Gestin del compromiso

Cmo mejorar la
productividad y la
competitividad de su empresa
a travs de las personas:
la gestin del compromiso
Joaqun Armero de Dueas
Asociado de Garrigues Human Capital Services.

La gestin del compromiso suele estar

presente en la agenda de recursos
humanos en pocas de abundancia
para conseguir mejores resultados. Sin
embargo, en pocas de crisis, saber
gestionar el compromiso resulta an
ms crtico que en pocas de bonanza.

52 harvard deusto business review

 Cmo mejorar la productividad y la competitividad de su empresa a travs de las personas: la gestin del compromiso
C onseguir que las empresas sean capaces de com-
petir en un contexto como el actual es una
preocupacin presente en la agenda de los lderes de
las organizaciones. Lograr que el capital humano de
una empresa sea su principal fuente de ventaja
competitiva es hoy probablemente una de las priori-
dades de los responsables de la funcin de recursos
humanos. Saber gestionar a las personas estimulan-
do su grado de implicacin, de entrega y de ilusin,
lo que se suele llamar compromiso, es una manera
de favorecer el desarrollo de esta ventaja competitiva.
Pero, qu es exactamente el compromiso? Es algo
nuevo? Se puede medir? Qu palancas favorecen el
compromiso? Cules son los beneficios del compro-
miso? Influye en la productividad?
Preguntas como stas reflejan las expectativas y el
inters en torno a la competitividad, la productividad
y la gestin de personas, y en cmo se relacionan. No
en vano, Segn el Estudio de prioridades en gestin de
los recursos humanos 2011, elaborado por Garrigues
Human Capital Services, la gestin del compromiso
y la mejora de la productividad en las empresas son
dos prioridades para los directivos de las empresas y
los responsables de la gestin de los recursos huma-
nos en el contexto actual.
La productividad est fuertemente relacionada con
la competitividad y puede influir decisivamente en
sta; de hecho, a pesar de los mltiples factores
existentes, tal y como afirmaba Michael Porter, la
competitividad est determinada en primer lugar
por la productividad.
Productividad no implica necesariamente competi-
tividad, y viceversa: una empresa altamente produc-
tiva puede no ser competitiva en su mercado, ya
que sus factores de xito pueden deberse a la cali-
dad, o a la atencin al cliente; y una empresa alta-
mente competitiva en innovacin, imagen, diseo,
canales, etc., puede no ser tan productiva como
debiera; sin embargo, es indudable que el capital
humano es hoy la principal fuente de ventaja com-
petitiva de las empresas: a principios de los aos
setenta, los activos tangibles (maquinaria, edificios,
existencias, etc.) representaban casi el 80% del
valor de las compaas que cotizaban en bolsa; hoy
da, el valor de los activos intangibles (propiedad
intelectual y, sobre todo, capital humano), represen-
ta ms del 90%. El peso de la principal ventaja
competitiva se desplaza de este modo hacia el capi-
enero 2012
tal humano: ser capaces de atraer y retener a los
mejores en un mundo cada vez ms envejecido es
prioritario para las organizaciones que desean ser
competitivas.
Es posible copiar productos de la competencia, lan-
zar sustitutivos ms baratos, etc., pero es imposible
copiar un capital humano comprometido, conocedor
de su negocio, apasionado por su trabajo e identifica-
do con su organizacin.
Saber gestionar al capital humano para convertirlo
en ventaja competitiva implica estimular comporta-
mientos como la aportacin de ideas por parte de las
personas, alentar la identificacin con la organiza-
cin y el orgullo de pertenencia, ilusionar con un
proyecto de empresa, asumir una alta implicacin
personal... En definitiva, desarrollar comportamien-
tos propios del compromiso.
Saber gestionar a las personas a travs del compro-
miso equivale a saber alimentar la principal fuente
de ventaja competitiva y hacerla ms productiva.
Porque es posible mejorar la productividad haciendo
lo mismo con menos personas (menos empleados
que mantienen el nivel de produccin), o generando
ms valor con los mismos empleados gracias a su
grado de compromiso. Este ltimo caso, en el que
una organizacin incrementa su produccin en
mayor medida que lo hacen sus recursos, es la fr-
mula real y deseable de mejorar la productividad; la
que hace que una organizacin sea cada vez ms
competitiva, sostenible y creadora de empleo.
El concepto de compromiso se diferencia de otros
trminos utilizados para valorar la actitud de los
empleados hacia la organizacin y hacia las personas
con las que trabajan.
En el pasado, las relaciones laborales se basaban en
carreras profesionales largas y estables, y normal-
mente un trabajador poda esperar jubilarse en la
Las empresas con mayor nivel
de compromiso presentan un 9%
ms de incremento en su cuenta
de resultados
53
 GeS ti n deL C om p ro m i S o

