Cinco Errores Comunes que Cometen las

Empresas Cuando Piensan en la Estrategia

Blog de Joan Magretta
www.hbr.org

Joan Magretta es asociada principal en el Institute for Strategy and

Competitiveness de Harvard Business School. Ella es autora de Understanding Michael Porter: The
Essential Guide to Competition and Strategy.

Acabo de terminar un proyecto de dos aos analizando las percepciones ms importantes de

Michael Porter para los directivos. Buscando los puntos comunes entre el marco terico clsico
(las cinco fuerzas, por ejemplo) y su ltimo aporte (las cinco pruebas de la estrategia) me dio una
nueva perspectiva de los errores ms comunes que pueden hacer fracasar la estrategia de una
empresa. En un estudio anterior, me enfoqu en la falacia de competir para ser el mejor. Aqu hay
cinco trampas en las que he visto caer a los gerentes una y otra vez. Comprender los fundamentos
de Porter acerca de la estrategia le ayudar a evitar caer en ellas.

Error #1. Confundir marketing con estrategia.

Correccin: Una propuesta de valor no es lo mismo que una estrategia. Si usted est tratando de
describir una estrategia, la propuesta de valor es un buen punto natural para comenzar - es
intuitivo pensar acerca de la estrategia en trminos de la combinacin de los beneficios
destinados a satisfacer las necesidades de los clientes. Pero tan importante como lo es tener
conocimiento de las necesidades de los clientes, es no confundirlas con la estrategia de marketing.
Lo que el enfoque de marketing no toma en cuenta es que una slida estrategia tambin requiere
una cadena de valor a medida, una configuracin nica de actividades que ofrece lo mejor de ese
tipo de valor. Este elemento de la estrategia no es en totalmente intuitivo, pero es absolutamente
esencial. Si realiza las mismas actividades que los dems, de la misma manera, cmo se puede
esperar tener mejor desempeo? Para establecer una ventaja competitiva, la empresa debe
entregar su valor distintivo a travs de una cadena de valor distintiva. Se deben llevar a cabo
actividades diferentes que los rivales o llevar a cabo actividades similares pero en formas
diferentes.

Error #2. Confundir la ventaja competitiva con en lo que soy bueno.

Correccin: Construir sobre la base de las fortalezas es bueno, pero cuando se trata de la
estrategia, las empresas a menudo se enfocan demasiado en s mismas y por lo tanto tienden a
sobreestimar sus puntos fuertes. Es posible percibir el servicio al cliente como un rea fuerte. As
que basado en esta fortaleza se intenta construir una estrategia. Pero una fortaleza real para
fines de estrategia tiene que ser algo que la compaa puede hacer mejor que cualquiera de sus
rivales. Y "mejor" porque usted est eligiendo satisfacer diferentes necesidades y la realizacin de
diferentes actividades que las que ellos realizan, porque ha elegido una configuracin diferente
para la cadena de valor de la que tienen los competidores.
Error#3: Buscar el tamao por encima de todo, porque si eres ms grande sers ms rentable.

Correccin: Hay por lo menos algo de cierto en esta forma de pensar, que es precisamente lo que
la hace tan peligrosa. Pero antes de asumir que mientras ms grande es siempre mejor, es
fundamental hacer nmeros para su negocio. Muy a menudo este objetivo es elegido porque
suena bien, siempre y cuando la economa de la empresa apoye esta lgica. En una industria tras
otra, Porter seala que las economas de escala se agotan en una parte relativamente pequea de
las ventas de la industria. No hay evidencia sistemtica que indique que los lderes de la industria
son las empresas ms rentables o exitosas. Para citar un ejemplo notorio, General Motors era el
mayor fabricante mundial de automviles durante varias dcadas, un hecho que no impidi su
cada en bancarrota. En la medida en que el tamao era muy importante, tal vez sera ms exacto
decir que GM era demasiado grande para tener xito. Mientras tanto, BMW, pequea para los
estndares de la industria, tiene un historial de rentabilidad de primer nivel. Durante la ltima
dcada (2000-2009), su rendimiento medio del capital invertido fue de 50 por ciento ms que la
media del sector. Decir que las empresas slo tienen que ser "suficientemente grandes", rara vez
significa que van dominar la industria. A menudo "lo suficientemente grande" es slo el 10 por
ciento del mercado.

Error #4. Pensar que el crecimiento o tener $1 billn de utilidades es la estrategia.

Correccin: No se debe confundir estrategia con las acciones (crecer, adquirir, desinvertir, etc) o
con los objetivos (lograr X millones de dlares en ventas, la cuota de mercado Y). Definicin de
Porter de estrategia: el conjunto de opciones integradas que definen cmo va a lograr un
rendimiento superior en relacin al de la competencia. No es el objetivo (por ejemplo, ser el
primero en lograr $ 1 milln en ingresos y estar entre los lderes en ventas), ni tampoco es una
accin especfica (por ejemplo, realizar adquisiciones). Es la posicin que elija la empresa que se
traducir en el logro de la meta, las acciones son el camino que se toma para realizar el
posicionamiento. Por otra parte, cuando Porter define la estrategia, en realidad est hablando de
lo que constituye una buena estrategia - que dar lugar a un ROIC superior a la media del sector. El
verdadero problema aqu es que usted piensa que tiene una estrategia cuando no la tiene.
Error #5. Enfocarse en mercados de alto crecimiento, porque ah es donde est el dinero.

Correccin: Los administradores a menudo asumen equivocadamente que una industria de alto
crecimiento es una industria muy atractiva. Error. El crecimiento no es garanta de que la industria
sea rentable. Por ejemplo, el crecimiento podra atraer a proveedores que controlen la industria,
lo que eleva los costos y limita la rentabilidad. O, en combinacin con bajas barreras de entrada, el
crecimiento podra atraer a nuevos rivales, lo que resulta es que aumenta la competencia y bajan
los precios. Crecimiento por s solo no dice nada sobre el poder de los clientes o la disponibilidad
de sustitutos, los cuales merman la rentabilidad. Respecto al supuesto no probado de que una
industria de rpido crecimiento es una "buena" industria, Porter advierte, a menudo conduce a
malas decisiones estratgicas.

Estos errores son comunes y costosos. Debe estar alerta acerca de cmo funciona la competencia
y qu estrategia lo va a poner a salvo de lo que ellos puedan hacer.