FACULTAD DE NEGOCIOS

Informe de trabajo de campo

Anlisis y mejora de gestin de calidad en la empresa STARBUCKS

Autores: Snchez Flores, Jhonatan

Flores Tafur, Andy
Roque Chinen, Juan Carlos

DOCENTE Guevara Prez, Ronald

 ANLISIS Y MEJORA DE GESTIN DE
CALIDAD EN LA EMPRESA STARBUCKS

PRESENTACION
Hoy en da en el mundo globalizado y competitivo permite que las empresas se relacionen
ms con los clientes y de esa manera busquen estrategias para que puedan generar una
satisfaccin en ellos, este trabajo tiene como objetivo analizar y mejorar la calidad de gestin
de la empresa Starbucks as como tambin pretende dar a conocer en que consiste el diagrama
de Pareto y causa efecto.

Para la elaboracin de este trabajo se consult bibliografa existente en libros, que nos
ayudaron a desarrollar y fundamentar cuales son los problemas donde se tiene que trabajar
ms para una mejora de la organizacin y de esa manera plasmar la informacin de manera
detallada.

Este trabajo cuenta con cuatro captulos, el primer captulo hablamos de la calidad, donde
mostramos definicin, evolucin y distintos aspectos de calidad en forma general, en el
segundo captulo tratamos de identificar el problema y las causas de la empresa Starbucks as
tambin como sus definiciones y ventajas de los diagramas de Pareto y causa y efecto que nos
ayudan a organizar la informacin para un mejor entendimiento, en el tercer captulo
mostramos los indicadores propuestos para la empresa Starbucks y sus distintas estrategias de
mejora y en el ltimo captulo mostramos la definicin y certificados de calidad de acuerdo a la
norma ISO 9001:2008 la cual nos ayudaran a comprender el motivo, por que esta organizacin
es una de la pioneras en su mercado.

De este trabajo podemos concluir que son muy importantes las herramientas de gestin de
calidad, porque ayuda a un control con los problemas que se puedan dar en una organizacin
tambin ayuda a dar soluciones y estrategias para contrarrestarlas la cual permite llegar a una
meta trazada y a la satisfaccin de nuestros clientes.

INDICE
 ANLISIS Y MEJORA DE GESTIN DE
CALIDAD EN LA EMPRESA STARBUCKS

INDICE
CAPITULO ...................................................................................................................................... 5
RESULTADO DEL PROCESO DEL NEGOCIO Y DE LAS CARACTERSTICAS DEL VALOR DEL
PRODUCTO .................................................................................................................................... 5
1.1. DEFINICIN DE CALIDAD ............................................................................................... 6
1.2. HISTORIA DE LA ADMINISTRACIN DE LA CALIDAD...................................................... 6
1.2.1 Era de la artesana ................................................................................................. 6
1.2.2 Despus de la segunda guerra mundial ................................................................ 6
1.2.3 Revolucin de la calidad estadounidense ............................................................. 7
1.3. CALIDAD EN LA MANUFACTURA ................................................................................... 7
1.3.1 Marketing y ventas ................................................................................................ 7
1.3.2 Diseo e ingeniera del producto .......................................................................... 7
1.3.3 Compras y recepcin ............................................................................................. 8
1.3.4 Planeacin y programacin de la produccin ....................................................... 8
1.3.5 Manufactura y ensamblaje.................................................................................... 8
1.3.6 Instalacin y servicios ............................................................................................ 8
1.4. CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES DE SERVICIOS ....................................................... 8
1.4.1 Contrastes con la manufactura ............................................................................. 9
1.4.2 Componentes de la calidad en el servicio ............................................................. 9
1.5. CALIDAD Y VENTAJA COMPETITIVA............................................................................... 9
1.6. CALIDAD DE VALORES PERSONALES.............................................................................. 9
CAPITULO II. IDENTIFICACIN DEL PROBLEMA DE CALIDAD Y DE SUS CAUSAS, MEDIANTE UN
DIAGRAMA DE CAUSA EFECTO PARA DETERMINAR LAS POTENCIALES CAUSAS DE ESE
PROBLEMA Y PARETO PARA ESTABLECER PRIORIDADES ............................................................ 11
2.1 IDENTIFICACIN DEL PROBLEMA Y SUS CAUSAS ........................................................ 12
2.2 DIAGRAMA DE PARETO ............................................................................................... 12
2.2.1 Definicin ............................................................................................................ 12
2.2.2 Construccin de diagrama Pareto ....................................................................... 12
2.2.3 Ventajas de Pareto .............................................................................................. 13
2.3 DIAGRAMA DE CAUSA EFECTO ................................................................................. 14
2.3.1 Definicin ................................................................................................................... 14
2.3.2 Construccin diagrama Causa Efecto ............................................................... 14
2.3.3 Ventajas diagrama causa efecto....................................................................... 14
 ANLISIS Y MEJORA DE GESTIN DE
CALIDAD EN LA EMPRESA STARBUCKS
2.3.4 Grfico de diagrama causa efecto .................................................................... 15
CAPITULO III. FLUJOGRAMA DEL PROCESO A MEJORAR ............................................................. 16
3.1 DEFINICIN DE PROCESO ............................................................................................ 17
3.2 TIPOS DE PROCESOS .................................................................................................... 17
3.2.1 Procesos operativos ............................................................................................ 17
3.2.2 Procesos de apoyo .............................................................................................. 17
3.2.3 Procesos de gestin............................................................................................. 17
3.2.4 Procesos de direccin.......................................................................................... 17
3.3 ETAPAS DE LA GESTIN DE UN PROCESO ................................................................... 17
3.4 TIPOS DE INDICADORES DE GESTIN DE CALIDAD ..................................................... 18
3.5 BENEFICIOS DE LOS INDICADORES DE GESTIN ......................................................... 19
3.6 METODOLOGA PARA LA CONSTRUCCIN DE INDICADORES ..................................... 19
3.7 INDICADORES DE GESTIN EN STARBUCKS ................................................................ 19
3.8 MEJORAMIENTO CONTINO....................................................................................... 19
3.9 ENFOQUE EN EL CLIENTE............................................................................................. 20
3.10 ESTRATEGIA DE LIDERAZGO ........................................................................................ 20
3.11 ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIN ............................................................................... 20
3.12 RESPONSABILIDAD SOCIAL DE STARBUCKS................................................................. 20
3.13 GRFICO DE MEJORAS DE PROCESO ........................................................................... 20
CAPITULO IV. MEJORAS PLANTEADAS AL PROCESO MEDIANTE LA APLICACIN DE
HERRAMIENTAS DE MEJORA ....................................................................................................... 22
4.1 DEFINICIN DE ISO 9001: 2008 ................................................................................... 23
4.2 CERTIFICACIONES STARBUCKS .................................................................................... 23
4.2.1 Starbucks C.A.F.E Practices.................................................................................. 23
4.2.2 Certificacin de caf Rainforest Alliance ............................................................. 23
4.3 PREMIOS DE CALIDAD ................................................................................................. 23
CONCLUSIONES ........................................................................................................................... 24
BIBLIOGRAFIA .............................................................................................................................. 25
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CALIDAD EN LA EMPRESA STARBUCKS

