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UNIVERSIDADE ESTADUAL VALE DO ACARA- UVA

INSTITUTO DE ESTUDOS E PESQUISAS VALE DO ACARA IVA


CURSO BACHARELADO EM ADMINISTRAA DE EMPRESAS

NARA LIVIA PAIVA XIMENES

GESTO DE PESSOAS: DA ADMINISTRAO CIENTIFICA MICRO


E PEQUENA EMPRESA

CRATE-CE

2015
NARA LIVIA PAIVA XIMENES

GESTO DE PESSOAS: DA ADMINISTRAO CIENTIFICA


MICRO E PEQUENA EMPRESA

Projeto de Pesquisa apresenta ao Curso de Administrao de Empresas da


Universidade Estadual Vale do Acara UVA como parte das exigncias da
Disciplina de Monografia I.

Orientador(a): Prof. Camila Maria Sales Siqueira Ricardo.

CRATESCE
2015
SUMRIO

INTRODUO .............................................................................................................. 1
OBJETIVOS ............................................................................................................................................ 2
Digite o ttulo do captulo (nvel 3)................................................................................................... 3
Digite o ttulo do captulo (nvel 1) ......................................................................................................... 4
Digite o ttulo do captulo (nvel 2) ....................................................................................................... 5
Digite o ttulo do captulo (nvel 3)................................................................................................... 6
1 . INTRODUO

A efetiva gesto de Recursos Humanos comeou discreto nas


ultimas dcadas do sculo 20.No princpios os objetivos priorizavam aspectos legais
e reivindicaes razoveis da classe operaria sindicalizada.Contudo,os novos
tempos impuseram mudanas no sistema poltico e econmico do Brasil.

Desde a dcada de 1990,aps a abertura das empresas para o


mercado global,houve elevao dos nveis de exigncia por mais
competitividade.Comeou-se a perceber que o fator humano seria o maior
diferencial ou principal causador das mudanas para alcanar resultados. A parti da,
o RH passou a ser pea essencial para o avano de novas perspectivas
profissionais, passando a valorizar as pessoas e seus desempenhos
(BALLOLA,2012).

Segundo pesquisas, as empresas representam mais de 90% do total


das organizaes formais no pas. Registra-se ainda, o elevado nmeros de
pequenos negcios que deixam de operar a cada ano,as razoes mais comuns so:
a ausncia de plano de meta ,a falta de gesto administrativa e de pessoas
adequadas,o desconhecimento do fluxo de caixa,as definies de custo e
beneficio,registncia a certas mudanas , uma serie de fatores que so
responsveis pelo uma mal gesto .

Gesto de pessoas moderna preconiza valorizar e investir em


competncias,habilidades,trabalhos em equipe,descoberta de lideranas e talentos.
Por isso, importante a busca do conhecimento para manter a longevidade
empresarial.
2. OBJETIVOS

2.1. OBJETIVO GERAL

O presente trabalho possui como objetivo geral o estudo e a analise da


participao das pessoas no cenrio organizacional, como agentes impulsionadores
de transformaes.

2.2. OBJETIVO ESPECIFICO

Mostrar a importncia do setor de RH (Recursos Humanos) nas


micro e pequenas empresas;
Apontar as estratgias utilizadas pelas organizaes a fim de
melhorar o trabalho em equipe;
Descrever como funciona a estrutura organizacional das
empresas de pequeno porte.
Discorrer sobre a evoluo da gesto de pessoas ao longo da
histria.

3. JUSTIFICATIVA

Sabe-se que as micro e pequenas empresas so responsveis pela


maior parte dos empregos gerados anualmente no Brasil e, por isso, so um dos
principais pilares da economia. Porm, no apenas gerao de empregos, mas a
gerao de renda realizada por essas empresas tambm grande.
Vendo que as empresas de pequeno porte tem uma enorme rotatividade de
funcionrios e at mesmo chegam a fechar, pelo o simples fato de no ter
conhecimento de gesto em administrao.

O principal ativo de uma organizao o ser humano, e este precisa ser


motivado, saber de seus direitos e deveres, preciso haver enfoque nos papis
profissionais e em quem os realiza.
Esse trabalho vai abordar, como ter sabedoria para administrar. Efetuar
uma gesto com eficaz, e antes de mais nada necessita-se saber que administrar
significa segundo Lacombe (2004), possuir um conjunto de esforos que tenham por
objetivo o planejamento, a organizao, a direo ou liderana, a coordenao e o
controle das atividades de um grupo de pessoas que tenham os objetivos em
comum. Na busca de uma melhoria de resultados, comeando a se constatar a
necessidade da valorizao das relaes humanas.

