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Gestin de Operaciones
Estrategia de Operaciones
Una vez que se ha decidido sobre la misin de una organizacin, cada rea funcional de
la empresa determina su misin de apoyo. Por rea funcional se entiende cada una de las
principales disciplinas que requiere la empresa, como marketing, finanzas y contabilidad,
y produccin y operaciones. Se desarrollan misiones para cada funcin que apoyen a la
misin global de la empresa. Despus, dentro de cada funcin se establecen misiones de
apoyo de menor nivel para cubrir las funciones de GO.
Las empresas logran su misin en tres formas conceptuales: (1) diferenciacin; (2)
liderazgo de costo, y (3) respuesta.
Esto significa que se recurre a los administradores de operaciones para que entreguen
bienes y servicios que sean (1) mejores, o por lo menos diferentes; (2) ms baratos, y (3)
con ms respuesta. Los administradores de operaciones traducen estos conceptos
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Es claro que las estrategias difieren. Y cada estrategia impone distintas demandas a la
administracin de operaciones. La estrategia de Hunter Fan es diferenciarse de otros
competidores ubicados en la industria mediante la calidad. Nucor se enfoca en el valor y
el costo bajo, y la estrategia dominante de Dell es dar una respuesta rpida y confiable.
Ventaja Competitiva
Cada una de las tres estrategias mencionadas proporciona una oportunidad para que los
administradores de operaciones logren una ventaja competitiva.
La ventaja competitiva implica la creacin de un sistema que tenga una ventaja nica
sobre los competidores. La idea es crear valor para el cliente de una forma eficiente y
sostenible. Pueden existir formas puras de estas estrategias, pero es ms probable que
se recurra a los administradores de operaciones para que implementen una combinacin
de ellas. Veamos rpidamente cmo logran los administradores la ventaja competitiva a
travs de la diferenciacin, el bajo costo y la respuesta.
Competencia en diferenciacin
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producto, las oportunidades para crear esta unicidad estn limitadas slo por la
imaginacin. Ciertamente, la diferenciacin debe concebirse como algo que est ms all
de las caractersticas fsicas y los atributos del servicio para comprender todo lo
relacionado con el producto o servicio que influya sobre el valor que los clientes obtienen
de l. Por lo tanto, los administradores de operaciones efectivos ayudan a definir todo lo
que se refiere al producto o servicio y que influye en el valor potencial para el cliente. Esto
puede ser la conveniencia de ampliar una lnea de productos, modificar las caractersticas
del producto, o incluir un servicio relacionado con el producto. Tales servicios pueden
manifestarse a travs de la conveniencia (ubicacin de centros de distribucin, tiendas o
sucursales), capacitacin, entrega e instalacin del producto, o mediante servicios de
reparacin y mantenimiento. En el sector servicios, una alternativa para ampliar la
diferenciacin del producto es a travs de la experiencia. La diferenciacin por
experiencia en los servicios es una manifestacin de la creciente economa de la
experiencia.
Competencia en costo
Southwest Airlines ha sido una fbrica inagotable de dinero mientras otras aerolneas
estadounidenses han perdido miles de millones de dlares. Southwest lo ha logrado al
satisfacer la necesidad de vuelo a bajo costo y en rutas cortas. Su estrategia de
operaciones incluye el empleo de terminales y aeropuertos secundarios, la forma de
asignar asientos de el primero en llegar es el primero en ser atendido, pocas alternativas
de tarifa, tripulaciones ms reducidas que viajan ms horas, vuelos slo con botanas o sin
comidas, y no mantiene oficinas de boletos en las ciudades.
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El liderazgo por bajo costo implica lograr el mximo valor segn lo defina su cliente.
Requiere examinar cada una de las decisiones de GO en un esfuerzo sostenido por bajar
el costo, al mismo tiempo que se satisfacen las expectativas de valor del cliente. Una
estrategia de bajo costo no implica un valor bajo o poca calidad.
La respuesta flexible puede concebirse como la habilidad para adaptarse a los cambios
que ocurren en el mercado, donde las innovaciones en diseo y los volmenes fluctan
sustancialmente. Hewlett-Packard (HP) es un ejemplo excepcional de una empresa que
ha mostrado flexibilidad en los cambios de diseo y de volumen en el voltil mundo de las
computadoras personales. Con frecuencia, los productos HP tienen un ciclo de vida de
meses, y los cambios en volumen y costo durante ese breve ciclo de vida son drsticos.
Sin embargo, HP ha tenido xito en institucionalizar la capacidad para cambiar productos
y volumen para responder a los cambios radicales en diseo de producto y costos
construyendo de esta manera una ventaja competitiva sostenida.
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Debido a que ninguna empresa hace todo excepcionalmente bien, una estrategia exitosa
requiere identificar los factores crticos para el xito de la empresa y las competencias
centrales. Los factores crticos para el xito (FCE) son aquellas actividades necesarias
para que una empresa logre sus metas.
