BAB 1

PENDAHULUAN

Perencanaan merupakan komponen penting dalam manajemen dan tata kelola yang
baik. Perencanaan membantu memastikan bahwa sebuah organisasi tetap relevan dan responsif
terhadap kebutuhan masyarakatnya, dan berkontribusi terhadap stabilitas dan pertumbuhan
organisasi. Ini memberikan dasar untuk memantau kemajuan, dan untuk menilai hasil dan
dampak, memfasilitasi pengembangan program baru dan memungkinkan sebuah organisasi
melihat ke masa depan secara tertib dan sistematis.

Sebagian besar organisasi memahami kebutuhan akan tujuan program tahunan dan
rencana kerja yang berfokus pada program. Pendanaan mewajibkan mereka, dan mereka
memberikan dasar untuk menetapkan prioritas, mengatur pekerjaan, dan menilai kemajuan.
Semakin banyak organisasi berbasis komunitas Hispanik melampaui persyaratan penyandang
dana untuk mengembangkan tujuan dan rencana operasi tahunan yang juga mencakup rencana
sistematis untuk pengembangan sumber daya, pengembangan organisasi, dan dalam beberapa
kasus pengembangan Dewan. Kebanyakan kelompok merasa praktis untuk didefinisikan

Perencanaan jangka panjang - perencanaan di luar tahun depan atau kedua - seringkali
tampak lebih sulit dan kurang memuaskan. Dengan lingkungan eksternal yang berubah begitu
cepat, anggota dewan dan staf senior bertanya, bagaimana kita bisa mengharapkan untuk
mengembangkan rencana yang akan tetap relevan? Dengan begitu sedikit kontrol terhadap
kejadian eksternal, bagaimana kita bisa berharap dapat mempengaruhi mereka dengan cara
yang menguntungkan komunitas kita?

Padahal, perencanaan tidak kalah pentingnya dalam lingkungan yang terus berubah
Mungkin lebih penting lagi. Sebagian besar organisasi berbasis komunitas Hispanik ada untuk
melayani komunitas tertentu. Untuk melakukan itu, mereka sudah tau dengan sangat jelas
mengenai kebutuhan masyarakat dan kemudian berupaya untuk mengatasinya melalui misi
organisasi, prioritas, kelompok sasaran, dan tujuan organisasi yang jelas sama. Jika lingkungan
eksternal - pendanaan, ekonomi pada umumnya, penegakan hukum hak-hak sipil, dll - berubah
atau tidak bersahabat, maka organisasi kita harus jauh lebih efektif dalam menentukan
kebutuhan dan mengerahkan sumber daya internal dan eksternal untuk mencapainya.
Kebutuhan masyarakat akan berubah dari waktu ke waktu, tapi yang paling dasar - seperti akses
terhadap layanan pendidikan berkualitas tinggi, pelatihan kerja, kesempatan kerja, perumahan
yang aman dan terjangkau, sumber keuangan yang memadai untuk memenuhi kebutuhan dasar,
layanan manusia yang diarahkan pada berbagai kelompok usia dan populasi kebutuhan khusus,
dan lingkungan yang aman - tetap cukup konstan. Tantangan untuk mengatasi masalah tersebut
bisa menjadi lebih besar dengan perubahan lokal atau nasional

Pada lingkungan pemerintah, seperti ekonomi yang buruk atau pemerintahan yang tidak
bermusuhan atau tidak responsif; dan di sinilah perencanaan strategis atau jarak jauh bisa
sangat membantu. Perencanaan dirancang untuk membantu organisasi menentukan visinya
untuk masa depan dan kemudian menentukan secara sistematis bagaimana hal itu akan sampai
di sana, memahami hambatan dan mencari cara untuk mengatasinya.

Perencanaan jangka panjang memerlukan beberapa tingkat stabilitas organisasi. Sangat

sulit untuk merencanakan dalam sebuah krisis, dan tidak realistis untuk melihat lima tahun ke
depan kecuali sebuah organisasi memiliki keyakinan bahwa akan ada tahun depan, dan
sebagian besar staf utamanya dan pimpinan Dewan akan terus berafiliasi dengan organisasi
tersebut. Dewan dan staf juga memerlukan waktu untuk merencanakan, yang berarti bahwa
mereka tidak boleh menggunakan setiap menit untuk melaksanakan fungsi yang dibutuhkan
untuk bertahan hidup. Selain itu, sementara perencanaan memberikan definisi organisasi yang
meningkat, basis perencanaan yang baik adalah konsensus mengenai pernyataan misi dan / atau
tujuan organisasi yang didefinisikan dengan baik. Hal ini harus sering dikembangkan sebagai
landasan untuk perencanaan jangka panjang dan Juga sulit untuk merencanakan apakah
organisasi tersebut begitu muda atau kepemimpinannya begitu baru sehingga mereka tidak
memiliki rasa yang baik tentang masyarakat dan lingkungan eksternal yang lebih luas.
Sebagian besar organisasi baru, atau kelompok yang telah mengalami kesulitan atau perubahan
institusional, mendapati bahwa mereka melakukan yang terbaik dengan terlebih dahulu
mencoba mencapai konsensus mengenai pernyataan misi organisasi dan kemudian melakukan
perencanaan jarak pendek, biasanya untuk satu tahun. Belajar dari pengalaman itu, mereka bisa
memulai proses perencanaan jangka panjang.