Cuadro 1

Comportamientos relacionados con el compromiso

Un empleado comprometido es un empleado dispuesto a dar lo mejor de sus capacidades par lograr
el xito de su empresa. El compromiso se manifiesta a travs de comportamientos relacionados con
un intenso estmulo intelectual, identificacin y confianza en la organizacin, orgullo de pertenencia,
entusiasmo por el puesto de trabajo, energa y resistencia ante las dificultades.

Empleados Resto de
Comportamientos mostrados
comprometidos empleados
Se identifica con la organizacin 87% 17%
Habla con orgullo de su organizacin y defiende su reputacin 79% 3%
Realiza esfuerzos adicionales voluntariamente 78% 20%
est atento y vigilante a lo que pueda ser til a su trabajo, no 72% 19%
desconecta
Experimenta una sensacin de realizacin personal por su 71% 51%
trabajo
est al da en lo suyo 70% 58%
Es capaz de asumir un coste personal por su trabajo 69% 8%
muestra ilusin y entusiasmo por hacer su trabajo 66% 37%
piensa siempre en cmo hacer las cosas mejor 64% 21%
experimenta la sensacin de dejarse llevar por sus tareas 59% 12%
pierde la nocin del tiempo cuando trabaja 56% 22%
es constante y perseverante 41% 37%

% de empleados que responde Totalmente de acuerdo

Fuente: elaboracin propia.

empresa de su primer empleo. A cambio de unas
buenas condiciones, las empresas aspiraban a obte-
ner la fidelidad de sus empleados. Con ese fin, las en-
cuestas de clima pretenden valorar la satisfaccin de
los empleados sobre sus condiciones retributivas y su
bienestar en general, y predecir as el grado de estabi-
lidad de su plantilla.
futuro. Para ello ya no es suficiente contar con la
satisfaccin de los empleados ni medirla ni mejo-
rarla; las empresas necesitan empleados ilusiona-
dos, dispuestos a dar lo mejor de s mismos y a
sobrepasar las expectativas depositadas en ellos.
Ese algo ms es el compromiso.

En los ltimos aos, las transformaciones acelera- La importancia de contar con

das en el mbito econmico mundial crean un
entorno empresarial globalizado con niveles de
competitividad hasta ahora desconocidos. Para
desenvolverse en este contexto, las empresas necesi-
tan ms que nunca innovar y proyectarse hacia el
empleados comprometidos
Indicadores de negocio vitales para el desarrollo de
una compaa, como la cifra de ventas, la productivi-
dad, la satisfaccin de los clientes, la retencin o el

54 harvard deusto business review

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Cuadro 2

Relacin entre nivel de compromiso y evolucin de la cuenta

de resultados

Cuartil 4 3% 9%

Cuartil 3 2% 14% 3%
Incremento en
la cuenta de
resultados

Cuartil 2 12% 27% 2%

Cuartil 1 18% 10%

Cuartil 1 Cuartil 2 Cuartil 3 Cuartil 4

ndice de compromiso

% de empresas empresas con resultados promedio un 9% superior al resto

Fuente: elaboracin propia a partir de anlisis realizados en empresas de diversos sectores a lo largo de 2011.

absentismo de los empleados, son el resultado de lo tanto, de la rentabilidad y la productividad de los

mltiples factores combinados. El anlisis demues-
tra que el compromiso de los empleados influye en
estos indicadores como un factor de produccin
tan importante como la tecnologa, la innovacin, o
el acceso a fuentes de financiacin. Los motivos de
esta importancia son varios.
Porque influye en la cuenta de resultados
A pesar de que sera imposible cuantificar el impacto
econmico directo del nivel de compromiso en la
cuenta de resultados, del mismo modo que lo sera
para la tecnologa o la innovacin, nuestros anlisis
demuestran la existencia de una clara correlacin
entre la evolucin de la cuenta de resultados y, por
empleados, y el nivel de compromiso mostrado por
las personas.
Las compaas con mayores ndices de compromiso
por parte de sus empleados presentan incrementos
interanuales en su cifra de resultados significativa-
mente mayores que las compaas con menor grado
de compromiso. Las empresas con ndices de com-
promiso situados en los dos cuartiles superiores
(29% del total), presentan incrementos en su cuenta
de resultados, en promedio, de un 9% superior a las
empresas con menores ndices de compromiso (67%
del total). La mejora en la cuenta de resultados influ-
ye positivamente en la productividad y en la rentabi-

