UNIVERSIDAD CATOLICA DE TRUJILLO

BENEDICTO XVI

PROSPECTIVA Y PARA LA TOMA DE DECISIONES

X CICLO

LECTURA OBLIGATORIA

LA CONSTRUCCIN DEL FUTURO: CONCEPTO Y MODELO DE

PROSPECTIVA ESTRTEGICA, TERRITORIAL Y TECNOLGICA.
Anlisis del Libro de Enfoque Gerencial:

LA CONSTRUCCIN DEL FUTURO: CONCEPTO Y MODELO DE

PROSPECTIVA ESTRATGICA, TERRITORIAL Y TECNOLGICA.

Autor: Francisco Jos Mojica.

La Prospectiva puede contemplarse desde un plano global, estudiando el colectivo

de tecnologas y sus impactos, o bien desde un nivel sectorial, analizando tan solo
un entorno limitado o un pequeo segmento de la sociedad. Pero en ambos casos,
los resultados obtenidos sirven de base para la configuracin de una determinada
accin en un cierto momento.

Como es evidente, el resultado de estos anlisis nunca ser algo que deba
tomarse como una verdad que necesariamente va a ser cumplida. Sern solo
posibles previsiones o escenarios que podrn variar segn vayan cambiando
algunas de las mltiples variables que estarn siempre presentes en el desarrollo
de cualquier estrategia. Y es posible que las predicciones que se hagan para
dentro de veinte aos tengan que ser cambiadas al cabo de tan solo uno. Pero
como es lgico, en cualquier caso, es preferible tener una cierta previsin sobre
cmo puede evolucionar el futuro que no hacer ningn tipo de previsin sobre l.
Esa es la funcin de la Prospectiva.

En este libro el autor trata de ofrecer una panormica de qu es lo que se entiende

por Prospectiva, de cules son algunas de las herramientas que emplea y qu se
est haciendo en otros pases en este campo.

La Prospectiva tiene, en nuestro pas, un largo camino todava que recorrer. Todos
los que hemos intentado hacer algo en este terreno hemos sido autodidactas que
hemos ido improvisando lo que el sentido comn nos deca. En cambio, en otros
pases, la Prospectiva tiene ya un cuerpo de doctrina, con verdaderos
profesionales dedicados a ella y, lo que es ms importante, una verdadera
tradicin.

El inters del hombre por el futuro no es nuevo. Tampoco, el temor y la fascinacin

que le despierta. Hasta el siglo XVII, o poco ms, las ideas dominantes sobre el
porvenir eran de inspiracin religiosa, hermtica o astrolgica. Las sociedades
europeas anteriores a la modernidad vivan pendientes de un futuro que, en
realidad, sera la anulacin de todo futuro: el juicio final. Hoy, pocos siguen a la
espera de este momento, pero la carga emocional asociada al futuro puede no ser
menos intensa. Somos, en este sentido, menos modernos de lo que pensamos.

La prospectiva naci y se ha consolidado en permanente batalla contra esta

herencia de posiciones escpticas, deterministas o fatalistas sobre el futuro. Se
trata de un campo de investigacin interdisciplinario que surge a finales de los
aos cincuenta del siglo pasado como respuesta a una sensacin muy
generalizada de aceleracin del tiempo histrico y de percepcin del futuro como
riesgo. Se concibe menos como una disciplina acadmica, cuya actividad se
circunscribe nicamente al campo del saber, que como una herramienta de
planeacin con el propsito de incrementar la capacidad del hombre de prever y
modelar el desarrollo futuro de las sociedades. Liberada de la ilusin de
pronosticar o saber a ciencia cierta lo que suceder en el futuro, la prospectiva se
interesa por su construccin.

