FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES Y ADMINISTRATIVAS

ESCUELA PROFESIONAL DE CONTABILIDAD

TITULO

HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS DE APOYO A LA

CONTABILIDAD GERENCIAL

AUTOR

Milla Carbajal Melisa Elizabeth

TUTOR
Mag. CPCC HECTOR ACUA SUAREZ

CHIMBOTE 2017
INTRODUCCIN

Segn las investigaciones de Robert Kaplan, la contabilidad gerencial surge como rama de la
contabilidad a principios del siglo XIX, como consecuencia de la aparicin de organizaciones
cada vez ms complejas. A comienzos del siglo XX surgen las primeras empresas integradas,
entre las cuales la Du Pont Powder Company es el ms importante a citar. Existen una serie
de circunstancias dentro del mbito empresarial, que se presenta a los gerentes de forma
continua. Problemas tales como la centralizacin del poder, un mal clima laboral,
incumplimientos en los procesos de produccin y entregan de productos, mal mejoramiento
en los sistemas o lneas de montajes delos artculos entre otros se pueden derivar de una mala
gestin o peor an por aun inexistencia o falta de aplicacin de las denominadas
HERRAMIENTAS GERENCIALES. El uso de herramientas administrativas como apoyo de
la contabilidad gerencial para el desarrollo eficiente de las empresas, para mejorar la calidad
de sus procesos todo esto mediante la toma de decisiones gerenciales; algunos de ellos son los
siguientes como la: Ley general de sociedades, Legislacin tributaria, Legislacin laboral, La
gestin del conocimiento, El benchmarking, El Empowerment, El Coaching, La innovacin,
El Outsourcing o tercerizacin, La matriz F.O.D.A., La calidad total, La planeacin
estratgica (tctica o funcional y operativa), El merchandising, etc. De los cuales se expondr
independientemente y detalladamente en el transcurso del desarrollo del presente trabajo.

Planteamiento del problema

Por qu son importantes las herramientas administrativas de apoyo para la contabilidad

Gerencial?

Objetivos:

1. Objetivo General

Determinar la importancia de las herramientas administrativas de apoyo para la

contabilidad Gerencial

2. Objetivos Especficos:
1. Determinar la importancia de las herramientas administrativas de apoyo para la
Contabilidad Gerencial.
2. Determinar cada una de las herramientas de apoyo para la Contabilidad Gerencial.
HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS DE APOYO A LA CONTABILIDAD
GERENCIAL

Son las nuevas tendencias, tcnicas y mtodos modernos para Administrar una empresa; que
va a permitir a los gerentes tomar decisiones. En toda empresa, va existir una serie de
problemas como la centralizacin de poder, un mal clima laboral, incumplimientos en los
procesos de produccin y entrega de productos, entre otros que se pueden derivar de una mala
gestin o por la falta de aplicacin de las herramientas gerenciales. Actualmente estamos en
una poca de informacin y conocimiento dentro de los cuales se hace necesario ir valindose
de tendencias y mtodos modernos que nos faciliten el funcionamiento del sistema
empresarial. Acua, H., (2015)

A continuacin se exponen una serie de herramientas que utiliza la administracin

Legislacin Tributaria
Legislacin Laboral
La Gestin Conocimiento
Benchmarking
El Empowerment
El Coaching
La Innovacin
El Outsourcing
La Matriz Foda
La Calidad Total
La Planeacin Estratgica (Tctica O Funcional Operativa)
El Merchandising
El Programa Neurolinguistico.
Cuadro De Mando Integral- Balanced Score Card
Just Of Time (justo a tiempo) para el mejoramiento continuo en sus elementos
proveedores, procesos productivos, personal y clientes.
La reingeniera.
El downsizing
El seis sigma
Empresas Y Administracin Virtual
La franquicia.
LEGISLACIN TRIBUTARIA

Acua, H., (2015)

Son prestaciones pecuniarias, y excepcionalmente en especies que establecidas por ley, deben
ser cumplidas por los deudores tributarios a favor de los entes pblicos para el cumplimiento
de sus fines, y que no constituyan sancin por acto ilcito. Los tributos comprenden los
impuestos, las contribuciones y las tasas.

