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XAVIER GIMBERT

ESTRATEGICAMENII.II|

ITODELOS, CONCEPTOS Y REFLEXIONES


C'

Ventaja competitiva y estrategia

En V59 Arthur Guinness, a la edad de 34, aos, firm el alquiler


por 9.ooo aos (no es un error tipogtftco, fue un alquiler por
nueve mil aos) de una antigua, abandonada y escasamente equi-
pada f.brica de cerveza de Dubln (en St. James's Gate). El trato se
cerr con un pago de loo libras esterlinas ms un alquiler anual
de otras 45 libras. Dicho alquiler inclua unos decisivos derechos
sobre el suministro de agua, trascendentales para la fabricacin
de la cerveza. La fbrica tena una extensin de cuatro acres (1,62
hectreas).
Guinnessl2 ha mantenido durante ms de 25o aos una
ventaja competitiva,r3 no la misma exactamente durante esos
ms de dos siglos y medio, pero siempre ha posedo una ventaja
competitiva hasta llegar a conseguir que cada da ms de 10

En el ao 1997 Guinness PLC y Gran Metropolitan PLC se fusionaron para


formar Diageo PLC, constituyendo la compaa lder mundial de bebidas espi-
tuosas Premium. Diageo, ademrs de Guinness, cuenta entre otras con marcas
como Smirnoff, Johnnie Walker, Baileys, J&B, Thnqueray, Crown Royal o los
nos Sterling Vineyards.

Como dicen los folletos que Guinness entrega a los sitantes de su fbrica de
Dubln: <La frmula de Arthur era en apariencia simple. Combin cuatro in-
gredientes basicos Qpulo, agua, cebada y levadura)...>.
64 . Pensar estratgicamente

millones de vasos de su cerveza se consuman en ms de 15o


pases. Toda empresa, si est en un sector, tiene una ventaja
competitiva. No se puede sobrevivir sin ella (ms que el tiempo
necesario para consumir los ltimos recursos). En consecuen-
cia, tener y mantenei, puesto que debe ser sostenible a largo
plazo, una ventaja competitiva es una condicin indispensable.
Esta es una de las grandes responsabilidades de la direccin
de la empresa.

3.1. Ventaja competitiva

Una ventaja competitiva debe ser sostenible, debe estar protegi-


da de alguna forma, porque si no lo et la ventaja ser copiada
inmediatamente dejando de serlo en ese momento. Por ejemplo,
imaginemos un banco o una caja que crea un nuevo producto
financiero, si tiene xito ser fcilmente copiado por sus compe-
tidores, por lo que la superioridad que ese producto le garantizar
ser efimera. Alo largo de este libro describiremos distintas for-
mas de proteger unaventaja competitiva, aspecto siempre ligado
al tipo de ventaja de que se trate.
La ventaja competitiva tiene la dificultad aadida de no ser
un concepto absoluto, sino relativo: no se trata de serbueno, sino
de ser mejor. Esta es una gran diferencia, puesto que si ya es dificil
ser bueno o muy bueno, an ms dificil es ser mejor. Mejor se es
por comparacin y eso entraa la dificultad de estar constante-
mente compitiendo con otras empresas que buscan esa misma
ventaja.
Es cierto que puede darse el caso de varios competidores que
coexistan utilizando una misma estrategia. Normalmente estos
competidores se dirigirn a un mercado suficientemente amplio
como para que todos tengan bastantes clientes para sobrevivir.
Pero, aun en ese caso,la competencia pone a prueba da a da
esta ventaja. Por lo tanto la ventaja competitiva tiene fecha de
caducidad. Se debe estar constantemente alerta para prever esa
posible finalizacin y estar seguro de que, si es as, se va a tener
una nueva ventaja. Como ya se ha mencionado Guinness tiene
Ventaja competitiva y estrategia . 65