Los factores crticos para el xito pueden ser tan significativos que una empresa debe
realizarlos de manera correcta para poder sobrevivir en la industria. Por ejemplo, un FCE
de McDonalds es la distribucin de las instalaciones. Sin una rea de juegos, un servicio
a automviles efectivo y una cocina eficiente, McDonalds no puede ser exitoso. A
menudo los FCE son necesarios pero no suficientes para tener una ventaja competitiva.
Por otro lado, las competencias centrales son el conjunto de habilidades, talentos y
capacidades nicas que una empresa realiza con un estndar de clase mundial. Permiten
a la empresa diferenciarse y desarrollar una ventaja competitiva. Las organizaciones que
prosperan identifican sus competencias centrales y las nutren. Mientras los FCE de
McDonalds pueden incluir la distribucin de las instalaciones, sus competencias centrales
pueden ser la consistencia y la calidad. La competencia central de Honda Motors consiste
en los motores impulsados por gasolina motores para automviles, motocicletas,
podadoras de pasto, generadores, limpiadoras de nieve, y ms. La idea es construir FCE
y competencias centrales que proporcionen una ventaja competitiva y apoyen una
estrategia y una misin exitosas. Una competencia central puede ser un subconjunto de
FCE o una combinacin de stos. El administrador de operaciones comienza esta
bsqueda al preguntar:
Qu tareas deben realizarse particularmente bien para que cierta estrategia tenga
xito?.
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La subcontratacin
Subcontratar significa adquirir de proveedores externos servicios o productos que
normalmente son parte de una organizacin. En otras palabras, una empresa determina
que algunas actividades que realizaba de manera interna (como las funciones de
contabilidad, intendencia o atencin telefnica) sean efectuadas por otra compaa. Si
una compaa posee dos plantas y reasigna la produccin de la primera a la segunda,
esto no se considera subcontratacin. Adems, si una compaa traslada algunos de sus
procesos de negocio a otro pas, pero mantiene el control, este movimiento se define
como operacin a distancia (offshoring), no como subcontratacin. Por ejemplo, hace
poco tiempo el grupo Haier de China decidi operar a distancia una fbrica de
refrigeradores, con valor de $40 millones de dlares, a Carolina del Sur (logrando as
enormes ahorros en costos de transporte).
A una empresa que subcontrata sus actividades de negocio internas se le llama empresa
cliente.
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Automotive y Nextel.
Tipos de subcontratacin
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Entre los procesos de negocio subcontratados estn las funciones de (1) compras; (2)
logstica; (3) investigacin y desarrollo; (4) operacin de instalaciones; (5) administracin
de servicios; (6) recursos humanos; (7) finanzas y contabilidad; (8) relaciones con los
clientes; (9) ventas y marketing; (10) capacitacin, y (11) procesos legales.
Riesgos en la contratacin
La subcontratacin puede lucir muy riesgosa; y de hecho lo es. Quiz la mitad de todos
los acuerdos de subcontratacin fracasan debido a la planeacin y el anlisis
inadecuados. Por mencionar slo una cosa, muy pocos promotores de subcontratacin
internacional mencionan lo errtico de las redes elctricas tendidas en algunos pases o
las dificultades que enfrentan con los gobiernos locales, administradores inexpertos y
empleados desmotivados. Por otro lado, cuando los administradores establecen una meta
del 75% en la reduccin de costos y reciben slo entre un 30% y un 40% de disminucin,
consideran que la subcontratacin fue un fracaso, aunque, en los hechos, podra ser un
xito.
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DESVENTAJAS
Prdida de control Esta desventaja puede permear y vincularse con todos los dems
problemas que tiene la subcontratacin. Cuando los administradores pierden el control de
algunas operaciones, los costos se pueden incrementar debido a la dificultad que existe
para evaluarlas y controlarlas. Ejemplo, en la actualidad, la produccin de la mayora de
las computadoras porttiles del mundo se subcontrata. Esto significa que las compaas
como Dell y HP utilizan al mismo contratista (Quanta) para fabricar sus mquinas en
China. Lo anterior los puede conducir a una lucha por mantener el control del proveedor.
Creacin de competencia futura Intel, por ejemplo, subcontrat a AMD para realizar una
competencia central, la produccin de chips, cuando no poda satisfacer las demandas
iniciales. En unos cuantos aos, AMD se convirti en un competidor lder que fabrica sus
propios chips.
Impacto negativo en los empleados El nimo de los empleados puede disminuir cuando
se subcontratan funciones, en particular cuando algn amigo pierde su empleo. Los
trabajadores suelen pensar que ellos sern los siguientes, y de hecho lo pueden ser.
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Conclusiones
En esta sesin revisamos:
Misin y estrategia
Logro de la ventaja competitiva mediante las operaciones
Los factores claves de xito
La subcontratacin ventajas y desventajas
Calificacin de proveedores subcontratados
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Bibliografa.
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