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CARRERA:
ADMINISTRACIN.
CICLO:
IX
2017
NDICE
INTRODUCCIN .............................................................................................................................. 3
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL .............................................................................................. 5
Tipos de estructuras organizacionales bsicas ................................................................................ 5
Estructura lineal................................................................................................................... 5
Estructura funcional ............................................................................................................ 6
Estructura de lnea-staff ...................................................................................................... 6
Tipos de estructura organizacional .................................................................................................. 6
Estructura formal ................................................................................................................. 7
Estructura informal .............................................................................................................. 7
El diagrama organizacional u organigrama ..................................................................................... 8
Organigramas lineofuncionales ........................................................................................... 8
Tipos de organigramas .................................................................................................................... 8
Especializacin del trabajo ............................................................................................................ 15
Agrupamiento de tareas................................................................................................................. 16
DISEO DE TRABAJO ................................................................................................................... 18
Enfoque de Ingeniera ................................................................................................................... 18
Enfoque motivacional ................................................................................................................... 18
Teoras de las creencias, para el involucramiento versus simplificacin de la tarea..................... 19
CONCLUSIN ................................................................................................................................ 31
BIBLIOGRAFA ............................................................................................................................. 33
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INTRODUCCIN
El diseo del trabajo en las organizaciones debe de tomar en cuenta el cumplimiento de metas
desafiantes que tengan sensacin de sentido para el empleado. Por lo que la especificacin
de las metas y las tareas a cumplir en sus relaciones interpersonales y con la tarea esperada
comprende el diseo del trabajo.
Cada vez que a la gente se le asigna un trabajo, se dan instrucciones o autoridad para realizar
tareas y cumplir metas. En forma consciente e inconsciente, los gerentes, los integrantes de
equipos de trabajo dirigidos o autoridirigidos, cambian las tareas relacionadas con el trabajo
de los empleados.
Como las tareas y medios para llevarlas a cabo cambian, los gerentes y los equipos necesitan
conocer la forma de disear y redisear los trabajos de un modo formal para hacerlos
motivadores, significativos y productivos en la medida de sus posibilidades y recursos a su
alcance. Es por esto, que en el diseo de los puestos deben de ser tomados en cuenta: las
necesidades y las metas del empleado como de la organizacin. (Hellriegel Don, 1999)
Las empresas necesitan seguir un modelo que sea posible utilizar en cualquier departamento,
que ayude a mejorar el desempeo, en donde el trabajo sea agradable, en donde las personas
se sientan bien y sobre todo sean ms productivas. Que les permitan desarrollar sus
capacidades y habilidades en sus competencias tcnicas y genricas como capacidades
necesarias para la realizacin de un conjunto muy diverso de acciones, tales como generar
una red de vnculos, transmitir ideas y conceptos en forma clara y convincente, interactuar
en grupos interdisciplinarios, negociar y generar acuerdos, tomar decisiones, seleccionar y
compartir conocimientos, entre otras.
Sucede en muchas empresas que personal jerrquico con excelente formacin no alcanza el
desempeo requerido porque no interacta con eficacia con otras reas, no negocia
correctamente los conflictos emergentes o no logra liderar su equipo de trabajo. Sin las
competencias necesarias para manejarse en esta red de vnculos, el mejor profesional puede
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ver malogrado su desempeo. Actuar en forma competente implica saber combinar e integrar
en forma adecuada un conjunto de competencias tcnicas y genricas, y en la medida en que
alguien avanza en su carrera laboral, mayor va a ser la cantidad y diversidad de competencias
genricas que requerir para desarrollar sus actividades con efectividad.
Al utilizar las competencias de los empleados para crear y entregar productos y servicios de
calidad, que en la cotidianeidad puede no ser cumplido, por lo que, al implementar mejoras
en el diseo del trabajo, estas impacten en el servicio al cliente. Con el beneficio directo al
empleado de manera personal y en la participacin de mercado en que se encuentre inmerso
la organizacin por medio del diseo o rediseo de su quehacer, su participacin. Su grado
de involucramiento en la generacin de utilidades.