La obra sujeta a anlisis ha sido concebida como un tratado terico de carcter

sistemtico sobre cmo construir el futuro a travs de la prospectiva. Unos
piensan que lo importante de la prospectiva es el producto final, la prediccin del
futuro. Otros le dan ms valor al proceso, a la reflexin y motor de cambio
estratgico que se inicia al pensar en el futuro. Otros, por el contrario, desconfan
de ambos modelos; si el futuro no se puede predecir lo mejor es no invertir
esfuerzos en esta tarea y centrarse en gestionar el presente. Lo cierto es que en
un entorno de creciente complejidad e incertidumbre, el valor de la prediccin
cuantitativa y, pretendidamente, precisa se reduce exponencialmente. Pero siguen
siendo necesarios (aunque solo fuese una necesidad psicolgica) modos de
adaptacin al futuro, o ms bien a los posibles futuros, tanto para responder a los
problemas como para explotar las oportunidades.

En realidad imaginar el futuro es algo innato a la naturaleza humana y el

problema se sita ms en los usos que hagamos de esos ejercicios de prospectiva
que en el ejercicio en si mismo. Aunque los utpicos tecnolgicos dibujan un
escenario de cambio rpido y radical (una revolucin), la realidad que podemos
observar en buena parte de la sociedad, las empresas o la poltica nos ensea
que nos encontramos ahora en una larga fase de transicin social, econmica y
poltica. En este tipo de transiciones, radicales pero largas, puede ser preferible
prescindir de las ideas y mtodos obsoletos para comenzar desde cero innovando
en el desarrollo de nuevas estructuras organizativas a partir de las condiciones
que emergen de modo impredecible.

As, los papeles de los responsables de estrategia ha cambiado, pasando de la

planificacin pensada en la eficiencia al diseo de estrategias y modelos
organizativos que permitan a las organizaciones adaptarse en el futuro a los
cambios.
No hay un solo futuro, sino varios. Quizs sta sea la afirmacin fundamental de la
prospectiva. Comprender su significado y alcance es clave para aproximarse al
corazn conceptual de una disciplina que construye visiones para planear el futuro
de largo plazo de la sociedad, las regiones y las organizaciones.

La prospectiva no ofrece, ni lo pretende, una ontologa del tiempo futuro. No le

interesa precisar qu es el futuro ni mucho menos el tiempo. Sin embargo, para
fines metodolgicos s suscribe que el futuro est esencialmente abierto e
indeterminado; en otras palabras, que es en realidad una pluralidad de futuros.

Detrs de la aceptacin de una multiplicidad de futuros existe una evolucin

terica y metodolgica importante dentro de este campo. Hasta la dcada de los
sesenta y aun en los setenta, en los estudios sobre el futuro todava se adverta
cierta esperanza cientificista de poder elaborar una narrativa nica sobre el
porvenir que predijera el curso necesario que tomaran los sucesos venideros.
Eran investigaciones cuyo bagaje intelectual y tcnico se enmarcaba en una lgica
de prediccin, similar a la naturaleza del saber cientfico regido por leyes.

La intencin era anticipar intelectualmente un acontecimiento situado en el futuro,

cuya ocurrencia sera necesaria, bien sea por la presin de tendencias
irreversibles o por la sujecin de los fenmenos a una legalidad antes establecida.
As como en su momento la ciencia que se entenda normada por un mtodo
inductivo abri la puerta a la probabilidad para justificar sus pretensiones de
universalidad, tambin los estudios de futuro tenan cautela en basar sus
afirmaciones en clculos de probabilidad y en juicios condicionales.

No es difcil inferir los supuestos de fondo que portaban estas investigaciones, aun
las que renunciaban a establecer juicios sobre el futuro basados en un
determinismo estricto: a) la conviccin de que el futuro es el resultado de fuerzas
objetivadas que avanzan necesariamente en una sola direccin; b) la certeza,
concomitante, de que la accin humana cumple un papel menor en la modelacin
o fabricacin del futuro; y c) el supuesto intelectual de que la investigacin del
futuro deba proporcionar un conocimiento "cientfico" del porvenir, medido por la
exactitud de sus predicciones.

