Escuela de Administracin y Gerencia Ao 2 N 3 - 2011 Universidad Ricardo Palma

CORPORATE
FORESIGHT:
LA PROSPECTIVA LLEGA
A LAS EMPRESAS

La Marca Pas como Estrategia

de Competitividad Internacional
 EDITORIAL
La Prospectiva es un tpico que se da en diferentes contextos o ramas
del saber humano y es inevitable vincularlo a escenarios futuros empresa-
riales que nos interesan sobre manera.

Por ello, en este nuevo nmero de la revista Gestin Empresarial, nos

abocamos a difundir artculos que conciernen al terreno de la prospectiva
como punto de referencia, para que nuestros lectores dispongan de una
orientacin acadmica y empresarial sobre los escenarios futuros. Este
mbito nos permite aprovechar oportunidades y preparar estrategias para
las situaciones contingenciales.

Otro tema necesario e impostergable es la promocin de la Marca Per

que orienta el esfuerzo de todos los ciudadanos del pas. Sin duda permite
visualizar un futuro en conjunto para lograr el desarrollo sostenible.

Es nuestro deseo que este nmero satisfaga sus expectativas, toda vez
que se ampla el anlisis con temas y artculos de inters como
Responsabilidad Social Empresarial, Filosofa y Praxis del Balanced
Scorecard, entre otros, que no dejan de ser relevantes.

Como siempre esperamos sus comentarios y opiniones para incorpo-

rarlos en nuestros prximos nmeros.

Lic. Adm. Jorge Carbajal Arroyo

Director de la Escuela de
Administracin y Gerencia

Facultad de Ciencias Econmicas

Gestin Empresarial Colaboradores y Empresariales
Ao 2 N 3 - 2011 Ing. Fernando Ortega San Martn, MBA Escuela de Administracin y Gerencia
Soc. Lus Bolaos Av. Benavides 5440
Decano FACEE Mag. Ins Carazo esc-adm@urp.edu.pe
Ing. Econ. Hugo Durand Mag Moraima Montibeller Telf.: 708 0000 (A) 3114 - 3124
Ing. Amrico Soto
Lic. Adm. Gustavo Zorrilla Imprenta:
Director General Lic. Adm. Jos Antonio Villa Esteves Garden Graf SRL
Lic. Adm. Jorge Carbajal Arroyo Mag. Fernando Elas Jos Len 153, Surquillo
Lic. Adm. Carlos Velarde R.U.C. 20303404938
Bach. Adm. Jimena Canales gardengraf@yahoo.es
Director Ejecutivo
Lic. Adm. Gustavo Zorrilla Jurado
 CONTENIDO 05
Corporate Foresight:
La Prospectiva llega a las Empresas

05
Prospectiva
Matriz sobre Multiplicidad y Complejidad

11 14
Estudio de Prospectiva
Los Textiles Basados en Fibra de
Camlidos en Argentina, Bolivia y Per

14 17
Culturas, Prospectiva y
Visin del Tiempo

17
Experiencias en el Uso
del Simulador en la La Marca Pas como Estrategia
Enseanza Universitaria de Competitividad Internacional

22 26
Ambientes Virtuales de Aprendizaje (AVA)
Una nueva estrategia para la educacin La Marca Per es una
y capacitacin empresarial Herramienta de Trabajo

24 29
ISO 22000:2005
Sistema de Gestin de
Seguridad Alimenticia (SGSA)

31
Responsabilidad Social
Empresarial

34
Filosofa y Praxis del
Balanced Scorecard

36
4
 Prospectiva
Corporate Foresight:
La Prospectiva llega
a las Empresas
Ing. Fernando Ortega San Martn, MBA*

ABSTRACT

La creciente complejidad e indeterminacin del momento histrico que vivimos, nos obliga a emplear los
estudios de futuro, concepto desarrollado por la Dra. Eleonora Massini para incluir diversos enfoques como la
prospectiva, la previsin humana y social y el Foresight, para identificar las oportunidades futuras que el mercado
y la tecnologa nos pueden tener deparadas, las cuales se pueden convertir en fuentes primordiales de ventajas
competitivas sostenibles.
Sin embargo, y a pesar que la compaa petrolera Royal Shell fue la primera empresa multinacional que
emple los estudios de futuro en sus procesos de planeamiento corporativo en 1968, su empleo por el Sector
Privado no ha tenido la misma difusin e impacto que lo alcanzado por el Sector Pblico e incluso por la
Academia, en los ltimos cuarenta aos.
El presente artculo intenta presentar un enfoque particular de los estudios de futuro, el Corporate Foresight,
desarrollado en la ltima dcada, como una herramienta de primer orden para que las empresas logren procesos
de planeamiento y de toma de decisiones ms eficientes y eficaces.

KEY WORDS:
Corporate foresight, prospectiva, planeamiento corporativo, planeamiento empresarial, futuro, escenarios, visin,
toma de decisiones, innovacin.

Me interesa el futuro, porque en l voy a pasar el resto de mi vida,

Charles F. Kettering (inventor norteamericano)

ANTECEDENTES

Desde que la Humanidad cre la civilizacin, la preo-
cupacin por el futuro ha sido un elemento comn
entre todas las culturas que se desarrollaron sobre la faz
de la Tierra. Desde el Extremo Oriente hasta las culturas
americanas precolombinas, desde las tierras rticas
hasta el sur de frica, en todas ellas se desarrollaron dife-
rentes prcticas para conocer el futuro: orculos, astrolo-
ga, cartomancia, i-ching, etc.
Revolucin Industrial (1768), que devino en un rpido
desarrollo productivo y social, que gener gran expecta-
tiva en la sociedad por los impactos positivos que se
vislumbraban derivados de los desarrollos cientficos y
tecnolgicos. Todo ello fue insumo para que en la litera-
tura se gestara un movimiento que llev la creatividad al
lmite: la Ciencia-Ficcin, que hasta hoy nos trae imge-
nes de un futuro que est prximo a venir.

Sin embargo, ms all de las creencias religiosas
imperantes en las distintas sociedades, los filsofos
intentaron desarrollar un pensamiento sistemtico y
coherente sobre la formacin del futuro. Eso se hizo evi-
dente desde el inicio del Renacimiento, a partir del tra-
bajo pionero de Toms Moro y su obra Utopa1 (1516).
La historia del pensamiento sobre el futuro, no se
detuvo. A las ideas revolucionarias del Contrato Social
de Jean-Jacques Rousseau (1762), le sucedi la
Sin embargo, el Siglo XX comenz muy mal para el
pensamiento sobre el futuro. Primero, la Humanidad
vivi los horrores de la Primera Guerra Mundial. Despus,
llegaron los maravillosos aos veinte como un grito
desesperado de la sociedad por querer olvidar lo ocurri-
do en Europa la dcada anterior. Sin embargo, todo ello
acab con el crack de la Bolsa de Wall Street en 1929, que
fue el germen de lo que despus sera la Segunda
Guerra Mundial. Es decir, la primera mitad del Siglo XX fue
un tiempo perdido para los estudios del futuro.

Ttulo original De optimo rei publicae statu deque nova insula Utopia (Del estado ideal de una repblica en la nueva isla de Utopa).

5
 Pero de las cenizas de la Segunda Guerra Mundial se
levant un nuevo despertar, gracias al aporte del
Vaticano y el deseo de muchos intelectuales y polticos
de no volver a cometer los errores de una guerra, que
debido al arsenal nuclear de ambos bandos, pondra en
peligro la continuidad de la raza humana. As, a princi-
pios de los aos cincuenta, en Roma se reunieron los
principales filsofos de las potencias aliadas (Estados
Unidos, Inglaterra, Francia e Italia) para tratar de analizar
y construir un futuro sin guerras.
Del debate de este grupo, entre los aos cincuenta y
setenta nacieron los principales enfoques de los estu-
dios de futuro: forecasting (Estados Unidos), technology
foresight (Inglaterra), prospectiva (Francia) y previsin
humana y social (Italia).
La evolucin no quedo all. Ya a finales de la dcada
de los noventa, los ingleses reconocieron que la tecno-
loga por s misma no poda seguir dirigiendo el futuro
del mundo, porque las fuerzas sociales y los valores ti-
cos comenzaban a limitar los desarrollos tecnolgicos,
especialmente en el campo de la biotecnologa y la inge-
niera gentica. Fue as como nace el Foresight como un
enfoque ms holstico, pretendiendo dar una idea de
los sucesos probables a los cuales ser preciso adaptar-
se, conduciendo a decisiones inmediatamente ejecuta-
bles (Medina, 2006).
Pero, a excepcin del forecasting norteamericano, ni
la prospectiva ni el Foresight eran mayormente emplea-
dos por las empresas, salvo por las grandes corporacio-
nes. Ya en 1968, la Royal Shell haba sido la pionera en el
uso de la construccin de escenarios como herramienta
de planeamiento de largo plazo, habiendo identificado
con varios aos de antelacin la crisis del petrleo de
1973.
Justamente, para llevar el Foresight a las empresas, la
consultora alemana Z_punkt GMBH, liderada por
Cornelia Daheim, en 2002 comenz a sistematizar la
experiencia de las empresas en todo el mundo en el
uso de las diferentes herramientas de planeamiento de
mediano y largo plazo. As nace el Corporate Foresight,
cuya difusin a lo largo de estos aos ha sido importan-
te, especialmente en Europa, el Asia y Norteamrica.
Esto ha facilitado la forma en que las empresas pueden
construir su futuro, identificando y evaluando los princi-
pales factores que van a influir su negocio en los prxi-
mos aos.
6
Sin embargo, el xito mundial del Corporate
Foresight no ha llegado an a Amrica Latina. Esa es la
razn por la cual, el objetivo de la investigacin que se
viene desarrollando en el Instituto de Investigacin
Cientfica de la Universidad de Lima, es elaborar un
Manual de Corporate Foresight, adaptado a la realidad
de la empresa latinoamericana, que en gran parte son
MYPES, con limitados recursos para dedicarlos al anlisis
del futuro.
Definicin e Importancia del CORPORATE FORESIGHT
Corporate Foresight (CF) es un nuevo enfoque de
planeamiento empresarial para adecuar las capacida-
des de las organizaciones a la creciente complejidad e
indeterminacin del mundo en que vivimos.
La importancia del uso del CF en las empresas
puede resumirse principalmente en dos campos:
Para desarrollar inteligencia anticipatoria: para
identificar los cambios en la conducta del consumi-
dor y conocer la demanda futura, as como identifi-
car las nuevas tecnologas que estarn vigentes en
los prximos aos (desarrolladas por los competi-
dores).
Para mejorar la formulacin de estrategias y la
definicin de las prioridades: desarrollo de nue-
vos mercados y nuevos productos (innovaciones),
inversin en infraestructura o en I+D+i, decidir
fusiones y adquisiciones o salidas programadas de
mercados, etc.
CMO REALIZAR CORPORATE FORESIGHT EN UNA
EMPRESA
El proceso de establecimiento de acciones de
Corporate Foresight al interior de una empresa no
resulta muy distinto a los procesos de la prospectiva
clsica. Tal como lo establece Medina (2000), el ciclo
permanente del pensamiento prospectivo consta de
cuatro fases (grfico 1):
a) La anticipacin, actividad por lo que los trabajos pros-
pectivos son ms conocidos y empleados, es decir,
por generar informacin anticipada sobre hechos
(rupturas), oportunidades y amenazas que podran
afectar la sostenibilidad futura de la empresa.

