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TEMA 7

MDULO VI. PROYECTO DE DIRECCIN

A) Bases legales
B) Anlisis diagnstico del centro docente
C) reas de mejora
D) Objetivos del proyecto
E) Planes de actuacin y su temporalizacin
F) Recursos y organizacin del centro para el logro de los objetivos
E) Planes de actuacin y su temporalizacin
G) Seguimiento y evaluacin del proyecto: indicadores de logro

a) Bases legales.

Ley Orgnica 8/2013, de 9 de diciembre, para la mejora de la calidad educativa. (LOMCE), referente a la funcin
directiva, establece en el prembulo que la reforma contribuir tambin a reforzar la capacidad de gestin de la
direccin de los centros, confiriendo a los directores, como representantes que son de la Administracin educativa en el
centro y como responsables del proyecto educativo, la oportunidad de ejercer un mayor liderazgo pedaggico y de
gestin. Por otro lado, se potencia la funcin directiva a travs de un sistema de certificacin previa para acceder al
puesto de director, y se establece un protocolo para rendir cuentas de las decisiones tomadas, de las acciones de
calidad y de los resultados obtenidos al implementarlas. Pocas reas de la administracin tienen la complejidad y el
tamao que tiene la red de centros pblicos educativos; siendo conscientes de su dificultad y del esfuerzo que supone
para sus responsables, mejorar su gestin es un reto ineludible para el sistema.

No vamos a repetir aqu artculos de la LOMCE ya citados anteriormente que describen las funciones atribuidas al
Director y al Consejo Escolar de los Centros. Pasamos a describir otros artculos siguientes de inters.

Artculo 134. Requisitos para ser candidato a director.

1.- Sern requisitos para poder participar en el concurso de mritos los siguientes:

o Tener una antigedad de al menos cinco aos como funcionario de carrera en la funcin pblica
docente.

o Haber impartido docencia directa como funcionario de carrera, durante un perodo de al menos cinco
aos, en alguna de las enseanzas de las que ofrece el centro a que se opta.

o Estar en posesin de la certificacin acreditativa de haber superado un curso de formacin sobre el

desarrollo de la funcin directiva, impartido por el Ministerio de Educacin, Cultura y Deporte o por las
Administraciones educativas de las Comunidades Autnomas. Las caractersticas del curso de
formacin sern desarrolladas reglamentariamente por el Gobierno. Las certificaciones tendrn validez
en todo el territorio nacional

o Presentar un proyecto de direccin que incluya, entre otros, los objetivos, las lneas de actuacin y la
evaluacin del mismo.
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2. - En los centros especficos de educacin infantil, en los incompletos de educacin primaria, en los de educacin
secundaria con menos de ocho unidades, en los que impartan enseanzas artsticas profesionales, deportivas, de
idiomas o las dirigidas a personas adultas con menos de ocho profesores, las Administraciones educativas podrn
eximir a los candidatos de cumplir alguno de los requisitos establecidos en el apartado 1 de este artculo.

Disposicin transitoria primera.Requisitos para participar en concursos de mritos para seleccin de directores de
centros pblicos.

Durante los cinco aos siguientes a la fecha de la entrada en vigor de esta Ley Orgnica, no ser requisito
imprescindible, para participar en concursos de mritos para seleccin de directores de centros pblicos, la posesin
de la certificacin acreditativa de haber superado el curso de formacin sobre el desarrollo de la funcin directiva,
indicada en el apartado 1, letra c), del artculo 134 de esta Ley Orgnica, si bien deber ser tenida en cuenta como
mrito del candidato que la posea.

Artculo 135. Procedimiento de seleccin.

1.- Para la seleccin de los directores en los centros pblicos, las Administraciones educativas convocarn concurso de
mritos y establecern los criterios objetivos y el procedimiento de seleccin, as como los criterios de valoracin de los
mritos del candidato y del proyecto presentado.

