Cespedes Za

UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS
FACULTAD DE INGENIERA
CARRERA DE INGENIERA INDUSTRIAL
Propuesta de Mejora de Procesos para la Implantacin de

un Sistema de Gestin de la Calidad en una Empresa de
Venta de Equipos de Medio Ambiente
Proyecto Profesional :
Para optar el Ttulo de:
INGENIERO INDUSTRIAL
AUTOR:
Cspedes Ziga, Alexander
LIMA, PERU
2014
DEDICATORIA
A mi padre, madre y hermanas
2
AGRADECIMIENTOS
Gracias a mi asesor Jos Antonio Rojas Garca quien me apoy en el desarrollo del presente
trabajo de tesis.
3
NDICE DE TABLAS
Tabla 1: Procesos vs Factores clave 37
Tabla 2: Indicadores de Gestin 43
Tabla 3: Resumen de los Elementos Detallados del Coste 53
Tabla 4: Matriz de Costos de Calidad 54
Tabla 5: Costos de Prevencin, Evaluacin, Fallas Internas y Externas(S/.) 78
Tabla 7: Costos de Calidad 80
Tabla 6: Costos de no calidad 79
Tabla 8: Problemas por Frecuencia 85
Tabla 9: Procedimientos y Registros Obligatorios ISO 9001:2008 90
Tabla 10: Plan de documentacin de Procesos por rea 129
Tabla 11: Cronograma de Capacitacin 131
Tabla 12: Plan de Capacitacin (I, II , III y IV) 132
Tabla 13: Plan de Capacitacin (V) 133
Tabla 14: Plan de Auditora 134
Tabla 15: Flujo de Caja del Proyecto de Implementacin del SGC 136
Tabla 16: Productividad Total y de Mano de Obra (2008-2013) 137
Tabla 17: Simulacin de la Productividad Parcial de Mano de Obra con SGC y sin SGC
139
4
NDICE DE GRFICOS
Figura 1: Estructura Jerrquica del Manual de Calidad 23
Figura 2: Formato Manual de Calidad 26
Figura 3: Ficha de Anlisis de Procesos-SIPOC 30
Figura 4: Mapa de Procesos (1) 33
Figura 5: Mapa de procesos (2) 34
Figura 6: Diagrama Ishikawa (Causa-Efecto) 39
Figura 7: Diagrama Pareto (80-20) 40
Figura 8: Ciclo de Deming como Mtodo de Solucin de Problemas 47
Figura 9: Ciclo PDCA vs Herramientas de Calidad ms Frecuentes 49
Figura 10: Grfico de Datos de Costes de la Calidad 56
Figura 11: Grfico de Datos de Costes de la Calidad 57
Figura 12: La Evolucin Costo de Calidad segn Ph. Crosby 58
Figura 13: Certificacin ISO 9000 en el Sector Qumico 60
Figura 14: Certificacin ISO 9000 en el Sector Qumico 61
Figura 15: Certificacin ISO 9000 en el sector de maquinaria industrial y ordenadores 62
Figura 16: Certificacin ISO 9000 en el sector de maquinaria industrial y ordenadores 63
Figura 17: Certificacin ISO 9000 en el sector de equipos y componentes electrnicos 64
Figura 18: Certificacin ISO 9000 en el sector de equipos y componentes electrnicos 65
Figura 19: Organigrama Actual EESAC 69

5
Figura 20: Mapa de Procesos - EESAC 70
Figura 21: Diagrama de Flujo Actual-Proceso de Ventas 73
Figura 22: Diagrama de Flujo Actual-Proceso de Servicios 74
Figura 23: Ingresos 2010-2013 75
Figura 24: Anlisis de Tendencia de Costos Totales de Calidad Vs Ingresos Anuales 77
Figura 25: Ingresos, Costos Totales de la Calidad (2010-2013) 81
Figura 26: Diagrama Causa Raz 84
Figura 27: Diagrama de Pareto de los Problemas 86
Figura 28: Formato de Lecciones Aprendidas (FLA) 96
Figura 29: Diagrama de Flujo Propuesto (FLA) 97
Figura 30: Formato de Protocolo de Pruebas (FPP) 103
Figura 31: Diagrama de Flujo Propuesto 104
Figura 32: Formato de Equipo Canibalizado 109
Figura 33: Diagrama de Flujo Propuesto (FEC) 110
Figura 34: Indicador I1-%FLA 112
Figura 35: Indicador I2-%PP 114
Figura 36: Indicador I3-#FEC 116
Figura 37: Organigrama Propuesto 118
Figura 38: Productividad Total y Parcial (2008-2013) 138
Figura 39: Tendencia de Productividad Parcial con y sin SGC (2015-2019) 140
6
Figura 40: Simulacin de Productividad Parcial de Mano de Obra sin SGC y con SGC 2015
143
145
147
149
151
NDICE DE ANEXOS
Anexo 1: SGC-M01 Manual de Calidad 159
Anexo 2: SGC-P07 Procedimiento Control de Equipos de Seguimiento y Medicin 191
Anexo 3: SGC-P10 Procedimiento de Auditoras Internas 196
Anexo 4: SGC-P09 Procedimiento Identificacin y Trazabilidad 202
Anexo 5: SGC-P15 Procedimiento de Encuesta de Satisfaccin del Cliente 208
Anexo 6: Indicador I4-%Rotacin de Personal 215
Anexo 7: Indicador I5-%Capacitacin Costo 216
Anexo 8: Indicador I6-%Requerimientos Entregados a Tiempo 217
Anexo 9: Indicador I7-%Quejas o Reclamos Atendidos a Tiempo 218
7
TABLA DE CONTENIDO
AGRADECIMIENTOS ............................................................................................................... 3
INTRODUCCIN ..................................................................................................................... 11
RESUMEN ................................................................................................................................ 14
CAPTULO I : MARCO TERICO ......................................................................................... 15
1.1 Calidad ............................................................................................................................. 15
1.2 International Organization for Standardization (ISO) ..................................................... 16
1.2.1Definicin y conceptos bsicos ................................................................................. 16
1.2.2Poltica de calidad ...................................................................................................... 21
1.2.3Manual de calidad ...................................................................................................... 22
1.2.4Procedimientos de Calidad ........................................................................................ 27
1.2.5Otros Documentos de Calidad ................................................................................... 27
1.3Procesos ............................................................................................................................ 28
1.3.1Definicin .................................................................................................................. 28
1.3.2Anlisis de Procesos .................................................................................................. 29
1.3.3Enfoque Basado en Procesos ..................................................................................... 31
1.3.4Mapa de Procesos ...................................................................................................... 32
1.3.5Herramientas de Consideracin para Elaborar el Mapa de Procesos ........................ 35
1.3.6Diagrama Causa- Efecto ............................................................................................ 38
1.3.7Diagrama de Pareto ................................................................................................... 39
1.3.8Indicadores de Gestin .............................................................................................. 41
1.3.9ndice de Productividad Total.................................................................................... 44
1.4Implantacin de un Sistema de Gestin de la Calidad ................................................. 45
1.4.1Ciclo de Mejora de Continua de Deming .................................................................. 46
1.5Costos Totales de Calidad ................................................................................................ 50
CAPTULO II : ANLISIS Y DIAGNSTICO DEL PROCESO ACTUAL ......................... 67
2.1Descripcin de la Empresa ............................................................................................... 67
2.1.1Visin ........................................................................................................................ 67
2.2.2Misin ........................................................................................................................ 68
2.2.3Organigrama .............................................................................................................. 69
8
2.1.4Mapa de Procesos ...................................................................................................... 70
2.1.5Identificacin del Problema ....................................................................................... 75
2.2Implicancias de los Problemas de la Calidad ................................................................... 76
2.3Identificacin del problema .............................................................................................. 82
2.3.1Ishikawa (Identificacin de Causa Raz) ................................................................... 84
2.3.2Pareto ......................................................................................................................... 86
CAPTULO III : EVALUACIN DE LA PROPUESTA DE SOLUCIN ............................. 87
3.1Objetivo General............................................................................................................... 87
3.2Objetivos Especficos ....................................................................................................... 87
3.3Definicin de la Documentacin de Calidad .................................................................... 88
3.3.1Poltica de Calidad ..................................................................................................... 88
3.3.2Objetivos de la Calidad.............................................................................................. 88
3.3.3Alcance del Sistema de Gestin de la Calidad .......................................................... 89
3.3.4Exclusiones del Sistema de Gestin de la Calidad .................................................... 90
3.4.5Procedimientos y Registros Obligatorios .................................................................. 90
3.4.6Instructivos de Trabajo .............................................................................................. 91
3.2Manual de Calidad .......................................................................................................... 117
3.3Organizacin y Funciones .............................................................................................. 118
3.3.1Gerente de Calidad .................................................................................................. 120
3.3.2Gerente de Ventas y Servicios ................................................................................. 122
3.3.3Jefes de Ventas y Servicios ..................................................................................... 124
3.3.4Asesores Comerciales e Inhouse ............................................................................. 125
3.3.5Field Service ............................................................................................................ 126
3.3.6Soporte SAP ............................................................................................................ 127
3.4Plan de Documentacin .................................................................................................. 129
3.5Plan de Capacitacin ...................................................................................................... 131
3.5Flujo de Caja................................................................................................................... 135
3.6Productividad Total ........................................................................................................ 137
4. CAPTULO IV: CONCLUSIONES .................................................................................... 152
RECOMENDACIONES ......................................................................................................... 154
BIBLIOGRAFA ..................................................................................................................... 155
9
ANEXOS ................................................................................................................................. 159
10
INTRODUCCIN
Los sistemas de gestin de la calidad enfatizan en el uso de la gestin por procesos. Estos
sistemas estn compuestos por un conjunto de actividades que dan la direccin de la empresa,
determina la poltica, los objetivos y las responsabilidades de calidad. En ese sentido, los
objetivos de calidad deben ser definidos por la gerencia general de la empresa. Por otro lado,
podemos decir que los procesos son la combinacin de recursos materiales y humanos a travs
de una serie de actividades conjuntas para producir bienes y servicios que satisfagan las
necesidades del cliente.1 Es decir, son actividades que en conjunto satisfacen las necesidades
de los clientes.
Es tan til la gestin por procesos que en los modelos de gestin como la International
Organization for Standardization (ISO) y la European Foundation for Quality Management
(EFQM) enfatizan su prctica para mejorar de manera significativa los procedimientos de
1
VERGARA 2010: 71
11
trabajo en todas las reas de las organizacin. En esa perspectiva, el tema que se propone
desarrollar en este proyecto profesional aborda el marco terico para la propuesta de
implantacin de un sistema de gestin de la calidad en Enviroequip S.A.C (EESAC). As
como, la identificacin de los procesos actuales y lograr un diagnstico que evidencie las
desviaciones de calidad y de costos que afectan los resultados de la compaa. Asimismo se
propone un sistema de gestin de la calidad que garantice la documentacin y control de los
procesos que afectan a la calidad el cual permita mejorar la productividad y satisfaccin de
cliente. Se presenta recomendaciones que permitan la adecuada implementacin de la
propuesta del sistema de gestin de calidad y los beneficios que se logran bajo su
implantacin.
El presente proyecto profesional fue elaborado con el inters de implantar un sistema de

gestin de la calidad (SGC) en la compaa EESAC, ya que en la actualidad no cuenta con
ningn sistema de gestin. Con este mismo inters se propone la implementacin de un
sistema de gestin para la compaa, para el cual se propone la poltica y objetivos de calidad,
la identificacin del mapa de procesos, procedimientos documentados de calidad e indicadores
de gestin.
ste trabajo pretende resolver los problemas de cules son los pasos para implementar un SGC
en una empresa que realiza venta de equipos y/o servicios de instalacin, capacitacin y
mantenimiento de equipos ambientales a fin de ahorrar costos. ste consta de cuatro captulos
en donde el primero explica la definicin de conceptos de calidad, procesos e implantacin de
un SGC, as como los costos totales de calidad. En el segundo captulo, el anlisis, diagnstico
de los procesos actuales e identificacin de la causa raz del problema. En el tercer captulo, la
propuesta de solucin a la causa raz encontrada y por ltimo en el captulo cuatro las
conclusiones y recomendaciones.
12
Las fuentes usadas en este trabajo corresponden a materiales didcticos recibidos de los
profesores del curso de Organizacin y Mtodos, Gestin de la Calidad y libros electrnicos
de Gestin de Calidad encontrados en la biblioteca virtual de la Universidad Peruana de
Ciencias Aplicadas y otros sitios web. Estas fuentes corresponden a varios autores reconocidos
y con gran experiencia en temas de calidad y gestin por procesos.
El proyecto profesional propuesto pretende explicar los pasos para orientar la empresa a
procesos, comenzando por el rea de servicios, ya que tomara mayor tiempo en evaluar al
detalle todos los procesos que se realizan en la compaa. Es decir, existe una limitacin en
cuanto a tiempo y recursos humanos que conformen un equipo de trabajo. Asimismo, requiere
un compromiso de la alta gerencia para que la propuesta de implementacin del sistema de
gestin de la calidad se implemente y funcione.
13
RESUMEN
El tema que se propuso desarrollar en este proyecto profesional aborda una propuesta de
mejora de procesos para la implantacin de un Sistema de Gestin de la Calidad en una
empresa de venta de equipos de medio ambiente.
El trabajo est compuesto por cuatro captulos. En el primero, se desarrolla la definicin y los
conceptos de calidad, procesos, implantacin de un sistema de calidad, costos totales de la
calidad. En el segundo, se realiza el anlisis y diagnstico de los procesos actuales en el cual
se describe la empresa, la visin, misin, organigrama y principales procesos que la
conforman, la identificacin e implicancias de los problemas de calidad, identificacin de los
costos a travs de las herramientas de calidad. En el tercer captulo se evala la propuesta de
solucin en donde se define el manual de calidad, asimismo, se propone un plan de
documentacin, plan de implementacin de los procesos por rea, plan de capacitacin, plan
de auditora y finalmente el flujo de caja. De este modo, llegamos a la conclusin de que si
invertimos en una implementacin de un sistema de gestin de la calidad en la empresa
lograremos un ahorro significativo a partir del quinto periodo de la implantacin y un
incremento en la productividad total de la organizacin.
14
CAPTULO I: MARCO TERICO
1.1 Calidad
La calidad es un concepto bastante relativo, ya que cada persona tiene una definicin
diferente. Por ejemplo, para tener una idea ms clara del concepto de calidad apelaremos a la
definicin de grandes autores como: Philip B. Crosby, Joseph M. Juran, Edward Demming,
Genichi Taguchi y Kaoro Ishikawa.
Calidad total es el cumplimiento de los requerimientos, donde el sistema es la

prevencin es estndar, es cero defectos. (Philip B.Crosby)
Calidad es ausencia de defectos y adecuarse al uso. (Joseph M. Juran)
Calidad es el grado predecible de uniformidad y fiabilidad a bajo costo y

adecuado a las necesidades de los clientes. (Edward Demming)
El producto es de mayor calidad si la prdida que provoca a la sociedad es

mnima. (Genichi Taguchi)
Calidad es disear, producir y ofrecer un producto o servicio que sea til, al

mejor precio posible, y que siempre satisfaga las necesidades del cliente.
(Kaoro Ishikawa)
Segn la Organizacin Internacional de Normalizacin (ISO 9000), la calidad

debe entenderse como el grado en el que un conjunto de caractersticas (rasgos
diferenciadores) cumple con ciertos requisitos (necesidades o expectativa
establecida, generalmente implcita u obligatoria). Los requisitos deben
satisfacer las expectativas del cliente.2
2
ALCALDE 2010 : 6,7.
15
En conclusin, la definicin que se adoptar en el presente proyecto profesional ser la
empleada por la ISO 9000:2005, ya que el propsito de este trabajo es proponer la
implementacin de un sistema de gestin de la calidad. Es decir, la calidad debe entenderse
como el grado en el que un conjunto de caractersticas (rasgos diferenciadores) cumple con
ciertos requisitos (necesidades o expectativa establecida, generalmente implcita u
obligatoria). Los requisitos deben satisfacer las expectativas del cliente.
1.2 International Organization for Standardization (ISO)
1.2.1 Definicin y conceptos bsicos
Brevemente conoceremos el significado de las siglas ISO, pas sede, nmero de pases
miembros y las funciones que cumple. As como, quin lo representa en nuestro pas. ISO es
la Organizacin Internacional de Normalizacin, por sus siglas en ingls, con secretara
general ubicado en Ginebra-Suiza y es reconocida por ms de ciento sesenta y cuatro pases a
nivel mundial. ISO es una organizacin no gubernamental el cual es el puente entre el sector
pblico y privado; cuya funcin principal es promover y elaborar normas a nivel internacional
para facilitar el comercio mundial.3 Entonces ISO es una organizacin reconocida a nivel
mundial y su funcin es promover y elaborar normas a nivel internacional para facilitar el
comercio.
3
ISO 2014(a)
16
La ISO en el Per est representada por el Instituto Nacional de Defensa de la
Competencia y de la Proteccin de la Propiedad Intelectual (INDECOPI).4
A continuacin el desarrollo de las Normas ISO 9000:
ISO 9000:1987 publicada por primera vez y aceptada por muchas

organizaciones alrededor del mundo.
ISO 9000:1994 primera revisin que mejoraba los sistemas de calidad

existentes.
ISO 9000:2000 revisin de la norma y publicada en Diciembre de 2000 y

vigente en la actualidad. Es ms genrica, entendible y de aplicacin universal.
ISO 9000:2005 sistemas de gestin de la calidad - fundamentos y

vocabulario.
ISO 9000:2008 revisin de la versin anterior. Aclara trminos. Mismo

objetivo Mejora continua5
Por consiguiente, peridicamente se realiza revisiones y mejoras respecto a la versin anterior

de las normas.
La familia de Normas ISO 9000 citadas a continuacin se ha elaborado para

asistir a las organizaciones, de todo tipo y tamao, en la implementacin y la
operacin de sistemas de gestin de la calidad eficaces.
4
ISO 2014(b)
5
GRAJEDA : 7
17
La norma ISO 9000 describe los fundamentos de los sistemas de gestin de la
calidad y especifica la terminologa para los sistemas de gestin de la calidad.
La norma ISO 9001 especifica los requisitos para los sistemas de gestin de la
calidad aplicables a toda organizacin que necesite demostrar su capacidad para
proporcionar productos que cumplan los requisitos de sus clientes y los
reglamentarios que le sean de aplicacin, y su objetivo es aumentar la
satisfaccin del cliente.
La norma ISO 9004 proporciona directrices que consideran tanto la eficacia

como la eficiencia del sistema de gestin de la calidad. El objetivo de esta
norma es la mejora del desempeo de la organizacin y la satisfaccin de los
clientes y de otras partes interesadas.
La norma ISO 19011 proporciona orientacin relativa a las auditoras de

sistemas de gestin de la calidad y de gestin ambiental.
Todas estas normas juntas forman un conjunto coherente de normas de sistemas

de gestin de la calidad que facilitan la mutua comprensin en el comercio
nacional e internacional.6
Resumiendo, la familia ISO 9000 describe los fundamentos, especifica los requisitos,
proporciona requisitos y orientacin relativa a las auditorias de los sistemas de gestin de
calidad.
6
ISO 9000(2005): 6
18
Adicionalmente, para el cumplimiento del requisito 7.1, de la ISO 9001:2008, Realizacin del
Producto, es importante mencionar las directrices para los planes de calidad en segn la ISO
10005.
sta norma internacional proporciona directrices para el desarrollo, revisin,

aceptacin, aplicacin y revisin de los planes de calidad. Es aplicable tanto si
la organizacin tiene un sistema de gestin de calidad en conformidad con la
norma ISO 9001, como si no lo tiene. Esta norma internacional es aplicable a
planes de la calidad para proceso, producto, proyecto o contrato, cualquier
categora de producto (hardware, software, materiales procesados y servicios) y
a cualquier industria. Est enfocada principalmente a la realizacin del producto
y no es una gua para la planificacin organizacional del sistema de gestin de
la calidad de la organizacin. sta norma internacional es un documento de
orientacin y no est prevista para propsitos de certificacin o registro. (ISO
10005:2005: 7)
A continuacin los ocho principios de gestin de calidad sobre las cuales se basan las normas
ISO 9000. Ests pueden ser usados como guas por los gerentes para lograr mejoras en sus
empresas. Estos principios vienen de la vasta experiencia y conocimiento adquirido de los
expertos que participan de los comits tcnicos de la ISO.
Enfoque al cliente: Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto

deberan comprender las necesidades actuales u futuras de los clientes,
satisfacer los requisitos de los clientes y esforzarse en exceder las expectativas
de los clientes.
Liderazgo: Los lderes establecen la unidad de propsito y la orientacin de la

organizacin. Ellos deberan crear y mantener un ambiente interno, en el cual el
personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de
la organizacin.
19
Participacin del personal: El personal, a todos los niveles, es la esencia de una
organizacin y su total compromiso posibilita que sus habilidades sean usadas
para el beneficio de la organizacin.
Enfoque basado en procesos: Un resultado se alcanza ms eficientemente

cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un
proceso.
Enfoque de sistema para la gestin: Identificar, entender y gestionar los

procesos interrelacionados como un sistema, contribuye a la eficacia y
eficiencia de una organizacin en el logro de sus objetivos.
Mejora continua: La mejora continua del desempeo global de la organizacin

debera ser un objetivo permanente de sta.
Enfoque basado en hechos para la toma de decisin: Las decisiones eficaces se

basan en el anlisis de los datos y la informacin.
Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor: Una organizacin y sus

proveedores son interdependientes, y una relacin mutuamente beneficiosa
aumenta la capacidad de ambos para crear valor. (ISO 9000:2005: 6,7)
En consecuencia estos principios describen los beneficios claves del enfoque al cliente,
liderazgo, participacin del personal, enfoque basado en procesos, enfoque de sistema para la
gestin, mejora continua, enfoque basado en hechos para la toma de decisin, relaciones
mutuamente beneficiosas con el proveedor y la conduccin de la aplicacin de cada uno de
estos principios.
20
1.2.2 Poltica de calidad
La poltica de calidad es un compromiso por parte de la organizacin, una declaracin formal

de las intenciones de la organizacin en cuestin de calidad que debe ser anunciada a los
empleados.7
Segn la ISO, la poltica de calidad debe cumplir con cinco caractersticas:
La alta direccin debe asegurarse de que la poltica de la calidad:
a) es adecuada al propsito de la organizacin,
b) incluye un compromiso de cumplir con los requisitos y de mejorar

continuamente la eficacia del sistema de gestin de la calidad,
c) proporciona un marco de referencia para establecer y revisar los objetivos de

la calidad,
d) es comunicada y entendida dentro de la organizacin, y
e) es revisada para su continua adecuacin. (ISO 9001:2008: 4)
Es decir, la poltica de calidad debe guardar sentido y coherencia con la poltica de la empresa.
Las polticas de calidad son guas especficas e importantes para la organizacin.
7
POLLO 2009 : 227
21
1.2.3 Manual de calidad
Un documento muy importante dentro del sistema de gestin de la calidad es el manual de

calidad.
El manual de calidad es un documento que especifica el sistema de gestin de la calidad de

una organizacin. Los manuales de la calidad pueden variar en cuanto a detalle y formato para
adecuarse al tamao y complejidad de cada organizacin en particular.8
Por lo tanto, todo sistema de gestin de la calidad debe documentarse en un manual de calidad.
Adems, segn la ISO, el manual de calidad debe cumplir con las siguientes caractersticas:
La organizacin debe establecer y mantener un manual de la calidad que

incluya:
a) el alcance del sistema de gestin de la calidad, incluyendo los detalles y la

justificacin de cualquier exclusin (Vase 1.2),
b) los procedimientos documentados establecidos para el sistema de gestin de

la calidad, o referencia a los mismos, y
c) una descripcin de la interaccin entre los procesos del sistema de gestin de

la calidad. (ISO 9001:2008: 3)
Es decir, un manual de calidad debe contener procedimientos, instrucciones y registros de

calidad. En la figura 1, se muestra grficamente la estructura documental que debe contener.
8
ISO 9000:2005: 17
22
Figura 1: Estructura Jerrquica del Manual de Calidad
Sistema de Gestin de la Calidad

(SGC)
Manual
de Calidad
Procedimientos
Instrucciones y Registros de calidad
Fuente: FONTALVO 2010: 113
En seguida se menciona algunas consideraciones que se debe tener en cuenta en la gestin del
manual de la calidad.
Primero, el establecimiento del manual de calidad, donde el departamento de

calidad es el responsable de la elaboracin del manual de calidad. Segundo,
revisin del manual de calidad, se debe realizar cada vez que existan
modificaciones en el sistema de calidad (poltica de calidad, organizacin etc.)
23
o cada vez que algn departamento lo solicite. sta se debe evaluar y luego se
podr incorporar en el manual. Existan o no modificaciones se establecer
revisiones peridicas una vez cada 2 aos como mnimo. Este tiempo ayudar a
revisar el acumulado de la revisin anual. Tercero, aprobacin del manual de
calidad, corresponde la aprobacin del manual de calidad al gerente general de
la empresa, y si el cliente lo exige ser aprobado por una entidad externa.
Cuarto, distribucin, la distribucin del manual se realizar a todos los
departamentos y entidades que por requerimientos contractuales lo requiera. En
el caso que haya una modificacin en alguna parte del manual se emitir
solamente las o la pgina que requiera el cambio; asimismo, solicitando la
devolucin del antiguo documento. Quinto, la estructura del manual deber
contener en la portada la identificacin de la empresa que lo ha establecido, el
ttulo del manual, el propietario del ejemplar y su nmero de coleccin, la fecha
de la primera y ltima revisin, el nombre y firma de quien establece el manual,
y fecha de establecimiento y aprobacin. Esta estructura debe contener en la
primera parte introductoria el ndice del contenido (partes, secciones y
captulos) del manual de calidad de la empresa, la declaracin de poltica de
calidad por la direccin de la empresa, la presentacin de la misma, las
definiciones y terminologa aplicables, las actividades relacionadas con la
gestin del manual de calidad. Una segunda parte debe contener el desarrollo de
las partes y captulos aplicables de la norma ISO 9001. Finalmente, el manual
de calidad se debe editar en espaol. 9
Por consiguiente, evaluar peridicamente el manual de calidad y cambiarlo si fuera necesario

bajo la aprobacin de la gerencia. Adems, debe estar bien organizado y estructurado.
Enseguida se menciona brevemente algunos elementos bsicos que debe contener la estructura
del manual para la implementacin de un sistema de gestin de calidad.
Caractersticas de la empresa, como por ejemplo, resea histrica, portafolio

de servicios, polticas y objetivos de calidad, visin, misin.
Alcance y exclusiones, la descripcin del cumplimiento de la norma ISO 9001:

Sistema de gestin de calidad: Requisitos generales, requisitos de la
9
GMEZ 2005: 56-63
24
documentacin, generalidades, manual de calidad, control de la documentacin,
control de los registros de la calidad.
Responsabilidades de la direccin: compromiso de la direccin, enfoque al

cliente, poltica de calidad (gestin de la poltica y declaracin de la poltica de
calidad), responsabilidad y autoridad (estructura bsica de la empresa de
servicio y comit de calidad), representante de la direccin, comunicacin
interna, revisin por la direccin (generalidades, informacin y resultados de la
revisin)
Gestin de los recursos: suministro de recursos, recursos humanos

(generalidades y competencia, toma de conciencia y formacin),
infraestructura, ambiente de trabajo.
Prestacin del servicio: Planificacin de la prestacin del servicio, procesos

relacionados con el cliente (determinacin de los requisitos relacionados con el
servicio, revisin de los requisitos relacionados con el servicio, comunicacin
con los clientes), diseo y desarrollo ( Planificacin del diseo y desarrollo,
elementos de entrada para el diseo y desarrollo, resultados del diseo y
desarrollo, verificacin del diseo y desarrollo, validacin del diseo y
desarrollo, control de cambios del diseo desarrollo). Compras (proceso de
compras, informacin de las compras, verificacin de servicios adquiridos),
prestacin del servicio (control de la prestacin del servicio, validacin de los
procesos de la prestacin del servicio, identificacin y trazabilidad, propiedad
del cliente, presentacin del servicio), control de equipos de medicin y
seguimiento.
Medicin, anlisis y mejora: Generalidades, seguimiento y medicin

(satisfaccin del cliente, auditora interna, seguimiento y medicin de los
procesos, seguimiento y medicin de los servicios), control del servicio no
conforme, anlisis de los datos.
Mejora: Mejora continua, Acciones correctivas y preventivas.10
De aqu que la estructura bsica del manual de calidad debe especificar las caractersticas de la
empresa, alcance y exclusiones, la descripcin del cumplimiento de la norma ISO 9001:
10
FONTALVO 2010(a) : 216-218
25
Sistema de gestin de calidad, responsabilidades de la direccin, gestin de los recursos,
prestacin del servicio, medicin, anlisis y mejora.
En la figura 2, se muestra un formato ejemplo para elaborar los documentos de un sistema de

gestin de calidad.
Figura 2: Formato Manual de Calidad
Cdigo El cdigo es una

Logo MANUAL DE CALIDAD notacin que puede
Edicin
ser numrica o alfa
Fecha numrica y se utiliza
Empresa GENERAL
Pgina para darle una
identificacin a los
Logo y nombre documentos de un
Tipo de documento
de la empresa sistema de gestin de
calidad.
Especificacin del La edicin expresa el

documento nmero de versiones
o correcciones que ha
tenido el documento.
La fecha refleja el da
de la edicin del
documento. En la
pgina se coloca el
ELABOR REVIS APROB Copia Controlada: consecutivo de cada
hoja; esto con el fin
de que enel caso de
Copia No controlada: nuevas ediciones o
correciones del
En estos items se En estos items se documento no se
establece la determina si el tenga que imprimir
responsabilidad en la documento es de todo el documento
elaboracin del libre circulacin o no. nuevamente.
documento.
Fuente: FONTALVO 2010(b): 115
En el formato anterior se debe colocar el logo de la empresa, el cdigo y edicin de referencia,

la fecha y pgina, la persona quin lo elabor, revis y aprob el formato, si es una copia
controlada o no controlada. De esta manera se tendr ordenado y controlado el manual de la
calidad.
26
1.2.4 Procedimientos de Calidad
Los sistemas de gestin usan procedimientos de calidad para definir los procesos de la
organizacin. Enseguida se mencionan algunas consideraciones sobre el contenido de los
procedimientos de calidad.
Los procedimientos de calidad en suma con el manual de la calidad conforman

la poltica de calidad y establecen los requisitos que se deben cumplir con el
objetivo de conseguir el nivel de calidad requerido del producto. As como el
manual de calidad es la gua general de actuacin de la empresa, los
procedimientos definen el proceso para realizar las actividades en la prctica.
En cada procedimiento se reflejar el nmero de revisin y fecha, as como la
firma del responsable de su realizacin. Los procedimientos especficos de
calidad comenzarn su numeracin por PC seguido del captulo del manual al
que afecta principalmente y un dgito correlativo a continuacin. Los
procedimientos de calidad sern editados por el departamento de calidad, el
cual editar y mantendr con periodicidad mensual un listado de todos los
procedimientos de calidad en vigor en el que figure, aparte de su identificacin,
la aplicabilidad y estado de revisin de cada procedimiento y su distribucin.
Los procedimientos de calidad se revisarn siempre que sea necesario como
consecuencia de cambios en los procesos, procedimientos, mtodos de trabajo o
control o para evitar ambigedades o posibilidad de distinto criterio de
interpretacin. Las revisiones de los procedimientos de calidad se realizarn
como mnimo cada dos aos. (GMEZ 2005b: 71,72).
Por tanto, los procedimientos de calidad deben contener informacin revisada y actualizada
peridicamente.
1.2.5 Otros Documentos de Calidad
27
El sistema de gestin puede incluir otros documentos relacionados con la calidad, como por
ejemplo, planes de calidad o normas. Asimismo, hojas de verificacin, hojas de anlisis de los
datos de los costes de la calidad, registros de incidencias, plan de auditoras internas o
externas, encuestas, hojas de control de procesos, reclamaciones, devoluciones, formato de
indicadores, ficha de procesos, diagrama de flujo de procesos.
1.3 Procesos
1.3.1 Definicin
Usando el conjunto de documentos para la introduccin y el soporte de la serie de Normas ISO

