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Planeamiento Empresarial
Presentado por:
Profesor:
Jos Saavedra
Contabilidad V Ciclo
I. A. Resumen Ejecutivo
a. Nombre de la Empresa
b. Industria
principal fuente de financiamiento, tanto para las familias como para las empresas. Es por
inters se fundamenta en los hallazgos realizados por varios autores acerca de la relacin
se ha vuelto ms estable en los ltimos seis meses, aunque an hay riesgos presentes. Segn
los aos en abril, los gobiernos y los bancos centrales tomaron medidas para reducir algunos
de los problemas de financiamiento ms graves, en particular los que enfrenta la Zona Euro,
Jos Vials, responsable del departamento financiero del FMI, asegur la importancia de
tener en cuenta las vulnerabilidades a medio plazo a las que se enfrenta la economa y que
profundizarse y volverse crnica, adems que las bajas tasas de inters en los pases
5.72% en febrero del 2014, acumulando 55 meses de avance continuo, inform el Instituto
Nacional de Estadstica e Informtica (INEI), el resultado estuvo impulsado por los sectores
3
un 0.7% en febrero frente a enero, seal el organismo, dejando atrs dos cadas mensuales
consecutivas. Con este resultado, el Producto Bruto Interno (PBI) acumul un crecimiento de
4.97% en el primer bimestre del ao y de 5.56% en los ltimos doce meses a febrero (marzo
2013 - febrero 2014), segn el Informe Tcnico Produccin Nacional (Asociacin de Bancos
sostenidamente, gracias a la creciente preferencia del pblico por asumir crditos en soles,
financieras por parte de la banca local. As, los Crditos en Moneda Nacional alcanzaron los
S/. 94,824 millones, cifra superior en S/. 1,889 millones (2.03%) a la registrada en enero de
2014 y en S/. 21,502 millones (29.33%) respecto a febrero del ao anterior. De esta manera,
febrero ltimo fue el mayor desde junio de 2009, cuando se alcanz un avance de 31.01%.
De otro lado, los Crditos en Moneda Extranjera se redujeron por tercer mes
retroceso de US$ 399 millones (-1.42%) con relacin a febrero de 2013 (Asociacin de
Bank of America
servicios financieros de sociedades con sede en Charlotte, Carolina del Norte. Es el segundo
mayor holding bancario en los Estados Unidos por activos. A partir de 2010, Bank of
Amrica es la quinta compaa ms grande en los Estados Unidos por ingresos totales, y la
Las diversas fusiones ayudaron Bank of Amrica Corporacin para volver a ser el
(bankofamerica, 2014)
que ms lo necesita y que no ha sido favorecido por otras entidades financieras. Asimismo
insertar a sus clientes al mercado financiero con la finalidad que luego pueda ser beneficiado
Los pagos son diarios y pueden solicitar montos desde S/. 200.00 hasta S/. 15,000.00,
negocios con seis meses de antigedad y que deseen invertir en Capital de Trabajo o
cada uno de sus productos, el financiamiento puede ser para compra de materiales e
insumos, semillas, parcelas de terrenos, etc. El monto a solicitar puede ser desde S/.
500.00.
corral, entre otros. Puedes solicitar un crdito desde S/. 500.00 hasta S/.15 000.00
pertenezcan a una empresa pblica o privada y que demuestren una fuente permanente
de ingresos.
