1. LA ECONOMIA DE LA INFORMACION Amedi la que se acercaba el fin de siglo, parecfa que el mundo fuera empequene- ciendo. En un santiamén, la gente empez6 a tener acceso a unas tecnologias de las comunicaciones nuevas y muchisimo més répidas. Empresarios capaces de explo- tar unas economias de escala sin precedentes, construyeron vastos imperios. Se amasaron grandes fortunas. Los gobiernos procuraron someter a estos nuevos y todopoderosos monopolistas al control de las leyes antimonopolio. Cada dia sur- gian nuevos avances tecnolégicos que parecian romper los antiguos moldes. No obstante, de alguna manera, las leyes basicas de la economia siguieron funcionan- do. Los que asimilaron estas leyes sobrevivieron en este nuevo entorno, y los que no perecieron. {Se trata de una descripcisn de la década pasada? No. Lo que acabamos de leer es una descripcién de lo que pas6 hace un siglo, cuando aparecieron las grandes in- dustrias del siglo XX. Haciendo uso de la infraestructura de las nacientes tecnologi- as eléctricas y telefnicas, estas industrias transformaron la economia mundial de la ma manera que los empresarios de hoy dia en Silicon Valley estén transformando Ja economia mundial a partir de la infraestructura de los ordenadores y las comuni- caciones electrénicas. La tesis de este libro es que existen s6lidos principios econémicos que pueden guiarnos en el frenético ambiente empresarial de hoy en dia. La tecnologia cambia, pero las leyes econdmicas no. Si estamos tratando de comprender lo que significa Internet para nosotros y para nuestras empresas, vale la pena analizar cémo fue evo- lucionando el sistema telef6nico hace cien aiios. Desde luego, el mundo de los negocios es hoy diferente en muchos aspectos al de hace un siglo. Pero hoy en dia hay tantos ejecutivos concentrados en los arboles del cambio tecnol6gico que no son capaces de ver el bosque: es decir, las fuerzas eco- némicas subyacentes que determinan el éxito o el fracaso. Como profesores, antiguos cargos en la - 7 Faiinistacign caadoanidense asesores econs. b@ tecnologia cambia. micos, hemos visualizado el bosque a vista de pa- Las leyes de la jaro durante veinte afios, rastreando industrias, economia no. trabajando para compaiiias de alta tecnologia y2 | EL DOMINIO DE LA INFORMACION contribuyendo a la siempre creciente literatura sobre los mercados de la informacién y de la tecnologia. En las paginas siguientes, vamos a introducir y explicar de forma sistemstica los conceptos y las estrategias necesarios para manejarse con éxito en la economia de la Red. La tecnologia de la informacién avanza rdpidamente, aparentemente de mane- ra caética, y se hace dificil discernir las pautas que deben guiar las decisiones em- presariales. Pero hay orden en este caos: se trata de unos cuantos conceptos econémicos basicos que resultan muy titiles para explicar cémo estén evolucionando las industrias modernas. Netscape, que fue durante un tiempo la empresa favorita del mercado bursétil, ofrece un buen ejemplo de cémo los principios econémicos pueden servir de aviso. No sabemos exactamente de qué manera el software para acceder a la Web va a evolucio~ nar, pero lo que sf sabemos es que Netscape es fundamentalmente vulnerable porque su rival principal, Microsoft, controla el marco operativo en el cual un navegador de la Web no es més que un mero componente. Desde nuestra perspectiva, Netscape se en~ frenta con un problema clésico de interrelaci6n: el navegador de Netscape necesita fun- cionar conjuntamente con el sistema operativo de Microsoft. En Estados Unidos, las compaiifas telefénicas locales que se enfrentaron al sistema Bell alrededor de 1900 se hallaban en una situacién de dependencia similar con respecto a su principal competi- dor, al tratar de interconectarse con Bell para ofrecer servicios de larga distancia. Muchas de ellas no sobrevivieron. Batallas de interrelacién han surgido con regulari- dad durante el siglo pasado en el sector de la telefonfa, del ferrocarril, de la aviacién y de la informética, entre otras. Nos preguntamos cudntos de los inversores que hicieron subir los precios de las acciones de Netscape hasta alturas asombrosas supieron reco- nocer esta vulnerabilidad fundamental. Vamos a examinar las miiltiples estrategias empresariales de las dos partes del sector de la informatica, la informacién (software) y la infraestructura (hardware). Ambas estan irrevocablemente ligadas. De hecho, son un ejemplo destacado de com- plementariedad, que es uno de los conceptos clave que exploramos en este libro. Ni el software el otro; solamente tienen va- lor porque funcionan juntos como un sistema. el hardware tienen mucho valor el uno si La informacion Vamos a utilizar el término informacién de una manera muy amplia. Funda- mentalmente, entenderemos como tal cualquier cosa que pueda ser digitalizada ~co- dificada como un conjunto de bits-. Para nuestro propésito, los resultados del fitbol, los libros, las bases de datos, las revistas, las peliculas, la musica, los indices bursati- les y las paginas Web, son ejemplos de bienes de informacién. Nos centraremos en elLa economia de la informacion (c. 1) / 3 valor que la informacién tiene para diferentes consumidores. La informacién puede tener valor como entretenimiento, y puede tener valor comercial, pero independien- temente de cual sea su valor, la gente esta dispuesta a pagar por ella. Como veremos, muchas de las estrategias de los vendedores de informacién se basan en el hecho de que los consumidores valoran de formas muy distintas unos mismos bienes de in- formacién. Por supuesto, la informacién es cara de crear y de ensamblar. La estructura de costes de un proveedor de informacién es bastante peculiar. Y como la propia natu- raleza de la competencia en los mercados de la informacién se rige por esta peculiar estructura de costes, por ahi es por donde vamos a empezar a analizar la estrategia de la informacién, El coste de producir informacién La informacién es cara de producir pero es barata de reproducir. Libros cuya produc- cién cuesta cientos de miles de délares, se pueden imprimir y encuadernar por un par de délares; y peliculas que cuestan 100 millones de délares se copian en una cin- ta de video por unas cuantas pesetas. Los economistas dicen que la produccién de un bien de informacién tiene unos costes fijos altos y unos costes marginales bajos. El coste de producir el primer ejemplar de un bien de informacién puede ser