Hacia la dcada de los sesenta, estos supuestos comenzaron a ser cuestionados.

La rebelin se inici en dos frentes geogrficos distintos, al parecer sin conexin
inicial entre ellos, pero que lograron una convergencia de perspectivas a finales de
los setenta y en la dcada posterior. Uno de estos frentes se ubic en Francia, con
el empuje inicial de Gastn Berger, Bertrand de Jouvenel y Pierre Mass.

A este grupo se debi el surgimiento de un impulso poderoso por renovar los

fundamentos de una disciplina que pareca entonces irremisiblemente condenada
a moverse entre la especulacin intuitiva (ejemplificada de modo magistral por
Alvin Tofler en los setenta) y las visiones deterministas, de carcter predictivo,
acerca del porvenir. No slo la denominacin, sino el enfoque central de la
prospectiva que hoy sigue vigente, fueron formulados por la corriente de
pensamiento e investigacin que alent este grupo.

Una de las aportaciones ms conspicuas de los franceses a la prospectiva fue el

hincapi que puso en la capacidad del hombre para intervenir en la construccin
del futuro. El porvenir no habra que entenderlo slo como la aparicin inexorable
de sucesos objetivados, provocados por factores opacos a la voluntad del ser
humano, sino como algo que es fruto tambin de deseos e intenciones
movilizadas, consciente o inconscientemente, por una colectividad.

Pensar en el futuro como una dimensin sensible al hacer y desear de las

personas tiene amplias implicaciones gnoseolgicas, puesto que el sujeto que
investiga el futuro deja de ser aquel interesado en la prediccin para convertirse
en uno ms bien comprometido con la prevencin y la consecucin del porvenir;
tambin, en tanto el propsito es incrementar la competencia humana en el control
del futuro, el sujeto involucrado ya no es nica y exclusivamente el futurlogo,
dotado de una supuesta experticia para generar juicios "cientficos" sobre el
maana, sino una colectividad que va ampliando su rango de percepcin y accin
ante el futuro. A final de cuentas, como resumi Michel Godet, heredero y mximo
exponente hoy de la prospectiva en su vertiente francesa, "la buena previsin no
es la que se realiza, sino la que conduce a la accin".

El otro frente de combate al estilo determinista de hacer estudios de futuro,

defensor de una versin objetivista y unidimensional del futuro, fue creado por
Herman Kahn y colaboradores en Estados Unidos. Antes de su labor como
fundador y lder de ese organismo, Herman Kahn se haba forjado una amplia
experiencia en el campo de la estrategia militar y la investigacin de futuros dentro
de la Rand Corporation, centro de pensamiento similar al que fundara l despus
y que se destacaba por sus investigaciones en asuntos blicos.

Kahn se dio a conocer tempranamente por sus investigaciones sobre las

consecuencias que tendra para Estados Unidos una guerra termonuclear con la
Unin Sovitica. No le interesaba definir si una guerra de este tipo sucedera o no,
y cundo, sino qu pasara si ocurriera. Estaba interesado por explorar las
diversas posibilidades que se presentaran si Estados Unidos fuera atacado por
Mosc. Pensaba que la "mejor manera de prevenir un guerra nuclear era pensar
seriamente y a detalle sobre lo que sucedera si esa guerra tena lugar". A cada
una de esas posibilidades de ocurrencia, a esas situaciones diferenciadas que
podran surgir una vez desatado el ataque, le llam "escenario".

El trmino lo introdujo Kahn, a sugerencia de su amigo Leo Rosten, literato y

guionista de cine, para designar una entre varias descripciones alternativas del
futuro. Al igual que en las artes, un escenario comenz a significar un esbozo
detallado de una situacin que sucedera (o se presentara) en el futuro. Para
Kahn, los escenarios eran una manera de estimular un pensamiento previsor
sobre el porvenir que ayudaba a "pensar lo impensable". Era un mtodo que
obligaba a sistematizar y profundizar en el conocimiento de las variadas
posibilidades en que podra desgranarse el futuro.