4. REFERNCIAL TERICO

4.1 . ADMINISTRAO CIENTIFICA FREDERICK WINSLOW TAYLOR (1856


1915).
Frederick Winslow Taylor (1856 1915), fundador da Administrao
Cientifica, nasceu na Filadlfia, nos Estados Unidos. De uma famlia pobre, foi
educado com princpios rgidos, com forte mentalidade de disciplina, poupana e
devoo ao trabalho. Iniciou a sua carreira como operrio na Mildvale Steel Co,
chegando a engenheiro, quando se formou pelo Stenvens Institute. Na poca, o
sistema de pagamento era por pea ou por tarefa, fato que possibilitava os patres a
ganhar o mximo na hora de destinar o preo da tarefa, enquanto os operrios
reduziam o ritmo de produo para contrabalanar o pagamento por pea fixado
pelos patres. Motivo que levou Taylor a estudar o problema de produo para
encontrar uma soluo que favorecesse os patres e os operrios.

4.1.1 Principais caractersticas do Taylorismo:

- Diviso das tarefas de trabalho em uma organizao;

- Especializao do empregado;

- Treinamento e preparao dos empregados de acordo com as


aptides apresentadas;

- Anlise dos processos produtivos de uma organizao, objetivando, a


otimizao do trabalho;
- Adeso de mtodos para amenizar a fadiga e os problemas de sade
dos empregados;

- Implantao de melhorias nas condies e ambientes de trabalho;

- Utilizao de mtodos padronizados para amenizar os custos e


aumentar a produtividade;

- Criao de sistemas de incentivos e recompensas salariais para


motivar os empregados e aumentar a produtividade;

- Uso de superviso humana especializada para controlar o processo


produtivo;

- Disciplina na distribuio de atribuies e responsabilidades;

- Uso apenas de mtodos de trabalho que j foram testados e


planejados.

4.1.2 Organizao Racional do Trabalho ORT

Segundo Proena (1993), no incio do sculo XX, o engenheiro


americano Taylor foi um dos primeiros a utilizar um mtodo de organizao
objetiva do trabalho, conhecido no Brasil, a partir dos anos 30, por
Organizao Cientfica do Trabalho (OCT)F.

leury apud Proena (1993), a partir dos textos de Taylor, relaciona as


hipteses operativas para a estruturao do trabalho dentro do esquema
citado anteriormente como sendo:
Existe uma maneira tima de realizar uma tarefa, para obt-la deve-se
examinar a realidade de uma forma cientfica".
necessrio separar o planejamento da execuo do trabalho".
Deve-se promover a seleo do melhor operrio para cada tarefa,
promovendo-se o seu treinamento e o seu desenvolvimento, substituindo-se
o hbito corrente de deix-lo escolher o seu prprio trabalho e de treinar da
maneira que for capaz".
Todo trabalhador procura maximizar seus ganhos monetrios".
Deve-se evitar a formao de grupos de trabalho".

O homem, para Taylor, podia ser programado, sem possibilidades de


alteraes, em funo da experincia, das condicionantes ambientais,
tcnicas e organizacionais (Noulin, 1992). A reduo do trabalho mental
tambm enfatizada na medida em que a superespecializao da tarefa
levou a simplificao do trabalho a um nvel elevado, desprovendo o indivduo
de sua capacidade pensante (Dallagnelo, 1994).

Taylor constatou que todas as funes desenvolvidas pelo os


operrios, eram aprendidas por meio da observao dos operrios vizinhos.
Entre os diferentes mtodos e instrumentos usados em cada funo
desempenhada, h sempre um mtodo mais eficaz e um instrumento mais
apropriado que os outros, estes mtodos e instrumentos podem ser
encontrados e aperfeioados por uma anlise cientfica e um processo de
estudo do tempo e dos movimentos. Essa inteno de substituir mtodos
empricos pelos mtodos cientficos em todas as funes recebeu o nome de
organizao racional do trabalho ORT.