ms de 25o aos, pero no as su actual ventaja competitiva. La


compaa irlandesa ha debido a lo largo de sus ms de dos siglos
y medio ir reformulando su estrategia para llegar a tan respetable
edad con una apreciable salud juvenil.
Como veremos, existen muchos tipos de ventajas competi-
tivas. Michael Porterla defini muy bien las tres grandes rutas
que pueden llevar a una empresa hasta esta envidiable posi-
cin. Este autor las defini como las tres estrategias genricas,
las cuales son como las tres grandes autopistas que pueden
conducir hacia el xito de la empresa (si es que no tiene un
accidente en el camino). Pero se ha de ser consciente de que al
finalizar cada una de estas autopistas existe (como veremos)
un elevado nmero de autovas, cada una de las cuales da a su
vez paso a muchas carreteras nacionales, hasta que, al final, hay
otras bifurcaciones que llevan a caminos rurales; por esto existen
muchos tipos de ventajas competitivas, no solamente tres. En re-
sumen, las trs estrategias genricas son solamente la puerta
de entrada a la estrategia, deberemos posteriormente seguir
diseccionando la estrategia de una empresa para ser capaces
de entenderla con total perfeccin.
De hecho, an podemos simplificar ms la ventaja competi-
tiva, pues si nos fijamos en la Figura 7 veremos que, sintetizn-
dola al mximo, hay dos grandes formas de obtener la ventaja
competitiva: exclusividad (diferenciacin) y coste. Pues latercera
estrategia genrica aparece al pensar dnde se aplica esta ventaja,
si a todo el sector o solamente a parte de 1.

3.2. Estrategia de diferenciacin

El primer tipo de ventaja competitiva es el que consigue una em-


presa cuando tiene una caracterstica mejor que su competencia
y esto es percibido y apreciado por el cliente. Esa compaa ob-
tiene exclusividad; esta es la ventaja que lleva a la estrategia de

14 PORTER" Michael. Com.petitirseAdoantage: Creating and Sustaining Superi'or


Perfonhance, Free Press, Nueva York, 1985.
66 . Pensar estratgicamente

FIGURA 7.

Las estrategias genricas.

VENTAJA COMPETITIVA

Exclusividad percibida
por el cliente

o
U Todo el
(J Sector
u
k.
F
6
U
o
tr
u Parte del
m
o Sector

Fuente: Michael Porter

diferenciacin, tal como describe la Figura /. En consecuencia,


para que una empresa tenga diferenciacin debe cumplir am-
bos requisitos. Debe destacar sobre su competencia en algn
aspecto o aspectos clave de su sector (casi siempre se trata de
una combinacin de factores), siendo esto apreciado ypercibido
por sus clientes.
No se puede ofrecer una lista cerrada de caminos estra-
tgicos para lograr diferenciacin. Primero porque esta sera
una lista bastante extensa. Segundo porque no sera correcta,
existen demasiadas maneras de lograr diferenciacin, algunas
de ellas solamente aplicables a sectores determinados, y, sobre
todo, cada da las empresas estn tratando de lograr (y algunas
lo consiguen) nuevos caminos, por lo que es una lista que siem-
pre se est ampliando. Lo que s se puede ofrecer son algunos
ejemplos de las formas ms habituales de obtener esta ventaja
competitiva:
Ventaja competitiva y estratega . 67

. Calidad. Si pensamos en las mejores marcas de cualquier


sector (cosmtica, moda, automviles, electrnica, etc.),
asociamos calidad a sus productos..., adems de con otros
de los factores que aqu describimos, pues ya se ha remar-
cado que normalmente la diferenciacin se consigue por
una combinacin de factores.

.Innovacin. Empresas como Apple estn pensando cons-


tantemente en cmo modificar distintas caractersticas de
sus productos o, an mejor, generar nuevos productos antes
de que lo hagan sus competidores. Siempre quieren ser los
primeros en lanzar al mercado mrevos productos. El iPhone
fue un magnfico ejemplo de innovacin, nadie haba reali
zado un producto as. En el esprit (y en la estrategia) de
Apple est el adelantarse a su tiempo constantemente. Val-
dra la pena mencionar tambin a Google, capaz de crear
Google Earth combinando imgenes por satlite, mapas
y la capacidad de su buscador, permitiendo ver en detalle
cualquier lugar del planeta.

. Diseo. Clave en el mundo de la moda, automles, elec-


trnica, etc. iQu decir de nuevo sobre los productos de
Apple? Su diseo es clave para conseguir la imagen de marca !
I

juvenil, modernay divertida que quiere transmitir. El diseo


se ha convertido en un aspecto tan importante en muchos
sectores que en algunos ya es un componente mnimo, sin
diseo ya no se es competitivo. Se profundizatms adelante
sobre esta dualidad que puede tener un camino estratgico,
como el diseo, en el sentido de que puede ser exigida una
dosis mnima para competir y otra mayor para diferenciarse.