Impuesto.- Es el tributo cuyo cumplimiento no origina una contraprestacin directa a favor

del contribuyente por parte del Estado.

Contribuciones.- Es el tributo cuya obligacin tiene como hecho generador beneficios

derivados de la realizacin de obras pblicas o de actividades estatales.

Tasa.- Es el tributo cuya obligacin tiene como hecho generador la prestacin efectiva por el
Estado de un servicio pblico individualizado en el contribuyente.

Arbitrios.- Son tasas que se pagan por la prestacin o mantenimiento de un servicio pblico.
Como ejemplo se puede citar al arbitrio por mantenimiento de parques y jardines.

Derechos.- Son tasas que se pagan por la prestacin de un servicio administrativo pblico o
por el uso o aprovechamiento de bienes pblicos. Un ejemplo de esta clase de tributos es el
monto que se paga por la obtencin de una partida de nacimiento.

Licencias.- Son tasas que gravan la obtencin de autorizaciones especficas para la

realizacin de actividades de provecho particular sujetas a control o fiscalizacin.

LEGISLACIN LABORAL

La legislacin laboral diferencia dos instancias: el derecho individual y el derecho colectivo.

Mientras que la primera representa a todo aquello que tenga que ver con los derechos
particulares del empleado o trabajador, por ejemplo, la cantidad de horas, el sueldo mnimo,
las posibles licencias, etc., el derecho colectivo tiene que ver con la figura del sindicato. El
sindicato es una organizacin social que surge para defender los derechos de los trabajadores
de una rama o rea laboral especfica y hoy en da es considerado un derecho de los
trabajadores agruparse dentro de uno de estos sindicatos a fin de ver cumplidos sus derechos.
Junto a la figura del sindicato tambin se establece en el derecho laboral colectivo la de
huelga o protesta. El conocer la legislacin laboral le sirve al trabajador para poder reclamar
sus derechos en el caso de que no sean cumplidos. En este sentido, en ella se establecen
algunos elementos muy importantes a la hora de comenzar una relacin laboral: la necesidad
de que la misma sea voluntaria (es decir, que ninguna de las dos partes pueda ser forzada a
mantener esa relacin, como sucede por ejemplo con formas de trabajo ilegales, esclavistas o
serviles), retribuible (lo cual hace referencia a que por un determinado tipo de actividad, el
trabajador deber ser retribuido de algn modo con un pago), dependiente (estableciendo esto
una relacin inquebrantable entre ambas partes, relacin que hace al trabajador depender del
empleador para recibir un pago y al empleador depender del trabajador para obtener un fruto o
resultado de su accin). Acua, H., (2015)

LA GESTIN DEL CONOCIMIENTO

Gestin del conocimiento es el proceso por el cual una organizacin, facilita la trasmisin de
informaciones y habilidades a sus empleados, de una manera sistemtica y eficiente. Es
importante aclarar que las informaciones y habilidades no tienen por qu estar exclusivamente
dentro de la empresa, sino que pueden estar o generarse generalmente fuera de ella. Bellido,
P., (1989)

Este matiz final es muy importante. Generalmente la mayora de las empresas identifican
gestin del conocimiento solamente con la informacin y habilidades internas de la empresa,
lo que se conoce como Business Intelligence o inteligencia empresarial. De esta forma casi
todos los esfuerzos se orientan a canalizar la informacin y habilidades que ya posee una
organizacin centrndose en la eficiencia de los procesos de comunicacin interna a travs de
la implantacin de sistemas como CRM, ERP y un CMIEs posible que algo como el
conocimiento que pertenece inevitablemente a las personas se pueda gestionar en las
organizaciones. Mejor vayamos por partes. Cuando hablamos de gestin del conocimiento en
las organizaciones, nos referimos a un proceso o una situacin que permita trasferir los
conocimientos o experiencias de una persona o grupo de personas a otras personas
pertenecientes a una misma organizacin u empresa. Y aqu est el problema principal, que
hablamos de personas y de trasmitir o compartir algo que no es fcil de trasmitir ni saber a
quin trasmitir: informacin y habilidades. Apaza, M., (2001)