Segundo Idalberto Chiavenato (2003) a organizao racional do


trabalho fundamenta-se nos seguintes aspectos:

1 Anlise do trabalho, estudo do tempo e do movimento.

2 Estudo da exausto humana.

3 Repartio do trabalho e especializao do operrio.

4 Desenho dos cargos e das tarefas.

5 Incentivo salarial e prmios de produo.

6- Conceito de homo aconomicus.

7 Condies ambientais de trabalho.


8 Padronizao de mtodos e de mquinas.

9 Superviso funcional.

Para Taylor, as organizaes, deveriam fundamentar-se nos mtodos


cientficos, contrapondo os mtodos empricos, evitando assim a
improdutividade e o desperdcio do tempo. Uma das formas de racionalizar o
trabalho desenvolvido pelo o operrio era criando tcnicas testadas e
eficazes no aumento da produtividade e no controle do tempo.

Visando obter maior intensidade no processo de trabalho,


Henry Ford retoma e desenvolve o taylorismo atravs de dois princpios
complementares. Os mesmos so definidos pela integrao, por meio de
esteiras ou trilhos dos diversos segmentos do processo de trabalho,
assegurando o deslocamento das matrias primas em transformao; e pela
fixao dos trabalhadores em seus postos de trabalho. Deste modo,
garantida que a cadncia de trabalho passa a ser regulada de maneira
mecnica e externa ao trabalhador, a regulao do trabalho coletivo (Ruas
apud Proena 1993).

4.1.3 Anlise do trabalho, estudo do tempo e do movimento.

Uma das ferramentas bsicas para romper com os mtodos empricos,


desenvolvidos nos trabalhos dos funcionrios, era o estudo do tempo e dos
movimentos exercidos pelo os operrios. Dessa maneira, pode-se analisar o
trabalho exercido e a partir desse pressuposto, aes e mtodos racionais foram
criados, substituindo os de outrora. Um dos fatos que nota-se aps a substituio
dos mtodos empricos, a eficincia na produo e a economia do tempo, j que
todos os movimentos foram estudados para serem executados, necessariamente,
execuo de cada operao de uma tarefa.

Os movimentos desnecessrios eram exterminados e os teis eram


simplificados, racionalizados com outros movimentos para economizar tempo e o
esforo de cada operrio.
Segundo Chiavenato (2003) o estudo dos tempos e movimentos permite a
racionalizao dos tempos padro para execuo das tarefas, trazendo algumas
vantagens adicionais, das quais se pode citar:

- Eliminao do desperdcio de esforo humano e dos movimentos inteis;

- Racionalizao da seleo e adaptao dos operrios tarefa;

- Facilidade no treinamento dos operrios e melhoria da eficincia e


rendimento da produo pela especializao das atividades;

- Distribuio uniforme do trabalho para que no haja perodos de falta ou


excesso de trabalho;

- Definio de mtodos e estabelecimento de normas para a execuo do


trabalho;

- Estabelecer uma base uniforme para salrios equitativos e prmios de


produo.

4.1.4 Estudo da exausto humana.

As analises e o estudo dos movimentos fundamenta-se na fisiologia e


anatomia humana. Partindo desses pontos, Gilbreth realizou estudos
relacionados aos efeitos da exausto na produo. Constatou que a exausto
influncia na diminuio da produtividade e da qualidade do trabalho, no
aumento da perda de tempo, na elevao da rotatividade de pessoas, no
aumento de doenas e acidentes e na diminuio da capacidade de esforo.
Resumindo, a exausto um redutor da eficincia.

Com a finalidade de reduzir a exausto, Gilbreth props alguns


princpios que se utilizados, diminuiriam os gastos, aumentando a economia
do tempo e dos movimentos inteis. Com isso, ele classificou esses
princpios em trs grupos, dos quais podemos citar:

1 Relaciona-se ao uso do corpo humano;


2 Relaciona-se ao arranjo material do local de trabalho;

3 Relaciona-se ao desempenho dos equipamentos e das


ferramentas.

4.1.5. Repartio do trabalho e especializao do operrio.

O estudo do trabalho, do tempo e dos movimentos, proporcionou uma


diviso nos trabalhos e provocou a reestruturao das operaes industriais,
eliminando os movimentos desnecessrios e economizando tempo e
disposio. Com esse estudo, notou-se que os operrios deveriam se
especializar nas suas funes, a fim de elevar sua produtividade. Com isso,
os operrios passaram a executar apenas uma funo, evitando o nvel
rotativo de funes e com a finalidade de especializar os funcionrios em
apenas uma tarefa.

