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Cmo Caesars
Entertainment apuesta
por la sostenibilidad
Una de las empresas del juego ms importantes del mundo expandi sus esfuerzos de
sostenibilidad gracias a una tabla de resultados que gua a sus directivos y agentes

Bruce Posner David Kiron

Colaborador del MIT Sloan Management Review Director ejecutivo del MIT Sloan Management Review's Big Ideas Iniciative

A principios de 2013, Gary Loveman, pre-
sidente y CEO de Caesars Entertainment
Corp., la empresa ms internacional del
sector del juego, escuchaba atentamen-
te a Hilary Fagan, una empleada de los casinos de la
compaa en Las Vegas, mientras presentaba su lti-
mo anlisis de cmo se sentan los clientes acerca de
los programas verdes de Caesars. Haba comenzado
a tabular las cifras de una encuesta de los clientes que
se haban alojado recientemente en el Harrahs New
Orleans, un hotel de 450 habitaciones, y estaba ansio-
sa por compartir los datos.
Los nmeros pusieron de manifiesto que, cuanta
ms informacin tenan los huspedes sobre las dis-
tintas cosas que el hotel llevaba a cabo para reducir
el consumo de energa, reciclar los residuos y recons-
truir la comunidad local, mejor impresin tenan de
Caesars como empresa, y ms tendencia mostraban
a disfrutar su experiencia en el casino y a reservar
una nueva estancia. El anlisis coincida con la opi-
nin de Loveman de lo que hace exitosas a las empre-
sas de servicio: que los clientes tienen que entender
y apreciar lo que ests haciendo en cada momento.
Haber conseguido pruebas de que implementar y
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Cuanta ms informacin tenan los huspedes sobre lo
que el hotel llevaba a cabo para reducir el consumo de
energa, reciclar los residuos y reconstruir la comunidad
local, mejor impresin tenan de Caesars como empresa
publicitar prcticas sostenibles en sintona con la
responsabilidad corporativa de la empresa poda
influir positivamente en el comportamiento de sus
clientes fue msica para sus odos.
En los ltimos aos, Caesars, que en 2012 tuvo unos
ingresos limpios de 6.400 millones de euros y posea,
diriga u operaba en 52 casinos en todo el mundo, se
haba ido ganando la reputacin de ser un lder en
temas medioambientales en la industria hotelera.
Haba recibido ms de cincuenta premios y certifica-
dos por liderazgo en sostenibilidad de manos de, entre
otros, el Sierra Club, la Agencia de Proteccin
Medioambiental de Estados Unidos (EPA) y
72 Harvard Deusto Business Review
A los directores se les hace directamente responsables
de la reduccin energtica, del impacto de los clientes y
de los objetivos de compromiso de los empleados (entre
otras mtricas) a travs de una tabla de resultados
el Consejo de Construcciones Ecolgicas de
Estados Unidos, que tambin le concedi su certifi-
cacin LEED de plata al centro de convenciones y a la
nueva expansin del Hotel Caesars Las Vegas. En slo
cinco aos, la empresa haba reducido su huella de
carbono en casi un 10%, as como un 20% su consumo
energtico por metro cuadrado.
Principales proyectos y ahorros del
programa de sostenibilidad de Caesars
Los grandes hoteles y casinos, como aquellos que gestiona Caesars Entertain-
ment, tienen un gran impacto sobre el medio ambiente. Pese a que Caesars
gestionaba 43.000 habitaciones repartidas entre sus diversos establecimientos,
el tpico hotel de Caesars, de 2.000 habitaciones, consuma al mes 4,9 millones
de kilovatios hora de electricidad y 53,8 millones de litros de agua, y generaba
357 toneladas de residuos.
Caesars Entertainment ha invertido casi setenta millones de dlares en proyec-
tos de conservacin de la energa durante los ltimos nueve aos y ha invertido
en ms de ciento sesenta y dos remodelaciones completas, que comprenden:
Instalacin de iluminacin eficiente de interior y exterior y reduccin de la
iluminacin
Mejora de la eficiencia y efectividad de los conductos de tratamiento del aire
Mejoras en los equipos respecto a su eficiencia energtica
Reduccin del consumo de agua en las lavanderas
Mejoras en los termostatos de las habitaciones
Sustitucin de los controles tecnolgicos con sensores avanzados de ahorro
energtico
Instalacin de controles del flujo del agua en las zonas de huspedes
Implementacin de programas extensivos de reciclaje
Formacin de la plantilla en prcticas a favor del medio ambiente
Estos y otros proyectos de conservacin han generado los siguientes benefi-
cios para Caesars:
Ms de doscientos ocho millones de kilovatios hora ahorrados al ao
Ms de 3,3 millones de termias ahorradas al ao
Ahorro de ms de veinticuatro millones de dlares al ao en recursos
Cada ao se evita la emisin de 135 millones de kilos de dixido de carbono
Fuente: Caesars Entertainment
Loveman haba incrementado los esfuerzos de la
empresa por ser sostenible en 2007, cuando la econo-
ma comenz su desacelaracin. En esa poca, la
industria del juego estaba en cada libre. Los ingresos
de Caesars se estaban viniendo abajo, lo que forz a
la empresa a reducir su plantilla en un 20%. Exista
una incertidumbre tremenda sobre cundo iban a
mejorar las cosas.
A pesar de la incertidumbre y la desmoralizacin,
en muchos de las localizaciones de Caesars, la plan-
tilla comenz a desarrollar maneras creativas de
reducir los costes, hacer descender el consumo de
energa e incrementar el reciclaje. Loveman vislumbr
una oportunidad para trabajar sobre las iniciativas
que iban surgiendo, y apoy la creacin de un progra-
ma de sostenibilidad que atacara en diversos frentes,
que comenz, sobre todo, como iniciativa voluntaria.
Cinco aos ms tarde, el programa de sostenibilidad
de Caesars ha ido adoptando diversos grados de insti-
tucionalizacin en ms de cincuenta establecimientos
de la marca. A los directores se les hace directamente
responsables de la reduccin energtica, del impacto
de los clientes, y de los objetivos de compromiso de los
empleados (entre otras mtricas) a travs de una tabla
de resultados que se va perfeccionando con el tiempo.
La reputacin de la empresa como lder en sostenibili-
dad comienza a demostrar su utilidad ms all de la
reduccin de costes, lo que proporciona a los estable-
cimientos la capacidad de atraer el negocio tan busca-
do de las convenciones, as como la posibilidad de rete-
ner a sus empleados y la de mejorar la lealtad de sus
clientes (ver recuadro Principales proyectos y ahorros
del programa de sostenibilidad de Caesars).
Loveman no tena ninguna intencin de que la
