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ANALISIS COMPETITIVO.

El anlisis competitivo consta de cuatro etapas:

Definir el mercado objetivo. En este paso se establecen los lmites de inters para el mercado de
un producto y se identifican los segmentos objetivos especficos dentro de dichos lmites.

Identificar los competidores directos. Los competidores directos son aquellos que con mayor
probabilidad nos quitaran a nuestros clientes (o la fuente de nuevos clientes) por cuanto sirven al
mismo mercado objetivo.

Examinar las fuerzas competitivas del mercado. La naturaleza e intensidad de la competencia y


la dinmica competitiva estn influenciadas por las fuerzas del mercado.

Evaluar la ventaja competitiva. Finalmente, los gerentes deben tener una visin de las ventajas
relativas que posee cada competidor. Esto lleva a examinar tanto las posiciones de ventaja
logradas (desde la perspectiva del cliente) como las capacidades y los recursos que constituyen las
fuentes de ventaja.

DEFINICIN DEL MERCADO OBJETIVO.

El mercado relevante se define por los lmites del mercado del producto que la gerencia considera
como estratgicamente importantes. El mercado relevante puede definirse en varios niveles:

Marcas competidoras (o proveedores) dentro de una forma de producto.

Formas de producto competidoras dentro de una clase de producto.

Clases de producto competidoras dentro de una necesidad genrica.

Un mercado objetivo es el mercado relevante o la parte de ste que la empresa est ms


interesada en servir. El mercado objetivo podra definirse en trminos de la demanda de una
necesidad genrica (recreacin), de una clase de producto (bicicletas), de una forma especfica de
producto (bicicletas de diez velocidades, de turismo) o de un segmento objetivo de clientes para
uno de esos mercados (compradores orientados hacia la seguridad y hacia los precios, entre los 21
y los 40 aos de edad).

La determinacin del mercado objetivo ayuda a la gerencia a identificar a los competidores


directos actuales: aquellos que, segn se percibe, estn sirviendo actualmente al mercado
objetivo.

IDENTIFICACIN DE LOS COMPETIDORES DIRECTOS.

Definamos a los competidores directos como aquellas empresas que estn en capacidad, a travs
del tiempo, de ganar o perder una parte sustancial de clientes, unas en relacin con las otras, por
cuanto sirven a los mismos clientes y ofrecen beneficios similares.

Debido a que puede existir un gran nmero de marcas en una categora y porque muchos
productos tienen caractersticas altamente subjetivas, generalmente los gerentes se besan en
algunas tcnicas de mapas perceptuales. Este tipo de tcnicas se ha diseado para describir como
los consumidores perciben a los diversos competidores potenciales en un mercado.
Tcnicas de mapas perceptuales:

Escala multidimencional. Se pide a los consumidores que clasifiquen cada par de


productos en trminos de su grado de similitud, utilizando una escala, estos juicios de
similitud se analizan por medio de programas estadsticos que determinan la carencia
relativa de las marcas desde la perspectiva de los clientes del mercado objetivo con un
todo. debido a que los enfoques de la escala multidimencional tradicional trazan solo los
juicios de similitud, deben deducirse las razones por las que algunos pares de marcas son
ms similares que otros.

Analisis del factor. En vez de emplear los juicios de similitud, se pide que los compradores
que clasifiquen cada competidor en cada uno de los atributos determinantes, utilizando
una escala. Luego, estas clasificaciones se someten, a un anlisis estadstico de factor que
analiza las correlaciones entre las clasificaciones. Con base en este anlisis, el
procedimiento generalmente descubre que los diversos atributos pueden reducirse a un
nmero muy pequeo de factores subyacentes (por ejemplo, economa, conservacin
de la frescura, agradable a toda la familia, etc.) que se utiliza para evaluar las alternativas.

Debido a que estas tcnicas permiten a los gerentes obtener la percepcin del consumidor sobre
el mercado, pueden ser de extraordinaria ayuda para comprender la competencia. Sin embargo,
tambin es importante reconocer un supuesto clave implcito en estas tcnicas: la uniformidad de
las percepciones. En la medida que los miembros del mercado objetivo estn familiarizados con
todas aquellas marcas o proveedores (al menos a travs de la publicidad), mayores sern las
posibilidades de que compartan percepciones similares. Sin embargo, cuando los compradores
presentan amplias variaciones en su conocimiento de marcas alternativas dentro de una forma o
clase de producto, tambin varan sus percepciones. En este ltimo caso deben realizarse anlisis
separados para determinar cmo varan las percepciones entre segmentos.

COMPARACIN DE LAS TCNICAS DE MAPAS PERCEPTUALES.

ANALISIS DE FACTOR ESCALA MULTIDIMENCIONAL

INFORMACIN DE ENTRADA

Clasificacin que el consumidor de a las marcas Los consumidores emiten juicios directos de
de acuerdo con sus atributos. similitud.

VENTAJAS

Puede comprender por qu las marcas se


perciben como similares. No requiere una lista de beneficios.

Deben inferirse las razones de la similitud


DESVENTAJAS
Los mapas cambian con frecuencia si se
Requiere que se conozcan todos los atributos y
adicionan o se eliminan marcas del proceso.
beneficios. Algunos beneficios subjetivos son
difciles de medir.