d. Mercados:
2012 se tiene una cartera de crditos de S/. 59.5 MM y con 18,201 clientes y a Mayo 2013
contaba con una cartera de crditos de S/. 70.1 MM y con 21,619 clientes, los cuales son
atendidos a travs de nuestros diferentes puntos de atencin, entre ellos Agencia Principal,
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Agencia Piura en la regin del mismo nombre; y en la regin Cajamarca la agencia del
mismo nombre. Adicional contamos con cuatro Oficinas compartidas con el Banco de la
Nacin y dos Oficinas Informativas: Oficina Cayalt y Oficina Oyotn, dentro del
e. Competidores:
y no reguladas, ofertando recursos financieros (incluyendo todos los tipos establecidos por la
SBS), del orden de S/. 28.1 mil millones, registrando a diciembre del 2012 un crecimiento de
cartera y clientes, del 11.2% y 8.7%. A travs de una oferta de crditos a micro empresas, del
orden de S/. 8,848 millones (30.2% de la oferta total de crditos de IFI), se registr una
cobertura de 2.2 millones de microempresas, que constituyen el 51% del total de clientes
estima una demanda insatisfecha del orden de 4.2 millones de clientes en zonas urbanas, peri-
urbanas y rurales, que no cuentan con acceso al sistema financiero, sobre la base de 6.4
millones de unidades econmicas en el pas. En los ltimos aos, las barreras de acceso
mltiple, ha conducido a que los bancos de mayor patrimonio hayan optado por ingresar al
el pas. Tal es el caso del Banco de Crdito del Per, Scotiabank, y Fundacin BBVA. De
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microfinanzas, como los casos de Banco Universal (Ecuador), Banco Compartamos (Mxico)
acceso geogrfico, bajas capacidades de acumulacin, altos costos operativos, etc. Dicha
condicin slo podra ser asumida por instituciones financieras con importante respaldo
informacin secundaria recogidas del Banco Central de Reserva del Per (BCRP),
Para la elaboracin del plan estratgico de Backus, hemos utilizado como gua el libro
Tabla 1
a. Visin:
b. Misin:
alto grado de compromiso con la misma y velando por sus intereses y prestigio.
Servicio: promueve entre los empleados una actitud altamente amable y eficiente
el trato justo entre todo los niveles y el reconocimiento a la autoridad y a las normas
de la institucin.
d. Cdigo de tica:
a. Poltico Jurdico
econmicos del sector privado local e internacional, que aseguren una generacin de riqueza
y reduccin del nivel de pobreza en los sectores con menor ndice de bancarizacin e
intermediacin financiera del pas. Para ello ha venido impulsando el desarrollo de la Micro
la Nacin, y en menor grado con COFIDE, como medidas de incremento de los niveles de
Instituciones del Sector Bancario (Sudeban) public una resolucin mediante la cual se
(finanzasdigital, 2014) Las modificaciones de los encajes bancarios de parte del BCRP
sistema financiero.
b. Econmico
En los ltimos cinco aos, el PBI creci a un promedio anual de 6.2%, registrando a
diciembre del 2012 un crecimiento del 6.3%, proyectando para el 2013 un nivel de
crecimiento anual del PBI del 6%. Este prolongado perodo de prosperidad se puede
construccin, recursos naturales y energa. Al cierre del 2012, las Reservas Internacionales
Netas (RIN) totalizaron US$ 63,991 millones, con una inflacin anual de 2.65%, en ese
fuerte crecimiento econmico y bajo nivel de inflacin, siendo as que para diciembre del
2012, el riesgo pas alcanz 117 puntos bsicos (R. Rojas Carlomagno, comunicacin
el pas est empujando a las entidades que operan en ese sector a un proceso de
entre ellas las cajas municipales y rurales, financieras, Edpymes, Mi Banco y otras entidades
este ao por el deterioro de las carteras de crditos, la morosidad promedio pas de 4.8% en
diciembre del 2012, a 5.9% en agosto ltimo, y se han advertido algunos problemas de
general. Asimismo podemos observar que la tasa de inters promedio que cobran las
seguir bajando aunque a menor velocidad que en aos anteriores (Gestin.pe, 2014).
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Las oportunidades son: a) crecimiento del PBI. Las amenazas son: a) deterioro de las
c. Socio - Cultural
A junio del 2012, la PEA nacional registra cerca de 17 millones de personas, de las
cuales 74% acta en el sector urbano y 4.8 millones en la ciudad de Lima, de las cuales cerca
de 3.5 millones laboran en MYPES. Del total de PEA ocupada en MYPE, 76% labora en
conos urbanos, donde un 24.4% se ubica en el cono norte (1.2millones), 21.7% en el cono
este (1.1 millones), 20% en el cono sur (960 mil), y 14.7% en el cono oeste (706 mil). A nivel
nacional, la distribucin de ingresos por parte de los niveles socioeconmicos es desigual, los
el 32.4% y 29.0% de los ingresos totales, respectivamente (R. Maza Darwin, comunicacin
facilitar la informacin financiera de las personas fallecidas a sus familiares, aprob por
seguros, aportes previsionales y ahorros de los fallecidos, de tal manera que sus familiares
tengan conocimiento de ello, debido a que muchos herederos desconocen los ahorros,
montos previsionales en las AFP y los seguros que contrataron las personas fallecidas
(elperuano, 2014).