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ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
El concepto, que procede del latn structura, hace mencin a la disposicin y el orden de las
partes dentro de un todo.
Las organizaciones deben contar con una estructura organizacional de acuerdo a todas las
actividades o tareas que pretenden realizar, mediante una correcta estructura que le permita
establecer sus funciones, y departamentos con la finalidad de producir sus servicios o
productos, mediante un orden y un adecuado control para alcanzar sus metas y objetivos.
Estructura lineal
Es la ms simple de las estructuras de organizacin en las que hay un solo jefe que da
las directivas y rdenes al resto de los empleados. Existe una responsabilidad directa
e inmediata, ya que los subordinados dependen de un solo superior.
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Estructura funcional
En una estructura funcional, la divisin del trabajo en una organizacin se agrupa por
las principales actividades o funciones que deben realizarse dentro de la organizacin
de ventas, marketing, recursos humanos, y as sucesivamente. Cada grupo funcional
dentro de la organizacin est integrado verticalmente desde la parte inferior hasta la
parte superior de la organizacin. Por ejemplo, un Vicepresidente de Marketing
llevara a toda la gente de marketing, agrupados en el departamento de marketing.
Estructura de lnea-staff
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Estructura formal
Esta estructura formal surge como una necesidad para realizar una divisin de las
actividades dentro de una organizacin que les permita principalmente alcanzar los
objetivos mediante organigramas, manuales y la interaccin de los principios de la
organizacin como la divisin de trabajo, autoridad y responsabilidad, delegacin,
unidad de mando, jerarqua, tramo de control y equidad en la carga de trabajo, entre
otras. En la figura se muestra que la estructura formal est integrada de las partes que
forman a una organizacin y su relacin entre s a travs de los principios
fundamentales de la organizacin que se establecen con ayuda de las herramientas y
se presentan en forma verbal o documentos pblicamente donde los algunos de los
integrantes puedan consultar, como est regida la estructura formal de la
organizacin.
Estructura informal
Su origen est en la estructura formal ya que de ah parte la formacin de estructuras
de las relaciones entre los miembros de conforme a una mezcla de factores como se
muestra en la Figura donde se observan algunos dan origen a este tipo de estructura.
La estructura informal obedece al orden social y estas suelen ser ms dinmicas que
las formales. En la siguiente figura que se muestra a continuacin, se observa que la
estructura informal se integra a travs de relaciones entre personas de acuerdo a una
mezcla de factores que llegan a formar grupos informales que son representadas
verbalmente de manera pblica.
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El diagrama organizacional u organigrama
Organigramas lineofuncionales
Tipos de
organigramas
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a. Por el tipo de naturaleza se dividen en tres tipos:
b. Por su finalidad
c. Por su mbito:
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Esta clase se subdivide en tres tipos.
Organigrama especfico
Por su contenido
Esta clase se subdivide en tres tipos los integrales, funcionales y de puestos, plazas y
unidades. A continuacin, se detalla cada uno:
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Integrales: Este organigrama representa toda la estructura de la organizacin,
pero relacionan la jerarqua entre los departamentos, as como tambin la
dependencia que existen entre ellos.
Ejemplo: Forma grfica este organigrama.
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personas y a donde pueden ascender o ser movidas de puesto da una visin ms
general de los niveles y dependencias entre el personal. Ejemplo:
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o Horizontales: Se forman de izquierda a derecha, la persona de mayor
jerarqua se encuentra en la parte de izquierda y los dems niveles hacia la
derecha.
o De bloque: son derivados de los verticales perite que los ltimos noveles
jerrquicos aparezcan a continuacin se muestra su estructura.
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o Circulares: La persona o unidad de mayor jerarqua se encuentra en el centro
y tambin est formado por crculos y cada circulo representa el nivel
jerrquico equivale a mayor jerarqua los que se encuentran del centro hacia
afuera. En la figura se muestra este grfico.
Departamentalizacin
Agustn Reyes Ponce dice: Organizar es la estructuracin tcnica de las relaciones que
deben existir entre las funciones, los niveles y actividades de los recursos de una empresa.