considerable, pero el coste de producir (0 re- producir) copias adicionales es insignificante. Esta estructura de coste tiene conse- cuencias importantes. Por ejemplo, el precio no puede basarse simplemente en el coste: un margen del diez o del veinte por ciento sobre los costes unitarios no tiene ningtin sentido cuando el coste de la unidad es cero. Hay que fijar el precio de nues- tro bien de informacién de acuerdo con el valor que tiene para el consumidor, no con lo que cuesta producirlo. Como la gente valora de manera muy diferente una misma informacién, el pre- cio basado en el valor nos conduce de forma natural a la discriminacién de precios. En los capitulos 2 y 3 abordaremos con detalle las estrategias para fijar precios dife- rentes. El capitulo 2 hace referencia a las maneras de vender un bien de informacién en mercados identificables, y el capitulo 3 examina los distintos modos en los se pue- den “versionar” los bienes de informacién con el fin de que resulten atractivos para diferentes segmentos del mercado, que pagarén precios distintos por las diferentes versiones. Hay que poner precio Por ejemplo, una manera de conseguir versio- . . nes diferentes de un mismo bien de informacién 4 /@ informacion de consiste en crear demoras. En EE UU, por ejemplo, @¢uerdo con su valor, los editores de libros ponen a la venta primero una 0 con su coste. edicién encuadernada y unos meses después lan-4 / EL DOMINIO DE LA INFORMACION zan la edicién de bolsillo. Los consumidores impacientes compran la edicién en- cuadernada, que es mas cara, y los que no tienen tanta prisa compran la barata de bolsillo. Los proveedores de informacién en Internet pueden aplicar esta misma es- trategia: los inversores pagan ahora 8,95 délares al mes por acceder a una pagina Web que ofrece un anilisis de los indices bursatiles con un retraso de 20 minutos, pero pagan 50 délares al mes por un servicio que ofrece este mismo anéliis tiempo real En el capitulo 3 exploraremos diferentes maneras de versionar la informacién y mostraremos los principios en los que se basa la creacién de Iineas de productos de tinadas a diferentes sectores del mercado. Cada una de las versiones tiene un precio diferente, lo que permite obtener el maximo rendimiento del producto. en Cémo administrar la propiedad intelectual Si los creadores de un bien de informacién pueden reproducirlo a bajo coste, los de- mas pueden copiarlo a bajo coste. Hace tiempo que se ha entendido que algiin tipo de “privatizacién” de la informac in contribuye a asegurar su produccién. La Constitucién de EE UU asigna explicitamente al Congreso el deber de “promover el progreso de la ciencia y las artes tttiles, garantizando a sus autores ¢ inventores, por periodos limitados, el derecho exclusive de sus respectivos escritos y descu- brimientos” Pero la concesién legal de derechos exclusivos de propiedad intelectual a tra- de patentes, derechos de autor y marcas de fabrica, no garantiza que se pueda controlar totalmente la informacién. Existe ademés el problema de la aplicacin de estos derechos, un asunto que se ha hecho cada vez més importante con el adveni- miento de la tecnologia digital y de Internet. La informacién digital se presta a ser copiada a la perfecci6n y a ser transmitida instanténeamente por todo el mundo, de manera que algunos productores de contenidos ven en Internet una gigantesca fo- tocopiadora incontrolable. Si estas copias sobrepasan las ventas legales, puede dar- se el caso de que los productores de informacién no consigan recuperar sus costes de produccién, vés A pesar de este peligro, creemos que los propietarios de los contenidos informa- tivos tienden a ser muy conservadores en la administracin de su propiedad intelec- tual. Un buen ejemplo lo constituye la industria de las cintas de video. En Hollywood estaban aterrorizados con el advenimiento de los aparatos de video. Los productores de televisién se movilizaron para impedir que la gente copiara programas de televi- sin en su casa, y Disney intent6 que se distinguieran las ventas de video de los al- quileres de video por medio de licencias especiales. Todo ello infructuosamente. La ironfa del asunto es que Hollywood gana ahora, en la mayoria de los casos, més nero con los videos que con la proyeccién de las peliculas en los cines. El mercado deLa economia de la informacién (c. 1) /5 la venta y el alquiler de videos que tanto temian, se ha convertido en una inmensa fuente de ingresos para la industria del cine. ‘Cuando se trata de administrar la propiedad intelectual, nuestra meta deberia ser clegir los términos y las condiciones que van a maximizar el valor de nuestra propie- dad intelectual, y no los términos y condiciones que van a maximizar su proteccién. En el capitulo 4 revisaremos la sorprendente historia de la propiedad intelectual y descri iremos qué lecciones hay que sacar de esta historia para aplicarlas a la gestion de los derechos de propiedad en Internet. La informacién como un “bien de experiencia” Segdin los economistas, un bien es un bien de experiencia si los consumidores tienen que pasar por la experiencia de probarlo para poder evaluarlo. Précticamente, cual- quier producto nuevo es un bien de experiencia, y en marketing se han desarrollado estrategias tales como la entrega de muestras gratuitas, los precios de promocién y los testimoniales para dar a conocer nuevos productos a los consumidores. Pero la informacién es un bien de experiencia todas las veces que es consumido. Cémo podemos saber si la informaci6n contenida en el Wall Street Journal de hoy vale 75 centavos hasta que no lo hayamos lefdo? La respuesta es que no podemos saberlo. Las empresas de la informacién -como las del sector editorial, musical y cine- matogréfico- han desarrollado varias estrategias para que los desconfiados consu- midores superen sus reservas a comprar informacién antes de saber lo que estén comprando. Para empezar, hay vari. demos leer los titulares de los periddicos en el quiosco, podemos oir algun: nes en la radio, 0 podemos ver trailers de peliculas en el cine. Pero esto parte de la hist can el problema de los bienes de experiencia estableciendo una marca, una reputacién, Jo que en marketing se Hama branding. La raz6n principal por la que leemos hoy el Wall Street Journal es porque nos ha sido util en el pasado. La marca Wall Street Journal es uno de sus principales activos y el Wall Street Journal invierte enormes esfuerzos en