desempleo en la capital de Per cay a un 5,7% en el trimestre mvil marzo a mayo frente al
mismo perodo del ao pasado, en medio de una aceleracin de la economa local tras un
dbil primer trimestre (El Comercio.pe, 2013). El Per es un paraso dispuesto para la
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Per, detect tres problemas en esta situacin: a) leyes dbiles, b) baja cultura de proteccin
electrnicos.
d. Tecnolgico
diferenciarse, ofertando nuevas formas de atencin a los clientes externos. Los proyectos
mvil, etc. Es as como en los ltimos aos, la telefona mvil constituye la tecnologa con
mayor penetracin en toda Amrica Latina (R. Maza Darwin, comunicacin personal, 10 de
mayo 2014).
informacin (como software) por ser una herramienta de soporte de negocio que no debera
ser ni costoso ni complejo. En el Per ms del 60% de conexiones con banda ancha se
concentran en Lima y el Callao, teniendo una de las navegaciones en internet ms lentas del
mundo. La firma para el Norte de Sudamrica y el Caribe (CANSAC por sus siglas en
promete llegar a 180 capitales de provincia, debido a que la firma ha visto en el Per un
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compromiso por cerrar la brecha digital y por ser una economa en vas de desarrollo
(Gestin.pe, 2013b).
b) disminucin de la brecha digital. Las amenazas son: a) poca asimilacin de las nuevas
tecnologas.
a. Entorno (Ambiental)
Ambiental para las Inversiones Sostenibles (SENACE), organismo pblico que estar a cargo
de revisar y aprobar los estudios de impacto ambiental de los proyectos de inversin pblica
sancionar hasta con S/. 111 millones a las empresas que mediante sus actividades contaminan
ambiental. De acuerdo a la magnitud del dao, las empresas podrn ser sancionadas desde 1
hasta 30 mil Unidad Impositiva Tributaria (UIT) por la OEFA (Gestin.pe, 2013c).
Las oportunidades son: a) mayor inversin para tener certificacin SENACE. Las
amenazas son: a) fuertes sanciones a empresas que inciden en afectar el medio ambiente.
b. Competitivo.
reguladas, ofertando recursos financieros (incluyendo todos los tipos establecidos por la
SBS), del orden de S/. 28.1 mil millones, registrando a diciembre del 2012 un crecimiento de
consecuencia de la alta competencia de las IFI (1,400 agencias, nmero tres veces mayor al
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Las oportunidades son: a) obtencin de apoyo por parte de las entidades financieras.
Las amenazas son: a) existencia de mayores competidores dentro del mercado financiero. b)
Resultado PESTEC:
a. Oportunidades:
b. Amenazas:
Inseguridad en la poblacin
Tabla 2
oportunidades y nueve amenazas. El valor de 3.49 nos indica que la empresa aprovecha las
oportunidades y maneja bien las amenazas. Un mejoramiento en los factores valorados con
uno, dos y tres hara que se aproveche mejor las oportunidades que ofrece el entorno, as
V. Anlisis de la Industria
Desarrollo potencial
de productos
sustitutos
Ingreso potencial de
nuevos competidores
mltiple, ha conducido a que los bancos de mayor patrimonio hayan optado por ingresar al
el pas. Tal es el caso del Banco de Crdito del Per, Scotiabank, y Fundacin BBVA. De
microfinanzas, como los casos de Banco Universal (Ecuador), Banco Compartamos (Mxico)
acceso geogrfico, bajas capacidades de acumulacin, altos costos operativos, etc. En esta
de la regin. Dicha condicin slo podra ser asumida por instituciones financieras con
implementacin, plantea barreras de entrada con sus clientes vigentes y nuevos clientes a
captar, los mismos que se localizan en nichos de mercado con poca presencia de instituciones
fidelizacin tiene como base de xito, la ventaja competitiva que desarrolla Alternativa y se
concentra en lograr un crdito pyme rpido y de fcil acceso a los clientes, a travs de un
algo alto, situacin que viene originando ciertos problemas de desercin de clientes.