La empresa pude organizarse por diferentes factores, factor producto, del cliente, en razn
geogrfica, funcional y por proyectos.
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En razn del rea funcional: Es cuando se organizan de acuerdo a los perfiles profesionales
de especialidad.
En razn de los productos: Generalmente es en empresas que tiene una gran variedad
de productos, estas empresas se organizan de acuerdo al tipo de producto un ejemplo
muy comn de este tipo de departamentalizacin son las tiendas de abarrotes, o las
grandes cadenas comerciales de supermercados
En razn del proyecto: Cuentan con una estructura matricial cada vez que generan
proyectos establecen nuevas modificaciones, une ejemplo de estas son las
constructoras que trabajan por proyectos.
La especializacin del trabajo se lleva a cabo mediante la divisin de las tareas, donde se
busca alcanzar que un colaborador sea un experto en su puesto para que sea ms
productivo ya que se pensaba que no era posible que una persona dominara todas las reas
de una organizacin. En la actualidad las empresas buscan a personas con una buena actitud
para adquirir ms conocimientos de lo que su puesto necesita o que cuenten con
multihabilidades.
Organizar significa establecer estructuras de los papeles que los individuos deben
desempear en la empresa. Asignar tareas necesarias para el cumplimiento.
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Agrupamiento de tareas
Las tareas o actividades de la empresa deben ser clasificadas por las distintas reas y tener
en cuenta el tipo de carga de trabajo que le establecern a un colaborador.
Estas se deben establecer como antes se mencionaba de acuerdo a diferentes variables como
el tipo de capacidad, conocimiento tcnico y que sea proporcional a la remuneracin del
trabajador.
Existen diferentes herramientas que ayudan a agrupar las tareas, como los estudios de
tiempos y movimientos, anlisis de puestos entre otros. Para realizar el agrupamiento es
recomendable primero hacer una divisin por grandes reas, ejemplo: finanzas, recursos
humanos, produccin, mercadotecnia, entre otras, y despus realizar otra subcategora o
divisin de estas reas se acuerdo a la gira de la organizacin los nombres pueden variar, as
como el nmero de subdivisiones.
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las reas y que persona se encargara de que. Existe una clasificacin para el tipo de
crecimiento de la organizacin, como horizontal y vertical a continuacin se describen:
Crecimiento horizontal: sirven hasta cierto lmite donde los colaboradores requieren
del apoyo de otros que a su vez dependen tambin de ellos para cumplir los planes.
Amplitud de control
Este es muy parecido al anterior solo que cuantifica las unidades, departamentos o personas
que se encuentran supervisadas por otra persona, algunas teoras establecen el nmero de
personas mximas que pueden estar al mando de otra, pero es muy importante saber y ms
an en la actualidad con los sistemas computacionales que permiten tener mayor control
sobre algunas reas, que entre menor sea el nmero de personas que dependen de una, la
comunicacin y el control de ellas ser ms fcil y eficiente , que contrario a ms personas
se puede llegar a perder el control y generar el caos.
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DISEO DE TRABAJO
El diseo del trabajo en las organizaciones, implica en su gestin, involucrar a las personas
en sus tareas y capitalizar su talento y capacidad para el logro de resultados al generar una
mayor iniciativa y participacin de los empleados en la formulacin de metas y en los medios
para conseguirlos, adems de simplificar el trabajo le proporciona satisfaccin a nivel
personal y profesional.
Este se refiere a cmo se crean los puestos y grupos de trabajo que generan altos niveles de
satisfaccin y productividad.
Bajo el enfoque de las creencias en el diseo del trabajo con la participacin del empleado al
involucrarlo en actividades sustantivas de una organizacin, se presenta este trabajo
recepcional bajo la figura de ensayo.
Enfoque de Ingeniera
Mtodo ms antiguo y comn
- Disea el trabajo basndose en conceptos y tcnicas de ingeniera.
- Se inspira en la obra innovadora de Federick Taylor (padre de la administracin
cientfica).