9000: Orientacin sobre el concepto y uso del Enfoque basado en procesos para los sistemas
de gestin, definimos un proceso.
Conjunto de actividades interrelacionadas o que interactan, las cuales

transforman elementos de entrada en resultados. (COMIT 176 DE LA ISO
2003: 3)
Es decir, en un proceso existen elementos de entrada que interactan y luego estos se

transforman en un resultado.
28
1.3.2 Anlisis de Procesos
La determinacin de los criterios y mtodos para operacin y control de procesos consiste en

el anlisis del proceso a travs del SIPOC (Supliers, Input, Process, Output, Custumer).
Supliers son aquellos que proporcionan los insumos necesarios para que el proceso comience.
Input son las materias primas y/o informacin que desencadenan el proceso. Process son el
conjunto de tareas que se realiza para procesar los input hasta convertirlos en output.
Costumer, para quin se ha elaborado el producto o servicio solicitado. sta es una
herramienta que permite ver grficamente el proceso de manera sencilla y general.11
Existen varios modelos de anlisis de proceso, pero en esta oportunidad he tomado en cuenta
un modelo SIPOC el cual ofrece un orden y un nivel de detalle fcilmente entendible.
En la siguiente figura 3, se aprecia un ejemplo de anlisis de procesos SIPOC, para el proceso

de ventas. Definicin de entradas, factores crticos, controles, definicin de recursos,
definicin de salida, indicadores.
11
TOVAR 2007 : 39
29
Figura 3: Ficha de Anlisis de Procesos-SIPOC
Fuente: Adaptado de MARIN 2011
30
1.3.3 Enfoque Basado en Procesos
Normalmente, las organizaciones se gestionan de manera vertical o funcional, pero la ISO

sugiere un enfoque basado en procesos.
El enfoque basado en procesos trata de gestionar la organizacin a travs de una

gestin horizontal. Es decir, pasar de la gestin vertical o funcional tradicional
a una gestin horizontal, transversal, unificando los enfoques de los
departamentos hacia metas principales de la organizacin.12
Por lo tanto, gestionar horizontalmente demanda mayor coordinacin entre las reas
funcionales pero est gestin garantiza que los resultados sean eficientes y eficaces.
El enfoque basado en procesos brinda ciertos beneficios que a continuacin se mencionan:
Capacidad para centrar los esfuerzos en la eficacia y eficiencia de los procesos.
Integra y alinear los procesos para permitir el logro de los resultados

planificados.
Transparencia de las operaciones dentro de la organizacin.
Reduce costos y tiempos de ciclo a travs del uso eficaz de los recursos.
Mejores resultados, coherentes y predecibles.
12
COMIT 176 DE LA ISO 2003(a) : 4-5
31
Proporciona oportunidades para enfocar y priorizar las iniciativas de mejora.13
Es decir, integrando los procesos de manera idnea lograremos obtener mejores resultados
planificados, los cuales se reflejaran en una reduccin de los costos.
1.3.4 Mapa de Procesos
Uno de los conceptos ms fciles de entender es el que se maneja en la Gua para una Gestin
Basada en Procesos.
El mapa de procesos es la representacin grfica de la estructura de procesos

que conforman el sistema de gestin. (CEX 2012: 20)
Entonces el mapa de procesos est representada grficamente y compuesta por varios

procesos.
Una vez reconocidos y seleccionados los principales procesos de la organizacin se procede a

elaborar el mapa de procesos, con el nico fin de facilitar la interpretacin a travs de grficos.
Existen dos posibles agrupaciones: La figura 4 muestra tres procesos: los estratgicos,
13
GRAJEDA 2012 : 37
32
operativos y de apoyo; y la interaccin entre el cliente desde sus requisitos hasta su
satisfaccin.
Figura 4: Mapa de Procesos (1)
Fuente: CEX 2012: 21
Por otro lado, la figura 5 muestra cuatro procesos: de planificacin, gestin de recursos, de
realizacin del producto y de medicin, anlisis; y del mismo modo la interaccin entre el
cliente desde sus requisitos hasta su satisfaccin.
33
Figura 5: Mapa de procesos (2)
Fuente: CEX 2012: 21
Existen varias configuraciones para la elaboracin de mapas de procesos, pero en esta

oportunidad slo se mencionar y describir los dos anteriores.
Procesos estratgicos como aquellos procesos que estn vinculados mbito de

las responsabilidades de la direccin y, principalmente, al largo plazo. Se
refieren fundamentalmente a procesos de planificacin y otros que se
consideren ligados a factores clave o estratgicos.
Procesos operativos como aquellos procesos ligados directamente con la

realizacin del producto y/o la prestacin del servicio. Son los procesos de
lnea.
Procesos de apoyo como aquellos procesos que dan soporte a los procesos
operativos. Se suelen referir a procesos relacionados con recursos y mediciones.
El segundo ejemplo est en lnea con los cuatro grandes captulos de requisitos
de la norma ISO 9001, y son los siguientes:
Procesos de planificacin como aquellos procesos que estn vinculados al

mbito de las responsabilidades de la direccin y se encuentran en consonancia
con el captulo cinco de la norma de referencia.
34
Procesos de gestin de recursos como aquellos procesos permiten determinar,
proporcionar y mantener los recursos necesarios (recursos humanos,
infraestructura y ambiente de trabajo) y se encuentran en consonancia con el
captulo seis de la norma de referencia.
Procesos de realizacin del producto como aquellos procesos que permiten

llevar a cabo la produccin y/o la prestacin del servicio, y se encuentran en
consonancia con el captulo siete de la norma de referencia.
Procesos de medicin, anlisis y mejora como aquellos procesos que permiten

hacer el seguimiento de los procesos, medirlos, analizarlos y establecer
acciones de mejora. Se encuentran en consonancia con el captulo ocho de la
norma de referencia.(CEX 2012: 22)
En resumen, existen varias representaciones pero se tomaron solo dos representaciones bsicas
de los mapas de procesos, el primero compuesta por procesos estratgicos, operativos y de
apoyo, mientras el segundo est compuesto por procesos de planificacin, gestin de recursos,
realizacin y de medicin. Todos estos en lnea a los captulos 6,7 y 8 respectivamente de los
requisitos de la norma ISO 9001.
1.3.5 Herramientas de Consideracin para Elaborar el Mapa de Procesos
Las empresas realizan muchos procesos, asimismo, cada uno de estos comprenden varias
actividades. Como estos ya existen dentro de la organizacin, entonces, los esfuerzos deben
ser dirigidos a identificarlos y gestionarlos apropiadamente. Existen algunas herramientas de
gestin que ayudan a identificar los principales procesos que componen la estructura del mapa
de procesos. La estructura del mapa son grficos que ayudan a representar los procesos y su
interaccin con otros dentro de la empresa. Estos procesos se pueden agrupar por analoga en
dos diferentes tipos, con tres o cuatro agrupaciones.14 Existen herramientas de reconocimiento
que permiten identificar los ms crticos. Estas se ayudan de matrices donde en cada columna
14
BELTRN 2008 : 24
35
se anotan las actividades y en cada fila se anotan los factores crticos de xito de la
organizacin.15 En conclusin, el mapa sirve para representar los procesos grficamente e
identificar los procesos crticos con la ayuda de matrices.
Ahora, conoceremos los pasos de cmo elaborar o establecer un mapa de procesos.
En la elaboracin del mapa de procesos se debe tener en cuenta los procesos que brindan una
ventaja competitiva, en seguida, se describirn los pasos para desarrollar un mapa de procesos.
Primero, realizar un inventario de todos los procesos que se realizan en la organizacin.
Luego, determinar las capacidades y competencias que la organizacin debe impulsar para
mantener una ventaja competitiva, y determinar las caractersticas, condiciones y variables que
debidamente gestionadas tendrn un impacto de xito en la organizacin. Tambin, se debe
conocer qu variables son influenciadas por la direccin a travs de sus decisiones. A parte de
ello, se debe determinar objetivos intermedios cuya ejecucin conduce a la implementacin
exitosa de la estrategia, trabajos clave que deben ejecutarse con el mnimo de errores y
finalmente se lograr identificar los procesos ms importantes o procesos claves. 16
De lo anterior, se elabor un formato que permite analizar los procesos y factores claves
analizados y cuantificados se deber valorar como E (excelente), B (bueno), R (regular) y D
(deficiente) donde permitir identificar los procesos que generan un ventaja competitiva a la
organizacin.
15
MINISTERIO DE FOMENTO 2005 : 10-11
16
FONTALVO 2010(c) : 91-94
36
Tabla 1: Procesos vs Factores clave
Factores claves
Direccin
Paticipacin Calidad de
(flexible, Satisfacin
del personal servicios y Recursos
creativo y del cliente
laboral de la gestin
Procesos profesional)
Establecimiento de las
polticas de la calidad
Diseo de servicio en
funcin de la satisfaccin
del cliente
Planificar el servicio
Revisin el servicio
Revisin del sistema por
parte de la gerencia
Preceso de administracin
de recuersos
Formacin y
capacitacin del personal
Mejoramiento del
ambiente de trabajo
Control de servicios
no conformes del SGC
Anlisis de la informacin
y verificacin para cumplir con
las necesidades del cliente.
Acciones correctivas
y preventivas del SGC para el
mejoramiento de los servicios.
Procesos relacionados
con el cliente.
Diseo y desarrollo de la
prestacin del servicio
Prestacin del servicio
Oportunidades
del mercado
Grado de satisfaccin
del cliente.
Nuevos recursos
Polticas econmicas
de incentivacin.
Valoracin E(excelente), B(bueno), R(regular) y D(deficiente)
Fuente: FONTALVO 2010: 92
37
1.3.6 Diagrama Causa- Efecto
Una de las herramientas bsicas de calidad ms conocidas y usadas es el diagrama causa

efecto. Tambin conocido como diagrama de Ishikawa o diagrama de espina de pez, analiza de
forma organizada y sistemtica los factores, las causas y las causas de las causas, que inciden
en la generacin de un problema detectado a partir de sus efectos. En ste diagrama se dibujan
fechas inclinadas que inciden sobre una lnea central que dirige el conjunto hacia el efecto a
alcanzar. Las flechas inclinadas que estn dirigidas a la lnea central pueden representar los
elementos que intervienen en el proceso analizado; uno de los diagramas ms conocidos, en
este sentido, es el de las denominadas las 6M, en el que los elementos del sistema productivo
comienzan por una M y son los siguientes: Mano de Obra, Materiales, Mtodos, Medio
ambiente, Mantenimiento y Maquinaria. sta herramienta es aconsejable que sea elaborada
por un grupo de trabajo que facilite la aportacin de ideas y datos de forma abundante y
contrastada; de hecho, comenz a utilizarse en los grupos denominados crculos de calidad,
desarrollados por el mismo Kaoru Ishikawa.17
Entonces, el diagrama de Ishikawa sirve para encontrar la causa raz de un problema a travs
de la identificacin de las causas y sub causas de un problema detectado.
En la figura se muestra los seis elementos del sistema productivo: Mano de Obra, Materiales,
Mtodos, Medio ambiente, Mantenimiento y Maquinaria; y a travs de una lluvia de ideas se
identifica el principal problema (efecto sobre la calidad).
17
CUATRECASAS 2012: 592
38
Figura 6: Diagrama Ishikawa (Causa-Efecto)
Mquina Materia Medio Ambiente
Efecto sobre la calidad
Mano de Obra Mtodos Medida
Fuente: ALCALDE 2007: 150
1.3.7Diagrama de Pareto
sta herramienta ayuda en la toma de decisiones sobre qu causas hay que resolver
prioritariamente para lograr una mayor efectividad en la resolucin de problemas. As, en el
caso de haber identificado las causas de defectos por medio del diagrama de Ishikawa, pueden
haber aparecido muchas posibles causas y ahora interesa concentrarse en las ms relevantes.
La regla consiste en considerar que aproximadamente el 80% de las consecuencias de un
fenmeno (por ejemplo, los defectos de calidad), son debidas a unas pocas e importantes
causas (alrededor de 20% de ellas). Con el objeto de seleccionar las causas ms relevantes, se
ordenan las mismas situndolas de mayor a menor incidencia (frecuencia o coste) a partir de la
izquierda, tal como indica la figura 7. Tambin se representa una curva que establece, para
39
cada causa, el porcentaje acumulado de fallos sobre el total, donde se aprecia en mayor o
menor medida la regla anterior de Pareto.18
Es decir, el diagrama de Pareto se usa para identificar y priorizar en los problemas ms

significativos a travs de la recoleccin y organizacin de los datos.
Figura 7: Diagrama Pareto (80-20)
80% de fallos
20% de causas
Fuente: Adaptado de CUATRECASAS 2012: 593
Por ejemplo, el grfico anterior muestra en el eje de la izquierda, la frecuencia de ocurrencia

de las variables A, B, C, D, E, F y G y la curva de color rojo representa el acumulado
expresado en porcentaje (%). Luego, si trazamos una lnea horizontal en 80% e interceptamos
con una lnea vertical, paralela, as se identificar las variables o categoras donde se debera
priorizar los esfuerzos para resolver el problema, en este caso variables A, B, C y D.
18
CUATRECASAS 2012 : 593
40
1.3.8 Indicadores de Gestin
Los procesos se miden a travs de indicadores de gestin; a continuacin se definir y

mencionar las caractersticas que deben tener.
Un indicador es un soporte de informacin (habitualmente expresin numrica)

que representa una magnitud, de manera que a travs del anlisis del mismo
permite la toma de decisiones sobre los parmetros de actuacin (variables de
control) asociados. Adems, un indicador debe cumplir una serie de
caractersticas: un indicador debe ser lo ms representativo posible de la
magnitud que pretende medir. Asimismo, debe cambiar de valor de forma
apreciable cuando realmente se altere el resultado de la magnitud. El beneficio
que se obtiene del uso de un indicador debe compensar el esfuerzo de recopilar,
calcular y analizar los datos. Del mismo modo, se debe basar en datos obtenidos
de mediciones objetivas y confiables. Adicionalmente, debe determinarse y
formularse de manera que sea comparable en el tiempo para poder analizar su
evolucin y tendencia.19
En resumen, un indicador debe tener las siguientes caractersticas: representatividad,

sensibilidad, rentabilidad, fiabilidad y relatividad en el tiempo.
La implementacin de los indicadores de gestin se realiza para controlar los resultados.
Los indicadores de gestin son un conjunto de variables cuantitativas y

cualitativas las cuales son medidas y luego observadas sus tendencias en
funcin a los objetivos trazados por el rea o proceso. Estos indicadores de
gestin pueden ser de eficacia o eficiencia. Los indicadores de eficacia, se
19
CEX 2012 : 34
41
refieren a conseguir los objetivos establecidos y los indicadores de eficiencia se
refieren a hacer ms con igual o menos recursos de manera ptima.20
Es decir, los indicadores pueden ser de eficacia o eficiencia segn sea el objetivo de lo que se
desee medir y controlar.
En la siguiente tabla se muestran indicadores de gestin los cuales ayudan como referencia de
la tendencia de los indicadores.
20
ITM 2009 : 10
42
Tabla 2: Indicadores de Gestin
AREA INDICADOR RELACIN UNID TENDENCIA ESTANDAR

Eficacia
(Ventas reales mes / Ventas presupuestadas)*100 % 1 -
(desviacin pronstico)
Eficiencia
VENTAS [Valor gastos/mes)/Valor gastos presupuestados]*100 % 1 -
(presupuesto gastos)
Eficacia
Nmero de deserciones de clientes/Periodo # Cero(0) -
(pertenencia clientes)
RRHH Tasas retorno de capacitacin ($ perdido por desempeos deficientes/$ invertido en capacitacin costo)*100 % -
NOMBRE INDICADOR RELACIN UNID TENDENCIA ESTANDAR
* $ Gastado capacitacin en C,
H/periodo
CAPACITACIN GASTO CG=[($ Capacitacin gasto/periodo)/($ Capacitacin total/periodo)]*100 % 5%
* $ Invertido en capacitacin/
periodo
* $ Invertido Estratgicamente
Segn plan
en capacitacin/Periodo
CAPACITACIN COSTO CC=[($ Capacitacin gasto/periodo)/($ Capacitacin total/periodo)]*100 % estratgico
* Costo capacitacin total/
de la empresa
Periodo
ROTACIN DE *# de Egresos/Periodo
PERSONAL *#Promedio de empleados en el RG= (# N egresos/ periodo)/# promedio empleados en el periodo)*100 % 5%
(GLOBAL) periodo
$=5%
ROTACIN DE *# de Egresos por causa
E.Dccin=2%
*#Promedio de empleados en el RC= (# N egresos/ periodo)/# promedio empleados en el periodo)*100 %
PERSONAL Normas = 3%
(POR CAUSA) periodo O.Dllo= 2%
Fuente: Adaptado de ROJAS, Carlos (AO 03): 21-23
43
1.3.9 ndice de Productividad Total
Segn la Organizacin Internacional del Trabajo (Introduccin al Estudio del Trabajo), la

productividad es la relacin entre produccin e insumo (OIT 1996: 4)
En el caso de la medicin de la productividad de empresas se habla del ndice de

productividad total.
Un ndice de productividad total es una cifra nica que expresa la eficiencia de

toda una organizacin. Su formulacin incluye una exposicin general del valor
del producto o servicio y un valor resumido de todos sus insumos. Tpicamente,
se usan dimensiones monetarias para el numerador y el denominador, a fin de
permitir que los diversos productos y recursos sean expresados en trminos
equivalentes. Uno de los muchos modelos posibles de productividad total tiene
la frmula siguiente: ndice de Productividad Total =
Ventas+Cambio de Inventario+Planta
Mano de Obra+Materiales+Servicios+Depreciacin+Inversin
Los factores de produccin e insumo se describen de manera individual a

continuacin:
Ventas (ventas netas facturadas para el ao que se mide), para que los datos
sean comparables de un ao al siguiente, se debe aplicar un factor de deflacin,
o deflactor de precio, a fin de convertir los dlares actuales en dlares
constantes. Las tablas de ndices de precios, fciles de obtener, pueden
proporcionar las cifras actuales de deflacin.
Cambio de inventario (Variacin en el valor de los niveles de inventario entre el

principio y el final de ao que se mide), el inventario incluye produccin en
proceso y artculos terminados. Cada categora de inventario podra tener su
propio factor de deflacin.
Planta (Valor agregado internamente a la organizacin), las capacidades de una

organizacin son aumentadas a menudo por la produccin de sus empleados en
forma que aumenta el valor del sistema de produccin, pero no incrementa
directamente la utilidad proveniente de las ventas.
Mano de Obra (Salarios y beneficios pagados a empleados o separados en

cuentas de reserva), la retribucin anual por trabajo incluye salarios por hora,
sueldos, tiempo extraordinario, vacaciones y enfermedad, seguro, participacin
de utilidades, seguro social y gratificaciones.
44
Materiales (Materias primas y componentes comprados consumidos en la
produccin).
Servicios (Energa y suministros comprados por fuera ms equipo rentado y

mano de obra contratada).
Depreciacin (Disminucin del valor de capital del activo que proporciona

capacidad de produccin)
Inversin (Costo para los inversionistas del capital fijo que proporciona
capacidad de produccin), el capital fijo incluye terrenos, edificios, maquinaria
y equipo, as como cargos diferidos. El capital de trabajo comprende efectivo,
documentos, cuentas por cobrar, inventarios y gastos pagados por anticipado. El
insumo inversin es, por lo tanto, la tasa de rendimiento que deben ganar todos
los activos de capital21
Por otro lado es importante mencionar la definicin de eficiencia que realiza la ISO
9000:2005, donde se define la eficiencia como la relacin entre el resultado alcanzado y los
recursos utilizados.
1.4 Implantacin de un Sistema de Gestin de la Calidad
Un sistema de gestin de la calidad es la estructura organizativa, las responsabilidades, los

procedimientos, procesos y recursos necesarios para llevar a cabo la gestin de calidad. La
cual se aplica a todas las actividades realizadas en una empresa y afecta a todas las fases,
desde el estudio de las necesidades del consumidor hasta el servicio posventa. Estas empresas
interesadas en implantar deben cumplir con ciertas etapas las cuales se explican brevemente:
Primero, se debe realizar un diagnstico inicial de la empresa. Es decir, un

anlisis de los procesos que se llevan a cabo tomando como referencia el
21
RIGGS 2001 : 615-617
45
modelo de gestin elegido. Segundo, elaborar una documentacin adecuada
(manual de calidad, procedimientos e instrucciones), el cual detalle la manera
de realizar todas las tareas. El objetivo de documentarlas es no cometer errores
o minimizarlas. Es decir, estandarizar la manera de realizar las actividades que
comprenden un proceso. Tercero, implantar el sistema de gestin de la calidad
el cual generar registros (documentos, fichas, etc.) Estos son una prueba
objetiva de que el sistema de gestin est implantado. Luego de la implantacin
se comparar con algn modelo de sistema de gestin de calidad que la empresa
este interesado. Posteriormente, se debe realizar auditoras internas para
comprobar si cumple con los requisitos del modelo de gestin elegido.
Finalmente, se solicitar auditoras ms objetivas a travs de entidades externas
certificadoras.22
Implantar un sistema de gestin de calidad est compuesto bsicamente por cuatro etapas:
diagnstico, elaboracin, implantacin y evaluacin/ certificacin.
1.4.1 Ciclo de Mejora de Continua de Deming
El ciclo de mejora continua de Deming consiste en los cuatro pasos: Planificar, Ejecutar,
Verificar y Actuar. Del mismo modo, planificar se divide en cuatro sub pasos: identificacin
del problema, observacin, anlisis y plan de accin, mientras que las dems se mantienen en
un solo paso. Adicionalmente, cada uno de estos pasos se descomponen en tareas, para ilustrar
a continuacin se muestra la siguiente figura, en la cual se observa de manera resumida los
ocho pasos del mtodo de solucin de problemas.
22
LPEZ 2006 : 21-32
46
Figura 8: Ciclo de Deming como Mtodo de Solucin de Problemas
Fuente: RUCOBA 2011
Identificacin del problema, est compuesta por las siguientes tareas: seleccin
del problema, historia del problema, mostrar prdidas actuales y ganancias
viables, realizar un anlisis de Pareto y nombrar responsables.
Observacin, est compuesta por las siguientes tareas: descubrir las

caractersticas del problema, descubrir las caractersticas del problema
observaciones y cronograma.
Anlisis, est compuesta por las siguientes tareas: definicin de causas

fundamentales, seleccin de causas ms probables, anlisis de causas ms
probables y prueba de consistencia de la causa fundamental.
47
Plan de accin, est compuesta por las siguientes tareas: elaborar la estrategia
de accin y elaborar el plan de accin para el bloqueo y la revisin del
cronograma y presupuesto final.
Ejecucin, est compuesta por las tareas entrenamiento y ejecucin de la

accin.
Verificacin, est compuesta por las siguientes tareas: comparacin de los

resultados, lista de los efectos secundarios, verificacin de la continuacin o no
del problema y El bloqueo fue efectivo?
Estandarizacin, est compuesta por las siguientes tareas: elaboracin o

alteracin del estndar, comunicacin, educacin y entrenamiento, y
acompaamiento de la utilizacin del estndar.
Conclusin, relacin de los problemas remanentes, planeamiento del ataque a

los problemas remanentes y reflexin.23
Por lo tanto, el Ciclo de Deming se usa como un mtodo de solucin de problemas dispuestos
en ochos pasos: Identificacin del problema (seleccionar el problema y mostrar su
importancia), Observacin (Cmo ocurre?), Anlisis (Por qu ocurre?), Plan de accin
(Qu hacer para eliminar la causa?), Ejecucin (Garantizar la ejecucin del plan),
Verificacin (El problema fue resuelto?), Estandarizacin(Evitar que la causa vuelva a
ocurrir) y finalmente la Conclusin (Reflexionar acerca de los aprendido).
Adicionalmente en la siguiente figura, se muestra las herramientas de calidad de uso ms

frecuente comparado con los cuatro pasos de la mejora continua (PDCA).
23
RUCOBA 2011(a) : 1-9
48
Figura 9: Ciclo PDCA vs Herramientas de Calidad ms Frecuentes
Fuente: ITM 2009(b): 47
En la parte superior de la figura se encuentran las herramientas de calidad: Diagrama de

decisin de accin es la herramienta menos usada en la etapa de planificacin. Por el
contrario, las herramientas de calidad como: Hoja de control y Diagrama rbol son los ms
usados en la etapa hacer de mejora continua. Asimismo, las herramientas de Estratificacin,
Hoja de control, Grficos de control, Histograma y Diagrama Pareto son usados en la etapa de
verificacin. Por ltimo, las herramientas de Diagrama de Gantt, PERT, de decisiones de
accin Brainstorming, AMFEC (Anlisis Modal de Fallos y Efectos), QFD (Despliegue de la
Funcin de Calidad), DDE (Diseo de Experimentos), Diagrama de flujo, Anlisis Valor y
Benchmarking son usados en la etapa actuar del proceso de mejora continua.
Asimismo en la parte inferior izquierda de la figura, encontramos el ciclo PDCA, donde de

manera resumida podemos decir lo siguiente:
49
Planificar Establece los objetivos y procesos necesarios para conseguir resultados de
acuerdo con los requisitos del cliente y las polticas de la organizacin;
Hacer Implementa los procesos
Verificar Realiza el seguimiento y la medicin de los procesos y los productos respecto

a las polticas, los objetivos y los requisitos para el producto, e informar sobre los
resultados.
Actuar Toma las acciones para mejorar continuamente el desempeo del proceso.
1.5 Costos Totales de Calidad
Los costos totales de calidad se clasifican en costos de prevencin, evaluacin, fallos internos
y externos. Enseguida se explica cada uno de ellos.
Costos de prevencin, son los costos de todas las actividades especficamente

diseadas para evitar la mala calidad en productos o servicios. Ejemplos: costos
de la revisin de un nuevo producto, la planificacin de la calidad, estudios de
la capacidad del proveedor, evaluaciones de la capacidad del proceso, reuniones
del equipo de mejora de la calidad, proyectos de mejora de la calidad,
educacin y formacin para la calidad. Costos de evaluacin, son los costos
correspondientes a la medida, evaluacin o auditora de productos o servicios
para garantizar la conformidad con las normas de calidad y los requisitos de
comportamiento. stos incluyen los costos de la inspeccin en recepcin y en
origen/ensayo de material adquirido, inspeccin durante el proceso y
final/ensayo, auditora de producto, proceso o servicio, calibracin del equipo
de medida y ensayo, y el costo de los suministros y materiales asociados.
Costes de fallos, son los costos que resultan de productos o servicios no
conformes con los requisitos o las necesidades del cliente/usuario. Los costos
de fallos se dividen en dos categoras: fallos internos y fallos externos. Costos
de fallos internos, son los costos de fallos que tienen lugar antes de la entrega o
expedicin del producto, o de proveer un servicio, al cliente. Ejemplos: costos
de desechos, reprocesos, re inspeccin, repeticin de ensayos, revisin de
50
material y degradacin. Costos de fallos externos, son los costos de fallos que
tienen lugar despus de la entrega o expedicin del producto, y durante o
despus de proveer un servicio, al cliente. Ejemplos: costes de procesar las
reclamaciones del cliente, devoluciones del cliente, indemnizaciones por
garanta y retiradas de producto. Costos totales de calidad, es la suma de todos
los costos anteriores. Representa la diferencia entre el costo real de un producto
o servicio y el menor costo que tendra si no hubiese posibilidad de dar un
servicio inferior, fallos de los productos, o defectos en su fabricacin.
(CAMPANELLA 1992: 33-36).
Resumiendo, los costos de prevencin y evaluacin de calidad son los no percibidos por el
cliente. Es decir, son los costos por mantener la calidad del producto. Mientras tanto los costos
de fallas internas y externas son los que el cliente puede percibir en el producto final.
Complementando los costos totales de calidad en la siguiente tabla, se muestra un reporte de

costos de la calidad para ver por separado los costos de prevencin, evaluacin, fallas internas
y externas. Asimismo, comparados con los costos del ao anterior y actual, as como, el
cambio porcentual y el cambio porcentual respecto a su presupuesto.
51
Tabla 2: Reporte de Costos de la Calidad
Cambio
Cambio
Costos del Costos del porcentual Presupuesto
porcentual
periodo periodo respecto del del periodo
respecto al
actual anterior periodo actual
presupuesto
anterior
Costos de prevencin
Entrenamiento para la calidad
Participacin en la calidad
Investigacin de mercado de la calidad
Tecnologa para la calidad
Diseo del producto de calidad
Total
Costos de evaluciones
Inspecciones de calidad
Verificacin de procedimientos
Equipo de medicin
Equipo de pruebas
Total
Costos internos por fallas
Reprocesamiento de productos
Productos defectuosos y desperdicios
Almacenamiento y dispocin de desperdicios
Reprocesamiento
Reprogramacin y preparacin de mquinas
Total
Costos externos por fallas
Manejo de quejas
Manejo de garantas
Repacin y reubicacin de devoluciones
Reembolsos a clientes
Ejecuciones aceleradas
Total
Total costos de la calidad
Fuente: JESSE T. 2004: 319
Por consiguiente, el reporte de costo de calidad debe mostrar la variacin respecto del ao
anterior, as identificar en dnde se genera mayores costos de calidad para luego analizar y
posterior plan de mejora.
Adicionalmente, en la siguiente tabla se muestra un resumen de los elementos detallados del

costo.
52
Tabla 3: Resumen de los Elementos Detallados del Coste
COSTOS DE PREVENCIN COSTOS DE EVALUACIN