2.- La seleccin ser realizada por una comisin constituida, por un lado, por representantes de las Administraciones
educativas, y por otro, en una proporcin mayor del treinta y menor del cincuenta por ciento, por representantes del
centro correspondiente. De estos ltimos, al menos el cincuenta por ciento lo sern del Claustro del profesorado de
dicho centro. Las Administraciones educativas determinarn el nmero total de vocales de las comisiones y la
proporcin entre los representantes de la Administracin y de los centros. En cualquier caso, debern dar participacin
en las comisiones a los Consejos Escolares de los centros.
La comisin actuar de acuerdo con lo indicado en los artculos 22 a 27 de la Ley 30/1992, de 26 de noviembre, de
Rgimen Jurdico de las Administraciones Pblicas y del Procedimiento Administrativo Comn.

3.- La seleccin se basar en los mritos acadmicos y profesionales acreditados por los aspirantes, la valoracin del
proyecto de direccin, y la experiencia y valoracin positiva del trabajo previo desarrollado como cargo directivo y de la
labor docente realizada como profesor o profesora. Se valorar de forma especial la experiencia previa en un equipo
directivo, la situacin de servicio activo, el destino, trabajo previo y labor docente desarrollada en el centro cuya
direccin se solicita, as como, en su caso, haber participado con una valoracin positiva en el desarrollo de las
acciones de calidad educativa reguladas en el apartado 4 del artculo 122 de esta Ley Orgnica, o en experiencias
similares.

Artculo 136 . Nombramiento.

1. La Administracin educativa nombrar director del centro que corresponda, por un perodo de cuatro aos, al
aspirante que haya sido seleccionado en el procedimiento regulado en el artculo anterior.

2. El nombramiento de los directores podr renovarse, por perodos de igual duracin, previa evaluacin positiva del
trabajo desarrollado al final de los mismos. Los criterios y procedimientos de esta evaluacin sern pblicos y objetivos
e incluirn los resultados de las evaluaciones individualizadas, a que hace referencia el artculo 144, realizadas durante
su mandato, que, en todo caso, considerarn los factores socioeconmicos y socioculturales del contexto y el
seguimiento de la evolucin en el tiempo. Las Administraciones educativas podrn fijar un lmite mximo para la
renovacin de los mandatos.

Artculo 137. Nombramiento con carcter extraordinario

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En ausencia de candidatos, en el caso de centros de nueva creacin o cuando la Comisin correspondiente no haya
seleccionado a ningn aspirante, la Administracin educativa nombrar director a un profesor funcionario por un
periodo mximo de cuatro aos.

Artculo 138. Cese del director.

El cese del director se producir en los siguientes supuestos:

1. Finalizacin del periodo para el que fue nombrado y, en su caso, de la prrroga del mismo.
2. Renuncia motivada aceptada por la Administracin educativa.
3. Incapacidad fsica o psquica sobrevenida.
4. Revocacin motivada, por la Administracin educativa competente, a iniciativa propia o a propuesta motivada
del Consejo Escolar, por incumplimiento grave de las funciones inherentes al cargo de director. En todo caso, la
resolucin de revocacin se emitir tras la instruccin de un expediente contradictorio, previa audiencia al interesado y
odo el Consejo Escolar.

Artculo 139. Reconocimiento de la funcin directiva.

1. El ejercicio de cargos directivos, y en especial del cargo de director, ser retribuido de forma diferenciada, en
consideracin a la responsabilidad y dedicacin exigidas, de acuerdo con las cuantas que para los complementos
establecidos al efecto fijen las Administraciones educativas.
2. Asimismo, el ejercicio de cargos directivos, y, en todo caso, del cargo de director ser especialmente
valorado a los efectos de la provisin de puestos de trabajo en la funcin pblica docente.
3. Los directores sern evaluados al final de su mandato. Los que obtuvieren evaluacin positiva, obtendrn un
reconocimiento personal y profesional en los trminos que establezcan las Administraciones educativas.
4. Los directores de los centros pblicos que hayan ejercido su cargo con valoracin positiva durante el periodo
de tiempo que cada Administracin educativa determine, mantendrn, mientras permanezcan en situacin de activo, la
percepcin de una parte del complemento retributivo correspondiente en la proporcin, condiciones y requisitos que
determinen las Administraciones educativas.

Proyecto de direccin de un centro docente.

