial desaparece.
Los ejecutivos cambian: de anotadores de tantos a lderes
Al aplanarse las organizaciones, los ejecutivos se acercan ms a los clientes y a

las personas que realizan el trabajo que agrega valor. Los ejecutivos deben ser lderes

capaces de influir y reforzar los valores y creencias de los empleados con sus palabras y
sus hechos. Los ejecutivos, por tanto, tienen la responsabilidad global del desempeo de
los procesos rediseados, sin tener control directo sobre las personas que los ejecutan,
los cuales, en cierta medida, trabajan de forma autnoma. La misin de los ejecutivos es
que los procesos se diseen de forma que los trabajadores puedan realizar el oficio
requerido y que estn motivados por los sistemas de medicin de rendimiento y
compensacin de la empresa.
Tradicionalmente, los ejecutivos se desentendan de las operaciones. Al

redisearse la compaa, los altos cargos se acercan ms a la dimensin del trabajo real.
Ya no estn para anotarse a su favor los xitos de la produccin sino para liderar los
grupos de trabajo, sintindose lo ms cerca posible a ellos.
7. EL DIAMANTE DEL SISTEMA DE NEGOCIOS

Si realizamos un resumen de los cambios que se suceden cuando una compaa
decide introducir la Reingeniera de Procesos, llegaremos a la siguiente conclusin: los
oficios cambian, como cambian las personas que los realizan, las relaciones que ellas
tienen con sus gerentes y la forma en que se mide y recompensa la trayectoria de cada
profesional. En definitiva, cambian: el personal y los procesos, los oficios, la
administracin y los valores. Estos cuatro aspectos, constituyen los vrtices de lo que
Hammer y Champy denominan el diamante del sistema de negocios.
La situacin y denominacin de los cuatro vrtices no es lo nico importante de

este diamante, sino que tambin lo es la relacin de dependencia que existe entre dichos
vrtices.
Procesos de
negocio
Valores y
Oficios y creencias
estructuras
Sistemas de
administracin
y medicin
Diamante del sistema de negocios: modelo propuesto por Hammer y Champy en Reingeniera

El vrtice superior, los procesos, determina el segundo de los vrtices, oficios y

estructuras, de la siguiente manera: la manera en que se realiza el trabajo determina la
naturaleza de los oficios y de las estructuras, de forma que marca la forma en que se
agrupan y organizan las personas que ejecutan los procesos. Los procesos fragmentados
tpicos de las compaas tradicionales tienen como consecuencia oficios estrechamente
especializados y a organizaciones basadas en los clsicos departamentos funcionales.
Los procesos integrados tpicos de la Reingeniera de Procesos desembocan en oficios
multidimensionales que se organizan mejor en equipos de procesos. De igual forma,
estos miembros de equipos de trabajo, orientados y organizados segn oficios
multidimensionales, tienen que ser evaluados y pagados por medio de los sistemas
administrativos apropiados. As, encontramos la relacin del tercer vrtice con el resto
del diamante. Estos sistemas administrativos, as como las medidas de evaluacin de los
trabajadores, son los principales formadores de las creencias y los valores de la
empresa. Al referirnos a los valores y creencias hacemos alusin a las cuestiones y
preocupaciones que la gente de la organizacin valora y considera importantes.
Para cerrar el diamante del sistema de negocios, se necesitara una relacin

vinculante entre el primer y el ltimo elemento. Esta relacin se obtiene de la siguiente
manera: los valores y creencias dominantes en una empresa tienen que servir de pilar
bsico para el diseo de los procesos. Es fundamental que estos procesos sean
configurados de acorde a las creencias y a los valores de la organizacin. Esto nos lleva
de nuevo al primer vrtice del diamante. De todo esto se resume que es fundamental que
cada uno de los vrtices constitutivos del diamante guarde sintona y se constituya
conforme a los principios de la Reingeniera de Procesos.
8. RESUMEN
A lo largo de este segundo captulo dedicado por completo a la Reingeniera de
Procesos hemos tenido la ocasin de comprobar el papel que juegan la tecnologa a la
hora de aplicar la BPR. La tecnologa denominada destructiva acaba con reglas antiguas
imponiendo reglas nuevas a las empresas rediseadas. Por ello se necesita cambiar la
forma de pensar, adoptando el pensamiento inductivo por el cual primero se encuentran
soluciones y posteriormente los problemas que dichas soluciones pueden resolver.
Ahora los negocios pueden disfrutar de las ventajas de la centralizacin y
descentralizacin, los empleados generales pueden realizar labores de experto, la
informacin est disponible para el que la necesite, todos participan en la toma de
decisiones, los planes se revisan automticamente
La infotecnologa altera radicalmente la forma en que los empleados realizan el

trabajo y con ello modifica las organizaciones en s. Aspectos tan slidos en las
organizaciones tradicionales, como la estructura organizativa, se ven alterados por la
nueva forma de hacer las cosas. El trabajo de cada individuo tiende a hacerse
multidimensional, algo para lo cual debe ser educado y no solamente entrenado. Los
lderes deben responsabilizarse de sus equipos de trabajo y buscar su mximo
rendimiento.
Todas estas medidas se cristalizan en lo que Hammer y Champy llaman

diamante del sistema de negocios formado por cuatro elementos: los procesos, los
oficios y estructuras, los sistemas de administracin y medicin y, finalmente, los

valores y creencias. Todos estos elementos forman una especie de crculo virtuoso por
el cual cada elemento influye en el siguiente de forma determinante y a su vez se
encuentra definido por el anterior.
Los apartados Procesos, infotecnologa y problemas que resuelven y El

pensamiento inductivo se apoyan en Hammer y Champy (1994) y en Petra
Mateos (1999). L. Molina y H. M. Gmez han sido considerados a la hora de
elaborar el primero de estos dos apartados.
El epgrafe Clasificacin de la infotecnologa se ha basado en los contenidos

del dominio www.ing.udep.edu.pe correspondientes a la Facultad de Ingeniera
de la Universidad de Piura (en Per).
Los tres siguientes apartados, el quinto, el sexto y el sptimo, son casi una
transcripcin literal de algunas secciones de Reingeniera analizando
detenidamente, en el caso de los apartados quinto y sexto, las ideas de Hammer
y Champy expuestas en las enumeraciones realizadas por ambos autores y
posteriormente recogidas en dichos apartados.
El epgrafe El diamante del sistema de negocios se basa en Hammer y

Champy (1994).

BIBLIOGRAFA
GMEZ, H. M.: Tecnologa y procesos en la Reingeniera

perso.wanadoo.fr/chris.giron/reengesp.htm

MOLINA, L.: Apuntes de Reingeniera,

cmg-uv.tripod.com/REINGENIERIA.htm#_ftn1
www.ing.udep.edu.pe

GLOSARIO
CRM: herramientas de gestin de relaciones con los clientes (Customer
Relationship Management). Persiguen el incremento de las ventas, la maximizacin de
la informacin del cliente, la reduccin de costes y, en definitiva, la fidelizacin del
consumidor entre otros objetivos.
E-Business: transformacin de los procesos clave del negocio, mediante el uso

de las tecnologas de Internet. Se pretende la conexin directa de los sistemas crticos
del negocio, con sus componentes (clientes, empleados, vendedores, proveedores,
partners, etc.) a travs de intranets, extranets y la World Wide Web.

E-Procurement: modelo que establece una nueva forma de gestionar las

compras en una organizacin, con el intento de generar una fuente de ventajas
competitivas a travs del ahorro de recursos, un mejor nivel de informacin y una
mayor integracin cliente-proveedor. Llega como resultado de aplicar las tecnologas de
comercio electrnico al rea de compras de una organizacin, con el objetivo de facilitar
el flujo de los procesos de abastecimiento estratgico. Presenta tres modalidades:
simple, complejo y estratgico, en funcin de su complejidad y relevancia.
ERP: Enterprise Resource Planning. Sistema de gestin de la informacin

estructurado para satisfacer la demanda de soluciones de gestin empresarial. Se basa en
la oferta de una solucin completa que permite a las empresas evaluar, implementar y
gestionar ms fcilmente su negocio. Presenta carcter modular, integracin de la
informacin, universalidad, estandarizacin e interfaces con otras aplicaciones.
Geomarketing: alude a la rama de servicios basados en localizacin que ofrecen

venta directa o promociones a los consumidores que se encuentran fsicamente
prximos a algn punto de venta de la compaa oferente. A travs de este mecanismo,
se establece un contacto inmediato entre consumidor y vendedor, aprovechndose
ambos de la proximidad del primero a un punto de venta del segundo.
Inductivismo: corriente de pensamiento que, asociada a la tecnologa, defiende

una actitud activa ante la tecnologa de forma que estudindola se obtengan soluciones a
problemas que an no han aparecido. Es la contraposicin al deductivismo tecnolgico.
LBS: (Location Based Services). Los servicios basados en localizacin son

aquellos que ofrecen aplicaciones al usuario sirvindose del emplazamiento fsico del
mismo. Ejemplos de LBS son el routing o el geomarketing, entre otros.
Marketing relacional: se define como "la estrategia de negocio centrada en

anticipar, conocer y satisfacer las necesidades y los deseos presentes y previsibles de los
clientes". Se trata de anticiparse a la demanda y adecuar la oferta para el futuro.

Routing: denominacin genrica que reciben los sistemas basados en

localizacin que facilitan un itinerario, bien de forma grfica o bien de otra manera,
entre el punto geogrfico del usuario y otro punto seleccionado por el mismo.
SCM: Gestin de la Cadena de Suministro. Busca la coordinacin y

optimizacin de procesos empresariales y transacciones comerciales en la misma
compaa y entre distintas empresas tocando varios aspectos, como por ejemplo:
compras, gestin de inventarios, previsiones, almacenamiento y logstica.
Tecnologa destructiva: denominacin que recibe la tecnologa que habilita la

aparicin de una regla empresarial nueva en perjuicio de una antigua. La nueva regla se
sirve de la tecnologa y hace caer en la obsolescencia a la antigua. (Hammer y Champy)

Captulo 7
OTRAS HERRAMIENTAS DE GESTIN: TQM, COMPARACIN

CON BPR Y CRTICA DE AMBAS
La calidad se ha convertido en el imperativo dentro del campo de la gestin. En

los ltimos diez aos se ha difundido especialmente la idea de que la mejor manera de
destacar sobre los dems es ofrecer calidad y valor aadido a los clientes. Sin embargo,
a pesar de todo lo que se ha hablado sobre la calidad, resulta difcil determinar lo que es
en concreto el llamado movimiento de la calidad. En lo que todos los que han hablado
de este fenmeno de la calidad s estn de acuerdo, es en que el fin ltimo de todo
proceso de Gestin de la Calidad es satisfacer las necesidades y los requerimientos de
los clientes, que cada vez se muestran ms exigentes en cuanto a la relacin calidad-
precio de los productos y servicios que consumen.
El mundo de las llamadas herramientas de gestin no acaba en la BPR. Junto a la

BPR destaca la denominada Gestin de la Calidad Total, en sus siglas anglosajonas
TQM (Total Quality Management). La TQM y la ya enunciada preocupacin por la
obtencin de calidad ser uno de los ejes centrales de este captulo. En l, la
estudiaremos como hicimos con la BPR, aunque con menor profundidad, destacando
sus aspectos ms importantes y ofreciendo algn caso prctico de ejemplo.
A lo largo del captulo, segn vayamos presentando las caractersticas de la

Gestin de la Calidad Total, estableceremos comparaciones entre la TQM y la
Reingeniera de Procesos. Tras estas comparaciones llegaremos a la conclusin de que
ambas herramientas de gestin guardan bastantes similitudes entre s, a pesar de
presentar enfoques distintos. Finalmente, veremos ambas metodologas desde un punto
de vista crtico, recogiendo la opinin de los expertos que han analizado tanto la BPR
como la TQM. En estas crticas podremos comprobar la distancia que existe entre las
herramientas de gestin, vistas desde una perspectiva absolutamente terica, y las
mismas herramientas aplicadas en situaciones reales.
INNOVACIN TECNOLGICA EN LAS EMPRESAS Gestin de la Calidad Total
NDICE
1. Introduccin
2. Definicin de TQM
3. La implantacin de la TQM
4. Los Crculos de Calidad
5. La calidad en las empresas de servicios
6. Complementacin de TQM y BPR
7. Crticas hacia BPR y TQM
8. Resumen
1. INTRODUCCIN
El fenmeno de la globalizacin econmica1, impulsado por el espectacular
avance de la infotecnologa y por la eliminacin de muchas de las barreras comerciales,
ha presionado a los poderes pblicos a establecer un conjunto de normas destinadas a
asegurar el cumplimiento de unas cotas mnimas de calidad. Esta bsqueda de la calidad
facilita la integracin y el intercambio de mercancas entre pases.
Por otro lado, en los ltimos aos han aparecido premios de calidad que tratan de
evaluar los esfuerzos realizados en esta materia para concienciar a las empresas de la
importancia de la calidad en la competitividad empresarial. En 1988 se estableci el
Premio Nacional Malcom Baldrige a la Calidad que se destina a las empresas
estadounidenses que destacan en la gestin de la calidad. Empresas como IBM,
Rochester, Federal Express y Milliken Co. se encuentran entre sus ms recientes
ganadoras. En el mbito europeo la Fundacin Europea para la Gestin de la Calidad
(European Foundation for Quality Management , EFQM) viene patrocinando el Premio
Europeo a la Calidad, que se concede teniendo en cuenta los resultados obtenidos y la
forma en que se ha llegado a ellos.
Es notoria, por tanto, la preocupacin y el inters que ha adquirido la calidad en

los ltimos tiempos. Pero, a pesar de todos estos esfuerzos, los estndares de calidad no
garantizan el xito empresarial. El cumplimiento de los requisitos bsicos de calidad, ya
comentados, es condicin necesaria pero no suficiente para el xito de las estrategias
empresariales.
La calidad slo puede convertirse en una fuente de ventaja competitiva para

aquellas empresas que establecen sus planes de gestin de calidad basndose en la
mejora continua. Dicha mejora continua debe afectar tanto a los procesos productivos
como a los productos y servicios que ofrecen y, especialmente, a la cultura organizativa
existente en cada caso.
1
Vase Captulo 3: Globalizacin

2. DEFINICIN DE TQM
La Gestin de la Calidad Total, TQM, es bsicamente una filosofa
empresarial que se basa en la bsqueda de la satisfaccin del cliente. W. Scherkenbach
afirma que el proceso empresarial comienza con el cliente. De hecho, si no comienza
con el cliente, lo normal es que termine de repente con el cliente. A pesar de la nueva
conciencia de entrega de valor al cliente, la TQM implica mucho ms que desear los
buenos das o regalar los peridicos en un hotel. La Gestin de Calidad implica una
actitud por parte de toda la compaa orientada a proporcionar valor al producto o
servicio destinado al consumidor.
No basta con que la alta direccin de una compaa tenga claro que se debe
ofrecer productos mejores, sino que es necesario que se transmita esta filosofa desde
los escalafones ms altos de la organizacin hasta el ltimo de los trabajadores de dicha
compaa.
Segn recoge Petra Mateos, una adecuada Gestin Total de la Calidad supone:
1. Planificar la calidad: precede al inicio de toda actividad. Implica el desarrollo

de los productos y procesos que mejor vayan a satisfacer las necesidades de los
clientes. Para ello pasaremos por tres etapas:
Determinar quines son los clientes a los que debemos dirigirnos y

cules son sus necesidades.
Proceder al diseo del producto o servicio teniendo en cuenta los

resultados de la fase anterior en lo que a determinacin de sus
necesidades se refiere.
Llevar a cabo los procesos adecuados para lograr las caractersticas de

producto que se hayan fijado en la etapa de diseo anterior.
2. Controlar la calidad: basndonos en las posibles desviaciones que se hayan

producido en la realizacin de los procesos, para lo cual asumiremos el nivel
fijado por la planificacin como el nivel estndar, llevaremos a cabo dos
acciones:
Evaluacin de las desviaciones en calidad.
Toma de medidas necesarias para la correccin de dichas desviaciones.
3. Mejorar la calidad: se trata de la actividad sistemtica y organizada que trata

de corregir las deficiencias originadas en la etapa de planificacin, para poder
as elevar las cotas de calidad en futuras planificaciones. Los objetivos que se
espera cumplir en esta fase son:
Establecimiento de una infraestructura capaz de asegurar mejoras de

calidad sistemticas.

Elaboracin de los pertinentes proyectos de mejora: identificacin y

seleccin de las mejoras de calidad prioritarias, las ms apremiantes.
Designacin, formacin y motivacin del equipo de personas que vaya a

ser responsable de la implementacin de los proyectos de mejora.
Estas tres fases constituyen la llamada triloga de Juran que, como se puede
comprobar en el grfico, estn interrelacionadas y constituyen los pilares bsicos de la
Gestin de la Calidad Total. Como mecanismo de realimentacin entre las tres fases se
sita el aprendizaje.
Para que este procedimiento pueda llevarse a cabo no solamente es necesario

lograr la implicacin momentnea de toda la cpula directiva de las organizaciones,
sino que se hace imprescindible que la direccin estratgica tenga constancia. A veces
los resultados tardan en llegar. No obstante, si el cliente percibe un incremento en la
calidad, la repercusin positiva sobre el producto o servicio ser casi inmediata,
traducindose en incrementos de las ventas, de las cuotas de mercado, etc.
PLANIFICACIN
CONTROL MEJORA
APRENDIZAJE
Modelo de J. M. Juran
Recogido por Mateos, 1999
Los orgenes de la TQM datan de los aos 50, cuando un grupo de expertos,
encabezado por W. Edwards Deming, introdujo este concepto. En un principio se bas

en el control de la calidad en los procesos productivos, a travs del uso de tcnicas

estadsticas y en la posterior toma de medidas de control para la reduccin de las
desviaciones (fallos y defectos de los productos obtenidos en dichos procesos
productivos). Actualmente, la TQM se considera como una parte integrante de la
estrategia empresarial que aporta nuevos horizontes a los encargados de la bsqueda de
la ventaja competitiva. Evidentemente, esto supone una nueva concepcin de la Gestin
Total de la Calidad. Ahora se considera la calidad no tan slo como una cualidad
inherente a cualquier producto o servicio con el que se comercie, sino que tambin se ve
como una forma de enfocar la gestin empresarial.
La TQM ha otorgado a la calidad un papel relevante con los aos. Ahora, la

calidad influye en la forma de planificar, organizar, concebir y entender cada actividad.
Adems, todos los individuos de la organizacin se involucran en esta persecucin de la
calidad, independientemente del nivel que ocupen en la estructura jerrquica de la
organizacin. Al igual que la BPR, la TQM no es un proyecto que incumbe a un
grupo de trabajo, sino que requiere la participacin y el compromiso del colectivo pleno
de los trabajadores.
Otro punto fundamental en el que coinciden la TQM y la BPR es el enfoque que

hacen hacia el cliente de todas sus actividades, as como la importancia que ambas
herramientas de gestin atribuyen a los procesos. Sin embargo, mientras la Reingeniera
trata de incorporar a la gestin de procesos las nuevas tcnicas basadas en la
infotecnologa, la TQM slo se apoya en estas herramientas tecnolgicas para la
planificacin, control y mejora de la calidad. Es decir, desde el punto de vista de
compromiso con la infotecnologa, la BPR llega mucho ms lejos que la TQM, la cual
restringe el empleo de las tecnologas a aspectos muy concretos.
La certificacin de la calidad
Para poder determinar qu grado de calidad presenta un producto se necesita que

alguien, autorizado para ello, certifique el nivel de calidad de dicho producto. La
certificacin de la calidad es ahora obligatoria en algunos sectores y se trata de un factor
decisivo en la adjudicacin de contratos y en la captacin de clientes. Dentro de los
mltiples organismos encargados de aportar normas de calidad, destaca la ISO,
promotora de la norma ISO 9000, entre otras, la cual es reconocida ms cada da como
smbolo de calidad tanto en la industria como en los servicios.
Las normas de calidad escritas datan de la primera mitad del siglo XX y fueron
adoptadas en primer lugar por la industria del armamento, tanto en el Reino Unido
como en los Estados Unidos. Inicialmente, se trataba de suministrar productos
fabricados segn especificaciones claras, de manera que se pudieran realizar
intercambios sencillos y se redujeran los costes de produccin. Por tanto, las primeras
normas se centraban en las especificaciones de cada producto y no en el sistema de
produccin.

El primer sistema de calidad data de 1963. Se trataba de una norma militar

norteamericana llamada Military specification, quality program requirements. Esta
fue la base para la posterior aparicin del resto de las normas que ataan a la calidad.
La competencia que pugna por la acreditacin obliga a las compaas a pugnar por la
obtencin de las mismas acreditaciones, de forma que su producto no se vea en peor
situacin. No obstante, el hecho de conseguir una acreditacin de calidad no debe
provocar que la organizacin se duerma en los laureles. Obtener la acreditacin es un
hecho que puede inducir a las empresas a pensar que ya se ha hecho suficiente en lo que
respecta a calidad, lo cual puede generar que muchas empresas se centren en las
ventajas de la obtencin de la acreditacin en vez de en el compromiso con la calidad,
verdadero objetivo de las normas de calidad.
Drummond, 2000
3. LA IMPLANTACIN DE LA TQM
Segn lo expuesto por Petra Mateos, recogido de Leal Milln, el proceso de
implantacin de la TQM se puede resumir en un modelo compuesto por diez factores.
Estos diez factores son los siguientes:
1. Liderazgo/compromiso de la direccin: se requiere un compromiso firme y

constante, a largo plazo, de los ms altos directivos con la TQM. La misin
principal de estos directivos es dirigir el cambio y ejercer como ejemplo visible,
de forma que las ideas se extiendan rpidamente por la organizacin.
2. Adopcin de la filosofa: integrando la TQM en la propia misin y proyecto de

la empresa, se pasa de la teora a la prctica mediante la instauracin de
mecanismos tales como sistemas de auditora y autoevaluacin en calidad, etc.
3. Implicacin de los clientes (externos/internos): se realiza una bsqueda de

informacin acerca de los clientes, determinando sus necesidades, sus
peticiones, con la finalidad de estrechar lazos e implicar a los clientes desde las
primeras fases de desarrollo de los productos.
4. Implicacin de proveedores: se compromete a los proveedores en tareas internas,

trabajando estrechamente y de forma cooperativa entre ellos, asegurndose que
los inputs que nos suministran son conformes a las especificaciones y requisitos
de calidad imprescindibles.
5. Organizacin abierta y flexible: la alta direccin perseguir la creacin de una

especie de cultura de equipo, con comunicaciones ms abiertas y horizontales,
reduccin o relajacin de la jerarqua tradicional y de la burocracia, mayor
importancia de la autonoma a la hora de tomar las decisiones, etc.
6. Formacin/entrenamiento: alude a la capacidad que tiene la organizacin para

reconocer y proporcionar fuentes de desarrollo personal y formacin a sus
empleados. Esta formacin se puede adquirir a travs de herramientas,

habilidades y, en general, a travs de cualquier tipo de conocimiento bsico de

calidad.
7. Delegacin de poder (empowerment): a travs de la delegacin, los empleados

se implican directamente en los procesos de diseo y planificacin.
Lgicamente, cuanto mayor sea el margen de autonoma que se le conceda al
trabajador, mayor ser el compromiso y seguimiento del producto que tendr
dicho trabajador.
8. Benchmarking: este factor representa el grado de nfasis que presenta la

organizacin a la hora de observar e investigar las mejores prcticas
competitivas.
9. Mejora de procesos: alude a la reduccin de los ciclos de tiempo y de los costes

habituales, en general, en todas las reas de la organizacin. Para ello, se
realizan anlisis permanentes de los procesos.
10. Mentalidad cero defectos: este ltimo factor se refiere al grado de firmeza con
que la empresa se identifica con la eliminacin de defectos y causas que los
provocan, as como al nfasis o esfuerzo invertido en la mejora continua. Estos
esfuerzos por mejorar deben convertirse en una actitud y no solamente en tareas
espordicas de elevacin de la calidad.
Analizando el modelo de Leal Milln podemos llegar a la conclusin de que los

dos primeros factores forman los prerrequisitos del proceso de implementacin de la
TQM. Podramos decir que, sin un compromiso por parte de la direccin de adoptar la
filosofa e incorporarla a la estrategia de la empresa, no es posible obtener resultados
realmente positivos de la Gestin de la Calidad Total. Los cinco siguientes puntos
representan los requisitos del sistema de TQM (una vez implantado, se deben cumplir
estos cinco puntos para su mantenimiento). Por ltimo, los tres ltimos puntos son los
factores de instrumentalidad, que se podra considerar que son las herramientas que
facilitan y permiten la implementacin de la TQM.
Son muchos los autores que coinciden en hacer de los empleados el punto
central de la TQM, entre ellos el propio Leal Milln. Esta teora implica que el
trabajador adquiere nuevas responsabilidades y se enfrenta a retos, que hasta ahora no
haban aparecido en su camino. Los directivos son los responsables de generar una
misin y unos objetivos que involucren a todos los individuos que forman parte de la
organizacin. Es fundamental que todos los empleados comprendan la misin y se
comprometan con ella. Los empleados actualmente son considerados como un activo
muy valioso al que hay que cuidar, liderar, motivar y por supuesto escuchar2. Ahora las
empresas modernas dan gran importancia a lo que el empleado tiene que decir, ya que
este es pieza fundamental en la produccin, especialmente cuando su trabajo se vuelve
ms completo y ms amplio. La proliferacin de tareas y oficios multidimensionales ha
provocado la necesidad de profesionales mejor preparados, con nuevas metas y
cometidos, y, por lo tanto, ms capacitados para la toma de decisiones y para la
comunicacin con sus superiores.
2
Vase Captulo 3: Sociedad del conocimiento

En el siguiente esquema queda reflejado el modelo de los diez factores

propuesto por Leal Milln:
REQUISITOS DEL SISTEMA
IMPLICACIN DE
CLIENTES
PRERREQUISITOS
INSTRUMENTALIDAD
LIDERAZGO/COM-
PROMISO DE LA DI-
RECCIN IMPLICACIN DE
PROVEEDORES
BENCHMARKING
MEJORA
EN LA
ORGANIZACIN SATIS-
ABIERTA Y FACCIN
ADOPCIN DE LA
FLEXIBLE DEL
FILOSOFA CLIENTE
MEJORA DE
PROCESOS
FORMACIN Y MEJORA
ENTRENAMIENTO EN LOS
RESUL-
TADOS
MENTALIDAD
CERO-
DELEGACIN DEFECTOS
DE PODER
Modelo de Leal Milln

Recogido por Mateos, 1999

4. LOS CRCULOS DE CALIDAD

El trmino Crculo de Calidad, en palabras de Jos Mara Peir y Vicente
Gonzlez Rom, hace referencia a un pequeo grupo de empleados que realizan un
trabajo similar en un rea comn de la organizacin a la que pertenecen, y que se renen
peridicamente para solucionar problemas relacionados con su rea de trabajo. Este
concepto fue ideado por la industria japonesa en los aos sesenta. Desde entonces, la
idea ha evolucionado considerablemente. La aparicin de la Gestin de la Calidad Total
ha revalorizado los Crculos de Calidad, de forma que la TQM ha aportado una nueva
perspectiva a esta metodologa de trabajo.
Tal y como indican Peir y Gonzlez Rom, los Crculos de Calidad adquieren
sentido pleno englobados en la filosofa de la Gestin de la Calidad Total. Los Crculos
son una ayuda para TQM, aunque no deben ser considerados como la solucin a todos
los problemas de calidad de la organizacin. Comparten el objetivo primordial de TQM,
que no es ms que la mejora de la calidad de los bienes y servicios que ofrece la
organizacin. Para tratar los problemas de calidad, los miembros de los Crculos tratan
problemas de su rea de trabajo, atacndolos desde la raz de los mismos. La idea
subyacente a TQM de la prevencin de defectos, se ve reforzada con la introduccin de
los Crculos, ya que, por un lado se desarrollan anticipos de soluciones de problemas
para eliminar defectos presentes y evitar defectos futuros incorporando las soluciones
diseadas, y por otra parte, los Crculos pueden trabajar en proyectos de mejora sobre
las condiciones presentes, previniendo la aparicin de resultados mediocres y el posible
desaprovechamiento del potencial de la organizacin.
Los Crculos pueden expandirse por toda la organizacin, de acuerdo con el

postulado de TQM que propugna la implicacin de todos los empleados en la
persecucin de elevados ndices de calidad. Estas estructuras de trabajo, gozan de cierta
autonoma, ya que son sus miembros los que deciden qu asuntos tratarn y qu
solucin propondrn. Si bien es cierto que, una vez propuesta la solucin, la ltima
palabra de su implantacin la tiene la direccin de la empresa. Por ello, el poder de los
Crculos de Calidad es limitado, y depende de su buen hacer el que su trabajo llegue lo
ms lejos posible.
Una de las principales ventajas que ofrecen los Crculos de Calidad a la hora de
poner en marcha la Gestin de la Calidad Total, es la formacin y entrenamiento de los
componentes de la organizacin en los principios y tcnicas de control de la calidad. La
primera fase en el proceso de implantacin de los Crculos de Calidad se destina a la
formacin y entrenamiento de los futuros miembros de dichas estructuras. Todo el
trabajo posterior se realiza, por tanto, respaldndose en un colectivo de empleados
correctamente formados y capacitados para el desarrollo de soluciones aplicables.
En el terreno individual, cada empleado perteneciente a un Crculo de Calidad

obtiene un desarrollo personal amplio, un cambio en las percepciones y actitudes
(debido al enriquecimiento adquirido gracias a la formacin), un aumento en la
satisfaccin laboral, etc. En lo que se refiere a aspectos colectivos, se logran desarrollar
lazos entre los compaeros y la constitucin de espritu de equipo. Las relaciones
humanas mejoran entre los componentes de la plantilla. En resumen, se logra mejorar el
clima laboral. Por ltimo, a nivel organizacional, las relaciones laborales y las
comunicaciones organizacionales mejoran. Estas mejoras se manifiestan entre los

trabajadores y la direccin, entre los supervisores y la direccin y entre los supervisores

y los empleados. Los procedimientos de trabajo de la compaa mejoran, ya que se
cuenta con una especie de departamento de resolucin de problemas. Obviamente, la
organizacin se beneficia del alcance de cotas de calidad ms elevadas, lo cual suele
implicar que los trabajadores no tienen que realizar varias veces su trabajo,
repercutiendo ello en la mejora del ambiente laboral.
5. LA CALIDAD EN LAS EMPRESAS DE SERVICIOS

Entendiendo por empresas de servicios aquellas que entregan sus productos
personalmente a los clientes, como los bancos, hoteles, hospitales, o bufetes de
abogados, entre otros, podemos observar que la calidad no es un aspecto ignorado por
los encargados de los servicios. Esto se debe a que, a pesar de que el sector terciario no
deja de crecer, la competencia en l es manifiesta.
Segn Helga Drummond, las empresas industriales se diferencian de las de

servicios en que el cliente, en el caso de las primeras, queda lejos mientras que en las
empresas de servicios el productor y el usuario se encuentran cara a cara. El punto de
encuentro es aquel en el cual el producto cambia de manos. Drummond denomina a este
punto interfaz. La complejidad de las empresas de servicios reside en gran parte en el
hecho de que existen mltiples interfaces. Ahondando en el concepto de interfaz, las
empresas de servicios se pueden conceptuar como entidades compuestas de dos partes:
una interfaz de produccin y otra de entrega. En la primera de ellas se fabrica el
servicio mientras que en la segunda es en donde tiene lugar la relacin directa con el
cliente. La dimensin relativa de estas dos interfaces vara considerablemente respecto
de una empresa a otra.
INTERFAZ DE PRODUCCIN
INTERFAZ DE
ENTREGA
INTERFAZ INTERFAZ
DE DE PRO-
ENTREGA DUCCIN
Interfaces de produccin y entrega en las compaas

Drummond, 2000

En la figura anterior se representa la dimensin relativa de los interfaces en dos

tipos de compaas. A la izquierda se encuentra el modelo correspondiente a aquellas
empresas industriales que, en sentido estricto, pueden considerarse de servicios puesto
que en ellas productor y comprador acaban juntndose. La interfaz de entrega ocupa
solamente una pequea parte. A la derecha se puede contemplar la representacin
caracterstica de las interfaces en las empresas propiamente de servicios, como podra
ser, por ejemplo, un gabinete de consultora. Obviamente, en este tipo de compaas, la
mayor parte del personal y recursos va destinada a la interfaz de entrega.
De la misma forma que ocurra con las empresas que fabricaban productos, las
dedicadas a servicios ven la clave de la obtencin de calidad en la satisfaccin del
cliente. Se trata de cumplir las expectativas del cliente. Para ello, elementos como la
fiabilidad, el acceso, la comunicacin, la credibilidad, la seguridad que se ofrece, as
como otros aspectos, son fundamentales. Helga Drummond propone una serie de
premisas que se deben alcanzar para cumplir las expectativas del cliente:
Identificar los determinantes de la calidad apreciados por el cliente: la

prestacin del servicio debe ser coherente con la capacidad de la
empresa, de manera que se debe identificar previamente el segmento de
mercado al que va destinada la actividad de la compaa. Una vez que se
ha decidido a quines dirigir el servicio ser necesario adaptar el servicio
a las exigencias del destinatario
Manejar las expectativas del cliente: una parte de la misin del nivel
estratgico es organizar las expectativas de los consumidores. Un
consejo que suelen seguir las empresas es: ofrecer menos de lo que se
va a dar. De esta manera, se evita la frustracin del cliente al recibir el
servicio y se logra la fidelizacin del mismo para futuras ocasiones.
Las expectativas quimricas
Con este trmino se hace referencia a una prctica llevada a cabo por algunas
empresas que, a largo plazo, no sirve para ms que para perder clientes de forma
vertiginosa. Se trata de generar unas expectativas de calidad demasiado altas, fuera de la
capacidad de la empresa, de manera que es casi imposible que la empresa pueda cumplir
lo prometido. Este tipo de estratagema puede producirnos inicialmente ventas
adicionales, pero esos clientes no volvern a acudir a nosotros y, lo que es peor, no nos
recomendarn a nadie, sino todo lo contrario.
A menudo se hacen promesas innecesarias que arriesgan el prestigio de la

compaa cada vez que se incumplen. Es, por ejemplo, el caso de una compaa de
autobuses cuyo eslogan fuese Siempre puntuales. Cada vez que un autobs llega tarde
la empresa pierde una fraccin de su prestigio. Seguramente, la compaa no necesita
una promesa tan arriesgada para llegar con xito a los clientes. Est, por tanto,
generando expectativas quimricas.
Otro ejemplo destacable de este tipo de conducta es el ofrecido por las agencias
de viaje. Suelen perder innumerables clientes, que no volvern a usarlas jams, al usar
visiones idlicas de los destinos de vacaciones, las cuales una vez llega el cliente a ellos

se muestran irreconocibles. Es preferible centrarse en una o dos cosas que sean muy
importantes para los clientes y en su perfeccionamiento posterior. Los clientes de una
sola vez no son ms que riqueza a corto plazo y miseria en el futuro. Tradicionalmente
el caso ms llamativo se da en las inmobiliarias. Las grandiosas descripciones de las
viviendas realizadas por los agentes de la propiedad inmobiliaria, sin duda, animan al
cliente a ver la casa. Sin embargo, la realidad puede resultar tremendamente
decepcionante, lo cual provoca que los clientes renuncien al trato cuando, con casi total
seguridad, habran comprado la vivienda si hubiesen recibido una explicacin ms
realista.
Drummond, 2000
Impresionar al cliente: se debe preparar la prestacin del servicio de tal

forma que el cliente no eche nada en falta y se sienta satisfecho con l.
No solamente se trata de cuidar lo que se ofrece sino de vigilar cmo se
ofrece. Por ejemplo, las empresas de servicios financieros envan a una
persona de edad para negociar los planes de pensiones con clientes
potenciales que contemplan la jubilacin. Esto se debe a que las personas
jvenes inspiran menos confianza cuando se trata de negociar con gente
de edad avanzada.
Instruir al cliente: la mejor forma de que los clientes saquen el mximo

partido de un servicio o producto es ensendoles a usarlo. De alguna
manera se puede instruir y hacer publicidad del servicio de manera
simultnea, ya que la instruccin es un medio sutil y relativamente barato
de atraer la atencin hacia los servicios.
CASO PRCTICO : El centro Toyota en Tokio
La compaa japonesa posee abierto en Tokio un establecimiento con unas

caractersticas muy peculiares. En dicho centro el pblico puede ver vdeos sobre
automviles, jugar con simuladores de conduccin o incluso ejercer de diseadores
dibujando sus propios prototipos mediante programas de ordenador. En definitiva, en
este lugar hay de todo menos una oficina donde poder comprar un automvil.
A pesar de que todo el centro est dedicado en exclusividad a la firma Toyota y

en concreto a la promocin de sus automviles, se han suprimido deliberadamente todas
las sugerencias explcitas de venta. No hay un solo vendedor, ni siquiera folletos. El
objetivo de este centro no es incrementar las ventas de la compaa mediante la creacin
de un nuevo centro de venta directa, sino que se busca despertar el inters en los
asistentes dejando que ellos mismos descubran por su cuenta el producto y las
posibilidades que presenta.
Drummond, 2000
Crear sistemas de apoyo fiables: la tecnologa juega aqu un papel muy

importante puesto que debe ser diseada de forma que facilite la
prestacin de servicios de calidad. Lograr, por ejemplo, reducciones en

los tiempos de espera puede incrementar espectacularmente el volumen

de ventas. Es importante resaltar que los sistemas de apoyo deben estar
en funcin de las preferencias de los clientes. Es importante, por tanto,
determinar qu servicios se van a automatizar, cuales no y de qu manera
se va a realizar dicha automatizacin. Un ejemplo muy claro de esto es el
servicio clsico de contestador automtico. Probablemente una compaa
podr atender un nmero muy elevado de llamadas que de otra forma no
podra atender, sin embargo est demostrado que los contestadores
inspiran poca confianza.
Solicitar al cliente su opinin sobre el servicio: es cierto que mejorar la

calidad de un servicio, en la mayor parte de las ocasiones, es ms difcil
que perfeccionar los productos manufacturados. A todo esto hay que
aadir el hecho, como indica Drummond, de que que el cliente no se
queje no significa necesariamente que est satisfecho. Por ello, la
empresa debe hacer un esfuerzo y ponerse en contacto con el cliente para
solicitarle su opinin sobre el servicio recibido. Es importante que la
empresa realice investigaciones, pero fundamental es que las realice
correctamente. Las preguntas que hay que hacer son aquellas que nos
permitan conocer si el cliente est satisfecho con aquellos aspectos de la
prestacin del servicio que son importantes para l.
6. COMPLEMENTACIN DE TQM Y BPR

Una vez estudiada la Gestin de la Calidad Total, teniendo en cuenta los
fundamentos y caractersticas de la Reingeniera, es posible establecer una comparacin
entre ambas herramientas de gestin. Ya sabemos que la TQM se centra en mejorar la
competitividad y efectividad de toda la organizacin. En definitiva, organiza la
actividad de cada individuo con vistas a alcanzar cotas de calidad ms elevadas. El
propsito bsico es la mejora continua de procesos, con el fin de satisfacer las
necesidades de los clientes mediante la mejora continua de los procesos de negocio. De
acuerdo con estas caractersticas se observan ciertas similitudes con la Reingeniera de
Procesos. Ambas metodologas se centran en los procesos de negocio, en el sentido de
que a travs de ellos se pueden obtener ventajas competitivas. Por otra parte, ambas
herramientas de gestin confan en la responsabilidad de los empleados y miden el
resultado de los productos desde el punto de vista del cliente, en el sentido de grado de
satisfaccin de sus necesidades o preferencias. Por ltimo, otra gran similitud se da en
que ambas defienden la implicacin directa de todos los empleados, especialmente de la
gerencia de alto nivel, que debe hacerse responsable ltima del xito de este tipo de
iniciativas.
La diferencia principal entre ambas metodologas es que, mientras que la BPR

persigue la realizacin de cambios drsticos y radicales en los procesos y la obtencin
de rendimientos espectaculares, centrndose en los ms importantes o los que tienen
ms disfunciones, la TQM aborda la obtencin de mejoras incrementales, graduales.
Esto implica una consecuencia clara: la TQM no entraa los altos riesgos que presenta
la BPR y, adems, es susceptible de presentar beneficios a muy corto plazo. Como
contraprestacin a estas ventajas, TQM renuncia a las mejoras espectaculares del

rendimiento que persigue la Reingeniera, mejoras que entraan un riesgo enorme en

muchas ocasiones.
De aqu podra deducirse que ambas herramientas de gestin son incompatibles.

Sin embargo, esto no es as ya que es posible constituir un sistema de gestin estratgica
que combine la aparicin de los dos sistemas, complementndose estos. A travs del
anlisis de la cadena de valor se podra llegar a determinar qu procesos requieren la
redefinicin total y cuales tan slo necesitaran ser sometidos a un ciclo de mejora
continua. Esta forma de pensar defiende, por tanto, la integracin simultnea de las dos
metodologas. No obstante, segn recoge Petra Mateos (1999), otros autores afirman
que, ms bien, se trata de un proceso secuencial. En primer lugar es conveniente aplicar
la TQM para preparar el camino a la llegada de la Reingeniera. Una implementacin
previa de Gestin de la Calidad Total puede servir de etapa de adaptacin a la BPR. Una
vez concluida la implantacin de la Reingeniera podramos cerrar el ciclo con otro
programa de TQM que sirviera como consolidacin de la etapa de BPR. La duda que
surge tras este proceso es si un elemento de cambio tan radical como la BPR no borrar
del mapa los pequeos logros obtenidos por la TQM en las distintas fases en que esta
aparece. Es decir, es de suponer que la BPR erradique los mtodos seguidos por TQM,
con lo que toda la labor realizada por esta ltima sea desechada por la primera.
En la siguiente figura se resume el proceso recomendado por los autores cuya

opinin ha recopilado Petra Mateos (1999):
1 ETAPA: TQM como adaptacin a la BPR
2 ETAPA: BPR para la reinvencin de los procesos.

Alteracin del ncleo de la organizacin
3 ETAPA: TQM como consolidacin de BPR.

Seguimiento y mejoras incrementales
Interaccin cclica de BPR y TQM

Mateos, 1999

7. CRTICAS HACIA BPR Y TQM

Hasta este momento no nos hemos detenido a analizar desde el punto de vista
crtico las denominadas herramientas de gestin. Son muchos los que han alzado la voz
en contra de las virtudes aparentes de mtodos como la Reingeniera de Procesos o la
Gestin de la Calidad Total. En este apartado analizaremos cules son, en la opinin de
los expertos, los principales puntos dbiles de ambas metodologas.
En lo referente a la BPR, es importante destacar que en apenas diez aos, como

indica la edicin digital de la Revista Algo Ms, ha completado casi todas las etapas
por las que pasan todos los enfoques de ndole empresarial. As, de la fase emergente se
pas velozmente a la de alto impacto, y diseminacin del enfoque en el mundo
empresarial, producindose casi de inmediato la fase crtica, en que desde diversos
ngulos se cuestionaron varias de sus propuestas. En estos momentos se encuentra en
las puertas de la fase de madurez, donde la experiencia acumulada enriquece
sustancialmente la aplicacin del enfoque, disminuyendo el riesgo de fracaso en su
aplicacin. A partir de 1995, aproximadamente, se inici la fuerte crtica a la
Reingeniera. Fueron muchos los consultores, investigadores, universitarios y ejecutivos
que comenzaron a acumular experiencias que mostraban algunas limitaciones de la
versin original de este enfoque y detectaron los factores que atentaban contra su xito.
El concepto original de Reingeniera ha sido duramente atacado desde diversos

ngulos. La mayora de estas crticas corresponden a procesos de BPR que han acabado
en fracaso. Uno de los aspectos ms controvertidos con la Reingeniera es el hecho de
que el diseo del cambio y su implantacin deben tomar en cuenta la experiencia
generada en el mundo empresarial durante estos ltimos aos, algo que no siempre es
as. Las crticas se han centrado en el enfoque equivocado que se le dio al papel de la
cultura organizacional y de los empleados en el proceso. Es muy representativo ver
cmo los principales defensores y propugnadores de la Reingeniera de Procesos,
reconocen cierta visin simplista en lo que se refiere a los temas recientemente
mencionados. Champy seala, con dolor por su parte, que la BPR est en dificultades.
Para l, la Reingeniera se ha quedado a mitad de camino, debido a que se enfocaron
hacia lo operativo y descuidaron el rediseo de la gerencia, de los administradores.
Por su parte, Hammer, el otro padre de la BPR, no elude las crticas hacia su
creacin reconociendo haber descuidado el aspecto de los empleados. Michael
Hammer, afirma que: "Por mis antecedentes de ingeniero, no prest suficiente atencin
a la dimensin humana. He aprendido que es un factor vital". A pesar de que, tanto
Hammer como Champy han reconocido cambios importantes al enfoque original,
ambos autores no han acabado de ponerse de acuerdo en los mismos, de forma que, por
separado, cada uno ha adoptado un enfoque distinto en sus posteriores trabajos en los
que han intentado perfeccionar las bases de la Reingeniera.
Al margen de las crticas lanzadas por los propios padres de la BPR, son otros
los puntos de conflicto. Uno de ellos es la corriente de actuacin por la que la
Reingeniera ha servido como excusa por parte de los consejos directivos para despedir
personal y endosar trabajo adicional a quienes puedan salvarse de la quema y
permanecer en la empresa. Es apreciable la cantidad de empresas que anuncian la
implementacin de la Reingeniera de Procesos, pero que, por el contrario, aplican otra

medida que podra considerarse de escasa profundidad, como son las reestructuraciones
o los aplanamientos injustificados y sin criterio de las organizaciones, medidas, todas
ellas acompaadas normalmente de numerosos despidos. En la mayora de las ocasiones
la razn principal por la que se aplican estas medidas confundindose con la BPR es el
desconocimiento de lo que es realmente la Reingeniera. Esto ha provocado que los
trabajadores la teman generndose tensiones y ncleos poderosos de resistencia al
cambio.
Otra de las fuentes de crtica reside en la conflictiva relacin existente entre la

Reingeniera y la automatizacin. La automatizacin ha sido frecuentemente confundida
con la BPR, algo que ha generado que muchas empresas comiencen a automatizar sus
errores en lugar de aplicar la tecnologa para corregirlos y redisear sus procesos. Es
cierto que la Reingeniera se apoya en la automatizacin, pero el hecho de automatizar
no implica que se est realizando Reingeniera. Hammer y Champy recomiendan
eliminar y no automatizar a la hora de implementar la Reingeniera. Las empresas
pueden automatizar un proceso ya existente, haciendo que sea ms eficiente, logrando
pequeas mejoras, algo que no implica necesariamente el rediseo del mismo. Por tanto,
es sencillo confundir la automatizacin (mecanismo auxiliar importante de la BPR), con
la Reingeniera en s. El problema de la automatizacin se hace evidente gracias a otros
motivos: la automatizacin es muy cara y requiere de altos presupuestos, los sistemas de
este tipo son en ocasiones complejos y difciles de adaptar a las necesidades de cada
empresa, las estructuras de las empresas no estn preparadas para un cambio radical de
este tipo, la nueva tecnologa provoca fricciones, tensiones y resistencia por parte del
personal, etc. Teniendo en cuenta estos factores, a pesar de que se aplique englobada en
un verdadero proceso de Reingeniera, es evidente que la automatizacin no es un paso
tan sencillo como se podra deducir de las teoras de Hammer y Champy.
Finalmente otro asunto que ha conllevado crticas a la Reingeniera se centra en

la naturaleza misma de la metodologa. La BPR, como cambio radical que cuestiona y
redisea las estructuras, procesos, cultura, sistemas y prcticas existentes, genera la ya
mencionada ansiedad y duda entre ejecutivos y empleados. Los cambios generan en
algn grado este tipo de reacciones. Si tenemos en cuenta que la Reingeniera propone
un cambio radical y profundo, es lgico pensar que todas estas reacciones se acentuarn
al introducir esta herramienta de gestin en el seno de una organizacin. Esto exige que
los administradores no slo estn preparados para la realizacin del diseo tcnico, sino
tambin para la administracin del cambio. Muchas son las empresas que han fracasado
en su intento de rediseo por la forma poco adecuada en que se han enfocado los
diversos factores de la administracin del cambio. La administracin adecuada del
cambio debe servir como elemento atenuador de la resistencia natural que los
empleados y las antiguas estructuras presentan. Este aspecto enlaza con la crtica
realizada por el propio Hammer, en la que reconoce que no se debe descuidar la
dimensin humana de las empresas, el hecho de que las plantillas no son tan slo un
grupo de trabajadores eficientes sino que son colectivos de personas que presentan
reacciones humanas en todos sus entornos, incluido el profesional.
En lo referente a la Gestin de la Calidad Total, al igual que ha sucedido con la

BPR, aparecen preceptos en la teora susceptibles de recibir fuertes crticas una vez que
se han visto los resultados obtenidos al poner dichos puntos en prctica. TQM comenz
a gozar de popularidad y reconocimiento a partir de las experiencias positivas en las
empresas japonesas. Este xito japons se atribuye, en ocasiones, a peculiaridades

culturales tales como que los empleados estn dispuestos a trabajar muchas horas y a
entregarse incondicionalmente al servicio de la empresa. Las crticas en lo relativo a
este aspecto son notorias: un modelo que ha triunfado en Japn, probablemente fracase
en Occidente, debido a las enormes diferencias que existen entre las culturas laborales
de ambos lugares. Si bien es cierto que el trabajador tpico occidental posee mayor
iniciativa propia que el japons, no menos cierto es que este ltimo goza de una
capacidad de sacrificio mucho mayor. Dicha capacidad de entrega es la clave para
alcanzar la calidad buscada.
En segundo lugar, los crticos cuestionan la TQM en el sentido en que dicha

metodologa implica, segn Helga Drummond, la inversin de los supuestos
fundamentales de la gestin: el primero de los supuestos a los que hay que dar la vuelta
es la preocupacin por los beneficios a corto plazo. Es complicado para las empresas,
acostumbradas a buscar beneficios de la forma ms rpida posible, cambiar de
mentalidad y comenzar a enfocar su actividad hacia el cliente, principal destinatario de
la calidad. La TQM, por tanto exige cambios a corto plazo para los que muchas
compaas quizs no estn preparadas. El problema es que esta metodologa no prev
las barreras al cambio que surgen cuando se intenta alterar tan radicalmente el modelo
de negocio de las empresas.
Igualmente, a largo plazo aparecen nuevos problemas. Es probable que los

directivos, tal y como los conocemos ahora se queden obsoletos y sean innecesarios,
segn los postulados de la Gestin de la Calidad Total. Sern necesarios lderes que
inspiren y fomenten la bsqueda continua de la perfeccin. Estos lderes chocan con los
directivos tradicionales de lo que Drummond denomina la cultura del beneficio. Los
miembros del nivel estratgico, primeros afectados por la implantacin de TQM, que
deberan ser los principales responsables e impulsores de la nueva forma de hacer las
cosas, podran verse claramente perjudicados por la nueva metodologa. Este conflicto
de intereses puede repercutir en que se tomen medidas intermedias y poco efectivas que
no comprometan el futuro de estos directivos en cuestin.
Como conclusin, otro de los asuntos ms criticados de la Gestin de la Calidad

Total aparece al introducir la tica en el mundo de los negocios. En algunos tratados que
analizan en profundidad los postulados de TQM se habla de principios tales como, la
prdida de beneficios a corto plazo a cambio de alcanzar mayor satisfaccin para el
cliente, o de que la calidad debe implicar un clima de sensibilidad y preocupacin en la
empresa por el entorno social y medio-ambiental. Al final, las compaas en la prctica
acaban persiguiendo el beneficio a corto, medio y largo plazo. En ocasiones, los
comportamientos ticos son recompensados por los clientes y reportan beneficios. No
obstante, en la mayor parte de las ocasiones, los comportamientos ticos no
desencadenan recompensa alguna, al menos desde el punto de vista econmico. Por
tanto, estas recomendaciones ticas de la TQM no dejan de ser algo utpicas si se
aplican al contexto empresarial actual.
8. RESUMEN
La preocupacin por la calidad ha ido aumentando progresivamente en el
contexto empresarial en los ltimos aos. En este contexto surge la Gestin de la
Calidad Total, o TQM, que encauza mediante una nueva metodologa los esfuerzos

realizados por las compaas para conseguir productos y servicios de mayor calidad
orientados al cliente.
En este captulo se ha abordado la TQM, estudiando sus caractersticas, los

requisitos necesarios para su implantacin, las fases de la misma, etc. Directamente
relacionados con la TQM se encuentran los denominados Crculos de Calidad,
mecanismos que permiten la resolucin rpida de problemas atacando a los mismos
desde su origen.
El concepto de calidad es fundamental tanto para las empresas industriales como

para las de servicios. No obstante, los medios para alcanzarla no son los mismos en unas
y en otras. Las empresas de servicios necesitan que los clientes reconozcan alto valor en
lo que reciben con el objetivo de fidelizarlos para futuras transacciones.
Por ltimo, hemos tenido la oportunidad de evaluar la posible complementacin

entre BPR y TQM. La eficacia de ambas herramientas de gestin no es discutible por
algunos autores, y ambas son perfectamente complementarias, por lo que se recomienda
su implantacin, ya sea de forma simultnea o secuencial. Sin embargo, otros autores
elevan sus crticas hacia ambas metodologas, crticas que hemos tenido la oportunidad
de conocer en la ltima parte del captulo.
El apartado segundo, correspondiente a la definicin de la TQM recoge las ideas

de P. Mateos y J. M. Juran. Incorpora tambin las ideas de H. Drummond
(2000).
El tercer apartado, implantacin de la TQM, recoge el modelo de diez pasos de

Leal Milln a travs de la perspectiva de P. Mateos (1999)
El epgrafe dedicado a los Crculos de Calidad adapta las teoras de J. M. Peir y

V. Gonzlez Rom (1993).
La parte correspondiente a las empresas de servicios resume las nociones

ofrecidas por H. Drummond (2000).
El apartado relativo a la comparacin entre TQM y BPR es una adaptacin de

algunas de las ideas de P. Mateos (1999).
Las crticas a la BPR y a la TQM se basan en lo que figura en la edicin digital

de la revista Algo Ms as como en la obra de H. Drummond (2000).

BIBLIOGRAFA
AUTORES VARIOS, Revista Algo ms, Gaceta de la Facultad de Contadura y
Administracin, UNAM, Num. 54 y 55 (2000): Reingeniera: significado, impacto y
crticas.
DRUMMOND, H. (2000): La Calidad Total. El movimiento de la calidad, Ed.

Deusto.

PEIR, J.M. y GONZLEZ ROM, V. (1993): Crculos de Calidad, Ed.

Universidad Complutense, S.A.
www.benjaminfranklin.8k.com/artic10.htm
www.gestiopolis.com
www.ceoecant.es/documentosvarios/calidadtotal
www.uned.es/catedraunesco-ead/publicued
www.improven-consultores.com/paginas/revista/edi_noviembre.php-42k

GLOSARIO
Benchmarking: herramienta empleada para introducir la Reingeniera de

Crculos de Calidad: pequeo grupo de empleados que realizan un trabajo

similar en un rea comn de la organizacin a la que pertenecen, y que se renen
peridicamente para solucionar problemas relacionados con su rea de trabajo (Peir y
Gonzlez Rom). Nacen como pequeas clulas que poco a poco se integran en las
estructuras de la empresa pudiendo extenderse por toda la organizacin.
Empowerment: es un proceso estratgico que busca una relacin de socios entre

la organizacin y sus individuos, aumentar la confianza, responsabilidad, autoridad y
compromiso para servir mejor al cliente. Son grupos de trabajo con empleados
responsables de un producto o servicio, que comparten el liderazgo, colaboran en el
mejoramiento del proceso del trabajo, y planean y toman decisiones relacionadas con el
mtodo de trabajo.
Gestin de la Calidad Total: conocida internacionalmente como Total Quality

Management (TQM) se trata de una herramienta de gestin destinada a alcanzar altas
cotas de calidad en los productos y servicios entregados a los clientes, de manera que
estos perciban valor aadido y aumente su satisfaccin a la hora de adquirir dichos
productos o servicios.
Interfaz: en trminos empresariales, segn Helga Drummond, se trata del punto

de contacto entre la empresa y cliente en el cual se produce el traspaso del producto o
del servicio involucrado en la transaccin econmica. Dependiendo de las
caractersticas de cada empresa, sus diversas interfaces adoptarn unas caractersticas u
otras.
ISO 9000: norma de mbito internacional, lanzada por la International Standard

Organization (ISO), que se utiliza para evaluar la calidad de los productos y servicios en
las empresas. Actualmente, es considerada como un indicador relevante del nivel de
calidad en la produccin de empresas en todo el mundo.

Captulo 8
RESPONSABILIDAD DE LA GESTIN
En una compaa coexisten un conjunto de subsistemas (produccin,

distribucin, inversin, financiacin, etc.) entre los que subyace la necesidad de
disponer en el momento oportuno de una adecuada informacin que permita la
adopcin de decisiones correctas. De ah la importancia que la Infotecnologa (IT)
tiene para el desarrollo de una gestin empresarial eficaz. La IT se ha convertido en
una herramienta habitual en el desarrollo de los negocios. Desde las plantas de
produccin hasta los maletines de los directivos se han visto afectados por la extensa
presencia de los ordenadores. Los modelos de negocio tradicionales no tienen
sentido en una sociedad invadida por estas nuevas tecnologas, que dan soporte a las
funciones bsicas de los negocios.
En un entorno cada vez ms impredecible e inestable, el papel de la IT se

puede tildar de estratgico. Saber gestionar la tecnologa para que impulse el modelo
empresarial e identifique y acte sobre los procesos de negocio, constituye la base
para la consecucin de una ventaja competitiva slida y duradera en el tiempo.
Ante semejante panorama, la alta gerencia de las compaas no puede

delegar por ms tiempo la poltica y la decisin estratgica sobre la IT,
transfirindola a profesionales tcnicos. Peter Keen afirma que no es posible
sostener por ms tiempo la ignorancia de estos temas por parte de la alta direccin.
Este captulo, cuyo ncleo central lo constituye el proceso de gestin de la

Infotecnologa, pretende ser la antesala de otros dedicados a aquellos elementos que
intervienen en el diseo efectivo del negocio asistido por la IT.
INNOVACIN TECNOLGICA EN LAS EMPRESAS Responsabilidad de la gestin
NDICE
1. Introduccin
2. Entender la IT como factor estratgico
3. Diseo del negocio apoyado en la IT
4. Impacto de la IT en la direccin estratgica de la compaa
5. El proceso de gestin
5.1. Concienciacin de la alta direccin
5.2. Visin de negocio
5.3. Mensaje urgente de negocio
6. Necesidad de una plataforma IT
7. Resumen
1. INTRODUCCIN
Se entiende por Infotecnologa el conjunto de procesos y productos derivados
de las nuevas herramientas (hardware y software), soportes de la informacin y canales
de comunicacin relacionados con el almacenamiento, procesamiento y transmisin
digitalizada de la informacin.
La IT y los medios de comunicacin son el eje central de la cultura tecnolgica

actual y conforman la llamada Sociedad de la Informacin1. Su gran impacto en todos
los mbitos de la vida hace cada vez ms difcil actuar eficientemente prescindiendo de
ella2.
La Infotecnologa en la Sociedad de la Informacin

http//dewey.uab.es/pmarques
1
Vase captulo 3: La sociedad de la informacin.
2
Vase captulo 1: Caractersticas de la tecnologa y la innovacin.

El valor de la IT, desde el punto de vista de la planificacin estratgica de la

empresa, pasa por asimilar e interiorizar las caractersticas ms distintivas de esta nueva
tecnologa en los siguientes trminos:
La digitalizacin supone un cambio radical en el tratamiento de la informacin y

supone un potencial de mejora de atributos de plazo, coste y calidad debido a
una gestin ms eficiente de la informacin. Adems, permite el
almacenamiento de grandes cantidades de informacin en objetos de tamao
reducido, sin prdida de calidad; o lo que es ms revolucionario, liberarla de los
propios objetos y de sus caractersticas materiales y hacerla residir en espacios
no topolgicos3 como las redes informticas, accesibles desde cualquier lugar
del mundo en tiempo real.
Automatizacin de tareas mediante la programacin de las actividades que se

desea que realicen los ordenadores, lo que supone un multiplicador de las
capacidades de la empresa. Se puede decir, en sentido amplio, que la IT potencia
las posibilidades de clculo, difusin, acceso, y distribucin de datos,
informacin y conocimientos. Esta caracterstica constituye el ncleo central de
toda la IT.
Influencia en mayor medida sobre cualquier tipo de proceso de datos, mejorando

la rapidez y fiabilidad, que sobre los productos.
Accesibilidad a todo tipo de informacin, sobre cualquier tema y en cualquier

formato (textual, icnico, sonoro), especialmente a travs de Internet pero
tambin mediante el acceso a los numerosos datos que sean de relevancia para la
empresa, almacenados en soporte CD-ROM y DVD (datos econmicos, temas
legales, bases de datos, informes y vdeos digitales,...).
Instantaneidad e interconexin para difundir informacin y contactar con

cualquier persona o institucin del mundo mediante la edicin y difusin de
informacin en multitud de formatos (Web, el correo electrnico, los servicios
de mensajera inmediata, los foros telemticos, las videoconferencias...).
Los procesos de interaccin, su frecuencia y el valor de la informacin

intercambiada entre personas constituyen la forma en la que se manifiesta la
viveza de una organizacin en el entorno. La interactividad es una consecuencia
de que los ordenadores sean mquinas programables y sea posible definir su
comportamiento determinando las respuestas que deben dar ante las distintas
acciones que ejecuten sobre ellos los usuarios. La inteligencia de las nuevas
redes de comunicacin est distribuida entre los nodos, y pasar de la
comunicacin punto a punto a una comunicacin multipunto (o de masas) es
sumamente sencillo.
3
Vase captulo 18: Tercer entorno.

CARACTERSTICAS DISTINTIVAS DE LA IT PARA LA DIRECCIN

ESTRATGICA DE LA EMPRESA

Digitalizacin.

Automatizacin de actividades.

Mayor influencia en procesos que en productos.

Accesibilidad y capacidad de almacenamiento de la informacin.

Instantaneidad e interconexin.
Interactividad.
2. ENTENDER LA IT COMO FACTOR ESTRATGICO

La IT est en los cimientos de una nueva realidad que debe ser abordada por
empresarios y gerentes4. Los mercados financieros y de productos han sufrido
transformaciones radicales. Los cambios que ocurren a escala mundial provocan
inesperadas formas de competencia5 en un mercado cada vez ms impredecible e
inestable. La rapidez de los cambios, la baja adaptabilidad de las organizaciones y su
vida efmera en el mercado, inciden en la forma de negociar y en el establecimiento de
ventajas competitivas estables6. En este contexto, hemos pasado de una poca en que la
IT ofreca productividad y economas de escala, a otra en la que puede contribuir
significativamente a la competitividad de la empresa. El nivel de competitividad que
puede alcanzarse con la IT lo determina el proceso de gestin.
Todo apunta a una innovacin conceptual que hay que abordar de ahora en
adelante en la forma de entender estas nuevas tecnologas: la clave no est en el
procesamiento de los datos, sino en algo ms estratgico para la empresa como es la
forma de ejecutar las operaciones, de conectar personas internas y externas, y establecer
el modo en el que se aplican los recursos a los procesos (J.J.Goi, 2002). La existencia
de ciertas barreras mentales dificulta el salto conceptual que se propone. Pues la imagen
que se tiene de la tecnologa es una visin simplista y esttica, basada en la presencia
fsica de un ordenador, que impide alcanzar el autntico poder de la tecnologa, que es
algo dinmico, fundamentado en la conexin entre redes y en el flujo de procesos. La
idea fundamental o fuente dinamizadora, supone la asociacin del concepto de flujo de
procesos con el ordenador. Por otro lado, el potencial de las conexiones entre redes,
queda patente en el caso del ordenador, pues un ordenador desconectado de la red
ofrece escasa utilidad tanto a nivel profesional como domstico. En la actualidad se
puede decir que la red es un generador de valor, desde un servicio de correo electrnico
hasta un frigorfico u otra aplicacin domtica.
4
Vase captulo 10: Accin de la gestin.
5
Vase captulo 3: Competencia.
6
Vase captulo 1: La naturaleza del cambio.

Mercado de IT en % del PIB por habitante. Ao 1998

Informe de la fundacin Cotec, la innovacin en la IT, ao 2000, p.38
La Infotecnologa constituye una herramienta muy poderosa si se aplica

convenientemente a los procesos7. Esto implica establecer un criterio de prioridad
estratgica. El primer paso supone conocer los procesos crticos en el diseo del
negocio, y las variables que los determinan, para posteriormente aplicar la tecnologa de
la manera ms provechosa para la ejecucin de los mismos. Todo ello obliga a
replantear los elementos bsicos de los negocios: servicio al cliente, operaciones,
estrategias de produccin y de marketing y distribucin, que pasan a ser funciones
dependientes de la IT (Keen, 1991, p.25). En funcin de lo anterior, se puede decir que
hoy en da no hay estrategia empresarial que haga caso omiso a la IT. Cualquier
estrategia en la que se hayan identificado adecuadamente los procesos de negocio,
requiere una aplicacin especfica de la IT en funcin de los mismos.
La estrategia adoptada por una compaa es determinante para la consecucin

de ventajas competitivas, y es aqu donde la IT juega un papel esencial si la convertimos
en un factor estratgico, de tal forma que acte como generadora de nuevas
oportunidades y reductora de costes. Este nuevo enfoque de la IT como un recurso
generador de valor para el negocio, a travs de productos ms competitivos o de
procesos ms eficaces, ha de ganar terreno al enfoque tradicional, poco atento a estas
nuevas posibilidades. No obstante, y a pesar de que la implantacin de la IT est
consolidada en el tejido empresarial, el grado de aprovechamiento de su potencial en la
generacin de negocio o en su transformacin es an mnimo, pues todava se sigue
pensando en la IT nicamente como en un medio para el control y la coordinacin
interna. Como se vislumbraba en lneas anteriores esta visin debe ser totalmente
superada, pues slo a travs de la confianza en el nuevo enfoque de la Infotecnologa
junto con la competencia se alcanzar una gestin eficaz8.
3. DISEO DEL NEGOCIO APOYADO EN LAS IT

El planteamiento expuesto en el apartado anterior es, en gran medida,
compartido por empresarios y gerentes. Sin embargo, la dificultad estriba en cmo
obtener para sus empresas unos beneficios seguros, derivados del nuevo abanico de
7
Vase captulo 5: Definicin de reingeniera de procesos.
8
Vase captulo 9: Evolucin de la IT hacia el papel estratgico.

posibilidades que ofrecen dichas tecnologas. El principal problema reside en que,

debido al retraso en la incorporacin de las nuevas tecnologas en la empresa, existe una
falta de ideas prcticas que sean de aplicacin factible y que mejoren las situaciones
conflictivas y resuelvan los problemas crticos en la compaa, lo que deriva en una
serie de actitudes conservadoras y paralizantes que constrien el uso de la IT, dejndose
de tomar decisiones transcendentales para el desarrollo de una gestin eficaz. Este
retraso es acumulativo por el enorme poder de influencia que las tecnologas tienen en
producir efectos cruzados entre sectores y personas9.
En el entorno actual, resulta evidente que apostar por innovaciones en IT

significa apostar por el futuro de la empresa. Esta frase implica que compaas lderes
se encuentren en esa delgada lnea, en la que un fallo o un acierto en la inversin en IT
supone hipotecar la competitividad futura de la compaa o un xito en el negocio
impulsado por estas tecnologas. Este razonamiento, compartido por P. Keen, justifica
que ciertas compaas, ante el riesgo y la incertidumbre de la inversin, se apeguen a las
actitudes conservadoras aludidas anteriormente10. Para que sea efectivo el diseo de un
negocio mediante la Infotecnologa, se ha de sopesar la interaccin de los siguientes
elementos, que sern abordados en captulos posteriores:

Posicionamiento competitivo.

Posicionamiento geogrfico.

Rediseo de la empresa.

Cambio en el capital humano a travs y como resultado de la IT.

Gestin econmica del capital de informacin.
Posicionamiento de la plataforma tecnolgica.
(Keen, 1991, p.27)
Los elementos citados deben ir acompaados por unos criterios claros sobre las
decisiones crticas en la planificacin de la IT. Criterios derivados de la correcta
integracin de la planificacin tcnica en una poltica de negocios bien definida, y de la
efectividad e implicacin de los directivos. Son los altos niveles de gerencia los que
deben responder a las decisiones crticas aludidas con anterioridad11. Asumir la
responsabilidad de la gestin e implantacin de la IT es uno de los principales factores
para alcanzar o mantener un liderazgo competitivo.
El siguiente diagrama pretende reflejar la importancia de tener unos criterios

claros para llevar a cabo una planificacin efectiva de la IT. La primera columna
representa algunos hitos en la alineacin de la planificacin tcnica de la IT con la
estrategia del negocio. Cada uno de estos hitos lleva asociados unos aspectos clave, y en
la segunda columna se han plasmado algunos de ellos. Finalmente, la tercera columna
dispone una serie de preguntas crticas derivadas de los aspectos citados, que como se
deca en lneas anteriores, deben ser abordadas por los altos niveles de gerencia.
9
Vase captulo 6: El diamante del sistema de negocios.
10
Vase captulo 4: Enfoque de la IT en el negocio.
11
Vase captulo 16: Redefinicin del problema.

Hitos en la planificacin Aspectos clave Preguntas crticas
Anlisis de la
planificacin IT en la -Diferentes mercados Es nuestra estrategia
estrategia del negocio -Otras organizaciones IT la correcta?
-Estrategias de negocio
Estrategia IT empleada
en unidad de negocio -Hacer las correcciones Servir esta estrategia
piloto necesarias para otras unidades de
-Niveles poco maduros negocio?
Necesidad de IT en
otras unidades de -Cada negocio requiere Debe la alta direccin
negocio una estrategia dirigir la planificacin
-Desarrollar estrategia IT?
Variables crticas para

la definicin de la -La directiva necesita Cmo puede la
estrategia criterios claros para direccin afrontar el
elegir una estrategia cambio?
Gestin eficaz de la IT -Se requiere una gestin Cmo alcanzar este

ms comprometida con compromiso con la IT?
la IT
Adaptado de IT in Business, 1999, p.157
Alcanzar una implicacin total de la alta direccin, en lo que a poltica y

estrategia de la IT se refiere, supone dar el paso ms importante en el diseo de
negocios asistido por la IT. Todo se reduce, como se ver posteriormente, a una falta de
visin a alto nivel, del potencial que dichas tecnologas ofrecen en trminos y modelos
fcilmente comprensibles por los gestores de las estrategias de las empresas. Un
ejemplo claro de esto lo constituye la poltica actual de numerosas compaas,
consistente en delegar en profesionales tcnicos y gestores especialistas la
responsabilidad en la gestin de IT, lo que a todas luces supone un error, pues no se
puede esperar que sean stos quienes establezcan las prioridades estratgicas de la
empresa12.
12
Vase captulo 1: Gestin de la tecnologa.

Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3 Etapa 4 Etapa 5

1950 - 1970 1965 - 1975 1975 - 1985 1980 - 1995 1990 - ...
T
E Ordenador Ordenador Ordenador Ordenador Redes locales
C central y central, central, PC, central, PC, de banda
N procesos conexin de telecomu- estaciones ancha,
O por lotes. terminales, nicaciones, de trabajo, porttiles,
L procesos ante todo: red local, operaciones
O por lotes y operaciones red de online,
G operaciones online. banda arquitecturas
online. ancha. cliente-
A servidor
O
R Estructura Estructura Control Control Unidades de
G centralizada centralizada central con central, negocio
A de hasta de hasta operaciones informtica dirigen su IT,
N dos niveles. dos niveles. distribui- distribuida, conexin de
I das, sistemas sistemas
Z estructura distribuidos heterogneos,
A de hasta de limitacin del
C tres niveles. desarrollo. control central
I

N
PAPEL
DE LA Figura del Figura del Tcnicos Direccin Direccin
D director de administra- dirigen y de los estratgica
I procesado dor de controlan recursos de la IT. Se
R de datos Sistemas de todos los centraliza- impone una
E electrnicos informa- recursos de dos y algn actitud
C pero se cin. los sistemas control comprome-
C adopta una de informa- sobre los tida y
I actitud cin. recursos activa.
pasiva de distribuidos
N supervisin
Evolucin en la direccin de los sistemas de informacin

Adaptado de Louis Fried, 1995, p.32
4. IMPACTO DE LA IT EN LA DIRECCIN
ESTRATGICA DE LA COMPAA
Antes de afrontar la necesidad de un proceso de gestin de la planificacin de la
Infotecnologa, conviene reflexionar sobre el impacto de la IT en la estrategia
corporativa. La primera idea, ya comentada en lneas anteriores, es que estas tecnologas
no pueden ser ignoradas por la cpula directiva de la compaa, pues de una manera u
otra, acaban afectando a la capacidad competitiva de una empresa, tanto si se adopta una
posicin de liderazgo en la implantacin de estas tecnologas, como si se deja adelantar
por sus competidores, o las ignora por completo. Por tanto, en un intento de sintetizar
las implicaciones que la IT tiene para la direccin estratgica de una empresa, se pueden
identificar los siguientes puntos13:
13
Vase captulo 4: Efectos de la IT sobre la empresa.

La IT posibilita el cambio en la estrategia competitiva de una compaa, debido

a las nuevas oportunidades que permite, distintas de las actividades
tradicionales.
La inclusin de nuevos productos y servicios, que enriquezcan las actividades

del negocio, es otro punto a destacar en la incorporacin de la IT a la empresa.
La implantacin de la IT, y las soluciones derivadas de su utilizacin, conlleva

unos cambios en los costes operativos y en la estructura organizativa de la
compaa. Esto se traduce en un impacto sobre los procesos y sobre los costes de
transaccin que no pueden pasarse por alto, pues repercutir en unos beneficios
para la propia empresa, y en sus relaciones con los clientes14.
Las alteraciones en la cadena de valor es otro suceso que se desprende del

empleo de la Infotecnologa15. Es lgico que con la ruptura de las
interdependencias tradicionales de los eslabones de la cadena, como
consecuencia de la prdida de las ventajas competitivas de algunos agentes, se
d lugar a la aparicin de nuevas frmulas de contratacin, a la externalizacin
de actividades16, al establecimiento de nuevas relaciones comerciales, incluso
con competidores habituales17.
IMPACTO DE LA IT EN LA ESTRATEGIA DE LA EMPRESA

Cambios en la estrategia competitiva bsica de la empresa.

Introduccin de nuevos productos y servicios.

Alteraciones en la estructura organizativa y los costes operativos.
Modificaciones en la estructura de la cadena de valor del sector.
Cabe esperar que, a consecuencia de lo anterior, los directivos adopten una

actitud diferente respecto a la Infotecnologa. Intentarn comprender e integrar la IT en
sus enfoques de negocio y en sus estrategias corporativas, impulsando el cambio
organizativo para capitalizar su potencial y disear estructuras ms giles y
descentralizadas. Sin embargo, la ausencia de directivos comprometidos con la gestin
de la IT es constatable, y como se aprecia en el siguiente grfico, la evolucin de la
demanda de empleos en gestin y aplicacin de la IT no es correspondida por la oferta,
incrementndose el dficit ao tras ao. Para paliar en la medida de lo posible esta falta
de concienciacin, se requiere que la direccin de la compaa supere una etapa de
aprendizaje denominada proceso de gestin de la planificacin de la Infotecnologa, que
se abordar en el siguiente apartado.
14
Vase captulo 15: La nueva economa y los costes de transaccin.
15
Vase captulo 17: Internet y la ventaja competitiva.
16
Vase captulo 3: Externalizacin.
17
Vase captulo 3: La cooperacin dentro de la nueva dinmica competitiva.

Evolucin de los empleos en gestin y aplicacin de la IT

Revista Fuentes Estadsticas, revista n 62, Feb. 2002
CASO PRCTICO: Direct Let y las seis preguntas de McFarlan
Las seis preguntas atribuidas a McFarlan en 1984, constituyen un mtodo de

evaluacin del impacto de la IT en la estrategia competitiva. A continuacin se expone
el caso de la empresa Direct Let, creada en 1997 como empresa subsidiaria de Pinnacle
Housing, una gran inmobiliaria en el Reino Unido. Direct Let nace como una apuesta
fuerte por la IT, con la esperanza de que se consiguieran nuevas oportunidades
competitivas. Con ayuda de la herramienta Microsoft FoxPro (base de datos) se dise
un sistema para llevar una gestin global de los alquileres de las propiedades
denominado PLMS. El sistema, que se soportaba sobre una base de datos, se compona
de una interfaz grfica de fcil manejo para el usuario, que permita la gestin de las
rentas, de los pagos y del mantenimiento por un lado, y por el otro les facilitaba la
conexin con un centro de llamadas y un departamento de asesora jurdica.
El impacto y el posible xito de la estrategia dispuesta por Direct Let se puede

evaluar aplicando las seis preguntas de McFarlan:
1. Puede la IT crear barreras de entrada para la competencia?

Para este caso concreto se puede afirmar que la estructura tecnolgica diseada
es de fcil imitacin para la competencia. Pero por otro lado, hay que destacar que es
en la base de datos de clientes donde Direct Let aventaja a sus competidores, y que son
los costes asociados a la creacin de una base de clientes semejante lo que disuadira a
la competencia.
2. Se puede reducir los costes de transaccin mediante la IT?

Gracias al nuevo diseo de negocio mucho ms integrado y compacto, Direct
Let puede rebajar sus comisiones hasta el 12%, cuando la competencia se sita en el
15-16%. Esto se debe principalmente a que se han reducido operaciones innecesarias,
la tramitacin es ms rpida y los procesos ms eficaces, as se evitan costes que
permiten comisiones ms bajas y un mayor atractivo para los clientes.
3. Puede la IT cambiar las reglas de la competencia?

Direct Let ha cambiado las bases en el negocio de las inmobiliarias, ofreciendo
un servicio personalizado en el que existe una atencin al cliente para que este pueda
elegir aquello que realmente le interesa. La competencia, haba apostado por el modelo

clsico de estructuras rgidas que slo permiten ofrecer un servicio de paquete

estndar que no tiene en cuenta las necesidades de los clientes.
4. Puede la IT cambiar la competencia basada en costes por la

diferenciacin?
El modelo clsico de negocio de las inmobiliarias slo entiende de ajustes de
precios al mercado, sin embargo Direct Let apuesta por una diferenciacin en el
servicio al cliente, no obstante y gracias a la implantacin de la IT ha conseguido
reducir sus comisiones y ofrecer un mejor precio al cliente.
5. Permitira la IT establecer alianzas con los suministradores?

Para este tipo de negocio la respuesta es negativa, pues aqu slo interviene un
proceso de negociacin personal con el cliente.
6. Se podra convertir la IT en un producto en s mismo?

No, pues como se dijo en la primera pregunta, la principal ventaja de Direct
Let est en su base de clientes, y si se permitiera el acceso a la misma, aunque se
cobrara por la utilizacin de la tecnologa, se estara minimizando la ventaja
competitiva.
Adaptado del informe Pinnacle Housing and Direct Let

IT in Business, 1999, p.12.
5. EL PROCESO DE GESTIN
El proceso de gestin de la planificacin de la Infotecnologa se representa
como un diagrama que consta de tres niveles que deben ser superados, paso a paso, por
la alta direccin de la compaa. Es un proceso de aprendizaje necesario en las empresas
realmente comprometidas con la IT, pues slo una vez superado dicho aprendizaje por
la cpula directiva de la empresa, se percibir un mensaje urgente de negocio para
desarrollar una plataforma corporativa de IT18. El concepto de plataforma corporativa de
IT y sus implicaciones sern desarrollados posteriormente.
La necesidad de este aprendizaje para la alta direccin radica en que no se debe

permitir que el proceso de planificacin de la IT sea dirigido por los servicios de
informacin de la compaa, pues como se indic en el epgrafe Direccin del negocio
apoyado en la IT, stos no conocen las prioridades estratgicas de la compaa. Sin
embargo, esta situacin es la ms usual en nuestros das, lo que impide el desarrollo de
una poltica general de gestin que dirija el proceso de planificacin de la IT. A medida
que se progrese en el proceso de aprendizaje, se irn viendo los pasos necesarios para
alcanzar esta poltica general de gestin. A continuacin se exponen los tres niveles que
constituyen dicho proceso:
1) Concienciacin de la alta direccin de la importancia de la IT desde el

punto de vista del negocio, y de su posicionamiento competitivo (se
reconoce el impacto que tiene la Infotecnologa en los elementos bsicos
de la competitividad).
18
Vase captulo 1: Gestin de la tecnologa.

2) Visin de negocio que dirige su propio desarrollo. La alta direccin

establece criterios y prioridades en las inversiones en IT.
3) Mensaje urgente de negocio para construir una plataforma corporativa
de IT global e integrada, y no un conjunto de medios y servicios aislados
que resulten incompatibles.
LA VISIN TCNICA LIDERA EL

PROCESO DE PLANIFICACIN DE LA
IT
Direccin reconoce la
relacin entre la IT y
el posicionamiento
competitivo NO,
abdicacin
de la
direccin
SI
CONCIENCIACIN DE LA ALTA
DIRECCIN
Visin clara que

establece criterios y
prioridades para
invertir en IT NO, la
direccin
delega
SI
VISIN DE NEGOCIO
La direccin percibe
un mensaje urgente
para desarrollar una
plataforma de IT NO, Se delega
en los
sistemas info.
y unidades de
SI negocio
MENSAJE URGENTE DE NEGOCIO
POLTICAS DE GESTIN DIRIGEN LA

PLANIFICACIN DE LA IT.
ARQUITECTURA PARA LA
PLATAFORMA IT
Proceso de gestin para la planificacin de la IT

Adaptado de P. Keen, 1991, p.30

Antes de pasar a un anlisis ms profundo de estos niveles, es aconsejable

analizar el ambiente general que se respira en las compaas para entender la falta de
implicacin y confianza en la Infotecnologa. Se destacan algunos elementos
representativos de este ambiente desfavorable:
Intranquilidad, debida fundamentalmente a la volatilidad del mercado y a los

cambios que ocurren a escala mundial en un entorno cada vez ms impredecible
e inestable.
Escepticismo, puesto que la IT no ha sido una parte significativa en la

experiencia de los directivos a medida que ascendan en la escala de la gestin.
Debido a esto, no ven sus beneficios y ponen freno a lo que consideran unos
costes desorbitados.
La IT se entienden como un gasto general y no como un coste capital. Esto se

debe fundamentalmente a la visin que se tiene de la Infotecnologa como mera
herramienta o complemento tecnolgico, y a que los negocios estn orientados a
ventas o ingresos, no a beneficios.
Cortoplacismo, lo exigen los mercados burstiles y contribuye a la visin

escptica a que hacamos referencia.
Independencia en las decisiones tcnicas, econmicas, competitivas,

organizativas y directivas, cuando todo apunta a que son tan interdependientes
que no pueden tratarse aisladamente. Una estrategia competitiva innovadora que
ignore los aspectos organizativos, o una estrategia tcnica que desprecie la
compleja economa de la IT, muy probablemente resultarn fallidas.
Mala comunicacin entre la alta direccin y los responsables de la IT. Ambos

colectivos poseen formaciones divergentes, lo que facilita esta desconexin.
Hablan lenguajes diferentes y persiguen objetivos distintos.
Atencin de pura labia a la importancia de la IT en los negocios, lo cual se

constata en el tiempo que le dedican. Los directivos hablan sobre la IT y
anuncian iniciativas, que parecen estar de moda, y que llevarn a cabo en sus
compaas pero que realmente no han sido pensadas ni valoradas en su justa
medida. Se busca ms efecto de la noticia que su autntica implantacin.
OBSTCULOS EN EL PROGRESO HACIA LA GESTIN DE LA IT

Intranquilidad.

Escepticismo.

No existe una alineacin de negocio y tecnologa.

Cortoplacismo.

Falta de integracin de las decisiones tcnicas y de negocios.

Mala compenetracin entre la alta direccin y los responsables de la IT.
Palabras sin registro mental.

5.1. CONCIENCIACIN DE LA ALTA DIRECCIN

El primer peldao que hay que superar en el camino hacia la gestin de la IT,
implica tomar conciencia de la relacin real o potencial que existe entre la IT y los
aspectos clave del posicionamiento competitivo. Sin esta concienciacin, la implicacin
de los directivos ser tan escasa como lo ser el tiempo dedicado a las mismas, pasando
a ocupar stas, un segundo plano como un mero complemento al que hacer referencia de
pura palabrera19.
El proceso de gestin para la planificacin de la IT, esquematizado en el

apartado anterior, se desplaza desde una visin pasiva de la IT hacia una visin activa y
desde la delegacin al compromiso y desarrollo de una poltica de Infotecnologa. La
alta direccin, carente de la concienciacin necesaria para entender la relacin entre la
situacin del negocio y sus opciones de IT, tiende a traspasar la responsabilidad de las
decisiones de IT a la direccin de los servicios de informacin o, en una organizacin
descentralizada, al personal de los servicios de informacin y a los gestores de las
unidades de negocio20. En estas condiciones, las decisiones y recomendaciones siempre
se harn sobre la base de presupuestos a corto plazo, altas restricciones de coste y
mayores esfuerzos para reducir lo que siempre se ha visto como un rea cuyos costes
crecen persistentemente ms rpido que el negocio.
...El consejero delegado de una industria petroqumica, aunque parece muy

interesado en la IT para la exploracin de yacimientos petrolferos, considera
irrelevante la idea de que la automatizacin del punto de venta y de las plataformas
petrolferas lleguen a convertirse en diferenciadores competitivos claves en al venta de
gasolina. Mobil y Shell no piensan lo mismo, y las experiencias de bancos, minoristas,
lneas areas, fabricantes de automviles y distribuidores en los ltimos diez aos
indican claramente que el punto electrnico de servicio al cliente ser uno de los
requerimientos de la competencia efectiva. Pero este consejero delegado y su equipo de
alta direccin estaban impacientes con la IT y con su personal. La compaa retir
anticipadamente a los dos mximos gestores de los sistemas de informacin. Ahora, los
directores ya no tienen que escucharlos, y tampoco se ven obligados a pensar
demasiado en los puntos que continuamente les planteaban...
P. Keen, 1991, p.33
Durante la dcada pasada, gran parte de los esfuerzos educativos de acadmicos

y consultores insistan en desarrollar la concienciacin de la alta direccin. Sin
embargo, esto no es ms que el punto de partida en el proceso de aprendizaje. La
concienciacin no es accin, y si no se supera este nivel se acabar por delegar de nuevo
en los expertos, eludiendo la responsabilidad de gestin de la IT. Para seguir avanzando
en el proceso, es imprescindible la confianza en las posibilidades de la IT como
destructoras de los modelos tradicionales de negocio.
Los directivos que consideran importante la IT pero que no creen que ellos
mismos deban jugar un papel activo en la poltica y planificacin, transfieren su
19
Vase captulo 6: El pensamiento inductivo.
20
Vase captulo 4: Los directivos ante la IT.

responsabilidad hacia abajo. A modo de ejemplo de esta escasa implicacin de los

directivos, se incluye el siguiente grfico de la distribucin del empleo en IT por
categoras. Se aprecia claramente que indistintamente del sector, la participacin de los
directivos es muy poco significativa21.
Distribucin del empleo en IT por categoras. Ao 1998

Fundacin Cotec, Informe sobre el sistema espaol de innovacin, ao 1999, p.60
5.2. VISIN DE NEGOCIO

Segn Keen, la visin proporciona un amplio objetivo de direccin para ayudar
a las compaas a planificar cuando stas no pueden predecir fcilmente. Tambin
constituye el marco genrico para solucionar los problemas bsicos derivados de la
inestabilidad de las demandas de negocio y tecnologa y la necesidad de mantener,
operar e integrar inversiones costosas. Estos problemas bsicos son los largos perodos
de tiempo que requiere la Infotecnologa y las numerosas dificultades tcnicas que
implica integrar los aislados recursos y aplicaciones de la misma.
La visin es como una fotografa del futuro que los directivos quieren crear,
aquello que se pretende que sea la empresa, los puntos clave donde focalizar los
esfuerzos, los factores que cada inversin debera enfatizar. La visin implica un
conjunto de criterios directivos acerca de los imperativos de negocio, las prioridades
fundamentales y los objetivos pertinentes. Aunque no pronostique ni planifique, s
establece las prioridades para la planificacin del negocio y determina los criterios para
las inversiones.
La importancia de alinear negocio y tecnologa parece fundamental para

entender que las bases del anlisis de inversiones en IT, se han de trasladar ms all del
coste y de la automatizacin de labores rutinarias. Se deben evaluar seriamente mayores
dimensiones de potencial competitivo, y convertir finalmente los trminos de la
21
Vase captulo 3: Situacin actual de los directivos.

discusin de pasivos en activos, o en otras palabras, gestionar la Infotecnologa como un

coste capital, no como gasto general (como se expuso en el apartado El proceso de
gestin).
Si se carece de visin, se producir una descoordinacin entre tcnicos y

gestores que desembocar en una situacin peligrosa para la compaa, pues los
tcnicos desconocern qu es lo que los directivos quieren conseguir y dnde sitan
stos las prioridades de innovacin. Como consecuencia de esta situacin se presentan
dos alternativas posibles para los tcnicos, o bien hacen lo que buenamente pueden,
captando a veces seales conflictivas, o intentan crear y comunicar su particular visin
tcnica de la compaa. Esto puede desembocar en un conjunto de aplicaciones
desarrolladas independientemente por cada seccin o departamento, que sean
incompatibles entre s (problema de la fragmentacin). Lo que induce a una situacin de
la IT en la empresa que rara vez podr crear una ventaja competitiva duradera que
afecte de forma significativa a la solidez global de la compaa, pues si el diseo de la
estructura de aplicaciones se hizo en tres aos, el mismo tiempo necesitarn los
competidores para imitarlo.
ELEMENTOS INCLUDOS EN LA VISIN DE NEGOCIO

Amplio objetivo de direccin sin detalles imposibles de precisar.

Un marco general de las aplicaciones.

Una fotografa borrosa del futuro.

Lo que se pretende que sea la empresa.

Factores clave donde focalizar los esfuerzos.
Prioridades para la planificacin y criterios para las inversiones.
CASO PRCTICO: Tres ejemplos de visin en el negocio de seguros
1. Una compaa ms asequible para los clientes. Se pretende que los

clientes vean una diferencia total entre tratar con esta compaa y con cualquier otra.
Destacando costes, rapidez en la suscripcin de plizas y calidad y respuesta de
servicio al cliente. El liderazgo de esta compaa se resume en la capacidad para
aplicar con xito la IT en reas donde otras haban fallado: construyendo bases de datos
que perfilaban la demografa del cliente y sus tendencias de compra; proporcionando
telemarketing y venta cruzada las veinticuatro horas del da; produciendo informes
anuales de alta calidad; ofreciendo opciones de pago automtico para bonificaciones
con tarjeta de crdito, y combinando de forma cruzada los productos de inversin y
seguros.
2. No se busca el liderazgo en productos, sino que se compite en precios. Se

ofrecen los productos un ao o dos despus de que se haya introducido una variante o
un producto nuevo por parte de la competencia. Se opta por una diferenciacin en
precio y por la mxima acumulacin de valor. Dada esta visin de negocio, el objetivo
de oportunidad para la IT es la gestin del dinero, sistemas comerciales, sistemas
expertos para gestin de carteras y sistemas analticos de apoyo a la decisin. En esta

segunda visin, y en contraste con la primera, sera favorable la planificacin de una

red internacional de telecomunicaciones para apoyar la funcin inversora.
3. Asegurar que no se descuidan los principios bsicos: suscripcin,

inversin, distribucin, precios y costes. Se carece de una visin de la IT y no se ve
la necesidad de articular una direccin global de la misma. Esto deriva en la
implantacin de una gran variedad de sistemas en la compaa, que impiden compartir
informacin de forma directa entre las distintas unidades de negocio. Las redes de
comunicaciones implantadas son mltiples y con distinto software y hardware, que en
definitiva slo contribuyen a la incompatibilidad y a la dispersin. El problema de esta
ltima visin es que pese a que hay mucha IT en la empresa, se carece de una visin de
negocio que la impulse a ser algo ms que un recurso fragmentado.
Extrado de P. Keen, 1991, p.34.
5.3. MENSAJE URGENTE DE NEGOCIO

Siguiendo con el aprendizaje del proceso de gestin, se llega a este ltimo
nivel, pues se entiende que a menos que la visin de negocio lance un mensaje urgente
para compartir una plataforma IT, existen muchas razones para pensar que cada una de
las unidades funcionales, sucursales y operaciones de negocio desarrollarn sus propias
iniciativas de IT. Lo que inducira a una estructura tecnolgica descentralizada, que
resulta totalmente desaconsejable, pues examinando las tendencias de la dcada pasada,
se aprecia con claridad, la creciente importancia de sistemas de comunicacin e
informacin compartidos.
Entre las tendencias actuales se puede destacar la transformacin de funciones

muy independientes en otras interdependientes, y de servicios basados en el producto a
servicios basados en las relaciones con el cliente y la venta cruzada; junto con un mayor
nfasis en la cooperacin interfuncional, y en las expectativas del cliente en la velocidad
de la informacin, aconsejan una plataforma compartida y una delimitacin de las
aplicaciones de IT por actividades de negocio. El mensaje apremiante debe impulsar la
creacin de una plataforma corporativa compartida que convierta la informacin en un
verdadero recurso comercial. En esta plataforma deben concurrir tanto los recursos
tecnolgicos empleados por las unidades particulares como los destinados a los
servicios o a los tipos de aplicaciones.
En resumen, la visin de negocio no es suficiente, es necesario un mensaje

urgente de una plataforma IT compartida que proporcione la infraestructura necesaria
tanto para integrar las aplicaciones existentes como para desarrollar nuevos servicios
prcticos con esta arquitectura22.
Sin embargo, la prctica general es delegar la responsabilidad en los sistemas

de informacin y en las unidades de negocio de la empresa. La delegacin garantiza que
no exista una plataforma. Slo una tercera parte de las compaas del Fortune 1000
posee una estrategia de plataforma IT. Podemos resumir la importancia del compromiso
e implicacin de los directivos con la IT en la siguiente frase: La abdicacin y
22
Vase captulo 10: Accin de la gestin.

delegacin conducen a los gestores a buscar nicamente la aplicacin inmediata, y no el

marco general de las aplicaciones.
A continuacin, se recogen los testimonios de dos consejeros delegados que han

entendido el mensaje urgente y otros dos que no lo han entendido:
Si t tienes una arquitectura y los dems no, entonces creas una fuente de
ventaja competitiva para ti y un problema para los dems (Consejero delegado de una
gran compaa distribuidora).
Queremos llegar a ser el proveedor de servicios a viajeros, lo cual es imposible

sin una plataforma. El sistema de reservas es nuestra plataforma para el negocio
(Consejero delegado de una gran compaa area internacional).
No estoy demasiado familiarizado con los detalles de nuestro proceso de

planificacin de la IT. Espero que el director de sistemas de informacin y los
directivos de las funciones de negocio gestionen la estrategia (Consejero delegado de
otra gran compaa area internacional).
No veo la necesidad de una arquitectura de IT. No es ms que otra burocracia

tecnolgica. No hay necesidad de que alguien de mi nivel dedique su tiempo a la IT.
Los divisiones deben elaborar sus propios planes (Consejero delegado de una gran
empresa de bienes de consumo).
P. Keen, 1991, p.37
6. NECESIDAD DE UNA PLATAFORMA IT

La plataforma IT es uno de los componentes centrales del diseo de negocio a
travs de la Infotecnologa. Conceptualmente supone un modelo intermedio entre la
centralizacin y la fragmentacin. No se puede pensar en un modelo centralizado, pues
la estructura de IT debe apoyar un entorno comercial descentralizado, pero al mismo
tiempo tampoco se concibe una estructura fragmentada, ya que como se vio en el
apartado de la visin de negocio, esto no supondr nunca una ventaja competitiva
duradera. La exigida implementacin de la plataforma se origina, como se apunt en la
seccin anterior, de la necesidad de tener una base compartida, global e integrada de
distribucin de servicios de informacin, pues las compaas no pueden continuar
aadiendo incompatibilidad y complejidad a sus bases de IT23.
En la dcada de los noventa comienza una fuerte corriente para crear estndares
de tipo tcnico que conduzcan a sistemas abiertos que aseguren una total compatibilidad
e interconexin de equipos y aplicaciones. Lo que pone de relevancia la importancia de
la necesidad de integracin.
23
Vase captulo 6: El nuevo mundo del trabajo.