enero 2012 55
GeS ti n deL C om p ro m i S o
lidad de las organizaciones; sin embargo, la correla-
cin entre productividad y rentabilidad con el nivel
de compromiso depende a su vez de otros factores,
como el nmero de empleados o los recursos pro-
pios mantenidos por la empresa.
Porque favorece la retencin
Aunque un alto nivel de compromiso no implica
necesariamente la decisin de permanecer en la
compaa, los empleados comprometidos presentan
una menor disposicin a abandonar la organizacin
a corto plazo y, asimismo, ofrecen menores niveles
de absentismo y, por lo tanto, mayor productividad.
Sin embargo, puede ser un gran error equiparar un
alto nivel de compromiso con una alta probabilidad de
permanencia: tan importante es analizar los factores
que favorecen el compromiso de las personas, como
analizar los factores que favorecen su retencin.
Los empleados comprometidos en las empresas
analizadas presentan, en su conjunto, escasas pers-
pectivas de abandonar su empresa a corto plazo; sin
embargo, ms de la mitad considerara la opcin de an ms crtico que en pocas de bonanza. Por otra
escuchar otras ofertas y dejar su actual puesto de
trabajo. En el caso de los empleados descomprometi-
dos y no comprometidos, se aprecia mayor disposi-
cin a abandonar la organizacin a corto plazo si
bien el conjunto de empleados sin planes de dejar
sus organizaciones a largo plazo, es mayor que en el
caso de los que estn comprometidos.
Porque es importante recuperar la
identificacin de los empleados con las
empresas
Una crisis econmica sin precedentes ha golpeado
duramente a compaas y empleados a lo largo de los
ltimos aos. Los trabajadores que han perdido su
empleo no han sido los nicos perjudicados: quienes
han tenido la suerte de conservarlo han sufrido en
muchos casos congelaciones y recortes salariales,
Los empleados comprometidos
no suelen estar buscando
trabajo activamente, pero son
los ms proclives a valorar
ofertas
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excedencias forzosas, suspensin de bonus, cancela-
cin de programas de desarrollo y proyectos de carrera
profesional, adems de una exposicin permanente al
pesimismo provocado por constantes rumores negati-
vos sobre su propio futuro y el de sus empresas.
La direccin de las empresas, concentrada ante todo
en mantener su posicin en el mercado, se ha visto
frecuentemente desbordada o simplemente incapaci-
tada para gestionar de la mejor manera el impacto de
la crisis en sus propios empleados. La crisis no slo
ha destruido empleo y resultados, sino que tambin
ha perjudicado gravemente la percepcin de los em-
pleados sobre sus empresas y sus lderes. En conse-
cuencia, adems de la desmoralizacin general provo-
cada, el desapego emocional, y la ausencia de compro-
miso, existe un riesgo de fuga de talento en mejores
pocas para el mercado laboral.
La gestin del compromiso suele estar presente en la
agenda de recursos humanos en pocas de abundancia
para conseguir mejores resultados. Sin embargo, en
pocas de crisis, saber gestionar el compromiso resulta
parte, en muchos casos los esfuerzos de recursos hu-
manos para gestionar el compromiso se han orientado
a los empleados estrella de la organizacin, olvidando
a aquellos con un desempeo correcto o normal
pero cuyos conocimientos, contactos o habilidades
pueden resultar crticos para el xito de la compaa.
Por todo lo anterior, volver a ganar el corazn y la mente
de los empleados puede ser la diferencia entre quienes
salgan reforzados de la crisis o quienes permanezcan
sumidos en un largo perodo de convalecencia.
Porque es cada vez menos un lujo y cada
vez ms una necesidad
En contextos como el actual, la diferencia entre sobre-
vivir y desaparecer puede deberse a la actitud que
toman los empleados con respecto a su empresa y a
su puesto de trabajo: el deseo de contribuir al xito de
la organizacin, el sentimiento de identificacin con
el destino de la compaa, el esfuerzo generoso con el