1.1 Marketing/Cliente/Usuario 2.1 Costos de evaluacin de compras
1.1.1 Investigacin de Marketing 2.1.1 Inspeccin y ensayos en recepcin o de entrada
1.1.2 Encuestas/consultas de la percepcin del cliente/usuario 2.1.2 Equipo de medida
1.1.3 Revisin de contratos/documentos 2.1.3 Homologacin del producto del proveedor
1.2 Desarrollo del producto/servicio 2.1.4 Programas de inspeccin y control en origen
1.2.1 Revisiones de los progresos del diseo de la calidad 2.2 Costos de evaluacin de operaciones(fabricacin o servicio)
1.2.2 Actividades de apoyo de diseo 2.2.1 Operaciones, inspecciones, ensayos y auditoras planificados
1.2.3 Ensayo de homologacin del diseo del producto 2.2.1.1 Comprobacin de mano de obra
1.2.4 Diseo del servicios-Homologacin 2.2.1.2 Auditoras de calidad del producto o servicio
1.2.5 Pruebas en servicio 2.2.1.3 Inspeccin y ensayo de preparacin
1.3 Costes de prevencin de compras 2.2.2 inspecciones y ensayo de preparacin
1.3.1 Revisiones de proveedores 2.2.3 Ensayos especiales (fabricacin)
1.3.2 Clasificacin de proveedores 2.2.4 Medidas de control del proceso
1.3.3 Revisiones de los datos tcnicos de pedidos 2.2.5 Apoyo de laboratorio
1.4 Planificacin de la calidad de proveedores 2.2.6 Equipo de medida(inspeccin y ensayo)
1.4.1 Costes de prevencin de operaciones (fabricacin o servicio) 2.2.6.1 Provisiones para amortizacin
1.4.2 Planificacin de la calidad de operaciones 2.2.6.2 Gastos del equipo de medida
1.4.2.1 Diseo y desarrollo del equipo para medir la calidad y de control 2.2.6.3 Mano de obra de mantenimiento y calibracin
1.4.3 Planificacin de calidad del apoyo a operaciones 2.2.7 Avales y certificaciones externas
1.4.4 Educacin para la calidad de los operarios 2.3 Costos de evaluacin externos
1.4.5 CEP/Control del Proceso por el Operario 2.3.1 Evaluacin del funcionamiento en servicios
1.5 Administracin de la calidad 2.3.2 Evaluaciones especiales de productos
1.5.1 Salarios de administrativos 2.3.3 Evaluacin de existencias en servicio y recambios
1.5.2 Gastos administrativos 2.4 Revisin de los datos de ensayos e inspeccin
1.5.3 Planificacin del programa de calidad 2.5 Evaluaciones miscelneas de calidad
1.5.4 Informes del comportamiento de la calidad
1.5.5 Educacin para la calidad
1.5.6 Mejora de la calidad
1.5.7 Auditoras del sistema de calidad
1.6 Otros costos de prevencin
COSTOS DE FALLOS INTERNOS COSTOS DE FALLOS EXTERNOS
3.1 Costos de fallos(internos) del diseo del producto/servicio 4.1 Investigacin de reclamaciones/servicio al cliente o usuario
3.1.1 Accin correctora del diseo 4.2 Devoluciones
3.1.2 Reprocesos debido a cambio de diseo 4.3 Costos de reconversin
3.1.3 Desechos debidos a cambios de diseo 4.3.1 Costos de retirada
3.1.4 Costos de coordinacin de produccin 4.4 Indemnizacin por garanta
3.2 Costos de fallos de compras 4.5 Costos de responsabilidad
3.2.1 Costos de la disposicin de los materiales adquiridos y rechazados 4.6 Penalizaciones
3.2.2 Costos de sustitucin de materiales adquiridos 4.7 Buena voluntad con el cliente/usuario
3.2.3 Accin correctora del proveedor 4.8 Prdida de ventas
3.2.4 Reproceso de los rechazos al proveedor 4.9 Otros costos de fallos externos
3.2.5 Prdidas de materiales incontrolados
3.3 Costos de los fallos de operaciones (producto o servicio)
3.3.1 Costos de revisin de material y accin correctora
3.3.3.1 Costos de disposicin
3.3.3.2 Costos del anlisis de fallos o hacer frente a anomalas
3.3.3.3 Costos de apoyo a investigacin
3.3.3.4 Accin correctora de operaciones
3.3.2 Costos de reparacin y reproceso de operaciones
3.3.2.1 Reprocesos
3.3.2.2 Reparaciones
3.3.3 Costos de repeticin de inspeccin/ensayos
3.3.4 Operacin extra
3.3.5 Costos de desechos de operaciones
3.3.6 Producto final o servicio degradado
3.3.7 Prdidas de mano de obra de fallos internos
3.4.1 Otros costos de fallos internos
Fuente: Adaptado de CAMPANELLA 1992: 135-157
53
Esta lista no pretende contener todos los elementos de costos de la calidad aplicables a todos
los negocios, sino ms bien una idea general de qu tipo de elementos estn contenidos en las
categoras de costos de prevencin, evaluacin, fallas internas y externas.
Una forma conveniente de informar los costos de calidad es a travs de una segmentacin por
segmentacin organizacional, como se muestra en la siguiente tabla.
Tabla 4: Matriz de Costos de Calidad

Costos de Calidad rea
Costos de Prevencin Ventas Servicios Proyectos Logstica Contabilidad Tesorera Almacn
Planeacin de la calidad
Capacitacin y entrenamiento

Costos de evaluacin
Instrumentos de prueba e inspeccin

Costo de fallas internas
Desperdicio
Reproceso

Costos de fallas externas
Devoluciones
Costos de devolucin

TOTALES
Fuente: Adaptado de FRANK 1988: 400
Una vez descrito los costos de prevencin, evaluacin, fallos internos y externos,
mencionaremos las relaciones que producen mayor impacto en la alta direccin de las
empresas:
Indicar los costos de la calidad como porcentajes de las ventas.
Comparar los costos de la calidad con los beneficios.
Comparar los costos de la calidad con la magnitud de los problemas corrientes.
54
Dlares por accin.
Dlares como porcentaje del costo de los productos vendidos.
Dlares como porcentaje del costo de fabricacin.
Efecto del costo de la calidad sobre el punto muerto.24
Por lo tanto para fines de anlisis de ste proyecto profesional usaremos los costos de calidad
mensual, utilidad neta versus las ventas (ingresos) y los costos de la calidad como porcentajes
de las ventas (ingresos).
A continuacin en las siguientes figuras se muestran dos grficos acerca de los costos de la
calidad: costos de prevencin, evaluacin, fallos internos y externos. La primera como los
costos de calidad como porcentaje (%) del costo de las unidades servidas por mes. En la
segunda se muestra los costos de prevencin, evaluacin, fallos internos, externos y costos
totales de la calidad comparados mensualmente.
24
GRIMM, A.F (1974) : 190-200
55
Figura 10: Grfico de Datos de Costes de la Calidad
20
COSTOS DE LA CALIDAD COMO %
DEL COSTE DE LAS UNDS.
18 SERVIDAS
16
14
12 COSTE TOTAL
PORCENTAJE (%)
10
8 EVALUACIN
4 FALLOS INTERNOS
2 FALLOS EXTERNOS
0 PREVENCIN
E F MA MJ J A S O N D
Fuente: Adaptado de ASQC 1977: 18 y 20
56
Figura 11: Grfico de Datos de Costes de la Calidad
200
180 COSTE TOTAL
160
140
120
DOLARES(miles de $)
100
80 EVALUACIN
60
40 FALLOS INTERNOS
20 FALLOS EXTERNOS
0 PREVENCIN
E F MA MJ J A S O N D
Fuente: Adaptado de ASQC 1977: 18 y 20

57
Complementando, en la figura siguiente segn Ph. Crosby el costo de la no calidad va
disminuyendo conforme nos adentremos en una mayor profundizacin en la gestin de
calidad.
Figura 12: La Evolucin Costo de Calidad segn Ph. Crosby
Fuente: Prez 1994: 43
Claramente, el costo de la mala calidad se reduce mientras la calidad atraviesa por las cinco
etapas: indiferencia, despertar, descubrir, adhesin y participacin.
Un estudio muy importante realizado por estudiosos de EEUU y Espaa, como Charles J.
Corbett (The Anderson School, UCLA), Mara J. Montes y Mara Jos lvarez-Gil
(Universidad Carlos III), David A. Kirsch (R.H. Smith School of Business, Universidad de
Maryland) , analizan los datos de rendimiento econmico de las empresas con mayor nmero
de certificados ISO 9000 en tres sectores de distinta actividad econmica: sector de productos
58
qumicos y afines, sector de maquinaria industrial y comercial y equipos informticos y el
sector de equipos y componentes electrnicos y elctricos durante el periodo 1990-1997. En
donde se estudiaron a setenta y cuatro (74), ciento treinta y dos (132), y ciento sesenta y siete
(167) empresas respectivamente de un universo de 7 598 empresas escogidas. En las figuras
13, 14, 15, 16, 17 y 18 se muestran un resumen de resultados del rendimiento econmico de
las empresas con mayor nmero de certificados ISO 9000 de los EEUU.
59
Figura 13: Certificacin ISO 9000 en el Sector Qumico
Fuente: CORBETT 2012: 27
60
Figura 14: Certificacin ISO 9000 en el Sector Qumico
61
Figura 15: Certificacin ISO 9000 en el sector de maquinaria industrial y
ordenadores
62
Figura 16: Certificacin ISO 9000 en el sector de maquinaria industrial y
ordenadores
63
Figura 17: Certificacin ISO 9000 en el sector de equipos y componentes electrnicos
64
Figura 18: Certificacin ISO 9000 en el sector de equipos y componentes electrnicos
65
Del estudio anterior realizado en los tres sectores, se ha llegado a las siguientes
conclusiones:
Descubrimos que s parece que influye en la mejora del rendimiento

econmico, medido con el ratio de la rentabilidad sobre activos (ROA).
(CORBETT 2012: 1).
Las empresas que no implantaron la Norma ISO 9000 experimentaron un

considerable deterioro del ROA, la productividad y las ventas, mientras que
las empresas que s la implantaron consiguieron, en general, evitar estas
cadas. (CORBETT 2012: 24)
De nuestros resultados se desprende que la falta de inters por obtener la

certificacin ISO 9000 contribuye a un empeoramiento gradual del
rendimiento. (CORBETT 2012: 30)
Despus de decidir obtener la primera certificacin ISO 9000, las empresas

han realizado cambios que, directa o indirectamente, han producido mejoras
relativas en el ROA, gracias a un mejor control de costes y a un incremento
de las ventas. (CORBETT 2012: 32)
Por lo tanto, se concluye que certificarse o implantar el ISO genera mejoras en la

rentabilidad de la organizacin (ROA).
66
CAPTULO II : ANLISIS Y DIAGNSTICO DEL
PROCESO ACTUAL
2.1 Descripcin de la Empresa
ENVIROEQUIP S.A.C. es una empresa lder del mercado peruano, en la transferencia

tecnolgica de bienes y servicios de equipos Medio Ambientales (Ambiental, Meteorologa
e Hidrologa); Instrumentos Analticos - Rayos X Preparacin de muestras para
laboratorios. Tambin provee la instalacin, mantenimiento, entrenamiento y desarrollo de
mtodos y asistencia de post venta. La empresa inici sus operaciones en 1997,
actualmente tiene ms de 17 aos en el mercado.
2.1.1 Visin
Ser una empresa lder del mercado peruano en la comercializacin de equipos medio
ambientales, ofreciendo a nuestros clientes no slo instrumentos analticos para la
proteccin del medio ambiente y laboratorio si no tambin transfiriendo a ellos la ltima y
ms avanzada tecnologa con que cuentan estos equipos ayudando a crear conciencia social
dentro de las organizaciones y los individuos con el objetivo de alcanzar un desarrollo
sostenible asegurando un medio ambiente saludable para las futuras generaciones.
67
2.2.2 Misin
Transferir tecnologa ofreciendo a nuestros clientes herramientas analticas en las reas de

proteccin medio ambiental y laboratorio, con el objetivo de mejorar sus procesos,
haciendo sus operaciones ms efectivas y eficientes consiguiendo ser mejores socios con el
medio ambiente. Para lo cual la empresa cuenta con un equipo altamente capacitado y
comprometido en satisfacer las necesidades de nuestros clientes.
68
2.2.3 Organigrama
Figura 19: Organigrama Actual EESAC
Fuente: Elaboracin Propia
69
2.1.4 Mapa de Procesos
A continuacin en la siguiente figura, se muestra el mapa de procesos de EESAC, donde se

puede identificar los procesos estratgicos, operativos y de apoyo, a su vez, stos estn
compuestos por los procesos ms significativos, como la planificacin estratgica:
planificacin estratgica, revisin de estado de ganancias y prdidas, vigilancia tecnolgica
y definicin de los objetivos. Tambin, se ha logrado identificar los principales procesos
operativos: ventas, compras, almacenaje, distribucin; y facturacin y cobro. Del mismo
modo, los procesos de apoyo: administracin, logstica, contabilidad, tesorera y recursos
humanos.
Figura 20: Mapa de Procesos - EESAC
70
Proceso de Ventas: se inicia con el requerimiento del cliente. Luego, en ventas se decide si
es la cotizacin de un bien o no. Si es un bien, se verifica en el sistema de informacin
(SAP) si est en Stock. En seguida, se prepara la oferta econmica. Se aprueba y se enva
la oferta econmica al cliente. Posteriormente, el cliente recibe la oferta. Si la acepta,
entonces, emite su orden de compra. Ventas lo procesa, aprueba y enva la oferta
econmica hacia administracin.
Proceso de Servicios: se verifica y prueba el estado de la mercadera ingresada. Se crea su

Certificado de Operatividad (CDO) e informa estado. Ventas prepara y aprueba la hoja de
Salida de Material (SM). Administracin aprueba la salida de material. Logstica prepara la
gua y factura, luego se programa la entrega. Almacn empaca y logstica entrega la
mercadera. Despus, el cliente recepciona el pedido. Posteriormente, si la venta incluye
servicio se programa y realiza el servicio. Se coordina la fecha de realizacin del servicio.
Luego, el cliente recibe los documentos parte del servicio realizado.
Proceso de Compras (logstica): se recibe la orden de compra que aprueba administracin,

luego, se prepara la orden de compra y negocia el flete. Se enva la orden de compra al
proveedor. Despus, se recibe la confirmacin de la orden de compra, embarque, factura y
declaracin. Se consolida, monitorea, coordina desaduanaje e informa la llegada de la
mercadera. Finalmente, se enva a contabilidad el invoice. En otro momento del flujo, en
logstica se prepara la gua de salida de la mercadera o factura a travs del SAP. Luego se
programa la entrega y almacn se prepara la mercadera. El cliente recepciona la
mercadera.
Proceso de Almacenaje: una vez confirmado la llegada de la mercadera por compras, el

personal de almacn se encarga de recepcionar los productos de importacin. Asimismo,
recepciona y almacena los equipos recepcionados por mantenimiento y garanta.
Proceso de Distribucin: ventas, servicios, administracin y logstica coordinan fecha de

entrega del producto al cliente. Considerando los tiempos y lugar de entrega ofrecido en la
oferta econmica.
Proceso de Facturacin y Cobro: en ste proceso se realiza la emisin de la factura y/o gua
de remisin para el despacho de la mercadera o prestacin del servicio.
71
Proceso de Administracin: administracin aprueba la orden de compra. Luego de
continuar el flujo administrativo se recibe la confirmacin del pago (Swift Code). En otro
momento, administracin tambin aprueba la hoja de salida de materiales.
Proceso de Contabilidad: contabilidad recibe el invoice, luego, a travs del sistema de

informacin se provisiona en el SAP. Despus, registra el pago y compara el FOB.
Proceso de Tesorera: recibe el invoice y se programa el pago al proveedor. Por ltimo, se

realiza la cancelacin del invoice.
Proceso de RRHH: administracin a travs del personal de RRHH se encarga de reclutar,

contratar e inducir al personal nuevo.
Brevemente, en la siguiente figura 21 y 22, se describe el diagrama de flujo actual. El

diagrama de flujo es un medio grfico para describir las etapas de un proceso. 25 En estos
diagramas se logran identificar qu, quin y cmo realizan las actividades. Por experiencia
laboral en EESAC se ha podido identificar stos procesos.
25
JURAN 1990: 17
72
Figura 21: Diagrama de Flujo Actual-Proceso de Ventas
Daigrama de Flujo: Proceso de Ventas
Cliente Ventas (Asesor Inhouse) Servicios (Field Service) Logstica Contabilidad Almacn
SAP
Inicio Solicita cotizacin
Proceso de
Servicio del Cuadro Costo Recibe Orden de
Servicios
del Servicio Compra Aprobada
Requerimiento
Es un bien o
Solicita Cotizacin
Servicio?
Bien Negocia flete

Fin
Verifica Stock
Prepara Orden de
Compra al
Prepara Oferta
Proveedor
Econmica
Solicita aprobacin Enva Orden de

de jefatura de Compra al
ventas proveedor Order C.
Recibe Oferta Ship C. SAP
Econmica
Recibe confirmacin Invoice
Provisiona Pago de
acuerdo a las
condiciones del
Prepara Orden de
Compra al Proveedor
Acepta OE?
proveedor Consolida
mercadera
Si
Solicita aprobacin
Enva Orden de de Orden de
Compra Compra de jefatura Monitorea
ventas y embarque
administracin
Coordina
desduanaje
Informa llegada de
Ingresa Invoice
mercadera a los
(factura)
involucrados
Realiza pago de
factura
Recibe confirmacin
de pago SAP
Ingresa Stock fsico

1 Registra pagos de mercadera por #
de Embarque
Revisa mercadera
Realiza
Prepara Customer proceso de
Incident Report(CIR) reclamo por
No
garanta
Ok? Order C.
Ship C.
No
Si Invoice
Recibe confirmacin
Acknowlegment
Elabora Certificado
de Operatividad
Elabora y solicita Consolida
aprobacin de hoja mercadera
Informa estado de la
de salida de material
mercadera revisada
de almacn a las
a su jefatura
jefaturas:Adm.y Monitorea
Serv. embarque
Coordina
desduanaje
Informa llegada de
mercadera por
1
garanta a los
involucrados
Prepara Gua de
Remisin y/o
Factura
Empaca y Despacha
Programa entrega
mercadera
Recepciona
Entrega mercadera
mercadera
Proyecto Profesional
Fin
73
Figura 22: Diagrama de Flujo Actual-Proceso de Servicios
Diagrama de Flujo: Proceso de Servicios
Cliente Servicios(Field Service) Ventas (Asesor Inhouse) Almacn Logstica
Inicio
Requerimiento Solicita
Crea Correlativo de
Requerimiento de
ARM
servicio
Enva nombre del

equipo, marca,
modelo serie y
motivo
SAP
Cotiza
diagnstico
ARM
Recibe OE de
servicio por Evala OE servicio OES
diagnstico
Enva OC de servicio
por diagnstico
Recibe OC de
servicio
Controla reposicin
de partes
ARM
Recepcin de
equipo y ARM GR
Est en
Si garanta?
No
*.DOCS
Prepara informe de
Prepara CIR Cotiza servicio
*.XLS diagnstico
1 Realiza
proceso de
reclamo por
1 garanta
Order C.
Ship C.
Recibe cotizacin Recibe confirmacin Invoice
Acknowlegment
2
Consolida
mercadera
Monitorea
embarque
Coordina
desduanaje
Informa llegada de
mercadera por
SAP garanta a los
involucrados
Salida de
Material Solicita mercadera Recepciona e
por garanta ingresa mercadera
Elabora Salida de
Material de
Almacn
Realiza cambio por

garanta
2
Coordina entrega de
Entrega de equipo
equipo
Recoge o recibe
equipo
Proyecto Profesional
Fin
74
2.1.5 Identificacin del Problema
El incremento de la implementacin de proyectos medio ambientales en el Per ha

generado un vertiginoso crecimiento en el sector de comercializacin y venta de equipos
ambientales. A fines del ao 2009, inici la implementacin del sistema de informacin
SAP Business One, para registrar en una base de datos de las operaciones y ordenar el
crecimiento de la empresa. Desde ese ao 2010 se tiene una base de datos de todas las
ventas, servicios e ingresos totales realizados hasta la actualidad, pero en esta oportunidad
analizaremos la informacin hasta el ao 2013.
Figura 23: Ingresos 2010-2013
Ventas 2010-2013
15,000,000.00
10,000,000.00
Ventas (S/.)
5,000,000.00
-
2010
(5,000,000.00) 2011
2012
2013
2010 2011 2012 2013

Ingresos 7,930,421.00 12,493,544.61 9,637,709.00 14,211,751.00
Servicios 356,868.95 624,677.23 530,074.00 710,587.55
Ventas 7,573,552.06 11,868,867.38 9,107,635.01 13,501,163.45
% Servicios 4.5% 5.0% 5.5% 5.0%
% Inc./Reduc. Ingresos 57.5% -29.6% 47.5%
Fuente: Elaboracin propia
75
En el grfico anterior, se observa la evolucin de ventas y servicios, as como los ingresos
totales desde el ao 2010 al 2013. Del mismo modo, se observa el incremento de 57.5% en
los ingreso al ao 2011, mientras que en el ao 2012 se observa una reduccin de 29.6% de
los ingresos, y finalmente un incremento de los ingresos de 47.5%. Por otro lado, la
participacin porcentual de servicios se ha mantenido en promedio 5% respecto de los
ingresos del ao 2010 al 2013.
2.2 Implicancias de los Problemas de la Calidad
A continuacin en la siguiente figura se realiz un anlisis de tendencia de costos totales

de calidad versus las ventas anuales (ingresos) de los aos 2010, 2011, 2012 y 2013. En l
se observa la variacin anual del indicador para cada ao.
Ms adelante en la tabla 5, se muestra los costos totales de calidad del ao 2010 al 2013:
costos de prevencin, evaluacin, fallas internas, fallas externas. Los costos de prevencin
son los costos por planeacin de la calidad, capacitacin, proyectos de mejora. Mientras
que los costos de evaluacin son costos por inspeccin de materiales de entrada, proceso,
producto final y los costos de mantenimiento de instrumentos. En cambio, los costos de
fallas internas son los desperdicios, los reprocesamientos, degradacin y revisin de
mercadera. Y los costos de fallas externas se refieren a los costos por garanta, mercadera
devuelta por fallas, demandas interpuestas por clientes insatisfechos y descuentos por
productos fallados.
76
Figura 24: Anlisis de Tendencia de Costos Totales de Calidad Vs Ingresos Anuales
6.00%
2.56%
5.00%
2.31%
4.00%
CTC/Ingresos
Costo de Prevencin
3.00%
1.42% Costo de Evaluacin
1.33%
0.48% Costo de Fallos Externos
0.53%
0.20% Costo de Fallos Internos
2.00%
0.57% 0.38%
0.36% 1.50%
0.58%
0.44%
1.00% 0.22%
0.11% 0.24% 0.76%
0.32% 0.59%
0.33%
0.00%
2010 2011 2012 2013
77
Tabla 5: Costos de Prevencin, Evaluacin, Fallas Internas y Externas(S/.)
Ao 2010 2011 2012 2013
Costo de Fallos
Externos S/. 24,981.14 S/. 30,117.93 S/. 42,858.50 S/. 53,306.61
Costo de Fallos
Internos S/. 25,910.47 S/. 73,686.28 S/. 73,686.28 S/. 213,060.51
Costos de no
calidad S/. 50,891.60 S/. 103,804.21 S/. 116,544.78 S/. 266,367.12
Costo de
Evaluacin S/. 8,715.45 S/. 27,924.44 S/. 55,118.98 S/. 28,140.64
Costo de
Prevencin S/. 46,151.24 S/. 45,512.62 S/. 50,915.35 S/. 68,636.67
Costos de Calidad S/. 54,866.70 S/. 73,437.07 S/. 106,034.34 S/. 96,777.30
Costo Total de
Calidad S/. 105,758.30 S/. 177,241.28 S/. 222,579.11 S/. 363,144.42
Ahora, los costos de prevencin estn directamente relacionados a prevenir la mala calidad
de los productos, mientras los costos de evaluacin corresponden a evaluar los productos
para garantizar la conformidad de los estndares de calidad. Adems, es conveniente
aclarar que los costos asociados a la prevencin y evaluacin son costos que se incurren en
la gestin, para el aseguramiento de la calidad. En cambio, los costos por fallas internas y
externas son parte de la ineficiencia del proceso. Por lo tanto, este proyecto profesional o el
78
objetivo de este sistema de gestin de la calidad es reducir los costos de calidad, es decir,
reducir los costos de la ineficiencia.
Enseguida en la tabla 6 se muestra la estimacin de los costos de no calidad desde el 2010

al 2013: Fallos externos (Costo por manejo de garantas, Costo por penalidades),
asimismo, se muestra los costos de fallos internos (Costo por reprocesamiento de equipos
para dejar operativos, Costos de fallos de compras).
Tabla 6: Costos de no calidad
Costo de Fallos Externos C. Manejo de Garantas C.Penalidades

2010 S/. 4,481.14 S/. 20,500.00
2011 S/. 7,617.93 S/. 22,500.00
2012 S/. 9,858.50 S/. 33,000.00
2013 S/. 10,306.61 S/. 43,000.00
C. Reprocesamiento de equipos Costos de fallos de
Costo de Fallos Internos
para dejar operativos compras
2010 S/. 6,310.47 S/. 19,600.00
2011 S/. 26,086.28 S/. 47,600.00
2012 S/. 18,123.86 S/. 175,000.00
2013 S/. 11,460.51 S/. 201,600.00
En la siguiente tabla se muestra la estimacin de los costos de no calidad desde el 2010 al

2013: Costo de Prevencin (Costos de entrenamiento para la calidad) y Costo de
Evaluacin (Costos de inspeccin de calidad, equipos de medicin y equipos de pruebas)
79
Tabla 7: Costos de Calidad
Costo de Prevencin C.Entrenamiento para la calidad

2010 S/. 46,151.24
2011 S/. 45,512.62
2012 S/. 50,915.35
2013 S/. 68,636.67
Costo de Evaluacin C. Inspecciones de calidad C. Equipos de Medicin C.Equipos de Pruebas
2010 S/. 6,310.47 S/. 1,552.17 S/. 852.82
2011 S/. 26,086.28 S/. 1,000.00 S/. 838.16
2012 S/. 18,123.86 S/. 342.17 S/. 8,728.51
2013 S/. 11,460.51 S/. 14,364.00 S/. 2,316.13
80
En la siguiente figura se muestra la evolucin de los ingresos anuales desde el 2010 hasta
el 2013, asimismo, la evolucin de los costos totales de calidad.
Figura 25: Ingresos, Costos Totales de la Calidad (2010-2013)
En la figura se aprecia como los ingresos han aumentado ao a ao y del mismo modo se
ha incrementado el costo total de calidad de cada ao. Es decir, crece los ingresos o ventas
y del mismo modo crece la desorganizacin.
81
2.3 Identificacin del problema
Para lograr definir la causa raz del problema se realiz una lluvia de ideas en las diferentes
reas de la empresa como Aire Meteorologa e Hidrologa (AMH), Almacn, Logstica,
Instrumentos Analticos de Laboratorio (AIL), finanzas, tesorera, contabilidad y otras
reas:
No existe un correcto procedimiento de trabajo.
Falta entrenamiento y capacitacin.
Sobrecarga de trabajo.
Falta de colaboracin y coordinacin entre compaeros de trabajo.
Falta priorizar lo realmente urgente.
Falta un catlogo general de los productos que se ofrecen.
Mejorar la calidad de impresin de los catlogos
Cuadro de costos general en la cual se incluyan todos los factores
Falta de una infraestructura (oficina y taller) adecuadamente implementados
Falta de equipos para la ejecucin de los servicio
Falta de equipos adecuados que faciliten el trabajo en oficina
Falta de orden en el almacenamiento de carpetas creadas
Falta de motivacin para resolver un problema del cliente con la mejor solucin y no
solo vender productos
Tiempo de respuesta deficiente en los servicios
Falta de un stock de repuestos
Falta de acceso a las unidades de red de informacin de la empresa
Falta de inventarios peridicos, para determinar qu hay y qu sirve realmente en

almacn
Falta de espacio para recepcin y despacho para maniobra de mercadera
82
Falta de un servidor rpido para ingresar al SAP y/ Ver las fotos del previo
Atencin al cliente interno, no hay procesos claros para sacar mercadera de almacn.
Toda mercadera debe llegar a almacenarse y procesarse en almacn
Separacin ambiente del almacn. No compartir espacios
Descoordinacin del rea de ventas, organizacin despacho
Falta de personal, asume roles que no le corresponde
Falta de liderazgo de la jefaturas
Servidor deficiente
Capacitacin en contabilidad
Baja de ventas
Bsqueda de mercado ante la competencia
Atraso de comisiones
Falta de personal
No se cumple disciplinadamente los procedimientos de trabajo.
Problemas con el sistema de informacin SAP
Falta de manual de funciones
Falta de manejo comunicacin entre jefaturas
Falta de compaerismo
83
2.3.1 Ishikawa (Identificacin de Causa Raz)
Figura 26: Diagrama Causa Raz
84
Luego de realizar el diagrama causa-efecto con treinta y ocho ideas recogidas se agrup en
dieciocho problemas donde se asign un factor de importancia entre 1 y 5, de menos
importante al ms importante, respectivamente, cada problema, adems la columna de
frecuencias representa la cantidad de personas que creen que el problema es recurrente. Luego
la columna factor por frecuencia representa la importancia de cada problema ordenado
descendentemente (ver la siguiente tabla).
Tabla 8: Problemas por Frecuencia
Factor de
Nro. Problemas importancia Frecuencia Factor x Frecuencias
(1-5)
1 Falta de procedimientos y funciones 5 6 30
2 Falta de infraestructura 5 6 30
3 Falta de equipos y herramientas calibradas 5 6 30
4 Falta de stock de repuestos y equipos 5 5 25
5 Falta de trabajo en equipo 5 4 20
6 Falta de indicadores claros 4 5 20
7 Reprocesos 4 4 16
8 Falta de liderazgo 4 4 16
9 Falta de inventario 3 5 15
10 Retraso de cotizaciones 5 3 15
11 Alta variabilidad de trabajos 5 3 15
12 Falta de proactividad 4 3 12
13 Falta de planificacin 4 3 12
14 Reduccin en ventas 5 2 10
15 Falta de cuadro de costos con factores 4 2 8
16 Falta de liquidez 2 3 6
17 Clientes nuevos 5 1 5
18 Otros 1 5 5
85
2.3.2Pareto
Figura 27: Diagrama de Pareto de los Problemas
En base a la tabla anterior, se prepar el diagrama de Pareto, donde podemos identificar en qu

problemas debemos priorizar los esfuerzos en incrementar la productividad. El diagrama de
Pareto elaborado, quiere decir que debemos enfocarnos en resolver los problemas de la falta
de procedimientos y funciones(4.2.1), falta de infraestructura(6.3), falta de equipos
herramientas calibradas(7.6), falta de indicadores claros(4.1, e ,f), reprocesos(7.2.2). stos
estn bastante relacionados con los captulos en parntesis de la ISO 9001:2008. Adems la
falta de liderazgo es parte de uno de los ocho principios de calidad.
86
CAPTULO III : EVALUACIN DE LA PROPUESTA
DE SOLUCIN
La propuesta de solucin comienza por alcanzar los objetivos especficos y en consecuencia el

objetivo general, los cuales se mencionan a continuacin.
3.1 Objetivo General

Detallar los pasos para la propuesta de mejora de procesos de un Sistema de Gestin de la
Calidad que permita reducir los costos de calidad en una empresa de venta de equipos de
medio ambiente.
3.2 Objetivos Especficos
Dar a conocer el marco terico para la propuesta de implantacin de un sistema de gestin

de calidad entera a toda la organizacin.
Identificar los procesos actuales y lograr un diagnstico que evidencie las desviaciones de
calidad y de costos que afectan los resultados de la compaa.
Proponer un sistema de gestin de la calidad que garantice la documentacin y control de

los procesos que afectan a la calidad el cual permita mejorar la productividad y
satisfaccin de cliente.
Realizar recomendaciones que permitan la adecuada implementacin de la propuesta del

sistema de gestin de la calidad y los beneficios que se logran bajo su implementacin.
87
3.3 Definicin de la Documentacin de Calidad
A continuacin se propone de poltica de calidad, objetivos de calidad, as como el alcance y

las exclusiones del SGC propuesto para Enviroequip SAC. Asimismo los procedimientos y
registros obligatorios para cumplir con todos los requisitos de la ISO 9001:2008, explicados y
detallados en el Manual de Calidad (Ver ANEXOS). Adems el nuevo organigrama con la
propuesta de creacin del rea de calidad incluida.
3.3.1 Poltica de Calidad
ENVIROEQUIP S.A.C., ofrece soluciones tecnolgicas para satisfacer las necesidades de sus
clientes, a travs de la diferenciacin y calidad de los bienes y servicios, promoviendo las
relaciones de beneficio mutuo entre cliente y proveedor. El sistema de gestin de calidad
implantado asegura la correcta ejecucin de los procesos que realiza el personal enfocado a la
mejora continua (Ver el captulo 4, ANEXOS, los indicadores alineados a stos objetivos)
3.3.2 Objetivos de la Calidad
Atender oportunamente los requerimientos del cliente (cotizaciones, servicios, quejas y/o
reclamos)
Entregar soporte tcnico, comercial de alta calidad; contando con personal permanentemente
capacitado.
Fomentar la reduccin de costos totales de calidad a travs de la medicin y control de

indicadores.
88
3.3.3 Alcance del Sistema de Gestin de la Calidad
ENVIROEQUIP S.A.C, ha interiorizado los requisitos de la norma ISO 9001:2008 para el

alcance siguiente:
Servicio de instalacin, mantenimiento y capacitacin en el uso de los equipos de medio

ambiente y laboratorio.
89
3.3.4 Exclusiones del Sistema de Gestin de la Calidad
Enviroequip SAC, no realiza actividades de diseo y desarrollo, por lo tanto no aplica el punto
7.3 de la norma ISO 9001:2008. Esta exclusin no limita la capacidad o responsabilidad de
Enviroequip SAC, en brindar servicios que cumplan con los requisitos del cliente y
reglamentos aplicables.
3.4.5 Procedimientos y Registros Obligatorios