CASO PRCTICO: La Plataforma ISP
El servicio Plataforma ISP permite a una empresa proporcionar a sus clientes

(usuarios finales), los servicios bsicos de un ISP, es decir, acceso, publicacin de
pginas Web y correo electrnico. De esta forma, la empresa pasa a convertirse en un
Proveedor de Servicios de Internet Virtual, empleando su propia marca para
comercializar estos servicios. A su vez, proporciona un mecanismo ptimo de
comunicacin con sus clientes (usuarios finales), para ofrecer sus servicios y
contenidos a travs de Internet.
Los beneficios deben mirarse desde dos pticas diferentes, por un lado los que
obtiene la empresa que contrata la Plataforma ISP, al que llamamos Promotor, y por
otro, los que obtienen los clientes de esta empresa promotora. Los beneficios para el
Promotor son:
Gracias al servicio Plataforma ISP el Promotor puede ofrecer a sus clientes

(usuarios finales), una mayor gama de servicios con su propia imagen, con lo

que mejora su fidelizacin sin necesidad de realizar inversiones extras.
La incorporacin de nuevos servicios le dota de mayores argumentos para la

captacin de nuevos clientes.

Facilitar el acceso a servicios propios on-line a sus clientes.

Proporcionar a sus clientes servicios de acceso a Internet.
Proporciona a sus clientes los servicios de Internet de la mano de la compaa
lder en el mercado espaol en servicios de datos y de informacin para
empresas, con lo que garantiza la calidad del servicio y la mejora del mismo

conforme evolucione la tecnologa.
Dispone de la posibilidad de crearse un Kit diferencial y personalizado para al

usuario final.
Puede ir aumentando los servicios ofrecidos al contratar las funcionalidades
adicionales que aparecern en el Servicio Plataforma ISP.

Los beneficios para los clientes finales son:

Disponen de un acceso a Internet de calidad.

Pueden acceder a servicios bsicos de gran utilidad: cuenta de correo, hosting...
Acceso a Internet a travs de una marca en la que confan, o de la que ya son

clientes.
Posibilidad de ir solicitando ms servicios a medida que el promotor los
contrate.
Extrado de Telefnica Data, www.tdatacenter.com
A continuacin se resumen las caractersticas principales de la plataforma de IT:
1) La plataforma favorece o impide futuras opciones. Determina qu productos y

servicios dependientes de la IT son prcticos y cules no basndose en la
funcionalidad del negocio.
2) Es una base compartida de distribucin de servicios de IT, cuya funcionalidad

de negocio se define en dos dimensiones: alcance y rango.

3) El alcance determina los emplazamientos que la plataforma puede enlazar,

desde los ordenadores de los departamentos de trabajo local, a los clientes y
proveedores domsticos, lugares internacionales o a cualquiera en cualquier
lugar.
4) El rango establece la informacin que puede ser directa y automticamente

compartida a travs de los sistemas y servicios. En un extremo, slo los sistemas
construidos exactamente con el mismo hardware y software pueden procesar sus
propios mensajes y datos; en el otro, cualquier transaccin, documento, mensaje
e incluso mensaje telefnico generados en ordenador puede ser utilizado en
cualquier otro sistema, con independencia de la base tcnica.
Dimensiones de la plataforma IT
P. Keen, 1991, p.43
CASO PRCTICO : Renovacin en el Ministerio de Administraciones Pblicas
Segn el Ministerio de Administraciones Pblicas (MAP), el objetivo del

contrato administrativo autorizado es disponer de una red integral de
telecomunicaciones que cuente con los ltimos avances tecnolgicos, permitiendo
dotar a las aplicaciones informticas de una mayor calidad, a la vez que sta queda
preparada para incorporar en el futuro posibles innovaciones.
Mediante la red corporativa multiservicio de comunicaciones, el MAP integrar

sus sedes situadas en Madrid, mediante la interconexin con las sedes de los

departamentos ministeriales, las direcciones insulares, delegaciones y subdelegaciones

del Gobierno, las reas funcionales y dependencias integradas de la Administracin
Perifrica del Estado, y los organismos autnomos adscritos al Ministerio, como son la
Mutualidad General de Funcionarios Civiles del Estado (MUFACE), y el Instituto
Nacional de Administracin Pblica (INAP).
Los 27.7 millones de euros del presupuesto se distribuyen en cuatro sumas

anuales de 6.92 millones, reparto justificado, en opinin del MAP, por el carcter
antieconmico que supondra la contratacin por un solo ao. A esto se suman los
posibles inconvenientes tcnicos que puede representar la sustitucin de las empresas
adjudicatarias cada ao.
Extrado de bCentral, boletn quincenal de Telecomunicaciones, n 25, 1/10/2002
7. RESUMEN
Ya desde la introduccin del captulo se apuntaba la necesidad de aprovechar
las caractersticas de las nuevas tecnologas de la informacin en la direccin estratgica
de la empresa. Sin embargo, slo mediante unos criterios claros de prioridades
estratgicas se podr guiar convenientemente la aplicacin de la IT a los procesos de
negocio, procurando de este modo nuevas oportunidades y reducciones de costes, y
consolidando a la IT como un factor estratgico para la compaa. De todo lo dicho, se
deriva que la IT impactar positivamente en la capacidad competitiva de la compaa, lo
que debera impulsar a los directivos a comprometerse con un proceso de gestin de la
planificacin de la IT.
A lo largo del captulo se ha hecho hincapi en la importancia de la

concienciacin de la alta direccin en la gestin de la Infotecnologa. No obstante, no es
suficiente, y si no se vence la actitud pasiva y no se supera la fase de la concienciacin,
se acabar delegando en los tcnicos, que como se ha visto es lo ms frecuente y al
mismo tiempo lo ms daino, pues sern estos quienes guen el proceso estratgico de
planificacin de la IT sin tener claros cules son los criterios y objetivos de negocio
perseguidos por la compaa. La directiva debe implicarse y pasar a la accin,
apoyndose en una visin del negocio, en aquello que se desea que la empresa sea en un
futuro, para emitir un mensaje urgente de negocio y desarrollar una plataforma
corporativa de IT.
La plataforma corporativa se sita en la base del diseo de negocios apoyado en

la Infotecnologa, y proporciona la infraestructura necesaria tanto para integrar las
aplicaciones existentes como para desarrollar nuevos servicios prcticos con esta
arquitectura.
Las caractersticas distintivas de la IT para la direccin estratgica de la
empresa, del apartado Introduccin, estn adaptadas de una versin extrada
de P. Marqus, 2002.

El apartado Entender la IT como factor estratgico se apoya en documentos de

Juan Jos Goi, 2002, publicados en www.gestiondelconocimiento.com: La
informacin en la estrategia de las organizaciones: un recurso por desarrollar y
El retraso es un GAP tecnolgico, de ideas, o de actitudes?
Las caractersticas derivadas del impacto de la IT en la empresa, del apartado

Impacto de la IT en la direccin estratgica de la compaa, estn basadas en
un documento de Isidro de Pablo Lpez y Begoa Santos Urda, 2002, extrado
de la revista MADRI+D, 2002: Formas y reformas de la nueva economa, p.80.
Los apartados El proceso de gestin y Necesidad de una plataforma IT estn

basados en ideas extradas del primer captulo de P. Keen, 1991.

BIBLIOGRAFA
FRIED, L. (1995): Managing information technology in turbulent times, Ed.

Wiley-Qed.
FUNDACIN COTEC PARA LA INNOVACIN TECNOLGICA: Gestin

de la innovacin y la tecnologa en la empresa (2001), La innovacin en las TIC (2000),
Informar sobre innovacin (1999), Pautas metodolgicas en gestin de la tecnologa y
de la innovacin para empresas (1999). http://www.cotec.es.
GOI, J. (2002): La informacin en la estrategia de las organizaciones:

un recurso por desarrollar, http://www.gestiondelconocimiento.com
GOI, J. (2002): El retraso es un GAP tecnolgico, de ideas, o de

actitudes?, http://www.gestiondelconocimiento.com

MARQUS, P. (2002): Las TIC y sus aportaciones a la sociedad,

http://dewey.uab.es/pmarques.
REVISTA MADRI+D (2002): Monografa: Formas y reformas de la nueva

economa. http://www.revistamadrimasd.org.
TARGETT, D.; GRIMSHAW, D.; POWEL, P. (1999): IT in business, a

managers casebook, Ed. BH.

GLOSARIO
Alinear negocio y tecnologa: principio que promueve la implicacin total de
la tecnologa en el concepto de estrategia del negocio. Se insta a la directiva a que no
vea la tecnologa y los negocios, que tradicionalmente ha manejado, en planos
separados. Se trata de no concebir la tecnologa como un gasto general sino como un
coste capital. Slo as se modificaran las bases del anlisis de inversiones en IT
(adaptado de glosario INTL, 2001).
Cadena de valor: es esencialmente una forma de anlisis de la actividad

empresarial mediante la cual se descompone una empresa en sus partes constitutivas,
buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas actividades generadoras
de valor. Por consiguiente la cadena de valor de una empresa est conformada por todas
sus actividades generadoras de valor agregado y por los mrgenes que stas aportan.
Curva de aprendizaje: curva de evolucin temporal que modela el progreso de

la alta direccin en el acercamiento a la tecnologa, y por tanto en la adquisicin de
responsabilidades en lo que a ella concierne. El grfico posee tres etapas:
concienciacin, visin de negocio y mensaje perentorio de negocio. Un camino que
comienza por el reconocimiento de la potencial utilidad en la relacin tecnologa-
negocio y finaliza en la creacin de una plataforma corporativa IT (adaptado de
glosario INTL, 2001).
Direccin estratgica: es la habilidad y la ciencia de formular, implementar y

evaluar las decisiones interfuncionales que permiten a la organizacin alcanzar sus
objetivos. Permite detectar oportunidades, priorizarlas y explotarlas. Fomenta la
anticipacin a los hechos reduciendo las consecuencias de condiciones y cambios
adversos, disminuyendo as, la cantidad de recursos y tiempo dedicados a corregir
errores o improvisaciones.

Plataforma corporativa IT: uno de los componentes centrales del diseo de

negocio a travs de la IT. Es una base compartida, global e integrada de distribucin de
servicios de informacin que se caracteriza por el alcance, o emplazamientos que puede
enlazar, y por el rango, o informacin que se puede compartir (extrado de glosario
INTL, 2001).
Proceso de negocio: conjunto de actividades que recibe uno o ms insumos

creando un producto o servicio de valor para el cliente. Dentro de cada proceso
confluyen una o ms tareas. Conocer los procesos crticos y las variables que los
determinan es el primer paso, para despus visualizar la forma de su ejecucin ventajosa
a travs del uso de la tecnologa (adaptado de glosario INTL, 2001).

Ventaja competitiva: oportunidad perseguida por una empresa para obtener

una posicin destacada por encima de la competencia. Actualmente, nace de los
esfuerzos de aplicacin de los planes estratgicos y de la interaccin con el factor
tecnolgico.

Captulo 9
POSICIONAMIENTO COMPETITIVO
La ventaja competitiva se ha convertido con el paso del tiempo en una autntica

obsesin para los encargados de definir la estrategia en las empresas. La bsqueda y
obtencin de un lugar destacado en el mercado exige la diferenciacin con respecto a la
competencia.
Solamente desde una posicin competitiva, las empresas tendrn la suficiente

tranquilidad para desplegar sus planes a corto, medio y largo plazo. La bsqueda de la
ventaja competitiva y las Tecnologas de la Informacin estn, ahora ms que nunca,
estrechamente ligadas. En palabras de Peter Keen, infotecnologa y ventaja competitiva
han llegado a ser casi una misma expresin en la dcada de los ochenta.
En este captulo analizaremos este estrecho vnculo existente entre la tecnologa

y la ventaja competitiva; conoceremos la secuencia de pasos necesaria para la obtencin
de dicha ventaja; analizaremos sus caractersticas, etc.
El fenmeno que Keen sita en los aos ochenta se ha acentuado todava ms

con la llegada del nuevo milenio. La evolucin de la tecnologa es constante, as como
tambin lo es la evolucin de las posibilidades de negocio que residen en ella. A lo
largo de este captulo no haremos ms que dar argumentos que constatan este hecho.
INNOVACIN TECNOLGICA EN LAS EMPRESAS Posicionamiento competitivo
NDICE
1. Introduccin
2. Evolucin de la infotecnologa hacia el papel estratgico
3. Secuencia de la ventaja competitiva
4. Factores determinantes de la ventaja
5. Crticas al concepto de ventaja competitiva
6. Generadores bsicos
7. Claves del posicionamiento competitivo
8. Resumen
1. INTRODUCCIN
En palabras de J. P. Herring, la ventaja competitiva de las compaas est en
conocer dnde se est creando hoy el futuro de la tecnologa. Solleiro y Castan
definen la Inteligencia Tcnolgica Competitiva (ITC) como la herramienta de gestin
que permite a los directivos de una institucin tener la sensibilidad sobre oportunidades,
amenazas y desarrollos cientficos y tecnolgicos externos que puedan afectar su
situacin competitiva en funcin de los recursos con los que cuenta, con el fin de
elaborar planes, programas y proyectos relevantes. En definitiva, podemos decir que
segn estos autores, y compartiendo opinin con Peter Keen, el uso adecuado de la
tecnologa permite a las empresas anticiparse a la competencia, analizar los pasos de sus
rivales y preparar sus acciones futuras con objeto de encontrarse siempre un paso por
delante del resto de las empresas concurrentes en el mercado.
No obstante, hay que tener en cuenta que el hecho de poseer la tecnologa

adecuada no garantiza la aparicin de la ventaja competitiva de forma inmediata.
Ignacio Tamayo Torres (1999) incide en esta cuestin sealando que la tecnologa es
condicin necesaria para otorgar a la organizacin una ventaja competitiva, pero no es
condicin suficiente si no va acompaada de una adecuada planificacin estratgica, un
equipo de trabajo con una formacin adecuada y una tecnologa acorde a los objetivos
fijados. Si las ideas no se traducen en acciones acertadas, es difcil que la tecnologa se
traduzca en ventajas competitivas.
2. EVOLUCIN DE LA INFOTECNOLOGA HACIA EL

PAPEL ESTRATGICO
Peter Keen (1991) analiza la funcin estratgica de la tecnologa en las ltimas
dcadas, distinguiendo una serie de etapas bien localizadas en el tiempo. En primer
lugar, se distingue una etapa denominada general, en la que el uso de la tecnologa se
limitaba a labores administrativas de baja ndole. El responsable de la tecnologa no
ocupaba un alto cargo en la jerarqua de la compaa. La alta direccin se desvinculaba
por completo de la tecnologa la cual nunca era considerada a la hora de disear la
estrategia. Durante esta etapa general las aplicaciones se limitaban, casi exclusivamente
al procesamiento de datos. Estas aplicaciones tenan escaso impacto en las operaciones
trascendentales del negocio de cada empresa.

Keen apunta que, por ejemplo, a finales de los aos setenta, eran muchas las
grandes empresas que, a pesar de contar con sistemas eficientes de informacin de
ventas, carecan de un sistema adecuado de control o de alerta. Los sistemas no
contemplaban los movimientos de la competencia, las variaciones en los precios u otros
factores relevantes. El esfuerzo necesario para obtener esta informacin haca que un
sistema preparado para obtenerla supusiera un riesgo inaceptable para las compaas.
Por ello, emplazndolos en el esquema que sigue a continuacin, estos sistemas se
situaban en la casilla superior izquierda de la figura: alto impacto en el negocio y poca
capacidad de entrega de soluciones.
La regin ms atractiva de este esquema no fue ocupada hasta que las

telecomunicaciones, el hardware y el software se reunieron en las empresas, a mediados
de los aos ochenta. Esta regin ocupa la casilla superior derecha del grfico. La
aparicin de nueva tecnologa ampli las posibilidades de negocio. Las nuevas
posibilidades dieron lugar a un pensamiento de tipo inductivo. A partir de las soluciones
disponibles mediante las nuevas capacidades de la tecnologa, los responsables
comenzaron a buscar problemas que pudieran ser solventados mediante dicha
tecnologa.
Alto
BUSCAR
ALTO RIESGO AGRESIVAMENTE
OPORTUNIDADES
Impacto de
negocio
EVITAR TOTALMENTE SEGURO, PERO BAJO

RENDIMIENTO
Bajo
Bajo Alto
Capacidad de la compaa de entregar soluciones
Identificacin de oportunidades de alto rendimiento de infotecnologa

Peter Keen, 1990

3. SECUENCIA DE LA VENTAJA COMPETITIVA

Una vez que se dispone de la tecnologa adecuada para obtener una ventaja
competitiva, es necesario cubrir una serie de etapas antes de la consecucin de dicha
ventaja. Peter Keen (1991) describe la secuencia bsica de obtencin de la ventaja
competitiva mediante las siguientes etapas:
Estmulo para la accin: puede nacer en el interior de la empresa

(motivacin interna, impulso desde los rganos estratgicos) o de
forma externa (tendencias de la industria, factores tecnolgicos, etc.).
Primer desplazamiento importante: se da cuando una compaa asume el

riesgo de emprender una iniciativa sostenida. El que da el primer paso es
siempre el que se sita ms cerca de la ventaja, pero tambin es el que
mayor riesgo corre y el que invierte importantes cantidades que podra no
recuperar jams.
Aceptacin del cliente: si la iniciativa goza del respaldo de los

consumidores se llega a la etapa de aceptacin del cliente. El cliente
deposita su confianza en la iniciativa lanzada por la empresa iniciadora.
Si los clientes no respondieran, las posibilidades de que el iniciador
obtenga la ventaja se anulan por completo.
Desplazamientos de los seguidores: una vez que se produce la aceptacin

por parte del cliente, los competidores estn obligados a actuar. Las
alternativas son varias a la hora de escoger qu paso dar y cmo darlo:
desarrollo de una capacidad tecnolgica similar, adquisicin de alguna
empresa que ya la posea, establecimiento de consorcios y grupos
industriales para compartir recursos o reducir los precios con el objetivo
de recuperar clientes, etc.
Movimientos de expansin del primero: aprovechando el dicho de que

el que golpea primero lo hace dos veces, el iniciador aprovecha la
ventaja inicial obtenida y refuerza su liderazgo mediante acciones
dirigidas hacia el cliente. Estas acciones reportan beneficios
considerables a los clientes y adems contribuyen a que la empresa lder
pueda distanciarse todava ms con respecto a sus perseguidores.
Acomodacin: con el paso del tiempo, la brecha existente entre la

empresa lder y las que la siguen desaparece. La competencia adquiere
gradualmente la misma capacidad tecnolgica que posee la empresa
iniciadora. En este momento, la empresa iniciadora hace balance de la
repercusin que ha tenido la iniciativa en los beneficios, los mrgenes de
explotacin, la cuota de mercado, etc.
La ventaja competitiva adquirida por la organizacin iniciadora depender, por

tanto, del tiempo que transcurre entre que se da el primer paso hasta que se llega a la
etapa de acomodacin. La duracin de este plazo est condicionada por la naturaleza y
coste de la base tecnolgica y por el proceso de gestin de la infotecnologa.

Targett, Grimshaw y Powell (1999) opinan que una estrategia correcta aplicada a
las Tecnologas de la Informacin es capaz de generar distancias abrumadoras con
respecto a la competencia. Sin embargo, no hay que olvidar que son muchas las
empresas que fracasan en alguna de las fases ya analizadas, especialmente en las
primeras, por lo que la experiencia dicta que no es nada sencillo gestionar
adecuadamente el componente tecnolgico disponible por las organizaciones. Esta
gestin implica la toma de decisiones en aspectos tan comprometedores como cundo
actuar, cmo hacerlo, cunto se debe arriesgar y cuntas prdidas son tolerables antes de
abandonar la iniciativa.
4. FACTORES DETERMINANTES DE LA VENTAJA

Peter Keen distingue tres factores determinantes de la ventaja competitiva:
1. Rapidez y facilidad con que la iniciativa pueda ser copiada o contrarrestada por
los seguidores.
2. Rapidez y facilidad con que pueda ser imitada o adquirida la base tecnolgica.
3. Probabilidad de que las compaas (incluida la iniciadora) se vean obligadas a

cooperar y compartir la tecnologa debido a: presiones por parte de los clientes,
costes de la industria, etc.
Keen expone que las ideas de negocio que engendran ventaja competitiva son
fcilmente imitables. En sus palabras, la base tecnolgica era prcticamente la nica
que no poda ser imitada con la rapidez suficiente como para evitar que el iniciador
adquiriese una base de clientes difcil de desplazar.
Enlazando con esta idea de P. Keen, M. J. Cronin (1996) afirma que, con
Internet, las plataformas tecnolgicas, cuyo despliegue requera meses, quedan en
muchos casos fuera de juego, ya que ahora se premia la rapidez. Si algo debemos
reconocer es que la ventaja competitiva basada en Internet es rpida pero efmera puesto
que, tratndose de una plataforma abierta, el componente tecnolgico se encuentra
disponible para todo aquel que lo desee y pueda permitirse una mnima inversin.
Mientras que el impacto de la iniciativa vendr determinado por la aceptacin de

la misma por parte de los clientes, la base tecnolgica es la que marca el plazo en que el
producto o servicio se convierte en objeto de consumo. Los plazos se han acortado
increblemente gracias al uso de Internet, como apunta Cronin, pero no debemos
confundir los conceptos. Internet no es una tecnologa, sino una red en la que confluyen
mltiples tecnologas de acceso. Mejorar la tecnologa an contribuye a que las
compaas se distancien de sus rivales, a pesar de que pueda parecer que gracias a
Internet la tecnologa es barata y fcilmente accesible para toda aquella compaa que lo
desee.

5. CRTICAS AL CONCEPTO DE VENTAJA COMPETITIVA
Hasta el momento, en este captulo se ha analizado el trmino ventaja

competitiva dando por hecho la existencia y relevancia del mismo. Sin embargo, son
numerosos los autores que defienden la no existencia de este concepto o al menos la
invalidez del mismo tal y como lo concibe Keen, entre otros. De hecho, estos autores
reconocen la importancia de la ventaja competitiva, pero lo hacen localizndola en otra
poca. Actualmente la trascendencia del trmino se ha disipado enormemente.
Antonio Maza Pereda (1999) afirma que la tecnologa no solamente est

reduciendo los ciclos de vida de los productos, sino que est alterando las caractersticas
de los mercados y la naturaleza de las relaciones que en l se dan. Las empresas en
muchas ocasiones provocan la obsolescencia de sus propios productos, originando lo
que se conoce como obsolescencia planeada, o llegan incluso a canibalizar su
propia cartera de productos. Adicionalmente, la apertura mundial del comercio y la
globalizacin o regionalizacin1 del mismo, ha dificultado la aparicin de ventajas
sostenibles en el tiempo. Estas ventajas, antao, eran muy significativas; hoy en da,
segn Maza Pereda (1999), estn desvanecindose.
Es ms difcil tener productos singulares ya que la tecnologa est cada vez ms

disponible y la ingeniera inversa (es decir, la imitacin) es muy difcil de evitar. Los
proveedores de equipo transfieren tecnologa a nuestros competidores, al venderles las
mquinas que nos dan ventajas. Mantener una tecnologa de cierta relevancia en
exclusividad es algo casi imposible hoy en da, salvo que esa tecnologa haya sido
desarrollada en el interior de la empresa.
A todo esto hay que aadir que estamos sujetos a presiones competitivas
mayores. Las guerras de precios son cada vez ms frecuentes y disputadas. Segn Maza
Pereda, el enfoque de ventaja competitiva sostenible no es fcil de mantener en
algunos mercados, hay que empezar por pensar en trminos de ventajas competitivas
significativas, no solo sostenibles. Una ventaja competitiva significativa no slo es
difcil de imitar. Esa ventaja debe ser importante para el mercado; debe ser un motivo
para preferir a mi empresa ante sus competidores. La nocin de ventaja debe significar
un beneficio tangible para los clientes, en trminos de precio, calidad o servicio.
Solamente as, la ventaja puede ir acompaada del calificativo competitiva.
Las ventajas competitivas sostenibles, para Maza Pereda (1999), son cada vez
ms difciles de encontrar. Progresivamente, este concepto est siendo sustituido por el
de ventajas competitivas dinmicas, que se relacionan ms con la forma de interactuar
de la empresa con el mercado, las reacciones que tiene y su adaptacin a los cambios
impuestos por la competencia y por el propio mercado.
Por tanto, podra decirse que las empresas orientan su actividad a la consecucin
de estas ventajas dinmicas. Entre ellas destacan las siguientes:
Velocidad de reaccin ante los cambios2: la empresa que se adapte a los cambios
repentinos, con la mayor velocidad posible, posee una ventaja difcil de superar.
1
Vase Captulo 3: La globalizacin y regionalizacin
2
Vase Captulo 1: Naturaleza del cambio

En un entorno tan dinmico como es el actual, las empresas flexibles y giles

son las destinadas a sobrevivir y a triunfar.
Capacidad de desarrollar nuevas ventajas competitivas ms rpidamente que la
competencia: es algo fundamental que las empresas tengan la posibilidad de
moverse ms rpidamente que sus competidores. Estos movimientos pueden dar
lugar a nuevas iniciativas o a que las empresas se distancien ms de sus rivales
con productos o servicios ya lanzados al mercado y posteriormente potenciados
por las organizaciones.
Capacidad de sorpresa: esta capacidad reside en la habilidad que tiene una

compaa de modificar su tctica o su estrategia de forma vertiginosa e
imprevisible, de manera que la competencia no pueda prever las reacciones de
dicha compaa. El factor sorpresa juega a favor de aquellas empresas flexibles
que son capaces de alterar su estrategia de improviso y, en caso de que la nueva
situacin le perjudicara, volver a la estrategia inicial sin demasiadas
consecuencias negativas.
Como dice Maza Pereda (1999), en el fondo, la nica ventaja competitiva que
realmente se puede sostener a largo plazo, es una capacidad de desarrollar ventajas
competitivas ms rpidamente que el oponente, implementarlas a gran velocidad y de
modo sorpresivo, para a continuacin seguir trabajando en la siguiente generacin de
ventajas competitivas que se ofrecern al mercado an antes de que haya alguien que
haya sido capaz de competir con el producto anterior.
Sin duda esta tarea es difcil para la mayora de las empresas e imposible para
muchas, pero no hay que olvidar que aquellas compaas que sean capaces de
desarrollar estas aptitudes, sern con toda probabilidad lderes en sus respectivos
sectores de negocio. Y lder solamente hay uno, por lo que es evidente que el camino
para llegar hasta la primera posicin de un mercado est lleno de obstculos, que slo
las ms cualificadas pueden superar.
6. GENERADORES BSICOS
En palabras de P. Keen (1991), buena parte de los xitos histricos en la
aplicacin de la infotecnologa para cambiar las demandas competitivas bsicas de una
industria, en orden a saber si ha proporcionado o no a los lderes una ventaja estable, se
han centrado en los generadores bsicos del negocio. Keen designa de esta manera a
todos aquellos elementos cotidianos que aparecen en: transacciones, relaciones con los
consumidores, con los proveedores, etc. Estos elementos, diarios en todo negocio,
definen calidad y servicio. Los generadores bsicos influyen sobre los costes bsicos de
las empresas, sus estructuras de coordinacin y, en multitud de ocasiones, predominan
en las mentes de los clientes en el momento de escoger qu producto o servicio adquirir
y a quin hacerlo dentro de las mltiples posibilidades del mercado.
La tecnologa y los generadores bsicos del negocio guardan una estrechsima

relacin en algunas industrias. La infotecnologa se ha convertido en un elemento
esencial a la hora de realizar las actividades cotidianas en la mayor parte de los
mercados. A la hora de fabricar, por ejemplo, los incrementos en la calidad y la

reduccin en los costes han sido posibles en muchos campos gracias a la accin de la
infotecnologa.
Shapiro y Varian (1999) defienden la importancia de la tecnologa a la hora de

manejar no solamente los activos tangibles de las empresas, sino tambin los
intangibles, especialmente uno de ellos: la informacin. Entendiendo que la informacin
es uno de los principales activos de una organizacin, la tecnologa es la infraestructura
necesaria para su gestin y administracin.
No obstante, Shapiro y Varian analiza el poder de las Tecnologas de la

Informacin enfatizando no en los competidores, como hace Peter Keen, sino en los
colaboradores y en el resto de agentes complementarios. Formar alianzas, mantener
acuerdos de colaboracin, y velar por la compatibilidad de los sistemas son, para esta
pareja de autores, decisiones crticas y de ndole estratgica.
CASO PRCTICO: Intel, Microsoft y Apple en el mercado del PC
En sus orgenes, cada una de estas empresas se centraba en un campo muy

especfico del negocio de la informtica. Por un lado, Intel se dedicaba en exclusividad
al hardware, mientras que por el otro Microsoft lo haca ntegramente en el software.
Cada una de estas compaas, con el paso del tiempo fue realizando mltiples alianzas y
adquisiciones con la intencin de reforzar su posicin en cada uno de los sectores del
mercado.
La clave de cada una de estas compaas resida en ofrecer y trabajar con

productos complementarios a los que habitualmente manejaban, siempre sin descuidar
su autntica actividad caracterstica. Por ejemplo, Intel trabaja actualmente con placas
base, algo que no haca anteriormente. De esta manera, estimula la demanda de su
producto estrella: los microprocesadores. Intel ha contribuido a generar una industria
altamente competitiva en lo que a componentes informticos se refiere: tarjetas de
video, de sonido, discos duros, etc.
Entre Intel y Microsoft existe una especie matrimonio productivo, en el que

cada una de las compaas colabora en que la otra mantenga su pedazo del pastel y as
no se atreva a tocar el suyo. Ambas compaas son tan poderosas que, si se disputasen
algn pedazo de la gran tarta que es el mercado, acabaran causndose enormes daos
mutuamente. Por ello, es preferible que la una recomiende usar los productos y servicios
de la otra, establecindose as importantes acuerdos de colaboracin.
Como alternativa a este modelo de cooperacin, se encuentra Apple Computer.

La estrategia de Apple se basa en lanzar al mercado un producto altamente integrado
consistente en una plataforma hardware que viene acompaada del software que
funciona sobre dicha plataforma. Al nacer de la misma compaa, la integracin entre el
hardware y el software est mucho ms lograda que en el caso de Intel y Microsoft. De
hecho, Microsoft, antes de que lanzara su primer sistema operativo basado en ventanas e
iconos, intent adquirir una licencia para poder explotar la tecnologa de Apple. Sin
embargo, los productos de Apple son caros debido a que la exclusividad siempre
comporta un elevado coste.

Apple no puede explotar economas de escala, debido a que la demanda de sus

productos es bastante ms reducida que en el caso de la solucin ofrecida por la unin
Wintel.
En trminos de ventaja competitiva, podramos decir que Intel y Windows

apuestan por diferenciarse en coste, ofreciendo un producto relativamente barato. Por su
parte, Apple se ha especializado en atender a segmentos del mercado que solicitan un
ordenador personal diferente a los de la mayora de la gente. Ofreciendo esta
exclusividad, es vlido afirmar que la ventaja competitiva que persigue Apple es la
diferenciacin atribuida por la calidad de sus productos. Diferenciarse en costes o en
calidad son las dos vertientes ms seguidas a la hora de buscar una ventaja competitiva.
Un correcto posicionamiento en el mercado es vital para que el consumidor se

forme una idea sobre cada una de las empresas del mercado y decida qu producto
colma mejor sus necesidades en cada momento.
Shapiro y Varian, 1999
Hasta este momento hemos analizado las caractersticas de la ventaja

competitiva, su secuencia de consecucin y los factores que la determinan, entre otros
asuntos. Sin embargo, hasta ahora no sabemos cmo buscar oportunidades que
garanticen la respuesta favorable de los clientes. Son muchas las iniciativas que no
superan los primeros pasos del camino hacia la ventaja competitiva. La solucin a este
interrogante se encuentra en la relacin que existe entre la infotecnologa y los
generadores bsicos de los negocios.
La clave la dio el historiador Fernand Braudel: el desarrollo est dirigido por

cambios en los lmites de lo posible en las estructuras de la vida diaria. Este criterio es
fcilmente extrapolable al caso de la tecnologa. Todas aquellas aplicaciones de la
infotecnologa que con el tiempo han sido adoptadas con rotundidad han posibilitado
superar antiguas fronteras en la realizacin de las actividades rutinarias, esenciales en la
vida cotidiana. Solamente las innovaciones que son aceptadas y de uso generalizado son
capaces de alterar la forma convencional de hacer las cosas cotidianas.
Es evidente que, muchas veces, la culpa de que un servicio basado en una

innovacin tecnolgica no funcione no se debe a que la tecnologa se comporte de
forma defectuosa, sino a que la utilidad del nuevo servicio no es suficiente como para
justificar la aparicin del mismo. Los consumidores potenciales no aprecian valor
aadido en la nueva forma que se plantea de hacer las cosas o en las nuevas
posibilidades que ofrece la innovacin.
Keen (1991) resume esto afirmando que la tecnologa debe ofrecer algo que la
gente quiera y necesite, no algo que lgicamente debiera querer y necesitar. Si un
nuevo servicio basado en infotecnologa supera los lmites restrictivos de las actividades
cotidianas, nos encontraremos ante un candidato a iniciativa encaminada a la ventaja
competitiva. Lo ideal sera que una empresa capaz de ofrecer un servicio as, lo hiciera
en exclusividad. Por ello, si una empresa poseyera la base tecnolgica necesaria para la
implementacin de dicho servicio de manera exclusiva, generara una ventaja
competitiva duradera hasta que los competidores pudieran tener acceso a la tecnologa

requerida. Para Keen, este plazo podra ascender a aos. Para otros, como Maza Pereda
(1999) o M. J. Cronin (1996), el nuevo entorno provocara la reduccin drstica de los
plazos previstos por Keen en la mayora de los casos.
7. CLAVES DEL POSICIONAMIENTO COMPETITIVO

Partiendo de todo lo estudiado hasta el momento, a lo largo de este captulo,
podemos llegar a concretar un conjunto de principios relativos al posicionamiento
competitivo. Estos principios, bajo el punto de vista de Peter Keen (1991), son los
siguientes:
1. Direccin de las inversiones en infotecnologa a los generadores bsicos del

negocio: al enfocar correctamente los esfuerzos tecnolgicos hacia los
generadores bsicos, es posible marcar diferencias con los competidores.
2. Examen de los generadores bsicos desde la perspectiva del cliente: este es un

punto que debera resultar evidente. Sin embargo, la tradicin empresarial dicta
que la tecnologa se ha utilizado especialmente en labores administrativas,
distantes del cliente. Si la tecnologa no se adapta a las necesidades y
preferencias del cliente, el servicio resultante ser un autntico fracaso. Por
tanto, en muchas empresas es necesario reeducar a la tecnologa orientndola
hacia el cliente y olvidando las funciones exclusivamente administrativas que
antes desempeaba.
3. Evaluacin de las opciones en trminos de plazos de necesidad: si entendemos

por plazos de necesidad al tiempo que se necesita para que la oportunidad
competitiva se convierta en necesidad, las empresas pueden tomar decisiones
relevantes con respecto a esta cuestin. Respecto a estos plazos, la empresa
puede optar por ser lder o seguidora en su respectivo mercado, decidir qu
cantidades invertir en la ventaja competitiva, evaluar a priori la respuesta del
pblico ante un servicio concreto, etc.
4. Bsqueda de la ventaja duradera a partir de una plataforma tecnolgica y no de

sus aplicaciones especficas: la tecnologa, como tal, es mucho ms difcil de
imitar y reproducir que las meras aplicaciones individuales basadas en ella. La
existencia de una plataforma tecnolgica, consolidada e interiorizada en el seno
de una empresa, se convierte en una herramienta clave para la generacin de
ventajas competitivas sostenibles en el tiempo.
Keen, apunta que las elecciones tecnolgicas tienen consecuencias en el

negocio y las elecciones de negocio tienen implicaciones para la tecnologa. Es
absolutamente necesario que los gestores se conciencien de la importancia de la
infotecnologa a la hora de buscar ventajas competitivas.
A pesar de que no existe un compendio de instrucciones universales para aplicar

la tecnologa a la bsqueda de las posiciones de liderazgo del mercado, esto no debe
desanimar a los responsables de la estrategia de la compaa. Por el contrario, el hecho
de que las normas del juego no estn escritas ampla enormemente el campo de
posibilidades de la tecnologa entendida como componente estratgico.

8. RESUMEN
Existe un vnculo estrecho entre el papel que juega la tecnologa en las empresas
y el posicionamiento competitivo al que aspiran las mismas. Las Tecnologas de la
Informacin relevan ahora a la tecnologa empleada nicamente en funciones
administrativas. Actualmente, el escaln dedicado al diseo de la estrategia apuesta
decididamente por potenciar la base tecnolgica, con el objetivo de alcanzar posiciones
privilegiadas en el mercado, separndose de la competencia.
La sola presencia de la tecnologa no implica la aparicin inmediata de la ventaja

competitiva. Sin una gestin adecuada de la infotecnologa, las compaas corren el
riesgo de desperdiciar enormes cantidades de dinero en activos tecnolgicos que no van
a saber aprovechar adecuadamente. Para la consecucin de la ventaja competitiva es
necesario completar una serie de fases, partiendo de un primer movimiento inicial y
finalizando con la acomodacin del servicio, momento en el cual la ventaja competitiva
merma hasta desaparecer.
La duracin de la ventaja competitiva depender de una serie de circunstancias

como son la velocidad con la que la ventaja puede ser contrarrestada o copiada, la
velocidad con la que la tecnologa puede ser adquirida, etc. Mientras que, para algunos,
como Peter Keen, la ventaja competitiva puede y debe ser sostenible, para otros, la
ventaja actual no es duradera sino que es dinmica. Segn este ltimo punto de vista, la
empresa lder no ser aquella que mantenga por ms tiempo una ventaja competitiva,
sino que lo ser aquella que sea capaz de alcanzar ventajas dinmicas, de corta duracin,
con la mayor rapidez y eficiencia posibles.
Para definir sobre qu elementos deben actuar las iniciativas emprendedoras que
persigan el posicionamiento aventajado, la visin de los responsables de las acciones
estratgicas debe centrarse en los llamados generadores bsicos de los negocios,
aquellos aspectos rutinarios y cotidianos que pueden marcar las diferencias entre una
empresa y otra. Aplicando la infotecnologa desde este enfoque, y teniendo en cuenta
que la perspectiva del cliente es la primera y ms importante, una poltica de gestin de
la tecnologa debe acercar a la organizacin a las posiciones del liderato dentro del
mercado.
La introduccin est basada en Herring (2000),en Keen (1991) y en Tamayo

Torres (1999).
El apartado llamado Evolucin de la tecnologa hacia el papel estratgico se

apoya ntegramente en Keen (1991).
El epgrafe Secuencia de la ventaja competitiva extrae ideas de Keen (1991) y

de Targett, Grimshaw y Powell (1999).
El apartado titulado Factores determinantes de la ventaja se inspira en Keen

(1991) y en Cronin (1996).

El epgrafe Crticas al concepto de ventaja competitiva se fundamenta en

Maza Pereda (1999) y en Keen (1991).
El apartado Generadores bsicos tiene por fuentes a Shapiro y Varian (1999) y

a Keen (1991).
El epgrafe llamado Claves del posicionamiento competitivo est redactado a

partir de las ideas de Keen (1991).

BIBLIOGRAFA
CRONIN, M. J. (1996): Global advantage on the Internet. Ed. Van Nostrand
Reinhold.
HERRING, J. P. (2000): Artculo Inteligencia Tecnolgica: Herramienta

tecnolgica como ventaja competitiva
http://www.gestiondelconocimiento.com/documentos2/plata/inteligencia.htm

MAZA PEREDA, A. (1999): Artculo Cmo son sus ventajas estratgicas?

http://www.tecnorg.com.mx/articulos/ce4.html
SHAPIRO, C. ; VARIAN, H.R. (1999): Information Rules. Ed. Harvard
Business.
TAMAYO TORRES, I. (1999): Artculo La Direccin Estratgica en el mundo

de las Organizaciones No Lucrativas.
http://www.sector3.net/portal1/art_ignaciotorres.asp
TARGETT, D; GRIMSHAW, D. J. ; POWELL, P. (1999): IT in Business: A

managers casebook. Ed. Butterworth Heinemann

GLOSARIO
Acomodacin: es la ltima de las etapas de la secuencia de obtencin de la
ventaja competitiva. En este punto, la iniciativa, que en su momento fue ventaja
competitiva, es fcilmente accesible y reproducible por los competidores ya que la base
tecnolgica necesaria ya est al alcance de todos.
Generadores bsicos: son todos aquellos elementos cotidianos que aparecen en

transacciones, relaciones con consumidores y proveedores, etc. Influyen en los costes de
la organizacin, en la calidad de sus productos y en la visin subjetiva que se forman los
consumidores respecto a la compaa.
Obsolescencia planeada: situacin en la que caen algunos productos o servicios

de una determinada compaa en el momento en que esta lanza al mercado nuevos
productos o servicios destinados, intencionadamente, a sustituir a los primeros
Ventaja competitiva: oportunidad perseguida por una empresa para obtener una
posicin destacada por encima de la competencia. Actualmente, nace de los esfuerzos
de aplicacin de los planes estratgicos y de la interaccin con el factor tecnolgico.

Captulo 10
POSICIONAMIENTO GEOGRFICO
Las empresas ms grandes del mundo estn en continuo cambio. Nuevas

presiones han transformado globalmente el juego de la competencia, y ha sido
necesario replantear las estrategias internacionales. Las nuevas estrategias, a su vez,
han planteado cuestiones acerca de cmo de adecuadas son las estructuras
organizativas y los procesos para gestionar operaciones en todo el mundo.
Incluso en determinadas industrias, las compaas que operan por todo el

mundo han desarrollado muy diferentes respuestas estratgicas y organizativas ante
los cambios en su entorno. Mientras unos pocos competidores han prosperado
aprovechndose de la confusin del entorno, otros muchos simplemente sobreviven
luchando para ajustarse a las complicadas, y a menudo contradictorias, demandas.
Algunas compaas mundiales grandes y bien establecidas se han visto forzadas a
soportar cuantiosas prdidas, o incluso a abandonar los negocios.
Tambin se estn produciendo cambios importantes en el equilibrio del

poder econmico. Taiwn, una pequea isla sin recursos naturales, posea en 1995 la
segunda acumulacin de capitales del mundo. China se est convirtiendo ya en un
gran mercado automotor, donde la Volkswagen de Alemania y la Toyota de Japn
luchan duramente por el liderazgo. En Singapur se encuentra situado el mayor
productor mundial de aire acondicionado. Los fabricantes ms grandes del mundo
de chips de microcircuitos estndar estn en Corea y Taiwn.
A lo largo de este captulo se van a presentar los aspectos ms importantes

que tienen relacin con el posicionamiento geogrfico empresarial, como son: las
diferentes estrategias internacionales que se pueden desarrollar, el papel que
desarrollan las ciudades y los pases, la importancia de los nuevos pases
industrializados, la tendencia hacia las compaas transnacionales, el factor clave de
la infotecnologa
INNOVACIN TECNOLGICA EN LAS EMPRESAS Posicionamiento geogrfico
NDICE
1. Introduccin
2. La descentralizacin productiva y la nueva divisin internacional del
trabajo
3. Razones para la internacionalizacin
4. El campo de juego de los negocios globales
5. Estructuras y estrategias de las empresas globales
5.1. Estrategia multinacional
5.2. Estrategia global
5.3. Estrategia internacional
5.4. Estrategia transnacional
6. Hacia una transnacional
7. Sistemas internacionales de informacin
8. Competir a travs del posicionamiento geogrfico
9. Accin de la gestin
10. Resumen
1. INTRODUCCIN
Cada da que pasa los negocios se hacen ms globales. Las compaas

puramente nacionales con volmenes de ventas de cientos de millones de dlares
parecen tener sus das contados. Su futuro ms probable ser su adquisicin por parte de
una compaa extranjera o de una transnacional americana.
Segn P. Keen (1991), los dos catalizadores fundamentales de la globalizacin

han sido: el desafo del Lejano Oriente en cada uno de los negocios norteamericanos, y
la formacin de la Unin Europea. Estos dos factores han originado el comienzo de un
proceso de operaciones transfronterizas que parece no tener fin.
La infotecnologa representa un papel en este nuevo escenario que resulta

fundamental1. Hoy en da la mayor parte de los trabajos en los pases industrializados
depende de las telecomunicaciones y los ordenadores. Los nuevos gastos en los que
estn incurriendo las empresas para incorporarlos a sus negocios estn suponiendo el
movimiento de centenares de miles de millones de dlares. Las telecomunicaciones
estn pasando a constituir el principal recurso nacional. Las adquisiciones,
importaciones, licencias y contratos en este campo constituyen mucho ms que simples
aspectos de negocios, llegando tambin a existir en ellas intereses polticos.
Muchos pases, con Japn y algunos europeos a la cabeza, han abierto sus
fronteras a proveedores extranjeros ofrecindoles la posibilidad de participar en grandes
proyectos de telecomunicaciones; y al mismo tiempo, tienen tambin mucho inters en
1
Vase Captulo 8: Entender la IT como factor estratgico.

colaborar en proyectos fuera de sus fronteras. Los intereses que se estn generando son
enormes.
A principios de los noventa, algn estudioso de la economa mundial afirm que

la nica parte del mundo que tena importancia era la denominada trada: los pases
desarrollados de Amrica del Norte y Europa occidental, adems de Japn. Segn esto,
no era necesario prestar demasiada atencin al mundo en desarrollo, ya que las
decisiones se tomaran en los pases pertenecientes a la trada y stos seran tambin los
nicos mercados verdaderamente importantes. Esto, a pesar de que durante algn
tiempo pareci ser una perspectiva bastante realista, ha resultado ser errneo. Hoy en
da no existe un centro de la economa mundial, sta se ha vuelto multicntrica. La
causa principal de esta situacin ha sido el crecimiento explosivo de la zona costera
china y el rpido desarrollo de otros pases del sureste asitico: Corea, Tailandia,
Malasia, Indonesia y Filipinas. Durante 1989, cuatro ciudades asiticas: Tokio, Sel,
Singapur y Taipei se gastaron en conjunto 30.000 millones de dlares en equipos de
conmutacin de telecomunicaciones, lo que supuso cerca de una tercera parte del total
mundial. En Amrica Latina se ha producido un desarrollo similar, encabezado por
Mxico.
2. LA DESCENTRALIZACIN PRODUCTIVA Y LA NUEVA

DIVISIN INTERNACIONAL DEL TRABAJO
Un factor clave en el proceso de reestructuracin de las economas
industrializadas en los ltimos veinte aos ha sido la descentralizacin de la produccin
hacia reas geogrficas con costes de produccin ms bajos, como consecuencia de las
facilidades ofrecidas por las nuevas tecnologas de telecomunicaciones, de transporte y
de fabricacin flexible. La industria del automvil y la electrnica constituyen los ms
claros ejemplos de esta cadena mundial de montaje y son las que aportaron la base
emprica para el xito de la teora econmica conocida como la nueva divisin
internacional del trabajo.
CASO PRCTICO: Descentralizacin del trabajo
La compaa de seguros de vida ms grande de Estados Unidos, Metropolitan

Life, instalada en Nueva York, todos los das enva por va area a Irlanda las
solicitudes de pago de seguros presentadas por los herederos de los titulares de las
plizas. Es un vuelo de seis horas. El avin sale de Nueva York a las siete de la tarde y,
dada la diferencia horaria, llega a las seis de la maana siguiente. A las ocho, el
personal irlands ya trabaja en las solicitudes. Irlanda tiene el ndice de desocupacin
ms elevado de Europa y un excelente sistema escolar, de modo que hay una notable
oferta de personas bien preparadas para procesar las solicitudes de pago de las plizas.
A las cinco de la tarde, hora de Irlanda medioda en Nueva York-, las solicitudes ya
han sido procesadas y los cheques firmados y metidos en sobres con la direccin del
beneficiario estadounidense. A las seis de la tarde se embarcan en el avin. Seis horas
despus estn de vuelta en Nueva York, donde son las seis de la tarde; a las siete se
despachan en vuelos nocturnos hacia sus destinos finales. Los herederos de los
tenedores de plizas fallecidos reciben sus cheques a la maana siguiente.
Extrado de Drucker, P. e I. Nakauchi, 1998

Las compaas multinacionales, segn esta teora, situaran cada vez ms su

produccin en la periferia del sistema capitalista, para librarse de los altos salarios y los
controles sociales impuestos por los sindicatos y por gobiernos democrticos sensibles a
la opinin pblica. Este proceso deba conducir a una nueva divisin internacional del
trabajo, en la que los servicios avanzados y las industrias de tecnologa se mantendran
en los pases centrales, mientras que la manufactura tradicional se localizara
preferentemente en los nuevos pases industrializados, en los que tendra lugar una
industrializacin dependiente, con un alto coste social y medioambiental.
Este modelo de localizacin se sigui en la descentralizacin productiva de las

compaas electrnicas americanas en Asia, de las fbricas automovilsticas americanas
a Mxico, de las empresas europeas o norteamericanas productoras de bienes de
consumo hacia Amrica Latina y, ms tarde, de las empresas japonesas descentralizadas
en el Este y Sudeste de Asia. Las nuevas tecnologas han desarrollado un papel
importante en este proceso. En primer lugar, hicieron materialmente posible fraccionar
espacialmente la produccin manteniendo la unidad de gestin de la empresa. Adems
la fuerte diferenciacin de la mano de obra en las nuevas condiciones tecnolgicas,
entre ingenieros y tcnicos por un lado y trabajadores de montaje por otro, hizo posible
y aconsejable diferenciar la localizacin de las distintas funciones de produccin: diseo
e investigacin, fabricacin y montaje.
En la dcada de los ochenta, con el rpido desarrollo de la automatizacin, se

redujeron considerablemente los costes de trabajo poco cualificado dentro de los costes
totales de produccin, de manera que las tareas rutinarias de fabricacin podan ser
realizadas por cadenas automatizadas cercanas a los centros de innovacin tecnolgica-
industrial en los pases avanzados. Esto hizo que surgieran voces que pronosticaban la
vuelta al Norte de las empresas descentralizadas, invirtiendo as las tendencias de la
nueva divisin internacional del trabajo. Sin embargo, la experiencia emprica no
apoya dicha tesis, con la excepcin de algunos casos aislados. En realidad se ha
producido una segunda oleada de descentralizacin de empresas americanas y japonesas
hacia nuevos pases asiticos, concretamente Tailandia, Malasia y Filipinas, adems de
mantener sus instalaciones en Corea, Taiwn, Singapur y Hong Kong, y de reforzar las
inversiones directas en Europa. De la misma manera, las empresas europeas han
aumentado sus inversiones directas en el sudeste Asitico (en particular en Singapur) y
desarrollan un papel cada vez ms importante en la produccin industrial en Estados
Unidos. Son varios los factores que, segn M. Castells (1990), explican la persistencia
de esta descentralizacin productiva en las nuevas condiciones tecnolgicas:
1. Segn argumenta Dieter Ernst, uno de los principales expertos mundiales del
tema: Cualquier cambio en el actual modelo de fabricacin y de suministros
industriales conllevara altos costes, debido a la necesidad de cerrar fbricas,
reorganizar el aprovisionamiento y las redes de mercado, y en la prdida de las
ganancias que se podran obtener de una presencia internacional acentuada. As,
la movilidad del capital invertido en las fases anteriores de industrializacin de
la industria electrnica ser muy inferior a la esperada.
2. Son muchos los pases, especialmente los asiticos, que resultan ser
localizaciones atractivas no slo en trminos de bajos costes laborales, sino

tambin por el apoyo de los gobiernos a las empresas, de la legislacin flexible y

de los incentivos fiscales2.
3. Los lugares de produccin actuales pueden incrementar su nivel tecnolgico, su

capacidad de investigacin y la calidad y cantidad de sus ingenieros y tcnicos.
As, la calidad de los ingenieros electrnicos en Singapur o en Irlanda es un
elemento clave en el factor que s parece determinante en la localizacin de la
nueva industria: la cantidad, calidad y menor coste comparativo de la mano de
obra altamente cualificada. Por tanto, se estn automatizando fbricas pero
normalmente en los mismos lugares en donde se realiz la descentralizacin,
como es el caso en Singapur y Escocia. No obstante, esta profundizacin de la
localizacin de las nuevas industrias slo se produce en reas que cuentan con
una buena infraestructura en telecomunicaciones y transporte areo.
4. Las compaas japonesas buscando una diversificacin de sus plataformas

exportadoras entraron de lleno en la segunda mitad de los ochenta en la
estrategia de descentralizacin productiva, con lo que est teniendo lugar un
incremento extraordinario de dicho modelo de localizacin, dada la potencia de
la industria japonesa y los altos excedentes acumulados por la misma durante un
largo perodo.
5. Parece que uno de los supuestos centrales de la nueva divisin internacional del
trabajo y de la relocalizacin en el Norte es falso. Se trata del hecho de
suponer que la utilizacin de trabajo barato en los pases del Tercer Mundo no
permite introducir nuevas tecnologas en la industria. De diversos estudios
realizados acerca de este tema, se concluye que la tendencia creciente a la
automatizacin no revierte el proceso de descentralizacin productiva, sino que
proporciona un mayor nmero de opciones a las empresas, combinando criterios
de localizacin basados, simultneamente, en costes de produccin, calidad de la
produccin y accesibilidad a mercados importantes. Lo que se produce es, al
mismo tiempo, una continuacin del proceso de descentralizacin productiva,
pero con una acentuacin del papel de los complejos de produccin ya existentes
y un nuevo nfasis del acceso a los mercados de expansin, en particular en
Europa y en Asia industrializada.
Por otro lado, en contra de las tesis de la escuela de la nueva divisin

internacional del trabajo, el proceso de descentralizacin productiva no se limita a las
operaciones rutinarias, ni depende de los bajos costes salariales. La penetracin de
mercados es cada vez ms importante, realzando la importancia del posicionamiento en
el interior de los pases de la OCDE. Al mismo tiempo, la industrializacin perifrica
puede incrementar su nivel tecnolgico, ganando posiciones en la jerarqua productiva
mundial. Sin embargo, dicho dinamismo depende de la capacidad de cada pas para
desarrollar su infraestructura tecnolgica, en particular en trminos de la calidad de la
fuerza de trabajo cualificada y debido al buen nivel general de educacin. La
diferenciacin importante no se establece tanto entre los pases que llevan a cabo tareas
cualificadas y aquellos que proceden al montaje de piezas, sino entre aquellos pases
integrados en la estructura productiva organizada a escala mundial y aquellos otros cuya
infraestructura tecnolgica no les permite competir, por muy bajo que sea el nivel de sus
2
Vase Captulo 2: Fuerzas indirectas.

salarios. En este sentido fundamental, la nueva divisin internacional del trabajo de

hace dos dcadas se ha hecho vieja hoy da, en la medida en que lo que aparece como
estratgicamente importante es la capacidad de asimilacin y utilizacin de nuevas
tecnologas como instrumentos de competitividad en una economa mundial
interdependiente.
3. RAZONES PARA LA INTERNACIONALIZACIN

La decisin de internacionalizarse o no, puede suponer un amplio abanico de
posibilidades si se aborda con xito, pero tambin supone la adopcin de unos
importantes riesgos al salirse la empresa de su mbito geogrfico natural y conocido en
el que tradicionalmente ha desarrollado su actividad.
Los motivos que pueden llevar a una empresa a desarrollar una estrategia de
internacionalizacin son los siguientes:
La primera de las razones puede tener un componente econmico que tenga

como objetivo la reduccin de costes empresariales. En estos casos, las empresas
llevan parte de sus actividades a otros pases porque encuentran en ellos
reducciones en los costes de las materias primas que necesitan, de la mano de
obra, de los recursos financieros o de las cargas fiscales. Este fenmeno de
trasladar una parte de las actividades productivas a otros pases donde los
recursos son ms baratos ha recibido el nombre de deslocalizacin. Este factor
de internacionalizacin est disminuyendo su importancia, debido a la reduccin
que se ha producido de los costes salariales, que han pasado de ser de un 40% de
los costes operativos hace treinta aos, a ser menores del 15% en la mayora de
los casos. Esta drstica reduccin tiene su origen en los importantes avances
tecnolgicos de los ltimos tiempos.
CASO PRCTICO: La deslocalizacin
Derbi, que es el nico fabricante espaol de motocicletas, ha decidido instalar

una fbrica en Malasia donde encuentra menores costes operativos, como la nica
manera de poder afrontar la crisis de ventas y financiera que tiene la empresa.
Chupa-Chups ha trasladado su planta productiva que tena en Elche a Eslovenia,
debido a los costes considerablemente ms bajos en aquella regin, as como por
considerar la zona como un mercado con un gran potencial de crecimiento.
Marcial Ucn justific la conveniencia de instalar su nueva acera en Bayona
(Francia) porque los costes de electricidad y de chatarra son ms baratos que en Espaa,
as como los terrenos ofrecidos por las autoridades francesas y el mejor acceso al
puerto.
Pulligan explic que su inversin en instalaciones productivas en Marruecos, fue
debida a que el coste del producto fabricado en este pas era un 40% inferior al obtenido
en Espaa, incluidos los costes de transporte.
Navas, J. E. y L. A. Guerras, 1996

El segundo motivo se puede considerar como tcnico, al tener como objetivo

alcanzar un tamao mnimo eficiente para producir. Existen sectores en los que
el tamao ptimo difcilmente se puede conseguir atendiendo slo al mercado
nacional, por lo que las empresas buscan en otros pases el volumen de ventas
necesario para alcanzar dicho tamao ptimo.
La tercera razn se puede encontrar en la propia evolucin del mercado. Cuando

el mercado actual de la empresa se comienza a estancar entrando en su fase de
madurez, es muy difcil encontrar posibilidades de crecimiento sostenido en el
mismo. Una posible solucin es entrar en nuevos negocios estrategia de
diversificacin- o la bsqueda de nuevos mercados geogrficos en pases cuyo
mercado an se encuentra en una etapa inicial o de crecimiento desarrollo de
mercados geogrficos. Segn P. Drucker, los empresarios deben considerar el
traslado de la produccin al exterior primordialmente como una manera de
establecerse en los mercados externos y no como una forma de abastecer su
propio mercado interno. La creencia de que la produccin de las nuevas plantas
reemplaza en realidad a la produccin nacional y que se exportar al pas
desarrollado es, en el mejor de los casos, una verdad parcial. Al principio, en
efecto, puede ser verdad, como ocurri en el caso de la industria japonesa de
bienes de consumo electrnicos a principios de los noventa, cuando Sony y
Matsushita trasladaron por primera vez algunas plantas a pases de salarios
bajos. Pero en un corto perodo de tres a cinco aos-, estas fbricas
aprovisionan de manera creciente a los mercados locales. Crean nuevos
mercados en vez de reemplazar la produccin en el de su pas origen.
Otro motivo del proceso de internacionalizacin es el aprovechamiento de los

recursos creados en otros pases. Dentro de estos recursos creados se puede
diferenciar entre factores genricos y especficos. En el caso de los primeros se
incluyen las infraestructuras, la disponibilidad de suelo y naves industriales, as
como el clima de inversin y la estabilidad macroeconmica del pas. Como
factores especficos, que claramente tienen el carcter de activos estratgicos,
consideramos el capital humano3, los derechos de propiedad industrial (patentes
y marcas), la tecnologa y las capacidades empresariales existentes.
Es probable que la razn ms poderosa para la internacionalizacin se encuentre

en las mismas caractersticas de la industria en la que se opera. Son muchos los
sectores de la economa que estn abriendo sus puertas a la competencia
internacional en muchos pases, es lo que se denomina proceso de globalizacin4
de los mercados. Ante esta situacin, las empresas ya no pueden plantearse si
internacionalizarse o no, sino cmo responder mejor a ese proceso de
globalizacin que le viene dado por el entorno. De la manera de responder la
empresa a esta cuestin depender que sepa aprovechar las oportunidades de un
mercado global o que no pueda evitar las amenazas que toda economa abierta
supone para las empresas que no saben adaptarse al nuevo entorno.
3
4

4. EL CAMPO DE JUEGO DE LOS NEGOCIOS GLOBALES

Segn Porter, la competencia internacional puede variar ampliamente
dependiendo de la rama industrial a la que pertenezca la empresa, oscilando desde lo
que se denominan industrias globales a lo que se conoce como industrias multipas.
Una industria es multipas cuando la competencia en un pas es diferente de la

competencia en otros pases. Se trata de una industria internacional compuesta por una
serie de industrias nacionales en las que las empresas pueden competir de forma
autnoma en un pas en relacin a otros, porque las ventajas competitivas son
especficas pas a pas.
Por el contrario, se dice que una industria es global cuando la posicin

competitiva de una empresa en un pas se ve afectada significativamente por la posicin
competitiva en otros pases y viceversa. Est formada por un conjunto de industrias
interiores relacionadas en las que los competidores se enfrentan unos a otros sobre bases
internacionales.
La tendencia actual es hacia las industrias globales, como refleja el hecho de que
a partir de finales de los aos ochenta las compaas europeas han comprado a un ritmo
acelerado en Estados Unidos y viceversa. Las compaas japonesas, por motivos
estratgicos, se estn viendo obligadas a establecer grandes instalaciones de fabricacin
en Europa, por miedo a una Europa-fortaleza. En Inglaterra, por ejemplo, en 1972
slo haba una fbrica japonesa, cuando hoy en da hay ms de cien.
La creacin del Mercado nico de la Unin Europea origin en toda ella una
agresiva poltica transnacional de adquisiciones y fusiones, que se extendi a otros
pases que no pertenecan a ella, como Estados Unidos, Suecia, Finlandia y Suiza. La
actividad dentro del Mercado Comn ha sido particularmente intensa. Durante el primer
trimestre de 1989, los britnicos se hicieron con 80 compaas de la Unin Europea por
un total de 1.250 millones de dlares, seguidos muy de cerca por Estados Unidos, Italia,
Francia y Suecia. La mayor parte de este flujo comercial transfronterizo lo llevan a cabo
pequeas y medianas compaas.
Alemania a pesar de tener una de las economas ms fuertes de Europa ha

participado relativamente poco en este mercado transfronterizo. Algo similar ocurre con
Japn, que tampoco ha participado tanto como le correspondera en este juego de las
adquisiciones. Ante el temor del bloqueo por parte de Europa, las compaas japonesas
han modificado su forma de manejar sus filiales extranjeras, tratando de dotarlas de un
cierto grado de autonoma.
El gran xito de las estrategias exportadoras ha originado tendencias

proteccionistas que pueden cambiar el panorama de la economa mundial. La entrada de
nuevos actores competitivos en la economa mundial ha originado tendencias
proteccionistas en Europa y Estados Unidos, mientras que Japn continua, en la
prctica, manteniendo una serie de barreras directas e indirectas en sectores claves de su
mercado, el segundo mercado del mundo en cuanto a fronteras nacionales.
Los Tigres Asiticos (Hong Kong, Singapur, Taiwn y Corea del Sur) se
preocuparon por la posibilidad de que sus economas de exportacin intensiva fueran

bloqueadas por la Unin si no decidan introducirse en sus fronteras y participar como

nuevos jugadores en Europa. Asimismo, se dieron cuenta de la importancia de la IT en
la gestin de los transportes comerciales internacionales. Singapur es lder mundial en
intercambio electrnico de datos y, junto con Taiwn, ha preparado una buena oferta de
jvenes trabajadores en IT.
El fantasma del proteccionismo ha llevado a los nuevos pases industrializados a

un conjunto de estrategias que son indicativas de la nueva situacin de la economa
mundial:
Una primera estrategia consiste en invertir cada vez ms en las economas de la

OCDE. Existen gran cantidad de inversiones importantes de Taiwn, Corea y
Hong Kong en la industria textil del Sur de los Estados Unidos, de Portugal, de
Irlanda y del Reino Unido, en una irnica reversin del flujo histrico de
capitales. Gran cantidad de empresas taiwanesas se implantan en Silicon Valley
con el propsito de captar tecnologa y penetrar en nuevos mercados. La
industria coreana del automvil ha localizado fbricas enteras en Canad y en
Estados Unidos, siguiendo de cerca el camino marcado por los fabricantes
japoneses.
Otra estrategia para los nuevos pases industrializados consiste en establecer

redes de subcontratacin con pases de menores costes relativos, con el fin de
poder disminuir ms sus precios en los mercados internacionales. Adems, el
diversificar el origen de sus exportaciones les hace tener aliados para lograr
frenar las tendencias al proteccionismo en la OCDE.
La tercera lnea competitiva se basa en elevar el nivel tecnolgico de sus

empresas, tanto en los procesos como en los productos, compitiendo as en los
mercados internacionales a la vez en trminos de precios y en trminos de
calidad. Esto resulta particularmente claro en lo que se refiere a las empresas
coreanas, que han realizado un extraordinario desarrollo tecnolgico desde los
ochenta, concretamente en microelectrnica, informtica y electrnica de
consumo, amenazando incluso la supremaca japonesa en la gama baja de estos
productos.
Por ltimo, los nuevos pases industrializados han empezado a utilizar la

expansin de su mercado interno como motor de crecimiento. Corea del Sur y
Taiwn son dos claros ejemplos, los cuales han comenzado grandes programas
de infraestructura, vivienda y servicios sociales, al mismo tiempo para hacer la
economa menos dependiente de la exportacin y para empezar a hacer frente a
algunas de las demandas sociales que se han generado tras aos de prioridad
absoluta dado el crecimiento y las ganancias empresariales debidas a las
exportaciones.
5. ESTRUCTURAS Y ESTRATEGIAS DE LAS EMPRESAS

GLOBALES
La globalizacin de los negocios hace necesario que se modifique la
organizacin; se necesita tambin la globalizacin de la organizacin. Los beneficios

que se derivan de la globalizacin no proceden de las actividades de la empresa en cada

uno de los pases independientemente, sino de la manera en que las actividades de la
cadena de valor conjunta o global son desarrolladas por la empresa en todos y cada uno
de los pases, y es por ello que muchas empresas estn incorporando nuevas tecnologas
de la informacin para cambiar y flexibilizar los procedimientos de coordinacin,
control, gestin, produccin y distribucin5.
5.1. Estrategia multinacional
La compaa multinacional est compuesta por unidades nacionales y regionales

relativamente independientes, a las que la gestin corporativa nicamente impone
determinados requisitos para la comunidad mundial en procesos y operaciones clave. La
estrategia multinacional es la que llevan a cabo empresas que, siendo globales,
pretenden adaptarse a las necesidades locales de los pases en los que ofrecen sus
productos, existiendo por tanto una baja estandarizacin. Esta estrategia precisa de un
fuerte grado de descentralizacin y delegacin en la toma de decisiones de manera que
se consiga la mejor adaptacin posible al mercado local. En estas empresas existe una
nacionalidad dominante, la de la compaa matriz, que es importante porque
probablemente la mayora de los accionistas de la casa matriz compartan esta
nacionalidad y porque la inversin privada de una multinacional se considera como
inversin del pas en donde est situada la casa matriz. Este tipo de empresa es el que ha
sido adoptado por la mayor parte de empresas americanas y europeas que comenzaron
su expansin antes de la Segunda Guerra Mundial.
Delegacin en la
toma de decisiones
Casa
Matriz
Flujos de informacin
Estrategia multinacional, con estructura organizativa descentralizada

P. Mateos-Aparicio, 1998, p.45
Estas compaas, ms que poseer un negocio internacional, se puede decir que

disponen de una cartera de inversiones en el extranjero, dada la fuerte delegacin de
autoridad existente debido a la necesidad de aproximacin al cliente final. Por esta
razn, la coordinacin y el control se realizan a travs de relaciones interpersonales
entre la casa matriz y los gerentes de las subsidiarias, ms que mediante reglas escritas o
estructuras formales. Aqu la planificacin slo tiene por objeto garantizar la
coordinacin suficiente para satisfacer las necesidades internacionales de comunicacin
5
Vase Captulo 12: Teora de la estrategia-estructura.

y control, sin llegar a entrar en una planificacin global. Esto permite a los gerentes de
las subsidiarias trabajar con ms autonoma, aunque bien es cierto que existen fuertes
flujos de informacin que permiten a la casa matriz saber en todo instante la situacin
de los negocios. En este aspecto adquiere gran importancia la infotecnologa, cuya
gestin normalmente es local, salvo en las redes de telecomunicaciones internacionales
compartidas.
Se est demostrando que las compaas multinacionales, que tienen su origen en

una poca menos frentica, no son efectivas en la situacin actual, caracterizada por
mercados y operaciones muy interdependientes, ya que fracasa ante la velocidad de los
cambios y las presiones competitivas internacionales. Estas compaas han tenido
muchas dificultades para adaptar las antiguas multinacionales a la nueva situacin
existente. Los resultados obtenidos de los nuevos mecanismos de coordinacin, que
pretendan solucionar la nueva problemtica, fueron negativos. La urgente necesidad de
una colaboracin ms amplia requera mayores cambios en planificacin y control, y
consiguientemente en los flujos de comunicacin e informacin. Debido al acortamiento
de las distancias entre pases, fue necesario construir nuevas autopistas de
telecomunicaciones que fueran capaces de ofrecer una comunicacin fcil, rpida y
efectiva.
Para que una planificacin avanzada tenga xito en un entorno de fabricacin

regional o central y distribucin local de ciclos ms cortos, se requieren sistemas de
informacin adecuados y capacidad de telecomunicaciones que transmitan la
informacin de un campo a otro. En este contexto, el modelo de compaa
multinacional tradicional resulta obsoleto.
5.2. La estrategia global
Con esta estrategia, la empresa persigue obtener ventajas en costes mediante la

estandarizacin de los productos, que permite una reduccin de los costes de produccin
y, por tanto, la posibilidad de ofrecer productos a precios ms reducidos que la
competencia. Se basa en un control ms centralizado en lo que respecta a las actividades
de diseo, marketing, produccin, e investigacin y desarrollo, existiendo un flujo
unidireccional desde la casa matriz a las subsidiarias de recursos, bienes e informacin.
Las decisiones estratgicas genricas para las operaciones en todo el mundo son
adoptadas por la direccin general, siendo distribuidas a las subsidiarias en forma de
normas y reglas escritas.
Esta estrategia implica tambin que las filiales nacionales son gestionadas sin
ningn recurso activo, por lo que no tienen motivacin ni habilidad para responder a las
necesidades del mercado local. De la misma manera, la centralizacin de conocimientos
y habilidades permite a la compaa global ser muy eficiente gestionando innovaciones.
Puede crear nuevos procesos y productos a bajo coste y de forma acelerada. Pero los
grupos centrales responsables de la innovacin carecen a menudo de la comprensin
adecuada de las necesidades de mercado y de las realidades de produccin fuera de las
fronteras del mercado matriz.
Incluso cuando son comprendidas las diversas necesidades locales, las

respuestas centrales pueden ser inapropiadas debido a una especificacin excesiva que
intenta satisfacer todas las demandas, o a un gran compromiso que no satisface a

ninguna. La limitacin de recursos y la estricta aplicacin del rol de sus unidades

extranjeras impide a la compaa la explotacin de oportunidades de aprendizaje fuera
de su propio entorno. Estos son problemas que una organizacin global no puede
superar sin poner en peligro su baza principal: la eficiencia global.
Control estricto
Casa
Matriz
Estrategia global, con estructura organizativa centralizada

5.3 La estrategia internacional
En esta estrategia se requiere una mayor coordinacin y control por parte de la

casa matriz que en el caso de la estrategia multinacional, tratando de buscar un
equilibrio entre la delegacin de responsabilidades que se produce hacia las subsidiarias,
con el fin de satisfacer las necesidades concretas de los mercados en los que se opera, y
el mantenimiento del control por parte de la casa matriz. Es necesaria una buena
tecnologa que permita la transferencia de conocimientos e informacin a las
subsidiarias, dada la delegacin de responsabilidades a la que se ven sometidas. La
compaa internacional es ms capaz de impulsar las capacidades y conocimientos de la
empresa matriz. Pero la configuracin de sus recursos y sistemas operativos la hace
menos eficiente que la compaa global y menos sensible que la empresa multinacional.
Equilibrio
delegacin - control
Casa
Matriz
Estrategia internacional, con estructura organizativa coordinada


5.4. La estrategia transnacional
En la compaa transnacional los pases y regiones son como estados de un

sistema federal. En este tipo de organizaciones, a pesar de que la casa matriz desarrolla
funciones de control y de coordinacin de las decisiones estratgicas, existen flujos
entre las subsidiarias y entre stas y la matriz, tanto de materias primas, como de
personal, informacin y tecnologa. Esta estrategia se corresponde con el lema piensa
globalmente y acta localmente. La gestin corporativa se encuentra estrechamente
acoplada en mltiples reas del negocio, como fabricacin global, desarrollo del
producto, coordinacin de investigacin y desarrollo y marketing.
En la compaa transnacional, a diferencia de la multinacional, los proyectos

aparecen en cualquier lugar del sistema. Las compaas farmacuticas ms importantes
tienen ahora laboratorios de investigacin en cinco o seis pases, en Estados Unidos,
Gran Bretaa, Japn y Suiza. Investigan siempre que disponen de investigadores
cientficos y producen siempre al dictado de la economa de fabricacin. Una
importante compaa farmacutica produce y vende medicamentos en 164 pases,
aunque todos los trabajos de fermentacin se realizan en la planta de Irlanda. La funcin
del tesorero de una compaa transnacional es dirigir de manera centralizada los
recursos financieros para todos los miembros del grupo, en vez de que la compaa
britnica gestione recursos en Londres, la alemana los gestione en Frankfurt, la
americana en Nueva York y as sucesivamente. En una empresa transnacional la alta
direccin no es la de la compaa matriz, incluso en el caso de que todos los directivos
se localicen en el mismo pas. Cada unidad, incluida la compaa matriz, tiene su propio
management local. La alta direccin es transnacional, al igual que los planes de
empresa de las compaas, las estrategias y las decisiones.
Coordinacin e
integracin
Casa
Matriz
Estrategia transnacional, con estructura organizativa integrada
La palabra transnacional no va asociada a compaas gigantescas, cada vez

son ms las empresas de mediano e incluso pequeo tamao que desarrollan sus
actividades en ms de uno o dos pases. Esto se debe, en parte, a que actualmente les
resulta muy fcil operar sin tener demasiado en cuenta las fronteras nacionales, pues a
diferencia de las grandes compaas, son polticamente casi invisibles.

En este tipo de compaas la IT es un recurso que se debe coordinar a nivel

mundial, lo que requiere una plataforma tcnica comn de telecomunicaciones, gestin
de la informacin y otros muchos aspectos relacionados con la infotecnologa. La
estructura federal es una combinacin flexible de sistemas federales y estatales, es decir,
una mezcla compensada de centralizacin y descentralizacin. A la hora de justificar e
implantar la plataforma transnacional de infotecnologa6, que le confiere utilidad a la
estructura y coordinacin organizativas transnacionales, las compaas deben afrontar
difciles desafos tcnicos, reglamentarios, polticos y organizativos.
El desafo tcnico se encuentra relacionado con la disponibilidad, las diferencias

de los componentes y los costes de la tecnologa en el mundo. En cuanto a las
dificultades reglamentarias se tiene que: los legisladores suelen insistir en que las
compaas utilicen proveedores de equipo nacionales, imponen grandes penalizaciones
econmicas a los negocios con el fin de subvencionar servicios al consumidor e
impulsan unos determinados estndares tcnicos mientras que bloquean otros. En el
interior de la compaa, el reto est en establecer polticas y procedimientos de gestin
eficaces, que garanticen que la coordinacin internacional a travs de la plataforma de
IT no interfiere en la autonoma de las unidades nacionales. Por ltimo, el desafo
organizativo consiste en crear mecanismos que favorezcan la colaboracin intercultural
a travs de la compaa.
La actual situacin puede lograr que la plataforma transnacional de IT sea fuente

de ventaja competitiva. No obstante, si la alta direccin no da prioridad al nivel de
coordinacin de infotecnologa, la compaa sin duda se dirigir hacia el camino de las
operaciones multinacionales.
6. HACIA UNA TRANSNACIONAL

El camino de una compaa desde una base de operaciones multinacional a una
plataforma transnacional no es una simple evolucin; las empresas deben proponerse el
cambio de una manera activa. Los directivos de la mayora de las compaas que operan
por todo el mundo reconocen la necesidad de alcanzar, simultneamente, eficiencia
global, sensibilidad nacional, y la habilidad de desarrollar y explotar los conocimientos
mundialmente. Sin embargo, algunos consideran el objetivo inherentemente
inalcanzable. Percibiendo contradicciones irreconciliables entre los tres objetivos, estos
directivos optan por concentrarse en uno de ellos, al menos temporalmente. La
compaa transnacional supera estas contradicciones.
Para alcanzar ventaja competitiva global, los costes e ingresos tienen que ser
gestionados simultneamente, eficiencia e innovacin son importantes, y las
innovaciones pueden surgir en distintas partes de la organizacin. En vez de centralizar
o descentralizar activos, el modelo transnacional toma decisiones selectivas.
Durante los aos ochenta, las empresas han pasado de ser multinacionales a
transnacionales. La mayor parte de las grandes compaas americanas de las industrias
ms afectadas por las importaciones del extranjero lograron salvarse debido a los
beneficios de sus filiales en otros pases durante los aos del dlar sobrevalorado. ste
es el caso, por ejemplo, de Ford Motor Company, cuya recuperacin en el mercado
6
Vase Captulo 8: Necesidad de una plataforma IT.

americano estuvo basada en productos y procesos desarrollados en Europa y por la filial

japonesa de Ford, Mazda. Inversamente, Honda, el fabricante de automviles japons,
est tratando de conseguir el liderazgo en el mercado japons del automvil mediante el
envo a Japn de coches Honda de fabricacin americana.
A pesar de que ya se est considerando el papel fundamental que lleva a cabo la

infotecnologa en el posicionamiento competitivo, no se puede decir que pase lo mismo
con el posicionamiento geogrfico. En este ambiente de negocios globales, la IT es un
mecanismo esencial para la comunicacin a travs de las diferentes franjas horarias. La
informacin, al ser moneda bsica de coordinacin, debe acomodarse a la velocidad del
negocio. Por tanto, cualquier plan de negocio internacional que no vaya acompaado de
un plan internacional de IT supone una contradiccin en s mismo. No obstante, son
pocas las compaas que disponen de ese plan, debido principalmente a que las
telecomunicaciones, que constituyen un elemento clave en el uso de las infotecnologa,
estn sujetas a diferentes normativas y regulaciones en cada territorio.
CASO PRCTICO
Una compaa de fabricacin anunci una estrategia de negocio basada en la

fabricacin y distribucin a travs de centros regionales. La compaa planea coordinar
mundialmente las operaciones delegando en las distintas ubicaciones responsabilidad
para las actividades claves. Francia va a ser el centro de ingeniera, Canad el de
investigacin y desarrollo en el control de procesos y Estados Unidos el de desarrollo
CAD/CAM. Las instalaciones de fabricacin, manejadas hasta ahora por pases, van a
considerarse regionalmente.
La visin organizativa consiste en la coordinacin a travs de un mercado
global, en donde cada pas funciona como un nico contribuyente. Sin embargo, la
compaa carece de un proyecto internacional de IT; opera con una serie de redes que
son muy eficientes en Estados Unidos y en algunos pequeos pases de Europa y alquila
otras redes de mediana velocidad a sus oficinas de Tokio y a su planta de fabricacin en
Taiwn.
Quin gestiona los enlaces atlnticos entre estados Unidos y Europa? Quin
coordina la plataforma transnacional de telecomunicaciones? Qu sistemas de proceso
compartido y bases de informacin se necesitan para coordinar fabricacin, distribucin,
finanzas, ingeniera, desarrollo y marketing? Dnde ubicar la puerta de
telecomunicaciones con el Lejano Oriente?
Estas cuestiones no se han planteado, ni siquiera individualmente, a nivel de la
alta direccin. El director de sistemas de informacin cree que esto le va a costar a la
compaa una fortuna.
P. Keen, 1991, p.83
La efectividad de las decisiones acerca del posicionamiento geogrfico depende

en gran medida del proceso de gestin. En las compaas que fracasan en la
implantacin de una plataforma de IT, la alta direccin suele tener una visin de
negocio, pero carece del apremiante mensaje de una plataforma de IT integrada. El
resultado ms normal suele ser la delegacin de la planificacin de la infotecnologa en

el departamento de informtica, sin hacer nada ms para asegurar que el plan

transnacional de IT encaje en el plan transnacional de negocio7.
La alta direccin suele preguntarse si la plataforma transnacional es un requisito

para la salud competitiva y organizativa. Si la respuesta es negativa, la empresa puede
minimizar razonablemente la extensin de su coordinacin internacional y el conjunto
de estndares, servicios y recursos compartidos. Pero si resulta algo esencial, la
compaa tiene que replantearse todo el proceso de gestin de IT y actuar rpidamente.
Segn P. Keen (1991), se puede decir que la plataforma transnacional es esencial si la
combinacin de las siguientes cuatro condiciones representan necesidades operacionales
o competitivas, o bien una oportunidad competitiva sustancial:
1. El negocio precisa un plan internacional de coordinacin para fabricacin,

marketing, distribucin y servicio. Poco a poco, la inversin en infotecnologa
mediante aplicaciones individuales, segn se van necesitando, se convierte en
una confusin geogrfica y una pesadilla operacional.
2. La competicin efectiva depende de la coordinacin, en funcin del tiempo, a

travs de las fronteras nacionales. En caso de no producirse los retrasos originan
disminucin de ventas, prdida de clientes y decisiones tardas.
3. Los principales competidores y clientes nacionales confan en los enlaces

electrnicos. La empresa global que intente competir en cualquier territorio sin
la capacidad del EDI (Electronic Data Interchange) tiene asegurada una posicin
de desventaja.
4. Los horarios en que se realizan las actividades bsicas de negocio de una

compaa sobrepasan las seis horas. La IT aqu tambin establece plazos de
reaccin. La plataforma transnacional facilita la competitividad, mientras que su
ausencia la impide.
Por lo general, las unidades nacionales de una multinacional no son partidarias

de la coordinacin, sobre todo cuando viene impuesta centralizadamente por los
gestores tcnicos y el staff, que no comprenden las diferentes legislaciones de los
distintos pases y las restricciones que implican. Se necesitan razones apremiantes y una
directiva clara de la alta direccin, para lograr convencer a las distintas unidades
individuales a colaborar en la creacin de la capacidad transnacional.
7. SISTEMAS INTERNACIONALES DE INFORMACIN

Muchos de los aspectos crticos relacionados con el posicionamiento geogrfico
a travs de la infotecnologa hacen referencia a las telecomunicaciones, pues es una
tecnologa que resulta fundamental para relacionar los diferentes horarios y eliminar las
distancias fsicas. La dcada de los ochenta trajo importantes cambios para la industria
de las telecomunicaciones, remodelando sus caractersticas dominantes y sus
imperativos estratgicos. Con el desarrollo simultneo de una nueva generacin
tecnolgica y de la regulacin de la industria de telecomunicaciones en algunos de los
mercados ms grandes del mundo, la eficiencia a escala global se convirti en necesaria
7

y factible. Algunas compaas adujeron gastos que superan el billn de dlares para
desarrollar sus productos de conmutacin digital, y claramente, esos niveles de coste
slo podan ser mantenidos mediante una produccin a escala global.
Al mismo tiempo, los gobiernos reconocieron la creciente importancia

estratgica de la industria de telecomunicaciones. La convergencia entre ordenador y
tecnologas de comunicacin coloc el conmutador digital en el centro de la
infraestructura de la informacin de un pas, convirtindolo en un elemento de vital
importancia para las compaas de telecomunicaciones que desearan ser sensibles a los
requisitos de los gobiernos nacionales de todo el mundo.
La base de telecomunicaciones facilita la coordinacin de las operaciones. sta a

su vez ayuda a formar sistemas comunes de informacin en reas especficas. Si una
compaa lleva a cabo una estrategia global de fabricacin, por ejemplo, pronto le
surgir la necesidad de disponer de sistemas de pedidos consistentes y funcionales.
Estos sistemas difcilmente sern iguales, debido a las diferentes legislaciones fiscales y
estructuras de los pases, aunque al menos proporcionan un fondo de informacin
compartida, facilitan el proceso transnacional y garantizan operaciones ms correctas y
fciles; pudiendo ser realizados en un lugar y transferidos a otros con ligeras
modificaciones, o elaborados por equipos transnacionales.
La revolucin de las telecomunicaciones posibilita la rpida transferencia del

trabajo a todo el mundo. Empresas como Cisco Systems Inc., Deutsche Bank, IBM
Corp., Nortel Networks Ltd., o Tektronix transfieren trabajo a diferentes localidades de
todo el mundo para beneficiarse de los tres cambios de turno del da. Se puede empezar
un trabajo de programacin en Silicon Valley y transferirlo a Bangalore, India, pues el
final de una jornada laboral corresponde con el inicio de otra. As se repite el proceso,
transfiriendo el trabajo a Irlanda para el tercer cambio de tumo del da. El proceso
contina hasta la terminacin del producto.
El software es una de las mayores industrias internacionales, en la cual conviven

muchos y poderosos participantes. En los ltimos aos se est generalizando la
externalizacin8 del desarrollo de software en lugares de costes laborales menores, con
programadores que envan su trabajo va satlite para compilacin y comprobacin. Esta
externalizacin de los equipos de desarrollo de software se puede interpretar, en cierta
forma, como una manera de compensar el declive de la base formativa de algunos
pases. Bombay, Budapest, Singapur, Dubln y Tel Aviv, slo pueden ser considerados
como objetivos de oportunidad si la compaa puede enlazar electrnicamente con sus
centros operativos.
La India, que ha realizado fuertes inversiones en comunicaciones va satlite, ha

logrado alcanzar en el 2001 una cuota de mercado del 24 % en sus exportaciones de
software a la Unin Europea. Existen una serie de pases como Israel, Hungra y
Mxico, que cuentan con una fuerza laboral tcnica muy bien entrenada, pero con una
economa dbil y una base tecnolgica muy limitada; lo cual los hace ser muy
interesantes para las compaas de los pases ms ricos. La Europa del Este llegar a ser
un jugador de nicho en el software. Hungra destaca en el campo de la formacin
cientfica y analtica de primera clase, y en el conocimiento de programacin creativa.
8

La gestin debe concienciarse de la importancia que tiene la IT en la ubicacin

de los negocios9. En las empresas que operan en diversos pases deben tenerse muy en
cuenta las diferencias en la regulacin de las telecomunicaciones entre los distintos
pases. Son muchos los directivos que creen que las instalaciones nacionales de
telecomunicaciones se pueden obtener rpidamente por la gran competencia existente
entre proveedores. Tambin piensan que no hay limitaciones importantes en la
aplicacin de servicios estndar de telecomunicaciones a otros componentes de su base
de IT, y por ello dejan los detalles a su staff tcnico. Todo esto dentro del nuevo
contexto internacional supone una autntica locura. Segn P. Keen (1991), las
realidades que se presentan a continuacin son los axiomas del posicionamiento
geogrfico a travs de la IT:
1. Una estrategia de negocio transnacional requiere una pareja capacidad

transnacional de infotecnologa10, tanto en trminos de infraestructura
tecnolgica como de mecanismos organizativos de planificacin y coordinacin.
Existe un pequeo impulso natural para crear esto, especialmente en un negocio
diversificado y descentralizado. Este impulso ha de proceder de la gestin
corporativa.
2. A pesar de la creciente tendencia global a la desregulacin de las

telecomunicaciones, quedarn muchos bloques nacionales que, desde el punto de
vista de los negocios no son razonables. Puede ser ilegal, por ejemplo, registrar
automticamente las llamadas telefnicas a travs de un conmutador de
comunicaciones con el fin de conocer en detalle la facturacin interna por el uso
de la red de la compaa. Por estas circunstancias, en una estrategia global de
telecomunicaciones debe existir un plan global, y no ser solamente una suma de
estrategias locales.
3. La planificacin e implantacin coordinadas a travs de fronteras nacionales

amplan los lmites de habilidad y buenas maneras. El personal de IT que ya
tiene suficiente trabajo con solucionar las situaciones locales, se puede ver
afectado seriamente si tambin tiene que dedicarse a resolver los problemas
transnacionales.
Existen muchas incertidumbres en prcticamente todas las reas de poltica de

telecomunicaciones y tecnologa. Algunos proveedores lderes de telecomunicaciones,
altamente comprometidos con la competitividad, trabajan duramente para solucionar
esta situacin. El mundo de las telecomunicaciones internacionales se encuentra en un
cambio continuo, sin que exista esperanza de equilibrio ni siquiera de reduccin del
ritmo de cambio, y todos los principales participantes en ellas se quieren asegurar de no
quedar excluidos.
9
Vase Captulo 8: Concienciacin de la alta direccin.
10
Vase Captulo 8: Necesidad de una plataforma IT.

8. COMPETIR A TRAVS DEL POSICIONAMIENTO

GEOGRFICO
Han surgido nuevas tendencias en los negocios como consecuencia del impacto
de la IT sobre el posicionamiento geogrfico, como por ejemplo: que sea el trabajo el
que vaya a las personas a travs de la IT, la creacin de centros regionales de
experiencia y consolidacin de operaciones mediante las telecomunicaciones, y que las
decisiones acerca de dnde ubicar los centros de la empresa se basen en la calidad de los
servicios de telecomunicaciones de esos lugares.
La teora sugiere que la globalizacin de los mercados, las grandes mejoras en

los transportes rpidos y las comunicaciones a gran velocidad deberan permitir a las
empresas abastecerse en cualquier lugar y en cualquier momento. Sin embargo, M.
Porter argumenta que la realidad es muy diferente. La teora global no es capaz de
explicar el enormemente alto ndice de xito de firmas especializadas en las mismas
disciplinas que conviven en estrecha proximidad geogrfica. M. Porter recurre a los
cluster (racimos), masas crticas de industrias e instituciones ligadas entre s en un lugar
particular que disfrutan de un xito competitivo inusual en un campo determinado.
Algunos de los clusters ms famosos son las empresas informticas en Silicon Valley y
la industria cinematogrfica en Hollywood.
La cercana de las organizaciones a estos centros entre los que se incluyen a

proveedores, instituciones acadmicas y organismos del gobierno- parece afectar a la
competencia de tres formas generales:
1. La proximidad incrementa la productividad de las empresas de la regin.

2. Marca la direccin y el ritmo de la innovacin.
3. Estimula e incentiva la gnesis de nuevos negocios dentro del cluster.
Segn M. Porter, este fenmeno se puede explicar mejor por la nocin de una
comunidad muy entretejida. Una comunidad en la que la cercana geogrfica, cultural e
institucional confiere a los que estn dentro de ella un acceso especial a las capacidades
y a las ideas de todos los dems.
CASO PRCTICO: Localizaciones estratgicas
Oulu, Finlandia
Cuando se habla de alta tecnologa hay que ir a Finlandia. Es la sede de Nokia,
el fabricante de los telfonos mviles ms atractivos y estilizados del mercado. Se trata
de un lugar muy fro, que no obstante, ha abandonado su imagen tradicional en el
campo de los negocios. Actualmente exporta ms electrnica que productos forestales.
Sus habitantes tienen tambin ms hosts de Internet per cpita que cualquier otro pas.
La regin que tiene el rendimiento estrella en Finlandia es Oulu, cuya poblacin se ha
triplicado hasta los 110.000 habitantes desde que se cre su universidad tecnolgica en
1959. Se trata de la mayor concentracin de industrias y de conocimiento de la Europa
del Norte. A orillas del rtico, Oulu presume de la Oulu Technopolis, un parque
tecnolgico expresamente construido que alberga a 150 empresas y que empieza a ser
lanzado al mercado burstil.

Cambridge, Inglaterra
Es cierto que Cambridge ha sido popular desde hace tiempo, pero ahora se ha
visto bendecida por el cercano Silicon Fen, el cual ha sido alabado, entre otras
publicaciones, por el New York Times: Esto no es Silicon Valley. El ritmo aqu no es
tan frentico ni llamativo, y la gente desaprueba las exhibiciones de riqueza. El rea de
Cambridge tiene un slido pedigr tecnolgico. Fue la sede uno de los primeros parques
cientficos del Reino Unido y la conversin de Fen incluye a los Olivetti Research
Laboratory y al Acom Computer Group. La mayor inversin fue, por supuesto, la
fbrica de Microsoft de 80 millones de dlares.
Tel Aviv, Israel

Israel no era renombrado exactamente por sus capacidades en alta tecnologa a
principios de los aos noventa a pesar de tener una fuerza laboral muy bien formada y
poco recursos naturales. Pero el gobierno israel decidi poner dinero para apoyar a los
emprendedores del pas. Su capital riesgo proporcion un impulso inicial rpido. El
dinero comenz a llegar a las nuevas empresas de alta tecnologa desde dentro y desde
fuera del pas, antes de que transcurriera mucho tiempo: una inversin mnima inicial se
ha convertido en una cantidad superior a los 500 millones de dlares de 1998. El
resultado es Silicon Wadi wadi significa valle-. El corazn del Wadi es Tel Aviv,
donde slo en Atidim Park tienen su sede 85 empresas de alta tecnologa.
Hsinchu, Taiwn
El profesor Chong Ju Choi, seala a Taiwn como primer ejemplo de los centros de
excelencia en las economas emergentes. El Hsinchu Science-Based Industrial Park,
fundado en 1981, es el centro de alta tecnologa de las industrias de electrnica e
informacin de Taiwn. El parque es famoso por sus innovadores proyectos de
investigacin y desarrollo. Se fund con fondos de un gobierno ilustrado taiwans que
le asign 483 millones de dlares entre 1980 y 1995. Hoy vale un tercio de Silicon
Valley en trminos de ingresos y beneficios. Hable con la gente de Silicon Valley y se
dar cuenta de que las empresas americanas han estado dando trabajo en outsourcing a
gran escala durante 20 aos, dice el profesor Choi.
Crainer, S. y D. Dearlove, 2001
Las ciudades y los gobiernos nacionales juegan un papel importante en el

posicionamiento geogrfico a travs de la IT, ya que pueden adoptar dos posiciones
totalmente opuestas: pueden favorecer activamente a las compaas que desarrollan una
estrategia transnacional o por el contrario pueden bloquear esta estrategia. Muchos
gestores no son conscientes de la importancia de este papel de las ciudades en la
competencia a travs de la IT, e ignoran aspectos de planificacin de infotecnologa que
podran mejorar o dificultar la flexibilidad del negocio de manera considerable.
Segn M. Castells (2000), las ciudades son los medios de innovacin

tecnolgica y empresarial ms importantes. Estos medios de innovacin tecnolgica
son, casi sin excepcin, grandes reas metropolitanas con ciudades potentes impulsando
esas reas metropolitanas. No hay medios de innovacin tecnolgica o empresarial que
se hayan desarrollado de forma nueva, en pleno desierto, en relacin con un proyecto
voluntarista de gobierno. Existen algunos parques tecnolgicos con xito, pero no
medios de innovacin realmente generadores de riqueza.