CAPITULO I
RESULTADO DEL PROCESO DEL NEGOCIO Y DE
LAS CARACTERSTICAS DEL VALOR DEL
PRODUCTO
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CALIDAD EN LA EMPRESA STARBUCKS

1.1. DEFINICIN DE CALIDAD

Evans y Lindsay (2015) nos da a conocer que la definicin de calidad puede ser un
concepto confuso porque las personas lo ven de manera subjetiva basados en criterios
individuales con las funciones de marketing, produccin.
Por otra lado segn Camison C., Cruz S., Tomas G (2007) nos manifiesta que la calidad
es un una excelencia que podra ser til para fijar estndares buscando un desempeo
superior.

1.2. HISTORIA DE LA ADMINISTRACIN DE LA CALIDAD

Evans y Lindsay (2015) menciona que la calidad ha sido un aspecto importante de las
operaciones de produccin a lo largo de la historia, por ejemplo muestran pinturas
murales egipcias de aproximadamente 1450 a.c donde se ven evidencias de la medicin
y la inspeccin. El xito de los egipcios se debido al buen diseo, el uso consistente de
mtodos y procedimientos de construccin bien desarrollados y a los precisos
dispositivos de medicin.
Tambin nos da conocer que los mtodos modernos de aseguramiento de la calidad en
realidad comenzaron hace milenios en China durante la dinasta Zhou, donde se crearon
departamentos gubernamentales especficos y se le dio la responsabilidad para la
produccin, el inventario y la distribucin de materias primas, es decir lo que ahora
llamamos cadena de suministros , la produccin y la manufactura, la formulacin y la
ejecucin de estndares de calidad, la supervisin y la inspeccin, es as que los
departamentos estaban bien organizados y ayudaron a establecer el control central de
China sobre procesos de produccin, a ello tambin inclua tambin una organizacin
de calidad independiente responsable de la supervisin de principio a fin que informaba
en directa al nivel ms alto del gobierno.
1.2.1 Era de la artesana
Evans y Lindsay (2015) seala que el artesano hbil serva como fabricante y
como inspector, los fabricantes trataban de forma directa con el cliente se
enorgullecan considerablemente por la calidad, surgieron gremios formados por
maestros, oficiales y aprendices para asegurar que los artesanos se capacitaban
de manera adecuada, por otro lado indica que el aseguramiento de la calidad era
informal, pero se hacan todos los esfuerzos para garantizar que las personas que
elaboraban los productos lo hicieran con calidad la cual se perdieron con la
aparicin de la revolucin industrial.
1.2.2 Despus de la segunda guerra mundial
Evans y Lindsay (2015) manifiesta que despus de la guerra se dio la escasez de
bienes civiles de estados unidos hizo de la produccin una prioridad mxima,
en casi todas las compaas, la calidad sigui siendo el campo del especialista y
no era prioridad de los gerentes de niveles superiores.
Tambin nos menciona que las mejoras de calidad japonesa fueron lentas y
constantes, pasaron 20 aos antes de que la calidad de los productos japoneses
excediera a la de los fabricantes occidentales, para la dcada de 1970 debido a
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CALIDAD EN LA EMPRESA STARBUCKS