empresa se durmiera en sus laureles, pero se pregun-
taba cul deba ser el siguiente paso. Tena la empre-
sa que volverse ms agresiva con sus objetivos
medioambientales? Y de ser as, cmo?
Todos los establecimientos haban reducido ya su
huella de carbono y sus residuos y haban incremen-
tado mucho su eficiencia energtica; si se daban otras
mejoras, posiblemente no seran tan espectaculares,
y tendran un potencial mucho menor como motiva-
cin para los empleados. A Loveman tambin lo pre-
sionaban para unir incentivos financieros a las medi-
das de la tabla de resultados, algo que odiaba tener
que hacer. La empresa tena que pagar a sus emplea-
dos para mejorar el perfil de sostenibilidad? Loveman
no estaba nada seguro de cul tena que ser la prxi-
ma fase. Pero s estaba seguro de que su equipo de
Direccin y las innovaciones previas de la plantilla
sobre el tema eran un indicio fiable de lo innovadores
que iban a ser en el futuro.
1
Fase 1: Poner la fruta madura
en el objetivo
Poco despus de que Loveman tomara el control como
CEO de Caesars en 2003, se dio a conocer por su enfo-
que innovador, consistente en analizar los datos de
los huspedes para mejorar la atencin al cliente y el
mrketing. Pero, en 2007, por mucho que se analizaran
los datos, no hubo manera de hacer aumentar las
cifras de clientes, muchos de los cuales comenzaban
a preocuparse por la estabilidad de las finanzas de
sus propios hogares. Caesars, que antes se llamaba
Harrahs Entertainment, disminuy costes durante
varios aos, reduciendo su plantilla y quitando algu-
nos incentivos muy populares, entre los que se conta-
ban las contribuciones a planes de pensiones. Tener
que despedir a 20.000 personas de las 90.000 de plan-
tilla fue un enorme golpe a la moral.
En esa poca, sin embargo, Loveman y otros ejecu-
tivos se dieron cuenta de que los empleados de
muchos establecimientos de la compaa estaban
dando sorprendentes muestras de resistencia e ini-
ciativa. Se les ocurran ideas para ahorrar energa y
agua y reducir los residuos, y las llevaban a cabo (ver
recuadro reas bsicas de sostenibilidad para esta-
blecimientos hoteleros).
En un establecimiento de Indiana, por ejemplo, el
director de Mantenimiento comenz a recoger el acei-
te usado de la cocina del hotel para reutilizarlo como
combustible de vehculos y para calentar un pequeo
almacn. En otros establecimientos se experiment
con cabezales de ducha que requirieran un menor
flujo de agua, con implementar el apagado por defec-
to en las configuraciones de las neveritas de las habi-
taciones, con introducir programas electivos de cam-
bio de ropa de cama, en los que a los huspedes no se
les cambiara la ropa a diario salvo que lo solicitaran,
y con algunas otras iniciativas.
A Loveman le gustaba que surgieran ideas de los
propios empleados, as como que existiera un peque-
o, pero significativo, grupo de gente muy contento
de participar durante su jornada laboral en iniciativas
que contribuyeran a reducir costes y ayudaran al
medio ambiente. A sus ojos, reconocer todas estas
actividades y promover que los empleados desarro-
llaran programas verdes tena potencial para pro-
porcionar mltiples beneficios.
Caesars haba estado ya invirtiendo en actividades
relacionadas con la energa para mejorar la eficiencia
y reducir la demanda de electricidad en sus estable-
cimientos durante unos cuantos aos atrs. Las inno-
vaciones de los empleados en torno a la reduccin de
costes venan a mejorar enfoques preexistentes sobre
la reduccin energtica en todos los estable-
74 Harvard Deusto Business Review
Todos los establecimientos haban reducido
ya su huella de carbono y sus residuos y haban
incrementado su eficiencia energtica; si se daban
otras mejoras, no seran tan espectaculares
cimientos de Caesars. Para los empleados,
implicarse en un tema importante les ofreca un veh-
culo de crecimiento personal y de compromiso con la
empresa durante una poca en la que el negocio pasa-
ba por un perodo difcil. Y haba la oportunidad de
hacer una declaracin en positivo hacia los clientes
acerca de la posicin de la compaa, y mejorar as la programas de sostenibilidad a nivel local, que imple-
marca Caesars. Esto [la iniciativa] fue una oportu-
nidad para distinguir la posicin de la empresa como
ciudadano corporativo.
En octubre de 2007, Caesars revel un programa a
nivel de toda la empresa llamado CodeGreen, la pri-
mera estrategia extensiva de la compaa en el tema
de sostenibilidad, enfocada a organizar y dar apoyo a
los empleados implicados en proyectos locales. Para
dirigir el trabajo y ayudar a coordinar las actividades
de los distintos establecimientos de la empresa, Love-
man eligi a Gwen Migita, quien haba trabajado en
la comunicacin corporativa y en el Departamento
de Relaciones Institucionales de la empresa. Loveman
le pidi a Migita, que era directora de Responsabilidad
Social, que reuniera a un equipo para desarrollar una
estrategia de sostenibilidad para varios aos y que
recomendara las mejores estrategias que ya se estu-
vieran utilizando en otras empresas. Migita comenz
a colaborar de cerca con Eric Dominguez, director
corporativo de Energa y Servicios al Medio Ambien-
te, que ya gestionaba varios aspectos de la estrategia
medioambiental de la empresa.
Se dise la tabla CodeGreen (cdigo verde) para
que cumpliera el cdigo de compromiso que ya se
haba implementado. ste prometa que la empresa
se comportara de un modo responsable con sus clien-
tes, apoyara a las comunidades locales, tratara a los
empleados con respeto y les dara apoyo para que
desarrollaran carreras profesionales satisfactorias.
De acuerdo con el CodeGreen, cada hotel tena que
reunir a un equipo que propusiera e implementara
mentara la estrategia de toda la empresa durante el
mes y que ayudara a educar a sus colegas en sosteni-
bilidad. A los directores generales de cada resort se
los nombr lderes del CodeGreen, y se hicieron cargo
de nuevas responsabilidades, adems de sus trabajos.
Aunque la participacin era sobre todo voluntaria y
atrajo a empleados que ya estaban muy comprometi-
dos con la conservacin de recursos y el reciclaje,
muchos equipos se formaron tambin con lderes de
las reas funcionales clave (por ejemplo, manteni-
miento, alimentacin y bebidas y recursos humanos).
Al principio haba bastante confusin y debate sobre
el mejor modo de organizar y dirigir los esfuerzos,
pero los objetivos generales estaban claros: la Direc-
 Cmo Caesars Entertainment apuesta por la sostenibilidad 75