Estos medios de innovacin metropolitanos son esenciales porque, a travs de la

sinergia que generan, de las redes de empresas, de innovaciones, de capital, atraen
continuamente los dos elementos claves del sistema de innovacin, que son la capacidad
de innovacin, es decir, talento, personas con conocimiento e ideas, y atraen capital,
sobre todo capital riesgo, que es el capital que permite la innovacin. Por ejemplo, por
qu Silicon Valley sigue siendo la punta de la innovacin mundial? No por las cosas
que haca en los aos 80, sino porque en los aos 90 se ha vuelto a renovar. Silicon
Valley est importando cientos de miles de ingenieros y tcnicos avanzados de China,
India, Rusia, Taiwan, etc.
La infotecnologa se ha vuelto un elemento clave en la poltica econmica de

ciudades y pases. En Japn, la ciudad de Kawasaki ha creado una metrpoli
inteligente, interconectada para negocios. Rotterdam por su parte ha construido un
puerto electrnico. Algunas ciudades americanas que tambin han hecho grandes
inversiones en IT son Heathrow y Breda.
La mayor parte de las compaas que han reubicado sus funciones por las nuevas
oportunidades ofrecidas por la IT han agrupado operaciones antes dispersas por
diferentes lugares. Estas compaas no se limitan nicamente a trasladar una funcin de
negocio de un lugar a otro, sino que suelen racionalizar y agrupar operaciones aisladas.
CASO PRCTICO: Helsinki distrito digital
Arabianranta es el proyecto ms ambicioso del mundo digital conocido hasta la

fecha: una comunidad virtual todava sin usuarios, que funcionar a travs de telefona
mvil de tercera generacin (sin cables o wireless). Cuatro grandes empresas de nuevas
tecnologas (Sonera, Art & Design City Helsinki, Decode Oy- del grupo Fujitsu- y
Digia Inc), que cuentan con el apoyo de los gigantes de telecomunicaciones IBM y
Nokia, se han unido para cumplir con este objetivo. En este barrio digital, en el que
todava casi no trabaja ni vive nadie, se invertirn 440 millones de dlares para alojar a
sus 12.000 futuros residentes.
Esta iniciativa es un hito en la creacin de comunidades virtuales, ya que a
diferencia de la mayora, usar tecnologa sin cables para conectarse a Internet en vez
de un ordenador esttico. El telfono mvil har las veces de PC, Palm y secretaria,
todo en uno, lo que implica una fuerte inversin previa. Adems, se proporcionarn
sistemas a los usuarios sin que stos existan todava. Cualquier comunidad empieza a
partir del inters comn de un grupo, o por su mbito geogrfico compartido. En
Arabianranta, el proceso es a la inversa: grandes empresas estn creando un sistema de
comunicacin sin saber cules sern los usuarios y sus intereses.
Arabianranta se encuentra todava en fase de planteamiento, y se remonta a
1996 cuando Helsinki fund Art & City Design para que desarrollara la iniciativa. Dos
compaas, Decode y Digia, empezaron a crear los servicios y a construir la red de
banda ancha que se da a compaas, instituciones y residentes que se siten en la zona.
Se espera que al final de la primera fase se proporcionen los primeros servicios
para negocios y organismos educacionales. En la segunda fase, que terminar con los
ltimos trabajos de construccin en el 2013, la comunidad integrar 8.000 trabajadores,

12.000 residentes y unos 4.000 estudiantes, un autntico microcosmos de vida, trabajo,

estudio y entretenimiento en el siglo XXI.
Extrado de: http://enredando.com
Dentro de un contexto internacional, las diversas polticas nacionales de

telecomunicaciones influyen fuertemente en la accesibilidad, calidad y coste de las
telecomunicaciones. Su liberalizacin estimula a las compaas a localizar centros y
funciones de back-office en este pas. Las ciudades que han logrado convertirse en
centros logsticos y comerciales internacionales logran rpidas y abrumadoras ventajas
sobre otras ciudades, que aunque las superen en la fortaleza de su economa, no
disponen de infraestructuras de primera magnitud de infotecnologa.
9. ACCIN DE LA GESTIN
Hacer negocios en el mundo de hoy, aun dentro de los propios lmites
nacionales, exige pensar globalmente, y toda empresa que acte ms all de sus
fronteras tendr que encarar un cambio radical: organizar una gerencia internacional de
mximo nivel, en la cual personas de diferentes nacionalidades, con diferentes
antecedentes y experiencias, trabajen juntas en equipo. Ya existen algunos ejemplos.
Uno de ellos es Nestl, la empresa suiza de productos alimenticios, en cuya gerencia
estn representadas media docena de nacionalidades. Tambin estn Coca-Cola y otras
empresas del ramo alimentario en Estados Unidos, y el Citibank en el campo de las
finanzas. Hasta ahora, stas son excepciones.
Establecer un nivel gerencial de esas caractersticas es claramente una tarea

fundamental, pero dificultosa. Las dificultades se ponen de manifiesto en las
problemticas relaciones entre las grandes empresas japonesas de bienes de consumo
electrnicos, como Sony y Matsushita, y sus subsidiarias estadounidenses de software,
las productoras de pelculas y programas de Hollywood. Aun donde no hay
absolutamente ninguna diferencia cultural, crear un equipo gerencial internacional no ha
demostrado ser una tarea fcil para nadie. Hay en la actualidad una empresa que tiene
una direccin verdaderamente europea. Se trata de la subsidiaria europea de Ford Motor
Company (estadounidense). En su gerencia de mximo nivel, estadounidenses, ingleses,
alemanes, italianos y franceses trabajan juntos en un equipo comn. Pero a Ford Motor
le cost veinte aos de trabajo muy duro organizarlo.
Otro problema que se le plantea a la empresa internacional es a la hora de

invertir en una economa en desarrollo. La empresa tiene que solucionar el problema de
cmo dirigir mejor la filial local que ha instalado. En las economas en desarrollo, para
conseguir un buen crecimiento y una buena produccin hace falta una direccin de
primera categora. La direccin de la filial extranjera se enfrenta con varios problemas
muy especiales: el medio donde opera es completamente diferente al del pas de origen;
la filial es objeto de crticas por parte de la opinin pblica del pas anfitrin; a menudo
hay que emplear a nativos con niveles de capacitacin tcnica diferentes, y
posiblemente inferiores; hay que contratar a directivos del pas en cuestin y entablar
unas relaciones especiales con el gobierno del pas anfitrin.

La gestin internacional debe tener muy presente a la IT, pues se ha convertido

en parte del negocio internacional si se tiene en cuenta el nuevo modo de competir de
las ciudades, la manera de explotar los pases sus posibilidades electrnicas o el modo
de consolidar las compaas sus operaciones, de elegir sus ubicaciones o de acceder a
personal cualificado. Antes de crear el nuevo nivel de planificacin de IT, las
compaas deben resolver el problema de la difusin organizativa de la autoridad con
respecto a las telecomunicaciones. Una vez que se ha llegado a la visin de negocio del
posicionamiento geogrfico y a la necesidad de la formacin de una plataforma
internacional de IT, se hace necesario la creacin de un nuevo puesto de autoridad que
se encargue de llevar a cabo una planificacin coordinada efectiva. Se requiere un
esquema que sirva de gua para vincular sistemas e instalaciones nacionales aisladas.
Las compaas que ya han conseguido una coordinacin corporativa equilibrada y con
xito, de la plataforma tecnolgica y de la decisin local de negocio sobre el uso de la
base de IT disponen de una arquitectura internacional y un arquitecto que se encuentra
totalmente familiarizado con las telecomunicaciones internacionales y trabaja
continuamente, en una relacin consultiva, con los gestores de cada pas.
Segn P. Keen (1991), el proceso por el que pasa la gestin de negocio debe
comenzar por la concienciacin, continuar con la visin y debe terminar con la eleccin
entre una estrategia basada en la plataforma o una estrategia de aplicacin por
aplicacin. Una vez hecho esto la estrategia de accin es bastante fcil.
1. Analizar la necesidad de coordinacin internacional, sistemas de proceso

compartidos e informacin compartida, tanto a largo como corto plazo.
2. Establecer una clara responsabilidad para definir la plataforma internacional de

IT o sus bases de instalacin compartidas. Se debe asegurar que exista por parte
de la compaa una declaracin de principios de arquitectura y una detallada
consulta progresiva entre un grupo central cosmopolita y unidades geogrficas
dispersas en bases regionales nacionales.
3. Determinar sin ambigedad qu aspectos de la infotecnologa precisan una

direccin central y cules pueden ser dejados a la iniciativa local.
4. Reconocer dnde coste, calidad, acceso y fiabilidad de las telecomunicaciones

son determinantes esenciales de coste y calidad del negocio, y elegir
cuidadosamente ubicaciones para las actividades de unidades operativas y
actividades claves de negocio. Se deben evitar aquellos pases que obstaculicen
el progreso en esta lnea.
5. Exigir al grupo corporativo de IT viajar regularmente a las subsidiarias y enfocar

el negocio de la misma manera que el contexto tcnico de sus actividades. Al
mismo tiempo, debe asegurar que el grupo se mantiene al corriente del progreso
tecnolgico, de sus aplicaciones y estndares en el mundo.
6. Garantizar la red internacional del esqueleto de telecomunicaciones como activo

compartido de negocio.
7. Construir un conocimiento de los aspectos internacionales de la infotecnologa

entre todas las unidades tcnicas y de negocio. Hay que destacar las

oportunidades organizativas y de negocio, y las necesidades del posicionamiento

geogrfico a travs de la IT.
8. Promover la representacin en comits internacionales de usuarios relativos a

estndares y polticas. Facilitar enlaces a niveles medios con los operadores de
telecomunicaciones y acudir a los grupos y vendedores internacionales de
estndares con listas de sugerencias y demandas.
10. RESUMEN
El fenmeno de la globalizacin ha afectado profundamente a la forma de hacer
negocios. Hoy en da son pocas las compaas que nicamente tienen en cuenta su
ambiente nacional a la hora de planificar sus estrategias.
La teora de la nueva divisin internacional del trabajo intent explicar los

procesos de industrializacin perifrica por referencia exclusiva a los patrones de
localizacin de las grandes empresas multinacionales del rea de la OCDE. La
flexibilidad ofrecida por las nuevas tecnologas ha permitido la descentralizacin de las
compaas a nivel mundial localizando, en un principio, sus centros de produccin
avanzada en el rea de la OCDE y las cadenas de montaje que requeran un bajo nivel
de cualificacin en pases del Tercer Mundo. Actualmente, esta tendencia
descentralizadora se mantiene, aunque los pases a los que se lleva la produccin no son
elegidos exclusivamente por sus bajos costes salariales, sino por la existencia de una
mano de obra bien formada y por la importancia de introducirse en nuevos mercados.
En el mbito mundial han surgido una serie de pases que presentan unas
condiciones muy favorables para las empresas que se sitan en ellos, se trata de los
nuevos pases industrializados. El mayor nivel tecnolgico de estos pases, se deriva de
la intervencin de las polticas de sus gobiernos, as como de los procesos de
aprendizaje y transferencia de tecnologas procedentes de las empresas extranjeras que
acogen. Singapur, Corea del Sur y Taiwn tienen polticas tecnolgicas sistemticas,
que incluyen la educacin de ingenieros y cientficos en el extranjero, el financiamiento
de programas de I+D y sus aplicaciones industriales, y la creacin de parqus
tecnolgicos.
Todos estos cambios que se han producido en el mbito internacional, han

obligado a la empresa a reaccionar, y para ello muchas de ellas se han visto obligadas a
modificar su estrategia. Dentro de este ambiente globalizado, parece que se tiende hacia
una empresa transnacional, en la que se acte bajo el lema de pensar globalmente, y
actuar localmente. Independientemente de la estrategia que adopte la compaa, el
papel de la IT resulta fundamental a la hora de coordinar las actividades de la empresa a
lo largo del mundo. Es por ello que la alta direccin de la empresa se deben preocupar
de conseguir integrar su red de IT y de saber reconocer las ventajas que ofrecen en el
campo de la infotecnologa determinadas ciudades.

El apartado de Introduccin se basa en las ideas de P. Keen (1991) y P.
Drucker e I. Nakauchi (1998). Cuando se hace referencia a algn estudioso de

la economa mundial se trata de Kenichi Ohmae; esta informacin est tomada

del mencionado libro de P. Drucker e I. Nakauchi (1998).
El bloque La descentralizacin productiva y la nueva divisin internacional del

trabajo se basa fundamentalmente en las ideas de M. Castells (1990). Tambin
se utiliza aqu un caso prctico extrado de la obra de P. Drucker (1998). Las
palabras de Dieter Ernst estn tomadas del libro de M. Castells (1990).
En el epgrafe Razones para la internacionalizacin se toman ideas de Navas,

J. E. y L. A. Guerras (1996), J.J. Durn (1996) y de P. Drucker e I. Nakauchi
(1998). La clasificacin de los motivos de internacionalizacin se basa en una de
Jarillo y Martnez que aparece en Navas, J. E. y L. A. Guerras (1996),
complementada con ideas de J.J. Durn (1996) y P. Drucker e I. Nakauchi
(1998). El segundo motivo es una idea de Canals, que est extrada de Navas, J.
E. y L. A. Guerras (1996).
El apartado El campo de juego de los negocios globales se basa en ideas de M.

Castells (1990), P. Keen (1991) y Navas, J. E. y L. A. Guerras (1996). Las ideas
de M. Porter de este apartado estn tomadas de Navas, J. E. y L. A. Guerras
(1996). La definicin de empresa global est tomada de Navas, J. E. y L. A.
Guerras (1996) y es de Hout, Porter y Urden.
El bloque Estructuras y estrategias de las empresas globales utiliza ideas de P.

Mateos-Aparicio (1998), P. Keen (1991), Singer, H. y J. Ansari (1982), P.
Drucker e I. Nakauchi (1989), y Bartlett, C. y G. Ghoshal.
El epgrafe Hacia una transnacional est adaptado de principalmente de P.

Keen (1991), complementndose con ideas de Bartlett, C. y G. Ghoshal (1991) y
P. Drucker (1989).
El apartado Sistemas internacionales de informacin se basa en P. Keen

(1991), Bartlett, C. y G. Ghoshal (1991) y M. P. Feldman (2002).
En el apartado Competir a travs del posicionamiento geogrfico se han usado

ideas de P. Keen (1991), el artculo de M. Castells (2000), Crainer, S. y D.
Dearlove (2001) y de enredando.com. Las ideas de M. Porter que se mencionan
en este apartado estn tomadas de Crainer, S. y D. Dearlove (2001).
El epgrafe Accin de la gestin se basa en las obras de P. Keen (1991),

Singer, H. y J. Ansari (1981) y P. Drucker e I. Nakauchi (1998).

BIBLIOGRAFA
BARTLETT, C. Y G. GHOSHAL (1991): La empresa sin fronteras. La solucin
transnacional, Ed. McGrawHill
CASTELLS, M. (1990): El impacto de las nuevas tecnologas en la economa

internacional. Implicaciones para la economa espaola, Informes del Instituto de
Estudios de Prospectiva.
CASTELLS, M. (2000): Conferencia titulada La ciudad de la nueva economa.

Extrado de: www.lafactoriaweb.com

Hall.


reinvenciones, Ed. Edhasa.
DURN, J.J., Coordinador (1996): Multinacionales espaolas I. Algunos casos

relevantes, Ed. Ediciones Pirmide.
FELDMAN, M.P. (2002): Artculo La revolucin de Internet y la geografa de

la innovacin. Rev. Internacional de C. Sociales N. 171.


NAVAS LPEZ, J. E. y L. A. GUERRAS MARTN (1996): La direccin

estratgica de la empresa: Teora y aplicaciones, Ed. Civitas.
SINGER, H. y J. ANSARI (1982): Pases ricos y pobres, Ed. Ediciones

Pirmide.
http://enredando.com; www.gestiopolis.com;
http://www.indiatradefair.com/corporate/c22.html

GLOSARIO
Cluster: concentracin sectorial y/o geogrfica de empresas que se desempean
en las mismas actividades o en actividades estrechamente relacionadas tanto hacia
atrs, proveedores de insumos y equipos, como hacia delante y hacia los lados,
industrias procesadoras y usuarias, como a servicios y actividades estrechamente
relacionadas, con importantes y acumulativas economas externas de aglomeracin y
especializacin (por la presencia de productores, proveedores y mano de obra
especializada y de servicios anexos especficos al sector) y con la posibilidad de llevar a
cabo una accin conjunta en la bsqueda de eficiencia colectiva. (www.gestiopolis.com)
Descentralizacin productiva: actividad consistente en localizar los centros de

produccin en lugares distintos de los que opera una compaa, con el fin de obtener
una disminucin de costes, la expansin a nuevos mercados, ventajas gubernamentales
o acceso a una mano de obra bien cualificada.
Tigres asiticos: trmino con el que se denomina a los pases asiticos de

Hong Kong, Taiwan, Singapur y Corea del Sur; que pretende poner de manifiesto la
gran fuerza y competitividad que estn consiguiendo estos pases en la economa
mundial.
Empresa multinacional: aquella que opera en un amplio nmero de pases con

la finalidad de maximizar sus beneficios bajo una perspectiva global de grupo y no en
cada una de sus unidades nacionales independientes. Tratan de adaptarse a las
necesidades locales de los pases en los que ofrecen sus productos, por lo que existe una
baja estandarizacin.
Empresa transnacional: empresa global, con reas de gestin centralizadas y

posicionamiento geogrfico descentralizado, soportada por procesos transversales sobre
IT (autopistas inteligentes de la informacin). (Glosario INTL 01-02)
Industria global: aquella industria en que la competencia en los distintos pases

en los que opera una empresa depende fuertemente de la posicin competitiva que tenga
la compaa en el resto de los dems pases.
Industria multipas: se trata de aquel tipo de industria en que la competencia

que tiene una compaa internacional es independiente de un pas a otro, es decir, la
posicin competitiva que una empresa tenga en un pas no afecta a la competencia en
otros.
Internacionalizacin: accin de someter a la autoridad conjunta de varias

naciones, o de un organismo que las represente, territorios o asuntos que dependan de
la autoridad de un solo Estado. (RAE)

Captulo 11
REDISEO DE LA EMPRESA (I): SIMPLICIDAD

ORGANIZATIVA Y REALISMO TECNOLOGISTA
Entre las transformaciones a que est dando lugar la Infotecnologa, se incluyen

las estructuras de las organizaciones, las relaciones entre stas y el entorno, el rediseo
de la organizacin del trabajo y la redefinicin de las relaciones tanto de trabajo como
las industriales. El gran cambio implica una descentralizacin del trabajo y un ahorro
en el tiempo de trabajo. En este caso, hablar de transformaciones organizacionales
significa hablar de transformaciones tcnicas, econmicas y sociales.
En un entorno como el actual se impone un cambio de gestin en la

organizacin y en los negocios cada vez menos jerarquizado o vertical y ms aplanado
u horizontal. La teora de la organizacin en las empresas pone de relevancia cmo el
perodo de cambio supone la superacin de una estructura jerrquica muy rgida y
compleja, hacia formas organizacionales basadas en la produccin ligera, caracterizada
por un nfimo nmero de niveles jerrquicos, con un elevado grado de flexibilidad y
con la presencia de grupos de trabajo. La comunicacin se transforma de vertical a
horizontal. Dicha transformacin, en el sistema productivo y en la organizacin del
trabajo, marca el paso de una produccin de lnea a una produccin de volmenes
elevados y flexibles.
Todo esto es motivado por la revolucin provocada por la Infotecnologa, que

ha facilitado la posibilidad de aprovechar la informacin que se genera en los distintos
departamentos operacionales y en la gestin diaria de una empresa: procesos
productivos, contabilidad, ventas, proveedores, clientes, etc.
INNOVACIN TECNOLGICA EN LAS EMPRESAS Rediseo de la empresa (I)
NDICE
1. Introduccin
2. Un entorno complejo
2.1. El entorno externo de la IT
2.2. El entorno interno de la IT
3. Complejidad organizativa
3.1. Complejidad relacional
3.2. Complejidad cognitiva
3.3. Relacin de las dos dimensiones de la complejidad con las
caractersticas organizativas de las empresas
4. Patologas organizativas
5. La IT generadora de simplicidad organizativa
6. Realismo tecnologista
7. Ajustar complejidades
8. Una herramienta para afrontar entornos desordenados: el cerebro C&C
9. Resumen
1. INTRODUCCIN
Los modelos de direccin heredados, basados en estructuras fuertemente
jerarquizadas, centralizadas, burocratizadas, etc., es decir, con una fuerte organizacin
vertical, dejan de ser operativos, ya que no ofrecen una rpida respuesta a un entorno
cada vez ms complejo y cambiante. Cada una de las empresas se enfrenta a diferentes
retos organizativos independientemente de su poder o riqueza. Entre los retos
inmediatos se podran destacar los siguientes:

Organizaciones que operan en un entorno global y deben actuar localmente.

Reestructuraciones organizativas.

Mejora de la calidad y de la competitividad.

Delegar mayor poder de evaluacin y decisin (empowerment o potenciacin)

Disminuir la complejidad.

Aumentar la velocidad de resolucin de situaciones complejas.

Incrementar la capacidad de reaccin frente a cambios del entorno.
Valores de tercera generacin.
(ESADE, Las organizaciones horizontales, 1999-2000)
Este captulo y el que lleva por ttulo Formas organizativas para la innovacin
estn dedicados al rediseo de la empresa. En este primero se pretenden analizar las
consecuencias derivadas del entorno complejo en que se sumerge la empresa actual, as
como las patologas organizativas que origina esta complejidad. Todo ello apunta, como
se ver, a un nuevo enfoque organizativo que debe ser abordado apoyndose en la IT.

Se plantean dos tesis contrapuestas en este entorno cambiante. Para P. Keen la

complejidad del entorno debe ser combatida con simplicidad organizativa. Las TIC
permiten redisear la empresa para alcanzar esta simplicidad, que otorgar ventajas
competitivas sustanciales. En el otro extremo se posicionan las teoras de J. Mlse, S.
Beer, R. Ashby y F. Sez Vacas, que sostienen que para que una empresa pueda
enfrentarse a un entorno inestable debe aumentar la complejidad de su organizacin.
Ambas teoras sern analizadas en profundidad, pues solamente una de las dos puede ser
cierta, o bien existe una diferencia importante entre los lenguajes de ambas partes.
2. UN ENTORNO COMPLEJO
La competencia global intensa de hoy en da y la desregularizacin han supuesto
para las empresas la ampliacin de los lmites de la comunicacin y coordinacin,
acarreando una incertidumbre mucho mayor. La mayor competencia demanda una
constante respuesta a las iniciativas de otras compaas1. Se requiere una atencin
continua a las demandas del cliente, la calidad, los productos y el control de los costes.
Estas nuevas demandas externas estn forzando excesivamente la capacidad de
respuesta de las empresas tradicionales2.
La presin del tiempo se materializa en el campo de los negocios en la gestin

just-in-time, ya no slo de inventarios, sino tambin de pedidos, pagos, planificacin,
fabricacin, distribucin, etc. Este tipo de gestin, restringida a las necesidades de
produccin inmediatas, ofrece ventajas financieras frente a la gestin ordinaria, sin
embargo, aumenta significativamente el riesgo de prdidas de beneficios.
El cambio ha pasado a ser la norma y la imposibilidad de predecir se ha

convertido en una realidad bsica del negocio3. Hasta ahora, la direccin de las
organizaciones se haba centrado fundamentalmente en gestionar su crecimiento y
mantener su estabilidad interna. No se experimentaba la necesidad de gestionar su
propia transformacin. A partir de ahora, por el contrario, las organizaciones debern
aprender a potenciar su capacidad de transformacin. Las compaas que no sostengan
un cambio significativo acabarn vindose en crisis. Por lo tanto, las empresas deben
disponerse a adquirir la flexibilidad suficiente para poder acomodarse a esta corriente
del cambio. La flexibilidad de la plataforma IT junto con un alcance y rango amplios
facilitan una rpida adaptacin. (P. Keen, 1991, p.104)
Se ha creado un nuevo paradigma de la estrategia corporativa que supone un

enfoque basado en los recursos para ayudar a las compaas a competir mejor en el
ambiente cambiante y globalizado de los ltimos aos. El nuevo enfoque considera las
capacidades, las aptitudes, las habilidades o los activos estratgicos como la fuente de
ventajas competitivas sostenibles de la compaa. Los partidarios de este enfoque,
basado en los recursos, sealan que el ambiente competitivo ha cambiado tan
drsticamente en la dcada de 1990 que la perspectiva estructural representada por el
modelo terico de las fuerzas competitivas, propuesto por Porter, se vuelve obsoleto4.
1
Vase captulo 2: Empresa y entorno.
2
Vase captulo 1: El entorno y la adaptacin de la empresa como ser vivo.
3
4

A continuacin se expone una confrontacin de caractersticas, atributos y

valores del mundo dominante y del mundo emergente de este nuevo paradigma5:
adaptacin autoorganizacin
soluciones problemas
perodos orgnicos pocas de crisis
azar dominado azar creador
simplicidad complejidad
trabajo y capital informacin y energa
informacin de gestin gestin de la informacin
jerarqua redes
concentrar/distribuir medios centralizar/descentralizar decisiones
desarrollo tecnolgico desarrollo cognoscitivo
saber cmo cmo saber
control de gastos fomento de la innovacin
del orden al desorden del desorden al orden
estabilidad inestabilidad
Adaptado de http://www.quadernsdigitals.net/biblioteca/246/16.htm
TCNICAS DE ANLISIS DEL ENTORNO
Previsin (entornos estables): esta aproximacin pretende dar una idea de los
sucesos probables, a los que ser preciso adaptarse, que conducirn a decisiones
inmediatamente ejecutables. Intenta descubrir un futuro probable o factible, mientras
que la prospectiva trata de lo posible y deseable. El mtodo ms representativo de las
tcnicas de previsin es el de las tcnicas exploratorias, donde se incluye la
extrapolacin de tendencias partiendo del presente. Otras tcnicas de previsin son el
ajuste de funciones, el anlisis de series temporales, los modelos economtricos, las
tablas input-output y las tcnicas de investigacin operativa.
Prospectiva (entornos turbulentos): a diferencia de la previsin, sta consiste en

atraer y concentrar la atencin sobre el porvenir imaginndolo a partir del futuro y no
del presente. A diferencia del pronstico clsico, donde el pasado explica el futuro; en la
prospectiva el futuro explica el pasado. Se propone hacer el futuro deseable
(futurable), ms probable que los otros, trascendiendo lo exclusivamente posible
(futurible), pero sin dejar de incorporarlo tambin. Entre las tcnicas ms importantes
destacan las asociadas al anlisis de sistemas, el mtodo de los escenarios, el mtodo
Delphi, Brainstorming y Lateral Thinking.
Extrado de C. Guzmn, 2000
5
Vase captulo 4: La nueva economa.

FACTORES IMPLICADOS EN LA COMPLEJIDAD DEL ENTORNO

Globalizacin.

Hiperextensin de las operaciones.

Discontinuidades (polticas, de negocio, econmicas y sociales).
Reestructuracin del negocio (adquisiciones, fusiones, reorganizaciones,

reubicaciones, downsizing).
Vertiginosidad del cambio.
Adaptado de P. Keen, 1991, p. 108
2.1. EL ENTORNO EXTERNO DE LA IT

Una organizacin necesita atender dos aspectos fundamentales del entorno
externo de la IT: qu nuevas tecnologas se estn desarrollando, y cmo las est
utilizando la competencia6:
Las nuevas tecnologas. El conocimiento de diversas fuentes de nuevas

tecnologas y de los productos disponibles facilitar la identificacin de nuevas
oportunidades para el desarrollo de sistemas que puedan responder a las
necesidades de la compaa. Deben evaluarse las tendencias y los desarrollos de
la tecnologa, tanto para seleccionar opciones a corto plazo con la perspectiva de
las implicaciones a largo plazo, como para planificar el momento en que parece
ms adecuado incorporar una nueva tecnologa. Si no se detecta a tiempo la
necesidad de desarrollar ms rpidamente los nuevos sistemas, el proceso de
aprendizaje para comenzar a utilizar nuevas herramientas de desarrollo puede
precisar demasiado tiempo como para mejorar la situacin del negocio.
La utilizacin de la tecnologa. Una organizacin necesita conocer la forma en

que la competencia emplea su IT, con qu objetivo y con qu resultados. El
conocimiento del uso de la IT en otras industrias puede proporcionar una fuente
de buenas ideas que se pueden transplantar. Es importante que una organizacin
comprenda las implicaciones comerciales de lo que sus competidores, clientes y
proveedores estn haciendo con la IT. En la prctica, la mayora de las empresas
que han obtenido ventajas estratgicas de la IT no han utilizado la ltima
tecnologa, pues es demasiado arriesgado. Han innovado en un sentido
comercial, pero utilizando una tecnologa adecuada, probada y bien
establecida.
2.2. EL ENTORNO INTERNO DE LA IT

La evaluacin de la estrategia de Infotecnologa ha de tener en cuenta los
sistemas en uso y los recursos tecnolgicos que se utilizan. Incluso hay que observar la
informacin en s como un recurso con una importancia estratgica:
6
Vase captulo 2: Fuerzas que actan en la empresa.

Los recursos de sistemas y de informacin de la empresa. Es preciso evaluar

los recursos de sistemas y de informacin con que cuenta la empresa basndose
en su contribucin al negocio, tanto aquellos que se hallan en funcionamiento,
como los actualmente en desarrollo. Es preciso comprender totalmente los
puntos fuertes y dbiles de los sistemas existentes en la empresa antes de
emprender nuevos desarrollos, pues, de otra manera, fracasarn a causa de los
cimientos inadecuados sobre los que se habrn diseado.
Las ventajas y los recursos de la IT. Es necesario catalogar y examinar las

ventajas y los recursos de la IT para determinar si la capacidad y la tecnologa
actuales de la organizacin son adecuadas para las necesidades futuras. No se
trata solamente de una auditora tecnolgica, sino tambin de una evaluacin del
equipo humano, de sus habilidades, de la forma en que son dirigidos y de los
mtodos empleados para desarrollar y soportar los sistemas y la tecnologa de
base.
3. COMPLEJIDAD ORGANIZATIVA
El concepto de complejidad ha sido discutido en el mbito del diseo y anlisis
de la estructura organizativa desde los aos sesenta y setenta. En la actualidad, sigue
siendo objeto de inters, aunque desde una perspectiva ms interdisciplinar, que recoge
las aportaciones de la teora de la complejidad en el marco de otras disciplinas como
pueden ser la biologa, las matemticas o la fsica.
La complejidad organizativa, desde un punto de vista clsico, suele venir

asociada al nmero de actividades, departamentos o subsistemas distintos presentes en
una determinada organizacin, y tradicionalmente se ha relacionado con determinados
factores de contingencia clsicos tales como el tamao o la tecnologa. Con demasiada
frecuencia, la respuesta de las compaas a la complejidad del entorno ha sido
precisamente aumentar esta complejidad organizativa.
Concepto de complejidad organizativa

T. Canet y A. Das, 2002

Observando la tabla anterior, parece obvio que la cuestin de la coordinacin

est presente en el concepto ms clsico de complejidad organizativa. En este sentido,
una organizacin en la que existen e interactan mltiples niveles organizativos y
departamentos distintos se califica de compleja, por la dificultad de coordinar e integrar
todos estos distintos niveles para que la organizacin acte en el sentido deseado por la
direccin. Dentro del concepto de complejidad organizativa, y conjugando las
aportaciones clsicas con otras ms recientes, podemos distinguir dos dimensiones:
complejidad relacional u horizontal, y complejidad cognitiva o vertical.
CASO PRCTICO: Complejidad de la tecnologa ofimtica
La complejidad de la tecnologa ofimtica, que, siendo una porcin de la IT

presente en toda organizacin moderna, puede servir muy bien de forma resumida de
ejemplo. Observando la diversidad de capacidades de cmputo y el correspondiente
abanico de propiedades informticas, se establece un enorme y sutilsimo entramado de
mquinas, que va desde ordenadores personales de varias familias y potencias hasta los
grandes computadores (mainframes), pasando por una amplia variedad de
minicomputadores y computadores medios y un surtido floreciente de estaciones de
trabajo (workstations). Por lo que respecta a las memorias externas, existe todo tipo
de tecnologas: disquetes, cintas, discos compactos pticos, ms su correspondiente
cacharrera. En cuanto al software, qu tcnico es capaz hoy en da de comprender y
manejar ni siquiera una parte del confuso abanico de programas disponibles, desde
aquellos que resuelven simples y especficas funciones de oficina hasta los que
componen un grupo funcionalmente ms rico de programas integrados?
COMPARACIN DE LAS POSICIONES OPTIMISTA Y PESIMISTA SOBRE EL

IMPACTO DE LA OFIMATICA
rea implicada Optimista Pesimista
Productividad Marcada mejora Poco incremento

Empleo Incremento o sin cambio Declive sostenido
Trabajo Mejor Peor
Comunicacin Mejor Mejor y Peor
Calidad vida laboral Mejorada Deteriorada
Poder Mejor distribucin Ms centralizado
Intimidad personal Sin cambios Recortada
Neutralidad tecnologa Neutral No neutral
Se puede afirmar que el sistema ofimtico habra que concebirlo como un

sistema blando, descentralizado (un tejido de sistemas, ms propiamente) orientado a
un personal con capacidad de iniciativa y de autogestin de su trabajo, dotado con un
sentido del tiempo y de la coordinacin, e interesado en el conocimiento de las lneas
de funcionamiento de la empresa y de su entorno. Un sistema dbilmente conectado en
lo tcnico, muy conectado en lo humano.
Adaptado de F. Sez Vacas, 1991

3.1. COMPLEJIDAD RELACIONAL

La primera dimensin de complejidad organizativa es similar al concepto clsico
de complejidad. Se define como aquella que surge de la existencia de mltiples partes
(departamentos o actividades especializadas) que interactan entre s provocando
dificultades de coordinacin e integracin. Se debe incluir la existencia de mltiples
niveles jerrquicos como caracterstica implcita a esta complejidad horizontal, aunque
paradjicamente, stos surgen de la necesidad de reducir el mbito de supervisin. Los
principales determinantes de este tipo de complejidad son el tamao y la multiplicidad
de tareas distintas o diversidad de mercados. En este sentido, se observa la existencia de
una fuerte relacin entre el tamao y el nivel de especializacin de las tareas y, por
tanto, de una mayor diferenciacin estructural.
3.2. COMPLEJIDAD COGNITIVA

Surge de la necesidad de que los trabajadores se enfrenten a determinados tipos
de tareas que requieren elevados niveles de cualificacin y el reciclaje continuado de los
conocimientos para su desempeo. Esto provoca que la gestin de tales conocimientos y
del trabajo de esos profesionales de elevada cualificacin sea compleja y que la forma
de actuar para gestionar, medir y evaluar el trabajo en este tipo de puestos y tareas no
sea rutinaria ni sencilla. Son fuentes de complejidad cognitiva:

El nmero de cambios o variedad de la tarea.

La existencia de mltiples excepciones en el desempeo de las tareas.
La propia dificultad de comprensin de las tareas.
Un elevado nivel de cualquiera de las dos primeras caractersticas del trabajo, o

de ambas (como sera el caso de aquellas empresas de sectores altamente innovadores)
da como resultado una mayor complejidad vertical o cognitiva. Cuando la causa radica
en la dificultad de comprensin y en la dificultad asociada al desempeo de una
determinada tarea, pueden producirse ambos tipos de complejidad, ya que la dificultad
de la tarea puede llevar a la necesidad de especializacin, apareciendo as el problema
de la coordinacin. Se puede decir que la complejidad vertical se deriva de la dificultad
de gestionar, es decir, medir y evaluar el trabajo altamente cualificado, propio de la
realizacin de tareas complejas.
3.3. RELACIN DE LAS DOS DIMENSIONES DE LA

COMPLEJIDAD CON LAS CARACTERSTICAS
ORGANIZATIVAS DE LAS EMPRESAS
Se podra plantear que existe una influencia entre los dos tipos de complejidad,
horizontal y vertical, cuando la causa de la complejidad radica en la necesidad de
desempear tareas de difcil comprensin y anlisis. La dinmica representada en la
figura que sigue, se puede ejemplificar en algunas de las actividades desarrolladas por
empresas industriales con elevada intensidad tecnolgica. En este sentido, en campos de
Investigacin o de Desarrollo, propios de estas empresas, las tareas son de difcil
comprensin y ejecucin, y existe adems complejidad relacional derivada de la

necesidad de trabajar en equipos multifuncionales. Se est hablando, en este caso, de

organizaciones altamente complejas, ya que la existencia de un tipo de complejidad
(vertical) refuerza la aparicin de la otra dimensin de complejidad (horizontal).
El anlisis terico parece mostrar que una mayor complejidad cognitiva conduce
a una mayor complejidad relacional. Esta relacin se fundamenta en que la complejidad
cognitiva o vertical suele llevar a la necesidad de mayor especializacin de
conocimiento. Esta especializacin precisa de coordinacin para hacer frente a los
problemas complejos. Si la organizacin es pequea, los contactos necesarios se pueden
desarrollar a un nivel de relaciones informales que no generar mayores problemas de
coordinacin. Ahora bien, en organizaciones grandes se necesitar del establecimiento
de procedimientos formales de relacin que resuelvan y gestionen los problemas de
integracin de todas esas especialidades. Puede decirse, por tanto, que la complejidad
cognitiva, en general, lleva a un cierto grado de complejidad relacional u horizontal, que
a su vez reforzar la complejidad organizativa global.
Relacin entre la complejidad de las tareas y la complejidad organizativa

T. Canet y A. Das, 2002
4. PATOLOGAS ORGANIZATIVAS
A medida que la organizacin incrementa su tamao se ver obligada a recurrir a
dispositivos de coordinacin ms complejos (por ejemplo: incrementar la jerarqua para
regular mediante una supervisin mutua; una mayor formalizacin del comportamiento
para coordinar la normalizacin de los procesos de trabajo; sistemas de planificacin y
control ms sofisticados para coordinar mediante la normalizacin de los outputs;
aumentar los dispositivos de enlace para coordinar mediante adaptacin mutua). De
todo ello se deriva una jerarqua administrativa ms compleja, con una divisin ms
precisa del trabajo (los analistas disean y planifican, y los directivos coordinan). Como
consecuencia del aumento de complejidad organizativa, se producen un conjunto de
patologas organizativas en la compaa que acaban erosionando la flexibilidad, la
capacidad de respuesta en el tiempo y en el espacio y la moral de la empresa:
Aumentan las tensiones entre las oficinas centrales y las sucursales. El

departamento de ventas no es informado de los nuevos productos, o tienen
problemas a la hora de localizar a especialistas que respondan a las dudas que

plantean los clientes. La oficina central se distancia y no se entienden sus

necesidades.
Despersonalizacin de la direccin. Los directivos apenas se relacionan con

sus empleados, salvo en visitas oficiales. Las noticias de la compaa se
difunden de forma impersonal y con demasiado retraso, en lugar de ser
comunicadas directamente.
La comprensin es fragmentaria. Debido a la excesiva burocratizacin, que se

extiende en el tiempo, en el personal y en la distribucin geogrfica, nadie posee
una visin completa del sistema. As surgen los intereses personales que crean
focos inoperantes para la compaa.
La cooperacin en proyectos y el trabajo en equipo se vuelven ineficaces.

Debido a la dispersin geogrfica y a las extensas redes de comunicacin, la
coordinacin resulta costosa y compleja. A raz de esta situacin surgen los
usuales viajes, tan improductivos en ocasiones, de la directiva.
Supeditacin a los documentos. En las grandes empresas existe una autntica

cultura de los documentos: justificaciones de gastos de viaje, autorizaciones de
rdenes de compra, pedidos, etc. Los documentos cobran mayor relevancia que
los procesos de trabajo, pasando a convertirse en elementos de control sobre el
personal cuando su misin es precisamente la inversa.
Dilemas de la gerencia intermedia. Este dilema radica en que, a pesar de que

estos directivos (gerencia intermedia) son los que ms ha invertido en la
situacin actual de la compaa, son tambin las piedras angulares de la
implantacin de los cambios para transformar ese statu quo. Los ejecutivos
que se dedican a transformar las bases de las operaciones de las empresas
afirman que los costes caminan y generalmente llevan traje y corbata.
La experiencia asume un papel negativo. En un contexto de cambio

permanente, la experiencia supone un inconveniente, en lugar de una ventaja
como haba sido hasta ahora. Cuanto ms inestable sea la situacin, ms tendr
que invertir el personal en su autoeducacin permanente.
CONJUNTO DE PATOLOGAS ORGANIZATIVAS

Tensiones entre las oficinas centrales y las sucursales

Despersonalizacin de la direccin

Visin fragmentada del sistema

Ineficacia en la cooperacin en proyectos y en trabajo en equipo

Supeditacin a los documentos

Dilemas de la gerencia intermedia
La experiencia asume un papel negativo

5. LA IT GENERADORA DE SIMPLICIDAD
ORGANIZATIVA
Las patologas expuestas en el punto anterior son reconocidas por todas las
compaas, que adems estn concienciadas de la necesidad de su tratamiento. No
obstante, segn P. Keen, parte de estas compaas han pasado por alto las oportunidades
de recurrir a la Infotecnologa para atacar las causas desde la raz7. Las herramientas que
se proponen, entre otras, son la videoconferencia, el correo electrnico, el intercambio
electrnico de datos, y toda la tecnologa de colaboracin (Groupware y otras tcnicas)8.
Segn las teoras de P. Keen, el principal problema radica en que ante la

complejidad creciente del entorno muchas empresas cometen el error de responder
aumentando su complejidad organizativa (incremento de los niveles de gestin y de
staff, de cargos administrativos, de sistemas de control formal y de informacin, y la
sustitucin del papeleo impersonal). Es decir, los sistemas de informacin de la empresa
han respondido a la complejidad con complejidad. Sin embargo, no se debe olvidar que
las tecnologas que podran utilizarse para reducir esta complejidad slo estn
disponibles desde hace diez o quince aos. A continuacin se describe un modelo
general de actuacin, en entornos complejos y dinmicos, para una compaa de gran
tamao, que como se puede apreciar acaba desembocando en una estructura ms
burocrtica, hecho criticado por P. Keen:
7
Vase captulo 6: Los procesos, la IT y los problemas que resuelven.
8
Vase captulo 14: CSCW y la tecnologa del Groupware.

Gran compaa en entorno

complejo y dinmico
Especializacin Mayor Ms niveles en la

del trabajo dentro diferenciacin jerarqua
de las unidades entre unidades
Menor Mayor
necesidad de necesidad de
coordinacin coordinacin
dentro de la entre unidades
unidad
Mayor Mayor uso de los

Mayor tamao de formalizacin del sistemas de
unidad comportamiento planificacin y
control
Estructura ms
burocrtica
Diagrama de flujos de la respuesta de una gran compaa a un entorno complejo y dinmico

Adaptado de H. Mintzberg,1995, p.273
Gran parte de la complejidad de las empresas procede de los documentos, y gran

parte de la oportunidad para crear ventaja organizativa mediante la simplificacin radica
en el cambio de la atencin de los datos a los documentos. El verdadero resultado del
empleo de la IT se basa, sin dudas, en la gestin electrnica de documentos y en facilitar
una gestin rpida, natural y sencilla, y no en la gestin de datos (aunque ser en el
captulo: Formas organizativas para la innovacin dnde se abordar de lleno la forma
en que la IT puede posibilitar distintos tipos de organizaciones para combatir esa
complejidad)9.
Entre las medidas simplificadoras ms prcticas, posibilitadas por la

Infotecnologa, se pueden citar las siguientes:
Aumentar el acceso directo y flexible al personal, reduciendo los intermediarios

de la informacin.
Proporcionar el acceso directo a la informacin, organizada de forma sencilla.
9
Vase captulo 4: La IT y su influencia en el entorno.

Centrarse en las necesidades que tiene el personal de informacin basada en

documentos.
Reducir los flujos de documentos de papel y las barreras para seguir, localizar y
controlar las actividades basadas en documentos.
Permitir una direccin comprometida por parte de la alta direccin para reducir
los niveles suprfluos de staff y de gestin.
CASO PRCTICO: Reduciendo complejidad con e-Collaboration en el sector

inmobiliario
La e-Collaboration -colaboracin electrnica- es la aplicacin de nuevas

tecnologas de informacin y de Internet a la colaboracin entre individuos, grupos y
organizaciones. Esta aplicacin ha derivado en:
1. Mejoras en los procesos actuales. La colaboracin siempre ha existido y

siempre existir. Desde las cartas de toda la vida, pasando por el telfono o el fax y
llegando al e-mail, stos han sido los medios escogidos para colaborar. La actual
generacin de herramientas de e-Collaboration va ms all y aportan una racionalidad,
automatizacin y simplificacin a la colaboracin. Reducciones de tiempo, ahorro de
costes en medios de colaboracin tradicionales y liberacin de recursos son los
beneficios palpables.
2. Nueva forma de trabajar, nuevas oportunidades. El empleo de e-

Collaboration no slo mejora los procesos actuales sino que posibilita una nueva forma
de trabajar donde los lmites temporales y espaciales desaparecen, las fronteras entre
empresas se difuminan, los mercados se amplan y las nuevas oportunidades son
constantes, slo hay que saber aprovecharlas.
Algunos de los procesos en los que el sector inmobiliario se est decantando por
aplicaciones de e-Collaboration son:

Adquisicin y gestin del suelo

Gestin de proyectos

Supervisin y aprobacin de acciones relevantes

Lanzamiento de campaas de marketing

Coordinacin de red de oficinas y agentes

Desarrollo de nuevas promociones

Gestin de sociedades conjuntas, adquisiciones
Colaboracin con clientes y proveedores claves
Beneficios:
Creacin de ventajas competitivas a largo plazo: fortaleciendo sus relaciones

a largo plazo con clientes, empleados, proveedores y distribuidores, acelerando
el ciclo de lanzamiento de productos, incrementando la flexibilidad y


productividad de la organizacin.
Reduccin de costes: papel, faxes, telfono, tiempos, costes de oportunidad, de

coordinacin, de transaccin, desplazamientos, errores.
Aumento de ingresos: ms ventas a clientes actuales, captacin de nuevos

clientes, mayores ingresos financieros derivados de ms cash flow.
Conocimiento: informacin actualizada y disponible sobre clientes, empleados,
proveedores, mejores proyectos, documentos clave; permite una mejor toma de

decisiones e incrementa su capacidad de respuesta.

ROI medio: 300% 600%
Payback medio: 1-1,5 aos
Extrado de www.globalcsg.com/down/ Solucion%20inmobiliaria%20_Sol2003281cSp_.pdf
CASO PRCTICO: El fracaso de la videoconferencia
La videoconferencia proporciona un ejemplo de la forma en que la visin

tradicional de la IT ha limitado la explotacin de herramientas probadas. La
videoconferencia ha sido utilizada durante ms de veinte aos como soporte de la
gestin de proyectos, de programas de educacin y de los esfuerzos de equipos ad
hoc. Pero, como sucedi tambin con la IT, las primeras expectativas no llegaron a
cumplirse, y se mantiene en muchas compaas como una excentricidad organizativa.
En estas compaas, la sala de vdeo slo se utiliza una hora al da; las sesiones
electrnicas no pasaron a formar parte de la estructura de la vida diaria en el campo de
los negocios.
Existen, al menos, cuatro explicaciones del fracaso de la videoconferencia:
1) El coste de la tecnologa. Antes de 1990, el coste de equipo, enlaces de

telecomunicaciones y salas especiales era lo suficientemente elevado como para
desalentar la experimentacin con la tecnologa del vdeo, y el monto directo
del ahorro en viajes era demasiado pequeo e incierto como para alentar su
justificacin. Actualmente, el satlite y la fibra ptica han reducido los costes
de transmisin en un factor de diez o ms. Adems, hay muchos proveedores
comerciales de instalaciones de videoconferencias; US Sprint y algunas otras
cadenas de hoteles alquilan salas de video por perodos de tiempo que van
desde la media hora. Una norma emprica fiable es que el coste de dos horas de
videoconferencia utilizando servicios comerciales es igual a la tarifa area, ms
hotel y dietas estndar.
2) La falta de un espacio organizativo donde ubicarla. Debido esencialmente a

que la videoconferencia no es una responsabilidad normal del departamento de
servicios de informacin, ni un rea natural de actividad de cualquier staff, lnea
o grupo administrativo importante.
3) La cautela ante un medio que no es familiar. Lo que lleva a muchos gestores

a reaccionar negativamente, aduciendo numerosos ejemplos de reuniones en las
que la presencia fsica compartida es de vital importancia. En la prctica, son
pocos los que encuentran la videoconferencia como algo rgido, poco natural o

carente de matiz social y de un sentido del contacto personal.
4) Justificacin inadecuada desde el punto de vista del negocio. Querer

justificar la videoconferencia como sustituto de los viajes es un error; en
realidad, ejerce prcticamente el mismo impacto en los viajes que el telfono, e
incluso, cuando los reduce, el ahorro directo raras veces compensa la inversin
de capital. Uno de los ms importantes retos de los defensores de cualquier
aplicacin de valor aadido de la IT, justificarla econmicamente de forma
clara, est sin solucionar todava. Todas pretenden favorecer la eficacia, y slo
pueden justificarse de forma convincente dejando aclarada la naturaleza de los
beneficios y relacionndolos con las actividades fundamentales del negocio.
A pesar del bloqueo a la amplia difusin de la videoconferencia, su utilizacin

va en aumento en numerosas compaas. Entre sus aplicaciones prcticas se encuentran
la coordinacin de operaciones de compra, el apoyo a la educacin permanente y la
gestin de crisis.
Extrado de P. Keen, 1991, p.110
6. REALISMO TECNOLOGISTA
El enfoque del epgrafe anterior, compartido por P. Keen, que bien se podra
denominar como optimismo tecnologista, impide ver cualquiera de los dos fenmenos
siguientes:
La tecnologa forma parte del entorno actual de las empresas10. Ya no se

trata de un problema tcnico, sino que es, como mnimo, tambin un problema
estratgico que exige la implicacin directa de los directivos.
La tecnologa avanzada es muy compleja. Esto hace emerger un cmulo de

dificultades que rodea a la tecnologa e impide obtener premio alguno sin antes
absorber la complejidad de dicha tecnologa. A este punto de vista se podra
denominar realismo tecnologista.
El esquema triangular de la siguiente figura pretende sintetizar la realidad de la

tecnologa a la que se haca referencia en lneas anteriores. Aparece la tecnologa como
uno de sus vrtices rodeado de un mbito circular, con el que se trata simbolizar las
dificultades que tanto la organizacin como los individuos tienen que atravesar para
poseerla. Por un lado, se debe amplificar la complejidad de la organizacin (y de los
individuos) en lo tocante a la comprensin y uso de una determinada tecnologa; y, por
otro, reducir la complejidad relacional (no la complejidad cognitiva, siempre creciente)
de esa misma tecnologa. Todo ello orientado a la integracin de individuos,
organizacin y tecnologa en un slo sistema sociotcnico11.
10
Vase captulo 2: Las fuerzas indirectas.
11
Vase captulo 14: Modelos sociotcnicos.

ORGANIZACIN INDIVIDUO
TECNOLOGA
Convivencializacin (reduccin de la complejidad de uso)
Amplificacin de la complejidad organizativa
Representacin de las estrategias de adaptacin de complejidades por referencia a la tecnologa

Extrado de F. Sez Vacas, 1993
7. AJUSTAR COMPLEJIDADES
La Ley ciberntica de Variedad (complejidad) Requerida establece que a la
complejidad hay que combatirla con complejidad, pero con el mismo tipo de
complejidad. De aqu se desprende que una parte de la estrategia es aceptar que la
organizacin tiene siempre que incrementar su complejidad si quiere evolucionar, tal y
como hacen los seres vivos. A continuacin se exponen una serie de caractersticas,
extradas de F. Sez Vacas, 1992 que justifican tal afirmacin:
Una organizacin es un sistema de representaciones mentales, difcilmente

separables de su entorno. En una organizacin, los efectos de numerosos
sistemas tecnolgicos, comerciales, financieros, sociales, sindicales, espaciales,
simblicos,..., intersectan y se combinan, y en su mayora estn determinados y
controlados en alguna parte del entorno, fuera de la empresa.
Todas las empresas tienen que afrontar el problema de informacin desde

un punto de vista global. Cada organizacin es un nodo de un gran sistema
poltico-social-econmico, y este nodo es a su vez un sistema cuyos
componentes interactivos son las representaciones mentales de un variado
conjunto de agentes externos e internos.

La autonoma y la innovacin requieren complejidad. La dificultad del

problema reside en que para que dicho nodo evolucione en trminos de
organizacin, informacin y comunicacin, con objeto de adaptarse a la
evolucin del entorno, ha de equiparse adecuadamente para percibir, asociar e
integrar numerosas variables heterogneas. De esta frase se desprende la
existencia de un cierto umbral tecnolgico que tiene que superar la empresa
como organizacin en su crecimiento de complejidad. Una vez adquirida una
cierta destreza en el conocimiento, comprensin y aplicacin de la tecnologa, la
empresa habr logrado una condicin necesaria para aumentar su propia
complejidad ante el entorno complejo. A partir de aqu vendrn, si acaso, las
oportunidades para la competencia y el xito.
La complejidad debe distribuirse entre todos los niveles de la organizacin.

Para el individuo alojado en una unidad de una de estas organizaciones, su
universo prximo de trabajo tiende a ser pobre y su entorno lejano: la fbrica, la
empresa y el medio socioeconmico, es indescifrable. Ahora bien, es cada vez
ms en este entorno lejano donde se sitan los eventos y las decisiones que van a
condicionar su vida profesional. La apuesta organizativa consiste en transformar
la complejidad burocrtica (relacional) en otro tipo de complejidad (cognitiva) y
en incrementar suficientemente la complejidad de la organizacin, de manera
que todo individuo participe de un entorno prximo, rico, variado, y preparado
para que, adems, sea capaz de descifrar los puntos esenciales de su entorno
lejano.
Pero tambin hay que impulsar otro aspecto de la estrategia de adaptacin,

consistente en exigir a los sectores industriales y a otros agentes de la tecnologa que
reduzcan el grado de complejidad de sus productos y servicios. A continuacin se
desglosan estas dos caras complementarias de la estrategia de adaptacin en algunas
pautas recomendables (clasificacin de F. Sez Vacas, 1992):
La empresa, por su parte, debera:
X Redisear, transformar y explicar su organizacin en forma integrada con

las nuevas herramientas, convirtiendo las estructuras burocrticas en
otras ms flexibles, productivas y descentralizadas.
X Seleccionar y formar a sus recursos humanos, dando prioridad a

caractersticas tales como la iniciativa personal, capacidad de
autogestin, un sentido del timing y de la coordinacin y un inters por
aprender las actividades de la empresa y de su entorno para definir
puestos de trabajo ms ricos (cualificados y responsables).
X Dedicar el tiempo y el tipo de formacin que sean necesarios para

ensear suficientemente cada funcin y su herramienta tecnolgica,
dependiendo de su grado de complejidad.
X Hacer de la convivencialidad del hardware y del software, vista

globalmente, uno de los criterios prioritarios en la toma de decisiones
para la adquisicin de material tecnolgico.

X Organizar internamente una red humana de asistencia tcnica con

capacidad para resolver todas las dificultades y dudas con que pudieran
tropezarse los usuarios de la tecnologa en sus procesos de aprendizaje,
incluso despus de una buena formacin.
A la industria tecnolgica y a los tcnicos hay que exigirles:
X Reforzar las cualidades de naturalidad de las interfaces hombre-mquina

(hay ya un gigantesco campo tcnico de actuacin conocido por C.H.I.:
Computer Human Interaction).
X Publicitar su oferta de productos y servicios con menos fantasa y mayor

nfasis en cmo pueden aqullos resolver los problemas organizativos
reales.
X Seleccionar, y no multiplicar, las opciones funcionales de sus productos

y servicios.
X Estudiar los mecanismos de diseo, implantacin y gestin de la

complejidad de la tecnologa.
X Desarrollar o promover el desarrollo de mtodos sociotcnicos (llamados

mtodos blandos) para integrar la tecnologa de la informacin.
X Simplificar todo cuanto sea posible el lenguaje tcnico.
PAUTAS A SEGUIR EN LA ESTRATEGIA DE ADAPTACIN

La empresa Los tcnicos

Redisear para estructuras Naturalidad de interfaces.
flexibles, productivas y Mayor realismo y compromiso

descentralizadas. con problemas.

Puestos de trabajo ms ricos. Seleccionar bien.
Formacin en funcin de la Estudiar la complejidad de la

complejidad. tecnologa.

Convivencialidad del HW y SW. Mtodos sociotcnicos para

Red de asistencia tcnica post- integrar IT.
formacin. Simplificar el lenguaje tcnico.
Todas estas medidas que acaban de enunciarse son aplicables a los vrtices
organizacin y tecnologa del esquema triangular de pginas anteriores
(denominado Representacin de las estrategias de adaptacin de complejidades por
referencia a la tecnologa). Con todas ellas se generan las relaciones de cada individuo
con la organizacin y la tecnologa. Las estrategias de amplificacin/reduccin de
complejidad en los circuitos personales han de obedecer a los mismos principios
tericos de la ciberntica, aunque para cada individuo concreto deber disearse un
microproceso propio, sujeto a las circunstancias personales y a sus reacciones ante los
cambios previstos por la tecnologa.

8. UNA HERRAMIENTA PARA AFRONTAR ENTORNOS

DESORDENADOS: EL CEREBRO C&C
Existe un arma cognitiva hecha a la medida para afrontar entornos desordenados

y hasta caticos: el cerebro humano. El cerebro no tiene semejanza alguna, ni orgnica
ni funcional, con un ordenador. El cerebro es la mquina ms compleja que se conoce.
Consta de dos partes principales, el hemisferio derecho y el hemisferio izquierdo,
designados como cerebro derecho y cerebro izquierdo, donde tienen su sede distintas
funcionalidades:
Funcionalidades del cerebro Funcionalidades del cerebro

izquierdo derecho
X Analtico X Sinttico
X Racional X Intuitivo
X Lineal X Holstico
X Temporal X Espacial
X Digital X Analgico
Esquema de las funciones cerebrales

F. Sez Vacas, 1993
Se podra establecer un paralelismo entre estos dos cerebros, la Infotecnologa y

las organizaciones. Al cerebro izquierdo le corresponde la computacin (informtica
clsica), que permite un control riguroso y desarrolla de manera natural organizaciones
estrictamente ordenadas y burocrticas. El cerebro izquierdo est especializado en
clculo y control. Con el cerebro derecho asociamos las comunicaciones, que expanden
el radio de accin, y las organizaciones no formalizadas, caticas.
El difcil entorno que envuelve a las organizaciones actuales se caracteriza por

una complejidad llena de incertidumbre, a la que parece que hay que responder con una
complejidad del mismo tipo, de la que las mquinas no son capaces, pero s el ser
humano.
...La conclusin terica es que las empresas innovadoras a medio y largo plazo
tienen que disear su organizacin y elegir y formar a los individuos componentes en
forma similar a la que sugiere la utilizacin integrada de los dos cerebros: C&C,
complejidad ordenada y complejidad desordenada, a la vez. Esta es una consecuencia
de una ley ciberntica que establece que el sistema de control debe ser un modelo del
sistema controlado: el papel del sistema controlado lo juega el entorno y la empresa es
el sistema de control. La empresa tiene que ser capaz de funcionar en forma racional al
tiempo que absorbe las oscilaciones, decide soluciones para estados de incertidumbre y
se reconfigura fcilmente...
F. Sez Vacas, 1993

9. RESUMEN
Abrimos este primer captulo, dedicado al rediseo de la empresa, con un
anlisis del entorno complejo en que se ven inmersas las compaas de hoy en da y sus
modelos de negocio. Como consecuencia de la incertidumbre y las constantes corrientes
de cambio derivadas de dicha complejidad, se impone un nuevo paradigma basado en la
flexibilidad y la capacidad de adaptacin al entorno de estas empresas. Particularizando
la exploracin de este entorno complejo al campo de la Infotecnologa, se sealaba la
necesidad, por parte de la organizacin, de atender al entorno externo e interno que
rodean a dicha tecnologa. Este es el camino para adquirir un marco general de la
situacin de la compaa, que permita una planificacin efectiva de IT.
Las estructuras organizativas no son independientes del entorno que las rodea, y
por ende, tampoco estn exentas de su complejidad. Cuando las compaas no saben
gestionar su propia organizacin para combatir esta complejidad, se producen
estructuras burocrticas rgidas, que son la incubadora de ciertas patologas
organizativas.
Cmo se avanzaba en la introduccin, se han presentado dos teoras para

combatir la complejidad organizativa y las patologas a que da lugar. Por un lado, P.
Keen aboga por una simplicidad organizativa apoyada en la IT, aunque este
planteamiento puede resultar simplista y de cierto optimismo tecnolgico, pues cuando
Keen habla de reducir complejidad, slo tiene en cuenta la dimensin horizontal o
relacional, olvidando la complejidad intrnseca a la propia tecnologa que pretende
emplear. Las teoras defendidas por J. Mlse, S. Beer, R. Ashby y F. Sez Vacas se
apoyan en las Leyes de la Ciberntica y en un realismo tecnologista, y sostienen que un
sistema complejo slo puede ser controlado por otro sistema de orden de complejidad
igual o superior al del sistema a controlar, por lo tanto las organizaciones deben
aumentar su complejidad (dimensin cognitiva) si quieren avanzar.
Para concluir, diremos que ambos enfoques persiguen el mismo objetivo, sin
embargo, el enfoque de Keen se limita a simplificar la dimensin relacional de la
complejidad organizativa, olvidndose de la dimensin cognitiva. El enfoque de
Mlse, Beer, Ashby y S. Vacas, ms completo porque es ms complejo y asume ms
variables, establece que para disminuir la complejidad relacional, hay que aumentar la
cognitiva.

El apartado Un entorno complejo, est adaptado de ideas extradas de Nonaka
y Takeuchi, 1995, p.55; M. Beer, R. Eisenstat y B. Spector, 1992, p.8; y P.
Keen, 1991, p.104. Los subapartados El entorno externo de la IT y El
entorno interno de la IT estn basados en Edwards, Ward y Bytheway, 1998,
p.35 a p.40.
El apartado Complejidad organizativa est basado en el trabajo de T. Canet y

A. Das, 2002, y en el documento de ESADE Las organizaciones horizontales,
1990-2000.

El apartado Patologas organizativas se apoya en ideas de H. Mintzberg, 1995,

p.269 y en la clasificacin de P. Keen, 1991, p.105.
El apartado La IT generadora de simplicidad organizativa se fundamenta en el

captulo cuarto de P. Keen, 1991.
Los apartados Realismo tecnologista y Una herramienta para afrontar

entornos desordenados: el cerebro C&C se fundamentan en el trabajo de F.
Sez Vacas, 1993. Este libro recoge las ponencias de una Reunin Internacional
que con el mismo ttulo de Estrategia Empresarial ante el Caos se celebr en
Pamplona en noviembre de 1991.
El apartado Ajustar complejidades se extrae de F. Sez Vacas, 1991 y 1992.

BIBLIOGRAFA
BEER, M.; EISENSTAT, R.; SPECTOR, B. (1992): La renovacin de las
empresas a travs del camino crtico, Ed. McGraw-Hill.
CANET, T. y DAS, A. (2002): Complejidad interna y variables de

comportamiento y diseo organizativo: Una aplicacin a las actividades de I+D,
http://acede.uib.es/papers/82_front.pdf
EDWARDS, C.; WARD, J.; BYTHEWAY, A. (1998): Fundamentos de sistemas

de informacin, Ed. Prentice Hall.
ESADE (99-00): Las organizaciones horizontales, http://www.uch.edu.ar/rrhh
GUZMN, C. (1999-2000): Las Tendencias del futuro en el mercado: visin

estratgica, capacidad de innovacin, prospectiva y crear valor,
http://www.innovarium.com/Prospectiva/futuro.htm

MINTZBERG, H. (1984): La estructuracin de las organizaciones, Ed. Ariel,

S.A.
NONAKA, I. y TAKEUCHI, H. (1995): La organizacin creadora de

conocimiento, Ed. Oxford University Press.
SEZ VACAS, F. (1991): Ofimtica compleja. Coleccin impactos Ed.

Fundesco.
SEZ VACAS, F. (1992): Tecnologa de la informacin, innovacin y

complejidad. Propuestas para un nuevo diseo empresarial, revista Telos N. 30, Junio-
Agosto 1992.
SEZ VACAS, F. (1993): Estrategia empresarial ante el caos, Ed. Rialp.

GLOSARIO
Cerebro C&C: arma cognitiva hecha a la medida para afrontar entornos
desordenados y hasta caticos. Consta de dos partes principales, el hemisferio derecho y
el hemisferio izquierdo, designados como cerebro derecho y cerebro izquierdo, donde
tienen su sede distintas funcionalidades. Funcionalidades del cerebro izquierdo:
analtico, racional, lineal, temporal, digital. Funcionalidades del cerebro derecho:
sinttico, intuitivo, holstico, espacial, analgico (F. Sez Vacas, 1993).
Complejidad organizativa: suele venir asociada al nmero de actividades,

departamentos o subsistemas distintos presentes en una determinada organizacin y
tradicionalmente se ha relacionado con determinados factores de contingencia clsicos
tales como el tamao o la tecnologa. En la actualidad, sigue siendo objeto de inters,
aunque desde una perspectiva ms interdisciplinar, que recoge las aportaciones de la
teora de la complejidad en el marco de otras disciplinas como pueden ser la biologa,
las matemticas o la fsica.
Empowerment (potenciacin): es un proceso estratgico que busca una

relacin de socios entre la organizacin y sus individuos, aumentar la confianza,
responsabilidad, autoridad y compromiso para servir mejor al cliente. Son grupos de
trabajo con empleados responsables de un producto o servicio, que comparten el
liderazgo, colaboran en el mejoramiento del proceso del trabajo, y planean y toman
decisiones relacionadas con el mtodo de trabajo.
Groupware: base tecnolgica para el trabajo cooperativo soportado por

ordenador (CSCW). Supone la eliminacin del aislamiento de los sistemas informticos
tradicionales y un primer paso en la evolucin de las redes hacia la integracin de
servicios de forma transparente. Potencia la comunicacin, la colaboracin y la
coordinacin, y dispone de mecanismos de: almacn de informacin, distribucin,
desarrollo de aplicaciones, integracin con recursos externos, seguridad, directorio y
rediseo para flexibilizar los procesos corporativos (glosario INTL 2001).
Paradigma tecnolgico: arquetipo formado por un conjunto de opiniones,

realizaciones y conocimientos tecnolgicos universalmente reconocidos, que, durante
un cierto tiempo, proporciona modelos de problemas y soluciones a una comunidad
tecnolgica (glosario INTL, 2001).
Patologas organizativas: son consecuencia de la respuesta de las compaas

(en forma de multiplicacin de niveles, cargos, procedimientos y controles) al aumento
de la complejidad del entorno. Acaban erosionando la flexibilidad, la capacidad de
respuesta en el tiempo y en el espacio y la moral de la compaa (adaptado de P. Keen,
1991).
Realismo tecnologista: punto de vista que mantiene que existe un cmulo de

dificultades que rodea a la tecnologa, que impide obtener premio alguno sin antes
absorber la complejidad de dicha tecnologa. Tanto la organizacin como los individuos
deben superar estas dificultades para poseer la tecnologa (F. Sez Vacas, 1993).

Captulo 12
REDISEO DE LA EMPRESA (y II): FORMAS ORGANIZATIVAS

PARA LA INNOVACIN
Conocimiento e innovacin son dos palabras clave en la bsqueda del xito

competitivo. El descontento con las estructuras organizativas tradicionales va en
incremento, y no debe ser una sorpresa. Durante la mayor parte de este siglo, la
estructura organizacional ha oscilado entre dos tipos bsicos: la burocracia y la fuerza
estratgica.
En los ltimos aos han proliferado los estudios que avanzan en el desarrollo de
nuevas formas organizativas para las empresas en el contexto de las economas
desarrolladas. Estas formas organizativas han sido descritas en diferentes trabajos
acadmicos para configurar un nuevo modelo de estructura organizativa. Factores
como la globalizacin de los mercados, la difusin de la Infotecnologa y las
incertidumbres inherentes a estos fenmenos han contribuido a que muchos autores
sealen la obsolescencia de las formas organizativas tradicionales y la necesidad de
cambiar las estructuras para adaptarlas al nuevo entorno. Estas nuevas formas
organizativas estaran enfocadas hacia el aprendizaje continuo, el desarrollo de las
capacidades esenciales de las empresas y la flexibilidad.
El primer cambio debido a la introduccin de la Infotecnologa, marca el

trnsito de las organizaciones burocrticas, rgidas, a organizaciones descentralizadas y
de red. La palabra clave es networking, es decir crear relaciones de red que
comprendan las modalidades organizativas entre las empresas y dentro de stas. En
recientes estudios sobre organizacin se da una nueva imagen de la empresa como una
unidad institucional inmersa en redes mltiples de relaciones transnacionales. Es cada
vez ms claro que el comportamiento de una empresa no se puede explicar haciendo
nicamente referencia a acciones y polticas definidas en el interior de la empresa
misma, sino que es necesario remitirse a la estructura intra e interorganizativa.
INNOVACIN TECNOLGICA EN LAS EMPRESAS Rediseo de la empresa (y II)
NDICE
1. Introduccin
2. Teora de la estrategia-estructura
3. La organizacin aprendiente
3.1. Disciplinas para el aprendizaje de las organizaciones
3.2. Estructuras organizativas que favorecen el aprendizaje
4. La organizacin en red
5. La empresa virtual
6. La organizacin adhocrtica
7. La organizacin hipertexto
8. La organizacin hipertrbol
9. Resumen
1. INTRODUCCIN
La organizacin burocrtica constituye una barrera para la innovacin y el
aprendizaje organizativo, por cuanto inhibe la creatividad, la continua exploracin y la
transferencia de conocimientos entre las personas que forman parte de la organizacin.
La conclusin de esta suposicin generalizada es que las estructuras organizativas deben
alterarse para eliminar los principios burocrticos.
A continuacin se sintetizan las principales diferencias entre las nuevas formas

alternativas y la estructura burocrtica tradicional con relacin a tres conjuntos de
actividades: el establecimiento y difusin de los objetivos, los mecanismos de
integracin, y los mecanismos de diferenciacin:
ESTRUCTURA FORMAS
BUROCRTICA ALTERNATIVAS
(MECANICISTA) (ORGNICA)
Establecimiento centralizado de Establecimiento

objetivos segn un proceso que descentralizado de
se inicia en la alta direccin para objetivos. Los directivos
descender en la escala se ocupan de proporcionar
OBJETIVOS
jerrquica. Los directivos una gua y resolver los
controlan y establecen los conflictos.
objetivos mediante la utilizacin
de la autoridad formal.
MECANISMOS DE
Desarrollo de reglas y Se da importancia a la
INTEGRACIN
procedimientos que establecen interaccin entre los

de forma especfica la empleados de la

naturaleza de las tareas a organizacin y los
realizar de una forma estable y diferentes grupos internos
duradera. Se enfatiza la y externos
fiabilidad y
replicabilidad
Creacin de puestos Se tiende hacia la

especializados, con claras flexibilidad, los puestos se
definiciones de tareas y una definen de manera
orientacin hacia la eficiencia. genrica y adaptable, las
MECANISMOS DE nuevas tecnologas
DIFERENCIACIN facilitan la coordinacin y
el acceso a la informacin,
y la organizacin en su
conjunto se orienta hacia
la innovacin.
Adaptado de S. P. Robbins, 1993, p.525 y de Nonaka y Takeuchi, 1995, p.178-181
Las nuevas formas organizativas, en oposicin a la tendencia al crecimiento de

la organizacin burocrtica, tienden a definir unidades pequeas que se concentran en
las actividades centrales de la empresa y que se organizan en forma de redes con otras
unidades al objeto de alcanzar economas de escala y de alcance1, y afrontar un entorno
dinmico y catico2. La jerarqua es sustituida por unidades autogestionadas y flexibles
que se relacionan con otras unidades, de capacidades complementarias, dentro del
sistema productivo por medio de acuerdos contractuales que se apoyan en el
compromiso mutuo y la confianza. Por ejemplo, el "ecosistema de Silicon Valley" es
como una red semiautnoma de empresas de alta tecnologa, empresas de capital-riesgo,
instituciones acadmicas y de investigacin e individuos con elevado talento. Mientras
que las empresas pueden entrar y salir, la red permanece como una estructura flexible
que permite la adaptacin a las condiciones cambiantes del entorno.
Las organizaciones tradicionales se han estructurado alrededor de funciones

separadas y casi autnomas en contenido, como contabilidad, finanzas, recursos
humanos, marketing, produccin, investigacin y desarrollo, etc. En una organizacin
virtual, las relaciones basadas en el paradigma de la red requieren un elevado nmero de
relaciones con otras organizaciones que son estratgicas. Las relaciones se forman para
afrontar un nicho de mercado que cambia rpidamente y las funciones tpicas dentro de
la empresa pueden ser realizadas por organizaciones diferentes. Por otro lado, las
nuevas formas organizativas se apoyan en la creacin de grupos interdisciplinares y
autogestionados constituidos por personas que se comprometen con la organizacin y
que son capaces de desarrollar mltiples tareas. Por ejemplo, una nueva forma
organizativa denominada organizacin hipertexto" facilita el proceso de creacin de
conocimiento y se basa en la combinacin de una clasificacin funcional con un grupo
1
Vase captulo 2: Influencia del entorno en la estructura de las organizaciones.
2
Vase captulo 19: Teora de sistemas organizados.

de trabajo interfuncional que opera como estructura paralela basada en la flexibilidad, la

capacitacin, la creatividad y la autogestin.
2. TEORA DE LA ESTRATEGIA-ESTRUCTURA
La estructura de la organizacin es un medio que ayuda a la administracin a

alcanzar sus objetivos. Como los objetivos se derivan de la estrategia global de la
organizacin, es lgico suponer que la estrategia y la estructura deben estar muy
relacionadas. En concreto, la estructura debe ceirse a la estrategia. Si la administracin
aplica un cambio importante a la estrategia de la organizacin, habr que modificar la
estructura para adaptarse y sustentar el cambio3.
La investigacin clsica sustenta esta relacin entre la estrategia y la estructura

en funcin de los estudios realizados por Alfred Chandler, que lleg a la conclusin de
que los cambios de estrategia de las sociedades preceden y conducen a cambios en la
estructura de la organizacin. La tesis de Chandler argumentaba que, conforme las
estrategias evolucionan de las orientadas a un solo producto, a las de diversificacin de
productos, pasando por las de integracin vertical, la administracin tendr que
desarrollar estructuras ms elaboradas para mantener su eficacia. Es decir, empezarn
con una estructura orgnica y, con el tiempo pasarn a una estructura ms mecanicista
(burocrtica).
Estudios recientes confirman la tesis de la estrategia-estructura, pero el concepto

de estrategia ha cambiado desde el marco original de Chandler. Ahora, la mayor parte
de los marcos estratgicos se centran en tres dimensiones de estrategias4:
Estrategia de innovacin. No representa una estrategia slo para aplicar

cambios simples o maquillar las ofertas previas, sino que es una estrategia para
introducir innovaciones grandes y singulares (por ejemplo, 3M Co.).
Estrategia de reduccin de costos. Se controla estrechamente los costos,

evitando incurrir en innovaciones o gastos mercadotcnicos innecesarios y se
disminuyen los precios cuando se vende un producto bsico (por ejemplo,
vendedores de productos alimenticios genricos).
Estrategia de imitacin. Trata de aprovechar las dos estrategias anteriores,

buscando reducir los riesgos al mnimo y aumentando al mximo las
oportunidades. Su estrategia es pasar a productos o mercados nuevos cuando los
innovadores han demostrado su viabilidad. Siguen a sus competidores, de menor
tamao y ms innovadores, con productos superiores, pero slo despus de que
los competidores demuestran que hay mercado (por ejemplo, fabricantes de ropa
de consumo masivo, y empresas como IBM).
A continuacin se expone la opcin estructural que mejor se adapta a cada

estrategia: los innovadores necesitan la flexibilidad de la estructura orgnica, mientras
3
Vase captulo 10: Estructuras y estrategias de las empresas globales.
4
Vase captulo 17: Ausencia de estrategia.

que quienes reducen costos buscan la eficiencia y la estabilidad de la estructura

mecanicista; los imitadores combinan las dos estructuras:
ESTRATEGIA OPCIN ESTRUCTURAL

Orgnica: Estructura suelta, poca divisin del
Innovacin
trabajo, poco formalismo, descentralizada.
Mecanicista: Control estrecho, especializacin del
Reduccin de costos
trabajo, mucho formalismo, centralizacin.
Mecanicista y orgnica: Control rgido de las
Imitacin actividades corrientes y control ms relajado de
proyectos nuevos.
Adaptado de S. P. Robbins, 1993, p,526
Sin embargo, segn P. Keen, la Infotecnologa invalida, cada vez ms, esta
relacin que establece que estrategia y estructura deben moverse al unsono. Un ejemplo
de una forma de organizacin basada en la IT, que no encaja fcilmente en los supuestos
tradicionales sobre estructura y estrategia, es el metanegocio, una cuasicompaa
creada mediante enlaces electrnicos entre organizaciones que ensambla tan
estrechamente las operaciones de los participantes que resulta imposible saber dnde
termina una compaa y comienza otra. Los metanegocios son independientes de la
estructura, por lo que los participantes no necesitan tener la misma estructura, pudiendo
cambiar la suya sin que se vean afectados los dems5.
CASO PRCTICO: Un ejemplo de metanegocio, el sistema de suministro de GM
Un claro ejemplo de metanegocio es el sistema de suministro de General

Motors (GM) que integra las operaciones de los proveedores en su organizacin
interna. GM ha eliminado sustancialmente los lmites entre la propia compaa y los
proveedores, aunque legalmente stos permanecen como entidades independientes. GM
exige que los ordenadores de los proveedores se enlacen con los suyos con el fin de
poder eliminar el papeleo de las transacciones, como compras y facturacin,
reduciendo as el personal administrativo intermediario.
Esta estrecha relacin entre compaas plantea dilemas de gestin totalmente

novedosos. Por ejemplo, ante los problemas y las dudas, pregunta un proveedor:
Quin hace qu, a qu hora, con qu autoridad?... Ahora nosotros dirigimos la fbrica
para GM. sta nos dice bsicamente lo que tenemos que hacer. Buick Epick, enlace
electrnico que maneja transacciones de garanta, pedidos y atencin al cliente entre
GM y los comerciantes, altera los lmites y la responsabilidad legales entre comerciante
y proveedor. Quin es, por ejemplo, el responsable y a quin pertenecen las
transacciones y el derecho a utilizar la informacin y el conocimiento resultantes?
Cules son los limites de la organizacin resultante?.
P. Keen, 1991, p.115-116
5
Vase captulo 18: La empresa y las organizaciones del futuro.

3. LA ORGANIZACIN APRENDIENTE
El concepto de organizacin aprendiente o inteligente es una concepcin muy
utilizada en las tendencias actuales de gestin. Los dos ejes principales de esta
organizacin aprendiente son: la importancia de las personas, como motores del
aprendizaje -acorde con el ritmo al que actualmente se enfrentan, donde el cambio es la
regla y la estabilidad la excepcin- y la renovacin de las estructuras organizativas, que
va acompaada de la implantacin de formas organizativas que favorezcan el desarrollo
de una mayor iniciativa, creatividad y aprendizaje, por parte de todos los miembros de
la organizacin6.
Una organizacin se transforma en aprendiente cuando comparte y usa el

conocimiento de tal manera que sus miembros se unen en un esfuerzo para cambiar el
modo en que esa organizacin responde a los desafos y los cambios que actualmente
plantea el entorno. En las organizaciones orientadas al aprendizaje existe un estrecha
vinculacin entre la visin, la estrategia general de la organizacin y la estrategia de
innovacin que tienen lugar en su cultura; pues una actitud y estilo abiertos al cambio,
por parte de la organizacin que institucionaliza el aprendizaje, revertir en una ventaja
competitiva derivada de un mejor posicionamiento en el mercado.
El aprendizaje que desarrolla la organizacin se deriva del aprendizaje que

realicen sus miembros y de la adquisicin de nuevos empleados con conocimientos que
la empresa an no posee. Se promueve que las personas se vean a s mismas con
capacidad de generar constantemente y de manera continua formas de crear y llegar a
los resultados que se desean. As, se desarrollan nuevas formas de actuacin ante
situaciones nuevas, resolviendo problemas y generando nuevos conocimientos, es decir,
aprendiendo. Sin embargo, el aprendizaje organizacional es ms que la simple coleccin
de experiencias individuales de aprendizaje. Este surge cuando las nuevas ideas,
producto del aprendizaje individual, son comunicadas a otros, validadas y aprobadas por
la organizacin, generndose a la vez un intercambio de modelos mentales que asegura
innovacin y efectividad. En el modelo de aprendizaje organizacional se integran tres
elementos clave:

La creacin de problemas a travs de la innovacin y el pensamiento creativo.

La resolucin de problemas.
La transferencia del conocimiento desde el individuo a la organizacin para
lograr una mejor actuacin de la organizacin.
La verdadera ventaja para la organizacin radica en su capacidad de gestionar

los procesos de creacin, desarrollo y difusin del conocimiento, y de ese modo
desarrollar su capacidad de aprendizaje. De esta manera, se pueden establecer tres tipos
de aprendizaje organizacional: aprender a manejar el conocimiento actual de la
organizacin, crear un nuevo conocimiento o innovar, y transmitir o difundir el
conocimiento a las dems reas y miembros de la organizacin.
6

3.1. DISCIPLINAS PARA EL APRENDIZAJE DE LAS

ORGANIZACIONES
Segn P. Senge, la creacin de organizaciones aprendientes se basa en la
prctica de cinco disciplinas de aprendizaje sistmicas: dominio personal, modelos
mentales, aprendizaje en equipo, visin compartida y pensamiento sistmico.
1) Dominio Personal. El dominio personal consiste en el adecuado manejo de

las emociones y razones que impulsan los actos. La esencia del dominio personal radica
en la importancia de aprender a desarrollar y mantener una visin personal -una imagen
sobre su futuro basada en sus valores ms significativos- una tensin creativa y una
visin precisa de la realidad que nos rodea. La prctica del dominio personal se centra
en un cambio de la perspectiva acerca de la relacin con el mundo, la persona deja de
ser reactiva para ser creativa sin dejar de lado que hay cosas que no se pueden controlar.
Dentro de este dominio personal hay que expandir la llamada disciplina del dominio
intrapersonal, su ejercicio implica la preparacin para la conversacin, pensamientos,
oportunidades, problemas, juicios, preguntas que fluyen entre el grupo y el resto del
sistema; los individuos se vuelven ms atentos al paso del tiempo y ms sensibles al
ritmo de los cambios, permitiendo lograr que la organizacin se convierta en una
entidad viviente7.
2) Modelos Mentales. Los modelos mentales son las imgenes, supuestos e

historias que se tienen acerca de aspectos especficos que llevan a actuar e interpretar las
cosas de determinada manera. El concepto engloba todas aquellas nociones que un
individuo tiene sobre sus objetivos e intereses y sobre la red de causas y efectos de una
situacin, es decir, se corresponde con la interpretacin individual de una realidad en
particular. El problema no radica en la naturaleza de los modelos mentales, sino en la
inconsciencia que de ellos se tiene, lo que ayuda a arraigarlos. Pueden impedir el
aprendizaje, sin embargo, al moldearlos se puede lograr que en vez de atascarlo aceleren
el aprendizaje. P. Senge propone realizar este cambio a travs de la adquisicin de
aptitudes nuevas que faciliten el comprender cmo funcionan los modelos mentales en
las organizaciones y cmo son compartidos por quienes toman las decisiones. Entre
estas aptitudes se incluyen la reflexin y la indagacin. La primera se relaciona con la
toma de conciencia de cmo se forman los modelos mentales y cmo stos influyen en
las acciones. La segunda se relaciona con la manera en que se interacta con los dems
en situaciones conflictivas o complejas.
3) Aprendizaje en Equipo. El aprendizaje en equipo es el proceso de ordenarse

y desarrollar la capacidad de equipo para generar los resultados que sus miembros
realmente desean. Se construye sobre la disciplina de desarrollar una visin compartida
y sobre el dominio personal, pero lo que realmente importa es que sepan trabajar juntos.
El aprendizaje en equipo tiene tres dimensiones crticas:
Pensar agudamente sobre problemas complejos. Los equipos deben aprender a

explotar el potencial de muchas mentes para ser ms inteligentes que una sola.
La necesidad de una accin innovadora y coordinada. Cada miembro permanece
consciente de los dems individuos, y acta de manera que complemente los
actos de los otros.
7

El papel de los miembros del equipo en otros equipos. Un equipo que aprende,
alienta continuamente a otros equipos que estn aprendiendo a inculcar las
prcticas y destrezas del aprendizaje en equipo.
4) Visin Compartida. La visin compartida es una expresin que se deriva del

sentido de visin y destino compartidos de la organizacin, e incluye los siguientes
elementos:
La visin. Es una imagen del futuro que se desea crear, muestra dnde se quiere
ir y cmo se ser cuando se llegue. Se caracteriza por ser tangible e inmediata, lo
que infunde forma y rumbo al futuro de la organizacin y ayuda a la gente a fijar

metas que sirvan de impulso.
Los valores. Constituyen una gua de la conducta que ayudar a la gente a
desplazarse hacia la visin. Describen el modo de operar da a da mientras se

persigue la visin, expresndose a travs de la conducta individual.
El propsito o misin. Representa la razn fundamental para la existencia de la
organizacin. Es un proceso reflexivo en el sentido de que nunca se llegar al
propsito ltimo de la organizacin, pero se alcanzarn muchas visiones en el

camino.
Las metas. Representan algo concreto y alcanzable, aquello que la gente se
compromete a lograr. Son hitos a lo largo del camino que se van logrando para
llegar a la visin ms amplia.
Como sugieren estos principios, la disciplina de la visin compartida se

concentra en la elaboracin de un sentido compartido, una percepcin colectiva de qu
es importante y por qu. El fomentar la participacin activa de todos los miembros de la
empresa implica que sientan mayor inters en elaborar una visin y un sentido
compartidos para toda la organizacin.
5) Pensamiento Sistmico. El pensamiento sistmico es un marco conceptual,

un cuerpo de conocimientos y herramientas que se ha desarrollado en los ltimos aos.
Es la disciplina que integra a todas las dems, fusionndolas en un solo cuerpo
coherente de teora y prctica. El pensamiento sistmico recuerda continuamente que el
todo puede superar la suma de las partes. Permite comprender el aspecto ms sutil de la
organizacin inteligente, la nueva percepcin que se tiene de s mismo y del mundo.
En el corazn de una organizacin inteligente hay un cambio de perspectiva: en

vez de considerar a la organizacin separada del mundo, se pasa a una conexin con l8,
en vez de considerar que un factor externo causa los problemas, se pasa a pensar que
son los actos propios los crean los problemas que se experimentan. Una organizacin
aprendiente es un mbito donde la gente descubre continuamente cmo crea su realidad
y cmo puede modificarla.
8

3.2. ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS QUE FAVORECEN

EL APRENDIZAJE
Al analizar las condiciones organizativas que promueven el aprendizaje de la
organizacin, se establece que el aprendizaje es favorecido en el seno de marcos
organizativos caracterizados por la existencia de un equilibrio entre control y libertad,
orden y desorden, estabilidad y cambio, as como, entre centralizacin y
descentralizacin. Estas condiciones son las que permiten, precisamente, crear espacios
de innovacin y creatividad dentro de la organizacin. Espacios donde se promueva la
reflexin sobre las tareas, procesos de trabajo y modos de hacer, a fin de interrogarse
sobre los mismos y, como resultado, aprender y mejorar. Las organizaciones se
enfrentan a una nueva realidad, una realidad ms compleja en la que el cambio
constituye un componente esencial9. El modelo burocrtico tradicional parece obsoleto
para esta nueva realidad a la que se enfrentan las organizaciones10.
Los rasgos distintivos de una organizacin aprendiente pueden clasificarse en

funcin de su dimensin estratgica y de sus caractersticas organizativas. Estos rasgos
distintivos estn recopilados en el cuadro adjunto:
Renovacin de las estructuras (organizacin reticular) que

CARACTERSTICAS
posibilita una iniciativa ms amplia por parte de los

ESTRATGICAS

trabajadores.
ORGANIZACIN APRENDIENTE
Formulacin de una visin comn de la empresa (valores,

proyecto de empresa) que sirva como punto de referencia para

la accin.
Prioridad concedida al factor humano (las personas son las que
hacen que la organizacin sea diferente), revalorizacin de la
calidad de servicio e importancia asignada a la ejemplaridad
de los directivos.

CARACTERSTICAS
ORGANIZATIVAS

Unidades basadas en productos/mercados.

Integracin de staff (pensadores) y lnea (ejecutores).

Combinacin flexible de unidades y equipos.

Descentralizacin.

Coordinacin a travs de la discusin.
Sin jerarqua.
Elaboracin propia
A la luz de este cuadro, una estructura que se identifica con estas caractersticas
es una forma organizativa en red integrada por unidades organizativas flexibles que se
coordinan a travs de la discusin o de la adaptacin mutua. En efecto, el conjunto de
vnculos y funciones cambiantes que caracteriza a una organizacin reticular, confiere
gran flexibilidad y capacidad de cambio a la organizacin, posibilitando que sta se
9
10

convierta en una organizacin aprendiente. Los nodos de la red estaran formados por
equipos, dentro de los cuales se favorece el intercambio de informacin y conocimiento
y, por lo tanto, el aprendizaje. La organizacin que aprende se asemejara a un cerebro
donde la red neuronal propia de este cerebro se correspondera con la red de relaciones
entre los individuos componentes de la organizacin.
Otra estructura organizativa interesante, a la que apuntan las caractersticas de

esta organizacin aprendiente, es la estructura adhocrtica, en la que los equipos de
proyectos tienen un espacio de libertad, donde los individuos interactan y reflexionan a
partir de la informacin intercambiada para generar nuevas soluciones a la medida de
los problemas enfrentados. Dichas interacciones favorecen la puesta en comn de
distintos puntos de vista y el cuestionamiento de las reglas de juego bsicas (normas y
valores). Por lo tanto, se favorece el cambio en las teoras organizativas en uso y, por
ende, el aprendizaje de la organizacin.
Finalmente, y como ltima estructura que merece ser comentada, destaca la

estructura hipertexto. Esta forma de organizacin se caracteriza por tener un carcter
hbrido, combinando rasgos de una organizacin burocrtica con rasgos de una
organizacin adhocrtica (existencia de unidades/equipos de proyectos). Por una parte,
la estructuracin en unidades de proyectos es adecuada para la generacin de nuevo
conocimiento a travs de los procesos de socializacin y exteriorizacin; pues a partir
del conocimiento compartido entre los expertos, se puede crear un nuevo conocimiento
explcito. En la parte burocrtica el conocimiento se explota e implementa a travs de
los procesos de interiorizacin y combinacin. Por lo tanto, coexisten la capacidad
creativa de la organizacin adhocrtica, con la eficiencia y estabilidad de la burocracia.
4. LA ORGANIZACIN EN RED
La empresa red constituye el nuevo paradigma organizativo del capitalismo
informacional/global11; su naturaleza consiste en estar conectada y su xito depende de
su capacidad para generar redes robustas y estables o, lo que es lo mismo, generar
potentes efectos-red12. Las razones de base de una estructura en red se justifican con la
consecucin de eficiencia, control y estabilidad. Eficiencia significa reduccin de los
costos de produccin y de administracin, control significa adquirir mucha informacin
con el fin de evitar situaciones de inseguridad y por lo tanto de inestabilidad.
A continuacin se presentan algunos precedentes:
Las grandes empresas se han descentralizado13 en los ltimos aos

constituyendo unidades cada vez ms autnomas e independientes, que trabajan

por objetivos y se relacionan entre ellas.
Las pequeas y medianas empresas son competitivas, dinmicas y flexibles,
pero slo si articulan sus recursos en redes de colaboracin que permitan
aunarlos14, porque, si no, seran demasiado pequeas para entrar en el mercado.
11
Vase captulo 10: Estrategia transnacional.
12
Vase captulo 15: Principios del desarrollo devastador.
13
Vase captulo 10: La descentralizacin productiva y la nueva divisin internacional del trabajo.
14

Las redes de pequeas y medianas empresas trabajan para redes descentralizadas

de grandes empresas.
Las grandes empresas constituyen alianzas estratgicas no permanentes, sino en
productos determinados o para una tarea especfica.
Es decir, la organizacin en red es el resultado de la convergencia de los

cambios organizativos descritos y la asimilacin de Internet y del resto de la
Infotecnologa15. Sus cimientos estn en las redes de redes organizadas en torno a
proyectos. La empresa es la unidad de acumulacin de capital, es la unidad de gestin
general de segmentos de la red, pero hay un proyecto de negocio concreto que rene
elementos de distintas empresas y subempresas y, una vez ejecutado, esa red queda
desmantelada para crearse otra en torno a otro proyecto. La gran ventaja de esta
empresa-red es la flexibilidad para adaptarse a un entorno cambiante. Su gran
inconveniente es la articulacin y coordinacin de los distintos componentes de la red
en una unidad de propsito. La IT permite mantener la flexibilidad y, adems, asegura
la coordinacin del proyecto16. Todo ello configura la aparicin de esta nueva forma
organizativa en red y que no son redes de una empresa. Se pueden citar una serie de
caractersticas de las organizaciones en red:
Fronteras permeables. Las fronteras internas (por ejemplo, entre

departamentos o unidades de negocio) y externas (con empresas proveedoras,
competidoras...) se difuminan, se permeabilizan.
Aplanamiento jerrquico. La gestin se vuelve menos jerrquica, derivando su

autoridad ms del conocimiento que de la posicin. El trabajo colaborativo
crece, a medida que la jerarqua se desdibuja. Aparecen nuevos mtodos y
canales para estimular acciones, disminuyen las diferencias entre los distintos
niveles de directivos y subordinados (las relaciones son ms horizontales y
menos verticales) y aumenta la importancia de las relaciones externas como
fuente de poder e influencia. Para aadir valor, los gestores deben pensar y
trabajar a travs de las fronteras de la empresa, tanto internas como externas.
Orientacin a proyectos. Las tareas y los procesos de la empresa se orientan

ms hacia proyectos, y no tanto desde una perspectiva funcional, lo que facilita
un desarrollo ms rpido de productos diferenciados y la colaboracin entre
distintas compaas que llevan a cabo diferentes pasos a travs de la cadena de
valor.
Compromiso y confianza. La pertenencia a esta organizacin en red implica

necesariamente un alto grado de compromiso y confianza entre las diferentes
partes involucradas, lo que facilita la realizacin de inversiones con un nivel de
riesgo ms elevado, as como la transferencia de bienes no finalizados, sabiendo
que, por lo general, los posibles conflictos que se puedan producir se
solucionarn mediante protocolos de negociacin previamente establecidos entre
los participantes.
15
Vase captulo 17: Internet y la industria.
16
Vase captulo 18: Telpolis.