.Tecnolodao know-how.FacIot clave en muchos sectores,


normalmente se traduce en la posibilidad de alcanzar otras
de las caractersticas aqu descritas (calidad, diseo, etc.).
Pensemos que, como remarcaremos, las capacidades intan-
gibles son las que normalmente van a otorgar ventaja com-
petitiva.
tr 68 - Pensa esffieicameute

. Servicio. Bsico en muchos sectores, sobre todo cuando


el resto de dimensiones se iguala. Por ejemplo, cadavez
los productos financieros de los diferentes bancos y cajas
son ms homogneos, por lo que el consumidor tiene cada
vez ms en cuenta la calidad del servicio que se le ofrece. Si
los concesionarios de automviles de una misma marca en
una ciudad ofrecen exactamente los mismos productos, ien
qu se basar la eleccin del cliente?

. Canal. Forma de distribucin. Empresas que se dirigen al


segmento del lujo de sectores como moda, cosmtica, relo-
jera, etc., se diferencian por vender sus productos de forma
muy exclusiva, pudindose encontrar los mismos solamen-
te en unas pocas y muy selectas tiendas.

. Imagen de marca. Muy ligado a uno de los puntos que


hemos sealado como bsico para conseguir diferencia-
cin. Decamos que no solamente es necesario tener exclu-
sividad, tener una caracterstica clave mejor que la com-
petencia, sino que adems este aspecto debe ser percibido
por el cliente, se debe saber comunicar. Previo a la imagen
de marca est el conocimiento de marca, el conseguir que
el consumidor conozca su existencia. La imagen de marca
tiene la finalidad de que la compaa sea percibida como
mejor que el resto de competidores en los factores en que
desea destacar, en donde quiere posicionarse. Como dice en
su exbraordinario libro'5 el creativo publicitario Toni Sega-
rra: <<Si los productos y las marcas fuesen tan diferentes
como a menudo afirman, nosotros no tendramos trabajo.
O sera mucho ms sencillo>>.

En resumen, si una empresa es mejor que las dems, pero


esto no es percibido por sus clientes, no lograr diferenciarse y,
en consecuencia, tampoco obtendr una ventaja competitiva' De
ah la gran importancia del marketing y de todas sus formas de

15 SEGARRA, Toni. Desd,e el otro lafut dcl escaparate,EspasaCalpe, Madrid, zoog'


Ventaja competitiva y estrategia . 6B

comunicacin para una compaa, pues es vital no solo saber qu


quiere, quvalora, el cliente (tambin responsabilidad del reade
marketing), sino adems saber comunicrselo para que lo perci-
ba. De hecho, tambin podra ocurrir lo contrario. Podra darse
el caso de que una compaa sea percibida como la mejor en un
mbito (servicio, diseo, calidad, etc.) y sin embargo realmente
no ser la mejor en ese aspecto. En este caso esa empresa sera la
que conseguira a la mayoa de clientes. Aunque tendra una gran
dificultad en el futuro para seguir convenciendo a estos clientes
de que es la mejor cuando eso no es cierto.
La e3trategia de diferenciacin normalmente implica un
riesgo para la empresa, puesto que la forma de conseguir esa
ventaja competitiva (calidad, tecnologa, marca, servicio, dise-
o, innovacin, etc.), generalmente va aexigir inversiones, las
cuales pueden, o no, tener xito en conseguir la diferenciacin
deseada. Si se realiza la inversin y no se consigue la ventaja, la
empresa simplemente ha incurrido en un coste adicional. Por
ejemplo, se puede invertir en I+D para tratar de conseguir una
nueva tecnologa, en operaciones para mejorar la calidad, o en
marketing para incrementar el conocimiento o mejorar el po-
sieionamiento de la marca, pero estas inversiones pueden no
conseguir que la empresa mejore su tecnologa, calidad o marca,
tal como se pretenda.
Lgicamente, si esa inversin tiene xito,la compaa normal-
mente va a incrementar el precio de su producto o servicio al tener
clientes que van a apreciar esa mejora. Una persona que compra
un coche de Audi o de Mercedes est dispuesta a pagar ms que
por el mismo modelo de otros fabricantes, simplemente porque los
aros de Audi o la estrella de Mercedes (el posicionamiento de estas
marcas) le comunican una mejor te-cnologa, calidad y diseo.
Este incremento en el precio debe cubrir la inversin realizada por
la empresa diferenciada con lo cual su margen se incrementar.
Sin embargo,la direccin siempre puede disminuir el precio pri-
mando una mayor rotacin (incremento de las ventas) a la hora
de escoger de qu forma maximizar el retorno de la inversin
realizada para diferenciarse.
7O . Pensar estratgicamente