EXMEN DE LAS FUERZAS COMPETITIVAS DEL MERCADO.

Aunque el enfoque principal del anlisis competitivo tiende a estar en los competidores directos,
la intensidad general de la competencia en el mercado es una funcin de una cadena de fuerzas
implcitas del mercado. Michael Porter de la Universidad de Harvard, desarrollo el modelo de las
cinco fuerzas para describir estos determinantes fundamentales de la intensidad competitiva.

Cuanto mayor sea la orientacin colectiva de estas fuerzas, ms intensa ser la competencia y
menor la ganancia potencial para aquellos que compiten en ese mercado. En consecuencia, el
modelos de las cinco fuerzas puede ser til para evaluar el atractivo del mercado cuando un
gerente est analizando un portafolio de productos. Adems, el hecho de evaluar las fuerzas de
manera individual permitir a los gerentes una mejor comprensin de los tipos de ventaja y
estrategias competitivas que sern las ms importantes en un mercado a travs del tiempo.

AMENAZA DE NUEVOS PARTICIPANTES.

Aunque es importante reconocer los actuales competidores directos, tambin es esencial estar en
condiciones de identificar los probables competidores futuros. Sin embargo, en muchos casos, la
identidad de todos los competidores potenciales puede no ser obvia de inmediato. Algunas veces
cambiarn los patrones de uso del consumidor, originando diferentes lmites en la industria y el
mercado.

A medida que cambian los lmites del mercado, las empresas se descubren a s mismas
compitiendo con diferentes formas y clases de productos y con diversas organizaciones. Con
frecuencia estas organizaciones fabrican una multiplicidad de productos y pueden competir en
varios frentes.

BARRERA DE ENTRADA.

La probabilidad de que los competidores potenciales entren realmente en el mercado relevante es


una funcin de las barreras de entrada para ingresar a ese mercado. Tales barreras son las
condiciones que hacen difcil convertirse en un competidor importante dentro de un nuevo
mercado.

BARRERAS TPICAS DE ENTRADA

Economas de escala en produccin, despacho, publicidad, venta.

La inversin financiera inicial requiere muchos recursos.

Falta de acceso a fuentes de produccin (materias primas, tecnologa, mano de obra


especializada).

Acceso limitado a los canales de distribucin.

Regulacin gubernamental.
Lealtad del cliente con vendedores existentes.

Existe una barrera de economas de escala cuando se necesita un volumen de produccin muy alto
para poder ser competitivo en cuanto a costos. Un alto volumen de produccin permite a una
empresa distribuir los costos fijos (como costes generales de publicidad y produccin) entre un
mayor nmero de unidades. As cuando los costos fijos son muy altos las empresas existentes con
gran participacin de mercado tendrn una fuerte ventaja de costos sobre los nuevos
participantes. Adems, la inversin financiera inicial en instalaciones, equipo o gastos iniciales de
marketing pueden construir barreras de entrada.

En otros, la entrada puede frustrarse aun si las barreras en inversin y produccin son bajas. Es
difcil entrar con xito al mercado de los detergentes, porque a los minoristas no se les puede
persuadir fcilmente para que vendan una marca ms. En otros mercados la lealtad del
consumidor puede estar bien establecida. Por tanto los costos de marketing que se requieren para
quitar clientes a los competidores son prohibitivos.

BARRERAS INTERNACIONALES DE ENTRADA.

Estas barreras pueden incrementar los costos de realizar operaciones comerciales, hacer ms
costosos el producto de una empresa para el consumidor o estimular el favoritismo en el nombre
de competidores localmente establecidos.

Aunque las barreras arancelarias han descendido en importancia durante los ltimos aos, las
barreras no arancelarias parecen estar ganando importancias y pueden resultar muy costosas.

BARRERAS INTERNACIONALES DE ENTRADA.

Aranceles y derechos de aduana como costos de ingreso para importar un producto.

Cuotas (voluntarias o no voluntarias) sobre la cantidad o tipo de productos que pueden


importarse.

Requerimiento de productos relacionados con la salud y la seguridad, estndares y pruebas de


productos, empaque y etiquetacin.

Procedimientos de aduana y de entrada incluyendo inspeccin y licencias.

Participacin del gobierno a travs de polticas de subsidio, adquisiciones que favorecen a las
empresas domsticas, nivel de intervencin de la competencia.

Actitudes nacionales hacia los productos domsticos versus productos extranjeros.

El acceso a los canales de distribucin puede estar limitado por la preferencia a proveedores
locales establecidos, escasez de espacio para nuevos productos.

IMPORTANCIA DE LOS NUEVOS PARTICIPANTES.

Al evaluar los cambios en la identidad, los gerentes deben determinar si los nuevos participantes
tendrn un impacto significativo sobre la competencia. De especial inters es el nuevo participante
que amenaza con generar una gran desorganizacin, creando mejores intercambios del
desempeo del precio, al introducir nuevas tcnicas en la industria o por virtud de la subvencin
cruzada.