4.1.6 Desenho dos cargos e das tarefas.

Pode-se citar o conceito de tarefa e de cargo, de acordo com o


seguinte trecho:

Tarefa toda e qualquer atividade executada por algum no seu


trabalho dentro da organizao. A tarefa constitui a menor unidade possvel
dentro da diviso do trabalho em uma organizao. Cargo o conjunto de
tarefas executadas de maneira cclica ou repetitiva. Cada cargo tem um ou
mais ocupantes (pessoas) que executam determinadas tarefas especficas.
Se um cargo extremamente simples e elementar (como, p. ex., o cargo de
operrio braal) ele constitudo de apenas uma tarefa que o seu ocupante
deve executar repetitivamente, enquanto trabalha. Se um cargo complexo,
ele constitudo de uma variedade de tarefas diferentes que o seu
ocupante deve executar enquanto trabalha. Um conjunto de cargos forma
uma seo; um conjunto de sees forma um departamento, e assim por
diante. (CHIAVENATO, 2003, p.60).

Para Taylor, era necessrio desenhar os cargos e as tarefas que


seriam desempenhadas pelo os operrios. Para melhor ilustrar o
pensamento, segue-se abaixo, uma simplificao criada por Chiavenato
(2003):
Figura 1 A diviso do trabalho e a especializao do operrio.

Fonte: Chiavenato, 2003

O desenho dos cargos, segundo Chiavenato (2003) permite as


seguintes vantagens:

1 Admisso de empregados com qualificaes mnimas e salrios


menores, reduzindo os custos de produo;

2 Minimizao dos custos de treinamento;

3 Reduo de erros na execuo, diminuindo os refugos e rejeies;

4 Facilidade de superviso, permitindo que cada supervisor controle


um nmero maior de subordinados.

4.1.7 Incentivo salarial e prmios de produo.

Depois de analisar o trabalho, substituir as tarefas empricas por


racionais, padronizar o tempo de execuo das tarefas, selecionar o operrio
e treina-lo, resta fazer com que o mesmo, colabore com a organizao e
desempenhe a sua funo de acordo com os padres estipulados. Para isso,
Taylor desenvolveu um plano de incentivo salarial e de prmios de
produes. A ideia inicial era motivar o operrio e fazer com que a
renumerao fosse baseada na produo, j que a baseada no tempo, at
ento, no havia colaborado com a eficincia e com o aumento da
produtividade. Sendo assim, o operrio que produz pouco ganha pouco e o
que produz mais, ganha de acordo com a proporo da sua produo.

4.1.8 Conceito de homo aconomicus.

Taylor baseou-se, ao fundamentar a administrao cientifica, na


concepo do homem econmico. De acordo com essa ideia, todo homem
influenciado por benefcios salariais, econmicos e materiais. Nesse sentido,
o homem busca o trabalho por causa de uma necessidade e no porque
gosta de trabalhar. Essa necessidade, pode estar relacionada a inquisio de
capital para satisfazer as suas necessidades bsicas ou extras, sendo assim,
ele busca o trabalho como meio de ganhar a vida. Dessa maneira, Taylor
concluiu que os prmios de produo e os incentivos salariais influenciavam,
diretamente, os esforos individuais dos operrios.

4.1.9 Condies ambientais de trabalho.

Taylor, tambm constatou que a eficincia das atividades


desenvolvidas pelo os operrios dependia, diretamente, do conjunto de
condies trabalhistas oferecidas pelo o patro. J que elas proporcionavam
o bem estar fsico do operrio e diminua a exausto.

Segundo Chiavenato (2003) as condies de trabalho que mais


preocuparam a administrao cientificam foram:

1 - Adequao de instrumentos e ferramentas de trabalho e de equipamentos de


produo para minimizar o esforo do operador e a perda de tempo na execuo da
tarefa;

2 - Arranjo fsico das mquinas e equipamentos para racionalizar o fluxo de


produo;
3 - Melhoria do ambiente fsico de trabalho de maneira que o rudo, a ventilao,
a iluminao e o conforto no trabalho no reduzam a eficincia do trabalhador;
4 - Projeto de instrumentos e equipamentos especiais, como transportadores,
seguidores, contadores e utenslios para reduzir movimentos inteis.

