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UNIVERSIDAD NACIONAL DANIEL ALCIDES CARRIN

FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS Y CONTABLES


ESCUELA DE FORMACIN PROFESIONAL DE CONTABILIDAD

Rumbo a la Acreditacin y Excelencia Acadmica

PLANEAMIENTO ESTRATGICO

CONTABILIDAD GUBERNAMENTAL

Mg. ROBLES ATENCIO, Terencio

ASCANOA CORAL, Jhon

HINOSTROZA PICOY, Yara Brenda

LUNA FLORIAN, Yessica

OCHOA CARHUAS, Marylyn


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EL PRESENTE TRABAJO ESTA DEDICADO A LOS


DOCENTES DE LA ESCUELA PROFESIONAL DE
CONTABILIDAD QUIENES A TRAVS DE SUS
ENSEANSAS FORMAN EL DESARROLLON
ACADMICO E INTELECTUAL PARA NUESTRA
FORMACION PROFESIONAL.

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INDICE

INTRODUCCION
CAPTULO I
EVOLUCIN DE LA PLANIFICACIN ESTRATGICA.....5
CAPTULO II
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO....9
CONCEPTO DE P.E. SEGN ALGUNOS AUTORES11
EL PROCESO DE PLANEAMIENTO ESTRATGICO.....15
COMPONENTES DEL PROCESO DE PLANEACIN ESTRATGICA.....18
DURACION DEL PROCESO DE PLANEAMIENTO ESTRATGICO......19

CUESTIONARIO: SE NECESITA UN PROCESO DE P.E.? 21


APORTACIONES DEL PROCESO DE P.E..22
TRABAJO PRELIMINAR DEL PROCESO DE P.E...24

TIPOS DE METAS DE P.E..........25

ASPECTOS DEL PROCESO DE P.E....30

QUIEN DEBERIA PARTICIPAR EN EL PROCESO DE P.E.?.34

CONCLUSIN....38

RECOMENDACIN39

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INTRODUCCIN

En el siguiente trabajo estaremos explicando detalladamente todo acerca

del proceso del planeamiento estratgico, esta herramienta proporciona

un modelo para llevar a una organizacin a travs del proceso de

planificacin estratgica que cubre la planificacin necesaria para realizar

una planificacin estratgica, incluyendo los antecedentes necesarios

para dirigir el proceso y as definir el marco estratgico del proyecto u

organizacin, que es el que le da a las actividades coherencia y direccin

que tambin tiene una gran enseanza para as cada uno de nosotros

aprendamos como podemos tener una organizacin o como se realiza el

proceso de planeamiento estratgico para una empresa y los dems en

que queramos disear un proyecto.

Toda empresa disea planes estratgicos para el logro de sus objetivos y

metas planteadas, estos planes pueden ser a corto, mediano y largo plazo,

segn la amplitud y magnitud de la empresa, es decir, su tamao, ya que

esto implica que cantidad de planes y actividades debe ejecutar cada

unidad operativa, ya sea de niveles superiores o niveles inferiores. Ha de

destacarse que el presupuesto refleja el resultado obtenido de la aplicacin

de los planes estratgicos, es de considerarse que es fundamental conocer

y ejecutar correctamente los objetivos para poder lograr las metas trazadas

por las empresas.

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CAPTULO I

EVOLUCIN DE LA PLANIFICACIN ESTRATGICA

Igor Ansoff (1980), gran terico de la estrategia identifica la aparicin de

la Planificacin Estratgica con la dcada de 1960 y la asocia a los cambios

en los impulsos y capacidades estratgicas.

Planificacin Estratgica como sistema de gerencia emerge

formalmente en los aos setenta, como resultados natural de la evolucin

del concepto de Planificacin: Taylor manifestaba que el papel esencial del

"management" exiga la planificacin de las tareas que los empleados

realizaran, el gerente pensada el qu, cmo y cundo ejecutar las tareas

y el trabajador haca.

Esto origin un cambio estructural hacia la multidivisional. La

investigacin y el desarrollo cobran mayor importancia; el lapso de tiempo

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entre la inversin de un bien y su introduccin al mercado se reduce cada

vez ms y el ciclo de vida de los productos se acorta; la velocidad de los

procesos causas, por una mayor competencia.

La Planificacin Estratgica la cual constituye un sistema gerencial que

desplaza el nfasis en el "qu lograr" (objetivos) al "qu hacer" (estrategias)

Con la Planificacin Estratgica se busca concentrarse en slo, aquellos

objetivos factibles de lograr y en qu negocio o rea competir, en

correspondencia con las oportunidades y amenazas que ofrece el entorno.

En la dcada de los sesenta, el trmino planeacin a largo plazo "se us

para describir el sistema, el proceso de planificacin estratgica se

comenz a experimentar a mediados de los aos setenta.

Se consideran cuatro puntos de vista en la planeacin estratgica:

El Porvenir De Las Decisiones Actuales

Primero, la planeacin trata con el porvenir de las decisiones actuales.