los niveles superiores de calidad de sus productos, el ingreso de las compaas

japonesas en los mercados occidentales eran significativas, en algunos aos los
japoneses hicieron incursiones importantes en un mercado que antes haba sido
dominado por las compaas estadounidenses, del mismo modo el nmero de
problemas de calidad mencionado por los consumidores en cuanto a los
automviles japoneses era significativamente menor que el de los modelos
nacionales.
1.2.3 Revolucin de la calidad estadounidense
Evans y Lindsay (2015) nos da conocer que en la dcada de 1980 fue un tiempo
de cambios notables y una conciencia creciente de la calidad por parte de los
consumidores, la industria y el gobierno. Durante las dcadas 1950 y 1960
cuando la frase hecho en Japn se asociaba con productos inferiores, los
consumidores estadounidenses compraban bienes nacionales y aceptaban su
calidad sin cuestionar, sin embargo durante la dcada de 1970, el incremento de
competencia global y la disponibilidad de productos extranjeros de mayor
calidad llevaron a los consumidores a tener un mayor informacin.
Por otro lado nos seala que la calidad se reconoci como una clave para la
competitividad mundial y se promovi en toda la industria, la mayora de las
empresas estadounidenses importantes instituyeron extensas campaas de
mejora de calidad, dirigidas no solo hacia la optimizacin de las operaciones
internas, si no tambin hacia la satisfaccin de los clientes externos.

1.3. CALIDAD EN LA MANUFACTURA

Evans y Lindsay (2015), menciona que la administracin est atada con la manufactura,
por lo tanto es donde se genera un sistema de manufactura tpico y las relaciones claves
entre sus funciones.
1.3.1 Marketing y ventas
Evans y Lindsay (2015) seala que en la actualidad los empleados de marketing
y ventas tienes responsabilidades importantes para la calidad, como aprender
cuales son los productos y las caractersticas que los consumidores desean y
conocer precios que estos ltimos estn dispuestos a pagar por ellos.
Tambin nos indica que esta informacin permite a una empresa definir los
productos que son adecuados para usar y puedan producir dentro de las
restricciones tecnolgicas y presupuestales de la organizacin, el personal de
ventas ayuda a obtener retroalimentacin sobre el desempeo del producto de
los clientes y trasmite esta informacin a los diseadores e ingenieros para
realizar mejoras.
1.3.2 Diseo e ingeniera del producto
Evans y Lindsay (2015) manifiesta que los productos con menos ingeniera
fracasaran en el mercado debido a que no satisfarn las necesidades del cliente,
los que tengan ingeniera excesiva es decir los que excedan los requerimientos
del cliente quizs no encuentren un mercado rentable, el diseo adecuado ayuda
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CALIDAD EN LA EMPRESA STARBUCKS

prevenir defectos de manufactura y errores de servicio y reducir la necesidad de

las prcticas de inspeccin que no agreguen valor.
1.3.3 Compras y recepcin
Evans y Lindsay (2015) seala que la calidad de las partes y los servicios que se
compran y la oportunidad de su entrega son vitales es as que se puede lograr
una buena calidad al realizar lo siguiente:

Seleccionar proveedores conscientes de la calidad

Asegurar que las rdenes de compra definan con claridad los
requerimientos de calidad
Reunir al personal tcnico de las compaas de comprador
Establecer relaciones a largo plazo
Proporcionar a los proveedores capacitacin para la mejora de la
calidad
1.3.4 Planeacin y programacin de la produccin
Evans y Lindsay (2015) nos da a conocer que un plan de produccin especifica los
requerimientos de produccin a largo y a corto plazo para surtir los pedidos del
cliente y satisfacer la demanda anticipada, los materiales, las herramientas y el
equipo correcto deben estar disponibles en el momento y en los lugares
apropiados a fin de mantener un flujo de produccin.
1.3.5 Manufactura y ensamblaje
Evans y Lindsay (2015) menciona que el papel de manufactura y ensamblaje es
asegurar que el producto se fabrica de manera correcta, el vnculo con el diseo
y la ingeniera de proceso, tambin nos muestra que la manufactura no puede
hacer su trabajo sin un diseo de producto y una tecnologa de procesos
adecuados.
1.3.6 Instalacin y servicios
Evans y Lindsay (2015) nos da a entender que los productos deben usarse en
forma correcta a fin de beneficiar al cliente, los usuarios deben entender el
producto y contar con instrucciones para su instalacin y operacin apropiadas,
cualquier problema la satisfaccin del cliente dependera del buen servicio
posterior a la venta.