4.1.10 Padronizao de mtodos e de mquinas.

A administrao cientifica, desenvolvida por Taylor, no se preocupou


apenas com o estudo do trabalho, com a anlise do tempo e dos
movimentos, nem com os incentivos salariais e nem com os prmios
produtivos, mas foi alm, ao constatar a importncia de padronizar os
mtodos e os equipamentos usados pelo os operrios. Toda essa
padronizao visava diminuir a variao nas atividades desempenhadas pelo
os funcionrios e aumentar a produtividade e a eficincia dos trabalhos
manuais.

4.1.11 Superviso funcional.

Para Taylor, o funcionrio deveria ser supervisionado em suas


atividades e acompanhado por um especialista, evitando a centralizao da
autoridade e propondo a superviso funcional. A superviso funcional seria
executada por vrios supervisores, cada qual, especializado para
desempenhar tal funo.

A administrao funcional consiste no fato de que cada operrio, em


lugar de se por em contato direto com a administrao em um nico ponto,
isto , por intermdio de seu chefe de turma, recebe orientao e ordens
dirias de vrios encarregados diferentes, cada um dos quais
desempenhando sua prpria funo. (CHIAVENATO, 2003, p.62).

Com a finalidade de melhor ilustrar a superviso funcional, Chiavenato


(2003) criou uma figura que exemplifica, teoricamente, a diviso e a estrutura
das supervises.
Figura 2 A superviso Funcional.

Fonte: Chiavenato, 2003

4.2 TEORIA CLSSICA DA ADMINISTRAO HENRI FAYOL (1841-


1925).

O fundador da teoria clssica da administrao, Henri Fayol,


Nasceu em Constantinopla e faleceu em Paris, presenciando as
transformaes ocasionadas pela a revoluo industrial e, mais tarde, da
primeira guerra mundial. Formou-se em engenharia de minas e
ingressou em uma empresa metalrgica e carbonfera onde fez sua
carreira. A nfase de Fayol foi estrutura da organizao como base
para o alcance da eficincia, ele tambm definiu os elementos e os
princpios de administrao como as bases do processo administrativo.

Segundo Chiavenato (2003) Fayol salienta que toda empresa


apresenta seis funes, das quais se pode citar:

1- Funes Tcnicas, relacionadas com a produo de bens ou de


servios da empresa;
2- Funes Comerciais, relacionadas com a compra, venda e
permutao;
3- Funes Financeiras, relacionadas com a procura e gerncia de
capitais;
4- Funes de Segurana, relacionadas com a proteo e
preservao dos bens e das pessoas;
5- Funes Contbeis, relacionadas com inventrios, registros,
balanos, custos e estatsticas;
6- Funes Administrativas, relacionadas com a integrao das
outras cinco funes.

Como abordado, Fayol focou na estrutura das organizaes, como


instrumento de estudo e pesquisa, porm, no campo pessoal, podemos
constatar que Fayol criou alguns princpios, que para ele, seriam essenciais
para a eficincia do trabalho desenvolvida nas empresas.

4.2.1 Os 14 princpios gerais da administrao, segundo Fayol.

1 - Diviso do trabalho - Especializao dos funcionrios desde o topo da


hierarquia at os operrios da fbrica, assim, favorecendo a eficincia da
produo aumentando a produtividade;
2 - Autoridade - Autoridade darem ordens que teoricamente sero
obedecidas. Responsabilidade a contrapartida da autoridade. Deve-se levar em
conta o direito de dar ordens e exigir obedincia, chegando a um bom equilbrio
entre autoridade e responsabilidade;
3 - Disciplina - Necessidade de estabelecer regras de conduta e de
trabalho vlidas para todos os funcionrios. A ausncia de disciplina gera o caos
na organizao;
4 - Unidade de comando - Um funcionrio deve receber ordens de apenas
um chefe, evitando contra-ordens;
5 - Unidade de direo - O controle nico possibilitado com a aplicao
de um plano para grupo de atividades com os mesmos objetivos;
6 - Subordinao dos interesses individuais (ao interesse geral) - Os
interesses gerais da organizao devem prevalecer sobre os interesses
individuais;
7 - Remunerao - Deve ser suficiente para garantir a satisfao dos
funcionrios e da prpria organizao;
8 - Centralizao (ou Descentralizao) - As atividades vitais da
organizao e sua autoridade devem ser centralizadas;
9 - Linha de Comando (Hierarquia) - Defesa incondicional da estrutura
hierrquica, respeitando risca uma linha de autoridade fixa;
10 - Ordem - Deve ser mantida em toda organizao, preservando
um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar;
11 - Equidade - A justia deve prevalecer em toda organizao,
justificando a lealdade e a devoo de cada funcionrio empresa. Direitos
iguais;
12 - Estabilidade dos funcionrios - Uma rotatividade alta tem
consequncias negativas sobre desempenho da empresa e o moral dos
funcionrios;
13 - Iniciativa - Deve ser entendida como a capacidade de
estabelecer um plano e cumpri-lo;
14 - Esprito de equipe - O trabalho deve ser conjunto, facilitado pela
comunicao dentro da equipe. Os integrantes de um mesmo grupo precisam ter
conscincia de classe, para que defendam seus propsitos;