b) La apropiacin de la informacin proporcionada
por parte de la Alta Direccin de la empresa (accio-
nistas, directores, gerentes), paso importante para
transformarla en conocimiento anticipado.
c) La accin, es decir, la toma de decisiones normati-
vas, estratgicas y operativas basadas consciente-
mente en el conocimiento anticipado, dndole a
ste un valor estratgico para el futuro de la empre-
sa (inteligencia anticipada).
Grfico 1
APROPIACIN
ANTICIPACIN
APRENDIZAJE
Grfico 1: El Ciclo Permanente del Proceso Prospectivo. Fuente: Medina (2000)
buenas prcticas planteadas por Miles et al (2008),
proponemos que el desarrollo de actividades de CF
en una empresa debe seguir el siguiente procedi-
miento:
Las etapas anteriormente mostradas pueden
generar un modelo de aplicacin de Corporate
Foresight en una organizacin. Existen varios mode-
los vigentes. En el Grfico 2 se muestra uno de ellos.
Prospectiva
d) El aprendizaje, que implica no slo la retroalimen-
tacin que nos proporcionar el propio futuro a
medida que nos vaya llegando, sino tambin la
forma cmo la empresa hace posible que el esfuer-
zo de CF se convierta en un proceso continuo y per-
manente, y no sea slo una flor de un da.
Dentro del marco expuesto en este artculo,
donde tambin queremos respetar el cdigo de
ACCIN
CONCLUSIONES
Ante la creciente complejidad e indeterminacin
del mundo, ya no es posible mantener los sistemas
tradicionales de planeamiento empresarial. El enfo-
que del Corporate Foresight resulta entonces una alter-
nativa viable y saludable para aquellas organizaciones
preocupadas por establecer sistemas internos de aler-
ta temprana de las oportunidades y amenazas que
podran impactar su futuro.
7
 ETAPA OBJETIVO
Generar una cultura de
pensamiento prospectivo
al interior de la empresa
1
Seleccionar a los
responsables de las
actividades de CF al interior
de la empresa (Task Force).
2 I+D, post-venta, etc.) con la finalidad de mantener
Establecer los focos de
atencin de los estudios
especficos de CF y los
horizontes temporales
3
Planeamiento de los
esfuerzos de CF
4 ! Resulta recomendable que tambin el Task For-
Desarrollo del primer
proceso de CF en la
empresa
5 y amenazas.
Empleo efectivo de la
informacin de inteligencia
6 anticipatoria generada por el
esfuerzo desarrollado en CF
Sostenibilidad del proceso
de CF en la empresa
7 ! Seguimiento permanente de los drivers claves e
8
ACCIONES RESPONSABLE
! Seleccionar a los actores internos y externos que Alta Direccin
participarn de los procesos de CF en la empresa.
! Desarrollar charlas motivacionales con los acto-
res seleccionados.
! De ser posible, hacer participar a los ejecutivos
de la empresa en procesos de Foresight que se
ejecuten en el mundo sobre temas vinculados a
la actividad de la empresa.
! Evaluar el potencial creativo y la orientacin hacia Alta Direccin
el futuro (actitud proactiva) del personal ejecutivo.
! Seleccionar un equipo multidisciplinario y multi-
departamental (produccin, marketing, finanzas,
un enfoque holstico en el proceso de CF.
! Capacitar en tcnicas prospectivas al equipo
seleccionado.
! Desde el principio resulta conveniente identificar Alta Direccin y
los temas especficos y los objetivos hacia donde Task Force (Grupo
apuntar los esfuerzos de CF. No debe limitarse Responsable)
slo a los mercados actuales, sino que debe
incluirse a los mercados potenciales.
! Los horizontes temporales deben ser sealados
explcitamente. Se recomienda que sean como
mnimo de tres aos en adelante, y no ms all
de diez aos, para que sean crebles para el resto
de la organizacin.
! El Task Force debe definir claramente: metodolo- Task Force
ga a emplear (seleccin de herramientas pros-
pectivas), fuentes de informacin, presupuesto y
cronograma de actividades.
ce formule una propuesta de modelo a seguir
por la empresa al finalizar los primeros trabajos
de CF para darle continuidad al proceso.
! Aplicacin de las herramientas metodolgicas. Task Force
! Validacin de cada parte del proceso.
! Identificacin de los drivers clave para la empre-
sa, as como las posibles rupturas, oportunidades
! Identificacin de los escenarios futuros para la
empresa, y seleccin del escenario-meta.
! Propuesta de construccin del escenario-meta.
! Anlisis de la informacin (apropiacin interna Accionistas, Alta
de los resultados). Direccin y Gerencia
media.
! Toma de decisiones a nivel normativo, estratgi-
co y operativo.
! Definicin de la estructura permanente de CF. Alta Direccin y
! Designacin de los responsables permanentes Responsables
de CF dentro de la empresa permanentes de CF
identificacin de drivers emergentes.
! Elaboracin peridica de informacin de CF para
la Alta Direccin
 Prospectiva
EL ENTORNO INTERNO Y EXTERNO

SEALES DBILES PASIVAS

SEALES DBILES ACTIVAS

WILDCARDS SEALES FUERTES

(SORPRESAS ESTRATGICAS) (MEGATENDENCIAS) S
I
S
T
RUIDO DEL ENTORNO E
M
A
SEALES IDENTIFICABLES
D
E

M
(1) RADAR CORPORATIVO DE SUPERVIGILANCIA O
N
RECOLECCIN Y ALMACENAMIENTO DE SEALES
I
T
O
R
E
O

ANLISIS DE SEALES

CONSTRUCCIN DE ESCENARIOS E IMGENES DEL FUTURO

(2) (Top-Down)

(1) MTODOS EXPLORATORIOS

Mtodos para identificar y recolectar seales

TALLERES DE FUTURO dbiles y fuertes para actividades de explo-
(3) (Bottom-Up) racin y monitoreo

2) METODOS DE CONSTRUCCIN DE
GESTIN DEL PROGRAMA ESTRATGICO ESCENARIOS

Mtodos que combinan seales cualitativas

(no economtricas) en escenarios e imge-
nes del futuro

ADAPTACIN DE LA ESTRATEGIA DEL NEGOCIO

(3) MTODOS PARA RETAR A LA

ORGANIZACIN CON LOS
ESCENARIOS

Mtodos que retan a todos los actores

REVISIN DEL DESEMPEO EN EL LARGO PLAZO sociales relevantes con los escenarios

Grfico 2: Modelo avanzado de Corporate Foresight Estratgico, propuesto por

Marc K. Peter (Futurescreening.com, octubre 2006).

9
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(*) Lima (1961). Ingeniero Metalrgico y Siderrgico (Universidad de
Lima), Bachiller en Ingeniera Industrial (Universidad Nacional Federico
Villarreal), Magster en Administracin (Universidad del Pacfico), Egresado
del Doctorado en Administracin de Negocios Globales (Universidad
Ricardo Palma). Recibi formacin en Foresight por ONUDI (Lima), por el
APEC Centre of Technology Foresight (Bangkok, Tailandia) y por el Instituto
PREST de la Universidad de Manchester (Reino Unido). Profesor de
Prospectiva de la Universidad de Lima, de la Universidad Nacional Mayor
de San Marcos y del Centro de Altos Estudios Nacionales, y profesor visitan-
te de la Maestra en Prospectiva de la Universidad Externado de Colombia.
Profesor de Gestin de la Innovacin de la Escuela de Postgrado de la
Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC). Director de Prospectiva e
Innovacin Tecnolgica del Consejo Nacional de Ciencia, Tecnologa e
Innovacin Tecnolgica del Per. Actualmente viene elaborando un
Manual de Corporate Foresight, proyecto apoyado y financiado por el
Instituto de Investigacin Cientfica de la Universidad de Lima. El presente
artculo contiene avances de la mencionada investigacin.
 Prospectiva
Prospectiva
Matriz sobre Multiplicidad
y Complejidad
Soc. Luis Bolaos *

Para ampliar el grfico presentado en la conferencia

sobre: Prospectiva, Ambiente y Empresa de los Viernes
Gerenciales que organiza la Escuela de Administracin y
Gerencia de la Universidad Ricardo Palma, he considera-
do, conveniente, presentar un esquema histrico que
intenta a travs de diversos conceptos y definiciones
explorar cmo pueden ser interpeladas las relaciones
entre las personas a travs de los tres paradigmas cientfi-
cos principales que ha manejado la humanidad, no apa-
rece el preparadigma previo, que en cierta forma y en algu-
nos puntos est subsumido en el Agrcola, el propuesto
para el futuro inmediato est enresortado en el de com-
plejidad autoorganizada.

4. CUADRO COMPARATIVO DE ANTINOMIAS:

Esquema Interpretativo

MODELO DE AGRICOLA INDUSTRIAL MODERNA COMPLEJIDAD

DESARROLLO PREMODERNA NEOLIBERAL / AUTOORGANIZADA /
TRADICIONAL TRANSFORMACIN INFORMATICA-ECOLOGICA
DEFINICIONES PRODUCTIVA CON POSTMODERNA
EQUIDAD DESARROLLO HUMANO

(Hechos registrados) (Hechos registrndose) (Tendencias en marcha, hechos por

venir)

Racionalidad Holstica expresada Lgica Formal Sistmica Mixta

Localmente: Andina y otras Occidental y europea Heterognea (sin Fronteras /
tercermundistas polignesis)

Sistema Socio Asitico, Americano?, Capitalismo/ Sociedades

Econmico Esclavista, (en general Socialismo Diversas an en
Concreto agrarios) Realmente Diseo
Existente

Religin Manifiesta Proclamada Nueva Evangelizacin/

(Tab, Mito) (dogma) Neo-paganos y Agnsticos

Concepto de Localismo y Caciquismo Universalismo pero Globalizacin con

Espacio Cautivo regional con Imperialismo y Regionalizacin /
Ultranacionalismo Molecularizacin social/
Internacionalismo
Cosmopolita

Administracin Descentralizacin Centralismo: Descentralizaciones

Desptica sometida al Base y columna Mltiples continuas
poder central. de un estado-nacin

Actitud ante Respeto a la diferencia Homogenizacin Respeto a la alteridad

la ideologa

Mquinas Simples o dinmicas Energticas Cibernticas y

Computacionales

11
 Tecnologa Heterognea; Homognea. Control y Heterognea
Destructiva/ Destruccin de la Reconstructiva y
Creativa: naturaleza: Constructiva: Potencia y
Naturaleza expande e Mquinas reconstruye los recursos
intensifica a las fuerzas consumidoras de naturales y humanos.
humanas. recursos y seres Desmaterializacin de la
Intensiva en Fuerza de humanos. Intensiva produccin. Intensiva en
Trabajo en capital conocimiento

Forma de Consensualidad selectiva, Autoritarismo: Horizontalidad y

Gobierno y segregativa y excluyente. Coercin y coaccin Consensualidad
opinin como unilaterales. Coercin multilateral.
poltica
pblica.

Comunicacin Redes de Datos Locales Institucionalidad: Redes y circuitos

Redes nodales de celulares de estmulos:
Fuentes ciberespirales.

Informacin Secretos Formal, espionaje y Polivalente y mltiple

Generacionales (Etnia) Secretos Multi/Interdisciplinaria,
institucionales espionaje pblico y
(Clases) democratizacin del
conocimiento (grupos de
inters, blogs).

Canal Uno solo, descendente Piramidal, circular Multicentral y

con sucursalidad Simultneo (Noosfera sin
Centro)

Registro Monumental y Celeste Desechable Secular y galctico

Margen de Ocanos, lunas, estaciones. Horas de vuelo. Luces y sombras digitales

control remoto Ciclo natural Ciclo artificial intermitentes: Ciclo intuitivo

Moneda No fiduciaria, semoviente Patrn Oro: Patrn

Capacidad econmica Tiempo / Saber
ilusoria

Cosmogona Andrgina Masculino Intuitiva/ Racional/

Sistemas Disipativos no lineales Lineal Discontinua
Racional Interacciones no lineales

Vida como: Tinkuy: Izquierda/Derecha: Centro radical

(Encuentro, pugna) Geometra formal y (Polignesis) Rizoma
simtrica arborescente

Naturaleza Pachamama Cosa Hiptesis Gaia: (Madre Tierra)

como: (Madre Tierra)

Teora como: Interrelacin de Compartimientos Intuicin

conocimientos conquistados Estancos: epistemolgica sustentada
o revelados Epistemologa por Multi / Inter / Trans /
especializada Para / Meta /
disciplinariedad.

Visin Integralidad: Conjuntos cerrados Conjuntos y sistemas

Cientfica Conjunto cerrado por Especializacin abiertos: Integrados e integrales.
como:
Objeto de estu- reas concretas relacionadas y Abstracciones exactas con Sistemas dinmicos complejos:
dio: Ciencias complementarias. tendencia a la polarizacin. Fractales caticos auto organizados
sociales y natu-
rales

12
 Prospectiva
Poder Aplicacin de la violencia + Manejo Exaccin, creacin / destruccin, Construccin /reconstruccin de
manifestado + manejo - creacin de Riqueza manipulacin de dinero y violencia riqueza social y conocimiento
como: (control de las Personas) (control del capital) (Control colectivo del conocimiento)
Solidaridad Yo tnico familiar Individuo en su grupo Personas y grupos proyectados
con (clase, gremio, nacin, etc. hacia la especie y / o planeta
Decisiones Autonomas aisladas Heteronoma Autonoma
como: alienante interdependiente
Relacin Conflictos con rivales Choques mortales con Acuerdos, compromisos,
Clase / Nacin Enemigos conflictos con rivales.

Seres Diversos colectivos, clases o Individuos egocntricos y Persona con mltiples mscaras
humanos etnias en colisin / coordinacin autocentrados en sociales.
como Individuos justificados por la colisin Colectivos policeflicos y
religin. Colectividad amorfa. Multicentrados en coordinacin:
internet y otr@s.

Posicin Aceptar y aprovechar Control compulsivo Convivencia creativa con el caos

frente a la ocasionalmente el caos y la del Caos y la Entropa. y la Entropa para modificarlos
materia Entropa. segn programas y planes

Espritu como Animista Mecnico Flujo de Energa

Cuerpo como: Campo de Energas Mquina Un elemento Sistema de otro

Sistema.
Materia huma- Parte de un continuum Dicotoma Continuum
na como: Csmico Cuerpo / Alma Cuerpo /psique/ cosmos

Educacin / Viaje inicitico Producto Proceso que integra

Aprendizaje Cuantificable y Exploracin, mimesis,
como: Medible iniciacin y trascendencia

Realidad Concentracin (Mundo Primaca de lo exterior Revalorizacin de la

psquica subjetivo): (Dato objetivo): Experiencia interior,
Representacin tnico/religiosa Representacin subjetiva:
(clanes). econmica y poltica Representaciones sociales
(Individuo). (Personas y redes).

Enfoque y Holista local Atomista y Holstico, Sistmico y

Metodologa: segmentario Multivariado.

Imagen de Destino / Entrega a los Dioses / Prometeica y Prospectiva Global e integral,

Futuro y Cierta armona Ambiental Cortoplacista acorde con los tiempos
Actitud Ambientalmente ecolgicos, amable
ambiental apunta a la extincin ambientalmente

Al estar construido de manera modular puede apli-
carse a mltiples usos y temticas, con frecuencia para
abordar alguna exposicin he investigado y sintetiza-
do lo que corresponde para incluirlo. Faltan algunas
claves como Salud o Relaciones entre las personas.
Continuar esta tarea es una incitacin a la creacin, es
una matriz sencilla, que intenta en un cuadro de doble
entrada plasmar la tremenda complejidad de la reali-
dad, y por lo tanto, es slo una gua que a la brevedad
debe aunar la intensidad.
(*) Experto invitado. Socilogo, docente de las universidades
Cientfica del SUR, Universidad Peruana Cayetano Heredia, Centro IDEA
de la Pontificia Universidad Catlica del Per y a nivel de Post Grado en la
Universidad Nacional de Ingeniera. Responsable del Proyecto de
Educacin Ambiental del Ministerio de Educacin y Encargado del
componente de Educacin en Salud. Ha publicado La Psicobiologa ante
el Paradigma del Siglo XXI. Aproximaciones desde la Teora del Caos y
los Sistemas Dinmicos Complejos: Editado con el ttulo de
Psicobiologa por UNISUR/ Santa Fe de Bogot/ Colombia (Enero 1996)
entre otros.

