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ESTRATEGICAMENII.II|
Como dicen los folletos que Guinness entrega a los sitantes de su fbrica de
Dubln: <La frmula de Arthur era en apariencia simple. Combin cuatro in-
gredientes basicos Qpulo, agua, cebada y levadura)...>.
64 . Pensar estratgicamente
FIGURA 7.
VENTAJA COMPETITIVA
Exclusividad percibida
por el cliente
o
U Todo el
(J Sector
u
k.
F
6
U
o
tr
u Parte del
m
o Sector
FIGITRA 8
La interrelacin entre las tres estrategas genricas.
Diferenciacin
costes. Pero despus del cambio de reglas del sector sus ventajas
decrecieron rpidamente. Una de las formas de conseguir todas
las estrategias genricas es que la Figura 8 no sea cierta, que se
pueda conseguir una diferenciacin sin que los costes suban (o no
lo hagan muy significativamente). Eso se puede producir cuando
la diferenciacin se basa en una idea. Cul es el coste de una
idea? Estaremos de acuerdo en que cuestatener unabuena idea,
pero el coste monetario es cero.
Un ejemplo podra ser Priceline.com, negocio que se basa en
una idea patentada por su inventor, JayWalker. Esta idea, en un
principio, no pareca muy extraordinaria pues se trataba simple-
mente de una subasta inversa (el cliente pone el precio) de pro-
ductos tan comunes como billetes de avin, hoteles, alquiler de
coches, etc. Sin embargo, este concepto hizo que Priceline.com
Ventaja competitiva y estrategta - 77
Las estrategias genricas nos revelan los tres grandes caminos es-
tratgicos. En algunos casos es evidente cul de estas estrategias
sigue una empresa. Audi, Mercedes o BMW siguen la estrategia
de diferenciacin, mientras la compaa India Tata sigue la de
costes al producir autos extremadamente baratos, o Ferrari est
especializada en vehculos deportivos de lujo. Esos casos son ex-
tremadamente claros.
Sin embargo, en el caso de otras compaas, no podemos decir
cul de los tres caminos estratgicos siguen. Esto ocurre cuando
pensamos en la ropa de Benetton o en los relojes de Swatch. Tie-
nen aspectos de diferenciacin, pero tambin tienen componentes
de costes y no son precisamente firmas <<atrapadas en medio>.
Eso demuestra que las estrategias genricas son una muybuena
puerta de entrada ala estrategia, clarifican muybien los grandes
caminos estratgicos, pero son demasiado genricas como su pro-
pio nombre indica. De ah la necesidad de seguir adentrndonos
en la ventaja competitiva, de disponer de ms herramientas de
anlisis. Continuaremos esta profundizacin de la ventaja com-
petitiva cuando analicemos el sector.
La Figura B nos muestra la adicin de las estrategias genri-
cas en el modelo GIB. Evidentemente aparecen en el apartado de
decisiones, pues uno de los imperativos del proceso de reflexin
es que la empresa debe tenerventaja competitiva.
78 . Pensar estratgicamente
FIGURA 9.
Adicin de las estrategias genricas al modelo GlB.
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Diferenciacin
Coste
Especializacin