BENCHMARKING

Dentro de todo este proceso de modernizacin en las organizaciones han surgido ideas
innovadoras y eficaces que a travs del tiempo se han mantenido, demostrando su
funcionalidad. Una de estas herramientas, es el Benchmarking, definido como un proceso
sistemtico y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las
organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores prcticas, con el
propsito de realizar mejoras organizacionales. Se plantea una comparacin, no solo entre la
competencia sino cualquier otra empresa que le pueda proporcionar informacin para llevar a
cabo las mejoras, ya sea de su misma actividad econmica o no. Acua, H., (2015)

El Benchmarking contribuye al logro de los objetivos del negocio de la organizacin

facilitando la deteccin de las mejores prcticas que conducen en forma rpida, ordenada y
eficiente a la generacin de ventajas competitivas y a nuevas oportunidades de negocio a fin
de motivar la mejora en el desempeo organizacional. Los principales beneficios para las
organizaciones sern:

Se aprender de otros cuyos procesos son mejores.

Se adaptar lo aprendido para mejorar.
Se llegar a un mejoramiento organizacional mediante un proceso continuo y sistemtico
de evaluacin de productos, servicios y procesos de trabajo de organizaciones
reconocidas como representantes de las mejores prcticas. Se desarrollarn planes acorto
y largo plazo.
Se establecern metas de desempeo en relacin con prcticas de vanguardia.

La obtencin de ventajas competitivas es el objeto prioritario de la estrategia empresarial. Por

tanto, creo muy interesante conocer esta vieja herramienta que goza de una tremenda vitalidad
y juventud y que actualmente bien puede apoyarse en la facilidad para obtener informacin
que nos ofrece Internet, las redes sociales, etc.,.. Adems, de ella se habla poco en el mundo
emprendedor. Acua, H., (2015)

El concepto de benchmarking proviene del trmino ingls benchmark, que podemos definir
como marca utilizada como referencia. Es decir, se fija un estndar sobre el que realizar una
comparacin. De esta forma, el benchmarking constituye la comparacin y aprendizaje
respecto a las empresas lderes del sector y que se consideran como ejemplo a seguir, alcanzar
y superar.
Fue la compaa Xerox Corporation quien en 1974 comenz lo que se denomin como
benchmarking competitivo buscando una reduccin de costes. En palabras de su director
general, el benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y prcticas
entre los competidores ms duros o aquellas compaas reconocidas como lderes. Bellido,
P., (1989)
 EL EMPOWERMENT

Es un proceso estratgico que busca una relacin de socios entre la

organizacin y su gente, aumentar la confianza
responsabilidad autoridad y compromiso para servir mejor al cliente.

Un Equipo Con Empowerment.-Son grupos de trabajo con empleados responsables de

un producto, servicio que comparten el liderazgo colaboran en el mejoramiento del
proceso del trabajo planean y toman decisiones relacionadas con el mtodo de trabajo.
Caractersticas De Equipos Con Empowermen
1. Se comparten el liderazgo y las tareas administrativas
2. Los miembros tienen facultad para evaluar y mejorar la calidad del desempeo y el
proceso de informacin.
3. El equipo proporciona ideas para la estrategia de negocios.
4. Son comprometidos flexibles y creativos.
5. Coordinan e intercambian con otros equipos y organizaciones.
6. Se mejora la honestidad las relaciones con los dems y la confianza.
7. Tienen una actitud positiva y son entusiastas

EL COACHING

Qu es el coaching?

Se entiende por Coaching (asesoramiento personalizado) el proceso de ayudar a personas o

equipos de personas a rendir al mximo de sus capacidades. Ello supone extraer fuerzas de
esas personas, ayudarlas atrascender sus barreras y limitaciones personales para alcanzar lo
mejor de s Previo Prox. de mismas, y facilitarles que puedan actuar de la forma ms eficaz
como miembros de un equipo. Apaza, M., (2001)

Como vemos el Coaching como herramienta administrativa tiene gran influencia en el

desempeo de la empresa y por su gran influencia,
anlisis y actuar sobre las personas tiene gran trascendencia en el mundoempresarial, es una
herramienta que en los ltimos aos se ha venido aplicando ya que trae consigo beneficios
como:

Mejora el desempeo y la productividad.