Perencanaan yang berfokus pada periode tiga tahun atau lebih membutuhkan upaya terorganisir
dan serius yang membutuhkan waktu dan energi. Mungkin perlu ada penilaian kebutuhan
masyarakat formal sebagai masukan untuk perencanaan. Ini sangat berharga, tapi juga
menuntut. Apalagi perencanaan bukanlah usaha satu kali; rencana apapun perlu ditinjau,
dipantau, dan diperbarui. Manfaat bagi sebuah organisasi dapat menjadi signifikan - fokus yang
jelas, rasa tujuan bersama dan prioritas yang disepakati, konsensus mengenai strategi, dan dasar
untuk mengukur kemajuan dan dampak.
 BAB II
PEMBAHASAN

1. Memulai dan menyetujui proses perencanaan strategis

Langkah pertama dalam proses perencanaan strategis Bryson adalah untuk "memulai
dan menyetujui proses perencanaan strategis (Bryson, 2004)." Bryson menjelaskan bahwa
tujuan dari langkah pertama ini adalah untuk "menegosiasikan kesepakatan antara pembuat
keputusan internal (dan mungkin eksternal) atau pemimpin opini tentang keseluruhan upaya
perencanaan strategis dan langkah-langkah perencanaan utama. Langkah ini mencakup
pembentukan kesepakatan awal di dalam kelompok, yang meliputi item penting seperti tujuan,
langkah, peran dan keanggotaan komite mengawasi upaya, peran tim perencanaan strategis,
sumber daya yang diperlukan, dan keterbatasan penting untuk usaha tersebut. Penggunaan wiki
dalam penciptaan kesepakatan awal berpotensi menjadi alat yang ampuh bagi organisasi yang
memiliki populasi yang mampu dan siap memanfaatkannya. Secara khusus, kemampuan
berbagai pemangku kepentingan internal dan eksternal untuk berkontribusi pada proses,
terlepas dari lokasi geografis, adalah salah satu kunci yang harus Tidak menggunakan wiki
dalam perencanaan strategis. Seperti yang ditunjukkan oleh Watson dan Harper (2008)

2. Identifikasi mandat organisasi.

Langkah 2. Identifikasi Mandat Organisasi Menurut Bryson, mandat, misi dan nilai
menunjukkan nilai publik yang akan diciptakan organisasi (Bryson, 2004). Bryson (2004) juga
mencatat bahwa organisasi publik dan nirlaba dibenarkan secara eksternal, organisasi harus
menemukan cara untuk menunjukkan bahwa operasi mereka memang menciptakan nilai
publik, atau mereka berisiko kehilangan justifikasi sosial atas keberadaan, legitimasi, dan
tindakan mereka. status bebas pajak yang mereka miliki .

Sebelum organisasi mengklarifikasi misi mereka, dan untuk memuaskan pemangku

kepentingan utama mereka, organisasi harus mengidentifikasi mandat organisasinya.
Organisasi harus tahu persis apa yang mereka lakukan secara formal dan informal yang harus
dilakukan oleh otoritas eksternal (Bryson, 2004). "Persyaratan formal cenderung dikodifikasi
dalam undang-undang, peraturan, tata cara, pasal penggabungan, piagam, dan sebagainya, dan
karena itu mungkin lebih mudah untuk mengungkap dan mengklarifikasi daripada misi
organisasi. Selain itu, organisasi biasanya harus memenuhi beragam mandat informal yang
dapat diwujudkan dalam norma atau harapan para pemangku kepentingan utama, seperti
pemilih atau perwakilan terpilih "(Bryson, 2004, hal 98).

3. Mengklarifikasi misi dan nilai organisasi.

Seperti Bryson (2004) menyatakan, "Misi sebuah organisasi, bersamaan dengan

mandatnya, memberikan pembenaran organisasi yang paling penting untuk eksistensi. Misi
dan mandat organisasi juga menunjukkan jalan menuju akhir organisasi tertinggi untuk
menciptakan nilai publik" (hal 37 ).

Menurut Bryson (2004), langkah ini memiliki dua hasil yang diinginkan:
A . Analisis Pemangku Kepentingan
Analisis pemangku kepentingan adalah alat yang digunakan dalam perencanaan
strategis untuk mengidentifikasi dan mengevaluasi orang-orang kunci, kelompok, atau
organisasi yang dapat secara signifikan mempengaruhi keberhasilan rencana strategis Anda.
Pemangku kepentingan yang teridentifikasi dapat mempengaruhi rencana Anda secara positif,
negatif, atau tidak sama sekali.
Analisis pemangku kepentingan dapat dilakukan dengan menciptakan serangkaian
lokakarya, atau kelompok fokus, yang memanfaatkan karyawan organisasi atau pengambil
keputusan utama. Bergantung pada ukuran organisasi, satu kelompok besar, atau beberapa
kelompok kecil, dapat dibuat untuk tugas tersebut. Tujuannya adalah untuk mengidentifikasi
orang, kelompok, atau organisasi lain yang dapat mempengaruhi misi Anda. Tujuan lain dari
analisis ini adalah untuk melakukan brainstorming bagaimana mencapai jumlah dukungan
paling efektif untuk misi Anda dari pemangku kepentingan yang Anda identifikasi, dan
mengidentifikasi pemangku kepentingan yang dapat menciptakan hambatan yang dapat
mengganggu keberhasilan pelaksanaan rencana strategis Anda. Daftar pemangku kepentingan
yang diidentifikasi perlu mencakup semua pemangku kepentingan terlepas dari kekuatan atau
kelemahan mereka dalam kaitannya dengan organisasi Anda

Catatan utama di sini adalah bahwa analisis pemangku kepentingan sebenarnya

mencakup seperangkat teknik. Teknik ini dapat digunakan dengan sangat mudah oleh berbagai
kelompok, seperti tim peningkatan kualitas, tim manajemen, dan organisasi swasta dan publik,
dan sangat berharga dalam proses perencanaan strategis.