Cuatro reas bsicas de sostenibilidad para establecimientos hoteleros

Hay cuatro maneras principales a travs de las que negocios como casinos
u hoteles pueden mejorar su perfil de sostenibilidad: conservacin de la
energa y del agua, reduccin de residuos y desarrollo de sus dependencias.
C onservacin de la energa. La combustin elctrica y el uso de combus-
tibles son, de lejos, las fuentes ms importantes de emisiones de carbono
en las empresas de hostelera, aunque fugas, refrigerantes y plantas
de tratamiento de aguas residuales tambin son reas importantes que
afectan al ahorro sostenible. Gastar menos electricidad y combustible para
la luz, la sealizacin, la calefaccin, el aire acondicionado y los equipos de
cocina a travs de bombillas ms eficientes y otras inversiones de capital
puede llevar a ahorros mayores. Adems, existen oportunidades de lograr
ahorros relacionados con el transporte de huspedes y empleados.
C onservacin del agua. Adems de las necesidades de agua de las lavan-
deras, la cantidad que se usa para las duchas, los lavabos y los restau-
rantes es significativa. Y, lo que es ms, muchos de los establecimientos
de Caesars tienen fuentes, jardines y sistemas de irrigacin para campos
de golf. A travs de pasos relativamente pequeos, como la instalacin
de nuevos cabezales en las duchas, se pueden producir grandes ahorros.
G estin de residuos. Los hoteles y restaurantes pueden reducir los resi-
duos reciclando o encontrando nuevos usos para las sobras de la cocina,
el aceite de coccin, el plstico, el cristal, el jabn, el champ
y el material de construccin sobrante o defectuoso.
P lanificacin de dependencias ms sostenibles. Las empresas hoteleras
pueden prestar atencin al impacto medioambiental y social de los
productos que compran y animar a sus proveedores a que cambien sus
prcticas empresariales. Y pueden tener en cuenta factores sociales y
medioambientales al planificar edificios nuevos y remodelaciones.