1.4. CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES DE SERVICIOS

Evans y Lindsay (2015) nos indica que las organizaciones de servicios incluyen todas las
que no son manufactureras, como hoteles, restaurantes, servicios financieros y legales,
tambin nos menciona que el servicio tambin es un elemento clave para muchas
compaas manufactureras tradicionales.
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CALIDAD EN LA EMPRESA STARBUCKS

1.4.1 Contrastes con la manufactura

Evans y Lindsay (2015) manifiesta que la produccin de servicios suspende la
manufactura en muchas formas, las diferencias ms importantes entre servicio y
manufactura son:

Las necesidades del cliente y los estndares de desempeo a menudo

son difciles de identificar y medir sobre todo porque los clientes
definen cuales son y cada cliente es diferente.
La produccin de servicios por lo comn requiere un grado de
personalizacin ms alto que la manufactura
El resultado de muchos sistemas de servicios es intangible, mientras
que la manufactura elabora productos visibles, tangibles. La calidad
de la manufactura puede evaluarse contra solidas especificaciones
de diseo
1.4.2 Componentes de la calidad en el servicio
Evans y Lindsay (2015) da a conocer que muchas organizaciones de servicios
como aerolneas, bancos y hoteles tienen mtodos de calidad bien desarrollados,
estos sistemas comienzan con un compromiso con el cliente, tambin menciona
que la calidad de servicio puede observarse a partir de una analoga con la
manufactura, gestionar caractersticas de calidad intangibles es ms difcil
debido a que en general dependen del desempeo y el comportamiento del
empleado.

1.5. CALIDAD Y VENTAJA COMPETITIVA

Evans y Lindsay (2015) manifiesta que la ventaja competitiva denota la capacidad de una
empresa para obtener superioridad en el mercado, una ventaja competitiva proporciona
valor al cliente, conduce el xito financiero y a la sostenibilidad del negocio, es difcil de
copiar por los competidores, la alta calidad es en s misma una fuente importante de
ventaja competitiva.
Tambin nos indica que los investigadores encontraron lo siguiente:

La calidad del producto es un determinante vital para la rentabilidad del

negocio
Los negocios que ofrecen productos y servicios de calidad premiun en general
tienen una participacin importante en el mercado
La calidad se relaciona en forma positiva y significa un rendimiento de la
inversin ms alto para casi todas las clases de productos y situaciones de
mercado.

1.6. CALIDAD DE VALORES PERSONALES

Evans y Lindsay (2015) nos menciona que en la actualidad las organizaciones piden a sus
empleados que tomen ms responsabilidad para actuar con el punto de contacto entre
la organizacin y el consumidor, que sean jugadores del equipo y proporcionen un mejor
servicio al cliente.
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CALIDAD EN LA EMPRESA STARBUCKS

Tambin nos da a conocer que la calidad comienza con actitudes y comportamiento

individuales, los empleados que a menudo abrazan la calidad como un valor personal a
menudo van ms all de lo que se les pide o de lo que normalmente se espera que hagan
al fin de alcanzar una meta difcil o proporcionar una ayuda extraordinaria al cliente.
Por otro lado nos indica que la calidad personal es un ingrediente esencial para hacer
que esta se haga presente en el lugar de trabajo pero la mayor parte de las
organizaciones la han descuidado por mucho tiempo.
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CALIDAD EN LA EMPRESA STARBUCKS

CAPITULO II. IDENTIFICACIN DEL PROBLEMA DE

CALIDAD Y DE SUS CAUSAS, MEDIANTE UN
DIAGRAMA DE CAUSA EFECTO PARA
DETERMINAR LAS POTENCIALES CAUSAS DE ESE
PROBLEMA Y PARETO PARA ESTABLECER
PRIORIDADES
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CALIDAD EN LA EMPRESA STARBUCKS

2.1 IDENTIFICACIN DEL PROBLEMA Y SUS CAUSAS

Evans y Lindsay (2015) menciona que Starbucks era una empresa con bastante
crecimiento en todas las partes del mundo, por eso hemos determinado que
bsicamente el problema de Starbucks se gener debido a la misma fama la cual hizo
que genere un margen de utilidad menor en ventas por el mismo crecimiento constante
y aperturas de nuevos cafs.
De este problema nacen distintas causas como:

Descuido en los empleados

Entorno con los clientes
Expansin en el mercado
Ingreso de competencia

2.2 DIAGRAMA DE PARETO

2.2.1 Definicin
Camisn C., Cruz S., Tomas G (2007) nos indica que es una herramienta de
representacin grfica que indica los problemas ms importantes, en funcin de
ocurrencia o costo, de esa manera permite establecer las prioridades de
intervencin, tambin nos menciona que es un tipo de distribucin de
frecuencias indica que el 80% de los problemas son originados por un 20% de las
causas, este principio ayuda a separar los errores crticos que normalmente
suelen ser pocos.
2.2.2 Construccin de diagrama Pareto
Camisn C., Cruz S., Tomas G (2007) nos da a conocer que respecto a la
construccin del diagrama nos muestra distintas etapas.