afianzar una reputacién de precisién, actualidad y rele- vancia. Esta s formar de prever lo que se va a comprar: po- s cancio- s6lo una foria. La mayoria de los productores de medios de comunicacién ata- versién se lleva a cabo de muchas maneras, desde su programa Periddicos para la educacién (expuesto en el capitulo 2), hasta su particular disefio y su imagen cor- porativa. El disefio de la edicién en Internet del Wall Street Journal es ejemplo del gran esfuerzo efectuado para conservar la apariencia de la edicién impresa y, por consi- guiente, difundir la misma reputaci6n de seriedad, la misma imagen de marca, y pre- servar la lealtad de los lectores del producto impreso en el producto digital. La “marca” Wall Street Journal transmite un mensaje de calidad, con lo que se soslaya el problema de los bienes de experiencia, propio de los bienes de informacién,6 / EL DOMINIO DE LA INFORMACION A los informaticos que disefiaron los protocolos para Internet y la Web les ha pi- llado por sorpresa la enorme cantidad de imagenes que estan circulando. Hoy en dia, més del 60% del tréfico de Internet es debido a las paginas Web, y de este tréfico de la Web casi las tres cuartas partes lo constituyen imagenes. Por descontado que al- gunas de ellas son las fotos de Playboy -otra de las marcas que se ha trasladado con éxito al ciberespacio— pero gran parte de estas imagenes son los logos corporativos. La imagen lo es todo en el mundo de la informacién, ya que es ella la que sostiene la marca y la reputacidn de la empresa. Un problema fundamental en la economfa de la informacién es la disyuntiva en- tre regalar informaci6n -para hacer saber a la gente lo que les estamos ofreciendo- y cobrar por ella para poder recuperar los costes. En el capitulo 4 cuando tratemos de la administraci6n de los derechos hablaremos de las estrategias que nos ayudan a to- mar este tipo de decisiones. La economia de la aten Como hoy en dia la informacién esta disponible de una manera tan répida, tan uni- versal y tan barata, no puede sorprendernos que todo el mundo se queje de la satu- raci6n informativa. Herbert Simon, premio Nobel de Economia, hablaba por todos nosotros al afirmar que “la riqueza de informacién ne provoca una pobreza de atenci6n”, ‘La riqueza de El problema que tenemos hoy en dfa no es de informaci6n provoca acceso a la informacién, sino de sobrecarga de in- una pobreza de formacién. El verdadero valor de un proveedor de atencién.” iformacién proviene de su labor para localizar, filtrar y comunicar informacién util al consumidor. No es ninguna casualidad que las paginas més po- pulares de la Web sean las de busqueda, que permiten que la gente encuentre la in- formacién que desean y eviten la que no les interesa. Se suele decir que en el negocio inmobiliario hay solamente tres factores impor- tantes: ubicacién, ubicacién y ubicacin. Cualquier idiota puede hacerse con un hue- co en la Web -y de hecho un montén de ellos lo han hecho-. El gran problema consiste en hacérselo saber a la gente. La librerfa de la Web Amazon.com ha firmado recientemente un acuerdo exclusivo a largo plazo con America Online (AOL) para te- ner acceso a sus 8,5 millones de clientes. El coste de este acuerdo es del orden de los 19 millones de délares, que puede interpretarse como el coste de lograr la atencién de los abonados de America Online. La cadena Wal-Mart lanzé recientemente la cadena de televi in Wal-Mart Television Network, que emite anuncios en los televisores que se venden en las 1950 tiendas que la compajiia tiene repartidas por todo Estados Unidos. Al igual que AOL, Wal-Mart se dio cuenta de que también podia vender la atencién de sus clientes a los anunciantes. A medida que los gimnasios, consultas mé-La economia de la informacién (c. 1) |7 dicas y otros negocios traten de captar nuestra preciosa atencién, la sobrecarga in- formativa no hard sino empeorar. Vender la atencién de los espectadores ha sido siempre un modo muy atractivo de sufragar los costes de la oferta de informacién. Los anuncios financian las cade- nas de televisi6n y, a menudo, las revistas y los periédicos tienen también en la pu- Dlicidad su principal fuente de ingresos. La publicidad funciona porque explota determinadas regularidades estadisticas. La gente que lee Car and Driver es muy po- sible que esté interesada en anuncios de BMW, y la gente que lee Los Angeles Times se supone que puede estar interesada en comprar una casa en California. Internet, que es un hibrido entre un medio televisivo y un medio punto a punto, ofrece una posibilidad nueva de emparejar clientes con proveedores. La Red permi- te a los vendedores de informacién utilizar tanto el anuncio televisivo convencional como el marketing directo. Nielsen recoge informacién sobre los hdbitos televisivos de unos miles de consumidores que se emplea en diseftar los programas de televi- si6n de la temporada siguiente. Los proveedores de la Web pueden estudiar, en cam- bio, el comportamiento de millones de clientes y producir de manera inmediata contenidos a la medida de estos clientes, empaquetados con anuncios personalizados. La informacién acumulada por estos poderosos servidores de la Web no esta li- mitada al comportamiento actual de sus usuarios. También tienen acceso a inmensas bases de datos con informacién sobre datos demogréficos e hist6ricos de sus clientes. Hotmail, por ejemplo, ofrece correo electrénico gratuito a los consumidores que re- llenan un cuestionario sobre sus intereses y sus datos personales. Esta informacién personal es la que permite a Hotmail personalizar anuncios que pueden ir acompa- fiando los mensajes electrénicos de los usuarios. Esta nueva técnica comercial individualizada beneficia a ambas partes: el anun- ciante consigue llegar justamente al ptiblico objeto de su interés y los consumidores so- lamente tienen que prestar atencién a aquellos anuncios que pueden ser de su interés. Y Io que es mas, con una mejor informacién acerca de lo que cada cliente particular es- ta buscando, el proveedor de la informacién puede disefiar productos mucho més per- sonalizados y, por consiguiente, més valiosos. Las compaiifas que se especialicen en este tipo de técnicas comerciales progresarén, mientras que aquellas con campafias publicita- rias excesivamente genéricas sufrirén una desventaja competitiva. En los capitulos 2 y 3 examinaremos con detalle algunas estrategias para personalizar la informacién. La tecnologia