Esto significa que la planeacin estratgica observa la cadena de

consecuencias de causas y efectos durante un tiempo, relacionada con una

decisin real o intencionada que tomar el director. La esencia de la

planeacin estratgica consiste en la identificacin sistemtica de las

oportunidades y peligros que surgen en el futuro, los cuales combinados

con otros datos importantes proporcionan la base para qu una empresa

tome mejores decisiones en el presente para explotar las oportunidades y

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evitar los peligros. Planear significa disear un futuro deseado e identificar

las formas para lograrlo.

Proceso

La planeacin estratgica es un proceso que se inicia con el

establecimiento de metas organizacionales, define estrategias y polticas

para lograr estas metas, y desarrolla planes detallados para asegurar la

implantacin de las estrategias y as obtener los fines buscados. Tambin

es un proceso para decidir de antemano qu tipo de esfuerzos de

planeacin debe hacerse, cundo y cmo debe realizarse, quin lo llevar

a cabo, y qu se har con los resultados. La planeacin estratgica es

sistemtica en el sentido de que es organizada y conducida con base en

una realidad entendida.

Para la mayora de las empresas, la planeacin estratgica representa

una serie de planes producidos despus de un periodo de tiempo

especfico, durante el cual se elaboraron los planes. Tambin debera

entenderse como un proceso continuo, especialmente en cuanto a la

formulacin de estrategias, ya que los cambios en el ambiente del negocio

son continuos. La idea no es que los planes deberan cambiarse a diario,

sino que la planeacin debe efectuarse en forma continua y ser apoyada

por acciones apropiadas cuando sea necesario.

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Filosofa

La planeacin estratgica es una actitud, una forma de vida; requiere de

dedicacin para actuar con base en la observacin del futuro, y una

determinacin para planear contante y sistemticamente como una parte

integral de la direccin. Adems, representa un proceso mental, un ejercicio

intelectual, ms que una serie de procesos, procedimientos, estructuras o

tcnicas prescritos.

Estructura

Un sistema de planeacin estratgica formal une tres tipos de planes

fundamentales, que son: planes estratgicos, programas a mediano plazo,

presupuestos a corto plazo y planes operativos.

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CAPTILO II

PLANEAMIENTO ESTRATGICO

Planeamiento: Es un proceso metdico que se disea con la misin

de lograr un objetivo, ponindolo en trminos ms simples, que

implica la elaboracin de un plan que nos permitir llegar a la

concrecin de un fin propuesto. Tambin el concepto suele

denominarse como planeacin o planificacin.

Estratgico: Es el proceso seleccionado a travs del cual se prev

alcanzar un cierto estado futuro.

DEFINICIN-. Es un esfuerzo organizacional, definido y disciplinado que

busca que las instituciones definan con la mayor claridad su misin y la

visin que tiene de esta en el mediano y largo plazo.

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Constituyndose en una herramienta poderosa que posibilita la adaptacin

de la organizacin a medios exigentes, cambiantes a dinmicos logrando

el mximo de eficiencia, eficacia y calidad en la prestacin de sus servicios.

La Planificacin Estratgica se busca concentrarse en slo, aquellos

objetivos factibles de lograr y en qu negocio o rea competir, en

correspondencia con las oportunidades y amenazas que ofrece el entorno.

Hace falta impulsar el desarrollo cultural, esto significa que todas las

personas relacionadas con la organizacin se desarrollen en su saber, en

sus expectativas, en sus necesidades, y en sus formas de relacionarse y

de enfrentar al mundo presente y futuro, esencialmente dinmico.

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La planeacin estratgica no es nada ms un conjunto de planes

funcionales o una extrapolacin de los presupuestos actuales; es un

enfoque de sistemas para guiar una empresa durante un tiempo a travs

de su medio ambiente, para lograr las metas dictadas.

CONCEPTO DE PLANIFICACIN ESTRATGICA SEGN

ALGUNOS AUTORES:

Ander-Egg: En la planificacin estratgica, lo que interesa de

manera particular, es la direccionalidad del proceso (mantener el

arco direccional para alcanzar determinadas metas y objetivos) y

ajustar tanto cuanto sea necesario, y segn la intervencin de los

diferentes actores sociales, la trayectoria del proceso de

planificacin en su realizacin concreta. De este modo, el

diagnstico inicial que implica el proceso, que considera tanto

factores internos (de la organizacin) como externos (ambiente en

el que se desenvuelve la institucin); con las fortalezas, debilidades,

oportunidades y amenazas que cada uno involucra, permite generar

un plan acorde con los objetivos que se persiguen de acuerdo con

el esquema que el diagnstico plantea. Sin embargo, y como ya se

ha sealado, a pesar que el diagnstico involucra variados factores,

stos nunca son suficientes ni absolutos, por lo que la incertidumbre

es el ambiente base en el que el plan se debe realizar, lo que lo

obliga a ser flexible y adaptable.

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A partir de estas distinciones, es posible entender las diferencias existentes

entre la planificacin normativa, que marc una importante etapa del

desarrollo de esta herramienta, y la planificacin estratgica.