13
 Estudio de Prospectiva
Los textiles basados en fibra
de Camlidos en Argentina,
Bolivia y Per
Mag. Ins Carazo*

El Ministerio de la Produccin ha dado prioridad a la El Marco Normativo se sustenta en la Ley N 28846

cadena textil que utiliza fibra de camlidos, promo-
viendo el fomento de la calidad de los insumos, la
transferencia tecnolgica y el mayor valor agregado a
la transformacin industrial. Lidera la CONALPACA, cu-
yos objetivos son proponer polticas, estrategias y ac-
ciones compartidas para facilitar el desarrollo de la ca-
dena productiva y la innovacin
tecnolgica, potenciar las articula-
ciones y sinergias E-A-E y promo-
ver alianzas internacionales. La
CONALPACA est integrada por:
SPAR, MINAG, IPAC, CECOALP,
MINCETUR, PRODUCE, CITEs,
CONCYTEC, IPEN, UPCH, con el pro-
psito de fortalecer la alpaca como
un producto bandera.
para el fortalecimiento de las cadenas productivas y con-
glomerados, as lo expresan los Arts. 5 y 6 que se refie-
ren a la insercin competitiva en el mercado, fondos
concursables y financiamiento. La Ley 28015 se refiere a
la Promocin y formalizacin de la Microempresa,
expresados en el Art. 15, a los instrumentos de promo-
cin: inversin en investigacin, desarrollo
e innovacin. La Constitucin de la
CONALPACA con RM N 368-2006-PCM
aprueba la Estrategia nacional de desarrollo
de camlidos domsticos como poltica de
Estado y el DS N 029-2006 se refiere al obje-
tico 9 Promocin y cultura de calidad, el
objetivo 27 al Desarrollo de capacidades
prospectivas y vigilancia tecnolgica en
uso de fibra y tendencias de moda.

Uno de los 14 Centros de Inno- Qu es la Prospectiva?

vacin Tecnolgica-CITES se espe-
cializa en camlidos: el CITE indus-
tria textil camlidos IPAC, participa
activamente del Comit de Nor-
mas Tcnicas en Indecopi y del
CEPROBA alpaca. El CITEconfecciones y diseo de mo-
da Chio Lecca, as como el CITEconfecciones de Arequi-
pa, tambin, dan especial importancia al uso de las
fibras de camlidos en prendas con mayor valor agre-
gado.
Para B. Martin (1995): La prospectiva es
el proceso participativo en el que sistem-
ticamente se mira hacia el futuro a largo
plazo de la ciencia, la tecnologa, la econo-
ma y la sociedad. Por esta razn el objetivo, de acuerdo
a este criterio, es identificar cadenas productivas o
reas de investigacin estratgica y nuevas tecnolo-
gas que puedan producir los mximos beneficios eco-
nmicos y sociales.

Cadena Productiva
GOBIERNO
Polticas/Servicios Pblicos/Infraestructura/Apoyo
Empaquetado
Gubernamental/marco legal.
Maquinarias y Transporte
Equipos
Servicios de
acabado
posteriores
Productores Interme Industria Valor
Alpaqueros - primaria agregado Fabricantes
Proveedores u diarios Comercio de maquinaria
de Insumos otras Clasificacin Tejido
fibras Peinado Confeccin Publicidad
Hilatura
Publicaciones
especializadas
Asistentes
Tcnicos Presentacin
de Productos
Servicio de Eventos
Formacin/Capacitacin/Entrenamiento/Investigacin
/Desarrollo Tecnologas/Fondos
concursables/Laboratorios/Sistemas de crdito y
Financiamiento

14
 Prospectiva
OTCIT utiliza la Prospectiva para: Qu oportunidades ofrece la prospectiva a nivel
regional?
Ayudar a mejorar los procesos de toma de decisiones.
Guiar la priorizacin de acciones y tecnologas. Crear visiones compartidas de futuro.
Motivar una cultura de cambio. Fortalecer la posicin de una regin y facilitar la
implantacin de proyectos e infraestructuras con-
juntas.
Comparar los diferentes niveles de desarrollo en
Superacin de relacin a un sector especfico y facilitar el ben-
la pobreza chmarking.
rural Identificar sinergias.
Fortalecer la posicin competitiva de la regin.

El Taller preparatorio: Lima -Per febrero 2010, ha

reas de Trabajo permitido dos jornadas de trabajo con participacin
Ejes de un representante de Bolivia y representantes de
Articulacin de las Recursos humanos OTCIT, SPAR, CITEs Mincetur de Puno y Huancavelica,
grandes ms tecnificados CITEindustria textil camlidos, IPAC y UCSM, y USP.
empresas en el en la
desarrollo del cadena artesanal UNALM, UPCH, MINAG, DC. Los ejes esenciales que se
sector tomaron en cuenta en esta actividad han sido los
siguientes:
Proyecto ONUDI-Fundacin OPTI: Prospectiva de los Textiles Basado
en Fibras de Camlidos en Argentina,
Breve anlisis de la situacin actual de la cadena.
Bolivia y Per Pre- Diagnstico Per. Bolivia.
Identificacin de agentes involucrados en cada
pas propuesto
El objetivo en el contexto latinoamericano del Propuesta metodolgica. Tres talleres uno en cada
Proyecto ONUDI-Fundacin OPTI es apoyar a todos los pas
componentes de la cadena de valor de la fibra de los Visiones de futuro y objetivos por visin, Identifica-
camlidos de la regin andina, en aspectos como la cin de barreras, Hoja de ruta
toma de decisiones sobre la futura orientacin de sus El Futuro de los Productos Andinos/Textiles-
actuaciones, su enlace con las cadenas de valor glo- Camlidos
bales convirtindose en el instrumento que ayude a Pases participantes: Argentina, Bolivia y Per
orientar las polticas de promocin e inversin en el Duracin: 18 meses
sector privado, pblico, gremios y comunidad coope- Presupuesto: EUR. 300.000
rante. Visin de futuro: 10-15 aos

Participantes
Experto en fibras y textiles Observatorio de Prospectiva
de camlidos Tecnolgica Industrial
(OPTI)-Espaa
Expertos/agentes interesados
Argentina
Bolivia
Coordinacin Nacional
Coordinacin Nacional
Contraparte poltica
Contraparte poltica y tcnica
Viceministro de Ciencia y Tecnologa
Viceministro de Ciencia y
Contraparte tcnica Ministerio de
Tecnologa
Agro, Ganadera y Pesca
Per
Coordinacin Nacional
Contraparte poltica
Viceministro de MYPE e Industria
Presidente de CONALPACA
Contraparte tcnica - Directora OT CITES

Taller preparatorio: Lima -Per febrero 2010

15
 Inteligencia competitiva (prospectiva)
La inteligencia competitiva permite identificar opor-
tunidades de negocio en conjunto, a largo plazo, en
base a un anlisis estratgico. Contribuye con la pros-
peccin de tendencias, innovaciones, oportunidades,
visiones, vocaciones, comportamientos de consumo,
clientes y productos nuevos. Esta concepcin nos lleva
a desarrollar proyectos conjuntos entre Per-
Argentina-Bolivia que toma en cuenta lo siguiente:
Articulacin e integracin productiva.
Red de centros de acopio y saneamiento.
Innovacin de redes horizontales (consorcios ) y
verticales. Evaluacin de beneficios para las
empresas. Estudios genticos. Gestin de nego-
cios conjuntos.
Tareas conjuntas
DESARROLLO DE
INTELIGENCIA ARTICULACIN E
COMPETITIVA INTEGRACIN
PRODUCTIVA
Aportan dimensin al proceso de asociatividad
Resultados del Proyecto Prospectiva
Desarrollo de la plataforma Web: www.prospecti-
vacamelidos.org
Presentacin del Proyecto (Nov-Dic 2009- Per).
Identificacin de tecnologas crticas para la cade-
na productiva (enero-febrero 2010).
Diagnosis nacionales de la situacin actual y an-
lisis FODA (enero-marzo 2010).
Identificacin y seleccin de expertos para ejerci-
cio prospectiva (enero-febrero 2010).
Dos rondas virtuales de Paneles de Expertos:
Visiones de futuro (Mayo 2010) Hojas de Ruta.
Seminario de cierre (Bs Aires Argentina 10 y 11
de noviembre 2010) Misin Tecnolgica-FINCYT.
16
Centros de acopio y articulacin productiva (cap) o
tambo alpaquero.
reas principales.
Vinculacin con el entorno.
Fortalecer el capital social.
Alianzas con gobiernos locales, empresas clien-
tes, proveedores e instituciones educativas, finan-
cieras y de apoyo.
Gestin de la innovacin tecnolgica.
Paquetes tecnolgicos para mejorar la crianza,
esquila, produccin, distribucin y comercializa-
cin.
Estudios genticos, nuevas tecnologas, nuevos
procesos, nuevos equipos, nuevos productos,
involucrar cites, ist, universidades, iniea.
Articulacin regional.
VINCULACIN DE GESTIN DE LA
PYMES CON EL INNOVACIN
ENTORNO TECNOLGICA
Acuerdos regionales. Acuerdo con IWTTO y
Misin a China.
(*) Maestra en Economa (CIDE), Mxico. Licenciada en Fsica, Fac.
de Ciencias Exactas, Univ. Nac. de Buenos Aires, Argentina. 1967.
Consultora internacional. Directora de la Oficina Tcnica de Centros
de Innovacin Tecnolgica CITE, Ministerio de la Produccin.
Coordinadora tcnica (en el marco de la OTCIT) por Per de los
Proyectos: CITEvirtual con LATU Uruguay y del estudio ONUDI de pros-
pectiva textil, camlidos sudamericanos con Per, Argentina y Bolivia.
Docente de la Universidad Nacional de Ingeniera, de Greens y BC
Consultores con Universidad de Antofagasta, Pontificia Universidad
Catlica del Per y de la Universidad de Piura. Ha publicado Hetero-
geneidad tecnolgica y desarrollo econmico (F. Ebert, 1987); Estra-
tegia Nacional para el Desarrollo de la Innovacin y la Productividad
en el Per (MITINCI 2000),Policies and shared values in the promo-
tion of competitiveness: the peruvian case (E. Elgar 2001); entre otras.