resumen, las fuerzas que intervienen en el mercado de microfinanzas local a nivel urbano,
tienen la calificacin de Alto, y a nivel periurbano y rural Bajo (R. Rojas Carlomagno,
Capacidad de negociacin.
resultados de gestin obtenidos al cierre del 2012, la recuperacin del nivel de colocaciones
Capacidad financiera
Eficiencia de la organizacin
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4. Productos sustitutos
Los productos financieros sustitutos que podran ser usados por los clientes externos
en reemplazo de la oferta actual de los ofrecidos por Alternativa son diversos; en crdito de
consumo, segmento que ha sido muy poco desarrollado por la institucin, existen diversos
productos sustitutos como las tarjetas de crditos, crditos ofertados por tiendas comerciales,
aceptable de amenaza, frente a las entidades financieras que ofertan y podran incrementar su
crditos en las zonas periurbanas y rurales en las que viene operando Alternativa (R. Maza
crediticios del sector, condiciones que podran ocasionar la salida del mercado de
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ciudades principales e intermedias de la regin, nos lleva a concluir que Edpyme Alternativa
la regin Lambayeque.
Trujillo y Sullana; las CRAC Nuestra Gente, Seor de Luren, Sipn y Credichavn, y las
Financieras Crediscotia y Edyficar, las mismas que operan en la ciudad de Chiclayo, ciudades
intermedias y menores de la regin Lambayeque. A diciembre del 2012, las IMF que
CMAC Piura, CMAC Trujillo y CMAC Sullana, CRAC Nuestra Gente, adems de
Financiera Edyficar (R. Rojas Carlomagno, comunicacin personal, 26 de mayo del 2014).
Luego del anlisis realizado se han identificado 11 factores crticos de xito para esta
4. Capacidad de negociacin.
6. Capacidad financiera.
7. Eficiencia de la organizacin.
La Matriz de Perfil Competitivo (MCP) identifica a los principales competidores de Alternativa. La MCP cuenta con 12 factores crticos
de xito, obteniendo Edpyme Raz un valor de 3.27, que lo posiciona en primer lugar, y le siguen Edpyme Alternativa e Inversiones la Cruz.
Tabla 3
Matriz del Perfil Competitivo
Alternativa Raz Inversiones la Cruz
Factores crticos de xito Peso Valor Pond. Valor Pond. Valor Pond.
Internos (EFI)
El Equipo Gerencial (EG) est liderado por el Gerente General (GG) Sr. Fernando
Bautista Cabrera, el equipo gerencial cuenta con una experiencia relevante en el sector
el Equipo Gerencial est conformado por profesionales con un fuerte compromiso con la
Alternativa y en otras IMF, adems est apoyado por personal calificado y una estructura
balanceada de mandos medios que muestran una fuerte integracin con la institucin y el
trabajo en equipo, el perfil del personal y la cultura de trabajo en equipo han limitado de
elaborado planes de sucesin para los puestos claves. Existe un fuerte inters por potenciar
las habilidades del personal con planes de desarrollo dentro de la empresa; por lo cual se ha
trabajo en equipo y estructura equilibrada han permitido al EG cumplir con las metas y la
activo del potencial humano. Las debilidades son: a) no tener establecido un tipo de
liderazgo.
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Como parte de los esfuerzos llevados a cabo para mejorar el servicio a sus clientes,
red de Agentes BCP para los clientes de todas sus agencias. Gracias a este servicio los
clientes podrn acercarse a cualquier establecimiento que cuente con un Agente BCP para
poder cancelar montos menores o iguales a S/. 497.00 nuevos soles, brindando un cdigo que
ser de S/. 2.80 nuevos soles por operacin y vendr incluido en la cuota a cancelarse en el
Agente BCP. Con este nuevo servicio se espera brindar a los clientes nuevas oportunidades
con las cuales se eviten de pasar diversas incomodidades y riesgos al momento de cancelar
Alternativa, 2014d).
motor del desarrollo regional. Nuestro objetivo es otorgar crdito al microempresario que
insertar a nuestros clientes al mercado financiero con la finalidad que luego pueda ser
los pagos son diarios, y los recoge un recaudador en sus propios establecimientos.
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Pueden solicitar montos desde S/ 200 hasta S/ 25, 000 nuevos soles. Los pagos se
de 36 meses.