En el planteamiento de la elaboracin del Proyecto de Centro, no debemos olvidar que el centro en el que vamos a
presentar nuestra candidatura tiene elaborados el Proyecto Educativo del centro, que es el documento que nos servir
de gua para hacer nuestros postulados de direccin, y el Proyecto Curricular, que nos indicar el nivel educativo que
quiere la comunidad educativa a la que vamos a intentar dirigir.

Por ello, ser necesario conocer previamente dichos proyectos para adaptar el Proyecto de Direccin que cada
aspirante pueda presentar.

Programa de direccin para un centro.

(Elaborado por D. Juan Manuel Moreno, catedrtico de Pedagoga de la Universidad Autnoma de Madrid.).(Lneas
bsicas y Orientaciones para su elaboracin).

OBSERVACIONES PRELIMINARES

El mandato constitucional destinado a garantizar la participacin de los diversos miembros de la Comunidad Educativa
en todos los Centros Docentes sostenidos con fondos pblicos ha sido regulado por:

1. Ley Orgnica del Derecho a la Educacin.- 1985 (LODE).

2. Ley Orgnica de Ordenacin General del Sistema Educativo.- 1990 (LOGSE).
3. Ley Orgnica de la Participacin, Evaluacin y Gobierno de los centros.- 1995 (LOPEG).
4. Ley Orgnica de Calidad de la Educacin.- 2002 (LOCE)
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5. Ley Orgnica de Educacin. 2006. (LOE)
6. Ley Orgnica de Educacin. 2013. (LOMCE)

El Real Decreto 82/1996, de 26 de enero por el que se aprueba el Reglamento orgnico de las Escuelas de Infantil y de
los Colegios de Primaria.

El Real Decreto 83/1996, de 26 de enero, por el que se aprueba el Reglamento de los Institutos de Secundaria. (En
algunas CC.AA. se ha elaborado uno propio para todos los centros)

Orden de 28 de febrero de 1996, por la que se regula la eleccin de los consejos escolares y los rganos unipersonales
de gobierno de los centros pblicos de Educacin Infantil, Educacin Primaria y Secundaria.

Convocados los concursos de mritos para la seleccin de directores de centros pblicos docentes segn las Bases
recogidas en las distintas convocatorias de las CC.AA. Constituidas las comisiones de seleccin, procedern a baremar
los mritos y a valorar los Proyectos de Direccin a los aspirantes que se hayan presentado en cada centro.

Es obvio que el Programa de Direccin ha de tener necesariamente en cuenta las caractersticas peculiares recogidas
en el Proyecto Educativo del Centro y el Proyecto Curricular de ubicacin geogrfica, ambiental, necesidades y
aspiraciones del profesorado, intereses de padres y alumnos, medios y recurso, etc. Sin embargo, el Programa de
Direccin que aqu se presenta slo pretende ayudar a los Sres. Profesores candidatos al puesto de Director, que han
de cumplir con la exigencia de su elaboracin, quienes necesariamente tendrn que adaptar las lneas bsicas que se
ofrecen en este documento a la realidad institucional de sus centros.

Al citado documento se debera acompaar:

Propuesta de los Profesores que formarn con el Director, el Equipo Directivo. Esta propuesta se debe acompaar con
el currculum vitae y mritos de los aspirantes, a ser posible.
Justificacin de la capacidad para ejercer la funcin directiva por parte del candidato.
Un estudio del funcionamiento del centro con los problemas y necesidades detectados.

El Programa de Direccin, que presentamos como ejemplo a continuacin, aparece dividido en siete sectores o
campos diferenciados de la actuacin del Director en el Centro:

1. Estilo de Direccin.
2. rganos Colegiados de Gobierno y Gestin.
3. El Centro Docente.
4. El Profesorado.
5. Los Alumnos.
6. Los padres / madres de los alumnos.
7. El Personal no Docente.

Para cada uno de estos sectores, el Programa presenta un inventario de previsiones y actividades que el Profesor
candidato a la Direccin proyecta llevar a cabo mientras ocupe el puesto de Director. El candidato reflejar en cada
sector y en primer lugar las previsiones y actividades que piensa abordar de manera ms urgente y definitiva,
seleccionando as los elementos esenciales de su Proyecto.