Decidir cmo clasificar los datos: Es donde nos permite tener clara la
cuestin de analizar y se debe elegir el mtodo de clasificacin de los
datos que deben recogerse
Determinar el tiempo de recogida de los datos: Consiste en decidir
cundo y durante cunto tiempo recogeremos los datos en trminos de
horas, das semana o meses.
Obtener los datos ordenados: En esta fase se debe preparar la hoja
recogida de datos
Dibujar los ejes de coordenadas: Se colocan en el eje vertical la escala de
medida de las frecuencias o coste y en el eje horizontal las causas en
orden decreciente de la unidad de medida.
Dibujar el diagrama: Consiste en la representacin grfica de los datos
recogidos en la hoja, para ello se observa cual es el efecto ocurrido con
ms frecuencia y se representa en el extremo izquierdo, junto al eje
vertical una barra ancha que tendr la altura correspondiente a su
frecuencia.
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CALIDAD EN LA EMPRESA STARBUCKS

Construir una lnea de frecuencia acumulada: Consiste en trazar a la

derecha una lnea de porcentajes que sita a la altura de 90, total de los
defectos observados en las cuatro semanas.
Anlisis de Pareto: El diagrama pone de relieve los problemas ms
importantes sobre los que ser necesario actuar.
2.2.3 Ventajas de Pareto
Camisn C., Cruz S., Tomas G (2007) nos muestra que esta herramienta permite
observar los resultados de las acciones de mejora implantadas al comparar dos
diagramas del mismo fenmeno en momentos distintos al tiempo.
Tambin seala que es una herramienta y fcilmente aplicable, no solo en el
control de la calidad si no cualquier mbito.
Por otro lado nos menciona que en presentaciones y reuniones aumenta la
eficacia y la rapidez de la comunicacin ya que permite identificar rpidamente
y a simple vista el problema ms grave.
2.2.4 Grafica diagrama de Pareto
Tabla 1:
Listado de causas en porcentajes

CAUSAS FRECUENCIA PORCENTAJE ACU. PORCENTAJE

Descuido en los empleados 80 32% 32%
Entorno con los clientes 75 62% 30%
Expansin en el mercado 60 86% 24%
Ingreso de competencia 35 100% 14%
TOTAL 250 100%

Fuente: Elaborado por grupo caso Starbucks

Tabla 2:
Resultados Diagrama Pareto

DIAGRAMA DE PARETO
250 120%

200 100% 100%

86% 80%
150
62% 60% Series1
100
40% Series2
32%
50 20%
0 0%
Descuido en Entorno con Expansin en Ingreso de
los empleados los clientes el mercado competencia

Fuente: Elaborado por grupo caso Starbucks

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2.3 DIAGRAMA DE CAUSA EFECTO

2.3.1 Definicin
Camisn C., Cruz S., Tomas G (2007) nos da conocer que este diagrama es para
recoger todas las maneras graficas de todos los posibles causas de un problema
o identificar los aspecto necesarios.
2.3.2 Construccin diagrama Causa Efecto
Camisn C., Cruz S., Tomas G (2007) menciona que para construir el diagrama
espina o tambin denominado diagrama causa efecto debemos seguir los
siguientes pasos:

Definir y determinar claramente el problema o efecto que se va

analizar.
Identificar los factores o causas que originan el efecto, la
enumeracin de las causas debe ser ms amplia y completa posible,
para identificar las causas menudo se utiliza como referencia las
categoras de las cuatro M definidas por Ishikawa, mano de obra,
maquinaria, materiales y mtodos para que resulten apropiadas.
Representacin del diagrama, una vez enumerada todas las causas
debemos ir colocndolas en el diagrama agrupando las de similar
naturaleza, aunque tambin se pueden hacer directamente como
vayan surgiendo.
Anlisis de las relaciones Causa Efecto que derivan de la
construccin del diagrama, en esta fase se examinan crticamente las
causas y se determinan las causas ms probables y entre ellas las ms
importantes de manera que podamos jerarquizarlas y conocer el
orden de prioridad a la hora de emprender acciones.
2.3.3 Ventajas diagrama causa efecto
Camison C., Cruz S., Tomas G (2007) nos manifiesta que a pesar de aparente
sencillez de esta herramienta, su aplicacin presenta una serie de ventajas:

Proporcionar una metodologa racional para la resolucin de

problemas
Permitir sistematizar las posibles causas de un problema
Favorecer el trabajo en equipo permitiendo que los trabajadores
planteen de forma creativa sus opiniones y que la comunicacin sea
clara y eficaz.
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CALIDAD EN LA EMPRESA STARBUCKS