Crdito capital semilla: son crditos para negocios muy pequeos que requieran
nuevos soles.
elctrico y/o sistema de agua y desage de sus hogares. Este crdito est orientado al
empresa pblica o privada y que demuestren una fuente permanente de ingresos, debe
tener como mnimo seis meses laborando y deber presentar sus tres ltimas boletas
corral, entre otros, el monto a solicitar puede ser desde S/ 500 hasta S/ 15, 000 nuevos
Al cierre del ao 2013 se tiene una cartera de S/. 78 millones con un crecimiento de
31% respecto al ao 2012, contando con 25,632 clientes (18,201 en el ao 2012) y un crdito
promedio de S/. 3, mil. Se cuenta con diecisis puntos de atencin (10 agencias, 05 oficinas
(Cajamarca) acorde con la estrategia de reorientar la cartera a dicho sector. Nuestra cartera
de alto riesgo CAR al cierre de Dic. 2013 llega a 4.2% (4.3% el ao 2012) con una tasa de
mensualmente a la SBS, si bien la mayor parte de los procesos contables estn automatizados,
se debe realizar un trabajo manual para hallar el monto de provisiones adicionales segn la
clasificacin de los crditos de la base de datos de la SBS5, que se aaden a las provisiones
Esta es sin embargo una medida a la que deben acogerse todas las entidades reguladas
Administracin y Finanzas; cubre los principales ratios de desempeo, pero todava podra
y financieros, es preciso sealar que estos indicadores se han visto afectados sobretodo en el
primer semestre 2012 debido a la reduccin de cartera de crditos, sin embargo se recuperan
a. Activos: Los activos a Dic. 2012 ascienden a S/. 71,555 mies de nuevos soles
mientras que a Dic. 2011 ascendi a S/. 71,871. Esta ligera reduccin de 0.43% se
b. Pasivos: Al 31 Dic. 2012 ascienden a S/. 56,726 mies de nuevos soles mientras que a
Dic. 2011 ascendi a S/. 58,094. Esta reduccin de 2.4% se explica por la
el ao 2012.
c. Patrimonio: A Dic. 2012 el monto del patrimonio lleg a S/. 14,828 mies de nuevos
soles mientras que a Dic. 2011 ascendi a S/. 13,777. Este incremento de 7.6% se
explica por la utilidad neta de la gestin 2012 que fue de S/.1 milln. No hubo
suma de S/. 19,811 miles de nuevos mientras que a Dic. 2011 ascendi a S/. 24,921.
durante el ao 2012 y una reduccin del rendimiento de cartera de 39.6% a Dic. 2011
e. Gastos Financieros: Los gastos financieros al 31 Dic. 2012 asciende a S/. 4,799 miles
de nuevos mientras que a Dic. 2011 ascendi a S/. 5,968. Esta disminucin de 20% se
el ao 2012 a pesar del ligero incremento del costo de fondeo de 9.4% en Dic. 2011 a
f. Utilidad Neta del Ejercicio: A Dic. 2012 la utilidad neta lleg a S/. 1,051 mies de
nuevos soles mientras que a Dic. 2011 se tiene una prdida neta de S/. 4,004. Esta
utilidad de la gestin 2012 se explica por las medidas correctivas llevadas desde Nov.
g. Rentabilidad Patrimonial ROE: Se observa una fuerte recuperacin del ROE que
pas de -24% a Dic. 2012 a 7% a Dic. 2012. La utilidad de la gestin 2012 de S/. 1
h. Rentabilidad del Activo ROA: Al 31 Dic. 2012 el ROA llega a 1.6% mientras que a
es as que al 31 Dic. 2012 se ubica en 21.6% mientras que a Dic. 2011 fue de 23.8%,
crditos en 8%.
j. Gestin de Adeudados: El monto de adeudo ascendi a Dic. 2012 a S/. 53,920 miles
de nuevos soles mientras que a Dic. 2011 lleg a S/. 55,338. Esta reduccin se
financiera del ao 2011. Cabe sealar que del total de adeudos a Dic. 2012 el 89% se
54% de los crditos a Dic-12 (56% a Dic-11), estn pactados a ms de 12 meses. Ello reduce
capacidad de reaccin ante cambios del contexto y afecta la liquidez (Microrate, 2013)
Las fortalezas son: a) capacidad patrimonial. b) buen manejo de riesgos del mercado.