que se realiza el trabajo, el plantearse formas mejores
de hacer las cosas, etc.
Porque es el nexo de unin de las
expectativas de empleador y empleado
Las generaciones ms jvenes de empleados ya no
suelen esperan conservar el mismo empleo para
siempre; a cambio, piden experimentar otro tipo de
harvard deusto business review
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sensaciones en la relacin con sus empresas y con su
trabajo: la realizacin personal, la posibilidad de ser
escuchados, la mejora constante de su empleabili-
dad, un estilo de direccin participativo, una cultura
de respeto y confianza, etc.; en definitiva, las condi-
ciones que permiten la generacin del compromiso.
Porque tambin beneficia a las personas a
nivel individual
Aparte de las implicaciones positivas para la organi-
zacin, los propios empleados se benefician de su
nivel de compromiso. Un empleado comprometido,
ante todo, disfruta de su trabajo, lo cual no quiere
decir que exija una mayor disponibilidad personal:
al contrario, los mayores niveles de compromiso se
asocian con mayores niveles de flexibilidad. Por
otro lado, al no percibir el trabajo como una fuente
de frustracin y desmotivacin, el empleado que
presenta un alto nivel de compromiso no suele
presentar conflicto entre vida profesional y vida
personal.
Cuadro 3
Es posible medir el compromiso?
el ndice de compromiso es un indicador de gestin
que refleja el grado de compromiso alcanzado
en el conjunto de una organizacin, en base a
una escala numrica. este ndice es el resultado
agregado de las valoraciones que hace cada
empleado sobre su compromiso emocional, fsico
e intelectual con respecto a su empresa.
Segn el nivel de intensidad en el nivel de
compromiso, se obtienen los siguientes niveles
de compromiso para una persona, grupo u
organizacin:
Comprometidos: presentan los mayores niveles
en todas las facetas del compromiso. Un
empleado comprometido muestra pasin por su
trabajo e identificacin con su compaa, entre
otros comportamientos.
No comprometidos: presentan niveles de
compromiso desiguales en la mayora de
las facetas del compromiso. Un empleado
no comprometido hace lo estipulado por su
marco contractual y temporal: puede realizar
esfuerzos adicionales ocasionales para la
enero 2012
Cmo generar el compromiso
Aunque existen palancas que inciden directamente
en el nivel de compromiso de los empleados, es
importante tener en cuenta que no existe un modelo
nico en esta cuestin. Cada organizacin, cada
colectivo y cada empleado valorarn de forma dife-
rente los elementos que influyen en su grado de
compromiso.
En cualquier caso, el anlisis indica que existe un
total de veinte factores ms relevantes a la hora de
generar compromiso, agrupados en seis tipos de
palancas:
1. Las caractersticas del puesto
Esta palanca abarca la autonoma para organizar y
tomar decisiones, la variedad en las tareas que
permita poner en prctica habilidades presentes y
adquirir otras nuevas, la importancia del puesto
para la vida o el trabajo de otras personas, y su
consecucin de sus objetivos individuales,
pero en general no pone pasin en su trabajo
y no tiene inters en contribuir al xito de su
organizacin.
Descomprometidos: presentan las menores
puntuaciones en todas las facetas del
compromiso. Un empleado descomprometido
manifiesta su infelicidad en el trabajo,
se muestra reacio a colaborar y mina la
moral de las personas que le rodean. Sus
comportamientos causan importantes prdidas
y daos a las organizaciones.
Cuando se habla de compromiso, es importante
tener en cuenta que el nivel de compromiso
es diferente segn el colectivo de estudio. Los
anlisis realizados nos muestran que existen
variables que normalmente se asimilan a
mayores o menores niveles de compromiso, y
cuya informacin es necesario incorporar al
anlisis: la edad, el gnero, el nivel profesional,
la relacin contractual, la antigedad en
el puesto, la funcin profesional, el rea
geogrfica, etc.
57
GeS ti n deL C om p ro m i S o