Comunicacin directa. En un entorno en red, la comunicacin inter e intra

empresarial a travs de canales pierde terreno frente a una comunicacin ms
directa, ms punto a punto, al tiempo que el conocimiento de los problemas
emergentes y las distintas oportunidades del negocio pueden llegar a travs de
diferentes vas, habilitadas por asociaciones y enlaces establecidos a menudo por
medio de mecanismos informales. Desde esta perspectiva, se puede decir que las
empresas red se conciben como entornos ricos de comunicacin, con flujos de
informacin que distorsionan las fronteras intraempresariales tradicionales.
Se considera que las claves del xito de la empresa red residen en su capacidad
para procesar informacin masiva, generar a partir de ella conocimiento diferencial y
proyectar eficientemente esa transformacin en forma de innovacin de producto o
servicio, o bien en forma de propuesta de colaboracin o alianza, sobre un entorno
donde lo realmente escaso es el tiempo.
CASO PRCTICO: Benetton & Zara, the e-dream
El producto Benetton no es un producto nada extraordinario, ropa deportiva,

etc. Pero se les ocurri la idea genial: el color es muy importante. Y el color depende
de la moda, de la gente, del pas, de cmo est el tiempo. Si eres capaz de reaccionar al
color en cuestin de semanas y cambiar la lnea de produccin para determinados sitios
y no para otros en funcin del color, te comes el mercado. Y una vez que tienes
mercado, lo amplias. La clave del sistema de Benetton es que, por un lado, el centro
coordinador tiene informacin on-line respecto al color y, por otro lado, mucha
economa informal. La produccin real de Benetton se hace en Turqua y en el sur de
Italia, generalmente mujeres en su casa y en pequeos talleres, con lo cual pueden
responder muy fcilmente porque tienen la oferta de trabajo siempre all. En cuanto
llega una nueva demanda: Cambien el color!. Y cambian el color, con mquinas
bastante avanzadas, pero con trabajo informal y descomunal. Por consiguiente,
Benetton es una red de puesta de servicio del diseo central, los puntos de venta, la
fabricacin de economa informal. Eso es una red.
Benetton fue de las primeras que desarrollaron este modelo, consiguiendo que
los ciclos de produccin de sus prendas oportunistas pasara a ser de apenas seis
meses. Posteriormente, ZARA ha acabado logrndolo en tan slo dos semanas. Ambas
empresas se asemejan en haber desarrollado un modelo de produccin en red a partir de
la interconectividad de un amplio nmero de pequeas y medianas empresas
encargadas de la produccin, distribucin y venta con las que la casa matriz mantiene
lazos basados en la subcontratacin y franquicia. Pero a diferencia de sus
competidores, ZARA ha sido la primera empresa que ha incorporado todo un sistema
de informacin basado en Internet que le permite facilitar los flujos de informacin
entre las ms de 2.000 tiendas que tiene repartidas en 35 pases, las ms de 150
cooperativas y sociedades que en Galicia y el norte de Portugal se encargan de la
produccin de las prendas oportunistas y su sede central de La Corua. Cada vez que
se produce una compra en cualquier tienda de ZARA en el mundo, el vendedor registra
con una mquina en lnea esta compra aadiendo toda una serie de datos
estandarizados referidos a las preferencias del comprador. En funcin de la
informacin recopilada por los vendedores, el director de cada tienda elabora un

informe semanal que transfiere a la sede central. En La Corua, 200 diseadores se

encargan de procesar la informacin recibida y determinan las tendencias del mercado
a travs de la computadora, para posteriormente enviar las ordenes para el suministro
de nuevas existencias a las fbricas que cortan los patrones y producen la ropa. En
cifras, con este modelo de negocio ZARA ha conseguido poner en el mercado
anualmente 15.000 modelos diferentes, cifra sin contar tallas o colores. Pero ms
importante es que han terminado acostumbrando a sus clientes a comprar de una
determinada forma. Saben que dos veces por semana hay modelos nuevos, que todo lo
expuesto est en continuo movimiento y que, por tanto, no pueden esperar para otro
da.
Revista El Pas Semanal, Madrid, Domingo 21 de marzo de 2001.
5. LA EMPRESA VIRTUAL
En cierto modo se puede considerar la organizacin virtual como una extensin
de las organizaciones en red (tambin denominadas estrategias interorganizativas de
control externo). En el artculo La empresa global: RIP de The Economist (6 de
febrero de 1993), consideran la empresa virtual como una red temporal de empresas
que se unen para explotar una oportunidad especfica de mercado apoyada en las
capacidades tecnolgicas que componen la red. En esta definicin aparecen los
conceptos bsicos de lo que es una empresa virtual:
Se trata de una empresa, compuesta por varias en colaboracin, aceptando, en

principio, cualquier frmula instrumental: alianzas estratgicas, joint ventures,

UTEs (Unin Temporal de Empresas), subcontratacin, outsourcing, etc.
Cada una de ellas aporta lo que sabe hacer mejor que ninguna otra (core

business).
El ncleo de la empresa lo constituyen el conjunto de colaboradores, con
suficiente autonoma y conocedores de los objetivos de la empresa. Estn
orientados hacia los procesos como vehculos de creacin de valor. Trabajan por
equipos interdisciplinares y mediante proyectos; se relacionan entre s, con otros
grupos y con el exterior apoyndose en el uso de IT.
Una organizacin de este tipo podra ser independiente de la ubicacin fsica de

sus colaboradores, e incluso, podra llegar a carecer (en el sentido real, que no
funcional) de empleados, llegando a ser, una organizacin virtual17.
Si en la dcada pasada la principal dificultad para la creacin de la nueva

empresa resida en que las condiciones tecnolgicas necesarias para eliminar las
jerarquas tradicionales no estaban disponibles, el cambio de paradigmas tecnolgicos
est posibilitando la transformacin de la organizacin, pues con las nuevas tecnologas,
bsicamente la Infotecnologa, estn surgiendo las nuevas metas organizativas.
Analizando, por tanto, las nuevas caractersticas tecnolgicas se puede definir el
contexto organizativo de la empresa virtual, tal y como se expresa grficamente en la
siguiente tabla:
17
Vase captulo 15: La nueva economa y los costes de transaccin.

ASPECTO TECNOLGICO ASPECTO ORGANIZATIVO

Sistemas abiertos Apertura
Interconexin Integracin en red de
negocios
Inteligencia distribuida Autoadministracin y
autorizacin para actuar
Aplicaciones en tiempo real Flexibilidad
Procesamiento cooperativo Cooperacin
Protocolos de red (relaciones de Compromisos
igual a igual) interpersonales e intergrupos
Modularidad Independencia
Sistemas especializados Especializacin de
habilidades
Interfaces amables con el usuario Accesibilidad
Globalizacin de la red Independencia del tiempo y
del espacio
Extrado de A. Hidalgo, 1996
Apertura. La empresa se caracteriza por una red de funciones que interactan

constantemente, acercndose ms a sus clientes.
Integracin en red de negocios. La IT permite la integracin de componentes

organizativos modulares e independientes, siendo posible la eliminacin de las
duplicaciones de funciones y las definiciones imprecisas o conflictivas sobre las
responsabilidades de los procesos multifuncionales.
Autoadministracin y autorizacin para actuar. Los trabajadores a nivel

individual y los grupos de trabajo estn habilitados para actuar y crear valor, lo
que implica una distribucin de la inteligencia empresarial. Libres de un rgido
control burocrtico, ellos toman iniciativas y asumen los riesgos para estar ms
cerca de los clientes y trabajar con mayor productividad.
Flexibilidad. La empresa se adapta de forma continua a las condiciones

cambiantes de los negocios. Las funciones de aprovisionamiento, produccin y
distribucin se realizan just in time, lo que reduce la funcin de
almacenamiento y permite la produccin de forma personalizada.
Cooperacin. Los trabajadores y grupos de trabajo actan como clientes y

servidores con intereses comunes que son inmediatos y claros. Se disean
sistemas de recompensa para conseguir el comportamiento deseado y se definen
las interdependencias a nivel de toda la empresa.
Compromisos interpersonales e intergrupales. El compromiso sustituye al

control dentro de la organizacin. Al igual que con la tecnologa, los

mecanismos de comandos centralizados son sustituidos por nuevos patrones de

comunicaciones horizontales y diagonales.
Independencia. La implementacin de la red permite tanto la integracin como

la independencia de las funciones o componentes organizativos, por lo que las
funciones se agruparn segn sean requeridas para lograr los objetivos de la
empresa.
Especializacin de habilidades. La empresa virtual se centra en el profesional

que trabaja en equipos multidisciplinares. Como ocurre con la tecnologa
especializada para cumplir requerimientos nicos, se motivan y desarrollan
capacidades especializadas en individuos y en grupos de trabajo.
Accesibilidad. La empresa virtual es una organizacin accesible y en constante

proceso de aprendizaje, que cohesiona a sus miembros alrededor de una visin
compartida y con la cual estn todos comprometidos.
Independencia del tiempo y del espacio18. Cualquier trabajador o equipo de

trabajo puede comunicarse y compartir informacin con cualquier otro
trabajador o equipo, pudiendo desarrollarse el trabajo desde una gran diversidad
de lugares. La red de comunicaciones se convierte en un depsito de
informacin independiente del tiempo.
El xito de la empresa virtual depender de su habilidad para desarrollar con

eficacia el modelo de integracin en red, que se vio en el apartado cuarto de este
captulo, y que abarcar al conjunto total de funciones que desarrolle la organizacin
(funciones internas, clientes, proveedores, empresas colaboradoras). El elemento
fundamental de la empresa virtual es su capacidad para captar e integrar un flujo masivo
de informacin en sus diversas ramificaciones y explotarla con inteligencia. Esto se
traducir en trminos de una menor necesidad de capital y recursos que le darn una
ventaja fundamental sobre sus competidores19.
6. LA ORGANIZACIN ADHOCRTICA
A diferencia de las estructuras burocrticas o divisionales, las organizaciones
adhocrticas no tienen una jerarqua establecida, un departamento formal, reglas
formales ni procedimientos estndar para enfrentarse a problemas rutinarios. La
adhocracia se caracteriza por una gran diferenciacin horizontal, poca diferenciacin
vertical, poco formalismo, descentralizacin y gran flexibilidad y sensibilidad. Se trata
de una estructura enormemente flexible que exige a sus miembros una completa
adaptacin a las condiciones del entrono en el que actan. Estas personas van a tener
que ajustarse a las necesidades de sus clientes -adhocracia operativa- o las suyas propias
-adhocracia administrativa- sin conceder el ms mnimo espacio a las rigideces. Su
carcter eminentemente orgnico, la escasa formalizacin del comportamiento de sus
miembros, la elevada especializacin horizontal de los puestos de trabajo y la
constitucin de pequeos equipos de proyecto, creados sobre la base del mercado, que
18
Vase captulo 18: El tercer entorno.
19
Vase captulo 18: La empresa y las organizaciones del futuro.

poseen una descentralizacin selectiva, le hacen ser una estructura especialmente

orientada a la innovacin.
En concreto, la adhocracia operativa innova y soluciona problemas directamente

para de sus clientes a travs del pensamiento divergente de los especialistas de los
equipos multidisciplinarios de los proyectos de innovacin. La adhocracia
administrativa suele diferenciar la parte administrativa del ncleo profesional para
permitir que ste pueda actuar segn unas reglas, pero dejando fuera a la parte
administrativa para que acte de manera orgnica y tenga capacidad de ser creativa e
innovadora.
Las fortalezas de esta estructura emergen de la capacidad para responder con

velocidad al cambio y la innovacin, y para facilitar la coordinacin de diversos
especialistas. Cuando es importante que la organizacin sea adaptable y creativa,
cuando los especialistas individuales de diversas disciplinas tienen que colaborar para
alcanzar una meta comn y cuando las actividades son tcnicas, no programadas y
demasiado complejas para que las realice una persona sola cualquiera, la adhocracia
representa una alternativa viable.
Un aspecto negativo es que los conflictos forman parte natural de la adhocracia.

No hay relaciones claras entre jefes y subordinados. Hay ambigedad en cuanto a la
autoridad y las responsabilidades. Las actividades no se pueden departamentalizar. La
generacin de ideas innovadoras, al no querer formalizar su comportamiento, no va a
potenciar la sistematizacin de las mismas y la posible utilizacin por parte de otros
miembros de la empresa. En pocas palabras, la adhocracia carece de las fortalezas del
trabajo estandarizado.
CARACTERSTICAS ORGANIZACIN ADHOCRTICA

Fluida, orgnica, selectivamente descentralizada.
Expertos funcionales desplegados en equipos
multidisciplinarios de staff, operarios, y directivos

para llevar a cabo proyectos innovadores.
ESTRUCTURA
Coordinacin por medio de la adaptacin mutua,
fomentada por el personal de enlace, directivos
integradores y estructura matricial.
Entorno complejo y dinmico, que incluye alta

tecnologa, cambios frecuentes de productos
(debido a la fuerte competencia), proyectos

temporales y de gran tamao.
Tpicamente joven debido a la presin burocrtica

CONTEXTO que hay con el envejecimiento.

Usual en industrias de jvenes.
Dos tipos bsicos: adhocracia operativa para
proyectos contratados, adhocracia administrativa
para proyectos propios.


Fundamentalmente proceso de aprendizaje.
En gran parte joven, va evolucionando segn una
variedad de procesos de abajo hacia arriba, ms bien
ESTRATEGIA

moldeados que dirigidos por la direccin.
Ciclos caractersticos de convergencia y divergencia
en el centro estratgico.
Eficaz en cuanto a la innovacin (una configuracin

extraordinaria).

Responde con velocidad al cambio y la innovacin.

Facilita la coordinacin de diversos especialistas.
FORTALEZAS Y Ambigedad en cuanto a la autoridad y las
DEBILIDADES responsabilidades (conflictos entre jefes y

subordinados).

La eficacia se logra al precio de la ineficiencia.
Hay peligro de transicin inadecuada a otra
configuracin.
Adaptado de S. P. Robbins, 1993, p.552
7. LA ORGANIZACIN HIPERTEXTO
La organizacin hipertexto, tal y como la define Nonaka y Takeuchi (1995),

sera la consecuencia de una estructura organizativa en red basada en el conocimiento
y el aprendizaje organizacional, capaz de crear nuevas formas de relacin e interactuar
electrnicamente a travs de las redes telemticas, tanto internamente con (y entre) sus
miembros como externamente con su entorno. Las estructuras hipertexto resuelven los
inconvenientes de la adhocracia y potencian sus elementos positivos. Efectivamente, la
filosofa que subyace a la estructura hipertexto parte de la creacin de unos equipos de
proyecto multidisciplinarios que van a trabajar con un cliente, lo que les permite innovar
para ellos, o para la propia empresa, pero resuelve el problema del aprovechamiento de
esta informacin al crear una base de conocimientos que va a almacenar toda aquella
informacin que posteriormente le pueda ser de utilidad -se pasa de conocimiento tcito
a explcito20. Y lo va a hacer siguiendo las indicaciones formales del sistema de
negocios.
La organizacin hipertexto es el tipo de organizacin que se propone como

especialmente dotada para la creacin de conocimiento. Esta forma organizativa, como
aparece en la figura que sigue, se caracteriza por la coexistencia y superposicin de
distintos estratos, estructuras, capas y/o planos organizativos.
20
Vase captulo 14: Gestin del conocimiento.

Capa equipo del Mercado

proyecto
Los individuos cuentan

Colaboracin entre con alta accesibilidad a
equipos de proyecto para la base de datos del
promover la creacin de conocimiento
conocimiento
Capa del sistema

de negocios Visin corporativa,,
Capa de la base del cultura organizativa,
tecnologa, base de
conocimiento datos, etc.
Extrado de Nonaka y Takeuchi, 1995, p.188
Capa del sistema de negocios. Dentro de esta organizacin hipertexto es la parte

burocrtica de la organizacin y la parte dedicada al desarrollo de la actividad
principal de la misma y, en general, se corresponde con la estructura de posicin
(organigrama) de cualquier organizacin.
Capa de equipo de proyecto. Coexistiendo con la anterior se encontrara esta

capa, que atraviesa la capa de negocios en forma de estructura de procesos y est
integrada por equipos de proyectos dedicados a la actividad innovadora y, por
ello, a la generacin de conocimiento (conocimiento tcito). Este conocimiento
se incorpora a la capa de negocios (es decir, se explicita), donde se aplica y
explota.
Capa base del conocimiento. Es la parte de la organizacin donde se almacena

el conocimiento generado en las restantes capas de la organizacin. sta
constituye el almacn de conocimiento organizativo, y est integrada por los
sistemas y elementos en los que se soporta el conocimiento generado en la
organizacin (sistemas de informacin, tecnologa, cultura, etc.).
Para concluir, se podra definir la organizacin hipertexto como una especie de

hbrido que combina una estructura jerarquizada y estable, caracterstica de la parte
burocrtica, con otra estructura paralela gil y flexible, que es la que caracteriza el plano
de la innovacin. Este modelo organizativo, permite aprovechar la principal ventaja de
una organizacin burocrtica, su eficiencia y estabilidad, y, al mismo tiempo, fomentar
la capacidad creativa, a travs de una estructura no burocratizada y en red que es la
que, precisamente, favorece la creacin de conocimiento y rompe con las barreras
burocrticas para pasar al aprendizaje organizacional.

CASO PRCTICO: Sharp como organizacin de tipo hipertexto perfeccionada
Este caso se centra en cmo se crea el conocimiento en la seccin de I+D de

Sharp a travs del uso efectivo de las tres capas: el sistema de negocios, el equipo de
proyecto y la base de conocimiento.
La capa del sistema de negocios: una jerarqua tpica
Las actividades diarias de I+D de Sharp estn organizadas de manera

tradicional y jerrquica. La estructura est formada por el grupo corporativo de I+D,
los laboratorios del grupo de negocios y los laboratorios de la divisin de negocios.
Estas tres estructuras estn separadas en funcin del tiempo necesario para el desarrollo
tecnolgico y de producto. El grupo corporativo de I+D trata con temas de I+D de
largo plazo (tres aos o ms); los laboratorios del grupo de negocios con temas de
medio plazo (de uno a tres aos) y los laboratorios de la divisin de negocios con temas
de corto plazo (ao y medio o menos). Pero estas tres estructuras estn alineadas como
una jerarqua tradicional y los descubrimientos de investigacin se transmiten hacia
abajo a travs de las estructuras arriba-abajo. Los descubrimientos de investigacin
logrados en el grupo de I+D corporativo se transfieren a los laboratorios de
investigacin de los nueve grupos de negocio y despus al laboratorio de cada divisin
de negocios. Los investigadores, tanto de los laboratorios del grupo de negocios como
de los laboratorios de la divisin de negocios, en ocasiones se integran al grupo
corporativo de I+D por algunos meses para mejorar su comprensin de los
descubrimientos realizados por dicho grupo corporativo. Para coordinar las actividades
de los laboratorios en los tres niveles se llevan a cabo varias juntas y conferencias, las
cuales permiten que los miembros de I+D de Sharp intercambien conocimiento, no slo
en el interior de cada nivel sino cruzando todos los niveles.
La capa de equipo de proyecto: el sistema de proyectos urgentes
Cuando se trata del desarrollo de nuevos productos la compaa utiliza la

organizacin de tipo fuerza estratgica, la cual es una estructura organizacional
completamente independiente y paralela. As, los proyectos de desarrollo de productos
que son de importancia estratgica se efectan en el sistema de proyectos urgentes.
Durante el perodo que dura el proyecto, el sistema de proyectos urgentes le da a sus
miembros, quienes pueden ser reclutados de cualquier seccin o departamento de la
compaa en cualquier momento, la misma autoridad de tipo placa dorada que a los
directores corporativos. La placa dorada es una placa de color oro con el nombre de la
persona inscrito, se llama kin-badge. Llevar la placa dorada tiene un significado
especial para todos los empleados de Sharp. Las personas que llevan la placa dorada, y
su proyecto, tienen la mxima prioridad para el uso de las instalaciones y el equipo de
la compaa, as como para obtener material. Se han comercializado muchos productos
con el sistema de proyectos urgentes. Entre los ejemplos se encuentran el organizador
electrnico, el televisor de proyeccin de cristal lquido, los discos magnetopticos y el
aire acondicionado controlado por inversores.

Base de conocimiento explcito y tcito en Sharp
En el caso de Sharp, su base de conocimiento explcito se puede describir con el

concepto de optoelectrnica, que define el campo de investigacin en el que Sharp
quiere estar y los productos resultantes en los que est interesada. Todo el
conocimiento generado en los estratos del sistema de negocios y del equipo de
proyecto es recategorizado y recontextualizado de acuerdo con la visin corporativa de
optoelectrnica.
La base de conocimiento tcito de Sharp puede simbolizarse con el concepto

no imites, que tambin funciona como un modelo. Compenetrados en la compresin
tcita de la necesidad de no imitar, los investigadores de Sharp aprenden a distinguir
entre un verdadero producto nuevo y uno que no lo es. El principio no imites
representa la cultura corporativa de Sharp, funciona como gua para el desarrollo de los
recursos humanos y constituye un modelo para enfatizar la necesidad de ser creativo.
Adaptado de Nonaka y Takeuchi, 1995, p.202
8. LA ORGANIZACIN HIPERTRBOL
Estas estructuras surgen de la combinacin de la estructura en trbol -debe su
nombre al irlands Charles Handy- y de la estructura hipertexto. Dicha combinacin
consiste en adaptar a la capa del sistema de negocios de la estructura hipertexto -la parte
burocrtica de la organizacin- la estructura en trbol. Con ello se pretende potenciar,
an ms, si cabe, los procesos innovadores en la empresa en cuanto que los equipos de
proyecto van a poder estar constituidos por tan slo una persona, lo que, en algunas
ocasiones, va a elevar la capacidad creativa de ciertos individuos por no verse coartados
por la opinin y las influencias de otros. Para profundizar en el alcance y las
posibilidades de esta nueva estructura, se analizan las funciones propias de cada hoja
del trbol:
En la primera hoja aparece el ncleo dirigente. Lo componen las personas

imprescindibles para la organizacin, los irreemplazables, profesionales altamente
cualificados que vuelcan su vida en las empresas con jornadas laborales interminables, y
que, a cambio, perciben altsimas remuneraciones. Una parte cada vez ms importante
de sus ingresos est condicionada a los resultados. El ejemplo de las empresas
japonesas, en las que el 40% de la retribucin se vincula a los objetivos, ya es comn en
Espaa. Son los trabajadores del conocimiento, personas a las que se organiza de modo
horizontal, con muy pocas jerarquas y a las que difcilmente se podran dar rdenes al
viejo estilo. Ganarse la lealtad de un operador de valores o de un director de marca
inteligente y enrgico, de 32 aos de edad, sobre la base de una autoridad pura y dura,
resultar una tarea muy difcil. El presidente de una multinacional alemana acu una
frmula que sintetiza perfectamente la respuesta de las organizaciones al nuevo
escenario: 1/2 x 2 x 3 = E-B. La mitad de directivos en el ncleo de la empresa,
cobrando el doble que antes y con una productividad triplicada es igual a Eficiencia y
Beneficios.

La segunda hoja contiene todo lo que no sea estratgico, ineludible. Las

funciones agrupadas en esa categora se subcontratan con terceras empresas21, que a su
vez tienen sus propios trboles. No representa, ni mucho menos, un volumen de
actividad despreciable. Es frecuente que en el desglose del producto final de muchas
grandes corporaciones el 80% de los contenidos hayan sido externalizados. La relacin
con esos proveedores cada vez recuerda menos una estructura en cadena, y ms una red,
un sistema de interdependencia con lmites y fronteras muy difusos. Por ejemplo, el
proveedor de cojines para los sofs de Ikea es un grupo de empresas checo al que la
multinacional organiza el sistema logstico, financia la compra de maquinaria y
selecciona a los proveedores de materia prima. Para Ikea son a la vez proveedores y
clientes. La subcontratacin no es ninguna novedad -sectores como el de la construccin
la han utilizado siempre- pero su generalizacin a todas las ramas de la industria slo se
ha producido en tiempos muy recientes.
La tercera hoja agrupa a los trabajadores a tiempo parcial y temporales, los

individuos que estn fuera de las organizaciones. Es un mundo heterogneo del que
cada vez forman parte ms personas. Sera errneo contemplarlo exclusivamente como
el mbito de los no cualificados y de las bajas retribuciones. Al irse reestructurando en
sus configuraciones minimalistas, las empresas vuelven a comprar productos, no
tiempo. Cada vez ms personas se comportan como los profesionales han hecho
siempre, cobrando segn unas tarifas, no unos salarios. En las pginas amarillas de
cualquier ciudad se encuentra el mundo de los profesionales autnomos. Son personas
que cobran por su producto, no por su tiempo.
Estas estructuras hipertrbol van a ser lo suficientemente flexibles como para

adaptarse a la realidad del entrono en el que actan, detectando las necesidades de los
clientes anticipndose, en muchos casos, a las mismas. Adems, van a sistematizar el
aprovechamiento de toda la informacin que estn captando para convertirla en
conocimiento y explotarla ofreciendo procesos, productos y servicios innovadores que
les permitan conseguir las deseadas ventajas competitivas sostenibles que satisfagan sus
objetivos estratgicos.
9. RESUMEN
En este segundo captulo dedicado al rediseo de la empresa, se ha pretendido
plasmar la importancia de las nuevas estructuras organizativas para empresas que
compiten en entornos innovadores. Factores como la globalizacin, la Infotecnologa y
la propia incertidumbre del entorno, contribuyen a la obsolescencia de las estructuras
tradicionales. Las empresas innovadoras deben adoptar las nuevas formas organizativas
como mecanismo necesario para adaptarse a las nuevas condiciones competitivas. Se
han abordado, entre otros, conceptos como organizacin aprendiente, organizacin
en red, empresa virtual, empresa creadora de conocimiento..., que se centran en
aspectos especficos del nuevo paradigma que ya se anunciaba en el primer captulo
dedicado al rediseo de la empresa.
En cualquier caso, el nexo comn entre las diferentes estructuras es la necesidad

de superar los diseos burocrticos por nuevos principios que doten de mayor
21
Vase captulo 3: Externalizacin.

flexibilidad a la organizacin y que la orienten hacia el aprendizaje y la innovacin. En

este sentido, la organizacin en red y la empresa virtual presentaban la ventaja de la
flexibilidad, de la adaptacin rpida a la demanda, tendan a definir unidades pequeas
que se organizan en forma de redes con otras unidades. Su gran inconveniente provena
de la articulacin y coordinacin de los distintos componentes de la red. En cuanto al
aprendizaje, se vieron algunas herramientas que lo favorecan, y algunas estructuras
como la organizacin hipertexto, que basaba su ventaja competitiva en la creacin de
conocimiento -conocimiento tcito-, que es aquel que no se imita con facilidad.
Entre las metas comunes perseguidas por los distintos modelos, se destacan el
establecimiento descentralizado de objetivos, la implicacin de los directivos en la
resolucin de los conflictos, se enfatiza la creacin de equipos y grupos de trabajo, se da
importancia a la interaccin entre los empleados de la organizacin y los diferentes
grupos internos y externos, los puestos se definen de manera genrica y adaptable, y las
nuevas tecnologas facilitan la coordinacin y el acceso a la informacin.

Para el apartado Introduccin se ha recurrido a E. Carmona Moreno y J. J.
Cspedes, 2002 y a A. Gallardo Velzquez, 1996.
El apartado Teora de la estrategia-estructura est basado en S. P. Robbins,

1993, p.526 y en P. Keen, 1991, p.115.
El apartado La organizacin aprendiente contiene referencias de P. Senge,

1999, p.359, de la tesis doctoral de N. Aramburu Goya, 2000 y del documento
de C. Medina Salgado y M. Espinosa Espndola, 1996.
El apartado La organizacin en red est adaptado de D. Tapscott, 2001, p.193,

en A. Gallardo Velzquez, 1996 y en M. Castells,1990, p.9.
El apartado La empresa virtual se fundamenta en D. Taspcott, 2001, p.34, en

A. Hidalgo, 1996 y en ESADE, 1999-2000.
El apartado La organizacin adhocrtica se apoya en J. M. Rodrguez Antn,

2002, en C. Ramrez Guerra, 1999 y en S. P. Robbins, 1993, p.552.
Para el apartado La organizacin hipertexto se ha recurrido a Nonaka y

Takeuchi, 1995, a R. Casado Ortiz, 2002 y a J. M. Rodrguez Antn, 2002.
El apartado La organizacin hipertrbol se adapta de C. Medina Salgado y M.

Espinosa Espndola, 1996 y de J. M. Rodrguez Antn, 2002.

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las redes de negocios, Ed. Aguilar, Altea, Taurus, Alfaguara S.A.

GLOSARIO
Adhocracia: se trata de una estructura enormemente flexible que exige a sus
miembros una completa adaptacin a las condiciones del entorno en el que actan. Su
poseen una descentralizacin selectiva le hacen ser una estructura especialmente
Conocimiento explcito: parte del conocimiento que puede ser expresada en

lenguaje formal y por lo tanto es empaquetable, puede utilizarse y compartirse
utilizando algn medio conveniente. Es transferible, siempre que el receptor posea las
claves de conocimiento adecuadas para aprovecharlo. Por ejemplo: frmulas,
ecuaciones, software, tecnologa en general (F. S. Vacas, 2001).
Conocimiento tcito: parte del conocimiento que es especfica del contexto; es

personal y difcil de formalizar, comunicar y transferir. Tiene que ver con las
habilidades, creencias y valores del individuo. Por ejemplo: el know-how, los modelos
mentales y las experiencias (F. S. Vacas, 2001).
Core business: es un concepto operativo que en s mismo define el centro de la

actividad en el cual debe focalizar sus esfuerzos una organizacin. Estipula la razn de
ser de la organizacin en el mercado. Est definido por la actividad propia de la
organizacin en relacin con el conjunto de reglas socio/culturales, polticas, legales y
econmicas que definen y regulan el escenario donde esta opera (adaptado de L.
Schvarstein, 1998).
Empresa virtual: es considerada como una red temporal de empresas que se

unen para explotar una oportunidad especfica de mercado apoyada en las capacidades
tecnolgicas que componen la red. Se trata de una empresa compuesta por varias en
colaboracin, donde cada una de ellas aporta lo que sabe hacer mejor. Una organizacin
de este tipo podra ser independiente de la ubicacin fsica de sus colaboradores, e
incluso, podra llegar a carecer (en el sentido real, que no funcional) de empleados.
Empresa-Red: estructura organizativa flexible y con gran capacidad de cambio.

Sus cimientos estn en la conexin de redes en torno a proyectos. Los nodos de la red
estaran formados por equipos, dentro de los cuales se favorece el intercambio de
informacin y conocimiento. Su gran inconveniente es la articulacin y coordinacin de
los distintos componentes de la red.
Estrategia de innovacin: no representa una estrategia slo para aplicar

introducir innovaciones grandes y singulares ( S. P. Robbins, 1993).
Estructura orgnica: opcin estructural ms adecuada para la estrategia de

innovacin. Se trata de una estructura descentralizada y flexible, donde los puestos se
definen de manera genrica y adaptable, y no existe mucho formalismo. La
Infotecnologa facilita la coordinacin y el acceso a la informacin (S. P. Robbins,
1993).

Oportunidad competitiva: posibilidad de conseguir un posicionamiento

aventajado con respecto a la competencia. La oportunidad competitiva es creada por el
proceso de gestin que explota una determinada tecnologa, no por la propia tecnologa
en s misma (glosario INTL, 2001).
Organizacin aprendiente: forma organizativa que va acompaada de la

implantacin de polticas que favorezcan el desarrollo de una mayor iniciativa,
creatividad y aprendizaje, por parte de todos los miembros de la organizacin. En estas
organizaciones existe una estrecha vinculacin entre la visin, la estrategia general de
organizacin y la estrategia de innovacin que tienen lugar en su cultura.
Organizacin hipertexto: es la consecuencia de una estructura organizativa en

red basada en el conocimiento y el aprendizaje organizacional, capaz de crear nuevas
formas de relacin e interactuar electrnicamente a travs de las redes telemticas, tanto
internamente con -y entre- sus miembros como externamente con su entorno (Nonaka y
Takeuchi, 1995).
Organizacin hipertrbol: surge de la combinacin de la estructura en trbol y

de la estructura hipertexto. Pretende potenciar los procesos innovadores en la empresa
en cuanto que los equipos de proyecto van a poder estar constituidos por tan slo una
persona lo que, en algunas ocasiones, va a elevar la capacidad creativa de ciertos
individuos por no verse coartados por la opinin y las influencias de otros.

Captulo 13
CAPITAL HUMANO (I): FORMACIN Y TRAYECTORIA DEL

CAPITAL HUMANO
El perfil del profesional que se presenta de cara al futuro debe ser, en opinin de
los expertos, fundamentalmente polivalente, con capacidad de integrar y absorber
tecnologas para diferentes dominios de aplicacin. Asimismo, se busca una formacin
generalista y con el mayor nivel acadmico, no slo por su capacidad de reconversin,
sino tambin por la complejidad de las tareas que deben realizar. A partir de esta
tendencia, se incide en la evolucin de los perfiles profesionales desde los ligados de
forma estrecha a la tecnologa, a los que adems abordan el desarrollo de aplicaciones
y aquellos que incorporan, adicionalmente, un conocimiento del mercado y de los
procesos de negocio, pues se destaca el desajuste existente entre los conocimientos de
los profesionales y las necesidades de la empresa.
Teniendo en cuenta los ltimos avances en materia de tecnologa y

comunicaciones, la gran puerta abierta de las ingenieras corresponde a los mbitos de
las ingenieras de la comunicacin, por ejemplo las ingenieras electrnicas, la
informtica y las telecomunicaciones. Ah destaca el emergente nmero de empleos en
empresas de sistemas informticos, automocin, telecomunicaciones, y las grandes
compaas de produccin de aparatos de sistemas electrnicos y optoelectrnicos (con
lser y ptica).
No se debe olvidar que las necesidades de formacin de los profesionales de

Infotecnologa no disminuyen y se requiere una distincin entre la actualizacin de
conocimientos, la reconversin a otros perfiles profesionales o la obtencin de otras
titulaciones. Por tanto, es imprescindible el uso de plataformas educativas, y se
necesitan iniciativas empresariales para identificar las necesidades futuras. En cuanto a
la formacin especializada se concibe ms como formacin de postgrado, y se puede
hablar de conocimientos IT en todas las titulaciones.
INNOVACIN TECNOLGICA EN LAS EMPRESAS Capital humano (I)
NDICE
1. Introduccin
2. Las dimensiones profesionales
3. Desubicacin de los hbridos
4. Polticas de desarrollo lateral
5. Educacin y desarrollo del capital humano
5.1. Necesidades educativas
5.2. Una estrategia para la formacin en IT
5.3. Prioridades educativas de los grupos organizativos
5.4. Un enfoque sistmico para el proceso de formacin
6. La transicin profesional del ingeniero
6.1. Factores que impulsan la transicin
6.2. Problemas de la transicin
7. Resumen
1. INTRODUCCIN
Como se sealaba en captulos anteriores, la flexibilidad y la capacidad de
adaptacin son las nuevas consignas para las empresas y sus empleados. Muchos
trabajos actuales llegarn a desaparecer, y muchos empleados carecen de los
conocimientos necesarios para los futuros trabajos. Todo ello desemboca en una serie de
interrogantes que surgen entre los profesionales de la Infotecnologa y la comunidad de
negocios: Qu habilidades y conocimientos de IT voy a necesitar y por qu? Puedo
determinar si mi experiencia va a ser ms valiosa con el tiempo o si llegar a convertirse
en una utilidad sin valor aadido (commodity)? Qu educacin debo adquirir para
garantizar que mi profesin, conocimientos y experiencia no se deprecien rpidamente?
Casi todas las grandes empresas (y un creciente nmero de empresas pequeas y

medianas) han formulado objetivos explcitos de aprendizaje y formacin, que
respaldan su desarrollo empresarial y organizativo. Los cambios en la organizacin del
trabajo requieren que todos los empleados adquieran nuevas competencias, por ejemplo,
para llevar a cabo tareas individuales; efectuar varias tareas diferentes en el marco de un
mismo puesto de trabajo; responder a las irregularidades e interrupciones en las
actividades rutinarias; hacer frente a las responsabilidades y expectativas del entorno
laboral. El personal de direccin tiene que tener cualificaciones de comunicacin escrita
y oral, de trabajo en equipo, de sensibilidad interpersonal, de liderazgo, de planificacin
de la gestin, de razonamiento analtico, de capacidad para solucionar problemas, de
toma de decisiones, de creatividad, de espritu empresarial, de dinamismo, de energa e
iniciativa y de control del estrs.
Las compaas que no presten la misma atencin a las profesiones de sus

empleados que a su trabajo se vern obligadas a reemplazar gran parte de su fuerza
laboral. Aquellos empleados que tienen las capacidades pero les falta la tcnica o el
conocimiento son candidatos para la formacin. Si no gozan de esas capacidades, ya sea

porque nunca las han tenido o porque las han perdido, no pueden rendir. Entonces, su
capital humano ser un recurso depreciado, y no se encontrarn fcilmente fuentes para
reponerlo.
La formacin ha cambiado en su concepto, ya no se habla de garantizar el

empleo vitalicio sino de la empleabilidad vitalicia o employability. De este modo, ser
un profesional proactivo exige un aprendizaje continuo que se prolonga a lo largo de la
vida laboral de las personas. Aparece as la cultura del lifelong learning: mantener la
efectividad personal conlleva la necesidad de actualizar la formacin. El sistema
formativo se configura as en un aspecto fundamental que nutre la capacitacin de las
personas y el liderazgo. La formacin del trabajador ha de considerar la naturaleza
cambiante de las competencias que se han de asumir y la rapidez creciente en el ritmo
en que han de adquirirse.
Es posible que los trabajadores nunca hayan tenido la capacidad necesaria

porque no estaban llevando a cabo la labor adecuada y no tienen la habilidad natural que
desarrolle el conocimiento y las tcnicas requeridas. En ese caso, la formacin o el
incremento de la motivacin no resolver el problema y la estrategia correcta ser
trasladarle a otro puesto de trabajo acorde con sus conocimientos y aptitudes.
Es posible tambin que la prdida de capacidad sea debida a que los requisitos
del trabajo han cambiado o a que el trabajador ha cambiado. En el primer caso ser
candidato a una formacin complementaria para demostrar que est en condiciones de
realizar el trabajo. En el segundo, habr que analizar si existen factores de frustracin
que hayan influido en el cambio e intentar motivarle de nuevo. Para ello habr que tener
en cuenta que la motivacin disminuye si existe un dficit tan serio en la capacidad que
el empleado tiene menos de un 50% de posibilidades de poder realizarla o si la
capacidad es tan grande que est completamente seguro de que va a hacerlo bien.
Es fundamental que las compaas desarrollen sus propias estrategias para

manejar tanto el factor humano como el tcnico de la IT. Lo que implica replantear
prcticas y supuestos gerenciales relacionados con los puestos de trabajo, las
profesiones y su desarrollo, la gestin de los recursos humanos y la educacin1.
Entre los axiomas de trabajo de esta dcada se incluyen los siguientes:

La educacin permanente es esencial para empleados y empresarios.

No hay nadie a quien no afecte la IT, ni quien pueda ignorarla.

El cambio es la norma.
El trabajo es sumamente interdependiente, implicando a equipos, comunicacin

funcional cruzada y movimientos laterales en otras reas.
No hay caminos estndar de profesiones.
(P. Keen, 1991, p.129)
A modo de conclusin, se puede decir que la tendencia actual es de un creciente

desplazamiento del personal de nivel medio, escasez de empleados jvenes, demanda de
1
Vase captulo 17: El papel del e-manager.

nuevas habilidades en los nuevos trabajos2 y en los trabajos antiguos que han sido
redefinidos por la IT, y educacin como requisito bsico para el desarrollo de las
profesiones. Es la educacin la que facilitar a las personas la adaptacin a las nuevas
situaciones, a aprender a replantear aspectos del trabajo afectados por la IT y a explotar
las oportunidades que ofrece la Infotecnologa.
2. LAS DIMENSIONES PROFESIONALES

Generalmente, las personas se movan a lo largo de dos dimensiones claramente
definidas, la dimensin de negocio y la dimensin tcnica. Tanto una como la otra, se
movan a lo largo de su propia lnea pero raras veces hacia otra (sobre todo en los
comienzos). As, la trayectoria de negocio poda incluir algunos cambios de trabajo,
como pasar de una gran compaa a una pequea consultora o una PYME, pero como se
ha dicho antes, en escasas ocasiones hacia la dimensin tcnica. Sin embargo, en la
lnea tcnica, con el tiempo y la experiencia, son cada vez ms los que van
incorporndose a tareas de gestin (propias de la dimensin de negocio).
La trayectoria profesional tcnica iba desde programador a analista de sistemas y

director de proyecto, hasta la gestin tcnica. La principal desviacin era la eleccin de
especializacin tcnica (gestin de base de datos, sistemas operativos, CAD/CAM,
lenguajes de programacin, o desarrollo de aplicaciones). Aunque con la experiencia,
como dijimos en lneas anteriores, se incrementaban las incorporaciones a tareas de la
dimensin de negocio.
Trayectoria de
negocio
Servicio de Soporte de
negocio negocio
Fuerte Fuerte Soporte al

conocimiento conocimiento desarrollo
Aos de del negocio, de negocio,
experiencia mnimo adecuado Fuerte
tcnico tcnico conocimiento
tcnico, adecuado
7 de negocio
Servicios
tcnicos
Fuerte conocimiento
4 tcnico, mnimo de
negocio
0 Trayectoria tcnica
Mapa de trayectoria profesional

P. Keen, 1991, p.131
2
Vase captulo 3: Situacin actual de los directivos.

Los altos ejecutivos de hoy, han podido evitar prcticamente la Infotecnologa;

no era parte de su educacin formal, de su experiencia de trabajo o de su
responsabilidad a medida que suban por la escala profesional. Ahora, el negocio no
puede permitirse gestores no iniciados en la IT, de la misma manera que no puede
permitirse profesionales de IT no iniciados en el negocio.
De las trayectorias expuestas en el mapa anterior, las exteriores representan las

ms tradicionales, mientras que las interiores corresponden a las abiertas por las
profesiones hbridas. A continuacin se analiza cada una de ellas:
Servicio de negocio. La necesidad esencial aqu han sido las habilidades de

negocio; el conocimiento o la experiencia con la IT se han relegado, en el mejor
de los casos, a un segundo plano, a un requisito mnimo. Hoy, es difcil
encontrar alguna funcin de negocio donde la tecnologa sea irrelevante para el
perfil del directivo y del profesional eficaz.
Soporte de negocio. Es una de las trayectorias hbridas emergentes que

constituirn la mayor parte de los puestos de directivos y profesionales en la
presente dcada. Exige un profundo conocimiento de negocio y un adecuado
entendimiento de la IT. En el sector de finanzas, podra ser una persona que
trabaja en transacciones exteriores y tiene conocimiento tcnico suficiente para
evaluar el software y hardware y trabajar eficazmente con el departamento de
servicio de informacin. En el sector de servicios de informacin, podra ser un
especialista en sistemas de informacin para la direccin, que entiende las
necesidades de informacin de la alta direccin y puede comunicarse con xito
con el equipo de desarrollo de sistemas y los expertos en software.
Soporte al desarrollo. Esta trayectoria requiere principalmente conocimientos

de tecnologa combinados con un adecuado entendimiento de negocios. Muchos
grupos de servicios de informacin, han aprovechado a estos profesionales
estableciendo puestos de analista de negocio, que se ocuparan de las
necesidades de los clientes de la unidad de negocios. Los sistemas de
informacin se han transformado en servicios de informacin, y el desarrollo de
aplicaciones en soporte al desarrollo.
Servicios tcnicos. Agrupa a los expertos tcnicos especialistas de primera

clase. Los especialistas de segunda clase, aunque sean conocedores del negocio,
no pueden responder a los desafos del diseo, implantacin y operaciones de los
sistemas de informacin. Algunas especialidades tcnicas son sistemas expertos,
herramientas de programacin avanzadas, gestores de base de datos, tecnologas
de gestin de documentos, gestin de red, equipos de conmutacin y redes de
rea local.
3. DESUBICACIN DE LOS HBRIDOS

Hace una dcada, casi todas las empresas distribuan su personal entre servicios
de negocio y servicios tcnicos, y resultaba muy difcil encontrar profesionales que
cumplieran los requisitos necesarios. Prcticamente no existan las trayectorias hbridas,

y esto todava permanece hoy -eso s, en menor grado- debido a la falta de

oportunidades para promocionarse, pues se trata de una necesidad mal percibida por
parte de la direccin. Pocas compaas intentan crear un equipo de hbridos y ofrecerle
oportunidades reales. El problema est en que, a estos profesionales que son un puente
entre el mundo de los negocios y la IT, no saben cmo hacer para contratarlos,
favorecerlos, retenerlos y promocionarlos. Es decir, los hbridos se encuentran en una
zona de ambigedad profesional. A continuacin se presentan dos ejemplos claros de
desubicacin profesional.
1) Un principiante en el departamento financiero est interesado en ordenadores

personales. Aprende a ir ms all de las aplicaciones estndar de hojas
electrnicas, creando nuevos modelos de anlisis de riesgo de crditos,
ayudando a instalar una red de rea local y diseando la instalacin
departamental de sistemas de informacin. Despus de un ao, se hace
indispensable pero, al no estar en la corriente principal del rea financiera, no es
promocionable. Sobrepasado por compaeros que han adquirido experiencia en
proyectos financieros, se dirige al departamento de sistemas de informacin
pero carece de suficiente bagaje tcnico para estos puestos especializados.
Finalmente, acaba contratado por una compaa consultora, a la que ofrece una
combinacin de conocimiento de negocio y creatividad tcnica que es lo que
necesitan los clientes que estn introduciendo ordenadores en sus negocios.
2) Un programador principiante de servicios de informacin tiene reputacin de

ser, en el rea de finanzas, la persona a la que se recurre para la edicin
electrnica de documentos, correo electrnico y procesamiento de textos. As
consigue promociones rpidas, pero despus de dos aos contina en su puesto,
que es un despacho de informacin sobre ordenadores personales. Su supervisor
critica su falta de experiencia en gestin de proyectos. Entonces se va de la
empresa y en dos aos forma un departamento de servicios de oficina para una
firma editorial, donde gana tres veces su sueldo anterior.
4. POLTICAS DE DESARROLLO LATERAL

Lo que persiguen estas polticas laterales es que durante un periodo de tiempo se
adquieran unos conocimientos requeridos para salvar el abismo cultural que existe entre
los ejecutivos de negocio y los de servicios tcnicos. Para desarrollar estos hbridos, que
son tan necesarios, las compaas han de salvar el abismo cultural como requisito para
avanzar. Pero muy pocas empresas hacen este movimiento lateral como parte de la
rutina del desarrollo de gestin, ya que los servicios de informacin no han sido una
tarea inicial atractiva para cualquiera que ambicione la cima.
Si el 10% de los directivos que comienzan fuera capaz de realizar el cambio en

un periodo de seis meses a dos aos, el problema se resolvera por s mismo en cinco

aos. Dada la importancia de estos movimientos laterales, a continuacin se sealan los

principales caminos a seguir para poder alcanzar la hibridacin deseada:
1) Ciclos limitados en el tiempo. El proceso comenzara de esta forma: el

movimiento se realizara dos aos despus de la entrada, para permitir el
desarrollo de experiencias y conocimiento previo en el rea inicial. El ciclo se
limitara a dos aos, pues un periodo ms largo hara difcil el retorno de la
persona a su funcin original de negocio o tcnica. Recordemos que el objetivo
deseado no es la transformacin, sino la complementariedad necesaria para
salvar la distancia existente entre el negocio y la tcnica.
2) Buscar personalmente caminos de hibridacin. Ante la falta de movimiento

lateral como parte de la poltica formal de la compaa, la nica opcin consiste
en buscar otros caminos para desarrollar conocimientos interculturales. Trabajar
en un gran proyecto de desarrollo de sistemas, durante al menos un par de aos,
es una oportunidad real de aprender para quien desee avanzar por una trayectoria
de servicios de negocio. Otra opcin vlida consiste en familiarizarse con la
tecnologa a pequea escala y sus aplicaciones, que proporciona una idea real,
aunque bastante mermada, de la complejidad del diseo, el desarrollo y el
empleo de la IT.
3) Empresa consultora. Cuando las alternativas anteriores no son posibles dentro

de la compaa, unirse a una consultora durante unos aos puede ser la forma
ms efectiva de desarrollar estas habilidades hbridas. Pues estas compaas
crean entornos que favorecen los equipos multifuncionales y que valoran mucho
la amplitud de conocimientos.
MEDIDAS DE DESARROLLO LATERAL

Dentro de la empresa Fuera de la empresa
Participacin en ciclos limitados Unirse a una empresa consultora

en el tiempo
Bsqueda personal de caminos de
hibridacin
Elaboracin propia
5. EDUCACIN Y DESARROLLO DEL CAPITAL HUMANO

Educacin es toda influencia que el ser humano recibe del ambiente social
durante toda su existencia, para adaptarse a las normas y valores sociales vigentes y
aceptados (Chiavenato, 1988, p.456). En el mbito que nos concierne, la educacin es
la que tiene por objetivo la formacin del individuo para la vida profesional. Comprende
tres etapas interdependientes, pero perfectamente distintas:

La que prepara al individuo para la profesin: formacin profesional.

La que adapta al individuo para una funcin: entrenamiento.
La que perfecciona al individuo para una carrera: perfeccionamiento o desarrollo
de recursos humanos.

Los objetivos de la formacin profesional son amplios y mediatos, con miras a

capacitar al individuo para una futura profesin. Se puede ofrecer en las escuelas o fuera
de ellas y an dentro de las propias empresas.
El entrenamiento se define como el proceso educativo -a corto plazo- que utiliza

un procedimiento sistemtico y organizado por el cual el personal aprende
conocimientos y habilidades para un propsito definido. Los objetivos son ms
restringidos e inmediatos, con el fin de dotar al individuo de los elementos esenciales
para el ejercicio de un cargo actual.
El desarrollo de recursos humanos es la educacin que tiene por objetivo

ampliar, desarrollar y perfeccionar al individuo para su crecimiento profesional en su
trayectoria en la empresa, o para estimular su eficiencia y productividad en el cargo. Sus
objetivos persiguen plazos ms largos, para dar al individuo aquellos conocimientos que
sobrepasan a los exigidos en el cargo actual y lo prepara para asumir funciones ms
complejas.
La educacin en la empresa se refiere a la transmisin de conocimientos

especficos relativos al trabajo, a las actitudes frente a aspectos de la organizacin, de la
tarea y del ambiente y desarrollo de habilidades. Supone un esfuerzo dirigido en equipo
para alcanzar o superar los objetivos econmicos de la empresa, de este modo, no se
puede entender como un gasto, sino como una inversin cuyo retorno es altamente
compensador para la organizacin. Los propsitos de esta educacin comprenden cuatro
tipos de cambio:
1) Transmisin de informacin. En muchos programas de formacin, el elemento

esencial es el contenido: repartir informacin entre los interesados como un
cuerpo de conocimientos. Normalmente, las informaciones son sobre la empresa,
sus productos y servicios, su organizacin y polticas, etc.
2) Desarrollo de habilidades. Principalmente aquellas habilidades y

conocimientos directamente relacionados con el desempeo del cargo actual, o
de posibles ocupaciones futuras.
3) Desarrollo o modificacin de actitudes. Generalmente cambio de actitudes

negativas por otras ms favorables, aumento de la motivacin, y desarrollo de la
sensibilidad de la plantilla en cuanto a sentimientos y reacciones de otras
personas.
4) Desarrollo del nivel conceptual. El proceso de formacin puede buscar

desarrollar un alto nivel de abstraccin y facilitar la aplicacin de conceptos o
herramientas complejas, o elevar el nivel de generalizacin de forma que los
directivos puedan pensar en trminos globales y amplios.

5.1. NECESIDADES EDUCATIVAS

Se est produciendo una transformacin de una etapa industrial a otra dominada
por la informacin, en un contexto de vertiginosos cambios y transformaciones,
exigencias respecto al servicio y la calidad, en contextos de incertidumbre. El foco de
atencin se traslada a las competencias, entendidas como conjunto de conocimientos,
habilidades y actitudes que se ponen en juego para resolver situaciones concretas de
trabajo. Los nuevos empleos que se generan requieren empleados y trabajadores capaces
de tomar decisiones, resolver problemas, trabajar en equipo e interaccionar con otras
personas, lo cual supone que ellos mantengan actualizados sus conocimientos,
experiencias y capacidades3. A los avances tcnicos se debe tambin que los
conocimientos y habilidades de la fuerza de trabajo se vuelvan rpidamente obsoletos,
por lo que, para aprovecharlos, hay que invertir en el desarrollo constante de los
recursos humanos. Por ello se necesitar de una formacin continua, que permita ir
adaptndose a las nuevas necesidades del trabajo, con un aumento en la profesionalidad
y flexibilidad. Este anlisis de la realidad debe obligar a replantear hasta qu punto el
desarrollo no se est basando exclusivamente en la adquisicin de nuevas tecnologas
sin que ellas vayan acompaadas de los desarrollos metodolgicos y operativos propios
de la nueva situacin.
La IT puede y debe aportar soluciones a problemas ya definidos, pero a su vez

crea nuevos problemas para los que los profesionales deben estar, cuando menos,
prevenidos. La formacin debe contemplarse, tanto desde la perspectiva de la formacin
requerida para el uso de esa misma tecnologa, como para estar en condiciones de
superar algunos de los problemas que se presentarn. La siguiente figura trata de
representar esta necesidad de una formacin previa a la incorporacin de la IT a las
funciones de mayor impacto en la empresa.
LA IT EN LA EMPRESA
EDUCACIN
EN IT
GESTIN COMUNICACIN TRABAJO
Funciones de mayor impacto de la IT

Elaboracin propia
3

La incorporacin de la tecnologa pasa, inexcusablemente, por la formacin.

Formacin en el sentido de preparar para la nueva situacin, o para ser mas preciso,
preparar para posibles situaciones de comunicacin en ciberespacios que, en estos
momentos, no pueden ser definidas y que sin duda ser fruto del desarrollo futuro de los
medios de comunicacin. Debe partirse de la idea del desarrollo de la capacidad de
adaptacin a situaciones nuevas y desconocidas.
Este desconocimiento del futuro no significa que no existan campos especficos

de formacin en los que trabajar y que facilitaran la adaptacin a nuevas situaciones.
Cuatro pueden ser los campos sobre los que actuar:
1) Formacin actitudinal con relacin a la IT.

2) Formacin aptitudinal para el uso de la IT.
3) Formacin de desarrollo personal ante la nueva situacin.
4) Formacin laboral mediante el empleo de IT.
(F. Martnez Snchez, 1998)
Formacin actitudinal con respecto a la IT. En la mayor parte de las

compaas se puede encontrar un grupo importante de sujetos al que les resulta
imposible incorporar a su quehacer cotidiano esta Infotecnologa. El desconocimiento
de su manejo, de sus posibilidades, el hecho de haber llegado a su profesin cuando ya
se ha superado la fase de formacin inicial o simplemente una incompatibilidad con la
misma, hace prcticamente imposible la utilizacin tcnica de la misma. Es cierto que
no se pueden desarrollar actitudes para tecnologas concretas que se desconocen, pero s
es posible favorecer el desarrollo de actitudes abiertas, adaptables, tambin crticas, ante
nuevas posibles situaciones tecnolgicas. Este debe ser el objetivo fundamental en
cualquier plan de formacin que pretenda preparar sujetos para afrontar el impacto de la
IT en sus funciones y responsabilidades de trabajo.
Formacin aptitudinal para el uso de la IT. Ante una tecnologa, si bien es

necesaria una actitud favorable a la misma, sta no es suficiente. La incorporacin de la
misma a una determinada tarea requiere de una formacin adecuada con relacin al
manejo de la misma. Usos, cdigos, cultura, convencionalismos en su integracin,
etc., son conocimientos y capacidades necesarias para poder utilizar las tecnologas en
general y, obviamente, la IT en particular. Pero estas enseanzas, siempre que exista la
actitud adecuada, pueden adquirirse, con la metodologa adecuada, en cualquier
momento.
Formacin de desarrollo personal ante la nueva situacin. Quiz el punto

ms problemtico de la incorporacin de la IT a la sociedad actual radica en este nivel
necesario de formacin. No se trata de problemas relacionados directamente con los
medios, sino de las consecuencias personales de esa interaccin. Esta tecnologa genera
una problemtica personal que va desde las puramente comunicativas, a las culturales y
las sociolgicas y psicolgicas derivadas de las posibilidades de la nueva tecnologa.
Cuando se hace referencia a la formacin para la era del desarrollo tecnolgico, se suele
utilizar con excesiva frecuencia lo de educar para el tiempo libre, olvidando que los
verdaderos problemas estn empezando a aflorar, no precisamente durante el tiempo
libre, sino durante el tiempo de trabajo y ello parece que preocupa mucho menos.

Formacin laboral mediante el empleo de IT. La primera caracterstica que se

debe contemplar en este aspecto es, como se apuntaba en lneas anteriores, la
flexibilidad. La flexibilidad referida a la variable tiempo, a la variable contenidos, a la
variable metodologa y a la variable del entorno de aprendizaje:
Con relacin al tiempo, la formacin por medio de la IT permite que sea el

individuo quien decida, en qu momento y por cunto tiempo, se implica en un
proceso de enseanza.
Desde el punto de vista de los contenidos, stos pueden ser definidos y

organizados por el propio individuo, pudiendo tener los ms diversos orgenes y
pudiendo estar permanentemente actualizados.
Las metodologas de trabajo pueden ajustarse a las peculiaridades de cada

individuo, as como a su ritmo de aprendizaje y a sus intereses concretos.
El entorno de aprendizaje, entendido ste como lo que rodea al que aprende. El

espacio del centro de trabajo desaparece como nico referente y los compaeros
de la empresa dejan de ser los compaeros de clase. Aparece un nuevo entorno
no fsico y un grupo humano que trabajarn juntos y que, posiblemente, ni son
consciente de ello ni nunca se conocern, pero aprenden juntos.
5.2. UNA ESTRATEGIA PARA LA FORMACIN EN IT

Ambas partes de la brecha cultural tcnica/negocio reconocen que la educacin
es la clave para superarla. El personal tcnico desea que los gestores comprendan las
realidades del desarrollo de sistemas, el largo tiempo necesario para dirigirlo y la
importancia de la arquitectura corporativa. Los directivos desean que el personal tcnico
aprenda a comunicarse, a pensar en trminos de servicio y no de refinamiento tcnico, y
a escuchar, no a disertar. El punto de convergencia de unos y otros es que la educacin
resulta esencial para que la compaa se beneficie de la IT, en lugar de sufrir sus
problemas y frustraciones.
A continuacin se describen los puntos centrales de un programa para la

educacin en IT:
1) Identificar grupos prioritarios
1.1.) Directivos de negocio: Equipo de alta direccin

Gestores senior
Gestores de nivel medio
Supervisores
Personal y empleados a nivel de entrada

1.2.) Personal tcnico: Gestores

Funciones de los servicios tcnicos
Soporte al desarrollo
Soporte al negocio
Servicios de negocio
2) Componentes de la estrategia
2.1) Objetivos: son los enunciados de los resultados esperados del programa.
Se distinguen en: organizativos, qu es lo que se demanda, y
especficos, cules son los logros que el programa puede producir. Se
han de definir objetivos orientados a la accin, no a temas descriptivos.
2.2.) Tiempo: tres conceptos definen la prolongacin en el tiempo de un

programa de formacin: Duracin, es la cantidad de horas que se le
asignan al programa. Frecuencia, es la periodicidad de los encuentros.
Extensin, es el lapso durante el cual se desarrolla el programa. Uno de
los aspectos ms importantes respecto del tiempo es la situacin del
programa en relacin con la jornada laboral (durante o fuera de la
jornada laboral). Otro punto es la dedicacin diaria del sujeto al
programa (de tiempo completo o parcial).
2.3.) Contenidos: es todo lo que va a ser enseado durante el programa.

Hacen falta pocos contenidos, claros, diferenciables entre s y ligados a
elementos afectivos. El problema de contenidos es un problema de
seleccin de los mismos, es importante integrarlos de tal modo que se
perciba una unidad, generando un concepto totalizador.
2.4.) Actividades: es toda accin que se lleva a cabo para desarrollar los
contenidos, promoviendo el aprendizaje de los participantes. Elegir
buenos contenidos no es suficiente, las actividades en un programa
tienen que funcionar como disparadores del aprendizaje. Para ello deben
generar en el grupo la percepcin de un problema comn a resolver (la
gente necesita saber por qu se le pide que aprenda y por qu y dnde la
IT va a afectar a sus funciones, trabajos, decisiones...).
3) Procedimientos de evaluacin: evaluar significa verificar el grado de

aceptacin o discrepancia entre los objetivos del programa y los resultados
obtenidos durante su implementacin. Brinda conocimientos tiles para enfocar
acciones futuras.
4) Continuidad y permanencia
Adaptado de P. Keen, 1991, p.145; D. Ulrich, 1997 y F. Martnez Snchez, 1998

CASO PRCTICO: Green y TEE, dos programas de formacin en Infotecnologa

para altos ejecutivos
Dos nuevos programas de formacin en IT para altos directivos han sido

desarrollados por la APD y Fycsa. Mientras TEE incluye nueve seminarios y se dirige
a presidente y consejeros delegados, Green consta de 18 y se dirige a directivos.
Conscientes del carcter determinante que el conocimiento de las nuevas

tecnologas tiene en el desempeo efectivo de las tareas propias de ejecutivos y
directivos, la Asociacin para el Progreso de la Direccin y la empresa especializada en
formacin, Fycsa, han puesto en marcha Green, un programa de formacin
especficamente diseado para que altos cargos conozcan las posibilidades de las
nuevas tecnologas y sus mejores modos de aplicacin en la estrategia de su negocio.
Con el objetivo de que estos profesionales disfruten aprendiendo, APD y Fycsa han
diseado el programa como el recorrido de un torneo de golf, de forma que cada uno de
los dieciocho seminarios (hoyos) que comprende el programa tienen un nivel de
dificultad (par) y una casilla para la autoevaluacin inicial, que los participantes
apuntan inicialmente en las tarjetas de participacin con el objetivo de mejorar el
resultado una vez culminado el recorrido, que a lo largo de las sesiones presenciales
cubre todas las reas de la IT: informtica, gestin, telecomunicaciones, nuevas
plataformas de negocio (Internet, intranet, e-business, e-procurement, marketplaces...),
etc.; y que se ver acompaado en cada una de las sesiones por una actividad deportiva,
que permitir a los participantes compartir sus conocimientos. La iniciativa, que
tambin contempla actividades prcticas on line (simuladores, cuestionarios de
evaluacin, videoconferencias, tutoras, etc.) culmina con un torneo de golf en el que
tomarn parte aquellos participantes que hayan completado un mayor nmero de
seminarios/hoyos.
Por otra parte y dirigido especficamente a presidentes y consejeros delegados,

la APD y Ficsa han presentado TEE, un programa que tambin cuenta con un proceso
de autoevaluacin inicial y con nueve seminarios/hoyos de carcter mensual y unas
cinco horas de duracin que abarcan las diferentes reas de la tecnologa aplicada a la
empresa y las finanzas. Estos nueve seminarios constan de una parte formativa y otra
centrada en el deporte, de forma que los participantes tienen la posibilidad, finalizado
el seminario, de recibir clases en el campo de golf para mejorar su nivel de juego o
practicar otras actividades deportivas de su inters.
Extrado de http://www.vnunet.es/computing
5.3. PRIORIDADES EDUCATIVAS DE LOS GRUPOS

ORGANIZATIVOS
La moda actual en la educacin de gestin es evitar totalmente el aspecto
tecnolgico, lo que proporciona una perspectiva incompleta. sta es la razn por la que
la mayora de los directivos no ests familiarizados con la mayor parte de las decisiones
crticas relativas al empleo de la IT (estndares, integracin, infraestructura de
telecomunicaciones, caractersticas de la plataforma corporativa de IT,...). Se vio en

captulos anteriores que la delegacin era consecuencia de una concienciacin sin

visin, o incluso con visin cuando no existe un mensaje urgente sobre la necesidad de
una plataforma corporativa de IT. Para invertir esta situacin, se exige que la educacin
de la gestin se dirija a la tecnologa, pues ser el nico modo de transformar la
concienciacin en accin.
La primera consideracin de una estrategia educativa debe ser el reconocimiento

de que cada grupo tiene intereses y necesidades educativas diferentes. La educacin
debe adaptarse al entorno y contexto de cada uno de estos grupos. Se deben abandonar
los cursos estndar generalizados, pues una visin abstracta de lo que es la base y
estrategia de Infotecnologa de la compaa, puede frustrar a tcnicos y gestores. Un
esfuerzo educativo serio requiere, al menos, dos aos de compromiso, y no debera
limitarse a un nico nivel de la empresa, pues no se crea una masa crtica de
conocimiento compartido. La variedad de prioridades educativas para los distintos
grupos de gestin se resume en la siguiente tabla:
Soporte de
Soporte al
desarrollo
direccin
Usuarios
Gestores
Gestores
tcnicos
de nivel
negocio
medio
Alta
Gestionar la IT: aspectos de

poltica, decisiones claves,
necesidades de recursos,
prioridades competitivas.
Gestionar la economa del capital

de la informacin: dinmicas de
coste, tendencias, medir el valor de
negocio.
Introducir la IT: fundamentos

bsicos, demostraciones,
presentacin de la direccin de la
IT a la compaa y sus
implicaciones.
Crear sistemas: vocabulario,

mtodos para el diseo
colaborador, roles
usuario/personal tcnico, gestin de
proyectos.

Implantacin de sistemas:
gestionar el cambio organizativo,
foro abierto para mantener
preocupaciones.
El nuevo entorno de la IT:

tecnologas emergentes,
aplicaciones y oportunidades de
alto rendimiento.
Conocimiento que complemente a

cada grupo: conocimiento de
negocio y crear conocimientos de
consulting (inters por lo que le
preocupa a los usuarios).
Como se puede apreciar en la tabla anterior, el equipo de alta direccin necesita

una educacin orientada a presupuestos, a las grandes inversiones en infraestructuras y a
las polticas globales para gestionar plataformas y sus aplicaciones. Los gestores de
nivel medio, a los que no les afecta directamente la poltica corporativa, tienden a ver
los costes de la IT como una carga desorbitada y quieren saber cmo conseguir
beneficios a corto plazo. Es por ello que estarn ms interesados en demostraciones de
las nuevas herramientas y sistemas que les den una visin concreta de las nuevas
tecnologas.
Por otro lado, pocos son los especialistas tcnicos que esperan asistir a
programas educativos que amplen su conocimiento del negocio y sus habilidades
organizativas. Gracias a esta educacin, estarn en condiciones de cambiar su
trayectoria profesional a otras de soporte de negocio y soporte al desarrollo.
Como conclusin, se puede afirmar que ms importante que la adaptacin del

programa educativo a cada grupo organizativo es la orientacin de la educacin para la
accin, el compromiso permanente y un foro para el dilogo.
5.4. UN ENFOQUE CCLICO PARA EL PROCESO DE

FORMACIN
El grfico que se presenta a continuacin muestra la naturaleza continua y
autogeneradora del proceso educativo. Las necesidades especficas (etapa 1) son
determinadas por la organizacin. Esas necesidades generalmente surgen derivadas de
los problemas encontrados en la organizacin -la brecha cultural tcnica/negocio, la
incertidumbre y complejidad inherentes a la IT. Los planes son elaborados para ayudar a
las personas a aumentar sus conocimientos, adquirir habilidades adicionales o cambiar
actitudes mediante mtodos adecuados de instruccin en IT (etapa 3). La compresin de
los fundamentos educativos ayuda a los organizadores en la eleccin de los mtodos de

instruccin y en la elaboracin y ejecucin del programa de formacin (etapa 4).

Durante la ejecucin del proceso (etapa7) se debe encontrar alguna forma de medida
basada en el propio programa educativo para determinar la direccin y naturaleza de su
rendimiento (etapa 8). Como todo programa es dividido en fases, modificado o
completado, su efectividad debe ser totalizada en un informe (fase 9), cuyo contenido
har posible tomar nuevas decisiones acerca de futuros procesos formativos.
Inventario de las Eleccin de los

necesidades mtodos adecuados
educativas al proceso
formativo
Etapa 1
Etapa 3
Aplicacin de los
principios educativos
Etapa 2 Recopilacin de
material y datos
para la formacin
Etapa 4
Informe sobre Elaboracin del

efectividad del programa
proceso educativo
Etapa 9 Etapa 5
Evaluacin y Ejecucin Entrenamiento de

control de los del los instructores del
resultados proceso educativo proceso
Etapa 8 Etapa 7 Etapa 6
El ciclo de formacin
Adaptado de I. Chiavenato, 1988, p.463
6. LA TRANSICIN PROFESIONAL DEL INGENIERO

Debido a la creciente complejidad de la tecnologa, la industria y el ritmo de
vida, la gestin eficaz de la tecnologa requiere un enfoque tcnico acompaado de un
entendimiento de la complejidad de las organizaciones modernas como sistemas socio-
tcnicos. Como reaccin natural a esta demanda de directivos de perfil tcnico, no sera
de extraar que un elevado nmero de ingenieros se encontraran con responsabilidades
de gestin en algn momento de su trayectoria profesional. Los ingenieros estn
particularmente preparados para las posiciones de gestin, pues la cultura de gestin

es muy compatible con la cultura de la ingeniera. A continuacin se presentan

algunas de las razones que justifican esta afirmacin:
Pensamiento analtico. Es muy importante para la solucin de los problemas de

gestin y la toma de decisiones la familiaridad del ingeniero con las disciplinas
de tipo analtico, la optimizacin de sistemas complejos y el uso de tcnicas
cuantitativas y de simulacin.
Pragmatismo y objetivos alineados con los negocios. Esto se manifiesta en un

compromiso menor hacia la profesin y mayor preocupacin con los objetivos y
el reconocimiento de la organizacin. Los objetivos de los ingenieros estn en
mejor consonancia con los fines de los negocios que con los fines propios de la
ciencia. Los valores de la direccin (beneficios, eficacia y crecimiento) estn
mucho ms en lnea con los de la ingeniera que con los de cualquier otra
ciencia.
Al realizar la transicin a la gestin, se presentan tres situaciones profesionales

en funcin de los objetivos profesionales y las percepciones del sistema de recompensas
de cada organizacin. Estos perfiles son:
1) Tecnlogo en transicin a la gestin. Tiene una fuerte motivacin para la

direccin acompaada de capacidades potenciales para la gestin. Realizar la
transicin profesional a la gestin le permitir satisfacer sus objetivos.
2) Tecnlogo indeciso. La carrera en la gestin le llama la atencin, pero tambin

disfruta trabajando en su especialidad. Se carece de una motivacin hacia la
gestin tan fuerte como la del perfil anterior, debido principalmente a la
inseguridad que le crea el nuevo terreno. Sern su situacin en la compaa y la
valoracin general de vida personal y profesional las que determinarn su
decisin.
3) Tecnlogo acrrimo. Los patrones de motivacin de la gestin tienen

consideraciones negativas, pues se encuentra muy cmodo en su especialidad y
por lo tanto la carrera de gestin no es atractiva. Si se optara por el salto, la
experiencia podra resultar frustrante.
NIVEL DE LA COMPETENCIA GERENCIAL

Aptitudes y
ESTADO Conocimiento de las Motivacin
capacidades de
PROFESIONAL funciones de gestin hacia la gestin
gestin
Tecnlogo en
transicin a la ALTO ALTO ALTO
gestin
Tecnlogo
MODERADO MODERADO MODERADO
indeciso
Tecnlogo
BAJO BAJO BAJO
acrrimo
Extrado de M. K. Badaway, 1997, p.104

6.1. FACTORES QUE IMPULSAN LA TRANSICIN

Muchos ingenieros ven la gestin como el lugar a alcanzar. En este epgrafe se
analizan los principales elementos que motivan a esta transicin. Las razones por las
que estos tecnlogos saltan a la gestin pueden agruparse en seis categoras:
1) Mejora financiera. El sistema de recompensas en la mayor parte de las

organizaciones est orientado hacia el proceso gerencial como una medida del
xito. Debido a esto, muchos tecnlogos creen que el nico camino de mejorar
sus ingresos pasa por la transformacin en directivos.
2) Autoridad, responsabilidad y liderazgo. Son bastantes ingenieros los que

sostienen que un puesto en la direccin es la nica posibilidad de conseguir que
las cosas funcionen, de ordenar el caos y la ineficiencia que les rodea y mostrar a
los dems la forma correcta de realizar un trabajo. La gestin supone una
oportunidad de asumir un papel de liderazgo con mayor autoridad y
responsabilidad que las que sus puestos tcnicos les han permitido tener nunca.
3) Poder, influencia, estatus y prestigio. Un fuerte deseo de poder puede ser una
motivacin para migrar a la gestin. Los tecnlogos se quejan de que sus ideas
nunca se han llevado a cabo por falta de influencia, o de la falta de
oportunidades para contribuir a los objetivos de la compaa. El poder, la
influencia, el estatus y el prestigio son parte del paquete de recompensas
asociado a las posiciones de gestin.
4) Avance, logro y reconocimiento. Un smbolo explcito de logro y xito

profesional es llegar a ocupar un puesto de direccin (alto salario, oficina con
mobiliario elegante, secretaria privada, ...). Con frecuencia la cultura de la
compaa crea enormes diferencias, en cuanto a posesiones materiales en la
oficina, entre tcnicos y directivos que slo contribuye a reforzar la necesidad de
diferenciacin por parte de sus miembros.
5) Miedo a la obsolescencia tecnolgica. Cada vez son ms los ingenieros que

encuentran muy difcil mantenerse al da en el desarrollo de su campo
profesional. La causa es que el conocimiento y las capacidades del individuo
dejan de ser tiles a las necesidades de la organizacin. Amenazado por esta
obsolescencia tcnica, el ingeniero podra contemplar la gestin como va de
escape. Es ms fcil que el ingeniero migre a la gestin, que un directivo tcnico
retorne a su especialidad por miedo al fracaso en la gestin. En primer lugar
porque el constante incremento en la complejidad tecnolgica hace difcil a un
ingeniero volver al oficio tras unos aos en la gestin. Otro motivo es que la
vuelta del ingeniero desde la gestin a la escala tcnica tiene connotaciones de
fracaso, que son muy negativas para el desarrollo del profesional.
6) Circunstancias aleatorias. La transicin del ingeniero podra ser la respuesta a

una promocin iniciada por la direccin. Podra deberse tambin a la sustitucin
del superior inmediato, una transicin por motivos polticos, o incluso una
transicin para cerrarle el paso a alguien a dicho puesto.

Todos estos elementos condicionantes pueden verse reforzados mediante una

variedad de razones que dependen de los objetivos profesionales y valores del individuo
y del sistema de recompensas que opere en la organizacin.
6.2. PROBLEMAS DE LA TRANSICIN

Muchos tecnlogos pasan a la direccin por razones equivocadas y para
satisfacer necesidades errneas, lo que acaba por convertirles en directivos poco
competentes. En el siguiente cuadro se agrupan los factores que ocasionan esta
transicin problemtica:
1) El contenido de la formacin tcnica
2) Los sistemas y polticas de gestin de la organizacin
2.1.) La competencia tcnica como criterio de ascenso

2.2.) El sistema de doble escalera
2.3.) La naturaleza de la labor de gestin
3) La naturaleza de los tecnlogos como grupo
3.1.) Tendencia a la medicin objetiva

3.2.) Parlisis por el anlisis
3.3.) Miedo a la prdida de contacto con su especialidad
3.4.) La introversin de los tecnlogos
3.5.) Insuficiencia a la hora de delegar
3.6.) Aptitudes interpersonales inadecuadas
Extrado de M. K. Badaway, 1997, p.114
1) La formacin tcnica. La preparacin de ingenieros pondera la reduccin de

todos los problemas a trminos que puedan tratarse mediante la medicin objetiva y a
frmulas establecidas basadas en sucesos predecibles; el mundo de la direccin es
mucho menos exacto y menos predecible que el de la ciencia. Se puede concluir que la
preparacin inadecuada de los ingenieros para la carrera de gestin, puede derivar en
que muchos especialistas tcnicos competentes puedan no llegar a ser gestores eficaces.
2.1.) La competencia tcnica. En muchas ocasiones, son los mejores tcnicos

los que son promocionados para los puestos de gestin. Esta prctica produce un alto
grado de insatisfaccin pues generalmente stos resultan ser lo peores gestores. La
direccin debera ir ms all de la competencia tcnica del candidato y apuntar hacia su
motivacin para desear la gestin.
2.2.) El sistema de doble escalera. Es un sistema por el que se crean en la

organizacin dos caminos -el administrativo y el tcnico- para la promocin y el
desarrollo. Los profesionales tcnicos pueden escoger cualquiera de los caminos en

funcin de sus objetivos y preferencias. El sistema debe cumplir una serie de criterios
para que funcione correctamente:
Ambas escaleras, tcnica y administrativa, deben ser igualmente atractivas

(salarios, estatus y otras recompensas).

Ninguna escalera debe ser el vertedero para individuos sin xito en la otra.
La promocin en la escala tcnica debe estar ligada, exclusivamente, a la

competencia tcnica y la consecucin de objetivos.
Ambas escaleras deben tener el mismo apoyo de la direccin de la compaa.
Cuando estos criterios no se cumplen, surgen anomalas que animan a muchos

tecnlogos a abandonar sus disciplinas tcnicas y transformarse en gestores por razones
equivocadas. Algunos de los problemas del sistema de doble escalera son:

La asignacin de tareas est mucho mejor definida en la escalera de gestin.
La escalera de gestin es ms consistente con el funcionamiento de la cultura de

los negocios en trminos de los criterios para la promocin, ttulos y dems.
Los tcnicos pueden llegar hasta cierto punto, mientras que el camino de los

gestores est totalmente abierto.

Los tecnlogos no avanzan tan rpidamente como los gestores.
Las recompensas para ambas escaleras no son igual de atractivas.
2.3.) La naturaleza de la gestin. Lo que se espera del directivo tcnico es que

hable dos lenguajes: por la parte de gestor, se preocupar de la eficacia, el retorno de
inversiones y la alineacin de esfuerzos/objetivos. Por la parte de tecnlogo se espera
que est al da en los desarrollos de su campo. Este directivo debe cultivarse en
aptitudes para la gestin, y abandonar la idea del gestor como un burcrata que es un
obstculo para la gente creativa.
3.1.) Tendencia a la medicin objetiva. Los gestores deben apoyarse en la

intuicin y el juicio, pues tratan con valores, actitudes, inclinaciones, percepciones,
emociones y sentimientos. Sin embargo, los ingenieros se sienten ms cmodos
trabajando con cosas que pueden medir y controlar. La naturaleza de la direccin pone
en entredicho la medida objetiva y tangible.
3.2.) Parlisis por el anlisis. Con esta expresin se quiere hacer referencia a la
lentitud, propia de los ingenieros, en la toma de decisiones, debida a que se espera a
tener toda la informacin antes de tomar una decisin. En la gestin no se tienen nunca
todos los datos, as como tampoco existen decisiones exentas de riesgo.
3.3.) Miedo a la prdida de contacto con su campo. Al gestor se le paga para

que consiga que las cosas se hagan, no para que las haga l mismo. A los tecnlogos les
cuesta entenderlo, pues en su celo por permanecer competentes intentan mantener un
contacto estrecho con sus especialidades, lo que conlleva una dificultad aadida para la
delegacin de los problemas tcnicos.
3.4.) La introversin. La introversin est relacionada con la creatividad, y

muchos ingenieros son introvertidos. No obstante, la gestin es una actividad de equipo,

y la capacidad para trabajar en equipo es una de las que distinguen a los gestores
competentes y con xito.
3.5.) Insuficiencia en la delegacin. La delegacin consta entre una de las

aptitudes ms valoradas en un gestor de xito. Los directivos tcnicos tienen
dificultades en aprender cmo alcanzar objetivos a travs de otros. Desarrollar esta
capacidad requiere un cambio en las actitudes, comportamiento y presunciones del
tecnlogo sobre la gente que trabaja para l.
3.6.) Aptitudes interpersonales inadecuadas. Un buen gestor debe saber tratar

los problemas de la gente. La gestin requiere ciertas caractersticas personales que
estn ausentes en la mayora de los ingenieros: abordar lo difuso, lo intangible y adems
hacerlo con informacin parcial.
En conclusin, se puede afirmar que las caractersticas analticas propias de los

ingenieros les hacen candidatos para la gestin, mientras que otras caractersticas
inherentes a su personalidad y modo de conducta suponen un obstculo en su camino
hacia una direccin competente.
CASO PRCTICO: El sistema de doble escalera
Las estructuras organizativas de las reas de Investigacin y Desarrollo de

muchas empresas son muy planas y poseen pocos niveles, por lo que las posibilidades
de promocin de los empleados que trabajan en ellas son ms bien escasas, segn un
estudio de Socintec, consultora especializada en la gestin de innovacin,
conocimiento y tecnologa, participada por el BBVA e Iberdrola. Algunas
multinacionales han puesto remedio a la fuga de profesionales tcnicos y han tratado de
motivar y retener a estos perfiles ofrecindoles estatus, promociones y compensaciones
equiparables a los de los puestos de gestin. A este procedimiento se le denomina en
algunos mbitos sistema de doble escalera.
IBM es una de las empresas pioneras en la instalacin de este sistema en

Espaa. Manuel Cervantes, director de recursos humanos de la compaa, seala que
este procedimiento se puso en marcha hace diez aos aproximadamente, porque las
carreras profesionales alcanzaban un techo y haba que pasarse a direccin de equipos.
Se perdan extraordinarios profesionales para convertirlos en gestores mediocres. La
empresa tecnolgica ha establecido diez bandas, a las que tienen asociadas
responsabilidades y compensacin. Pretendemos que todos los profesionales se
puedan desarrollar a travs de las mismas bandas. Los tcnicos dirigen proyectos pero
no gestionan personas, aunque las coordinen por un periodo.
Javier Ruiz, gerente de innovacin de Socintec, seala que para que el sistema
de doble escalera funcione correctamente son necesarios algunos criterios. En primer
lugar, las escaleras tcnicas y de gestin deben ser igualmente atractivas para los
tecnlogos en trminos de escalas salariales y smbolos de estatus y otras recompensas
de carcter no econmico. Adems, los criterios para la promocin en la escalera
tcnica deben ser rigurosos y basados en una elevada competencia tcnica y en la

consecucin de objetivos. En ningn caso indica Ruiz la escalera debera ser

empleada como vertedero para individuos sin xito en la otra.
La implantacin de este sistema que est justificado en empresas con ms de

25 50 personas en el rea de I+D segn el gerente de Socintec, tiene una duracin
aproximada de un ao, durante el cual se redefinen los puestos, se les asigna un
contenido y se implanta, determinando qu personas pasan a las diferentes reas. 3M,
Eli Lilly y Gillette tambin han instaurado este sistema.
Extrado de http://www.Expansin&Empleo.com
7. RESUMEN
En este primer captulo de los dedicados al capital humano, se han analizado por
un lado los aspectos clave para la formacin y el desarrollo de los recursos humanos en
la organizacin, y por otro, la importancia de la trayectoria profesional, desde las
distintas opciones o dimensiones profesionales, hasta el estudio de la transicin
profesional del ingeniero. En lo relativo al primer aspecto, se impona la necesidad de
una formacin continua en el capital humano, debido a que los nuevos empleos
requieren empleados y trabajadores capaces de tomar decisiones, resolver problemas,
trabajar en equipo e interaccionar con otras personas, lo cual supone que mantengan
actualizados sus conocimientos, experiencias y capacidades. Estas necesidades
educativas perseguan, segn se vio, un objetivo doble: combatir la incertidumbre y la
complejidad intrnseca a estas nuevas tecnologas, y salvar la enorme brecha cultural
entre tcnicos y gestores.
El otro aspecto tratado es el de la trayectoria profesional, que comenzaba con la

definicin de las distintas dimensiones profesionales para pasar a abordar el fenmeno
de la hibridacin, es decir, la problemtica de aquellos profesionales que se encuentran,
en cierta medida, desubicados en la estructura organizativa de la compaa, debido
principalmente a que su formacin les sita en una zona de gran ambigedad.
Relacionado con estas hibridaciones se analizaba la transicin profesional del ingeniero.
O dicho de otro modo, la migracin, cada vez ms frecuente, de los tecnlogos a
puestos de gestin. Se detallaron los aspectos que motivaban o impulsaban a estos
especialistas tcnicos a dar el salto a la gestin as como los problemas que surgan en el
desarrollo de dicha transicin.
Los apartados Las dimensiones profesionales, Desubicacin de los hbridos

y Polticas de desarrollo lateral estn basados en ideas extradas del captulo
quinto de P. Keen, 1991 y del captulo diez de L. A. Rivas Tovar, 2002.
El apartado Educacin y desarrollo del capital humano y sus subapartados, se

apoyan en el captulo doce de I. Chiavenato, 1988; en la clasificacin de P.
Keen, 1991, p.145-148; en el trabajo de F. Martnez Snchez, 1998; en los

captulos catorce y quince de D. Ulrich, 1997; y en el captulo cuarto de E. Gore,

1996.
El apartado La transicin profesional del ingeniero se estructura, junto con sus

subapartados, segn el tercer captulo de M. K. Badaway, 1997.

BIBLIOGRAFA
BADAWAY, M. K. (1997): Temas de gestin de la innovacin para cientficos e
ingenieros, Fundacin COTEC.
CHIAVENATO, I. (1988): Administracin de recursos humanos, Ed. McGraw-

Hill.
GORE, E. (1996): La educacin en la empresa, Ed. Granica.

MARTNEZ SNCHEZ, F. (1998): Tecnologa y su apoyo a educacin en las

organizaciones. Congreso Mundial de Recursos Humanos.
RIVAS TOVAR, L. A. (2002): Gestin integral de recursos humanos, Ed. Taller

abierto.
ULRICH, D.; LOSEY, M. R.; GERRY, L. (1997): El futuro de la direccin de

recursos humanos, Ed. Gestin 2000.

GLOSARIO
Commodity: aquella tecnologa que con el tiempo se ha convertido en
mercanca y que ya no ofrece ventaja competitiva por la facilidad de su adquisicin e
implantacin (glosario INTL, 2001).
Desarrollo lateral: polticas cuyo objetivo es que durante un periodo de tiempo

se adquieran unos conocimientos requeridos para salvar el abismo cultural que existe
entre los ejecutivos de negocio y los de servicios tcnicos. Sin embargo son muy pocas
las empresas que hacen este movimiento lateral como parte de la rutina del desarrollo de
gestin (P. Keen, 1991).
Empleabilidad (employability): conjunto de capacidades esenciales para

aprender y desempear eficazmente el puesto de trabajo, incluyendo capacidades de
comunicacin y de relacin interpersonal, de resolucin de problemas y manejo de
procesos organizacionales, y de organizacin de los propios comportamientos en
funcin de los requerimientos del puesto de trabajo.
Lifelong learning: tendencia cultural que aboga por actualizar constantemente

la formacin para mantener la efectividad personal. De este modo se exige un
aprendizaje continuo que se prolonga a lo largo de la vida laboral de las personas. El
sistema formativo se configura as en un aspecto fundamental que nutre la capacitacin
de las personas y el liderazgo.
Proactividad: desarrollo autoconsciente de proyectos creativos y audaces para

la generacin de mejores oportunidades. Ante cada estmulo del medio ambiente
tenemos la habilidad de decidir la respuesta que queremos dar, esto quiere decir que no
somos esclavos de las acciones que sobre nosotros se efectan, sino libres ejecutores de
nuestra conducta.
Profesiones hbridas: son aquellas que combinan la fluidez tcnica con el

conocimiento del negocio. Estos profesionales son un puente entre el mundo de los
negocios y la IT. Los hbridos se encuentran en una zona de ambigedad profesional.
Sistema de doble escalera: sistema por el que se crean en la organizacin dos

caminos -el administrativo y el tcnico- para la promocin y el desarrollo. Los
profesionales tcnicos pueden escoger cualquiera de los caminos en funcin de sus
objetivos y preferencias. El sistema debe cumplir una serie de criterios, principalmente
basados en la igualdad y el reconocimiento, para que funcione correctamente (M. K.
Badaway, 1997).

Captulo 14
CAPITAL HUMANO (y II): GESTIN DEL CONOCIMIENTO,

e-LEARNIG Y MODELOS SOCIOTCNICOS
La forma de competir est cambiando en los ltimos aos. Cada vez se basa
ms en el conocimiento, lo que obliga a las empresas a crear y acumular nuevo
conocimiento ms rpido que las dems. Las empresas estn comenzando a darse
cuenta de la importancia de saber qu es lo que saben y de hacer el mejor uso de este
conocimiento. El conocimiento est siendo reconocido como el activo ms importante
de la empresa, como el nico recurso econmico significativo y por lo tanto se estn
haciendo esfuerzos por definir cmo adquirirlo, representarlo, retenerlo y
administrarlo. Esto no afecta slo a las industrias ms innovadoras como la
biotecnologa, las comunicaciones, los nuevos materiales o la microelectrnica; incluso
industrias tradicionales, donde antes primaba el capital o la mano de obra poco
cualificada tambin estn cambiando; por ejemplo en el comercio detallista, al que la
logstica o la venta electrnica provocan mltiples problemas pero tambin
oportunidades. Ante esta nueva realidad, las empresas deben identificar y explotar al
mximo las fuentes de ventajas competitivas basadas en formas de conocimientos.
Como se dijo en el captulo Formacin y trayectoria del capital humano, en el

entorno laboral adquieren ms importancia la educacin y formacin flexibles y
oportunas, que capaciten a los trabajadores y les aporten las aptitudes y competencias
necesarias para unas empresas en rpida evolucin. En este contexto, el e-Learning est
logrando una gran popularidad como solucin rentable (hasta un 60% de las
necesidades de formacin de los principales protagonistas del sector de la
Infotecnologa (IT) se cubren con e-Learning). Datos recientes sobre la economa
digital subrayan la urgencia de paliar las deficiencias de cualificaciones en IT y
comercio electrnico y de promover, en este contexto, el desarrollo de soluciones de e-
Learning. Continuando con el estudio de este dficit o atraso tcnico y cultural a que la
mayora de las empresas estn sometidas, se expondr en la ltima parte de este
captulo algunos modelos sociotcnicos concebidos para disear estrategias de
innovacin.
INNOVACIN TECNOLGICA EN LAS EMPRESAS Capital humano (y II)
NDICE
1. Introduccin
2. Gestin del conocimiento
2.1. Capital intelectual. El activo intangible del conocimiento
2.2. Impacto de la IT en el capital intelectual
2.3. La gestin de la tecnologa y su relacin con la gestin del
conocimiento
3. Nuevo paradigma educativo del e-Learning
3.1. Aspectos clave para disear una estrategia de e-Learning
3.2. Motivos de fracaso de una iniciativa de e-Learning
4. Modelos sociotcnicos
4.1. Modelo OITP
4.2. Soft System Methodology
4.3. CSCW y la tecnologa del Groupware
4.4. Modelo 4D x 3N
5. Resumen
1. INTRODUCCIN
En estos momentos los departamentos de recursos humanos estn viviendo una
enorme transformacin debido fundamentalmente a la Infotecnologa, donde el
fenmeno de Internet est revolucionndolo todo. Este nuevo entorno, que emerge de la
globalizacin1 a travs de estas tecnologas, ofrece multitud de posibilidades en la tarea
de gestionar el conocimiento de las empresas. Las propias empresas tendrn que
sensibilizar a sus directivos en relacin a lo que supone Internet para los procesos de
gestin de recursos humanos, cada vez ms compartidos y menos propiedad del
departamento especfico. La gestin de los profesionales deber ser cada vez ms
directa, sern los propios responsables de los equipos de trabajo quienes acten como
gestores de RH (Recursos Humanos) y necesitarn apoyos cada vez ms importantes en
materiales, herramientas y contenidos que faciliten su trabajo. Este hecho ser
propiciado claramente por las plataformas tecnolgicas que funcionarn tanto a travs
de Internet como a travs de desarrollos de las propias intranets corporativas. Emerge de
manera intensa el mundo del coaching, mentoring, counselling, y todo tipo de
herramientas, metodologas y sistemas que mejoran la relacin profesional-jefe,
buscando la mxima eficacia productiva de la organizacin y el desarrollo del
profesional. La mxima del concepto de empleabilidad se har cada vez ms evidente.
En el mbito de la IT, la gestin del conocimiento trata de aunar la capacidad

intelectual, que est materializada en el saber y la habilidad para hacer.
El saber, si no se aplica, no aporta ms que la satisfaccin intelectual de los que lo
practican; en tanto que la voluntad de hacer, sin conocimientos y sin know how,
1
Vase captulo 3: Globalizacin.

padece importantes limitaciones, ya que el saber es el sustrato que permite mejorar y

avanzar para superar las dificultades. El saber facilita la toma de decisiones y el saber
hacer ayuda a resolver.
Los nuevos modelos de gestin del conocimiento no excluyen ninguna de las

prcticas realizadas con anterioridad, sino que se aade una nueva en un aspecto muy
humano de la organizacin como es la aplicacin del saber. La tecnologa aporta la
inteligencia a los sistemas que las personas tienen que manejar, pues las situaciones que
hay que resolver en un entorno tecnolgico son mucho ms complejas cualitativa y
cuantitativamente, y slo a travs de sistemas complejos y en rgimen de colaboracin
entre muchas personas es posible resolver los nuevos problemas. En cualquier caso, ya
no basta con saber los fundamentos de las cosas ni manejar con habilidad los
instrumentos elementales. Cada uno depende en su actividad profesional de sistemas
complejos y tiene que ser capaz de dominarlos y sacarles el mximo rendimiento.
2. GESTIN DEL CONOCIMIENTO

Podemos definir la gestin del conocimiento como el proceso de identificar,
agrupar, ordenar y compartir continuamente conocimiento de todo tipo para satisfacer
necesidades presentes y futuras, para identificar y explotar recursos de conocimiento
tanto existentes como adquiridos y para desarrollar nuevas oportunidades. La prctica
habitual es crear un foro virtual donde las experiencias individuales y los conocimientos
se suman en un espacio que puede ser accesible a todos sus miembros. A continuacin
presentamos algunas de las razones que justifican la aparicin de estos procesos de
gestin del conocimiento2:
El mercado es cada vez ms competitivo, lo que demanda mayor innovacin en

los productos. Debido a esto, el conocimiento debe desarrollarse y ser
asimilado cada vez con mayor rapidez.
Las empresas estn organizando sus negocios enfocando sus esfuerzos en crear
mayor valor para sus clientes. Los niveles administrativos se han ido
reduciendo. Existe la necesidad de reemplazar la manera informal en la que se
gerenciaba el conocimiento en las funciones administrativas por mtodos
formales dentro de procesos de negocios orientados al cliente.
La presin de la competencia est reduciendo el tamao de los grupos de

empleados que poseen el conocimiento de la empresa.
Se requiere tiempo para adquirir conocimiento y lograr experiencia a partir de

l. Los empleados cada vez tienen menos tiempo para hacer esto.
Est creciendo la tendencia dentro de los empleados de retirarse cada vez ms

temprano en su vida laboral o de aumentar su movilidad entre empresas, lo
cual ocasiona que el conocimiento se pierda.
2

Existe la necesidad de manejar cada vez mayor complejidad en empresas

pequeas y con operaciones transnacionales.
Cambios en la direccin estratgica de la empresa pueden causar prdida de

conocimiento en una rea especifica. Una decisin posterior que retome la
orientacin anterior puede requerir ese conocimiento, pero el empleado que lo
posee puede ya no estar en la empresa.
Entre los modelos de gestin del conocimiento, el ms conocido y aceptado es el

de Nonaka y Takeuchi (1995) que diferencia dos tipos de conocimiento:
Conocimiento explcito: se trata del conocimiento basado en datos concretos

que pueden ser expresados en lenguaje formal y por lo tanto es empaquetable.
Puede utilizarse y compartirse empleando algn medio conveniente. Es
transferible, siempre que el receptor posea las claves de conocimiento adecuadas
para aprovecharlo. Por ejemplo: frmulas, ecuaciones, software, tecnologa en
general.
Conocimiento tcito: parte del conocimiento que es especfico del contexto, es

personal y difcil de formalizar, comunicar y transferir. Se compone de ideas,
habilidades y valores del individuo. Est ntimamente ligado a las personas
determinando sus conductas. No est registrado por ningn medio, por ello es
ms difcil de compartir. Por ejemplo: el know-how, los modelos mentales y las
experiencias.
En el grfico que sigue se pueden observar las principales formas de

transformacin de los tipos de conocimiento. Los cuatro procesos de conversin del
conocimiento son los siguientes:
1) Tcito a tcito (socializacin). Los individuos adquieren nuevos conocimientos

directamente de otros.
2) Tcito a explcito (externalizacin). El conocimiento se articula de una manera

tangible, a travs del dilogo, plasmndose en esquemas, frmulas y mtodos.
3) Explcito a explcito (combinacin). Se combinan diferentes formas de

conocimiento explcito mediante documentos o bases de datos.
4) Explcito a tcito (internalizacin). Los individuos internalizan el

conocimiento de los documentos en su propia experiencia.