Hax y Majluf :Estos autores hacen nfasis en la importancia que

tiene el contar con el apoyo de las diversas partes que se vern

involucradas en el proceso de generacin e implementacin del plan;

razn por la cual la planificacin estratgica recalca la importancia

de la participacin en todo momento como mtodo de

involucramiento y de generacin de identificacin, compromisos y

voluntades que en su conjunto permitirn el xito de la iniciativa

Adems, estos autores sealan que el proceso de planificacin

estratgica es un esfuerzo organizacional bien definido y

disciplinado, que apunta a la total especificacin de la estrategia de

una firma y la asignacin de responsabilidades para su ejecucin,

lo que indica el carcter central que tiene la planificacin como eje

de la estrategia que se implementar, ya que es sta la que entrega

los lineamientos fundamentales para la definicin de la misin, visin

y objetivos que la institucin, dentro del esquema sealado, pretende

lograr. Hax y Majluf definen los distintos niveles jerrquicos dentro

de la organizacin que participan en el proceso de planificacin,

diferencindose unos de otros en el grado de importancia y

responsabilidad que cada uno tiene adems de, obviamente, las

funciones que cada uno desempea.

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De esta manera, la planificacin se desarrolla en los niveles corporativo, de

negocios y funcional de la organizacin. A partir de lo anterior, estos

autores entienden la planificacin estratgica como un esfuerzo

organizacional bien definido y disciplinado, que apunta a la total

especificacin de la estrategia de una firma y la asignacin de

responsabilidades para su ejecucin

Cynthia Bendlin: La define como la focalizacin y administracin

eficientemente de los recursos de una empresa/ institucin,

apuntando a la eficacia. Es decir, al logro de objetivos a largo,

mediano y corto plazos, con una visin sistmica y la participacin

de los actores involucrados un proceso de evaluacin sistemtica

de la naturaleza de un negocio, definiendo los objetivos a largo

plazo, identificando metas y objetivos cuantitativos, desarrollando

estrategias para alcanzar dichos objetivos y localizando recursos

para llevar a cabo dichas estrategias

Brevemente, se podran sealar tres modelos metodolgicos (esto es

decisiones estratgicas) que reflejan concepciones, y que, repercuten de

manera diferente en la planificacin urbana y social de la gestin de las

ciudades:

1. La Planificacin Estratgica Situacional (PES)

La Planificacin Estratgica Situacional (PES), tiene su origen en la

CEPAL, en la planificacin centralizada, con mayor vigencia en las dcadas

de 1960-70.

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No se llega a plantear la participacin social, sta no es condicin, y los

sectores que participan practican situaciones de poder compartido. El

diagnstico es de tipo Situacional.

El rol y tipo de planificador responde a un cuadro poltico del Estado capaz

de dirigir y orientar las estrategias, y la institucionalidad es la propia del

Estado. Los resultados consisten en un proyecto viable. El autor del plan

es un planificador, un poltico-tcnico.

2. Planificacin Participativa y Gestin Asociada (PPGA)

Su origen est dado en la educacin popular y la preocupacin ambiental

en el desarrollo, dcadas del 70 y 80 (UNESCO / UNEP); la participacin

comunitaria es condicin, al igual que la intersectorialidad, la reduccin de

diferencias, y la simultaneidad. Su diagnstico es situacional, dialgico; el

rol de planificador lo realiza un grupo multiactoral mixto (poltico, tcnico,

comunitario) y flexible, que articula recursos y trabajos diversos, co-autor

del Plan. La institucionalidad est construida por acuerdo de actores,

obteniendo como resultado un proyecto viable y tambin la produccin de

un tejido social activo: una red de planificacin.

3. La Planificacin Estratgica (PE)

La Planificacin Estratgica (PE) tiene su origen en la Universidad de

Boston, y en el mbito de las empresas privadas, en la dcada de 1990.

La participacin de la comunidad se da a travs de una consulta

institucionalizada y corporativa. Los sectores participan a partir de la

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agregacin de actores locales por temtica. El diagnstico es de tipo

tradicional.

El rol y tipo de planificador es un equipo tcnico especializado contratado

por el gobierno: emprendedores urbanos, y en este marco, la

institucionalidad est dada por este trabajo tercerizado y legitimado por el

Gobierno. Su resultado es un libro de difusin orientado a inversores, cuyo

autor es el equipo de expertos.

EL PROCESO DE PLANEAMIENTO ESTRATGICO

El proceso de planificacin estratgica requiere una planificacin

cuidadosa para establecerla de modo que el proceso sea riguroso y

exhaustivo, cuando se desarrolla o revisa un plan estratgico, se

establecen los parmetros para el trabajo de la organizacin, normalmente

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para dos o tres aos o ms. As, tiene sentido invertir algo de tiempo y

energa para el proceso de planificacin estratgica.

Cuando una empresa formula su misin, no trata de hacer la publicidad de

sus productos; tampoco les dirige un discurso filosfico a los accionistas

sino que aclara sus propsitos, identifica su razn de ser y define su

negocio en todas sus dimensiones.

La responsabilidad de la empresa establece en funcin de la utilidad social,

lo cual implica un juicio de valor sobre la contribucin eventual de la

empresa a un conjunto de objetivos sociales o poltico econmicos,

mientras que la misin de la empresa no es ms que una delimitacin del

campo de accin que los dirigentes le fijan a priori a la empresa.

La definicin de una misin delimita, el campo de actividades posibles, con

el fin de concentrar los recursos de la empresa en un campo general o

dirigirlos hacia un objetivo permanente.