Los procedimientos y registros obligatorios que debe contener el SGC propuesto, ISO
9001:2008, son las que se detallan a continuacin.
Tabla 9: Procedimientos y Registros Obligatorios ISO 9001:2008

ISO 9001: 2008 (Requisitos 4.2.1) Captulo
1 Poltica de Calidad 5.3

MANUAL DE 2 Objetivos de Calidad 5.4.1
CALIDAD 3 Alcance del SGC 1.2
4 Exclusiones del SGC 7.3
1 Control de Documentos 4.2.3
2 Control de Registros 4.2.4
3 Auditorias Internas 8.2.2
PROCEDIMIENTOS
4 Control de No Conformidades 8.30
5 Acciones Correctivas 8.5.2
6 Acciones Preventivas 8.5.3
MANUAL DE CALIDAD
1 Revisin por la Direccin 5.6.1

2 Educacin, Formacin, Habilidades 6.2.2 (e)
3 Evidencia procesos en ejecucin y resultados 7.1 (d)
4 Resultados revisin requisitos relacionados con el producto 7.2.2
5 Elementos Entrada para el Diseo y Desarrollo 7.3.2
6 Resultados de la Revisin del Diseo 7.3.4
7 Resultados de la Verificacin del Diseo 7.3.5
8 Resultados de la Validacin del Diseo 7.3.7
9 Resultados evaluaciones del proveedor 7.4.1
REGISTROS
10 Demostrar la validacin de los procesos 7.5.2 (d)
11 Identificacin del producto, cuando la trazabilidad sea requisito 7.5.3
12 Bien del cliente cuando se pierde o deteriore 7.5.4
13 Normas de calibracin o verificacin del EIME 7.6 (a)
14 Resultado de calibracin 7.60
15 Resultado de Auditoria Interna 8.2.2
16 Evidencia conformidad del producto, criterios aceptacin 8.2.4
17 Naturaleza de No Conformidad del Producto 8.30
18 Resultado Accin Correctiva y/o Preventiva 8.5.2
Fuente: Adaptado de ISO 9001:2008
90
3.4.6 Instructivos de Trabajo
Complementariamente a los seis (06) procedimientos y dieciocho (18) registros de calidad que
la norma ISO 9001:2008 recomienda como mnimo. Se propone implementar para el rea de
servicios los siguientes instructivos y registros.
3.4.6.1 Registro de Formato de Lecciones Aprendidas (FLA)
El Formato de Lecciones Aprendidas (FLA), permitir registrar las buenas y/o malas
experiencias ms relevantes durante la preparacin o ejecucin de los procesos de ventas,
servicios y/o proyectos. En principio el Field Service o Asesor In house deber llenar el FLA
en el SAP, identificando el rea al que pertenece, el cliente, el nmero de la carpeta de
referencia, la fecha de creacin del documento, la marca y el modelo del equipo, as como,
realizar un pequeo comentario de la leccin aprendida, por ejemplo, si cumpli con el
objetivo de lo ofrecido al cliente o qu debera hacer para cumplir los objetivos en el futuro.
Del mismo modo si se realiz el trabajo a tiempo y si se cumpli el presupuesto y las
especificaciones, tambin, qu circunstancias no se haban previsto, qu se pudo hacer
diferente para lograr mejores resultados, adems, mencionar qu sorpresas tuvo que lidiar el
personal. Se debe especificar quin debe ser informado sobre esta leccin aprendida, como
personal de servicios, ventas o todo el rea y cmo se debera distribuir esta leccin aprendida
por email, exposiciones o intranet. Y lo ms importante cuntas horas efectivas tom el trabajo
realizado y cuntas horas tomara realizarlo nuevamente teniendo en cuenta la leccin ya
aprendida. La diferencia de horas es para medir cun efectivo podra ser el prximo servicio.
La propuesta de registrar esta informacin es que se guarde en el SAP, agrupado por marca y
modelo de equipos de tal manera que permita filtrar y as sea fcilmente ubicable la
informacin en la base de datos.
91
En seguida se muestra el instructivo de elaboracin del Formato de Lecciones Aprendidas
(FLA).
Instructivo de Registro del FLA
1. Objetivo
Crear el formato de lecciones aprendidas en el SAP por marca y modelo.
Realizar las cotizaciones de manera eficiente, eficaz y rpida en funcin al contenido del FLA.
Ayudar a reducir el tiempo de adaptacin de un personal nuevo a la empresa.
2. Alcance y aplicacin
Est dirigido al personal de ventas y servicios que tengan la necesidad de realizar cotizaciones
de bienes y servicios atpicos, especficamente. Con el cual se crear una base de
conocimiento para futuras cotizaciones.
3. Responsabilidad
3.1 Asesor in house
Es responsable de cotizar los bienes y servicios inherentes al tipo de aplicacin en

coordinacin con los Field Service. El Asesor Inhouse o el Field Service sern responsables de
ingresar y actualizar el FLA en el SAP.
92
3.2 Field service
Es responsable de informar adecuada y oportunamente la situacin atpica de la experiencia

buena o mala ya sea despus de la culminacin de los servicios o despus del control de
calidad de los materiales l deber guardar en el FLA y en el SAP.
3.3 Jefe de rea
Es responsable de informar adecuada y oportunamente al Asesor In House sobre las lecciones

aprendidas al cierre de una venta, servicio o proyecto. l deber guardar el FLA en la carpeta
virtual del cliente.
4. Documentos requeridos
Manual de operacin de los equipos, ofertas econmicas pasadas, carpetas, reportes tcnicos,
reportes de campo e informes de diagnstico.
5. Definiciones
Original Invoice: contienes datos importantes como el Invoice Number, Order Number (CO
XXXX), PO number (XXXX. # Carpeta)
# Carpeta: nmero correlativo de carpeta fsica y virtual
Informe de diagnstico: Registro donde se detalla las condiciones iniciales, diagnstico y

recomendacin tcnica del servicio, como cambio de partes o piezas a cotizar. Informacin
suministrada por el Field Service.
Reporte diario de campo: Registro donde se detalla el tipo de servicio: instalacin, verificacin
de la calibracin, mantenimiento preventivo o correctivo. Adems se describe las condiciones
iniciales y acciones realizadas, luego el estado final de la intervencin y recomendaciones
finales.
ARM: Autorizacin de Retorno de Material, registro donde se autoriza el ingreso del equipo o
mquina al almacn central para realizar el diagnstico y/o servicio.
93
FLA: Formato de Lecciones Aprendidas, registro donde se guardar las lecciones aprendidas
de todos los servicios cotizados y ejecutados que da a conocer los aspectos positivos,
negativos y las lecciones aprendida. Asegurar la gestin de conocimiento dentro de la
organizacin. Adems estar disponible en el SAP para cualquier usuario con acceso a la base
de datos.
6. Desarrollo
Paso 01: Elabora FLA
Culminado el servicio, el field service elabora el formato de lecciones aprendidas (FLA) que
contiene informacin de buenas o malas experiencias de los servicios realizados
recientemente.
Paso 02: Almacena FLA en el SAP
El asesor inhouse, se encarga de almacenar el FLA en el SAP y en la carpeta virtual del cliente
que corresponda.
Paso 03: Consulta FLA
El caso que el asesor inhouse requiera cotizar un bien o servicio, consultar el FLA en el SAP,
para verificar las dificultades que pudo haber durante la venta o ejecucin del servicio.
Asimismo evitar o tener en cuenta para las prximas cotizaciones.
Paso 04: Prepara cotizacin
El asesor inhouse se encarga de preparar la cotizacin de acuerdo al o los FLA.
94
7. Registros
OE: Oferta Econmica
FLA (Formato de Lecciones Aprendidas)
Informe de diagnstico (FORM SRV007: Informe de Diagnstico, Rev 00)
8. Anexos
Manual de operacin de los equipos.
Manual de servicios de los equipos.
Diagrama de Flujo Propuesto-FLA
Formato propuesto de Lecciones Aprendidas (FLA)
95
Figura 28: Formato de Lecciones Aprendidas (FLA)
FORMATO DE SGC CDIGO : SGC-F21

VERSIN : 01
FORMATO DE LECCIONES APRENDIDAS
FECHA : 12-mar-14
AMH AIL PROYECTOS CLIENTE
REA:
# CARPETA DEL CLIENTE: MODELO: MARCA:
SE COMPLET EL OBJETIVO DEL SERVICIO OFRECIDO?SI NO,

QU CAMBIOS DEBEN HACERSE PARA CUMPLIR LOS OBJETIVOS EN EL FUTURO?
GENERALES
SE REALIZ EL TRABAJO A TIEMPO, CUMPLIENDO EL PRESUPUESTO Y LAS ESPECIFICACIONES?
QU SE PUEDE HACER PARA MEJORAR FUTUROS SERVICIOS?QU CIRCUNSTANCIAS DEL SERVICIO NO SE HABAN PREVISTO?
QU SE PUDO HACER DIFERENTE PARA CONSEGUIR MEJORES RESULTADOS?
QU SE PUDO HACER DIFERENTE PARA CONSEGUIR MEJORES RESULTADOS?
CON QU SORPRESAS TUVO QUE LIDIAR EL PERSONAL ?
HAN QUEDADO SATISFECHOS LOS PARTICIPANTES?

ESPECFICAS
QUIN DEBE SER INFORMADO SOBRE ESTA LECCIN

ADM. VENTAS SERVICIOS TODAS LAS REAS
APRENDIDA?
CMO DEBE SER DISTRIBUIDO ESTA INFORMACIN? E-MAIL EXPOSICIONES
CUNTAS HORAS HOMBRE EFECTIVAS TOM EL TRABAJO?
CUNTAS HORAS HOMBRE EFECTIVAS LE TOMARA

HACERLO NUEVAMENTE TENIENDO EN CUENTA LAS LECCIONES
APRENDIDAS?
DIFERENCIA ESTIMADA(HORAS):
ELABORADO POR: REVISADO POR: APROBADO POR:
Alexander Cspedes Z.
96
Figura 29: Diagrama de Flujo Propuesto (FLA)
Diagrama de Flujo: Formato de Lecciones Aprendidas (FLA)
Jefe de rea Asesor Inhouse Field Service
Inicio
Cotiza o trmino
Trmino de servicio
de servicio?
Formato de
Lecciones
1. Aprendidas(FLA)
Experiencias Experiencias
buenas y Elabora FLA buenas y
malas malas
SAP
2.
Almacena FLA en
carpeta virtual
Cotiza SAP
3.
Consulta FLA
4.
Prepara
cotizacin
1
Proyecto de Tesis
Fin
97
Los beneficios del diagrama de flujo anterior propuesto, ser reducir los reprocesos en
preparar cotizaciones de productos o servicios similares que ya se ejecutaron. En
consecuencia, las cotizaciones y servicios posteriores sern ms eficientes y efectivas. Adems
con esta propuesta se espera reducir el tiempo de cotizacin en un 50%. Esto se ver reflejado
en un ahorro de horas hombre dedicado a la preparacin de cotizaciones, es decir, una
reduccin de costos.
98
3.4.6.2 Registro del Formato de Protocolo de Pruebas (FPP)
El registro del formato de protocolo de pruebas (FPP) servir para realizar un diagnstico
inicial que descarte el estado del equipo al momento del ingreso del equipo al almacn
(mximo 2 das hbiles) con este procedimiento se espera reducir los re-procesos en
diagnsticos. ste formato deber ser llenado por el personal field service indicando la fecha,
la persona encargada de realizar el diagnstico, rea a la que pertenece, equipo que
diagnostica. Adems, deber indicar en qu estado se encuentra cada etapa de la prueba y si
existe alguna observacin, detallarlo.
Instructivo de elaboracin de Protocolo de Pruebas
1. Objetivo
Diagnosticar eficaz y oportunamente en la primera etapa de recepcin de equipos para

servicios.
Esta dirigido a los Field Service quienes realizarn los diagnsticos previo a la aprobacin del
servicio.
3. Responsabilidad
3.1 Field service
99
Es responsable de realizar el diagnstico inicial despus de recibir la Autorizacin de Retorno
de Material del equipo para su posterior cotizacin del servicio.
4. Documentos
Manual de operacin y de servicio de los equipos
Formato de Lecciones Aprendidas
5. Definiciones
Informe de diagnstico: documento donde se detalla las condiciones iniciales, diagnstico y

recomendacin tcnica del servicio, como cambio de partes o piezas a cotizar. Informacin
suministrada por el Field Service.
ARM: Autorizacin de Retorno de Material, autoriza el ingreso del equipo o mquina al

almacn central para realizar el diagnstico y/o servicio.
Propuestas tcnicas:
FLA: Formato de Lecciones Aprendidas, registro donde se guardar las lecciones aprendidas
de todos los servicios cotizados y ejecutados que da a conocer los aspectos positivos,
negativos y las lecciones aprendida. Asegurar la gestin de conocimiento dentro de la
organizacin. Adems estar disponible en el SAP para cualquier usuario con acceso a la base
de datos.
100
6. Desarrollo
Paso 01: Informa sobre ingreso
El personal de almacn informa por correo electrnico el ingreso de equipos para servicios.
Adems, semanalmente (viernes) enva un kardex de ingreso y/o salida de equipos.
Paso 02: Realiza diagnstico
El field service se encarga de realizar diagnstico de los equipos que ingresan al taller de
servicios dentro de los dos das hbiles a partir del ingreso fsico al taller.
Paso 03: Elabora PP
El field service elabora el protocolo de pruebas (diagnstico inicial), donde se determina si

requiere ms pruebas.
Paso 04: Realiza pruebas
Si requiere ms pruebas de operatividad o diagnstico, realiza el sub proceso de pruebas.
Paso 05: Enva informe diagnstico
Si no requiere ms pruebas enva el informe diagnstico por correo electrnico al cliente.
Paso 06: Recibe informe diagnstico
El cliente recibe informe de diagnstico por correo electrnico.
7. Registros
OE: Oferta Econmica
PP ( Protocolo de Pruebas)
Informe de diagnstico (FORM SRV007: Informe de Diagnstico, Rev 00)
101
8. Anexos
Diagrama de Flujo Propuesto-PP
Formato de Propuesto de Protocolo de Pruebas (PP)
102
Figura 30: Formato de Protocolo de Pruebas (FPP)

VERSIN : 01
FORMATO DE PROTOCOLO DE PRUEBAS
FECHA : 12-mar-14
ENCARGADO
FECHA DE INGRESO FSICO FECHA DE INTERVENCIN MS DE 2 DAS SI NO
REA AMH IAL PROY POR QU?:
EQUIPO NOx SO2 CO HCT PM
VERIFICACIN DE ALIMENTACIN ELCTRICA AC DC TARJETA ELECTRNICA
VERIFICACIN DEL SISTEMA NEUMTICO FLUJO PRESIN OTRO
NRO. DE CILINDRO DE GAS

FECHA DE EXPIRACIN
PRESIN DE LLENADO
MEDICIN DE NOx, SO2, CO, HIDROCARBUROS(HCT), MATERIAL PARTICULADO(PM)

NMERO DE SERIE
CERO
SPAN
OBJETIVO
METODOLOGA
RESULTADO ESPERADO
RESULTADO OBTENIDO
ESTADO DE LA PRUEBA
CONCLUSIN
DATALOGGERS Y ESTACIONES METEOROLGICAS
NMERO DE SERIE
RESULTADO ESPERADO
RESULTADO OBTENIDO
ESTADO DE LA PRUEBA
CONCLUSIN
PANALYTICAL
NMERO DE SERIE
CERO
SPAN
OBJETIVO
METODOLOGA
RESULTADO ESPERADO
RESULTADO OBTENIDO
ESTADO DE LA PRUEBA
CONCLUSIN
DESTILADORES AUTOMTICOS
NMERO DE SERIE
CERO
SPAN
OBJETIVO
METODOLOGA
RESULTADO ESPERADO
RESULTADO OBTENIDO
ESTADO DE LA PRUEBA
CONCLUSIN
OLYMPUS
NMERO DE SERIE
CERO
SPAN
OBJETIVO
METODOLOGA
RESULTADO ESPERADO
RESULTADO OBTENIDO
ESTADO DE LA PRUEBA
CONCLUSIN
DIAGNSTICO INICIAL:
103
Figura 31: Diagrama de Flujo Propuesto
Diagrama de Flujo: Protocolo de pruebas (PP)
Almacn Field Service Cliente
Inicio
1.
Informa sobre
ingreso 2.
Realiza diagnstico
3. Protocolo de
Pruebas (PP)
Elabora PP
Requiere ms
No
pruebas?
Si
4.
5.
Realiza Enva Informe
pruebas diagnstico
6.
Recibe Informe
diagnstico
Proyecto de Tesis
Fin
104
3.4.6.3 Elaboracin de Formato de Equipo Canibalizado (FEC)
El instructivo de elaboracin de Formato de Equipo Canibalizado (FEC) servir para realizar

el control de las piezas retiradas de los equipos operativos y/o nuevos para completar o poner
operativos otros equipos de las mismas caractersticas.
Instructivo de Elaboracin de Formato de Equipo Canibalizado (FEC)
1. Objetivo
Registrar y controlar las piezas retiradas de los equipos canibalizados del stock de equipos.
Esta dirigido a los Field Service que extraen piezas de equipos nuevos u operativos para poner
operativos otros equipos con caractersticas similares.
3. Responsabilidad
3.1 Field service
Es responsable de registrar las piezas retiradas a travs del FEC despus preparar la hoja de
salida de material y recibir la autorizacin del jefe inmediato.
3.2 Jefe de rea
105
Es responsable de controlar la reposicin de las partes usadas en el menor tiempo posible.
3.3 Almacenero
Es responsable de realizar seguimiento de los equipos incompletos y coordinar su reposicin

inmediata al jefe de rea responsable.
Documentos requeridos
Manual de operacin y de servicio de los equipos
Formato de Equipo Canibalizado
Salida de Material de Almacn
5. Definiciones
FEC: Formato de Equipos Canibalizados.
SMA: Salida de Material de Almacn
6. Desarrollo del procedimiento
Paso 01: Solita partes o piezas
106
El field service, solicita las partes o piezas requeridas para un servicio, diagnstico, servicio de
garanta al personal de almacn. l conjuntamente con el field Service corroboran el stock de
partes o piezas. Otra posibilidad es verificar el stock de equipos compatibles para canibalizar
sus partes.
Paso 02: Solicita autorizacin de extraccin
El field service una vez corroborado el equipo para canibalizar sus partes solicita autorizacin
de extraccin al jefe de rea.
Paso 03: Registra extraccin de partes o piezas en FEC
El field service registra extraccin de partes o piezas en Formato de Equipo Canibalizado

(FEC) y entrega al personal de almacn para su entrega.
Paso 04: Entrega partes o piezas
El personal de almacn, entrega las partes o piezas solicitadas. Asimismo controla la

reposicin de estas.
Paso 05: Realiza seguimiento de partes
El jefe de rea realiza el seguimiento de las partes extradas por canibalizacin, para su pronta
reposicin con el proveedor.
7. Registros
107
SMA: Salida de Material de Almacn
FEC: Formato de Equipo Canibalizado.
8. Anexos
Formato de Ingreso Salida de Equipos
Hoja de Salida de Materiales
Diagrama de Flujo Propuesto-FEC
Formato propuesto de Equipo Canibalizado (FEC)
108
Figura 32: Formato de Equipo Canibalizado

VERSIN : 01
FORMATO DE EQUIPO CANIBALIZADO
FECHA : 12-mar-14
FORMATO DE EQUIPO CANIBALIZADO
FECHA:
EQUIPO CANIBALIZADO
RESPONSABLE: FECHA DE SALIDA:
EQUIPO: CORRELATIVO: 001-2013
FINALIDAD DE LA
CANIBALIZACIN:
GARANTA VENTA SERVICIO
EQUIPO: MODELO: SERIE:
DETALLES: # CARPETA: INFORME/REPORTE:
DETALLES
ITEM CDIGO SAP NMERO DE PARTE MODELO SERIE DESCRIPCIN DE LA PARTE O PIEZA CANIBALIZADA
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
OBSERVACIONES:
AUTORIZADO POR ENTREGADO POR ALMACN
VB FIRMA FIRMA
REPOSICIN DE EQUIPO CANIBALIZADO
RESPONSABLE: FECHA DE SALIDA:
EQUIPO: CORRELATIVO: 001-2013
FINALIDAD DE LA
CANIBALIZACIN:
GARANTA VENTA SERVICIO
EQUIPO: MODELO: SERIE:
DETALLES: # CARPETA: INFORME/REPORTE:
DETALLES
ITEM CDIGO SAP NMERO DE PARTE MODELO SERIE DESCRIPCIN DE LA PARTE O PIEZA CANIBALIZADA
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
OBSERVACIONES:
AUTORIZADO POR ENTREGADO POR SERVICIOS:
VB FIRMA FIRMA
109
Figura 33: Diagrama de Flujo Propuesto (FEC)
Diagrama de Flujo: Formato de Equipo Canibalizado (FEC)
Field Service Almacn Jefe de rea
Inicio
1.
Solicita partes o
piezas
No Stock?
Equipo para
No 1
Si canibalizar?
Si
2.
Solicita autorizacin de
extraccin Prepara Salida de Salida de Material
Material de de Alamacn (SMA)
Almacn
3.
Formato de Equipo
Registra extraccin de Canibalizado (FEC)
partes o piezas en FEC
4.
Entrega partes o
piezas
Controla reposicin
de partes
Realiza seguimiento
5.
de partes
1
Proyecto de Tesis
Fin
110
Por lo tanto, la implementacin, elaboracin de los Protocolos de Pruebas (PP), Formatos de
Lecciones Aprendidas (FLA) y Formato de Equipo Canibalizado buscan soluciones eficientes
para resolver un problema atpico en una base de conocimientos, mediante los cuales se
reducir los reprocesos. Esto quiere decir que la implementacin del SGC garantizan un
ahorro (Ver flujo de caja).
3.4.6.4 Indicador I1-%FLA
El indicador Formato de Lecciones Aprendidas I1-%FLA mide los procesos operativos,

especficamente, al proceso de ventas y servicios de AMH y AIL. ste indicador ayuda a
medir la eficacia del instructivo propuesto que tiene el objetivo de medir cuntas ofertas
econmicas nuevas atpicas se concretaron en rdenes de compra. La frmula de clculo del
indicador es un cociente entre las ofertas econmicas convertidas en compra respecto las
ofertas econmicas nuevas, expresadas en porcentaje (%). La fuente de datos ser las ofertas
econmicas mensuales realizadas. Asimismo, es importante conocer el rango de gestin vlido
para este indicador, como excelente, aceptable o deficiente. Meta inicial de setenta y cinco por
ciento 75%. La frecuencia de medicin que se propone es mensual y el anlisis de la
informacin lo realizara el rea de ventas y servicios de AMH o AIL. Los datos deben ser
extrados del SAP por los asesores in house siendo responsables de la medicin mensual. Lo
que se busca es medir los indicadores y en funcin a ellos tomar acciones correctivas para
mejorarlos.
111
Figura 34: Indicador I1-%FLA
TIPO DE PROCESO Procesos Operativos
PROCESO Ventas(Bienes y Servicios)
DENOMINACIN DEL INDICADOR I1: %FLA (Formato de Lecciones Aprendidas)
TIPO DEL INDICADOR EFICACIA
OBJETIVO DEL INDICADOR Medir cuantas OE nuevas se concretaron en compra.
FRMULA DE CLCULO (OE convertidas en compras/OE nuevas)*100%
DATOS DE LA MEDICIN Ofertas Econmicas mensuales
META 75%
RANGO DE GESTIN EXCELENTE: >75% ACEPTABLE: >=30% DEFICIENTE:<30%
PERIODICIDAD O FRECUENCIA Mensual
Evolucin 2012
35% 25%
25% 20%
15% 13%
15% 7% 8% 8% 9%
EVOLUCIN HISTRICA DEL INDICADOR 4% 4% 6% 4%
5%
-5%
ANLISIS DE LA INFORMACIN Ventas & Servicios AMH y AIL
FUENTE DE LA INFORMACIN SAP, FLA y OE
RESPONSABLE DE LA MEDICIN Asesores Inhouse
FECHA DE ELABORACIN 24-10-12

112
3.4.6.5 Indicador I2-%PP
Enseguida se propone el indicador I2, denominado Protocolo de Pruebas (I2-%PP) con ste se
busca medir la eficiencia de los diagnsticos, para tomar medidas correctivas como
entrenamiento en el mantenimiento de los equipos para el personal de servicio. Los servicios
realizados son inferiores en cantidad si comparamos con las ofertas econmicas realizadas
mensualmente, entonces, sera mejor medir su evolucin trimestralmente para observar el
acumulado y realizar acciones de mejora posteriormente. Lo que se busca es medir los
indicadores y en funcin a ellos tomar acciones correctivas para mejorarlos.
113
Figura 35: Indicador I2-%PP
PROCESO Servicios
DENOMINACIN DEL INDICADOR I2: %PP(Protocolo de Pruebas)
TIPO DEL INDICADOR EFICIENCIA
OBJETIVO DEL INDICADOR Determinar el % de rediagnsticos
FRMULA DE CLCULO (# Rediagnsticos/# Servicios trimestrales)*100%
DATOS DE LA MEDICIN Servicios Diagnsticados Mensualmente
META 0%
RANGO DE GESTIN EXCELENTE: = 0% ACEPTABLE: =< 33% DEFICIENTE: > 34%
Evolucin 2012
35%
25%
EVOLUCIN HISTRICA DEL INDICADOR 15%
15%
7% 8%
5%
Trimestre 1 Trimestre 2 Trimestre 3 Trimestre 4
-5% 2%
ANLISIS DE LA INFORMACIN Jefe de Ventas & Servicios AMH y AIL
FUENTE DE LA INFORMACIN SAP, FLA y OE
RESPONSABLE DE LA MEDICIN Field Service
FECHA DE ELABORACIN 24-10-12
114
3.4.6.6 Indicador I3-#FEC
El indicador I3, denominado Formato de Equipos Canibalizados (#FEC) busca tener un

control de equipos operativos en almacn, que son usados para poner operativos otros equipos
que ingresaron a servicio donde surge la necesidad de usar sus partes para superar el
desabastecimiento de repuestos. Es decir, la cantidad de equipos operativos en stock usados
para poner operativos equipos que tienen orden de servicio por partes o repuestos deberan ser
cero, ya que existe un costo de oportunidad relacionado a la venta de un equipo nuevo. Lo que
se busca es medir los indicadores y en funcin a ellos tomar acciones correctivas para
mejorarlos.
115
Figura 36: Indicador I3-#FEC
PROCESO Servicios
DENOMINACIN DEL INDICADOR I3: FEC (Formato de Equipos Canibalizados)
TIPO DEL INDICADOR EFICIENCIA
Medir cuntos equipos operativos se dejan

OBJETIVO DEL INDICADOR inoperativos por cumplir con el cliente
FRMULA DE CLCULO Nmero de equipos canibalizados
Formato de Ingreso Salida de Equipos,

DATOS DE LA MEDICIN Stock de equipos operativos, rdenes de Servicio
META 0
RANGO DE GESTIN EXCELENTE: =0 ACEPTABLE: =1 DEFICIENTE: > 1
Evolucin 2012
2 2
2.00
1.50 1 1 1 1 1 1
1.00
EVOLUCIN HISTRICA DEL INDICADOR 0.50 0 0 0 0
0.00
ANLISIS DE LA INFORMACIN Ventas, Servicios AMH y AIL, Almacn
FUENTE DE LA INFORMACIN SAP, FEC y OS
RESPONSABLE DE LA MEDICIN Jefe de servicio y Almacenero
FECHA DE ELABORACIN 24/10/2012
116
3.2 Manual de Calidad
En el presente manual de calidad propuesto (Ver ANEXOS: SGC-M01 Manual de Calidad

EESAC), ha sido desarrollado con el siguiente fin:
Satisfacer los requisitos de la norma internacional NTP-ISO 9001:2008
Documentar las mejores prcticas de negocio de la empresa.
Entender y satisfacer ms adecuadamente las necesidades y las expectativas de los clientes.
Mejorar la administracin global de la empresa.
El manual describe el Sistema de Gestin de la Calidad, perfila los campos de autoridad, las
relaciones y los deberes del personal responsable del desempeo de la empresa. Asimismo, el
manual est dividido en ocho secciones que estn directamente relacionadas con los requisitos
de la norma ISO 9001:2008. Adems se utiliza internamente para orientar a los empleados de
ENVIROEQUIP SAC con respecto a los diversos requisitos de la norma ISO 9001:2008 que
deben ser cumplidos y mantenidos para asegurar la satisfaccin del cliente, la mejora continua
y brindar las directivas necesarias que generen una fuerza laboral dotada de poder, autoridad y
responsabilidad.
117
3.3 Organizacin y Funciones
Figura 37: Organigrama Propuesto
GERENTE GENERAL
GERENTE DE
VENTAS
Y SERVICIOS
JEFE DE PROYECTOS
ASESOR DE
PROYECTOS Y EQ.
DE SANEAMIENTO
JEFE DE ADM.
FINANZAS
JEFE DE AMH JEFE DE IAL
SECRETARIA DE
IAL
SECRETARIA DE SECRETARIA-
SOPORTE SAP
AMH RECEPCIN
ASIST. ADM.
ASESORES ASESORES MENSAJERA MARKETING
ASESORES INHOUSE FIELD SERVICE ASESORES INHOUSE FIELD SERVICE SUCURSALES
COMERCIALES COMERCIALES
LOGSTICA CONTABILIDAD TESORERA RRHH
Fuente: Enviroequip SAC
118
En la figura anterior se muestra el organigrama compuesto por una gerencia general, gerencia
de ventas y servicios, y sus respectivas jefaturas. En la que se propone la creacin de una
gerencia de calidad como se seala. sta gerencia se encargar de implementar el sistema de
gestin de la calidad para la compaa, as como, elaborar el manual de calidad, proponer y/o
mejorar los procesos existentes, asimismo, mantener el sistema de gestin de la calidad y
capacitar al personal en temas relacionados a la calidad durante el periodo de implantacin y
mantenimiento. En resumen, con esta propuesta de solucin se espera implementar el rea de
calidad; y con el compromiso de la gerencia general, seguir el programa piloto propuesto,
nombrar al lder del piloto, seguir el plan de trabajo para la implementacin, capacitacin del
personal, mejorar y optimizar los procesos que sean necesarios.
Por otro lado, con el rea de calidad propuesta se espera reducir costos de reprocesos en la
empresa. El costo inicial para sta mejora est asociado al sueldo del personal nuevo,
capacitaciones internas y externas que ms adelante se detalla los costos asociados.
119
3.3.1 Gerente de Calidad
Las responsabilidades del Gerente de Calidad, con dependencia directa del Gerente
General son las siguientes:
Hacer un seguimiento y control directo del Sistema de Gestin de la Calidad en las reas.
Supervisar a las reas para el correcto desarrollo de los trabajos fijados en las
especificaciones del cliente.
Estudiar la mejora de tiempos y mtodos de trabajo en colaboracin con los Jefes de rea.
Asistir en las necesidades del personal, su formacin y funcionamiento en coordinacin

con los Jefes de rea y RRHH.
Supervisar la formacin del personal, en forma conjunta con RRHH y los Gerentes de
rea.
Desarrollar el Sistema de Gestin de la Calidad, de acuerdo con la poltica de la empresa

definida en el Manual de Calidad.
Asistir a las reuniones del Comit de Calidad.
Verificar y mantener la actualizacin del personal de la empresa, enviado por RRHH.
Elaborar, mantener y mejorar el Manual de Calidad.
Elaborar los procedimientos de calidad en los cuales se encuentre involucrado.
Detectar, identificar y evaluar los problemas de calidad (incidencias, no conformidades o

reclamos), proponiendo soluciones adecuadas y comprobando su implantacin y
cumplimiento.
Informar a la Gerencia General de las modificaciones del Manual de Calidad.
Controlar la distribucin del Manual de Calidad.
Verificar el cumplimiento del Sistema de Gestin de la Calidad, mediante la realizacin de

auditoras internas peridicas.
120
Mantener actualizado el registro de evaluacin de proveedores.
Supervisar peridicamente las condiciones de almacenamiento de los materiales.
Supervisar el uso y conservacin de los registros de calidad.
Verificar y mantener el archivo de los informes emitidos por el Gerente de rea y/o
Jefaturas sobre las herramientas del rea.
Supervisar el correcto estado operacional de los diferentes equipos de trabajo y control as

como medios de transporte en colaboracin con los Gerentes de rea y/o Jefaturas de rea.
Preparar toda la documentacin referente a las homologaciones solicitadas por los clientes.
121
3.3.2 Gerente de Ventas y Servicios
El Gerente de Ventas y Servicios con relacin a la calidad, asumir las responsabilidades

del Gerente General en ausencia de ste; garantizando el seguimiento del Sistema de
Gestin de la Calidad. Adems, tiene la responsabilidad de coordinar todos los temas
relacionados con la calidad tanto en el rea de ventas, servicios, administracin,
contabilidad, finanzas, logstica, almacn y despacho, as como, la mejora del sistema de
informacin, haciendo especial hincapi en el cumplimiento y seguimiento del Sistema de
Gestin de la Calidad. Asimismo, tiene en Enviroequip SAC., la autoridad para la
implementacin de los procedimientos de trabajo para realizar los servicios encomendados
en su rea. Sus responsabilidades con respecto a la calidad son los siguientes:
Asistir tcnicamente a las reas para el correcto desarrollo de los trabajos fijados en las
especificaciones del cliente.
Comprobar que los trabajos se llevan a cabo con los materiales, medios y personal
adecuado.
Recepcin, control y distribucin de la documentacin de calidad aplicable al rea y su

cumplimiento.
Colabora con el Gerente de Calidad en el desarrollo de la documentacin de calidad que se

considere necesaria, para el control de las actividades en el rea.
Recopilar datos y analizar la situacin de la calidad en las actividades que se realizan en el

rea, informando peridicamente al Gerente de Calidad.
Colaborar con el Gerente de Calidad en la gestin de las acciones correctoras y resolucin

de reclamacin del cliente.
Hacer seguimiento de las No Conformidad hasta su cierre.
Asistir o delegar asistencia a las reuniones con el cliente.
122
Controlar que se lleven a cabo las acciones correctoras establecidas por el cliente y la
Gerencia de Calidad de la Empresa.
Realizar los trmites especificados en el contrato correspondiente, antes, durante y al final

de los trabajos en compaa del representante del cliente, si es el caso, e informar a
Gerencia General o a quien esta delegue.
Proponer al Jefe de Administracin y Finanzas para que delegue la adquisicin de equipos

de trabajo y medios de control, seguridad y transporte basndose en las necesidades
tcnicas y de la optimizacin en la realizacin de los servicios.
Realizar las gestiones de compras de su rea con los requisitos de compras locales o en el
exterior.
Llevar a cabo la actividad comercial que se le asigne ante el cliente e informar a la