Hasta ahora nos hemos centrado en la parte de la informacién de la “tecnologfa de la informacién”, Ahora nos vamos a ocupar de su aspecto tecnolégico, es decir, de la in- fraestructura que hace posible almacenar, buscar, extraer, copiar, filtrar, manipular, ver, transmitir y recibir informacién.8 / EL DOMINIO DE LA INFORMACION La infraestructura es para la informacién lo que la botella es para el vino: la tec- nologia es el envase que permite que la informacién legue a los consumidores fina- les. Una copia individual de una pelfcula no tendrfa ningtin valor sin una tecnologia que permitiera distribuirla. De la misma manera, el software de los ordenadores es valioso precisamente porque el hardware de los ordenadores y la tecnologia de la Red son ahora muy baratos y poseen una enorme capacidad. En definitiva, el ritmo frenético al que van cambiando nuestros hébitos y la actual fascinacién por la economia de la informacién responden a los avances en la tecnologia y en la infraestructura de la informacién, y no porque se haya producido ningiin cambio fundamental en la naturaleza de la informacién o inclu- so en su magnitud. El hecho es que como fuente de informacién la Web no es real- mente tan impresionante como se piensa. El texto HTML accesible al piiblico en la Web equivale La infraestructura aproximadamente a un millén y medio de libros. tecnolégica hace que 1a biblioteca de la Universidad de California en Ia informacion sea ®*keley consta de 8 millones de volimenes y la calidad media del contenido de la biblioteca de més accesible Y, Berkeley es muchfsimo més alta. Si consideramos por consiguiente, que el 10% del material de la Web tiene alguna més valiosa. “*tilidad”, eso se traduce en un equivalente de unos 150,000 libros titiles en la Web, lo que equiva- le al contenido de una gran librerfa. En realidad, seguramente el porcentaje de lo “‘itil” se acerca mas a un 1%, lo que representaria unos 15.000 libros utiles, equivalente a su vez a la mitad de los volimenes de una li- breria normal. El valor de la Web viene determinado por su capacidad de proporcionar acceso inmediato a la informacién. Usando la Web, los suministradores de informacién pue- den distribuir informacién actualizada a partir de bases de datos y de otras fuentes de informacién. Imaginemos por un momento lo que ocurriria sila industria vinico- Ja inventara una botella que transportara el vino a los consumidores de una manera mis facil, répida y barata. Desde luego, la botella es solamente infraestructura, pero una infraestructura que puede reducir costes y aftadir valor es tremendamente apre- ciada. En este sentido, la mejora de la infraestructura de la informacién ha aumenta- do considerablemente nuestra capacidad de almacenar, extraer, clasificar, filtrar y distribuir informacién y, como consecuencia, ha incrementado enormemente el valor de la propia informacién. Lo que ha cambiado es nuestra capacidad de manipular la informacién, no la cantidad total de informacién disponible. Los negocios familiares de ferreteria de antafto hacfan un inventario cada cierto tiempo. La informacién de que puede dis- poner en la actualidad una gran empresa moderna de ferreterfa, aunque es con to-La economia de la informacion (c. 1) /9 da seguridad més precisa y actualizada, en sf misma no es enormemente superior a la de hace una generacién. Lo verdaderamente nuevo es la habilidad de la em- presa moderna para hacer nuevos pedidos a partir del intercambio de datos elec- trénicos, que permiten analizar las demandas en todas las sucursales segtin las diferentes politicas de precios y promociones, y en la rapidez con la que se pueden hacer descuentos en productos que no se estan vendiendo bien. Y todo ello con la minima intervencién humana. De hecho, en todos los sectores estamos viendo cambios tecnolégicos considera- bles, que permiten hacer més con la misma informacién. Hace més de un siglo Sears Roebuck popularizé las ventas por catélogo. Land's End no dispone de mucha més informacién de la que disponia Sears. Al igual que Sears, cuenta con un catdlogo de productos y una lista de clientes. Lo que es una novedad es que Land’s End puede obtener datos sobre sus clientes con mayor facilidad, incluyendo datos referidos a compras anteriores, y esto es lo que permite a Land's End poner en practica campa- fias dirigidas a clientes concretos. Ademés, Land's End puede utilizar las infraes- tructuras de telecomunicaciones y del sistema bancario para llevar a cabo transacciones en tiempo real a través del teléfono y de Internet. Los proveedores de contenidos no pueden operar sin los proveedores de la in- fraestructura y viceversa. La economfa de la informacién trata tanto de la informacién como de la tecnologia asociada con ella. Competencia en los sistemas Los sistemas aparecen en todas partes en la tecnologia de la informacién: sistemas operativos y aplicaciones de software; unidades centrales de procesamiento (CPU) y chips de memoria, unidades de disco y tarjetas controladoras, aparatos de video y Cintas de video. Por lo general, una sola compafifa no puede pretender ofrecer todas las piezas que conforman un sistema de informaci6n. En lugar de ello, los diferentes componentes son fabricados por empresas distintas que usan modelos de produc- cién y de gestion muy variados. Las reglas tradicionales de la estrategia competitiva se centran en los competidores, los proveedores y los clientes. En la economia de la informaci6n, las empresas que venden componentes complementarios, que llamare- mos complementores, son todas igualmente importantes. Cuando vendemos un com- ponente de un sistema, no seremos competitivos si no lo hacemos compatible con el resto del sistema. Muchos de nuestros principios estratégicos estan disefiados preci- samente para ayudar a las empresas a vender un componente de un sistema de in- formacién. Esta dependencia por parte de las tecnologias de la informacién de los sistemas significa que las empresas tienen que centrarse no sélo en sus competidores, sino también en sus colaboradores. La formacién de alianzas, el cuidado de las empre-10 / EL DOMINIO DE LA INFORMACION sas colaboradoras, y la garantia de la compatibilidad (jo de la incompatibilidad!) son decisiones comerciales criticas. Las empresas han tenido que enfrentarse desde siempre con decisiones de compra y venta, pero la necesidad de colaborar y la mul- titud de acuerdos de cooperacién, nunca se han hecho tan patentes