- Analiza cientficamente las tareas de los trabajadores para descubrir
procedimientos que rinden la mxima productividad.
Enfoque motivacional
Surge de la necesidad de los empleados y de su satisfaccin, procurando enriquecer
los puestos para mejorar su desempeo
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Teoras de las creencias, para el involucramiento versus simplificacin de la tarea.
Un aporte para el diseo del trabajo, debera de incluir la participacin del empleado como
proceso en que los subordinados comparten un grado significativo de poder en la toma de
decisiones con sus superiores inmediatos. Esto significa la toma conjunta de decisiones, los
que ms saben contribuyen ms y por lo tanto se toman mejores decisiones incrementando la
necesidad del trabajo en grupos, de manera colaborativa, por la interaccin entre
departamentos de la organizacin incrementndose el compromiso con las decisiones.
En la realidad, puede darse que en las decisiones de involucrar a los subordinados las
creencias que los superiores inmediatos tienen de tomar acciones de empoderarlos en las
gestiones administrativas, juegan un papel decisivo v primordial para su ejecucin, salvando
el temor a veces infundado y no medido, de perder autoridad y poder.
En este tenor de ideas, cabe mencionar que las creencias son tomadas en consideracin en la
teora de la accin razonada (del ingls: theory of reasoned action (TRA)) que fue
desarrollado por Martin Fishbein e Icek Ajzen (1975, 1980). Esta teora es un modelo general
de las relaciones entre actitudes, convicciones, presin social, intenciones y conducta. Las
acciones se basan en las actitudes individuales, por lo que una teora de la accin consiste
esencialmente en una descripcin de las actitudes. La informacin que permite la formacin
de las mismas es de tipo cognitivo, afectivo y conductual. (S. Worchel, 2000)
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basadas en experiencias directas con un objeto son ms accesibles que las creencias basadas
en experiencias indirectas.
Considerando la sugerencia de Luis Villoro, quien, aun cuando admite que una creencia
puede estar basada en razones empricas, como la presunta percepcin de ciertos datos
empricos, lo que no siempre es resultado de un argumento o raciocinio, atribuye a esas
razones un peso no slo decisivo sino exclusivo para discernir qu creencias tienen valor
epistmico Esto no implica negar la importancia de la verdad, sino que las razones fungen,
segn ese autor, como nico criterio de verdad.
Sin embargo, el trmino razones puede simplemente ser cualquier argumento que se aduzca
en relacin al por qu se cree alguna cosa o hace algo. Por ejemplo, Villoro le da al trmino
un sentido muy amplio, que cobija todo gnero de respuestas articuladas a la pregunta por
qu? Alguien puede, de hecho, dar como razones, motivos suyos no compartibles o de
expresin difcil, como sucede con muchos afectos y ciertas experiencias personales,
incluyendo, por lo menos, algunas sensaciones y percepciones. Tales razones pueden ser
sealados como muy atendibles por quien los tiene o ha o est experimentado, sin que un
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tercero deba compartirlas o incluso aceptarlas en algn sentido. Son razones que podemos
entender y aceptar por lo menos tentativamente, aunque no las compartamos y no seamos
capaces de establecer con certeza absoluta que quien diga poseerlos o sentirlos de hecho los
sienta.
En el argot laboral, las razones para el diseo de puestos se pueden fundamentar en las
creencias de disear puestos a nivel directivo para hombres, en reas de ventas para mujeres;
en reas operativas para hombres, en solicitar requerimientos de edad hasta 45 aos, por la
creencia de que una persona adulta en su segundo o tercer trabajo ya no tendr la
productividad de un joven de 18 a 35 aos sin contar la experiencia, cultura, relaciones,
valores de honradez, respeto, tolerancia, amor al trabajo, lealtad. Saber manejar la
frustracin, focus de control, trabajar bajo presin, administracin de la escasez, trabajo bajo
presin, generar su automotivacin y en tiempos actuales el poder sobrevivir a crisis y poder
ser un mentor, un coaching natural y vivencial para el semillero de jvenes que ingresan a
las organizaciones en la transmisin de saberes y los quehaceres con humanismo.