Para el gerente, la misin es lo que la cancha es para el futbolista. Enmarca

su accin y sus movimientos (estrategias). El juego no puede desarrollarse

fuera de la cancha. Por lo general, fracasan las compaas que comenten

el error de salirse de la cancha y lanzarse a negocios que no corresponden

a su misin.

Proceso de la planeacin estratgica

Desarrollar misiones y propsitos comerciales bsicos

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El conjunto de las metas comerciales

Los propsitos y las misiones comerciales bsicas son la base para el

conjunto de metas en un negocio.

No existe uniformidad en la estructura del mismo en el mundo de los

negocios, sino lo que se incluye o excluye, la manera en que se ordenan y

se relacionan las metas vara de una compaa a otra, y de un momento a

otro dentro de la misma empresa.

Esta herramienta te ayudar si tienes una experiencia limitada en la

planificacin o en la planificacin estratgica. Quizs no has dirigido una

organizacin, proyecto o departamento o una planificacin anteriormente.

Tambin, puede que siempre hayas enfocado sobre la planificacin de

accin y ahora te das cuenta de lo importante que es. Si la planificacin

estratgica es nueva para ti, esta herramienta te resulta til.

Cundo ser til esta herramienta?

Encontrars til esta herramienta cuando:

Necesites planificar estratgicamente as como funcionalmente y hacer

una distincin entre los dos

Necesites ideas para ayudarte a planificar un proceso de planificacin

estratgica.

Comiences la planificacin para un nuevo proyecto y organizacin.

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Sientas que necesitas revisar tu marco estratgico.

COMPONENTES DEL PROCESO DE

PLANIFICACIN ESTRATGICA

Bueno en este caso se da que tenemos los siguientes componentes del

proceso de planificacin estratgica:

Las metodologas para desarrollar el proceso de planificacin

estratgica.

La planificacin estratgica en el mbito pblico.

Las metodologas para desarrollar procesos de planificacin

Estratgica.-son variadas y encontramos en la literatura diversos

enfoques.

Desde el punto de vista de las organizaciones pblicas, no existe en

general un modelo a seguir y encontramos esquemas metodolgicos que

tienen mayor o menor complejidad.

A diferencia de la programacin operativa y el presupuesto, la planificacin

estratgica tiene menor grado de rutinas y protocolos estandarizados.

La planificacin estratgica en el mbito pblico.- es una herramienta

que nos ayudar al establecimiento de prioridades, objetivos y estrategias

como apoyo a la definicin de los recursos que necesitamos para lograr los

resultados esperados, por lo tanto debe ser un proceso simple e

incorporado en la rutina de la toma de decisiones directivas en el proceso

presupuestario.

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Desde esta perspectiva, debemos contar con estndares de confiabilidad

para identificar aspectos claves que apoyen la gestin organizacional, tales

como la definicin de la Misin, Objetivos Estratgicos, Estrategias,

definicin de metas e indicadores.

DURACION DEL PROCESO DE PLANEAMIENTO

ESTRATGICO

Las preguntas son:

Cundo necesitas realizar un proceso de planificacin estratgica?

Con qu frecuencia se necesita llevar este proceso a cabo?

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En qu punto del ciclo de la organizacin o proyecto necesitas hacer el

proceso?

Cunto tiempo durara? Algunas sugerencias:

Se necesita un proceso de planificacin estratgica cuando se requiere

desarrollar, aclarar o consolidar el marco estratgico en el que trabaja tu

organizacin o proyecto. En la siguiente pgina encontrars

un cuestionario que te ayudar a decidir si tu organizacin o proyecto

necesita organizar un proceso de planificacin estratgica.

No hagas un proceso de planificacin estratgica ms de una vez cada

dos aos a no ser que el contexto interno o externo haya cambiado

drsticamente.

Normalmente, una vez cada tres aos es suficiente. Esto no significa que

no revises el proceso ms a menudo, por ejemplo:

Una vez al ao. Una revisin estratgica es rpida se necesita un da o

menos para considerar el marco estratgico en relacin con lo que est

pasando interna o externamente, a modo de revisin real.

Hay varios momentos en el ciclo de la vida de un proyecto u organizacin

en el que tiene sentido realizar un proceso de planificacin estratgica. As,

por ejemplo:

Necesitas uno cuando inicias un nuevo proyecto u organizacin. Si acabas

de realizar una evaluacin mayor de la organizacin o trabajo, y esto te ha

conducido a otros retos, entonces tienes que crear inmediatamente un

proceso de planificacin estratgica. Cuando llegues al final de la fase

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principal, conviene revisar el progreso y prepararse para la prxima fase a

travs de un proceso de planificacin estratgica.

Se necesitan ms de tres das para llevar a cabo un proceso de

planificacin estratgica riguroso. Si no ests familiarizado con este tipo

de procesos, necesitars al menos cuatro o cinco das.

CUESTIONARIO: SE NECESITA UN PROCESO DE

PLANIFICACIN ESTRATGICA?

El equipo de administracin de la organizacin o proyecto debera trabajar

con la ayuda de este cuestionario.

Si un informe tiene dos partes y declararas una parte como definitiva

pero la otra no, entonces inclnate por la respuesta ms dbil. As, por

ejemplo, en el primer informe, puedes contestar que definitivamente tu

organizacin tiene una visin clara, pero no es seguro si hay consenso

sobre la visin.