La subvencin cruzada tiene lugar cuando un competidor emplea las ganancias obtenidas de una
posicin dominante en un mercado para respaldar la entrada a un nuevo mercado. Es importante
reconocer el potencial de la subvencin cruzada, por que las empresas que cuentan con tales
oportunidades probablemente sern competidores perseverantes e importantes. La existencia de
competidores potenciales que ofrecen mejores precios, mejor desempeo o mejor subvencin
cruzada es un factor importante que debe tenerse en cuenta para comprender la intensidad de la
rivalidad competitiva y analizar las fortalezas y debilidades de la competencia.

Amenaza de sustitucin.

Las clases alternativas de productos pueden sustituirse entre s, en especial si los cambios en la
importancia relativa de varios atributos ocurren para uno o ms segmentos del mercado.

Otra fuente de sustitucin es el avance tecnolgico que origina en una discontinuidad tecnolgica.
Finalmente, la mayor parte de los ciclos de vida del producto terminan -con frecuencia
abruptamente- debido a una innovacin tecnolgica. De esta manera, si ha de comprenderse la
estructura competitiva futura de un mercado, los gerentes deben tratar de determinar el potencial
para una discontinuidad tecnolgica.

Una discontinuidad tecnolgica se genera cuando ocurre un incremento importante en un


beneficio para el consumidor debido a una nueva tecnologa. En efecto, la nueva forma de
producto elimina totalmente el ciclo de vida de un producto existente.

No siempre resulta fcil estar en capacidad de predecir la declinacin y la cada del ciclo de vida de
un producto debido a la tecnologa cambiante. Sin embargo, existe mayor motivacin para que los
competidores y los potenciales competidores busquen una tecnologa innovadora cuando la
tecnologa actual se acerca a su lmite. A partir de estudios realizados por los consultores
McKinsey& Co., parecen existir varias seales de advertencia que indican que la tecnologa se
acerca a su obsolescencia.

Se necesitan mayores esfuerzos para lograr mejoramientos, an pequeos, en el


desempeo.

Investigacin y desarrollo (I & D) se acerca ms hacia el mejoramiento de los procesos y se


aleje del mejoramiento de los productos.

El crecimiento de las ventas se debe principalmente a modificaciones menores en el


producto que sirve nuevos segmento, en lugar a mejoramientos en la calidad que
incrementan la penetracin a travs de todos los segmentos.

Existen amplias diferencias en los gastos en I & D entre los competidores, con diferencias
aparentemente menores en los efectos en la participacin del mercado.

Algunos lderes del mercado empiezan a perder participacin ante rivales menores en los
segmentos seleccionados del mercado, un posible indicador de que las empresas
pequeas tienen una nueva tecnologa que les permite ser ms productivas con respecto a
sus dlares.

Proveedores y compradores poderosos.

Si los compradores de una firma tienen una gran cantidad de poder de negociacin, pueden fijar
demandas extras sobre los competidores exigiendo precios ms bajos, opciones especiales de
productos o ms servicios. Por ejemplo, los principales fabricantes de automviles en Estados
Unidos han presionado de manera sistemtica a sus proveedores de componentes para reducir los
precios e incrementar la calidad de sus productos en los ltimos aos.

En general, los compradores sern poderosos s:

Son grandes en cuanto a volumen pero pequeos en nmeros (de manera que las ventas
se centran principalmente entre unos cuantos clientes).

Los productos son altamente estandarizados de manera que un proveedor es fcilmente


substituible por otro.

El producto que se compra no tiene un impacto notable o importante sobre el producto o


negocio del comprador (ejemplo, clips para papel) y,

Los compradores tienen el potencial de integrarse hacia atrs para fabricar el producto
ellos mismos.

Si los proveedores de una firma tienen una gran cantidad de poder de negociacin, pueden
aumentar los precios o reducir los servicios, haciendo ms difcil para que la firma controle su
oferta de marketing.

Quiz el proveedor ser poderoso en determinada industria s:

Existen pocos proveedores alternativos.

El proveedor ha diferenciado con xito su producto a travs de una especial calidad,


caracterstica o servicio.

La industria no es una parte importante del negocio de un proveedor.

El proveedor amenaza con integrarse verticalmente hacia adelante; y

La firma encontrase muy costoso seleccionar otro proveedor debido (por ejemplo) a que
ella tiene especificaciones nicas que algunos proveedores no pueden o no quieren
suministrar debido al tiempo requerido para aprender a manejar el equipo de un nuevo
proveedor.

Intensidad de la competencia entre competidores actuales.

La competencia es un asunto de nivel de intensidad en las empresas. La competencia es


simplemente ms intensa (ms costosa), en algunos mercados que en otros. La importancia de
evaluar la intensidad competitiva tiene un doble objeto: determinar el posible costo de hacer
frente a la competencia que reconocer las bases y los tipos de competencia que probablemente
sern los ms importantes.
Varias condiciones bsicas fomentan la competencia intensa:

Los competidores son numerosos o son aproximadamente iguales en tamao y poder.

El crecimiento de la industria es lento, dejando las ganancias en participacin de mercado


como el nico medio de crecimiento.

Los productos y servicios son esencialmente no diferenciados.

El costo para los compradores de cambiar de un proveedor a otro es bajo, porque los
vendedores no han acordado la forma de comprometer a sus clientes en una relacin de
largo plazo.

Las economas de escalas son significativas o el producto es perecedero, generndose la


tentacin de reducir precios para establecer el volumen.