cin quera reducir el consumo de agua y de productos
energticos basados en combustibles fsiles, adems
de incrementar la tasa de reciclaje y estimular el com-
promiso de empleados y huspedes. Pero cul era el
mejor modo de lograr estas metas en una compaa
con establecimientos repartidos por todo el mundo?
En un corto perodo de tiempo quedaron claras dos
cosas. Primero, que fuera cual fuera el entusiasmo
inicial por el CodeGreen, la empresa no poda abar-
carlo todo de entrada, sino que necesitaba establecer
prioridades y descomponer los temas en proyectos
ms manejables y comprensibles para la gente. Segun-
do, el CodeGreen tena que convertirse en una inicia-
tiva con una base amplia, lo que significaba que la
gente de Operaciones y de Contabilidad tena que
trabajar mano a mano con la gente apasionada por
mejorar el medio ambiente.
Uno de los retos ms difciles de la empresa era
cerrar la divisin que haba entre las perspectivas de
los distintos pases sobre la sostenibilidad. Para
Dominguez y otras personas que trabajan sobre el
terreno y en Operaciones, la idea no era nueva: la sos-
tenibilidad comprenda dirigir los establecimientos
de un modo ms eficiente, lo que daba como resultado
que la empresa ahorrara dinero. Ya estbamos hacien-
do algunas de las cosas ms complicadas, que estaban
relacionadas con ingeniera, sistemas y eficiencia,
coment Dominguez. Bajo este punto de vista, muchas
iniciativas que iban a proporcionar un impacto signi-
ficativo (por ejemplo, inversiones en sistemas de ener-
ga ms eficientes o cambios en los procesos para
reducir los residuos) ya estaban en marcha.
Y, lo que es ms, dadas las serias presiones a las que
se enfrentaba Caesars, algunas personas no vean
claro que un compromiso mayor por parte de emplea-
dos o huspedes pudiera cambiar las cosas. Migita,
que haba trabajado en estudios de opinin pblica
y mrketing, tena una perspectiva distinta, y pensa-
ba que estaba en lnea con la de Loveman. Los bene-
ficios de invertir en cosas como calderas ms eficien-
tes y filtros de aire eran evidentes, pero no era el tipo
de cosas que entusiasmaran a la gente. Tenemos que
cambiar la cultura, afirm Migita. Para que los
empleados presten atencin, tienen que tener un gan-
cho. Loveman vio una buena salida en promover las
actividades que redujeran la huella de carbono, que
tenan la recompensa de empleados ms felices y
clientes ms satisfechos.
Algunos temas afloraron en las discusiones durante
la creacin de la tabla de resultados CodeGreen. La idea
original era desarrollar una tabla de resultados relati-
vamente simple de medidas basadas en los estndares
marcadas por la Iniciativa de Reporte Global [N. del T.:
una institucin independiente que marca estndares
en la implementacin y evaluacin de la sostenibilidad
en las empresas], que ayudaran a que la empresa y los
directores de cada establecimiento concreto pudieran
evaluar sus progresos y compararlos con los de otros.
Hasta donde fuera posible, el objetivo era que los dis-
tintos actores pudieran comprender e incluso influir
sobre la cuestin. Pero elegir aspectos concretos era
aqu tambin ms fcil de decir que de hacer. Las tablas
de resultados de otras empresas casi no servan como
referencia, cuenta Migita, porque estaban
76 Harvard Deusto Business Review

enfocadas estrechamente en salud y seguri-
dad, en cumplir la legislacin y reducir costes. En cate-
goras tales como la reduccin de residuos, ni siquiera
existan los datos necesarios dentro de la empresa;
antes de que pudiera hacerse un seguimiento de los
datos, deban definirse y recogerse. Otro problema
tena que ver con las inconsistencias dentro de los datos
de mantenimiento, que variaban de un establecimien-
De acuerdo con el CodeGreen, cada hotel tena que
reunir a un equipo que propusiera e implementara
programas de sostenibilidad a nivel local
Los que pensaban que la tabla de resultados tena
que servir, sobre todo, como herramienta para lograr
el compromiso de empleados y clientes se concen-
traron en otros temas. Por ejemplo, tenan que con-
tabilizarse en la tabla las horas que los empleados
del hotel pasaban participando en los proyectos del
CodeGreen? Y, de ser as, cmo? Y cmo se iba a
reflejar la reduccin en los residuos y el reciclaje,
teniendo en cuenta que, en muchos lugares, las opor-
tunidades para implementarlos estaban severamen-
te limitadas? Lo primero que necesitbamos hacer
era comprender qu queramos influenciar y con qu
estbamos trabajando en trminos de datos, de
modo que pudiramos trabajar estratgicamente
con la tabla de resultados, coment Dominguez.
Como resultado, el desarrollo de la tabla de resulta-
dos tard ms de lo esperado.