como en el te- rreno de la tecnologia informatica. En el capitulo 8 describiremos cémo deben comportarse las em- Tenemos que presas en entornos con muchos sistemas y mu- centrarnos no sdlo__chos esténdares. en nuestros La historia de la asociacién entre Microsoft e ‘i . Intel constituye un ejemplo clasico de esta pre- competidores, sin0 ....., microsoft se centr6 casi por completo en el también en nuestros software, mientras que Intel se dedicé casi exclu- colaboradores _ sivamente al hardware. Cada una de ellas se re- y complementores. ‘°'26 con numerosas adquisiciones y alianzas estratégicas. La clave para ambas empresas ha consistido en comercializar productos comple- mentarios sin erosionar el valor de sus productos bésicos. Intel, por ejemplo, se ha ido introduciendo en nuevos territorios, tales como los de los chipsets y las tarje- tas con el fin de mejorar el rendimiento de estos componentes y conseguir de esta manera estimular la demanda de su producto primordial: los microprocesadores. Intel ha contribuido a crear un sector de los componentes, como las tarjetas de vi- deo, las tarjetas de sonido, los discos duros, asf como el montaje y distribucién de ordenadores personales, altamente competitivo. Microsoft por su parte agrupé a su alrededor a creadores independientes de soft- ware (Independent Software Vendors 0 ISVs), y ambas empresas tienen amplios pro- gramas de concesién de licencias a fabricantes de equipos originales (Original Equipment Manufacturers u OEMs). Y ademés se tienen el uno al otro, una unién ex- traordinariamente productiva y por otro lado inevitablemente tensa. Esté en el inte- rés de cada empresa fomentar la aparicién de nuevas empresas que puedan aportar al sistema la parte que fabrica la otra y, al mismo tiempo, prevenir que surja un fuer- te rival para su propia aportacién. Esta tensién aparece una y otra vez en el sector de la tecnologia de la informaci6n; el ejemplo de Microsoft e Intel es simplemente el mas visible, a la vez. que rentable, de la compleja relacién dindmica que existe en los sis- temas de informacién. Apple Computer siguié una estrategia muy diferente con la fabricacién de un producto muy integrado que consistia tanto en una plataforma de hardware como en el software con la que se utilizaba. Su software y hardware estaban mucho mis es trechamente integrados que los productos de Microsoft/Intel, asf que su rendimien- to era mejor. Microsoft se dio cuenta de esto enseguida e intent6 obtener una licencia para utilizar la tecnologia de Apple en lugar de invertir en el desarrollo de su propioLa economta de la informacion (c. 1) | 11 sistema (Windows). La desventaja fue que la falta relativa de competidores (y, mas tarde, de escala) hizo que los productos de Apple fueran més caros y eventualmente menos potentes. A largo plazo, la estrategia “Wintel” (Windows + Intel) de coalicién estratégica result6 ser la mejor opcién. Los costes del lock-in y los costes de cambiar ¢Se acuerdan de los discos de vinilo (los LPs)? En nuestro vocabulario constitufan lo que llamamos “actives duraderos complementarios”, especificos para los tocadiscos, pero incompatibles con la tecnologia alternativa de los CDs. En roman paladino: eran valiosos y duraderos, y funcionaban en tocadiscos, pero no podian funcionar con lec- tores de CD. Como resultado, Sony y Philips tuvieron que afrontar los considerables costes de cambiar en que incurrfan los consumidores cuando introdujeron su tecnolo- gia de los CDs. Afortunadamente para Sony y Philips, los CDs ofrecfan una mejora significativa en cuanto a conveniencia, duracién y calidad de sonido con respecto a los LPs, de manera que los consumidores acabaron remplazando unos por otros. El sonido cuadrafénico, la radio estéreo AM, los videoteléfonos y los cassettes digitales no han tenido tanta suerte. Esperemos a ver cémo los nuevos discos digitales de vi- deo (DVD) son recibidos por el ptiblico en los afios venideros. Como ocurrié con el problema de tener que volver a configurar los ordenadores para que reconocieran el afio 2000, los usuarios de tecnologfas de la informacién es- tan enormemente sujetos a los costes de cambiar y al lock-in, es decir, a la depen- dencia de una marca o de una tecnologia: una vez se ha elegido un tipo de tecnologia, un determinado formato para almacenar la informaci6n, cambiar puede resultar muy caro. La mayorfa de nosotros ha sufrido el coste de cambiar de un software a otro: es mas que probable que los ficheros de datos no sean totalmente transferibles, que surjan incompatibilidades con otros programas, y lo que es més importante, que hace falta un nuevo adiestramiento. Los costes del cambiar son considerables, y los responsables de la informatica en las empresas se lo piensan dos veces antes de cambiar de sistema. La dependencia de sistemas que van quedando anticuados es uno de los problemas mas corrientes en la economia de la Red. Desde luego el lock-in no es absoluto, pero los costes de cambiar pueden alterar de manera radical las estrategias y las opciones de las empresas. De hecho, la magnitud de los costes de cambiar es en s{ misma una decisi6n estratégica de los proveedores de la tecnologia. EI lock-in tiene lugar siempre que los usuarios invierten en activos multiples, complementarios y duraderos propios de un determinado sistema tecnolégico de in- formacién. Nos hemos comprado una coleccién de LPs y un tocadiscos. Mientras es- tos actives sigan siendo valiosos -los discos no estén demasiado rayados y el tocadiscos siga funcionando- tendremos menos motivos para pasarnos a los CDs. Por12 / EL DOMINIO DE LA INFORMACION Io general, al remplazar un sistema antiguo por uno nuevo incompatible, puede re- sultar necesario duplicar todos los componentes del sistema. Estos componentes gene- ralmente abarcan una serie de activos: ficheros de datos (discos LP, programas COBOL, documentos en un determinado procesador de textos, etc.), varias piezas de hardware, y el adiestramiento 0 capital humano. Pasar de Apple a Intel requiere no solamente un nuevo hardware, sino también un nuevo software. Y eso no es todo, el “wetware” ~tus conocimientos y los de tus empleados en el uso del hardware y el soft- ware- también ha de ponerse al dfa. Los costes de cambiar de sistema informético pueden ser astronémicos. Pero lo que hoy se considera el no va més, va a estar pasa~ do de moda el dfa de mafiana. Este tipo de situaciones constituyen la norma en la econom(a