Gerencia General o a quien esta delegue los posibles nuevos objetivos.
Cumplir y hacer que se cumpla toda la documentacin que requiera el pedido, por
exigencia del cliente y la gestin interna de Enviroequip SAC Mantener un archivo en el
rea correspondiente con todos los registros de la calidad generados por su actuacin en
cada servicio y darn evidencia de que los objetivos de calidad estn siendo cumplidos,
pudiendo ser revisados por la Gerencia de Calidad o el personal autorizado.
Participar en la realizacin de auditoras internas programadas.
Actualizar en el sistema informacin los registros contemplados segn el trabajo realizado

sobre el cumplimiento de indicadores de gestin.
Verificar que el rea de trabajo est en ptimas condiciones.
Otras que deriven de sus funciones.
123
3.3.3 Jefes de Ventas y Servicios
Asistir tcnicamente a los Asesores Inhouse y Field Service para el correcto desarrollo de
los trabajos fijados en las especificaciones del cliente.
Comprobar que los trabajos se llevan a cabo con los materiales, medios y personal
adecuado.
Recepcin, control y distribucin de la documentacin de calidad aplicable al rea y su

cumplimiento.
Colabora con el Gerente de calidad en el desarrollo de la documentacin de calidad que se

considere necesaria, para el control de las actividades en el rea.
Recopilar datos y analizar la situacin de la calidad en las actividades que se realizan en el

rea, informando peridicamente al Gerente de Calidad.
Colaborar con el Gerente de Calidad en la gestin de las acciones correctoras y resolucin

de reclamamos o quejas del cliente.
Ayudar en el seguimiento de las No Conformidad hasta su cierre.
Asistir o delegar asistencia a las reuniones con el cliente.
Controlar que se lleven a cabo las acciones correctoras establecidas por el cliente y la
Gerencia de Calidad de la Empresa.
Realizar los trmites especificados en el contrato correspondiente, antes, durante y al final

de los trabajos en compaa del representante del cliente, si es el caso, e informar a
Gerencia General o a quien esta delegue.
Proponer al Gerente de Ventas y Servicios para que delegue la adquisicin de equipos de

trabajo y medios de control, seguridad y transporte basndose en las necesidades tcnicas y
de la optimizacin en la realizacin de los servicios.
Realizar las gestiones de compras de su rea con los requisitos de compras locales o en el
exterior.
124
Llevar a cabo la actividad comercial que se le asigne ante el cliente e informar a la
Gerencia de Ventas y Servicios o a quien sta delegue los posibles nuevos objetivos.
Cumplir y hacer que se cumpla toda la documentacin que requiera el pedido, por
exigencia del cliente y la gestin interna de Enviroequip SAC Mantener un archivo en el
rea correspondiente con todos los registros de la calidad generados por su actuacin en
cada servicio y darn evidencia de que los objetivos de calidad estn siendo cumplidos,
pudiendo ser revisados por la Gerencia de Calidad o el personal autorizado.
Participar en la realizacin de auditoras internas programadas.
Actualizar y verificar el cumplimiento de indicadores de gestin.
Verificar que el rea de trabajo est en ptimas condiciones.
Otras que deriven de sus funciones.
3.3.4 Asesores Comerciales e Inhouse
Tiene dependencia directa de los Jefes de Ventas y Servicios. Sus funciones inherentes a la
calidad son las siguientes:
Prepara la oferta econmica y tcnica solicitada por cada cliente en concordancia con las
normas de la compaa y conforme a lo coordinado con el jefe de ventas y servicios.
Realizar las coordinaciones necesarias con el personal de servicios para la realizacin de

los trabajos y tiempos de entrega.
Mantener comunicacin directa con los proveedores para la entrega oportuna de la

mercadera. Asimismo, con el personal de servicios para la entrega de los trabajos.
Coordinar reuniones con los clientes y Field Service si fuera necesario.
125
Informar directamente al Gerente de Calidad sobre cualquier incidencia presentada que
afecte a la calidad, o en caso de ausencia de ste a cualquiera de los Jefes o Gerentes
encargados de Enviroequip SAC.
Mantener los registros de calidad correspondientes.
Otras que se deriven de sus funciones.
3.3.5 Field Service
Encargados del control de calidad de la mercadera y realizacin de los servicios, adems

dependen directamente de los Jefes de Ventas y Servicios. stos son los responsables de
realizar el control de calidad de la mercadera, planificar, realizar y/o supervisar los
trabajos encomendados por el cliente con las normas e instructivos para un resultado de
calidad. Sus actividades en relacin con la calidad son las siguientes:
Ejecutar y/o supervisar los trabajos de acuerdo a la oferta econmica y normas tcnicas
inherentes a su especialidad.
Coordinar con el Asesor In house y/o Jefe de rea para la preparacin de las ofertas
econmicas, para luego ser comunicado al cliente.
Coordinar con el Asesor In house y/o Jefe de rea para la programacin de la entrega de la
mercadera al cliente y/o necesidad de algn equipo de medicin (calibrador) para el
normal desarrollo de los servicios.
Llevar el control de la vigencia de los patrones de calibracin y los consumibles necesarios

para el mantenimiento de los mismos a travs de los manuales de servicio de los equipos
y/o fabricante.
126
Realizar sus funciones de acuerdo a lo contemplado en los instructivos del cliente si fuese
el caso, como actas de conformidad.
Controlar y firmar los registros de calidad de los trabajos realizados, conservndolos hasta
su entrega al coordinador o jefe de rea.
Participar en la realizacin de Auditoras Internas de estar calificados.
Mantener sus reas de trabajo en ptimas condiciones.
Ejecutar el mantenimiento de los equipos de forma correcta a travs de la gua de los

manuales de operacin y/o servicios y constatar con el proveedor que se realiza con los
medios correctos para esta operacin.
Entrenar a los usuarios finales conforme sus necesidades.
Enviar informes del servicio a la Gerencia de Calidad.
Restringir el acceso a reas de trabajo a personas no autorizadas.
Otras que se deriven de sus funciones.
3.3.6 Soporte SAP
Tiene dependencia directa del rea de Administracin y Finanzas su jurisdiccin es

netamente operativo ya sea por medios propios o por la tercerizacin de servicios. Sus
responsabilidades con respecto a la Calidad son los siguientes:
Mantener informacin resguardada en la infraestructura disponible.
Recomendar al rea de Administracin y Finanzas la adquisicin de equipos o licencias

requeridas para el normal desenvolvimiento de las operaciones.
Mantener control sobre los equipos en la empresa.
Mantener actualizada las versiones de los equipos.
127
Capacitar a los usuarios en el manejo del sistema de informacin SAP.
Llevar un back up conforme a la poltica de la empresa garantizando el control de la

informacin.
Analizar la migracin de datos en caso sea necesario a fin de que no existan incidencias en
la informacin.
Realizar un plan de contingencia que permita ante cualquier eventualidad mantener la

informacin a salvo.
Otras que se designen.
128
3.4 Plan de Documentacin
El plan de documentacin de procesos se va realizar de acuerdo al siguiente cronograma de procedimientos a implementar por rea.
Tabla 10: Plan de documentacin de Procesos por rea
MES
REA PROCEDIMIENTO
1 2 3 4 5 6
Todas P. de Control de Documentos y Registros.
Todas P. de Revisin por la Direccin.
RRHH/SERVICIOS/VENTAS P. de Competencia, Formacin y Toma de Conciencia.
VENTAS/SERVICIOS/LOGSTICA/ ALMACN P. de Compras.
VENTAS/SERVICIOS P. de Revisin de los Requisitos Relacionados con el Producto.
VENTAS/SERVICIOS P. de Revisin e Instalacin de Equipos AMH&IAL.
VENTAS/SERVICIOS/LOGSTICA P. de Control de Equipos de Seguimiento, Medicin y Calibracin.
129
VENTAS/SERVICIOS/LOGSTICA/ ALMACN P. de Propiedad del Cliente.
SERVICIOS/LOGSTICA/ALMACN P. de Identificacin y Trazabilidad.
Todas P. de Auditoras Internas
Todas P. de No Conformidad, Acciones Correctivas y Preventivas.
VENTAS/SERVICIOS P. de Atencin de Quejas y Reclamos.
VENTAS/SERVICIOS P. de Evaluacin y Medicin de Satisfaccin del Cliente.
Todas P. de Tratamiento de Servicios No Conformes.
Fuente: Elaboracin Propio
130
3.5 Plan de Capacitacin
En la siguiente tabla 11 se muestra el cronograma de capacitaciones a realizar durante el ao

2015. Luego en la tabla 12 y 13 el plan de capacitacin, el cual est divido en cinco mdulos
que constan en los siguientes cursos, en el primer mdulo: Liderazgo y Compromiso en
Gestin de la Calidad, Compromiso en la Gestin de la Calidad, Introduccin a los modelos
ISO 9001, Planificacin del SGC, en el segundo mdulo: Herramientas de Gestin para la
mejora continua del SGC, en el tercer mdulo: Implementacin y Operacin Seguimiento
Anlisis y Mejora del SGC, el cuarto mdulo formacin de auditores internos y por ltimo el
mdulo cinco, el cual comprende la difusin de las capacitaciones tcnica y comercial
recibidas en fbrica entre el personal de ventas y servicios de AMH e IAL, con la intencin de
incrementar las habilidades del personal para que ste mejore su productividad en adelante.
Posteriormente, el Gerente de Calidad estar encargado de realizar las rplicas de temas de
calidad as como la difusin de la poltica, objetivos, funciones, procedimientos y formatos de
calidad en coordinacin con la gerencia general.
Tabla 11: Cronograma de Capacitacin
MES
ACTIVIDAD
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Capacitacin
1 Mdulo I ( A, B y C)
2 Mdulo II
3 Mdulo III
4 Mdulo IV
5 Mdulo V
131
Tabla 12: Plan de Capacitacin (I, II, III y IV)
MDULO CURSOS HRS # PERSONAS TEMARIO RESUMEN DIRIGIDO A:

Beneficios de la Capacitacin de Calidad
Liderazgo y Compromiso
Liderazgo y Compromiso en Gestin de la Calidad(A) 2 2 Gestin del Cambio Alta Direccin
Bases de los modelos ISO 9001
Difusin del Proyecto SGC
Beneficios de la Gestin de Calidad
I Compromiso de todos Niveles Supervisores y
Compromiso en la Gestin de la Calidad(B) 2 5
Bases de los modelos ISO 9001 Niveles Operativos
Difusin del Proyecto SGC
Modelos ISO 9001
Introduccin a los modelos ISO 9001 Enfoque al Cliente Niveles Gerenciales y
8 5
Planificacin del SGC ( C ) Mapa de Procesos Niveles Supervisores
Requisitos relacionados con el producto
Objetivos/Programas de gestin
Gestin de las comunicaciones Internas/Externas Niveles Gerenciales y
II Herramientas de Gestin para la mejora continua del SGC 8 5
No conformidades, anlisis de causa, Niveles Supervisores
acciones correctivas, acciones preventivas
Responsabilidad y Autoridad
Competencia, Capacitacin y Toma de Conciencia
Control Operativo
Niveles Gerenciales y
III Implementacin y Operacin Seguimiento Anlisis y Mejora del SGC 8 5 Control de producto no conforme
Niveles Supervisores
Seguimiento y medicin
Indicadores de Calidad
Anlisis y Mejora
Niveles Gerenciales y
IV Auditores Internos del SGC 16 5 Auditora Interna del SGC
Niveles Supervisores
132
Tabla 13: Plan de Capacitacin (V)
TOTAL HRS
MDULO CURSOS POR MARCA HRS FRECUENCIA # PERSONAS TEMARIO RESUMEN (TERICO Y PRCTICO) DIRIGIDO A:
ANUALES
Thermo Scientific Instalacin, Operacin Mantenimiento e
(Hivol, Partisol, 3.5 Bimestral 21 3 Interpretacin de los resultados.
Analizadores, TEOM) Troubleshooting y Lecciones aprendidas
Campbell Scientic
(Estaciones Instalacin, Operacin y Mantenimiento. Asesor Inhouse y Field Service
3.5 Bimestral 21 3
meteorolgicas y otros Troubleshooting y Lecciones aprendidas AMH (Ambiental, Meteorologa e Hidrologa)
sensores)
Cirrus Instalacin, Operacin, Mantenimiento e
(Ruido ambiental y 3.5 Bimestral 21 3 Interpretacin de los resultados.
V
ocupacional) Troubleshooting y Lecciones aprendidas
Instalacin, Operacin y Mantenimiento.
PANalytical(*) 6 Bimestral 36 3
Troubleshooting y Lecciones aprendidas
Anton Pa_ar 3.5 Bimestral 21 3
Troubleshooting y Lecciones aprendidas Asesor Inhouse y Field Service
Instalacin, Operacin y Mantenimiento. IAL(Instrumentos Analticos de Laboratorio)
Olympus 3.5 Bimestral 21 3
Otras marcas AMH y IAL 3.5 Bimestral 21 3
133
En la siguiente tabla se muestra el formato del Plan de Auditora Interna, el cual describe las actividades, plazos y responsables
acordados para un proceso de auditora.
Tabla 14: Plan de Auditora
FORMATO CDIGO : SGC-P02 F2

VERSIN : 01
PLAN DE AUDITORIA INTERNA FECHA : 12/marzo/2014
PGINA : 1 de 1
OBJETIVO: Determinar el cumplimiento de los requisitos de la norma ISO 9001:2008

ALCANCE: Servicio de instalacin, mantenimiento y capacitacin en el uso de los equipos
de medio ambiente y laboratorio
REQUISITOS DE LA NORMA
FECHA HORARIO PROCESO / REA AUDITADO EQUIPO AUDITOR
ISO 9001
A P E R T UR A D E LA A UD IT O R IA
06/07/2015 10:00 a.m. 8.2,5.2, 4.2, 5.6 SGC-P13/ Servicios Jefe de Servicios Auditor Lider
06/07/2015 11:00 a.m. 8.2,5.2, 4.2, 5.6 SGC-P13/ Ventas Jefe de Ventas Auditor Lider
02/11/2015 12:00 p.m. 7.4, 7.5.3, 7.6 SGC-P07/Servicios Field Service Auditor Junior
02/11/2015 01:00 p.m. 7.5.3, 7.5.4 SGC-P07/Ventas InHouse Auditor Junior
C IE R R E D E LA A UD IT O R IA
Nota: Estos horarios podrn variar de acuerdo a las necesidades presentadas en cada rea. Se incluir segn corresponda: Receso-Almuerzo, Reunin de equipo auditor y
reunin de avance.
PARTICIPANTES NOMBRE CARGO SIGLAS

Auditor Lder Gerente de Calidad AL
EQUIPO AUDITOR
Auditor Junior Analista de Procesos AJ
OBSERVACIONES
SGC-P13 Procedimiento de Evaluacin y Medicin de Satisfaccin del Cliente
SGC-P07 Procedimientos de Control de Equipos de Seguimiento, Medicin y Calibracin

134
3.5 Flujo de Caja
En el siguiente flujo de caja se muestran los beneficios estimados de 5%, 6%, 7%, 8% y 10%
de los costos totales de calidad generados por la implementacin del SGC ISO 9001:2008.
Asimismo, se muestra los costos totales de la nueva organizacin, as como un incremento de
costos de la nueva organizacin, anualmente, tres por ciento (3%), relacionado al incremento
del costo de vida y anualmente diez por ciento (10%) al crecimiento de la ineficiencia de la
organizacin sin SGC. Es decir, si contina creciendo los ingresos de la organizacin y
trabajando de la misma manera (sin SGC) tambin estara presente un incremento de los
costos totales de calidad por la ineficiencia de sus procesos (ms costos de ineficiencia).
El Valor Presente neto (VPN) proyectado sera positivo a partir del quinto periodo de
implantado el SGC en donde se espera un ahorro de casi sesenta y siete mil soles. Adems se
calcul la Tasa Interna de Retorno (TIR), obtenindose un valor de 19%, es decir, es mayor a
la tasa de inters de 12%. Por lo tanto, el proyecto de implantacin de un SGC como la ISO
9001:2008, es rentable a largo plazo.
135
Tabla 15: Flujo de Caja del Proyecto de Implementacin del SGC
0 1 2 3 4 5
2015 2016 2017 2018 2019 2020
Costos calidad + no calidad 363144,42 399458,87 439404,75 483345,23 531679,75 584847,73

Beneficios 0,05 0,10 0,16 0,23 0,31 0,41
Ahorro proyectado
Ahorro total anual 18157,22 39945,89 70304,76 111169,40 164820,72 239787,57
Costos Nueva Organizacin -56000,00 -57680,00 -59410,40 -61192,71 -63028,49 -64919,35

Capacitacin Interna -13608,00 -14016,24 -14436,73 -14869,83 -15315,92 -15775,40
Capacitacin Externa -15400,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Materiales -2000,00 -2060,00 -2121,80 -2185,45 -2251,02 -2318,55
Formatos y Sistemas -2000,00 -2060,00 -2121,80 -2185,45 -2251,02 -2318,55
Otros Costos -3680,40 -3790,81 -3904,54 -4021,67 -4142,32 -4266,59
Costo Total -77288,40 -79607,05 -81995,26 -84455,12 -86988,78 -89598,44
Resultado Final -74531,18 -39661,17 -11690,50 26714,28 77831,95 150189,13
VPN S/. 66.918,00

TIR 19% > 12%
136
3.6 Productividad Total
En el siguiente cuadro se muestra la productividad total de la empresa desde el ao 2008 al

2013, calculada a partir de los estados financieros de la compaa.
Tabla 16: Productividad Total y de Mano de Obra (2008-2013)
Aos 2008 2009 2010 2011 2012 2013

VENTAS S/. 7,631,486.00 S/. 7,860,000.00 S/. 7,930,421.00 S/. 12,493,544.61 S/. 9,637,709.00 S/. 14,211,751.00
CAMBIO DE INVENTARIO S/. 250,400.00 S/. 234,000.00 S/. 324,862.20 S/. 294,847.00 S/. 812,174.00 S/. 807,167.00
Sub Total(Numerador) S/. 7,881,886.00 S/. 8,094,000.00 S/. 8,255,283.20 S/. 12,788,391.61 S/. 10,449,883.00 S/. 15,018,918.00
MANO DE OBRA S/. 798,727.50 S/. 1,064,970.00 S/. 1,405,760.40 S/. 1,483,858.20 S/. 1,757,200.50 S/. 2,795,546.25
MATERIALES S/. 8,800.00 S/. 12,000.00 S/. 13,500.00 S/. 14,800.00 S/. 22,300.00 S/. 15,500.00
SERVICIOS S/. 6,550.00 S/. 13,450.00 S/. 27,000.00 S/. 30,400.00 S/. 34,200.00 S/. 41,800.00
DEPRECIACIN S/. 169,932.00 S/. 135,034.00 S/. 388,501.00 S/. 582,751.50 S/. 777,002.00 S/. 947,653.03
INVERSIN S/. 1,846,641.00 S/. 3,809,452.00 S/. 4,233,741.00 S/. 5,925,826.00 S/. 6,890,900.00 S/. 10,191,883.00
Sub Total(Denominador) S/. 2,830,650.50 S/. 5,034,906.00 S/. 6,068,502.40 S/. 8,037,635.70 S/. 9,481,602.50 S/. 13,992,382.28
PRODUCTIVIDAD TOTAL 2.784478691 1.607577182 1.360349334 1.591063851 1.102122031 1.073363899
REDUCCIN DE LA PRODUCTIVIDAD -42% -15% 17% -31% -3%
INCREMENTO DE VENTAS(INGRESOS) 2.99% 0.90% 57.54% -22.86% 47.46%
PRODUCTIVIDAD DE MANO DE OBRA 9.535337146 7.356592204 5.612564559 8.389173986 5.452541699 5.063214747
De la tabla anterior se observa que para el ao 2008, la productividad total fue de 2.784.
Luego se observa una cada para el ao 2009 a 1.608, lo que se traduce en una reduccin en
42% de la productividad total respecto del ao 2008. Otra cada en el ao 2010 a 1.360, lo que
se traduce en una reduccin de 15% de la productividad, respecto del ao 2009. En el ao
2011 se produce un incremento a 1.591 lo que signific un aumento de 17%, respecto del ao
2010; pero en el ao 2012 se produce una reduccin a 1.102 respecto del ao 2011 lo que se
traduce en una reduccin de 31% de la productividad total. Por ltimo, el ao 2013 se reduce a
1.073 lo que significa una reduccin de 3% respecto del ao 2012. Ahora, si calculamos la
media de las variaciones anuales de la productividad total desde el 2008 al 2013, obtendremos
en promedio una reduccin anual de quince por ciento (-15%). Es decir, la productividad total
de la compaa desde el ao 2008 al 2013 tiene una tendencia a reducirse conforme se
contine trabajando sin ningn Sistema de Gestin de Calidad.
137
Figura 38: Productividad Total y Parcial (2008-2013)
En la grfica anterior se observa la tendencia decreciente de la productividad de la mano de

obra de 9.535 en el 2008, se reduce a 7,357 en el 2009, luego contina reducindose hasta
5.612 en el 2010, despus un incremento hasta 8.389 en el 2011, para luego una cada a 5.453
en el 2012 y otra cada de la productividad de la mano de obra a 5.063 en el 2013. Asimismo,
se observa el pronstico de la productividad total y de mano de obra para el ao 2014. En ese
sentido, se realiz el clculo del pronstico de la productividad total para el ao 2014, usando
el mtodo de suavizamiento exponencial (=0.1, =0.2 y =0.5). De los tres se encontr que
el menor error porcentual medio absoluto (MAP) y desviacin media absoluta (MAD)
corresponde para =0.2, se obtuvo 30.44767935 y 0.431692876 respectivamente. Asimismo,
se calcul el pronstico de la productividad de mano de obra, usando el mismo mtodo de
138
suavizamiento exponencial (=0.1, =0.2 y =0.5) se encontr el menor error porcentual
medio absoluto (MAP) y desviacin media absoluta (MAD) corresponde para =0.1, se
obtuvo 39.15373915 y 2.586140187 respectivamente. Es decir, el pronstico de productividad
total para el 2014 sera de 1.08899 con un ligero incremento de 1.46% respecto del ao 2013.
Mientras tanto, el pronstico de la productividad de mano de obra para el ao 2014 sera
5.05664.
Considerando las tendencias de productividad total y la productividad de mano de obra de la

empresa entre el ao 2008 y 2013, se ha realizado la siguiente simulacin de productividad
parcial de la mano de obra de continuar trabajando sin un sistema de gestin de calidad y
tener implementado un sistema de gestin de calidad. En la siguiente tabla se muestra los dos
escenarios; donde, se ha simulado la productividad de los procesos principales (core business)
de la organizacin, ya que un incremento o reduccin de la productividad en estos procesos
tiene un impacto directo en la productividad total de la empresa.
Tabla 17: Simulacin de la Productividad Parcial de Mano de Obra con SGC y sin SGC
Aos 2015 2016 2017 2018 2019
Productividad Parcial (Con SGC) 1.45 1.54 1.67 1.78 1.91

Ventas 0.37 0.40 0.43 0.46 0.49
Compras 19.99 21.35 23.15 24.73 26.41
Almacenaje 179.93 192.15 208.37 222.53 237.65
Distribucin 44.98 48.04 52.09 55.63 59.41
Productividad Parcial (Sin SGC) 1.45 1.42 1.39 1.41 1.45
Ventas 0.37 0.37 0.36 0.36 0.37
Compras 19.99 19.71 19.29 19.48 20.00
Almacenaje 179.93 177.37 173.64 175.33 180.04
Distribucin 44.98 44.34 43.41 43.83 45.01
Variacin Sin SGC y Con SGC 0% 8.3% 19.8% 26.7% 31.8%
139
En la tabla anterior se observa que la simulacin de Productividad Parcial de Mano de Obra
con SGC es de 1.45 el 2015, 1.54 el 2016, 1.67 el 2017, 1.78 el 2018 y 1.91 para el 2019. Por
otro lado, en la tabla anterior se ha considerado la simulacin de la Productividad Parcial de
Mano de Obra sin SGC, de continuar trabajando de la misma forma, se espera una
productividad de 1.45 para el 2015, 1.42 el 2016, 1.39 el 2017, 1.41 el 2018 y 1.45 para el
2019. Estos considerables incrementos de productividad se obtienen, tambin, por el buen
momento econmico que atraviesa la empresa con un incremento de 17.2% promedio en
ventas registrados desde el 2008 al 2013. Ver Tabla 16: Productividad Total y de Mano de
Obra (2008-2013). Adicionalmente, para el clculo de la productividad con y sin SGC de la
tabla anterior se ha considerado el escenario ms probable de crecimiento en ventas de 10%
anual, es decir, un incremento de los requerimientos atendidos (rdenes de compra del cliente)
tambin en 10% anual.
Figura 39: Tendencia de Productividad Parcial con y sin SGC (2015-2019)
140
De la grfica anterior podemos decir que en ambos casos existir un incremento de la
productividad parcial, pero se puede aprovechar mejor implementando un sistema de Gestin
de la Calidad. Adems de la Tabla 17: Simulacin de la Productividad Parcial de Mano de
Obra con SGC y sin SGC en donde se observa que a partir del segundo ao una diferencia de
8%, 20%, 27% y hasta 32% de mejor aprovechamiento del incremento de la productividad.
141
En la siguiente figura se observa las condiciones iniciales, sin SGC y con SGC del ao 2015,
en las que se simularon los procesos de ventas (incluye requerimientos de servicios), compras
(facturacin y cobro) y distribucin. Los requerimientos atendidos para este ao son de 288
con un ingreso anual de S/.17 196 218.71, como los ingresos se incrementarn en 10%
anualmente, entonces, los requerimientos anuales tambin se incrementaran. El costo
promedio de horas- hombre en la empresa es S/.24.51. La eficiencia de los procesos son de
65% para todos los procesos tanto sin SGC y con SGC. El nmero de personas que trabaja en
el proceso de ventas (incluye servicios), compras, almacenaje y distribucin son 22, 3, 1 y 2
respectivamente, adems, los costos laborales anuales son de S/. 1 366 711.50, S/. 186
369.75, S/. 62 123.25 y S/.124 246.50 respectivamente. Se ha realizado el clculo de la
productividad de cada uno de los procesos con sus eficiencias respectivas. Luego se ha
sumado la produccin neta y se ha comparado respecto de las ventas realizadas en el periodo
2015, obtenindose una productividad parcial de la mano de obra de 1.44518284.
142
Ingresos 2015 S/. 17,196,218.71 S/. 59,709.09

Crecimiento
Ventas 288 Compras Almacenaje Distribucin
Requerimiento/ao
Costo HH(prom) S/. 24.51 Costo HH(prom) S/. 24.51 Costo HH(prom) S/. 24.51 Costo HH(prom) S/. 24.51
Eficiencia 65% Eficiencia 65% Eficiencia 65% Eficiencia 65%
# Personal 22 # Personal 3 # Personal 1 # Personal 2
Costo Lab/ao S/. 1,366,711.50 Costo Lab/ao S/. 186,369.75 Costo Lab/ao S/. 62,123.25 Costo Lab/ao S/. 124,246.50
2015
Productividad S/. 11,177,542.16 0.371746413
Ventas S/. 30,067,653.00
Productividad S/. 11,177,542.16 19.991696008
Compras S/. 559,109.25
Productividad S/. 11,177,542.16 179.925264076
Almacenaje S/. 62,123.25
Productividad S/. 11,177,542.16 44.981316019
Distribucin S/. 248,493.00
Productividad S/. 44,710,168.65 1.44518284

S/. 30,937,378.50
143
En la siguiente figura se observa la simulacin, sin SGC y con SGC del ao 2016, de los
procesos de ventas (incluye requerimientos de servicios), compras (facturacin y cobro) y
distribucin. Los requerimientos atendidos para este ao son de 317 con un ingreso anual de
S/. 18 915 840.58, como los ingresos se incrementarn en 10% anualmente, entonces, los
requerimientos anuales tambin se incrementan. El costo promedio de horas- hombre en la
empresa es S/.25.24, la eficiencia de los procesos de ventas, compras, almacenaje y
distribucin son de 60% sin SGC y 65% con SGC. El nmero de personas que trabaja en el
proceso de ventas (incluye servicios), compras, almacenaje y distribucin son 22, 3, 1 y 2
respectivamente, adems, los costos laborales anuales son de S/. 1 407 712.85, S/. 191 960.84,
S/. 63 986.95 y S/.127 973.90 respectivamente. Se ha realizado el clculo de la productividad
de cada uno de los procesos con sus eficiencias. Luego se ha sumado la produccin neta y se
ha comparado respecto de las ventas realizadas en el periodo 2016, obtenindose una
productividad parcial de la mano de obra de 1.42467614 sin SGC y con SGC 1.54339915.
144
SIN SGC Ingresos 2016 S/. 18,915,840.58 S/. 59,709.09
Crecimiento 10%
Ventas 316.8 Compras Almacenaje Distribucin
Requerimiento/ao
2016
Productividad S/. 11,349,504.35 0.366471446
Ventas S/. 30,969,682.59
Productividad S/. 11,349,504.35 19.708019963
Compras S/. 575,882.53
Productividad S/. 11,349,504.35 177.372179671
Productividad S/. 11,349,504.35 44.343044918
Productividad S/. 45,398,017.39 1.42467614