 Mejora el comportamiento y la actitud en todas las reas.
Incrementa la capacidad de aprendizaje, vale decir, aprende a aprender ms rpido.
Mejora las relaciones entre Gerentes y subordinados.
Produce ms ideas creativas.

Se trata de la premisa al cual es una persona misma que cuenta con la mayor y mejor
informacin para resolver las diferentes situaciones a la que se enfrenta el gerente general.
Este entrenador va facilitarle a un pupilo que aprenda de s mismo, en este sentido este
proceso requiere bsicamente de 7 pasos:

1.- Observar
2.- Toma conciencia
3.- Determinar los objetivos
4.- Actuar
5.- Medir
6.- Accin comprometida
7.- Motivar

Un coach gerencial adicionalmente de sus competencias lingsticas o cognitivas requiere

adquirir destrezas en aquellos aspectos que ms all de sus competencias tcnicas y
gerenciales le habiliten como business coach en un contexto de liderazgo transformador de
grupos humanos: esto es liderazgo de sistemas humanos configurados por seres humanos,
cultural y emocionalmente interrelacionados, por mltiples y muy complejas redes
conversacionales, verbales y no verbales, que intentan lograr objetivos individuales y
colectivos.

LA INNOVACIN

Es un cambio que introduce novedades.

Adems, en el uso coloquial y general, el concepto se utiliza de manera especfica en el

sentido de nuevas propuestas, inventos y su implementacin econmica. En el sentido
estricto, en cambio, se dice que de las ideas solo pueden resultar innovaciones luego de que
ellas se implementan como nuevos productos, servicios o procedimientos, que realmente
encuentran una aplicacin exitosa, imponindose en el mercado a travs de la difusin.
Vidaurreta, I. (2007).
En economa, Joseph Schumpeter fue quien introdujo este concepto en su teora de las
innovaciones, en la que lo define como el establecimiento de una nueva funcin de
produccin. La economa y la sociedad cambian cuando los factores de produccin se
combinan de una manera novedosa. Sugiere que invenciones e innovaciones son la clave del
crecimiento econmico, y quienes implementan ese cambio de manera prctica son
los emprendedores.

EL OUTSOURCING

El ambiente de negocios actual obliga a las empresas a tener una estructura flexible de tal
manera que puedan adaptarse rpidamente a las demandas del mercado. Por ende, muchas
compaas en la actualidad tienden a reducir al mximo posible su tamao de tal manera que
todos los recursos de la organizacin (humanos, financieros, materiales, tcnicos) sean
enfocados a la creacin de valor al cliente. El Outsourcing es una estrategia que permite que
la empresa se dedique exclusivamente a su rea principal de competencia y deje aquellas
actividades que no estn directamente relacionadas con el proceso de satisfaccin del cliente
(y por ende, que no agregan valor a la compaa) sean realizadas por personal externo a la
empresa. De esta forma, con el uso del outsourcing actividades como la contabilidad, sistemas
de informacin y mantenimiento son eliminadas de la organizacin para ser realizadas por un
externo.

Entre las ventajas que tiene esta estrategia encontramos

Reduce costos.
Optimiza la operacin de la empresa.
Permite atacar con prontitud mercados nuevos.
Evita la dispersin del recurso
Permite explotar la potencialidad del negocio.

LA MATRIZ FODA

La matriz FODA es una herramienta de anlisis que puede ser aplicada a cualquier situacin,
individuo, producto, empresa, etc., que est actuando como objeto de estudio en un momento
determinado del tiempo. Apaza, M., (2001)

Es como si se tomara una radiografa de una situacin puntual de lo particular que se est
estudiando. Las variables analizadas y lo que ellas representan en la matriz son particulares de
ese momento. Luego de analizarlas, se debern tomar decisiones estratgicas para mejorar la
situacin actual en el futuro.

El anlisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro dela situacin actual
del objeto de estudio (persona, empresa u organizacin, etc.) permitiendo de esta manera
obtener un diagnstico preciso que permite, en funcin de ello, tomar decisiones acordes con
los objetivos y polticas formulados.

Luego de haber realizado el primer anlisis FODA, se aconseja realizar sucesivos anlisis de
forma peridica teniendo como referencia el primero, con el propsito de conocer si estamos
cumpliendo con los objetivos planteados en nuestra formulacin estratgica. Esto es
aconsejable dado que las condiciones externas e internas son dinmicas y algunos factores
cambian con el paso del tiempo, mientras que otros sufren modificaciones mnimas

Fortalezas: Son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y que le permite tener
una posicin privilegiada frente a la competencia. Recursos que se controlan, capacidades y
habilidades que se poseen, actividades que se desarrollan positivamente, etc.

Oportunidades: Son aquellos factores que resultan positivos, favorables, explotables, que se
deben descubrir en el entorno en el que acta la empresa, y que permiten obtener ventajas
competitivas.

Debilidades: Son aquellos factores que provocan una posicin desfavorable frente a la
competencia, recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen, actividades que no
se desarrollan positivamente, etc.

Amenazas: Son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a intentar
incluso contra la permanencia de la organizacin

LA CALIDAD TOTAL

Vidaurreta, I. (2007)

Es las transformaciones que ha sufrido el trmino Calidad a lo largo del tiempo. En un primer
momento se habla de Control de Calidad, primera etapa en la gestin de la Calidad que se
basa en tcnicas de inspeccin aplicadas a Produccin. Posteriormente nace el Aseguramiento
de la Calidad, fase que persigue garantizar un nivel continuo de la calidad del producto o
servicio proporcionado. Finalmente se llega a lo que hoy en da se conoce como Calidad
Total, un sistema de gestin empresarial ntimamente relacionado con el concepto de Mejora
Continua y que incluye las dos fases anteriores. Los principios fundamentales de este sistema
de gestin son los siguientes:

Consecucin de la plena satisfaccin de las necesidades y expectativas del cliente

(interno y externo).
Desarrollo de un proceso de mejora continua en todas las actividades y procesos
llevados a cabo en la empresa (implantar la mejora continua tiene un principio pero no
un fin).
Total compromiso de la Direccin y un liderazgo activo de todo el equipo directivo.
Participacin de todos los miembros de la organizacin y fomento del trabajo
en equipo hacia una Gestin de Calidad Total.
Involucracin del proveedor en el sistema de Calidad Total de la empresa, dado el
fundamental papel de ste en la consecucin dela Calidad en la empresa.
Identificacin y Gestin de los Procesos Clave de la organizacin, superando las
barreras departamentales y estructurales que esconden dichos procesos.
Toma de decisiones de gestin basada en datos y hechos objetivos sobre gestin
basada en la intuicin. Dominio del manejo de la informacin.

LA PLANEACIN ESTRATGICA (TCTICA O FUNCIONAL OPERATIVA)

El plan estratgico es un documento formal en el que se intenta plasmar, por parte de los
responsables de una compaa (directivos, gerentes, empresarios...) cual ser la estrategia de
la misma durante un perodo de tiempo, generalmente de 3 a 5 aos. El plan estratgico es
cuantitativo: establece las cifras que debe alcanzar la compaa, manifiesto: describe el modo
de conseguirlas, perfilando la estrategia a seguir, y temporal: indica los plazos de los que
dispone la compaa para alcanzar esas cifras. Apaza, M., (2003)

El plan estratgico recoge tres puntos principales:

Objetivos: Un objetivo es un hecho que no depende directamente de la compaa, y que est

formado por la ecuacin: cantidad a alcanzar + plazo para conseguirlo. El verbo asociado a un
objetivo es siempre conseguir:

Conseguir una facturacin de 1.000.000 antes de 2.016.