La industria se caracteriza por frecuentes periodos de excesiva capacidad de produccin.

Las empresas permanecen en el mercado a pesar de las bajas utilidades por la lealtad de la
gerencia haca un negocio o por que la empresa tiene activos especializados que son
difciles de vender.

Sin embargo, generalmente una empresa necesita realizar una evaluacin exhaustiva de las
fortalezas y las debilidades competitivas con el fin de determinar dnde se encuentra una ventaja
competitiva.

EVALUACIN DE LA VENTAJA COMPETITIVA

El objetivo final de realizar un anlisis competitivo es identificar diferentes medios para lograr una
ventaja sostenible sobre los competidores a fin de alcanzar los objetivos por un producto o lnea
de productos. Especficamente los agentes se preocupan por lograr ciertos resultados de
desempeo como la lealtad en la repeticin de compras, crecimiento de participacin de mercado
y rentabilidad.

El xito del mercado depende, de la capacidad que tenga la empresa para entregar a los clientes
los beneficios que ellos desean, con mayor efectividad a un costo ms bajo que el de la
competencia. Por consiguiente, el primer caso al evaluar la ventaja competitiva consiste en
identificar las posiciones y fuentes de ventaja que conduzcan a los resultados deseados en el
desempeo en el mercado.

A) VENTAJAS POSICIONALES.

Las ventajas posicionales son las causas inmediatas de los resultados de un desempeo. Entre
estas ventajas posicionales pueden encontrarse las siguientes:

Precio de entrega ms bajo

Beneficios superiores del producto

Servicios superiores al cliente

Nombre de marca establecido o reputacin de la empresa en cuanto a calidad


Caractersticas u opciones innovadoras

Mejor disponibilidad de espacio para el comprador (debido a polticas de despacho o localizacin


del distribuidor.

Lo ms importante es la percepcin de los clientes sobre estas ventajas, podramos construir un


mejor producto, pero solo el juicio del cliente acerca de nuestra posicin relativa es importante en
trminos de los resultados del desempeo.

En muchos casos una ventaja posicional resulta de las ventajas del mercado al ser el innovador (o
pionero) en un mercado.

Algunas ventajas de ser pionero son:

Debido a que son prototipos para todos los productos que siguen, el pionero influye sobre
los juicios con respecto a los cuales atributos son importantes.

La primera marca tiene ms de una oportunidad para lograr la lealtad mediante la


repeticin de compras.

Los que entran ms tarde experimentan mayor dificultad para lograr distribucin,
conocimiento y ensayo por parte del consumidor, a menos que el ltimo en entrar tenga
algn atributo claramente nico, los distribuidores tendrn poco incentivo para
mantenerlo en existencia o para que los consumidores los ensayen.

La capacidad del pionero para mantener la posicin del liderazgo depende de:

Mantener un alto nivel de calidad con relacin al precio

Ofrecen una amplitud de opciones en la lnea del producto para satisfacer las necesidades
de diferentes segmentos.

Mantener la distribucin superior y

No tener que realizar muchos cambios de modelo, peridicos o estacionales, para


satisfacer a la competencia.

De hecho muchas empresas decidieron ser seguidoras y no pioneras. Aunque estas empresas
estn atentas a la ventaja de ser pioneras, tambin reconocen el hecho de ser seguidoras tiene
tres ventajas:

Los seguidores generalmente incurren en menores costos iniciales de marketing, por que el
pionero ha realizado la tarea de educar al mercado en los referente a la clase o forma del
producto.

Los seguidores pueden aprender de las acciones de los competidores con respecto a la seleccin
de canales de distribucin, fijacin de precios, estimacin de la demanda o problemas del usuario.

Los seguidores pueden aplicar lo ltimo en tecnologa.

B) FUENTES DE VENTAJA.
Pueden identificarse tres tipos bsicos de fuentes: las habilidades superiores de las personas
dentro de la organizacin, los sistemas o acuerdos que se han desarrollado para responder al
mercado y los recursos de la organizacin. Todas las ventajas posicionales se derivan de una o ms
de estas fuentes. existen actividades superiores cuando un competidor tiene capacidad para
realizar una funcin con mayor efectividad que sus competidores. Entre las habilidades superiores
ms importantes se encuentran las siguientes:

La capacidad de generar nuevos productos innovadores,

Manufactura de precisin para garantizar la calidad

Capacidad para administrar grandes presupuestos publicitarios,

Obtener la colaboracin del distribuidor para las exhibiciones y las promociones de venta
al por menos.

Frecuentemente se desarrollan sistemas o acuerdos que incrementan las capacidades de la


empresa. Generalmente, estos acuerdos se traducen en mejores posiciones de ventaja por virtud
del fortalecimiento de los vnculos empresariales con un cliente. Entre estos tipos de sistemas o
acuerdos ms importantes para un anlisis competitivo se encuentran los siguientes:

Acuerdos contractuales de largo plazo, mediante los cuales los clientes reciben precios o
servicios especiales a cambio de comprar en cantidades especificadas.

Productos o servicios complementarios que incrementan el valor o utilizacin del producto


principal y

Especificaciones del producto segn solicitud del cliente o sistemas computacionales en


lnea de pedidos segn solicitud del cliente, que simplifican la repeticin de pedidos por
parte de est.