Tu respuesta sera entonces no es seguro.

Marca tu proyecto u organizacin de la siguiente forma:

1 = Definitivamente

2 = Quizs / No es seguro

3 = Definitivamente no

Si el total es 20 o ms, entonces la organizacin o proyecto est preparado

para un proceso de planificacin estratgica. Si es 15 o entre 15 y 20, la

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organizacin probablemente se beneficiara si se realizara un proceso de

planificacin estratgica.

Si est por debajo de 15, no corre prisa pero deberas por lo menos hacer

una planificacin estratgica tres aos despus del ltimo proceso de

planificacin estratgica.

APORTACIONES DEL PROCESO DE PLANEAMIENTO

ESTRATGICO

Debido a que un proceso de planificacin estratgica se refiere al gran

cuadro final, resulta til realizar aportaciones externas en el proceso. Para

los que trabajan en el proyecto u organizacin resulta fcil olvidarse del

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cuadro general y centrarse en los asuntos desde el punto de vista de

nuestro propio trabajo.

Contratar a alguien con una visin ms amplia y nuevas ideas puede abrir

las puertas a nuevas formas de pensamiento.

Esto ayuda a mantener a una organizacin en la vanguardia del trabajo de

desarrollo. La aportacin externa aclarara las oportunidades, retos y

amenazas del contexto externo de la organizacin (ver tambin la

herramienta Descripcin general de la planificacin, apartado del Anlisis

FADO).

La aportacin externa de la organizacin debera ser el trabajo del grupo o

persona que planifica el proceso.

Recuerda que debes averiguar con antelacin si el orador necesita

equipamiento especial (como un rota folios y rotuladores o un ordenador y

una pantalla para una presentacin de PowerPoint).

La mayora de las personas que trabajan en el desarrollo estarn

preparadas para ceder su tiempo libre si tu organizacin o proyecto tiene

credibilidad o potencial para solucionar un problema que les afecta. Sin

embargo, tu organizacin o proyecto debera cubrir

los gastos de transporte, alojamiento y similar. Tambin se recomienda dar

al orador un pequeo regalo como agradecimiento por su tiempo.

No te bases plenamente en una aportacin externa. Asegrate de que

las estadsticas, polticas e informacin de los interesados directos que

afectan a tu trabajo estn disponibles incluso en forma de notas.

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TRABAJO PRELIMINAR DEL PROCESO DE PLANEAMIENTO

ESTRATGICO

Se necesitan realizar dos tareas importantes antes de comenzar un

proceso de planificacin estratgica:

Un resumen del trabajo de la organizacin.

Un resumen del funcionamiento interno de la organizacin.

Resumen del trabajo.- Se puede realizar mediante:

Una amplia evaluacin externa antes de realizar el proceso de

planificacin estratgica para introducirla en el proceso.

Un anlisis del trabajo realizado en el mbito de

unidad/proyecto/departamento, incluyendo los logros de

los objetivos e indicadores del impacto (ver tambin la

herramienta Descripcin general de la planificacin,

apartado Herramientas 1: estructuracin del anlisis para el progreso del

trabajo).

Revisin del trabajo realizado en la organizacin por parte del equipo de

administracin, que incluya los objetivos logrados y los indicadores de

impacto.

Aun teniendo un revisor externo, es til que los equipos tambin realicen

una reflexin interna.

Revisin de la funcin interna de la organizacin.- Se puede llevar a

cabo mediante:

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Una revisin externa dirigida por alguien que tenga un amplio

entendimiento del desarrollo y de las organizaciones sin nimo de lucro,

pero no necesariamente de un sector en particular.

Una revisin por parte de la administracin del funcionamiento interno de

la organizacin o proyecto.

Aportaciones del personal (ver tambin la herramienta Descripcin

general de la planificacin, apartado Herramientas 1: estructuracin del

anlisis para el progreso del trabajo).

stos no se excluyen mutuamente: incluso con la aportacin externa, es

til para los equipos llevar cabo una reflexin y pensamiento internos.

Adems, resulta tambin til reunir a los que participarn en el proceso de

planificacin estratgica para que realicen un trabajo preliminar de forma

individual.

En la prxima pgina encontrars un cuestionario que podras entregar a

los participantes como preparacin al proceso de planificacin estratgica.

TIPOS DE METAS

LOS PLANES ESTRATGICOS.-son diseados por los altos ejecutivos y

los administradores de mandos medios para lograr las metas generales

de la organizacin.

LOS PLANES OPERACIONALES.- Son aquellos que indican cmo sern

implantados los planes estratgicos mediante las actividades diarias,

doctrinas o Filosofas de una Empresa

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En aos recientes ha habido un rpido aumento en las premisas de

propsitos y misiones publicados de la compaa. Estos documentos son

denominados: doctrinas, polticas, estrategias, propsitos de la empresa,

filosofas y los observadores ms crticos los llaman relaciones pblicas

engaosas. Estas premisas generalmente expresan los propsitos bsicos

de una compaa y las creencias de los ejecutivos en jefe.

Por esto un propsito bsico para cualquier negocio es buscar la utilidad

mediante el uso efectivo y eficaz de recursos.