Culturas, Prospectiva y
Visin del Tiempo
Un tema que nos es muy familiar y cotidiano es el
tema del tiempo, y cada cultura lo percibe y lo repre-
senta de diferentes maneras.
Cuando se nos hace la pregunta Qu es el tiem-
po?, nos resulta muy difcil dar una definicin correcta.
Sin embargo, todas nuestras actividades estn regidas
por el tiempo.
Durante el da, nuestros referentes del tiempo son
los relojes, que nos miden las horas, minutos, y segun-
dos.
Otra forma muy antigua de tomar referencia de las
horas del da, es mirando la posicin del sol. Esta obser-
vacin es muy til en las poblaciones rurales porque
sus actividades se programan, generalmente, antes
de que salga el sol, hacia el medio da, y por la tarde,
antes de que el sol se esconda. Cada uno de estos
momentos, ofrecen condiciones favorables o desfavo-
rables, para sus actividades.
Asimismo, de una manera terica e histrica vemos
el tiempo en tres momentos diferentes: Pasado.
Presente y Futuro. Empricamente, estos tiempos se
nos presenta observando las generaciones de nues-
Prospectiva
Mag. Moraima Montibeller*
tros padres y abuelos. Ellos son vistos como el tiempo
pasado, a los jvenes los ubicamos en el futuro.
El tiempo presente es muy corto, dura un instan-
te. Es por ello que nuestra visin del tiempo est pro-
yectada en los prximos aos, cinco, diez o ms. Segn
sean nuestros planes y proyectos, de corto, mediano,
y largo plazo.
Estamos programados de tal forma que el presente
casi no existe. Nadie se identifica con el presente.
Quin o quines son nuestros referentes del tiempo
presente? Adems de un objeto como el reloj? Nada.
Nada, nos permite percibir el presente. Es ms, el pre-
sente es slo para saber a qu hora llegamos a la cita,
y hemos cumplido con la hora convenida, sola-mente
en ese momento, tomamos conciencia de nuestro
presente.
Si graficramos nuestra visin del tiempo futuro:
Creo que sera como un gran edificio, proyectado
hacia el infinito, hacia el futuro, en el cual hemos pues-
to todas las posibilidades, alcanzables e inalcanzables,
a corto, mediano y largo plazo. La pregunta sera En
qu momento o en qu tiempo se proyecta ese futuro
mgico? Si el presente es slo un instante, o ser que
vivimos en una permanente carrera hacia el futuro que
nunca alcanzamos.
Sabemos tambin, que el tiempo pasado, no vuel-
ve, y por tanto ya no nos es til.
El presente no existe, y si existe es efmero, veloz,
que no nos permite hacer casi nada.
Vivimos con la esperanza puesta en un futuro, que
no conocemos. Nos dicen que lo estamos construyen-
do, posiblemente en el presente, pero si ste es efme-
ro, dura muy poco, como podemos embarcarnos en
proyectos tan grandes y de larga duracin, con tanta
esperanza, hacia un tiempo que no conocemos y en
un tiempo presente, tan efmero.
Es frecuente escuchar opiniones como stas: Los
problemas se solucionaran en el futuro. l o ella, cam-
17
 biar en el futuro. Si hoy no sabe, aprender en el futu-
ro. Adems el gran componedor y compensador de
los hombres es el futuro. Si en caso no logramos nada
en el futuro, tenemos otra opcin, que la religin nos
ofrece, la esperanza puesta en la vida futura, despus
de la muerte.
Pareciera que vivimos haciendo cosas slo para el
futuro; por tanto no hay nada que hacer en el presente.
Si viviramos pensado que lo nico que nos perte-
nece es el tiempo presente, el aqu y el ahora y que es
lo nico preciso. Quiz cambiara nuestra valoracin
del tiempo presente. Tomar conciencia de ello, nos
permitira proyectarnos a un futuro conocido, basado
en la experiencia del tiempo pasado, para no volver a
cometer los mismos errores.
Qu es el tiempo?
El hombre a travs de la historia ha buscado definir
el concepto de tiempo y ha tratado de responder algu-
nas preguntas:
Existe en realidad?
Cul es su forma?
Es constante y eterno, o bien, cambiante y efmero?
Platn deca, El tiempo es la imagen de la
Eternidad, el tiempo es tanto una idea abstracta,
como una realidad de la vida
Einstein. El tiempo es implacable porque nunca
deja de fluir y todo lo que existe, est sometido a su
efecto.
Marco Aurelio, emperador romano. El tiempo es
como un ro, que arrastra rpidamente todo lo que
nace.
En efecto; el tiempo es una abstraccin del pensa-
miento, no podemos, ver, or, tocar, oler. Sin embargo,
se puede medir, y segn muchas culturas se puede
oler, gustar, sentir. Tambin se le da un valor econmi-
co. Decimos que El tiempo es oro, aprovechar el tiem-
po, entre otros.
Caractersticas sobre el concepto cultural del tiempo
El tiempo inmediato lo medimos, lo controlamos
con el reloj y el tiempo ms amplio lo medimos con el
18
Calendario. Mientras nos deslizamos por los aos, los
meses, las semanas, las horas, los minutos y los segun-
dos, raramente pensamos de dnde vienen estas
cosas o por qu hemos dividido el tiempo de una
forma y no de otra, eso tiene su larga historia que hoy
no hablaremos de ello.
Tenemos dos formas de tiempo: Tiempo Absoluto:
Es la forma de conocer el tiempo idntico para todos
los observadores, un tiempo estndar como el que se
maneja ahora.
La otra forma es el Tiempo Relativo: Depende de
cada observador en particular, de sus sistemas de refe-
rencia y valores propios a cada cultura y se pude iden-
tificar dos formar o maneras de concebir el tiempo:
"El tiempo Lnea"
El tiempo cclico o circular
Veamos algunos ejemplos:
Los rabes
Al respecto encontramos el siguiente relato: La
zona del desierto entre Libia, Argelia y Tnez, territorio
que alberga impresionantes oasis. La inmensa mayora
de los pobladores conocen solamente su propio oasis.
Hay oasis de distintos tamaos, por lo general no tie-
nen ms de tres kilmetros. Para ellos, ir de un extremo
al otro del oasis es toda una aventura, imposible de
realizarla caminando.
Si se tienen que desplazar ms de trescientos
metros, aparejan los camellos con toda la calma del
mundo y es imposible saber cunto tiempo les costara
regresar.
Efectivamente, para los rabes y los habitantes de
territorios clidos, el tiempo parece que slo sucede
en el presente, en el aqu y ahora.
La concepcin del pasado y del futuro adquiere
para ellos una dimensin diferente que la que pode-
mos tener otras culturas.
Como se toma conciencia de un tiempo presente
prolongado para atender una cita, cualquier hora del
da pertenece al presente, por ello, es frecuente la falta
de puntualidad. Por ejemplo; si estableces una cita a
las cinco de la tarde, las cinco de la tarde abarca mucho

ms, que la hora en punto. Las cinco de la tarde es cual-
quier hora del da a partir de las cinco de la tarde. Cosa
similar ocurre con la visin de algunos grupos indge-
nas de la selva peruana.
Occidente
Para los occidentales, el tiempo es una sucesin de
acontecimientos lineales. Las cosas ocurren una detrs
de la otra y todo lo que hacemos a lo largo del da tene-
mos que encajarlo en esta lnea. El presente es slo un
segundo. Nos encantan las agendas, la puntualidad y
los horarios rgidos. Llegar tarde un minuto despus, a
una cita se considera de mala educacin.
Existe el presente, pasado y por supuesto el futuro.
En solo unos minutos podemos pasar del presente, el
pasado y mirar el futuro. La mitad de los occidentales
vivimos pensando en el futuro y por eso, nos encanta
ahorrar, acumular, prevenir. La otra mitad vivimos recor-
dando cosas del pasado. Pero, se nos escapa el pre-
sente.
El llamado tiempo rabe, en PNL (Programa Neuro
Lingstica) se denomina "tiempo en", mientras que el
tiempo occidental se llama "a travs del tiempo".
Tiempo rabe: Tiempo en. Suele situar detrs el
pasado, y hacia delante el futuro.
Tiempo occidente. A travs, se sita a la izquierda el
pasado y hacia la derecha el futuro.
En el primer caso, "tiempo en", la persona no valora
el tiempo en s mismo, sino como algo que permite
obtener unos resultados. Este podra ser el tiempo
de los pintores y artesanos. No importa el tiempo
que utilizan para hacer una obra, interesa los resul-
tados.
La persona que funciona "a travs del tiempo" valo-
rar su tiempo en s mismo, independientemente
de los resultados obtenidos. Permanencia en el
trabajo 8 horas reglamentarias, no interesa los
resultados.
Encontramos diferencias culturales en la percep-
cin del tiempo, incluso dentro de los mismos pases.
En Europa se notan mucho estas diferencias. En el nor-
te, los anglosajones, tienen una Lnea del Tiempo
extremadamente rgida. En el sur, mediterrneos con
Prospectiva
grandes influencias histricas rabes, el tiempo se dilu-
ye en un presente permanente.
Lo mismo ocurre entre los habitantes de las ciuda-
des y los del campo, o rurales y urbanos. Sin embargo,
este factor cultural del tiempo cambia y se adapta
segn el espacio donde se desarrolla el hombre y
forma parte de su cultura.
Tendr algo que ver con el clima y la ecologa?
Nuestro pas que es multicultural nos ofrece dife-
rentes visiones de ver el tiempo. Este es un buen tema
de investigacin. Ser interesante conocer las diferen-
cias y semejanzas de los conceptos de tiempo de los
64 grupos tnicos de la selva, ms los quechuas y aima-
ras de la sierra, con medio ambientes ecolgicos total-
mente diferentes, cules sern las semejanzas y dife-
rencias entre todos ellos.
Aproximacin al concepto del tiempo andino
En la poca Inca el sol era considerado como un ser
vivo. Nace muy temprano (nio), segn pasan las
horas, seguir su crecimiento, hasta llegar al medio da
en la plenitud del calor, y es representado como un
hombre adulto y vital en pleno usos de sus facultades
fsicas y mentales. A partir del medio da, ira envejecien-
do y perdiendo vitalidad y calor hasta finalmente morir.
Iniciando el mismo ciclo al da siguiente, nacer, crecer y
morir. En la visin occidental se dice; que el sol se
levanta por las maanas y se acuesta por la noche.
Para los andinos, el tiempo tiene referentes en el
espacio. La distancia es posible calcular en horas de
caminata o de trabajo.
Se toma conciencia de la calidad y cualidad del tiem-
po. Se programa un tiempo, para el trabajo, para el des-
canso, para las fiestas. Las prcticas migratorias y los
cultivos en diferentes pisos ecolgicos. La programa-
cin del tiempo, para las actividades, tena una estre-
cha relacin con el clima, fro, hmedo y seco.
La sistematizacin del tiempo, estuvo en manos de
sacerdotes o sabios, encargados de buscar los buenos
tiempos y de la oportuna programacin de las activida-
des. Los buenos tiempos eran un regalo de las divini-
dades.
19
 Para los andinos de ayer y de hoy, sigue siendo
importante diferenciar los tiempos; fros, clidos, hme-
dos y secos y a cada tiempo se le atribuye actividades
con el fin de optimizarlas, en el tiempo exacto, porque
ste se muestra cambiante y cclico.
Las fases de la luna tambin eran observadas para
actividades como; la pesca y agricultura, tejido. Cada
fase de la luna tena y tiene su propia connotacin, de
tiempo propicio y adverso.
Toda la informacin y experiencia del tiempo eran
registradas por los quipucamayoc, en los quipus, se
guardaba la informacin por ser necesaria y til para
sus actividades futuras.
menos riesgo de fracaso y reducir el despilfarro o mal
uso de energa y de recursos.
En la opinin del reconocido neuro cientfico
Rodolfo Llins, la capacidad de predecir o anticipar
eventos futuros, es absolutamente indispensable por
dos razones, una para ahorrar tiempo y energa y dos
para sobrevivir y actuar exitosamente en el entorno.
Entonces; la sabidura de los pueblos, consiste en
relacionar causa y efecto de los acontecimientos del
pasado en el presente, para predecir el futuro.

El tiempo se consideraba tambin, como un bien,

que se poda prestar, y devolver oportunamente en la
modalidad de trabajo. (de Ayni, minka y mita).

Histricamente el hombre ha buscado de diferen-

tes modos que alguien, pueda predecir el futuro. En
Grecia eran famosas las pitonisas. En el mundo andino
tambin tenemos lo nuestro. Los Alto Misayoq, Pampa
Misayoq, Pacco, y los mismos agricultores, siguen
observando el cielo y las constelaciones para predecir
los tiempos.

Por qu la Prospectiva?

La palabra prospectiva proviene de prospecto, que

es la manera de mirar un objeto. En latn, el verbo pros-
picere significa mirar a lo lejos.
Pero, por qu una mirada de largo plazo en el tiem-
po?, si al fin y al cabo en el largo plazo estaremos muer-
tos, como deca J. M. Keynes. Por qu no vivir el presen-
te y disfrutarlo?
Y. Soler (1990) seala En mi opinin, el conocimien-
to del pasado, el presente y el futuro aporta una visin
amplia y enriquecida a la vida. Vivir en el pasado nos da
elementos valiosos, pero si nos quedamos ah, se
estanca la dialctica y la riqueza de la vida. El presente
es el centro de la vida. Pero si vivimos solo el presente
tendremos una visin miope y seremos seres incom-
pletos y atropellados por los acontecimientos.
El futuro nos debe interesar porque ah es donde
vamos a vivir el resto de nuestros das. Una mirada anti-
cipadora nos permite estar preparados y actuar con
Esta teora al parecer fue muy bien entendida y prac-
ticada por los pueblos prehispnicos cuya expresin
mxima alcanza en la poca Inca. La visin del futuro,
basada en la memoria y las experiencias del pasado,
mas la accin en el presente les permiti realizar pro-
puestas para el futuro a largo alcance. El presente era
visto como un proceso que podra ser largo, si se tiene
la mira puesta en un proyecto grande, todo esfuerzo
ser bien justificado, por los objetivos diseados.
Testimonio de ello tenemos en la arquitectura, cons-
truccin de palacios, templos, ciudades, caminos,
arquitectura agrcola, por citar algunos proyectos.
Los andinos prehispnicos, tuvieron mucha limita-
cin con el clima y la geografa, idearon proyectos para
un futuro a largo plazo, (siglos) ejecutaron obras casi
perennes en el tiempo, que hoy, sus herederos nos
beneficiamos, con la Industria Turstica.