Analisis pemangku kepentingan harus dilakukan pada tahap awal proses perencanaan
strategis karena informasi yang dikumpulkan dalam latihan ini akan mempengaruhi setiap
langkah maju. Penting untuk melakukan analisis sebelum mengembangkan sebuah pernyataan
misi. Analisis ini juga akan memungkinkan perencana untuk mengidentifikasi semua
pemangku kepentingan penting yang perlu dipertimbangkan selama sisa proses perencanaan
strategis.

B . Pernyataan Misi

Menurut Bryson (2005), "sebuah pernyataan misi adalah rumusan tindakan yang
berorientasi pada tindakan organisasi terhadap keberadaan - tujuannya. Pernyataan misi
menjawab pertanyaan, pada akhirnya, apa yang harus kita lakukan di sini, dan mengapa?
Pernyataan misi seharusnya dikembangkan sehubungan dengan siapa pemangku kepentingan
organisasi dan bagaimana organisasi dapat menciptakan nilai publik atau pribadi. Pernyataan
misi untuk organisasi Anda juga harus menentukan bagaimana organisasi mengusulkan untuk
melangkah dari tujuan menuju ke mana mereka ingin pergi. Pernyataan akhir harus bermakna
namun ringkas "(hal 54).

Pernyataan misi harus dikembangkan dari beberapa percakapan dalam sebuah

organisasi. Dengan sebuah misi, sebuah organisasi bertujuan untuk mencapai suatu tujuan atau
serangkaian tujuan. Misi tersebut harus menginspirasi organisasi tersebut, namun seharusnya
tidak bertindak seperti slogan yang dipasarkan. Diskusi akan lebih dari mungkin membutuhkan
waktu lebih dari beberapa jam, dan konsensus semua pihak yang terlibat mungkin memerlukan
waktu tambahan. Penting bagi organisasi untuk mengingat bahwa pernyataan misi tidak ditulis
dalam batu. Mereka merasa nyaman untuk mengubah misi mereka karena organisasi tersebut
berkembang melalui waktu dan mengevaluasi kembali rencana strategis mereka secara teratur.

4. Kaji lingkungan eksternal dan internal untuk mengidentifikasi kekuatan, kelemahan,

peluang dan ancaman .

Selama proses perencanaan, sebuah organisasi harus memeriksa lingkungan internal

dan eksternal mereka untuk menentukan strategi terbaik bagi masa depan yang sukses. Faktor
internal harus diperiksa untuk mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan, sedangkan faktor
eksternal harus diperiksa untuk menentukan peluang dan ancaman / tantangan. Melalui
penilaian eksternal, pemahaman tentang bidang-bidang seperti iklim politik dan ekonomi dan
bagaimana pengaruhnya terhadap organisasi akan diperoleh. Melalui penilaian internal, budaya
organisasi dan dampak program dan praktik saat ini termasuk di antara bidang yang dapat
diperiksa. Penilaian eksternal dan internal memungkinkan sebuah organisasi untuk
mengidentifikasi dan fokus pada isu-isu kunci (Bryson, 2004).
 Analisis SWOT (kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman) atau SWOC (kekuatan,
kelemahan, peluang, dan tantangan) adalah alat umum yang digunakan untuk memastikan
semua aspek lingkungan penting dipertimbangkan.

Mengapa Penilaian Eksternal Penting? Sementara banyak ahli perencanaan strategis

merekomendasikan analisis SWOT sebagai cara utama untuk menganalisis lingkungan mereka,
beberapa ilmuwan tidak setuju. Terry Hill dan Roy Westbrook (1997) mempelajari 20
perusahaan yang menggunakan analisis SWOT dalam proses perencanaan strategis dan
berpendapat bahwa analisis SWOT menghasilkan "daftar panjang (lebih dari 40 faktor rata-
rata), deskripsi umum (seringkali tidak berarti), kegagalan untuk memprioritaskan dan tidak
ada upaya untuk memverifikasi poin apapun, namun karakteristik umum yang paling
mengkhawatirkan adalah bahwa tidak ada yang kemudian menggunakan keluaran dalam tahap
selanjutnya dari proses strategi. Penggunaan analisis SWOT yang terus berlanjut perlu
dipertanyakan

Namun, sampel penelitian Hill dan Westbrook cukup kecil, dan kritik mereka tampak
salah arah. Mereka harus fokus pada 20 organisasi yang mereka pelajari melakukan
keseluruhan proses perencanaan strategis mereka, bukan pada teknik analisis SWOT secara
keseluruhan. Misalnya, Hill dan Westbrook (1997) menyatakan "konsultan jarang menantang
atau meminta klarifikasi poin yang diajukan. Mereka hanya mencatat poin dan mencatatnya di
bawah setiap judul" (hal 49). Hill dan Westbrook juga mencatat bahwa sebagian besar
perusahaan sebenarnya tidak menggunakan hasil analisis SWOT, namun ini harus menjadi
kritik para perencana yang menjalankan proses perencanaan strategis di organisasi - bukan
analisis SWOT, karena kritik yang sama bisa jadilah benar alat yang digunakan untuk menilai
lingkungan internal dan eksternal. Terakhir, dengan sampel penelitian kecil seperti itu, Hill dan
Westbrook membuat generalisasi yang luas tentang proses SWOT.