LA META DE UTILIDAD PUEDE TOMAR VARIAS FORMAS:

"Nuestro propsito es crear suficientes utilidades para mantener el

bienestar y crecimiento de la compaa".

"La meta es optimizar las utilidades".

"Un propsito bsico (de nuestra compaa) es proporcionar un alto

nivel de crecimiento de las ganancias por acciones".

"Nuestro objetivo bsico es obtener y pagar dividendos a nuestros

accionistas y cuidar su inversin".

MISIONES BSICAS

Las premisas de las misiones identifican el diseo, meta o empuje

implcitos de una compaa.

Pueden ser expresadas a diferentes niveles de abstraccin. Importancia

de las Premisas de Misiones.

Las premisas adems de proporcionar guas generales para la planeacin

estratgica, son importantes para la creacin de estrategias programadas

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y la naturaleza de un negocio; determinan el rea de competencia donde

opera el mismo; establecen la forma en que sern distribuidos los recursos

de acuerdo las diferentes solicitudes; determinan el tamao de la

compaa; facilitan la identificacin de oportunidades y peligros que deben

ser tratados en el proceso de planeacin; ofrecen nuevas oportunidades al

igual que peligros y evitan que la gente "pierda su tiempo" trabajando con

estrategias y planes que puedan ser considerados inapropiados por la

alta direccin.

MISIN APROPIADA

Slo se puede determinar si una misin es "correcta" o no hasta despus

de haber tomado la decisin. La determinacin de una misin est basada

en el juicio. Como dice Vickers: "El valor de los juicios del hombres y

la sociedad no prueban ser correctos o incorrectos: sino que slo pueden

ser aprobados como correctos o condenados como equivocados mediante

otro juicio de valor".

CMO SE FORMULAN LAS MISIONES?

No existe un enfoque estndar para la creacin de misiones; las premisas

de misiones dependen fuertemente de los valores del Ejemplo y no pueden

cambiarse fcilmente sin la intervencin directa del mismo.

Cambiar significativamente una misin o un propsito bsico requerir de

otros cambios importantes en las operaciones de la organizacin, en las

relaciones mutuas con la gente, y en la manera en que sta utiliza sus

habilidades, etc.

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Como consecuencia, los cambios precipitados, a menos de que se hagan

en respuesta a una crisis, tienden a tener menos xito que aquellos que

son analizados gradualmente a travs de plticas extensas.

Secuencia de pasos: primero, reconocan una necesidad para un cambio;

segundo, buscaban que la organizacin conociera esta necesidad al

comisionar grupos de trabajo, miembros del personal o asesores para

examinar problemas, opciones, contingencias y oportunidades producidas

por la necesidad percibida; tercero, trataron de ampliar el apoyo mediante

plticas no estructuradas, prueba de posiciones, definicin de diferencias

de opinin, alentando los conceptos favorecidos por el EJ, desalentando

ideas no favorecidas por ste y la alta direccin, etc.; cuarto,

creaban obligaciones al crear las habilidades o tecnologas dentro de la

organizacin, probando opciones y utilizando oportunidades para tomar

decisiones que aumentan el apoyo; quinto, establecan un claro enfoque,

ya sea al crear un comit ad hoc para formular una posicin, o al expresar

fines especficos que la alta direccin deseaba; sexto, obtuvieron un buen

cumplimiento al asignar a alguien el logro del objetivo, y la responsabilidad

de su logro.

Este ltimo paso puede ampliarse, por ejemplo, al incluir obligaciones

especficas en presupuestos y al hacer planes operativos a corto plazo.

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DEBEN HACERSE POR ESCRITO LAS MISIONES Y LOS

PROPSITOS?

Si existe un acuerdo general entre los directores acerca de las premisas de

misin y propsito, tenerlos por escrito puede ayudar a reforzar su

cumplimiento durante el paso del tiempo. Por otro lado, cuando las palabras

estn escritas pueden generar rpidamente malentendidos y disputas.

Tipos Conceptuales Y Operativos De Objetivos.

En teora, los objetivos deberan establecerse para cada elemento de una

empresa los cuales segn la alta direccin deben ser sujetos a planes. No

existe una clasificacin estndar de objetivos o de la cantidad de los

mismos que debera tener una empresa.

En la prctica, la mayora de las compaas tienen relativamente pocos

objetivos de planeacin a largo plazo. Generalmente establecen los

mismos para ventas, utilidades se expresan por lo general en cifras

absolutas o porcentaje, o ambos.

Otras reas para las cuales se establecen objetivos incluyen: desarrollo

del producto, productividad, diversificacin, contratacin de minoras,

sustitucin de instalaciones, intensidad de trabajo del producto,

clasificacin de la industria, desarrollo directivo, condiciones laborales,

niveles de empleo y responsabilidades sociales.

Peter Drucker dijo "que los objetivos son necesarios para cada rea de

negocio cuyo desempeo y resultado directamente afectan la

supervivencia y prosperidad de la empresa.

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Identific las siguientes reas como aquellas que necesitan un objetivo:

posicin del mercado, innovacin, productividad, recursos financieros y

fsicos, utilidad, desempeo y desarrollo directivos, desempeo y actitud de

los trabajadores, y responsabilidad pblica".