20

La construccin de ciudades como Machupicchu,
Saqsayhuaman, y muchos otros lugares que a pesar
del abandono y el tiempo, siguen vigentes, aun sin
cumplir las funciones ideadas por sus constructores.
Todos los investigadores sealan que los Incas no fue-
ron innovadores, pero s fueron grandes organizado-
res, y los logros ms importantes fueron la red de cami-
nos, el sistema de almacenamien-
to y la contabilidad, y que el Inca
Pachacutec fue el gran visionario
de su tiempo. Gener diversos
escenarios, acompaado de una
organizacin social, econmica y
religiosa, ms un control eficiente
y eficaz de todos los recursos,
como tierra, mano de obra, ali-
mentos, entre otros. Lo ms impor-
tante de su gestin fue la partici-
pacin de los diferentes grupos tnicos, segn sus
habilidades. Veremos solamente tres aspectos de la
organizacin y administracin Inca que resultan ser de
suma importancia en cualquier proyecto de su tiempo.
1.- Tema medular para la programacin de las
obras fue el de los recursos alimenticios. Era
necesario eliminar el hambre, y la base de sus recur-
sos alimenticios provena de la agricultura y la gana-
dera.
Un aspecto conocido por los agricultores prehisp-
nicos, fue la escasez relativa de tierras cultivables.
Nuestro pas, tienen una de las dotaciones ms
bajas de Amrica Latina, 0.07 hectreas por habitan-
te, segn el ltimo Censo Agropecuario 1 (1994), a
esto se suman los cambios climticos severos que
podan destruir las cosechas. Este problema lo solu-
cionaron, realizando cultivos en diversos pisos eco-
lgicos, y construyendo andenes de cultivo y alma-
cenamiento.
A estas medidas tomadas desde el Estado, en la
actualidad se conoce con el nombre de soberana
y seguridad alimentaria, condiciones muy difciles
de conseguir a pesar de la tecnologa y los adelan-
tos en la poca actual. Sin embargo, los incas alcan-
zaron eliminar el hambre de su pueblo hace ms de
500 aos.
1
Gonzales de Olarte E. Trivelli C. Andes y Desarrollo sustentable. 1999:11
Prospectiva
Estas medidas ideadas o pensadas para enfrentar
los cambios climticos, eran respuestas dadas en un
presente, en base a la informacin registrada en los
qipus, de un tiempo pasado.
2.- Una organizacin social del trabajo, basada en la
Reciprocidad, que regulaba las prestaciones de ser-
vicios (minka) a diversos niveles y serva de engrana-
je en la produccin y distribucin de bienes.
Rostworowski, seala que la reciprocidad era una
solicitud regida por ciertas reglas y etiqueta, no era
una imposicin del Inca, por lo menos, en los inicio
del mandato del Inca Pachacutec.
3.- Visin compartida, era imposible para los gober-
nantes Incas iniciar un trabajo sin solicitar y rogar la
participacin de los representados de ayllus o fami-
lias que conforman el Tahuantinsuyo.
La visin de prospectiva, llamada as hoy, por los
especialistas en temas de administracin, les permiti
tender un puente entre la visin del pasado, (la que
implica experiencia til o vlida, aprendida, recordada
y registrada) mas una accin en el presente, organizan-
do los recursos de una manera inteligente, les permiti
proyectarse al futuro de una forma segura. Se dice que
el Inca Pachacutec los convocaba a venir al Cusco, los
agasajaba, con comida, bebida y regalos. Esta ceremo-
nia se realizaba durante varios das de gestiones y con-
versaciones. Una vez que el Inca haba explicado muy
bien su propuesta, y los alcances de su proyecto y con-
vencido a los seores, curacas, les peda la colabora-
cin, la que consista en la mano de obra. Sin la cual era
imposible emprender sus proyectos de construccin y
uso comunal.
(*) Investigadora invitada. Antroploga. Magister en Arqueologa por la
Pontificia Universidad Catlica del Per. Docente de la Universidad San
Ignacio de Loyola, Universidad Nacional Autnoma de Mxico,
Universidad Nacional San Cristbal de Huamanga, Universidad San
Antonio Abad del Cusco y en la Universidad de Torino, Italia. Ha realizado
diversas publicaciones sobre temas relacionados con la antropologa y la
arqueologa andina. ltimamente ha publicado el libro Los Alimentos en
el Mundo Andino.
21
 Experiencias en el uso
del simulador en la
enseanza universitaria
Hace dos aos que la Facultad de Ciencias
Econmicas y Empresariales de la Universidad Ricardo
Palma, puso a disposicin de profesores y alumnos el
LABSAG o Laboratorio de Simulacin en Administracin
y Gerencia. Habiendo sido usuario de este sistema, el
cual estimo ha sido provechoso para los alumnos
deseo comentar sobre las experiencias obtenidas en
el uso de los mismos.
Un simulador tiene el propsito de replicar situacio-
nes de la vida real para que los alumnos tomen deci-
siones similares a las que debern enfrentar en su
carrera. El programa resulta til en el dictado del curso,
ya que el alumno logra entender la importancia de los
conocimientos impartidos en la toma de decisiones
que en el simulador le propone y que son una rplica
de lo que suele suceder en la realidad. La facultad dis-
pone de varios simuladores que pueden ser aplicados
en uno o ms cursos dictados en la carrera, ya que exis-
te una interesante relacin entre el simulador y el rea
de actividad dentro de la empresa.
22
Ing. Amrico Soto*
El simulador como una herramienta en el dictado
del curso de Administracin de Operaciones, permite
que los alumnos:
Recreen las actividades de operaciones de una
empresa; en el aula.
Asocien la teora que se ensea con lo que se reali-
za en las empresas reales.
Evalen sus decisiones; comparndolas con los
resultados del simulador.
Aprendan a tomar decisiones en escenarios proba-
bles y generalmente cambiantes.
Aprendan que la solucin de ejercicios y problemas
tipo, ayudan a tomar buenas decisiones, pero no
garantizan obtener buenos resultados.
Los resultados son una acumulacin de aciertos y
desaciertos que van enriqueciendo el dominio de las
situaciones y la toma de buenas decisiones.
Ejemplo de caso:
El caso de una empresa que debe elaborar la pro-
gramacin agregada de hasta nueve perodos, se
proporcionan variables como el pronstico de las
ventas, el rendimiento de las mquinas, la producti-
vidad del trabajador, la productividad de las mate-
rias primas y las condiciones en que se dan esos
resultados.
Para programar el nmero de horas para la mqui-
na y el operario se hace uso de la productividad del
trabajador. En el curso se ensea que la productivi-
dad del trabajador, es una relacin entre su produc-
cin y el nmero de horas utilizadas para ello. En el
simulador se utiliza esta relacin pero se plantea la
posibilidad de que el trabajador mejore su produc-
tividad con la experiencia o la capacitacin, pero sin
precisar la cantidad, el alumno analiza las posibili-
dades en funcin de la relacin costo-beneficio y
estima una cifra. El simulador emite los resultados y

el alumno evala la cifra estimada. Conforme avan-
zan los perodos, el alumno logra afinar sus estima-
ciones y lograr mejores decisiones.
El simulador procesa la informacin y presenta resulta-
Capacitacin y Educacin
En el anlisis de los resultados se descubre cmo
ellos se comportan aleatoriamente, obligando a
encontrar mecanismos que permitan enfrentar la
incertidumbre.

dos sobre las horas de trabajo de las mquinas, la pro-
ductividad del trabajador, los productos rechazados,
los tiempos de paralizacin de las mquinas y los
costos reales de la jornada. La comparacin entre lo
programado y la realidad nos permite evaluar nues-
tras decisiones y plantear las correcciones para la
siguiente decisin.
Para la formulacin de la siguiente decisin, el alum-
no analiza el comportamiento de las mquinas y su
relacin con el mantenimiento de las mismas, ana-
liza los resultados del porcentaje de rechazos y la
inversin en control de calidad, as como los resul-
tados de la capacitacin y entrenamiento.
En cada simulador los grupos compiten entre s,
motivando la bsqueda de decisiones que nos per-
mitan obtener metas en un ambiente de compe-
tencia.
En la experiencia obtenida de la aplicacin del simu-
lador he observado la buena disposicin de los alum-
nos a su uso, pero debe hacerse con una continua
supervisin y apoyo.
(*) Docente de la URP

Escuela de Administracin y Gerencia

Vive las Conferencias

de los Viernes Gerenciales

Certificacin Vlida para la constancia de egresado

23
 Ambientes Virtuales de
Aprendizaje (AVA)
Una nueva estrategia para la
educacin y capacitacin empresarial
Un Ambiente Virtual de Aprendizaje (AVA)
Virtual Learning Environment (VLE) es un sistema
informtico que permite la gestin de cursos virtuales
de todo tipo y para diferentes segmentos. Esta modali-
dad utilizada con efectividad crea ambientes interacti-
vos en la educacin y capacitacin de las comunidades
empresariales. Existen diferentes organizaciones que
utilizan este recurso para capacitar su talento humano,
cuyos resultados son ptimos. Puede tambin consi-
derarse como una nueva estrategia de capacitacin
para el desarrollo de competencias profesionales; acor-
de con los requerimientos del mercado laboral.
Veamos que ocurre en un escenario AVA. En princi-
pio se da la construccin de identidades para la cons-
truccin de emociones, en condiciones distintas a las
del mundo material. Podemos ver que existen ritos,
consignas, tipos de comunicacin y el modo de eva-
luar aprendizajes. Para algunos se establecen identi-
dades virtuales y relaciones entre particulares que iden-
tifican a un AVA. Para Belvy Mora Internet se ha cons-
tituido en un mbito alternativo de encuentro que se
suma a aquellos en los cuales construimos habitual-
mente nuestro universo relacional. En este entorno
24
Lic. Adm. Gustavo Zorrilla Jurado*
virtual, como en los escenarios de orden material, tam-
bin se desarrollan y tramitan vnculos afectivos que
estn adquiriendo un lugar importante en nuestra coti-
dianidad.
Un programa virtual de educacin y capacitacin
permite una secuencia de percepciones que se pue-
den manifestar como sucesos significativos en las inte-
racciones activas, la realimentacin cognitiva y afecti-
va; vinculaciones que permiten el nacimiento de una
cultura en un ambiente virtual. Esta situacin, genera
tambin grados de sensibilidad que guan una vida de
aprendizajes que dan sentido a la existencia humana.
La vida humana sin duda genera vivencias y recuerdos
cuya connotacin es saludable para la persona que se
da cuenta de su condicin de Ser Humano, privilegia-
do con la capacidad de aprender siempre y de adaptar-
se a las nuevas formas de enseanza-aprendizaje que
nos brinda la modernidad y la globalizacin, convir-
tindonos en alumnos y maestros virtuales.
El horizonte de un proyecto o proyectos de educa-
cin y capacitacin virtual requiere de una visualiza-
cin, as como de acciones concretas para que stas
puedan ser orientadas de una manera coherente en el
proceso de aprendizajes significativos. Esto implica
tener en consideracin la planificacin para prefijar
objetivos, temporalizar tareas, determinar alternativas,
realizar el monitoreo y tipo de evaluacin, as como de
una realimentacin de los procesos que se menciona
y de los logros en un Aula Virtual de Aprendizajes. Se
debe considerar tambin el tipo de plataforma, reas
del espacio virtual, contenidos, recursos, diseo del
contexto, as como la matrcula, horarios, secuencia y
reglas para que el desarrollo del curso sea efectivo. Por
ello la interaccin, el trabajo colaborativo, la motiva-
cin y el andamiaje -segn Bruner- son esenciales y
deben estar orientados a satisfacer las necesidades
educativas de una comunidad virtual.
Pero como todo sistema que involucra procesos de
enseanza-aprendizaje y por ende interrelacin huma-
na, requiere ser fortalecido por una slida formacin

humana, vale decir, que los usuarios del AVA y de cual-
quier entorno virtual tienen que ser conscientes de su
condicin humana y por tanto, estar preparados para
dar y recibir informacin y tener la capacidad de con-
vertirla en conocimientos, y lo ms importante, la capa-
cidad de transmitir afecto, emociones, calidez, con aser-
tividad, cuando nuestra mirada ya no puede encontrar-
se con la de nuestro interlocutor y cuando el trabajo en
equipo se convierte en una conversacin con el moni-
tor. Todo lo cual no lo invalida o hace menos ptimo, al
contrario, exige de nosotros el ejercicio de todas nues-
tras habilidades y destrezas, y nos da la oportunidad de
seguir siendo los artfices de nuestro mundo.
CURSO VIRTUAL
LIDERAZGO EDUCATIVO
Capacitacin y Educacin
Me parece vlido resaltar en este proceso de apren-
dizajes el tipo de evaluacin para medir y evaluar los
aprendizajes. En mi caso aplico una evaluacin pro-
cesual-formativa en el Curso Virtual de Liderazgo
que dicto en la Organizacin de Estados Iberoamerica-
nos para la Educacin, la Ciencia y la Cultura OEI, don-
de se valora la participacin individual y grupal de ma-
nera continua. Se aplica una prueba individual al inicio
y al final del curso, se evala el anlisis de videos, as
como de las lecturas, la solucin de casos, participacin
en el foro, participacin en el Chat y evaluacin de un tra-
bajo monogrfico aplicativo en un contexto real que pue-
de comprobarse a travs de la interaccin activa entre los
que integran dicho ambiente.
Puedo mencionar otras experiencias en comunida-
des virtuales como la Crujia, institucin argentina don-
de particip como alumno del curso virtual Comunica-
cin Institucional, as como en el AVA de Educacin
Continua de la Universidad Ricardo Palma, donde parti-
cip como expositor con la teleconferencia Liderazgo
Transformacional para universidades centroamerica-
nas, as como para el talento humano del Ministerio de
Salud en el Diplomado Virtual de Recursos Humanos.
Estas lecciones aprendidas comprueban que los
Ambientes Virtuales de Aprendizaje - AVA se hacen im-
prescindibles en la economa del conocimiento.
(*) Consultor y Capacitador Empresarial. Coautor de los libros Plan de
Vida y Proyecto Educativo Institucional. Licenciado en Administracin, con
estudios de Maestra en Psicologa Organizacional y en Medicin y Evalua-
cin de la Calidad Educativa. Docente de la Universidad Ricardo Palma y de
la Universidad Nacional Mayor de San Marcos. Actualmente Contribuye
como consultor en la Organizacin de Estados Iberoamericanos-OEI.
25
 La Marca Pas como
Estrategia de Competitividad
Internacional
El trmino marca pas o country brand nace de la
necesidad de los sectores empresariales y los gobier-
nos por generar una identidad propia frente a los mer-
cados internacionales.
La estrategia de posicionamiento de un pas en par-
ticular se enmarca en el objetivo de capitalizar el ori-
gen de los productos, las empresas y las personas.
Como lo seala el Dr. Josep F. Valls (1992) la marca de
pas es la percepcin que tienen los consumidores
directos, indirectos, reales y potenciales de los pases.
Esta percepcin de los consumidores, es equivalente a
la suma de todos los elementos que conforman el pas,
ms los elementos que generan para comunicar las
caractersticas del pas.
EXPERIENCIAS MARCA PAS DE OTRAS NACIONES
IMAGEN PAS ARGENTINA
El desafo de que toda una
sociedad alcance acuerdos bsi-
cos sobre su identidad, sobre lo
que es y sobre cmo quiere ser
vista, ciertamente no es una
tarea sencilla. Esta afirmacin es extrada del
Documento Fundacional Marca Argentina emitido
por las Secretaras de Medios de Comunicacin,
Turismo y la Jefatura de Gabinete de Ministros. Ahora
bien, para los argentinos la Imagen Marca Pas (IMP) va
de la mano con dos definiciones bien diferenciadas:
por un lado es (o debera ser) una Poltica de Estado y
por otro una herramienta de marketing.
MARCA PAS COLOMBIA
Marca Colombia es un pro-
yecto que busca fortalecer la ima-
gen de Colombia en el mbito
26
Lic. Adm. Carlos Velarde Nez *
internacional. La primera etapa del programa, "Muestra
tu Pasin", estuvo dirigida a lograr que los colombianos
se comprometan a actuar en beneficio del pas. El
punto de partida es conseguir que todos se compro-
metan a hablar bien de Colombia. La segunda parte:
"Colombia es Pasin", estuvo dirigida al pblico inter-
nacional y buscaba fundamentalmente la inversin
extranjera y el desarrollo turstico de ese pas. Marca
Colombia es el resultado de un cuidadoso trabajo lide-
rado por Proexport y empresas del sector privado. La
condicin que constituye el denominador nico,
comn y esencial del colombiano, es la PASIN.
MARCA PAS MXICO
Con altas expectativas frente al mercado global, la
Marca Mxico fue concebida como herramienta de
competitividad y como recurso para interactuar en la
economa cultural trasnacional, en la que los flujos y
cotizaciones de intangibles se han vuelto cada vez
ms importantes. Por ello, Eduardo Caldern, director
de la sub-oficina en Mxico Design Associates de la
agencia Emblem justific la arquitectura visual y la emo-
cionalidad tipogrfica del logotipo de la marca Mxico
bajo los siguientes conceptos:
Civilizacin milenaria, con races fuertes y orgullo
por su origen.
Nacin que nace del encuentro de dos mundos.
Virreinato en que se forma su carcter distintivo.
Smbolo de encuentro, fusin, cruce de caminos,
mestizaje en donde convive la dualidad del da y la
noche.
Verticalidad, aspiraciones modernas, trazos plsti-
cos y arquitectnicos que sofistican nuestras races
y ven hacia delante.
Vitalidad, recursos naturales, megabiodiversidad.
Mares y cielos, belleza natural, pensamientos flui-
dos y elevados sueos por conquistar.