3.3. Estrategia de liderazgo en costes

No todas las empresas quieren diferenciarse, entre otras cosas


porque no todos los clientes quieren, valoran o pueden pagar
esa diferenciacin. Entre este grupo de empresas que no persigue
diferenciarse, la estrategia es ser igual que las dems (ino peor!)
pero con menores costes. Laventaja competitiva es coste bajo, as
como la estrategia genrica se denomina <<lder en costes>>.
Es importante aclarar que la ventaja competitiva nunca es
precio bajo. El precio viene despus, es una decisin estratgica
que se toma una vez alcanzada la ventaja en costes. Cualquier
compaa puede decidir unos precios bajos, sin embargo, sola-
mente la que es lder en coste (al tener los costes ms bajos del
sector) los puede mantener a largo plazo. Pero esa empresa con
los costes ms bajos puede decidir unos precios no tan reducidos,
pues quizs ese mayor margen le es fundamental para reforzar su
ventaja. En definitiva, el tener los costes ms bajos de un sector
no obliga a decidir unos precios bajos, esa es una de las ventajas
de esa estrategia, el ser la nica empresa del sector en decidir a
largo plazo el lmite inferior de precios.

Las fuentes de costes bajos son diversas:

. Costes bajos por factores estructurales. Esta es la mejor


fuente de costes bajos puesto que proporciona una venta-
ja a largo plazo y propiedad de la empresa (como veremos,
las dems fuentes de costes no cumplen estas premisas).
En esta categora, podemos encontrar a las economas
de escala. En estas, los costes por unidad bajan cuanto
mayor es el tamao de la empresa. Las economas de esca-
la pueden darse en todas las actividades de una compaa
(I+D, operaciones, logstica, marketing, etc.). Por ejemplo,
Coca-Cola es la firma de refrescos que ms dinero inerte
en publicidad. Sin embargo, es una de las compaas del
sector con menor esfuerzo publicitario por unidad vendi-
da, al dividir su enorme presupuesto por un nmero mucho
mayor de unidades vendidas.
Ventaja competitiva y estratega . Tl

Cuando el descenso de coste unitario se debe a un volu-


men acumulado, nos encontramos ante la curva de expe-
riencia. En ese caso, la empresa no tiene menores costes
por ser muy grande (economas de escala) sino por llevar
muchos aos en el sector, haber aprendido a travs de esos
aos y ser ms eficiente. La curva de aprendizaje es uno de
los componentes de la experiencia, cualquier trabajador
rcalizamejor su trabajo a medida que lo va ejerciendo, ese
mejor <<saber hacen> se va consolidando en la empresa.
La especializacin o la divisin del trabajo tambin
incrementan la eficiencia de una operacin, como lo
hacen la estandarizaciiln, el rediseo de los productos
o de la maquinaria, la innovacin de procesos o los nue-
vos materiales, todos ellos factores'que se van mejoran-
do a medida que la compaa adquiere experiencia. El
Boston Consulting Group (BCG) explic ya hace muchos
aos cmo el xito logrado por las empresas japonesas
como Honda en el sector de las motocicletas era debido a
la reduccin de costes conseguida por la curva de la expe-
riencia; encontraramos ejemplos en todos los sectores. El
tener una tecnologa propia y patentada puede ser otra
causa de costes estructuralmente bajos. Como Io puede
ser un mejor diseo de plantas. Asimismo, hemos sto al
inicio de este captulo como el compartir actividades en
el caso de las empresas diversificadas puede ser otra fuen-
te de menores costes.