Para Fayol, os trabalhadores deveriam seguir esses princpios


para que a produtividade e a eficincia fossem alcanadas na
organizao.

4.3. ABORDAGEM HUMANISTICA DA ADMINISTRAO TEORIA DAS


RELAES HUMANAS ELTON MAYO (1880 1949).

Georges Elton Mayo foi um socilogo australiano, um dos fundadores e


principais defensores do mtodo sociologia industrial estadunidense. Nasceu
em Adelaide, Austrlia e faleceu em Guildford, Reino Unido. Formou-se em
medicina e ainda na Austrlia, estudou as sociedades aborgenes, que o
tornaram sensvel s mltiplas dimenses da natureza humana. Durante
a Primeira Guerra Mundial, trabalhou na anlise psicolgica de soldados em
estado de choque.

A teoria das relaes humanas ou escola humanstica da


administrao surgiu nos Estados Unidos, decorrente das concluses da
experincia de Hawthorne, desenvolvida por Elton Mayo e outros
colaboradores. Foi uma teoria que se ops teoria clssica da administrao
de Henri Fayol.

4.3.1 O nvel de produo resultante da integrao social.

O nvel de produo no determinado pela capacidade fsica ou


fisiolgica do empregado (como afirmava a Teoria Clssica), mas por
normas sociais e expectativas grupais. a capacidade social do trabalhador
que determina o seu nvel de competncia e eficincia e no sua
capacidade de executar movimentos eficientes dentro do tempo
estabelecido. Quanto maior a integrao social do grupo, maior a disposio
para trabalhar. (CHIAVENETO, 2003, p. 106).

Elton Mayo concluiu aps as experincias de Hawthorne que o nvel de


produo resultante da integrao social. Sendo assim, o operrio sofre influncia
direta do clima organizacional e da estrutura trabalhista. Mayo constatou que as
pessoas influenciavam o coletivo, modificando o ndice de produtividade ou a
disposio para desenvolver as funes.

4.3.2. Comportamento social dos empregados.

Os trabalhadores no agem ou reagem isoladamente como


indivduos, mas como membros de grupos. Portanto, a administrao no
pode tratar os empregados um a um, mas sim como membros de grupos e
sujeitos s influncias sociais desses grupos. A Teoria das Relaes
Humanas contrape o comportamento social do empregado ao
comportamento do tipo mquina, proposto pela Teoria Clssica.
(CHIAVENETO, 2003, p. 106).

Mayo tambm constatou que os operrios no agiam ou reagiam de forma


isolada, mas em grupo. Com isso, ele verificou que necessrio que as empresas
invistam no coletivo e no na individualidade dos funcionrios, j que eles esto em
um grupo e sofrem influncia desse grupo.

4.3.4 Recompensas e sanes sociais.

Os precursores da Administrao Cientfica, baseados no conceito


de homo economicus, pelo qual o homem motivado e incentivado por
estmulos salariais, elaboravam planos de incentivo salarial, para elevar a
eficincia e baixar os custos operacionais. Para a Teoria das Relaes
Humanas, a motivao econmica secundria na determinao do
rendimento do trabalhador. Para ela, as pessoas so motivadas pela
necessidade de reconhecimento, de aprovao social e participao nas
atividades dos grupos sociais nos quais convivem. Da o conceito de
homem social. (CHIAVENETO, 2003, p. 106).