Externalizacin
CONOCIMIENTO
TCITO Combinacin
Socializacin CONOCIMIENTO
EXPLCITO
Internalizacin
Los cuatro procesos de conversin del conocimiento

Elaboracin propia
La empresa Bull lleva trabajando en un entorno informtico de comunicacin

para grupos de trabajo mejorando la eficacia del trabajo en equipo. Bull trabaja con una
herramienta informtica propia de Recursos Humanos dirigida a fomentar la gestin
del conocimiento, obteniendo la foto inicial del trabajador donde se registran sus
habilidades, conocimientos y experiencias adquiridas para poder distribuir las personas
ms adecuadas en sintona con las lneas estratgicas y tcnicas de cada proyecto,
obteniendo una gestin de los recursos humanos basada en el conocimiento y los
resultados del negocio.
Extrado de Jess Flores, 2002
Las nuevas tecnologas de la informacin y las comunicaciones han permitido

que la transmisin y gestin de conocimiento pueda ser una realidad. As, si
consideramos una cadena formada por: datos-informacin-conocimiento, la ltima
dimensin surge de la gestin eficaz de las dos anteriores; aunque, segn Sez Vacas
(1991) tampoco hay informacin sin conocimiento y sin esfuerzo, lo que significa que
una informacin que llega a un receptor humano desprovisto del conocimiento y del
lenguaje pertinentes -las claves- es clasificada como ruido.
Datos Informacin Conocimiento

Observaciones sencillas de Datos dotados de Informacin valiosa de la
distintos sucesos. pertinencia y propsito. mente humana.
Se capturan con Requiere una Difcil de

facilidad en las unidad de anlisis. estructurar.

mquinas. Necesita consenso Difcil de capturar

Se estructuran sobre el en las mquinas.
fcilmente. significado. A menudo es


A menudo se La intermediacin tcito.

cuantifican. humana es La transferencia es
Se transfieren con indispensable. complicada.
facilidad.
Extrado de J. L. Lara, 2000
Lo esencial no es la informacin, sino la cantidad y clase de conocimiento que

sta contiene. Siempre que nos refiramos a procesos cognitivos, no a mera
comunicacin social, es preciso admitir la supremaca del conocimiento sobre la
informacin. No obstante, debemos hacer algunas matizaciones:

No hay conocimiento sin informacin y sin trabajo para procesarla.

No hay informacin sin conocimiento y sin trabajo.
El aumento de informacin incrementa el conocimiento, proceso sometido en

uno u otro momento a una ley de rendimientos decrecientes.
El aumento de conocimiento incrementa la eficacia del procesamiento de

informacin.
Cualquier accin meritoria se construye a travs del conocimiento y ms

trabajo.
Un exceso de informacin tiende a anular la creacin o regeneracin de
conocimiento.
(Extrado de F. Sez Vacas, 1991)
En el plano cuantitativo, a mayor cantidad y densidad de informacin, mayor

necesidad de esfuerzo para construir conocimiento, mientras que, en sentido contrario,
cuanto mayor es el conocimiento del receptor menor es el esfuerzo para procesar una
determinada cantidad de informacin (F. Sez Vacas, 1991).
El grado de participacin humana aumenta a medida que se avanza por esta

cadena (datos-informacin-conocimiento). La Infotecnologa incide especialmente
sobre las dos primeras dimensiones y contribuye a facilitar la generacin de la tercera,
pero no son suficientes, pues los ordenadores son idneos para manejar datos, menos
aptos para la informacin y mucho menos para el conocimiento. Es por ello que, en una
triloga personas-procesos-tecnologa, la gestin del conocimiento pone nfasis en las
personas como procesadoras de smbolos para generar nuevos significados y procesos,
dejando a las nuevas tecnologas como una herramienta necesaria pero relegada al
ltimo lugar. En palabras de Sez Vacas (1991) cometeramos pecado de ingenuidad
suponiendo que la tecnologa, con su sola presencia a nuestro lado, nos hace ms
inteligentes. El juego no funciona as, sino de esta otra forma: para ser til, eficaz o
liberadora, segn los casos, la tecnologa de la informacin, especialmente cuanto ms
avanzada sea, como la informtica y tcnicas afines, exige ms inteligencia, prudencia,
y hasta sabidura. Asimilar, comprender y organizar adecuadamente estos paquetes de
conocimiento requiere esfuerzos notables de formacin, reflexin y experiencia.
La compaa British Petroleum ha sabido aplicar y utilizar las herramientas que

ofrece la IT para una buena gestin de su entorno. Cuando BP construye una
plataforma petrolfera debe combinar los conocimientos de sus propios expertos con
los de una amplia comunidad de sub-contratistas. BP utiliza un sistema de gestin de

proyectos (de Notes) que permite a cada una de las partes presentar informes de
progreso, identificar cuellos de botella y resolver rpidamente problemas importantes
como retrasos causados por condiciones atmosfricas adversas, etc. La colaboracin en
tiempo real mejora notablemente el valor de los conocimientos compartidos por todos
los participantes en el proyecto, ya que genera una mayor confianza y permite que se
transfieran mejor algunos contenidos y se alcance un consenso con mayor rapidez.
Extrado de Jess Flores, 2002
2.1. CAPITAL INTELECTUAL. EL ACTIVO INTANGIBLE

DEL CONOCIMIENTO
El capital intelectual est constituido por un conjunto de recursos y capacidades

intangibles de diversa naturaleza con diferentes implicaciones estratgicas. Se puede
sealar que engloba un conjunto de activos inmateriales, invisibles o intangibles, fuera
de balance, que permiten funcionar a la empresa, creando valor para la misma.
Estas dos caractersticas, intangibilidad y creacin de valor, resultan importantes

a la hora de proponer una definicin de capital intelectual. Segn lo comentado hasta el
momento, se puede entender por capital intelectual, el conjunto de recursos intangibles
y capacidades de carcter estratgico, que posee o controla una organizacin.
Destacando que el capital intelectual no contiene todos los recursos intangibles y
capacidades que posee una organizacin, sino solamente aquellos que son de carcter
estratgico o crtico, es decir, que son fuente de ventaja competitiva sostenible y
apropiable. Algunas caractersticas de este capital intelectual son:

El conocimiento explcito es abundante.

No est limitado por modos ni formas.

No est limitado por el espacio.
No es consumido por su uso.
(F. Sez Vacas, 2001)
El capital humano, junto con el capital estructural y el capital relacional,

constituyen el capital intelectual:
Capital intelectual
Capital humano Capital estructural Capital relacional
Capital tecnolgico Capital organizativo
Elaboracin propia

El capital humano, segn Tovar, se refiere al conocimiento til para la empresa

que poseen las personas y los equipos de la misma, as como a la capacidad para
regenerarlo. Es decir, el capital humano es la parte del capital intelectual en que se
recogen tanto las competencias actuales (conocimientos, habilidades y actitudes) como
la capacidad de aprender y crear de las personas y equipos de trabajo que integran la
organizacin. La empresa no puede ser propietaria del capital humano.
Por su parte, el capital estructural s es propiedad de la empresa -queda en la

organizacin cuando sus trabajadores la abandonan. Este capital es el que recoge el
conocimiento sistematizado, explicitado o internalizado por la organizacin. Es un
conocimiento que puede ser reproducido y compartido, lo que permite una transmisin
rpida de conocimiento, generando una espiral ascendente de conocimiento y de mejora
continua. A diferencia del capital relacional, hace referencia a aspectos internos de la
organizacin, a las formas de hacer de la empresa.
Se distinguen dos componentes dentro del capital estructural: el capital

tecnolgico que recogera el conjunto de capacidades necesarias para el desarrollo de las
actividades bsicas o esenciales desarrolladas por grupos de personas de la organizacin
(agrupadas segn la funcin a desempear) en el momento actual, o las necesarias para
llevar a cabo el proceso de innovacin que permita la renovacin de las competencias en
funcin de las necesidades del mercado. El capital organizativo facilita la mejora en el
flujo de conocimiento y trae como consecuencia una mejora en la eficacia de la
organizacin al integrar de manera adecuada las diferentes funciones de la empresa.
Finalmente, el capital relacional establece las relaciones de la empresa con los

agentes de su entorno -clientes, proveedores, competidores, etc. La naturaleza de este
capital hace que no pueda ser controlado completamente por la empresa. En la medida
en que las relaciones estn basadas en las personas, el capital relacional tendra una
naturaleza similar -en cuanto a su vulnerabilidad- al capital humano.
El capital intelectual, como recurso intangible, presenta una serie de

particularidades especficas que condicionan decisivamente su gestin en la empresa.
Entre ellas, destacamos las siguientes:
Al estar basado en la informacin y el conocimiento, no tiene soporte fsico lo

cual incrementa la dificultad de su tratamiento.
No suele existir un mercado de compraventa de intangibles en el sentido de que

se pueden comprar y vender entre empresas lo cual compromete su adquisicin o
transferibilidad de unos agentes a otros.
Para algunos de estos intangibles, como es el caso del capital humano, existe un
mercado libre de contratacin de directivos y profesionales que permite a los
individuos pasar a prestar sus servicios de una empresa a otra. Sin embargo, para
la mayora de los intangibles no se da esta circunstancia y tanto ms cuando
aparezcan alguna de las dos siguientes situaciones: que los intangibles estn
basados en conocimientos tcitos, no codificables y, por tanto, imposibles de
transferir, y la complementariedad de unos recursos con otros de forma que la
utilidad de los mismos resida en su uso combinado, siendo imposible su
consideracin individual.

Al estar basados en la informacin y el conocimiento, en ciertos casos, los

derechos de propiedad no estn bien definidos lo que introduce un problema de
apropiabilidad respecto a su explotacin por parte de la empresa. Ello es
especialmente significativo en el caso del capital humano, dado que las
habilidades, aptitudes y experiencia de las personas pertenecen indudablemente
a las mismas, por lo que en principio la empresa no tiene posibilidad directa de
aprovechamiento.
En bastantes casos, sobre todo en aquellos no vinculados a las personas, los

intangibles tienen un nulo valor de liquidacin en el sentido de que al estar
necesariamente ligados a la actividad empresarial, carecen de valor ante la
posibilidad de desaparicin de la empresa.
2.2. IMPACTO DE LA IT EN EL CAPITAL INTELECTUAL

El cambio fundamental que introduce la Infotecnologa es que el capital humano
de la empresa se extiende ahora para abarcar a personas de todas las redes colaboradoras
interconectadas, amplindose ms all de las fronteras de la empresa.
El capital humano de MP3.com est conectado a Internet. Incluye el

conocimiento y creatividad de los 31.000 msicos que usan la red como canal de
distribucin, la disposicin de los clientes a crear sus propias pginas y la participacin
de stos en la gestin de listas personales de interpretaciones, tablones de mensajes,
foros online e instrumentos de seleccin basada en preferencias. En otras ocasiones los
clientes participan hasta en el diseo y la creacin de productos. As sucedi con todo el
sistema operativo Linux, que fue creado por usuarios3. No obstante, cuando nos
referimos a los beneficios derivados del conocimiento compartido por los clientes
interconectados, no podemos considerarlo una ampliacin o extensin del capital
intelectual de una empresa en concreto, pues el conocimiento empleado no es propiedad
de la empresa aunque s se sirva de l.
En 1999, miles de agentes libres individuales subastaron sus servicios en el

mercado de talentos de Monster.com. En eBay un equipo virtual completo de proyectos
se puso en venta a s mismo4. Estas personas tenan como objetivo pasar de ser unidades
independientes a formar una estructura incluida en la Web; despus pasar a formar un
bloque compacto, ejecutando el proyecto como equipo estrechamente unido, y
finalmente revertir al estado inicial, volviendo a comercializar sus capacidades como
grupo de individuos fuertemente asociados5.
La extensin producida por la IT en el capital estructural se compone, en primer

lugar, de conocimientos, procesos e instrumentos conectados por Internet y disponibles
en el momento en que sean necesarios y, en segundo lugar, de nuevos modelos de
negocio que cambian las reglas del liderazgo del mercado. La gran expansin de MP3,
que combinaba conocimientos, procesos e instrumentos conectados en Internet con
nuevos modelos comerciales, hizo temblar a la industria musical del momento6. Caso
3
Vase captulo 15: Principios del desarrollo devastador.
4
Vase captulo 3: La era del emprendedor.
5
Vase captulo 16: Redisear el interior.
6
Vase captulo 17: Internet y la industria.

semejante al de Linux, que moviliz a una masa de voluntarios para crear un sistema
operativo, en competencia con Sun y Microsoft, que cualquiera poda conseguir
gratuitamente.
Cuando se produce la conexin a Internet, el capital relacional se intensifica

creando profundos vnculos recprocos. Es tambin multidireccional, al implicar a todos
cuantos participan en la red: clientes y proveedores de contexto, de contenido, de
servicios comerciales y de infraestructura. Las dinmicas relaciones mutuas reemplazan
al concepto de la marca como una imagen de sentido nico que un vendedor define a
travs de la prensa y los medios de radiodifusin. Las viejas reglas de la mercadotecnia
se vuelven obsoletas.
2.3. LA GESTIN DE LA TECNOLOGA Y SU RELACIN

CON LA GESTIN DEL CONOCIMIENTO
Durante el tiempo de existencia de una empresa y dependiendo del grado de

presin al que se vea sometida por el entorno (competencia, globalizacin de mercados,
ciclo de vida de los productos, etc.), la empresa pasa por una serie de estadios que se
tipifican de acuerdo con el grado de asimilacin que la empresa logra de la tecnologa
en la cual se basa su negocio. Segn F. J. Meja dichos estadios son:

Independencia completa.

Independencia relativa.

Creatividad incipiente.

Independencia.

Autosuficiencia.
Excelencia.
Las empresas exitosas y competitivas son las que alcanzan y se mantienen en el

estadio de la excelencia. Muchas empresas no logran pasar por todos los estadios, sino
que se quedan estancadas en alguno de ellos o desaparecen cuando se encuentran en los
primeros debido a que dejan de ser rentables en un mercado globalizado. En muchas
ocasiones, el estancamiento de las empresas ocurre cuando no logran asimilar o apropiar
tecnologa que han adquirido mediante la compra de equipos o por asistencia tcnica
recibida. El grado de asimilacin de una tecnologa especfica en una empresa es
sencillamente el grado de conocimiento y entendimiento que sus empleados logran
acerca de ella. Esto depende del grado de educacin del personal, de la actitud de la
gerencia hacia la aceptacin de nuevas ideas, de los esquemas de comunicacin que se
usan en la empresa, de la importancia que se da a la capacitacin y entrenamiento, etc.
Entre los objetivos que persigue tanto la gestin del conocimiento como la
gestin de la tecnologa, se observa concordancia en que ambas actividades buscan
alcanzar las metas del negocio por medio de la obtencin y administracin del
conocimiento o la tecnologa que la empresa requiere para ser competitiva. Ya que la
tecnologa es conocimiento aplicado, no es de extraar que los principios y actividades
propios de la gestin del conocimiento, sean aplicables a la gestin de la tecnologa. No
obstante, en la prctica no siempre se reconoce este hecho, lo que lleva a pobres
resultados y fracasos en tareas de transferencia de tecnologa.

Llegados a este punto, la pregunta clave es si la gestin de la tecnologa forma

parte de la gestin del conocimiento, o es la gestin del conocimiento un aspecto a tener
en cuenta en la gestin tecnologa. A continuacin se exponen algunos argumentos para
responderla:
Los principios de la gerencia del conocimiento tienen en cuenta las

condiciones que han de darse para que el conocimiento se adquiera, se
difunda, se utilice y se genere en la empresa, basndose en el proceso de
aprendizaje y la innovacin. Estos principios, frecuentemente se pasan por
alto en la gestin de tecnologa por creer que no son necesarios o por no
entender su impacto en los resultados de la gestin.
La gestin de tecnologa se basa en la premisa de que la tecnologa se vuelve

obsoleta y debe ser reemplazada, con lo que lecciones aprendidas en el
pasado, sencillamente se dejan de un lado. La gerencia del conocimiento
pretende mantener y reutilizar el conocimiento adquirido sobre la base de
que el conocimiento no se hace obsoleto.
Si los gerentes de las empresas enfocaran la adquisicin de tecnologa como

un proceso de aprendizaje empresarial, seran menos propensos a
menospreciar los presupuestos destinados a la capacitacin y entrenamiento
de sus trabajadores, y en cambio recibiran mayor productividad.
Se puede afirmar que la gestin de la tecnologa es parte importante de la gestin

del conocimiento, y que por lo tanto, sus principios deben adaptarse a los de esta ltima.
Se exige un cambio de paradigma que haga posible ver la gestin de la tecnologa no
como el proceso para lograr la mejor adquisicin de maquinaria, software o
implementacin de estrategias o modelos administrativos, sino como el proceso por el
cual se ayuda a la empresa a adquirir el conocimiento necesario para lograr una ventaja
competitiva sostenible en su negocio. Los directivos dedicados a la gestin tecnolgica
deben ser instruidos en la teora del aprendizaje y poco a poco convertirse en gerentes
del conocimiento.
CASO PRCTICO: Telenium gestiona su conocimiento con Atenea
Con el objetivo de gestionar su conocimiento Telenium ha creado Atenea, una

solucin integrada con la intranet que acoge seis grupos de conocimiento: bases de
datos, Unix, tecnologa web, Java, C/C++/Corba y seguridad.
Telenium forma parte de esa avanzadilla que ha comprendido las ventajas que
la gestin de conocimiento puede reportar en lo que a competitividad y productividad
se refiere, y ha puesto en marcha Atenea, una aplicacin abierta a todos los
colaboradores de Telenium, que sirve para plasmar el conocimiento de la empresa,
facilitando su difusin, bsqueda y acceso. Atenea tiene como principal objetivo
gestionar el conocimiento de la empresa de forma unipersonal, de manera que el
conocimiento de las personas que conforman Telenium no se detenga en s mismas,
sino que se comparta, al mismo tiempo que se estimula la colaboracin con el
propsito de aumentar ese conocimiento.

El portal de gestin de conocimiento Atenea, que est integrado con Amadeus,

la intranet de Telenium, no ha supuesto una inversin econmica cuantiosa ya que se
ha desarrollado sobre PostNuce, una herramienta de cdigo abierto y libre distribucin
disponible en la Red. Los grupos de conocimiento no slo ofrecen servicios internos de
consultora, orientacin y asesoramiento, tambin acogen a los profesionales en espera
de un proyecto y ofrecen soporte a los consultores pre-venta y a los comerciales.
Adems de constituir una valiosa fuente de informacin y un medio ideal para

la comparticin del conocimiento a travs de los foros y el mdulo de descargas,
Atenea se ha convertido en el aliado perfecto de la formacin. Y es que cada grupo de
conocimiento prepara, a partir de la formacin que recibe externamente, un plan de
formacin que se traduce en cursos para el resto de los profesionales de Telenium.
Aparte de los planes de formacin, cada grupo gestiona el software y otros recursos
propios a la tecnologa que cubre. En la actualidad y aunque Atenea ya ofrece la
posibilidad de realizar encuestas y estadsticas que permiten conocer el grado de
aceptacin, participacin y colaboracin de los profesionales en Atenea y, por
extensin, sus necesidades y posibilidades de proyeccin, Telenium est trabajando en
el desarrollo de un nuevo sistema de medicin que posibilite determinar la influencia
de Atenea en distintos aspectos.
Extrado de http://www.vnunet.es/computing/
3. NUEVO PARADIGMA EDUCATIVO DEL e-LEARNING

Se puede definir e-Learning como una plataforma de capacitacin tecnolgica
que permite de una forma rpida y eficaz, adquirir habilidades y conocimientos
profesionales. Se trata de una herramienta, ya contrastada, al servicio de los
profesionales de la formacin, basada en teoras de aprendizaje humano, educacin para
adultos y aprendizaje acelerado, los cuales se combinan de forma creativa, con los
ltimos avances de la tecnologa multimedia para activar los mltiples sentidos del
usuario. Entre las razones que originan la aparicin del e-Learning se pueden destacar:
Los cambios tecnolgicos que incrementan la complejidad y velocidad del

entorno de trabajo.
Imposibilidad de contar (y pagar) con recursos humanos con conocimientos y

disponibilidad a cualquier hora para atender la enorme demanda.

La carencia de una fuerza de trabajo cualificada conduce a la formacin.
La globalizacin de los negocios supone mayores retos7.
Los trabajadores cualificados requieren de mayor flexibilidad en el puesto de

trabajo.
El crecimiento explosivo de Internet como vehculo para la educacin.
Se habla de cambio de paradigma, ya que las premisas que sustentaban el

modelo de formacin estn siendo puestas en duda. A menudo se cuestiona cul debe
ser el papel del formador, el de los contenidos, el de la tecnologa, el del acceso a la
formacin, el de la forma en que los adultos aprenden, etc. Se trata de un momento de
alta creatividad en el sector que, si contina as como resultado de las demandas de una
7
Vase captulo 3: Globalizacin.

poblacin adulta que necesita formarse a lo largo de toda su vida profesional y personal,
dar como resultado nuevos planteamientos para la formacin.
El e-Learning expande el conocimiento de la empresa a travs de una cadena de

valor que incluye tanto a los proveedores como a los clientes. Entre sus objetivos est
incrementar el valor de la organizacin. Esto incluye la reduccin de los gastos de
capacitacin, minimizar el tiempo de entrega de los nuevos productos dentro del
mercado, incrementar la formalidad de los proveedores y aumentar el conocimiento de
los productos y su valor por parte de los clientes. Entre las ventajas ms contrastadas, se
pueden sealar:
Calidad. e-Learning genera consistencia en el aprendizaje, ya que integra las

mejores prcticas de la industria y el conocimiento de expertos en la materia
para recrear situaciones que permitan a los participantes aprender haciendo.
Asistencia remota. Se reducen costes de desplazamiento atendiendo a grupos

remotos, con la nica necesidad de un navegador para la interaccin; pero hay
que recordar que se necesitan importantes inversiones en equipamiento y
mantenimiento de instalacin de redes multimedia de alta velocidad.
Aprender rpido. Los contenidos se actualizan continuamente on line, a lo

que se suma una buena organizacin y estructuracin de los contenidos para
facilitar, a medida que se lee o navega, la organizacin cognitiva con una
comprensin conceptual y procedimental. Todo ello requiere que previamente se
haya adquirido y optimizado el hbito tecnolgico y pedaggico para interactuar
llevando a cabo lecturas crticas en estos entornos.
Estandarizacin. Todos los participantes reciben un curso especfico que

gracias a la tecnologa, transmite exactamente la misma informacin eliminando
variables como la calidad del instructor.
Retencin del conocimiento. e-Learning ofrece un ratio de alumnos a profesor

de 1 a 1 frente a los 30 a 1 con los mtodos tradicionales, lo que permite un
mayor grado de concentracin. La mezcla de vdeo, imgenes, textos y
animaciones en la computadora genera una mayor retencin del conocimiento en
todos los participantes, ya que aplican la mayor parte de sus sentidos para
percibir los conocimientos transmitidos.
Control. e-Learning registra y evala el nivel de aprendizaje de cada persona y

administra su sistema de capacitacin. As se generan registros detallados del
desempeo y avance de cada individuo, para un seguimiento y control de la
capacitacin.
Sin embargo, muchas de estas soluciones no estn proporcionando los resultados

esperados por no haber sido desarrolladas con unas estrategias de negocio y aprendizaje
slidas y, en numerosos casos, por estar dirigidas por consideraciones tecnolgicas en
mayor medida que por necesidades reales de aprendizaje de la empresa.
El nuevo paradigma educativo del e-Learning rompe las barreras del espacio y
del tiempo, sita al participante de la formacin en el centro del proceso de aprendizaje

y lo convierte en actor de un sistema de construccin de conocimiento compartido.

Adquiere una relevancia especial la generacin de este tipo de conocimiento, ya que se
considera que ste es el gran valor que aporta la formacin en red: aprender de los
dems, de sus experiencias, de sus prcticas, sin depender del lugar en que se encuentra
ni del tiempo en el que se produce la comunicacin.
CASO PRCTICO: La Comisin Europea promueve una plataforma de

e-Learning
La plataforma pretende incorporar nuevos mtodos dinmicos e

individualizados de aprendizaje que permitan a los usuarios adquirir conocimientos en
cualquier momento y desde cualquier lugar a travs de Internet, y cuenta con una
subvencin de la Comisin de ms de 2.3 millones de euros.
El proyecto parte de la unin entre reglas de conocimiento y tecnologa de

programas que conducen al establecimiento de un sistema centrado en el usuario,
enfocando su uso en funciones de e-Learning y gestin del conocimiento (Knowledge
Management). En la realizacin del proyecto han intervenido el Informatics and
Telematics Institute (ITI) de Grecia; el Fretwell-Downing Education del Reino Unido;
el GIUNTI Interactive Labs S.r.l. de Italia; y el Centro de Alta Tecnologa en Anlisis
de Imagen (CATAI) y la compaa PROFit Gestin Informtica, ambas de Espaa.
Entre todos conforman el consorcio KOD (Knowledge On Demand), que se cre
dentro del programa de subvenciones que la Comisin destina a la investigacin y
desarrollo de aplicaciones informticas. El sistema comenz a desarrollarse en marzo
de 2000 y desde el mes de febrero se encuentra el prototipo en fase de prueba final. El
sistema KOD ofrece, entre sus principales caractersticas: la posibilidad de utilizar
cualquier plataforma, personalizacin y facilidad de uso. En estos momentos se estn
llevando a cabo las ltimas evaluaciones del prototipo final, que tienen una fecha de
duracin de aproximadamente tres meses, periodo en el cual se debera tener finalizado
el sistema para su posterior aplicacin y lanzamiento al mercado, previsto para
principios de 2003.
Extrado de http://www.vnunet.es/computing/
3.1. ASPECTOS CLAVE PARA DISEAR UNA ESTRATEGIA

DE e-LEARNING
A continuacin se proponen tres etapas bsicas para el diseo ptimo de una
estrategia de e-Learning en una compaa:
1) Anlisis del impacto en el negocio
1.1.) Elaborar objetivos del negocio y resultados previstos. Los objetivos

deben preocuparse por aspectos del siguiente tipo: cmo beneficiar a la
compaa el e-Learning?, cmo aumentarn los ingresos o la utilidad
neta?, cmo se reducirn los gastos, cmo ayuda el e-Learning en la
estrategias de e-Business?, etc.

1.2.) Consideraciones del presupuesto e inversin. En este punto se debe

reflexionar sobre los siguientes asuntos: desarrollar o comprar un sistema
de administracin del conocimiento. El coste de desarrollar el contenido
formativo para la compaa -outsourcing a un tercero?. El coste de un
contenido similar, pero de tipo presencial. El coste total del sistema
(hardware, software, contenido, soporte interno y administracin).
1.3.) Anlisis de la relacin Coste/Beneficio. Las preguntas ms importantes

que han de plantearse aqu son: Cunto ahorra la compaa en gastos de
capacitacin? -viajes, hoteles y trabajo perdido. Cunto se puede reducir
el nmero de instructores? -instructores internos y externos, recursos de
entrenamiento: aulas, equipo y materiales.
2) Implementacin del contenido
2.1.) Aprender haciendo. En la mayor parte de los casos en los que las
empresas tratan de ensear algo, casi nunca se tiene la oportunidad de
practicar eso que se quiere ensear. Los cursos de ventas, inteligencia
emocional, atencin al cliente, gestin de proyectos, direccin de
reuniones, etc., describen situaciones, hablan de principios, teoras,
definiciones pero no ponen al individuo en situacin de vender, empatizar
o atender a un cliente. No obligan a pensar, a tomar decisiones, a
equivocarse, a reaccionar. Se trata de razonamiento superfluo, superficial.
2.2.) Disponer de la informacin relevante: los expertos. Se debe desarrollar

la capacidad de trabajar con los expertos para entender cul es el proceso
que siguen, dnde se cometen los errores mas habituales, cul es la mejor
manera de resolverlos, etc., y construir contenidos para que el resto de
empleados puedan vivir esas mismas experiencias. Pero sobre todo, que
en los momentos en los que los empleados necesiten ayuda para avanzar,
puedan tener a su alcance a esos expertos, grabados en vdeo, online, para
consultarles. Obviamente, el valor de la tecnologa es el de proporcionar a
todos esos expertos a los que posiblemente nunca se pueda conocer, o
dicho de otro modo, disponer de la informacin relevante en el momento
en que se necesita.
2.3.) Motivacin. La motivacin y la curiosidad son la energa para el

aprendizaje. El individuo debe perseguir sus propios objetivos y slo se
aprende cuando ste se hace una pregunta y busca la respuesta, y no
cuando la respuesta viene dada sin que se haya pedido.
2.4.) Los errores. Es muy importante practicar, pero sobre todo es importante
cometer errores. Porque cuando se comete un error, se pone en marcha un
mecanismo automtico que busca la manera de resolver el problema, o
bien por m mismo o bien pidiendo ayuda a alguien. Por ello, la prctica
perfecciona el aprendizaje y la reflexin lleva al aprendizaje profundo. El
ordenador permite practicar tantas veces como sea necesario. Y mientras
en la vida real las personas cometen errores accidentalmente, en el mundo
virtual se puede provocar que los cometan. Y sta es una ventaja de la que

se puede sacar un provecho incomparable (pinsese en los simuladores de

vuelo).
2.5.) El individuo decide su propio ritmo y controla su proceso. Las

personas, aunque aprenden igual tienen diferentes estilos. Unos prefieren
pasar directamente a la accin, otros prefieren investigar, otros solicitar
consejo, otros ver cmo lo hace un experto. Por eso un buen contenido
deber tener en cuenta que hay que proporcionar diferentes vas para que
todos esos estilos estn representados y el individuo pueda escoger su
propio camino. Por tanto, el e-Learning consiste tambin en dar al
individuo la libertad para avanzar cundo y cmo quiera.
2.6.) Entretener. El aprendizaje debe ser divertido. Los participantes no van a

entender ni aceptar contenidos aburridos y planos en una sociedad de
estmulos constantes, de ocio, cine, televisin, videojuegos y van a querer
aprender y pasrselo bien mientras aprenden. Pero por muy maravilloso
que sea el clima, si no est conectado directamente con lo que cada
individuo se enfrenta en el da a da de su trabajo, no se lograr que sea
efectivo para el fin que se le supone: que sean capaces de hacer mejor sus
tareas.
2.7.) Las emociones. Si se consigue provocar experiencias que dejen huella en

un empleado, se reforzar enormemente el aprendizaje. Hay que esforzarse
por provocar situaciones memorables, intensas, perdurables, donde el
individuo se olvide de que esta en una simulacin virtual y viva las
sensaciones que vive en la vida real.
3.) Consideraciones y recomendaciones tcnicas
3.1.) Ancho de banda. Las consideraciones a tener en cuenta giran en torno a la

capacidad de Internet para generar un ambiente rico en el aprendizaje, y a
la compatibilidad de los sistemas implantados con la red.
3.2.) Importancia de los estndares. Hay que comprobar la interoperabilidad

de los sistemas ERP (Enterprise Resource Planning) y de RH (Recursos
Humanos) de la empresa con el sistema de e-Learning que va a ser
implantado. As como los cursos que hay disponibles para dicho sistema e-
Learning, y si se puede crear un contenido a medida para el cliente.
3.3.) Elementos de medicin y prueba. Hay que plantearse cul es el papel de

los exmenes dentro del e-Learning, y qu tipo de sistemas de evaluacin
incluyen las herramientas de e-Learning que se vayan a implantar
3.2. MOTIVOS DE FRACASO DE UNA INICIATIVA DE

e-LEARNING
Al hablar de e-Learning se piensa en una plataforma tecnolgica de gestin,
donde el ingrediente innovador parece que radica en la tecnologa que se incorpora. Sin
embargo, se debe recordar que la tecnologa debe estar al servicio de la formacin,

porque si se olvida el learning, slo queda la e. e-Learning no significa leer en la

pantalla del ordenador lo que antes se lea en un papel. As como multimedia
(animaciones preciosas, sonidos, imgenes, vdeos espectaculares) tampoco es sinnimo
de aprendizaje. Entre los errores ms graves de una iniciativa de e-Learning est
descuidar demasiado las teoras acerca del aprendizaje y de la educacin, centrndose
en los aspectos ms tcnicos de la ecuacin tecnologa-educacin. La razn por la que
muy poca gente es capaz de disfrutar haciendo un curso va e-Learning es porque quien
lo ha diseado, lo ha hecho pensando en s mismo, en lo que sabe y en lo que cree que
los dems deben saber. Sin embargo, en la era actual es el cliente el que juzga los
productos y no al revs, por lo tanto hay que hacer las cosas con el cliente como punto
de referencia, pensando en lo que le gusta, lo que disfruta y lo que necesita.
En muchas compaas el e-Learning se limita a la reproduccin de un mismo

modelo, sin dejar espacio al individuo para que reflexione, tome decisiones, investigue,
y tenga dudas. Todo lo que se pide es que avance pginas, lea y escuche y al final haga
unos cuantos test. Para aprender, el protagonista debe ser el individuo que tiene que
hacer cosas y no escuchar pasivamente como se las cuenta otra persona. Nadie aprende
a negociar si no es negociando y practicando mil veces hasta perfeccionar la habilidad
que acaba siendo automtica e inconsciente. Y para ello tiene que experimentar,
cometer errores, reflexionar, buscar explicaciones, recibir el consejo de quien sabe,
intentarlo de nuevo, es decir, ser proactivo. La memoria y el aprendizaje van
ntimamente ligados a las emociones. Y no parece muy emocionante ni impactante
saber que durante un curso el papel del asistente es el de sentarse en un aula a escuchar
y coger apuntes. Si cada vez las personas van a tener ms autonoma y ms poder de
decisin, habr que prepararles para ello y no tan slo para aplicar las reglas como si
fuesen robots.
Hay cosas que los ordenadores no pueden reproducir como el mundo real. Para
aprender a hablar en pblico, no hay ms remedio que hablar en pblico. Estudiar no
tiene sentido, aprender s que lo tiene. Otra influencia negativa la constituyen parte de
los actuales responsables de e-Learning, que eran los antiguos responsables del
departamento de formacin, lo que se podra asemejar con delegar en los funcionarios
de Correos y Telgrafos la gestin del e-mail. A continuacin se sealan algunos de los
errores ms habituales al disear contenidos de e-Learning:

Limitarse a digitalizar los contenidos de papel actuales.

Interconectividad en red no significa interactividad pedaggica.

Escuchar, leer y memorizar no es aprender.

Escoger una respuesta no equivale a practicar.

Escoger la respuesta correcta no es un buen examen de aptitud.

Describir una situacin no sustituye a estar y vivir esa situacin.
Aprender y divertirse no son conceptos opuestos.
.
Extrado de J. Martnez Aldanondo, 2002

4. MODELOS SOCIOTCNICOS
Los modelos sociotcnicos consideran la organizacin como un sistema

constituido por dos subsistemas: tcnico y humano, as como su interaccin. Los autores
de estas teoras sostienen que los instrumentos tecnolgicos influyen sobre el
comportamiento de los trabajadores a travs de la organizacin y la planificacin del
trabajo que ha de llevarse a cabo con ellos.
ORGANIZACIN
Interaccin
Tecnologa (HW) Individuos

Procedimientos
(SW)
SUBSISTEMA SUBSISTEMA
TCNICO HUMANO
Elaboracin propia
As pues, el enfoque sociotcnico debe perseguir, en una primera etapa,

determinar los requerimientos de cada uno de los subsistemas considerados, para
posteriormente, interrelacionar las variables detectadas en un proceso de sintonizacin y
armonizacin conjunta.
4.1. MODELO OITP

Este concepto, incluido por primera vez en la teora sociotcnica de la ofimtica
de F. Sez Vacas (1991), se representa a travs de un tringulo como el de la figura que
sigue, cuyos vrtices, Organizacin (O), Individuos (I) y Tecnologa (T), han de estar
orientados para su convergencia en los procesos de negocio (P) de la compaa. El
primer vrtice identifica el campo correspondiente a los directivos de la empresa, la
estructura organizativa, los mecanismos de toma de decisiones, las normas de trabajo y
la cultura empresarial. El segundo seala a los empleados o trabajadores, que no
intervienen en las decisiones, y a sus tareas y funciones. Y por ltimo, el vrtice T
representa a la tecnologa concreta empleada o prevista (o posible) en las distintas
actividades de la empresa, y tambin a los tcnicos o especialistas que se ocupan de ella.
La idea es que la autntica innovacin tecnolgica es posible, siempre y cuando se
consigan desplazar los tres vrtices hasta su convergencia y se produzca el alineamiento
con los procesos de negocio de la empresa.

PROCESOS DE NEGOCIO
ORGANIZACIN INDIVIDUO
TECNOLOGA
Modelo de convergencia orientada a procesos de empresa

Este modelo sita a los tres factores fundamentales en el juego de la tecnologa -

organizacin, individuos y tecnologa- en un mismo plano de conocimiento, de trabajo,
de operacin, de poder, etc., generado por la propia tecnologa. Se postula que para que
una solucin, metodologa, teora o enfoque, relativos al juego de la tecnologa, sea
adecuada, ha de contemplar las relaciones principales entre los tres factores citados.
El tringulo simboliza la existencia de un distanciamiento entre los factores del

trinomio. A simple vista, se aprecia que cualquier programa que intente el acercamiento
de los vrtices es multidisciplinar, y por ello bien complicado: pura ingeniera de
intangibles. Se propone la utilizacin de la ley ciberntica de la variedad requerida para
definir los principios generales de diseo de tal programa.
4.2. SOFT SYSTEM METHODOLOGY

A partir de las consideraciones de Peter B. Checkland surgi la Soft System
Methodology (SSM) como una metodologa basada en el paradigma del aprendizaje.
Dicha metodologa pretende abordar problemas no estructurados, en los que el enfoque
clsico de sistemas no es aplicable porque se trata de situaciones rodeadas de
circunstancias borrosas, como aqullas donde las percepciones de las personas
implicadas son diferentes, a veces contradictorias, y con frecuencia confusas. Esta
metodologa es una manera de ocuparse de situaciones problema en las cuales hay un
alto componente social, poltico y humano en la actividad. Esto distingue a la SSM de
otras metodologas que se ocupan de problemas duros, de orientacin ms tecnolgica.
SSM asume la realidad como constantemente reconstruida en un proceso social

de negociacin. Una organizacin no existe como un ente independiente, sino que es
parte del sentido desarrollado por un grupo de personas comprometidas en un dilogo.
SSM busca trabajar con las diferentes percepciones de la situacin, definiendo un
proceso sistmico de aprendizaje en el cual diferentes puntos de vista son discutidos y
examinados de manera que deberan permitir una accin orientada al mejoramiento. De
ella emerge un acuerdo en los propsitos, lo que permite la definicin de roles y el
establecimiento de normas y valores, los cuales son permanentemente renegociados
como parte del proceso de ser. SSM ayuda a los gestores a administrar las relaciones y

orquestar un proceso en que los miembros de la organizacin puedan aprender y

encontrar cargos factibles y deseables.
El anlisis en la SSM debe consistir en construir una imagen lo ms rica posible

de la situacin problema y no tratar de representarla mediante sistemas cuantitativos. En
esta formulacin, la SSM consta de siete etapas:
1. Encontrar hechos de la situacin problema. sta es una investigacin

bsicamente en el rea del problema. Quines son los jugadores claves? cmo
trabaja el proceso ahora?, etc.
2. Expresar la situacin problema con diagramas de visiones enriquecidas. La

visin enriquecida debe representar a la estructura, a los procesos y a los hechos
de la organizacin que podran ser relevantes en la definicin del problema, y
debe intentar dar una impresin del clima de la organizacin.
3. Seleccionar una visin de la situacin y producir una definicin raz. El

propsito de la definicin raz es expresar la funcin central de un cierto sistema
de actividad. Una definicin raz se expresa como un proceso de transformacin
que toma una entidad como entrada de informacin, cambia o transforma a esa
entidad, y produce una nueva forma de la entidad.
4. Modelos conceptuales sobre lo que se debe hacer, las necesidades del sistema
para cada una de las definiciones raz. El modelo conceptual se puede disear
como un grfico dirigido, similar a un grfico PERT. Los nodos en el grfico
son actividades que se harn. Estas actividades se basan en las definiciones
raz. La estructuracin del sistema se basa en la dependencia lgica. Las
dependencias lgicas se muestran como arcos en el grfico. Un arco en el
grfico significa que la actividad fuente es un requisito previo para la actividad
destino.
5. Comparacin de los modelos conceptuales con el mundo real. En esta etapa, los
modelos conceptuales construidos en la etapa 4 sern comparados con la
expresin real del mundo, de la etapa 2, para ver donde hay diferencias y
similitudes.
6. Identificar los cambios factibles y deseables que sern llevados a la accin en la

etapa siguiente.
7. Recomendaciones para llevar a cabo las acciones que mejoren la situacin

problema (poner en prctica los cambios del paso 6).
Checkland se esforz siempre en destacar que, en tanto que los pasos 1, 2, 5, 6 y

7 tienen lugar en contacto directo con el mundo real, los pasos 3 y 4 consisten en pensar
sistmicamente sobre el mundo real. Una de las caractersticas importantes de la SSM es
el nfasis en el cambio. Normalmente, se producen tres clases de cambios:
Cambio en la estructura, que son cambios realizados en esas partes estticas de

la realidad, que en el corto plazo, no cambian.
Cambio en el procedimiento, que son los cambios en los elementos dinmicos.

Cambio en la actitud, que se refieren al comportamiento apropiado para cada

situacin, as como cambios en la respuesta a ciertos estmulos de entrada.
Los cambios de estructura y procedimiento son fciles de especificar y

relativamente fciles de poner en ejecucin, pues se pueden llevar a cabo por la gente
que tiene autoridad o influencia. Sin embargo, es relativamente difcil cambiar la
actitud, pues requiere la implicacin y el convencimiento de los individuos implicados.
La metodologa de los sistemas suaves es una tentativa de aplicar ciencia a los

sistemas de actividad humana. Por la misma naturaleza de estos sistemas, Checkland
admite que cualquier metodologa ser inadecuada, pero eso no significa que el esfuerzo
sea intil. Examinando los sistemas de actividad humana de esta manera, podemos
trazar cierta interaccin y fijar algn conocimiento acerca de los mismos. Este
conocimiento nos ayudar en entender y mejorar estos sistemas. La ventaja principal de
la metodologa es que pretende dar estructura a problemas no estructurados (de un alto
componente social, poltico y humano), lo que puede permitir que se trabaje con ellos
de una manera ordenada.
4.3. CSCW Y LA TECNOLOGA DEL GROUPWARE

CSCW (Computer Supported Cooperative Work) es la disciplina cientfica que
describe cmo desarrollar aplicaciones Groupware (GW), teniendo tambin por objeto
el estudio terico y prctico de cmo las personas trabajan en cooperacin y cmo
afecta el GW al comportamiento del grupo. Su objetivo es observar la forma en que las
personas interaccionan y colaboran entre ellas, y se propone, a partir de estas
observaciones, presentar vas de actuacin para el desarrollo tecnolgico que sirvan para
asistir al proceso de comunicacin.
GW es el hardware y el software que soportan y aumentan el trabajo en grupo.

GW no sirve para eliminar otros tipos de comunicacin sino para aadir una nueva
componente en el proceso de colaboracin. Por tanto, el GW es un conjunto de
productos orientados al trabajo en grupo, es decir, que ayudan a los grupos de personas
a trabajar juntos. El GW supone la convergencia de lo que en aos anteriores se
consideraban tecnologas independientes: la mensajera, la conferencia y los flujos de
informacin dentro de una organizacin o entre diferentes organizaciones. Las
caractersticas ms importantes del GW son:
Proveer de un ambiente de colaboracin en el que realmente se perciba que el

trabajo en grupo se lleva a cabo.

Mantener la informacin en un solo sitio comn para todos los miembros.
Interactuar con otros usuarios de forma escrita, voz o vdeo.
Se puede afirmar que la tecnologa GW capacita para aumentar la eficacia en

tres niveles:
Comunicacin es el proceso de intercambio de mensajes en las organizaciones.

Es la funcin ms importante del GW. Se intenta que sea eficaz, es decir, que
quien enva y quien recibe la informacin, perciban el mismo concepto; y
eficiente en cuanto a gasto de un mnimo de recursos.

Coordinacin de procesos estratgicos rediseando la estructura del proceso de

negocios para comunicar y crear mecanismos de colaboracin, as como
implementar polticas bien definidas en la empresa.
Colaboracin utilizada para unir la cooperacin y resolver problemas de

negocios o alguna actividad empresarial en un espacio de trabajo virtual.
La clasificacin ms utilizada del GW es en funcin del tiempo y del espacio.

Basndose en el tiempo se clasifican en sincrnicos y asincrnicos, y en funcin del
espacio pueden estar en el mismo lugar o de forma distribuida:
Mismo tiempo - Mismo Lugar Diferente tiempo - Mismo lugar

Interaccin cara a cara Interaccin asncrona
Mismo tiempo Diferente lugar Diferente tiempo - Diferente lugar

Interaccin distribuida sncrona Interaccin distribuida asncrona
Taxonoma espacio-temporal del Groupware

Extrado de M. Ortega, 2002
Las aplicaciones tpicas de los GW sincrnicos (los cuales soportan aplicaciones

en tiempo real) son: videoconferencia, chat, sistemas grupales de toma de decisiones
(GDSS, Group Decision Support Systems), entornos de trabajo y editores sincrnicos
distribuidos. Algunos ejemplos de aplicaciones tpicas de los groupware asincrnicos
son: sistemas de mensajera (BBS, Bulletin Board System), newsgroups, calendarios,
sistemas de escritura colaboracionales y comunidades en red.
Resultados positivos del uso de Problemas en el uso de Sistemas

Sistemas Colaborativos Colaborativos
Estimula el trabajo en paralelo.

Permite el trabajo en subgrupos.
Requiere ms atencin de los
Incrementa el acceso a la
participantes.
Tendencia hacia la disminucin en
Resultados de mejor calidad.

informacin. el consenso.
Concentracin
Interaccin confusa, catica y

de cada hasta desenfocada.
participante en slo algunos Caso remoto: comunicacin
Caso
aspectos del trabajo. mucho ms restringida.
remoto: estimula la Caso remoto: sesiones ms serias.
creatividad y participacin
reduciendo la inhibicin por
Caso asincrnico: permite trabajar

status.
cuando se tenga disponibilidad.
Extrado de http://dcc.ing.puc.cl/~iic3562/clases/clase01/index.html

4.4. MODELO 4D x 3N
Cuando hay que tratar la interaccin del individuo, los grupos o las
organizaciones con la tecnologa, conviene tener un marco de referencia slido. El
modelo 4D x 3N, desarrollado por Sez Vacas (1991), surge de la necesidad de aplicar
un modelo prctico de tres niveles de complejidad (3N) a la ofimtica.
La siguiente figura recoge slo una parte del modelo 4D x 3N particularizado al

caso de las aplicaciones groupware. Se aprecia cmo estas aplicaciones llevan implcita
la necesidad de armonizar los procesos en tres dimensiones (D) diferentes:
En la dimensin de la tecnologa de la informacin se representa el punto de

vista estrictamente tcnico o tecnolgico, con sus tres niveles (N) de
complejidad respectivos, que ilustran tres estadios de evolucin o de
aprendizaje, empezando por la fase de computacin (tratamiento de texto, hoja
de clculo, gestor de bases de datos, etc.) y siguiendo por la de comunicacin
(redes, correo electrnico simple, sistemas cliente-servidor, etc.) hasta llegar a la
de coordinacin (coordinadores, bases de datos compartidas, sistemas

multiautor, etc.).
La dimensin de los procesos de trabajo (de negocio, de empresa) expresa los
procesos productivos, que tambin se modelan en tres niveles, segn sean
procesos ejecutados individualmente, por un grupo o por un conjunto o

conjuntos de grupos.
La dimensin de los procesos psicosociales, referidos a la interaccin del
individuo, tambin se estructura en tres niveles, segn se trate de la interaccin
de un nico individuo, de un grupo o de una organizacin.
PROCESOS TECNOLGICOS PROCESOS PSICOSOCIALES
COORDINACIN COMUNICACIN
ORGANIZACIN GRUPO
COMPUTACIN INDIVIDUO
GLOBALES GRUPALES
INDIVIDUALES
PROCESOS DE TRABAJO
Particularizacin del modelo 4D x 3N para aplicaciones groupware

El grfico ha de interpretarse como una teora completa para el diseo de

aplicaciones GW, compatible con el modelo OITP y derivado de l por el procedimiento
de explicitar el nivel de grupo -pues se trata de GW. De una manera u otra,
Organizacin, Individuos y ahora Grupos deberan estar presentes en tres tipos
diferentes de procesos engranados en una sola maquinaria. As, se pone de manifiesto
que no sirve de nada -o puede ser incluso perjudicial- crear o introducir nuevos procesos
tecnolgicos al margen de las otras dimensiones. Formando parte del elenco de los
numerosos ejemplos de fracaso, por olvido de la dimensin psicosocial, se encuentran
tecnologas como la agenda informtica de grupo y los sistemas de soporte a las
decisiones. La prctica habitual del rediseo de procesos y en particular la implantacin
tecnolgica se concentra en reas disociadas. Adems, los empresarios no parecen
dispuestos a comprender, abordar y pagar diseos sociotcnicos.
5. RESUMEN
En este segundo captulo dedicado al capital humano, hemos querido centrar
nuestra atencin en la importancia creciente que est adquiriendo el conocimiento, y
ms concretamente su gestin en el seno de las empresas: adquirirlo, representarlo,
retenerlo y administrarlo son algunas de las claves para competir en la nueva economa
del conocimiento que se presenta. Segn Peter Drucker, el desafo de la empresa del
siglo XXI es resolver el problema de la productividad del trabajo del conocimiento. De
entre los mltiples modelos de gestin del conocimiento que existen en la actualidad, se
opt por el ms conocido y aceptado, el de Nonaka y Takeuchi (1995), que diferenciaba
dos tipos de conocimiento: conocimiento explcito y tcito. Continuando con el anlisis
de este management del conocimiento, se ha destacado como el principal de los
activos disponibles que posee una compaa, el capital intelectual que poseen las
personas que la constituyen. Los resultados de una empresa estarn determinados, cada
vez con mayor frecuencia, por su capital intelectual. Es por ello, que hemos dedicado un
apartado al anlisis del impacto de la IT en este capital intelectual. Para cerrar este
bloque dedicado a la gestin del conocimiento, hemos puesto de relevancia que la
gestin de la tecnologa tambin es parte importante de la gestin del conocimiento, y
que por lo tanto, se exige un cambio de paradigma que haga posible ver la gestin de la
tecnologa como el proceso por el cual se ayuda a la empresa a adquirir el conocimiento
necesario para lograr una ventaja competitiva sostenible en su negocio.
Tambin surgen nuevos paradigmas en la educacin y formacin de los

empleados, y el e-Learning es un ejemplo de ello. e-Learning rompe las barreras del
espacio y del tiempo y sita al participante de la formacin en el centro del proceso de
aprendizaje. Adquieren una relevancia especial la generacin de conocimiento
compartido y la formacin en red. Pero no se trata slo de limitar su rango de actuacin
a una formacin interna, el e-Learning expande el conocimiento de la empresa a travs
de una cadena de valor que incluye tanto a los proveedores como a los clientes. Entre
sus objetivos est incrementar el valor de la organizacin. Finalmente, y puesto que
estamos hablando de incorporar la tecnologa al binomio empresa-individuo, no
podemos olvidar la importancia de los modelos sociotcnicos, pues las nuevas
herramientas tecnolgicas influyen sobre el comportamiento de los trabajadores en su
relacin con la organizacin y la planificacin del trabajo que ha de llevarse a cabo con
ellas. Se postula que para que una solucin, metodologa, teora o enfoque, relativos al

juego de la tecnologa sea adecuada, ha de contemplar las relaciones principales entre la

organizacin, los individuos y la propia tecnologa.
Para el apartado de Gestin del conocimiento y sus subapartados, se ha
recurrido al captulo diez de L. A. Rivas Tovar, 2002; a las notas de F. Sez
Vacas, 2001 y a los artculos de 1991 y 2000; a Tapscott, p.45-47, 2001; al
captulo veintids de D. Ulrich; al artculo de J. L. Lara, 2000, y a F. J. Meja,
1997.
Para el apartado Nuevo paradigma educativo del e-Learning y sus

subapartados, se han empleado fuentes de J. M. Duart, 2002; documentos de J.
Martnez Aldanondo, 2002, y el informe AEFOL, 2001.
El apartado Modelos sociotcnicos y sus subapartados, se apoyan en los

trabajos de J. A. Parra Valencia, 2002; de F. Sez Vacas, 1991 (Ofimtica
compleja) y 1995; de D. Couprie, 1997; de G. Gernimo, 2002, y de M. Ortega,
2002.

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GLOSARIO
Activos intangibles: son aquellos activos que no tienen soporte fsico, ya que
estn basados en la informacin y el conocimiento, por lo que se hace difcil su
identificacin y cuantificacin. Son el factor clave en la creacin de valor de la
empresa, ya que sus caractersticas especficas les hacen tener un fuerte potencial
diferenciador respecto de los competidores. Factores como la imagen de la empresa, el
conocimiento tecnolgico, el capital humano, la estructura organizativa, la marca, el
logotipo o las relaciones con proveedores y clientes forman parte de estos activos.
Cadena datos - informacin - conocimiento: expresin que hace referencia al

proceso por el cual la Infotecnologa ha permitido que la transmisin y gestin de
conocimiento pueda ser una realidad. La IT incide especialmente sobre las dos primeras
dimensiones y contribuyen a facilitar la generacin de la tercera. El grado de
participacin humana aumenta a medida que se avanza por esta cadena.
Capital estructural: es el que recoge el conocimiento sistematizado, explicitado

o internalizado por la organizacin. Es un conocimiento que puede ser reproducido y
compartido, lo que permite una transmisin rpida de conocimiento, generando una
espiral ascendente de conocimiento y de mejora continua. Hace referencia a aspectos
internos de la organizacin, a las formas de hacer de la empresa, y s es propiedad de la
empresa. Se distinguen dos componentes dentro del capital estructural: el capital
tecnolgico y el capital organizativo (adaptado de L. A. Rivas Tovar, 2002).
Capital humano: es la parte del capital intelectual en que se recogen tanto las
competencias actuales (conocimientos, habilidades y actitudes) como la capacidad de
aprender y crear de las personas y equipos de trabajo que integran la organizacin. La
empresa no puede ser propietaria del capital humano (adaptado de L. A. Rivas Tovar,
2002).
Capital intelectual: se define como el conjunto de recursos intangibles y

capacidades de carcter estratgico que posee o controla una organizacin. Se puede
de balance, que permiten funcionar a la empresa, creando valor para la misma (adaptado
de L. A. Rivas Tovar, 2002).
Capital relacional: establece las relaciones de la empresa con los agentes de su

entorno -clientes, proveedores, competidores, etc. La naturaleza de este capital hace que
no pueda ser controlado completamente por la empresa. En la medida en que las
relaciones estn basadas en las personas, el capital relacional tendra una naturaleza
similar -en cuanto a su vulnerabilidad- al capital humano (adaptado de L. A. Rivas
Tovar, 2002).
e-Learning: plataforma de capacitacin tecnolgica que permite de una forma

rpida y eficaz adquirir habilidades y conocimientos profesionales. Se trata de una
herramienta al servicio de los profesionales de la formacin basada en teoras de
aprendizaje humano, educacin para adultos y aprendizaje acelerado, los cuales se
combinan de forma creativa, con los ltimos avances de la tecnologa multimedia para
activar los mltiples sentidos del usuario.



Modelo OITP: modelo sociotcnico desarrollado por Sez Vacas. Se representa

a travs de un tringulo y postula que la autntica innovacin tecnolgica es posible,
siempre y cuando se consiga desplazar los tres vrtices: Organizacin (O), Individuos
(I) y Tecnologa (T) hasta su convergencia o alineamiento con los procesos de negocio
de la empresa. Se establece que para que una solucin, metodologa, teora o enfoque,
relativos al juego de la tecnologa, sea adecuada ha de contemplar la relaciones
principales entre los tres factores citados.
Modelos sociotcnicos: estas teoras sostienen que las nuevas tecnologas

influyen sobre el comportamiento de los trabajadores a travs de la organizacin y la
planificacin del trabajo que ha de llevarse a cabo con ellas. Consideran la organizacin
como un sistema constituido por dos subsistemas: tcnico y humano, as como su
interaccin. El enfoque sociotcnico persigue determinar los requerimientos de cada
uno de los subsistemas considerados, para posteriormente, interrelacionar las variables
detectadas en un proceso de sintonizacin y armonizacin conjunta.
Modelo 4D x 3N: modelo desarrollado por Sez Vacas que surge de la

necesidad de aplicar un modelo prctico de tres niveles de complejidad (3N), a la
ofimtica, ms concretamente al caso de las aplicaciones groupware. Postula que
Organizacin, Individuos y Grupos deberan estar presentes en tres dimensiones (3D)
diferentes de procesos (tecnologa, procesos de trabajo y procesos psicosociales)
engranados en una sola maquinaria. Se pone de manifiesto que no sirve de nada
introducir nuevos procesos tecnolgicos al margen de las otras dimensiones.
Soft System Methodology (SSM): metodologa basada en el paradigma del

aprendizaje, muy extendida para abordar problemas no estructurados en los que el
enfoque clsico de sistemas no es aplicable, porque se trata de situaciones rodeadas de
implicadas son diferentes, y a veces contradictorias y confusas.

Captulo 15
ESTRATEGIAS DIGITALES (I): DESARROLLOS DEVASTADORES
Ante un entorno cambiante, inestable e impredecible, las empresas en multitud

de ocasiones se encuentran perdidas. La tecnologa, que podra ser una valiosa aliada a
la hora de comprender e interactuar con el entorno, tambin puede ser percibida como
una amenaza. En cierta medida, la solucin pasa a ser el problema. Para poder solventar
esta situacin, se necesita lo que Larry Downes y Chunka Mui denominan una
estrategia digital.
A lo largo de este captulo y del siguiente, analizaremos la perspectiva y las

recomendaciones de estos autores, los cuales se han especializado en la implementacin
de los llamados desarrollos devastadores, aplicaciones de tremendo impacto en el
mercado y completamente innovadoras.
En este primer captulo de los destinados a analizar las teoras de Downes y Mui,
tendremos la oportunidad de conocer la naturaleza de los desarrollos devastadores, su
relacin con los celebrrimos costes de transaccin de Ronald Coase, las
recomendaciones para su diseo y obtencin, etc.
Si a todo esto le aadimos que estos dos autores se atreven a cuestionar el

modelo tradicional de la planificacin estratgica de las cinco fuerzas de Michael
Porter, proponiendo otro alternativo, nos encontraremos con un captulo que resume una
nueva visin del entorno empresarial. Una visin claramente marcada por el poder
perturbador de la tecnologa y que arrojar a la luz importantes conclusiones.
INNOVACIN TECNOLGICA EN LAS EMPRESAS Estrategias digitales (I)
NDICE
1. Introduccin
2. Principios del desarrollo devastador
3. La Nueva Economa y los costes de transaccin
4. Estrategia digital: las nuevas fuerzas
5. Diseo de desarrollos devastadores
6. Reformar el entorno
6.1. Traspaso de funciones al cliente
6.2. Canibalizar los propios de mercados
6.3. Tratar a cada cliente como si fuese un segmento de mercado por s mismo
6.4. Crear comunidades de valor
7. Resumen
1. INTRODUCCIN
A lo largo de la historia, han aparecido inventos que han alterado la historia de
forma radical, de manera que se percibe un gran salto entre el estado anterior y el
posterior a la aparicin de dichos inventos. Ejemplos vlidos son: el arco, la polea, la
bombilla, la mquina de vapor o el Ford T. Como recogen Downes y Mui en su libro
Killer applications, refirindose a estas cuestiones, estas invenciones establecen
categoras completamente nuevas y, al ser las primeras en aparecer, dominan dicha
categora, con lo que se generan retornos de la inversin descomunales. Estos inventos,
se han traducido con el nombre de desarrollos devastadores (traduccin del ingls del
trmino killer applications).
En este captulo nos centraremos en extraer y analizar las principales ideas del
ya comentado libro de Larry Downes y Chunka Mui. Podremos estudiar la propuesta de
ambos autores a la hora de establecer la estrategia digital ms adecuada para cada
compaa as como las caractersticas y efectos de las aplicaciones digitales.
Posteriormente, en el siguiente captulo tendremos la ocasin de exponer con
detenimiento los pasos claves que hay que seguir a la hora de desarrollar una estrategia
digital.
2. PRINCIPIOS DEL DESARROLLO DEVASTADOR

Partiendo de la idea expuesta en la introduccin de que los desarrollos
devastadores son aquellos nuevos productos o servicios que establecen nuevas
categoras y se aduean de ellas, obtenindose impresionantes resultados, es necesario
remarcar aqu que dichas invenciones se dan en casos muy puntuales, escasos,
trascendentes y generadores de discontinuidades tecno-econmicas.
Chunka y Mui inician su libro enunciando que los desarrollos devastadores

inspirados en tecnologas digitales, autntico leitmotiv de dicha obra, se sirven de dos

grandes principios bsicos en el desarrollo tecnolgico contemporneo: la ley de Moore

y la ley de Metcalfe. La ley de Moore alude al crecimiento y a la expansin de la
tecnologa. El enunciado de dicha ley se resume en que cada dieciocho meses se
duplica la potencia de procesamiento mientras que el coste permanece constante. Este
principio ha funcionado perfectamente durante una treintena de aos y presenta perfecta
aplicacin en varios campos tecnolgicos como pueden ser las dimensiones de las
memorias y otros dispositivos de almacenamiento de datos. Apartndonos de la
informtica, propiamente dicha, pero sin salir del mbito de las Tecnologas de la
Informacin y las Comunicaciones, la ley de Moore se verifica en la evolucin del
ancho de banda en las telecomunicaciones, gracias a las mejoras que se obtienen con la
fibra ptica, los satlites y las tecnologas inalmbricas, entre otros factores.
Introducir tecnologa y, en concreto, microchips en objetos cotidianos, como

puede ser un simple bolgrafo, cada vez es ms barato y sencillo. Chunka y Mui
apuestan por que en el futuro la totalidad de los aparatos que hoy usamos
cotidianamente llevarn en su interior chips y podrn comunicarse en el interior y
exterior de un hogar. Esto, que puede iniciarse introduciendo microchips en cafeteras,
podra desencadenar un modelo completamente nuevo de industria de bienes de
consumo.
Por otra parte, la ley de Metcalfe hace alusin a la velocidad vertiginosa con que
se extienden los desarrollos devastadores. Evidentemente, como el propio Robert
Metcalfe sealaba, la tecnologa solamente tiene inters si la gente la utiliza. Ms
concretamente, defini la utilidad de una red como una funcin del cuadrado del
nmero de usuarios que la utilizan. Segn esta ley de carcter exponencial, toda
tecnologa comienza adquiriendo utilidad de forma relativamente lenta, a medida que va
ganando adeptos, mientras que, en el momento en que supere un determinado nmero
de usuarios, su valor se incrementar enormemente. Los responsables de promover la
tecnologa digital tienen muy en cuenta la ley de Metcalfe y adaptan sus estrategias a
dicho principio. Este comportamiento de la utilidad se refleja notablemente en algunos
de los aspectos ms importantes de la promocin de un producto como es el
establecimiento de su precio. Es frecuente observar cmo aquellos interesados en lanzar
una nueva tecnologa al mercado establecen precios de adquisicin o de uso asequibles,
con el objetivo de generar una comunidad de usuarios1. La utilidad inicial de esta
tecnologa ser pequea, ya que inicialmente cuenta con pocos usuarios. No obstante,
los precios asequibles atraern posiblemente a gran cantidad de clientes que engrosarn
las filas de los usuarios, confirindole con ello a la tecnologa mayor utilidad. Una vez
que se ha alcanzado la masa crtica de usuarios, los responsables de la tecnologa
podran considerar cobrar ms a los usuarios ya que, en virtud de la ley de Metcalfe, el
servicio ofrecido ha ganado utilidad segn adquira usuarios.
Enlazando con las nociones que ya tenemos de Reingeniera de Procesos, surge

una inmediata relacin entre la BPR2 y la idea subyacente a los desarrollos
devastadores: los rendimientos espectaculares. En ambos conceptos destaca la aparicin
de resultados extraordinarios, enormes retornos de las inversiones y beneficios
indiscutibles. Entre la aparicin de la BPR y la definicin aportada por Downes y Mui
de desarrollos devastadores existe un lapso de un lustro aproximadamente. Es notorio
que ambas se encuentren tan relacionadas entre s.
1
Vase Captulo 18: Visin evolucionista de la economa
2
Vase Captulo 5: Definicin de Reingeniera de Procesos

CASO PRCTICO : Internet y la ley de Metcalfe
Evidentemente, la red por excelencia no poda escapar del anlisis bajo la

perspectiva de Metcalfe. Internet es, sin duda, el mejor ejemplo de la era digital en lo
que a expansin en importancia se refiere. Partiendo de una red de ordenadores y de una
serie de protocolos de comunicacin que permitieran el intercambio de datos entre
dichos ordenadores, surge la red de transmisin de datos de mayor alcance de nuestra
poca.
A pesar de que Internet exista desde haca muchos aos antes, en diversas
formas, su explosin no lleg hasta que en el ao 1993 alcanz la masa crtica de
usuarios. La utilidad que fueron aportando las riadas de usuarios que adquiran medios
de conexin a Internet no atrajo tan slo a ms usuarios, sino a inversores dispuestos a
confiar importantes sumas de dinero en esta tecnologa.
Tradicionalmente, las empresas de hardware y software han utilizado productos

cerrados y propios de tal manera que el pblico no poda tener acceso a ellos. Por el
contrario Internet encierra su gran valor en el hecho de que se basa en productos
abiertos al pblico con lo que su velocidad de crecimiento se dispara, a pesar de la
inexistencia de un marketing especfico (nadie anuncia la marca Internet) e incluso de
cualquier tipo de organizacin.
Segn Chunka y Mui, Internet ha sido la primera red en llegar al punto de

inflexin representado por la masa crtica de usuarios de la ley de Metcalfe, por lo que
supondr un elemento fundamental en la industria de la tecnologa de la informacin
durante muchos aos.
Downes y Mui, 1999
La ley de Moore y la de Metcalfe, abordando cuestiones tan distintas de la

tecnologa como son su desarrollo y su poder de expansin, se complementan
perfectamente para explicar el fenmeno de las tecnologas digitales. Segn se cumple
la ley de Moore se avanza hacia lo miniaturizado, veloz y barato, lo cual incrementa la
aparicin de nuevas tecnologas y aplicaciones. A medida que esto sucede, la ley de
Metcalfe explica la distribucin de estos nuevos productos. Muchas actividades
cotidianas como el ocio, los libros, las transacciones de dinero, etc. se trasladan desde el
mundo fsico hacia el mundo digital. Chunka y Mui defienden que los desarrollos
devastadores generan perturbaciones en el sistema poltico, social y econmico. Es lo
que denominan efectos de segundo orden, que vienen definidos por la ley de ruptura:
los sistemas sociales, polticos y econmicos cambian de forma lineal, pero la
tecnologa lo hace de forma exponencial.
Segn Vince Emery, la expansin de las posibilidades de la tecnologa,

atribuibles a las leyes de Moore y de Metcalfe, no es mayor que la de las posibilidades
de hacer negocio con dicha tecnologa. Para Emery, las empresas que mejor sepan
aprovechar la capacidad creciente del desarrollo tcnico se encontrarn un paso por
delante del resto de sus competidoras.

Si bien es cierto que ambas leyes siguen en vigencia, incluso despus de muchos
aos, algunos como Thomas M. Siebel nos advierten de los peligros que supone que el
empresario se confe pensando que estos principios actuarn por s mismos. Las
organizaciones no deben descuidarse sino trabajar duramente para beneficiarse
posteriormente de los efectos exponenciales del desarrollo tecnolgico. Por ejemplo,
para beneficiarse de las consecuencias descritas segn la ley de Metcalfe, es necesario
que las empresas se den a conocer a unos pocos usuarios (al menos inicialmente) para, a
continuacin, dejar que estos aumenten la utilidad de sus redes, atrayendo de esta
manera a nuevos usuarios.
CAMBIO
CAMBIO
TECNOLGICO
CAMBIO
SOCIAL
CAMBIO
DE
NEGOCIO
CAMBIO
POLTICO
TIEMPO
Ley de ruptura
Downes y Mui, 1999

En el grfico anterior se puede observar con claridad cmo el cambio

tecnolgico se produce a un ritmo mucho ms rpido que el resto de los cambios.
Mientras que unos se comportan de forma lineal, el tecnolgico presenta un
comportamiento prcticamente exponencial.
Para completar la descripcin del entorno en que se desenvuelven los desarrollos

devastadores, es necesario destacar que Internet es el principal campo de pruebas de
estos productos. Es el medio ms cercano y que ms rpidamente nos facilita el acceso
al mundo de los bits. Inicialmente concebido como un conjunto de redes destinadas a la
defensa y seguridad en Estados Unidos, poco tena que ver con la tecnologa comercial
que revoluciona el mundo hoy en da.
La descentralizacin caracterstica de Internet permite que la plenitud de la red

pueda ser interrumpida en algn momento. Internet carece de jerarqua, de forma que
los ordenadores que forman la red no se encuentran divididos por grupos jerrquicos.
Sin embargo, a pesar de carecer de jerarqua, no existe anarqua.
Por otro lado, Internet es una red abierta, lo cual hace posible la obtencin de
mltiples ventajas de las leyes de Moore y de Metcalfe. Abierta a prcticamente todo,
productos e informacin se difunden por todo el mundo generndose mercados
fuertemente competitivos. La red se reconstruye continuamente y se sirve de cualquier
tecnologa nueva de reciente aparicin ya que se puede decir que es tecnolgicamente
neutra al estar formada por un conglomerado de diversas tecnologas (fibra ptica,
coaxial, sistemas inalmbricos, satlites, etc.). La clave por la que Internet se sirve de
ventajas gracias a las leyes de Moore y Metcalfe se encuentra en que se trata de la red
en que mejor funcionan juntas ambas leyes. Por ello, es un estupendo banco de pruebas
para las tecnologas digitales.
3. LA NUEVA ECONOMA Y LOS COSTES DE TRANSACCIN
En este apartado observaremos por qu Downes y Mui consideran que los

desarrollos devastadores son tan aniquiladores. Realizando un anlisis de la relacin
entre la tecnologa y los negocios, observamos que algo tan potente como los
desarrollos devastadores, sustentados por la ley de Moore y la de Metcalfe, no
solamente no son celebrados (a pesar de que la innovacin tecnolgica mejora la
productividad) sino que generan ansiedad entre los hombres de negocios. Se podra
decir que los responsables del nivel estratgico de las compaas ven a la tecnologa
como su mayor competidora y no como una de las mejores armas de las que pueden
disponer.
Una posible explicacin a esta actitud temerosa por parte de los directivos la dio
el economista Ronald Coase a travs de su anlisis de los denominados costes de
transaccin, el cual le llev a ganar el Premio Nobel de Economa. Es significativo que
un descubrimiento que goza de ms de sesenta aos permita explicar el entorno
econmico del ciberespacio.
Para analizar las teoras de Coase, es preciso definir primero los costes de
transaccin. Para Coase los costes de transaccin son aquellas ineficiencias del
mercado que se aaden, o deberan aadirse, al precio del producto o servicio para

medir el funcionamiento del mercado en referencia al comportamiento de no-mercado

de las empresas (o sopesando los costes y los beneficios de las regulaciones de los
gobiernos).
Coase distingue seis tipos de costes de transaccin:
Costes de bsqueda: se producen en el intento de encontrarse los

compradores con los vendedores, inmersos en un desorganizado y amplio
mercado abierto.
Costes de informacin: para los clientes aparecen al querer conocer los

productos y servicios que se ofrecen, en qu se basan sus costes y la
calidad que presentan. Para los vendedores, se dan al interesarse por la
legitimidad y los otros parmetros que determinan el nivel de los precios
en que se pueden situar los productos.
Costes de negociacin: propios de los procesos de acuerdo entre

compradores y vendedores. Se manifiestan en forma de reuniones,
llamadas de telfono, generacin de otro tipo de documentos, actividades
de relaciones pblicas, etc.
Costes de decisin: para el comprador se producen en el proceso de

evaluacin de cada posible vendedor (aprobacin de compra, verificacin
de que la posible compra cumple los requisitos impuestos). Por parte
de los vendedores, los costes proceden de la evaluacin de si se debe
vender a un comprador determinado en vez de a otro posible.
Costes de control: se originan mientras compradores y vendedores

toman decisiones y medidas para asegurarse de que se cumple lo pactado
por todas las partes involucradas en los contratos. Elementos
caractersticos de estos costes son las inspecciones de los productos y las
negociaciones que tengan relacin con incumplimiento de plazos, pagos,
o cualquier otro pormenor del trato.
Costes de cumplimiento: costes en que incurren compradores y

vendedores para evitar que no se lleven a buen trmino todos los
aspectos contractuales. Pueden estar representados por acuerdos de
descuentos o penalizaciones por incumplimientos, as como por los
elevados costes que implicara entrar en litigio para poner fin a los
problemas generados por la transaccin econmica.
En relacin a las empresas, Coase afirma que son creadas porque el coste
adicional que supone organizarlas y mantenerlas es ms bajo que los costes de
transaccin que se originan cuando los individuos hacen negocios unos con otros
utilizando el mercado. Por tanto, Coase indica que la empresa solamente debe realizar
internamente aquellas actividades cuyo coste en el mercado abierto o realizndose en
otra empresa no puede ser ms bajo.

Todas las grandes empresas industriales deben, en gran medida, su tamao a la

tecnologa digital. Sin embargo, ya hemos indicado que actualmente la tecnologa se ha
convertido en la peor pesadilla de muchos de los directivos de estas grandes empresas.
Enlazando con las teoras de Coase, es notorio que la tecnologa reduce los costes de
transaccin de las empresas. Sin embargo tambin es cierto que reduce los costes del
mercado en s, por lo que no solamente se vuelven mucho ms eficaces las empresas
sino que tambin lo hacen los mercados.
La tecnologa est provocando la aparicin de un nuevo mercado en que se

reducen los costes de transaccin de forma geomtrica. Los desarrollos devastadores no
solamente reducen los costes de transaccin de casi todos los productos y servicios (a
veces de forma radical) sino que se manifiestan en el mercado abierto mucho ms
rpidamente de lo que lo hacen las empresas.
Chunka y Mui se sirven de las teoras de Coase para afirmar que la naturaleza de
las empresas est cambiando y seguir hacindolo por mucho tiempo. Si las empresas
incrementan su tamao hasta que llegan al punto en que realizar una transaccin resulta
igual de barata que hacerla fuera de la empresa y el mercado exterior reduce sus precios,
la consecuencia lgica ser la reduccin del tamao de la empresa. A partir de esta idea
de Coase se puede deducir que, a medida que los costes de transaccin en mercado
abierto se reducen, el tamao de la empresa decrece. El concepto de entidad fsica dar
paso a las llamadas organizaciones virtuales, en las que, por ejemplo, los activos
podrn pertenecer a varias empresas distintas y cada vez estar ms difusa la frontera
que separa lo que est dentro y fuera de la empresa3.
Una de las consecuencias ms importantes de la reduccin de los costes de

transaccin es la preocupacin por parte de las empresas acerca del papel que juegan los
intermediarios en su negocio. Es normal que, a medida que los costes de transaccin se
reducen, los intermediarios se cuestionen alterndose los poderes de negociacin de las
partes implicadas en cada actividad econmica. Los intermediarios deben ofrecer una
cuota de valor aadido lo suficientemente interesante para justificar su precio a las
empresas; de lo contrario sern eliminados de la cadena de valor.
Otra consecuencia ms del nuevo paradigma econmico que parece asentarse en

nuestros das es la aparicin de lo que Downes y Mui llaman activos de informacin.
Incluyen informacin de cualquier tipo (conocimientos, seas culturales o de identidad
de las compaas, experiencia, etc.). Algunas empresas descubrieron la importancia de
estos activos y apostaron fuertemente por ellos.
Es el caso de DKA (Digital Knowledge Assets) que se encarga de la elaboracin

de herramientas especficas para el desarrollo y distribucin de activos de informacin.
DKA pasa a formato digital clases de profesores destinadas a alumnos no presenciales,
elabora viajes virtuales a empresas para la realizacin de prcticas en ellas, crean
archivos digitales clasificando en formatos multimedia diversos toda la informacin til
para la empresa. Es fundamental que el conocimiento que reside en cada empresa as
como su propiedad intelectual se encuentren protegidos correctamente.
3
Vase Captulo 18: Las organizaciones del futuro

CASO PRCTICO : La solucin de Rumble RNI
Rumble RNI Enterprise es una compaa estadounidense especialista en la

elaboracin de soluciones de administracin de activos de informacin. Esta empresa
ofrece a sus clientes la posibilidad de elaborar bases de datos seguras y centralizadas
encargadas de recopilar todos sus activos de informacin. Sin embargo, Rumble RNI se
diferencia de sus competidores por el especial trato que le da a la informacin que
maneja.
La mayora de los activos de informacin recogidos en bases de datos
constituyen un conjunto de datos, carentes de estructura, como pueden ser documentos
de texto, logotipos de la compaa, imgenes de productos, diseos de CAD, modelos
en tres dimensiones realizados por ordenador, videos comerciales
Imagen obtenida en www.rumblegroup.com
No obstante Rumble RNI unifica todos estos activos clasificndolos mediante el

empleo de metadatos (estructuras que resumen y permiten el acceso a los datos, all
donde realmente estn ubicados). De esta forma, independientemente de la naturaleza
de los datos que se pretendan almacenar, la solucin de Rumble RNI facilita un acceso
rpido a todos los datos con tan slo introducir una clave, descripcin, nmero de
identificacin o cualquier otra opcin bajo eleccin de la compaa que encargue la
solucin a Rumble RNI.
Downes y Mui, 1999

La Nueva Economa4 traer alteraciones en el equilibrio existente entre las

empresas y el mercado, alteraciones que se transmitirn entre los compradores y
vendedores. Aparecen nuevas reglas, nuevos modelos, nuevas estructuras, en definitiva,
una nueva forma de ver la realidad econmica. Los desarrollos devastadores imponen
un ritmo frentico de cambio que determina la transformacin de las actividades que
sepan adaptarse al nuevo modelo y la desaparicin de aquellas actividades que no
logran dicha adaptacin.
Para adaptarse a este nuevo mundo de los negocios se necesita calcular

detenidamente los pasos que se van a dar. Algo que parece contradictorio, si tenemos en
cuenta que ahora la velocidad con que se suceden los acontecimientos es vertiginosa y
que aquel que se distraiga en esta carrera corre el riesgo de no volver a engancharse al
grupo de cabeza. Para evitar esta contradiccin y no dar pasos en falso a la hora de
buscar desarrollos devastadores se necesita una estrategia digital.
4. ESTRATEGIA DIGITAL: LAS NUEVAS FUERZAS

Ya sabemos que los desarrollos devastadores aparecen cuando se manifiestan
juntas la ley de Moore, la de Metcalfe y se ponen en evidencia los principios de Coase
para sobrevivir en este nuevo entorno. Para encontrar la forma de no sucumbir en este
entorno, los directivos parten de la planificacin estratgica tradicional teniendo en
cuenta que ser necesario variar las herramientas y los procesos tradicionales.
La planificacin estratgica, impulsada por Michael Porter en obras como La

ventaja competitiva, est, segn Downes y Mui, en claro declive. Ambos autores
afirman que aunque muchas de las tcnicas de Michael Porter todava gozan de salud,
creemos que no son nada adecuadas para la vida en el ciberespacio.
En el siguiente cuadro se resumen los dos puntos de vista de Downes y Mui por
un lado y de Michael Porter por el otro con su planificacin estratgica.
Planificacin estratgica Estrategia digital
Naturaleza Esttica Dinmica

Entorno Fsico Virtual
Disciplina Analtica Intuitiva
Tiempo de referencia 3-5 aos 12-18 meses
Presiones clave Cinco fuerzas Nuevas fuerzas
Tcnica clave Importancia de la cadena Destruccin de la cadena
de valor de valor
Participantes Estrategas, directivos Todos (incluyendo socios
de negocio)
Papel de la tecnologa Posibilita Perturba
Resultado Un plan Desarrollos devastadores
Modelos de planificacin
Downes y Mui, 1999
4
Vase Captulo 4: La Nueva Economa

Como ya estudiaremos con mayor detenimiento, Porter defiende que existen

unas claras fronteras entre los distintos sectores econmicos y entre los competidores.
Para l, los mercados tienden a la estabilidad y en dichos mercados se pueden poner a
prueba nuevos productos o servicios. Downes y Mui, creen que las teoras de Porter no
son aplicables en pocas de grandes cambios, como en la que, segn ellos, nos
encontramos. Los mtodos y sistemas caractersticos de la planificacin estratgica no
son los vlidos para estos autores a la hora de actuar en tiempos de referencia muy
reducidos, realizar anlisis de la situacin o replantear asuntos que involucren a la
totalidad de la empresa.
En la tabla anterior, vemos cmo Porter defiende un modelo econmico

representado por cinco fuerzas. Para l, las ventajas competitivas se apoyan en
posicionamientos aventajados sobre al menos una de las cinco fuerzas que conforman
este modelo: los clientes, los proveedores, los competidores, los nuevos entrantes en el
mercado y los sustitutivos.
Downes y Mui desacreditan este modelo con la aparicin de tres fuerzas

adicionales: la digitalizacin, la globalizacin y la liberalizacin o no-intervencin.
Estas tres nuevas fuerzas ejercen una enorme presin sobre el entorno econmico y
sustituyen al modelo propuesto por Michael Porter, como se puede observar en la
siguiente figura.
LAS NUEVAS FUERZAS
FUERZAS TRADICIONALES
Competidores
Sustitutivos
Compradores
Vd.
Proveedores
Nuevas entradas (participantes)
Modelo de las nuevas fuerzas

Adaptado de Downes y Mui, 1999

Digitalizacin5: en funcin de la ley de Moore, las comunicaciones incrementan

su poder y reducen sus costes de tal forma que se pueden empezar a ver como material
desechable, de muy corta vida. La reduccin de los costes fuerza que los competidores
obliguen a las empresas a realizar su actividad no slo con sistemas informticos sino
tambin con redes pblicas de datos abiertas y entornos colaboradores abiertos,
generndose inestabilidad. Surgen relaciones en estos nuevos sectores, que debido a la
inestabilidad del entorno son susceptibles de desaparecer, generndose confusin y
desorden y, con posterioridad, nuevas relaciones todava ms inestables que las
anteriores.
Globalizacin6: entendiendo el mundo como una gran red, las mejoras en

transportes y comunicaciones han permitido que empresas que solamente actuaban en
los mercados locales comiencen a hacerlo en todo el mundo. La repercusin de la
globalizacin se evidencia en todo el ciclo de vida del producto o servicio. Ahora la
cadena de negocio que involucra a proveedores y clientes deja de ser una cadena lineal.
Por el lado de la produccin aparecen redes globales de socios y proveedores. Por el
lado de la venta a los clientes, estos ya estn habituados a un comercio globalizado sin
fronteras. En los ltimos tiempos, el consumidor medio ha perdido el recelo que senta
al comprar productos en el extranjero. Esto incluye numerosos productos y servicios
que hasta el momento se consideraban locales o nacionales.
Liberalizacin o desregulacin: en contra de la visin tradicional que impone

que todos los mercados en cierta medida estn intervenidos, la nueva economa presenta
una liberalizacin hasta el momento desconocida que surge como resultado del
descenso de los costes de transaccin y de la conciencia comn de compradores y
vendedores que defienden que el mercado libre es mejor regulador que cualquiera de los
gobiernos.
Con estas nuevas fuerzas, la cadena de valor, piedra angular de la teora

econmica de Porter, sufre perturbaciones fundamentales pudiendo llegar a ser
destruida. Las nuevas fuerzas exigen que los directivos abandonen las preocupaciones
de antao que obligaban a la bsqueda de pequeas mejoras incrementales y ajustes en
la cadena de valor tradicional. Las empresas dedicadas a la distribucin deben adaptarse
a los nuevos tiempos para evitar su desaparicin.
CASO PRCTICO: El juego en Internet
Brian Hurley y Peter Birkwood analizan en su libro Cmo hacer negocios en

Internet una de las consecuencias ms claras e inmediatas de la liberalizacin que se
dan en el ciberespacio. Existen estudios sobre los juegos de azar en Internet que
concluyen que algunos operadores, encargados de suministrar este tipo de servicios,
evitaban, con esta prctica, el pago de impuestos. El juego legal en Estados Unidos
supone unos 500.000 millones de dlares al ao. La picaresca ha llevado a los
operadores de juego va Internet a establecer sitios de juego en pases caribeos como
Turcas y Caicos, San Martn o Nassau, donde las leyes fiscales son muy flexibles.
Hurley y Birkwood, 2000
5
Vase Captulo 3: La cooperacin
6
Vase Captulo 4: Globalizacin

5. DISEO DE DESARROLLOS DEVASTADORES

La elaboracin de una estrategia correcta en la nueva economa valora la
aparicin de factores como el ingenio, la creatividad o la intuicin. A diferencia de la
planificacin tradicional, ya no son necesarios los grupos selectos de cabezas pensantes
que ideen soluciones, sino que ahora se necesita que la totalidad de la empresa elabore
la estrategia y se mantenga en comunicacin continua gracias a la tecnologa de la que
dispone. A medida que las empresas han tenido la oportunidad de experimentar con
tecnologas innovadoras y han podido participar en la elaboracin de desarrollos
devastadores, han contribuido a la creacin de una estrategia digital. Downes y Mui
realizaron el estudio de muchos casos prcticos de este tipo, a partir de los cuales
definieron una serie de reglas que bajo su juicio contribuyen a la elaboracin de una
estrategia digital. Las reglas propuestas por estos dos autores se clasifican en tres fases
sucesivas de actuacin imprescindibles:

Reformar el entorno

Construir nuevas conexiones
Redisear el interior
Cada uno de estos pasos o etapas se desglosa en cuatro reglas, por lo que
Downes y Mui ofrecen un conjunto formado por doce recomendaciones que se deberan
tener en cuenta a la hora de trazar una estrategia digital.
LAS NUEVAS
FUERZAS
REDISEAR EL
ENTORNO
CONSTRUIR
CONEXIONES
REDEFINIR EL
INTERIOR
LAS NUEVAS
FUERZAS
Etapas de diseo de desarrollos devastadores y aparicin de las nuevas fuerzas

Downes y Mui, 1999

6. REFORMAR EL ENTORNO
Segn se producen los descensos ya comentados en los costes de transaccin
gracias a la tecnologa, las empresas comienzan a replantearse qu es lo que debe estar
fuera y qu es lo que debe permanecer dentro de la compaa7. Este poder perturbador
de la tecnologa, manifestado en el descenso de los costes de transaccin, as como el
poder de la ley de Metcalfe, provoca que se vengan abajo las barreras de entrada de
algunos de los sectores o mercados que hasta el momento haban permanecido
impenetrables (empresas de telecomunicaciones u otros servicios pblicos).
Para lograr una mayor eficiencia en la estrategia digital es fundamental que los
elementos internos de una compaa en vas de digitalizacin se comuniquen
perfectamente y gocen de estupenda conexin los unos con los otros. Para esta fase de
diseo de una estrategia digital, Downes y Mui enuncian cuatro principios:
6.1 Traspaso de funciones al cliente:
Una primera opcin para externalizar funciones consiste en el traspaso de

las mismas hacia los clientes. Los datos y funciones relacionadas con el servicio al
cliente pueden ser traspasados al mismo cliente personalmente. El ciberespacio
permite que clientes y compaas se beneficien de este traspaso de una forma
econmica para ambos, puesto que se reducen los costes de transaccin. La
participacin del cliente en este tipo de actividades genera eficiencia para futuras
transacciones, puesto que se crean bases de datos con las preferencias de los
consumidores.
De hecho, el cliente puede participar activamente en el desarrollo y

diseo de nuevos productos o servicios, segn sus preferencias. Nadie mejor que el
propio cliente conoce lo que l necesita y por qu productos pagara. El cliente
colabora en estos procesos de desarrollo puesto que se ve beneficiado por la
obtencin de un servicio personalizado a su medida.
Otro claro ejemplo de beneficios del traspaso de funciones se da en el

sector bancario gracias a la aparicin de la banca virtual. Este tipo de soluciones
permiten la expansin casi instantnea del sector bancario por cualquier parte del
mundo. Por otro lado, permiten la reduccin de costes al ahorrarse la instalacin de
cajeros automticos, que son sustituidos por los ordenadores personales de los
clientes situados en cada uno de sus hogares o lugares de trabajo.
CASO PRCTICO : El juego de Firefly
A partir de un proyecto realizado por el MIT, en el que se desarrollaron unos

algoritmos de seleccin de preferencias, naci un producto prometedor a todas luces.
Los internautas que accedan a este juego introducan sus preferencias musicales en una
pgina Web y, mediante el uso de los algoritmos diseados, Firefly les devolva
informacin acerca de qu otra msica les podra gustar.
7
Vase Captulo 3: Externalizacin

Como si de un corolario de la ley de Metcalfe se tratara, Firefly aumentaba la

eficacia de sus predicciones a medida que aumentaba el nmero de usuarios que
accedan a la pgina Web.
El juego gan popularidad a velocidad de vrtigo. Firefly es un claro ejemplo de

traspaso de diseo del producto a los clientes. De esta forma, pudo permitirse esperar,
ganar adeptos y decidir por qu modelo de negocio acabara decantndose para empezar
a generar beneficios a partir de su desarrollo devastador.
En estos momentos, Firefly es una firma puntera en el mercado de los agentes de

software (que son aquellos programas informticos que reconocen las preferencias de
los usuarios asistindoles en algunas tareas, como pueden ser sus compras). Por otro
lado, su base de datos que incluye los perfiles de preferencias musicales presenta
jugosos datos de marketing sobre gustos musicales.
Entre los modelos de negocio barajados, actualmente Firefly obtiene beneficios

de la venta de espacios publicitarios en su pgina Web, de la venta bajo licencia de
datos, y de la venta de artculos.
Downes y Mui, 1999
6.2 Canibalizar los propios mercados:
Tradicionalmente ha existido la idea de que si un producto funciona no es

necesario cambiarlo, y por supuesto no se har nada para que desaparezca este
producto que tanto xito est proporcionando.
Sin embargo, en el entorno contemporneo descrito por Downes y Mui,

cuando los nuevos productos son claramente superiores a los anteriores, es
sumamente difcil conservar los antiguos mercados. A todo esto hay que aadir el
hecho de que los competidores cada vez tienen ms fcil su entrada a los mercados,
por lo que apostar por productos en vas de obsolescencia es una buena forma de
tirar el dinero.
Ante la posibilidad de ser devorado por la competencia, que puede ser

una recin llegada al mercado en el que nos movemos, las empresas prefieren
canibalizar sus propios mercados. Esto no significa que tengan que canibalizar su
imagen de marca; al contrario, las compaas deben servirse de ella como ventaja
competitiva para el lanzamiento de los nuevos productos. Mientras, se podra
estudiar la canibalizacin parcial del antiguo mercado ofreciendo ventajas
adicionales a los antiguos clientes para no acabar de darlo por perdido.
El mundo de las editoriales y especialmente los peridicos son claras

vctimas de la canibalizacin. Las ediciones digitales de los peridicos son
enormemente baratas y su distribucin es infinitamente ms simple que en el caso
de las ediciones escritas, con la ventaja adicional de que el alcance de una edicin
digital es mucho ms amplio que el de una edicin escrita.

Sin embargo, los que ms tienen que perder con los desarrollos
devastadores son los mayoristas. Manejando una informacin superior han
gestionado tradicionalmente las relaciones entre compradores y vendedores y
obtenan mrgenes importantes basados en comisiones. Ahora que esta informacin
puede digitalizarse, se convierte en rpidamente accesible.
CASO PRCTICO : La canibalizacin en Telefnica provocada por ADSL
El lanzamiento de ADSL, como tecnologa de acceso a Internet, por una

compaa como Telefnica origin una situacin realmente curiosa. A inicios del ao
2000, se desenvuelve en Espaa una pugna encarnizada entre Telefnica, que an
ejerca frreo dominio sobre el bucle de abonado, y sus competidores por hacerse con el
mayor nmero posible de abonados a la tarifa plana mediante conexin por ADSL.
Telefnica lanz una fuerte campaa publicitaria a travs de su marca

corporativa y a travs de Terra, campaa que todava contina en las puertas del ao
2003. Este caso, es un ejemplo obvio de canibalizacin de mercados.
Telefnica posea un jugoso mercado de segundas lneas residenciales

contratadas por los usuarios que deseaban conectarse a Internet y tener la posibilidad de
realizar y recibir llamadas telefnicas simultneas. Al lanzar ADSL, Telefnica vea
como ese mercado se reduca hasta prcticamente desaparecer.
Pero esto no es lo ms interesante, ya que, por otro lado, Telefnica estaba

canibalizando a su vez a un mercado canibalizador previo: el acceso mediante RDSI.
Dicha modalidad de acceso a Internet, que ya atentaba directamente contra los intereses
de las segundas lneas residenciales, se vio claramente afectada por la aparicin de
ADSL. RDSI estaba resultando un autntico buen negocio para Telefnica, sin embargo
con la aparicin de nuevas soluciones tecnolgicas, claramente superiores, Telefnica
tuvo que renunciar a gran parte del mercado de usuarios de RDSI.
La razn por la que Telefnica comenz a canibalizar estos dos mercados es

evidente: si hay algo mejor disponible en el mercado y no lo vendemos, vendr alguien
a hacerlo por nosotros. La presin de una competencia que apenas tiene barreras para
introducirse en el mercado y llegar a los mismos consumidores a los que, hasta ese
momento, slo llegaba Telefnica, empuj irremediablemente a dicha empresa a la
modernizacin y actualizacin de su cartera de productos.
No obstante, Telefnica parta con una imagen de marca corporativa muy

potente, que ha sabido aprovechar para introducir su oferta de ADSL. En cierta forma,
se sirve de su imagen como ventaja competitiva, por lo que parte de una situacin
privilegiada para llegar a los mismos clientes que ya manejaba con una nueva
tecnologa.