Tres tipos principales de recursos son relevantes: derechos de propiedad intelectual, patrimonio
de marca y recursos tangibles. Tales recursos permiten a una firma ser ms competitiva en cuanto
a los precios u ofrecer un mejor desempeo de la competencia (o incluso un desempeo nico).

Los derechos de propiedad intelectual pueden conferir a una empresa una fuerte ventaja
tecnolgica, especialmente en industrias como la farmacutica o electrnica y, ciertamente, son
necesarios para justificar gran parte de los enormes gastos que estas empresas hacen en
investigacin y desarrollo.

El patrimonio de marca es el valor agregado que un nombre de marca le da a un producto ms


all de sus cualidades funcionales:

Altos niveles de lealtad de marca

Amplio conocimiento de nombre de marca

Alto nivel de calidad percibida y

Fuertes asociaciones con otros atributos especficos


Desde el punto de vista de recursos, el hecho de tener un fuerte patrimonio de marca permite a
las empresas:

Resistir con mayor facilidad desafos de la competencia

Lanzar nuevos productos utilizando el mismo nombre de marca con otros costos de
marketing ms bajos

Cobrar precios superiores u

Obtener un mayor respaldo de ,los distribuidores mayoristas o minoristas.

3. Los recursos tangibles abarcan los activos fsicos de la empresa, recursos financieros y recursos
de marketing como la cantidad de vendedores y distribuidores disponibles para cubrir el mercado.
Esos recursos influyen sobre la calidad de esfuerzos que puede emplearse para mantener las
ventajas posicionales.

ESTRATEGIAS COMPETITIVAS

Cuando se entra en un mercado o en un segmento de un mercado, el objetivo es el crecimiento. Al


permanecer en el mercado, es posible que en algn momento se deba reconvertir el rea de
negocios y, subsiguiente o conjuntamente, procurar el crecimiento; tambin, en determinado
momento simplemente tratar de mantenerla defendiendo la participacin de mercado. Sin
embargo, en cualquiera de estas posibles situaciones el logro de los objetivos podr verse
frustrado por la competencia. Las ofertas de la competencia constituyen el modelo con el que se
comparan positiva o negativamente nuestras ofertas.

En toda relacin de intercambio, el comprador siempre evala las alternativas que podra comprar
en lugar de las que est sopesando en ese momento. Una condicin bsica para el xito de una
economa de libre empresa es la de tener un nmero suficiente de compradores que perciban las
ofertas de la competencia como inferiores a las de la empresa. Si se pretende alcanzar esa
situacin, ser necesario desplegar los esfuerzos que permitan, de forma activa y permanente,
situarse por encima de la competencia. La importancia de lo que la compaa ofrece o podra
ofrecer fue lo que provoc las crticas al concepto de marketing, que sealaban que ste no puede
limitarse nicamente al objetivo de satisfacer las necesidades del consumidor. Sin embargo,
tambin ste ltimo concepto debe ser interpretado.

Existen cuatro etapas acerca de los problemas que implica una situacin de competencia:

Definicin de las empresas competidoras y establecimiento de las capacidades e intenciones de


las mismas.

Recopilacin y anlisis de la informacin sobre la competencia.

Identificacin de las opciones estratgicas que se le plantean a la empresa.

Eleccin de la estrategia competitiva.

DEFINICIN DE LA COMPETENCIA Y ESTABLECIMIENTO DE CAPACIDADES E INTENCIONES


Tradicionalmente se han definido las empresas competidoras como aquellas que participan en
nuestro mismo mercado. Sin embargo, Porter (1980) amplio el concepto de rivalidad sealando
que el mismo representa un amplio sistema en el que participan las cinco fuerzas que vimos
previamente: facilidades o barreras de ingreso al sector, nivel de competencia, presin de los
sustitutos, poder de negociacin de los compradores y poder de negociacin de los proveedores.

El concepto de competidor no se limita a las empresas que se sitan en la misma rea de negocios,
ya que abarca a todas las empresas que participan en el mercado con funciones similares. Si la
informacin que se recoge se limita a las empresas que compiten directamente, la firma queda
atrapada en un rea muy estrecha. prestando atencin slo a estos competidores, al no
considerar un ms amplio e importante nmero de productos que son sustitutos potenciales de su
oferta (por ejemplo, plstico y piel). Esta actitud podra inducir a las empresas dominantes de un
mercado a ignorar a sustitutos pertenecientes a otros sectores.

Dada una definicin de objetivos, por ejemplo, el de bsqueda de crecimiento o defensa, Qu


competidores podran frustrar su logro?. Es necesario disponer de unja lista de esos competidores,
identificar sus fuerzas impulsoras y evaluar sus capacidades. Pero esto nos dara nicamente
informacin sobre lo que esos rivales podran hacer. De igual o mayor inters es determinar lo que
ellos desearan hacer, es decir, necesitamos conocer sus intenciones.

Al identificar las capacidades, usualmente no existen problemas mayores para recabar datos que
nos informen sobre la situacin y los recursos financieros, nmero de empleados, e inclusive,
sobre la calidad de la gestin de la empresa. El problema principal se centra en determinar el
significado de esos datos. En trminos generales, evaluar el potencial de cualquier nuevo sustituto
basado en nuevas tecnologas, siempre constituir un problema.