MARCA PAS ESPAA
En la dcada de los 60 de la
mano de Fraga, Ministro de
Informacin y Turismo de Franco,
se adopt el slogan: Spain is
Different / Espaa es Diferente y se
convirti al turismo en la primera
industria nacional. La publicidad se
dirigi a un turismo eminente-
mente cultural, de alto nivel social y sin una estacionali-
dad o ubicacin geogrfica determinada.
Durante los 70, la publicidad se centr en el sol, las
playas y las fiestas, apuntando a un turismo ms ldico
y masivo. En los 80 se crea el slogan: Everything under
the sun / Todo bajo el sol que dura 9 aos hasta que en
1991 es reemplazado por Passion for life / Pasin por la
vida remitiendo a un turismo ms activo y vivo. En 1997
surge el slogan: Bravo Spain / Bravo Espaa y la lnea
de comunicacin tiene el objetivo de transmitir la ima-
gen de Espaa como pas moderno, vivo, creativo, inno-
vador, a la vanguardia de Europa. Finalmente en 2002-
2003, se adopta el actual slogan: Spain Marks, Espaa
te marca cuyo lema es que Espaa no es slo un lugar
de playas, de monumentos y de gastronoma, sino un
viaje de los sentidos y del alma.
MARCA PAIS BRASIL
El Ministerio de Industria,
Turismo y Comercio de este pas
present a su gobierno un infor-
me sobre Marca Pas elaborado
con My Observer, considerada una herramienta desa-
rrollada bajo el concepto de Buzziness (la conversin
del ruido de Internet en negocio para las empresas)
que parte de un completo estudio que servira de gua
para trazar la estrategia de marketing y comunicacin
del pas sudamericano, de cara a los prximos eventos
internacionales.
La metodologa de Buzziness permitir desarrollar
un anlisis exhaustivo de las principales variables de la
Marca Brasil en los pases hispanoparlantes, y deter-
Marketing
minar los focos de actuacin prioritarios sobre los que
el gobierno brasileo debe centrar sus acciones de
comunicacin y marketing para mejorar la proyeccin
econmica del pas y transmitir adecuadamente la
nueva realidad poltica, social y cultural, as como su
fuerte apuesta por la innovacin y modernizacin.
MARCA PAS CHILE
Bajo el slogan Chile, All Ways
Surprising o Chile Sorprende, siem-
pre y con una grfica en tonos pr-
puras, violceos y ocre, se presenta
la nueva Marca Chile, que es utiliza-
da en todas las actividades de promocin de exporta-
ciones, turismo e inversiones que se realicen en los
mercados internacionales.
Este es el resultado de un ao y medio del trabajo
realizado por un Comit Ampliado de Imagen Pas, el
cual estuvo integrado por organismos pblicos y priva-
dos tales como ProChile, Comit de Inversiones
Extranjeras (CIE), CORFO, Sernatur, Asoex, Sofofa,
Cmara Nacional de Comercio, Asexma, Corporacin
de Promocin Turstica (CPT), Cmara de Comercio de
Santiago, Wines of Chile, SalmonChile, Fedefruta,
ChileAlimentos, Sonapesca, Asociacin de
Productores Avcolas y Asociacin Gremial de
Productores de Cerdo (APA-ASPROCER).
MARCA PAS PERU
ANTECEDENTES
La primera aproxima-
cin a una marca pas Per
se dio en el ao 2008, cuan-
do con motivo de la celebracin en nuestro pas de las
Cumbres Internacionales ALCUE (Cumbre de Amrica
Latina y Comunidad Europea y el Caribe) y APEC (Foro
de Cooperacin Econmica Asia Pacfico) la agencia de
publicidad INTERFORUM bajo el mando de Jorge
Salmn present una marca denominada PERU NOW.
27
 La entrega fue realizada en el ao 2007 por los repre-
sentantes de la CONFIEP, el SCOTIABANK y la empresa
de comunicaciones INTERFORUM, que desarrollaron el
proyecto. Se utiliz de manera exclusiva en las
Cumbres del Foro de Cooperacin Econmica Asia-
Pacfico (APEC) y la Quinta Cumbre de Jefes de Estado y
de Gobierno de Amrica Latina, el Caribe y la Unin
Europea (ALCUE) que se celebraron en el 2008.
LA NUEVA MARCA PAS PERU
PROMPERU convoc el ao 2009 a la empresa
FUTUREBRAND para la elaboracin de una nueva estra-
tegia marca pas, la cual despus de dos aos de traba-
jo y distintas pruebas fue presentada al organismo pro-
motor. El objetivo de esta marca pas slida y confiable
es desarrollar fortalezas y atributos que resalten a nues-
tro pas. Otro objetivo es que se promuevan las expor-
taciones, el turismo y las inversiones, generando traba-
jo, adems de ser una motivacin para 'sentirse ms
confiado y orgulloso' del Per. El logo de la Marca Pas
Per, tiene entre sus detalles ms destacados el hecho
de que es un trazo continuo donde la 'P' de Per, a
manera de espiral, est asociada a todas las culturas de
la historia del pas. Representa el concepto de
Pachacuti: evolucin, cambio y transformacin; y
posee un centro que tiene forma de huella dactilar, lo
que transmite la idea que somos nicos en el mundo.
El mismo forma el signo de arroba (@) que nos identifi-
ca como un pas moderno. Los colores elegidos estn
asociados a los de la bandera nacional.
28
CONCLUSIONES
Debe existir el compromiso de todos los compo-
nentes de Hexgono de la Marca Pas para que sta
se mantenga lo mejor posible a nivel internacional.
Cada marca pas de la competencia debe ser moni-
toreada permanentemente. Esa debe ser la tarea
de las diferentes legaciones diplomticas peruanas
en los distintos pases del mundo.
Otro aspecto importante es el relacionado al men-
saje o conjunto de mensajes desarrollados y pau-
teados a nivel mundial. Se debe de determinar si
son los ms adecuados.
Es muy importante el posicionar a nuestro pas en
los mercados del mundo.
*Licenciado en Administracin. Se especializ en Marketing en la Pontificia
Universidad Catlica del Per, graduado como Profesor del Idioma Ingls
en el IPCNA, con Segunda Especialidad en Gestin Educativa, estudios de
Maestra en Administracin de Negocios (MBA) en la Universidad Ricardo
Palma. Es consultor y capacitador empresarial desde hace 21 aos en el
campo de Marketing y Ventas. Docente de la Universidad Ricardo Palma.
 La Marca Per es una
herramienta de Trabajo
Afirman en Promper
Lima, jul. 05 (ANDINA). La Marca Per, un logo en forma de
espiral que evoca a la iconografa andina, es una forma
creativa de promocionar a nuestro pas a nivel mundial y se
orienta a promover el turismo, la exportacin y la inversin,
afirm Isabella Falco, funcionaria de Promper.
La Marca Per es tan importante como un smbolo
patrio?
De ninguna manera queremos compararla con un
smbolo patrio porque ste tiene carga histrica y de
solemnidad. Por ley uno no puede tomarse libertades
ni con la bandera, escudo, escarapela o himno
nacional.
Pero s es muy importante. Qu se busca?
La Marca Per no es un smbolo, no hay una norma
que la obligue a comportarse de manera solemne y
formal. Es una herramienta de trabajo para promocio-
nar a nuestro pas en el exterior sobre tres lneas
principales: turismo, exportacin e inversin.
Internamente qu promover?
Que los peruanos nos sintamos orgullosos de ser
peruanos. La Marca Per funcionar para fortalecer
nuestra identidad y estima nacional. Por el momento,
en el video, se tocaron algunas de las cosas que nos
enorgullecen. Sin duda existen muchas ms, la lista no
est cerrada, se seguirn incorporando embajadores,
actividades, tradiciones, regiones.
Marketing
Quin conducir el lanzamiento de la campaa?
Promper. Es una asignacin que se le da al
Ministerio de Comercio Exterior y Turismo que son los
mbitos fundamentales de la accin de la Marca Per.
A ella se suma inversiones, y Pro Inversin fue un socio
estratgico para la creacin de la marca como tambin
Relaciones Exteriores.
Validaron la propuesta de la Marca Per?
En ocho regiones del Per y en siete ciudades
importantes del mundo. De manera abrumadora gan
el logotipo en forma de espiral. El diseo es de seis
colores intensos, tiene cuatro formas de trazo que
acompaan siempre a la marca, un estilo fotogrfico
particular y un banco de fotos.
Cules fueron los resultados de esa validacin?
Todos coincidieron en afirmar que el espiral evoca a
nuestras culturas ancestrales, que la palabra Per
escrita a mano alzada de manera informal, es amistosa
y clida. Tiene la carga del pasado, pero no es intimi-
dante. El logotipo tambin lo asociaron con la arroba, y
los crculos con diseos andinos que aparecen en la
agricultura y en los tejidos. "Es un pas orgulloso de su
pasado, pero que no se ha quedado atrs".
Por qu consideraron seis colores en el logo?
Porque en Tokio y Londres los colores blanco y rojo no
lo asociaron con el Per sino con el verde, azul, mar y
29
 montaas. Multicolor. Los peruanos no vamos a decir eso
porque tenemos la blanca y roja en el pecho. Uno trabaja
sobre la percepcin que tienen de ti los dems, y a
nosotros nos perciben como un pas rico en cultura e
historia.
Queremos dar la imagen de pas amigable, sin
conflictos?
No. Lo que nos interesa es comunicarle a los extranjeros
que el Per es un pas que cautiva: se llega por negocios
pero se conoce la gastronoma o Machu Picchu. Mientras
ms lo conoces ms razones encuentras para adentrarte
en l. Eso comunica el espiral.
Cmo vigilarn para que Marca Per se use les de turismo en coordinacin con las empresas naciona-
adecuadamente?
Tenemos un equipo de gestin de marca, y a travs de la
web pondremos al alcance de las personas o empresas
andina
agencia peruana de noticias
30
interesadas el formulario para la solicitud de uso de la
marca. Cualquier institucin puede ponerse en contacto
con nosotros para usar la Marca Per. Nosotros autoriza-
mos, evaluamos y le entregamos el manual. No cobramos
por el uso.
En el mundo
Los stands del Per en las ferias internacionales se vestirn
con los materiales de comunicacin de la Marca Per:
smbolo de seis colores, fotos de la marca, cuatro trazos
que decoran el smbolo, tipografa propia y coleccin de
fotos.
Promper promueve anualmente 34 ferias internaciona-
les del gremio de turismo. "La funcin de la Marca Per, es
unificar la imagen de nuestro pas", seala Isabella Falco.
(FIN) SMS/DOP
 Gestin de la Calidad
ISO 22000:2005 Sistema
de Gestin de Seguridad
Alimenticia (SGSA)
Lic. Adm. Jos Antonio Villa Esteves *