. Costes bajos por la ejecucin. Un segundo tipo de fuentes


de costes son los debidos a la ejecucin. Estos ya no son tan
excelentes como los estructurales ya que no son propiedad
de la empresa como los anteriores, ni son tan a largo pla-
zo,ya que dependen de personas. El tener un mejor equi-
po directivo o personal en general, el que estos directivos
negocien muy bien con proveedores o clientes o tengan
una muy buena relacin con ellos o con el resto de stake-
holders u otras instituciones directamente relacionadas
con la empresa (bancos, organismos gubernamentales,
I
72 . Pensar estratgicamente

etc.) puede darle unaventaja de costes a una compaa. Sin


embargo, cuando esos directivos o personal dejen la empre-
sa la ventaja desaparecer. Por ello, en ocasiones, cuando
una compaa adquiere a otra, una de las condiciones para
esa compra es que los directivos clave de la empresa adqui-
rida permanezcan en ella.

. Costes bajos por causas externas. Finalmente, no hay


peor fuente de costes que la que se basa en causas externas
a la empresa. Si una compaa se beneficia de menores cos-
tes por un tipo de cambio favorable o por el estado coyuntu-
ral del precio de un componente (petrleo u otras materias
primas), no podr nunca dominar esa ventaja, pues no le
pertenece. Igual que en un momento el tipo de cambio o el
precio de una materia prima clave le favorecen, al cabo de
un tiempo pueden serle totalmente nefastos.

Estrategias low cost. Es innegable que la estrategia de cos-


tes bajos, aunque no tiene por qu estar ligada ala de precio
bajo, es la que ha sustentado la imparable y amplia irrupcin
de las estrategias low cost en la mayora de sectores, las cuales
tienen una traduccin clara a competencia basada en precio
bajo. Para que se pueda comprar un billete de avin a cualquier
ciudad europea por 20, 1O o incluso o euros ms las tasas y su-
plementos, o para que sea posible amueblar una casa prctica-
mente entera por poco ms de l.ooo euros, o se pueda adquirir
un producto de las llamadas marcas blancas entre un 18% y
un 42"/" ms barato que otro casi idntico,tdlas empresas que
los venden han tenido que beguir frreamente una estrategia
de costes bajos.
Estas estrategias se fundan en las fuentes de costes ya rien-
cionadas, pero se basan tambin en muchas ocasiones en el hecho
de que el cliente realice parte del trabajo que antes efectuaba

16 PUELLES, J. A. y PUELLES, M. <Marcas de Distribuidor: 1oo ideas clave.


Distribucin y Consumo>>, Mercasa, Madrid, julio-agosto 2OO9.
Ventaja competitiva y estrategta . 7S

la empresa. En un corto y magnfico artculo Ramn Muozl?


describa con excelente sentido del humor este hecho: <<El que
pagayano manda; al contrario, curra. Repostamos gasolina, nos
pesamos la fruta en el sper, depositamos la basura en veintisiete
cubos de colores, montamos los muebles del Ikea, nos autoinsta-
lamos el ADSL... iY encima pagamos por todo ello! Pronto, las
funerarias repartirn cartelitos por los hospitales que digan: <<Por
favor, momentos antes de morirse, mtase en el fretro, y cierre
delicadamente la tapa>>>>.

3.4,. Estrategia de especializacin

Se ha dicho al inicio de este apartado qu se puede resumir ven-


taja competitiva atravs de dos vas: diferenciacin (exclusividad
percibida por el cliente) y lder en costes (posicin de coste bajo).
No obstante, como tambin se ha mencionado y puede verse en
la Figura /, existen tres estrategias genricas o grandes caminos
estratgicos que una compaa puede seguir.
Lo ms importante de la tercera estrategia genrica no es si
consigue su ventaja competitiva por diferenciacin o por costes,
sino que lo ms significativo es su objetivo estratgico. La estra-
tegia de especializacin no se dirige a todo el sector, sino sola-
mente a una parte del mismo, que puede ser una parte en sentido
geogrfico (pensando en el sector como un rea territorial) o
por necesidades (pensando en el sector como un conjunto de
necesidades).
Existen, como ya hemos indicado, muchas definiciones de
estrategia, una de ellas dice que la estrategia es un proceso de
negacin, de asumir que la empresa no puede hacerlo todo. En
la estrategia de especializacin esta caracterstica se pone to-
talmente de manifiesto. La empresa que se especializa se dirige
solamente a una parte del sector, renunciando al resto, siendo
en algunos casos muy importante esta parte a la que delibera-
damente no se dirige.