2.3.4 Grfico de diagrama causa efecto

Tabla 3:
DIAGRAMA CAUSA EFECTO

EXPANCION EN ENTORNO CON DESCUIDO EN LOS

EL MERCADO LOS CLIENTES EMPLEADOS

Revivir entusiasmo de
Constantes Falta de inters atender
aperturas MENOR
Falta de capacitacin
MARGEN
DE VENTAS
No contaban con
Inversin marketing
instrumentos y
recursos adecuados Venta de otros productos
Demanda de empleados Venta a menor precio

COSTOS AMBIENTE INGRESO DE

INNECESARIOS INADECUADO COMPETENCIA

Fuente: Elaborado por grupo caso Starbucks

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CALIDAD EN LA EMPRESA STARBUCKS

CAPITULO III. FLUJOGRAMA DEL PROCESO A

MEJORAR
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CALIDAD EN LA EMPRESA STARBUCKS

3.1 DEFINICIN DE PROCESO

Camisn C., Cruz S., Tomas G (2007) nos da a conocer que para definir un proceso como
un conjunto de actividades realizadas por un individuo o grupo de individuos cuyo
objetivo es transformar entradas en salidas que sern tiles para un cliente.
Tambin nos menciona que una organizacin puede ser definida como un conjunto de
procesos que se realizan simultneamente y adems estn interrelacionados.

3.2 TIPOS DE PROCESOS

Camisn C., Cruz S., Tomas G (2007) nos menciona que no existe una clasificacin de los
procesos nicamente aceptada, pues se considera que los procesos se pueden clasificar
con arreglo a diversos criterios, pero una posible clasificacin de los procesos se pueden
efectuar atendiendo a su misin.
3.2.1 Procesos operativos
Camisn C., Cruz S., Tomas G (2007) nos da conocer que transforman los recursos
para obtener el producto y/o servicio conforme a los requisitos de los clientes,
donde implica revisin de los requisitos del producto, diseo y desarrollo del
producto, compras, produccin y entrega.
3.2.2 Procesos de apoyo
Camisn C., Cruz S., Tomas G (2007) nos manifiesta que proporcionan los
recursos fsicos y humanos necesarios para el resto de los procesos y conforme
a los requisitos de sus clientes internos, dentro de ello est el mantenimiento de
la infraestructura y gestin de proveedores (materiales).
3.2.3 Procesos de gestin
Camisn C., Cruz S., Tomas G (2007) nos indica que aseguran el funcionamiento
controlado del resto de los procesos, proporcionan informacin para la toma de
decisiones y elaborar planes de mejora mediante actividades de evaluacin,
control, seguimiento y medicin, en este proceso se muestra cuando se
interacta con el cliente durante todo el proceso de negocio.
3.2.4 Procesos de direccin
Camisn C., Cruz S., Tomas G (2007) nos menciona que todos los procesos que
se llevan a cabo en la empresa y tienen carcter transversal, donde seran los
procesos de formulacin, comunicacin y revisin de la estrategia, por otro lado
tambin se encuentra el seguimiento y evaluacin de objetivos para la revisin
de resultados por la direccin.

3.3 ETAPAS DE LA GESTIN DE UN PROCESO

Camisn C., Cruz S., Tomas G (2007) nos da a conocer que para desarrollar cualquier
proceso debemos contar con las siguientes etapas:

Asignar y comunicar la misin del proceso y los objetivos de la calidad, tiempo y

servicios con los requisitos del cliente y estrategia de la empresa.
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CALIDAD EN LA EMPRESA STARBUCKS

Fijar los lmites del proceso, donde se determina una unidad adecuada para su
gestin en sus diferentes niveles de responsabilidad.
Planificar el proceso, realizar la representacin grfica del proceso y sealar los
indicadores y medidas del proceso.
Establecer la secuencia de los procesos y las distintas interacciones entre ellos.
Asignar los recursos necesarios, fsicos y de informacin para la realizacin y el
seguimiento del proceso.
Ejecutar el proceso
Medicin y seguimiento del proceso
Proponer acciones correctas y ejecutarlas si se observa alguna desviacin
respecto a los objetivos
Iniciar el proceso de mejora continua.