to a otro. Los que crean que el CodeGreen deba orien-
tarse hacia la reduccin de costes y las mejoras finan-
cieras debatan temas como, por ejemplo, si haba que
centrar la energa en el consumo de energa o en los
costes. Por ejemplo, era justo comparar los estableci-
mientos nuevos con los ms antiguos? Tambin deba-
tan si deban usarse datos en bruto (que iba a ser ms
fcil) o si deban normalizar los datos segn se tratara
de climas ms fros o ms clidos, o de que el hotel
tuviera una mayor o menor ocupacin (lo que requera
ms pasos, pero era ms significativo).
El retraso en acabar la tabla de resultados no inter-
firi en el impulso que iba tomando el programa Code-
Green. Varios directores de establecimientos se lan-
zaron al reto. En cuanto me enter, dije que quera
involucrarme, recuerda Janet Beronio, directora
regional de Caesars Entertainment y directora gene-
ral de Harrahs Rincon, cerca de San Diego, en Cali-
fornia. A finales de 2007, su equipo de voluntarios
locales comenz a mantener reuniones semanales
para centrarse en lo que llamaron la fruta madura:
auditoras energticas, modernizaciones en la ilumi-
 Cmo Caesars Entertainment apuesta por la sostenibilidad
nacin, dispositivos y sealizaciones, inversiones en
la eficiencia energtica del aire acondicionado y la
calefaccin y mejoras en la eliminacin de residuos.
En otros establecimientos, los esfuerzos se centraron
en mejorar la eficiencia en el uso del agua de las lavan-
deras, en educar a los empleados sobre el impacto en
el medio ambiente de los establecimientos y en promo-
ver cambios culturales y de comportamiento para
reducir los impactos sociales y medioambientales y los
costes operativos de los establecimientos de Caesars.
Segn se fueron divulgando las iniciativas exitosas, los
directivos y empleados de otros establecimientos lan-
zaron otras similares, a menudo con un enfoque propio.
En abril de 2008, tras meses de planificacin estra-
tgica, Migita y los otros lderes del CodeGreen presen-
taron un programa de dieciocho meses, un calendario
visual que haca centrarse a los empleados en distintos
aspectos de la iniciativa de sostenibilidad. Cada mes,
la hoja de ruta, como se la denomin, se concentraba
en un tema distinto: un mes era la energa y otro, los
residuos y el reciclaje, seguidos por el agua, y as suce-
sivamente. Para cada tema, los lderes proporcionaban
informacin y contexto sobre por qu esa rea espec- todos pensaban que les ayudaba tener una buena coor-
fica era importante y qu tipo de acciones podan ini-
ciar tanto la empresa como ellos mismos como indivi-
duos. La empresa volva a repetir los temas pasados
unos meses, con nuevas ideas sobre cmo llevar las
cosas al siguiente nivel. El comit rector tom la inicia-
tiva de marcar la agenda bsica, y mand listas de com-
probacin y distintas herramientas a los establecimien-
tos para que implementaran el programa (ver Una lista
Uno de los retos ms difciles de la empresa era cerrar la divisin que haba entre las perspectivas de
los distintos pases sobre la sostenibilidad. La idea no era nueva: la sostenibilidad comprenda dirigir
los establecimientos de un modo ms eficiente, lo que originaba que la empresa ahorrara dinero
de comprobacin de Caesars). Los establecimientos
tenan que llegar a unos requisitos mnimos, y contaban
con incentivos para ir ms all de los mismos median-
te concursos, soluciones creativas y mejores prcticas.
Las mejores ideas reciban premios, y a veces se les
peda a los lderes exitosos de equipos de cada locali-
zacin que fueran a visitar otros establecimientos. Con
la voluntad de compartir informacin, Caesars orga-
niz un portal en Internet en el que los directores pudie-
ran acceder a sus herramientas, que describan las
mejores prcticas desde dentro del establecimiento, y,
77
2
en algunos casos, las sistematizaban y convertan en
prcticas a nivel de toda la empresa.
Fase 2: Conseguir que el CodeGreen
se mantuviera
Una de las cuestiones ms difciles era cmo equilibrar
la actividad del voluntariado de a pie en cada estable-
cimiento y la gestin vertical de la empresa. A pesar
de que la Directiva agradeca la pasin y la iniciativa
que los empleados demostraban en cada uno de los
hoteles y casinos, algunos perciban la falta de estruc-
tura y coordinacin como factores limitadores. Desde
el inicio, la empresa utiliz reuniones por telfono y
vdeo en las que los lderes de los equipos del Code-
Green de diferentes establecimientos compartan sus
experiencias y mejores prcticas. Los lderes locales
compartan informacin sobre iniciativas recientes:
cmo desarrollaban material de formacin para la
plantilla, cmo organizaban campaas para apagar
las luces y dejar los ordenadores en reposo, cmo moti-
vaban a empleados y residentes de la zona para que
reciclaran pilas y aparatos electrnicos. En general,
dinacin entre directores de establecimientos y recibir
una comunicacin clara de parte de la Direccin de lo
que funcionaba y lo que no: se trataba de combinar, al
fin, lo mejor de las dos estrategias.
Para finales de 2009, casi dos aos despus de la pues-
ta en marcha del CodeGreen, el comit rector haba
tomado, finalmente, algunas decisiones clave sobre el
diseo de la tabla de resultados. Gan el enfoque de
Dominguez y otros directivos, que haban argumenta-
do a favor de centrarse en finanzas y costes. La tabla de
resultados comprenda las siguientes medidas:
Atohorro energtico. Trabajar para reducir el impac-
ambiental y el gasto de energa, medido anual-
mente por unidades de consumo.
deImpacto en los consumidores. Mayor conocimiento
los consumidores sobre las iniciativas del Code-
Green, medido por encuestas trimestrales.
78 Harvard Deusto Business Review
Ccepcin
ompromiso de los empleados. Cambios en la per-
y el compromiso en las actividades, medi-
dos a travs de encuestas y del nmero de horas
ofrecidas voluntariamente a actividades y eventos
del CodeGreen.
Rcarbono
educcin de carbono. Mejora de las emisiones de
desde un nivel de base. Las emisiones de
carbono reflejan varios factores, entre los que se
cuenta la cantidad de electricidad y combustible
que se necesita para operar dependencias y equi-
pos, adems de los refrigerantes empleados para
enfriar los edificios. Aparte de las ventajas
medioambientales de rebajar las emisiones de car-
bono, esto ofreca tambin una nueva oportunidad
para recortar costes operativos.
Ireduccin
ntensidad del reciclaje. Eficiencias mejoradas,
de residuos y ahorro de costes asociados
con la actividad de reciclaje.
La primera tabla de resultados CodeGreen se hizo
pblica internamente en noviembre de 2011. Resu-
ma el desempeo en sostenibilidad de la empresa,
tanto a nivel de toda la organizacin como por esta-
blecimientos individuales, lo que permita a los
directores de cada establecimiento comparar sus
resultados con los de sus colegas. El ahorro energ-
tico contaba como un 30% del resultado, el compro-
miso de los trabajadores, un 20%, la reduccin de
Los esfuerzos se centraron en mejorar la eficiencia en el uso del agua de las lavanderas, en educar
a los empleados sobre el impacto en el medio ambiente de los establecimientos y en promover
cambios culturales y de comportamiento para reducir los impactos sociales y medioambientales
carbono, un 15% y la intensidad del reciclaje, un 15%.
La tabla de resultados les daba a los directivos una
ventana por la que ver el progreso del CodeGreen.
Mostraba que algunos establecimientos estaban
tomando la iniciativa para reducir energa y residuos
y para hacer avanzar las otras iniciativas, ms cen-
tradas en la calidad. El establecimiento que mejores
resultados obtuvo era el Harrahs Rincon, dirigido
por Beronio. Sus resultados iniciales en cuanto a
energa y carbono mejoraron, entre otras cosas, gra-
cias a un rediseo de todo el sistema de aire acondi-
cionado (que redujo el consumo de energa unos 1,5
millones de kilovatios hora al ao) y a un proyecto
de energa solar (que contribuy a la reduccin del
equivalente a 2,3 millones de kilovatios hora al ao).
El proyecto solar elimin ms de mil toneladas de
dixido de carbono daino. Rincon tambin puso en
marcha un huerto que proporcionaba verduras para
el comedor de los empleados y los restaurantes del
establecimiento, adems de un programa extensivo
de compostaje y reciclaje.
Al mismo tiempo, la tabla de resultados mostr
que haba diferencias significativas en el desempeo
entre los establecimientos mejor y peor situados.
Algunas de las diferencias, segn cuentan Migita y
otros ejecutivos, tenan que ver con la antigedad de
los establecimientos, su localizacin y el clima: los