En la vida diaria hay muchos tipos de explicaciones (personales, generales o comunes, ticas,
racionales, cientficas, legales, epistmicas,) que, dependiendo del contexto, se puede argir
justifican aceptablemente una creencia o accin. Por ejemplo, lo que se puede considerar
explicacin aceptable del porque alguien bebe un caf, va a misa, puede ser diferente de lo
que se considera justifica aceptablemente la afirmacin que las manzanas caen debido a una
ley universal o cientfica, la condena a muerte de algn individuo.
Desde este punto de vista general generalmente se considera que la justificacin debe ser
adecuada al contenido y a la finalidad de lo que se busca justificar y, consecuentemente,
pueden ser categorizadas como relacionadas a:
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realidad intersubjetiva. Por ejemplo, una opinin personal de este tipo puede ser
ampliamente justificada por la fe o un sentimiento o una vivencia personal.
Una creencia formal, u opinin individual razonada. Tales aserciones implican una
pretensin explcita de corresponder a los hechos o tener validez. Tentativas de
justificacin de esta categora de creencias incluyen desde experiencias personales,
supuestas correspondencias a principios o esquemas generales (tales como la tica o
alguna teora); el uso o aplicacin de algn mtodo diseado para producir verdad
(por ejemplo, el Mtodo lgico deductivo o Mtodo cientfico).
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d) Legales: Algunos argumentan que en este mbito se encuentran es el tipo ms preciso
o exacto de justificaciones, dado que el proceso legal criminal est diseado, por lo
menos en el sistema anglosajn, para demostrar la correccin de un dictamen
condenatorio ms all de toda duda razonable. Mientras que el nivel de certeza
demandado de una teora cientfica es solo mostrar a una persona razonable la
probabilidad de que lo afirmado es correcto.
e) Lgicos o matemticos: los que generalmente se sugiere tienen certeza absoluta por
principio. (dado que usan Lgica deductiva.
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rentabilidad para la organizacin y para los seguidores en la motivacin y en el clima
organizacional.
Por lo que los estilos para dirigir o conducir el esfuerzo y el talento de los dems dependen
principalmente de tres criterios:
- En primer criterio toma en cuenta la Personalidad de quien dirige o conduce. Las
personas tienen una visin de la realidad en la cual basan su experiencia, la que
les inclina a ser autcratas o, por el contario a darles la mayor libertad a los
subalternos como el estilo country club o laissez faire.
Estos criterios has servido de base a los estudiosos del comportamiento humano en el
contexto de las ciencias econmico administrativas, para tipificar los estilos directivos, que
en resumen los clasifican en (Garza Trevio, 2000):
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Estilo Autcrata Benvolo o paternalista. Conserva toda la autoridad y el poder de
tomar decisiones. La diferencia con el tipo autocrtico consiste en que las acciones y
las relaciones entre el jefe y los subalternos son amistosas y cordiales. La creencia es
que el jefe decide que es lo mejor para sus colaboradores.
El estilo Consultivo, delega mucha autoridad dado que el administrador desea obtener
ideas de sus subalternos, pero sin el compromiso de llevarlas a cabo. Consultan, pero
no se comprometen con las sugerencias recibidas, las estudian y deciden. En muchas
ocasiones los empleados que tienen jefes con estilo consultor se desaniman porque
creen que no todas sus ideas y sugerencias se llevan a cabo por lo que el jefe decide
y no aclara o explica la causa de sus decisiones.
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Cuando el trabajo es rutinario, es aconsejable redisear las tareas bajo el modelo de
Administracin Participativa, por la estandarizacin de las mismas. Cuando las posibilidades
de enfrentar los problemas o las oportunidades son mltiples y poco conocidas, cuando el
conocimiento o informacin radica en los subalternos. Tambin cuando las decisiones no
requieren rapidez y hay poco tiempo para participar. Otra razn es cuando es deseable contar
con el compromiso del personal y los subalternos consideran legtima su participacin por
contar con experiencias y madurez y por ltimo cuando el Gerente est dispuesto a correr
riesgos, en la creencia de que puede obtener resultados esperados o adversos.