3.4 TIPOS DE INDICADORES DE GESTIN DE CALIDAD

Beltran J. (2005) nos manifiesta los distintos tipos de indicadores de gestin de calidad:

Indicador de cumplimiento: Este indicador de cumplimiento tiene que ver con la

conclusin de una tarea. Los indicadores de cumplimiento estn relacionados
con las razones que indican el grado de consecucin de tareas y trabajos.
Ejemplo: cumplimiento del programa de pedidos.
Indicador de evaluacin: La evaluacin tiene que ver con el rendimiento que se
obtiene un proceso. Los indicadores de evaluacin estn relacionados con las
razones y los mtodos que ayudan a identificar nuestras fortalezas, debilidades
y oportunidades de mejora. Ejemplo: evaluacin del proceso de gestin de
pedidos.
Indicadores de eficiencia: La eficiencia tiene que ver con la actitud y la capacidad
para llevar a cabo un trabajo o una tarea con el mnimo de recursos. Los
indicadores de eficiencia estn relacionados con las razones que indican los
recursos invertidos en la consecucin de tareas o trabajos Ejemplo: Tiempo
fabricacin de un producto, rotacin de inventarios.
Indicadores de eficacia: El indicador de eficacia tiene que ver con hacer efectivo
un intento o propsito. Los indicadores de eficacia estn relacionados con las
razones que indican capacidad o acierto en la consecucin de tareas o trabajos.
Ejemplo: grado de satisfaccin de los clientes con relacin a los pedidos.
Indicadores de gestin: El indicador de gestin tiene que ver con administrar y
establecer acciones concretas para hacer realidad los trabajos programados y
planificados. Los indicadores de gestin estn relacionados con las razones que
permiten administrar realmente un proceso. Ejemplo: administracin y gestin
de los almacenes de productos en proceso de fabricacin.
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CALIDAD EN LA EMPRESA STARBUCKS

3.5 BENEFICIOS DE LOS INDICADORES DE GESTIN

Beltran J. (2005) nos menciona los siguientes beneficios respecto a los indicadores de
gestin

Comunicar la estrategia
Comunicar las metas
Identificar problemas y oportunidades
Diagnosticar problemas
Entender procesos
Definir responsabilidades
Mejorar el control de la empresa
Identificar iniciativas y acciones necesarias
Medir comportamientos

3.6 METODOLOGA PARA LA CONSTRUCCIN DE INDICADORES

Beltran J. (2005) nos indica que todo trabajo requiere del establecimiento de una
metodologa que ayude a sistematizar el trabajo y que aporte los puntos clave para
desarrollar con xito los objetivos que se persiguen, para ello se deben formular las
siguientes preguntas:

Qu se hace?
Con esto se pretende que la organizacin describa sus actividades principales.
Qu se desea medir?
Debe realizarse la seleccin de aquellas actividades que se consideren
prioritarias.
Cada cunto tiempo?
Es la periodicidad con la que se desea obtener la informacin. Dependiendo del
tipo de actividad y del destinatario de la informacin.

3.7 INDICADORES DE GESTIN EN STARBUCKS

En el trabajo investigado hemos planteado importantes los siguientes indicadores:

Indicador de eficacia: Grado en que se logran los objetivos propuestos para la

organizacin, donde se mide la satisfaccin del cliente de Starbucks, crecimiento
en ventas, rentabilidad.
Indicador de eficiencia: Lograr los objetivos optimizando los recursos, donde se
mide la productividad, costos de realizar un producto, consumo de materiales.
Indicador de calidad: Permiten evaluar la calidad de los procesos, productos y
servicios para asegurar la satisfaccin de los clientes.

3.8 MEJORAMIENTO CONTINO

Camisn C., Cruz S., Tomas G (2007) nos menciona que es un proceso que junto con el
mtodo clsico de resolucin de problemas, permiten la consecucin de la mejora de
calidad en cualquier proceso de la organizacin.
Tambin nos indica que para la mejora continua debe contar con el modelo PDCA.
 ANLISIS Y MEJORA DE GESTIN DE
CALIDAD EN LA EMPRESA STARBUCKS

Planificar ( plan)
- Definir metas
- Decidir mtodos a utilizar
Hacer (Do)
- Llevar acabo la educacin y formacin
- Hacer el trabajo, recolectar datos
Comprobar ( Check)
- Comprobar resultados de la tarea ejecutada
Actuar ( Act)
- Aplicar una accin

3.9 ENFOQUE EN EL CLIENTE

Evans y Lindsay (2015) nos menciona que el enfoque en el cliente es sumamente
importante en el proceso de negocio porque es la motivacin clave para las actividades
de planeacin estratgica, donde tambin nos indica que una empresa no puede crear
clientes leales sin crear primero clientes satisfechos.

3.10 ESTRATEGIA DE LIDERAZGO

Evans y Lindsay (2015) nos manifiesta que el liderazgo es la habilidad para influir
positivamente en la gente y los sistemas bajo la autoridad de uno o a fin de tener un
impacto significativo y lograr resultados importantes.