Otra forma de presentar el Programa de Direccin puede obtenerse seleccionando aquellas previsiones y actividades
que se juzguen, por el candidato, como ms idneas para su caso, y dndoles despus redaccin independiente.

b) Anlisis diagnstico del centro docente.

Todo Proyecto de Direccin debe contemplar un anlisis del Centro Docente, en los siguientes aspectos:

Con quin y cmo se va a trabajar? :

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o El equipo directivo. rgano ejecutivo de gobierno
El Consejo escolar y el claustro. rganos colegiados de gobierno
Participacin de la Comunidad educativa:
organizacin, gobierno, funcionamiento y evaluacin de los centros docentes.
rganos de coordinacin docente Ed. Primaria. (Equipos de ciclo, CCP, tutoras y
otras funciones de coordinacin)
rganos de coordinacin docente Ed. Secundaria (Departamento de orientacin y
departamento de actividades complementarias y extraescolares, departamentos
didcticos, Comisin de coordinacin pedaggica, tutores y juntas de profesores de
grupo.

El Proyecto como declaracin de intenciones debe:

1. Estar fundamentado
2. Referir marco normativo, Estructura orgnica, Trabajar para que en el centro se mantenga y mejore:

La participacin
Reglas y funcionamiento
Estilo de liderazgo, direccin y Transparencia
Proyectos
Actividades fuera del horario.

2. Demostrar Conocimiento

Contextualizado
Instalaciones
Alumnado
Profesorado
Otro personal
Otros.

3. Exponer objetivos

Claros
Concisos
De continuacin y mejora
Nuevos
Alcanzables..

4. Desarrollar actuaciones

Relacionadas con los Objetivos

Organizacin y funcionamiento del centro.
Servicios
Convivencia
Lneas de mejora de los resultados
Entorno
Etc

5. Prever una evaluacin.

Cmo se va a hacer el seguimiento

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Qu criterios de anlisis se usarn
A quin se implica y cmo
Qu indicadores tengo
Qu expondr como resultado de la autoevaluacin del mismo.

Dimensiones Principales:

Administracin e informacin
Liderazgo y jefatura
Organizacin y resolucin
SENTIDO COMN.

Direccin Pedaggica:

Planificacin y organizacin del centro

Dinamizacin de los rganos de gobierno
Tutoras, convivencia y absentismo
Seguimiento y evaluacin del funcionamiento del centro

mbito Institucional

Representacin y colaboracin
Organizacin, informacin y gestin.

c) reas de mejora.

Introduccin al anlisis DAFO

El anlisis DAFO, tambin conocido como anlisis FODA, es una metodologa de estudio de la situacin de una
empresa o un proyecto, analizando sus caractersticas internas (Debilidades y Fortalezas) y susituacin
externa (Amenazas y Oportunidades) en una matriz cuadrada. Proviene de las siglas en ingls SWOT
(Strengths, Weaknesses, Opportunities y Threats).

Es una herramienta para conocer la situacin real en que se encuentra una organizacin, empresa o proyecto, y
planear una estrategia de futuro.

Durante la etapa de planeamiento estratgico y a partir del anlisis DAFO se deben contestar cada una de las
siguientes preguntas:

Cmo se puede destacar cada fortaleza?

Cmo se puede disfrutar cada oportunidad?
Cmo se puede defender cada debilidad?
Cmo se puede detener cada amenaza?

Este recurso fue creado a principios de la dcada de los setenta y produjo una revolucin en el campo de laestrategia
empresarial. El objetivo del anlisis DAFO es determinar lasventajas competitivas de la empresa bajo anlisis y la
estrategia genrica a emplear por la misma que ms le convenga en funcin de sus caractersticas propias y de las del
mercado en que se mueve.