establecimientos ms antiguos en el fro Medio Oeste
necesitaban mucho ms calor y tena ms restric-
ciones de espacio para actividades como el compos-
taje y el reciclaje. Eran inherentemente ineficientes,
coment Rick Mazer, el presidente regional de Cae-
sars en Las Vegas. Dicho esto, muchos de los estable-
cimientos que sacaban peor puntuacin tampoco
salan mejor parados en los elementos que s podan
controlar, y hacan muy poco para lograr la concien-
ciacin y el compromiso de sus empleados. No pare-
can buscar mejoras energticas con urgencia, y sus
esfuerzos por que sus empleados se unieran a inicia-
tivas verdes eran mnimos.
La tabla de resultados les proporcion a los direc-
tivos la oportunidad de conversar con los dueos de
cada establecimientos sobre sus iniciativas verdes.
Los que iban detrs oyeron las mejores prcticas que
implementaban sus colegas y cmo podan imitarlas;
se les anim a que tuvieran conversaciones directas
con los directivos de otros establecimientos con pro-
blemas similares. Los que obtuvieron mejores resul-
tados, por su parte, fueron animados a ir un paso ms
all en sus esfuerzos.
Loveman haba dejado claro que quera que la tabla
de resultados tuviera un fuerte componente social que
pusiera de manifiesto cmo las acciones y las ideas de
los empleados y clientes podan marcar una
 Cmo Caesars Entertainment apuesta por la sostenibilidad
Una lista de comprobacin de Caesars
Los hoteles de Caesars recibieron listas de comprobacin y kits de herramientas, como, por ejemplo, esta lista para priorizar las actitvidades de
reduccin de residuos.
cambios operativos estndares
EN EL EXTERIOR n Introducir un programa de reciclaje y proporcionar
contenedores
n Utilizar los residuos de jardinera para compostar
REAS PBLICAS n Introducir un programa de reciclaje y proporcionar
contenedores
n Formar a la plantilla sobre recogida y seleccin para
el reciclaje
n No embolsar los residuos de jardinera para llevarlos a
vertederos
HABITACIONES n Introducir un programa de reciclaje y proporcionar
DE HUSPEDES contenedores
n Introducir un programa de peridico opcional n Inversin en dispensadores de cosmticos y
n Introducir productos de limpieza verdes
n Proporcionar contenedores de reciclaje cerca de los
ascensores
DEPENDENCIAS n Introducir un programa de reciclaje y recogida y
proporcionar contenedores
n Auditar el flujo de los residuos en busca de valor y
trabajar con la Direccin de Residuos para conseguir
retener dicho valor
n Reciclar las moquetas
n Reciclar los materiales de construccin/remodelacin
n Programa de reciclaje en casa
OFICINAS
n Formar a la plantilla en el programa de reciclaje y en la
compra de productos verdes o de bajo impacto
COCINAS
n Introducir un programa de reutilizacin para los restos
de comida
n Introducir un programa de donacin para la comida
sobrante
n Introducir programas de reciclado para los envases
n Evaluar las posibilidades de reutilizacin o venta del
aceite usado
LAVANDERA
n Uso de las toallas y la ropa de cama viejas para limpiar
AIRE ACONDICIONADO
n Gestionar la eliminacin de los filtros
Implementar tan pronto como sea posible
A bajo coste/Consultar con Servicios Medioambientales y Energticos
Trabajar con Servicios Medioambientales y Energticos para desarrollar cada caso y poner en marcha el proceso
Fuente: Caesars Entertainment
79
anlisis del nivel de retorno de la inverson
requerido en el establecimiento
n Inversin en zonas de tratamiento para el proceso de
reciclaje fuera de los muelles de carga
n Inversin en mobiliario y mejoras del diseo interior a
partir de materiales reciclados
n Inversin en la sustitucin de moquetas por otras ms
fciles de cambiar y uso de materiales reciclados
n Inversin en muebles y decoracin a partir de
materiales reciclados
eliminacin de botellas de usar y tirar
OFICINAS
n Inversin en mquinas destructoras y compactadoras
COCINA
n Inversin en sistemas de conversin de residuos en
agua caliente
n Inversin en sistemas de captura de aguas para
retener las aguas grises
n Inversin en sistemas de reciclaje de aceites para
obtener combustible para las calderas
n Inversin en contratos para la separacin in situ y la
correspondiente plantilla
AIRE ACONDICIONADO
n Inversin en sistemas de reciclaje de agua y
compuestos qumicos
ALMACENAMIENTO Y SEPARACIN
n Cambios en los muelles de carga, con espacio para los
materiales separados
n Inversin en alianzas con proveedor de gestin de
residuos o de reciclaje de materiales para invertir en
separacin de materiales y proceso de extraccin
80 Harvard Deusto Business Review
diferencia en positivo. A menudo se refera a la
sinergia entre las acciones personales y las mejoras
impulsadas por la empresa como un crculo virtuoso.
Loveman confiaba en que la tabla de resultados ten-
dra influencia sobre los comportamientos de un
modo positivo, pero estaba en contra de utilizar las
puntuaciones como un palo o una zanahoria para
compensar a los directivos (No creo que todo en esta
vida necesite un incentivo monetario, afirm). Quera
que inspirara sana competencia entre establecimien-
tos y motivara a directivos y empleados a redoblar sus
3
esfuerzos con el CodeGreen. Les decamos a los direc-
tivos: Qu podemos hacer para ayudarte a mejorar,
coment Loveman. Nadie quera quedar el ltimo.
Fase 3: Orquestar las mejoras
Durante los ltimos nueve aos, Caesars ha invertido
ms de setenta millones de dlares en proyectos de
eficiencia energtica a nivel corporativo, sin contar
las inversiones locales que ha hecho cada estableci-
miento concreto, decididas por cada uno de sus direc-
tores. El inters entre los empleados de Caesars con-
tina siendo alto. Cuando me encuentro con
empleados comenta Loveman, a menudo me hacen
ms preguntas sobre el CodeGreen que sobre el plan
de salud u otros beneficios. La empresa hizo pblico
su tercer memorando de sostenibilidad en verano de
2012, y en l haba una carta de Loveman que afirma-
ba que la empresa iba camino de conseguir las metas
de sostenibilidad en trminos de conocimiento por
parte de los huspedes, as como de certificaciones
sobre conservacin de la energa, reduccin del car-
bono y uso del agua y el aire acondicionado.
La tabla de resultados les proporcion a los directivos
la oportunidad de conversar con los dueos de cada
establecimientos sobre sus iniciativas verdes
Desde 2008, la Direccin ha recibido feedback y suge-
rencias regulares de parte de TPG, un fondo de inver-
sin internacional con amplia experiencia en gestin
de dependencias, y que posee un lote sustancial de
acciones de la empresa. Caesars tambin ha trabajado
en colaboracin con ONG y empresas sin nimo de
lucro, como Carbon Disclosure Project y Clean the
World. En 2010, Caesars acept el compromiso de lle-
gar a la meta, aprobada por la EPA: reducir las emisio-
nes de carbono en sus instalaciones en
Estados Unidos en un 10%, en trminos
absolutos, de 2007 a 2013, y en un 15%
para 2020. Estas interacciones, comentan
los ejecutivos, han proporcionado a la gente un
vocabulario y una perspectiva externa, y han per-
mitido que Caesars capitalizara algunas de las mejo-
res prcticas de otras empresas.
Dos aos despus de la primera tabla de resultados
CodeGreen, la Direccin present una versin actua-
lizada en agosto de 2012. La nueva tabla, llamada
CodeGreen V2.0, fue diseada para proporcionar a los
directores de establecimientos informacin ms deta-
llada de cmo funcionaban sus hoteles y casinos.
Por ejemplo, en lugar de mostrar nmeros en bruto
acerca del consumo de gas y electricidad, la nueva tabla
recoge el consumo por metro cuadrado, y muestra
cmo los niveles de consumo han cambiado respecto
a perodos anteriores. (Los datos se recogen electr-
nicamente una vez al mes, y se basan en las facturas
de consumo). Los costes de residuos y agua (no inclui-
dos en el informe original) tambin se presentan de
modo comparado en cifras por metro cuadrado. Y, lo
que es ms, dado que las emisiones de carbono de cada
establecimiento estn fuertemente relacionadas con
cunto gas y electricidad emplea ste, el informe nueva
ya no incluye el carbono como categora aparte. (Las
nuevas valoraciones son energa, 35%; agua, 15%; resi-
duos, 10%; impacto en la clientela, 20%; y compromiso
de los empleados, 20%.) Por encima de todo, la nueva
tabla de resultados permite hacer comparaciones ms
realistas entre establecimientos de lo que permita la
versin inicial. Y lo hace valorando en un 50% el fun-
cionamiento bsico y las mejoras, por incrementos,
hasta el otro 50% (ver cuadro Los mejores en la tabla
de contenidos CodeGreen).
 Cmo Caesars Entertainment apuesta por la sostenibilidad 81