Bien sea por el afn de reivindicar el papel de la voluntad en la conformacin del

futuro, preconizado por los franceses; o bien por la necesidad de robustecer el
pensamiento estratgico hacindose cargo de las mltiples posibilidades de un
evento futuro, como Kahn insisti en sus trabajos seminales sobre el futuro; a
inicios de la dcada de los setenta se haba configurado una tendencia de
pensamiento que estimulaba la reflexin sobre el porvenir en trminos de asumirlo
como un orden multiforme, abierto e indeterminado, en cuya ocurrencia la accin
humana cumpla un papel de suma relevancia.

Sin duda, para entonces tambin se haban acumulado demasiados motivos

sociales y econmicos para dar este giro terico-metodolgico. En los sesenta y
despus se tenan evidencias muy claras de que el futuro de la sociedad no poda
seguirse comprendiendo con base en la forma en que lo haba hecho en el
pasado. El porvenir se vea esencialmente como un territorio poblado de crisis,
rupturas y turbulencias, cuya naturaleza y magnitud no tenan precedente en la
historia y, por lo tanto, no podan ser entendidos echando mano de saberes
probados. Se tena la conciencia de que la sociedad moderna se encontraba ante
los albores de profundos cambios econmicos, sociales y polticos para los cuales
no estaba preparada. El curso mismo de la historia, entonces, tambin aconsejaba
abandonar las visiones del futuro unidireccionales y deterministas, tiles quizs en
una poca de estabilidad y certidumbre que estaba llegando a su fin.

A finales de los sesenta, el mtodo de escenarios, adems, termin por brindarle a

la investigacin del futuro algunas de sus caractersticas clave que la definen en la
actualidad: a) como un ejercicio que coadyuva a la estructuracin de la planeacin
a largo plazo; b) como una actividad que se lleva a cabo primordialmente dentro
de una organizacin o institucin; y c) como una herramienta que sirve a los
propsitos ms amplios de la gestin empresarial.

Uno de los fundamentos intelectuales de esta conexin son las investigaciones de

David Ingvar, neurobilogo. Los planificadores por escenarios han encontrado un
paralelismo entre la actividad del cerebro y la de una organizacin que aplica esta
metodologa. Segn Ingvar, el cerebro humano fabrica continuamente planes y
programas de accin sobre el futuro, tanto en estado de vigilia como en el sueo.
Estos planes son acciones potenciales organizadas de manera secuencial que
indican vas alternativas de actuacin. Dichos planes no se olvidan; forman una
"memoria del futuro" que se actualiza y revisa con constancia.

Expertos en planificacin por escenarios, como Van Der Heijden, De Geus,

Schwartz y Davis, han insistido con diversos tonos que la generacin de
escenarios es una herramienta que puede robustecer el pensamiento estratgico
de una organizacin o institucin. La exploracin de futuros alternos le permite a
sta: a) mejorar la consistencia de los proyectos y darle ms calidad a la toma de
decisiones; b) ampliar los modelos mentales de los directivos y su sensibilidad
para pensar el futuro; c) expandir la percepcin corporativa ante las seales del
entorno; d) movilizar energas creativas en los diferentes niveles de la
organizacin, y e) potenciar el liderazgo de la organizacin. En ltimo trmino, la
formulacin de escenarios se aprecia como un recurso particularmente poderoso
para estimular el aprendizaje al interior de las organizaciones, a travs de un ciclo
permanente de "integracin de experiencia, desarrollo de sentido y accin".

Ms que un mtodo o una disciplina, la prospectiva es una actitud, es decir, el

adjetivo debe preceder al sustantivo. El sentido del trmino "prospectiva" es
evidente y est formado de la misma manera que el de "retrospectiva"; ambos se
oponen en la medida en que el primero expresa que miramos hacia delante y no
hacia atrs. Un estudio retrospectivo se dirige hacia el pasado y el prospectivo
hacia el futuro.