de la informacién. Un proveedor de teléfonos méviles que haya invertido en tecnologfa Qualcomm pa- ra comprimir y codificar las llamadas que transmite y recibe, quedaré atado a esta tecnologia, incluso si Qualcomm aumenta el precio de sus equipos. A una gran com- pafifa que haya elegido la tecnologia y la arquitectura de Cisco 0 3Com le resultaré extremadamente caro pasarse a otra tecnologia de red incompatible. El que la em- presa dependa exclusivamente de productos de Cisco 0 3Com o de un esténdar “abierto” con multiples suministradores puede suponer una gran diferencia. El lock-in puede producirse tanto a nivel individual como empresarial, e incluso a nivel social. Muchos consumidores estaban atados a sus colecciones de LPs, al me- nos en el sentido de que estaban menos predispuestos a comprar aparatos de CD porque no servian para reproducir sus LPs. Muchas empresas estaban atadas a las hojas de célculo de Lotus 1-2-3 porque sus empleados estaban adiestrados en el uso de la estructura de comandos de Lotus; de hecho, Lotus demand6 a Borland por co- piar la estructura de comandos 1-2-3 en su de hoja de célculo, Quattro Pro, un asun- to que legé incluso al Tribunal Supremo de EE UU. Hoy en dfa, a nivel social, la mayorfa de nosotros dependemos del sistema operative Windows de Microsoft. En os capitulos 5 y 6 estudiaremos el lock-in y los costes de cambiar. Examinaremos las distintas clases de lock-in, las estrategias para incorporar elementos patentados por una empresa en sus productos, y cmo coordinar las estrategias con las de las empresas colaboradoras. Veremos cémo sacar partido del lock-in cuando se suministran sistemas de informacion y también cémo evitar el lock-in, o al menos cémo prevenirlo, cuando vosotros sedis los compradores. Feedback positivo, externalidades de red y estandares Los consumidores salen beneficiados si usan las tecnologias de la informacién en un formato o sistema popular. Cuando el valor que un producto tiene para un usuario depende de cudntos usuarios més usen ese producto, los economistas dicen que ese producto presenta externalidades de red, 0 efectos de red. Las tecnologias de las comu-La economia de la informacion (c. 1) | 13 nicaciones son un caso paradigmiético: los teléfonos, el correo electrénico, el acceso a Internet, el fax y los médems presentan todos externalidades de red. Las tecnologias sometidas a fuertes efectos de red suelen tener una primera fase relativamente larga de asentamiento lento, seguida de un crecimiento explosivo. Esto es el resultado del feedback positivo: a medida que la base de usuarios aumenta, ma- yor es el niimero de usuarios a quienes les merece la pena adoptar la tecnologia. Con el tiempo, el producto adquiere masa critica y se hace con el mercado. Los aparatos de fax son un buen ejemplo de esta evolucién. El inventor escocés Alexander Bain pa- tenté la tecnologia basica de los aparatos de fax en 1843 y AT&T introdujo un servi- cio fotografico por cable en EE UU en 1925 y, aun asi, estos aparatos permanecieron como un producto nicho hasta mediados de los afios ochenta. Pero a partir de en- tonces y en s6lo cinco afios, la demanda y la oferta de aparatos de fax se dispard. Antes de 1982 casi nadie tenfa un aparato de fax, pero después de 1987 la mayoria de las empresas tenfan al menos uno. Internet siguié el mismo proceso. El primer mensaje electrénico fue enviado en 1969, pero hasta El feedback positivo mediados de los afios ochenta el correo electrénico face que las grandes 10 utilizaban solamente expertos. La tecnologia de reges se hagan Internet se desarroll6 a principios de los setenta, pe- ro no despunté realmente hasta finales de los 4UNM Mayores. ochenta. Ahora bien, cuando el trafico en Internet finalmente empez6 a desarrollarse, duplicando cada afio su volumen, fue desde 1989 hasta 1995. Y cuando Internet fue privatizada en abril de 1995, su crecimiento fue to- davia mayor. Pero las externalidades de red no se ciften solamente a las redes de comunicacio- nes. Son también muy importantes en las redes “virtuales”, como son las redes de usuarios de ordenadores Macintosh: todos los usuarios de Mac se benefician de una red mayor, ya que esto facilita el intercambio de ficheros y de consejos y fomenta que los fabricantes de software dediquen mis recursos al desarrollo de productos para el Mac. Debido a que estas redes virtuales de usuarios compatibles generan externali- dades de red, los sistemas populares de hardware y software disfrutan de una ven- taja competitiva importante sobre los sistemas menos populares. Como resultado, el crecimiento es un imperativo estratégico no solamente para conseguir las tfpicas eco- nomias de escala en la produccién, sino también para conseguir las economias de es- cala del lado de la demanda generadas por los efectos de red. En el capitulo 7 estudiaremos las consecuencias de las externalidades de red so- bre las estrategias empresariales. El objetivo principal consiste en conseguir masa cri- tica -después de eso, todo resulta mas facil-. Una vez obtenida una base de clientes suficientemente amplia, el mercado se desarrolla por sf solo. Sin embargo, el hecho de contar con una tecnologia superior no es suficiente para triunfar. Posiblemente ha-14 / EL DOMINIO DE LA INFORMACION ga falta emplear técnicas de marketing como los precios de penetracién para activar el feedback positivo. La empresa que mejor entienda los sistemas de Los efectos de red imf0rmacién y la complementariedad de productos mS seré la que mejor se sitée para avanzar répida y conducen a economias agresivamente. Netscape se apoderé desde el prin- de escala del lado de cipio del mercado de navegadores de la Web a ba- la demanda y al‘ de regalar su producto. Perdfa dinero en cada una de las ventas, pero lo compensaba con el vo- feedback Positivo. en de ventas que consegufa. Netscape fue ca- paz de regalar y vender al mismo tiempo su navegador gracias a vender juntos (bundling) algunos componentes fundamentales como el servicio de asistencia a los clientes en la versién minorista, y gracias a la venta a precios elevados de bienes complementarios como software para servidores. Cuando competimos para convertirnos en el esténdar 0, al menos, para con- seguir masa critica, las expectativas de los consumidores son cruciales. En un sen- tido muy real, el producto que se espera que se convierta en esténdar se convertird en estdndar. Las expectativas que se cumplen por el