17 UUOZ, Ramn. <<Low Cost>,.8/ Pas,tt-8-2oog.


74, . Pensar estratgicamente

Los peridicos ofrecen un buen ejemplo para observar esta es-


trategia. Existen diarios de mbito nacional en los que encontra-
mos todo tipo de informacin (internacional, nacional, poltica,
opinin, deportes, negocios, etc). Pero tambin existen peridicos
locales (de un mbito territorial ms reducido). Como existen pu-
blicaciones deportivas o de economa. Laventajaquebuscan estos
ltimos (tanto los diarios locales, como los deportivos o econmi-
cos) radica claramente en su especializacin. Si han renunciado
a una parte importante de su sector es para satisfacer las necesi-
dades del nicho al que se dirigen mejor que el resto de empresas.
En el caso de los diarios locales se trata de una especializacin
geogrfica, mientras que en el caso de los peridicos deportivos o
econmicos se trata de una especializacin por necesidades, por
segmentos de mercado
Un diario local tiene como objetivo estratgico el conseguir
que las personas que valoran y quieren ms y mejor informacin
sobre su ciudad o rease decidan por l en lugar de un peridico
de mbito nacional. Ypretende que sus clientes se decidan por l
debido a que, aunque en un peridico de mbito nacional van a
encontrar mejor informacin internacional, nacional, deportes,
econmica o artculos de opinin, van a encontrar menor infor-
macin especfica sobre su ciudad y rea, que es precisamente
lo que busca el lector al que se dirigen. En un diario nacional la
informacin local suele estar reducida a unas pocas pginas, mien-
tras que todo el peridico local, cada una de sus pginas, est
realizado desde esta ptica.
Asimismo, un peridico deportivo quiere conseguir que el
lector que desea saber mucho sobre deportes lo compre en lu-
gar de elegir un diario general en el que solamente encontrar
unas pocas pginas deportivas. Este tipo de diario, como espe-
cialista en deportes, ofrece todas sus pginas dedicadas a este
tema.
Por lo tanto, la ventaja del enfoque debe venir por la propia
especializacin, de ese concentrarse en unaparte del sector, saber
mucho ms de ese nicho y, en consecuencia, satisfacer las nece-
sidades de los clientes del mismo mucho mejor que las empresas
que se dirigen a todo el sector.
Ventaja competitiva y estrate$a. '/5

Siendo esta la gran razn de la especializacin no podemos


olvidar que en la misma podra tambin existir un razonamiento
de costes. Si una empresa solo opera en un rea geogrfica, o en
un segmento del mercado, su estructura (personas, instalaciones,
maquinaria, etc.) ser menor que el de las empresas que operan
en todo el sector. Aunque tampoco olvidemos que en algunos sec-
tores, estos menores costes de estructura pueden ser insuficientes
como ventaja competitiva, o, simplemente, no ser ciertos a nivel
unitario, debido a las economas de escala y otras sinergias que
proporciona el mayor tamao.

3.5. Atrapadas en medio

Conseguir las tres estrategias genricas alavez no es imposible,


pero es muy difcil. De hecho querer lograrlo es muy humano,
todos queremos ser el mejor, que eso nos cueste poco y dejar sa-
tisfecho atodo el mundo, pero eso entraaun peligro evidente. El
riesgo viene de que las tres estrategias estn relacionadas entre s,
tal como muestra la Figura 8. En dicha figura se presenta el caso
de una empresa que posee unos bajos costes y que desea, adems,
conseguir diferenciacin. El peligro estriba en que al tratar de
conseguir esta diferenciacin sus costes se incrementen (preci-
samente por el coste que le representar el tratar de conseguir la
diferenciacin). Por ello, su riesgo es no conseguir la diferenciacin
deseada y, en cambio, perder la posicin de bajo coste que s posea.
Michael Porter denomin compaas <<atrapadas en medio>>
(<atrapadas en la mitadt a las empresas que, queriendo con-
seguir todas las estrategias genricas, no conseguan ninguna
de ellas. Las empresas que decidieron diferenciarse les ganan en
ese camino estratgico,las que quisieron conseguir costes en el
suyo y las especializadas en los nichos del mercado a los que se
dirigieron. El quererlo todo, hacerlo mejor, con bajo coste y sir-
viendo satisfactoriamente atodo tipo de clientes, es un deseo tan
humano como difcil de conseguir.
Sin embargo, no es imposible. Hace ya muchos aos, IBM do-
minaba plenamente su mercado y tena tanto diferenciacin como
76 . Pensar estratgicamente

FIGITRA 8
La interrelacin entre las tres estrategas genricas.