Las debilidades son: a) poca capacidad de reaccin ante los cambios del contexto.
2006, esta jefatura ha venido fortaleciendo el rea teniendo como meta la fidelizacin del
personal; as de forma anual realiza encuestas para diagnosticar el ambiente laboral. El nivel
teniendo como meta para 2014 un 90%. La institucin ha implementado buenas prcticas
para asegurar el contar con personal calificado y comprometido con la institucin. El proceso
conforme a los perfiles deseados. El perfil para el analista de crditos, el puesto de mayor
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demanda, est alineado a sus funciones y las competencias requeridas; asimismo, se busca
personal con poca experiencia para este puesto pues se prefiere que crezca en la institucin.
RRHH elige cursos, destacndose los dictados por entidades especializadas en el sector como
ASOMIF, ASBANC, ESAN, SBS y COPEME. El diseo del plan de capacitacin se realiza
sobre la base de entrevistas con el personal para entender sus deseos y necesidades. Las
evaluaciones semestrales del personal tambin proporcionan insumos para este plan o en caso
de una evaluacin negativa para la baja del personal. A fin de mantener al personal
nuevo sistema de incentivos que beneficiar a todo el personal. Alternativa cuenta con una
importante salida de personal, se observa mayor estabilidad y mejor clima laboral. Se han
fortalecer a los Jefes de Agencia, as como a los Analistas con experiencia que vienen de
otras IMFs. Los costos operativos, aunque mejores que el 2011, todava son altos para el
mercado peruano. El control interno es medianamente aceptable, pero con tendencia positiva
(PlanetRating, 2009a).
Las fortalezas son: a) RR.HH activo y calificado. b) buen grado de estabilidad y buen
jun.09 se realiz la migracin al nuevo software NET BANK y actualmente estn realizando
33
est superando la principal observacin que le hiciera la SBS durante sus inspecciones. El
SIG es de uso amigable, facilitando la labor de los usuarios y generando reportes relevantes y
oportunos de cartera y de la situacin financiera. Dado que todos los equipos (Sede, agencias
moderna que sostiene de forma suficiente el SIG El NET BANK es un programa integrado
que incluye diversos mdulos como el comercial, control de riesgos, cartera, ahorros y
contabilidad. Su compra incluy el soporte del desarrollador del sistema AXON, por el
tal forma que brinda alta flexibilidad, permitiendo producir informes con mayor rapidez que
reportes que exigen las nuevas normas, por ejemplo para la evaluacin y clasificacin de los
clientes. Por otro lado, se est fortaleciendo el rea de sistemas, pues en may.09 se contrat a
informacin, tales como perfiles de usuario de acuerdo a las autonomas actualizacin de las
competidores; cuenta con las seguridades mnimas requeridas por el rgano regulador. El
sistema de informacin NETBANK fue instalado en 2009. Cuenta con los programas fuente,
lo cual permite realizar los cambios requeridos con oportunidad. Sin embargo, su lenguaje no
vacos de importancia, como el control de acuerdos de pago para clientes con morosidad,
y optimizacin de procesos operativos, controles, etc. Esta rea, ser de gran apoyo para el
rea de Tecnologa de la Informacin, con quien deber coordinar la adecuacin de todos los
eficiencia de procesos y controles. Esta rea, tendr grandes desafos ya que debe satisfacer
35
las necesidades de los clientes externos e internos de todas las dems reas de la empresa
(Microrate, 2013b).
Fortalezas
3. Facilidad de pagos.
6. Capacidad patrimonial.
Debilidades
6. Rentabilidad estrecha.
que dbil. Desarrollar estrategias internas para mejorar las debilidades mayores y menores
Tabla 4
Los objetivos planteados para realizarse en el periodo del 2014 al 2025 se han
37 millones en el ao 2025.
en el ao 2025.
60% en el 2025.
al 2025.