Conseguir incrementar la rentabilidad econmica un 10% durante 2.015
Conseguir una cuota de mercado del 40% antes de Noviembre de 2.015.
Los objetivos del tipo: "Optimizar los recursos empleados" o "Maximizar el beneficio durante
este ao" no son vlidos, ya que no indican una cantidad a alcanzar y un plazo para
conseguirlo. Tampoco sera correcto el objetivo: "Gastar 10.000 en renovar el equipamiento
informtico durante Febrero", ya que eso depende directamente de la compaa.

Polticas: Una poltica es una conducta que marca la compaa, y que sirve para describir su
actitud, continuada en el tiempo, a la hora de enfrentarse a situaciones de diversa ndole.

Acciones: Una accin es un hecho que depende directamente de la compaa, y que

generalmente se lleva a cabo para facilitar la consecucin de los objetivos, fomentar el respeto
a las polticas impuestas, o vertebrarla estrategia global de la empresa.

EL MERCHANDISING

Es una tcnica de marketing que se dedica a estudiar la manera de incrementar la rentabilidad

en los puntos de venta. Son actividades que estimulan la compra por parte de los clientes en
determinadas zonas de un local comercial. Se realiza mediante estudios e implementacin de
tcnicas comerciales que permiten presentar al producto o servicio de la mejor manera a los
clientes. Para su puesta en marcha se recurre a distintas tcnicas que harn que el producto o
servicio resulte ms atractivo para los consumidores potenciales. Koontz H. (2012).

Si a travs del Marketing se elabora la poltica a seguir en la gestin de venta, a travs de la

aplicacin del Merchandising se ejecuta esta poltica, poniendo las mercancas en
movimiento, exhibindolas, promocionndolas con tcnicas apropiadas, utilizando elementos
psicolgicos que permitan impactar, interesar a los clientes e inducirlos a comprar, y mientras
la investigacin crea preguntas; la publicidad informa, atrae al pblico;
la promocin motiva al cliente, lo incita a comprar; el Merchandising mueve la mercanca
hacia el cliente. Koontz H. (2012).

Principios del Merchandising:

Rentabilidad
Ubicacin
Impacto
Disponibilidad
Precio
Exhibicin
CUADRO DE MANDO INTEGRAL- BALANCED SCORE CARD

Apaza, M., (2003)

El Cuadro de Mando Integral, CMI, es la traduccin al espaol que se da a "Balanced Score

card," sistema originalmente desarrollado para la medicin de procesos financieros, el cual se
ha convertido en un reconocido Sistema Integral de Administracin de la Eficiencia o del
largo plazo expuestas a continuacin.

1. Perspectiva Financiera: Se deben contar necesariamente y obligatoriamente con estos

procesos dentro de la empresa y no solo esto, se debe manejar de forma oportuna la
informacin que de ella se deriva y saber gestionarla segn el ciclo econmico. Por ejemplo si
se cuenta con el capital necesario para invertir en Espaa y vemos que actualmente las tasas
de inters son muy elevadas en este pas, entonces es tiempo de invertir nuestro capital en este
lugar ya que la rentabilidad por conceptos de inters ser mayor que en nuestro pas.

2. Perspectiva del cliente: Tiene que ver ms que todo con los procesos y las nuevas
tendencias de mercadeo o marketing, en la cual la produccin de una empresa se tiene que
orientar y ajustar hacia las necesidades de los clientes. En sta perspectiva, los directivos
identifican los segmentos de clientes y de mercado, en los que competir la unidad de
negocio, y las medidas de actuacin.

3. Perspectiva del Proceso Interno: En sta perspectiva los ejecutivos identifican los
procesos crticos internos en los que la organizacin debe ser excelente, se incorporan
procesos innovadores la onda larga para muchas empresas es uno de los inductores ms
poderoso de la actuacin financiera futura.