Diferenciacin

Fuente: Elaboracin propia

costes. Pero despus del cambio de reglas del sector sus ventajas
decrecieron rpidamente. Una de las formas de conseguir todas
las estrategias genricas es que la Figura 8 no sea cierta, que se
pueda conseguir una diferenciacin sin que los costes suban (o no
lo hagan muy significativamente). Eso se puede producir cuando
la diferenciacin se basa en una idea. Cul es el coste de una
idea? Estaremos de acuerdo en que cuestatener unabuena idea,
pero el coste monetario es cero.
Un ejemplo podra ser Priceline.com, negocio que se basa en
una idea patentada por su inventor, JayWalker. Esta idea, en un
principio, no pareca muy extraordinaria pues se trataba simple-
mente de una subasta inversa (el cliente pone el precio) de pro-
ductos tan comunes como billetes de avin, hoteles, alquiler de
coches, etc. Sin embargo, este concepto hizo que Priceline.com
Ventaja competitiva y estrategta - 77

fueravalorada en 2o.ooo millones de dlares cuando sali abolsa


en el ao 1999 (valor que superaba a finales del ao 2OO9). Esa
simple pero apreciada (por sus clientes) idea permiti a Walker
diferenciarse muy significativamente a un-coste muy reducido,
consiguiendo ambas ventajas (lo que explica la muy elevada valo-
racin de su empresa). Lgicamente consigui esa diferenciacin
porque protegi su ventaja competitiva, en su caso patentando su
idea. Si no lo hubiera hecho, su brillante idea hubiera sido copia-
da al segundo de tener xito y el valor de Priceline.com hubiera
estado muy cercano a cero.

3.6. La concrecin de las estrategias genricas

Las estrategias genricas nos revelan los tres grandes caminos es-
tratgicos. En algunos casos es evidente cul de estas estrategias
sigue una empresa. Audi, Mercedes o BMW siguen la estrategia
de diferenciacin, mientras la compaa India Tata sigue la de
costes al producir autos extremadamente baratos, o Ferrari est
especializada en vehculos deportivos de lujo. Esos casos son ex-
tremadamente claros.
Sin embargo, en el caso de otras compaas, no podemos decir
cul de los tres caminos estratgicos siguen. Esto ocurre cuando
pensamos en la ropa de Benetton o en los relojes de Swatch. Tie-
nen aspectos de diferenciacin, pero tambin tienen componentes
de costes y no son precisamente firmas <<atrapadas en medio>.
Eso demuestra que las estrategias genricas son una muybuena
puerta de entrada ala estrategia, clarifican muybien los grandes
caminos estratgicos, pero son demasiado genricas como su pro-
pio nombre indica. De ah la necesidad de seguir adentrndonos
en la ventaja competitiva, de disponer de ms herramientas de
anlisis. Continuaremos esta profundizacin de la ventaja com-
petitiva cuando analicemos el sector.
La Figura B nos muestra la adicin de las estrategias genri-
cas en el modelo GIB. Evidentemente aparecen en el apartado de
decisiones, pues uno de los imperativos del proceso de reflexin
es que la empresa debe tenerventaja competitiva.
78 . Pensar estratgicamente

Sin embargo, ms adelante las estrategias genricas desapa-


recern del modelo GIB, pues ya se ha explicado que son dema-
siado genricas. Sern sustituidas por otro concepto estratgico
que describir la ventaja competitiva de una forma mucho ms
precisa.

FIGURA 9.
Adicin de las estrategias genricas al modelo GlB.

,/\
/\

U
rD
.
?.
o
l
o
Diferenciacin

Coste

Especializacin

Fuente: Elaboracin propia


Ventaja competitiva y estrate$a . 79

3.7. Ilreguntas parala reflexin

Teniendo en cuenta lo descrito hasta este captulo:

I. iQu ventaja/s competitiva/s cree que tiene su empre-


sa? iPor qu le compran sus clientes?

II. iCree que sigue claramente una de las tres estrategias


genricas? En caso afirmativo, icul?

III. iTiene la estrategia de su compaa algn componente


de diferenciacin?

W. iTiene algn elemento de costbs?

V. iTiene alguna caracterstica de especializacin?

VI. Podra caer en la (muy grave) situacin de estar <<atra-


pado en medio>>?

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