La identificacin de las capacidades y de las intenciones lleva consigo un proceso interpretativo


que puede estar basado en premisas errneas. As siempre existirn las tendencias a:

Forzar las evidencias con el fin de que coincidan con las ideas preconcebidas.

Permanecer sordos a cualquier evidencia que sea contraria a nuestras creencias.

Estimar que las acciones de la competencia constituyen nicamente actitudes de defensa,


asumiendo que no habr nuevas acciones despus de que stas terminen.

Predecir que las acciones de la competencia sern aquellas a las que se le podrn
responder con las estrategias favoritas de la gerencia, como una forma de ampliar los
fundamentos para la eleccin de esas estrategias especficas.

En trminos generales, las empresas se concentran en los grandes competidores sobre la base de
que la eficacia est relacionada con la disponibilidad y control de grandes recursos. Pero una
actitud competitiva inteligente debe prever tambin la posibilidad de movilidad de los recursos y
la capacidad para extraer el mximo de los recursos al desarrollar e implantar las estrategias. Un
pequeo competidor con pocos recursos relativos, puede disponer de ms opciones utilizables
dadas determinadas situaciones. Una empresa pequea puede ser fuerte, a pesar de sus escasos
recursos, si posee una patente para el desarrollo de una innovacin. Incluso, una empresa puede
ser fuerte debido a que es dbil.
Claro est, siempre es difcil evaluar el impacto de las acciones de una empresa sobre las
subsiguientes intenciones de sus competidores. En ausencia de evidencias suficientemente slidas
sobre la competencia, ser necesario predecir las intenciones futuras a partir de la imagen que se
hayan creado nuestros competidores en pasados enfrentamientos. Pero tal imagen puede ser
obsoleta. A veces, bajo determinadas condiciones, es ms juicioso retirarse del campo de batalla.

RECOPILACIN Y ANLISIS DE LA INFORMACIN SOBRE LA COMPETENCIA

Para disponer de un dossier completo sobre la competencia, Porter (1980) sugiere que la
informacin que hay que reunir debe ser la siguiente:

Objetivos.- De acuerdo con sus patrones de comportamiento en el pasado, Cules


parecen ser los objetivos de nuestros competidores?, Que representa para nuestros
competidores el hecho de que se vean frustrados en el logro de sus objetivos?.

Estrategias actuales.- Usualmente, podemos identificar los objetivos de inversin de una


empresa a travs de sus acciones, mientras que sus estrategias de marketing se reflejarn
en los criterios que apliquen para el manejo de la segmentacin. la promocin, los precios
y la distribucin.

Creencias.- Normalmente, las creencias que tenga el competidor sobre si mismo, sobre la
competencia y sobre el sector conforman el grupo de premisas a partir de las cuales toma
sus decisiones.

Capacidades.- Es necesario recabar informacin sobre las capacidades reales de nuestros


competidores para iniciar una accin o para reaccionar ante una accin de nuestra
empresa, ya que muchas veces el deseo de actuar no se materializa por ciertas debilidades
en la disponibilidad de recursos.

Los objetivos de las estrategias actuales y las creencias constituyen los elementos ms
importantes para identificar las intenciones y el deseo de mantener y llevar a la prctica esas
intenciones.

La meta ideal es el desarrollo de una estrategia que impida a los competidores la adopcin de
estrategias de contra-ataque eficaces, ya que, de hacerlo, stas podran afectar al mismo
tiempo, a las bases de sus propios intereses.

El tipo de informacin sugerido por Porter no siempre se puede obtener fcilmente. Porter sugiere
evaluar y tamizar lo que el denomina seales del mercado, a pesar de que reconoce que los
competidores pueden falsear o desviar algunas de estas seales. Sin embargo, argumenta que se
puede recabar un gran volumen de informacin de las declaraciones pblicas, de lo que los
competidores dicen sobre el sector y de cmo explican sus propias acciones.

Como gua para predecir sus intenciones, lo que un competidor dice puede ser menos importante
que el anlisis de sus patrones de comportamiento en el pasado. En trminos amplios, la historia
nos seala quienes de nuestros competidores son innovadores en el rea de productos nuevos.
Aquellos que muestran un historial de superacin tecnolgica suelen ser motivo de preocupacin,
ya que pueden provocar que otros, en su rea de competencia, caigan en una situacin de
obsolencia tecnolgica. Igualmente, es necesario concentrar la atencin en aquellos competidores
cuyo xito est basado en el logro de un profundo conocimiento de las fuerzas del mercado y de
los deseos del consumidor. Las empresas que simplemente siguen al lder son las que menos
deben preocupar. La cuarta categora se refiere a las empresas competidoras cuya direccin sigue
polticas que simplemente reflejan el juego de poderes dentro de la organizacin. La quinta
categora es una de las ms difciles de identificar y se refiere a las empresas que se estn
preparando para invadir el mercado con un producto nuevo, desarrollado a partir de una nueva
base tecnolgica.

El desarrollo de un sistema informativo sobre la competencia permite conocer y analizar las


capacidades e intenciones de los competidores como base para el desarrollo de las estrategias
propias. Ms especficamente, esta informacin debe ser diseada para:

Desarrollar estrategias competitivas

Comparar fortalezas y debilidades en relacin con la competencia.