Sabe-se que as recompensas e sanes sociais sempre serviram, exclusivamente,


para incentivar os funcionrios ao trabalho executado, bem como motiv-los a fim de
que haja um nmero maior de produtividade na organizao. Nesse caso, cada
organizao deve atuar como um agente na consolidao desses processos e na
execuo de prticas que auxiliaro na formao e no empenho dos funcionrios
em\relao ao trabalho executado.

4.4. MICRO E PEQUENAS EMPRESAS

Entende-se como micro e pequena empresa o conjunto de organizaes com


fins lucrativos, que atendem certos requisitos institudos pela legislao brasileira e
que assim devem atender as demandas estipuladas pelo governo. Nesse caso,
cada organizao passar atuar de acordo com a sua classificao.

Segundo com Requio (2007), toda e qualquer atividade que possa ser
considerada como micro ou pequeno negcio possui relevante importncia no
cenrio econmico brasileiro, podendo confirmar, de acordo com pesquisa realizada
pelo Guia Bsico Sobre os Pequenos Negcios (GBPN) de So Paulo, que as Micro
e pequenas empresas representam em mdia de 99,2% das empresas brasileiras,
empregando em mdia de 60% das pessoas que esto economicamente ativas do
Brasil.
Todavia, as empresas em questo representam apenas 20% do Produto
Interno Bruto brasileiro (PIB). Nesse caso observa-se que no ano de 2005,
registrava-se cerca de 5 milhes de micro e pequenas empresas no pas, no qual
inclui-se, diversas profisses vigentes atualmente.

Com o objetivo de apoiar e orientar essas empresas, Palermo (2002) lembra a


criao do SEBRAE, Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas. O
Sebrae uma instituio tcnica que oferece apoio ao pequeno empreendedor para
o desenvolvimento do seu negcio e das suas atividades empresariais de pequeno
porte, direcionada para a promoo e transmisso de projetos e programas que tem
como objetivo o fomento e o fortalecimento das MPEs. O objetivo do Sebrae ter
uma atuao inovadora, estratgica e pragmtica junto aos micro e pequenos
empreendedores para fazer com que a realidade dos pequenos negcios tenha
condies mais favorveis para uma evoluo sustentvel, auxiliando para o
desenvolvimento do Brasil em todos os seus aspectos. Foi desenvolvido pela lei de
iniciativa do Poder Executivo, idealizada em comum acordo com as confederaes
que representam as foras produtivas do pas, pois, sem essa parceria, esse modelo
de auxlio s MPEs no se concretizaria.

5 . METODOLOGIA

O presente trabalho se utilizar de pesquisa bibliogrfica para validar as suas


ideia, bem como ir fundamentar-se nas ideias de alguns autores em questo.

6. CONCLUSO
A gesto de pessoas refere-se a um conjunto de relaes desenvolvidas nas
organizaes, com a finalidade de ampliar as habilidades dos funcionrios e
favorecer o relacionamento e o xito nas atividades desempenhadas. Entretanto,
esses conceitos foram modificando-se ao decorrer das transformaes sociais, bem
como sendo analisados por diversos tericos, em seus respectivos perodos
histricos. Percebe-se a importncia do estudo das pessoas e da criao de novas
ferramentas que possibilitem qualidade de vida no trabalho e facilidade nas
atividades executadas. Ao longo dos tempos, elas eram vistas de forma diferente e
foram responsveis por modificar alguns conceitos errneos que havia em relao
ao trabalho e ao conjunto organizacional. Ao chegar nas micro e pequenas
empresas, nota-se um aprimoramento nessas prticas e uma maior facilidade na
execuo de atividades pessoais.

7. REFERNCIAS

ETZIONI, Amitai. Organizaes modernas. Pioneira: So Paulo, 1989.

PETTY, J. W., MOORE, C., LONGENECKER, J. Administrao de Pequenas


Empresas. So Paulo: Pearson, 2004.

SANTOS, I. K. Pequenas e Mdias Empresas: potencial exportador e papel na


economia. So Paulo: [s/e], 2008.

TAYLOR, Frederick W. Princpios da administrao cientfica. So Paulo:


Editora Atlas S.A., 1995.

COELHO. Jos Mrcio; GONZAGA, Ricardo Martins. Administrao


Cientfica de Taylor: o homem do tempo

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