La Relacin Entre Objetivos.

Los objetivos y los subobjetivos deberan estar muy relacionados, ya que

en las operaciones actuales de una empresa existe una estrecha relacin

entre los objetivos econmicos dominantes.

ASPECTOS DEL PROCESO DE PLANEAMIENTO

ESTRATGICO

1.- Como fase previa a la planificacin, conviene hacer un buen anlisis de

las propias capacidades y del entorno, de la competencia, de quin puede

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ser colaborador etc. Hay mltiples formas de hacerlo, una herramienta

clsica para poder realizar el diagnstico sera hacer un anlisis DAFO de

Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades.

Este anlisis ha de permitirme tener una idea clara de quin soy hoy, qu

hago, qu podra hacer, por qu lo puedo pasar mal en un futuro, qu hago

mal, qu debera hacer ms, qu debera hacer mejor y distinto. Las

respuestas a estas cuestiones me ayudan a conocerme mejor.

2.- Nadie de fuera, ni aunque sea el mejor consultor del mundo, puede

hacer por una organizacin la planificacin estratgica. Es la propia

empresa la que debe hacerla.

Desde fuera pueden apoyarla facilitndole metodologas y herramientas,

pueden conducir las sesiones participativas o "pasar a limpio" lo que la

empresa diga, pero nada ms.

3.- Es bueno que, internamente, la planificacin cuente con el fuerte

liderazgo de la direccin de la organizacin, pero tambin que sea

un proceso participativo. Lo difcil no es disear la estrategia, lo difcil

es implantarla. Y, del mismo modo que los consultores no la van a implantar

por la empresa, tampoco la va a poder implantar slo el gerente.

Por eso, es importante tener puntales en la organizacin que ayuden a

implantar la estrategia. Si estos puntales estn implicados desde el inicio

mismo del proceso de planificacin, ser mucho mejor.

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4.- Pasos de la planificacin estratgica.

El proceso en s mismo comienza con la definicin de la misin, que

responde a preguntas como quin soy? Para qu existo?

Una vez definida la misin, tendremos que pasar a la definicin de

la visin. Aqu ya comienza el proceso creativo de imaginar quin quiero

ser en un horizonte temporal determinado. Se trata de dibujar la meta que

quiero alcanzar como organizacin y que ser la lnea de llegada del plan.

En tercer lugar, pasaramos a la definicin de los valores. En las

organizaciones, como en las personas, tan importante es el qu quiero

hacer como el cmo lo voy a hacer. Los valores que conforman la cultura

de una organizacin definen el modo como voy a alcanzar la visin y son

muy importantes porque me ayudan a conseguirlo.

Ya tenemos la misin, visin y valores. Pasamos ahora a la definicin de

las lneas estratgicas. Para alcanzar la visin, la organizacin debe tomar

decisiones sobre las lneas de actividad que va a desplegar y concretar los

objetivos de cada una de ellas. Ejemplos de lneas estratgicas podran ser

el crecimiento, la bsqueda o apelacin a las decisiones emocionales, etc.

En cuanto a los objetivos, merece la pena incidir en la importancia que

tiene fijar bien los objetivos para luego poder saber si nos acercamos o no

a nuestro objetivo ltimo, que es alcanzar la visin, nuestro puerto de

destino.

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Los objetivos han de ser retadores, medibles y deben ayudar a saber si

logramos ese objetivo final. Es decir, todos los objetivos no pueden ser "de

esfuerzo", tambin debe haber alguno de los que se llaman "de resultado".

5.-La importancia de medir.

Desde el inicio mismo del proceso planificador, debemos saber cules van

a ser los instrumentos de medida que nos van a permitir saber si nos

acercamos o no a nuestro objetivo.

Tener instrumentos para la medida, para el control del proceso, para

revisar si el proceso se gestiona eficaz y eficientemente, es bsico para la

mejora futura. Est absolutamente comprobado que slo con medir una

variable, esa variable se controla de forma inconsciente.

Por ejemplo, pesarse todos los das hace que uno tienda ms a controlar

su peso. O, si, en una organizacin, el personal conoce que se mide lo que

cada uno gasta en telfono, sin decir nada, se controla el consumo.

Adems, en las organizaciones todos tendemos mucho a hablar de

intuiciones o impresiones personales, y una intuicin repetida muchas

veces corre el peligro de convertirse en verdad absoluta y que nos lleve a

decisiones equivocadas. El rigor y la medida de las cosas pone a todos en

un plano de igualdad a la hora de tener datos e informacin para poder

tomar decisiones adecuadas.

Por ltimo, en lo que se refiere a la definicin de objetivos e indicadores, es

importante definir indicadores que indiquen algo.

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Cuando queramos implantar nuevos elementos de medida de la eficiencia

de nuestras organizaciones, debemos ser extremadamente cuidadosos, ya

que, en demasiadas ocasiones, los equipos consideran que lo que se

pretende es medirles a ellos, y no siempre con buenas intenciones, cuando

lo que se persigue en realidad es obtener medida de los procesos que ellos

desempean, de los resultados de sus acciones.

QUIN DEBERA PARTICIPAR EN EL PROCESO DE

PLANIFICACIN ESTRATGICA?