*Actualmente el campo de accin del Auditor Admi- 1.- Objeto y Campo de Aplicacin
nistrativo est creciendo, a pasos agigantados, ante las 2.- Referencias Normativas
necesidades de las organizaciones para acceder a los 3.- Trminos y Definiciones
diferentes sistemas de normas de certificacin que, co- 4.- Sistema de Gestin de la Inocuidad de los
mo medida de pro- teccin para sus mer- Alimentos (Seguridad Alimentaria)
cados, aseguren realmente a stas 4.1.- Documentacin
que estn real- mente orientadas 5.- Responsabilidad de la Direccin
hacia sus clien- tes. Una de dichas 5.1.-Comunicacin
certificaciones es la ISO 22000:2005 5.2.- Revisin por la Direccin
la que se ha esta- blecido para la ges- 6.- Gestin de Recursos 1
tin de empresas vinculados a cual- 6.1 Provisin de recursos
quiera de las etapas de aprovisionamiento, fa- 6.2 Recursos humanos
bricacin, distribucin y comercializacin de alimen- 6.3Infraestructura
tos. 6.4 Ambiente de trabajo
7.- Planificacin y Realizacin de Productos Inocuos
La ISO 22000:2005 establece los requisitos interna- 7.1.- Prerrequisitos
cionales que permiten buscar la mayor seguridad en la 7.2.- Pasos preliminares para el Anlisis de Peligros
cadena de aprovisionamiento, elaboracin, distribu- 7.3.- Anlisis de Peligros
cin y comercializacin de alimentos hasta llegar estos 7.4.- Actualizacin de la Informacin Preliminar y de
al consumidor. Esta norma, por lo tanto, se aplica a toda los Documentos que Especifican los PPR y el
la cadena de alimentos, la cual incluye a los servicios Plan APPCC
de transporte, de restaurantes, proveedores de insu- 7.5.- Planificacin de la Verificacin
mos, fabricantes de utensilios, equipos, agentes qu- 7.6.- Sistema de Trazabilidad
micos de sanidad, comidas, sector agrcola, etc. Este 7.7.- Control de no Conformidades
ISO tambin involucra la cadena de alimentos para 8.- Validacin, Verificacin y Mejora del Sistema de
mascota. La intencin de la ISO 22000:2005 es armoni- Gestin de la Inocuidad de los Alimentos
zar los aspectos vinculados a los sistemas de control 8.1.- Control del Seguimiento y de la Medicin
alimentario. En trminos generales, su contenido se 8.2.- Verificacin del Sistema de Gestin de la
agrupa en 8 aspectos normativos los cuales se estruc- Inocuidad de los Alimentos
turan de acuerdo al esquema presentado a continua- 8.3.- Mejora del Sistema de Gestin de la Inocuidad
cin: de los Alimentos
Procesadores
Transporte

Transporte

Trazabilidad

Materias
Primas
Centros de
distribucin

Puntos de
venta Transporte

1 Basada en el esquema del punto 6 de la Norma ISO 9001:2008. Fuente: grupocsl.org

31
 Dentro de los 3 primeros puntos de las Normas ISO
22000:2005, el primero de ellos contiene, de manera
general, los requisitos bsicos que deben cumplirse
para que una empresa alimentaria demuestre que
cumple con los principales aspectos vinculados a su
actividad y que controla los posibles peligros de segu-
ridad alimentaria derivados de sus productos y proce-
sos.
El segundo punto se vincula a las normas legales y
las estatutarias o internas de las organizaciones que
rigen y aseguran la existencia de un Sistema de
Gestin de Seguridad Alimentaria. El tercer punto invo-
lucra la presentacin de una serie de conceptos tcni-
cos que son necesarios conocer para entender los dife-
rentes aspectos analizados en el contexto de la audito-
ria de la ISO 22000:2005.
En el cuarto punto de la norma (4.1) se establece la
necesidad de la existencia de un SGSA interno que per-
mita documentar, implementar y mantener un sistema
eficaz de gestin de la inocuidad de los alimentos. Al
mismo tiempo en este punto se debe definir el alcance
del sistema, especificando qu productos, procesos o
instalaciones de produccin estn controlados por el
SGSA.
El quinto punto de la norma especifica que el SGSA
debe contar con el Compromiso Formal, que asegure
el xito del SGSA, por parte de la Alta Direccin de la
empresa. Para cumplir con este punto de la norma la
organizacin auditada debe cumplir con los requisitos
(5.1) de la existencia de un sistema de comunicacin y
(5.2) revisin integral del SGSA claramente establecido
y organizado por parte de la direccin.
El punto 6 de la ISO 22000:2005 abarca los aspectos
vinculados a la Gestin de los Recursos del SGSA, si lo
analizamos desde la base de la estructura del punto 6
de las normas ISO 9001:2008, el cual tambin contiene
el anlisis de esta norma en el mismo punto. Podemos
decir que ac se analiza 4 aspectos bsicos de la
empresa auditada. El primero busca asegurar, a travs
de su SGSA, (6.1) el contar con adecuado sistema de
aprovisionamiento de recursos que permitan desarro-
llar Productos Conformes. Un segundo aspecto anali-
zado (6.2) es el de la cadena del valor del recurso huma-
no.
El tercer aspecto (6.3) busca verificar el cumplimien-
to de las normas vinculadas al desarrollo de tecnolo-
32
gas e infraestructura fsica que permita lograr el ade-
cuado funcionamiento del SGSA asegurando el desa-
rrollo de productos sanos e inocuos. El cuarto aspecto
analizado dentro de esta normatividad se relaciona al
hecho (6.4) que se debe verificar que las instalaciones y
el ambiente de trabajo no permiten la generacin de
riesgos alimenticios (o no conformidades) y permitan
eliminar la posibilidad de contaminacin o problemas
de salud u otros riesgos debido a productos no confor-
mes.
La necesidad de la (7.1) existencia de un sistema de
planeacin del SGSA (unida a una estructura orgnica
interna) que asegure, de manera permanente, el esta-
blecimiento de los requisitos de cumplimiento del
SGSA que permitan encontrar la mxima calidad ali-
menticia de los productos de la compaa, es el aspec-
to ms importante tratado en el primero de los 7 aspec-
tos que se analizan en el punto 7 de este ISO. El segun-
do y tercer aspecto analizado en este punto de la ISO
22000:2005 analiza los pasos que deben tenerse en
cuenta para establecer los procedimientos de planea-
cin que aseguren primero la (7.2) identificacin y
luego el (7.3) anlisis de los Riesgos Alimenticios o
Peligros. Tres instrumentos tcnicos son muy utilizado
en esta etapa: el Anlisis de Peligros y Puntos Crticos
de Control (APPCC), los Pre-Requisitos Operativos (PRO)
y los Programas de Pre-Requisitos (PPR). A travs de
estas herramientas la empresa alimentaria debe estar
en capacidad de planificar y desarrollar los procesos
necesarios para la realizacin de productos inocuos.
Otro aspecto fundamental de este punto es el estable-
cimiento de los Puntos Crticos de Control que segn la
norma es aquella Etapa de un proceso en la que puede
aplicarse un control y que es esencial para prevenir o
eliminar un peligro relacionado con la inocuidad de los
alimentos o para reducirlo a un nivel aceptable. El
punto 7.4 de esta norma establece que en toda activi-
dad de las organizaciones se producen cambios y
modificaciones en sus procesos, productos, etc. Lo cual
implica que hay que proceder a actualizar el SGSA ase-
gurando la adecuada gestin de la informacin y docu-
mentacin. El punto 7.5 de la Planificacin de la
Verificacin, forma parte del ciclo de retroalimentacin
o control del SGSA, el cual involucra la planificacin de
los objetivos de la actividad, la metodologa empleada,
la frecuencia con la que se realizar y las responsabili-
dades de las personas que van a realizarla. El punto 7.6
establece que todo SGSA debe permitir la identifica-
cin de los lotes de productos finales y el origen de las
materias primas, ingredientes y materiales auxiliares
 Gestin de la Calidad
empleadas en su elaboracin de tal forma que se ase- cambios, y tender cada vez a una mayor eficacia. Esta
gure la adecuada Trazabilidad de los productos. Por flexibilidad est vinculada a los aspectos de la Mejora
ltimo el punto 7.7 del Control de no Conformidades Continua y actualizacin del SGSA.
busca identificar y establecer los mecanismos de
Correccin y/o Accin Correctiva de aquellos produc-
tos elaborados fuera de los parmetros especificados
en los PPR o en el Plan APPCC, es decir fuera de los lmi-
tes crticos, que se considera que pueden tener algn
efecto negativo sobre la salud del consumidor, por lo
tanto ser potencialmente no inocuo. En este punto de
la norma una correccin es la identificacin y elimina-
cin de un Producto no Conforme antes de su lanza-
miento o uso final. Una accin correctiva significa la
deteccin, retiro y eliminacin de productos y/o proce-
sos no conformes tratando de reducir los efectos de
una falla de control. Recalcando el hecho de que las organizaciones
deben estar orientadas a atender las necesidades de
El punto 8 de la norma corresponde a los aspectos sus diferentes mercados consumidores, es en este
de la Validacin, Verificacin y Mejora del Sistema de objetivo, que las erogaciones de fondos en el proceso
Gestin de la Inocuidad de los Alimentos, el cual con- de certificacin en la ISO 22000:2005 y el posterior man-
tiene los puntos del: (8.1) Control del Seguimiento y de tenimiento del SGSA, para las organizaciones vincula-
la Medicin, (8.2) Verificacin del Sistema de Gestin das al procesado de alimentos en cada una de las eta-
de la Inocuidad de los Alimentos y (8.3) Mejora del pas de este negocio, lejos de significar un costo adicio-
Sistema de Gestin de la Inocuidad de los Alimentos. nal aplicable a la estructura organizacional, que se cer-
En lneas generales, en este punto de la norma se debe tifica, debe ser tomada como una inversin ya que ase-
analizar si dentro de las organizaciones el Equipo de la gura la proteccin de la salud, por un lado, de sus con-
Inocuidad de los Alimentos est en capacidad de pla- sumidores y, por el otro lado, busca lograr una mayor
nificar e implementar los procesos necesarios para competitividad interna de las organizaciones a travs
validar las medidas de control y/o las combinaciones de las estrategias de mejoramiento continua que for-
de medidas de control, adems de verificar y mejorar el man parte inherente de cualquier sistema de calidad.
sistema de gestin de la inocuidad de los alimentos.
Las organizaciones deben estar seguras de que sus
mtodos de seguimiento y las medidas obtenidas son
fiables, para lo cual, los equipos de medicin deben
ser evaluados, calibrados, adecuadamente manteni-
dos y protegidos. En este punto se entiende por
*Licenciado en Administracin y Contador Pblico Colegiado por la
Verificar la:Confirmacin, mediante la aportacin de Pontificia Universidad Catlica del Per, con especializacin en Estudios
evidencia objetiva, de que se han cumplido los requisi- Cualitativos. Experiencia profesional en crditos bancarios en diferentes
tos especificados el PPR y el APPCC. Como todo siste- bancos y en tesorera en la empresa Petrleos Shell-Comercial.
Capacitador y asesor de empresas. Docente universitario desde el ao
ma, el Sistema de Gestin de la Inocuidad de los 1990 en la Pontificia Universidad Catlica del Per y la Universidad Ricardo
Alimentos tiene que ser flexible, para adecuarse a los Palma.

33
 Responsabilidad
Social Empresarial
Uno de los temas que demanda atencin en la pers-
pectiva de la gestin empresarial es la Responsabili-
dad Social Empresarial (RSE), esto como consecuencia
de la vinculacin de las actividades de la empresa con
los resultados que genera. Dichas actividades se en-
cuadran dentro del marco de accin de productos que
la empresa quiere producir y aquellos que no quisiera
producir, pero que se dan.
Por ello, es necesario revisar el concepto de
Responsabilidad Social Empresarial en un sentido
amplio, como la contribucin activa y voluntaria al
mejoramiento social, econmico y ambiental por parte
de las empresas, generalmente con el objetivo de
mejorar su situacin competitiva y valorativa y su valor
aadido que incentiva las buenas prcticas empresa-
riales, as como a tomar consciencia del impacto que
genera la actividad a la cual la empresa se dedica. El rol
activo de la alta direccin en este aspecto es vital, ya
que aporta fuertemente en el establecimiento de las
prioridades de la empresa dentro de las dimensiones
en las cuales se aplica la responsabilidad, siendo fun-
damental, una mirada tripartita que empieza con los
derechos humanos, los derechos laborales y los dere-
chos ambientales. Si bien los dos primeros estn referi-
dos a elementos acordados internacionalmente y
seguramente son parte de convenios internacional-
mente formalizados, el ltimo de ellos, tiene que ver
con las externalidades que genera su actividad pro-
ductiva identificada muchas veces en un nivel global,
regional y/o local. El considerar que la empresa opera
en un ambiente de relacin directa con sus colabora-
dores, proveedores y clientes al menos en su concep-
cin perceptual tiene algn nivel de reconocimiento,
por el efecto que la empresa tiene con su entorno,
pudiendo ser positivo o negativo.
La RSE est enmarcada en este conjunto de benefi-
cios a partir de los efectos que su accin reporta para
sus colaboradores y la sociedad de la que son parte. La
ambicin natural de la sociedad propone un mayor
bienestar en los niveles de desarrollo, esto es recono-
cido en un mundo global que llega a nuestras socieda-
des como un imperativo para la accin consciente de
proyeccin social por parte de la empresa.
34
Mag. Fernando Elas *
El Banco Mundial define: La responsabilidad social
empresarial es el compromiso de la empresa a contri-
buir al desarrollo econmico sostenible trabajando
con empleados, sus familias, la comunidad local y la
sociedad en su conjunto- para mejorar la calidad de
vida, de manera que ambas sean buenas para el nego-
cio y para el desarrollo.
El rol que debe adoptar el Estado en este sentido
por su influencia es positivo, al establecer un marco de
referencia, por ello desde este nivel se debe impulsar
el establecimiento de buenas prcticas de responsabi-
lidad social de las empresas, as se establece el rol prin-
cipal del sector pblico en el reforzamiento de la RSE:
OBLIGAR. Leyes, regulaciones, multas e institucio-
nes pblicas asociadas relacionadas con el control de
algunos aspectos de las inversiones u operaciones
empresariales.
FACILITAR. Establecer un marco general claro de
referencia y posturas para guiar las inversiones empre-
sariales en RSE, desarrollo de guas no obligatorias y
etiquetas y cdigos de aplicacin en el mercado, leyes
y regulaciones que faciliten y proporcionen incentivos
para las inversiones empresariales en RSE que estn
obligadas a la transparencia y a revelar informacin
sobre determinados aspectos, incentivos fiscales,
inversin en mejorar la concienciacin y la investiga-
cin y facilitando el proceso de dilogo con sus interlo-
cutores.
ASOCIAR. Combinar recursos pblicos con los de
las empresas y actores para apalancar capacidades
adicionales y enfrentar determinados temas clave en
la agenda de la RSE, as como participantes, socios o
catalizadores.
APROBAR. Mostrar apoyo poltico pblico para
determinadas prcticas de RSE en el mercado o para
empresas individuales, aprobando esquemas concre-
tos de premio o medidas no gubernamentales, indica-
dores, guas y estndares y tomando la iniciativa, por
ejemplo, a travs de las compras pblicas.