El anlisis consta de cuatro pasos:

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Anlisis Externo (tambin conocido como "Modelo de las cinco fuerzas de Porter")
Anlisis Interno
Confeccin de la matriz DAFO
Determinacin de la estrategia a emplear

Aclaracin de trminos:

Debilidad: Falta de vigor o fuerza fsica, Carencia de energa o vigor en las cualidades o resoluciones del
nimo
Amenaza: Dar indicios de estar inminente algo malo o desagradable, Anuncio de Anuncio de la
provocacin de un mal (Delito en derecho)
Oportunidad: Sazn (ocasin), coyuntura (combinacin de factores), conveniencia de tiempo y lugar.

Entonces precisando ms los trminos:

Debilidades reales son las que estn ya en el sistema, las podemos conocer y son controlables.
Las Amenazas son posibles, pueden estar o no, son menos conocidas y menos controlables.
Las Fortalezas reales son las que estn ya en el sistema, las podemos conocer y son controlables.
Las Oportunidades son posibles, pueden estar o no, son menos conocidas y menos controlables.

Modelo para un DAFO:

Debilidades Amenazas

Fortalezas Oportunidades

Algunos interrogantes que ayudan. DEBILIDADES

Que podemos mejorar.

Qu se debera evitar.
Qu percibe nuestro entorno como debilidad (quejas, sugerencias, comentarios)
Qu factores estn reduciendo nuestra eficacia.

Algunos interrogantes que ayudan. AMENAZAS

Qu elementos externos (comunidad, sociedad, instituciones, entorno,) pueden

influir negativamente
A qu obstculos se enfrenta el centro?
Qu estn haciendo otros centros mejor?
Cambian los requerimientos que nos hacen? (Competencias bsicas, TICs,
Idiomas,)
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Tenemos problemas de financiacin?
Pueden algunas de estas amenazas bloquear completamente nuestro funcionamiento eficaz
Hay cambios sociales, legales o polticos que puedan perjudicar?

Algunos interrogantes que ayudan. FORTALEZAS

Qu ventajas ofrece este centro?

Qu hacemos mejor que otros centros?
A qu recursos tenemos acceso? (Personales, materiales, organizativos -espacios y tiempos)
Qu percibe nuestro entorno como fortaleza? (Halagos, comentarios positivos, enhorabuenas..)
Qu factores estn facilitando que seamos eficaces?

Algunos interrogantes que ayudan. FORTALEZAS

Qu elementos externos (comunidad, sociedad, instituciones, entorno,) pueden influir positivamente?

Hay polticas pblicas o iniciativas en el entorno que nos puedan beneficiar?
A qu buenas oportunidades tenemos acceso?
Cul es la tendencia y qu hacen otros centros?
Existe una coyuntura favorable que permita proyectos nuevos o afianzar los existentes?
Aprovechamos al mximo los recursos?
Hay cambios legales y/o polticos que favorecen?
Qu cambios sociales podemos aprovechar o debemos contrarrestar?

reas de mejora

Orientaciones y pasos a seguir para su elaboracin y puesta en marcha:

Determinar el problema o problemas que hay en un centro

Identificar el procedimiento seguido para llevar a cabo la identificacin de los problemas o reas de mejora
(EVALUACIN): Cul, cmo, dnde y quin.
Concretar el problema o rea de mejora que se va a abordar, con argumentaciones tcnicas, priorizando de
forma ordenada las reas de mejora.
Determinar cules son los problemas concretos en cada rea de mejora.
Enunciar los objetivos que se pretende alcanzar.
Enumerar las posibles causas del problema o carencia del centro.
Sealar las fortalezas del centro que pueden ayudar a conseguir esa mejora.
Sealar las debilidades y los aspectos que pueden dificultar o entorpecer esa mejora.
Decidir las acciones a llevar a cabo de forma jerarquizada.
Realizar la Planificacin y seguimiento.

El Plan de Accin y Seguimiento se debe incluir:

El rea de mejora que se va a trabajar.

El/los objetivo/s a conseguir, es decir el estado concreto al que se desea llegar.
Las Acciones que se van a desarrollar.
Las tareas concretas que se van a realizar en cada una de las acciones.
El responsable de la tarea o tareas.
La temporalizacin cuando se van a realizar estas Acciones de Mejora.
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Indicador del logro: criterio con el que se va a medir que se consiguen los
objetivos previstos. Pueden ser cuantitativos o cualitativos.
La verificacin del logro se har por una persona distinta del responsable de la tarea.
Los resultados esperados, el impacto

d) Objetivos del proyecto.