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Los objetivos de la administracin participativa segn William Anthony (1984) son: (Garza
Trevio, 2000)
Lorenzo Servitje, Presidente del Grupo Bimbo, (1981) agrupa en las siguientes categoras las
formas de participacin: (Garza Trevio, 2000)
Participacin en las decisiones. A las personas se les debe permitir tomar decisiones
sobre sus actividades y tareas. Asimismo, involucrarles en equipos de trabajo para
diagnosticar, evaluar y decidir sobre los aspectos relevantes de la organizacin.
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Participacin de los resultados. Los premios, reconocimientos. Logros obtenidos
entre otros, deben ser compartidos por las personas que los han generado.
Participacin de los resultados es remunerar mejor a los que mayor contribucin
tienen en conseguir los resultados. El reparto de utilidades es una de las frmulas
legales de reconocer la contribucin de las personas en las utilidades de la empresa.
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Las metodologas participativas que se pueden aplican como parte del diseo en el
enriquecimiento del trabajo, son:
Administracin por objetivos. Fue el primer intento por impulsar la participacin de las
personas en las organizaciones. Su propsito es analizar y resolver los intereses en comn de
las tareas que se desempearn, as como definir claramente los propsitos, resultados
esperados y los indicadores o estndares de desempeo. Desafortunadamente en Mxico, se
convirti en un mecanismo de control del desempeo, mediante el cual los jefes definan los
objetivos, los imponan a los subalternos y les exigan resultados.
Los sinerequipos, es una metodologa desarrollada por Ichack Adizes, adaptada como
instrumento de diagnstico y de cambio organizacional. Consiste en hacer participar a los
empleados en el diagnstico de la compaa y en la bsqueda de soluciones para la empresa,
desde el Director General hasta los operarios. Retrata los sntomas de la empresa, genera
soluciones y se integra en equipos de implantacin o sinerequipos. Los empleados descubren
que son capaces de participar en un proceso de democracia empresarial, en el que sus ideas
pueden ser consideradas y aplicadas si el grupo lo juzga de valor. Inicio de escuchar a los
dems y parte importante en el rediseo del trabajo.
El Modelo de Caractersticas del trabajo, toma en cuenta cinco caractersticas, que son
fundamentales para el esfuerzo del enriquecimiento del trabajo por lo significativo que
resulta para el empleado. (Hellriegel Don, 1999), que a continuacin se definen:
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3. Importancia de la tarea. El grado en el cul el empleado percibe el trabajo como algo
con repercusin importante sobre las vidas de otras personas, tanto si se trata de gente
al interior de la organizacin o fuera de ella. -
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CONCLUSIN
Para que una organizacin pueda ser competitiva en los contextos y mbitos en donde tiene
su territorialidad, tiene que disear y redisear las tareas que involucran sus actividades tanto
a nivel interno con sus reas funcionales internas tomando en primer lugar al recurso-capital-
factor humano por ser la parte ms importante en su gestin y operatividad. Esto conlleva a
poner especial nfasis en el diseo y rediseo del trabajo, por las partes cuantitativas y
cualitativas en que se mide en cuanto a su rendimiento, aprovechamiento, productividad y
rentabilidad.
Por los resultados que se han tenido en economas avanzadas y emergentes en donde el
enriquecimiento del trabajo y la satisfaccin personal van aparejados en la parte invisible del
contrato psicolgico que el empleado celebra cuando es parte activa del PIB de un pas y lo
convierte en una parte de su motivacin y permanencia.
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En los tiempos actuales, de crisis, de inmediatez, de incertidumbre y alta competitividad, las
organizaciones pueden implementar acciones o programas que enriquezcan el diseo de sus
organizaciones para que, ante la falta de crecimiento econmico y dificultad para su
permanencia y mantenimiento en los mercados, sirvan de enrocamiento en el significado del
trabajo y la calidad de vida del motor que los mueve: en su valoracin como ser humano.
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BIBLIOGRAFA
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