Estos dos adjetivos no son perfectamente simtricos en cuanto a su significado,

pero s en su forma, porque tendemos de manera habitual a representarnos el
tiempo como una lnea en la que el pasado y el futuro corresponden a las dos
direcciones posibles. En realidad, el ayer y el maana son heterogneos. En
cuanto al primero, slo podemos visualizarlo porque ya no hay nada que podamos
hacer, mientras que el maana significa proyectos cuyas posibilidades estn
abiertas. Pasar de la retrospectiva a la prospectiva no implica slo reorientar la
atencin; requiere una preparacin para la accin. Podemos ser prospectivos
desde la historia y recprocamente, no todo pensamiento futuro es prospectivo.
Cuando reflexionamos sobre la importancia que tiene para los hombres el porvenir
y lo que les depara el futuro a sus hijos, no podemos dejar de sorprendernos al
observar el escaso lugar que ocupan los temas del futuro y el pasado en el inters
de los filsofos y los escritores. Hay un sinnmero de pginas en las que estos
trminos no aparecen y cuando figuran en algn texto no lo hacen como
conceptos centrales de la discusin. Posiblemente, haca falta que el hombre
desarrollara su poder tal y como lo ha hecho hasta ahora para entender que el
futuro no es un misterio absoluto, ni una fatalidad inexorable.

La caracterstica principal de la actitud prospectiva consiste sin duda en la

intensidad con la cual nuestra atencin es atrada por el futuro. Podemos estar
tentados a creer que lo que hay en l es por completo obvio, pero nada es menos
cierto. Como lo dijo Paul Valry, "entramos en el futuro retrocediendo", porque el
maana prolonga el hoy, tendemos a creer que ser igual. El estudio del futuro no
ha comenzado de manera sistemtica. Sin embargo, ciertas firmas reconocidas
han abierto, desde hace algunos aos y al margen de sus servicios de previsin,
"los departamentos del futuro" u "oficinas de hiptesis" dedicadas a la elaboracin
racional de los posibles rumbos que podra tomar el mundo en el maana. El
cambio como tal comienza a atraer la atencin. De manera un poco incierta y con
las imprecisiones del vocabulario que son inevitables en toda nueva investigacin,
Ronald Lippitt, Jeanne Watson y Bruce Westley estudian "la dinmica del cambio"
cuando ste es buscado y preparado por el hombre. Fuertemente influenciados
por las ideas de Kurt Lewin, ofrecen algunos elementos relevantes que sern
valiosos para construir una teora general del cambio, cuya necesidad se ha
dejado sentir.

La actitud prospectiva no slo nos orienta al futuro; hay que agregar que nos hace
ver tambin a lo lejos, a una poca en la que las causas producen sus efectos a
una velocidad creciente; por lo tanto, no es posible considerar simplemente los
resultados inmediatos de lo que est ocurriendo. La prospectiva es, por lo tanto,
en esencia el estudio del futuro lejano.

La experiencia nos ha mostrado que el intento no es ocioso y que los resultados

no carecen de inters. No hay que suponer que la prospectiva no puede
proporcionar ms que afirmaciones dbiles. Como no busca predecir y no se
interesa en los eventos, sino en las situaciones, no tiene la necesidad de
proporcionar fechas y si lo hace es con cierta aproximacin. De este modo, provee
de un grado elevado de certidumbre. De hecho, las previsiones tienen ms
probabilidades de ser exactas cuando se hacen sobre un periodo largo que sobre
uno corto.

En las relaciones humanas, toda accin, como cualquier decisin, es sinttica e

integra todos los elementos anteriores. Esto es mayormente cierto cuando se trata
de visiones futuras vividas en un mundo cada vez ms interdependiente. Las
extrapolaciones lineales, que dan la apariencia de rigor cientfico a nuestros
razonamientos, son peligrosas si olvidamos que son abstractas.