S/. 31,865,499.86
CON SGC Ingresos 2016 S/. 18,915,840.58 S/. 59,709.09
Crecimiento 10%
Requerimiento/ao
2016
Productividad S/. 12,295,296.38 0.397010733
Ventas S/. 30,969,682.59
Productividad S/. 12,295,296.38 21.350354960
Compras S/. 575,882.53
Productividad S/. 12,295,296.38 192.153194644
Productividad S/. 12,295,296.38 48.038298661
Productividad S/. 49,181,185.51 1.54339915

S/. 31,865,499.86
Fuente: Elaboracin propio
145
requerimientos anuales tambin se incrementan. El costo promedio de horas- hombre para la
empresa es S/.26. La eficiencia de los procesos de ventas, compras, almacenaje y distribucin
son de 55% para todos los procesos sin SGC y 65.5%, 66%, 66%, 66% para los procesos antes
mencionados con SGC, respectivamente. El nmero de personas que trabajan en el proceso de
ventas (incluye servicios), compras, almacenaje y distribucin son 22, 3, 1 y 2
de cada uno de los procesos. Luego se ha sumado la produccin neta y se ha comparado
respecto de las ventas realizadas en el periodo 2017, obtenindose una productividad parcial
de la mano de obra de 1.39470723 sin SGC y con SGC 1.67047888.
146
Crecimiento 10%
Requerimiento/ao
2017
Productividad S/. 11,444,083.55 0.358762499
Ventas S/. 31,898,773.07
Productividad S/. 11,444,083.55 19.29344996
Compras S/. 593,159.00
Productividad S/. 11,444,083.55 173.6410497
Productividad S/. 11,444,083.55 43.41026242
Productividad S/. 45,776,334.21 1.39470723

S/. 32,821,464.85

Crecimiento 10%
Requerimiento/ao
Eficiencia 65.5% Eficiencia 66% Eficiencia 66% Eficiencia 66%
2017
Productividad S/. 13,628,863.14 0.427253522
Ventas S/. 31,898,773.07
Productividad S/. 13,732,900.26 23.15213996
Compras S/. 593,159.00
Productividad S/. 13,732,900.26 208.3692596
Productividad S/. 13,732,900.26 52.0923149
Productividad S/. 54,827,563.92 1.67047888

S/. 32,821,464.85

147
empresa es S/.27.58. La eficiencia de los procesos de ventas, compras, almacenaje y
distribucin son de 52% para todos los procesos sin SGC y 65.5%, 66%, 66%, 66% para los
procesos antes mencionados con SGC, respectivamente. El nmero de personas que trabajan
en el proceso de ventas (incluye servicios), compras, almacenaje y distribucin son 22, 3, 1 y 2
148

Crecimiento 10%
Requerimiento/ao
2018
Productividad S/. 11,901,846.89 0.36224563
Ventas S/. 32,855,736.26
Productividad S/. 11,901,846.89 19.48076501
Compras S/. 610,953.77
Productividad S/. 11,901,846.89 175.3268851
Productividad S/. 11,901,846.89 43.83172128
Productividad S/. 47,607,387.57 1.40824807

S/. 33,806,108.80

Crecimiento 10%
Requerimiento/ao
2018
Productividad S/. 14,991,749.45 0.456290169
Ventas S/. 32,855,736.26
Productividad S/. 15,106,190.29 24.72558636
Compras S/. 610,953.77
Productividad S/. 15,106,190.29 222.5302773
Productividad S/. 15,106,190.29 55.63256931
Productividad S/. 60,310,320.32 1.78400657

S/. 33,806,108.80

149
empresa es S/.30.14. La eficiencia de los procesos de ventas, compras, almacenaje y
distribucin son de 50% para todos los procesos sin SGC y 65.5%, 66%, 66%, 66% para los
procesos antes mencionados con SGC, respectivamente. El nmero de personas que trabajan
en el proceso de ventas (incluye servicios), compras, almacenaje y distribucin son 22, 3, 1 y 2
150

Crecimiento 10%
Requerimiento/ao
2019
Productividad S/. 12,588,491.91 0.371984871
Ventas S/. 33,841,408.35
Productividad S/. 12,588,491.91 20.00451971
Compras S/. 629,282.39
Productividad S/. 12,588,491.91 180.0406774
Productividad S/. 12,588,491.91 45.01016935
Productividad S/. 50,353,967.63 1.44610986

S/. 34,820,292.06

Crecimiento 10%
Requerimiento/ao
2019
Productividad S/. 16,490,924.40 0.487300181
Ventas S/. 33,841,408.35
Productividad S/. 16,616,809.32 26.40596602
Compras S/. 629,282.39
Productividad S/. 16,616,809.32 237.6536942
Productividad S/. 16,616,809.32 59.41342354
Productividad S/. 66,341,352.35 1.90524974

S/. 34,820,292.06
Fuente: Elaboracin prop

151
4. CAPTULO IV: CONCLUSIONES
Luego de estudiar la definicin de calidad de reconocidos autores como, Philip B. Crosby,

Joseph M. Juran, Edward Demming, Genichi Taguchi, Kaoro Ishikawa e ISO 9000.
Entonces, segn sta ltima, la calidad debe entenderse como el grado en el que un
conjunto de caractersticas (rasgos diferenciadores) cumple con ciertos requisitos
(necesidades o expectativas establecidas, generalmente implcitas u obligatorias). Es decir,
los requisitos deben satisfacer las expectativas del cliente.
Existen diversos indicadores de rendimiento como el ROA (ingresos de explotacin antes

de amortizacin divididos por el total de activos), COSTOS/VENTAS (para examinar el
efecto de la productividad), VENTAS/ACTIVOS (para medir el efecto en el marketing).
En el presente trabajo se decidi por un anlisis de tendencia de COSTOS/VENTAS,
porque es la informacin ms recomendable para nuestro anlisis y comparable entre
periodos contables desde el ao 2010 al 2013. En l se lograron observar las desviaciones
de los costos de calidad asociados a la mala calidad.
Se identific y realiz el mapa de procesos de Enviroequip SAC. En l se indica los

procesos estratgicos, operativos y de apoyo, del que est compuesto a nivel macro. ste
ayud a identificar los subprocesos del que est compuesto cada macro proceso, as, segn
la complejidad del proceso se descompuso para identificar y definir correctamente las
funciones y procedimientos dentro de la organizacin.
Se propone la implementacin de un sistema de gestin de localidad IS0 9001:2008, a

partir del cumplimiento de la poltica de calidad, el manual de calidad, procesos y
procedimientos controlados con el cual se garantiza una mayor productividad. ste sistema
garantiza clientes satisfechos y mejora continua de todos los procesos. Implementar el
SGC tomar aproximadamente seis meses, segn la cantidad de recursos asignados para
este objetivo.
152
Al implementar un sistema de gestin de la calidad, si bien es cierto, desde el primer ao
no se recuperar lo invertido, pero al contar con un sistema de gestin de la calidad ISO
9001:2008 y la presencia de una gerencia de calidad para su mantencin del sistema ste
avala una proyeccin del flujo de caja en un horizonte de cinco periodos, con el cual,
veremos que invertir en la calidad es un negocio rentable a largo plazo.
Un enfoque basado en procesos brinda muchos beneficios, principalmente, integra y alnea

los procesos de manera idnea logrando obtener mejores resultados, los cuales se
reflejaran en una reduccin de los costos totales de calidad.
De la lluvia de ideas realizado, los problemas se agruparon por frecuencia e importancia en

dieciocho problemas para elaborar el diagrama de causa-efecto. De esa agrupacin se
desprende que debemos priorizar en el veinte por ciento (20%) de los problemas que son la
causa del ochenta por ciento (80%) de estos.
Se realiz una estimacin del flujo de caja de Enviroequip SAC., en donde se calcul que
el Valor Presente Neto (VPN) proyectado sera positivo a partir del quinto periodo de
haber implantado el SGC en donde se espera un ahorro de casi sesenta y siete mil soles.
De la simulacin de la productividad parcial de la mano de obra con un sistema de gestin

de la calidad (SGC), se concluye que la productividad se incrementa en mayor medida
respecto a la productividad de la mano de obra sin SGC, en donde desde el segundo,
tercer, cuarto y quinto periodo se obtendra un incremento de 8%, 20%, 27% y 32%
respecto de una organizacin sin SGC.
153
RECOMENDACIONES
Practicar los ocho principios de calidad: Enfoque al cliente, Liderazgo, Participacin del personal,
Enfoque basado en procesos, Enfoque de sistema para la gestin, Mejora continua y Relaciones
mutuamente beneficiosa con el proveedor.
Se recomienda implementar el sistema de gestin de la calidad ISO 9001:2008, el cual incluye el

manual de calidad, procedimientos, registros y formatos como el procedimiento de la elaboracin
de lecciones aprendidas (FLA), protocolos de pruebas (PP), formato de equipos canibalizados
(FEC) , plan de documentacin de procesos, capacitacin y plan de auditora interna. Estas
propuestas pretenden reducir los riesgos de realizar re-trabajos como diagnsticos y cotizaciones
imprecisas (no se consideran todos los costos que intervienen en la venta o servicio).
Se recomienda persuadir a la alta gerencia de la propuesta, ya que sta slo tiene sentido si la
gerencia general de la empresa est convencida y comprometida en destinar recursos que
garanticen su ejecucin, desarrollo de un sistema de gestin de calidad, es decir, debe cumplir los
ocho principios de calidad antes mencionados. De lo contrario, los costos totales de calidad
seguirn incrementndose segn el crecimiento de los ingresos, ya que existe una relacin directa
entre el incremento de ventas y los costos totales de calidad, si se sigue trabajando de la misma
manera sin mejorar los procesos.
Se recomienda implementar un sistema de costos totales de calidad, el cual permitir evidenciar las
oportunidades de mejora en la organizacin. Lo que no se mide no se puede controlar y lo que no
se controlar no se puede gestionar. Asimismo, aplicar la herramienta de mejora continua:
Planificar, Verificar, Hacer y Actuar.
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ANEXOS
Anexo 1: SGC-M01 Manual de Calidad
Manual de la Calidad
ISO 9001:2008
de
Calle Mariano de los Santos # 192,

San Isidro, Lima.
ndice
1. Generalidades.............................................................................................................. 163
1.1 Presentacin de la empresa .............................................................................. 163
1.2 Visin .................................................................................................................. 164
1.3 Misin ................................................................................................................. 164
1.4 Productos y Servicios ........................................................................................ 164
2. Alcance y Exclusiones del SGC ................................................................................. 164
2.1 Alcance ............................................................................................................... 165
2.2 Exclusiones ......................................................................................................... 165
3. Trminos y Definiciones ............................................................................................. 165
4. Sistema de gestin de la calidad ................................................................................. 166
4.1 Requisitos generales .......................................................................................... 166
Fuente: Elaboracin Propia ............................................................................................ 166
4.2 Requisitos de la documentacin ....................................................................... 167
4.2.1 Generalidades ............................................................................................. 167
4.2.2 Manual del Sistema de Gestin de la Calidad ......................................... 167
4.2.3 Control de Documentos y Registros (4.2.4) .............................................. 168
5. Responsabilidad de la gerencia ................................................................................... 169
5.1 Compromiso de la gerencia ................................................................................... 169
5.2 Enfoque al cliente ................................................................................................... 169
5.3 Poltica de la calidad.......................................................................................... 170
5.4 Planificacin ........................................................................................................... 170
5.4.1 Objetivos del Sistema de Gestin de la Calidad ........................................... 170
5.4.2 Planificacin del Sistema de Gestin de la Calidad ..................................... 171
5.5 Responsabilidad, autoridad y comunicacin ....................................................... 172
5.5.1 Responsabilidad de la direccin ..................................................................... 172
5.5.2 Representante de la direccin ........................................................................ 172
5.5.3 Comunicacin Interna .................................................................................... 172
5.6 Revisin por la Direccin....................................................................................... 173
5.6.1 Generalidades ............................................................................................. 173
5.6.2 Informacin de entrada para la revisin ................................................. 173
5.6.3 Resultados de la revisin ........................................................................... 174
6. Gestin de los recursos ............................................................................................... 174
6.1 Provisin de recursos ............................................................................................... 174
6.2 Recursos humanos.................................................................................................... 174
6.2.1 Generalidades .................................................................................................... 174
6.2.2 Competencia, toma de conciencia y formacin ................................................ 175
6.3 Infraestructura .......................................................................................................... 176
6.4 Ambiente de trabajo ................................................................................................. 177
7 Realizacin del servicio .............................................................................................. 177
7.1 Planificacin de la realizacin del servicio .............................................................. 177
7.2 Procesos relacionados con el cliente ........................................................................ 178
7.2.1 Determinacin de los requisitos relacionados con el servicio................. 178
7.2.2 Revisin de los requisitos de calidad relacionados con el servicio. ........ 178
7.2.3 Comunicacin con el cliente ...................................................................... 179
7.3 Diseo y desarrollo .................................................................................................. 179
7.4 Compras ................................................................................................................... 180
7.4.1 Proceso de compras ...................................................................................... 180
7.4.2 Informacin de las compras ......................................................................... 180
7.4.3 Verificacin de los productos comprados .................................................... 181
7.5.1 Control de operaciones en la prestacin del servicio ................................... 182
7.5.2 Validacin de la prestacin del servicio....................................................... 182
7.5.3 Identificacin y trazabilidad ......................................................................... 183
7.5.4 Propiedad del cliente .................................................................................... 183
7.5.5 Preservacin del producto ............................................................................ 184
7.6 Control de los equipos de seguimiento y de medicin............................................. 184
8 Medicin, Anlisis y Mejora ...................................................................................... 185
1.1 Generalidades .................................................................................................... 185
1.2 Seguimiento y Medicin .................................................................................... 185
1.2.1 Satisfaccin del Cliente .............................................................................. 185
1.2.2 Auditora Interna ....................................................................................... 185
1.2.3 Seguimiento y Medicin de los Procesos .................................................. 186
1.2.4 Seguimiento y Medicin del Servicio ........................................................ 186
1.3 Control del Servicio No Conforme ................................................................... 187
1.4 Anlisis de datos ................................................................................................ 188
1.5 Mejora ................................................................................................................ 188
1.5.1 Mejora continua ......................................................................................... 188
1.5.2 Accin Correctiva y Acciones Preventivas (8.5.3) ................................... 189
2. Anexos ........................................................................................................................ 189
3. Tabla histrica de cambios ......................................................................................... 190
1. Generalidades
1.1 Presentacin de la empresa
ENVIROEQUIP S.A.C. es una empresa lder del mercado peruano, en la transferencia

tecnolgica de bienes y servicios de equipos Medio Ambientales [Ambiental, Meteorologa
e Hidrologa]; Instrumentos Analticos - Rayos X Preparacin de muestras para
laboratorios. Tambin proveemos la instalacin, mantenimiento, entrenamiento y desarrollo
de mtodos y asistencia de post venta. La empresa inici sus operaciones en 1997,
actualmente tiene ms de 17 aos en el mercado.
El presente Manual de Gestin de la Calidad es propiedad de ENVIROEQUIP SAC

consecuentemente la informacin contenida no podr reproducirse total ni parcialmente sin
la correspondiente autorizacin por escrito del Gerente General. Los poseedores de copias
controladas de este Manual, sern oportunamente informados de los cambios que se
produzcan como consecuencia de las revisiones del mismo.
El presente Manual de Gestin de la Calidad ha sido desarrollado con el siguiente fin:
Satisfacer los requisitos de la norma internacional NTP-ISO 9001:2008

Documentar las mejores prcticas de negocio de la empresa.
Entender y satisfacer ms adecuadamente las necesidades y las expectativas de los
clientes.
Mejorar la administracin global de la empresa.
El manual describe el Sistema de Gestin de la Calidad, perfila los campos de autoridad, las
relaciones y los deberes del personal responsable del desempeo de la empresa.
APROBADO POR REVISADO POR ELABORADO POR

Nombre: Alexander Cspedes
Nombre: Nombre:
Ziga
Cargo: Gerente General Cargo: Gerente de Calidad Cargo: Analista
El manual est dividido en ocho secciones que estn directamente relacionadas con los
requisitos de la norma ISO 9001:2008. Adems se utiliza internamente para orientar a los
empleados de ENVIROEQUIP SAC con respecto a los diversos requisitos de la norma ISO
9001:2008 que deben ser cumplidos y mantenidos para asegurar la satisfaccin del cliente,
la mejora continua y brindar las directivas necesarias que generen una fuerza laboral dotada
de poder, autoridad y responsabilidad.
1.2 Visin
Ser una empresa lder del mercado peruano en la comercializacin de equipos medio
ambientales, ofreciendo a nuestros clientes no slo instrumentos analticos para la
proteccin del medio ambiente y laboratorio si no tambin transfiriendo a ellos la ltima y
ms avanzada tecnologa con que cuentan estos equipos ayudando a crear conciencia social
dentro de las organizaciones y los individuos con el objetivo de alcanzar un desarrollo
sostenible asegurando un medio ambiente saludable para las futuras generaciones.
1.3 Misin
Transferir tecnologa ofreciendo a nuestros clientes herramientas analticas en las reas de

proteccin medio ambiental y laboratorio, con el objetivo de mejorar sus procesos,
haciendo sus operaciones ms efectivas y eficientes consiguiendo ser mejores socios con el
medio ambiente. Para lo cual la empresa cuenta con un equipo altamente capacitado y
comprometido en satisfacer las necesidades de nuestros clientes.
1.4 Productos y Servicios
Actualmente, ofrecemos a nuestros clientes venta de equipos de medio ambiente y

laboratorio los siguientes servicios :
Instalacin
Mantenimiento y
Capacitacin
Venta asesorada
2. Alcance y Exclusiones del SGC
2.1 Alcance
ENVIROEQUIP S.A.C, ha interiorizado los requisitos de la norma ISO 9001:2008 para el

alcance siguiente :
Servicio de instalacin, mantenimiento y capacitacin en el uso de los equipos de medio

ambiente y laboratorio.
2.2 Exclusiones
ENVIROEQUIP S.A.C, no realiza actividades de diseo y desarrollo, por lo tanto, no

aplica el punto 7.3 de la norma ISO 9001:2008. Esta exclusin no limita la capacidad o
responsabilidad de ENVIROEQUIP S.A.C, en brindar servicios que cumplan con los
requisitos del cliente y reglamentos aplicables.
3. Trminos y Definiciones
TRAZABILIDAD: Capacidad del sistema productivo para identificar los agentes (personas,
equipos, insumos, etc.) involucrados en la elaboracin de determinado producto o servicio.
Rastreo que puede llevarse a cabo, en muchas ocasiones con una identificacin en el mismo
producto o servicio.
CALIDAD: Grado en el que un conjunto de caractersticas inherentes cumple con los

requisitos.
CONFORMIDAD: Cumplimiento de un requisito.
NO CONFORMIDAD (NC): Incumplimiento de un requisito.
PROCEDIMIENTO: Forma especfica para llevar a cabo una actividad o un proceso. Los
procedimientos pueden estar documentados o no. Cuando un procedimiento est documentado
se utilizar el trmino procedimiento documentado.
PROCESO: Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactan, las cuales
transforman elementos de entrada (materia prima, insumos, materiales, equipo, tecnologa,
mano de obra, tiempo y conocimiento) en resultados o salidas (productos y/o servicios).
4. Sistema de gestin de la calidad
4.1 Requisitos generales
En cuanto a los requisitos generales, ENVIROEQUIP S.A.C, ha identificado el mapa de

procesos, donde se muestra la interaccin de los procesos estratgicos, operativos y de
apoyo. El de mayor importancia, proceso operativo, el cual muestra la interaccin de la
lnea de negocio de la empresa.

4.2 Requisitos de la documentacin
4.2.1 Generalidades
ENVIROEQUIP S.A.C, cuenta con documentos que describen el SGC e incluyen:
Manual del Sistema de Gestin de la Calidad incluyendo el alcance y las referencias

hacia los dems documentos a emplear.
La poltica y objetivos de calidad.
Los procedimientos e instructivos que describen los procesos del SGC requeridos
por las Norma ISO 9001:2008.
El Mapa de procesos de la empresa.
Los registros que evidencian la conformidad con los requisitos de la Norma ISO
9001:2008.
En resumen, el cumplimiento de los requisitos de la norma se ve evidenciado en el presente

manual de calidad, la declaracin de la poltica y objetivos de calidad, alcance y
exclusiones.
4.2.2 Manual del Sistema de Gestin de la Calidad
En la pirmide documentaria, ste documento se encuentra en la cspide, el cual contiene el

alcance del Sistema de Gestin de la Calidad (SGC) desde el punto de vista de la Norma
ISO 9001:2008, la poltica, los objetivos de calidad y exclusiones, asimismo, la estructura
organizacional, las responsabilidades, la referencia a los procedimientos documentados
establecidos y la descripcin de la interaccin entre los procesos del SGC. Del mismo
modo, aparecen los formularios y registros en la base de la pirmide que constituyen
evidencias y mecanismos de control para los procesos del SGC.
Los documentos del SGC estn clasificados segn la estructura general que se muestra en
el grfico siguiente :
Estructura documentaria del Sistema de Gestin de la Calidad (SGC) de
ENVIROEQUIP S.A.C.
Manual de calidad
Polticas, objetivos de calidad,

alcance y exclusiones
Procedimientos de calidad y
trabajo
Registros e Instrucciones
4.2.3 Control de Documentos y Registros (4.2.4)
Para controlar los documentos necesarios para el funcionamiento del SGC,

ENVIROEQUIP S.A.C, ha definido :
La aprobacin de los documentos antes de su distribucin para asegurar su

adecuacin.
La revisin y actualizacin de los documentos cuando sea necesario y nueva
aprobacin.
Identificacin de los cambios y el estado de revisin actual de los documentos.
Las versiones actualizadas de los documentos aplicables se encuentran disponibles
para los usuarios segn corresponda.
Fcil identificacin y legibilidad de los documentos.
El control de los documentos obsoletos y su identificacin adecuada si son
conservados para cualquier propsito.
Los registros de ENVIROEQUIP S.A.C, son mantenidos para evidenciar la conformidad
con los requisitos establecidos por las Normas ISO 9001:2008.
La identificacin, archivo, proteccin, recuperacin, tiempo de conservacin y destino final

de los registros ; as como disposiciones para el mantenimiento de registros legibles y
legtimos, se realiza de acuerdo al siguiente procedimiento documentado : SGC-P01
Procedimiento de Control de Documentos y Registros.
Adems incluye los seis procedimientos documentados y dieciocho registros obligatorios

por la norma ISO 9000:2008.
5. Responsabilidad de la gerencia
5.1 Compromiso de la gerencia
ENVIROEQUIP S.A.C cuenta con un comit de calidad (Gerencias y Jefaturas) que se

form a raz del compromiso con el desarrollo e implementacin del sistema de gestin de
la calidad que esta compaa tiene, as como la mejora continua de su eficacia. Todo el
personal de ENVIROEQUIP S.A.C sabe y es consciente de lo importante que es satisfacer
las necesidades del cliente y todos trabajan con ese objetivo. Para ello, ENVIROEQUIP
S.A.C, cuenta con todos los recursos para cumplir este objetivo partiendo desde una
poltica de calidad que es detallada en este captulo. Adems la gerencia realiza revisiones
peridicas del SGC de acuerdo a lo indicado en el SGC-P02 Procedimiento de Revisin
por la Direccin.
5.2 Enfoque al cliente
ENVIROEQUIP S.A.C tiene como objetivo principal satisfacer las necesidades del cliente.
Asimismo, se ha asegurado de la medicin del nivel de satisfaccin del cliente,
directamente a travs de encuestas de satisfaccin y la recepcin de sus observaciones
previstas de monitoreo del Sistema de gestin de la Calidad. Para ste fin se asegura del
cumplimiento de los siguientes procedimientos:
SGC-P12 Procedimiento de Atencin de Quejas y Reclamos.

SGC-P11 Procedimiento No Conformidad, Acciones Correctivas y Preventivas.
5.3 Poltica de la calidad
ENVIROEQUIP S.A.C., ofrece soluciones tecnolgicas para satisfacer las necesidades de

sus clientes, a travs de la diferenciacin y calidad de los bienes y servicios, promoviendo
las relaciones de beneficio mutuo entre cliente y proveedor. El sistema de gestin de
calidad implantado asegura la correcta ejecucin de los procesos que realiza el personal
enfocado a la mejora continua.
Adems, est previsto que la poltica de calidad del SGC sea peridicamente examinada en
la revisin anual por la direccin (Ver 5.6) y adaptada a las condiciones internas y del
entorno, de modo que siempre actuamos bajo un lineamiento nico.
5.4 Planificacin
5.4.1 Objetivos del Sistema de Gestin de la Calidad
Se han establecido y diseado los objetivos de calidad de tal manera que sean
coherentes a las polticas de calidad, para que puedan ser cuantificables a travs de los
indicadores implementados. stos objetivos son susceptibles a ser modificados en
coherencia con la mejora continua del SGC.
1. Atender oportunamente los requerimientos del cliente (cotizaciones, servicios,

quejas y/o reclamos)
2. Entregar soporte tcnico, comercial de alta calidad; contando con personal
permanentemente capacitado.
3. Fomentar la reduccin de costos totales de calidad a travs de la medicin y
control de indicadores.
En la siguiente tabla se muestra de manera resumida la poltica de calidad, objetivos,
indicadores asociados, frmula de clculo, unidad de medida y la frecuencia de medicin.
Tabla 18: Cuadro resumen de poltica, objetivos de calidad e indicadores
POLITICA DE CALIDAD N OBJETIVOS INDICADORES FRMULA UNIDAD META FRECUENCIA
# Quejas o Reclamos
Atender oportunamente atendidos por rea VS Total % Mensual
los requerimientos del de Quejas o Reclamos
ENVIROEQUIP S.A.C., 1 cliente(Cotizaciones, CUMPLIMIENTO DE ATENCIN
# Requerimientos entregados
ofrece soluciones Servicios, quejas y/o a tiempo VS Requerimientos % Mensual
tecnolgicas para reclamos) Realizados
satisfacer las
Costo de Capacitacin
necesidades de sus
Estratgica (Invertido
clientes, a travs de la Estratgicamente) VS Costo
diferenciacin y calidad Entregar soporte tcnico, CAPACITACIN COSTO
Total de Capacitacin (Segn
de los bienes y comercial de alta calidad; el Programa Anual de
servicios, promoviendo 2 contando con personal Capacitacin) % Semestral
las relaciones de permanentemente
beneficio mutuo entre capacitado. ENCUESTAS DE SATISFACCIN DE # Clientes Satisfechos/# de
LOS CLIENTES

cliente y proveedor. El Clientes Encuestados
sistema de gestin de
calidad implantado Costo de Prevencin/Costo
de Ventas Netas Facturadas

asegura la correcta
ejecucin de los Costo de Evaluacin/Costo de
Fomentar la reduccin de
procesos que realiza el Ventas Netas Facturadas
costos totales de calidad COSTO TOTAL DE CALIDAD/COSTO
personal enfocado a la 3
DE VENTAS NETAS FACTURADAS Costo de Fallos % Semestral
a travs de la medicin y
mejora continua. Internos/Costo de Ventas
control de indicadores.
Netas Facturadas
Costo Fallos Externos/Costo

de Ventas Netas Facturadas
5.4.2 Planificacin del Sistema de Gestin de la Calidad
La Gerencia General ha asumido las principales responsabilidades gerenciales para la

implementacin, mantenimiento y mejora del SGC. Por otro lado, se ha planificado
realizar el seguimiento para lograr los objetivos a travs de una revisin de los objetivos
peridicamente.
Mnimo una vez al ao o con mayor frecuencia, la gerencia general debe revisar el
manual del SGC y realizar las adaptaciones necesarias. Estas modificaciones pueden ser
el manual completo o solo secciones individuales. Asimismo, tiene la responsabilidad
de adaptar el SGC en los procesos y documentacin, ante cualquier cambio que se
genere en la empresa; garantizando as su integridad y continuidad.
5.5 Responsabilidad, autoridad y comunicacin
5.5.1 Responsabilidad de la direccin
La Gerencia General, se asegura que las responsabilidades, interrelacin, autoridad del

personal sean definidas y comunicadas mediante el Manual de Organizacin y
Funciones (MOF).
Figura 45: Organigrama EESAC
GERENTE GENERAL
GERENTE DE
GERENTE DE CALIDAD
VENTAS
Y SERVICIOS
JEFE DE PROYECTOS
ASESOR DE
PROYECTOS Y EQ.
DE SANEAMIENTO
JEFE DE ADM.
FINANZAS
JEFE DE AMH JEFE DE AIL
SECRETARIA DE
AMH
SECRETARIA DE SECRETARIA-
SOPORTE SAP
AMH RECEPCIN
ASIST. ADM.
ASESORES ASESORES MENSAJERA MARKETING
ASESORES INHOUSE FIELD SERVICE ASESORES INHOUSE FIELD SERVICE SUCURSALES
COMERCIALES COMERCIALES
LOGSTICA CONTABILIDAD TESORERA RRHH
Fuente : Elaboracin Propia
5.5.2 Representante de la direccin
La gerencia ha cumplido con designar un Representante de la Direccin, el cual vela

por el mantenimiento, continuidad y mejora del mismo y posee las debidas funciones
mencionadas en las normas adoptadas. Asimismo, el representante de la direccin
pertenece al comit de calidad.
5.5.3 Comunicacin Interna

La gerencia general de ENVIROEQUIP S.A.C, asegura que se establezcan medios de
comunicacin apropiados para el desarrollo eficaz del SGC y considera lo siguiente:
Reuniones efectuadas por las diferentes reas y gerencia, cada vez que se considere
necesario, dejando evidencia de estas acciones y decisiones en el formato: SGC-F4
Acta de Reunin.
En la comunicacin de trabajo diario, sern utilizados canal oral directo o remoto

mediante telfonos o escrito mediante correos electrnicos.
5.6 Revisin por la Direccin
5.6.1 Generalidades
La gerencia general conjuntamente con el Representante de la Direccin efecta por lo

menos una revisin de una vez al ao del Sistema de Gestin de la Calidad,
contrastando con la edicin de la norma NTP-ISO 9001 vigente. Asimismo, la revisin
incluye la evaluacin de las oportunidades de mejora y la necesidad de efectuar cambios
en el Sistema de Gestin de Calidad, incluyendo la poltica y objetivo de calidad. SGC-
P02 Revisin por la Direccin.
5.6.2 Informacin de entrada para la revisin
La informacin requerida para que la direccin realice la revisin incluye:
Reportes de auditora
Informes de encuestas de satisfaccin del cliente.
Informe de desempeo de los procesos y la conformidad del servicio.
Reporte del estado de las acciones correctivas y preventivas.
Revisin por la direccin.
Reportes de cambios que podran afectar el SGC.
Reporte de recomendaciones de mejora.
5.6.3 Resultados de la revisin
Los resultados de la revisin por la direccin incluyen todas las decisiones y acciones
relacionadas con la mejora de la eficacia del sistema de gestin de la calidad y sus
procesos, la mejora del servicio en relacin con los requisitos del cliente y las
necesidades de recursos. Es decir, incluyen las recomendaciones, conclusiones,
acuerdos y dems temas relacionados al SGC. Segn lo establecido en el procedimiento
SGC-P02 Revisin por la Direccin.
6. Gestin de los recursos
6.1 Provisin de recursos
ENVIROEQUIP S.A.C implementa y mantiene el sistema de gestin de calidad mejorndolo

continuamente. En ese sentido la responsabilidad para el abastecimiento de los recursos
requeridos recae en el Gerente General, quien aprueba la adquisicin de recursos y puede
delegar esto al jefe de administracin y finanzas. Los elementos esenciales de los recursos
requeridos (personal, maquinaras, software y hardware) tienen que ser canalizados por el
Gerente General. Asimismo, los resultados de la auditora interna, observaciones, NC,
oportunidades de mejora registradas y encuestas de satisfaccin a clientes son usadas como una
pauta para los recursos requeridos.
6.2 Recursos humanos
6.2.1 Generalidades
El personal que realice trabajos que afecten la calidad es competente con base en la
educacin, formacin, habilidades y experiencia demostrada.
De acuerdo a los alcances del SGC los requisitos y competencias de cada puesto de
trabajo estn definidos en el Manual de Organizacin de Funciones (MOF).
6.2.2 Competencia, toma de conciencia y formacin
A efecto de dar cumplimiento a este requisito, ENVIROEQUIP S.A.C, determina la

competencia del personal a travs del procedimiento de competencias y la deteccin de
capacitacin:
Seleccin de personal e ingreso de personal. SGC-F6 Declaracin Jurada de

Datos Personales, SGC-F7 Ingreso de Personal.
Realizar al menos una vez al ao una nueva evaluacin de desempeo del
personal, generando el informe correspondiente a fin de determinar los puntos
dbiles e incluirlos en el programa de capacitacin anual a fin de lograr un mejor
desempeo del personal a mediano y largo plazo.
Realizacin de exmenes al trmino de los cursos dictados o demostracin de lo
aprendido a travs de exposiciones al personal, a fin de determinar el grado de
aprendizaje del trabajador.
Entrenamiento con programas de capacitacin, evaluacin de personal, listas de
asistencia, eficacia de la capacitacin que se evalan mediante verificaciones en
el puesto de trabajo y mediante una medida de errores detectados en el puesto de
trabajo. El programa de capacitacin se programar anualmente en el formato
SGC-F8 Programa Anual de Formacin.
Induccin en la formacin, teniendo en cuenta las necesidades prioritarias del
personal y de la empresa.
Sensibilizacin a todo el personal para una adecuada identificacin con su
trabajo y la empresa a fin de buscar alinear los objetivos personales de los
trabajadores con los objetivos de la empresa.
Los certificados internos y externos que avalen la formacin y calificacin del
personal sern incluidos en el file del personal.
Lo antes descrito se encuentra en el Procedimiento, SGC-P03-Competencia,
Formacin y Toma de Conciencia.
6.3 Infraestructura
ENVIROEQUIP S.A.C, proporciona y mantiene la infraestructura necesaria para lograr la

conformidad con los requisitos de los servicios que ofrece para esto cuenta con un local
administrativo, almacn y taller de servicios con espacio para realizar las actividades que se
requiere.
La infraestructura para llevar a cabo los procesos incluye:
Espacios adecuados para almacenar los bienes del cliente.