solo hecho de ser lo que la gente espera son una de las manifestaciones de los fenémenos del feedback posi- tivo y del efecto de ir con la corriente. Como resultado, las empresas inmersas en mercados con fuertes efectos de red se esfuerzan por convencer a sus clientes de que sus productos van a acabar convirtiéndose en el estandar, y de que los pro- ductos incompatibles de los rivales se van a quedar muy pronto sin clientela. Los “pre-anuncios” competitivos de la aparicién de un producto en el mercado constituyen un buen ejemplo de “gestién de las expectativas”. A mediados de los ochenta, cuando Borland sacé a la venta Quattro, una nueva hoja de célculo, Microsoft atac6 répidamente con un comunicado de prensa en el que explicaba que el producto comparable que ellos iban a sacar, Excel, iba a ser mucho mejor. Al poco tiempo, la prensa empez6 a describir esta clase de “producto” con el término vapor- ware, Microsoft estaba usando la misma téctica que ya habfa usado IBM una genera- cién antes, cuando IBM fue acusada de emplear pre-anuncios para sofocar la competencia. Cuando los efectos de red son importantes, anunciar de antemano los productos puede llegar a ser tan crucial como su propia puesta a la venta. Sin embargo, estos pre-anuncios pueden convertirse en un arma de doble filo. El anuncio de una versién nueva y mejorada de nuestro producto puede disminuir las ven- tas de la competencia, pero también puede reducir las nuestras. Cuando Intel desarroll6 en otofio de 199% la tecnologia MMX para acelerar gréficos, puso mucho cuidado en no hacer ninguna publicidad hasta después de las Navidades. De la misma manera, las ven- tas de televisores de gran pantalla en 1997 descendieron porque los consumidores esta- ban a la espera de la aparicién prevista para 1998 de los televisores digitales.La economéa de la informacion (c. 1) / 15 ‘Como la masa critica es muy importante, y las expectativas de los consumidores son también muy importantes en el terreno de la infraestructura de la informacién, y debido a que la tecnologia evoluciona tan deprisa, el calendario de las decisiones es- tratégicas es todavia més importante en el sector de la informacién que en los demés sectores. Decidirse a lanzar un producto demasiado pronto significa tener que hacer concesiones tecnolégicas y saltar a la palestra sin suficientes aliados. La cadena de te- levisi6n japonesa NHK trat6 de salir por su cuenta a principios de los afios noventa con un sistema televisivo propio de alta definicién, con consecuencias desastrosas; no s6lo porque su sistema analégico MUSE fue acogido con resistencia por parte de los consumidores japoneses, sino porque ademés dejé al pafs por detrés de EE UU en el desarrollo y despliegue de la televisiGn digital. Por otra parte, retrasar un lanza- miento puede significar quedarse totalmente fuera del mercado, sobre todo si los clientes son dependientes de tecnologfas rivales. En el capitulo 7 estudiaremos los te- mas relacionados con el momento de las decisiones, la masa critica, las externalida- des de red, los estandares y las compatibilidades. Tanto si estamos tratando de introducir una nueva tecnologia de la informacién como de alargar la vida de una tecnologia ya popular, vamos a tener que enfrentar- nos con decisiones criticas de compatibilidad. Por ejemplo, una fuente clave de po- der por parte de Sony y Philips en sus negociaciones con otras empresas para lanzar los DVDs estaba en su control de la tecnologia de los CDs. Incluso en el caso de que Sony y Philips no consiguieran desarrollar o controlar la mejor tecnologia de los DVDs, ellos eran quienes llevaban las riendas, en el sentido de que sus patentes im- pedfan a otras compafifas ofrecer aparatos de DVD compatibles con los CDs anterio- res, Pero incluso empresas que poseen en la prdctica el esténdar de una determinada aplicacién no optan necesariamente por la compatil las Nintendo 64 no sirven para utilizar los cartuchos de juegos de las primeras gene- raciones de los sistemas Nintendo. En el capitulo 8 examinaremos una serie de temas referidos a la compatibilidad, incluyendo la compatibilidad intergeneracional. Otra forma de conseguir masa critica es reuniendo un grupo poderoso de socios estratégicos. Para este propésito, los socios pueden ser clientes, complementores e incluso competidores. Si se cuenta con una amplia clientela esto facilita el lanza- miento de un nuevo producto ya que ésta se convierte directamente en masa critica. En noviembre de 1997, Sun insert6 publicidad a toda pagina en el New York Times y en otros periédicos de gran tirada que consistia en una larga lista de los miembros de una tal “coalicién Java”, para dar la impresi6n de que Java iba a convertirse en el “proximno gran éxito”. Si en el proyecto se consigue embarcar a proveedores de complementos, todo el sistema resulta mds atractivo. Y si se cuenta con la colaboracién de competidores, es- to permite convencer a los clientes presentes y futuros que no serén explotados una vez que han apostado por su producto. Estamos viendo hoy en dia esta estrategia idad con versiones anteriores:16 / EL DOMINIO DE LA INFORMACION usada con los DVDs. Sony y Philips, los primeros promotores de la tecnologia CD, se han unido con proveedores de contenido (es decir, con clientes), tales como Time Warner, y con competidores tales como Toshiba, para promocionar la nueva tecnolo- gia DVD. Tanto los fabricantes de aparatos como las empresas grabadoras de discos participan también en el producto. Este mismo modelo puede observarse con la sali- da al mercado de la televisién digital en EE UU, donde los fabricantes de televisores, que son los que més se benefician si se adopta répidamente la televisi6n digital, son Jos que estan a la cabeza, con la Comisién Federal de Comunicaciones de EE UU (FCC) arrastrando a las cadenas de televisién con el ofrecimiento de la gratuidad del uso del espectro electromagnético en las emisiones digitales. ‘Con mucha frecuencia, el respaldo para una nueva tecnologia puede conseguir- se en el contexto de un acuerdo formal de fijacién de estdndares. Por ejemplo, tanto Motorola como Qualcomm estan interesadas en adquirir ventajas competitivas, por no hablar de ingresos por royalties, con la incorporacién de patentes suyas en los es- tandares de los médems y teléfonos méviles. Si su empresa esté en posesién de una propiedad intelectual valiosa, pero nece- sitamos alcanzar una masa critica, tendremos que