Tal y como explic Mazer: Las nuevas tablas refle-
jan con mayor fidelidad cmo podemos influir
desde el propio establecimiento en el impacto
medioambiental". Sin embargo, surgen algu-
nas cuestiones: Rincon, por ejemplo, que
antes estaba siempre arriba en la
tabla, ahora est a mitad de la cla-
sificacin a causa de la ponde-
racin mejorada. Una vez te
has encargado ya de la
fr uta madura, has
incorporado los cam-
bios de las inspecciones
y auditoras y has imple-
mentado efectivamente
las inversiones de capital en efi-
ciencia energtica coment Beronio,
ya tienes los grandes beneficios. Los avances ya slo
se producen poco a poco. Coment que los empleados
se hacen cargo de que la meta real es celebrar los xi-
tos y sistematizar la innovacin y las mejores prcticas
en toda la empresa, pero reconoci que reflejar cuida-
dosamente las realidades del da a da de un programa
como CodeGreen en una tabla es un tema complicado.
A pesar de sus logros hasta la fecha, a finales de 2012,
el programa CodeGreen de Caesars segua estando en
obras. La Direccin contina desarrollando nuevas
herramientas para mejorar el rendimiento, y sigue
buscando maneras para revigorizar la participacin
a nivel local a travs de la organizacin. A fin de lograr
mejoras en toda la empresa, el comit rector del Code-
Green ha asumido un papel ms grande y estratgico.
En noviembre de 2011 les dio a los directores de esta-
blecimientos una lista de polticas no negociables,
que comprendan planes especficos para cada uno
de ellos ligados al plan de negocio, a compras ecolgi-
cas y a programas para apagar las luces y el equipo
cuando no se utilizaran, as como polticas