5. Identifikasi masalah yang dihadapi organisasi.

Langkah 5 dalam proses perencanaan strategis Bryson adalah mengidentifikasi masalah

strategis yang dihadapi organisasi. Idealnya, langkah ini termasuk menjelaskan secara ringkas,
menunjukkan dengan tepat faktor-faktor yang menjadikannya sebagai "tantangan mendasar,"
dan mengidentifikasi dampak dari kegagalan untuk mengatasi tantangan itu. Bryson
menyatakan bahwa selama fase ini, sebuah organisasi akan menentukan daftar isu yang mereka
hadapi, akan membagi daftar tersebut ke dalam kategori strategi dan operasional, dan akhirnya
akan mengatur masalah secara logis, seperti prioritas, logis, atau temporal Bryson, 2004).
Pendekatan berikut dapat digunakan selama langkah ini (seperti yang ditetapkan oleh Bryson):
1) pendekatan langsung
2) pendekatan tujuan
3) visi pendekatan keberhasilan
4) pendekatan tidak langsung
5) pendekatan pemetaan oval
6) masalah ketegangan pendekatan
7) pendekatan analisis sistem
Langkah 5 memiliki banyak manfaat, dan merupakan langkah penting dalam proses
perencanaan. Mengidentifikasi isu strategis akan membantu pemangku kepentingan
menentukan apa yang paling penting bagi sebuah organisasi dan akan membantu mereka
melihat masalah, bukan jawaban, yang seringkali difasilitasi oleh debat atau ketegangan yang
hidup. Bryson (2004) mencatat bahwa langkah ini dalam prosesnya sering menciptakan stres,
kemarahan dan depresi, dan bahwa para pembuat keputusan kadang-kadang ingin keluar dari
proses pada saat ini, atau takut untuk melanjutkannya. Untuk alasan ini, sangat penting bahwa
langkah ini didekati dengan hati-hati dan serius. Proses ini sangat terkait, dan bisa sulit
diselesaikan dengan sukses melalui wiki. Wikis, bagaimanapun, menyediakan ruang bersama
bagi individu dari semua sisi masalah untuk melakukan brainstorming secara kolektif, dan
dengan kecepatan mereka sendiri. Dalam kasus pegawai perpustakaan di San Jose State
University, kelompok tersebut memutuskan untuk menggunakan teknologi wiki untuk proses
perencanaan strategis mereka karena alasan ini. "Panitia menentukan bahwa kemampuan
membangun masyarakat informal wiki sangat tepat untuk kebutuhan informasi dan komunikasi
kelompok tersebut. Tidak seperti lingkungan intranet yang dimediasi, wiki menawarkan ruang
kolektif untuk melakukan brainstorming "(Kendall, hal 3). Potensi wiki untuk membawa
individu bersama-sama yang mungkin biasanya tidak dapat bersidang di satu lokasi untuk
membahas berbagai faktor dan pengaruh yang menjadi isu strategis tertentu adalah kesempatan
unik.

6. Merumuskan strategi untuk mengelola isu.

Merumuskan strategi dan rencana untuk mengelola agenda strategis dan membangun
koalisi yang menang melibatkan penciptaan gagasan dan adanya platform dialog untuk
mendorong partisipasi dan keterlibatan masyarakat.
 Strategi didefinisikan oleh Bryson (2004) sebagai "pola tujuan, kebijakan, program,
tindakan, keputusan, dan alokasi sumber daya yang menentukan apa itu organisasi, apa
masalahnya, dan mengapa hal itu terjadi" (hal 183). Dengan menggunakan definisi ini, strategi
adalah jembatan yang menghubungkan organisasi dengan lingkungan dan kekuatan,
kelemahan, peluang dan ancaman atau tantangan yang harus dihadapi organisasi. Oleh karena
itu, tujuan dari langkah ini adalah untuk menciptakan rencana yang akan membantu organisasi
menangani pertanyaan-pertanyaan kebijakan mendasar atau "agenda isu strategis". Menurut
Pepper, penggunaan wiki "membuat kerja kolaboratif lebih mudah, kontribusi dapat dilakukan
pada waktu sendiri, dan melalui keterlibatan banyak pengguna, hasil akhir dapat menjadi lebih
dari jumlah bagiannya" (Pepper, nd) .

Namun, dengan langkah ini, kami tidak dapat menemukan contoh yang baik. Apa yang
kami temukan adalah penggunaan parsial untuk beberapa area proses dan juga alat yang sangat
bagus yang bisa digunakan sebagai tambahan untuk lingkungan wiki. Untuk proyek ini kami
menganalisis dua pendekatan yang diajukan oleh Bryson (2004) untuk pengembangan strategi:
proses lima bagian dan proses pemetaan oval. Keduanya dapat ditingkatkan dengan
penggunaan wiki dan alat kolaborasi web lainnya, meningkatkan partisipasi, memfasilitasi
masyarakat luas, mengatasi jarak di antara anggota dan menjadi catatan harian dan warisan
tertulis proses tersebut. Teknik kartu salju juga bisa dijalankan dengan menggunakan wiki,
memberikan pendekatan kolaboratif dan terbuka yang Pepper sebutkan dalam artikelnya.