Para superar las visiones estrechas de los especialistas y describir de manera

concreta una situacin ubicada en el futuro, nada es mejor que el dilogo entre los
hombres de experiencia, cuya formacin y responsabilidades sean diferentes. Es
necesario que los hombres converjan en una visin de conjunto y no que las cifras
se sumen o se equilibren automticamente. Los documentos surgidos del dilogo
de los investigadores y especialistas podrn darle un sentido a nuestra hipottica
situacin. Por lo tanto, de la confrontacin de los puntos de vista personales de los
expertos surgir una visin comn que antes que confusa ser complementaria.

Los procedimientos utilizados con ms frecuencia para sugerir o justificar las

decisiones entran en una de las siguientes categoras: la accin planeada supone
un precedente, se apoya en una analoga o sobre una extrapolacin. Valiosos
para sugerir hiptesis, estos comportamientos tienen la ventaja de evitarnos la
prdida de tiempo que regularmente implica tomar la decisin poco razonable de
someter todo al anlisis. Hay que desarrollar cierto hbito que nos libere de los
trabajos de rutina para dejar disponible nuestro espritu para la creatividad
requerida.
No obstante, en un mundo acelerado este hbito ve limitado su dominio legtimo
de manera singular. El precedente slo es vlido ah donde todo se repite. La
analoga slo se justifica en un universo estable donde las causas profundas se
encuentran ligadas a las formas exteriores fcilmente reconocibles. Cuando las
transformaciones son pocas o muy progresivas, los mismos conjuntos complejos
se mantienen por largo tiempo y las sorpresas no son tan temibles. Pero cuando
todo cambia rpido, estos conjuntos se desagregan. Con respecto a la
extrapolacin, se contenta con prolongar la tendencia actual que no es ms que el
resultado de las causas profundas. Creer que todo va a continuar sin estar
seguros que las mismas causas seguirn actuando, es un acto de fe gratuito.

Por lo tanto, la prospectiva debe dedicarse al anlisis con profundidad. La

bsqueda de los factores en verdad determinantes y las tendencias que empujan
a los hombres en ciertas direcciones, de las que no siempre es consciente. En los
grupos de discusin, en los que se ponen en comn las experiencias y las
competencias adquiridas, debe drsele un lugar a los filsofos, los psiclogos y los
psicoanalistas, quienes nos recuerdan que no debemos juzgar al hombre por lo
que dice ni por lo que hace, porque sus actos lo traicionan ms frecuentemente de
lo que suponemos.

La misma investigacin de las causas deber inspirar los anlisis econmicos y

sociales. No podemos fiarnos de los indicios exteriores que en otro momento
fueron reveladores, es decir, que la prospectiva es todo menos un recurso fcil,
puesto que supone una extrema atencin y un trabajo tenaz. La visin prospectiva
no se nos da gratuitamente; es ms bien una recompensa parecida en eso a la
intuicin bergsoniana, que es a menudo malentendida y que es el resultado de un
largo trabajo de anlisis. La simplicidad se conquista.

Previsin y prospectiva no emplean los mismos mtodos, ni deben ponerse en

prctica por las mismas personas. La prospectiva supone una libertad que no
admite la obligacin a la que nos somete la urgencia. La prospectiva nos
demuestra seguido que las acciones de corto plazo se encadenan en una
direccin opuesta a la que revela el estudio de largo plazo. Los que la practican
deben conducirse con rigor, pero al nivel ms alto. Los responsables saben
calcular la importancia de los fenmenos y darles el lugar exacto en el conjunto de
los eventos.