escoger entre promocionar nuestra tecnologia unilateralmente, con la esperanza de que se convierta en el esténdar de fac- to que podamos tener bajo control, o establecer una serie de compromisos “abiertos” que nos ayuden a adquirir masa critica. Adobe adopté una estrategia abierta con su pagina de lenguaje descriptivo PostScript, permitiendo explicitamente que otras em- presas de software fabricaran intérpretes de PostScript, porque se dio cuenta de que su uso generalizado le ayudaria a convertirse en el esténdar. Actualmente en EE UU para participar en los organismos de fijacién formal de estandares, hace falta un com- promiso de que se van a otorgar licencias para todas aquellas patentes esenciales 0 de bloqueo, en términos “justos, razonables y no discriminatorios”. En el capitulo 8 analizaremos las estrategias para establecer estandares tecnolégicos. Toda estrategia de ir en solitario implica generalmente competir para convertirse en el estandar. Por el contrario, la participacién en un proceso formal de fijacién de esténdares, 0 el acuerdo entre aliados para promover una versi6n particular de una determinada tecnologia, significa generalmente la competencia dentro de un estén- dar. No es buena idea jugérselo todo a una carta Los esténdares _ para convertirse en el estandar a no ser que se ten- permiten pasar de la _ 8! iniciativa en términos de calendario, de pre- competencia por un “®¥ en la explotacién de las relaciones con los productos complementarios. Las luchas por alcan- mercado a la jar e\ iderazgo en costes explotando economias de competencia dentro escala y de experiencia, una estrategia muy habi- de un mercado, tual en diferentes sectores industriales, palidecen en comparacién. No tenemos més que recordar laLa economta de la informacién (c. 1) | 17 batalla que perdié Sony con Beta en la guerra de estandares contra VHS, o el recien- te enfrentamiento por los estandares de los médems de 56k. En el capitulo 9 estudia- remos estrategias eficaces en las batallas por los estdndares. Leyes en defensa de la competencia La batalla reciente entre Microsoft y el Departamento de Justicia de EE UU es un ejemplo de la importancia de las politicas antimonopolio en el sector de la infor- maci6n. Tanto si se trata de evitar que te pongan un pleito como si se trata de usar las leyes en defensa de la competencia para protegerse de ciertos competidores 0 proveedores, todo el mundo saldra beneficiado con una mejor comprensién de las reglas del juego. En el capitulo 10 hablaremos de la normativa antimonopolio en EE UU y de la regulacién en el sector de las telecomunicaciones. Aunque Microsoft desearia todo lo contrario, las empresas de alta tecnologia no son inmunes a las leyes antimonopolio. Las estrategias competitivas en la economia de la informacién chocan con las leyes antimonopolio en tres reas principales: la de las fusiones y adquisiciones, la de las colaboraciones en la fijacion de estdndares, y la de las monopolizaciones propiamente dichas. En el cap{tulo 10 veremos la normati- va actual estadounidense en cada una de estas Areas. En términos generales, no creemos que las leyes antimonopolio sean un obstdculo a las estrategias de la mayoria de las empresas, incluso en los casos en los que éstas se ven en la necesidad de cooperar con otros miembros del sector para establecer estan- dares de compatibilidad. De vez en cuando, ocurre que se impide a determinada em- presa adquirir a sus competidores més directos, como ocurrié cuando Microsoft traté de hacerse con Intuit, pero esto no es exclusivo del sector informético. En 1890 se aprobé en EE UU la Ley Antimonopolio Sherman para controlar los monopolios. Desde entonces, la tecnologia ha cambiado radicalmente. Sin embargo, como ya hemos indicado, los principios que rigen la economia no se han modificado. En los albores del siglo XXI, la ley de Sherman tiene la suficiente flexibilidad como para prevenir que los monopolios impidan las innovaciones y ser capaz, al mismo tiempo, de mantener los mercados suficientemente competitivos como para impedir que las interferencias atin mayores de las regulaciones de la Administracién se en- trometan en el dinamismo de los mercados de hardware y software. En qué nos diferenciamos Ya hemos explicado de qué va a tratar este libro. Ahora deberfamos decir de lo que no va a tratar, y qué es lo que diferencia nuestra propuesta de otras.18 / EL DOMINIO DE LA INFORMACION En primer lugar, éste no es un libro que haga predicciones. Muchas de las obras que tratan del impacto de las nuevas tecnologias intentan pronosticar el futuro. Todos hemos ofdo lo de que el trabajo va a estar més descentralizado, va a ser més orgédnico y més flexible. Como también hemos ofdo hablar de organizaciones hori- zontales y de capacidades de transmisi6n ilimitadas. Pero la metodologia empleada para pronosticar estas tendencias no es muy precisa; en general, se trata s6lo de ex- trapolaciones de acontecimientos recientes. Nuestras predicciones, si de predicciones se habla, se basan en principios econémicos duraderos que ya han demostrado su funcionamiento en la préctica. En segundo lugar, este libro no es sobre vocabulario. No nos vamos a inventar nin- guna palabreja nueva para ver si se pone de moda (aunque confiamos en resucitar al- gunos términos antiguos). Nos proponemos introducir nuevos términos sélo cuando describan realmente un concepto til; no vamos a inventar nuevas palabras porque sf. No vamos a hablar de “ciberespacio”, ni de “cibereconom{a” ni de cibernada. Y en tercer lugar, este libro no se basa en analogias. No vamos a contarles que el disefio de una estrategia empresarial es como restablecer un ecosistema, 0 como brar una batalla o como hacer el amor. Las estrategias empresariales son estrategias empresariales y aunque las analogyas son titiles en ocasiones, también pueden ser en- gafiosas. Creemos que las analogias pueden ser un método efectivo para comunicar estrategias, pero un método muy peligroso para analizar estrategias. Nos interesan los modelos, y no las tendencias; los conceptos, y no el vocabula- rio; y los andlisis, y no las analogias. Estamos firmemente convencidos de que van a ser los modelos, los conceptos y los anélisis los que nos lleven a una comprensién més profunda de las fuerzas basicas que operan en las industrias modernas de alta tecnologia y los que nos van a permitir disefiar las estrategias vencedoras en la eco- nomia de la Red del mafiana.