North Carolina North Davidson Arts District (NoDa) menggunakan wiki dengan cara
yang sama; peserta diminta untuk menanggapi pertanyaan tentang kemungkinan lingkungan
yang berbeda, konsekuensi bagi komunitas mereka jika salah satu dari skenario ini menjadi
kenyataan, apa dampak pribadi mereka, apa strategi yang berbeda untuk mencegah atau
mendorong skenario tersebut, dan akhirnya apa mereka paling ingin melakukan dan melihat di
lingkungan mereka. Peserta bisa menanggapi wiki dan melihat semua tanggapan dari
komunitas mereka (Ryan, 2009).

7. Meninjau dan menerapkan strategi atau rencana strategis.

Menurut Bryson (2004), tujuan langkah 7 adalah memutuskan, mengadopsi dan

melanjutkan dengan strategi dan rencana yang disiapkan dan secara informal ditinjau pada
langkah 6 (hal 209). Ada beberapa faktor yang diperlukan untuk memindahkan rencana yang
diusulkan ke rencana yang diadopsi. Pertama, rencana akhir perlu mengatasi masalah yang
dirasakan oleh pengambil keputusan penting, dan harus menghasilkan solusi yang dapat
dicapai oleh organisasi secara layak. Kedua, penting untuk memiliki opini pemangku
kepentingan yang baik. Bryson (2004) mengutip John Kingdon saat menjelaskan tujuan
langkah ini. "Harus ada penggabungan, dengan kata lain, masalah, solusi, dan politik" (hal
209), agar sebuah rencana diadopsi secara efektif, dan yang lebih penting, diterima. Bintang-
bintang tidak semuanya harus selaras, namun perlu ada konsensus bagaimana mendekati
rencana strategis dari langkah ini untuk menggerakkan organisasi ke depan.

Bila strategi, atau rencana strategis, diadopsi, mereka akan menegaskan bahwa
perubahan yang diinginkan akan memindahkan organisasi ke tujuan yang diidentifikasi pada
langkah-langkah sebelumnya. Menurut Kantor Personalia Negara Bagian Carolina Utara dan
Solusi Kinerja mereka; "Langkah ini melibatkan konfirmasi konsensus berbasis luas dan
dukungan untuk rencana strategis Jika proses perencanaan telah berjalan efektif, kelompok
perencanaan akan melakukan diskusi ekstensif di seluruh organisasi dan seharusnya mencapai
konsensus yang signifikan mengenai rencana tersebut" (OSP, 2008) . Kantor NC Personalia
Negara Bagian juga menyatakan bahwa, "Seperti rencana yang telah dilakukan dengan baik,
elemen harus menentukan siapa, bagaimana, kapan, di mana, bagaimana dan mengapa
pekerjaan yang akan dilakukan selama pelaksanaan sehingga setiap orang dalam organisasi
jelas mengenai bagaimana mereka akan berkontribusi terhadap kesuksesan "(OSP, 2008).

Setelah diadopsi, sebuah organisasi berkomitmen terhadap semua mandat, misi dan
nilai, pemangku kepentingan dan kewajiban keuangan. Penerapan secara formal suatu rencana
mungkin tidak segera terjadi dan mungkin memerlukan waktu beberapa bulan sampai satu
tahun. Sangat penting bahwa semua anggota organisasi menyatakan minat untuk membuat
rencana kerja. Terserah kepada organisasi untuk menetapkan jadwal yang masuk akal untuk
mencapai tujuan yang telah ditetapkan untuk dirinya sendiri. Kerangka waktu bisa singkat,
seperti 3-5 tahun, atau lebih lama. Tidak semua rencana strategis, bagaimanapun,
mengharuskan sebuah organisasi untuk melihat 10, 20, atau 50 tahun ke depan.

Bryson (2004) menyatakan bahwa lima hal berikut merupakan hasil yang diinginkan
dari langkah enam dan tujuh (halaman 196):

1. Organisasi mencoba membuat pernyataan strategi atau peta strategi.

2. Organisasi mendapatkan kejelasan tentang aspek mana dari strategi saat ini yang harus
dijaga, diperbaiki, diciptakan, atau dihentikan.
3. Organisasi memutuskan apakah akan mengadopsi rencana strategis atau tidak.
4. Perencana strategis organisasi memutuskan apakah akan mendorong kesepakatan formal
atau tidak.
5. Jika tindakan diidentifikasi dengan jelas dan berguna atau perlu, harus dilakukan.
Bryson (2004) menyatakan bahwa untuk menjadi sukses dalam melaksanakan rencana
strategis, sebuah organisasi perlu memperhatikan kepentingan stakeholder. Dia menyatakan,
"penting bagi rencana untuk disponsori atau diperjuangkan oleh individu-individu yang
memiliki pengetahuan bawaan, atau jaringan pribadi atau profesional yang kuat, untuk
membantu memastikan rencana tersebut berjalan" (hal 48).