La diferencia de los compromisos hace que la prospectiva sea o deba ser

temeraria. Los horizontes que hace aparecer pueden llevarnos a modificar con
profundidad nuestros proyectos de largo plazo. Los actos que distinguimos se
dispondrn a nuestro antojo y podrn ser modificados para adaptarlos a las
circunstancias. Por el contrario, la previsin a corto plazo nos conduce a las
decisiones inmediatamente ejecutables y nos compromete con frecuencia de
manera irreversible. Por lo tanto, la libertad de nuestras visiones prospectivas
debe acompaarse de una sabia prudencia dentro de nuestras realizaciones
prximas. Por eso, Descartes recomendaba someter todo a duda y conceder al
espritu una libertad absoluta, pero como "las acciones de la vida no se detienen"
las decisiones inmediatas tenan que regirse por la prudencia, la moderacin y la
constancia de su moral previsora.

Desde muchos puntos de vista, la prospectiva se parece a la historia una y otra

tienen como base hechos que por esencia no estn presentes: el pasado ya no es
y el futuro an no llega, ambos estn fuera de lo existente. Como en la historia,
tambin la prospectiva se interesa por los hechos humanos. Los eventos csmicos
o el progreso de la tcnica atraen en la medida en que tienen consecuencias para
los seres humanos. No pretendemos que el hombre sea "la medida de todas las
cosas".

Precisando. El futuro no es slo lo que puede "llegar a pasar " o aquello que tiene
mayor probabilidad de ocurrir, tambin es, en una proporcin que no deja de
crecer, lo que nosotros hubiramos querido que fuera. Prever una catstrofe es
condicional: es prever lo que ocurrira si no hacemos nada por cambiar el curso de
las cosas, y no lo que ocurrir de todas maneras. Ver un tomo lo cambia, mirar
un hombre lo transforma, ver el futuro lo cambia todo. Alain escribi: "Mientras no
hayamos comprendido las relaciones entre todas las cosas y el encadenamiento
de las causas y efectos, estaremos abrumados por el porvenir". La prospectiva es
atenta a las causas. De este modo nos libera del fatalismo.
ANLISIS CRTICO. CONTRIBUCIN CON LA INVESTIGACIN DOCTORAL

En los ltimos doscientos aos, primero la cultura occidental y despus la mayor

parte del mundo han mantenido una perspectiva bsica que es progresiva y
optimista. Ha habido una revolucin universal de expectativas en ascenso: una
visin del futuro como una enorme mejora sobre el presente o el pasado, al menos
en lo que respecta a aspectos materiales y estndares de vida. Una implicacin
adicional ha sido que ms gente participa en esa mejora y est en el derecho de
hacerlo. El pensamiento liberal tradicional, as como tambin los marxistas y los
escenarios postindustriales del futuro, han sustentado este concepto de progreso.
Estas perspectivas con frecuencia han incluido de manera considerable
pensamiento utpico o milenarista.
Todas estas perspectivas sostienen que el futuro es ms o menos unitario y
coherente, o que al menos tiene una estructura dialctica de tesis-anttesis-
sntesis. Sin embargo, hay tambin una visin bsica que destaca la
discontinuidad, inconsistencia, arbitrariedad, desorden y oportunidad; es decir, lo
impredecible o la singularidad de los actuales eventos y condiciones. En este
caso, una especial atencin podra drsele a los eventos probabilsticos, con un
clculo de las contingencias para y en contra de estas ocurrencias. Una actitud
ms agnstica podra ser adoptada: que el futuro es como un continente
inexplorado, una tierra incgnita, intrnsecamente desconocida.