6.3 Tratar a cada cliente como si fuese un segmento de mercado por s mismo:
Entre las mltiples posibilidades que tolera el ciberespacio, nos

encontramos con lo que Stan Davis denomina personalizacin en masa. Este
trmino designa a la creacin de ofertas especiales a bajo coste y de forma
consistente, altamente personalizadas. De esta forma se pueden cumplir los deseos
de muchos, por muy individuales que sean las caractersticas deseadas por cada
usuario.
Uno de los mejores campos para ofrecer servicio personalizado es el de

la informacin. Los principales agentes informativos ya permiten que sus usuarios
diseen y decidan qu informacin quieren recibir. La informacin al digitalizarse
permite que sus destinatarios posean una amplia capacidad de eleccin de
contenidos, forma de acceso a dichos contenidos, as como multitud de opciones de
configuracin de la informacin.
Una vez ms, el usuario deber colaborar para la elaboracin de los

perfiles de personalizacin, algo que har sin problemas ya que a cambio, a partir de
ese mismo instante, empezar a recibir la informacin adaptada a sus gustos y
necesidades. Para la empresa, contar con una base de datos con las preferencias de
sus clientes supondr un activo de informacin de extrema relevancia.
El otro lado de la moneda lo representan las empresas de servicios

pblicos: elctricas, gas y operadoras locales de telefona. Este tipo de compaas no
estn por la labor de tratar cada transaccin como si fuese un caso aislado.
Mientras este tipo de empresas se comporten como monopolios, los clientes apenas
tendrn la oportunidad de personalizar el servicio que reciben, ya que las empresas
no se preocupan por lo que ofrecen sino que ms bien centran sus preocupaciones en
cumplir las normas que imponen los organismos reguladores.
No obstante, a pesar de que estas empresas de servicios son las que

menos presiones reciben para ofrecer servicios adaptados a cada consumidor, la
tendencia actual est llevando, especialmente en Estados Unidos y Europa, a estas
empresas a emplear tecnologa digital para personalizar su oferta. Ya no se trata tan
slo de ofrecer una tarifa personalizada o una factura detallada, sino que la
tecnologa puede aplicarse de otras muchas formas, en beneficio de este tipo de
empresas y de sus consumidores de forma simultnea.
Mediante el empleo de redes de comunicaciones con protocolos

similares a los que se usan en Internet es posible que el cliente enviara a su
compaa energtica datos del rendimiento y de las cargas energticas as como los
consumos en tiempo real. Por su parte, dicha compaa podra regular la energa que
suministra a ese cliente y entrar en un mercado de compra y venta de energa
teniendo en cuenta lo que le sobra a unos y le falta a otros.
Hurley y Birkwood destacan la importancia que tienen los servicios de

posventa en Internet. Desde la clsica direccin de correo electrnico para contactar
con la empresa hasta sistema de registro electrnico de productos, donde los clientes
pueden inscribir sus compras en garanta, son recursos que deben potenciarse para
lograr mayores ndices de fidelizacin. El cliente percibe as una atencin

claramente orientada hacia l, con lo que aumenta su nivel de satisfaccin mediante

un mecanismo muy barato para la empresa.
La creacin de comunidades en torno a foros, por ejemplo, se convierte,

como veremos en el siguiente punto, en un recurso importante para la empresa a la
hora de evaluar la evolucin de los clientes y el grado de satisfaccin con la
empresa.
6.4 Crear comunidades de valor:
La creacin de una red de clientes, satisfechos por el servicio que se les

presta, se constituye en un modo fundamental de aportar valor a una empresa. El
poder de la tecnologa en este campo reside en que, gracias a ella, los clientes
pueden intercambiar grandes volmenes de informacin a velocidades vertiginosas.
Segn Marty Weil, entrar de lleno en Internet como parte estratgica de

su negocio significa examinar cuidadosamente cmo sus clientes, as como sus
empleados, asociados y proveedores, se comunicarn electrnicamente con usted.
Para Weil, es fundamental conocer a los clientes, saber qu es lo que necesitan.
Mediante la creacin de estas comunidades, el propio cliente puede solicitar mejoras
en el servicio que recibe, obtener informacin til, o sencillamente estar en contacto
con otros usuarios o clientes de la empresa.
Para una empresa que pretenda crear una comunidad de clientes a travs
de un soporte digital, le basta con ofrecer un espacio en su pgina Web para que sus
clientes puedan compartir sus opiniones, preferencias, quejas, aportaciones e ideas,
etc. La empresa se ver beneficiada al disponer de las opiniones de sus
consumidores habituales as como podr realizar fcilmente estudios acerca de la
actitud y caractersticas de sus clientes.
La propia ley de Metcalfe nos advierte de los beneficios de tener muchos

usuarios interconectados entre s o, en este caso, unidos en comunidades en torno a
un producto o servicio. Usuarios satisfechos pueden atraer a nuevos usuarios. Sin
embargo se corre el riesgo de que si el producto o servicio empeorase
repentinamente las comunidades se disolvieran o lo que es peor, que se encargaran
de difundir crticas desfavorables.
Estas comunidades juegan un papel fundamental a la hora de gestionar la

imagen de marca de una empresa. Las marcas son la representacin ms clara de la
calidad de una empresa. La tecnologa permite la difusin de la marca a grandes
velocidades y muy bajo coste. Insistiendo en la cuestin anterior, de la misma forma
que las buenas crticas se extienden rpidamente, las malas se extienden todava con
mayor velocidad. Tener una capacidad de respuesta adecuada a las peticiones de los
clientes de una comunidad facilita la creacin de imagen favorable de marca as
como la fidelizacin de los clientes.
En resumen, la aparicin de los desarrollos devastadores altera de forma radical

la manera en que las empresas interactan con sus clientes, con sus suministradores y en

definitiva con el mercado exterior. Downes y Mui han propuesto estas cuatro normas o
recomendaciones para ordenar la forma de interactuar de la empresa con el entorno.
Estas recomendaciones as como las que se vern en el siguiente captulo han sido
tomadas en cuenta y aplicadas en muchos casos, algunos de ellos, segn sus propios
autores, de gran xito.
7. RESUMEN
En virtud de las leyes de Moore y de Metcalfe, la tecnologa da lugar a la
aparicin de los denominados desarrollos devastadores, invenciones revolucionarias que
suministran cuantiosos beneficios a las empresas. La tecnologa permite hacer las cosas
ms rpidamente y de forma mucho ms barata, reduciendo los costes de transaccin
analizados por Ronald Coase.
En virtud de la reduccin de dichos costes de transaccin a travs de la

aplicacin de la tecnologa, Downes y Mui reflexionan acerca de la situacin de las
empresas y analizan la aparicin y las caractersticas de la llamada nueva economa. En
contraste con el modelo tradicional ofrecido por la planificacin estratgica de Michael
Porter, Downes y Mui apuestan por un modelo regido por tres nuevas fuerzas: la
digitalizacin, la globalizacin y la liberalizacin.
Los autores recomiendan el diseo de una estrategia digital, orientada a la

consecucin de desarrollos devastadores. Para ello se siguen tres pasos: reforma del
entorno, construccin de nuevas conexiones y rediseo del interior. En este captulo se
ha abordado la primera de las etapas, en la que Downes y Mui enuncian cuatro
recomendaciones a la hora de reformar el entorno.
Los clientes en algunas ocasiones prefieren hacer nuestro propio trabajo. Para
que las empresas sobrevivan deben canibalizar sus propios mercados y lograr que el
cliente perciba valor en un producto o servicio altamente personalizado. La ltima de las
recomendaciones consiste en aprovechar la nueva oportunidad que supone la creacin
de comunidades de clientes para la obtencin de beneficios adicionales.
Los apartados de este captulo son adaptaciones que intentan sintetizar las
ideas de Downes y Mui en lo relativo a los desarrollos devastadores. Por
tanto, la elaboracin de los apartados est guiada por la estructura seguida
por ambos autores en su obra Unleashing the killer app: digital strategies
por market dominante, ttulo traducido como Aplicaciones asesinas:
estrategias digitales para dominar el mercado.
Adicionalmente, la informacin extrada de esta obra se ha complementado

con las siguientes fuentes:
El apartado dedicado a los principios del desarrollo devastador recoge

algunas de las ideas de Vince Emery.

Los epgrafes cuarto y sexto (Estrategia digital: las nuevas fuerzas y

Reformar el entorno, respectivamente) se nutren de la obra de Brian Hurley
y Peter Birkwood. El sexto, adicionalmente, se sirve de las ideas de Marty
Weil.

BIBLIOGRAFA
BIRKWOOD, P. y B. HURLEY (2000): Cmo hacer negocios en Internet, Ed.
Deusto S.A.
DOWNES, R. y C. MUI (1999): Aplicaciones asesinas: estrategias digitales para

dominar el mercado, Ed. Harvard Business School Press.
EMERY, V. (1998): Negocios en Internet. Expansin y crecimiento, Ed. Anaya

Multimedia S.A.
WEIL, M. (2002): Artculo Nueve pasos hacia una mejor estrategia para
Internet,http://business.cisco.com/prod/tree.taf%3Fasset_id=55243&ID=54005&public
_view=true&kbns=1.html
www.gestiopolis.com
www.rumblegroup.com
www.masterdisseny.com/master-net/casos/index.php3

GLOSARIO
Activos de informacin: Segn Downes y Mui los activos de informacin son
aquellos bancos de datos que acumulan las empresas y que aportan valor a la misma.
de las compaas, experiencia, etc.).
Canibalizacin de mercados: Trmino que alude a la prctica frecuente en la

nueva economa consistente en renunciar a negocios antiguos, que an podran ser
explotados con xito, para lanzar nuevos productos o servicios claramente superiores a
los antiguos.
Costes de transaccin: En palabras de Ronald Coase, son aquellas

ineficiencias del mercado que se aaden, o deberan aadirse, al precio del producto o
servicio para medir el funcionamiento del mercado en referencia al comportamiento de
no-mercado de las empresas (o sopesando los costes y los beneficios de las regulaciones
de los gobiernos).
Desarrollos devastadores: Adaptacin al castellano del trmino killer

applications, acuado por la comunidad cientfica que alude a aquellas invenciones que
establecen categoras completamente nuevas y, al ser las primeras en aparecer, dominan
dicha categora, con lo que se generan retornos de la inversin descomunales.
Estrategia digital: Plan de actuacin recomendado por Downes y Mui para la

obtencin de desarrollos devastadores de forma rpida y efectiva. Consta de tres fases:
reforma del entorno, construccin de nuevas conexiones y rediseo del interior.
Nuevas fuerzas: Modelo econmico-tecnolgico planteado por Downes y Mui

para sustituir el modelo de cinco fuerzas argumentado por Michael Porter y los
defensores de la planificacin estratgica. La aparicin de tres nuevas fuerzas,
digitalizacin, globalizacin y liberalizacin, condiciona el comportamiento de la nueva
estructura econmica.
Personalizacin en masa: Stan Davis denomina de esta forma a la creacin de

ofertas especiales a bajo coste y de forma consistente, altamente personalizadas. De esta
manera se llega simultneamente a muchos consumidores ofreciendo productos o
servicios adaptados a la medida de cada uno de ellos.

Captulo 16
ESTRATEGIAS DIGITALES (II): IMPLANTACIN

ESTRATGICA Y NUEVOS MODELOS
Una vez que sabemos distinguir un desarrollo devastador, llega el momento de

analizar cmo repercuten dichos desarrollos en el proceso de implantacin de las
estrategias digitales. En este segundo captulo de los dedicados a las estrategias digitales
nos detendremos a analizar el momento en que las empresas comienzan a plantearse su
futuro. Desde los primeros instantes en que la empresa se decanta por esta opcin, la
carrera digital no cesa. Las compaas debern tomar decisiones fundamentales en lo
que a tecnologa, relaciones con los socios y organizacin interna se refiere.
Se trata de ver el futuro como un mar de oportunidades y no como un cmulo de

amenazas. Solamente las mejor colocadas en la carrera sobrevivirn en un entorno tan
dinmico como es el actual. La estrategia digital de una compaa marca su destino en
el mercado con firmeza.
Tradicionalmente, los planes meticulosos y las previsiones rgidas han

obsesionado a los responsables de la planificacin estratgica. No obstante, Downes y
Mui ahora proponen que la empresa se centre ms en aprender y en generar ideas que en
elaborar planificaciones estrictas e inamovibles. En definitiva, los dos autores
incentivan a las empresas a que se adapten y mejoren su capacidad de aprendizaje, ya
que, sin esta capacidad bien desarrollada, la implantacin de la estrategia digital ser
inviable.
Finalmente, tendremos la oportunidad de comprobar cmo los modelos

operativos tradicionales se quedan obsoletos en las empresas de Internet. Las empresas
deben adaptarse al cambio y estar dispuestas a reestructurarse en el menor tiempo
posible. Por ello, es necesario que los mayores activos de las compaas sean los ms
fciles de transportar. La pregunta es inmediata cul es el activo empresarial de ms
sencillo transporte? La respuesta: la informacin. Sin embargo, comprobaremos que el
autntico valor se encuentra en el conocimiento que se encuentra en un nivel de utilidad
superior a la informacin, ya que para que este pueda aparecer es necesario que la
informacin sea trabajada, procesada y asimilada previamente.
INNOVACIN TECNOLGICA EN LAS EMPRESAS Estrategias digitales (II)
NDICE
1. Introduccin
2. Construir nuevas conexiones
2.1 Reemplazar las interfaces rudimentarias por interfaces inteligentes
2.2 Asegurar una continuidad para los clientes y no para la propia empresa
2.3 Regalar toda la informacin posible
2.4 Estructurar cada transaccin como si se tratase de una joint venture
3. Redisear el interior
3.1 Tratar los activos como si fuesen pasivos
3.2 Destruir la cadena de valor
3.3 Tratar la innovacin como si fuera una cartera de opciones
3.4 Contratar nios
4. Implantacin de la estrategia digital
5. Redefinicin del problema
6. El nuevo modelo de operacin
7. Descubrir los territorios
8. Resumen
1. INTRODUCCIN
Enlazando con las recomendaciones dictadas por Robert Downes y Chunka Mui,
abordaremos las dos ltimas etapas en la elaboracin de las estrategias digitales. Ya
reformado el entorno, el empresario debe reflexionar acerca de la construccin de
nuevas conexiones o interfaces que permitan que su sociedad pueda comunicarse de
forma ms eficiente. Una vez que esta etapa se ha cubierto, analizaremos cules son las
cuatro ltimas recomendaciones que Downes y Mui ofrecen en lo referente a la ltima
de las fases de diseo de las estrategias digitales: el rediseo interior de la compaa.
Posteriormente y dando por hecho que la estrategia digital ya es una realidad,

veremos cules son las circunstancias del desencadenamiento de un desarrollo
devastador, comenzando por la puesta en prctica de la estrategia digital desarrollada a
lo largo de las fases anteriores. No tenemos que dejar de considerar el hecho de que los
desarrollos devastadores son escasos, lo cual no resta la importancia de que las
empresas desarrollen y pongan en prctica una estrategia digital para sobrevivir en el
mercado.
2. CONSTRUIR NUEVAS CONEXIONES

Una vez que se ha decidido dar una serie de pasos en lo relativo a la reforma del
entorno, se hace necesario establecer una serie de conexiones entre la empresa y dicho
entorno. La empresa deber relacionarse con sus socios de negocio (clientes,

proveedores e incluso competidores). Se deben crear nuevas interfaces que sustituyan a

las tradicionales, interfaces que deben ser, segn Downes y Mui, ricas en contenido y en
funciones. Una de las mayores preocupaciones de las empresas en este punto ser
decidir qu informacin se hace pblica y cul no. A medida que se pone ms
informacin de inters al alcance de los usuarios, mayor efecto tiene la ley de Metcalfe
sobre las redes establecidas por las empresas, por lo que el valor y utilidad de las
mismas se multiplica. Est demostrado que el intercambio de informacin entre
usuarios suele repercutir en incremento del valor de dicha informacin en cada
transferencia.
Las cuatro reglas dictadas por Downes y Mui, en lo referente a la construccin

de nuevas conexiones son las siguientes:
2.1 Reemplazar las interfaces rudimentarias por interfaces inteligentes:
La sustitucin de interfaces humanas por interfaces inteligentes es una

prctica extendida entre las empresas que se digitalizan y mantienen numerosas
relaciones unitarias con sus clientes da a da. A pesar de que las interfaces basadas
en tecnologa pueden parecer fras e inflexibles, lo que es innegable es que son muy
eficaces. Aplicaciones bancarias (cajeros electrnicos, banca virtual y otros),
servicios de entrada y facturacin de pedidos, servicios de informacin, etc. se han
visto beneficiados enormemente por la incorporacin de interfaces inteligentes.
Estos interfaces son fcilmente manejables para los usuarios, siempre

obran de forma educada hacia el cliente, pueden entenderse con los consumidores en
mltiples idiomas, y algunas pueden trabajar y reconocer la voz humana. Permiten
servicios rpidos y perfectamente automatizados y poseen la importantsima
capacidad de almacenar todas las transacciones realizadas con los usuarios, por lo
que no dejan de ser una base de datos fiable para las compaas.
En virtud de otra de las recomendaciones de Downes y Mui (la referida a

tratar a cada cliente como un segmento del mercado), las interfaces digitales pueden
almacenar los perfiles de los usuarios que accedan a ellos, ofreciendo as un servicio
altamente personalizado. De esta cualidad, deriva el calificativo de inteligentes.
El hecho de que se sustituyan recursos humanos por mquinas no deja de

generar polmicas y a muchos les suena como el preludio de una cadena irreversible
de despidos. Downes y Mui matizan esto argumentando que los trabajadores que
hasta ahora se encargaban del trato directo a los clientes pueden centrarse en
mejorar intercambios productivos con esos clientes como, por ejemplo, captacin de
nuevos clientes o trabajar con los ya existentes, para identificar servicios que la
empresa podra ofrecer en el futuro.
Interfaces de bajo coste y gran potencia permiten que la comunicacin no

solamente se establezca entre la empresa y los usuarios sino que tambin se pueda
establecer entre todos los usuarios y con la empresa simultneamente, generndose
comunidades de valor.

EMPRESA
EMPRESA
Comparacin entre las interfaces tradicionales (izquierda) y las inteligentes

(derecha) al establecer comunidades de valor
2.2 Asegurar una continuidad para los clientes y no para la propia empresa:
Segn dice Thomas M. Siebel (2001), uno de los principios ms

importantes que deben tener en cuenta las empresas que se digitalicen es la
concentracin al cien por cien en la satisfaccin del cliente, a pesar de que ello
pueda suponer hacer las cosas de una manera ms incmoda para la empresa. El
propio Siebel involucra plenamente a los usuarios en la fase final de la metodologa
que propone para desplegar un sistema e-business. El cliente debe percibir el salto
en la mejora de calidad del servicio, sin embargo no debe sentir que la nueva forma
de hacer las cosas es completamente distinta a la anterior; el cliente debe poder
manejar las mismas interfaces que conoca hasta el momento, a pesar de que la
tecnologa subyacente sea completamente distinta a la que haba usado
anteriormente.
Downes y Mui remarcan esta idea en la segunda regla dedicada a la

construccin de nuevas conexiones. Es evidente que en muchas ocasiones lo que es
cmodo para la empresa deja de serlo para el consumidor y viceversa. Un ejemplo
claro es el comercio electrnico: a pesar de que para el cliente no deja de ser una
manera evolucionada de comprar por catlogo, para el vendedor altera
completamente la forma tradicional de hacer las cosas (las tiendas pasan a ser
almacenes, se expande enormemente el pblico objetivo, hay que anunciarse de
nuevas formas, etc.)

Est claro que la ruptura inevitablemente se producir por uno de los dos
lados, el de los vendedores o el de los compradores. La idea de las compaas debe
ser suavizar, en la medida de lo posible, la ruptura en el lado de sus clientes,
asumiendo ellas toda la carga. Un error muy frecuente se da en aquellas empresas
que pretenden actuar minimizando su propia ruptura. Como ejemplo, Downes y Mui
ofrecen varios casos de empresas cuya pgina Web corporativa se encuentra
diseada de acorde a la estructura interna de la empresa y no segn el punto de vista
del cliente, con lo que los usuarios que visitan estas pginas no gozan de una
navegacin adecuada por ellas y encuentran numerosas trabas para alcanzar la
informacin buscada.
En un estudio del ciberespacio publicado por The Economist, llamado

Inside the machine, se destaca que una de las mayores virtudes de Internet reside
en que permite a los usuarios hacer algunas de las mismas cosas a las que ya
estaban acostumbrados, pero de una manera mucho ms rpida y cmoda que la
forma antigua de realizarlas.
2.3 Regalar toda la informacin posible:
La facilidad de acceso a la informacin provocada por el desarrollo

tecnolgico ha alterado el punto de vista de las empresas en lo que a la retencin de
la informacin se refiere. Hasta hace poco ms de una dcada, los sistemas de
informacin cerrados prevalecan en las empresas y era inconcebible que un
estndar abierto como el que defiende Internet se fuera a imponer de repente.
A pesar de ello, todava hay empresas que se resisten al cambio o que se

ven forzadas a alterar su modelo de negocio debido a que los datos que manejaban
de forma exclusiva se encuentran ahora al alcance de aquel que los desee. Este es el
caso, por ejemplo, de los agentes intermediarios en el sector inmobiliario: manejan
las listas de las ofertas y ponen en contacto a compradores y vendedores cobrando
por ello jugosas comisiones. Este negocio se ha alterado notablemente desde que
mediante
Internet es posible encontrar viviendas con una serie de caractersticas

seleccionadas por el interesado, a la vez que es posible consultar planos
digitalizados, fotos o incluso realizar visitas virtuales. El papeleo correspondiente a
la venta del inmueble se podra realizar de forma automatizada e incluso las
negociaciones directas entre compradores y vendedores podran llevarse a cabo
mediante videoconferencia.
El valor que aportaba este tipo de agentes que disponan en exclusividad

de la informacin resida en que reducan los costes de transaccin entre
compradores y vendedores. Antes, al facilitar enormemente el encuentro entre
ambos se justificaban las comisiones que cobraban los intermediarios. Ahora
mismo, esas comisiones han dejado de tener sentido.

CASO PRCTICO : La poltica de informacin de Hewlett-Packard
HP fue una de las empresas que mejor super el movimiento arrollador del
sector de la informtica a principios de los 80, gracias a que estaba centrada en
estructuras abiertas en vez de privadas. Desde los orgenes de la Web, HP ya contaba
con una pgina de enorme utilidad para los clientes interesados en adquirir sus
productos consultando catlogos virtuales.
La apuesta de HP por los sistemas abiertos es clara. HP posee un sistema

poderoso de innovacin que le permite adquirir importantes ventajas cuando saca un
producto nuevo. Sin embargo sus sistemas abiertos permiten que los competidores
puedan alcanzar a HP con relativa facilidad en un plazo de medio ao.
HP encontr en los sistemas abiertos una fuente de ventaja competitiva. Si bien

es cierto que los secretos de la produccin quedan al descubierto, no menos cierto es
que la capacidad de innovacin de HP (especialmente la enorme velocidad a la que es
capaz de aportar innovaciones tecnolgicas), potenciada por la ley de Metcalfe,
concentra las miradas de numerosos agentes de la cadena de negocio que multiplican el
valor de los productos de HP.
Lo que debe concluirse de esta divulgacin de la informacin es que

deber hacerse cuando las prdidas debidas a la apertura de los interfaces sean
compensadas con beneficios obtenidos de una nueva forma. La nueva manera
consiste en encontrar la forma de obtener retornos, mucho ms pequeos que los
obtenidos al usar sistemas cerrados, y potenciarlos a travs de la ley de Metcalfe.
Cuanto mayor sea la red, mayor ser su utilidad. Es decir, segn Downes y Mui,
regalar la informacin no es malo ya que puede que recibamos mucho ms de lo que
hemos regalado.
2.4 Estructurar cada transaccin como si se tratase de una joint venture
Con esta ltima recomendacin, en lo referente a la construccin de

nuevas conexiones, los autores de Killer applications aluden a una nueva manera
de hacer negocios en contraposicin con la forma tradicional corporativa llevada a
cabo por las grandes empresas. Downes y Mui recomiendan la aparicin de
consorcios, o joint venture, en el mundo digital de los negocios.
La influencia de las nuevas fuerzas sobre el entorno hace que las

empresas reduzcan su tamao cuando dejan de ser competitivas y se empieza a
trabajar con unidades de negocio mucho ms flexibles y pequeas. De esta forma, se
recomienda trabajar formando grupos de socios de forma que todos salgan
beneficiados del trabajo de los restantes miembros del consorcio1. Asuntos como el
riesgo, la propiedad o las tareas son asignados por mutuo acuerdo entre todos los
miembros.
1
Vase Captulo 3: La cooperacin dentro de la nueva dinmica competitiva

Para competir con las empresas tradicionales ya no es necesario poseer

los activos fsicos o de informacin que estas ostentan. Ahora, Internet es un arma
poderosa para enfrentarse a las grandes marcas, un arma que resulta en definitiva
muy barata si tenemos en cuenta los costes que ahorran muchas empresas que
carecen de emplazamientos fsicos, trmites burocrticos, etc.
En un entorno tan fluctuante y voltil, aparecen grupos de varias

empresas que no se constituyen como sociedades permanentes sino que firman
acuerdos de colaboracin para la puesta en marcha de proyectos. Por eso, ahora ms
que nunca, es necesario crear buenas relaciones entre los socios y saber mantenerlas
porque, a pesar de que una vez finalizado un proyecto se pueda dejar de tener
contacto con alguno de los socios, nunca se sabe cuando vamos a volver a necesitar
los servicios de un antiguo miembro del consorcio. Una gestin inadecuada de las
relaciones con sus socios puede suponer el fin de una empresa, para ello es
fundamental asignar correctamente el papel que le corresponde desempear a cada
miembro del consorcio, a pesar de que, debido a la flexibilidad del sistema, sean
posibles continuas modificaciones durante el tiempo de vida de la asociacin.
Recogiendo los cuatro consejos dados por Chunka y por Mui en lo relativo a la
construccin de nuevas conexiones, podemos concluir que el entorno alterado por las
nuevas fuerzas da lugar a la aparicin de una serie de interfaces entre la empresa y los
otros factores del entorno (clientes, proveedores, mercado y otros socios), interfaces que
deben adaptarse a sus usuarios. Esta adaptacin puede suponer una reconversin interna
y transformacin de la forma de hacer las cosas dentro de la empresa, de forma que el
usuario no aprecie una ruptura en la continuidad. A travs de estas interfaces, se debe
regalar informacin, ya que esta puede incrementar su valor fuera de la empresa de
forma mucho ms rpida de lo que lo hara dentro de la compaa.
Logrando esto, nos encontraremos ante una nueva situacin en que las
transacciones pasan a ser puntuales, rpidas y flexibles. A travs del establecimiento de
relaciones tipo joint venture ser mucho ms sencillo explotar las posibilidades del
mercado y alcanzar desarrollos devastadores.
3. REDISEAR EL INTERIOR
En la ltima etapa de diseo de la estrategia digital, nos encontramos con que las
empresas deben renovarse de dentro hacia fuera. Los cuatro principios dictados por
Downes y Mui se basan en la obtencin de una empresa flexible, capaz de superar la
frontera entre lo virtual y lo fsico y preparada para la obtencin de desarrollos
devastadores. Dichos cuatro principios se enuncian a continuacin:
3.1 Tratar los activos como si fuesen pasivos:
Se ha desatado una fiebre entre las empresas por alcanzar lo ms

rpidamente posible la digitalizacin. Estas empresas descubren que el verdadero
valor que poseen es su propia informacin. No obstante esta informacin no aparece
reflejada en ningn documento contable. En los balances constan los activos

materiales, las mercaderas, los derivados de estas, pero no la informacin o el

capital intelectual que posee la empresa.
No obstante, es preciso en este momento aclarar la diferencia entre

informacin y conocimiento, trminos que en mltiples ocasiones son confundidos
de forma errnea. Segn apunta Sez Vacas (1991), no hay conocimiento sin
informacin y sin cierta cantidad de trabajo para procesarla. Es decir, el autntico
valor de la informacin solamente se manifiesta si el receptor de la misma la procesa
y la trabaja con la intencin de asimilarla completamente. La informacin que no se
asimila no se transforma en conocimiento y pierde todo su valor. Saz Vacas aporta
un criterio clave a la hora de distinguir informacin y conocimiento. Mientras un
emisor lanza informacin, la informacin metabolizada por cada individuo es el
conocimiento que cada uno adquiere.
Por su preocupacin por el conocimiento y por el aprovechamiento de la

informacin, destacan lo que Sez Vacas (2000) denomina comunidades
nootrpicas que son comunidades orientadas a desarrollar procesos basados en el
conocimiento o generadores de conocimiento, porque una vez ms conviene
insistir en ello- lo esencial no es la informacin, sino la cantidad y clase de
conocimiento que sta contiene. Los miembros de estas comunidades deben tener
patente la importancia de la infotecnologa a la hora de generar conocimiento, y
sobre todo, de transmitirlo por nuevos canales.
Ahora surgen competidores que carecen de activos fsicos, que slo

cuentan con un capital de informacin por lo que es aqu donde decimos que los
activos tradicionales pasan a ser pasivos. Downes y Mui piensan que el nuevo
entorno est contribuyendo a la prdida de importancia y de necesidad de los
mercados fsicos. El problema que se plantea en las empresas tradicionales es que, a
menudo, poseen activos de informacin valiosos y desconocen que los tienen. Las
nuevas empresas digitales que se introducen en el mercado basan su fuerza en este
tipo de activos, por lo que van un paso por delante de las empresas antiguas, a pesar
de carecer de la infraestructura o de la logstica de la que hacen gala estas empresas.
En cualquier resquicio del mercado puede aparecer un competidor. Sin

necesidad de almacenes, oficinas centrales o departamento de recursos humanos, es
posible que un nuevo invitado al mercado sea capaz de aprovechar la informacin
que se encuentre dispersa por el mercado sobre los productos y las necesidades de
los clientes para comenzar a obtener beneficios. Para que las empresas tradicionales
puedan competir contra las nuevas ser necesario que las primeras tomen nota de
cmo estn actuando las segundas, con lo que se entrar en un nuevo ciclo de
digitalizacin.
3.2 Destruir la cadena de valor:
Entendiendo por cadena de valor la serie de funciones que originan y

distribuyen las mercancas que genera una empresa, es sencillo relacionar los costes
de transaccin con dicha cadena de valor. La cadena de valor tradicional
interactuaba con las cinco fuerzas del modelo de Michael Porter. Ahora, las nuevas
fuerzas se encargan de echar abajo todos los supuestos de la planificacin
estratgica, entre ellos los que ataen a la cadena de valor.

Son muchas las empresas que previendo lo que se avecina comienzan a

destruir voluntariamente sus cadenas de valor tradicionales. Empiezan a usar
tecnologa para establecer nuevas relaciones con sus clientes y sus proveedores. En
definitiva se preparan para una situacin de bajos mrgenes, de forma que puedan
seguir en el negocio que conocen, a pesar de que se haya modificado la forma de
operar tradicional.
CASO PRCTICO : Amazon, la librera ms grande del mundo
En 1995 Amazon lanz su librera virtual en Internet comenzando as una

carrera veloz hacia la meta de ser la librera ms grande del mundo, algo que logr en
dos aos aproximadamente por nmeros de ttulos y por volumen de ventas.
Amazon encontr un mercado poblado por las grandes cadenas de libreras y por
los pequeos libreros independientes. Las primeras estaban ocupadas en borrar del mapa
a los segundos desplegando logstica a lo grande: establecimientos en multitud de
lugares, sistemas de almacenes complejos, distribuciones de grandes masas de
ejemplaresEn definitiva, el escenario de la venta de libros no era ms que una enorme
pecera en la que unos pocos peces grandes no tenan problema para engullir a todos los
pequeos peces que los rodeaban.
Toda esta estrategia se fue a pique con la aparicin de Amazon que no

necesitaba tiendas fsicas para ser la que ms libros venda. Desde cualquier lugar del
mundo podemos comprar libros u otros artculos en su pgina Web. En pocos das,
gracias a la velocidad de distribucin de la que goza en virtud de sus acuerdos con
empresas como UPS, los artculos pedidos llegan al hogar del cliente. Las ventajas no
acaban aqu, ya que Amazon ahorra grandes sumas de dinero en inventarios y otras
operaciones de almacenaje y mantenimiento, ahorro que transmite al cliente con
suculentos descuentos de hasta el 40% en algunos de sus productos.
Si bien es cierto que muchos piensan que comprar libros por Internet no es
buena idea, ya que es preferible poder tener el libro en las manos para echarle un vistazo
antes de comprar, Amazon se ha encargado de que la compra de libros por Web sea ms
estimulante facilitando la creacin de comunidades de valor en torno a sus productos.
Tcnicas como la creacin de foros, crticas de los libros realizadas por los lectores,
mensajes automticos por e-mail con descuentos, etc. han ayudado a convencer a
muchos escpticos de que una librera virtual puede ser tan interesante o ms que una
librera tradicional.
Downes y Mui, 1999
Sin duda alguna, los protagonistas ms vulnerables a la destruccin de la

cadena de valor son los intermediarios. Segn la tecnologa permite que decrezcan
los costes de transaccin, los intermediarios tienden a desaparecer de la cadena de
valor. Los intermediarios estn habituados a un entorno de negocios muy esttico,
por lo que debern adaptarse al ritmo del ciberespacio para poder seguir ofreciendo
valor y no quedarse fuera del mercado.

Estos agentes debern cambiar sus modelos de negocio actuales y saber

explotar las ventajas que la tecnologa aporta ya que gracias a ella ahora pueden
llegar a muchos ms clientes potenciales. Es probable que el papel de los
intermediarios en un futuro consista en ofrecer servicios con mrgenes ms
reducidos a un mercado potencial mucho mayor que el que manejan actualmente.
3.3 Tratar la innovacin como si fuera una cartera de opciones:
La mayora de las empresas que invierten en tecnologa lo hacen de un

modo muy conservador, destinando la mayor parte del presupuesto dedicado a esta
rea a aspectos como el mantenimiento de la tecnologa actual. Realizar el anlisis
financiero de la tecnologa usando parmetros tpicos, como el retorno de la
inversin, es sumamente complejo.
La tctica propuesta por los autores es invertir en varias tecnologas, no

para hacerse dueo de ellas, sino para poder tener opciones sobre las mismas. La
mejor forma de gestionar las inversiones en tecnologa es considerarlas como una
cartera de opciones sobre la que se aplican las herramientas clsicas de anlisis de
riesgos. Cada tecnologa de la cartera de opciones lleva un riesgo asociado y un
beneficio esperado en caso de que la inversin fuera exitosa. La estimacin del
beneficio esperado no deja de ser un parmetro indicativo, ya que, como ya hemos
dicho, es difcil medir el resultado de un desarrollo devastador. A esto hay que
aadir que se necesita algn procedimiento de anlisis rpido que permita eliminar
con la mayor velocidad posible las opciones condenadas al fracaso.
Tratar la innovacin como una cartera de opciones requiere gran

capacidad de liderazgo as como voluntad clara y fe en las inversiones. Los
directivos deben involucrarse directamente en las decisiones que afecten a la
innovacin tecnolgica ya que son los directivos los que deben responsabilizarse de
la cartera y por tanto de su administracin2.
3.4 Contratar nios:
La gente joven, comenzando por los propios nios, comprenden la

tecnologa de una forma intuitiva por la sencilla razn de que cuando nacieron la
tecnologa ya estaba all y ha formado siempre parte de su mundo. Los nios de hoy
en da tienen su mente dirigida a Internet y fijan su atencin en nuevos servicios y
aplicaciones centradas en esta red.
Para Downes y Mui, la buena noticia es que los nios de hoy en da

sern los diseadores del producto, proveedores del servicio al cliente y los mandos
de las empresas del maana. Ambos autores instan a las empresas a aprender cosas
de estos futuros directivos, sin necesidad de que se hagan adultos. Todava van ms
lejos, ya que afirman de la contratacin de nios que se trata de la nica forma de
llegar a crear un proceso que d lugar al descubrimiento, la formacin y puesta en
marcha de desarrollos devastadores.
2
Vase Captulo 4: Los directivos ante la IT

Lo que se pretende destacar con esta recomendacin es que en estos

momentos hay una o varias, incluso, generaciones de futuros empleados que no
conciben su vida sin la interaccin continua con tecnologas digitales. No les
importarn las antiguas formas de hacer las cosas ya que, de hecho, no las conocen
al haberse criado rodeados de aplicaciones digitales en medio de la cultura del
ciberespacio. Los valores y la energa de las nuevas generaciones deben ser
incorporados a la empresa. Con este tipo de empleados, no aparecern problemas
derivados de la existencia de barreras de oposicin a la innovacin tecnolgica,
como an sucede entre los empleados que llevan la mayor parte de su vida laboral
realizando su trabajo sin apenas soporte tecnolgico.
Como se recoge en Inside the machine, una de las mayores prioridades

de las empresas es escoger a las personas adecuadas para los puestos de trabajo. En
este mismo estudio se remarca que, una vez que se han escogido los que han sido
considerados ms aptos, el siguiente reto es entrenarlos y mantener su conocimiento.
Actualmente, es mucho ms difcil entrenar, por ejemplo, a un operario de bases de
datos con dcadas de experiencia en el manejo de sistemas de informacin cerrados,
que a un joven tcnico acostumbrado a moverse en un entorno tecnolgico
cambiante que no conoce otro estndar de funcionamiento que aquellos afines a la
filosofa abierta y libre de Internet.
Haciendo resumen de las cuatro ltimas recomendaciones de diseo, a la hora de

elaborar estrategias digitales, vemos que la empresa debe evolucionar desde su interior
para poder sumergirse en el ciberespacio. Para ello ser necesario que se modifiquen sus
activos, sus modelos de negocio y sobre todo sus recursos humanos.
Estas cuatro reglas finales posiblemente surjan casi espontneamente debido al

nuevo entorno econmico generado en virtud de los ocho principios anteriores. Sin
embargo las empresas no deben descuidar esta ltima parte, ya que sin una renovacin
interna adecuada, la obtencin de desarrollos devastadores no ser posible pudiendo
darse el caso de que empresas con peores condiciones a priori alcancen resultados con
mayor velocidad.
4. IMPLANTACIN DE LA ESTRATEGIA DIGITAL

La primera idea que remarcan Downes y Mui en lo que a la aplicacin de una
estrategia digital se refiere es que para tener xito en la aplicacin de estrategias
digitales la empresa deber estar dispuesta a aprender y habr de preocuparse ms por
las ideas y los experimentos que por los planes y las previsiones detalladas. Los dos
autores pretenden con esta premisa concienciar a las organizaciones de que sin
capacidad de aprendizaje es imposible sobrevivir en un entorno tan dinmico como es el
ciberespacio.
No todas las estrategias son apropiadas para todas las empresas. De hecho, cada
estrategia debe ceirse a las peculiaridades de cada compaa. Antes de introducir una
tecnologa es necesario conocerla bien. En ocasiones el ritmo frentico del mercado
impone la introduccin de la tecnologa sin apenas conocerla, por lo que se acaba

dominando una vez que est dentro de la empresa. Sin embargo, si hay dudas acerca de
si dicha tecnologa es realmente til para la empresa, es preferible estudiarla a
conciencia antes de introducirla.
Una vez que la tecnologa se ha introducido con xito en la empresa el objetivo

principal debe ser que la innovacin no se limite tan solamente a ser aplicada en algunos
proyectos aislados sino que se debe transformar en un modelo abierto con lo que su
utilidad se incrementara enormemente.
CASO PRCTICO : El BigMac digital
McDonalds, empresa nmero uno mundial en el sector de la comida rpida

decidi investigar acerca de qu beneficios podra aportar la tecnologa en su negocio
persiguiendo un triple objetivo: ofrecer ms valor al cliente mediante cantidad, calidad y
precio competitivo; mejorar el flujo de informacin entre los establecimientos as como
la organizacin del marketing; encontrar maneras de reducir los costes en las tiendas
manteniendo la mejor calidad para los clientes.
Para ello se establecieron cuatro equipos de trabajo, tres de ellos destinados a

cada uno de los objetivos y un cuarto equipo que supervisara la estrategia digital y se
encargara de estudiar qu tecnologas podran contribuir a la consecucin de los
objetivos perseguidos. Al instante se decidi aplicar un modelo de estrategia diseado
para una empresa de servicios ya que McDonalds es mucho ms que un lugar donde se
venden hamburguesas.
Los nios pasan all momentos de ocio en zonas de esparcimiento dedicadas

especialmente para ellos mientras que los adultos lo consideran como un buen lugar de
encuentro. En definitiva, McDonalds aade valor a lo que se podra considerar su
funcin bsica de servicios de restaurante de comida rpida.
El problema que se detect en McDonalds consista en que apenas se tena

constancia de la tecnologa que exista fuera de la organizacin. Las tecnologas
emergentes no eran consideradas por la empresa, con lo que se estaba desaprovechando
un potencial considerable. El empleo de muchas de estas tecnologas emergentes,
enfocadas hacia el valor aadido del servicio que prestaba esta compaa a sus clientes,
permitira mejoras espectaculares a la hora de captar clientes y fidelizarlos.
Este problema se corrigi mediante la intervencin del departamento de

tecnologas de la informacin. Se estableci una lista de innovaciones tecnolgicas para
posteriormente pasar a estudiar y valorar la eficacia de cada una de ellas aplicadas bajo
las circunstancias reales de la empresa. Hasta ese momento nadie en McDonalds haba
considerado el uso de muchas tecnologas que hoy son claves para el desarrollo de
cualquier estrategia digital.
Downes y Mui, 1999

5. REDEFINICIN DEL PROBLEMA

A la hora de seguir la recomendacin dictada por Downes y Mui de considerar la
innovacin como una cartera de opciones, es necesario saber cmo construir esa cartera
eligiendo la tecnologa necesaria y adecuada para la obtencin de desarrollos
devastadores.
Es necesario mantener activos unos mecanismos de vigilancia tecnolgica, a

modo de radar, que mantengan a la empresa alerta de todo aquello que acaezca en el
panorama tecnolgico en cualquier momento. Debido a que nunca se sabe cuando puede
aparecer algo realmente interesante, la accin de estos radares debe ser continua y no
limitarse a actuaciones puntuales. Sin embargo, el desarrollo de las estrategias digitales
requiere adems la accin conjunta de un departamento de eliminacin de problemas
que colabore con los responsables del empuje tecnolgico dando lugar a un crculo
virtuoso.
Para los autores, lo ms importante para todos los involucrados en el diseo de

una estrategia digital es poder ver la tecnologa en el contexto del nuevo mundo. Es
fundamental poder integrar las tecnologas emergentes en el contexto de las actividades
presentes y futuras de la empresa. De hecho, hay que tener en cuenta que para que los
radarestecnolgicos den buen resultado es necesario que estn orientados hacia el
lugar adecuado. El objetivo ideal de estos radares lo deben constituir aquellas
tecnologas que, sin haber alcanzado todava la masa crtica, permiten su estudio y la
experimentacin con ellas.
Una vez que se tiene una tecnologa a la vista, lo ms razonable es presentrsela

al mayor nmero posible de personas para que las ideas empiecen a surgir y se puedan
encontrar aplicaciones en las que anteriormente ni siquiera los encargados de la
deteccin de tecnologa haban pensado. Los primeros que deben implicarse en este
asunto son los miembros de la direccin de las compaas. Aqu debe comenzar el
compromiso de la direccin y el apoyo incondicional a la estrategia digital sin el cual no
tiene sentido implantar ningn avance tecnolgico.
Por ltimo, en este apartado es necesario mencionar la importancia que

presentan los acuerdos tecnolgicos entre las distintas empresas. Gracias a los acuerdos
tecnolgicos las carteras de innovacin tienen sentido. Hasta el momento muchas
empresas haban descuidado sus relaciones con los proveedores de tecnologa; ahora es
el momento de corregir ese error. Relaciones ms estrechas darn lugar a aplicaciones
ms estratgicas y a posibles fuentes de ventaja competitiva.
6. EL NUEVO MODELO DE OPERACIN

El planteamiento adecuado a la hora de decidir qu hacer con la tecnologa
consiste en asumir la reduccin de costes y no en la obtencin de beneficios adicionales.
Partiendo de la ley de Metcalfe y de la de Moore y, con suerte, del desconcierto de la
competencia, se pueden obtener cuantiosos beneficios en el mercado. Como se refleja
en Inside the machine el poder de la tecnologa a la hora de reducir costes. Para ello
se sirven de un ejemplo protagonizado por Cisco Systems. En l se explica que dicha

compaa posee 32 plantas de facturacin conectadas entre s por una red basada en
Internet que gestiona el aprovisionamiento de componentes; que ha podido recolocar en
otras funciones a 50 personas que realizaban las tareas de compra de componentes y,
sobre todo, se enfatiza en la importante externalizacin que ha llevado a cabo esta
empresa.
Downes y Mui recomiendan un modelo de operacin basado en el desarrollo de

prototipos a la hora de perseguir la consecucin de desarrollos devastadores. En este
proceso se incluyen elementos internos de la empresa y, por supuesto, elementos que
han podido externalizarse, como pueden ser los proveedores de algunas tecnologas. Al
hablar de prototipos, los autores no se limitan a los modelos tecnolgicos sino que
amplan el concepto a un modelo empresarial. Los prototipos impulsan no solamente a
probar una tecnologa sino, en ocasiones, a probar una nueva forma de hacer las cosas
en otros mbitos aparte del tecnolgico como puede ser el de la distribucin, la
publicidad, las relaciones con los proveedores, la gestin de activos, etc.
Las compaas deben generar un entorno adecuado para la elaboracin de

prototipos, ya sea dentro de la empresa creando un equipo de trabajo o bien en una filial
nueva colaborando con nuevos socios. La pareja de autores designa a los responsables
de estos espacios de trabajo con el trmino intraemprendedores. A medida que los
prototipos se van perfeccionando, ms socios pasan a experimentar con ellos y a
utilizarlos.
La nica forma de alcanzar el xito en la bsqueda de desarrollos devastadores

es a travs del cambio continuo, de la renovacin permanente. En cierta forma, la
actualizacin de los sistemas est condicionada por un aspecto clave en el mundo digital
como es la ley de Moore. La tecnologa evoluciona lo suficientemente rpido como para
que las empresas se encuentren siempre pensando en la posibilidad de adquirir
tecnologa ms actual o, si fuera posible, en la alternativa de desarrollar dicha
tecnologa en su interior.
Para poder cambiar lo ms rpidamente posible se necesitan comunicaciones

eficaces entre los distintos departamentos de la empresa, as como entre la empresa y
sus socios exteriores. Los modelos abiertos basados en Internet facilitan enormemente
esta tarea. Por otro lado, la informacin digital es fcilmente alterable, por lo que se
puede actualizar con mucha ms facilidad que cualquier otro dato almacenado de forma
analgica. Las nuevas fuerzas imponen por un lado un ritmo frentico de cambio y una
necesidad de actualizacin permanente, pero, por otra parte, tambin suministran los
mecanismos adecuados para que las compaas puedan mantenerse sobre la cresta de la
ola tecnolgica.
7. DESCUBRIR LOS TERRITORIOS

Como culminacin de las recomendaciones bsicas para la consecucin de
desarrollos devastadores, Downes y Mui recogen la idea de que el ciberespacio se altera
continuamente, presenta actualizaciones en cada momento, de manera que es necesario
saber situarse en l y conocerlo en la medida de lo posible para no quedarse atrapado y
desorientado en l. Las nuevas generaciones, formadas por aquellos de menos de treinta

aos, se consideran nativos del ciberespacio y lo tienen mucho ms sencillo que sus
mayores a la hora de moverse a travs de l.
No hay que olvidar que en el ciberespacio no rige una ley clara y original, sino
que confluyen las adaptaciones de las leyes del resto del mundo (ajustadas a cada uno
de los distintos aspectos). Podra decirse que las fronteras del ciberespacio se modifican
en un marco ajeno a la regulacin y a las leyes. Para operar de forma coordinada y
evitar la anarqua se establece una especie de cdigo de conducta comercial basado en
las prcticas y en las costumbres.
La mejor manera de traspasar la frontera entre el ciberespacio y el mundo fsico

es a travs de la puesta en funcionamiento de una estrategia digital. Se trata de manejar
una especie de manual de instrucciones para no ahogarse en el nuevo entorno. Muchas
de las reglas que en el futuro sern imprescindibles no estn todava escritas, por lo que
la incertidumbre del da a da es inevitable. Sin embargo, de la mano de una estrategia
digital correctamente diseada, los pasos en el ciberespacio sern ms estables y
seguros, a pesar de que el suelo donde se pisa no deje de temblar en ningn momento.
La aparicin de un nuevo entorno no implica que haya que romper tajantemente

con lo anterior o que haya que desechar todo el conocimiento empresarial que se ha
manejado hasta el momento. Al contrario, la experiencia acumulada es un arma a favor
de los responsables del nivel estratgico, a pesar de que esa experiencia muchas veces
pueda suponer una fuerte barrera de resistencia frente al cambio y a la innovacin. La
precaucin principal que se debe tener en cuenta a la hora de aplicar la experiencia en el
ciberespacio es que, debido a las nuevas fuerzas, la transformacin de los mercados de
los clientes, de los canales de distribucin, etc. sucede a velocidades vertiginosas.
8. RESUMEN
En este segundo y ltimo captulo dedicado a resumir las ideas de Robert
Downes y Chunka Mui, recogidas en su libro Killer applications, hemos expuesto
cules son las recomendaciones ofrecidas por ambos autores para llevar a cabo con
xito las dos ltimas fases del diseo de una estrategia digital.
Para poder establecer nuevas conexiones desde las empresas se debe tener en
cuenta que las interfaces inteligentes superan a las convencionales en la mayor parte de
las prestaciones. Se debe asegurar la continuidad para los clientes de forma que apenas
perciban cambios en su forma de interactuar a pesar de que la tecnologa que soporta el
servicio sea distinta de la que hasta ahora haban conocido. La informacin deber
regalarse con la finalidad de que, en algn momento, vuelva a las empresas con ms
valor del que posea al salir. Por ltimo, los nuevos tiempos aconsejan la formacin de
consorcios o joint ventures para la colaboracin de distintos socios a la hora de
encontrar desarrollos devastadores.
En lo que respecta al rediseo interior de la empresa, hay que empezar a pensar

en los activos como si fueran pasivos, de forma que no hay que subestimar a aquellas
empresas que carecen de estos activos. Las nuevas fuerzas deterioran la cadena de valor
llegando a destruirla en ocasiones, con lo que los distintos integrantes de la misma,
especialmente los intermediarios, deben buscar nuevas formas de entregar valor para no

quedarse fuera del mercado. La tecnologa debe ser gestionada como si de una cartera
de opciones se tratara; a cada tecnologa en estudio se le asigna un riesgo y se estima un
posible beneficio. Finalmente, la mejor forma de entender la tecnologa como algo
natural es contratando nios, autnticos nativos del ciberespacio que ayudan a
comprender las necesidades de la siguiente generacin.
El apartado Construir nuevas conexiones se basa en Downes y Mui (1999).
El epgrafe titulado Redisear el interior est fundamentado en Downes y Mui

(1999), T. M. Siebel (2001), en Inside the Machine y en Saz Vacas (tanto
1991 como 2000).
La fuente que ha inspirado los apartados Implantacin de la estrategia digital y

Redefinicin del problema es Downes y Mui (1999).
En El nuevo modelo de operacin aparecen ideas extradas de Inside the

Machine as como de Downes y Mui (1999). Esta ltima fuente constituye
tambin la base del epgrafe Descubrir los territorios.

BIBLIOGRAFA
CAIRNCROSS, F. (2000): Inside the Machine. Publicado el 1 de Noviembre del
2000 por The Economist.
DOWNES, R. y MUI, C. (1999): Aplicaciones asesinas: estrategias digitales

para dominar el mercado, Ed. Harvard Business School Press.
SEZ VACAS (1991): Artculo La sociedad informatizada: apuntes para una

patologa de la tcnica. Publicado en Claves de la Razn Prctica.
http://www.gsi.dit.upm.es/~fsaez/elhombre/pcweek2150.html
SEZ VACAS (2000): Artculo Sociedad de la informacin, comunidades

nootrpicas, nootecnologa. Publicado en Meditacin de la Infotecnologa.
http://www.gsi.dit.upm.es/~fsaez/OtrosArticulos/sociedadinformacion.html
SIEBEL, T. M. (2001): Principios del e-Business, Ed. Granica.

GLOSARIO
Cadena de valor: conjunto de funciones que crean y distribuyen las mercancas
de una empresa. Cada miembro de la cadena recoge el producto o servicio de manos
del miembro anterior, se encarga de aadirle valor y lo transmite al siguiente miembro
de la cadena.
Externalizacin: proceso en el cual una empresa identifica una porcin de su

proceso de negocio que podra ser desempeada ms eficientemente y/o ms
efectivamente por otra corporacin, la cual es contratada para desarrollar esa porcin de
negocio. Esto libera a la primera organizacin para enfocarse en la parte o funcin
central de su negocio.
Interfaces inteligentes: son aquellos mecanismos informticos que permiten la

realizacin de transacciones entre los clientes y las empresas y que se adaptan
automticamente al perfil de cada cliente requiriendo la participacin activa de este.
Intraemprendedores: trabajadores cuya labor consiste en la creacin y

conservacin de espacios protegidos para el desarrollo de prototipos fuertemente
innovadores. Pueden encontrarse en el interior de una empresa formando un equipo de
trabajo separado o bien en una nueva filial.
Joint venture: agrupacin de distintos participantes a modo de consorcio para

la realizacin de una o varias transacciones o proyectos en los que se distribuyen las
tareas y los riesgos entre cada uno de los distintos integrantes. En el contexto digital,
pueden ser realmente voltiles y dinmicas.

Captulo 17
ESTRATEGIAS DIGITALES (y III): INTERNET Y LA

PLANIFICACIN ESTRATGICA
Tras dos captulos dedicados al estudio de las estrategias digitales desde el punto
de vista de Robert Downes y Chunka Mui, entre otros, ha llegado el momento de
aportar el contrapunto. Dicho contraste llega a este captulo de la mano de Michael
Porter y, en general, de los defensores de la planificacin estratgica.
Veremos cmo Porter resta importancia a Internet, al menos en las facetas en las
que sustituye a la planificacin tradicional, para intentar volver a poner las cosas en su
sitio. Si para Downes y Mui es necesario romper con todo lo anterior, para los
partidarios de la planificacin estratgica Internet no deja de ser un arma empresarial de
valiossima importancia, pero que debe integrarse en la estrategia de las compaas.
Esta perspectiva, que defiende la integracin de Internet en la estrategia y no la

sustitucin de la segunda por la primera, veremos que propone la persecucin de la
ventaja competitiva como nica arma decisiva a la hora de apoderarse de un pedazo de
la tarta que es el mercado. Como comprobaremos, Internet no se queda al margen en la
bsqueda de la diferenciacin y de la ventaja competitiva.
Adicionalmente, revisaremos cules son las caractersticas que todo e-manager

debera presentar para triunfar en un mercado tan convulsivo como el que estudiamos en
esta serie de captulos dedicados a las estrategias digitales. Como fruto de estas
convulsiones, para concluir, expondremos algunas de las claves que supusieron el
hundimiento y crisis de las empresas puntocom.
INNOVACIN TECNOLGICA EN LAS EMPRESAS Estrategias digitales (y III)
NDICE
1. Introduccin
2. Internet como complemento
3. Internet y la industria
4. Internet y la ventaja competitiva
4.1 Efectividad operativa
4.2 Posicionamiento estratgico
5. La ausencia de estrategia
6. El papel del e-manager
7. La inseguridad en las puntocom
8. Resumen
1. INTRODUCCIN
Hasta el momento hemos tomado contacto con ideas que defienden la necesidad
del cambio en las estructuras empresariales para sobrevivir en el nuevo mundo digital.
Las aplicaciones digitales, aseguran estos autores, han revolucionado el panorama
econmico de tal forma que la mayor parte de las teoras econmicas anteriores no son
fcilmente aplicables y se necesita una nueva forma de pensar, de acuerdo a la
velocidad con que se suceden los acontecimientos en la actualidad.
No obstante, criticando seriamente esta forma de pensar, se han alzado las voces
de aquellos que defienden que el fenmeno de la digitalizacin de las empresas debe ser
abordado de una manera distinta. Entre estas voces destaca la de Michael Porter,
mximo exponente de la planificacin estratgica, que recomienda una revisin de los
principios por los cuales se rige la Nueva Economa.
Una vez conocidos los mecanismos de elaboracin de estrategias digitales, desde

un punto de vista que cuestiona todo lo relacionado con la planificacin estratgica, es
el turno de saber qu es lo que dicen Porter y los defensores de la estrategia en lo que
respecta a Internet. En este captulo podremos analizar cuestiones como la repercusin
de la tecnologa en las estrategias tradicionales, la relacin entre Internet y la industria,
la interaccin entre Internet y la ventaja competitiva, etc. Finalmente se abordar el
estudio de las razones que llevaron a muchas de las empresas puntocom a cesar su
actividad de una forma casi tan rpida como la iniciaron.
2. INTERNET COMO COMPLEMENTO

En el ttulo de este apartado se resumen las ideas lanzadas por Michael Porter en
Strategy and the Internet en lo que se refiere a la relacin que, segn el autor, debera
existir entre Internet y las formas tradicionales de competir y hacer negocios. Porter,
desde el comienzo del citado documento, ataca los argumentos de aquellos que
reivindican la muerte de la planificacin estratgica a manos de Internet. Afirma, por el
contrario, que debido a que Internet debilita las barreras de entrada en los mercados para
los competidores, ahora ms que nunca la estrategia tradicional debe imponerse en todas
las empresas para lograr diferenciarse del resto y obtener ventajas competitivas.

El impacto que supuso la irrupcin de elementos tan importantes como el

comercio electrnico ha equivocado, segn Porter, a muchos que se han dejado llevar
por los nuevos vientos de cambio. Como punto de inicio, recomienda que desaparezca
toda la retrica que rodea a trminos como industrias de Internet, estrategias de
comercio electrnico o nueva economa y se comience a contemplar Internet como
una herramienta habilitadora.
No se trata de debatir acerca de la conveniencia de desarrollar tecnologa basada

en Internet y hacer negocios con ella o de la conveniencia de no hacerlo. La conclusin
a este debate es evidente: las compaas que no quieran quedar obsoletas debern
desarrollar actividad en Internet. La cuestin que matiza Porter es cmo desarrollar esta
actividad. Para l hay una corriente de pensamiento peligrosa que acepta que Internet
canibaliza toda forma tradicional de hacer las cosas y que est por encima de las
ventajas competitivas tradicionales. Para Porter, es evidente que Internet puede sustituir
algunos factores tradicionales de la economa, pero no deja de ser un complemento de la
forma de hacer negocios. Las sustituciones son modestas para gran parte de las
industrias. Es posible que ciertos elementos de la cadena de valor puedan ser
sustituidos, pero insinuar la completa destruccin de la cadena es una exageracin.
CASO PRCTICO: Visual Law y la cadena de valor
Si bien es cierto que Internet puede acelerar considerablemente determinadas

gestiones en una empresa, a veces ciertos negocios para triunfar en el ciberespacio
deben ser replanteados. Este es el caso de Visual Law, una empresa que produce
animaciones infogrficas que pueden ser utilizadas como evidencias o pruebas en
procesos judiciales a la hora de recrear accidentes ferroviarios, de automvil, etc. Con
esta aplicacin se puede recrear la escena de los acontecimientos desde la perspectiva de
los testigos que all se encontraban.
Mark Johnson, gerente de la empresa y prestigioso infografista tena un

problema: ninguna empresa tena suficiente disco duro a disposicin de sus clientes
como para albergar Visual Law. Hasta ese momento, Johnson pensaba que una
aplicacin de este tipo, una vez se encontrara con dominio propio en Internet, empezara
a generar dinero. La cadena de valor quedara en segundo plano. Sin embargo, al
intentar llevar a cabo su proyecto, se encontr con que necesitaba la ayuda de
proveedores, promotores y otros participantes generadores de valor. Johnson necesitaba
un proveedor que le suministrara todo lo que necesita para registrar su dominio y
disfrutar de la capacidad de memoria suficiente. No obstante, es cierto que esta
operacin se hizo velozmente afirma Johnson: dos horas despus de dar el nmero de
mi tarjeta de crdito ya tenamos una cuenta FTP y un nmero IP. Adems pusieron
todas sus libreras de Perl y varios generadores de formularios a nuestra entera
disposicin.
El siguiente problema era acceder al ltimo eslabn de la cadena de valor: los

clientes. Para ello el gerente de Visual Law decidi apuntar su sitio Web en ocho de los
buscadores ms importantes. De hecho, es la nica promocin que hizo inicialmente,
pero la necesit. Publicidad a travs de canales del ciberespacio y a travs de otros
tradicionales, como la prensa escrita, no se hicieron esperar.

Los proyectos llegaron rpidamente y el retorno de la inversin fue considerable

pero las cosas se haban hecho de una forma distinta de la que Johnson tena en mente
inicialmente. A pesar de que econmicamente no le haba supuesto mucho, respetar la
cadena de valor fue fundamental para l. Una vez que entra en contacto con algn
cliente potencial, Visual Law despliega mecanismos tradicionales para llevar a cabo un
proyecto en lo que se refiere a materia de financiacin, realizacin, trato con el cliente,
gestin de cobros, etc.
Internet se haba convertido en un elemento acelerador perfecto para esta idea.

Un complemento estupendo para llegar al mayor nmero de usuarios posibles en un
breve periodo de tiempo. Sin embargo, no se produjo ninguna canibalizacin
desmedida, nada que no pudiera ser corregido con posterioridad.
Porter, 2001
Debido a que toda actividad tiene asociada una creacin, procesamiento y

comunicacin de la informacin, las TIC tienen una influencia considerable sobre la
cadena de valor. La gran ventaja de Internet consiste en que permite la conexin de unas
actividades con otras y hacer disponibles datos creados en tiempo real, ya sea en el
interior de la compaa o bien en el exterior de la misma. Un estndar abierto tan
notable como el que propugna Internet permite un acceso instantneo y bidireccional a
la informacin a muy bajo coste.
No obstante, el error que se comete es considerar Internet como la herramienta

capaz de romper con el pasado. A pesar de que la potencia de Internet en la cadena de
valor es notable en aspectos como los costes de las actividades y los tipos de actividades
realizadas, no es la influencia dominante en dicha cadena. Los factores convencionales
tradicionales son los ms decisivos en la cadena de valor. Para Porter, aspectos como las
economas de escala, la habilidad del personal, el producto, la tecnologa de fabricacin,
y los activos fsicos, entre otros, no dejarn nunca de tener importancia.
Podra decirse, por tanto, que para los defensores de la planificacin estratgica,
Internet supone transformacin en varios aspectos, pero no hay que olvidar que muchas
de las fuentes tradicionales de ventaja competitiva permanecen intactas a travs de la
arrolladora irrupcin de Internet en el mundo de los negocios.
3. INTERNET Y LA INDUSTRIA
El gran impacto de Internet no se encuentra en la aparicin de nuevas industrias
como pueden ser las subastas virtuales o los marketplaces (sitios virtuales en donde
mltiples compradores y vendedores realizan transacciones econmicas y negociaciones
entre ellos, como si de un mercado fsico tradicional se tratara). Al contrario, la
repercusin fundamental de Internet se da en el hecho de que ha sido capaz de
transformar la configuracin de algunas industrias anteriores a Internet, como por
ejemplo, la enseanza a distancia.

Porter critica duramente en Strategy and the Internet a aquellos que defienden
que la velocidad requerida para moverse por el ciberespacio hace del anlisis estratgico
algo secundario. El anlisis de las cinco fuerzas del modelo de Porter (clientes,
competidores, sustitutivos, proveedores, y nuevos entrantes en el mercado) no deja de
ser beneficioso para las empresas segn su creador, a pesar de que pudieran cambiar
proveedores, competidores, o cualquier otro elemento del modelo. Generalizar acerca
del impacto de Internet en las distintas industrias es una equivocacin ya que el alcance
e importancia de cada una de las cinco fuerzas vara en cada industria.
Es en este terreno en donde Daniel S. Murad, presidente de The ChemQuest

Group , expresa su opinin a travs del informe titulado Back to fundamentals. Murad
coincide con Porter en sealar que la principal ventaja de Internet consiste en hacer que
la informacin se encuentre disponible. Las denominadas empresas puntocom, segn
Murad, en su mayora han distorsionado la perspectiva de los aspectos fundamentales de
los negocios. La razn por la que se han multiplicado tan rpidamente es porque han
hecho disponible la participacin de su capital sin haber demostrado viabilidad
anteriormente.
Para crear valor econmico mediante Internet, Murad considera dos factores: la
estructura de la industria y la ventaja competitiva sostenible. Estos dos factores
trascienden a toda tecnologa y son universales en toda estrategia de negocio. Es un
error delegar la estrategia de Internet de una empresa al departamento responsable de la
infotecnologa1, as como ver dicha estrategia como algo aparte de las decisiones
estratgicas diarias relativas a los clientes y competidores.
Enlazando de nuevo con la cadena de valor, Murad recomienda la aplicacin de

Internet como herramienta fundamental a la hora de reducir los costes de transaccin
estudiados por Ronald Coase. En clara oposicin con las recomendaciones de Robert
Downes y Chunka Mui, Daniel Murad enuncia lo que para l es la paradoja de Internet
y recomienda cmo superarla. Esta paradoja reside en el hecho de que los beneficios de
poner a disposicin de todos la informacin, reduciendo la dificultad de tratar, distribuir
y permitir a compradores y vendedores el contacto inmediato ms sencillo, reduce las
barreras y hace ms difcil para las compaas la recogida de los beneficios derivados de
esa liberacin de informacin. La solucin a la paradoja consiste en integrar tantas
actividades como sea posible, con el objetivo de desplegar soluciones nicas y
competitivas capaces de levantar barreras para los competidores. He aqu el conflicto
con las ideas de Downes y Mui: mientras estos dos autores recomendaban la
externalizacin de las funciones de las empresas confiando en el mercado y en la
formacin de consorcios de colaboracin, Murad recomienda realizar el mayor nmero
de actividades posible en el interior de las empresas con la intencin de obtener una
ventaja competitiva sostenible.Al reducirse las barreras de entrada en los mercados2, los
competidores aparecen con mayor proliferacin y de forma mucho ms sencilla. Los
costes variables tienden a reducirse considerablemente, con lo que la presin sobre las
empresas aumenta. La ventaja competitiva cobra ms importancia que nunca. Sin
diferenciarse, se corre el riesgo de enzarzarse en una guerra de precios, algo que podra
ser claramente destructivo. En la mayor parte de las ocasiones, estas competiciones
destructivas de reducciones de los precios conllevan la reduccin inmediata de la
1
Vase Captulo 4: Los directivos ante la IT
2
Vase Captulo 3: Competitividad

calidad del producto o servicio ofrecido, con lo que el consumidor final se ve

perjudicado en ltimo caso por las prcticas desesperadas de estas compaas.
La evaluacin del impacto de Internet sobre cada una de las cinco fuerzas del
modelo de Michael Porter debe ser un paso ineludible a la hora de integrar Internet en la
estrategia de las compaas. A continuacin se recoge el grfico que Daniel Murad
incluy en Back to fundamentals mediante el cual quedan recogidas las ventajas e
inconvenientes que supone la introduccin de Internet en las estructuras de las distintas
industrias.
Repercusin de Internet sobre cada una de las fuerzas del modelo de Porter. Grfico
extrado de Back to fundamentals de Daniel Murad.

En el grfico anterior se muestran las cinco fuerzas del modelo de Michael

Porter y la influencia que ejerce Internet sobre cada una de ellas. Junto a cada una de
estas fuerzas, se encuentran dos columnas de texto. En cada una de estas columnas se
detallan las consecuencias negativas y positivas, respectivamente, de la repercusin de
Internet sobre el modelo tradicional.
4. INTERNET Y LA VENTAJA COMPETITIVA

Es tal la presin que puede ejercer Internet sobre algunas industrias que, ahora
ms que nunca, es fundamental para las empresas poder distanciarse y diferenciarse de
las dems3. La nica manera de alcanzar este objetivo con garantas es la persecucin de
una ventaja competitiva sostenible. Porter recomienda encarecidamente esta va para
escapar de la vorgine de las empresas que se sumergen en el ciberespacio
alocadamente y sin estrategia alguna. Ventajas en costes o precios pueden ser
alcanzadas de dos formas distintas: mediante efectividad operativa, o bien, mediante
posicionamiento estratgico.
4.1 Efectividad operativa:
Por efectividad operativa entendemos hacer las mismas cosas que la

competencia pero mejor hechas. Hay mltiples formas de alcanzar esta efectividad
operativa: mejores tecnologas, personal mejor entrenado, estructuras administrativas
ms efectivas, etc.
Internet se ha convertido en una valiosa herramienta a la hora de alcanzar la

efectividad operativa. Sin embargo, no deja de ser un arma de doble filo. El intercambio
de informacin en tiempo real permite mejoras en la cadena de valor en prcticamente
todas las empresas e industrias. Debido a que se sigue un modelo de plataforma abierta,
obtener beneficios de esta informacin no requiere gastos en capitalizacin como
suceda con la tecnologa de la informacin del pasado.
No obstante, Porter remarca que para que se d la ventaja competitiva no es

suficiente con mejorar la efectividad operativa. Se necesita alcanzar niveles de
efectividad ms altos que los de la competencia y, sobre todo, es imprescindible gozar
de la capacidad de mantener la diferencia con dichos competidores. En cuanto una
empresa lleva a cabo una iniciativa con xito, los competidores tienden a imitar la
frmula exitosa con lo que las ventajas competitivas tienden a desaparecer con el
tiempo y los consumidores tienden a basar su eleccin en criterios como el precio.
Internet hace ms difcil que nunca el mantenimiento de las ventajas

competitivas. Antes, la tecnologa no permita la obtencin de ventajas operativas de
manera tan sencilla como ahora, pero ello tambin entraaba que fueran mucho ms
difciles de imitar estas ventajas. Los sistemas de informacin cerrados garantizaban con
fiabilidad el secreto de los procedimientos de cada empresa. La informacin no corra a
tan altas velocidades y no pasaba por tantas manos.
3
Vase Captulo 3: Competitividad

En definitiva, obtener la ventaja competitiva de esta forma es algo muy

complicado desde que las empresas se encuentran presentes en el ciberespacio, ya que
es fcil alcanzar cotas altas de efectividad en poco tiempo pero es casi imposible
mantenerse distanciado de la competencia, que a enormes velocidades es capaz de
eliminar la distancia que la separa de la empresa que se haba destacado.
4.2 Posicionamiento estratgico:
Se trata de hacer las cosas de forma distinta a la competencia de manera que se

entregue un valor singular a los consumidores que ningn competidor es capaz de
ofrecer. Esto se puede traducir en la entrega de un paquete singular de servicios, unas
caractersticas peculiares en el producto, etc.
Partiendo de la situacin descrita en la efectividad operativa, en la cual todas las

fuentes de ventaja competitiva obtenidas de esta manera son difciles de sostener, vemos
que el posicionamiento estratgico se convierte en un punto clave. Si hoy en da es
difcil ser ms efectivo operativamente que los rivales durante mucho tiempo, la mejor
manera de generar niveles econmicos superiores que los de la competencia es
realizando cosas distintas de las que dicha competencia hace.
Michael Porter se sorprende de que las empresas se centren fundamentalmente

en la efectividad operativa para lograr diferenciarse las unas de las otras, cuando la
metodologa ms adecuada de bsqueda de ventajas competitivas, gracias a la accin de
Internet, es el posicionamiento estratgico. Frente a las doce recomendaciones de
Downes y Mui, Porter define seis principios que determinan el posicionamiento
estratgico:
1. El objetivo es el retorno de la inversin a largo plazo: asentando una

estrategia correcta ser posible obtener valor econmico. No debemos
centrarnos en las expectativas a corto plazo de los inversores o en otros
intereses. Pensar y orientar la actividad a largo plazo da lugar a ventajas
sostenibles en el tiempo.
2. Proposicin de valor: las compaas deben de ser capaces de entregar una

proposicin de valor a los clientes, distinta de la que entregan sus
competidores. La estrategia debe guiar la elaboracin de esta proposicin.
3. Cadena de valor diferenciada: para establecer una ventaja competitiva

sostenible en el tiempo una compaa debe hacer cosas distintas de las que hace
la competencia o bien hacer las mismas cosas de diversas maneras. Una cadena
de valor diferenciada repercutir en un distanciamiento que podra cristalizar en
ventaja competitiva sostenible.
4. Las estrategias robustas involucran compromisos: una compaa deber

abandonar la realizacin de algunas actividades o perder algunos servicios o
rasgos de sus productos con la intencin de ser nica en otras caractersticas.
Este tipo de intercambios, que afectan a las cadenas de valor, son los que hacen
que las compaas se muestren realmente diferentes al resto. Tratar de hacer
todo para todos suele tener como consecuencia la falta de ventajas competitivas
para las empresas.

5. La estrategia encaja todas las piezas: mediante la planificacin estratgica se

ajustan todos los movimientos del proceso de obtencin de ventajas. Entre
otras decisiones fundamentales, la estrategia determina la nueva configuracin
de las cadenas de valor. Gracias a la intervencin de la estrategia dejamos de
tener piezas sueltas para poseer un autntico sistema de competicin, mucho
ms difcil de imitar por la competencia.
6. Continuidad de la direccin: la estrategia requiere que la definicin del valor

distintivo realizada en el segundo punto sea duradera y apoyada por la
direccin de las empresas, a pesar de que con ello se puedan perder ciertas
oportunidades que pudieran aparecer.
5. LA AUSENCIA DE ESTRATEGIA
Una situacin denunciada por Michael Porter a la hora de analizar la actuacin
de algunos de los pioneros de los negocios en Internet es la carencia de estrategia en los
movimientos de dichos pioneros, bien se trate de compaas establecidas o de empresas
puntocom. Uno de los principales errores cometidos por estas empresas es no ofrecer un
verdadero valor al cliente y centrarse en fuentes indirectas de beneficios como es la
publicidad a gran escala.
Marty Weil dict nueve principios estratgicos para seguir a la hora de llevar a
cabo actividades de comercio electrnico. En uno de ellos admite que es importante
saber reconocer los errores cometidos como parte del proceso estratgico: "una
organizacin tiene que incorporar en su cultura la capacidad de aceptar el fracaso como
parte del crecimiento. No todo lo que construya funcionar. Y si algo no funciona, tiene
que estar preparado para reconocerlo y cambiarlo, especialmente considerando el ritmo
de la era Internet. Puede que le guste su idea, pero si a sus clientes no les gusta, tiene
que librarse de ella rpidamente".
Para Porter la ignorancia de la estrategia por parte de muchas empresas ha

desencadenado un debilitamiento de sus estructuras y la renuncia implcita a la
obtencin de algn tipo de ventaja competitiva. Carlos Lpez recoge las ideas de Porter
y remarca que Internet no es una ventaja competitiva sino una herramienta poderosa
para alcanzar dicha ventaja. El problema es que slo se obtendr rentabilidad en la
medida en que se ofrezca un producto de calidad, como en los mercados fsicos, y no
solamente un producto a muy bajo precio.
La arquitectura de Internet junto con otras mejoras en arquitecturas software ha

permitido que la infotecnologa se convierta en un arma extremadamente poderosa para
el desarrollo de la estrategia empresarial. En cierta manera se ha logrado crear una
plataforma de comunicaciones comn a todas las empresas, disponible para todos. Con
esta poderosa infraestructura disponible, es un grave error no servirse de ella para
aplicar los procedimientos estratgicos. Para ello, Porter recomienda que cada empresa
adapte las soluciones tecnolgicas de las que dispone a la estrategia que dise en su
momento, ya que de esta forma la ventaja competitiva se encontrar un paso ms cerca.
Un buen punto de arranque para comenzar a diferenciarse se da a la hora de
personalizar, hasta donde sea posible, las herramientas tecnolgicas disponibles.

6. EL PAPEL DEL E-MANAGER

La revista The Economist, a travs del documento publicado con el ttulo
Inside the Machine , analiza en diez puntos cules son las principales cualidades que
debe poseer todo buen administrador de empresas presentes en el ciberespacio, es decir,
todo e-manager.
Los autores de Inside the Machine se adhieren a las teoras de Michael Porter
en el sentido en que se oponen abiertamente a aquellos que defienden que todo es
diferente en los negocios por Internet. Para ellos, es evidente que Internet ha cambiado
las habilidades requeridas por los empresarios, pero no lo ha hecho de forma
fundamental. Aquel que era un buen administrador en una empresa tradicional no
debera de dejar de serlo en una empresa inmersa en los negocios por Internet. Si bien es
cierto que algunas habilidades han cobrado mayor importancia, la esencia de la gestin
sigue siendo la misma.
A continuacin describiremos el declogo que el e-manager debe seguir, segn

se recoge en Inside the Machine":
1. Velocidad: ser rpido es ms importante que ser grande. Evidentemente, la

tecnologa ha reducido la duracin de los ciclos de produccin. La velocidad
involucra la forma en que se toman las decisiones. En estos momentos es
necesario actuar de forma dinmica para no quedarse fuera del mercado. Segn
Oscar Vega, las empresas no pueden dormirse en aspectos tan importantes como
la toma de contacto con los clientes, a pesar de que descuiden otros secundarios.
En definitiva, las empresas a menudo no tienen capacidad suficiente para
realizar todas las tareas simultneamente a velocidades elevadas por lo que se
hace necesario establecer una serie de prioridades.
2. Buen personal: de acuerdo con Michael Porter, los recursos humanos son los
activos ms importantes con los que cuenta la empresa para realizar sus
funciones. Es necesario que las empresas se adapten a los nuevos tiempos y
parte de esta adaptacin reside en ajustar los cargos y los puestos a las personas
que los ocupan. Lo ms importante no es el puesto jerrquico que ocupa un
empleado, sino el valor que aade a la empresa el empleado que ocupa dicho
puesto.
3. Apertura: una de las claves de la potencia y alcance de Internet reside en su

naturaleza abierta. Es tan importante este punto, que toda estrategia empresarial
relacionada con Internet debe tener en cuenta el modelo abierto por el que se
rige y erigir sus planes a partir de ese punto. Sin embargo, esta apertura puede
convertirse en un peligroso aliado si las empresas temen exponer sus debilidades
y defectos hacia el exterior.
4. Aptitudes de colaboracin: la arquitectura abierta de Internet tiene como

consecuencia directa, entre otras, la propensin que existe a crear acuerdos de
trabajo entre distintas empresas para llevar a cabo proyectos en comn. Ahora es
posible formar equipos muy distanciados geogrficamente y muy unidos
profesionalmente. Se hace imprescindible poseer buenas capacidades
comunicativas y de trabajo en equipo. Nunca se sabe cmo puede evolucionar

un equipo de trabajo en el ciberespacio por lo que los responsables de estas

asociaciones peculiares deben estar preparados para cualquier tipo de
imprevisto.
5. Disciplina: debido a las enormes posibilidades que ofrece Internet es frecuente

que las empresas se encuentren inmersas en un pequeo caos organizativo a la
hora de elegir qu se va a hacer y cmo va a hacerse. Se recomienda que las
empresas adopten una disciplina necesaria a la hora de disear sus sitios Web
con la intencin de no confundir a los que los visiten. De esta forma s se pueden
obtener autnticos beneficios de hacer negocios mediante Internet.
6. Buenas comunicaciones: se necesita una buena estrategia de comunicacin

interna en la empresa para poder adaptarse a los nuevos tiempos. Debido a que
ahora nos encontramos con ciclos que se alteran a gran velocidad, no podemos
perder el tiempo con malentendidos o errores de comunicacin interna.
Solamente a partir de un perfecto entendimiento y compenetracin entre las
distintas partes integrantes de las empresas podremos afirmar que dichas
organizaciones estn preparadas para la competicin que se libra en los
mercados.
7. Aptitudes de gestin de contenidos: la mayora de las empresas no estn

acostumbradas a ejercer de proveedoras de contenidos. De hecho, es frecuente
que los que mejor conocen los contenidos de las pginas Web corporativas de
las empresas no sean los responsables de su administracin. Es necesario
reajustar los mecanismos oportunos para que las empresas sepan sacar provecho
de sus activos de informacin. La tecnologa permite que las empresas puedan
decir muchas cosas a muchos interesados en cuestin de instantes. Por ello, es
fundamental que las compaas tengan el control absoluto de todo aquello que
quieren comunicar al exterior. Los que mejor manejen la informacin que se
pretende volcar al exterior contarn con una ventaja adicional sobre el resto de
sus competidores.
8. Enfoque hacia el cliente: las nuevas oportunidades existentes gracias a Internet

han posibilitado que se refuercen e intensifiquen las relaciones entre las
empresas y sus clientes. Es notable la tendencia actual que indica que las
empresas se vuelcan ms hacia el cliente, buscando el lanzamiento de productos
personalizados. Los medios actuales permiten que el cliente se sienta ms
implicado en el proceso de creacin del producto, lo cual se traduce en servicios
y productos a la medida del consumidor.
9. Administracin del conocimiento: el desarrollo de poderosas bases de datos as

como de intranets ha permitido que las empresas puedan ordenar su
conocimiento. Sin embargo esta tarea no es sencilla y se requiere personal con
habilidades adecuadas de gestin de datos para manejar y estructurar
debidamente el conocimiento de las organizaciones. La parte ms difcil del
trabajo de dicho personal consiste en volcar las ideas que se encuentran en las
cabezas de los empleados brillantes, de forma que se potencie el valor de las
empresas gracias a dichas ideas.

10. Liderazgo mediante el ejemplo: al igual que Downes y Mui, entre otros, los
autores de Inside the Machine consideran fundamental que los primeros
implicados en el uso de las nuevas tecnologas sean los directivos de las
compaas. Es nocivo para la salud de una organizacin que pretende hacer
negocios por Internet el que sus lderes no usen el correo electrnico o el que
naveguen sin soltura por Internet para hacer cualquier tipo de consulta.
7. LA INSEGURIDAD EN LAS PUNTOCOM

En la opinin de Alejandro Juregui, la cada de la confianza en las empresas
de Internet est generando problemas a todas las personas que han decidido lanzarse al
mundo de los e-mprendedores. Sin embargo, es estpido descartar un negocio que cada
da crece y se hace ms rentable, a pesar de todo.
Han sido muchas las empresas de Internet que han visto el fin de sus das de
negocios. La razn principal es que no desarrollan buenos productos, se dedican a
pensar antes en el retorno de la inversin que en el producto que ofrecen y terminan por
hacer cosas que van en contra de las reglas del mercado. Incluso ya existen portales en
Internet que hablan de las quiebras de estas empresas. En los ltimos aos la situacin
ha cambiado varias veces de forma tan radical que se ha pasado de la euforia al
tremendismo en apenas meses.
La fugaz cada en bolsa registrada por el sector tecnolgico casi al completo ha

puesto en evidencia los modelos de negocio basados en Internet. La mayora de los
analistas en sus artculos abandonaron la perspectiva optimista que vea Internet como el
nuevo motor imprescindible de la economa, pasando de los elogios a las crticas. Ante
esta situacin es necesario hacer ciertas reflexiones. En primer lugar, Juregui seala
que: as como el inmenso crecimiento de las empresas de tecnologa y los grandes
capitales invertidos fueron algo exagerados, hoy es igualmente irreal considerar que los
modelos de negocios basados en Internet son malos y llegar a considerar a las acciones
tecnolgicas como papeles basura .
El esfuerzo por alcanzar la rentabilidad parece haber dejado en el olvido que sin
inversin no hay retornos y que las empresas puntocom y los negocios en Internet son
relativamente recientes. Segn los economistas escpticos, no es posible concebir altas
tasas de rentabilidad sin primero generar las condiciones necesarias que permitan la
recepcin de ingresos reales. Una vez ms, aparece aqu la idea de Michael Porter que
defiende la existencia de planes a largo plazo incluso en mercados que se desenvuelven
con velocidades vertiginosas.
La informacin y el conocimiento4 generarn mucho poder de cara a los planes a

largo plazo, por lo que desperdiciar oportunidades futuras resulta incongruente. El
crecimiento permanente de Internet justifica esta forma de razonar. En estos momentos
se habla del fin de los mitos, de prdidas reales para ganancias irreales, de vendedores
de humo, de especuladores virtuales, etc. En definitiva, est generndose un temor
extendido sobre toda aquella empresa que decida lanzarse en esta aventura. Los oscuros
precedentes no apuntan un futuro muy prometedor para estas empresas.
4
Vase Captulo 3: Sociedad de la informacin

A pesar de que hacer negocios por Internet es una nueva manera, revolucionaria
en cierta medida, de obtener beneficios, para que las aventuras empresariales en Internet
tengan xito deben seguir las mismas reglas de mercado que se dan en una empresa
normal. Llegar a un cliente y ofrecerle un producto valioso por s mismo son problemas
comunes a cualquier forma de entender los negocios. Crear un sustrato de clientes que
disfruten de los servicios y productos de la empresa5 sigue siendo fundamental para
cualquiera que pretenda sacar provecho de los mercados, bien sea el mercado
tradicional o bien los mercados virtuales.
En definitiva se podra concluir que la nica forma de triunfar en los negocios

del ciberespacio pasa por no perder las oportunidades que en el camino se nos
presentan. Segn Juregui, Internet crece a tasas ms rpidas de las que crecen las
economas normalmente, as que existir una oportunidad de empleo para quien decida
volcarse en una empresa en Internet.
EXISTE LA NUEVA ECONOMA?
Desde abril del 2000 con el comienzo de la cada del Nasdaq, no han cesado
los cierres, fusiones precipitadas, despidos masivos, etc. en las empresas puntocom.
Todo esto no hace ms que cuestionar la existencia o no de la denominada Nueva
Economa. Gustavo Marchisone cree que la economa es la misma de siempre, la
nica que cuenta.
Segn Marchisone, la fiebre de Internet, los capitales de riesgo, la euforia de

las bolsas, la inexperiencia y el oportunismo, se combinaron para generar la famosa
'Burbuja' de Internet. Estos factores combinados con la posibilidad de crear
empresas multimillonarias de la noche a la maana, simplemente "por ser empresas
de Internet", hicieron que se fundaran muchsimas compaas sin un modelo de
negocios sustentable. Sin embargo, as como la revolucin industrial alter de
forma radical la manera de producir y comercializar bienes y servicios, la aparicin
de la Nueva Economa basada en Internet como medio est provocando un proceso
similar, aunque ms acentuado o acelerado. Marchisone defiende la aparicin de
una nueva realidad en la que solamente sobreviven las empresas que se adaptan al
medio. Se ha creado un entorno enormemente favorable para los negocios. Sin
embargo, negocio y crecimiento no son sinnimos, y sin una adaptacin adecuada
al medio las empresas no sobrevivirn en el nuevo entorno.
A pesar de toda la crisis, existen innumerables oportunidades, y evidentemente

con Internet existen innumerables posibilidades de generar nuevos negocios y de
potenciar y reinventar los existentes. El que muchas de las empresas que
contribuyeron a inflar la burbuja de Internet no hayan sobrevivido, es para
Marchisone simplemente una mera estadstica, muy mediatizada como lo fue todo
el proceso. Pero lo importante no es que muchas hayan fracasado, por anticiparse,
por no tener modelos de negocios slidos, etc., sino en definitiva lo que s lograron,
que es instaurar este paradigma de la Nueva Economa.
www.gestipolis.com
5
Vase Captulo 18: La empresa y las organizaciones del futuro

8. RESUMEN
A pesar de dedicar gran parte del captulo al estudio de Internet y su relacin con
la estrategia, en ese ltimo captulo, que completa la serie de tres dedicados a estas
cuestiones, la perspectiva de anlisis del fenmeno Internet es muy distinta.
Michael Porter, padre de la planificacin estratgica reconoce las enormes

posibilidades que ofrece una red como Internet y toda la tecnologa que esta red lleva
asociada. Sin embargo, esta nueva herramienta debe utilizarse en el camino de bsqueda
de la ventaja competitiva. Ahora ms que nunca la competencia es una amenaza patente,
por lo que tan slo diferencindose de los competidores ser posible ofrecer autntico
valor a los consumidores.
El descuido de la estrategia por parte de las empresas puntocom ha llevado a las

mismas, segn Porter, a situaciones de desequilibrio que desembocaron en muchos
casos en la quiebra de dichas compaas. Para ser un buen gestor de una empresa de
Internet, es necesario acabar con el mito de que Internet es algo completamente nuevo y
que nada de la anterior economa es vlido.
El fracaso del fenmeno puntocom, sin embargo, no debe acarrear conclusiones

precipitadas como todo lo relacionado con Internet es especulativo, arriesgado e
incierto. No se puede cerrar los ojos ante una herramienta de tal repercusin, alcance y,
en definitiva, poder. Es factible y necesario hacer negocios sirvindose de Internet, pero
ello no implica abandonar por completo la forma tradicional de hacer las cosas, sino que
en todo caso ser necesario buscar la adaptacin de los antiguos modos a las nuevas
oportunidades.
El epgrafe denominado Internet como complemento toma ideas de Michael

Porter (2001).
El apartado Internet y la industria est basado en Porter (2001) y en D. S.

Murad (2001). Adicionalmente se extraen algunas nociones de Downes y Mui
(1999).
El apartado Internet y la ventaja competitiva se inspira en Porter (2001).
El epgrafe La ausencia de estrategia se basa en Porter (2001), en Weil (2002)

y en las ideas lanzadas por Carlos Lpez.
El apartado El papel del e-manager resume algunas de las ideas de Inside the
Machine, publicado por The Economist (2000).
El epgrafe titulado La inseguridad en las puntocom se apoya en las ideas de

Alejandro Juregui.

BIBLIOGRAFA
CAIRNCROSS, F. (2000): Inside the Machine. Publicado el 1 de Noviembre del
2000 por The Economist.
DOWNES, R. y MUI, C. (1999): Aplicaciones asesinas: estrategias digitales

para dominar el mercado, Ed. Harvard Business School Press.
JUREGUI, A. : Artculo Qu hay detrs de la prdida de confianza en las

empresas puntocom?
http://www.gestiopolis.com/canales/emprendedora/articulos/no%209/Confianzapuntoco
m.htm
LPEZ, C. : Artculo En qu se equivocan las puntocom?,

http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/23/esti.htm
MURAD, D.S. (2001): Artculo Back to fundamentals. Ed. The ChemQuest

Group, Inc.
PORTER, M. (2001): Artculo Strategy and the Internet. Editado por Harvard
Business Review.

GLOSARIO
Efectividad operativa: se entiende por efectividad operativa a hacer las mismas
cosas que la competencia pero mejor hechas. Hay mltiples formas de alcanzar esta
efectividad operativa: mejores tecnologas, personal mejor preparado, etc. Internet
permite alcanzar la efectividad en las empresas, al posibilitar una herramienta que
optimiza los procesos de las mismas. No obstante, debido a que es un modelo abierto,
Internet supone un obstculo a la hora de diferenciarse de la competencia. (Michael
Porter)
E-manager: trmino que designa al administrador de una empresa con presencia

activa en el ciberespacio. Segn los economistas defensores de los modelos clsicos, las
habilidades requeridas para ser un buen e-manager no son distintas de las que han
presentado hasta el momento los gestores tradicionales.
Marketplaces: concepto que representa a aquellos sitios virtuales en donde

mltiples compradores y vendedores realizan transacciones y negociaciones econmicas
entre ellos, de la misma manera que se hara en un mercado tradicional, pero sin
presencia fsica de las distintas partes involucradas en las transacciones.
Planificacin estratgica: herramienta empresarial, creada por Michael Porter,

que implica decidir ahora lo que se har ms tarde, incluyendo cundo, cmo y a qu
coste se har. Para Porter, la planificacin estratgica es el proceso administrativo de
compatibilizar los recursos de una organizacin con sus oportunidades de mercado. Sin
un plan las organizaciones navegaran a la deriva en el mercado, ya que no sabran qu
objetivos alcanzar ni cmo dar cada paso hasta alcanzarlos.

Captulo 18
VISIN EVOLUCIONISTA DEL ENTORNO
Desde finales del siglo XX estamos asistiendo en directo a un autntico choque

del futuro, resultante fundamentalmente de los progresos en los campos de las ciencias
fsicas y biolgicas. La fsica y la electrnica han originado el desarrollo de las
tcnicas de comunicacin y de la informtica; mientras que la biologa ha hecho lo
mismo con la biotecnologa y la bioindustria.
Estos grandes cambios no son nada nuevo para la humanidad. Ya ha pasado

antes por este tipo de transiciones histricas. La revolucin agrcola se llev a cabo en
varios milenios, mientras que la revolucin industrial se prolong durante ms de un
siglo. Ahora nos encontramos en los inicios de una revolucin en los modos de
comunicacin entre las mquinas electrnicas y los hombres. Lo que ha dado en
llamarse revolucin de la comunicacin es en realidad la prehistoria de una fase que
se va a desarrollar en la primera dcada del siglo XXI. En materia de comunicacin
todava no hemos visto nada. Orejas, ojos, narices bioelctricas que pueden or,
transmitir, ver, sentir y sobre todo interactuar con el hombre han sido propuestas ya
por las empresas de alta tecnologa. La recepcin de informacin, procedente de los
ordenadores y de las mquinas con las que se comunican, emprende un nuevo camino.
Todas estas evoluciones conllevan un incremento de la complejidad de la

sociedad y de las organizaciones, sistemas y redes que nos rodean. Una complejidad
que desafa los mtodos tradicionales de anlisis y accin.
A lo largo de este captulo se va a presentar la visin del futuro que nos espera,
segn los ojos de Jol de Rosnay y Javier Echeverra. Rosnay se servir de las figuras
del cibionte y del hombre simbitico para explicarnos su visin; mientras que
Echeverra proclama el nacimiento de un nuevo espacio social (el tercer entorno) que
origina el nacimiento de Telpolis.
INNOVACIN TECNOLGICA EN LAS EMPRESAS Visin evolucionista del entorno
NDICE
1. Introduccin
2. El cibionte
3. Hacia el hombre simbitico
4. Primer entorno
5. Segundo entorno
6. Tercer entorno
7. Telpolis
8. Relacin cibionte tercer entorno
9. Visin evolucionista de la economa
10. La empresa y las organizaciones del futuro
11. Resumen
1. INTRODUCCIN
Mientras que la economa clsica nicamente consideraba las evoluciones
sometidas a la ley de los rendimientos decrecientes (saturacin de los mercados,
necesidad de reduccin de los precios, de campaas publicitarias, competencia sobre los
mrgenes), la nueva escuela surgida de las ciencias de la complejidad1 muestra
tambin inters por las leyes de los rendimientos crecientes. Estos rendimientos son los
que llevan a la explosin de un mercado, a la autoseleccin de nuevos productos o
servicios y a la exclusin competitiva de los dems. Aqu es el producto el que se
impone, se hace obligatorio, inevitable, e impone su ley a futuras generaciones de
productos similares. Los nuevos economistas denominan reaccin de lock-in
(fenmeno de bloqueo o cierre) a la ocupacin exclusiva de un sector por autocatlisis y
autoseleccin de nuevos productos o servicios.
CASO PRCTICO
- El fax: en un inicio, cuando slo haba muy pocos, disponer de uno no

presentaba ningn inters porque no existan suficientes corresponsales potenciales. Sin
embargo, cuanto ms crece el nmero de faxes, ms aumenta el valor de uso de cada
fax. Lo que provoca nuevas aplicaciones y un estmulo para hacerse con uno. El bucle
de amplificacin se ha puesto en marcha.
- El satlite Astra: este satlite de telecomunicacin se lanz entre las crticas de

los expertos. Como vehculo de 25 cadenas, y posteriormente de 150 con la
digitalizacin, ha impuesto la autntica televisin europea. Su xito ha creado nichos de
expansin comerciales y culturales para los productores de parablicas,
descodificadores, programas, pelculas, discos, revistas que refuerzan por retroaccin
positiva el papel catalizador del Astra. Fenmeno de bloqueo: peor para los que no
emitan sus programas a travs del Astra. El sitio est ocupado!
1
Vase Captulo 19: Efectos de la complejidad en las organizaciones.