Para el sector privado, CEPAL considera que el com-
portamiento de la empresa socialmente responsable
se oriente a los siguientes mbitos de accin:
Filantrpico, que es habitualmente ms relaciona-
do con la RSE. En ocasiones, se consideran medidas
aisladas como donaciones monetarias.
tico, basado en principios y valores compartidos
por accionistas, ejecutivos, trabajadores y otros
interlocutores vinculados con la empresa.
Decisiones de poltica de empresa (gobernabilidad
corporativa).
Rendicin de cuentas, establecimiento de meca-
nismos de seguimiento y verificacin externa.
Ciclo del producto (cadenas de valor), responsabili-
dad sobre todo el proceso, desde proveedores
hasta consumidores finales.
Regulatorio, que se circunscribe a la transparencia
de la informacin relevante de la empresa hacia el
conjunto de los actores que interactan en el mer-
cado.
Acuerdos de Libre Comercio, que fijan estndares
para realizar negocios en un marco de buenas prc-
ticas.
En un entorno de globalizacin, se considera necesa-
ria la participacin de los organismos multilaterales y su rol
en la RS es clave por el impacto de sus polticas en sus
variados campos de accin. Es as que desde hace un poco
ms de una dcada se plante la idea de un Pacto Mundial
de las Naciones Unidas en materia de RSE, como un instru-
mento de libre adscripcin por parte de las empresas, esta-
blecindose diez enfoques de comportamiento:
DERECHOS HUMANOS
1 Las empresas deben apoyar y respetar la proteccin
de los derechos humanos fundamentales, recono-
cidos internacionalmente, dentro de su mbito de
influencia.
2 Las empresas deben asegurarse de que sus empre-
sas no son cmplices en la vulneracin de los dere-
chos humanos.
RSE
TRABAJO
3 Las empresas deben apoyar la libertad de afiliacin
y el reconocimiento efectivo del derecho a la nego-
ciacin colectiva.
4 Las empresas deben apoyar la eliminacin de toda
forma de trabajo forzoso o realizado bajo coaccin.
5 Las empresas deben apoyar la erradicacin del tra-
bajo infantil.
6 Las empresas deben apoyar la abolicin de las prc-
ticas de discriminacin en el empleo y la ocupa-
cin.
MEDIO AMBIENTE
7 Las empresas debern mantener un enfoque pre-
ventivo que favorezca el medio ambiente.
8 Las empresas deben fomentar las iniciativas que
promuevan una mayor responsabilidad ambiental.
9 Las empresas deben favorecer el desarrollo y la difu-
sin de las tecnologas respetuosas con el medio
ambiente.
CORRUPCIN
10 Las empresas deben trabajar contra la corrupcin
en todas sus formas, incluidas extorsin y soborno
(*) Economista. Master en Administracin de Northeast Missouri State
University. Estudios de Maestra en Psicologa Organizacional y doctorales
en Administracin de Negocios Globales. Consultor Docente del Instituto
para la Calidad de la Pontificia Universidad Catlica del Per. Profesor de la
Escuela de Postgrado de la Universidad San Ignacio de Loyola y del MBA de
la Universidad Ricardo Palma. As mismo es Consultor Asociado y Director
de Marketing de Pact Per. www.pact.org.pe
35
 Filosofa y Praxis del
Balanced Scorecard
Las organizaciones como las personas son com-
plejas, ambas tienen o deben tener un proyecto de
vida para realizar actividades de corto, mediano y largo
plazo. Deben enfrentar obstculos de diversa ndole,
as mismo enfrentar los fracasos y tener xito. Tanto las
empresas como las personas pueden actuar de deter-
minada forma, que es un estilo para alcanzar objetivos
predeterminados. Los seres humanos hemos aprendi-
do y nos hemos formado con los aos. Es as que las
organizaciones tambin pasan por un proceso de
transformacin desde sus inicios, con el tiempo pue-
den ver ms claramente qu desean alcanzar y cmo
deben hacerlo. En este contexto es conveniente cono-
cer las herramientas de gestin que ayuden a focalizar
una visin, una misin, valores compartidos y los obje-
tivos de las reas claves de un sistema organizativo
que contribuya con el logro de una ventaja competiti-
va. Qu herramientas de gestin nos pueden ayudar
alinear los objetivos? podramos considerar varias,
pero existe una que algunos entendidos llaman
herramienta estratgica, la misma que permite con
efectividad alinear metas y objetivos, es sin duda el
Balance Scorecard (BSC).
El Balanced Scorecard (BSC) o Cuadro de Mando
Integral parte de una Filosofa y Praxis en el derrote-
ro empresarial, considerado tambin como una meto-
dologa es aplicada actualmente en importantes orga-
nizaciones de orden mundial. Este aporte del control
gerencial les corresponde a Robert S. Kaplan y David P.
Norton que en 1992 la dan a conocer a travs de sus
publicaciones. Este aporte fue comprendido por los
lderes de las empresas ms audaces, quienes descu-
brieron su virtud y se convencieron de su efectividad
en la orientacin estratgica, la toma de decisiones, y
el control a nivel organizacional. Esta herramienta
estratgica se caracteriza, a diferencia de otras herra-
mientas de control, por utilizar indicadores financieros
y no financieros que permiten medir el cumplimiento
de los objetivos.
36
Bach. Adm. Jimena Canales*
La misin de una organizacin es la razn de su
existencia, determina sus propsitos y su campo de
actuacin. Igualmente transmite sus valores, princi-
pios y creencias, que son una gua para el comporta-
miento organizacional. La visin es lo que la organiza-
cin desea alcanzar, el futuro que persigue y se ali-
menta de los principios y valores de la misin. Esta deli-
mitacin conceptual epistmica nos permite com-
prende mejor la filosofa y praxis del BSC.
Todas las organizaciones tienen cuatro perspecti-
vas que la representan en conjunto:
Perspectiva financiera: las medidas y los objeti-
vos financieros definen la actuacin financiera que se
espera de la estrategia, y sirven como los objetivos y
medidas finales de todas las dems perspectivas.
Perspectiva de Clientes: se basa en indicadores
de retencin, satisfaccin y atraccin de clientes. Se
define la propuesta de valor para los clientes objetivo y
se alinean acciones y capacidades para su ejecucin.
Es el ncleo de la estrategia.
Perspectiva de Procesos Internos: se busca
alcanzar los objetivos de los accionistas y clientes
mediante los procesos crticos del negocio. Se utilizan
indicadores relacionados con procesos de gestin de
operaciones, clientes e innovacin.
Perspectiva de Aprendizaje: describe los activos
intangibles de una organizacin y su papel en la estra-
tegia. Estos son capital humano, capital de informacin
y capital organizacional. No se pueden medir sin ver la
efectividad que tienen en la estrategia.
A cada perspectiva le corresponden iniciativas es-
tratgicas, que son acciones a ejecutarse y tienen re-
cursos asignados; podemos reconocerlas tambin
como proyectos, programas o actividades. Es impor-

tante conocer bien las iniciativas para asignarles co-
rrectamente los objetivos estratgicos que permitan la
realizacin de dichas iniciativas. Las metas son la des-
composicin de objetivos y estas tienen asociadas
indicadores especficos. Estos son un punto clave pues
en ellos se basa la medicin del desempeo y cumpli-
miento de logros propuestos en cada perspectiva.
Pero cmo entender la relacin indicadores de
metas y objetivos?
La lgica del modelo causa y efecto permite entender
la relacin entre un objetivo estratgico con el plan
organizacional o del rea, es decir, nos sirve en la de-
terminacin de objetivos y posibles resultados debido
a su planteamiento hipottico. Si llevamos esto a un
campo ms amplio, podremos visualizar la consecu-
cin de objetivos de cada perspectiva que consecuen-
temente nos llevarn a lograr el objetivo principal de la
organizacin.
Gestin y Control
Gracias a la metodologa del BSC no slo se puede
seguir de cerca el avance en las iniciativas de la organi-
zacin y medicin de resultados, sino que tambin es
una excelente forma de comunicar la estrategia de la
organizacin a todos sus miembros. Teniendo una es-
trategia clara y difundida en todos los niveles organiza-
cionales, uno puede ubicarse en el plan estratgico e
identificarse con l. Es por ello que el Balanced Score-
card ha permitido realizar un mejor planeamiento es-
tratgico de las organizaciones, partiendo desde la
visin y misin para alinear los objetivos de cada una
de las cuatro perspectivas.
*Egresada de la Escuela de Administracin y Gerencia de la Universi-
dad Ricardo Palma. Investiga sobre la aplicacin del Balanced Scorecard
BSC en el Per. Es tambin Analista de Producto del rea de Riesgos Gene-
rales de la empresa Mapfre Per.
37
 Entrepreneur
Luca Espinoza: Actriz, Cantautora y Joven Empresaria
Su inters por la msica la conmin a fundar con el equipo denominado ACT
Producciones Alianza Cultural Talentos Producciones, cuya unidad de negocio
ACT ENTERTAINMENT tiene como fin fortalecer, revalorar y difundir el arte en el
Per y en el extranjero, mediante las disciplinas de Msica, Danza y Teatro.
Asimismo, desarrollar proyectos culturales a beneficio de las comunidades
peruanas. Es egresada de la Escuela de Administracin y Gerencia de la
Facultad de Ciencias Econmicas y Empresariales de la Universidad Ricardo
Palma y Coordinadora General del Coro Polifnico de la misma universidad.

Desde muy pequea llev clases de msica, actuacin, danza en la ciudad

de Miami y a los ocho aos tom clases de piano. Es as que decidi dedicarse a
la msica, perteneciendo a coros polifnicos y elencos de teatro musical. Su
talento la llev a ser ganadora del Primer Lugar en Concurso Local de Cantantes
en el Programa de la cadena de Univisin Sbado Gigante.

Ha realizado giras a nivel nacional, convirtindose en la pionera de la msica Latin Pop femenina del Per.
Nominada y finalista de los Premios Estrella Music Award 2010 con el Tema Creer de su autora, finalista del
Festival de la Msica Claro con el tema de su autora Junto a Ti, tambin de su autora y msica co-compuesta con
su Productor Musical Gino Quiones. Nominada al Premio Orgullo Peruano 2011, en la categora Artista Exitoso.

Perteneci como actriz a la Compaa de Teatro de Miraflores, donde particip en diversas obras teatrales.
Colabor como Docente de Comunicaciones en el Proyecto Piloto Ministerio de Educacin del Per en el 2010 y
profesora de Tcnica Vocal de los Talleres del Coro URP.

Nos deja un mensaje: Luchen por sus sueos y por alcanzar sus ideales
trabajando con amor y por amor, y con mucha entrega en cada meta que se
propongan. No descansen hasta lograrlo. Sean siempre honestos y solida-
rios, agradeciendo a Dios cada uno de sus triunfos. Lucya

Eventos empresariales
EXPOLOGISTICA 2011
Feria especializada en tecnologas aplicadas a la Logstica
http://www.expologisticaperu.com/

13 al 14 de Octubre, 2011
Centro de Exposiciones Jockey
Lima, Per

Feria Internacional EXPOTEXTIL - TEXMODA - CALZATEX, Per 2011

Proveedores de la Industria Textil y Confecciones.
Saln de la Industria de la Confeccin. Calzado
http://www.expotextilperu.com

20 al 23 de Octubre, 2011
Centro de Exposiciones Jockey
Lima, Per

Feria Internacional de Tecnologia Empresarial e Innovacin

FITECNO PERU 2011
http://www.fitecnoperu.com/

27 al 29 de Octubre, 2011
Country Club Lima Hotel
Lima, Per

38
 Biblioteca Empresarial
Maita Rinki
Maita Rinki narra la historia de Benjamn, un especialista en recursos humanos
que, luego de un extrao incidente en los Andes peruanos, empieza su camino de
autoconocimiento y conocimiento de las personas.

La Orilla:
Empleabilidad y autocoaching en tiempos de inestabilidad.
En esta novela de corte gerencial, los protagonistas enfrentan la difcil situacin
de encontrarse desempleados y la angustia de no saber enfrentar el incierto futu-
ro profesional. Benjamn, personaje inspirador, los invita a la reflexin con sus
enseanzas y cautivantes historias y los alienta a enfrentar el futuro incierto con
una nueva alternativa: el autocoaching.

Resiliencia
El nuevo libro de Ben Schneider plantea un conjunto de criterios orientados a
servir como una forma alternativa y prctica de hacer alineamiento estratgico.
Se basa en modelos probados y adaptados que pueden ser aplicados a la realidad
de los negocios en Amrica Latina.

Outsourcing

Lo que el lector tiene en sus manos es un libro singular y pionero en nuestro medio
pues se trata, a la vez, de una introduccin, un manual y una exhortacin al out-
sourcing. En este trabajo el autor logra plasmar su extensa experiencia liderando
la primera empresa dedicada al outsourcing en el Per, junto a una investigacin
seria y profunda sobre esta herramienta de gestin y su aplicacin en un mundo
globalizado y altamente competitivo.

La Historia de Mara

Este libro es para aquellos que desean hacer su empresa y liberarse.

Quiere animar a que todos seamos emprendedores sin temor y con la seguridad
de que es el camino liberador de estas pocas inciertas.

G R U P O
EDITORIAL
 Desarrollando gestin
Facultad de Ciencias empresarial del siglo XXI
Econmicas y Empresariales

Universidad
Ricardo Palma
Formamos seres humanos para una cultura de paz