Controlar las acciones de la competencia.

Prevenir a la gerencia sobre acciones, tanto actuales como previstas, de la competencia.

Un sistema informativo constituye un requisito previo a la formulacin de las estrategias, pero


nunca constituir un sustituto del buen juicio. El cuidado y precisin con que la informacin se
recabe slo ser importante si sta puede ser relacionada con temas y creencias reales.

DETERMINACIN DE LAS OPCIONES ESTRATGICAS

El concepto de competencia posee una connotacin de batalla en contra de los competidores.


Pero, de cualquier manera, sta no es la nica va para armonizar los conflictos entre las empresas
que tratan de alcanzar los mismos objetivos. Para solucionar sus conflictos de rivalidad, una
empresa puede elegir entre tres posibles opciones:

Solucin legal

Solucin por va de la cooperacin

Solucin por va de la competicin

Solucin de un conflicto por la va legal

Una empresa puede iniciar accin legal para proteger sus mercados sobre la base de que las
acciones de sus competidores son ilegales. A menudo, las posibles estrategias competitivas estn
limitadas por la legislacin sobre las situaciones de monopolio o la prohibicin de ciertos tipos de
discriminacin en los precios o sobre los actos denominados como competencia desleal

Solucin de un conflicto por la va de la cooperacin

El concepto de competencia tambin se relaciona con el deseo de vencer y de evitar los fracasos a
toda costa. Cuando las acciones de las empresas estn guiadas nicamente por este objetivo, la
competencia que se establece entre ellas se denomina corte de garganta. Sin embargo, existe
cierto nivel de entendimiento entre las empresas competidoras con el fin de establecer algunas
reas de cooperacin, ya que, despus de todo, comparten algunos puntos de inters comn, o
debido a que batallas a un nivel ms amplio no compensan las perdidas de sangre. Cuanto ms
bajo sea el nmero de empresas participantes en un mercado y mayor la similitud entre ellas,
mayores posibilidades existirn de que reconozcan la existencia de intereses en comn y mayores
sern los deseos de cooperacin. Estos acuerdos de paz basados en una actitud de no
competencia, representan acuerdos tcitos de integracin y se basan en la creencia de que todo
lo que ayude a incrementar el tamao del pastel ser benfico para todos.

Los acuerdos de paz tambin pueden estar basados en acuerdos de distribucin, en los que la
distribucin del pastel refleja el poder relativo de cada uno de los participantes. Este tipo de
acuerdo ha sido denominado como paz basada en el poder. enel se pueden identificar tres
situaciones distintas:

Equilibrio de poder.- Cuando existe una situacin de equilibrio de poder, ninguna de las empresas
participantes posee tal dominio que haga pensar a las dems que les sera imposible lograr un
aumento en su participacin de mercado en el caso de un ataque frontal. En tales condiciones y
dado un mercado maduro, las empresas procuran mantener una participacin de mercado estable
no en razn de que estn particularmente satisfechas con ello, sino por que ni pueden hacer nada
para cambiar esa situacin.

Hegemona.- La paz en el mercado se logra como consecuencia del dominio o hegemona que
ejerce una de las empresas. Los competidores aceptan el liderazgo de la empresa dominante
debido a que su poder reflejado en la distribucin o en la participacin de mercado,
automticamente establece determinados lmites a las posibilidades de accin de las dems.

Imperio.- En el caso del imperio, la empresa dominante procura absorber a las firmas rivales o
tenerlas sujetas a sus dictados. Las leyesantitrust o anti-monopolios de la mayora de los pases
han sido dictadas con el propsito de impedir el surgimiento de imperios.

Solucin por la va de la competencia

La cooperacin implica la adopcin de acciones colectivas para lograr determinados objetivos


comunes. La competicin (competencia en el rea empresarial), por el contrario, implica la toma
de decisiones cuyo objetivo es alcanzar una recompensa individual, que se asume que, si es
lograda afectar a otros que tambin la procuraban. El concepto de competicin, adems, implica
al existencia de determinadas formas de medir el rendimiento de las acciones en funcin del xito
buscado. En el rea empresarial, una de esas medidas es la participacin de mercado, la cual se
asume que es, al mismo tiempo, indicativa de los niveles potenciales de beneficios. La
competencia de mercado puede, pues, ser entendida como el proceso mediante el cual se
pretende mantener o aumentar la participacin de mercado tratando de superar a los
competidores en la creacin y mantenimiento de consumidores.

Uno de los factores claves para evaluar un mercado es el grado de competencia que existe en l.
Esto es as porque muy a menudo la competencia por si misma es la que define los niveles de
participacin de mercado e influye en el diseo de los productos, los precios, la promocin y la
distribucin. La competencia de una empresa no est determinada por las caractersticas de los
productos en s.
La existencia de un cierto nivel de competencia constituye un claro incentivo a la adopcin de una
poltica de orientacin al consumidor por parte de las empresas que participan en este mercado.
En un mercado competitivo, el mejor rendimiento establece la norma. Cuando los objetivos de
consumo no han sido estandarizados, las empresas son ms propensas a ser presumidas y, al
mismo tiempo, ser complacientes con sus competidores; la competencia da a cada empresa una
visin real de su verdadero nivel de su funcionalidad.