Espacios de trabajo ordenado, limpio con buena iluminacin y
ventilacin apropiada.
Pasadizos de libre trnsito.
Equipos informticos con capacidad y software necesarios para el
control de registro y emisin de informacin. Sistemas de Informacin
SAP que ayudan a elaborar las cotizaciones por servicios,
mantenimientos, capacitaciones, piezas o partes de equipos, as como,
accesibilidad al intranet para ver la carpeta del cliente y verificar los
manuales.
Mobiliario y equipo necesario para desarrollar correctamente el SGC
(mdulos, silla y equipo de cmputo, archivadores, armarios, cmaras,
equipo de aire acondicionado, extintores, impresoras, mesas de
reuniones, scanner, etc.)
Materiales, equipos y herramientas necesarias y en buen estado para
otorgar los servicios solicitados.
Medios de Comunicacin (telfono fijo, telfonos mviles, skype, correo
electrnico, etc.)
Instalaciones para el servicio alimenticio del personal (comedor).
Se cuenta tambin con equipos altamente sofisticados que permiten la instalacin,
mantenimiento y calibracin de los equipos en taller y/o en campo. Adems de contar con
indumentaria de trabajo y equipos para la seguridad en los trabajos. El servicio de limpieza de
toda la infraestructura es realizada por proveedor externo.
6.4 Ambiente de trabajo
ENVIROEQUIP S.A.C, establece, evala y propicia la mejora del ambiente de trabajo

necesario para lograr la conformidad con los requisitos del personal por medio de:
Condiciones de salud y seguridad, establecidas en Ley de Seguridad y

Salud en el Trabajo.
Condiciones Ergonmicas para actividades desarrolladas en la oficina,
segn lo indicado en el la Ley de Seguridad y Salud en el Trabajo.
Mtodos de trabajo (Procedimientos e Instructivos).
Instalacin de servicios requeridos para comodidad del personal
(SS.HH., comedor, botiqun, etc.).
Reuniones de confraternidad que promueven la interaccin del personal,
as como actividades de esparcimiento.
7 Realizacin del servicio
7.1 Planificacin de la realizacin del servicio

ENVIROEQUIP S.A.C, planifica y desarrolla los procesos necesarios para la ejecucin de
sus servicios a travs de los procedimientos e instrucciones de trabajo. Asimismo,
planifica los servicios o visitas a clientes segn su programacin. Los servicios se
programan quincenalmente de acuerdo al a la carga de trabajo y disponibilidad de personal
en el siguiente Procedimiento : SGC- P06 Planificacin de Revisin e Instalacin de
Equipos AMH&IAL
7.2 Procesos relacionados con el cliente
7.2.1 Determinacin de los requisitos relacionados con el servicio.
La determinacin e identificacin de los requisitos especificados por el cliente,

incluyendo los requisitos para las actividades de entrega del servicio, se realizar segn
se detalla en el contrato de servicios o bases del concurso, ofertas tcnicas/econmicas,
correos electrnicos, actas de reuniones y en las especificaciones tcnicas del cliente
(orden de compra), dicha informacin se consolidar para luego entregarse a los jefes de
rea con la finalidad de cumplir los requisitos relacionados con el servicio se realizar la
contratacin de proveedores externos de servicios. En el caso especfico para
licitaciones y/o contratos, los requisitos del cliente se obtienen de las Bases de
Licitaciones Pblicas con el estado (OSCE).
7.2.2 Revisin de los requisitos de calidad relacionados con el servicio.
Antes que se adquiera un compromiso con los clientes para proporcionar un servicio, ya
sea propuesta preliminar, aceptacin de contrato o aceptacin de cambio en el contrato,
ENVIROEQUIP S.A.C (Gerentes y Jefes) realizan una revisin de los requerimientos
solicitados por el cliente, incluyendo cualquier cambio que sea solicitado.
A fin de asegurar lo siguiente:
Los requisitos del servicio, estn definidos.

Las diferencias existentes entre los requisitos del pedido o contrato y los
expresados previamente sean resueltos.
La capacidad para cumplir con los requisitos definidos por el cliente.
En caso que exista necesidad de modificacin del contrato, se registrar en una
adenda al contrato inicial, dichas modificaciones sern comunicadas a los
involucrados los cuales implementarn dentro de los procedimientos internos si
fuese necesario.
Usualmente el cliente proporciona el contrato de servicios / bases del concurso donde se
establecen sus requisitos.
Cuando el cliente no proporcione una declaracin documentada de los requisitos del
servicio, ENVIROEQUIP S.A.C, confirma stos requisitos antes de la aceptacin, a
travs de la comunicacin con el cliente va correo electrnico.
Cuando los requisitos del servicio son modificados, el cliente los enva a
ENVIROEQUIP S.A.C y estos son comunicados a las reas interesadas (ventas y/o
servicios), generando en algunos casos adendas al contrato original (cuando involucra
mayores recursos).
Para el caso de licitaciones, los requisitos del cliente son revisados minuciosamente,
antes de emitir la propuesta tcnica/econmica. La emisin y firma de las mismas
evidencia la revisin de los requisitos del cliente.
Los requisitos del cliente son revisados constantemente para evaluar la capacidad del
cumplimiento de los mismos; y se deja evidencia en los correos y las versiones de las
propuestas tcnicas y econmicas del cliente (carpeta del cliente).
7.2.3 Comunicacin con el cliente
ENVIROEQUIP S.A.C, ha identificado y establecido las disposiciones necesarias para

establecer un sistema eficaz de comunicacin con los clientes que abarca lo siguiente:
Informacin sobre los servicios.
Consultas si existiesen dudas relacionadas a contratos y pedidos, incluyendo las
modificaciones.
Retroalimentacin de los clientes segn lo establecido en el SGC-P12
Procedimiento de atencin de quejas y reclamos; y SGC-P11 Procedimiento
de No Conformidad, Acciones Correctivas y Preventivas.
7.3 Diseo y desarrollo

Excluido del alcance (Ver 2.3)
7.4 Compras
7.4.1 Proceso de compras
ENVIROEQUIP S.A.C, se asegura de adquirir materiales o servicios que cumplan con los
requisitos de compra especificados, con la finalidad de determinar los lineamientos para la
gestin del personal usuario y de las reas de apoyo que se han definido el proceso de compra
de materiales estableciendo el SGC-P04 Procedimiento de Compras, cabe resaltar que la
compra de repuestos se realiza de manera coordinada entre el encargado de Logstica y la
Jefatura de Servicios y/o Field Service responsable.
ENVIROEQUIP S.A.C, define los criterios de evaluacin, seleccin y re-evaluacin de los

proveedores (internos y externos) de materiales y servicios en funcin de su capacidad para
brindar el servicio de acuerdo a los requisitos establecidos, para ello cuenta con el SGC-P04
Procedimiento de Compras y en los formatos de registro: SGC-F9 Pedido de Importacin
de Bienes, SGC-F10 Requerimiento de compra, SGC-F11 Evaluacin y Seguimiento de
Proveedores.
En el caso de proveedores de las que se tiene representacin exclusiva se considera proveedor

nico.
7.4.2 Informacin de las compras
ENVIROEQUIP S.A.C, ha establecido especificaciones tcnicas para la adquisicin de

materiales, equipos, herramientas y servicios que afectan la calidad del servicio, en funcin a
los requerimientos del cliente.
Servicios
Especificaciones tcnicas del servicio prestacin por los contratistas respecto a la

supervisin y ejecucin de trabajos.
Herramientas
Especificaciones tcnicas de materiales, maquinarias y equipos que sean considerados
como activos de la empresa.
Compras inventario
Para el caso de compras de productos que se comercializan, la identificacin de la necesidad de

reponer inventarios se realiza de la siguiente manera:
El jefe de ventas y servicios reporta la necesidad de reposicin de equipos, partes, piezas o

consumibles por medio del formato SGC-F9 Pedido de Importacin de Bienes.
El encargado de Logstica, con la informacin recibida y previa aprobacin de administracin y

finanzas y/o gerencia de ventas emite la orden de compra al proveedor. En donde se encuentran
todas las especificaciones de los productos a adquirir.
Compras no inventario
Para el caso de adquisicin de productos y servicios como mantenimiento de las instalaciones

de almacn, taller de servicios o local administrativo, los responsables identifican sus
necesidades y gestionan directamente su adquisicin con los proveedores a travs del formato
SGC-F10 Requerimiento de compra, si conociera los lmites de compra establecidos.
RESPONSABLE TIPO DE COMPRA

Jefe de servicios EPPs, partes, piezas y consumibles para
servicios.
Jefe de Servicio de mantenimiento de las
administracin y instalaciones, compra de muebles, plizas y
finanzas (Logstica) otros.
Secretaria- Artculos de oficina, de limpieza y otros.
Recepcionista
7.4.3 Verificacin de los productos comprados

La verificacin de los productos a proveedores, se realiza control de calidad sobre la
mercadera adquirida. ste control consta de una inspeccin visual con la finalidad de
identificar lo solicitado por la orden de compra emitida y el invoice del proveedor. Se
encuentra bajo la responsabilidad del rea de servicios en coordinacin con la seccin de
almacn y logstica. El siguiente procedimiento SGC-P05 Procedimiento de Revisin de los
Requisitos Relacionados con el Producto y el instructivo SGC-INS01 Instructivo de
Control de Calidad.
7.5 Prestacin del servicio
7.5.1 Control de operaciones en la prestacin del servicio
ENVIROEQUIP S.A.C, planifica y controla las operaciones de ejecucin del SGC, de acuerdo
a la disponibilidad de informacin descrita y lo establecido en las especificaciones tcnicas del
servicio: Oferta tcnica y econmica del cliente anexas al contrato de servicios o bases del
concurso.
La disponibilidad de procedimientos e instrucciones tcnicas.

La disponibilidad, utilizacin de dispositivos de seguimiento y medicin adecuados.
La implementacin de actividades de liberacin, entrega y actividades posteriores a la
entrega de los servicios, como certificados de calibracin, informe de diagnstico,
reportes tcnico de servicio y actas de conformidad del cliente.
Existen procedimientos documentados e instructivos que detallan las actividades
especficas de trabajo de cada proceso desde la recepcin, almacenamiento y despacho.
Asimismo, cuando el cliente cuente con su propio sistema de gestin, se validar la exigencia y
se aplicar los controles que soliciten que lo requiera.
7.5.2 Validacin de la prestacin del servicio
Existen procesos ligados al servicio que son susceptibles a ser validados, al hacerse evidentes
las deficiencias cuando ya est ocurriendo la prestacin del mismo. Por ejemplo, si no
validamos debidamente el Proceso de control de calidad, posteriormente podramos tener
problemas de instalacin y puesta en marcha de los equipos. Asimismo, en la etapa de
mantenimiento de estos, por la incorrecta verificacin previa a la entrega al cliente. El servicio
concluye con la emisin del acta de conformidad del cliente.
Todos los procesos de prestacin de comercializacin y servicios en ENVIROEQUIP SAC son

debidamente identificables, por lo tanto este punto no es aplicable y no es incluido dentro del
SGC.
Se incluye esta seccin para mantener correspondencia con la Norma ISO 9001:2008 respecto a
la numeracin de las secciones.
7.5.3 Identificacin y trazabilidad
En ENVIROEQUIP S.A.C, lleva cabo la identificacin y trazabilidad de dos maneras:
1. La primera, se identifica el producto nuevo (equipos, partes, piezas o consumibles)

recientemente exportados. En este caso se elabora un Certificado De Operatividad
(CDO), donde se describe las condiciones con las que lleg el producto y las pruebas de
operatividad realizadas en el taller de servicios antes de su entrega al cliente. sta
identificacin se realiza en el siguiente Instructivo SGC-INS01 Instructivo de Control
de Calidad.
2. La segunda, se identifica los equipos que ingresan al taller de servicio con un #
Autorizacin de Retorno de Material (ARM), donde se describe las condiciones con que
ingresa el equipo, como las causas del ingreso: reparacin, mantenimiento o garanta.
Asimismo, se controla el ingreso y salida de equipos a travs del formato SGC-F17
Kardex de Ingreso-Salida de Equipos.
En ambos casos se identifica el equipo por una etiqueta de trazabilidad, donde de manera
resumida se menciona el # ARM, # Carpeta del cliente, Nombre del equipo, Nombre de la
persona que realiz la revisin, fecha, calibracin o tipo de mantenimiento si fuera el caso.
De esta forma es que la empresa identifica y verifica la trazabilidad de los productos que
comercializa y realiza servicios.
7.5.4 Propiedad del cliente
En el caso que se reciban bienes del cliente (documentos: Manuales de operacin, equipos,
materiales o informacin en diferentes medios de almacenamiento) con indicacin de
devolucin, mientras stos estn bajo custodia de ENVIROEQUIP S.A.C. El personal
asignado, ser responsable de identificar, verificar, proteger y mantener los bienes del cliente,
hasta su devolucin. Por lo cual, deber verificar y registrar el estado de los bienes antes de
recibirlos. Cualquier bien del cliente que se pierda, deteriore o que de algn otro modo se
estime que es inadecuado para su uso es comunicado al cliente por carta o correo electrnico
por el responsable de ejecucin del servicio para dar la solucin inmediata al problema. Todas
las observaciones de los equipos del cliente como cantidades de piezas entregadas y
descripcin de problemas tcnicos sern registradas como lo indica el procedimiento de SGC-
P08 Propiedad del Cliente y en el siguiente formato SGC-F14 Registro de Prdida o
Deterioro del Bien del Cliente.
7.5.5 Preservacin del producto
ENVIROEQUIP S.A.C, preserva la conformidad del servicio durante el proceso interno y la

entrega de mismo. El resultado tangible de los servicios prestados a los clientes es la
documentacin generada, la cual se identifica, manipula, almacena adecuadamente el equipo
del cliente y se protege para evitar la prdida o deterioro de los mismos. La preservacin de las
partes constitutivas del servicio (materiales) se realiza segn lo establecido en el SGC-INS02
Instructivo de Almacenaje de Equipos o Materiales.
7.6 Control de los equipos de seguimiento y de medicin
ENVIROEQUIP S.A.C, determina las actividades de seguimiento y medicin que se requieran

para proporcionar la evidencia de la conformidad de los procesos y de los servicios con los
requisitos determinados, para asegurar que el seguimiento y medicin puedan realizarse de una
manera coherente con los requisitos de la norma, respecto a los materiales comprados. Los
equipos de medicin registrados estn:
Mantenidos
Calibrados o verificados a intervalos especficos contra patrones de medicin, trazables
a patrones nacionales o internacionales, a travs de organismos acreditados.
Ajustados o reajustados cuando sea necesario.
Protegidos contra daos y el deterioro durante la manipulacin, mantenimiento y
almacenamiento.
En el siguiente formato se registra la calibracin y mantenimiento de instrumentos

SGC-F13 Registro de Calibracin y Mantenimiento de Instrumentos.
8 Medicin, Anlisis y Mejora

1.1 Generalidades
ENVIROEQUIP S.A.C, planifica e implementa procesos de seguimiento, medicin,
anlisis y mejora necesarios para lo siguiente:
Demostrar la conformidad de los servicios.

Asegurar la conformidad y mejora continua del SGC.
Mejorar continuamente la eficacia del SGC.
1.2 Seguimiento y Medicin
1.2.1 Satisfaccin del Cliente
ENVIROEQUIP S.A.C, lleva a cabo el seguimiento de la informacin relativa a la

percepcin de sus clientes respecto al cumplimiento de sus requisitos, a travs del
SGC-P13 Procedimiento de Evaluacin y Medicin de Satisfaccin del Cliente,
con el fin de mejorar la calidad del servicio, se utiliza el formato de SGC-F19
Encuesta de Satisfaccin del Cliente o en otras circunstancias se utiliza la
siguiente web: www.encuestafcil.com , para realizar las encuestas de manera
online, dando resultados inmediatos de anlisis e interpretacin de los resultados y
elabora un informe general a manera de reporte ejecutivo. Los resultados sern
presentados a los Jefes de rea y Gerencia General con el fin de buscar estrategias,
disear polticas y ejecutar acciones de mejora para asegurar la calidad de nuestros
servicios.
1.2.2 Auditora Interna

ENVIROEQUIP S.A.C, planifica peridicamente la realizacin de auditoras
internas de acuerdo al SGC-P10 Procedimiento de Auditoras Internas para
determinar si el Sistema de Gestin de Calidad:
Es conforme con lo planeado y con los requisitos de las Normas ISO

9001:2008.
Se ha implementado y se mantiene de manera eficaz.
ENVIROEQUIP S.A.C, planifica en el formato SGC-F15 Programa Anual de

Auditoras Internas tomando en consideracin el estado y la importancia de los
procesos y las reas a auditar, as como los resultados de auditoras previas.
En la planificacin de las auditorias se definen los criterios de auditora, el alcance
de la misma, su frecuencia y metodologa. La seleccin de los auditores y la
realizacin de las auditorias aseguran la objetividad e imparcialidad del proceso de
auditora. Los auditores no auditan su propio trabajo. En el SGC-P10
Procedimiento de Auditoras Internas se definen las responsabilidades y
requisitos para la planificacin y la realizacin de las auditoras, para informar de
los resultados y para mantener registros.
1.2.3 Seguimiento y Medicin de los Procesos
ENVIROEQUIP S.A.C, aplica herramientas de medicin para realizar el

seguimiento y control de los procesos involucrados en el sistema de gestin de la
calidad. En estas herramientas se realiza el seguimiento a las actividades,
responsables, cumplimiento de fechas, tiempos de ejecucin, entre otros. Por
ejemplo, se usarn Indicadores de Gestin como, el Cumplimiento de Atencin,
Capacitacin Costo, Encuestas de Satisfaccin de los clientes y Costo Total de
Calidad/Costo de Ventas Netas Facturadas. Los resultados son analizados en las
reuniones de Comit Gerencial cuando sea necesario.
1.2.4 Seguimiento y Medicin del Servicio

ENVIROEQUIP S.A.C, realiza el seguimiento y medicin de las caractersticas de
los servicios para verificar que se cumplen los requisitos de los mismos. Se ha
implementado herramientas de calidad que ayudan a monitorear y medir la
ejecucin del servicio, como la evolucin de los indicadores de gestin.
La liberacin de la prestacin del servicio no se lleva a cabo hasta que se haya
completado satisfactoriamente las disposiciones planificadas en las especificaciones
tcnicas del cliente, en las caracterizaciones, procedimientos e instructivos tcnicos,
a menos que sean aprobados de otra manera o por el cliente.
Se lleva un control en las etapas apropiadas, a saber:
Antes: por medio de controles citados en el instructivo SGC-INS01

Instructivo de Control de Calidad.
Durante: por medio de controles citados en SGC-P09 Identificacin y
Trazabilidad.
1.3 Control del Servicio No Conforme
ENVIROEQUIP S.A.C, asegura cuando el servicio no sea conforme con los requisitos, se
identifique y se controle para prevenir su uso o entrega no intencional. Los controles, las
responsabilidades relacionadas con el tratamiento del servicio no conforme estn definidos
en el SGC-P14 Procedimiento de Tratamiento de Servicios No Conformes.
En caso de presentarse un servicio no conforme, ENVIROEQUIP S.A.C, los trata de la

siguiente forma:
Tomando acciones para eliminar las no conformidades detectadas.
Autorizando su uso, liberacin o aceptacin bajo concesin por una autoridad
pertinente y, cuando sea aplicable, por el cliente.
Tomando acciones para impedir su uso o aplicacin originalmente prevista.
ENVIROEQUIP S.A.C, identifica los servicios no conformes y mantiene los
registros de las acciones tomadas al respecto. SGC-F20 Servicios No Conformes
Detectados. Cuando se corrige un servicio no conforme, se somete a una nueva
verificacin para demostrar la conformidad con los requisitos.
1.4 Anlisis de datos
ENVIROEQUIP S.A.C determina, recopila y analiza los datos apropiados para demostrar
la idoneidad y la eficacia de su SGC.
Utiliza la informacin recabada por la medicin y monitoreo de los procesos para evaluar
donde puede realizar la mejora continua de la eficacia del SGC.
El anlisis de los datos (indicadores de desempeo de los procesos) se realiza de acuerdo a
los objetivos estratgicos y objetivos de calidad del SGC. Se determina la frecuencia de
medicin, responsables de obtener y analizar datos, as como; los documentos y registros
correspondientes.
Entre estos datos se encontraran los generados por el resultado del seguimiento y medicin
de:
La satisfaccin del cliente, de acuerdo al SGC-P13 Procedimiento de Evaluacin

y Medicin de Satisfaccin del Cliente.
La conformidad con los requisitos del servicio registrado en el Informe mensual de
servicios no conformes.
Las caractersticas, tendencias de los procesos y de los servicios, incluyendo las
oportunidades para llevar a cabo acciones preventivas.
La evaluacin del desempeo de los proveedores.
1.5 Mejora
1.5.1 Mejora continua
ENVIROEQUIP S.A.C, con base en el ciclo PHVA (planificar, hacer, verificar y

actuar) podemos evidenciar que la mejora continua se proyecta como una constante.
Entre los principales componentes del sistema que la propician estn:
La poltica del SGC.- La continua adecuacin y evolucin de la misma genera

compromisos ms exigentes.
Los objetivos del SGC.- Al ser renovables, se pueden mantener hasta ser
alcanzados, para luego elevar su exigencia. (Ver 5.4.1)
Las mediciones internas.- Se establecen metas dinmicas en el tiempo para
evidenciar la mejora.
Los resultados de las auditoras internas.- Como motor principal de la mejora,
generan acciones correctivas, preventivas y evidencian oportunidades de mejora.
(Ver 8.2.2)
Anlisis de datos.- Est previsto que mediante el anlisis de los datos se pueden
tomar decisiones y oportunidades de mejora.
La revisin anual por la gerencia.- Este evento marca el fin y el inicio de un
nuevo periodo del funcionamiento del sistema, generando decisiones gerenciales
para la adecuacin y mejora del SCG. (ver 5.6.3)
1.5.2 Accin Correctiva y Acciones Preventivas (8.5.3)
ENVIROEQUIP S.A.C, toma acciones para eliminar la causa de no conformidades

con el objetivo de prevenir que vuelva a ocurrir.
Las acciones correctivas son apropiadas a los efectos de las no conformidades
encontradas. El Procedimiento SGC-P11 Procedimiento No conformidad,
Acciones Correctivas y Preventivas, el cual implica:
Revisar las no conformidades detectadas.

Investigar y determinar las causas de las no conformidades.
Evaluar la necesidad de adoptar acciones para asegurarse que las no
conformidades vuelvan a ocurrir.
Determinar e implementar las acciones necesarias.
Registrar los resultados de las acciones tomadas.
Revisar las acciones correctivas y preventivas tomadas.
2. Anexos
SGC-P01 Procedimiento de Control de Documentos y Registros.
SGC-P02 Procedimiento de Revisin por la Direccin.
SGC-P03 Procedimiento Competencia, Formacin y Toma de Conciencia.
SGC-P04 Compras.
SGC-P05 Procedimiento de Revisin de los Requisitos Relacionados con el Producto
SGC-P06 Procedimientos de Revisin e Instalacin de Equipos AMH&IAL.
SGC-P07 Procedimientos de Control de Equipos de Seguimiento, Medicin y Calibracin.
SGC-P08 Procedimiento de Propiedad del Cliente.
SGC-P09 Procedimiento de Identificacin y Trazabilidad.
SGC-P10 Procedimiento de Auditoras Internas
SGC-P11 Procedimiento de No Conformidad, Acciones Correctivas y Preventivas.
SGC-P12 Procedimiento de Atencin de Quejas y Reclamos.
SGC-P13 Procedimiento de Evaluacin y Medicin de Satisfaccin del Cliente.
SGC-P14 Procedimiento de Tratamiento de Servicios No Conformes.
SGC-F4 Acta de Reunin.
SGC-F5 Revisin por la Direccin.
SGC-F6 Declaracin Jurada de Datos Personales
SGC-F7 Ingreso de Personal.
SGC-F8 Programa Anual de Formacin.
SGC-F9 Pedido de Importacin de Bienes
SGC-F10 Requerimiento de Compra
SGC-F11 Evaluacin y Seguimiento de Proveedores
SGC-F12 Revisiones de los requisitos relacionados con el producto
SGC-F13 Registro de Calibracin y Mantenimiento de Instrumentos
SGC-F14 Registro de Prdida o Deterioro del Bien del Cliente
SGC-F15 Programa Anual de Auditoras Internas
SGC-F16 Revisin e Instalacin de Equipos AMH&IAL
SGC-F17 Kardex de Ingreso-Salida de Equipos
SGC-F18 Autorizacin de Retorno de Material
SGC-F19 Encuesta de Satisfaccin del Cliente
SGC-F20 Servicios No Conformes Detectados
SGC-INS01 Instructivo de Control de Calidad
SGC-INS02 Instructivo de Almacenaje de Equipos o Materiales
3. Tabla histrica de cambios
Versin Fecha Hojas Afectadas Causa

0 02/06/2014 Todas Elaboracin del
manual de calidad
Anexo 2: SGC-P07 Procedimiento Control de Equipos de
Seguimiento y Medicin
1. OBJETIVO
Determinar el seguimiento y la medicin de los servicios brindados al cliente y proporcionar la

evidencia de la conformidad con los requisitos.
2. ALCANCE
El presente procedimiento es aplicable al rea de servicios y almacn, desde la identificacin del

instrumento o equipo hasta su almacenamiento.
3. RESPONSABLE
a) Jefes de Servicios
Es responsable de verificar y hacer cumplir ste procedimiento. As como, el

cumplimiento de la actualizacin de su registro a travs de la persona que delegue
como responsable directo.
b) Field Service
Es responsable de revisar el equipo y colocar el sticker de revisin, segn el instructivo

de control de calidad, para los equipos de importacin. Asimismo, es responsable de
verificar el llenado de todos los campos vacos, asimismo, la descripcin de la falla
presentada descrito en el ARM correlativo del cliente.
c) Encargado de Almacn
Es el responsable de mantener almacenado en buenas condiciones los equipos de

medicin.
d) Analista de Procesos
Es responsable de verificar peridicamente o cuando sea conveniente el cumplimiento de

los registros de este procedimiento.

Nombre: Nombre: Nombre: Alexander Cspedes Z.
Cargo: Cargo: Cargo: Analista de Procesos
4. RECURSOS
4.1 Documentos requeridos
Norma ISO 9001:2008 Sistema de Gestin de la Calidad Requisitos
5. DEFINICIONES
Inspeccin: Evaluacin de la conformidad por medio de observacin y dictamen, acompaada

cuando sea apropiado por medicin, ensayo/prueba o comparacin con patrones.
Verificacin: Confirmacin mediante la aportacin de evidencia objetiva de que se han

cumplido los requisitos especificados.
NOTA 1.- El trmino "verificado" se utiliza para designar el estado correspondiente.