Los factores que generan Cuadro 4

compromiso no son los mismos

Relacin entre el nivel de
que los que generan satisfaccin
compromiso e intenciones de
o atraccin permanencia
3% 2%
carcter retador en trminos de calidad o de autosu- 21%
peracin. 34%
37%

Autonoma: tener autonoma suficiente en la 12%

toma de decisiones propias del puesto.
61%
Variedad: disfrutar de una variedad de tareas 30%
amplia que permita aplicar diferentes habili-
dades. Comprometidos No comprometidos

Importancia: encontrar sentido al puesto a travs 27%

del impacto que tiene en la vida o en el trabajo de 35%
otras personas.

Reto: desempear un trabajo retador con un alto 10%

nivel de exigencia y de calidad.
2. Un entorno organizativo caracterizado
por la confianza y el respeto
Un empleado no debe temer a las consecuencias de
actuar de forma comprometida. Un entorno organiza-
tivo de confianza y respecto se caracteriza una cultura
de respeto por la dignidad de las personas, un clima
de cooperacin y confianza con el equipo de trabajo, y
la existencia de unos mecanismos de comunicacin
interna que permita a los empleados sentirse plena-
mente informados y libres de hacer llegar sus ideas.
28%
Descomprometidos
no he pensado en cambiarme de empresa
no estoy buscando trabajo activamente pero
estara abierto a otras opciones
Tengo previsto empezar a buscar trabajo
estoy buscando trabajo activamente
Fuente: elaboracin propia a partir de anlisis realizados en
empresas de diversos sectores a lo largo de 2011 en Espaa.

Comunicacin interna: poder hacer uso de los

canales internos para hacer llegar la opinin y
recibir informacin abundante y sincera.
Cultura de respeto: la existencia de una cultura
de respeto y preocupacin por el bienestar de los
empleados.
Relaciones entre compaeros: una relacin de
confianza y ayuda mutua con los compaeros de
trabajo.
3. Un liderazgo de apoyo
El papel del supervisor es una pieza clave en la gene-
racin del compromiso a travs de su capacidad de
escucha y comunicacin, su capacidad de dar fee-
dback, de desarrollar las capacidades y la carrera
profesional de su equipo, su apoyo para resolver
problemas y dar orientacin, su capacidad para
ilusionar y su comportamiento ntegro y coherente
con los valores de la organizacin.
Comunicacin: un supervisor directo con capaci-
dad de escucha e interesado en consultar a sus
colaboradores.
Feedback: recibir feedback sobre el propio poten-
cial y desempeo.

58 harvard deusto business review

 Cmo mejorar la productividad y la competitividad de su empresa a travs de las personas: la gestin del compromiso

Apoyo/coaching: un estilo de liderazgo de apoyo 5. Las posibilidades de desarrollo

capaz de desarrollar personas.
Integridad: demostrar un comportamiento profe-
sionalmente tico por parte de los directivos.
4. El reconocimiento
Hablamos aqu del reconocimiento formal o infor-
mal, junto con la proporcionalidad y la justicia en la
determinacin de las recompensas en contrapartida
al esfuerzo.
profesional
Los empleados se sienten comprometidos gracias a
las oportunidades de carrera profesional que perci-
ben en la organizacin, y a las oportunidades de
mejorar sus conocimientos y sus habilidades.
Carrera: buenas oportunidades de carrera profe-
sional.
Formacin: posibilidades de formacin.

Justicia retributiva: equidad interna y proporcio- Mejora de habilidades: oportunidad de desarro-

nalidad en la fijacin de los niveles salariales. llar nuevas habilidades.

Normas objetivas: justicia y objetividad en mate- 6. La claridad de expectativas y la visin

ria de compensacin.
Reconocimiento verbal: obtener felicitacin o
elogios explcitos por parte del supervisor, en caso
de comportamientos adecuados.
del negocio
Para poder ayudar al xito de la organizacin, un
empleado debe saber cmo su puesto contribuye a la
generacin de valor en la empresa y cunto importa
para la marcha del negocio, tener claras cules son las

Cuadro 5

Los factores que favorecen el compromiso segn la edad de los

profesionales
Mayores de 54 aos Entre 46 y 53 aos
Autonoma 89% importancia, sentido del trabajo 82%
Visin de la direccin 78% Visin de la direccin 81%
Relaciones entre compaeros 75% Comprensin del negocio 72%
importancia, sentido del trabajo 65% Autonoma 64%
Comprensin del negocio 51% Carrera 57%
integridad de los directivos 50% reconocimiento 54%