Objetivos

Porter (1985) argumenta que el propsito de toda estrategia competitiva es el logro de una nueva
ventaja competitiva sostenible (o defendible). Para que una ventaja sea calificada como sostenible,
es necesario, por una parte de los compradores continen vindola como algo que les aporta un
valor especfico y, segundo que exista suficientes barreras para que dicha ventaja no sea imitada
por la competencia. Se reconoce que normalmente es difcil mantener una ventaja competitiva
por mucho tiempo (especialmente si es una ventaja critica), por lo que muchas empresas lo que
procuran es ir movindose de una ventaja temporal a otra. Existe otro factor a analizar: Hasta
qu punto la competencia debe limitarse exclusivamente a los aspectos de mercado y no incluir
estrategias tales como limitar el acceso de los competidores a determinadas fuertes de materias
primas o mantener la fidelidad de los clientes mediante servicios adicionales (de buena
voluntad) tales como donaciones de ordenadores o suministros de ciertos servicios de
marketing?.

El objetivo de participacin puede referirse a proteccin o avance. La proteccin de la


participacin de mercado representa la adopcin de posturas defensivas o de disuasin, mientras
que el seguir un objetivo de avance de la participacin de mercado implica posturas ms
ofensivas.

La adopcin de un objetivo de proteccin, que domine todo el pensamiento estratgico de la


empresa, se reflejar en una actitud de reaccinante la competencia, especialmente en lo que
concierne a las principales innovaciones. Una empresa que adopte un enfoque de reaccin espera
a que las dems desarrollen y adopten las innovaciones de importancia y luego las imita. Por el
contrario, cuando una actitud se avance en la participacin de mercado dominan el pensamiento
estratgico, la empresa adopta una actitud ms agresiva ante la competencia, tratando de ser la
primera o incluso de impedir que la competencia tome la delantera en la introduccin de nuevos
productos o innovaciones. Urban y Hausser (1980) argumentan que las empresas que pretendan
adoptar una estrategia competitiva agresiva deberan seguir las siguientes lneas de accin:

Adoptar el crecimiento como objetivo de inversin

Estar dispuestas a desarrollar nuevos productos y entrar a nuevos mercados

Ser capaces de obtener patentes u otras protecciones en sus mercados

Poseer la habilidad para entrar en mercados de grandes volmenes de ventas o grandes


mrgenes de rentabilidad

Disponer de recursos suficientes (y en el momento preciso), para desarrollar nuevos


productos
Poseer un razonable nivel de poder e influencia en otros canales de distribucin

Opciones estratgicas

Cules son las opciones estratgicas que se plantean a la empresa?

Necesitamos saber cules son las opciones estratgicas de manera que podamos evaluar
nicamente las que sean las apropiadas, tomando en consideracin las opciones actuales y los
posibles movimientos internacionales (o por reaccin) de la competencia.

Movimiento al
Movimientos antes Movimiento con margen de la
de la competencia la competencia competencia

Ajuste en la
Funcin
mezcla
Proteccin de la
Imitar Compra
participacin Acciones
(mantenimiento/defensa) disuasivas Compensar Acuerdos

1. Nuevas reas

2. Nuevos
segmentos

3. Canales
adicionales 1. Nuevas ofertas
1. Capitalizar
Avance en la participacin 4. Penetracin por 2. Acuerdos y
(crecimiento) precios 2. Salto Recprocos

Se mueve antes que la competencia. Debera la empresa actuar por delante de la


competencia?. Asumir este papel de liderazgo no depende de los gustos de los
directivos, sino de un anlisis de las reales capacidades y habilidades para adoptar el rol.

Se mueve con la competencia. Cuando una empresa se mueve con la competencia


reacciona inmediatamente a los movimientos de sta. Esta estrategia es apropiada para
aquellas empresas que, si bien no poseen todas las capacidades para colocarse por encima
de la competencia, si disponen de suficientes recursos y capacidades para responder con
flexibilidad.

Se mueve al margen de la competencia. Una empresa puede decidir no enfrentarse a la


competencia cabeza con cabeza y procurar el logro de sus objetivos en otras reas o,
por el contrario, establecer objetivos diferentes.

ELECCIN DE UNA ESTRATEGIA COMPETITIVA

Capacidades reales versus requerimientos estratgicos


Toda estrategia competitiva, si se desea que tenga xito, presupone la existencia de un sistema
de negocios capaz de implantar y explorar esa estrategia. La propia estrategia seala el sistema
de negocios que requiere. As, la estrategia de compras (o adquisiciones) asume la existencia de
recursos financieros adecuados y de oportunidades de compra viables, mientras que la estrategia
de imitar las acciones de la competencia asume que la empresa posee la flexibilidad y las
habilidades necesarias para lograrlo. Pero es necesario distinguir entre
fuerzasactuales y potenciales. Las fuerzas potenciales son las que an se encuentran en el
papel, mientras que las fuerzas actuales son las que se pueden poner en accin de inmediato. En
trminos generales, al elegir una estrategia competitiva debemos enfocarla hacia las fuerzas
actuales, ya que de esa manera ponemos el tiempo a trabajar a nuestro favor.

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