NOTA 2.- La confirmacin puede comprender acciones tales como:
la elaboracin de clculos alternativos,

la comparacin de una especificacin de un diseo nuevo con una especificacin de un
diseo similar probado,
la realizacin de ensayos/pruebas y demostraciones, y
la revisin de los documentos antes de su emisin.
Equipo de medicin: Instrumento de medicin, software, patrn de medicin, material de

referencia o equipos auxiliares o combinacin de ellos necesarios para llevar a cabo un proceso
de medicin.
6. DESARROLLO DEL PROCEDIMIENTO
6.1 Flujo
OBJETIVO: Registrar calibracin y mantenimiento de instrumentos

ALCANCE: rea de Servicios
Diagrama de flujo Descripcin Ejecutor
Inicio
1. 1. El field service se encarga de identificar y registrar la Field Service

Identificar SGC-F13 calibracin y mantenimiento de los instrumentos de
instrumentos medicin que se utilizan en el taller de servicios. sto
se registra en el siguiente documento: SGC-F13
Registro de Calibracin y Mantenimiento de
Instrumentos. Adems deber almacenar los
certificados de calibracin de cada instrumento y
REGISTRO DE CALIBRACIN O VERIFICACIN DE INSTRUMENTOS
mencionar su ubicacin fsica o virtual.
2. 2. El field service se encargar de colocar una etiqueta Field Service

sobre el equipo donde indique la prxima fecha
Colocar etiqueta calibracin y/o mantenimiento. Adems, deber
de identificacin
prevenir que se modifique la configuracin del calibrado
de manera accidental o inadecuada.
3.
3. El encargado de almacn, es responsable de la Encargado de
Proteger los proteccin contra los daos o deterioro durante el Almacn
instrumentos almacenamiento de los instrumentos.
Fin
6.1.1 Registro de Calibracin y Mantenimiento de los Instrumentos
El personal de servicios realizar un listado de los instrumentos y equipos de

medicin utilizados en la prestacin de los servicios, registrando su prxima fecha
de calibracin y/o mantenimiento en el formato de Registro de Calibracin y
Mantenimiento de Instrumentos.
6.1.2 Calibraciones Externas
En caso de requerirse calibraciones externas, se proceder a remitir los equipos a

laboratorios o proveedores externos que puedan garantizar que los resultados
estarn en concordancia contra patrones internacionales. La coordinacin de
aprobacin de las calibraciones externas se realizar entre el Jefe de Servicios,
Administracin y Gerencia General. Si la calibracin externa es aprobada, el rea de
servicios y logstica sern los encargados de coordinar y preparar la documentacin
de exportacin temporal. Para ello usar el formato de Exportacin Temporal o
Definitiva.
6.1.3 Periodo de Calibracin
Todos los equipos o instrumentos de medicin y que afectan directamente a la

calidad de los productos o prestacin de servicios que brinda ENVIROEQUIP SAC.,
se sometern forzosamente a una calibracin peridica. La periodicidad depender
de las caractersticas del equipo o instrumento.
6.1.4 Identificacin de los Equipos de Medicin
Todos los instrumentos o equipos de medicin se identificarn con una etiqueta que
haga referencia a la siguiente informacin:
Nombre del equipo

Fecha de ltima calibracin
Fecha de prxima calibracin
Laboratorio, lugar o mtodo de calibracin
7. REGISTROS
Cdigo de Identificacin Nombre del formato

SGC-F13 Programa de Calibracin o Verificacin de
Instrumentos
8. TABLA HISTRICA DE CAMBIOS

Se modific por
01 12 Marzo 2014 Todas elaboracin del
Procedimiento
9. ANEXOS
Anexo 01: Leyenda

Anexo 3: SGC-P10 Procedimiento de Auditoras Internas
1. OBJETIVO
Establecer los lineamientos generales para realizar los procesos de auditoras internas del
sistema de gestin de la calidad.
2. ALCANCE
El presente procedimiento es aplicable a todos los procesos y actividades que se

encuentran dentro del Sistema de Gestin de la Calidad (SGC).
3. RESPONSABLE
a) Gerencia General
Es responsable de aprobar el presente procedimiento, de revisar los resultados de los

procesos de auditora. En caso de ausencia de ste cuentan con la facultad de poder
designar a un colaborador responsable como apoyo para dicha funcin.
b) Jede de Administracin y Finanzas
Es responsable de revisar y realizar seguimiento el presente procedimiento. Del mismo

modo, revisar el plan de cada auditora interna, de reportar a Gerencia General los
resultados y seguimiento de las auditoras.
c) Analista de Procesos
Es dueo del proceso y responsable de elaborar y difundir el Programa Anual de

Auditoras Internas.
d) Equipo auditor
El auditor lder o principal es responsable de emitir el informe final de auditora,

presentarlo a la Gerencia General, a travs del rea de Administracin y Finanzas. Los
auditores comunicarn a los dueos de los procesos los hallazgos detectados.
Los auditores internos no deben auditar su propio trabajo ; es decir, no deben tener
compromiso directo con la actividad a auditar.
4. RECURSOS
Norma ISO 9001:2008 Sistema de Gestin de la Calidad Requisitos

Manual del SGC - Medicin, anlisis y mejora.
5. DEFINICIONES
Auditor: Persona con la competencia para llevar a cabo una auditoria.

Auditora: Proceso de verificacin sistemtico, independiente y documentado para obtener
evidencias y evaluarlas de manera objetiva con el fin de determinar el grado en que se
cumplen las normativas, los requisitos de las normas certificadas y la documentacin del
SGC.
Nota: Las auditoras internas, denominadas en algunos casos como auditorias de primera
parte, se realizan por, o en nombre de la propia organizacin para fines internos, y puede
constituir la base para la auto-declaracin de conformidad de una organizacin (Norma ISO
9001:2008).
Conclusiones de la auditoria: Resultado que proporciona el auditor tras considerar los
objetivos y todos los hallazgos de la auditoria.
Criterios de auditoria: Conjunto de polticas, prcticas, procedimientos o requisitos.
Equipo auditor: Uno o ms auditores que llevan a cabo una auditoria con el apoyo, si es
necesario, de expertos tcnicos.
Evidencia de la auditora: Registros, declaraciones de hechos o cualquier otra
informacin que son pertinentes para los criterios de auditora y que son verificables.
Hallazgos de la auditoria: Resultados de la evaluacin de la evidencia recopilada frente al
cumplimiento de las normativas legales, los requisitos de las normas certificadas y la
documentacin del SGC.
No Conformidad (NC) : Incumplimiento de un requisito.
Observacin: Situacin especfica que no implica desviacin ni incumplimiento de requisitos,
pero que podra generar una no conformidad si no es mejorado.
Programa de auditora: Conjunto de una o ms auditoras planificadas para un periodo de
tiempo determinado y dirigidas hacia un propsito especfico.
Plan de auditora: Descripcin de las actividades, plazos y responsables acordados para
un proceso de auditora.
Requisito: Necesidad o expectativa establecida, generalmente habitual o comn, u
obligatoria. Pueden identificarse requisitos de un servicio, de la gestin de la calidad, de la
gestin de prevencin de riesgos y medio ambiente, del cliente, de las normas internacionales
implementadas en una organizacin, entre otros.
Se realizarn auditoras internas para determinar si el Sistema de Gestin de la Calidad :
a) Es conforme con las disposiciones planificadas, con los requisitos de las normas y
los establecidos por la organizacin,
b) Se ha implementado y se mantiene de manera eficaz ; y
c) Se ha adecuado a los posibles cambios organizacionales.
Las auditoras internas se realizan por lo menos 1 vez al ao y estn dirigidas a los procesos que
involucran el alcance de la certificacin. Adems, se pueden programar auditoras especficas a
procesos que lo requieran.
El responsable del rea auditada debe asegurarse que se tomen las acciones correctivas o
Preventivas necesarias para tratar las no conformidades y observaciones detectadas, previo
anlisis de sus causas ; segn el documento SGC-P03 Procedimiento de Control de No
Conformidades AC y AP.
En caso de auditoras a los proveedores el nico registro a llenar es el SGC-F26 Informe de

Auditora Interna.
6.1 Flujo de proceso
OBJETIVO: Conocer las acciones a seguir en el desarrollo de un proceso de auditora .

ALCANCE: Todos los procesos de ENVIROEQUIP SAC
Diagrama de flujo Descripcin Ejecutor
Inicio
1.
Elaborar el 1. El programa anual de auditoras internas de EESAC
Programa Annual SGC F22 Procesos, Gerencia
es presentado a Gerencia General para su aprobacin. General
de auditoras
internas Si existe alguna observacin se procede a modificar el
programa y se vuelve a preguntar. Documento
Programa Anual de Auditoras Internas.
Realizar
Revisin y modificaciones
aprobacin y reenviar
2. Si 2. Se selecciona al equipo auditor teniendo en cuenta

la identificacin de sus conocimientos y habilidades Gerencia General
Seleccionar
Equipo Auditor necesarias para lograr los objetivos de la auditora.
3.
3. Se elabora el Plan de auditora en coordinacin con
Elaborar Plan de el equipo auditor y reas involucrados, si existiera
SGC F23 Procesos
Auditora alguna observacin se procede a realizar las
modificaciones correspondientes. Documento Plan de
Auditora Interna.
Realizar
Revisin y
modificaciones
aprobacin
y reenviar
4. 4. Se realiza la difusin del Plan de auditora a los Procesos, Auditor, y

Difundir Plan de colaboradores, proveedores y contratistas, segn reas involucradas
Auditora corresponda.
5. 5. En esta reunin se presenta al equipo auditor, se Procesos y

Reunin de confirma el alcance de la auditora, se aplica la Auditados
SGC F24
apertura metodologa de trabajo, se informa y confirma el plan
de auditora (de ser necesario se puede modificar) y se
firma la asistencia de la reunin. Documento Acta de
apertura y cierre de auditora interna
6.
Ejecucin de la 6. Se recoger evidencias objetivas, a travs de
auditora interna entrevistas, observaciones de las actividades insitu y Auditor
revisiones de los documentos.
7.
Identificacin de 7. Se plasmarn en el formato correspondiente los Auditor
Hallazgos hallazgos detectados en la ejecucin de la auditora.
Los hallazgos debern ser presentados a Procesos.
8. SGC F24 Auditor Lider,

8. En esta reunin se comentaron los hallazgos
Gerencia General,
Reunin de cierre encontrados y se confirma la fecha de entrega del
Procesos y reas
informe de auditora. Documento Acta de apertura y
SGC F25 involucradas
cierre de auditora interna.
AUDITORAS INTERNAS
SGC F26
Fin
En el informe final se registra el nmero de NC y/u
Auditor o
observaciones generadas y sus conclusiones,
responsable
tomando como referencia las evidencias objetivas
encontradas y los requisitos de la Norma auditada;
dicho informe es presentado a Gerencia General y
Procesos para su revisin.
6.1.1 Programa de auditora internas
El programa anual de auditoras internas de ENVIROEQUIP SAC, se aprueba entre

los meses de octubre y diciembre; sin embargo, durante el ao pueden realizarse
actualizaciones.
Se elabora la propuesta del programa anual de auditoras internas teniendo en

cuenta el estado, la importancia de los procesos y reas a auditar; as como el
resultado de auditoras previas.
6.1.2 Plan de auditora
Se elabora el plan de auditora definiendo horarios, tipo de actividad, reas

involucradas, auditores y otros. Administracin (Procesos) entregar a los auditores
en un plazo no menor a 05 das hbiles de anticipacin a la auditora programada.
6.1.3 Identificacin de hallazgos
Los auditores internos debern elaborar una lista de verificacin, herramienta que
les servir como ayuda memoria, permitindoles verificar todos los asuntos y puntos
relevantes, teniendo una adecuada administracin del tiempo.
Durante la auditora se recogen evidencias objetivas de las reas auditadas, a travs

de entrevistas, observaciones de las actividades y revisin de documentos. Estas
evidencias sern evaluadas frente a los criterios de auditora: cumplimiento de las
normativas legales, los requisitos de las normas certificadas y la documentacin del
SGC.
Las evidencias deben ser redactadas en forma clara, sustentada con evidencia
objetiva, definiendo el tipo de hallazgo: No conformidad u Observacin.
7. REGISTROS
Los registros generados en la aplicacin de este procedimiento son los siguientes:

SGC-F15 Programa anual de Auditoras Internas
SGC-F23 Plan de Auditora Interna
SGC-F24 Acta de apertura y cierre de auditora interna
SGC-F25 Seguimiento de acciones Correctivas/ Preventivas
SGC-F26 Informe de Auditora Interna

Se modific por elaboracin del
01 22 Marzo 2014 Todas
Procedimiento.
9. ANEXOS
Anexo 01: Leyenda

Anexo 4: SGC-P09 Procedimiento Identificacin y Trazabilidad
1. OBJETIVO
Identificar en cualquier instante el estado de la potencial compra o entrega de la mercadera y

compra y entrega comprometida de la mercadera.
2. ALCANCE
El presente procedimiento es aplicable todas las reas de ventas, servicios, proyectos,

administracin y finanzas (logstica y almacn), licitacin y contratos, y por ltimo contabilidad.
3. RESPONSABLE
e) Jefes de rea
Son responsables de verificar y hacer cumplir ste procedimiento donde se indica el

procedimiento de identificacin y trazabilidad del producto o prestacin del servicio. As
como, el cumplimiento de la actualizacin de su registro a travs de la persona que
deleguen como responsable directo.

Nombre: Nombre: Nombre: Alexander Cspedes Z.
Cargo: Cargo: Cargo: Analista de Procesos
4. RECURSOS
Norma ISO 9001:2008 Sistema de Gestin de la Calidad - Requisitos
5. DEFINICIONES
Inspeccin: Evaluacin de la conformidad por medio de observacin y dictamen, acompaada

cuando sea apropiado por medicin, ensayo/prueba o comparacin con patrones.
Ensayo/prueba: Determinacin de una o ms caractersticas de acuerdo con un procedimiento.
Verificacin: Confirmacin mediante la aportacin de evidencia objetiva de que se han

cumplido los requisitos especificados.
NOTA 1.- El trmino "verificado" se utiliza para designar el estado correspondiente.

NOTA 2.- La confirmacin puede comprender acciones tales como:
la elaboracin de clculos alternativos,

la comparacin de una especificacin de un diseo nuevo con una especificacin de un
diseo similar probado,
la realizacin de ensayos/pruebas y demostraciones, y
la revisin de los documentos antes de su emisin.
Validacin: Confirmacin mediante la aportacin de evidencia objetiva de que se han cumplido

los requisitos para una utilizacin o aplicacin especfica prevista.
NOTA 1 El trmino "validado" se utiliza para designar el estado correspondiente.

NOTA 2 Las condiciones de utilizacin para la validacin pueden ser reales o simuladas.
Trazabilidad: capacidad para seguir la historia, la aplicacin o la localizacin de todo aquello

que est bajo consideracin.
NOTA 1 Al considerar un producto, la trazabilidad puede estar relacionada con:

el origen de los materiales y las partes;
la historia del procesamiento;
la distribucin y localizacin del producto despus de su entrega.
NOTA 2 En el campo de la Metrologa se acepta la definicin dada en el apartado 6.10 del
VIM:1993.
5.1 Seguimiento del producto y prestacin del servicio
Los productos estn debidamente asociados a un nmero de carpeta nico, donde es

fcilmente verificable la orden de compra del cliente, la oferta tcnica y/o econmica enviada
al cliente, consultor comercial quien lo prepar; as como, las facturas, guas de remisin,
embarque de llegada de mercadera y otras asociadas a dicha carpeta, field service quien
realiz el servicio de capacitacin y/o instalacin (si fuera el caso).
Inicioa
TRAZABILIDAD DE VENTAS
Ventas Servicios Logstica Administracin
Inhouse, recibe Field Service valida Encargado de Jefe de

requerimiento del las implicancias del logstica, confirma administracin,
cliente servicio de fechas de entrega de evala capacidad
Inhouse, genera # instalacin, mercadera financiera de compra
Carpeta nica para mantenimiento y/o

cada cliente servicio post venta
Jefe de servicios,
Inhouse, prepara
aprueba
oferta econmica y/o
consideraciones
tcnica en el SAP
tcnicas de la venta
(#carpeta .#oferta)
Ejemplo:01030.9384
Jefe de ventas,
aprueba oferta
econmica
Inhouse, enva oferta

Fin
econmica y/o tcnica
TRAZABILIDAD DE SERVICIOS
Servicios Logstica Almacn
Secretacia, recibe Confirma tiempos de Encargado, confirma

requerimiento del entrega de repuestos llegada de
cliente mercadera
Field Service,
elabora cuadro costo
venta (H-H) de la
instalacin,
mantenimiento y/o
servicio.
Secretacia, prepara
oferta econmica y/o
tcnica en el SAP
(#carpeta .#oferta)
Jefe de servicios,
Ejemplo:01030.9384
aprueba cuadro costo
venta del servicio
Field Service, realiza
Fin
servicio
Secretaria, enva
oferta tcnica
/econmica
6. REGISTROS

SGC-INS01 Instructivo de Control de Calidad

Se modific por
01 12 Marzo 2014 Todas elaboracin del
Procedimiento
8. ANEXOS
Anexo 01: Leyenda

Anexo 5: SGC-P15 Procedimiento de Encuesta de
Satisfaccin del Cliente
A.- Introduccin
Recientemente ha contactado con nuestro servicio de atencin al cliente y nos gustara estar
seguros que ha quedado satisfecho con el servicio ofrecido.
El resultado nos ser de utilidad para mejorar nuestro servicio. Sus respuestas sern tratadas de
forma confidencial y no se utilizaran para otro propsito que no sea para la investigacin
llevada a cabo por ENVIROEQUIP SAC.
Por favor, dedique un momento a completar esta pequea encuesta que dura aproximadamente
[5] minutos.
1. Basndose en su propia experiencia, por favor valore las siguientes afirmaciones
siendo 1 muy pobre y 5 excelente.
1 2 3 4 5
Facilidad de contacto con el servicio al
cliente
Utilidad del representante
Calidad del consejo
Profesionalidad del representante
Resolucin de la incidencia
Rapidez de respuesta por email
Rapidez de respuesta por telfono
B.- Experiencia
Por favor, a continuacin piense en la ltima experiencia que haya tenido con nuestro servicio
de atencin al cliente.
2. Cmo contact con nuestro representante?
En persona
Telefnicamente
Email
Otro (Por favor
especifique) .
3. Cunto tiempo tuvo que esperar antes de poder hablar con nuestro
representante?
Inmediatamente
Menos de 3
minutos
Entre 3 y 5
minutos
Entre 5 y 10
minutos
Ms de 10
minutos
4. Cunto tiempo tuvo que esperar a que un representante contactara con usted?
Menos de 2 horas
Entre 2 y 4 horas
Entre 4 y 6 horas
entre 6 y 8 horas
Ms de 8 horas
5. En total, cmo calificara el proceso hasta que se resolvi su incedencia?
Muy bueno
Bueno
Neutro
Pobre
Muy pobre
6. Por favor, dganos en que podemos mejorar.

..
C.- Nivel de satisfaccin
7. Por favor, dganos cul es su nivel de satisfaccin con las siguientes afirmaciones.
Completamente Completamente
De acuerdo Neutral Desacuerdo
de acuerdo desacuerdo
El representante estaba bien
informado
El representante fue paciente
El representante tuvo una
actitud positiva
El representante escuchaba con
atencin
El representante fue amable
El representante fue responsable
El representante fue corts
8. Tiene algn comentario o sugerencia adicional que hacernos sobre su

experiencia con nosotros?
.
La encuesta ha concluido.
Muchas gracias por su colaboracin!
A.- Aydenos a mejorar
Por favor, dedique un momento a completar esta pequea encuesta, la informacin que
nos proporcione ser utilizada para mejorar nuestro producto. Sus respuestas sern
tratadas de forma confidencial y no sern utilizadas para ningn propsito distinto a la
investigacin llevada a cabo por ENVIROEQUIP SAC.
Esta encuesta dura aproximadamente 10 minutos.
1. Cunto tiempo lleva utilizando nuestros equipos?
Menos de un mes
Entre uno y seis meses
Entre seis meses y un
ao
Entre uno y tres aos
Ms de tres aos
2. Con qu frecuencia utiliza nuestros equipos?
Una o ms veces a la
semana
Dos o tres veces al mes
Una vez al mes
Menos de una vez al mes
B.- Satisfaccin general
3. Cul es su grado de satisfaccin general con nuestros equipos?
Completamente satisfecho
Satisfecho
Insatisfecho
Completamente insatisfecho
4. En comparacin con otras alternativas de eficiencia, los equipos que

suministramos es ...
Mucho mejor
Algo Mejor
Ms o menos
igual
Algo peor
Mucho peor
No lo s
C.- Intencin de uso y recomendacin
5. Comprar o utilizar usted nuestros equipos de nuevo?
Seguro que s
Probablemente s
Puede que s, puede que
no
Probablemente no
Seguro que no
6. Ha recomendado usted nuestros equipos a otras personas?
Si
No
D.- Satisfaccin atributos
7. Qu grado de importancia le da usted a los siguientes aspectos a la hora de

comprar nuestros productos?... Y cul es su grado de satisfaccin en esos
mismos aspectos con nuestro producto?
Grado de importancia al Satisfaccin con

comprar: nuestro producto:
Calidad del producto
Relacin calidad precio
Proceso de compra del producto
Experiencia de uso
Servicio postventa
E.- Valoracin de la empresa y el producto
Teniendo en cuenta su experiencia ms reciente con nuestros equipos, por favor,

valore su grado de acuerdo o desacuerdo con las siguientes afirmaciones:
8. ENVIROEQUIP SAC me dio un equipo que vala lo que pague por l.
Totalmente de acuerdo
De acuerdo
En desacuerdo
Totalmente en
desacuerdo
No aplicable
9. El equipo cubre mis necesidades.
De acuerdo
En desacuerdo
Totalmente en
desacuerdo
No aplicable
10. El equipo es fcil de usar.
De acuerdo
En desacuerdo
Totalmente en
desacuerdo
No aplicable
11. ENVIROEQUIP SAC ofrece productos competitivos.
De acuerdo
En desacuerdo
Totalmente en
desacuerdo
No aplicable
12. El servicio al cliente de los equipos conoce bien el producto.
De acuerdo
En desacuerdo
Totalmente en
desacuerdo
No aplicable
13. El servicio al cliente de los equipos atiende bien a las necesidades del cliente.
De acuerdo
En desacuerdo
Totalmente en
desacuerdo
No aplicable
F.- Varios
14. Basndose en su propia experiencia con nuestros productos, buscara usted a
ENVIROEQUIP SAC para comprar productos o servicios similares?
Es muy probable
Es probable
No es probable
Es muy
improbable
15. Ha tenido usted algn problema a la hora de usar nuestros productos o
servicios?
Si
No
16. Hay alguna cosa que le gustara decirle a ENVIROEQUIP SAC sobre sus
productos que no le hayamos preguntado en esta encuesta? Si es as, por
favor, dganos de que se trata:

La encuesta ha concluido. Muchas gracias por su colaboracin.

Anexo 6: Indicador I4-%Rotacin de Personal
FORMATO CDIGO: SGC-P03

FICHA TCNICA DE INDICADOR INDICADOR: I4-%RP Periodo
Enero
TIPO DE PROCESO Proceso de Apoyo Febrero
Marzo
PROCESO SGC-P03 Procedimiento Competencia, Formacin y Toma de Abril
Conciencia Mayo
DENOMINACIN
I4- % Rotacin del Personal
DEL INDICADOR Junio
Julio
TIPO DEL INDICADOR EFICACIA EFICIENCIA Agosto
Septiembre
OBJETIVO DEL INDICADOR Determinar el porcentaje de rotacin de personal Octubre
Noviembre
FRMULA DE CLCULO I4-%RP=(# Egresos)/(# Promedio empleados en el periodo)

Diciembre
DATOS DE LA MEDICIN Rotacin de Personal Global (Trimestral)
META 0%
RANGO DE GESTIN EXCELENTE: <5% ACEPTABLE: 5% DEFICIENTE: >5%
PERIODICIDAD O
Trimestral
FRECUENCIA
10.0%
Rotacin de
8.0%
7.1% 7.0%
Personal
EVOLUCIN 6.0% (global) %
HISTRICA 4.7%
DEL INDICADOR 4.0%
Rotacin
2.0% 2.3% de
Personal
0.0%
Trimestre 1 Trimestre 2 Trimestre 3 Trimestre 4
ANLISIS DE LA
En el ltimo trimestre se ha incrementado la rotacin del personal
INFORMACIN
FUENTE DE LA
PLAME(SUNAT)
INFORMACIN
RESPONSABLE
Asistente de RRHH
DE LA MEDICIN
FECHA DE
ELABORACIN
Anexo 7: Indicador I5-%Capacitacin Costo
FICHA TCNICA DE INDICADOR INDICADOR: I5-%Cc Periodo
Enero
TIPO DE PROCESO Proceso de Apoyo Febrero
Marzo
PROCESO SGC-P03 Procedimiento Competencia, Formacin y Toma de Abril
Conciencia Mayo
DENOMINACIN
I5-% Capacitacin Costo
DEL INDICADOR Junio
Julio
Septiembre
OBJETIVO DEL INDICADOR Determinar el porcentaje de inversin estratgica Octubre
Noviembre
FRMULA DE CLCULO I5-%Cc=(Costo de Capacitacin Estratgica)/(Costo Total Capacitacin)

Diciembre
DATOS DE LA MEDICIN Costo de capacitacin (Semestral)
META Cumplir el Plan Anual de Capacitacin
RANGO DE GESTIN EXCELENTE: 100% ACEPTABLE: 95% DEFICIENTE: <95%
PERIODICIDAD O
Trimestral
FRECUENCIA
Capacitacin Costo%
100.0%
90.0% 90.0%
80.0% 85.0%
70.0%
EVOLUCIN 60.0%
HISTRICA 50.0%
DEL INDICADOR 40.0%
30.0% Capacitaci
20.0% n Costo( %)
10.0%
0.0%
Semestre 1 Semestre 2
ANLISIS DE LA
INFORMACIN
FUENTE DE LA
Plan Anual de Capacitacin del Personal
INFORMACIN
RESPONSABLE
Asistente de RRHH
DE LA MEDICIN
FECHA DE
ELABORACIN
Anexo 8: Indicador I6-%Requerimientos Entregados a Tiempo
FORMATO CDIGO: SGC-F17

FICHA TCNICA DE INDICADOR INDICADOR: I6-%REA Periodo
Enero
TIPO DE PROCESO Proceso de Principal Febrero
Marzo
PROCESO Abril
SGC-F17 Kardex de Ingreso-Salida de Equipos
Mayo
DENOMINACIN
I6-% Requerimientos entregados a tiempo
DEL INDICADOR Junio
Julio
Septiembre
OBJETIVO DEL INDICADOR Determinar el # de Requerimientos entregados a tiempo Octubre
Noviembre
I6-%REA=(#Requerimientos entregados a tiempo/Requerimientos Realizados)
FRMULA DE CLCULO
Diciembre
DATOS DE LA MEDICIN # de requerimientos recibidos mensualmente
META Entregar a tiempo los requerimientos
RANGO DE GESTIN EXCELENTE: 100% ACEPTABLE: 95% DEFICIENTE: <95%
PERIODICIDAD O
Mensual
FRECUENCIA
Requerimientos entregados a tiempo %

100.0%
90.0% 90.0% 85.0%
80.0%
70.0%
60.0%
EVOLUCIN 50.0%
40.0%
HISTRICA 30.0%
20.0%
DEL INDICADOR 10.0% Requerimie
0.0%
ntos a
Febrero
Abril
Enero
Diciembre
Junio
Julio
Marzo
Mayo
Octubre
Noviembre
Septiembre
Agosto
tiempo( %)
ANLISIS DE LA
INFORMACIN
FUENTE DE LA
# Requerimientos mensuales
INFORMACIN
RESPONSABLE
Secretaria de Ventas/Servicios
DE LA MEDICIN
FECHA DE
ELABORACIN
Anexo 9: Indicador I7-%Quejas o Reclamos Atendidos a
Tiempo

FICHA TCNICA DE INDICADOR INDICADOR: I7-%QR Periodo
Enero
TIPO DE PROCESO Proceso de Principal Febrero
Marzo
PROCESO Abril
SGC-P12 Procedimiento de Atencin de Quejas y Reclamos
Mayo
DENOMINACIN
I7-# Atencin de Quejas y Reclamos
DEL INDICADOR Junio
Julio
Septiembre
OBJETIVO DEL INDICADOR Determinar el # de Quejas y Reclamos Atendidos Octubre
Noviembre
I7-%QR=(#Reclamos o Quejas Atendidos/#Reclamos Totales Reclamos o Quejas)
FRMULA DE CLCULO
Diciembre
DATOS DE LA MEDICIN # de Reclamos o Quejas Recibidos
META 90% de Reclamos o Quejas Atendidos
RANGO DE GESTIN EXCELENTE: 90% ACEPTABLE: 80.00% DEFICIENTE: <80%
PERIODICIDAD O
Mensual
FRECUENCIA
Reclamos o Quejas Atendidos %

100.0%
90.0% 90.0% 85.0%
80.0%
70.0%
60.0%
EVOLUCIN 50.0%
40.0%
HISTRICA 30.0%
20.0%
DEL INDICADOR 10.0%
0.0% Reclamos o
Febrero
Abril
Enero
Diciembre
Junio
Julio
Marzo
Mayo
Octubre
Noviembre
Septiembre
Agosto
Quejas ( %)
ANLISIS DE LA
INFORMACIN
FUENTE DE LA
# Reclamos mensuales
INFORMACIN
RESPONSABLE
Secretaria de Ventas/Servicios
DE LA MEDICIN
FECHA DE
ELABORACIN

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UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS

CARRERA DE INGENIERA INDUSTRIAL

Propuesta de Mejora de Procesos para la Implantacin de

A mi padre, madre y hermanas

Tabla 1: Procesos vs Factores clave 37

Tabla 2: Indicadores de Gestin 43

Tabla 3: Resumen de los Elementos Detallados del Coste 53

Tabla 4: Matriz de Costos de Calidad 54

Tabla 5: Costos de Prevencin, Evaluacin, Fallas Internas y Externas(S/.) 78

Tabla 7: Costos de Calidad 80

Tabla 6: Costos de no calidad 79

Tabla 8: Problemas por Frecuencia 85

Tabla 9: Procedimientos y Registros Obligatorios ISO 9001:2008 90

Tabla 10: Plan de documentacin de Procesos por rea 129

Tabla 11: Cronograma de Capacitacin 131

Tabla 12: Plan de Capacitacin (I, II , III y IV) 132

Tabla 13: Plan de Capacitacin (V) 133

Tabla 14: Plan de Auditora 134

Tabla 16: Productividad Total y de Mano de Obra (2008-2013) 137

Figura 1: Estructura Jerrquica del Manual de Calidad 23

Figura 2: Formato Manual de Calidad 26

Figura 3: Ficha de Anlisis de Procesos-SIPOC 30

Figura 4: Mapa de Procesos (1) 33

Figura 5: Mapa de procesos (2) 34

Figura 6: Diagrama Ishikawa (Causa-Efecto) 39

Figura 7: Diagrama Pareto (80-20) 40

Figura 8: Ciclo de Deming como Mtodo de Solucin de Problemas 47

Figura 9: Ciclo PDCA vs Herramientas de Calidad ms Frecuentes 49

Figura 10: Grfico de Datos de Costes de la Calidad 56

Figura 11: Grfico de Datos de Costes de la Calidad 57

Figura 12: La Evolucin Costo de Calidad segn Ph. Crosby 58

Figura 13: Certificacin ISO 9000 en el Sector Qumico 60

Figura 14: Certificacin ISO 9000 en el Sector Qumico 61

Figura 15: Certificacin ISO 9000 en el sector de maquinaria industrial y ordenadores 62

Figura 16: Certificacin ISO 9000 en el sector de maquinaria industrial y ordenadores 63

Figura 17: Certificacin ISO 9000 en el sector de equipos y componentes electrnicos 64

Figura 18: Certificacin ISO 9000 en el sector de equipos y componentes electrnicos 65

Figura 19: Organigrama Actual EESAC 69

Figura 21: Diagrama de Flujo Actual-Proceso de Ventas 73

Figura 22: Diagrama de Flujo Actual-Proceso de Servicios 74

Figura 23: Ingresos 2010-2013 75

Figura 24: Anlisis de Tendencia de Costos Totales de Calidad Vs Ingresos Anuales 77

Figura 25: Ingresos, Costos Totales de la Calidad (2010-2013) 81

Figura 26: Diagrama Causa Raz 84

Figura 27: Diagrama de Pareto de los Problemas 86

Figura 28: Formato de Lecciones Aprendidas (FLA) 96

Figura 29: Diagrama de Flujo Propuesto (FLA) 97

Figura 30: Formato de Protocolo de Pruebas (FPP) 103

Figura 31: Diagrama de Flujo Propuesto 104

Figura 32: Formato de Equipo Canibalizado 109

Figura 33: Diagrama de Flujo Propuesto (FEC) 110

Figura 34: Indicador I1-%FLA 112

Figura 35: Indicador I2-%PP 114

Figura 36: Indicador I3-#FEC 116

Figura 37: Organigrama Propuesto 118

Figura 38: Productividad Total y Parcial (2008-2013) 138

Anexo 1: SGC-M01 Manual de Calidad 159

Anexo 2: SGC-P07 Procedimiento Control de Equipos de Seguimiento y Medicin 191

Anexo 3: SGC-P10 Procedimiento de Auditoras Internas 196

Anexo 4: SGC-P09 Procedimiento Identificacin y Trazabilidad 202

Anexo 5: SGC-P15 Procedimiento de Encuesta de Satisfaccin del Cliente 208

Anexo 6: Indicador I4-%Rotacin de Personal 215

Anexo 7: Indicador I5-%Capacitacin Costo 216