Los buenos profesionales buscan incesantemente evidencias del xito conseguido en su actuacin profesional. Se
preguntan: Cmo lo estamos haciendo?

La pregunta exige claridad acerca de lo que intentamos conseguir (objetivos) y acerca de cmo sabemos si lo hemos
conseguido (indicadores de xito, indicadores de calidad).

Seleccin y uso de indicadores de calidad

Toda evaluacin tiene algo de comparacin. De modo explcito o implcito, la informacin recogida en el proceso de
seguimiento de una actuacin incorpora criterios que permiten enjuiciar la actuacin y los tipos de informacin que son
evidencia de xito o de fracaso. Esta es el mundo de los indicadores de calidad.

"Un indicador de calidad es una afirmacin que gua la valoracin del logro de un programa o actuaci6n. Permite
asimismo fijar formalidades y clarificar objetivos. Para algunos indicadores de calidad una breve afirmacin es
suficiente. Para otros la afirmacin necesita ser ms especfica y referirse a procesos complementarios que aporten
medida de profundidad, calidad y/o implicacin en determinada rea o programa."
La seleccin y uso de indicadores de calidad no es necesariamente una compleja tarea tcnica, aunque algunos
procesos de evaluacin de las actuaciones en educacin requieren un conocimiento especfico, tanto en la aplicaci6n
como en la interpretacin.
1 pregunta: Que se quiere conseguir?
Esta es la primera pregunta que requiere discutirse y sopesarse. Se necesita identificar las distintas reas de actuacin
de cada programa y las preguntas que nos permitirn recoger la informacin oportuna.
2 pregunta: Cules son los indicadores de xito apropiados?

Una vez identificadas las distintas reas de actuaci6n, se necesita identificar procesos, conductas, actuaciones... que
nos permitan certificar el xito en una determinada rea. Es importante desarrollar un marco sistemtico para que
aparezcan todas las reas de actuacin relevantes y los indicadores apropiados para cada una de ellas.
3 pregunta: Qu informacin recoger y procesar?
La recogida y el procesado de los datos puede requerir reinar an ms los criterios de xito, los indicadores de calidad.
Los medios a nuestra disposicin son variados: cuestionarios, entrevistas, observacin...
4 pregunta: Con qu se pueden comparar vlidamente nuestros resultados?
Todo el proceso anterior tiene que situarse en una perspectiva de comparacin. La mejora siempre se mide en relacin
a determinados estndares que permiten hacer un juicio de valor. Existen tres tipos de estndares:
comparativos Cmo lo hacemos en comparacin con otro programa similar?
de progreso Qu camino hemos recorrido?

Evaluacin Interna de Centro

Objetivos: estamos consiguiendo lo que nos propusimos?
5 pregunta: qu otro tipo de informacin necesitamos para contextualizar los resultados?
Tenemos que preguntarnos si la comparacin es vlida. Programas similares en otro contexto pueden tener poco que
ver con los nuestros. Con todo demasiado frecuentemente se argumenta en educacin que no se pueden medir los
logros porque las situaciones son nicas. Curiosamente esta especificidad se pone como excusa de actuaciones
pobres. Algunas estrategias para resolver estos problemas:
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o Usar tcnicas estadsticas que expliquen las diferencias.
o Buscar otras fuentes de comparacin. Mide en forma de progreso y no en trminos comparativos.
o Buscar informacin variada que aporte todas las dimensiones del xito.

6 pregunta: qu conclusiones podemos sacar?

Se puede establecer vnculos entre los procesos de mejora y el uso de indicadores de calidad, de la siguiente manera:

Determinacin de reas de actuaci6n, con una o ms preguntas para cada una.

Identificacin de criterios de logro para cada rea de actuacin.
Determinacin del tipo de datos a recoger y analizar para que sirvan de evidencia en relacin con los criterios
escogidos.
Determinacin de la base sobre la cual se va a juzgar la actuacin.
Consideracin de circunstancias particulares que pueden ayudar en la interpretacin del nivel de actuacin.