4. Perspectiva de Formacin y Crecimiento: Ya que el conocimiento es una de las cosas

que ms se renuevan hay que brindarle a nuestros empleados la posibilidad de capacitarlos y
as aportar entre todos nuevos conocimiento en pro del beneficio organizativo En pocas
palabras, el CMI permite a la organizacin medir los resultados financieros, satisfaccin del
cliente, operaciones y la capacidad de la organizacin para producir y ser competitiva. Los
resultados financieros se basan en la disponibilidad de una cartera de clientes rentables y
fieles. Esta fidelidad slo se consigue mediante un funcionamiento correcto delos procesos
internos de la empresa, lo que, requiere de un equipo de empleados motivados y capaces de
llevar a cabo eficientemente las tareas asignadas.

JUST OF TIME (Justo A Tiempo)

Esta tcnica o herramienta gerencial se puede aplicar desde el entorno intrnseco de la

organizacin, los cuales son procesos muy propios e inherentes a la empresa. La tcnica del
Justo a Tiempo ha sido considerada como una herramienta de bastante importancia para todo
tipo de empresa, simplemente porque su filosofa est orientada al mejoramiento continuo, a
travs de la eficiencia en cada una de los elementos que constituyen el sistema de empresa,
(proveedores, proceso productivo, personal y clientes). La filosofa del "justo a tiempo" se
fundamenta principalmente en la reduccin del desperdicio y por supuesto en la calidad de los
productos o servicios, a travs de un profundo compromiso (lealtad) de todos y cada uno de
los integrantes de la organizacin as como una fuerte orientacin a sus tareas
(involucramiento en el trabajo), que de una u otra forma se va a derivar en una mayor
productividad, menores costos, calidad, mayor satisfaccin del cliente, mayores ventas y muy
probablemente mayores utilidades. Flores, J.,(2003)

Entre algunas de las aplicaciones del JAT se pueden mencionar: los inventarios reducidos, el
mejoramiento en el control de calidad, fiabilidad del producto, el aprovechamiento del
personal, entre otras. Flores, J.,(2003)

LA REINGENIERA.

En los ltimos aos ha surgido una nueva tendencia en el desarrollo delas empresas y que ha
sido el resultado de los cambios cada vez ms rpidos dentro del entorno de la misma. La
reingeniera viene a dar la pauta para nuevos cambios en la forma de operar de las empresas.

La reingeniera es un mtodo mediante el cual se redisea fundamentalmente los procesos

principales del negocio, de principio a fin, empleando toda la tecnologa y recursos
organizacionales disponibles, orientados por las necesidades y especificaciones del cliente,
para alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y contemporneas de rendimiento,
tales como costos, calidad, servicio y rapidez. ste es un cambio radical en la forma en la que
se visualiza y estructuran los negocios, que, a su vez, dejan de observarse como funciones,
divisiones y productos, para ser visualizados en trminos de proceso clave.

Para llevar a cabo la reingeniera de procesos se han identificado los siguientes roles:

1. Lder.
2. Dueos o responsables del proceso
3. Equipo de reingeniera;
4. Comit directivo;
5. Zar de la reingeniera.

EL DOWNSIZING

Es un tipo de reorganizacin o reestructuracin de las organizaciones a travs de la cual se

lleva a cabo la mejora en los sistemas de trabajo, el rediseo de la organizacin en todos sus
niveles y la adecuacin del nmero de empleados para mantener competitivas a las
organizaciones.

El downsizing se emplea hasta volverse comn tanto a los sectores pblicos como a los
privados. A pesar de que las presiones econmicas, fiscales y polticas son la causa inmediata
por la cual se decide llevar a cabo el downsizing, el hecho es que los cambios tan rpidos en
el ambiente gubernamental y de negocios son la razn de fondo por la que se realizan
estas medidas. El downsizing tiene un enfoque reactivo, en la cual las personas que toman las
decisiones adoptan una actitud de reaccin ante las fuerzas del cambio. Cuando esto sucede,
por lo general le sigue una serie de consecuencias predecibles, atravesando por periodos de
crisis, reduccin laboral sin un diagnstico previo y un ambiente de trabajo trastornado. Los
daos son costosos, y tienen implicaciones negativas severas en la eficiencia organizacional.