Para ver los detalles de quin debera estar implicado en las diferentes

etapas de la planificacin, dirgete a la herramienta Descripcin general, en

el apartado de Quin planifica?

Las dos cuestiones clave son:

Quin debera participar en el proceso de planificacin estratgica?

Quin debera facilitar el proceso de planificacin estratgica?

Quin debera asistir?

El proceso de planificacin estratgica ayuda a una organizacin a aclarar,

consolidar y establecer su marco estratgico. Situado en el marco

estratgico, son los valores y visin de la organizacin. Debido a esto, es

importante que toda la organizacin participe en, al menos, parte del

proceso. Para ello, recomendamos lo siguiente:

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Fase de
Quin debera participar?
planificacin estratgica

El equipo de administracin del proyecto


Planificacin del proceso
u organizacin.

Todos los miembros del personal y de la

Junta Directiva: el personal

administrativo debera participar si es


Entendimiento del contexto
importante para ellos entender los

asuntos de la organizacin y los

problemas.

Todos los miembros del personal y de la

Junta Directiva: es muy importante que

todo el personal participe, incluyendo el

personal administrativo en la discusin

Visin, valores y misin de la ya que es probable que

discusin proporcione principios funcionales en

otras palabras, aclarar por qu se

espera que las personas que trabajan

en el proyecto u organizacin trabajen o

se comporten de cierta manera.

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Personal profesional o del programa de
Revisin de los puntos fuertes y
todo el proceso; incluye al personal
dbiles, de las oportunidades y
administrativo en las discusiones sobre
de las amenazas.
los puntos fuertes y dbiles internos.

Discusin de opciones Miembros del personal y de la Junta

estratgicas y objetivos Directiva

El equipo de administracin con


Estructura de la organizacin
aportaciones del resto del personal.

Cuando el personal de administracin est muy interesado en el trabajo

profesional, puedes invitarlos a participar en todas las etapas en las que

participe en el personal profesional.

De hecho, el personal administrativo experimentado debera participar en

todo el proceso. As, por ejemplo:

Si la organizacin tiene un contable, debera participar, pero no sera

necesario si la recepcionista acude a todas las sesiones. Sin embargo, una

vez que se ha establecido el marco estratgico se debe presentar a todo el

personal y darle tiempo para que realicen preguntas o aclaraciones,

preferiblemente en las unidades ms pequeas o los departamentos.

El uso de un facilitador externo

Recomendamos que uses un facilitador externo preparado para un proceso

de planificacin estratgica de forma que:

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Haya una persona asignada para mantener el orden, para prevenir que se

personalicen los asuntos y que mantenga el proceso alejado de

las emociones personales.

El resto sea libre para colaborar en el proceso sin una preocupacin

importante.

Una persona formada sea capaz de tratar los conflictos que puedan surgir

para manejarlos de forma constructiva en lugar de destructiva.

Alguien con experiencia de organizacin especfica sea capaz de crear

asuntos y prevenir a la organizacin o proyecto de que surjan asuntos

complicados.

Alguien con mucha experiencia puede ofrecer perspicacia, ideas y una

perspectiva externa.

Las desventajas estn relacionadas con los costes principalmente.

Sin embargo, en caso de que tengas la persona correcta,

la inversin debera ser de bajo coste con respecto a los resultados.

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CONCLUSIN

Para llevar a trmino cualquier actividad, es importante, valioso y necesario

pensar muy bien antes, qu vamos a hacer en el futuro; es decir planificar.

No se puede dirigir ni gestionar ninguna cometido sin antes decidir los

objetivos que se quieren conseguir y la direccin y rumbo que se seguirn

para alcanzarlos. La planificacin es justamente eso; un proceso mediante

el cual determinamos de dnde venimos, en qu situacin estamos, a

dnde queremos ir y cmo y cundo llegaremos all. Debemos entender

que el proceso de la planificacin estratgica est muy vinculado al Anlisis

Estratgico, para as realizar un correcto planeamiento estratgico para

estar seguros que el plan implementado est de acuerdo a los intereses y

cultura de la organizacin, as como el entorno en que se encuentran, es

importante contar con un sistema de control estratgico. Esta herramienta

te ayudar si tienes una experiencia limitada en la planificacin o en la

planificacin estratgica quizs no has dirigido una organizacin, proyecto

o departamento o una planificacin anteriormente tambin, puede que

siempre hayas enfocado sobre la planificacin de accin y ahora te das

cuenta de lo importante que es esta herramienta te resulta til.

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RECOMENDACIN

La planificacin estratgica, es importante para que las empresas puedan

conseguir sus objetivos para mantenerse vigente, estando siempre al

pendiente de sus competencias tanto externas como internas. Todas las

empresas micro, pequea, mediana o grande deben saber lo que acontece

a su alrededor, echando mano de la creatividad, para generar en el cliente

eso que otras empresas no han logrado brindar. Anticiparse a lo que la

sociedad requiere antes que otro. Planeacin y Creatividad deben de ir de

la mano siendo complemento ambas. Crear un Plus en el cliente, crear

satisfaccin ms que una compra de productos o servicios. La satisfaccin

hace que te recomienden y por ende da como consecuencia aumento de

ventas y mayor cartera de clientes.

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