8. Menetapkan Visi Organisasi yang Efektif

Menurut John Bryson (2004), tujuan untuk menciptakan visi organisasi adalah "untuk
mengembangkan deskripsi yang jelas dan ringkas mengenai bagaimana organisasi (atau
masyarakat) seharusnya terlihat seperti berhasil menerapkan strateginya, mencapai potensi
penuhnya, dan menciptakan signifikan nilai publik .

Perbedaan antara Visi dan Misi Rick Maurer menyatakan bahwa sebuah pernyataan
misi mungkin berlangsung bertahun-tahun, atau untuk kehidupan organisasi. Sebuah visi
"mengubah organisasi, menyediakan gambaran tentang apa yang bisa jadi Ini adalah katalisator
yang dapat mendorong sebuah organisasi untuk bergerak menuju mimpi itu. Seiring mimpi
menjadi kenyataan atau kenyataan berubah, visi berubah. Ini adalah tujuan dari tatanan
tertinggi. "(Maurer, 2011).

9. Kembangkan Proses Pelaksanaan yang Efektif

Langkah Sembilan dalam proses perencanaan strategis Bryson sedang mengembangkan

proses implementasi yang efektif. Bryson (2004) merekomendasikan "langkah terpisah untuk
memastikan bahwa kelompok dan organisasi terkait melakukan perencanaan tindakan yang
diperlukan untuk keberhasilan implantasi" (hal.50). Pembuatan rencana aksi dapat melibatkan
rincian seperti tanggung jawab pelaksanaan, hasil yang diharapkan, jadwal, proses komunikasi
dan prosedur review dan akuntabilitas. Penggunaan wiki dalam langkah ini terutama akan
bermanfaat bagi komunikasi mengenai rencana dan review kemajuan pelaksanaan rencana
strategis.

10. Menilai Ulang Strategi dan Proses Perencanaan Strategis

Langkah ini melibatkan langkah-langkah yang harus diimplementasikan organisasi

untuk melanjutkan siklus hidup mereka. Begitu strategi telah diterapkan dan diterapkan untuk
jangka waktu yang wajar, organisasi harus meninjau setiap strategi, mengukur hasilnya
terhadap sasaran atau menetapkan metodologi untuk mengukurnya, dan memutuskan apa yang
harus dilakukan untuk melibatkan tim dalam siklus baru perencanaan strategis. Pada saat inilah
kutipan terkenal dari penulis Kenneth Blanchard yang mengatakan bahwa "umpan balik adalah
sarapan juara" menjadi nyata. Setiap organisasi yang ingin bertahan dan terus menciptakan
nilai tidak memiliki pilihan lain selain menjalani siklus perencanaan strategis yang kontinyu
ini.
 BAB III
PENUTUP

Langkah-langkah yang tercantum di atas hanyalah satu pendekatan untuk

mengembangkan dan menerapkan rencana strategis. Perencanaan strategis adalah proses yang
sesuai dengan usaha Dewan Direksi bersama. Seringkali, ada retret Dewan Direksi bersama di
awal proses, sebuah komite Dewan Staf untuk mengawasi keseluruhan proses perencanaan,
sesi perencanaan staf dengan fokus yang kuat pada rencana tindakan, dan sesi Dewan untuk
meninjau dan menyetujui rencana tersebut. . Retret tersebut selain pertemuan komite dan kerja
staf yang sedang berlangsung. Sesi perencanaan kunci sering bekerja paling baik bila
difasilitasi oleh orang luar yang mengetahui tentang organisasi atau organisasi berbasis
masyarakat pada umumnya. Seorang fasilitator harus menjadi seseorang yang ahli dalam
proses kelompok dan berpengalaman dalam perencanaan strategis yang tidak direktif,
berkomitmen untuk memastikan diskusi lengkap mengenai isu tetapi juga berorientasi pada
tugas dan dapat memindahkan proses ke depan. Terkadang mantan anggota dewan atau
Direktur Eksekutif dapat memenuhi peran ini. Beberapa yayasan memberikan bantuan
manajemen hibah yang dapat mendukung konsultan dan dukungan lainnya untuk keseluruhan
proses dan memungkinkan pemindaian lingkungan yang mendalam.

Jika organisasi Anda relatif baru, rencana strategis pertama Anda mungkin untuk
periode tiga tahun. Setelah itu, Anda mungkin ingin mengembangkan rencana strategis baru
setiap lima tahun. Pastikan untuk mendokumentasikan tidak hanya rencana tapi juga prosesnya,
sehingga Anda dapat memperbaikinya dengan setiap siklus.

Manajemen Strategi yang dilakukan pada sektor pemerintah merupakan upaya

pemilihan strategi yang dilakukan pemerintah untuk mencapai tujuan di masa depan dengan
menganalisis situasi dan kondisi negara di masa sekarang dan masa depan. Dalam
penyelenggaraan pemerintah, terdapat perbedaan pengelolaan dengan sektor privat. Perbedaan
ini terutama disebabkan adanya perbedaan karakteristik. Menurut Antoni dan Young (2003)
karakteristik organisasi nonprofit adalah ketiadaan ukuran laba, adanya pertimbangan pajak
dan hukum,kecenderungan menjadi organisasi jasa, kendala yang lebih besar pada tujuan dan
sasaran,kurang tergantung pada klien untuk dukungan keuangan, dominasi profesional,
perbedaan dalam tata kelola, pentingnya pengaruh politik, dan tradisi pengendalian manajemen
yang kurang. Dari karakteristik tersebut, ketiadaan motif laba merupakan ciri yang utama
padaorganisasi sektor publik. Adanya perbedaan karakteristik tersebut menyebabkan konsep
dan praktik manajemen sektor privat tidak dapat diterapkan sepenuhnya pada sektor publik.
Contoh Kasus :

Manfaat Perencanaan Strategik Berdasarkan Pengalaman Empiris

Selain sudah terbukti bagi organisasi militer dan perusahaan bisnis, perencanaan strategik juga
dapat bermanfaat bagi lembaga pendidikan, organisasi sosial, lembaga swadaya masyarakat
(LSM), ataupun organisasi nirlaba (non-profit) lainnya.