EL SEIS SIGMA

El 6 Sigma es una filosofa de calidad al extremo que promueve una mejora continua con el
fin de eliminar casi absolutamente los defectos delos productos o servicios que la compaa
ofrece, y que busca la satisfaccin total del cliente en funcin de procesos productivos y
organizacionales casi perfectos (por ejemplo, la empresa que alcanza un6Sigma implica que
ha logrado reducir los defectos a 3.4 por cada milln de productos u operaciones) el 6Sigma
inicialmente fue enfocado en la manufactura, pero a lo largo del tiempo ha ido adaptndose a
compaas de servicio.
Segn Gustavo Lpez, Investigador del Instituto de Ingeniera-UABC, el proceso de la mejora
del programa Seis Sigma en las empresas que lo aplican, se elabora en base a una serie de
pasos:

1. Definir el producto y servicio.

2. Identificar los requisitos de los clientes.
3. Comparar los requisitos con los productos.
4. Describir el proceso.
5. Implementar el proceso.
6. Medir la calidad y producto.

LA FRANQUICIA

La franquicia se define como un sistema de colaboracin entre dos

partes jurdicamente independientes, vinculadas entre s a travs de un contratomediante el
cual una de las partes, la empresa franquiciadora cede, a cambio de cierta remuneracin
econmica, el derecho a utilizar su marca comercial y su "saber hacer" empresarial, por un
tiempo limitado y en un territorio determinado. Vidaurreta, I. (2007).

La franquicia responde a la necesidad de una renovacin constante de la oferta de mercado,

obligada por la imparable y creciente aparicin de nuevos competidores y la exigencia de
ofrecer nuevas prestaciones. La franquicia consigue un mayor acercamiento al consumidor a
travs de una especializacin bien entendida, o sea, centrada en un mejor conocimiento del
producto y sobre todo, un mejor servicio y atencin al consumidor. La franquicia es tambin
seguridad, al basarse en la creacin de una red de tiendas que sustenta todo un sistema de
distribucin y que determina el apoyo de cada uno de los componentes de la red-negocio con
los otros, todo ello por simples razones lgicas al interesar conseguir mayor fortaleza en el
mercado. Vidaurreta, I. (2007).

La franquicia asegura unos mnimos de rentabilidad, la calidad del producto franquiciado, su

originalidad, y los conocimientos que ya posee una de las partes -el franquiciador- que ofrece
la posibilidad a otras personas de incorporarse a un negocio que les supone un menor riesgo
comercial debido a la citada experiencia que brinda la cadena de tiendas en funcionamiento
del franquiciador. Hoy en da las estadsticas nos muestran que los comerciantes que inician
su negocio de forma individual, cierran en un 90% antes de un ao de vida, frente al 10% de
cierres en franquicias. Vidaurreta, I. (2007)
CONCLUSIONES

Las tendencias actuales reflejan que las Organizaciones son tan flexibles que se adaptan a
las herramientas administrativas anteriormente descritas segn sus necesidades, y
cambian rpidamente si de mejorar se trata, por lo general se aplica un mix de
herramientas, como ser el coaching gerencial + un Cuadro de Mando Integral + un Just of
time de acuerdo a sus necesidades, pues es mejor tener bien dominada la
conceptualizacin de cada herramienta para hacer uso y abuso cuando sea necesario.
El Benchmarking contribuye al logro de los objetivos del negocio dela organizacin
facilitando la deteccin de las mejores prcticas que conducen en forma rpida, ordenada
y eficiente a la generacin de ventajas competitivas y a nuevas oportunidades de negocio
a fin de motivar la mejora en el desempeo organizacional.
El Outsourcing es una estrategia que permite que la empresa se dedique exclusivamente a
su rea principal de competencia y deje aquellas actividades que no estn directamente
relacionadas con el proceso de satisfaccin del cliente (y por ende, que no agregan valor a
la compaa) sean realizadas por personal externo a la empresa.
La reingeniera significa una revolucin en la forma de administrarlas empresas, su xito
se basa en olvidar como se hacan las cosas, para disearlas de nuevo. Se dice que la
reingeniera es voltear la pgina anterior e iniciar con una en blanco.
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS

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