38
A. Matriz FODA
Tabla 5
Matriz de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA) para Edpyme Alternativa S.A
Contina
Tabla 6
1
EN LA INDUSTRIA
2
Media
0.0
el mayor porcentaje de los clientes. Las estrategias a implementar son las siguientes:
Personal que deber capacitarse en las mejores condiciones para hacerle frente a la
Expandir los servicios y productos bancarios para llegar a otros sectores econmicos.
fortalecer la preferencia de los clientes ya que Alternativa debe hacer frente a una
Despus de haberse definido los Objetivos de Largo Plazo (OLP) que permitirn de
ser alcanzados, lograr la visin del distrito de La Victoria y continuando con el proceso
estratgico, se definirn los Objetivos de Corto Plazo (OCP), de manera que se puedan
marcar los hitos que indiquen si se est en el rumbo correcto y mantener un grado de control
elementos claves: (a) los Objetivos de Corto Plazo (OCP), (b) las polticas, (c) los recursos, y
Los Objetivos de Corto Plazo (OCP) son los hitos mediante los cuales, a travs de
cada estrategia, se alcanzan los Objetivos de Largo Plazo (OLP). Los OCP tienen las
siguientes caractersticas: (a) deben facilitar la consecucin de los OLP; (b) deben ser
organizacin; (c) deben establecer la relacin entre calidad, cantidad, el costo y el tiempo de
uso de los recursos, (d) deber ser expresados en trminos de jerarquas y logros por gerencia,
posible; y (f) deben ser relacionados con compensaciones y sanciones de tal manera que los
empleados comprendan y acten de manera adecuada para lograr los objetivos planteados
(DAlessio, 2008).
43
millones en el ao 2025.
orientados especialmente para los sectores con mayor evolucin econmico del 2014 al
2020.
OLP 1.2: Ampliar la base de clientes conquistando a los mejores clientes existentes en
el sistema financiero, conquistando por lo menos a un 23% de los mismos anualmente 2014
al 2018.
OLP 2: Incrementar sus Centros de Atencin (Oficinas) a nivel macro regional de 15 locales
OCP 2.1: Ejecutar conferencias con los propietarios de los locales alquilados tres
OCP 2.2. Realizar una junta de accionistas cada ao desde 2014 al 2025 para sugerir
OLP 3: Lograr el aumento de la Utilidad Neta de S/. 151, 912.12 en el 2014 a S/. 300,
000.00 en el ao 2025.
15% en el ao 2025.
OCP 4.1: Impulsar una campaa cuatrimestralmente para los crditos por banca
en el 2025.
OCP 5.1: Desarrollar dos estudios de mercadeo anualmente a partir del 2014 al 2016.
OCP 6.2: Premiar a los 3 mejores colaboradores del ao, ofreciendo un incentivo
OCP 6.3: Establecer dos convenios anuales con diferentes universidades para otorgar
Para poder llevar a cabo las estrategias necesarias para alcanzar los objetivos a corto
tecnolgicos (ver Tabla 7). Estos recursos han sido identificados exhaustivamente con la
finalidad de evitar desorden o retrasos durante la puesta en accin del plan, de manera que se
tomen las acciones correspondientes para que los recursos necesarios estn disponibles
45
Tabla 7
Tabla 8
Tabla 9
Tabla 10
Tabla 11
Tabla 12
Las polticas dan las pautas y lmites para realizar las estrategias, adems estn
alineadas con los valores y encaminadas a alcanzar la visin de Alternativa (ver Tabla 13). A
Tabla 13
ESTRATEGIAS POLITICAS
1. Impulsar productos y servicios de
acuerdo a las caractersticas y P1. Implementar modelos de gestin.
necesidades de la poblacin
2. Consolidar los servicios tecnolgicos P2. Implementar programas nuevos de
como banca por internet, banca celular, gestin.
para a travs de ellos llegar a ms P3. Capacitar al potencial humano acerca
clientes. de estos servicios.
P4. Ofrecer una atencin eficiente y de
3. Expandir los servicios y productos calidad.
bancarios para llegar a otros sectores P5. Realizar un monitoreo constante de la
econmicos evolucin de la demanda de los
principales mercados-.
P6. Ideologas de mejoras continuas.
4. Diversificacin de productos sobre todo P7. Promover las ventas para incursionar
para zonas rurales.
en el segmento de la zona rural
5. Desarrollar planes de contingencia para P8. Capacitar a nuestro personal para
los futuros cambios de normas en el afrontar este tipo de situaciones.
sistema financiero.