Acerca de los indicadores de calidad (proceso)

Que sean claros y simples.

Que se fijen despus de un proceso de discusin.
Que se impliquen en su determinacin los responsables de poner en prctica los programas.
Que se utilicen con intenciones de mejora y desarrollo. Que estn en un proceso de revisin permanente.

e) Planes de actuacin y su temporalizacin.

Para fijar los planes de actuacin del Proyecto de direccin y su temporalizacin vamos a ayudarnos de un guion para
cada uno de los Objetivos que fijemos en el Proyecto:

Control de actividades para cada objetivo.

Denominacin del Objetivo estratgico

Denominacin a efectos operativos
Actividad que incluye
Objetivos de dicha actividad.
Profesor responsable
Otros profesores que participan.
Alumnado al que afecta
Temporalizacin
Recursos asignados
Metodologa utilizada
Seguimiento de la actividad y evaluacin de la misma
Instrumentos utilizados para la recogida de la informacin.
Evaluacin de la actividad realizada:
Grado de aplicacin
Calidad de ejecucin
Grado de impacto

Objetivos estratgicos. Objetivos operativos. Actividades

En primer lugar deberamos fijar varias reas o ejes de actuacin sobre los que pretendemos actuar a medio o largo
plazo. Como ejemplo se acompaan tres:

o Medidas organizativas de atencin a la diversidad.

o Desarrollo competencial del currculum.
o Convivencia y participacin.
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Para cada uno de estos ejes es necesario recoger cual es el objetivo estratgico.
A continuacin, hay que concretar los objetivos operativos a corto plazo: describirlos, fijar responsables de cada uno de
ellos y concretar las actividades a realizar.

PENDIENTE DE DESCARGAR PLANES DE ACTUACIN

f) Recursos y organizacin del centro para el logro de los objetivos.

Para asegurar el logro de los objetivos fijados en el Proyecto de direccin, deben de asignarse unos recursos tanto
materiales como humanos que permitan llevar a cabo cada una de las acciones previstas.

Acompaamos una posible plantilla en la que se recogern para cada uno de los objetivos, la planificacin operativa
que asignamos:

Acciones a llevar a cabo

Agentes involucrados en las mismas
Persona responsable de cada accin
Temporalizacin para llevarla a cabo
Recursos materiales asignados
Indicadores de logro del objetivo estratgico.

Finalmente se consignar para cada uno de los objetivos, el tipo de seguimiento y evaluacin a realizar y la evaluacin
final.

PENDIENTE DESCARGAR RECURSOS Y MATERIALES

g) Seguimiento y evaluacin del proyecto: indicadores de logro.

Acompaamos en este apartado unas plantillas que ayudarn a llevar a cabo el seguimiento y evaluacin del Proyecto:

Para realizar un seguimiento individual de las actividades planificadas.

Para hacer una evaluacin de los Objetivos fijados en el mapa estratgico.

En cuanto a cada actividad, de forma individual, es conveniente recoger:

o Grado de aplicacin

Sin evidencias o evidencias anecdticas

Alguna evidencia
Evidencias
Evidencias claras
Evidencia total

o Grado de ejecucin

Plazo de ejecucin
Utilizacin de los recursos previstos
Adecuacin metodolgica
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Nivel de cumplimiento de las personas implicadas
Total calidad de ejecucin

o Grado de impacto

Sin evidencias o anecdticas

Alguna evidencia
Evidencias
Evidencias claras
Evidencia total

Finalmente tras evaluar cada uno de estos tres aspectos de cada actividad, realizaremos una propuesta de mejora de
la actividad.

En cuanto a los objetivos fijados en el Proyecto, para cada uno de ellos deberamos recoger las estrategias seguidas y
para cada uno de los cuatro cursos que forman parte del mandato de Director/a:

o Recursos humanos asignados

o Desarrollo competencial del currculum.
o Formacin realizada
o Recursos materiales o econmicos asignados
o Otros

PLANTILLA 8 SEGUIMIENTO DE ACTIVIDADES

G) Seguimiento y evaluacin del proyecto: indicadores de logro

PENDIENTE ESTE APARTADO TAMBIN