3.11 ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIN

Starbucks es una organizacin que creo una experiencia entre la casa y el trabajo donde
pueden disfrutar del tiempo libre sentirse como en una reunin, por ello es que muestra
al momento la publicidad algunas frase como:

Si su caf no es perfecto, se lo volvemos hacer. Y si an no es perfecto,

asegrese que est en un Starbucks
As sabe el caf cuando se le pone corazn

3.12 RESPONSABILIDAD SOCIAL DE STARBUCKS

La organizacin de Starbucks se basa en una responsabilidad social donde trata de
involucrar con las comunidades donde cultivan su caf.
Intentan desarrollar vasos ms ecolgicos y trabajan con ahnco para expandir su
programa de reciclaje, en un esfuerzo por reducir los residuos que crean. Es un gran reto
en el que estn realizando grandes progresos.
Hacen que sus tiendas sean las ms ecolgicas que posibles, utilizando materiales de
construccin responsables y diseos energticamente eficientes.
Trabajan directamente con los agricultores para desarrollar mtodos de cultivo
responsable e invertir en sus comunidades para garantizar el suministro sostenible de
caf de calidad.

3.13 GRFICO DE MEJORAS DE PROCESO

Tabla 4:
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CALIDAD EN LA EMPRESA STARBUCKS

MEJORAS PARA PROCESO DE GESTIN

EXPANSIN EN EL ENTORNO CON LOS DESCUIDO EN LOS

MERCADO CLIENTES EMPLEADOS

Desacelerar el ritmo de Interactuar con cliente

apertura
Cerrar por bajo rendimiento
algunos cafs
Contar con instrumentos y
recursos adecuados
Despido de los empleados
Reenfocar la atencin al cliente
Conocer sus necesidades
Capacitacin constante
Complacer a los clientes
AUMENTO DE
RENTABILIDAD
DE VENTAS
Construir la marca taza
por taza
Sacar los productos de la Recomendacin boca a
venta boca
Inversin en publicidad

COSTOS AMBIENTE INGRESO DE

INNECESARIOS INADECUADO COMPETENCIA

Fuente: Elaborado por grupo caso Starbucks

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CALIDAD EN LA EMPRESA STARBUCKS

CAPITULO IV. MEJORAS PLANTEADAS AL

PROCESO MEDIANTE LA APLICACIN DE
HERRAMIENTAS DE MEJORA
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CALIDAD EN LA EMPRESA STARBUCKS

4.1 DEFINICIN DE ISO 9001: 2008

Es una norma internacional que se aplica a los sistemas de gestin de calidad (SGC) y
que se centra en todos los elementos de administracin de calidad con los que una
empresa debe contar para tener un sistema efectivo que le permita administrar y
mejorar la calidad de sus productos o servicios. Los clientes se inclinan por los
proveedores que cuentan con esta acreditacin porque de este modo se aseguran de
que la empresa seleccionada disponga de un buen sistema de gestin de calidad (SGC)

4.2 CERTIFICACIONES STARBUCKS

4.2.1 Starbucks C.A.F.E Practices
El programa de C.A.F.E. Practices asegura que el caf que Starbucks compra es
un caf que ha sido cultivado y beneficiado de forma sostenible, para lo cual se
examinan diversos aspectos econmicos, sociales y ambientales relacionados
con la produccin de caf. Estos aspectos se evalan frente a un conjunto
definido de indicadores detallados en las Tarjetas de Puntuacin Genrica y para
Pequeos Productores de C.A.F.E. Practices. De acuerdo con un estudio de
impacto realizado por Conservacin Internacional, el programa de C.A.F.E.
Practices ha beneficiado de modo significativo a ms de un milln de
trabajadores empleados por las fincas participantes.
4.2.2 Certificacin de caf Rainforest Alliance
Produccin de caf bajo sombra en condicin agronmica que favorece la
proteccin de recuperacin del entorno natural, incluyendo el componente
humano, sin dejar de fuera, aspectos de una produccin rentable.

4.3 PREMIOS DE CALIDAD

Starbucks Coffee ha sido votada por los cafeteros de Allegra Strategies como la empresa
ms tica de la industria cafetera de Europa, en los premios que se conceden durante la
cena del European Coffee Symposium. Este ao la compaa ha completado la transicin
que ha hecho posible que todas sus bebidas de caf sean elaboradas a partir de caf en
grano 100% de comercio justo avalado por el Sello Fairtrade.
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CALIDAD EN LA EMPRESA STARBUCKS

CONCLUSIONES
1. La gestin de calidad es sumamente importante en cualquier tipo de servicio
porque ayuda a brindar un producto de calidad y con todos los estndares
necesarios.
2. La gestin de calidad ayuda a ver ventajas y desventajas en la organizacin
proporcionando mejoras en tu servicio y ser competitivo en el mercado.
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CALIDAD EN LA EMPRESA STARBUCKS

BIBLIOGRAFIA
1. Evans J., Lindsay W (2015). Administracin y control de calidad. Mxico: Editorial
Cengage Learning
2. Camisn C., Cruz S., Tomas G (2007). Gestin de la calidad conceptos, enfoques,
modelos y sistemas. Madrid: Editorial Pearson
3. Beltrn J. (2005). Indicadores de gestin: Herramientas para lograr la
competitividad. Espaa. Editorial Panamericana