- La sociedad Microsoft: esta compaa ha diversificado sus productos en

mdulos de construccin indispensables para redes y cadenas de productores del saber
informatizado. Cada producto crea un nuevo nicho de expansin que refuerza por
retroaccin positiva el conjunto de los productos existentes.
Extrado de J. Rosnay, 1996
El proceso de bloqueo por autocatlisis y autoseleccin pone en evidencia gran

cantidad de aspectos de los procesos generales de emergencia de la complejidad
organizada: variaciones, mutaciones, catlisis, amplificacin, seleccin, estabilizacin,
autoorganizacin, coevolucin2. Demuestra que invirtiendo (o cruzando) bucles de
retroalimentacin es posible pasar de una situacin de rendimientos decrecientes a una
situacin de rendimientos crecientes.
Como respuesta a la creciente complejidad3 surge el enfoque sistmico4. Se

aplica a una variedad de campos que van de la biologa, a la ecologa, pasando por la
informtica, las redes de comunicacin, la educacin, la infotecnologa, la psiquiatra,
las ciencias empresariales o la economa. En contraposicin al mtodo sistmico, que
combina el todo a partir de sus elementos teniendo en cuenta sus interdependencias y su
evolucin en el tiempo, el mtodo analtico consiste en dividir la complejidad en
elementos diferenciados.
La sistmica ha surgido de la convergencia de la ciberntica, de la teora de la

informacin, con la biologa. J. Rosnay (1996) la define como una nueva metodologa
que permite organizar los conocimientos para obtener mayor eficacia de accin. Este
enfoque se consagra al estudio de los sistemas. Un sistema es un conjunto de elementos
en interaccin dinmica, organizados en funcin de una finalidad. Esta finalidad es el
mantenimiento de la estructura del sistema. La clula, una sociedad de insectos, el
cuerpo humano, la empresa, la ciudad, el ecosistema son ejemplos de sistemas.
El enfoque sistmico se encuentra en el origen de un cambio profundo en nuestra

relacin con el mundo. Hemos pasado de estar encerrados en un paradigma
disciplinario, analtico, secuencial, lineal, a un paradigma sistmico en el que la
interdependencia es ms importante que el aislamiento y la complementariedad que la
exclusin.
El ordenador surge como un poderoso instrumento de observacin de la

complejidad y de accin sobre este nuevo entorno. Podemos considerar al ordenador
personal como amplificador de la capacidad del cerebro individual para procesar la
complejidad. Se trata de un sociocatalizador, sin el cual las actuales sociedades humanas
seran incapaces de funcionar a ritmos acelerados y con la eficacia necesaria para
coordinar en tiempo real una enorme cantidad de acciones imbricadas y de una inmensa
variedad. No obstante, lo que autnticamente ha modificado la situacin han sido las
nuevas caractersticas del ordenador personal conectado en red a otras mquinas, que
constituyen la base de la infotecnologa. Segn J. Rosnay (1996) estas caractersticas se
2
3
Vase Captulo 11: Complejidad organizativa.
4

pueden resumir en tres palabras: potencia, visualizacin y simulacin. El ordenador

constituye una herramienta especialmente adecuada para la observacin y la simulacin
de la infinita complejidad de la vida, de la sociedad o del ecosistema; y sobre todo, una
herramienta operativa para actuar sobre ella.
De esta manera, el ordenador se ha convertido en el macroscopio del tercer

infinito. Ha pasado de ser un smbolo, a convertirse en una realidad que est cambiando
nuestra visin del mundo. El ordenador macroscopio permite contraer o diluir el tiempo
y el espacio, posibilitndonos percibir evoluciones demasiado lentas o demasiado
rpidas para nuestro cerebro. Permitiendo cambiar en cualquier momento las reglas del
juego y haciendo interactuar miradas de parmetros simultneamente, forma una
verdadera simbiosis con su operador. Una de las mayores ventajas del ordenador
macroscopio es su capacidad de poner de manifiesto las relaciones entre orden, caos y
complejidad en gran cantidad de fenmenos naturales como la fsica, la qumica, la
biologa, las ciencias sociales o la ecologa.
2. EL CIBIONTE
Actualmente, el hombre se encuentra inmerso en una coevolucin5 tanto con su
entorno animal, vegetal y ecolgico en un sentido amplio, como con las mquinas, los
sistemas y las redes que ha creado para sobrevivir o garantizar su crecimiento y su
desarrollo. En este sentido, cada vez se hace ms difcil establecer la frontera que separa
lo natural de lo artificial. Las herramientas, las mquinas, los objetos manufacturados
que pueblan el entorno de los hombres, como una especie de tejido biolgico
exteriorizado o como prtesis que extienden la accin de sus sentidos o de sus cerebros,
son parte integrante de nuestra evolucin socioeconmica, e incluso cultural (J.
Rosnay, 1996, p.59).
J. Rosnay (1996) propone una nueva forma de vida a la que denomina cibionte,
la cual es entendida como una macrovida a escala planetaria en simbiosis con la especie
humana, una vida hbrida que es a un tiempo biolgica, mecnica y electrnica. Este
macroorganismo no nacer en una sola etapa y nunca estar terminado, no obstante, ya
existe en estado primitivo y vive en su globalidad. Las clulas de este organismo somos
los hombres, contribuimos a la invencin de su metabolismo, de su circulacin, de su
sistema nervioso. Los rganos y los sistemas vitales de este superorganismo en proceso
de emergencia son: la economa, los mercados, las carreteras, las redes de comunicacin
o autopistas electrnicas Esta nueva forma de vida va a modificar profundamente el
futuro de la humanidad y a condicionar su desarrollo futuro.
Tanto las mquinas como los seres vivos van a cambiar; las primeras para
procesar cada vez ms informacin se harn cada vez ms inteligentes, mientras que los
seres vivos sern sometidos a profundas modificaciones biolgicas mediante el uso de
biotecnologas. Las mquinas sern capaces de duplicar mltiples funciones biolgicas,
y a cambio, conseguirn caractersticas casi biolgicas. Se trata, pues, de una
convergencia evolutiva en la que la tecnologa ocupa el mundo biolgico y la biologa
entra en el mundo de las mquinas. La aparicin de ciertos campos en la investigacin y
desarrollo en ciencias biolgicas, de la informacin o de los materiales (robtica,
nanotecnologas, vida artificial, redes neuronales, realidad virtual) comienza a
5

plantear desafos importantes para nuestra concepcin de un mundo dominado por el

hombre y que puede explotar en su beneficio. Estamos asistiendo a la progresiva
difuminacin de la frontera entre lo natural y lo artificial, lo real y lo virtual, lo material
y lo inmaterial.
La coevolucin origina la emergencia progresiva de las funciones vitales del

cibionte. Se pueden presentar en tres grandes sectores interdependientes las estructuras
y funciones de esta vida an primitiva: el control de la energa, de los materiales y de
los intercambios por parte de la industria y la economa; la manipulacin bioecolgica
del entorno por parte de la agricultura, las biotecnologas y la urbanizacin; la conquista
de la informacin por medio de la escritura, la imprenta, el ordenador y las redes de
comunicacin (J. Rosnay, 1996, p.61). Estas tres etapas se encuentran relacionadas,
son simultneas y representan la realizacin de las principales funciones vitales de
mantenimiento y de desarrollo del macroorganismo planetario: la gentica, la
fisiologa y la neurologa del cibionte.
Para establecer una comparacin entre la Tierra y el cibionte, J. Rosnay se sirve

del modelo Gaia de James Lovelock, segn el cual, la Tierra es una mquina ciberntica
autorregulada con un funcionamiento similar al de un organismo. Para J. Rosnay (1996,
p.127) el cibionte es al macroorganismo social lo que Gaia es al ecosistema
planetario. No obstante, ambos se encuentran formados por subsistemas en
competencia; existe tal diversidad en el mundo que no sera real considerar la
emergencia de un nico macroorganismo planetario. Por esta razn existirn diferentes
macroorganismos que constituyen subconjuntos del cibionte, e incluso hasta varios
cibiontes viviendo en tiempos diferentes.
Al igual que todo organismo vivo, el cibionte desarrolla, ayudado por los
hombres y las mquinas, sus grandes funciones de base: autorreproduccin,
autoconservacin y autorregulacin. La autorreproduccin se relaciona con la
fabricacin en serie, por parte de la industria, de los elementos de construccin del
cibionte, de las enzimas y los metabolitos que se requieren para su funcionamiento
(mquinas, productos manufacturados). Por otra parte, la autoconservacin constituye la
funcin de base de su metabolismo y se garantiza por la domesticacin de la energa
solar (gracias a la agricultura) y la utilizacin de las energas fsiles y nucleares. Por
ltimo, la autorregulacin se encuentra a cargo de los medios de comunicacin y
procesamiento de la informacin, elementos constitutivos del cerebro y de los aspectos
mentales del cibionte. Estas tres funciones vitales se relacionan con tres revoluciones
de la historia de la humanidad: la revolucin industrial, cuyo smbolo es el automvil, la
revolucin biolgica con el control del ADN y la revolucin informtica con la
aparicin del microprocesador.
Aparte de las mencionadas revoluciones, J. Rosnay (1996) tambin habla de la

revolucin de la imagen o mediamorfosis, la cual se produce por el desarrollo, entre
otros, de los multimedia, las autopistas electrnicas, la televisin interactiva y las redes
de comunicacin. Representa la construccin del sistema nervioso y del cerebro
planetario del macroorganismo social. La mediamorfosis comparte las funciones de los
procesos caticos generadores de organizacin: autocatlisis, autoseleccin, bloqueo
temporal y espacial de un sistema tecnolgico hbrido que se encuentra en coevolucin
con su entorno. Existen multitud de agentes que interactan en paralelo creando nichos
de expansin tecnolgica e industrial, bolsas econmicas de gran valor aadido que, a

su retorno, amplifican y favorecen el desarrollo del sistema tecnolgico del que

proceden, comenzando de esta manera bucles de retroaccin positiva y emergiendo
nuevas propiedades. Como consecuencia de la digitalizacin6 y la compresin de datos
se est produciendo una evolucin cuyo aspecto ms significativo es el crecimiento de
los multimedia como convergencia de varios mbitos tradicionales. Se produce la
aparicin del sector que J. Rosnay (1996) denomina unimedia, como consecuencia de la
fusin en un nico sector totalmente digital de las formas ms importantes de
comunicacin humana: la escrita, la audiovisual, las telecomunicaciones y la
informtica.
Por otra parte, el hombre est creando nuevas formas de vida artificial, capaces
de reproducirse y de evolucionar como los seres vivos para llegar a estructuras y
funciones distintas de las formas originales. Para el estudio de esta nueva relacin
existente entre el hombre y sus criaturas ha surgido la disciplina de la inteligencia
artificial, a la que J. Rosnay (1996) denomina neobiologa y define como: la ciencia
que estudia los organismos, sistemas y redes biomimticos, construidos por el hombre
como objetos o simulados por el ordenador.
Se est produciendo el nacimiento de una nueva visin, consistente en una

macrovida a la que pertenece la nuestra. La neobiologa supone una apertura hacia otros
espacios de conocimiento, hacia formas diferentes de vida que originariamente fueron
creadas por el hombre, aunque se desarrollan con una dinmica propia. Se est
desarrollando alrededor del hombre un nuevo tejido, que primeramente es mecnico y
luego bioelectrnico; que lo vincula al macroorganismo social que contribuye a hacer
emerger.
El hombre se ha convertido en un ser capaz de crear diferentes formas de vida

artificial, con el objetivo principal de obtener su propio beneficio; sin embargo, esto
tambin supone la aparicin de evoluciones autnomas que ya no controla del todo. De
esta manera comienza una simbiosis que le engloba ms ampliamente y origina el
nacimiento de un organismo de un nivel de complejidad superior. Paralelamente y por
coevolucin, en colaboracin estrecha con l nace el hombre simbitico.
3. HACIA EL HOMBRE SIMBITICO

El hombre est sufriendo una transformacin progresiva en neurona de la
Tierra, que se integra en el sistema nervioso que ha originado. El origen de la
constitucin del cerebro planetario de la sociedad en tiempo real se encuentra en la
unin de la biosfera y la tecnosfera en su forma ms avanzada y desmaterializada. Esta
evolucin comenz con el desarrollo del telgrafo y hoy en da contina con la
revolucin del telfono, la televisin y las redes digitales de comunicacin entre
ordenadores, es decir, con la de la infotecnologa.. El hombre simbitico es este nuevo
ser en vas de emergencia en las sociedades industrialmente ms avanzadas.
Esta simbiosis no afecta nicamente a sus relaciones vitales con las redes
informatizadas, sino que afecta igualmente a otros niveles en los que intervienen
mquinas y entornos ms sencillos que los de las sociedades ms avanzadas
tcnicamente. El proceso de formacin del hombre simbitico ya se ha iniciado y es
6

nuestra responsabilidad orientarlo hacia una forma de simbiosis social que respete la
vida, al hombre y su libertad.
CASO PRCTICO: Simbiosis entre el hombre y los automviles
La simbiosis entre el hombre y los automviles es especialmente ilustrativa

desde el punto de vista de la macrobiologa. El hombre mantiene una poblacin de 500
millones de vehculos, extrae la energa que los alimenta, construye carreteras para su
circulacin, talleres para su reparacin y fbricas para su reproduccin. A cambio del
mantenimiento y de la reproduccin de la especie automvil, los coches entregan al
hombre una mayor velocidad de desplazamiento, eficacia de accin, libertad de
conquista del espacio, placer y estatus social. Tambin son generadores de
enfermedades del cuerpo social, de peligros y de contaminacin para el organismo
planetario. Como socios simbiticos que se transforman en parsitos, ponen en peligro
el futuro de la ecosfera. La especie automvil parece haber logrado someter a la prctica
totalidad de la especie humana. Es innegable que el automvil lleva al hombre a trabajar
ms todava para fabricar y vender coches o para extraer el precioso petrleo, e incluso
a hacer la guerra para defender este carburante, nueva droga de las sociedades
industrializadas.
Extrado de J. Rosnay, 1996, p.96
La simbiosis entre el hombre, los ordenadores y las redes ya se encuentra en

marcha, como demuestran los grandes sistemas telemticos planetarios (industriales,
financieros, administrativos, comerciales, militares), las redes pblicas como Internet o
las fbricas automatizadas. Estas redes y sistemas originan nuevas presiones sobre los
hombres, como se puede ver en algunos proyectos importantes decididos por una lite
poltica y tecnolgica, que a pesar de la presin popular resulta prcticamente imposible
de detener. Ejercen una seduccin sobre aquellas mentes que lo disearon que es
demasiado fuerte y su paralizacin cuestionara la razn y el poder que justifican y
legitiman sus acciones. Los grandes sistemas y organizaciones tienen vida propia,
resisten y se oponen a cualquier medida que cuestione su existencia.
Si partimos de la definicin de sinapsis como la relacin entre dos mundos, el

de las molculas y el de los iones (J. Rosnay, 1996, p.97), se puede concluir que para
conectar los cerebros de los hombres con los ordenadores y las redes hacen falta
sinapsis de un tipo nuevo. Para lograr formar un cerebro planetario, el hombre tiene que
establecer comunicacin con las mquinas a travs de un sistema similar al de las
sinapsis, uniendo dos mundos diferentes pero garantizando la transmisin de la
informacin en los dos sentidos. Al ser el cerebro de naturaleza biolgica y el ordenador
de naturaleza electrnica, se hace necesaria una interfaz bioelectrnica. Es el caso de los
teclados, pantallas, mandos a distancia, ratones, que se han convertido en
herramientas indispensables que forman parte de nuestro entorno inmediato. De esta
manera surge la ciencia de la ergonoma que estudia cmo optimizar el entorno de las
mquinas para permitir al hombre utilizarlas con toda la eficacia posible, disminuyendo
la fatiga y los riesgos.
En los ltimos aos se viene observando cmo progresivamente el ordenador

aprende del hombre, cmo va siendo dotado de rganos similares a los de los

sentidos. En un principio fue la vista y la lectura (escneres, reconocimiento ptico de

caracteres, reconocimiento de las formas y los rostros mediante programas expertos);
despus ha sido el odo y la palabra (reconocimiento y sntesis vocal); y por ltimo el
tacto, mediante las interfaces de realidad virtual (guantes de datos, cascos de visin
estreos e imgenes de sntesis). La simbiosis hombre/ordenador se va haciendo de esta
manera ms profunda y sutil.
El cerebro planetario del cibionte est formado por los cerebros humanos
interconectados a travs de las redes. A pesar de que existen otras modalidades de
interfaz entre el hombre y los macroorganismos sociales, la relacin cerebro
biolgico/cerebro electrnico posee un significado psicolgico y filosfico particular,
pues es la interfaz definitiva entre el hombre y la mquina. Si fuese posible captar en el
cerebro los impulsos codificados y convertirlos en lenguaje comprensible por el
ordenador, nos encontraramos ante la interfaz bioelectrnica definitiva.
Por otro lado, las interfaces biticas implican relaciones invasivas a diversos
niveles con las mquinas electrnicas. Utilizaremos biosensores ubicuos y ligeros, de
pequeo tamao, para las aplicaciones ms corrientes. No obstante, se mantiene el
problema que plantea la necesidad de un equipamiento especfico adicional. Por esta
razn las nuevas formas humanizadas de interfaces con los ordenadores y las redes
son tan importantes. Surgen as los agentes inteligentes, es decir, programas
autnomos, amigables y personalizados, como robots informticos desmaterializados
(J. Rosnay, 1996, p. 120).
En cuanto a cmo ser el hombre del futuro, J. Rosnay (1996) propone un

hombre simbitico poco diferente fsicamente y mentalmente del hombre del siglo XX,
pero disfrutando, gracias a sus conexiones biolgicas, psicolgicas o biticas con el
cibionte, de medios extraordinarios de conocimiento y de accin. El hombre simbitico
acta como nudo de la hiperred, es al mismo tiempo la totalidad de la red y uno de sus
elementos. Existe por la red, y la red nicamente existe por l. El todo existe gracias al
funcionamiento consciente de los elementos y cada elemento vive por el
funcionamiento del conjunto. El paso del individuo social, al hombre simbitico,
presenta ventajas claras, aunque tambin supone la aparicin de nuevos riesgos.
4. EL PRIMER ENTORNO
La vida de la especie humana en la superficie del planeta Tierra se puede
contemplar como un proceso evolutivo de adaptacin a los diferentes tipos de entorno
que le rodean. J. Echeverra (1999) distingue tres tipos de entorno, sin tener en cuenta el
entorno cero (E0), representado por el mundo de las divinidades y caracterizado por la
existencia de unos dioses con un poder sobrenatural, el cual ha resultado fundamental
para el nacimiento de diferentes formas de religiosidad de los seres humanos.
El hombre ha conseguido sobrevivir y desarrollarse en la Tierra porque ha sido

capaz de adaptarse a un medio ambiente natural, al que J. Echeverra (1999) denomina
primer entorno (E1). Este primer entorno tiene como formas humanas y sociales ms
caractersticas: el cuerpo humano, el clan, la tribu, la familia, la choza, el corral, la
casa, la aldea, el trabajo, la propiedad, la lengua hablada, los instrumentos y
herramientas, las tcnicas de produccin agrcola y ganadera, las costumbres, los ritos,
los lugares sagrados De todas stas, el cuerpo se puede considerar como el resultante

principal de estos procesos evolucionistas, y es por ello que se le considera como la

naturaleza humana por antonomasia. Es el elemento comn que sustenta las diferencias
entre las personas, y consiguientemente, el sustrato constitutivo de lo que sera la
humanidad en E1.
Dos de las caractersticas ms significativas del cuerpo humano son su estructura

matemtica y su estructura sensorial. En cuanto a su estructura matemtica se puede
decir que desde el punto de vista topolgico el cuerpo tiene un interior (cuyo principal
elemento es el cerebro), una frontera (fundamentalmente los cinco sentidos) y un
exterior (en el que hay otros cuerpos); mientras que segn la mtrica, el cuerpo es
tridimensional y limitado. No obstante, dispone de cinco sentidos que le permiten
aumentar su campo de influencia, definir el entorno exterior inmediato o entorno vital
del cuerpo humano y servir como medio de interrelacin con el exterior. Su
funcionamiento depende estrictamente de la distancia. Adems, segn Leibniz, el
cerebro dispone tambin de un sexto sentido, el sentido comn, que se encarga de
coordinar los cinco tipos de sensaciones que la frontera corporal transmite al interior.
El entorno natural del ser humano siempre tiene un lmite mtrico, a pesar de
que nos podamos desplazar y ampliar dicho entorno. Las formas de interrelacin e
interaccin entre el ser humano y su entorno natural se encuentran limitadas por la
topologa y la mtrica del espacio sensorial. Todos los seres vivos en E1 se encuentran
fuertemente influidos por esa topologa y esa mtrica, independientemente de que
naden, vuelen, repten o caminen.
En E1 slo se pueden percibir objetos si estamos presentes corporalmente y los

objetos estn presentes fsicamente y situados a corta distancia. Conviene resaltar aqu
la propiedad de que la presencia fsica y cercana es simultnea a nuestra propia
presencia, es decir, la copresencia fsica y corporal es un requisito imprescindible para
prcticamente todas las acciones cognitivas o de otro tipo que podemos llevar a cabo en
E1. En lo que respecta a nuestro entorno vital inmediato, la presencia y la simultaneidad
son condiciones necesarias para interrelacionarnos con el exterior. La simultaneidad o
sincrona es la propiedad matemtica que caracteriza nuestro entorno vital desde un
punto de vista temporal, y hablaremos tambin de copresencia, en la medida en que para
percibir e interrelacionarnos con otros objetos y seres vivos en E1 se requiere la
presencia corporal de ellos y la nuestra (J. Echeverra, 1999, p.34).
El aire es el medio de comunicacin por excelencia del primer entorno. La tierra

y el agua son otros medios de comunicacin en E1, aunque de mayor importancia para
las especies animales, que para el ser humano.
5. EL SEGUNDO ENTORNO
El desarrollo de la tcnica origin un proceso de artificializacin, que culmin
con la generacin por parte del hombre de diversas modalidades del segundo entorno
(E2). Para J. Echeverra (1999) este segundo entorno, al que denomina entorno urbano
(polis), es una sobrenaturaleza o entorno artificial que se superpone a la naturaleza
(physis) produciendo grandes transformaciones en ella, pero dependiendo de ella. E2 se
caracteriza por no ser natural, sino cultural y social. Sus formas sociales cannicas son
los pueblos y las ciudades, donde viven la mayora de los seres humanos y se
desarrollan diversas formas sociales (la vestimenta, el individuo, la persona, la familia,

el mercado, la empresa, la industria, el dinero, los bancos, las escuelas, la ciudad, la

nacin, el estado, las iglesias, la escritura, la ciencia, el derecho) y de poder
(religioso, militar, poltico, econmico, etc.).
La forma social ms desarrollada de E2 es la sociedad industrial, con sus

grandes ciudades, metrpolis y megalpolis. A diferencia del primer entorno que se
caracteriza por su capacidad para desarrollar una gran cantidad de formas de vida
animal y vegetal, E2 se distingue por su capacidad para el despliegue y la expansin de
diversas formas humanas. La forma humana cannica de E1, el cuerpo, se encuentra en
E2 recubierto por una sobrenaturaleza (la ropa, los zapatos, el maquillaje, las gafas)
originada gracias a la tcnica y a las industrias propias del segundo entorno. Sobre el
cuerpo existen tambin un conjunto de formas humanas (nombre propio, lugar de
nacimiento y residencia, nacionalidad) que lo convierten en persona. El segundo
entorno adems de actuar sobre la frontera del cuerpo natural, tambin acta sobre el
interior (la mente, el cerebro) al introducir mecanismos de inteleccin y de expresin
como, por ejemplo, los signos, las lenguas, la msica y las costumbres. No obstante, E2
se presenta fundamentalmente en el mundo exterior mediante la variedad de
construcciones que constituyen las casas, las ciudades y los pueblos.
Otra diferencia entre E1 y E2 consiste en que los procesos de adaptacin al

segundo entorno requieren mucho ms tiempo y esfuerzo que los de integracin en el
primer entorno, debido principalmente a que la familia y la sociedad ya se han
adelantado a la mayora de los problemas que un recin nacido puede tener para
sobrevivir en E1.
Sin embargo, E1 y E2 tambin poseen algunos rasgos comunes, como son las
propiedades topolgicas (recintos con interior, frontera y exterior) y mtricas
(dependencia de la vecindad y proximidad, tanto espacial como temporal). En estos dos
entornos, salvo algunas excepciones, las interrelaciones entre los seres humanos, y entre
ellos y su entorno estn basadas en la proximidad y la cercana.
Para concluir, se puede sealar que los dos primeros entornos se encuentran
relacionados y que en algunos casos sus lmites son difusos. E2 es una mezcla de
naturaleza y artificio, ya que se construye con materias primas procedentes de la
naturaleza y conforme a las propiedades de dichos recursos naturales.
6. EL TERCER ENTORNO
El tercer entorno (E3) es un nuevo espacio social que se encuentra en fase de
construccin y que depende en gran medida de las innovaciones tecnolgicas7 y la
infotecnologa. Segn van apareciendo nuevos avances tecnocientficos, las propiedades
de E3 se van modificando, ya que se trata de un espacio bsicamente artificial. Este
nuevo espacio social es informacional, electrnico, digital, global8 y a distancia.
Actualmente, E3 se encuentra posibilitado fundamentalmente por siete tecnologas: el
telfono, la radio, la televisin, el dinero electrnico, las redes telemticas, los
multimedia y el hipertexto. El desarrollo de estas tecnologas ha requerido numerosos
conocimientos cientficos y tecnolgicos, por lo que se puede decir que la emergencia
7
Vase Captulo 1: La innovacin tecnolgica.
8

de E3 se ha producido en gran medida en los pases con un mayor desarrollo

tecnocientfico.
Las redes telefnicas configuran la estructura del denominado tercer entorno. A

diferencia de los entornos natural y urbano, en los que el lugar de transmisin era el
aire; en E3 el sonido se transmite a travs de un medio tecnolgico, y por tanto el nuevo
medio de comunicacin es ante todo artificial. Estas redes telefnicas, ampliamente
descentralizadas tras la automatizacin del servicio, constituyen el gran precedente de
las redes telemticas, cuyo mximo exponente es Internet. Actualmente Internet se ha
convertido en la expresin ms desarrollada del tercer entorno. Se puede decir que
Internet es un medio de comunicacin, de informacin, de memorizacin, de
produccin, de comercio e intercambio, de interaccin y de ocio y entretenimiento; que
vale tanto para los mbitos pblicos como para los privados e ntimos.
CASO PRCTICO: La msica
En el primer y en el segundo entorno se puede ampliar el radio de accin de

nuestras emisiones sonoras por medio de diversos recursos fsicos o mecnicos (el eco,
los altavoces, los micrfonos), pero el resultado de dichas acciones (por ejemplo,
interpretar una sinfona) slo es perceptible a corta distancia. En dichos escenarios han
de juntarse los msicos, los instrumentos y los espectadores para que el espacio sonoro
sea transformado por la accin eficiente de los intrpretes, de manera que se produzcan
resultados realmente valiosos. No hay duda de que se requiere una gran competencia
tcnica para actuar musicalmente (tocar el violn), e incluso para poder escuchar.
Algunos de los instrumentos utilizados pueden ser tecnolgicos, aunque la mayora son
tcnicos (artesanales). En cualquier caso, cada una de las acciones que componen ese
sistema tcnico-artstico (mover la batuta, soplar, presionar teclas, batir los instrumentos
de percusin, rasgar las cuerdas de la guitarra, chocar los platillos, etc.) se produce
fsicamente, por contacto, con presencia de msicos e instrumentos en un recinto
cerrado, sincrnicamente, etc. Como resultado surgen melodas que pueden ser
escuchadas mejor o peor en funcin de la distancia a la que cada espectador est de la
orquesta, as como de su situacin, de las condiciones acsticas del auditorio, etc. Cada
nota se produce conforme a esquemas analgicos (escalas musicales, componentes
semiticas), convenientemente teorizados y experimentados con anterioridad. La
coincidencia espacio-temporal de intrpretes, instrumentos y espectadores en un mismo
recinto musical es condicin sine qua non para que dicho sistema de acciones tcnicas
se produzca empricamente, y para que produzca resultados musicalmente valiosos.
En el tercer entorno, en cambio, los intrpretes, los instrumentos y los

espectadores del concierto pueden estar diseminados por distintas zonas del planeta: en
la medida en que todos ellos estn conectados a una red telemtica, en tiempo real o
asincrnicamente, el concierto podr producirse en dicho entorno. Los intrpretes, los
espectadores y los instrumentos musicales cambian considerablemente cuando pasan
del segundo entorno (auditorio en una ciudad) al tercer entorno (por ejemplo, la Brain
Opera de Ted Machover, interpretada por primera vez en Internet en 1996).
Adaptado de J. Echeverra, 1998

Como se ha comentado anteriormente E1 y E2 poseen una serie de propiedades

comunes que nos van a permitir diferenciarlos de E3. J. Echeverra (1999) propone
veinte diferencias estructurales entre E3 y los dos primeros entornos, que se pueden
clasificar en diversos tipos:
Propiedades matemticas
Proximalidad versus distalidad: en E1 y E2 se requiere una situacin cercana

para poder manipular, interactuar o percibir los objetos (o personas); es decir, E1
y E2 son proximales. Por el contrario, en E3, gracias a los avances tecnolgicos,
todas estas acciones pueden realizarse a distancia, pues se dota en cierta forma a
los agentes, objetos e instrumentos de un carcter ubicuo en las coordenadas
espaciales.
Recintualidad versus reticularidad: los escenarios de E1 y E2 en los que los

seres humanos desarrollan sus actividades y se interrelacionan tienen un interior,
una frontera y un exterior; es decir, son recintuales. Sin embargo, el tercer
entorno presenta como una de sus grandes novedades la creacin de un nuevo
espacio de interaccin e interrelacin basado en una topologa reticular, no
recintual. En E3 para interactuar e interrelacionarse es suficiente con acceder a
algn nodo de las redes elctricas, televisivas, telefnicas, bancarias y
telemticas existentes, independientemente de la ubicacin geogrfica del
agente.
Propiedades fsicas
Presencia versus representacin: tanto en E1 como en E2, para actuar el agente

ha de estar fsicamente presente en el recinto adecuado, de la misma manera que
los objetos que pretende observar o manipular y los instrumentos que utiliza
para ello. Por contra, en el tercer entorno prcticamente ninguna de las acciones
y experiencias que tienen lugar en l requieren la presencia fsica de los actores,
objetos e instrumentos, sino que son desarrolladas mediante representaciones
tecnolgicas construidas. sta ha sido la causa del nacimiento de la realidad
virtual, trmino que hace referencia al carcter bsicamente representacional de
E3. Como consecuencia de este carcter representacional, se puede decir que E3
tiene un carcter asexuado en relacin a E1 y E2. Al no requerirse la presencia
fsica, se pueden construir representaciones tecnolgicas no sexuadas de uno
mismo, como de hecho ya est sucediendo en Internet (nombres propios no
marcados por el gnero, imgenes corporales asexuadas)
Materialidad versus informacionalidad: los agentes, los objetos, los

instrumentos y los recintos de E1 y E2 son materiales, estn compuestos de
tomos y molculas. Sin embargo, el tercer entorno es informacional (y digital)
ya que son los bits, y no los tomos, los que componen sus diversas
representaciones y la informacin que transmiten los cuerpos materiales es lo
ms importante de ellos. No obstante, todo esto no equivale a afirmar que E3 es
un espacio inmaterial, ya que existe una base fsica para los bits, los electrones y
las cargas positivas o negativas de los mismos que se fundamenta en la
electrnica.

Naturalidad versus artificialidad: E1 es natural, mientras que E3 es artificial,

ocupando E2 una posicin intermedia entre ambos, al ser natural-artificial. A
pesar de que la influencia del hombre sobre el entorno natural es grande, el
primer entorno no tiene su origen en el artificio humano. Sin embargo, el tercer
entorno, aunque est superpuesto al entorno natural e influido por l, es
fundamentalmente artificial, pues prcticamente todos sus componentes
principales estn elaborados con materiales generados tecnolgicamente. El
entorno urbano, por su parte, ocupa un lugar intermedio, ya que aunque la
mayora de sus formas se han construido mediante artificios humanos, los
materiales que usan de base son mayormente materias primas extradas del
entorno natural. De esta propiedad se derivan otros aspectos diferenciadores de
E3: las acciones humanas se convierten en espectculos, surgiendo as el
concepto de sociedad del espectculo; y se produce un cambio en el objeto a
explotar, se pasa de la naturaleza al conocimiento humano, por lo que se habla
de una sociedad del conocimiento.
Sincrnico versus multicrnico: en E1 y E2 adems de la presencia corporal de

agentes, objetos e instrumentos, se requiere sincrona entre ellos, es decir, que
dicha presencia sea mantenida durante el tiempo que dure la accin. Sin
embargo, en el tercer entorno la simultaneidad deja de ser precisa, puede haber
interacciones en directo y en tiempo real y tambin pueden transcurrir lapsos
temporales de diversa duracin entre las acciones y las respuestas, por lo que se
trata de un medio multicrnico. Se forma as un nuevo espacio social que es
ubicuo temporalmente, aade memoria a todos los actos y en el que se impone la
recursividad sobre la linealidad.
Extensin versus compresin: hasta ahora la extensin ha sido el criterio

principal para estudiar cientficamente el espacio. Se puede decir que las cosas
fsicas han sido sobre todo res extensa. Segn J. Echeverra (1999): el
principal criterio de existencia fsica ha sido la extensionalidad, entendida como
ocupacin de un cierto subespacio en el que est ubicado cada cuerpo durante un
lapso de tiempo. Sin embargo, el tercer entorno acaba con este sistema
extensional basado en recintos y territorios y crea un principio reticular que se
formaliza por medio de grafos, en los que lo que importa son las conexiones y
los circuitos que enlazan los nodos de la red entre s. Esto suele implicar una
contraccin o compresin de objetos, espacios e intervalos temporales.
Movilidad fsica versus flujos electrnicos: la mayor parte de las acciones de E1

y E2 implican el movimiento fsico (de los agentes, de los objetos o de los
instrumentos). En cambio, en E3 se puede hablar de teleacciones, ya que para
actuar no es necesario ningn desplazamiento fsico, sino nicamente el flujo
electrnico de las diversas representaciones electrnicas artificialmente
construidas. De esta manera el informacionismo sustituye al mecanicismo y se
origina un nuevo espacio para el movimiento y transporte.
Circulacin lenta versus circulacin rpida: desde el punto de vista del

movimiento se puede destacar la lentitud de los procesos de cambio en el primer
entorno, respecto de los del segundo y tercer entorno. En E3 conseguir
incrementar la velocidad de los flujos y la capacidad de transmisin (ancho de
banda) es un objetivo prioritario para el buen funcionamiento del mismo, cosa

que no ocurre en E1, y en menor medida en E2. En los dos primeros entornos los
procesos comunicativos han estado limitados por la velocidad del sonido, pues
el aire es el medio a travs del cual se producen. En cambio en E3, la velocidad
a la que se transmiten los flujos es mucho mayor que la del sonido,
establecindose como nuevo lmite la velocidad de la luz.
Asentamiento en tierra versus asentamiento en el aire: una diferencia

fundamental entre los dos primeros entornos y E3, es que tanto E1 como E2 se
encuentran slidamente asentados en la tierra, algo que no ocurre en E3. Los
cimientos de E3 son los grandes satlites de comunicaciones que enlazan a los
dems satlites entre s, y que estn situados a diversos niveles atmosfricos. El
resto de la arquitectura de E3 se encuentra formada por las antenas parablicas,
las torres de comunicaciones, los servidores de redes telemticas y los diversos
tipos de cableado. Los puntos de las redes de E3 en donde el tercer entorno se
inserta en la tierra resultarn fundamentales, pues es all donde estn los nodos
de engarce de E3 con E1 y E2.
Estabilidad versus inestabilidad: la estabilidad de las construcciones de E1 y E2

se traduce en solidez y robustez, en contraposicin con la fragilidad
caracterstica de las construcciones del tercer entorno. Los objetos y las redes de
E3 suelen ser inestables, ya que los sistemas de telecomunicaciones y su buen
funcionamiento dependen casi totalmente de su diseo y mantenimiento
artificial. Esta fragilidad implica ms riesgos, por lo que es prioritario
disminuirla o reducir sus efectos negativos. La bsqueda de sistemas que sean
capaces de reducir o acabar con esa fragilidad y sus efectos perniciosos es una
prioridad para el tercer entorno.
Localidad versus globalidad: el primer y segundo entorno, debido a su topologa

y su mtrica, poseen un carcter local y territorial; mientras que E3 tiende a ser
global y desterritorializado. En E3 se ha producido la apertura de las fronteras
nacionales y han surgido corporaciones, instituciones y espacios para la accin
social transnacional9.
Propiedades epistmicas o cognitivas
Pentasensorial versus bisensorial: E1 y E2 son pentasensoriales, pues en ellos

se utilizan los cinco sentidos; mientras que en E3 slo intervienen la vista y el
odo, por lo que E3 nicamente es bisensorial. Esta es una de las principales
razones para que el hombre contine prefiriendo los dos primeros entornos antes
que el tercero, pues posibilita una mayor pluralidad y variedad de experiencias.
Es por esto que se da tanta importancia a las investigaciones sobre la
digitalizacin y telematizacin de las restantes sensaciones (fundamentalmente
las tctiles, aunque tambin las olfativas y gustativas).
Memoria natural interna versus memoria artificial externa: en E1 la memoria es

mental y se encuentra vinculada al habla, siendo su principal modalidad de
transmisin la tradicin oral. El segundo entorno modific radicalmente la
memoria humana por medio de la escritura y principalmente de la imprenta; en
9
Vase Captulo 10: Hacia una transnacional.

E2 la memoria pas a ser externa, pero se mantuvo en un entorno ms o menos

prximo (escritorios domsticos, bibliotecas, centros de documentacin). En
cambio, en E3 tanto la memoria como las diversas modalidades de metamemoria
tienden a ser externas y artificiales. De esta manera se posibilita el acceso a
dicha memoria por parte de cualquier persona, su dispersin geogrfica y su
amplia difusin.
Analgico versus digital: tanto E1 como E2 poseen un carcter bsicamente

analgico, frente a la primaca de lo digital en E3. En los dos primeros entornos
se pueden establecer analogas, clasificar gneros, especies y fenmenos. En
cambio, en E3 a pesar de que las analogas no desaparecen, su importancia es
mucho menor. Las representaciones digitales se caracterizan porque no se
parecen a lo que representan y porque pueden ser manipuladas y modificadas
mediante acciones artificiales y recursivas, expresables mediante algoritmos
matemticos. No obstante, debido a la dependencia del hombre del formato
analgico, el mundo digital trata de adecuarse a l utilizando interfaces que
sirven de puente entre el tercer entorno y los otros dos (como la pantalla del
ordenador).
Diversificacin versus integracin semitica: en E1 y E2 se ha producido una

gran diversificacin semitica que ha separado, disgregado e incomunicado a
unas culturas de otras. El tercer entorno, a pesar de mantener la diversidad de
signos de E1 y E2, es capaz de integrarlos en un mismo sistema semitico, el
sistema digital y binario basado en bits, pixels y lenguajes de programacin.
Propiedades sociales
Homogeneidad versus heterogeneidad: en lo referente a los seres humanos y sus

culturas, E1 es un mbito estrictamente homogneo, basado en culturas tnicas
separadas entre s. En E2 existen ms mezclas, pero se conserva el origen comn
de los miembros de una cultura. Sin embargo, en E3 el grado de heterogeneidad
cultural aumenta exponencialmente, se trata de un entorno ms proclive al
mestizaje y al multiculturalismo.
Nacionalidad versus transnacionalidad: en E1 y E2 los Estados-Naciones son

las formas sociales predominantes. En los dos primeros entornos la geografa
fsica se ha visto influida por la geografa poltica, la cual se ha organizado
fundamentalmente atendiendo a los distintos Estados-Naciones. Por el contrario,
en E3 surgen formas polticas, militares, econmicas y culturales que son
estructuralmente transnacionales10, debido al carcter reticular de dicho entorno.
Autosuficiencia versus interdependencia: los seres humanos tienen como ideal

social en el primer entorno la autosubsistencia. En E2 las comunidades
dependen ms unas de otras: el ideal contina siendo la autosuficiencia, aunque
entendida como independencia del individuo, soberana y autonoma. En E3, sin
embargo, las acciones dependen del buen funcionamiento de la tecnologa, es
decir, de un artificio construido y mantenido por mltiples agentes. La
10
Vase Captulo 10: Estrategia transnacional.

interdependencia se incrementa exponencialmente, desbordando los lmites de

las comunidades locales.
Produccin versus consumo: la mayor parte de las culturas de E1 no se basan en

el consumo, sino en la produccin, a diferencia del segundo entorno en donde la
produccin contina siendo un factor econmico determinante, aunque debe
complementarse con el consumo paralelo de lo producido; en E2 produccin y
consumo tienen una importancia similar. Por el contrario, en E3 la economa
depende fundamentalmente del consumo. Aqu la novedad reside en que la
riqueza econmica y los capitales se originan mayoritariamente a partir de los
actos de consumo y no tanto a partir de la actividad productiva que, no obstante,
sigue existiendo.
7. TELPOLIS
Una gran parte de las actividades que los seres humanos realizan en el entorno
urbano, incluyendo la mayor parte de sus interrelaciones ntimas y privadas, se pueden
expresar y desarrollar en el espacio tecnosocial E3. sta es la primera gran razn para
afirmar que E3 puede ser pensado como una ciudad global, electrnica, digital,
tecnolgica, etc. El segundo gran argumento procede de la globalizacin, como ya se ha
dejado ver a lo largo de esta obra11. La tercera razn estriba en que el tercer entorno,
adems de transformar las acciones pblicas y las interrelaciones privadas, tambin
puede modificar profundamente los espacios ntimos. Por tanto, E3 puede ser
contemplado como un espacio tele-urbano posible, a pesar de que todava no lo sea.
J. Echeverra (1999) define Telpolis (la ciudad global, la ciudad a distancia)

como el conjunto de formas de interaccin social que se han ido desarrollando en E3
durante las dcadas finales del siglo XX y afirma que tanto E3 como Telpolis
tienden a expandirse por todo el planeta. Este nuevo entorno ciudadano va ms all de
ser una futura sociedad de la informacin12; nos encontramos ante una transformacin
de mayor nivel basada en un nuevo espacio de interaccin entre los seres humanos, en el
que se originan nuevas formas y se transforman muchas de las formas sociales
anteriores.
La denominacin de Telpolis pretende sealar la oposicin entre las formas

clsicas de organizacin social, basadas en la territorialidad, la presencialidad y la
proximidad entre los seres humanos, y la nueva ciudad, en donde las interrelaciones
humanas son reticulares, representacionales y se producen a distancia. Telpolis
desborda las fronteras geogrficas y polticas, es una ciudad desterritorializada (no
deslocalizada) que se superpone a los pueblos, ciudades y metrpolis pero sin
destruirlos fsicamente. Su estructura topolgica bsica es la red de interconexiones, que
une por medio de la tecnologa puntos geogrficamente dispersos.
Segn J. Echeverra (1999), Telpolis, a pesar de encontrarse en fase de

construccin, se puede imaginar del siguiente modo. La superficie del planeta se puede
considerar como la bveda de la ciudad global. Esta bveda se conecta a unos cimientos
11
12
Vase Captulo 3: Sociedad de la informacin.

artificiales que se encuentran en el aire, los grandes satlites de comunicaciones, que se

sitan a gran altura en la atmsfera y comunican a los dems satlites entre s. Los
satlites que orbitan a menor altura y cubren regiones limitadas, constituyen el segundo
nivel de la arquitectura de Telpolis. stos intercambian seales digitales con las
antenas parablicas situadas en la Tierra, que constituyen el tercer nivel de la
arquitectura de Telpolis. Las grandes torres de comunicaciones de las ciudades, los
repetidores y los grandes servidores de las redes telemticas, forman el cuarto nivel.
Una vez aqu ya slo falta trasmitir las seales a los usuarios finales, bien mediante
ondas hertzianas, tendidos de cable ptico o a travs de los hilos de cobre del telfono.
Estos elementos forman el quinto y ltimo nivel, que constituye el techo (o la base,
como se prefiera) de la ciudad global.
Las calles de la futura ciudad global estarn constituidas por las redes
telemticas, siendo Internet la ms importante, aunque no la nica a nivel mundial. Una
de las mayores fuerzas de Telpolis reside en que convierte las actividades que se
desarrollaban en espacios cerrados, en espacios abiertos a todo el mundo mediante la
utilizacin de un conjunto de artefactos tecnolgicos que son las nuevas puertas y
ventanas ciudadanas. El concepto de casa tambin se modifica en Telpolis, surgen las
telecasas que son hogares que estn unidos fsicamente a su entorno territorial, urbano y
cultural y que disponen de conexiones directas con lugares situados a miles de
kilmetros de distancia. La televisin es una ventana a Telpolis, pues nos permite ver
el mundo a distancia y en directo; mientras que el ordenador es la puerta que nos
permite salir a Telpolis, cuya avenida pblica principal y ayuntamiento (sin alcalde) es
Internet. Tambin existen calles (redes telemticas) privadas de uso militar, financiero,
empresarial y policial. En esta nueva ciudad hay plazas, tanto pblicas como privadas,
que se representan por medio de las grandes cadenas de televisin. En estas plazas es
donde tienen lugar los grandes espectculos que se organizan en la ciudad global:
conciertos, fiestas, acontecimientos histricos, competiciones deportivas, guerras
CASO PRCTICO: Internet como una gran avenida
1. Al igual que en las calles y los bulevares de las ciudades, hay mucha gente que
se conecta a Internet para curiosear. Unos participan en charlas y debates, otros
van de compras, visitan museos virtuales, universidades, bibliotecas, ojean la
prensa, escuchan la radio
2. La mayora de los usuarios de Internet suelen dirigirse a lugares precisos, cuyas

direcciones conocen previamente. La mayor parte de los usuarios siguen un
camino hasta llegar al lugar deseado, primero salen de casa por un portal
(navegador), luego doblan una esquina (sale una pantalla), despus otra, luego
eligen una tele-fachada (sitio web), se introducen en l, y por ltimo llaman a la
puerta (clave de acceso) para conectarse con aquella empresa, institucin o
persona que les interesa.
3. Tras haber conectado con el lugar deseado, uno guarda y archiva lo que all
logr. Este comportamiento es puramente ciudadano: es como cuando se compra
el peridico, se busca un libro en una biblioteca, se va a una tienda
4. En la calle mayor de Telpolis, en donde desembocan otras muchas calles,

diversas empresas, instituciones y personas privadas han puesto en sus telecasas

un nombre y direccin (las HomePages).
Extrado de J. Echeverra, 1999
En el tercer entorno no se vive, se acta, ya que Telpolis no es un hbitat.

Aunque el tercer entorno presenta limitaciones respecto a las funciones que componen
la vida de las personas, Telpolis es un mbito idneo para la intervencin de otro tipo
de entidades, organizaciones y corporaciones, especialmente para la intervencin
econmica.
En cuanto a la distribucin del poder, J. Echeverra (1999) defiende que

Telpolis est en una situacin neofeudal. Internet no cumple con el ideal de una
democracia directa y global, las principales decisiones referentes a la formacin de esta
gran ciudad telemtica van mucho ms all de los ciudadanos de Telpolis.
En E3 se est produciendo una fuerte lucha por el poder y la riqueza, los cuales
tienden a estar altamente concentrados. Esta lucha en E3 ha dado lugar a la aparicin de
una nueva forma de aristocracia del tercer entorno, los seores del aire. Son estas
personas quienes toman las decisiones ms relevantes e impulsan la construccin y el
mantenimiento de E3. Uno de los mayores impulsores y causantes del vertiginoso
desarrollo de E3 son las organizaciones militares.
J. Echeverra (1999) propone que la consolidacin de E3 como espacio

diferenciado se puede comparar con la construccin en el aire de un gran castillo
tecnolgico desde el que poder controlar y dominar la superficie terrestre, mediante la
utilizacin de infotecnologa. La construccin de este castillo origin que muchas
empresas, universidades y corporaciones se situaran en los aledaos del castillo,
ofreciendo diversos servicios, de manera similar a como lo hacan los burgueses en la
Edad Media.
Actualmente, los grandes constructores y mantenedores de Telpolis son las

empresas multinacionales que se han embarcado en la edificacin del tercer entorno.
Entre estas empresas, que han adoptado mayormente una estructura reticular13, destacan
las grandes compaas elctricas, telefnicas, audiovisuales, bancarias, informativas,
informticas, de satlites y de produccin de contenidos y materiales de I+D con los
cuales se construyen esas infraestructuras. Al igual que los seores feudales del
medievo peleaban por ampliar sus dominios, los nuevos seores feudales tratan de
controlar redes y componentes de E3, luchando entre s y estableciendo todo tipo de
alianzas (fusiones, concentraciones de empresas, pactos estratgicos)
La proteccin que los seores neofeudales ofrecan se mantiene tambin en E3.

Las redes telemticas son costosas e inseguras. Por ello los seores ofrecen proteccin a
sus telesiervos, garantizndoles que sus problemas sern solucionados por el seor si
son fieles a la empresa que les proporciona acceso a E3. A cambio los seores cobran
pequeas cantidades, pero como la poblacin crece, las cuentas de los teleseores no
dejan de aumentar.
13
Vase Captulo 12: La organizacin en red.

Por otra parte, los Gobiernos de los pases ms poderosos asumen el papel de los
obispos, cardenales y papas de la Edad Media. Ejercen una labor de regulacin y control
legislativo, perdiendo poder y soberana a favor de los seores del aire. Por todo esto, es
deseable trabajar por la democratizacin de Telpolis, por la definicin de su
constitucin y por la redistribucin del poder y de la riqueza. J. Echeverra (1999)
considera como deseable la humanizacin del tercer entorno y la democratizacin de
Telpolis.
Debido a las avanzadas exigencias tcnicas, cientficas y econmicas, el tercer

entorno surge desde una serie concreta de pases: Estados Unidos, en primer lugar;
Japn, Europa y Canad, en segundo lugar; y detrs de ellos estados vinculados de
distintas maneras al Primer Mundo. E3 surge a partir de economas desarrolladas y
sociedades con alto nivel de conocimientos. Todo esto contribuye a ahondar el abismo
econmico, cientfico y tecnolgico que existe entre el Primer y Tercer Mundo. Algunas
de las causas que demuestran que la emergencia de E3 perjudica a los pases del Tercer
Mundo son: la fuga de cerebros hacia el Primer Mundo, la falta de entidades financieras
y empresariales dispuestas a invertir en I+D a medio y largo plazo, la ausencia de
polticas cientficas y avanzadas y la concentracin de las inversiones en lugares de alta
cualificacin profesional en el mbito telemtico y electrnico.
8. RELACIN CIBIONTE TERCER ENTORNO

Existe una gran cantidad de conceptos y metforas que tratan de predecir cmo
ser el futuro que nos espera: la Sociedad de la Informacin, la Sociedad del
Conocimiento, el cibionte, el hombre simbitico, el ciberespacio, Telpolis, el tercer
entorno, las autopistas de la informacin A lo largo de este captulo se han expuesto
las presentadas por J. Rosnay (cibionte y hombre simbitico) y J. Echeverra (tercer
entorno y Telpolis). Con este apartado lo que se pretende es establecer la relacin
existente entre la visin futurista de ambos autores y poner de manifiesto que aunque las
metforas son mltiples en el fondo de todas ellas se encuentra un elemento comn, el
desarrollo de la tecnologa en general y de la infotecnologa en particular.
J. Echeverra con su metfora nos ofrece una visin social de lo que nos espera,
mientras que J. Rosnay nos presenta con el cibionte una visin fundamentalmente
orgnica de cmo ser el futuro. No obstante, a pesar de los diferentes puntos de vista
con que enfocan sus trabajos presentan conclusiones similares.
Como se acaba de sealar, la aparicin tanto del cibionte como del tercer
entorno ha sido impulsada fundamentalmente por la infotecnologa, la cual ha
experimentado un desarrollo acelerado y convergente, integrndose de manera profunda
y continuada en todas las actividades humanas. La topologa reticular es fundamental en
ambos conceptos e Internet es uno de sus elementos ms importantes y caractersticos.
Sin la existencia de los diversos tipos de redes sera prcticamente imposible imaginar
las figuras del cibionte y del tercer entorno.
Se puede decir que tanto el cibionte como el tercer entorno han surgido como un
proceso evolutivo de adaptacin al nuevo entorno. Ya han aparecido y se encuentran
actualmente en fase de construccin. Su aparicin supone el nacimiento de un nuevo
marco espacio-temporal para las interrelaciones sociales y humanas. J. Rosnay (1996)

denomina cibionte al nuevo espacio tecnosocial, que describe metafricamente como

una nueva forma de vida a un nivel de complejidad superior al que hemos conocido
hasta ahora. Mientras que para J. Echeverra (1999) el tercer entorno es un nuevo
espacio social que se caracteriza por ser electrnico, digital, global, informacional y a
distancia.
La figura del ordenador tambin es tratada de manera similar por ambos autores.
Para J. Rosnay (1996) el ordenador se ha convertido en lo que denomina un
macroscopio que permite al hombre observar la complejidad y actuar en este nuevo
entorno. Mientras que J. Echeverra (1999) lo ve como la puerta que nos permite salir a
Telpolis y por tanto actuar en el tercer entorno, coincidiendo as con el propio Rosnay.
Ambos autores responsabilizan individual y colectivamente al hombre del futuro

que les espera. La aparicin del cibionte y del tercer entorno plantea aspectos tanto
positivos como negativos y es labor del hombre hacer que los positivos se acaben
sobreponiendo a los negativos. J. Echeverra (1999) expone su preocupacin por la
situacin neofeudal que se da en el tercer entorno y propone su humanizacin y la
democratizacin de Telpolis. Por su parte, J. Rosnay (1996) se centra ms en los
problemas que existen en la relacin del cibionte con el ecosistema natural, afirmando
que en esta relacin actualmente prevalece el parasitismo y que es necesario transformar
esta relacin cuanto antes en simbitica.
9. VISIN EVOLUCIONISTA DE LA ECONOMA

Segn J. Rosnay (1996), la economa es un ecosistema vivo, no ha sido
inventada, sino que surge por autocatlisis de un conjunto de redes de interacciones y de
ciclos cerrados sobre s mismos a los que denominamos mercado. Ecologa y economa
constituyen las dos caras complementarias (actualmente an antagonistas) de un mismo
sistema planetario de supervivencia, de autoconservacin y de desarrollo; de un sistema
simbitico embrionario entre ecosfera y tecnosfera. La ecologa se refiere al ecosistema
natural (Gaia), mientras que la economa al ecosistema artificial (el cibionte) creado
por el hombre.
La economa es un sistema de comunicacin o un multiprocesador que trabaja en

paralelo. Si se reduce a sus elementos ms sencillos, su funcionamiento es similar al de
un ecosistema, pues una cada de energa pone en funcionamiento la mquina
produciendo trabajo. Esquemticamente se puede decir que existen cinco grandes
mbitos de interaccin: las empresas (la produccin), los particulares (el consumo), las
administraciones (el Estado), los organismos financieros (los bancos) y el exterior. De
la misma manera que el ecosistema, estos mbitos se comunican mediante flujos, que
representan depsitos y se encuentran regulados por bucles de retroaccin cibernticos.
Uno de los ms importantes retos del tercer milenio consistir en combinar la

economa y la ecologa, en una complementariedad creadora de sentido. Ambos mbitos
deben obrar por su beneficio conjunto, y no nicamente en el suyo. La economa ya no
se puede considerar desde el punto de vista clsico como un sistema aislado, sino que
debe ser visto como un sistema abierto al entorno que le rodea, y del que se alimenta.
En el momento en el que la maquinaria econmica se acelera, requiere ms energa,

materiales, informacin y expulsa ms residuos al medio natural. Segn J. Rosnay

(1996), la visin moderna de la economa es inseparable de su acoplamiento fsico con
el ecosistema, pues el flujo de energa que se consume para producir trabajo y el flujo
de residuos que origina repercuten sobre el conjunto de la ecosfera. Por esta razn es
conveniente aadir a las tres formas clsicas del capital (tierra, trabajo y capital en
mquinas y financiero) una nueva, el ecocapital, que se amortiza como cualquier otro
capital y se recapitaliza mediante la inversin.
Existen, por tanto, dos ecosistemas: uno natural (Gaia), que se forma a travs de
relaciones simbiticas en beneficio mutuo de los intervinientes, aprovechndose de la
renta de ecocapital; y el otro artificial (la economa, el metabolismo del cibionte), que se
establece mediante el uso acelerado de recursos y reduciendo irreversiblemente el
ecocapital. Se presenta por tanto un conflicto entre los dos ecosistemas, que se hace
evidente en las ciudades, enfermas por su parasitismo y el egocentrismo de sus
habitantes.
J. Echeverra (1999), por su parte, presenta una nueva visin de la economa

dependiente del tercer entorno. Este entorno emergente se est configurando como un
nuevo espacio para la expansin del capitalismo avanzado, favoreciendo a las empresas
que han conseguido adaptarse a la estructura de E3 y perjudicando aquellos sectores
sociales que se han mantenido fieles a los esquemas econmicos de la sociedad
industrial. Existen regiones y ciudades del Primer Mundo que se han devaluado en
trminos relativos, mientras que otras han pasado de ser poco avanzadas a estar en la
vanguardia de las actividades econmicas de E3 y de la innovacin tecnolgica14.
La inversin se est dirigiendo hacia los sectores que sustentan el desarrollo de

E3, la automatizacin de los procesos productivos estratgicos en E2 est originando
una creciente presencia de las tecnologas informticas y telemticas en el corazn de la
sociedad industrial, causando enormes prdidas de puestos de trabajo en E2. As mismo
se observa cmo la mayora de las empresas de mayor empuje en E3 pertenecen al
sector servicios o terciario.
El consumo de informacin, comunicaciones y sus tecnologas complementarias

se ha convertido en una de las fuentes fundamentales de generacin de capitales en la
economa informacional, mientras que paralelamente los sectores tradicionalmente
considerados como productivos han entrado en crisis. Actualmente las empresas que
tienden a ser ms fuertes son las que ofrecen servicios de acceso al tercer entorno
(elctricas, telefnicas, telefinancieras, telemticas, televisivas, etc.). Estas empresas
tienen como principal objetivo el aumento del nmero de usuarios y consumidores, para
lo cual compiten en la prestacin de servicios. Controlar el consumo productivo ha
llegado a ser uno de los ms importantes factores de acumulacin de poder y la
informacin relativa a los hbitos de consumo de los ciudadanos ha adquirido
importancia estratgica.
Debido al carcter artificial e inestable de E3, su funcionamiento estable

depende de empresas, privadas fundamentalmente, que ofrecen teleservicios sin los
cuales es imposible acceder a los programas de radio y televisin, telecomprar,
teletrabajar o buscar informacin en Internet. A la hora de explotar estos teleservicios,
14

el objetivo estratgico de las grandes empresas no reside en maximizar los beneficios,

sino en incrementar lo ms posible el nmero de usuarios dependientes de dichas
tecnologas y potenciar un mayor uso por parte de cada usuario15; pues la economa de
E3 se basa en el consumo y no en la produccin. El objetivo de las empresas consiste en
fomentar la tecnodependencia de los usuarios, de manera que se generen mercados
cautivos en la primera fase estratgica. Las actuales operaciones de adquisicin de
empresas tienen como objetivo principal conseguir nuevos clientes, ms que obtener un
incremento de los beneficios, pues los usuarios son vendidos junto con la empresa y
es por esto, que todos tendemos a ser telesiervos de los seores del aire.
No obstante, E3 no emerge en rgimen de monopolio, sino en condiciones de

competencia y cooperacin16 entre las grandes multinacionales privadas e instituciones
pblicas que construyen y hacen funcionar E3. Actualmente, numerosos duques,
condes, vizcondes, marqueses, barones y seores del aire luchan entre s por el control,
la riqueza y el poder en E3, combatindose, alindose, concentrndose, estableciendo
alianzas estratgicas
10. LA EMPRESA Y LAS ORGANIZACIONES DEL FUTURO

Se hace necesario establecer nuevas reglas de organizacin y de gestin para
preparar la emergencia de las sociedades simbiticas y de las empresas del futuro.
Reglas de catlisis, de pilotaje y de comunicacin para evoluciones aceleradas. Por esta
razn se requiere una visin con macroscopio de las industrias, de las empresas y de
sus productos.
La industria es una macromquina que proporciona los bienes y servicios que

necesita la sociedad humana y produce el mundo del maana. La empresa considerada
ampliamente va a vivir una importante transicin, el paso de la era de la produccin de
masas y de la economa de mercado a la de las sociedades de conocimiento basadas en
la informacin y la comunicacin (J. Rosnay, 1996, p.193). Se trata de un cambio
profundo de paradigma que afectar a todos los aspectos de su funcionamiento.
La estructura de la empresa del siglo XXI deber estar repartida, ser adaptable,
mvil y ligera. No se limitar a producir, distribuir y crear riqueza, sino que tambin y
fundamentalmente deber anticiparse y adaptarse. La imagen de esta nueva empresa
ser la de una clula biolgica asociada en red en un organismo integrado.
Desde el punto de vista simbionmico que propone J. Rosnay (1996), la empresa

se puede considerar como un superorganismo evolutivo anlogo a un sistema vivo17,
que se caracteriza por ser un sistema hbrido, al mismo tiempo biolgico y artificial,
humano y mecnico. La empresa evoluciona dependiendo de las exigencias y en
espacios que le son propios. Su funcionamiento se basa en simbiosis que se llevan a
cabo a diferentes niveles entre los hombres, las mquinas y las dems organizaciones.
Esta estructura posibilita la actuacin de la empresa como transformador (transforma
flujos financieros, energa, materia e informacin en bienes y servicios con valor
15
Vase Captulo 15: Principios del desarrollo devastador.
16
Vase Captulo 3: La cooperacin dentro de la nueva dinmica competitiva.
17
Vase Captulo 1: El entorno y la adaptacin de la empresa como ser vivo.

aadido y en nuevos flujos financieros), catalizador (cataliza procesos de produccin, de

intercambio y de distribucin) y amplificador (amplifica la accin humana y multiplica
sus poderes mediante su estructura jerrquica, la distribucin de las tareas y la
comunicacin entre los diferentes niveles de operacin). La asociacin simbitica entre
el hombre y el macroorganismo empresa puede transformar la energa, el tiempo, la
informacin y los recursos financieros en acciones, saber hacer y valor aadido.
Una de las razones que justifica la necesidad de organizaciones nuevas para las
empresas es el acercamiento de tres campos que anteriormente estaban separados: la
mecnica, la biologa y la informtica. Estas tres concepciones complementarias de la
empresa del futuro convergen hacia la configuracin en red, caracterstica de la biologa
y la informtica. Hoy en da, la empresa no puede desconectarse de las redes que la
riegan. De la misma manera que un ser vivo no puede sobrevivir aislado, la empresa
moderna tiene que estar ininterrumpidamente conectada a redes financieras, de
informacin o de distribucin.
J. Rosnay (1996) considera tres formas de organizacin, que representan

distintos modos de adaptacin a las condiciones de su entorno:
Modelo mecnico: se inspira en la fsica, conduce a una organizacin piramidal

y a un sistema de mando jerrquico. Se basa en la especializacin de las tareas y
se regula con respecto a un tiempo lineal. La programacin y el control
cuantitativo son sus formas de direccin.
Modelo biolgico: se trata de un modelo ms actual, que favorece una

organizacin en red18. Su tiempo de referencia es no lineal, pues se contrae o se
dilata dependiendo de las fases de la vida de la empresa, segn sean perodos de
intensa actividad o de estabilizacin. El pilotaje es su forma de direccin.
Modelo catico: este modelo est adaptado a la complejidad de su entorno.

Posee una organizacin fractal (dividida en mltiples unidades autnomas) y su
forma de direccin es cataltica (creando las condiciones de la eficacia de la
accin). Su forma de organizacin se basa en una red de agentes conectados de
manera densa y que efectan en paralelo tareas especficas en el conocimiento
de objetivos y de reglas generales. Disponen de informacin de retorno
(retroaccin) a travs de la rpida observacin de los efectos de sus acciones
sobre el entorno (productos, mercados, reacciones de los clientes). La empresa
funciona en tiempo real.
Segn J. Rosnay (1996), las empresas hbridas entre los modelos mecnico y
biolgico son las que se encuentran mejor adaptadas a vivir y prosperar dentro del
mundo de las redes y mejor saben responder ante las exigencias de la complejidad y de
la aceleracin. No obstante, en campos como la comunicacin, la informtica y las
telecomunicaciones predominar lo biolgico y lo catico.
En la actual era de las redes, las empresas hbridas que posean mayores
posibilidades de supervivencia y de desarrollo sern las empresas inteligentes, que son
aquellas que se caracterizan por su rapidez de accin, capacidad de adaptacin a
18
Vase Captulo 12: La organizacin en red.

situaciones cambiantes, flexibilidad de funcionamiento, habilidad en las relaciones,

dinamismo, intuicin, apertura, imaginacin e innovacin.
Los sistemas sensoriales que informan y advierten a la empresa de los cambios o

las innovaciones que se dan en su entorno adquirirn gran importancia, pues la
inteligencia de la empresa se sustenta en parte sobre el uso adecuado de la informacin
y en su rapidez de circulacin. La empresa sensorial es aquella que dispone de redes de
recogida y de evaluacin de la informacin sobre las nuevas tecnologas, la
competencia, los mercados. Aquella que sabe cmo organizarse y poner en marcha una
vigilancia tecnolgica y competitiva eficaz.
En los ltimos aos tambin est surgiendo otro tipo de empresa, la empresa
virtual19. sta, segn J. Rosnay (1996), no es ms que una red multicelular inteligente
cuyos nudos estn reducidos al mnimo de su masa crtica activa y eficaz. Tiene una
localizacin repartida en diversos lugares, cada uno de los cuales es una clula formada
por un reducido nmero de personas que realizan ciertas funciones especficas y
subcontratan aquellas que son demasiado pesadas para sus medios. Se consiguen
disminuir los gastos fijos a travs de la descentralizacin en mdulos funcionales.
Algunas empresas virtuales pueden funcionar con nicamente un centenar de personas,
que se encuentran conectadas por las redes con otras empresas independientes con las
que cooperan dentro del marco de tareas dadas y durante un tiempo determinado. Se
puede decir que la empresa virtual es simbitica, pues sus colaboradores trabajan,
optimizando sus recursos, en estrecha colaboracin por un inters comn.
11. RESUMEN
A lo largo de este captulo se ha querido ofrecer una visin evolucionista del
entorno, para lo cual se han desarrollado las ideas que Javier Echeverra presenta en su
libro Los Seores del aire: Telpolis y el Tercer Entorno y Jol de Rosnay en El
hombre simbitico. Ambos autores coinciden en que la base de los cambios que se
estn produciendo est en los grandes avances tecnolgicos, especialmente en las
tecnologas de la informacin y las comunicaciones. No obstante, lo que est
modificando el entorno no son las tecnologas en s mismas, sino la aplicacin de las
mismas en las actividades humanas.
Como consecuencia de todos los cambios que se estn produciendo, J.

Echeverra (1999) propone la aparicin de un nuevo espacio, posibilitado por las nuevas
tecnologas, que denomina tercer entorno y se caracteriza por ser informacional,
electrnico, digital, global y a distancia. Diferencia este tercer entorno, del entorno
natural (primer entorno) y del entorno urbano (segundo entorno), para lo cual se sirve de
veinte propiedades distintivas de ambos entornos. As mismo, este tercer entorno
origina el nacimiento de lo que J. Echeverra (1999) denomina Telpolis, que supone la
representacin del tercer entorno como ciudad. La aparicin de Telpolis supone la
aparicin de un nuevo espacio de interaccin entre los seres humanos, en el que se
originan nuevas formas y se transforman muchas de las formas sociales anteriores. El
poder en Telpolis, segn J. Echeverra (1999), se encuentra en una situacin neofeudal,
estando en manos de los seores del aire. stos son una concentracin de personas
19
Vase Captulo 12: La empresa virtual.

que toman las decisiones ms relevantes e impulsan la construccin y el mantenimiento

de E3.
Al igual que J. Echeverra utiliza la metfora de Telpolis, J. Rosnay (1996)

propone una nueva forma de vida que denomina cibionte y entiende como una
macrovida a escala planetaria en simbiosis con la especie humana, que es al mismo
tiempo biolgica, mecnica y electrnica. El cibionte existe ya en estado primitivo y
vive con su dinmica propia, en numerosos aspectos. Los hombres son sus clulas y
neuronas, mientras que las diversas organizaciones sociales, las ciudades, las
comunidades humanas, las mquinas, las redes de comunicaciones y de transporte
forman los rganos o tejidos vitales del cibionte. Gracias a los avances tecnolgicos, el
hombre es capaz de crear formas de vida artificial, con las que pretende obtener
beneficios; sin embargo, tambin supone la aparicin de evoluciones autnomas que no
controla totalmente. As comienza una simbiosis que le engloba ms ampliamente y
origina el nacimiento de un organismo de un nivel de complejidad superior.
Paralelamente, y por coevolucin en colaboracin estrecha con l, nace el hombre
simbitico.

El apartado de Introduccin est basado en J. Rosnay (1996).
En el epgrafe El cibionte todas las ideas expuestas estn tomadas de J.

Rosnay (1996). La referencia que se hace en este apartado a James Lovelock,
tambin ha sido tomada de J. Rosnay (1996).
El apartado El hombre simbitico se fundamenta en ideas de J. Rosnay (1996).
Para el apartado El primer entorno se ha utilizado la obra de J. Echeverra

Los seores del aire: Telpolis y el Tercer Entorno (1999).
El epgrafe El segundo entorno se basa en las obras de J. Echeverra Los

seores del aire: Telpolis y el Tercer Entorno (1999) y el artculo Naturaleza,
ciudad global y teletecnologas (1999).
En el epgrafe El tercer entorno se desarrollan ideas de la obra de J. Echeverra

Los seores del aire: Telpolis y el Tercer Entorno (1999) y se expone un caso
prctico extrado del artculo Teletecnologas, espacios de interaccin y
valores (1998).
El apartado Telpolis utiliza ideas expuestas por J. Echeverra en Los seores

del aire: Telpolis y el Tercer Entorno (1999) y su artculo Internet y el
periodismo electrnico (1998).
Para los apartados Relacin cibionte tercer entorno y Visin evolucionista

de la economa se han tomado ideas de J. Rosnay (1996) y de la obra de J.
Echeverra Los seores del aire: Telpolis y el Tercer Entorno (1999).
El epgrafe La empresa y las organizaciones del futuro se basa en J. Rosnay

(1996).

BIBLIOGRAFA
ECHEVERRA, J. (1998): Artculo Internet y el periodismo electrnico,
http://www.saladeprensa.org/art08.htm.
ECHEVERRA, J. (1999): Artculo Naturaleza, ciudad global y

teletecnologas, http://www.argumentos.us.es/naturaleza.htm.
ECHEVERRA, J. (1998): Artculo Teletecnologas, espacios de interaccin y

valores, Revista internacional de filosofa Tecnos, Vol XVII/3 1998.
ECHEVERRA, J. (1999): Los seores del aire: Telpolis y el Tercer Entorno,

Ediciones Destino. Coleccin ncora y Delfn. Volumen 870.
ROSNAY, J. de (1977): El macroscopio, Ed. AC, Madrid.
ROSNAY, J. de (1996): El hombre simbitico, Ed. Ctedra.
ROSNAY, J. de: Artculo The new senses of Simbiotic Humanity,

http://www.agentland.com/pages/learn/derosnay/hom_symbiotique1.html.

GLOSARIO
Agentes inteligentes: aplicacin informtica que da consejos al usuario de un
ordenador o interviene en forma de asistente intelectual personalizado. (Rosnay, 1996).
Cibionte: macroorganismo planetario actualmente en construccin.

Superorganismo hbrido, biolgico, mecnico y electrnico, que incluye a los hombres,
las mquinas, las redes y las sociedades. (Rosnay, 1996).
Coevolucin: se trata de un cambio evolutivo recproco que se da en entidades

que interaccionan entre s, un cambio que es generado por esa misma interaccin. Hay
coevolucin cuando un carcter de una especie evoluciona como respuesta a un carcter
de otra. (Adaptado de A. Battram, 2001).
Hombre simbitico: se trata de un hombre poco diferente fsica y mentalmente

del hombre actual, aunque dispondr gracias a sus conexiones biolgicas, psicolgicas o
biticas con el cibionte, de extraordinarios medios de conocimiento y accin. Segn
Rosnay (1996) es as como ser el hombre del futuro.
Macroscopio: mtodo e instrumento de observacin de lo infinitamente

complejo. El ordenador, gracias a su poder de simulacin, se ha convertido en un
macroscopio. (Rosnay, 1977).
Mediamorfosis: revolucin de la comunicacin debida a la potencia de los

ordenadores multimedia y a las redes de comunicacin. Representa la construccin del
sistema nervioso y del cerebro planetario del macroorganismo social. (Rosnay, 1996).
Neobiologa: nueva disciplina cientfica que estudia los organismos, sistemas y

redes biomimticos, construidos por el hombre como objetos o simulados por el
ordenador. (Rosnay, 1996).
Primer entorno: entorno natural, cuyas formas humanas y sociales ms

caractersticas son: el cuerpo humano, el clan, la tribu, la familia, la choza, el corral, la
los lugares sagrados (Echeverra, 1999).
Segundo entorno: se trata del entorno urbano (polis). Es una sobrenaturaleza o

entorno artificial que se superpone a la naturaleza (physis) produciendo grandes
transformaciones en ella, pero dependiendo de ella. (Echeverra, 1999).
Seores del aire: nueva forma de aristocracia que surge en el tercer entorno.
Son una concentracin de personas que toman las decisiones ms relevantes e impulsan
la construccin y el mantenimiento de E3. (Echeverra, 1999).
Sistmica: nuevo enfoque que permite organizar los conocimientos para una
mayor eficacia en la accin. Se refiere al estudio de los sistemas y su evolucin en el
tiempo. (Rosnay, 1996).

Tecnosfera: conjunto de herramientas, de tcnicas y de mquinas (mecnicas y

electrnicas) que se ocupan de la produccin, la reproduccin y el mantenimiento del
organismo social. (Rosnay, 1996).
Telepolis: conjunto de formas de interaccin social que se han ido desarrollando

en E3 durante las dcadas finales del siglo XX, y tiende a expandirse por todo el
planeta. Es la ciudad global, la ciudad a distancia. (Echeverra, 1999).
Tercer entorno: nuevo espacio social en fase de construccin, que depende en

gran medida de las innovaciones tecnolgicas. Este nuevo espacio social es
informacional, electrnico, digital, global y a distancia. (Echeverra, 1999).
Unimedia: campo creado como consecuencia de la fusin en un nico sector

totalmente digital de las formas ms importantes de comunicacin humana (la escrita, la
audiovisual, las telecomunicaciones y la informtica). (Rosnay, 1996).

Captulo 19
GESTIN DE LA COMPLEJIDAD EN LA EMPRESA
Nuestros recursos intelectuales y operativos son insuficientes para hacernos

cargo de la complejidad, para reducirla y para gestionarla. Y sta es una cuestin que
afecta de lleno a las empresas que, para cumplir su misin en el entorno actual, tienen
que gestionar la complejidad. Una empresa tiene xito cuando ha logrado comprender
el sector de complejidad que le afecta, y ha acertado a arbitrar los medios para hacer
operativa tal comprensin. Por el contrario, siempre que una empresa fracasa se debe a
que ha simplificado precipitadamente la complejidad y, en consecuencia, su respuesta a
los retos del entorno ha sido insuficiente. Lo verdaderamente indito, lo realmente
nuevo, es que tal crisis no procede de un defecto de organizacin, sino de un exceso de
ella. Se trata de un orden que engendra desorden. Esto es lo paradjico y lo que exige
un nuevo acercamiento para intentar comprender nuestra situacin, para procurar
abarcar lo aparentemente inabarcable y empezar a salir de la perplejidad.
La teora de la complejidad estudia los fenmenos complejos ms comunes -la

turbulencia, el desequilibrio y el carcter imprevisible, la autoorganizacin, la
adaptacin, el aprendizaje y los rendimientos crecientes. Esta teora ofrece interesantes
aportaciones en el campo del aprendizaje, el trabajo en equipo, el trabajo en sociedad,
el servicio de entrega, las consideraciones sobre calidad, la gestin de los cambios, y la
aplicacin de polticas y estrategias. No obstante, no se trata de nuevos modelos para
una nueva gestin, sino de reflejar los lmites de la visin actual para ofrecer una nueva
perspectiva apoyada en las relaciones y las pautas como principios de la organizacin.
Una consecuencia de esta complejidad es la crisis de saturacin. Esto se percibe

en muchos campos, pero puede verse con especial claridad en el rea de la
informacin. El problema no es el de falta de informacin, sino el de un exceso de ella.
Nos hallamos cada da ante una informacin acumulativa y catica. Nos sobran datos y
nos faltan criterios.
INNOVACIN TECNOLGICA EN LAS EMPRESAS Gestin de la complejidad en la empresa
NDICE
1. Introduccin
2. Naturaleza de los sistemas
2.1. La empresa como desarrollo de sistemas complejos
2.2. Sistemas adaptativos complejos
3. Efectos de la complejidad en las organizaciones
4. Red, jerarqua y mercado
5. Afrontar la complejidad
6. Teora de sistemas autoorganizados
7. Metfora de la Biologa
7.1. Autopoiesis
8. Resumen
1. INTRODUCCIN
La perspectiva ms ampliamente aceptada en la actualidad es que el caos y el
orden no son ms que diferentes facetas de una misma realidad. El universo ya no es un
mbito de orden en donde el caos se encuentra oculto, sino todo lo contrario: un sitio
catico donde hay contadas zonas aisladas de orden que son extremadamente pequeas
y raras. Esta perspectiva ha permitido demostrar que las leyes del caos pueden explicar
muchos fenmenos que llaman la atencin tanto por su regularidad como por su
irregularidad, mejor que las leyes del orden. As, por ejemplo, los matemticos estudian
biologa para desarrollar modelos de vida, los fsicos estudian neurofisiologa para
descubrir los mecanismos de la memoria y los neurofisilogos estudian matemticas
para crear una teora que explique la cognicin. La teora del caos comprende el estudio
de los sistemas dinmicos no lineales y complejos, ms concretamente el estudio de
cmo los sistemas simples pueden generar conductas complicadas. La teora de la
complejidad, en cambio, estudia cmo los sistemas complejos pueden generar
conductas sencillas, lo que quedara ejemplificado por la sincronizacin de los sistemas
biolgicos desde las lucirnagas hasta las neuronas. La idea fundamental de las teoras
de la complejidad consiste en considerar algunos sistemas, tanto naturales como
sociales, como sistemas complejos formados por agentes individuales que interactan.
En la dinmica de estos sistemas se producen interacciones de carcter no lineal que
hacen que no puedan tratarse de la misma forma que los sistemas simples. Estas
interacciones dan lugar a la caracterstica fundamental de los sistemas complejos: la
emergencia de patrones de comportamiento a escala superior que no pueden predecirse
a partir de las interacciones entre los agentes individuales.
Estas consideraciones nos llevan a repensar la empresa, a adquirir una nueva

sensibilidad empresarial que girara en torno a cinco principios:
Principio de gradualidad: todas las cosas humanas admiten grados, matices,

variedades y variaciones. Para afrontar la complejidad es preciso no ver la realidad en
blanco y negro. Esta nueva visin excluye a aquellos que consideran unos trabajos

superiores a otros como si hubiera trabajos que fueran solamente directivos y otros
puramente operativos. Las relaciones de poder en las organizaciones vendrn -cada vez
ms- dadas por los lenguajes que cada uno de sus miembros sea capaz de emitir y de
comprender. Se crea as una gradualidad jerrquica, basada ms en la competencia
comunicativa que en la competencia tcnica. Lo importante ya no es estar arriba, sino
estar dentro: lo decisivo no es el rango, sino la inclusin. Ms valioso que tener mando
es tener peso.
Principio de pluralismo: aunque hemos partido de una concepcin patolgica de

la complejidad, sta tambin tiene un sentido positivo, que viene dado por la riqueza y
pluralidad de la realidad misma, especialmente de una realidad social tan evolucionada
como la presente. Si la actual complejidad resulta inabarcable para nosotros es, en
buena parte, porque nos empeamos en tratarla de manera unvoca, rgida. Nuestro
saber no se agota en la racionalidad matemtica, ni siquiera en la racionalidad terica.
Hay tambin una racionalidad prctica, que es -casi siempre- la ms adecuada para
tratar con configuraciones complejas. Tal racionalidad prctica se basa en una
experiencia, sabiamente ponderada, que facilita la capacidad de captar globalmente el
sentido de una situacin compleja. En las tecnologas del conocimiento tenemos
instrumentos -casi inexplorados en este sentido- para la gestin del pluralismo.
Principio de complementariedad: influenciados por el modo actual de

pensamiento, tendemos a identificar lo diferente con lo contrario, cuando lo cierto es
que la mayor parte de las posibilidades diversas son compatibles, complementarias. El
planteamiento de la visin estructural de la empresa era cuantitativista. Y los valores
cuantitativos son incompatibles: donde yo estoy, t no puedes estar. En cambio, los
valores cualitativos son compatibles: yo slo puedo estar donde t ests. La otra cara
de la complejidad es la sinergia, la colaboracin. En una situacin compleja, el
pensamiento puede descubrir una conexin indita, y la decisin puede hacer emerger
una oportunidad vital, que venga dada por la combinacin de posibilidades
aparentemente contrapuestas.
Principio de integralidad: la nueva sensibilidad empresarial fija su atencin en

la persona como realidad a la vez compleja y unitaria. Slo en la persona humana se
halla el recurso definitivo para reducir la complejidad y gestionarla. Pero un
pensamiento humanista tiene hoy que superar la dura prueba de la pluralidad de
lenguajes. En esta tarea de recomponer una realidad astillada hay que echar mano, no
slo de la informtica y en general de las nuevas humanidades, sino tambin de las
humanidades clsicas -hay quien propone aprovechar la virtualidad de la Retrica y de
la Potica para hacerse cargo de la complejidad.
Principio de solidaridad: hoy en da, lo comn a la mayora de los intercambios

es su carcter de transaccin. En el mundo vital, por el contrario, nos encontramos con
intercambios que no son contractuales o transaccionales, sino que tienen un carcter de
correspondencia. Por eso en el mundo vital se halla la fuente de toda solidaridad; y sin
solidaridad es imposible la vida de una institucin. En este punto la empresa se ha visto
aquejada por las relaciones interpersonales, como si todas tuvieran que adquirir la forma
de una negociacin. No es posible que todo se negocie, porque los presupuestos de la
negociacin no pueden ser, a su vez, negociables: es preciso partir de un mnimo de
confianza. Pero tampoco es deseable que el componente de solidaridad sea mnimo,

porque entonces lo estable y unitario de la convivencia se dispersa. La solidaridad

descarga complejidad.
2. NATURALEZA DE LOS SISTEMAS

Segn P. Senge, un sistema es un todo percibido cuyos elementos se mantienen
juntos porque se afectan mutuamente y de manera continua a lo largo del tiempo y
funcionan para alcanzar un propsito comn -el correo de una empresa es un ejemplo
de un sistema creado a partir de una cadena de actividades y una red de relaciones.
Los sistemas se establecen a partir de partes ms pequeas, que se unen e

interaccionan de tal manera que determinan el comportamiento del sistema; el cual, en
muchas ocasiones, difiere del de una parte individual. As surge el concepto de sistema
tratado de Stafford Beer que supone que siempre que se observa un subsistema ste
forma parte de un conjunto mayor de sistemas. Esta idea introduce un importante grado
de subjetividad y complejidad a tener en cuenta:
Subjetividad: se aprecia, por ejemplo, en el caso de alguien que trabaja en casa

por cuenta de una empresa, es parte real del sistema de esa organizacin? -en
funcin de la respuesta se podra hacer responsable a la empresa del estado de
salud y seguridad de su trabajador en casa.
Complejidad: aparece con la estructura del sistema, as por ejemplo, el equipo de

atencin al cliente de una determinada zona puede incluir a parte del equipo de
sistemas de informacin, que a su vez puede estar dividido en dos reas a nivel
nacional frente a diez regiones de venta. Si se decide subdividir el departamento
de sistemas de informacin en unidades ms pequeas, cmo se trabaja con los
compaeros de ventas?.
A medida que se incrementa la complejidad del sistema tratado, aumenta el flujo

de datos, llegando a desbordar los procesos y los sistemas diseados para tratarlo. Ante
esta situacin, la solucin no pasa por modelos mecnicos simplistas para reducir la
complejidad, sino que se exige la implicacin de los individuos para que incorporen la
complejidad y as puedan manejarla.
La percepcin del sistema es fundamental cuando se habla de cambios en la

organizacin1. Algunos autores, como P. Senge, incorporan a esta visin aspectos
propios de la teora del caos y la complejidad, pues hay que tener muy claros algunos
aspectos: las conexiones entre las partes del sistema, una perspectiva comn, cmo la
informacin advierte al sistema sobre lo que est sucediendo, el sistema tratado y el
lmite del sistema.
1
Vase captulo 2: Empresa y entorno.

CASO PRCTICO: Platos sobre ruedas
El gobierno local de Gran Bretaa facilita un servicio de reparto a domicilio de

platos preparados para ancianos impedidos. El servicio platos sobre ruedas, tal como
se le conoce, compra comida en grandes cantidades y prepara platos completos en
cocinas centrales. Los platos se enfran y transportan a cocinas locales, donde se
recalientan y se reparten en furgonetas o coches a los hogares de los clientes.
La gestin decidi revisar el sistema. Uno de los problemas era la formacin de

grumos en una de las salsas. Tras examinar todo el sistema, no hallaron ningn error.
Pero qu es todo el sistema? La percepcin de lo que forma parte o no del sistema
depende del observador; un anciano incluir a sus amigos y parientes en su visin del
sistema; el trabajador social tal vez incluya al mdico de cabecera; el conductor de la
furgoneta tal vez lo sepa ya todo sobre la hija del anciano, pero puede desconocer la
existencia de los amigos. Tratar sobre las mejoras que puedan introducirse en el
sistema ser muy difcil, a menos que seamos conscientes de estos puntos de vista
diferenciados. Por qu se forman grumos en la salsa? Es por la manera en que se
prepara la comida? O hay un error en el proceso de enfriado? Podra ser el
recalentado? Y si es culpa del conductor por repartirla tarde? Si resulta que se forman
grumos en la salsa porque la anciana guarda la comida hasta la hora de cenar, porque
su hija le prepara el almuerzo ese da, es razonable culpar al cliente? Si nos
empeamos en considerar los sistemas como cadenas de reparto lineales, esto es todo
lo que podemos hacer. Slo si consideramos el tema nicamente como un pequea
parte de todo el sistema podemos empezar a trabajar con los responsables para hallar
una solucin.
Extrado de A. Battram, 2001, p.9
2.1. LA EMPRESA COMO DESARROLLO DE SISTEMAS

COMPLEJOS
Toda evolucin de sistemas complejos, como sucede en una empresa, comparte
una serie de caractersticas comunes:
Autoorganizacin. Todos los sistemas vivos son autoorganizados. Esta

propiedad se extiende al mundo econmico y social. En una organizacin se
manifiesta de distintas formas: tanto la informacin que se comparte de manera
informal en la mquina de caf, como las nuevas ideas que surgen en los
laboratorios y salas de reunin, no pueden ser programadas de manera formal,
sino que se autoorganizan al margen de las relaciones y el conocimiento
existente en la organizacin.
Creatividad. De la interaccin de los componentes de una red se pueden derivar

caractersticas sorprendentes que no son propias de ninguno de los nodos en
particular. Podemos afirmar que las consecuencias derivadas de la colaboracin
de un grupo de personas no se puede predecir con la simple suma del
comportamiento de cada una de ellas.

Falta de linealidad. Pequeas causas provocan grandes efectos en los sistemas

humanos. El resultado de una pequea variacin en los inputs es impredecible y
puede variar enormemente, a diferencia de un efecto lineal. Se conoce
popularmente como efecto mariposa: una mariposa que bate sus alas en el
Amazonas es capaz de provocar un huracn al otro lado del mundo.
Memoria. Los sistemas complejos tienen memoria, no situada en un lugar

especfico sino distribuida por todo el sistema. Cualquier sistema complejo tiene
un historial, que es esencial para entender el comportamiento de todo el sistema.
Adaptabilidad. Los sistemas adaptativos complejos pueden reorganizar su

estructura interna sin la intervencin de ningn agente externo. Esta
caracterstica, producto de un aprendizaje inconsciente, aumenta la probabilidad
de que el sistema sobreviva en entornos turbulentos e inestables.
2.2. SISTEMAS ADAPTATIVOS COMPLEJOS

Para profundizar en el concepto de sistema adaptativo complejo presentamos la
siguiente tabla que enumera las principales diferencias, desde el punto de vista de la
complejidad, entre los sistemas simples y los complejos:
Sistema Caos: sistemas Sistemas adaptativos

simple desordenadamente complejos
complejos
Nmero de Pocos Mximo de estados Gran nmero de
estados estados posibles estados posibles
Conexiones Las Los componentes Los componentes
conexiones estn dispersos y estn dispersos y
entre los pueden interactuar pueden interactuar
componentes localmente con localmente con
son fijas libertad libertad dentro de una
estructura jerrquica
Comportamiento Simple- Desorganizado Emergente con
predecible (catico) parcelas
impredecibles
Ejemplos Una El clima o un grifo Todo lo que est vivo,
televisin o que gotea; un grandes
un sistema de montn de arena que organizaciones,
calefaccin se derrumba al ecologas, culturas,
central aadir ms arena polticas
Sistemas simples y complejos
De la tabla anterior se deduce la importancia de distinguir entre sistema

complejo (el clima) y sistema adaptativo complejo (una organizacin). ste ltimo se
caracteriza no slo por ser complejo sino tambin por su adaptacin al entorno. Un
sistema catico como un montn de arena no tiene estructura interna, las interacciones
entre los componentes son slo locales y muestran un carcter impredecible. Sin
embargo, un sistema adaptativo complejo aprende a la vez que se autoorganiza. Estos

sistemas revisan y reordenan constantemente sus componentes como respuesta a los
estmulos que reciben del entorno, se podra decir que se caracterizan por las continuas
novedades que impiden que el sistema llegue al equilibrio. Como consecuencia de las
interacciones de los agentes individuales que se producen en estos sistemas adaptativos
complejos, emerge una estructura global que a su vez influir en el comportamiento de
los individuos.
Los procesos adaptativos complejos nos ofrecen visiones de los procesos

subyacentes en la vida de las organizaciones. En esta lnea, podemos afirmar que hay
dos tipos de empresas que operan como sistemas adaptativos complejos. Las que
aplicaron los principios de estos sistemas de forma inconsciente, pero satisfactoriamente
para sus objetivos, y que posteriormente tomaron conciencia de lo que haban estado
haciendo -pertenecen al grupo de complejidad implcita. Y aquellas que
conscientemente han estado aplicando los principios de complejidad -grupo de
complejidad explcita. No obstante, ambos grupos comparten los siguientes estilos de
gestin:
Una gestin dirigida hacia una direccin general dejando de lado los detalles. La
direccin fija unos objetivos deseables y delega la consecucin de los mismos en
los responsables de cada rea. De esta manera, la direccin se libera de la rigidez
del sistema para pasar a un sistema ms creativo de bsqueda de objetivos.
Estas empresas mantienen un conjunto muy simple de reglas que definen el

marco de trabajo en el que los trabajadores interaccionan libremente. De este
modo, la plantilla se siente ms libre, limitada tan slo por la direccin.
Se crean espacios para la creatividad, relegando el control y generando

confianza. Es difcil que la creatividad y la innovacin aparezcan en una
empresa que no sea autoorganizada. La autoorganizacin se deriva de redes
informales de trabajo con la suficiente confianza en sus propias habilidades
como para generar experiencias al margen de lo planificado. Esto slo ser
posible si los directivos ceden parte del control ejercido y toleran los errores
asociados a un proceso de aprendizaje como ste.
Se fomenta la diversidad y la interaccin. Los sistemas ms robustos en la

naturaleza son los ms diversificados; y la diversidad proviene de la constante
interaccin de elementos dentro de un sistema ya existente para constituir
entidades que no existan con anterioridad. Esto se puede trasladar a la empresa
en proyectos de pequea escala, en los que el coste de fracaso no es bice para
impulsar la iniciativa de innovacin y aprendizaje.
Se apoya la iniciativa y la responsabilidad personal. Si los individuos de una

organizacin aceptan la libertad concedida para desarrollar sus propios planes,
con el fin de aadir un mayor valor a su actividad, pero sin responsabilizarse de
su propio trabajo, el resultado ser decepcionante.

3. EFECTOS DE LA COMPLEJIDAD EN LA EMPRESA

La complejidad hace referencia a la condicin del universo, integrado y a la vez
demasiado rico y variado para que podamos entenderlo mediante los habituales mtodos
simples mecnicos o lineales. Mediante tales mtodos podemos entender muchas partes
del universo, pero los fenmenos ms amplios y ms intrnsecamente relacionados slo
pueden entenderse a travs de principios y pautas; no detalladamente. La complejidad
trata de la naturaleza de la emergencia, la innovacin, el aprendizaje y la adaptacin
(Grupo de Santa F, 1996).
Debido a que los sistemas complejos tienen un carcter imprevisible, la gestin

basada en el orden y control ya no es efectiva. La teora de la complejidad sugiere varias
acciones que algunas organizaciones ya estn llevando a cabo -Citibank y Xerox, entre
otras- para avanzar por la complejidad. Con el fin de manejar la complejidad se
proponen dos vas: reducirla o absorberla. Sin embargo, en los tiempos actuales, se
considera que la segunda opcin es ms adecuada y que las empresas deberan
concentrar sus esfuerzos en participar de la complejidad y absorberla. Siguiendo esta
lnea, la ley de R. Ashby de la variedad (complejidad) requerida2 advierte que el
sistema de control debe tener la misma variedad que el sistema que se controla. As por
ejemplo, el nivel de complejidad de un departamento de ventas debe ser igual al nivel de
complejidad de las necesidades del cliente, y al nivel de complejidad del sector de
marketing. Del mismo modo, cuando una organizacin empieza a asimilar la inmensa
variedad de sus interacciones con otros socios, proveedores y clientes, est absorbiendo
la complejidad. Las metforas biolgicas3 que incorporan conceptos de creacin de
redes y variedad, como el organismo, un ecosistema o un jardn, estn en alza. Los
jardineros saben que no pueden controlar totalmente el jardn; slo pueden compartir su
control con los insectos y otras criaturas de la naturaleza.
CASO PRCTICO: El sndrome de China
Los chinos, tras abandonar sus anteriores intentos desastrosos de planificar la

economa, se han puesto manos a la obra para pasar de una visin tradicional, muchas
veces basada en la familia, a lo que Boisot y Child denominan capitalismo de red.
Afirman que las empresas occidentales, tras haber pasado de feudos a burocracias y a
mercados en los ltimos 250 aos, intentan ahora pasar tambin a una visin basada en
el establecimiento de redes. El mtodo chino puede considerarse que se basa en la
absorcin de la complejidad, y el mtodo tradicional occidental en la reduccin de la
complejidad. A Occidente le resulta ms difcil pasar a un mtodo basado en redes,
puesto que ello implica absorber una complejidad cada vez mayor.
Occidental Chino
Reduccin de la complejidad Absorcin de la complejidad
Formal Informal
Leyes explcitas Leyes implcitas
Estable, ordenado Ad hoc, exclusivista
2
Vase captulo 11: Ajustar complejidades.
3
Vase captulo 18: El cibionte y el hombre simbitico.