Los mejores en la tabla de resultados CodeGreen

En 2012, Caesars present una versin actualizada de la tabla CodeGreen.

100% 02-2010 Los diez mejores

80%

60%

40%

20%

Harrah's Rio Las Harrah's Harrah's Imperial Chester St. Louis Harvey's Harrah's Bally's
Rincon Vegas Reno North Palace Downs Riverpoint Lake Laughlin Las Vegas
KansasCity Tahoe

100%
02-2012 Los diez mejores
80%

60%

40%

20%

Harrah's Harrah's Horseshoe's Harrah's Harrah's Harvey's Caesars Harrah's Tunice Grand
AkChin Atlantic Southern Lake Cherokee Lake Atlantic Louisiana Roadhouse Casino
City Indians Tahoe Tahoe City Downs Biloxi

* Ntese que slo el Harveys Lake Tahoe se mantiene en la lista

* Ntese que la nueva mtrica se basa en la tabla CodeGreen V2.0
Fuente: Caesars Entertainment
82 Harvard Deusto Business Review
LAS METAS EN SOSTENIBILIDAD DE CAESARS HASTA 2025
TIPO DE ACTIVIDAD
Reduccin de consumo de energa
Incremento en el consumo de energas renovables
Reduccin de emisiones de carbono
Incremento en el uso de combustibles alternativos
Reduccin en el consumo de agua
Reduccin en residuos mandados a vertederos
Planificacin en la reduccin de impactos
sensibles al agua a la hora de lavar la ropa de
cama de los huspedes. Caesars tambin organiz un
programa de certificacin para formar a sus profesio-
nales de eventos y congresos para que aprendieran a
planificar e implementar reuniones ms ecolgicas.
La Direccin anima a cada uno de sus estableci-
mientos a hacerse publicidad con sus propios xitos
y a presentarse a premios concedidos por organiza-
ciones externas. En 2010, por ejemplo, dos de los esta-
blecimientos de la empresa en Las Vegas recibieron el
premio de la EPA WasteWise New Partner Gold Achie-
vement, y el centro de convenciones del Caesars Pala-
ce Las Vegas recibi la certificacin LEED en catego-
ra plata. El reconocimiento es bueno para la moral
de los empleados, y los establecimientos le pueden
sacar mucho rendimiento, coment Migita.
Mirar hacia delante
Migita, quien fue ascendida en 2012 a vicepresidenta
de Sostenibilidad y Relaciones con la Comunidad,
afirma que uno los retos internos ms grandes que
afronta Caesars en los prximos aos es la formacin
y el desarrollo de la plantilla necesaria para llevar a
cabo el programa CodeGreen en toda su envergadura.
No se trata slo de tener los objetivos, la mtrica y los
seminarios web, afirm. Alcanza a todo lo que hace-
mos, desde la eleccin estratgica de proveedores y
las mejoras continuas, hasta el uso eficiente de los
recursos y el mrketing. A Migita le preocupa que si
METAS
Reducir el consumo de combustibles fsiles por metro cuadrado de
aire acondicionado en un 20% a partir de los niveles de 2007 hasta 2015
Incrementar los ingresos en energas renovables en un 15% hasta
2020, desde los niveles de 2007
Reducir las emisiones de carbono en un 40% de sus niveles de 2007
hasta 2025
Cubrir el 50% de las necesidades de combustible de los vehculos
propios con combustible alternativo para 2020
Reducir el consumo de agua por metro cuadrado de aire
acondicionado en un 10% entre 2008 y 2015
Evitar que un 35% de los residuos llegue a vertederos para 2014
Desarrollar planes de reduccin del impacto ambiental con los
proveedores ms importantes
no se est a la altura de los retos, eso d pie al cinismo.
Dentro de Caesars, pocas personas dudan que el
CodeGreen ha insuflado una nueva vida a la empresa
y ha generado orgullo entre los empleados. Nos comu-
nicamos a travs de la experiencia de los huspedes,
coment Loveman. A los empleados les gusta que se
nos reconozca por lo que hacemos, y que les hayamos
proporcionado un modo de implicarse en un tema tan
importante. Sin embargo, queda pendiente saber qu
ocurrir cuando se vuelva ms difcil lograr nuevos
beneficios en eficiencia y reduccin de costes. Qu
ocurrir entonces?
Y, desde una perspectiva ms amplia, cul ser la
fase siguiente en Caesars? Es posible que la tabla
CodeGreen consiga mayor ahorro y ms compromiso
por parte de los empleados si se afina an ms, o harn
falta incentivos financieros? Aunque Caesars ha con-
seguido un progreso significativo en muchos frentes
en los ltimos cinco aos, cmo tienen que cambiar
sus actividades para que pueda lograr sus prximas
metas? (ver cuadro Las metas en sostenibilidad de
Caesars hasta 2025).
Cmo Caesars Entertainment apuesta por la sostenibilidad.
2013 MIT Sloan Management Review/Massachusetts Institute of Technology.
Todos los derechos reservados. Distribuido por Tribune Media Services.
Este artculo ha sido publicado anteriormente con el ttulo
How Caesars Entertainment is betting on sustainbility.