Berdasarkan pengalaman empiris, ada sejumlah indikasi manfaat perencanaan strategik bagi
lembaga pendidikan atau organisasi sosial yang menggunakannya. Yaitu:

Pertama, perannya sangat berarti dalam membantu organisasi untuk menetapkan isu strategik
yang perlu dan relevan untuk diperjuangkan. Banyak lembaga pendidikan dan organisasi sosial
tidak mampu menetapkan isu strategik, sehingga perjalanan organisasi bersifat rutin ataupun
reaktif.

Kedua, perencanaan strategik bermanfaat untuk menyadarkan keseluruhan anggota ataupun

pemangku kepentingan (stake-holders) organisasi mengenai visi, misi, mandat, serta nilai-nilai
yang dianut oleh organisasi. Hal ini penting untuk menghindari organisasi tanpa kejelasan visi
dan misi, atau hanya sebagian kecil elit organisasi yang memahami misi dan visi organisasi,
sementara sebagian besar anggotanya tidak memahami atau tidak terlibat dalam
menetapkannya.

Ketiga, organisasi sosial yang memiliki perencanaan strategik tidak hanya dapat membantu
suatu organisasi tetap relevan dengan perubahan lingkungan sosial-politik, namun bahkan
mampu mempengaruhi, mengarahkan dan membentuk sistem sosial, politik, dan ekonomi,
sesuai dengan visi dan misi organisasi.

Terakhir, perencanaan strategik sangat bermanfaat untuk memungkinkan konsolidasi

organisasi secara berkala, yang akan membawa pada suasana meningkatnya partisipasi
keseluruhan anggota dalam proses pengambilan keputusan yang mendasar, serta
menghindarkan terjadinya proses keterasingan (alienasi) bagi elit organisasi terhadap massa
anggotanya.

Implementasi Perencanaan Strategik pada Sistem Pendidikan Nasional

Perencanaan strategik juga dapat diimplementasikan pada sistem pendidikan nasional.

Perencanaan pendidikan sendiri adalah salah satu kebijakan pemerintah yang terkait dengan
kebijakan-kebijakan publik lainnya. Fungsi dari setiap keputusan publik juga diintegrasikan
dengan keputusan-keputusan lainnya.

Proses perencanaan pendidikan di Indonesia diarahkan pada relevansi, efisiensi, dan efektivitas
pendidikan, sehinga sasaran pendidikan akan tercapai sesuai dengan tujuan yang telah
digariskan. Ini pada awalnya adalah pendekatan perencanaan konvensional.

Hanya saja dalam tataran implementasi, apa yang telah digariskan seringkali berbeda dengan
kenyataan di lapangan, sehinga optimalisasi kinerja manajemen pendidikan belum berjalan
sesuai harapan. Dalam hal inilah, diperlukan perencanaan strategik yang tanggap terhadap
tuntutan perubahan, tanpa melupakan misi, visi, mandat dan nilai-nilai yang telah ditetapkan.

Paradigma perencanaan lama yang bersifat sentralisasi juga telah bergeser dengan lahirnya
Undang-undang No. 22 Tahun 1999 jo No. 32 Tahun 2004 tentang Otonomi Daerah dan
Undang-undang No. 25 Tahun 1999 tentang Perimbangan Keuangan Pusat dan Daerah.

UU ini memberi kewenangan yang lebih luas pada provinsi, kabupaten dan kota untuk
mengelola daerahnya masing-masing sesuai dengan aspirasi masyarakat dan potensi yang
dimilikinya. Dan, tentu juga, agar pemerintah daerah bisa bersikap adaptif dan kreatif terhadap
perubahan lingkungan eksternal yang cepat dan dinamis.

Dengan digariskannya kebijakan tentang Otonomi Daerah, termasuk di bidang

penyelenggaraan pendidikan, maka implikasinya berdampak pada perubahan sistem
perencanaan.

MBS sebagai Wujud Implementasi Perencanaan Strategik

Dalam mengimplementasikan desentralisasi di bidang pendidikan, sebagai wujud konkret dari

implementasi perencanaan strategik, maka diterapkanlah Manajemen Berbasis Sekolah (MBS).
Dengan MBS, maka sekolah-sekolah yang selama ini dikontrol ketat oleh pusat menjadi lebih
leluasa bergerak dalam mengelola sumber dayanya, sehingga mutu dapat ditingkatkan.
Pemberdayaan sekolah dengan memberikan otonomi yang lebih besar tersebut merupakan
sikap tanggap pemerintah terhadap tuntutan masyarakat, sekaligus sebagai sarana peningkatan
efisiensi pendidikan.

Dalam konteks perencanaan strategik, MBS memungkinkan organisasi sekolah lebih tanggap,
adaptif, kreatif, dalam mengatasi tuntutan perubahan akibat dinamika eksternal, dan pada saat
yang sama mampu menilai kelebihan dan kelemahan internalnya untuk terus meningkatkan
diri.