Contrato impone las reglas Negociacin es la norma

Intento de doblegar el paisaje: como la Ningn intento de cambiar el paisaje:
agricultura basada en cortar y quemar en pequeas plantaciones, recoleccin de
un claro del bosque limitado por vallas comida silvestre, vida en el paisaje
Corto plazo Largo plazo
A. Battram, 2001, p.24
4. RED, JERARQUA Y MERCADO

La teora de la complejidad se puede interpretar como un ataque continuo a la
idea de jerarqua, pero estaramos confundiendo el mensaje. Las redes necesitan de las
jerarquas y viceversa, y es fundamental que las relaciones sean correctas. Cuando una
jerarqua no funciona aparece una burocracia opresiva que elimina la red, con la
consecuente represin de la innovacin y el aprendizaje.
Redes
El poder de las redes en la economa del conocimiento es innegable, de hecho

uno de los factores de xito ms importante para cualquier empresa es el tamao y el
poder de sus redes de negocio. La posicin dominante de las redes de negocio de una
compaa es diferente de la dominancia que pueda ejercer un gran monopolio u
oligopolio, porque las redes de negocio generalmente disminuyen los precios e
incrementan el valor para sus usuarios ms que para los propietarios de la red4. Aunque
el valor puede ser creado a travs de las redes, los mercados y las empresas siguen
siendo la manera ms estable de apropiarse, materializar y transferir el valor. Esto
quiere decir que en la economa de las redes de negocio, las jerarquas y los mercados
seguirn cumpliendo con la mayor parte de sus funciones tradicionales, aunque la
manera en que lo hagan cambiar radicalmente5.
Hay que destacar un principio general de las redes: con pocas conexiones los
elementos individuales se aslan y la informacin no puede transmitirse a travs de la
red. Sin embargo, con demasiadas conexiones se congestiona la red (en la dcada de
1960, los urbanistas de Stuttgart aadieron otra calle para facilitar el trfico: el trfico
empeor).
La diferencia principal entre una red de negocio y una organizacin es que la

segunda incluye jerarqua tanto en las funciones como en los cargos, mientras que en las
redes se establecen relaciones de igual a igual. La interaccin entre redes y jerarqua
produce efectos positivos -dinamiza los procesos- y negativos -tensiones- que deben ser
paliados para fomentar la evolucin en la organizacin.
4
Vase captulo 16: Construir nuevas conexiones.
5
Vase captulo 15: Principios del desarrollo devastador, y captulo 16: El nuevo modelo de operacin.

Jerarquas
Existen dos tipos de jerarquas: naturales y formales. Las primeras son las
relacionadas con la autoorganizacin de los entes en distintos niveles, de forma que la
funcionalidad de un nivel es el soporte para el siguiente -las clulas del cuerpo humano-
aunque con la aparicin de un nuevo nivel emergen nuevas caractersticas que no eran
propias de los anteriores -es el caso de las fluctuaciones del mercado financiero, debidas
en mayor medida a los flujos monetarios que a las caractersticas de las empresas que lo
integran. Las jerarquas formales son anlogas a las naturales en el sentido de que cada
nivel tiene una funcin especial, pero se diferencian en la variacin de poder que existe
entre los distintos niveles de la jerarqua.
Las redes y los mercados son conectores de distintos niveles de jerarqua. Por
ejemplo, la jerarqua representada por una organizacin se conecta al siguiente nivel, la
economa, a travs de los mercados financieros y de sus propias redes de negocio. Toda
jerarqua tiene los siguientes efectos positivos:
Simplificacin. La complejidad del entorno se absorbe a travs de la jerarqua. A

cada nivel de la jerarqua se le asigna un nmero determinado de competencias,
actuando as como un filtro. De este modo se simplifican notablemente las tareas
de los individuos en funcin de su nivel, dotando a la organizacin de una
estructura para afrontar la complejidad.
Conservacin del conocimiento. Los niveles superiores de la jerarqua

representan la experiencia acumulada de la organizacin -cada da ms, la
experiencia acumulada tiende a ser intil debido al incesante ritmo de cambios.
Gestin de lo inesperado. Las circunstancias o situaciones inesperadas son

remitidas a los altos niveles de la jerarqua, con una mayor experiencia y
conocimiento, para tomar una decisin al respecto.
Capacidad de prediccin. Las reglas implcitas a toda jerarqua de una

organizacin, otorgan una estabilidad a los miembros de dicha organizacin, que
les dota de cierta capacidad de pronstico con respecto a actividades futuras.
El inconveniente de las jerarquas, exponentes de la estabilidad y la

conservacin, es que son autnticos obstculos en el camino hacia el cambio. Incluso las
jerarquas ms planas contemplan la preservacin del status quo de sus miembros.
Esta es la razn por la que las empresas que buscan la adaptacin al entorno actual,
deben buscar el equilibrio entre las fuerzas conservativas de la jerarqua y la constante
tendencia al cambio propia de las redes y mercados. Los tericos de la complejidad
mantienen que existe una evolucin desde un mundo mayoritariamente jerrquico hasta
otro en que las jerarquas y las redes coexistirn y evolucionarn conjuntamente.
Mercados
Internet y la Infotecnologa han reducido notablemente los costes de transaccin,

lo que ha suscitado la aparicin de numerosos market-places, como eBay, donde un
amplio elenco de elementos (efectos personales, para la casa, material de laboratorio,

servicios de transporte,...) son intercambiados online. Entre las funciones ms

importantes que se atribuyen a los mercados, destacamos:
Redistribucin. Los mercados redistribuyen los excedentes a travs de las leyes

de oferta y demanda que fijan un precio al cual los excedentes de mercado son
liquidados.
Fijadores de precio. Los mercados establecen unos precios para todos los bienes
y servicios negociados en su interior.
Precios de referencia. En los mercados se establecen unos mrgenes de beneficio

que animan a las empresas a producir bienes y servicios con la esperanza de
obtener una ganancia por cada unidad producida o servicio prestado.
Los mercados muestran un comportamiento catico o complejo dependiendo de

su estado. Cuando reinan grandes dosis de optimismo o pesimismo emerge un
comportamiento complejo, que se puede volver catico cuando se alcanzan puntos
crticos de mercado (un claro ejemplo de esto lo constituyen las crisis de las bolsas de
valores).
5. AFRONTAR LA COMPLEJIDAD
En este apartado pretendemos dar respuesta a la complejidad explorando el
espacio de posibilidades a travs del aprendizaje y la comunicacin. A continuacin
desarrollamos algunas herramientas que nos permiten profundizar en estas
posibilidades:
Dilogo
El dilogo trata de la emergencia: del nacimiento de nuevos significados y

comprensiones antes ocultos (A. Battram, 2001, p.58). Es un proceso dinmico
complejo que permite que surjan soluciones alternativas, al tiempo que afloran
problemas y cuestiones. Para que el dilogo sea efectivo debe respetar algunas reglas:

Respetar a la persona que mantiene el contexto -el que tiene el problema.

Suprimir la tendencia a juzgar.
Considerar todos los puntos de vista igualmente vlidos.
El dilogo de un grupo puede compararse a un sistema adaptativo complejo,

porque la emergencia slo se producir si se dan las condiciones iniciales (reglas y
relaciones) adecuadas; slo si las interacciones contienen una respuesta (positiva y
negativa). Se debe dejar a un lado lo que se daba por sentado, cuestionarse las razones
que hay detrs de las disposiciones existentes, y considerar el dilogo como una manera
de aproximarse a lo que diferentes grupos intentan comunicar. Si los participantes en el
dilogo consideran el proceso del dilogo como un simple envo y recibo del mensaje,
entonces el dilogo fracasar casi con toda seguridad.
Una empresa que se toma el tiempo de escuchar a sus clientes recibir una
mayor variedad de percepciones y puntos de vista de los que podra considerar de otra

manera. Una vez reunidos, todos esos puntos de vista pueden conducir a mejoras en el
servicio y hay ms probabilidades de apoyar al producto o al servicio, y de que un grupo
de clientes las considere verdaderas mejoras.
Memes
R. Dawkins se invent el meme para explicar la transmisin de la cultura

humana de unos a otros, mediante los libros, el habla, la televisin y el resto de medios
de comunicacin disponibles. El concepto de meme es el equivalente cultural de los
genes. De aqu se desprende que los memes, al igual que los genes, son egostas: no les
preocupa lo que le pase al vehculo transmisor, su nico objetivo es transmitirse. El
concepto pretende transmitir tres ideas:
Los memes quieren pasar de un cerebro a otro, del mismo modo que los genes

quieren perpetuarse en la siguiente generacin.

Los memes viven en la memoria del cerebro.
No se controlan directamente, tal como pasa con los genes.
(A. Battram, 2001, p.66)
Dentro de la organizacin, los memes se identifican con trminos como: la

calidad, el valor del dinero, la sociedad, la contabilidad de los accionistas, la
organizacin del aprendizaje, la eficacia, la ptica del cliente, la actividad empresarial,
hacer ms con menos y la reingeniera del proceso empresarial. Aceptando esto,
cualquiera que pretenda cambiar una organizacin participa en la transmisin de
memes, porque todas las ideas son memes, y todas las tentativas de cambio en las
empresas implican ideas.
Metfora
Las comparaciones son un elemento fundamental en el funcionamiento de

nuestro cerebro. Las metforas pueden considerarse la expresin de esas comparaciones
plasmadas en el lenguaje. Pueden ser una manera poderosa de usar el lenguaje para
manejar la complejidad. Tambin ayudan a revelar nuevos conocimientos asociando
ideas de forma diferente, y apoyan la aparicin de ideas ocultas -la organizacin como
sistema adaptativo complejo, la organizacin como ecosistema, etc. Las metforas son
relevantes en toda situacin que requiera nuevas ideas y reflexiones sobre la experiencia
del pasado para llegar a una comprensin ms profunda6. No obstante, las metforas
tambin pueden ser muy restrictivas, pues si se utilizan ms all de su aplicacin,
pueden ejercer un efecto negativo -considerar todos los costes negativos, ignorando el
valor o beneficio- pasando a integrarse en la filosofa de la empresa.
Aprovechar las posibilidades de la red (CBR)
Stuart Kauffman define la comunicacin basada en el receptor (CBR) de la

siguiente forma: todos los agentes de un sistema que pretende coordinar el
comportamiento dejan que los dems agentes sepan lo que les pasa. Los receptores de
esta informacin la usan para decidir lo que van a hacer. Los receptores basan sus
decisiones en alguna explicacin general del objetivo del equipo (A. Battram, 2001,
6
Vase captulo 18: Relacin cibionte-tercer entorno.

p.83). Los receptores se concentran en los mensajes que les llegan de sus compaeros
para alcanzar la coordinacin colectiva. Se trata de un comportamiento autoorganizado
en el contexto de un objetivo general. El grupo slo puede autoorganizarse en el
contexto del objetivo, lo que recuerda mucho a las nuevas ideas de trabajo en equipo, en
particular a la concepcin de equipo autoorganizado.
En la CBR todas las comunicaciones se transmiten a todo el grupo. No hay

seleccin ni filtrado alguno, el receptor decide si acta o no por s mismo. La esencia de
la CBR es que la comunicacin se extienda a travs del equipo, sin mediacin de
jerarqua alguna. La funcin de la jerarqua se limita a establecer las condiciones y
especificar el objetivo, dejando libertad al equipo para decidir cmo hacerlo.
Perspectivas
Un mundo innegablemente complejo exige una visin inequvocamente

compleja en la que se acojan perspectivas que admitan la posibilidad de que ms de una
cosa sea cierta a la vez. Esto implica que habr diferentes interpretaciones sobre lo que
es racional, en funcin de cmo se formulen los conceptos dentro de la perspectiva de
cada uno. Tambin se dan implicaciones en la gestin, pues lo anterior contradice
muchas de las ideas basadas en la creencia de que puede haber una sola perspectiva, y
un solo concepto de racionalidad7.
En el siguiente cuadro se incluyen algunas ideas del doctor Ilfryn Price que
pretenden aportar un nuevo punto de vista sobre el desarrollo de nuestras perspectivas
mentales:
Una metfora geolgica aporta una imagen de la fisiologa y psicologa del

funcionamiento de los memes en la mente colectiva o individual. Imagnese un paisaje
erosionado con el tiempo, formado por arroyos, riachuelos y ros intercalados entre
mesetas ms elevadas. Aporta un sencillo ejemplo de un sistema autoorganizado y
bloqueado. Con el tiempo, la lluvia acumulada va esculpiendo riachuelos y lechos de
ro, y se estanca en lagos y otras concentraciones de agua. Las nuevas precipitaciones
ya no seguirn su propio camino, sino que seguirn y acentuarn la ruta, ya esculpida,
de menor resistencia. Aunque la lluvia se distribuya uniformemente por toda la tierra,
en su circulacin y flujo por el paisaje tender a desplazarse por una ruta
predeterminada que tom previamente el agua de la lluvia.
De la misma manera que el agua sigue rutas establecidas, la percepcin sigue

formas establecidas de ver. Tcnicamente, aunque las fuentes de luz que alteran la
parte posterior de la retina y las ondas acsticas que alteran el tmpano sean idnticas,
lo que se captar de todo lo que se pueda ver u or depender de la lente perceptiva con
la que veamos el mundo. Lo que se percibe no es independiente del receptor. Lo que se
percibe es lo que se nos ha enseado (o se nos ha condicionado o hemos aprendido) a
ver. Podemos descartar, incluso podemos cerrar los ojos ante las anomalas que no
encajan. La pauta autoorganizada, que denominamos nuestro pensamiento, garantiza
una rigidez y ceguera perceptiva a nuestras interpretaciones del mundo.
7
Vase captulo 16: Descubrir los territorios.

Si analizamos ms a fondo la analoga podramos decir que una idea, un

pensamiento, una manifestacin -un meme- es como una sola gota de lluvia. Cae sobre
un paisaje de memes preconcebido. Los pensamientos aislados se renen en una lnea
de memes coexistentes que pueden compararse a unas cuantas gotas que se juntan en
un charco de agua. Con una masa suficiente, el charco de agua empieza a convertirse
en riachuelos y ros, que constituyen, si queremos, los conectores entre las gotas de
lluvia, los lagos y los ocanos de nuestros pensamientos. Por eso un sistema
autoorganizado se hereda y desarrolla cuando el flujo de percepcin toma un cierto
curso; sigue una cierta pauta, un paradigma ya dado en su mayor parte. Las pautas de
las empresas, los hbitos y reglas de comportamiento, los cdigos de pensamiento, los
sistemas de lenguaje y los estados se fusionan de manera similar en torno a paisajes de
percepcin compartidos.
El perspectivismo, segn Onar m, pretende consolidar paradigmas y filosofas

fundamentalmente diferentes, incluye perspectivas que rivalizan e incluso se
contradicen, lo cual tiende a confundir. El perspectivismo pretende estudiar las
limitaciones de las perspectivas y descubrir que una perspectiva puede tener xito donde
otra fracasa y viceversa. Perspectivismo significa tambin darse cuenta de que las
contradicciones que se dan entre las perspectivas son generalmente superficiales y
creadas por sus limitaciones intrnsecas.
Espacio de la posibilidad
El espacio de la posibilidad es el lugar en el que viven todas nuestras ideas

antes de hacerse realidad. Es real del mismo modo que una organizacin es real: se crea
en el lenguaje. Es una metfora extendida de la exploracin de las posibilidades y del
diseo del espacio para la creacin de posibilidades (A. Battram, 2001, p.105).
La exploracin del espacio de la posibilidad describe el proceso de bsqueda de

ideas que tiene lugar en la mente. Existen unos lmites a esta bsqueda: las reglas de
nuestra organizacin y las reglas que imaginamos para la organizacin -debida a los
lmites de nuestra perspectiva. Sea como sea, si se niega el acceso a una parte del
espacio de la posibilidad, se niega la posibilidad de encontrar ideas nuevas.

Caos
Complejidad
Orden
Zona de lo que es predecible
Zona de la posibilidad
Zona de la posibilidad
El lenguaje nos permite buscar en el espacio de la posibilidad, gracias a su

capacidad para inventar y reinventar continuamente las maneras en que nos
relacionamos con nuestra comunidad. Todos los sistemas adaptativos complejos
participan en una continua bsqueda, ya sean economas u organizaciones, ecosistemas
u organismos individuales. Una de las principales competencias de un buen directivo
est asociada al trmino exploracin del entorno, que es slo una pequea parte de la
amplia idea de explorar el espacio de la posibilidad.
Diseo del espacio de la posibilidad
Punto de vista basado en el crecimiento orgnico

Experimentacin consciente
Elementos clave del Trabajar con los directivos que muestren inters
proceso Apoyar el proceso y el punto de vista para introducirlos
Repetir, renovar y modificar constantemente el proceso
Comunicar resultados y logros
Dar apoyo a las personas en lugar de trabajo

Aprendizaje orientado a los desafos que se presentan
Objetivos
Proporcionar herramientas que sirvan a los impulsores
Pensar antes de pasar a la accin
Adaptado de A. Battram, 2001, p.112-113

6. TEORA DE SISTEMAS AUTOORGANIZADOS

La teora del caos, que encuentra su principal representante en la figura del
belga Ilya Prigogine, Premio Nobel de Qumica 1977, se plantea que el mundo no sigue
el modelo del reloj, previsible y determinado, sino que tiene aspectos caticos: el
observador no es quien crea la inestabilidad o la imprevisibilidad con su ignorancia:
ellas existen por s mismas. Los sistemas estables, como la rbita de la Tierra alrededor
del Sol, son la excepcin: la mayora son inestables, siendo un ejemplo tpico el clima.
Podemos prever un eclipse o la aparicin de un cometa con siglos de antelacin, pero
no el clima de la prxima semana. Ello es as porque depende de un enorme conjunto
de circunstancias inciertas que determinan, por ejemplo, que cualquier pequea
variacin en un punto del planeta genere en los prximos das o semanas un efecto
considerable en el otro extremo de la Tierra.
La metfora autoorganizativa pretende explicar comportamientos complejos a

partir de constituyentes simples denominados unidades autoorganizativas, que poseen
una dinmica interna y estn sujetas a interacciones continuas con el entorno. La idea
bsica es que pueden tener lugar cambios estructurales globales como resultado de la
interaccin con el entorno o de la propia dinmica interna de las unidades.
La naturaleza proporciona abundantes ejemplos de autoorganizacin -los peces

en bancos, los pjaros en bandadas, las abejas en enjambres. Uno sencillo lo tenemos en
la formacin de un flujo de hormigas entre un alimento y su nido. Las hormigas,
inicialmente, se mueven de forma ms o menos aleatoria hasta que alguna tropieza con
algn alimento, lo cual hace que regrese al nido portando parte del alimento y dejando
un rastro producido por seales qumicas segregadas por sus glndulas, que atrae a otras
hormigas que a su vez hacen la misma operacin que la primera con lo cual refuerzan
dicho rastro y as queda establecido el flujo. Cuando el alimento se agota, el flujo se
detiene y el rastro desaparece. Se observa que no existe ningn supervisor inteligente
que controle todo el proceso, sino que la estructura emerge a partir de interacciones
locales entre las unidades. Apreciamos tambin que el entorno tiene un papel primordial
ya que es la causa que provoca la aparicin de estructura organizada (la presencia de
comida provoca la aparicin del flujo) hasta que las condiciones cambiantes del entorno
la hacen desaparecer (al terminarse la comida desaparece el flujo).
La autoorganizacin aporta al sistema mucha ms estabilidad y flexibilidad que

cualquier estructura que haya sido creada artificialmente. Un huracn, por ejemplo, es
una gran forma autoorganizada de la naturaleza. Si no fuera por su autoorganizacin
toda la fuerza que lleva cada partcula se perdera al chocar unas con otras, sin embargo
las partculas entran en ciclos retroalimentados y mediante el efecto mariposa se
amplifica su velocidad. La autoorganizacin nos muestra el camino hacia una nueva
manera de trabajar en equipo, ms abierta y adaptable, en la que los individuos se
manejen dentro de unos lmites claros.
Segn esta metfora de la autoorganizacin, el orden en un sistema

interconectado de elementos se forma en torno a lo que se denominan atractores que
ayudan a crear y sostener en forma estable patrones o configuraciones dentro del
sistema. Pero el atractor no es una fuerza de atraccin ni una presencia con un fin en el
sistema; simplemente representa a dnde se dirige el sistema, segn las reglas de
movimiento del mismo. Estos atractores forman una especie de dibujo o paisaje que da

forma y determina los patrones de interaccin dentro del sistema. Los atractores son
simplemente los puntos de referencia externos en torno a los cuales el resto del sistema
organiza su actividad. En sistemas simples los atractores suelen ser puntos, sin embargo,
tambin existen los atractores extraos que representan lo inslito en el impredecible
comportamiento de sistemas caticos complejos.
CASO PRCTICO: Un atractor extrao, la rueda de agua de Lorentz
La rueda de agua de Lorentz es parecida a la noria del parque de atracciones.

Tiene cajitas (generalmente ms de siete) que estn colgadas a la rueda, o sea, su
boca siempre mira para arriba. Abajo todas tienen un hueco pequeo. Y todo eso est
dispuesto bajo un flujo de agua. Si le echamos agua a velocidad pequea, el agua
despus de entrar en el cajn sale inmediatamente por el hueco. As que no pasa nada.
Si aumentamos la corriente del agua un poco, la rueda empieza a rotar porque el agua
entra ms rpido en las cajitas de lo que sale. As, las cajas cargadas por el agua
descienden dejando el agua, y cuando estn vacas y ligeras, ascienden para ser
llenadas de nuevo. El sistema est en un estado fijo y va a continuar rotando a una
velocidad prcticamente constante. Pero si aumentamos la corriente ms van a pasar
cosas extraas. La rueda va a seguir rotando en la misma direccin, pero su velocidad
va a decrecer, se para y luego gira en la direccin contraria. Las condiciones de las
cajitas ya no estn suficientemente sincronizadas como para facilitar solamente una
rotacin simple, el caos ha conseguido el mando en este sistema aparentemente tan
sencillo. Ahora no podemos decir nada del estado de la rueda en concreto, porque el
movimiento nos parece hecho totalmente al azar.
Las sucesivas iteraciones de la rueda dan lugar a la compleja trama del dibujo;
la curva da vueltas y ms vueltas alrededor de uno de los bucles, para luego desplazarse
al otro lado y seguir dando vueltas antes de volver a desplazarse, y as sucesivamente.
Adaptado de http://platea.pntic.mec.es/~jdelucas/teoriacaos.htm
Las estructuras que emergen como resultado de procesos de autoorganizacin, se

denominan estructuras disipativas. Los defensores de la autoorganizacin afirman que
la mayora de las estructuras que intervienen en procesos cognitivos son disipativas, es
decir, que se establecen mediante procesos autoorganizativos en continua interaccin
con el entorno. Para empezar a comprender este punto de vista, podemos guiarnos a
travs del siguiente esquema:

Agente desequilibrante Caos progresivo

B ESTADO DE
DESEQUILIBRIO
A ESTADO DE Agente desequilibrante C PUNTO DE

EQUILIBRIO BIFURCACIN
D ESTRUCTURA
DISIPATIVA Caos progresivo
Caos progresivo
BUCLE ABCA Circuito de retroalimentacin negativa (sistemas cerrados)

BUCLE BCDB Circuito de retroalimentacin positiva (sistemas abiertos)
Extrado de www.galeon.hispavista.com/pcazau/artfis_caos.htm
El estado A de equilibrio, tarde o temprano habr de sufrir la influencia de un

factor desequilibrante, pues no existen en la prctica sistemas totalmente cerrados. Al
pasarse as a un estado B de desequilibrio, el sistema tender espontneamente a
evolucionar nuevamente hacia el equilibrio, es decir, por lo dicho anteriormente,
comienza un proceso de caos progresivo. Este momento es muy importante en el
planteamiento de la teora del caos, porque mientras el sistema va caotizndose cada vez
ms, llega un momento en que alcanza lo que Prigogine denomina el punto de
bifurcacin. Como su nombre indica, es un punto donde el sistema puede evolucionar
hacia una de dos posibilidades: o bien retorna al estado de equilibrio original, o bien
deja de caotizarse, empieza a autoorganizarse hasta constituir una nueva estructura
denominada estructura disipativa, debido a que consume mayor cantidad de energa que
la organizacin anterior a la cual reemplaz.
Los sistemas cerrados del tipo ABCA tienen retroalimentacin negativa,

mientras que los sistemas abiertos que evolucionan de acuerdo al bucle BCDB lo hacen
por retroalimentacin positiva. La retroalimentacin negativa tiende a corregir una
desviacin, llevando al sistema a su estado original. Un desequilibrio es una desviacin,
y es corregido mediante un retorno al equilibrio original. Esta clase de procesos se
oponen al cambio, puesto que buscan siempre retornar a como eran antes, a un estado
anterior. Por oposicin, la retroalimentacin positiva promueve el cambio, la formacin
de nuevas estructuras ms perfeccionadas, adaptativas, ms sutiles. En la medida en que
implican la instauracin de una nueva estructura son procesos irreversibles, a diferencia
de la retroalimentacin negativa que, al tender hacia el estado original, es reversible. La
retroalimentacin negativa neutraliza las desviaciones, y la retroalimentacin positiva
las amplifica. Por ejemplo, si estamos caminando por el desierto hacia una meta lejana
pero conocida, buscaremos cada cierto tiempo corregir nuestro rumbo, neutralizar
nuestra desviacin respecto de la meta mediante cambios peridicos en nuestra
trayectoria. Pero si cometemos un error infinitesimal y nos desviamos un milmetro de

la meta, con el tiempo y la distancia ese error se amplificar cada vez ms y

terminaremos por llegar a un lugar muy alejado de la meta. En la retroalimentacin
negativa buscamos corregir las desviaciones para volver a la trayectoria original, y en la
retroalimentacin positiva, pequeos cambios inducirn grandes modificaciones que
podrn desembocar en nuevas metas desconocidas, tal vez mejores, aunque no podamos
predecir con exactitud dnde llegaremos.
As, cuando los sistemas rompen el equilibrio se comportan de forma extraa,

dejan de actuar como mquinas newtonianas volvindose no lineales: pequeos inputs
pueden provocar grandes cambios o al revs, grandes fuerzas pueden no originar ningn
cambio. En esas condiciones se multiplican los circuitos de retroalimentacin positiva
que generan procesos de autoorganizacin. Las estructuras, antes afianzadas, pueden
desintegrarse o modificarse a s mismas totalmente. Podemos decir que para que surja
una nueva estructura ms compleja, una condicin necesaria es que haya un estado
inicial en el punto de bifurcacin, por ejemplo un pequeo acontecimiento que luego,
por retroalimentacin positiva, genere grandes consecuencias.
En la ciencia clsica, el azar era un intruso, pero con la teora del caos pasa a ser
un socio del determinismo. Polticos y economistas reconocen la importancia del factor
suerte. La realidad no es entonces ni puramente determinada ni puramente gobernada
por el azar. Hay algunos fenmenos a los que a grandes rasgos puede aplicarse el
esquema determinista, como el movimiento de la Tierra en torno al Sol, pero en otros
hay una mezcla de determinismo y probabilidad o azar, como en la evolucin de un ser
humano, de una sociedad, del clima terrestre, etc. El problema actual es precisamente
determinar cunto hay de determinismo y cunto de azar en los fenmenos que
estudiamos. Puesto que ambos elementos estn siempre presentes en mayor o menor
medida, las predicciones ya no pueden ser absolutas sino probabilsticas, y ello no por
nuestra incompetencia o ignorancia sino porque la misma realidad tiene de por s esa
mezcla.
7. METFORA DE LA BIOLOGA
En un contexto como el descrito en el apartado anterior, los principios de la
evolucin biolgica pueden suponer una gua interesante para saber qu debe hacer una
empresa para sobrevivir y prosperar. La evolucin biolgica siempre ha tenido como
principal caracterstica la perpetuacin de una amplia gama de especies capaces de
adaptarse a las turbulencias del medioambiente. Puesto que los recursos son limitados y
las especies en competencia son muchas, slo sobreviven aquellas que alcanzan una
ventaja competitiva, es decir, aquellas que captan mayor cantidad de recursos de los que
les corresponden y lo utilizan ms eficientemente. La evolucin biolgica se compone
de una serie de pasos: primero se genera una variedad de especies que posteriormente
sern seleccionadas mediante la interaccin con el medioambiente. Aquellas especies
que tengan xito se irn asentando con las sucesivas generaciones. Para que la evolucin
biolgica tenga sentido, la diversidad ha de ser generada por procesos de
autoorganizacin, en los que como ya se dijo, las interacciones y recombinaciones se
producen por mecanismos espontneos como la mutacin, la reproduccin y otros
procesos ms complejos a nivel social8.
8
Vase captulo 18: Visin evolucionista de la economa.

El mismo fenmeno del prrafo anterior se repite en las organizaciones: las

empresas estn sujetas a las fuerzas de la seleccin natural junto con las caractersticas
propias del ecosistema de negocios del que formen parte9. Las que se posicionen bien y
tengan capacidad de adaptacin prosperarn, y su actividad, sometida a un amplio
abanico de circunstancias, se extender a lo largo del tiempo. Que la empresa sobreviva
durante largos periodos de tiempo es fcil de decir, pero muy difcil de llevar a la
prctica. En trminos de evolucin, la muerte es la norma: bien porque las empresas
sean demasiado rgidas para adaptarse a los cambios del entorno, o bien porque hayan
fracasado en la gestin de la complejidad que las rodea.
Para aplicar la metfora de la biologa a la empresa, debemos pensar en sta y en

los individuos que la integran como en agentes adaptativos. Cada uno de estos agentes
buscar incrementar su propio beneficio, lo que implica una competicin por recursos y
oportunidades, as como la colaboracin entre ellos cuando sea necesaria. La sociedad y
las empresas estn compuestas por muchos agentes adaptativos interactuando entre
ellos. Estos agentes pueden ser de tres tipos: personas, programas de ordenador y
mquinas. De entre ellos, los primeros son sin duda los ms importantes y los que
producen mayores efectos en la organizacin. Los agentes adaptativos se desenvuelven
en entornos complejos rodeados por redes de negocio que generan continuamente
efectos sorprendentes.
La principal caracterstica de la evolucin es que las entidades coevolucionan

unas con otras en un mare mgnum de interacciones impredecibles10. En muchas
relaciones codependientes ninguna de las dos partes puede sobrevivir sin la otra. La
acacia espinosa de Mjico ha perdido sus espinas protectoras y sirve de refugio y
alimento para la hormiga de la acacia; las hormigas por su parte, repelen a todos los
invasores, incluyendo las semillas de otras plantas que competiran con la acacia. El
mundo empresarial guarda estrechos paralelismos; hay ejemplos de empresas y alianzas
estratgicas surgidas a partir de antagonismos iniciales11.
A. Battram, en una cita de John Holland, describe la coevolucin, en el contexto

de los sistemas adaptativos complejos, como: Los organismos de un ecosistema
coevolucionan. En el mundo natural, este proceso ha producido flores que evolucionan
para que las abejas las fertilicen, y abejas que evolucionan para libar el nctar de las
flores. Ha generado guepardos que evolucionaron para cazar gacelas, y gacelas que
evolucionaron para escapar de los guepardos. En el mundo humano, el baile de la
coevolucin ha producido redes igualmente intrincadas de dependencias econmicas y
polticas: alianzas, rivalidades, relaciones cliente-proveedor, etc. La coevolucin es una
fuerza poderosa para la emergencia y la autoorganizacin en todo sistema adaptativo
complejo.
9
10
Vase captulo 18: El cibionte.
11

7.1. AUTOPOIESIS
Autopoiesis significa autoproduccin, o dicho de otro modo, capacidad de un
sistema para organizarse de tal manera que el nico producto resultante sea l mismo.
No hay separacin entre productor y producto. El ser y el hacer de una unidad
autopoitica son inseparables y esto constituye su modo especfico de organizacin.
Esta palabra apareci por primera vez en la literatura internacional en 1974, en un
artculo publicado por Varela, Maturana y Uribe, en el cual los seres vivos son vistos
como sistemas vivientes que se producen a s mismos de modo indefinido. Desde su
punto de vista, los seres vivos son mquinas autoproductoras. Ninguna otra mquina es
capaz de hacer esto: su produccin consiste siempre en algo que es diferente de ellos
mismos.
Puesto que los sistemas autopoiticos son simultneamente productores y

productos, podra decirse que son sistemas circulares, es decir, funcionan en trminos de
productividad circular. Maturana sostiene que mientras no seamos capaces de entender
el carcter sistmico de las clulas vivas, no seremos capaces de entender
adecuadamente los organismos vivos.
El trmino expresa lo que Maturana llam el centro de la dinmica constitutiva

de los sistemas vivientes. Para vivir esa dinmica de forma autnoma, los sistemas
vivientes necesitan obtener recursos del entorno en el que viven. En otras palabras, son
simultneamente sistemas autnomos y dependientes. Esta condicin es una paradoja,
una condicin contradictoria que no puede ser adecuadamente comprendida por el
pensamiento lineal, segn el cual todo debe reducirse al modelo binario si/no, si tal
cosa/tal otra. Es mejor entendida cuando uno usa un estilo de pensamiento que
compatibiliza las relaciones dinmicas entre partes y el pensamiento lineal. Este modelo
fue propuesto por el francs Edgar Morin, quien lo llam pensamiento complejo.
Los sistemas autopoiticos son enormemente autorreferenciales, adems recrean

sus lmites y su identidad constantemente y actan con el objetivo de resistirse al
cambio. Estas implicaciones se tornan esenciales cuando trabajamos con
organizaciones, pues se considera que las personas son totalmente racionales, que la
comunicacin es un mecanismo sencillo basado bsicamente en el envo de memorias y
que la formacin es una cuestin de alimentacin del individuo con un flujo de datos.
La autopoiesis desafa estas ideas:
No se experimenta el mundo directamente recibiendo datos. Cada uno tenemos

un modelo interno, una estructura interna realmente compleja, que responde a
nuestras propias necesidades. Es este modelo el que determina nuestra respuesta
y no la informacin que recibimos, es decir, los datos se ignoran si el modelo
interno no est interesado en la informacin entrante. Los organismos no se

reducen a cajas con entradas y salidas, son sistemas autorreferenciales.
Uno se conserva a s mismo, se resiste al cambio, y cuando se ve forzado al

cambio responde de forma que pretende mantener intacto el sentido del yo.
Slo interesa lo que se necesita que interese. Por este motivo slo se aprende lo
que se quiere aprender en funcin de la visin que tengamos del mundo. Si se
exige un cambio en contra de nuestra visin del mundo, se tender a rechazarlo.

Se puede afirmar que la autopoiesis es particularmente relevante para dos temas

fundamentales en la empresa actual: el cambio y la comunicacin.
Cambio
En lneas anteriores afirmbamos que los sistemas autopoiticos tienen una

importante componente autorreferencial, analicemos cules son las caractersticas de
estos sistemas autorreferenciales sociales y entenderemos que la clave del cambio est
en la naturaleza de estos sistemas:
Poseen ciertas interpretaciones compartidas, apoyadas por su propio lenguaje,

por ejemplo, la visin del mundo de un profesional, expresada en su jerga.
Las interpretaciones de los individuos dentro de estos sistemas se basan en las

prcticas sociales.
Las prcticas sociales son formas coherentes de la actividad social sometidas a
unas reglas -el ftbol, la arquitectura, la agricultura.
Basndonos en estas caractersticas podemos afirmar que la arquitectura es un

sistema social autorreferencial, un sistema que ha creado su propio modelo de realidad y
se define a s mismo. El sistema es autopoitico: interacta con su modelo, no lo hace
directamente con el mundo real. sta es la razn que motiva que el cambio slo se
entienda desde el interior de estos sistemas autorreferenciales: cuando Richard Rogers
arremete contra la arquitectura moderna, los arquitectos no pueden evitar prestar
atencin a sus ideas, pues todos pertenecen al sistema social autorreferencial de la
arquitectura.
Comunicacin
Segn la autopoiesis, a las personas slo les interesa lo que les interesa. Ante
esta afirmacin surge una paradoja: si se quiere hablar con la plantilla se debe empezar
por escuchar atentamente para descubrir sus intereses. La comunicacin eficaz, teniendo
en cuenta la autopoiesis, debe tener presentes los siguientes puntos:

Empezar por escuchar. Identificar los intereses del sistema al que uno se dirige.
La comunicacin no se limita al envo de memorias. Es un proceso a partir de

una serie de interacciones.
Ajustar la comunicacin a los intereses del sistema. Captar la atencin de la
plantilla con algn elemento innovador que no sea demasiado discordante, o ser

rechazado.
Un modelo alternativo consistente. Proponer otra forma de describir la realidad.
Todos somos de alguna manera conscientes de la autopoiesis. Cuando se dice:

slo oyes lo que quieres or se est reconociendo su poder. Algunos directivos se
basan en ideas del tipo: hazles pensar que ha sido idea suya. Cuando se dice a un
amigo: yo en tu lugar..., se est intentado influir un sistema autopoitico.

8. RESUMEN
En este captulo hemos pretendido introducir algunas ideas clave relacionadas
con la teora y gestin de la complejidad. Partimos del estudio de la naturaleza de los
sistemas, donde se destaca la importancia de apreciar la subjetividad que introduce el
concepto de sistema tratado de Stafford Beer. Profundizando en esta teora de
sistemas nos interesamos por la visin que podemos obtener del estudio de los sistemas
adaptativos complejos. Aqu nace un concepto clave: autoorganizacin; que
desarrollaremos posteriormente. Las ideas citadas hasta el momento producen un efecto
inminente en las organizaciones: aumenta la complejidad. Antes de abordar esta
complejidad, nos parece interesante proporcionar un nuevo enfoque de dos conceptos
tradicionales como son la jerarqua y la red. En el contexto de la teora de la
complejidad, las redes necesitan de las jerarquas y viceversa, y es fundamental que las
relaciones sean correctas.
Las empresas deben gestionar toda esta complejidad emergente y dar una
respuesta desde la exploracin del espacio de posibilidades, a travs del aprendizaje y la
comunicacin. Desde aqu se proponen algunas herramientas -dilogo, CBR
(comunicacin basada en el receptor) y metfora- y conceptos -memes, perspectivas y
espacio de la posibilidad- que bien entendidos, pueden ampliar nuestros horizontes y ser
de gran ayuda.
La teora del caos y los sistemas autoorganizados nos dan las pautas para
entender mejor el comportamiento complejo y la emergencia de nuevas estructuras
organizativas como consecuencia de un equilibrio inestable y de un caos progresivo. En
un contexto como ste, los principios de la evolucin biolgica pueden suponer una
gua interesante para saber qu debe hacer una empresa para sobrevivir y prosperar.
Continuando con la metfora de la Biologa, la autopoiesis nos ayuda a entender que los
sistemas sociales -entre los que se encuentran las empresas- recrean sus lmites y su
identidad constantemente y actan con el objetivo de resistirse al cambio. El anlisis de
la autopoiesis es particularmente relevante para dos temas fundamentales en la empresa
actual: el cambio y la comunicacin.
Como consecuencia directa de toda esta complejidad, el diseo de las

organizaciones est pasando de las estructuras verticales a las colaborativas. Se buscan
estructuras basadas en redes que persiguen un equilibrio entre control y aprendizaje,
entre jerarqua y red. Todo ello orientado al diseo de una organizacin ms flexible e
inteligente.
El apartado Introduccin incluye ideas de A. Llano, 1988, en lo referente a la
nueva sensibilidad empresarial.
El apartado Naturaleza de los sistemas se fundamenta en A. Battram, 2001,

p.4-10. El subapartado La empresa como desarrollo de sistemas complejos se
basa en R. Wood, 2000, p.35. El subapartado Sistemas adaptativos complejos
est adaptado de A. Battram, 2001, p.28-39, y de R. Wood, 2002, p.37.

El apartado Efectos de la complejidad en las organizaciones se desarrolla

segn A. Battram, 2001, p.11-25.
El apartado Red, jerarqua y mercado se adapta de R. Wood, 2000, p.29-34, y

de A. Battram, 2001, p.40-53.
El apartado Afrontar la complejidad es una sntesis del captulo dos de A.

Battram, 2001.
El apartado Teora de sistemas autoorganizados incluye ideas de P. Cazau,

1995; de A. Battram, 2001, p.120-127 y p.148-156; de S. Lpez de Lacalle
Ramos, 2000, y de B. Esteban Sanz, 2002.
El apartado Metfora de la Biologa se adapta de R. Wood, 2000, p.51-52, y

de A. Battram, 2001, p.172-183.
El apartado Autopoiesis se adapta de F. Robles, 2002; de H. Mariotti, 1999; de

B. Esteban Sanz, 2002, y de A. Battram, 2001, p.224-250.

BIBLIOGRAFA
BATTRAM, A. (2001): Navegar por la complejidad, Ed. Granica.
CAZAU, P. (1995): La teora del caos,

http://galeon.hispavista.com/pcazau/artfis_index.htm.
ESTEBAN SANZ, B. (2002): Procesos de Autoorganizacin en Sistemas

Sociales: La Estructuracin Social del Cuerpo Humano,
http://sociales.uchile.cl/publicaciones/mad/06/paper05.htm.
LPEZ DE LACALLE RAMOS, S. (2000): Teora del caos, hacia el

conocimiento de la realidad, http://www.iac.es/gabinete/difus/ciencia/report.htm.
LLANO, A. (1988): La nueva sensibilidad, Ed. Espasa-Calpe.
MARIOTTI, H. (1999): Autopoiesis, cultura y sociedad,

http://www.puntoedu.edu.ar/comunidades/comunicacion/sanpedro/comunicacion_estrat
egica/textos/autopoiesis.htm
ROBLES, F. (2002): Sistemas de Interaccin, Doble Contingencia y Autopoiesis

Indexical, http://www.moebio.uchile.cl/15/frames04.htm.
WOOD, R. (2000): Managing Complexity, The Economist/Profile Books Ltd.,

Londres.

GLOSARIO
Atractor: es un indicador de a dnde se dirige el sistema, segn las reglas de

movimiento del propio sistema. Representa un sistema cuya velocidad y posicin
varan. Consta de mltiples rbitas peridicas. Se representa mediante dos ejes: uno
indica la posicin, el otro la velocidad. Los atractores pueden ser multidimensionales,
pues los sistemas pueden tener muchas variables (adaptado de A. Battram, 2001).
Autoorganizacin: pretende explicar comportamientos complejos a partir de

constituyentes simples denominados unidades autoorganizativas, que poseen una
dinmica interna y estn sujetas a interacciones continuas con el entorno (adaptado de
A. Battram, 2001).
Autopoiesis: capacidad de un sistema para organizarse de tal manera que el

nico producto resultante es l mismo. No hay separacin entre productor y producto.
El ser y el hacer de una unidad autopoitica son inseparables y esto constituye su modo
especfico de organizacin (Maturana y Varela, 1974).
Caos: conducta de un sistema complejo que aparece como impredecible y

falsamente como aleatoria, cuando en realidad tiene un patrn subyacente. Es
extraordinariamente sensible a pequeos cambios en las condiciones iniciales. A
primera vista no muestra aparente orden alguno, pero si se conociera el sistema que lo
rige y las condiciones iniciales, sera predecible y descriptible (extrado del Glosario de
Bioingeniera del Conocimiento, http://club2.telepolis.com/ohcop/ndex.html).

de otra (adaptado de A. Battram, 2001).
Estructura disipativa: estructura que emerge como resultado de procesos de

autoorganizacin. Cuando un sistema sale del equilibrio va caotizndose cada vez ms,
hasta que llega un momento en que alcanza el punto de bifurcacin. Llegado a este
punto, si opta por la autoorganizacin alcanzar una nueva estructura denominada
estructura disipativa, debido a que consume mayor cantidad de energa que la
organizacin anterior a la cual reemplaz (Nicolis y Prigogine, 1977).
Memtica: estudio de ideas y conceptos interpretados como organismos vivos,

con lo cual son capaces de reproduccin y de evolucin en una Ideosfera consistente
en el conjunto colectivo de mentes humanas. Los memes son el equivalente cultural de
los genes, se reproducen transmitiendo un patrn de informacin que se replica
parasitariamente, infectando las mentes humanas y alterando su comportamiento,
motivndoles a difundir el patrn. Eslganes individuales, frases impactantes, melodas,
iconos, invenciones y modas son tpicos memes. Internet es un campo propicio para la
proliferacin memtica y ya se observan adaptaciones memticas para propagar
diferentes puntos de vista (adaptado del Glosario de Bioingeniera del Conocimiento,
http://club2.telepolis.com/ohcop/ndex.html).
Perspectivismo: pretende estudiar las limitaciones de las perspectivas y

descubrir que una perspectiva puede tener xito donde otra fracasa y viceversa.

Tambin significa darse cuenta de que las contradicciones que se dan entre las
perspectivas son generalmente superficiales y creadas por sus limitaciones intrnsecas.
Pretende consolidar paradigmas y filosofas fundamentalmente diferentes, incluye
perspectivas que rivalizan e incluso se contradicen, lo cual tiende a confundir.
Sistema adaptativo: sistema con complejidad y sensible al entorno que aprende

a la vez que se autoorganiza. Es adaptativo porque se amolda al ambiente y muestra
capacidad de absorber fluctuaciones, estn formados por muchos agentes que en s
mismos cumplen el papel de subsistemas adaptativos (adaptado del Glosario de
Sistema tratado: concepto ideado por Stafford Beer que supone que siempre
que se observa un subsistema ste forma parte de un conjunto mayor de sistemas,
implica un grado necesario de subjetividad y complejidad, y es un concepto clave para
definir los lmites de un sistema (adaptado de A. Battram, 2001).
Teora de la complejidad: se basa en principios informacionales y

computacionales que intentan abordar con cierto nivel de abstraccin campos tales
como el estudio de la naturaleza y consecuencias de las interacciones y no-linealidades
de sistemas con muchas variables, con muchos objetos y que presentan mltiples
objetivos. Incluye tpicos de teora general de sistemas, vida artificial, autmatas
celulares, caos, criticalidad, computacin evolucionaria, algoritmos genticos, fractales,
computacin paralela, sistemas autoorganizados, sistemas adaptativos, sistemas
dinmicos, inteligencia artificial y complejidad en Biologa (Chaitin, 1975 y Rabin,
1977).

INNOVACIN TECNOLGICA EN LAS EMPRESAS Glosario
GLOSARIO GENERAL
Acomodacin: es la ltima de las etapas de la secuencia de obtencin de la
ventaja competitiva. En este punto, la iniciativa, que en su momento fue ventaja
competitiva, es fcilmente accesible y reproducible por los competidores ya que la base
tecnolgica necesaria ya est al alcance de todos.
Activos de informacin: segn Downes y Mui los activos de informacin son

aquellos bancos de datos que acumulan las empresas y que aportan valor a la misma.
de las compaas, experiencia, etc.).
Activos intangibles: son aquellos activos que no tienen soporte fsico, ya que
estn basados en la informacin y el conocimiento, por lo que se hace difcil su
identificacin y cuantificacin. Son el factor clave en la creacin de valor de la
empresa, ya que sus caractersticas especficas les hacen tener un fuerte potencial
diferenciador respecto de los competidores. Factores como la imagen de la empresa, el
conocimiento tecnolgico, el capital humano, la estructura organizativa, la marca, el
logotipo o las relaciones con proveedores y clientes forman parte de estos activos.
Adhocracia: se trata de una estructura enormemente flexible que exige a sus

miembros una completa adaptacin a las condiciones del entorno en el que actan. Su
poseen una descentralizacin selectiva le hacen ser una estructura especialmente
Agentes inteligentes: aplicacin informtica que da consejos al usuario de un

ordenador o interviene en forma de asistente intelectual personalizado. (Rosnay, 1996).
Alinear negocio y tecnologa: principio que promueve la implicacin total de la

tecnologa en el concepto de estrategia del negocio. Se insta a la directiva a que no vea
la tecnologa y los negocios, que tradicionalmente ha manejado, en planos separados. Se
trata de no concebir la tecnologa como un gasto general sino como un coste capital.
Slo as se modificaran las bases del anlisis de inversiones en IT (adaptado de glosario
INTL, 2001).
Atractor: es un indicador de a dnde se dirige el sistema, segn las reglas de

movimiento del propio sistema. Representa un sistema cuya velocidad y posicin
varan. Consta de mltiples rbitas peridicas. Se representa mediante dos ejes: uno
indica la posicin, el otro la velocidad. Los atractores pueden ser multidimensionales,
pues los sistemas pueden tener muchas variables (adaptado de A. Battram, 2001).
Autoorganizacin: pretende explicar comportamientos complejos a partir de

constituyentes simples denominados unidades autoorganizativas, que poseen una
dinmica interna y estn sujetas a interacciones continuas con el entorno (adaptado de
A. Battram, 2001).
F. Sez Vacas, O. Garca, J. Palao y P. Rojo 1

Autopoiesis: capacidad de un sistema para organizarse de tal manera que el

nico producto resultante es l mismo. No hay separacin entre productor y producto.
El ser y el hacer de una unidad autopoitica son inseparables y esto constituye su modo
especfico de organizacin (Maturana y Varela, 1974).
Barreras de entrada: conjunto de factores que hacen que las empresas

instaladas en un sector tengan ventajas sobre potenciales entrantes, es decir, que las
empresas entrantes incurrirn en unos costes que harn que se siten en posicin de
desventaja frente a las ya instaladas.
Barreras de salida: conjunto de situaciones que hacen que una empresa no

pueda abandonar el sector en el que realiza su actividad sin incurrir en unos altos costes,
lo que dificulta enormemente su salida del sector.
Benchmarking: herramienta empleada para introducir la Reingeniera de

Biotecnologa: estudio cientfico de los mtodos y aplicaciones de empleo de

clulas vivas para la obtencin y mejora de productos tiles, como los alimentos y los
medicamentos.
Cadena datos - informacin - conocimiento: expresin que hace referencia

al proceso por el cual la Infotecnologa ha permitido que la transmisin y gestin de
conocimiento pueda ser una realidad. La IT incide especialmente sobre las dos primeras
dimensiones y contribuyen a facilitar la generacin de la tercera. El grado de
participacin humana aumenta a medida que se avanza por esta cadena.
Cadena de valor: es esencialmente una forma de anlisis de la actividad

empresarial mediante la cual se descompone una empresa en sus partes constitutivas,
buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas actividades generadoras
de valor. Por consiguiente la cadena de valor de una empresa est conformada por todas
sus actividades generadoras de valor agregado y por los mrgenes que stas aportan.
Canibalizacin de mercados: trmino que alude a la prctica frecuente en la

nueva economa consistente en renunciar a negocios antiguos, que an podran ser
explotados con xito, para lanzar nuevos productos o servicios claramente superiores a
los antiguos.
Caos: conducta de un sistema complejo que aparece como impredecible y

falsamente como aleatoria, cuando en realidad tiene un patrn subyacente. Es
extraordinariamente sensible a pequeos cambios en las condiciones iniciales. A
primera vista no muestra aparente orden alguno, pero si se conociera el sistema que lo
rige y las condiciones iniciales, sera predecible y descriptible (extrado del Glosario de
Capital estructural: es el que recoge el conocimiento sistematizado, explicitado

o internalizado por la organizacin. Es un conocimiento que puede ser reproducido y
compartido, lo que permite una transmisin rpida de conocimiento, generando una

espiral ascendente de conocimiento y de mejora continua. Hace referencia a aspectos

internos de la organizacin, a las formas de hacer de la empresa, y s es propiedad de la
empresa. Se distinguen dos componentes dentro del capital estructural: el capital
tecnolgico y el capital organizativo (adaptado de L. A. Rivas Tovar, 2002).
Capital humano: es la parte del capital intelectual en que se recogen tanto las
competencias actuales (conocimientos, habilidades y actitudes) como la capacidad de
aprender y crear de las personas y equipos de trabajo que integran la organizacin. La
empresa no puede ser propietaria del capital humano (adaptado de L. A. Rivas Tovar,
2002).
Capital intelectual: se define como el conjunto de recursos intangibles y

capacidades de carcter estratgico que posee o controla una organizacin. Se puede
de balance, que permiten funcionar a la empresa, creando valor para la misma (adaptado
de L. A. Rivas Tovar, 2002).
Capital relacional: establece las relaciones de la empresa con los agentes de su

entorno -clientes, proveedores, competidores, etc. La naturaleza de este capital hace que
no pueda ser controlado completamente por la empresa. En la medida en que las
relaciones estn basadas en las personas, el capital relacional tendra una naturaleza
similar -en cuanto a su vulnerabilidad- al capital humano (adaptado de L. A. Rivas
Tovar, 2002).
Cerebro C&C: arma cognitiva hecha a la medida para afrontar entornos

desordenados y hasta caticos. Consta de dos partes principales, el hemisferio derecho y
el hemisferio izquierdo, designados como cerebro derecho y cerebro izquierdo, donde
tienen su sede distintas funcionalidades. Funcionalidades del cerebro izquierdo:
analtico, racional, lineal, temporal, digital. Funcionalidades del cerebro derecho:
sinttico, intuitivo, holstico, espacial, analgico (F. Sez Vacas, 1993).
Cibionte: macroorganismo planetario actualmente en construccin.

Superorganismo hbrido, biolgico, mecnico y electrnico, que incluye a los hombres,
las mquinas, las redes y las sociedades. (Rosnay, 1996).
Crculos de Calidad: pequeo grupo de empleados que realizan un trabajo

similar en un rea comn de la organizacin a la que pertenecen, y que se renen
peridicamente para solucionar problemas relacionados con su rea de trabajo (Peir y
Gonzlez Rom). Nacen como pequeas clulas que poco a poco se integran en las
estructuras de la empresa pudiendo extenderse por toda la organizacin.
Cluster: concentracin sectorial y/o geogrfica de empresas que se desempean

en las mismas actividades o en actividades estrechamente relacionadas tanto hacia
atrs, proveedores de insumos y equipos, como hacia delante y hacia los lados,
industrias procesadoras y usuarias, como a servicios y actividades estrechamente
relacionadas, con importantes y acumulativas economas externas de aglomeracin y
especializacin (por la presencia de productores, proveedores y mano de obra
especializada y de servicios anexos especficos al sector) y con la posibilidad de llevar a
cabo una accin conjunta en la bsqueda de eficiencia colectiva. (www.gestiopolis.com)


de otra (adaptado de A. Battram, 2001).
Commodity: aquella tecnologa que con el tiempo se ha convertido en

mercanca y que ya no ofrece ventaja competitiva por la facilidad de su adquisicin e
implantacin (glosario INTL, 2001).
Complejidad organizativa: suele venir asociada al nmero de actividades,

departamentos o subsistemas distintos presentes en una determinada organizacin y
tradicionalmente se ha relacionado con determinados factores de contingencia clsicos
tales como el tamao o la tecnologa. En la actualidad, sigue siendo objeto de inters,
aunque desde una perspectiva ms interdisciplinar, que recoge las aportaciones de la
teora de la complejidad en el marco de otras disciplinas como pueden ser la biologa,
las matemticas o la fsica.
Conocimiento explcito: parte del conocimiento que puede ser expresada en

lenguaje formal y por lo tanto es empaquetable, puede utilizarse y compartirse
utilizando algn medio conveniente. Es transferible, siempre que el receptor posea las
claves de conocimiento adecuadas para aprovecharlo. Por ejemplo: frmulas,
ecuaciones, software, tecnologa en general (F. S. Vacas, 2001).
Conocimiento tcito: parte del conocimiento que es especfica del contexto; es

personal y difcil de formalizar, comunicar y transferir. Tiene que ver con las
habilidades, creencias y valores del individuo. Por ejemplo: el know-how, los modelos
mentales y las experiencias (F. S. Vacas, 2001).
Consorcio: unin temporal de empresas, mediante un acuerdo entre ellas, cuyo

objetivo principal es desarrollar una actividad econmica con el fin de obtener
rendimientos positivos todas y cada una de las empresas que lo componen.
Consumidor inteligente: se trata del tipo de consumidor que ha originado la

actual sociedad de la informacin. Se caracteriza por disponer de abundante
informacin de la oferta de productos y servicios en los que est interesado, que tiene
como principal origen la IT.
Core business: es un concepto operativo que en s mismo define el centro de la

actividad en el cual debe focalizar sus esfuerzos una organizacin. Estipula la razn de
ser de la organizacin en el mercado. Est definido por la actividad propia de la
organizacin en relacin con el conjunto de reglas socio/culturales, polticas, legales y
econmicas que definen y regulan el escenario donde esta opera (adaptado de L.
Schvarstein, 1998).
Costes de transaccin: en palabras de Ronald Coase, son aquellas

ineficiencias del mercado que se aaden, o deberan aadirse, al precio del producto o
servicio para medir el funcionamiento del mercado en referencia al comportamiento de
no-mercado de las empresas (o sopesando los costes y los beneficios de las regulaciones
de los gobiernos).

CRM: herramientas de gestin de relaciones con los clientes (Customer

Relationship Management). Persiguen el incremento de las ventas, la maximizacin de
la informacin del cliente, la reduccin de costes y, en definitiva, la fidelizacin del
consumidor entre otros objetivos.
Cultura empresarial: es el carcter (entendido como un conjunto de creencias,

valores y visin del entorno compartido por la mayora) y el estilo (entendido como
comportamiento, diseo, pautas de actuacin, ritos) de una empresa.
Curva de aprendizaje: curva de evolucin temporal que modela el progreso de

la alta direccin en el acercamiento a la tecnologa, y por tanto en la adquisicin de
responsabilidades en lo que a ella concierne. El grfico posee tres etapas:
concienciacin, visin de negocio y mensaje perentorio de negocio. Un camino que
comienza por el reconocimiento de la potencial utilidad en la relacin tecnologa-
negocio y finaliza en la creacin de una plataforma corporativa IT (adaptado de
glosario INTL, 2001).
Customizacin masiva: estrategia que tiene como fin proporcionar a cada

individuo un producto con ciertas caractersticas a medida de sus necesidades, pero a
bajo coste. A pesar de que tradicionalmente esto era imposible, en la actualidad se
puede llegar a conseguir.
Datawarehouse: nuevo concepto para el almacenamiento de datos que integra la

informacin generada en todos los mbitos de una actividad de negocio (ventas,
produccin, finanzas, marketing) y permite un acceso y explotacin de la informacin
contenida en las bases de datos, facilitando un amplio abanico de posibilidades de
anlisis multivariables que permitirn la toma de decisiones estratgicas. El proceso
integra toda la informacin de la compaa en un nico depsito.
(http://www.ideasa.net/datawarehouse.htm)
Desarrollo lateral: polticas cuyo objetivo es que durante un periodo de tiempo

se adquieran unos conocimientos requeridos para salvar el abismo cultural que existe
entre los ejecutivos de negocio y los de servicios tcnicos. Sin embargo son muy pocas
las empresas que hacen este movimiento lateral como parte de la rutina del desarrollo de
gestin (P. Keen, 1991).
Desarrollos devastadores: adaptacin al castellano del trmino killer

applications, acuado por la comunidad cientfica que alude a aquellas invenciones que
establecen categoras completamente nuevas y, al ser las primeras en aparecer, dominan
dicha categora, con lo que se generan retornos de la inversin descomunales.
Descentralizacin productiva: actividad consistente en localizar los centros de

produccin en lugares distintos de los que opera una compaa, con el fin de obtener
una disminucin de costes, la expansin a nuevos mercados, ventajas gubernamentales
o acceso a una mano de obra bien cualificada.
Diferenciacin del producto/servicio: la diferenciacin significa la posesin

para una empresa de una caracterstica definida y relevante para los clientes
compradores, que vuelve a un producto o servicio nico en su categora. La

diferenciacin debe ser de naturaleza difcil de imitar, igualar o superar, pues de lo

contrario ser anulada.
Difusin: accin de dar a conocer a la sociedad la utilidad de una innovacin.

Introduccin en el mercado de la innovacin que permite que sta se disemine por el
tejido empresarial generando cambio y progreso tecnolgico. Este es el momento en el
que un pas percibe realmente los beneficios de la innovacin.
Direccin estratgica: es la habilidad y la ciencia de formular, implementar y

evaluar las decisiones interfuncionales que permiten a la organizacin alcanzar sus
objetivos. Permite detectar oportunidades, priorizarlas y explotarlas. Fomenta la
anticipacin a los hechos reduciendo las consecuencias de condiciones y cambios
adversos, disminuyendo as, la cantidad de recursos y tiempo dedicados a corregir
errores o improvisaciones.
Downsizing: accin que llevan a cabo las empresas consistente en la reduccin

de su tamao, mediante el cierre de plantas y el recorte de personal, para tratar de
convertirse en ms flexibles y eficientes.
E-Business: transformacin de los procesos clave del negocio, mediante el uso

de las tecnologas de Internet. Se pretende la conexin directa de los sistemas crticos
del negocio, con sus componentes (clientes, empleados, vendedores, proveedores,
partners, etc.) a travs de intranets, extranets y la World Wide Web.

Economas de escala: fenmeno econmico consistente en la reduccin en el

coste unitario de los bienes y servicios, que se genera como resultado de manejar
grandes volmenes de mercaderas e insumos en procesos de fabricacin, ensamblaje o
compras.
EDI (Intercambio Electrnico de Datos): es la comunicacin de informacin

estructurada de ordenador a ordenador y de aplicacin a aplicacin, sin intervencin
humana y sin papel, entre corporaciones, instituciones o individuos, utilizando un
formato estndar para los documentos de negocios entre las empresas.
(http://www.amece.org.mx/edi_edi.html)
Efectividad operativa: se entiende por efectividad operativa a hacer las mismas

cosas que la competencia pero mejor hechas. Hay mltiples formas de alcanzar esta
efectividad operativa: mejores tecnologas, personal mejor preparado, etc. Internet
permite alcanzar la efectividad en las empresas, al posibilitar una herramienta que
optimiza los procesos de las mismas. No obstante, debido a que es un modelo abierto,
Internet supone un obstculo a la hora de diferenciarse de la competencia. (Michael
Porter)

E-learning: plataforma de capacitacin tecnolgica que permite de una forma

rpida y eficaz adquirir habilidades y conocimientos profesionales. Se trata de una
herramienta al servicio de los profesionales de la formacin basada en teoras de
aprendizaje humano, educacin para adultos y aprendizaje acelerado, los cuales se
combinan de forma creativa, con los ltimos avances de la tecnologa multimedia para
activar los mltiples sentidos del usuario.
E-manager: trmino que designa al administrador de una empresa con presencia

activa en el ciberespacio. Segn los economistas defensores de los modelos clsicos, las
habilidades requeridas para ser un buen e-manager no son distintas de las que han
presentado hasta el momento los gestores tradicionales.

Empowerment (potenciacin): es un proceso estratgico que busca una

relacin de socios entre la organizacin y sus individuos, aumentar la confianza,
responsabilidad, autoridad y compromiso para servir mejor al cliente. Son grupos de
trabajo con empleados responsables de un producto o servicio, que comparten el
liderazgo, colaboran en el mejoramiento del proceso del trabajo, y planean y toman
decisiones relacionadas con el mtodo de trabajo.
Empresa multinacional: aquella que opera en un amplio nmero de pases con

la finalidad de maximizar sus beneficios bajo una perspectiva global de grupo y no en
cada una de sus unidades nacionales independientes. Tratan de adaptarse a las
necesidades locales de los pases en los que ofrecen sus productos, por lo que existe una
baja estandarizacin.
Empresa transnacional: empresa global, con reas de gestin centralizadas y

posicionamiento geogrfico descentralizado, soportada por procesos transversales sobre
IT (autopistas inteligentes de la informacin). (Glosario INTL 01-02)
Empresa virtual: es considerada como una red temporal de empresas que se

unen para explotar una oportunidad especfica de mercado apoyada en las capacidades
tecnolgicas que componen la red. Se trata de una empresa compuesta por varias en
colaboracin, donde cada una de ellas aporta lo que sabe hacer mejor. Una organizacin
de este tipo podra ser independiente de la ubicacin fsica de sus colaboradores, e
incluso, podra llegar a carecer (en el sentido real, que no funcional) de empleados.
Empresa-Red: estructura organizativa flexible y con gran capacidad de cambio.

Sus cimientos estn en la conexin de redes en torno a proyectos. Los nodos de la red
estaran formados por equipos, dentro de los cuales se favorece el intercambio de
informacin y conocimiento. Su gran inconveniente es la articulacin y coordinacin de
los distintos componentes de la red.

Entorno: conjunto de condiciones sociales, culturales, polticas, legales y

econmicas que influyen en la vida de un individuo u organizacin. Para la empresa es
todo aquello que le es externo a su organizacin.
E-Procurement: modelo que establece una nueva forma de gestionar las

compras en una organizacin, con el intento de generar una fuente de ventajas
competitivas a travs del ahorro de recursos, un mejor nivel de informacin y una
mayor integracin cliente-proveedor. Llega como resultado de aplicar las tecnologas de
comercio electrnico al rea de compras de una organizacin, con el objetivo de facilitar
el flujo de los procesos de abastecimiento estratgico. Presenta tres modalidades:
simple, complejo y estratgico, en funcin de su complejidad y relevancia.
ERP: Enterprise Resource Planning. Sistema de gestin de la informacin

estructurado para satisfacer la demanda de soluciones de gestin empresarial. Se basa en
la oferta de una solucin completa que permite a las empresas evaluar, implementar y
gestionar ms fcilmente su negocio. Presenta carcter modular, integracin de la
informacin, universalidad, estandarizacin e interfaces con otras aplicaciones.
Estrategia corporativa: forma en que los ejecutivos de ms alto rango dentro

de una organizacin agregan valor a sus empresas. En ella los ejecutivos trazan la
estrategia general de una compaa diversificada. Hacen referencia a todas las tareas
que no pueden ser delegadas a las reas de negocios o funcionales, como las industrias
en las que la compaa desea competir, porque requieren del alcance ms amplio
posible para ser realizadas de forma adecuada.
Estrategia de innovacin: no representa una estrategia slo para aplicar

introducir innovaciones grandes y singulares ( S. P. Robbins, 1993).
Estrategia digital: plan de actuacin recomendado por Downes y Mui para la

obtencin de desarrollos devastadores de forma rpida y efectiva. Consta de tres fases:
reforma del entorno, construccin de nuevas conexiones y rediseo del interior.
Estructura disipativa: estructura que emerge como resultado de procesos de

autoorganizacin. Cuando un sistema sale del equilibrio va caotizndose cada vez ms,
hasta que llega un momento en que alcanza el punto de bifurcacin. Llegado a este
punto, si opta por la autoorganizacin alcanzar una nueva estructura denominada
estructura disipativa, debido a que consume mayor cantidad de energa que la
organizacin anterior a la cual reemplaz (Nicolis y Prigogine, 1977).
Estructura orgnica: opcin estructural ms adecuada para la estrategia de

innovacin. Se trata de una estructura descentralizada y flexible, donde los puestos se
definen de manera genrica y adaptable, y no existe mucho formalismo. La
Infotecnologa facilita la coordinacin y el acceso a la informacin (S. P. Robbins,
1993).
Externalizacin (outsourcing): proceso en el cual una empresa identifica una

porcin de su proceso de negocio que podra ser desempeada ms eficientemente y/o
ms efectivamente por otra corporacin, la cual es contratada para desarrollar esa

porcin de negocio. Esto libera a la primera organizacin para enfocarse en la parte o

funcin central de su negocio.
Generadores bsicos: son todos aquellos elementos cotidianos que aparecen en

transacciones, relaciones con consumidores y proveedores, etc. Influyen en los costes de
la organizacin, en la calidad de sus productos y en la visin subjetiva que se forman los
consumidores respecto a la compaa.
Geomarketing: alude a la rama de servicios basados en localizacin que ofrecen

venta directa o promociones a los consumidores que se encuentran fsicamente
prximos a algn punto de venta de la compaa oferente. A travs de este mecanismo,
se establece un contacto inmediato entre consumidor y vendedor, aprovechndose
ambos de la proximidad del primero a un punto de venta del segundo.
Gestin de la Calidad Total: conocida internacionalmente como Total Quality

Management (TQM) se trata de una herramienta de gestin destinada a alcanzar altas
cotas de calidad en los productos y servicios entregados a los clientes, de manera que
estos perciban valor aadido y aumente su satisfaccin a la hora de adquirir dichos
productos o servicios.



Hombre simbitico: se trata de un hombre poco diferente fsica y mentalmente

del hombre actual, aunque dispondr gracias a sus conexiones biolgicas, psicolgicas o
biticas con el cibionte, de extraordinarios medios de conocimiento y accin. Segn
Rosnay (1996) es as como ser el hombre del futuro.
Inductivismo: corriente de pensamiento que, asociada a la tecnologa, defiende

una actitud activa ante la tecnologa de forma que estudindola se obtengan soluciones a
problemas que an no han aparecido. Es la contraposicin al deductivismo tecnolgico.

Industria global: aquella industria en que la competencia en los distintos pases

en los que opera una empresa depende fuertemente de la posicin competitiva que tenga
la compaa en el resto de los dems pases.
Industria multipas: se trata de aquel tipo de industria en que la competencia

que tiene una compaa internacional es independiente de un pas a otro, es decir, la
posicin competitiva que una empresa tenga en un pas no afecta a la competencia en
otros.
Innovacin: accin o efecto de poner en funcionamiento una nueva prctica o

idea. En el mbito de la empresa se refiere al cambio (modificacin, reestructuracin,
rediseo o reorganizacin) de algn componente de la misma, en busca de
oportunidades, mediante el aprovechamiento de una posibilidad virtual que todava
nadie ha explotado.
Innovacin tecnolgica: aquella que resulta de la primera aplicacin de los

conocimientos cientficos y tcnicos en la solucin de los problemas que se plantean a
los diversos sectores productivos, y que origina cambio en los productos, en los
servicios o en la propia empresa en general, introduciendo nuevos productos procesos o
servicios basados en nueva tecnologa.
Inteligencia artificial: es la inteligencia atribuida a las mquinas capaces de

hacer operaciones propias de seres inteligentes. Su fin es dotar a aparatos electrnicos
de una cierta inteligencia que los permita realizar tareas que, por el momento, son
realizadas mejor por los seres humanos.
Interfaces inteligentes: son aquellos mecanismos informticos que permiten la

realizacin de transacciones entre los clientes y las empresas y que se adaptan
automticamente al perfil de cada cliente requiriendo la participacin activa de este.
Interfaz: en trminos empresariales, segn Helga Drummond, se trata del punto

de contacto entre la empresa y cliente en el cual se produce el traspaso del producto o
del servicio involucrado en la transaccin econmica. Dependiendo de las
caractersticas de cada empresa, sus diversas interfaces adoptarn unas caractersticas u
otras.
Internacionalizacin: accin de someter a la autoridad conjunta de varias

naciones, o de un organismo que las represente, territorios o asuntos que dependan de
la autoridad de un solo Estado. (RAE)
Intraemprendedores: trabajadores cuya labor consiste en la creacin y

conservacin de espacios protegidos para el desarrollo de prototipos fuertemente
innovadores. Pueden encontrarse en el interior de una empresa formando un equipo de
trabajo separado o bien en una nueva filial.
Intranet: red privada que utiliza los recursos desarrollados para Internet para
distribuir informacin y aplicaciones a las que slo puede obtener acceso un grupo
controlado de usuarios. Es un sitio web que resulta accesible solamente para los
miembros de la organizacin, empleados u otras personas con autorizacin.
(www.telefonica-data.com)

Invencin: creacin de una idea potencialmente generadora de beneficios

comerciales, pero no necesariamente realizada de forma concreta en productos, procesos
o servicios. Surge en el momento de la primera concepcin del producto tcnicamente
disponible para su fabricacin de forma susceptible de ser comercializado en el
mercado.
Investigacin operativa: otra de las herramientas auxiliares en la implantacin

de la BPR. Proporciona las bases empricas para la toma de decisiones, adems de
ayudar a mejorar la entrega de servicios. Utiliza tcnicas sistemticas de investigacin
en cinco pasos bsicos: identificacin del problema, seleccin de la estrategia de
solucin, prueba de la estrategia y evaluacin, difusin de los resultados y, finalmente,
la utilizacin de los resultados.
Investigacin y desarrollo (I+D): trabajo creador que, emprendido sobre una

base sistemtica, tiene por objeto el aumento del conocimiento cientfico y tcnico, y su
posterior utilizacin en nuevas aplicaciones (Freeman). Es el mecanismo generador de
aquellas tecnologas y conocimientos propios con las que la empresa pretende potenciar
o desarrollar sus productos, procesos y servicios.
ISO 9000: norma de mbito internacional, lanzada por la International Standard

Organization (ISO), que se utiliza para evaluar la calidad de los productos y servicios en
las empresas. Actualmente, es considerada como un indicador relevante del nivel de
calidad en la produccin de empresas en todo el mundo.
Joint venture: agrupacin de distintos participantes a modo de consorcio para

la realizacin de una o varias transacciones o proyectos en los que se distribuyen las
tareas y los riesgos entre cada uno de los distintos integrantes. En el contexto digital,
pueden ser realmente voltiles y dinmicas.
Kaizen: trmino de origen japons que hace referencia a la mejora incremental y

continua. Se trata del objetivo de la mayora de los planes de mejora de la calidad y
reduccin de costes. No es el fin de la Reingeniera de procesos, ya que no se persigue
la mejora incremental usando los procesos antiguos, sino la reinvencin radical de
dichos procesos, sin dar nada por sentado.
LBS: (Location Based Services) los servicios basados en localizacin son

aquellos que ofrecen aplicaciones al usuario sirvindose del emplazamiento fsico del
mismo. Ejemplos de LBS son el routing o el geomarketing, entre otros.
Lifelong learning: tendencia cultural que aboga por actualizar constantemente

la formacin para mantener la efectividad personal. De este modo se exige un
aprendizaje continuo que se prolonga a lo largo de la vida laboral de las personas. El
sistema formativo se configura as en un aspecto fundamental que nutre la capacitacin
de las personas y el liderazgo.
Macroentorno: est formado por aquellas variables que influyen en la empresa

y sta no puede controlar, a pesar de que suelen ser muy poderosas y tienen un efecto
decisivo sobre la organizacin. Se trata de elementos que no slo afectan a la actividad
comercial. Existen porque es necesario para la sociedad, no porque se den relaciones de
intercambio.

Macroscopio: mtodo e instrumento de observacin de lo infinitamente

complejo. El ordenador, gracias a su poder de simulacin, se ha convertido en un
macroscopio. (Rosnay, 1977).
Marketing relacional: se define como "la estrategia de negocio centrada en

anticipar, conocer y satisfacer las necesidades y los deseos presentes y previsibles de los
clientes". Se trata de anticiparse a la demanda y adecuar la oferta para el futuro.
Marketplaces: concepto que representa a aquellos sitios virtuales en donde

mltiples compradores y vendedores realizan transacciones y negociaciones econmicas
entre ellos, de la misma manera que se hara en un mercado tradicional, pero sin
presencia fsica de las distintas partes involucradas en las transacciones.
Mediamorfosis: revolucin de la comunicacin debida a la potencia de los

ordenadores multimedia y a las redes de comunicacin. Representa la construccin del
sistema nervioso y del cerebro planetario del macroorganismo social. (Rosnay, 1996).
Memtica: estudio de ideas y conceptos interpretados como organismos vivos,

con lo cual son capaces de reproduccin y de evolucin en una Ideosfera consistente
en el conjunto colectivo de mentes humanas. Los memes son el equivalente cultural de
los genes, se reproducen transmitiendo un patrn de informacin que se replica
parasitariamente, infectando las mentes humanas y alterando su comportamiento,
motivndoles a difundir el patrn. Eslganes individuales, frases impactantes, melodas,
iconos, invenciones y modas son tpicos memes. Internet es un campo propicio para la
proliferacin memtica y ya se observan adaptaciones memticas para propagar
diferentes puntos de vista (adaptado del Glosario de Bioingeniera del Conocimiento,
http://club2.telepolis.com/ohcop/ndex.html).
Microentorno: son los elementos que se encuentran ms prximos a la relacin

de intercambio de una empresa. Est formado por aquellas variables sobre las que la
empresa puede influir o actuar de algn modo. Se caracteriza porque su influencia en la
empresa es ms inmediata y en que existen porque se producen relaciones de
intercambio.
Mindshare: es la imagen que tienen los consumidores en su memoria de una

determinada marca. Estas imgenes pueden ser, entre otras, de fortaleza, confianza,
calidad o credibilidad.
Misin empresarial: visin de la direccin estratgica de lo que la organizacin

pretende hacer y llegar a ser a largo plazo. Trata de responder a las preguntas: Cul es
la razn para que la empresa siga existiendo?, Qu hacemos?, Hacia donde nos
dirigimos?
Modelo 4D x 3N: modelo desarrollado por Sez Vacas que surge de la

necesidad de aplicar un modelo prctico de tres niveles de complejidad (3N), a la
ofimtica, ms concretamente al caso de las aplicaciones groupware. Postula que
Organizacin, Individuos y Grupos deberan estar presentes en tres dimensiones (3D)
diferentes de procesos (tecnologa, procesos de trabajo y procesos psicosociales)
engranados en una sola maquinaria. Se pone de manifiesto que no sirve de nada
introducir nuevos procesos tecnolgicos al margen de las otras dimensiones.

Modelo OITP: modelo sociotcnico desarrollado por Sez Vacas. Se representa

a travs de un tringulo y postula que la autntica innovacin tecnolgica es posible,
siempre y cuando se consiga desplazar los tres vrtices: Organizacin (O), Individuos
(I) y Tecnologa (T) hasta su convergencia o alineamiento con los procesos de negocio
de la empresa. Se establece que para que una solucin, metodologa, teora o enfoque,
relativos al juego de la tecnologa, sea adecuada ha de contemplar la relaciones
principales entre los tres factores citados.
Modelos sociotcnicos: estas teoras sostienen que las nuevas tecnologas

influyen sobre el comportamiento de los trabajadores a travs de la organizacin y la
planificacin del trabajo que ha de llevarse a cabo con ellas. Consideran la organizacin
como un sistema constituido por dos subsistemas: tcnico y humano, as como su
interaccin. El enfoque sociotcnico persigue determinar los requerimientos de cada
uno de los subsistemas considerados, para posteriormente, interrelacionar las variables
detectadas en un proceso de sintonizacin y armonizacin conjunta.
Neobiologa: nueva disciplina cientfica que estudia los organismos, sistemas y

redes biomimticos, construidos por el hombre como objetos o simulados por el
ordenador. (Rosnay, 1996).
Nivel estratgico: tambin conocido como gerencia de primer nivel. Es el

escaln ms elevado de la pirmide de toda organizacin. Se trata del ncleo duro de la
empresa compuesto por los directivos, encargados de definir las lneas maestras de la
estrategia de la compaa y que, en definitiva, deciden qu es lo que debe hacer la
empresa. Son los responsables primeros de poner en funcionamiento la BPR y de lograr
que todos los empleados se impliquen en el proyecto.
Nueva Economa: es aquella en la que la IT y otras inversiones relacionadas,

generan tasas de crecimiento de la productividad elevadas. Este concepto, segn
algunos autores, tiene su origen en 1995 con la salida a bolsa de Netscape.
Nuevas fuerzas: modelo econmico-tecnolgico planteado por Downes y Mui

para sustituir el modelo de cinco fuerzas argumentado por Michael Porter y los
defensores de la planificacin estratgica. La aparicin de tres nuevas fuerzas,
digitalizacin, globalizacin y liberalizacin, condiciona el comportamiento de la nueva
estructura econmica.
Obsolescencia planeada: situacin en la que caen algunos productos o servicios

de una determinada compaa en el momento en que esta lanza al mercado nuevos
productos o servicios destinados, intencionadamente, a sustituir a los primeros
Operaciones hbridas: alude a todas aquellas actividades que disfrutan de las

ventajas de las operaciones centralizadas y de las descentralizadas simultneamente.
Gracias a la infotecnologa se permiten coordinar unidades que a su vez poseen un alto
grado de autonoma. De esta forma, fenmenos como el de las economas de escala se
pueden mantener aunque la produccin se realice en varios pases distintos si se da la
perfecta coordinacin entre las unidades productivas.
Oportunidad competitiva: posibilidad de conseguir un posicionamiento

aventajado con respecto a la competencia. La oportunidad competitiva es creada por el

proceso de gestin que explota una determinada tecnologa, no por la propia tecnologa
en s misma (glosario INTL, 2001).
Organizacin aprendiente: forma organizativa que va acompaada de la

implantacin de polticas que favorezcan el desarrollo de una mayor iniciativa,
creatividad y aprendizaje, por parte de todos los miembros de la organizacin. En estas
organizaciones existe una estrecha vinculacin entre la visin, la estrategia general de
organizacin y la estrategia de innovacin que tienen lugar en su cultura.
Organizacin hipertexto: es la consecuencia de una estructura organizativa en

red basada en el conocimiento y el aprendizaje organizacional, capaz de crear nuevas
formas de relacin e interactuar electrnicamente a travs de las redes telemticas, tanto
internamente con -y entre- sus miembros como externamente con su entorno (Nonaka y
Takeuchi, 1995).
Organizacin hipertrbol: surge de la combinacin de la estructura en trbol y

de la estructura hipertexto. Pretende potenciar los procesos innovadores en la empresa
en cuanto que los equipos de proyecto van a poder estar constituidos por tan slo una
persona lo que, en algunas ocasiones, va a elevar la capacidad creativa de ciertos
individuos por no verse coartados por la opinin y las influencias de otros.
Paradigma tecnolgico: arquetipo formado por un conjunto de opiniones,

realizaciones y conocimientos tecnolgicos universalmente reconocidos, que, durante
un cierto tiempo, proporciona modelos de problemas y soluciones a una comunidad
tecnolgica (glosario INTL, 2001).
Patologas organizativas: son consecuencia de la respuesta de las compaas

(en forma de multiplicacin de niveles, cargos, procedimientos y controles) al aumento
de la complejidad del entorno. Acaban erosionando la flexibilidad, la capacidad de
respuesta en el tiempo y en el espacio y la moral de la compaa (adaptado de P. Keen,
1991).
Personalizacin en masa: Stan Davis denomina de esta forma a la creacin de

ofertas especiales a bajo coste y de forma consistente, altamente personalizadas. De esta
manera se llega simultneamente a muchos consumidores ofreciendo productos o
servicios adaptados a la medida de cada uno de ellos.
Perspectivismo: pretende estudiar las limitaciones de las perspectivas y

descubrir que una perspectiva puede tener xito donde otra fracasa y viceversa.
Tambin significa darse cuenta de que las contradicciones que se dan entre las
perspectivas son generalmente superficiales y creadas por sus limitaciones intrnsecas.
Pretende consolidar paradigmas y filosofas fundamentalmente diferentes, incluye
perspectivas que rivalizan e incluso se contradicen, lo cual tiende a confundir.
Planificacin estratgica: herramienta empresarial, creada por Michael Porter,

que implica decidir ahora lo que se har ms tarde, incluyendo cundo, cmo y a qu
coste se har. Para Porter, la planificacin estratgica es el proceso administrativo de
compatibilizar los recursos de una organizacin con sus oportunidades de mercado. Sin
un plan las organizaciones navegaran a la deriva en el mercado, ya que no sabran qu
objetivos alcanzar ni cmo dar cada paso hasta alcanzarlos.

Plataforma corporativa IT: uno de los componentes centrales del diseo de

negocio a travs de la IT. Es una base compartida, global e integrada de distribucin de
servicios de informacin que se caracteriza por el alcance, o emplazamientos que puede
enlazar, y por el rango, o informacin que se puede compartir (Extrado de glosario
INTL, 2001).
Prima de calidad y de servicio: gastos en los que incurren las empresas con el
fin de conseguir productos y servicios de calidad. Es requerida en aquellas empresas en
las que la calidad y el buen servicio no son inherentes a los productos y servicios que
ofrecen.
Primer entorno: entorno natural, cuyas formas humanas y sociales ms

caractersticas son: el cuerpo humano, el clan, la tribu, la familia, la choza, el corral, la
los lugares sagrados (Echeverra, 1999).
Proactividad: desarrollo autoconsciente de proyectos creativos y audaces para

la generacin de mejores oportunidades. Ante cada estmulo del medio ambiente
tenemos la habilidad de decidir la respuesta que queremos dar, esto quiere decir que no
somos esclavos de las acciones que sobre nosotros se efectan, sino libres ejecutores de
nuestra conducta.
Proceso: segn Hammer y Champy es el conjunto de actividades que recibe uno

o ms insumos y crea un producto de valor para el cliente. Dentro de cada proceso
confluyen una o varias tareas. Las compaas que desean introducir la Reingeniera
deben mentalizarse de que la importancia de las tareas se encuentra condicionada por la
visin de conjunto que implica el proceso. Para Michael Kutschker, el proceso es una
ordenacin especfica de actividades, a lo largo del tiempo y el espacio, con un principio
y un fin y con unas entradas y salidas.
Profesiones hbridas: son aquellas que combinan la fluidez tcnica con el

conocimiento del negocio. Estos profesionales son un puente entre el mundo de los
negocios y la IT. Los hbridos se encuentran en una zona de ambigedad profesional.
Realismo tecnologista: punto de vista que mantiene que existe un cmulo de

dificultades que rodea a la tecnologa, que impide obtener premio alguno sin antes
absorber la complejidad de dicha tecnologa. Tanto la organizacin como los individuos
deben superar estas dificultades para poseer la tecnologa (F. Sez Vacas, 1993).
Regionalizacin: agrupamiento de Estados nacionales que entran en un proceso

de coordinacin de sus polticas comerciales, fiscales y de inversin para reducir las
barreras a sus intercambios y maximizar los beneficios de sus ventajas comparativas
mediante una mayor especializacin y un adecuado aprovechamiento de las economas
de escala, que permiten optimizar su dotacin de recursos, mano de obra, capital y
tecnologa.
Reingeniera de Procesos (BPR): es la revisin fundamental y el rediseo

radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y

rapidez.(Hammer y Champy). Otras definiciones vlidas son: anlisis y diseo de los

flujos de trabajo y procesos dentro y entre organizaciones o reconsideracin,
reestructuracin y racionalizacin de las estructuras de negocio, procesos, mtodos de
trabajo, gestin de sistemas y relaciones externas, a travs de los cuales creamos y
distribuimos valor
Revolucin tecnolgica: trmino que pretende poner de manifiesto la cantidad

de modificaciones que la tecnologa ha introducido en la sociedad, hasta el punto de
haber causado una verdadera revolucin en la misma.
Routing: denominacin genrica que reciben los sistemas basados en

localizacin que facilitan un itinerario, bien de forma grfica o bien de otra manera,
entre el punto geogrfico del usuario y otro punto seleccionado por el mismo.
SCM: Gestin de la Cadena de Suministro. Busca la coordinacin y

optimizacin de procesos empresariales y transacciones comerciales en la misma
compaa y entre distintas empresas tocando varios aspectos, como por ejemplo:
compras, gestin de inventarios, previsiones, almacenamiento y logstica.
Sector: conjunto de empresas o negocios que se engloban en un rea

diferenciada dentro de la actividad econmica y productiva.
Segundo entorno: se trata del entorno urbano (polis). Es una sobrenaturaleza o

entorno artificial que se superpone a la naturaleza (physis) produciendo grandes
transformaciones en ella, pero dependiendo de ella. (Echeverra, 1999).
Seores del aire: nueva forma de aristocracia que surge en el tercer entorno.
Son una concentracin de personas que toman las decisiones ms relevantes e impulsan
la construccin y el mantenimiento de E3. (Echeverra, 1999).
Sistema adaptativo: sistema con complejidad y sensible al entorno que aprende

a la vez que se autoorganiza. Es adaptativo porque se amolda al ambiente y muestra
capacidad de absorber fluctuaciones, estn formados por muchos agentes que en s
mismos cumplen el papel de subsistemas adaptativos (adaptado del Glosario de
Sistema de doble escalera: sistema por el que se crean en la organizacin dos

caminos -el administrativo y el tcnico- para la promocin y el desarrollo. Los
profesionales tcnicos pueden escoger cualquiera de los caminos en funcin de sus
objetivos y preferencias. El sistema debe cumplir una serie de criterios, principalmente
basados en la igualdad y el reconocimiento, para que funcione correctamente (M. K.
Badaway, 1997).
Sistema tratado: concepto ideado por Stafford Beer que supone que siempre
que se observa un subsistema ste forma parte de un conjunto mayor de sistemas,
implica un grado necesario de subjetividad y complejidad, y es un concepto clave para
definir los lmites de un sistema (adaptado de A. Battram, 2001).

Sistmica: nuevo enfoque que permite organizar los conocimientos para una
mayor eficacia en la accin. Se refiere al estudio de los sistemas y su evolucin en el
tiempo. (Rosnay, 1996).
Sociedad reticular: estructura social formada por redes de informacin, que se

desarrollan gracias a la tecnologa. Presentan la ventaja de la flexibilidad, la capacidad
de configurarse y readaptarse a entornos y a funciones especficas.
Soft System Methodology (SSM): metodologa basada en el paradigma del

aprendizaje, muy extendida para abordar problemas no estructurados en los que el
enfoque clsico de sistemas no es aplicable, porque se trata de situaciones rodeadas de
implicadas son diferentes, y a veces contradictorias y confusas.
Tcnicas just in time: son aquellas que permiten no tener en ninguna parte de
la fbrica o punto de venta, ms materia prima o productos terminados que el mnimo
requerido para una operacin fluida. Se hace en cada momento slo lo que se necesita.
Tecnologa: conjunto de conocimientos e informacin propios de una actividad

que pueden ser utilizados en forma sistemtica para el diseo, desarrollo, fabricacin y
comercializacin de productos, o la prestacin de servicios, incluyendo la aplicacin
adecuada de las tcnicas asociadas a la gestin global (Child).
Tecnologa destructiva: denominacin que recibe la tecnologa que habilita la

aparicin de una regla empresarial nueva en perjuicio de una antigua. La nueva regla se
sirve de la tecnologa y hace caer en la obsolescencia a la antigua. (Hammer y Champy)
Tecnosfera: conjunto de herramientas, de tcnicas y de mquinas (mecnicas y

electrnicas) que se ocupan de la produccin, la reproduccin y el mantenimiento del
organismo social. (Rosnay, 1996).
Telepolis: conjunto de formas de interaccin social que se han ido desarrollando

en E3 durante las dcadas finales del siglo XX, y tiende a expandirse por todo el
planeta. Es la ciudad global, la ciudad a distancia. (Echeverra, 1999).
Teletrabajo: es una forma flexible de organizacin del trabajo que consiste en el

desempeo de la actividad profesional sin la presencia fsica del trabajador en la
empresa durante una parte importante o la totalidad de su horario laboral. Engloba una
amplia gama de actividades y puede realizarse a tiempo completo o parcial. La actividad
profesional en el teletrabajo implica el uso frecuente de mtodos de procesamiento
electrnico de informacin, y el uso permanente de algn medio de telecomunicacin
para el contacto entre el teletrabajador (trabajador virtual) y la empresa.
Teora de la complejidad: se basa en principios informacionales y

computacionales que intentan abordar con cierto nivel de abstraccin campos tales
como el estudio de la naturaleza y consecuencias de las interacciones y no-linealidades
de sistemas con muchas variables, con muchos objetos y que presentan mltiples
objetivos. Incluye tpicos de teora general de sistemas, vida artificial, autmatas
celulares, caos, criticalidad, computacin evolucionaria, algoritmos genticos, fractales,
computacin paralela, sistemas autoorganizados, sistemas adaptativos, sistemas

dinmicos, inteligencia artificial y complejidad en Biologa (Chaitin, 1975 y Rabin,

1977).
Tercer entorno: nuevo espacio social en fase de construccin, que depende en

gran medida de las innovaciones tecnolgicas. Este nuevo espacio social es
informacional, electrnico, digital, global y a distancia. (Echeverra, 1999).
Tigres asiticos: trmino con el que se denomina a los pases asiticos de

Hong Kong, Taiwan, Singapur y Corea del Sur; que pretende poner de manifiesto la
gran fuerza y competitividad que estn consiguiendo estos pases en la economa
mundial.
Unimedia: campo creado como consecuencia de la fusin en un nico sector

totalmente digital de las formas ms importantes de comunicacin humana (la escrita, la
audiovisual, las telecomunicaciones y la informtica). (Rosnay, 1996).
Ventaja competitiva: oportunidad perseguida por una empresa para obtener una
posicin destacada por encima de la competencia. Actualmente, nace de los esfuerzos
de aplicacin de los planes estratgicos y de la interaccin con el factor tecnolgico.

INNOVACIN TECNOLGICA EN LAS EMPRESAS Bibliografa
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Presentacin

En cuanto al modo prctico de distribuir la documentacin, se har en principio de

El trabajo de Fernando Sez Vacas ha consistido en concebir la idea del proyecto de

Fernando Sez Vacas

(Ilustracin de portada: Fernando Sez Lara)

Captulo 2: Teora general del entorno 1

Captulo 3: Tendencias del entorno 1

F. Sez Vacas, O. Garca, J. Palao y P. Rojo

Captulo 4: Influencia de la tecnologa en el entorno 1

MODELOS DE TRANSFORMACIN DE EMPRESAS. VISIN

Captulo 5: Reingeniera de procesos (I) 1

Captulo 6: Reingeniera de procesos (y II) 1

F. Sez Vacas, O. Garca, J. Palao y P. Rojo

7. El diamante del sistema de negocios...17

Captulo 7: Gestin de la calidad total 1

Captulo 8: Responsabilidad de la gestin 1

Captulo 9: Posicionamiento competitivo 1

F. Sez Vacas, O. Garca, J. Palao y P. Rojo

Captulo 10: Posicionamiento geogrfico 1

Captulo 11: Rediseo de la empresa (I): Simplicidad organizativa y

Captulo 12: Rediseo de la empresa (y II): Formas organizativas para

F. Sez Vacas, O. Garca, J. Palao y P. Rojo

Captulo 13: Capital humano (I): Formacin y trayectoria del capital

Captulo 14: Capital humano (y II): Gestin del conocimiento, e-

F. Sez Vacas, O. Garca, J. Palao y P. Rojo

4.4. Modelo 4D x 3N...........................................................................................23

MODELOS DE TRANSFORMACIN DE EMPRESAS DESDE EL

Captulo 15: Estrategias digitales (I) 1

Captulo 16: Estrategias digitales (II) 1

F. Sez Vacas, O. Garca, J. Palao y P. Rojo

Captulo 17: Estrategias digitales (y III) 1

VISIN AVANZADA DEL ENTORNO Y LA COMPLEJIDAD

Captulo 18: Visin evolucionista del entorno 1

Captulo 19: Gestin de la complejidad en la empresa 1

F. Sez Vacas, O. Garca, J. Palao y P. Rojo

Bibliografa Principal y Complementaria_________________________

F. Sez Vacas, O. Garca, J. Palao y P. Rojo

La innovacin es uno de los temas que ms inters est despertando en la

Actualmente la innovacin es considerada como uno de los factores bsicos

Para poder alcanzar una mayor productividad a travs de la innovacin se ha

Ms an, la economa basada en el conocimiento ya est pasando a ser la

Segn la Real Academia Espaola (en adelante RAE), el trmino tecnologa

Para algunos sectores representativos de la sociedad existe una sinonimia entre

El concepto de tecnologa, desde una perspectiva tecnoeconmica, segn el

F. Sez Vacas, O. Garca, J. Palao y P. Rojo 1.2

sistemas de produccin, las tcnicas centrales y los conocimientos relacionados con

Existen multitud de definiciones del trmino tecnologa, sin embargo se puede

- Un conjunto de conocimientos o saber.

Desde el punto de vista empresarial la tecnologa puede abordarse

- Como variable ambiental: la tecnologa es concebida como un componente del

- Como variable organizacional: la tecnologa es entendida como un componente

Conforme a esto se puede concluir que una buena definicin de tecnologa,

Segn Ziman, la tecnologa es un estadio intermedio entre la ciencia y la

F. Sez Vacas, O. Garca, J. Palao y P. Rojo 1.3

acadmico de la ciencia, al que, aun reconociendo sus limitaciones a efectos de

La tecnologa: un estadio intermedio entre la ciencia y la sociedad

Se aprecia una tendencia generalizada a valorar la ciencia en funcin de la

Para Rosenberg, la tecnologa as entendida, desde esta perspectiva, se distingue

Segn la llamada hiptesis de Starnberg, las disciplinas cientficas nacen de la

Como resumen se puede sealar que el papel de la tecnologa en la sociedad es

F. Sez Vacas, O. Garca, J. Palao y P. Rojo 1.4

indivisible: ciencia y tecnologa. La ciencia y la tecnologa se han asociado, aliado y

CASO PRCTICO: INVESCIT