Entre 46 y 53 aos Menores de 32 aos

importancia, sentido del trabajo 82% mejora de habilidades 81%
Visin de la direccin 81% Relaciones entre compaeros 75%
Comprensin del negocio 72% Carrera 64%
Autonoma 64% importancia, sentido del trabajo 60%
Carrera 57% Autonoma 58%
reconocimiento 54% Apoyo/coaching 52%

Fuente: elaboracin propia a partir de anlisis realizados en empresas de diversos sectores a lo largo de 2011.

enero 2012 59
GeS ti n deL C om p ro m i S o
El estilo de liderazgo es una de
las palancas ms relevantes
para generar compromiso
expectativas sobre su puesto y confiar en la visin y
adecuada gestin del negocio por parte de la direccin.
Comprensin del negocio: entender el negocio.
Claridad de expectativas: conocer las expectati-
vas del propio puesto de trabajo y qu aporta al
negocio.
Visin de la direccin: confianza en la visin de
negocio del equipo directivo y en su capacidad
para gestionar la situacin.
Motivar para comprometer,
satisfacer o atraer?
La motivacin en el mundo profesional es una
cuestin abundantemente tratada en las ltimas
dcadas. Sin embargo, existe cierta confusin sobre
la relacin entre motivacin, compromiso, satisfac-
cin y atraccin; entendemos la motivacin como
el conjunto de factores que permiten motivar para
un determinado comportamiento. As, un emplea-
do puede estar motivado para actuar de forma
60
comprometida, puede estar motivado para sentirse
satisfecho por las condiciones de su trabajo, o
puede estar motivado para desear formar parte de
una organizacin.
Segn nuestros anlisis, los factores que generan
compromiso no son los mismos que los que generan
satisfaccin o atraccin. De hecho, puede resultar un
error querer fomentar el compromiso de los emplea-
dos con palancas propias de la satisfaccin, o inten-
tar atraer candidatos con palancas propias del com-
promiso.
En el cuadro 6 se ofrece una visin de conjunto de
diversos elementos motivadores, segn se trate de
palancas de compromiso, de satisfaccin o de atrac-
cin. Saber gestionar convenientemente estas palan-
cas, de forma combinada y armoniosa, constituye en
ltima instancia la propuesta de valor que una com-
paa puede ofrecer a sus empleados.
Gestionando la cadena de valor del
compromiso
Velar por el capital humano de la empresa es cuidar
su principal fuente de ventaja competitiva. Saber
gestionarlo es fomentar comportamientos como la
implicacin, el sentimiento de pertenencia o la apor-
tacin de ideas, al tiempo que generar un entorno
estimulante: todo ello es sinnimo de gestionar el
compromiso.
harvard deusto business review
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Cuadro 6

Palancas que favorecen el compromiso, la satisfaccin y la

atraccin

Palancas Compromiso Satisfaccin Atraccin

Claridad de expectativas y visin del negocio x
Conciliacin personal y profesional x x
Contenido del puesto x x x
Entorno organizativo de confianza y respeto x
Estilo de liderazgo x x
Fama de los profesionales x
otros elementos de compensacin x
Posibilidades de carrera profesional x x x
reconocimiento x
Recursos e infraestructura x
Relaciones entre compaeros x
reputacin y notoriedad x
retribucin x x
Valores de la empresa x

El compromiso es algo ms que la satisfaccin: dar
lo mejor de s mismo en beneficio de la empresa
tiene efectos diferentes y va ms all de la sensacin
de bienestar con las condiciones de trabajo. En este
sentido, los factores que favorecen el compromiso
son distintos de los que favorecen la satisfaccin, la
retencin o la atraccin de empleados.
tados que el resto, mejores niveles de satisfaccin de
los clientes y mayor productividad; y de forma indi-
recta, el compromiso puede ayudar a mejorar la
retencin y absentismo. Todo ello para hacer ms
competitiva a una organizacin.

Gestionar la cadena de valor del compromiso implica

medirlo, saber qu palancas lo favorecen, y alimentar
esos factores teniendo en cuenta que cada organiza-
cin, cada grupo y cada persona los valora de manera
diferente. Gestionar el compromiso es importante,
Cmo mejorar la productividad y la competitividad de su empresa
entre otras razones, porque las empresas con mayo- a travs de las personas: la gestin del compromiso. ediciones
res niveles de compromiso presentan mejores resul- Deusto. Referencia n.o 3884.

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