6. Terciarizar los sistemas informticos a P9. Bsqueda de la obtencin de la
empresas de reconocida experiencia en la
mejora continua.
industria
7. Realizar un estudio por tipo de cliente, P10. Implementar nuevos programas de
orientado a una reestructuracin de
gestin.
mercado
P11. Obtener e instalar un sofware
8. Actualizacin de tecnologa contina.
adecuado
P12. Apoyarse en personal debidamente
9. Desarrollo de programas de capacitacin. capacitado.
P13. Personal comprometido.
50
El tablero de control fue concebido por Kaplan y Norton (DAlessio, 2008) como el
cierre del vaco entre lo que la organizacin debera hacer y lo que hace, y nos lleva a lograr
cuatro resultados estratgicos: (a) accionistas satisfechos, (b) clientes contentos, (c) procesos
productivos, y (d) empleados motivados. Este tablero nos permite tener una visin integral y
comparacin, lo que sirve para una implementacin exitosa de la estrategia porque nos
permite visualizar hacia donde estamos yendo y corregir oportunamente si fuera necesario
Tabla 14
Tabla 15
Plan Estratgico Integral para Edpyme Alternativa S.A
Visin Valores
Para el 2025 ser una firme institucin lder en micro-finanzas, contribuyendo al progreso de las familias emprendedoras, logrando as su crecimiento mediante servicios financieros innovadores y de calidad a nivel nacional e incorporar el mejor potencial humano.
OLP 2 OLP 4 OLP 5
OLP 1 OLP 3 OLP 6
Incrementar sus centros de Aumentar la Eficiencia Incrementar la participacin en
Incrementar la Cartera de Colocaciones Lograr el aumento de la Utilidad Aumentar el clima laboral
Estrategias atencin (oficinas) a nivel (Gastos Operativos/ Total el mercado financiero del 40% Polticas
(Crditos) de 27 millones en el 2014 a 37 Neta de 151,912.12 en el 2014 a partiendo de un 18% en el 2013
macro regional de 15 locales en de Ingresos) de 23.4% en el en el 2014 a un 60% en el
millones en el ao 2025. 300,000.00 en el ao 2025. y alcanzar el 24% al 2025.
el 2014 a 25 locales en el 2025. 2013 a 15% en el ao 2025. 2025.
Impulsar productos y servicios de P1. Implementar modelos de
X
acuerdo a las caractersticas y X X X gestin.
necesidades de la poblacin.
P2.Implementar programas nuevos
Consolidar los servicios tecnolgicos X de gestin. P3. Capacitar al
X X X
como banca por internet, banca celular, potencial humano acerca de estos
para a travs de ellos llegar a ms servicios.
clientes.
P4. Ofrecer una atencin eficiente y Honestidad: El
Expandir los servicios y productos X X X X de calidad. P5. Realizar un trabajador de
X
bancarios para llegar a otros sectores monitoreo constante de la evolucin Alternativa
econmicos. de la demanda de los principales debe actuar con
mercados transparencia 1y
X
Diversificacin de productos sobre todo X X X veracidad en
para zonas rurales. P6. Ideologas de mejoras todas las
continuas. P7. Promover las ventas actividades que
"Desarrollar y
Desarrollar planes de contingencia para para incursionar en el segmento de desarrolla.
proporcionar
servicios los futuros cambios de normas en el X X la zona rural
sistema financiero. Cooperacin:
financieros
P8. Capacitar a nuestro personal Se promueve la
competitivos
Terciarizar los sistemas informticos a para afrontar este tipo de actitud de
a los X X X
empresas de reconocida experiencia en situaciones. colaboracin
empresarios
la industria. entre todos los
de la pequea
P9. Bsqueda de la obtencin de la miembros de la
y
MISION
Recomendaciones
Tanto la visin como la misin no cuentan con una estructura acorde por lo que se
a) Visin propuesta: Para el 2025 ser una firme institucin lder en micro-finanzas,
Respeto: Es un valor que se muestra a travs de la tolerancia, el trato justo entre todos
Los objetivos planteados para realizarse en el periodo del 2014 al 2025 se han
37 millones en el ao 2025.
en el ao 2025.
60% en el 2025.
RR.HH.
e) Estrategias
poblacin
Consolidar los servicios tecnolgicos como banca por internet, banca celular, para a
Expandir los servicios y productos bancarios para llegar a otros sectores econmicos
financiero.
55
industria
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