Tujuan utama MBS adalah meningkatkan efisiensi, mutu, dan pemerataan pendidikan.
Peningkatan efisiensi diperoleh melalui keleluasaan mengelola sumber daya yang ada,
partisipasi masyarakat dan penyederhanaan birokrasi.

Peningkatan mutu diperoleh melalui partisipasi orangtua, kelenturan pengelolaan sekolah,

peningkatan profesionalisme guru, serta hal lain yang dapat menumbuhkembangkan suasana
yang kondusif. Pemerataan pendidikan tampak pada tumbuhnya partisipasi masyarakat (stake-
holders), terutama yang mampu dan peduli terhadap masalah pendidikan.

Implikasi perencanaan strategik, yang berwujud desentralisasi manajemen pendidikan, adalah

pemberian kewenangan yang lebih besar kepada kabupaten dan kota untuk mengelola
pendidikan dasar dan menengah sesuai dengan potensi dan kebutuhan daerahnya. Juga,
melakukan perubahan kelembagaan untuk memenuhi dan meningkatkan efisiensi dan
efektivitas dalam perencanaan dan pelaksanaan, serta memberdayakan sumber daya manusia,
yang menekankan pada profesionalisme.

Perwujudan perencanaan strategik dalam pelaksanaan MBS memerlukan upaya penyelarasan,

sehingga pelaksanaan berbagai komponen sekolah tidak tumpang tindih, saling lempar tugas
dan tanggung jawab. Dengan begitu, tujuan yang telah ditetapkan sebagai konkretisasi visi
dan misi organisasidapat dicapai secara efektif, efisien, dan relevan dengan keperluannya.

Sinopsis dan Argumen Pendukung

Dari berbagai uraian di atas, dapat dibuat rangkuman alur pemikiran beserta argumen-argumen
pendukungnya, sebagai berikut:

1. Pendidikan nasional bagi negara yang berpenduduk begitu besar, multi-etnis, multi-religius,
beragam tingkat sosial-ekonomi seperti Indonesia merupakan program besar, yang menuntut
adanya sistem pendidikan nasional yang kompleks dan perencanaan yang andal.

2. Perencanaan yang dibutuhkan itu juga bukan lagi perencanaan konvensional biasa, tetapi
perencanaan yang mampu mengatasi perubahan kebutuhan dan tuntutan, yang bisa terjadi
karena perubahan lingkungan global.
3. Maka, Indonesia memerlukan perencanaan strategik dalam sistem pendidikan nasionalnya.
Perencanaan strategik bersifat lebih fleksibel, mampu memprediksi lingkungan yang cepat
berubah serta mampu berjalan seiring dengan ketidakpastian keadaan.

4. Perencanaan strategik muncul sebagai paradigma alternatif, menggantikan model

perencanaan lama, yakni perencanaan jangka panjang (long-term planning) maupun
perencanaan standar yang obyektif.

5. Perbedaan dasar antara perencanaan strategik dan konvensional adalah: Pada perencanaan
konvensional, perencanaan berangkat dari penetapan tujuan jangka panjang. Berdasarkan
tujuan tersebut, segenap daya dikelola untuk mencapai tujuan tersebut. Sebaliknya,
perencanaan strategik memiliki logika yang berbeda. Justru perencanaan strategik berangkat
dari misi, mandat, dan nilai-nilai yang menjadi dasar suatu organisasi untuk berkembang, serta
visi organisasi di masa mendatang.

6. Pengalaman empiris menunjukkan, selain sudah terbukti bagi organisasi militer dan
perusahaan bisnis, perencanaan strategik juga dapat bermanfaat bagi lembaga pendidikan,
organisasi sosial, lembaga swadaya masyarakat (LSM), ataupun organisasi nirlaba (non-profit)
lainnya.

7. Perencanaan strategik dapat diimplementasikan pada sistem pendidikan nasional. Saat ini,
paradigma perencanaan lama yang bersifat sentralisasi telah bergeser ke arah desentralisasi,
dengan kewenangan yang lebih luas pada provinsi, kabupaten dan kota untuk mengelola
daerahnya masing-masing sesuai aspirasi masyarakat dan potensi yang dimilikinya. Dan, tentu
juga, lebih bersifat adaptif terhadap perubahan lingkungan eksternal yang cepat dan dinamis.

8. Sebagai wujud dari implementasi perencanaan strategik, diterapkanlah Manajemen Berbasis

Sekolah (MBS). Dengan MBS, sekolah-sekolah yang selama ini dikontrol ketat oleh pusat
menjadi lebih leluasa. Dalam konteks perencanaan strategik, MBS memungkinkan organisasi
sekolah lebih tanggap, adaptif, kreatif, dalam mengatasi tuntutan perubahan akibat dinamika
eksternal, dan pada saat yang sama mampu menilai kelebihan dan kelemahan internalnya untuk
terus meningkatkan diri. ***
 Daftar Pustaka

Bryson, John M (2008). Perencanaan Strategis Bagi Organisasi Sosial. Yogyakarta:

Pustaka Pelajar.

Saud, Udin Syaefudin, dan Abin Syamsuddin Makmun (2007). Perencanaan

Pendidikan: Suatu Pendekatan Komprehensif. Bandung: Remaja Rosdakarya.