Las elecciones bsicas deben hacerse en la construccin de contextos bsicos,

futuros alternativos, y escenarios. Lo primero es elegir entre una aproximacin
extrapolara y las metas deseadas (o evitables) que ofrece la aproximacin
normativa. En la tcnica extrapolara uno examina una situacin existente,
selecciona ciertas tendencias que parecen relevantes, y entonces extrapola estas
tendencias de una manera ms o menos sofisticada. Varias medidas que podran
afectar estas proyecciones y cambiar los resultados o tendencias pueden
entonces ser examinadas.
La aproximacin normativa (u orientada por metas), en contraste, involucra
primero la determinacin de algn futuro contexto o escenario que se desea
realizar o evitar, para entonces preguntarse qu secuencia de eventos podra
conducir a la realizacin de este objetivo. En muchos casos, una meta
relativamente improbable es examinada, y entonces se compara este propsito
con la situacin actual y su ms probable extrapolacin. Al conectar el presente y
la meta postulada, es probable que sea necesario modificar la imagen del mundo
actual y aquella del mundo futuro, y quizs usar escenarios relativamente
improbables. Estas distorsiones son justificadas porque el propsito es focalizar la
atencin o discusin en algn evento improbable, aunque importante en lo
absoluto.

En principio, las aproximaciones normativas y extrapolaras pueden conducir a los

mismos resultados si son aplicadas con rigurosidad y en detalle. Entonces es
recomendable utilizar una aplicacin en vez de otra. Los resultados, por supuesto,
dependern de la aproximacin que se use.

Una segunda eleccin bsica debe hacerse entre una aproximacin sinttica y una
morfolgica. En la tcnica sinttica, temas o tpicos separados se eligen para ser
examinados e integrados en un todo. En la tcnica morfolgica, una descripcin
general del todo es elegida primero y luego los temas y tpicos son especificados
para ajustarlos dentro del todo elegido. En otras palabras, la aproximacin
sinttica comienza con actores y situaciones y despus se crea un entorno
adecuado para ellos; la aproximacin morfolgica, por su parte, comienza con el
entorno mismo y en segunda busca los actores ms apropiados y las situaciones.

Tercero, es necesario elegir si se trabaja con conceptos e imgenes intuitivas y

empricas tomadas del mundo real, o se aplican arquetipos, conceptos y otras
generalizaciones bastante abstractas o tericas. La aproximacin emprica,
intuitiva, es ms propia del rea experta en combinacin con alguna de las
tcnicas extrapolaras. En este mtodo, los aspectos concretos del mundo familiar
cotidiano son primero identificados y explicados, y luego son usados para construir
una imagen del futuro. En la otra aproximacin, el hincapi est en las teoras, las
formulaciones abstractas y las hiptesis generales. Un modelo abstracto de la
situacin real es primero construido y despus se examinan las variables del
modelo. ste podra ser bastante rudimentario e intuitivo siempre que las variables
puedan ser definidas y especificadas.

Si se tiene en cuenta las tres elecciones bsicas, es posible emplear ocho

diferentes tcnicas para construir escenarios futuros. Las ocho combinaciones
tienen sus propios usos diversificados. De hecho, estas dicotomas no poseen la
rigidez de esto o aquello, sino que en verdad forman un continuum de preguntas
de mezcla y grado y conducen por una variada continuidad de elecciones. Por lo
tanto, existe mucha mayor libertad. Al final, todas estas aproximaciones podran
conducir a obtener en gran medida el mismo resultado, pero dado que los anlisis
son raramente llevados al lmite, las aproximaciones son a menudo bastante
diferentes en la prctica. En teora, el uso de cualquier tcnica no parece tener a
priori ninguna ventaja de mucho peso. En cualquier caso, lo opuesto es verdad
con frecuencia; todo depende del investigador y de los tpicos sobre los cuales se
elija focalizar.

En la extrapolacin de algunos sistemas de eventos, tanto si se trata del mundo

como un todo o un segmento muy pequeo, es posible aplicar los ocho tipos
bsicos de extrapolacin, caracterizados como sintticos o morfolgicos,
extrapolativos u orientados por metas, empricos o tericos y abstractos. El
analista podra considerar primero el grado en el cual es deseable describir una
situacin mostrando sus caractersticas netas y resolviendo los componentes que
seran razonablemente consistentes con estas caractersticas. De modo
alternativo, el analista podra describir los componentes y entonces sintetizar el
todo desde los componentes, y resolver las inconsistencias y tensiones.

Los escenarios son historias del futuro plausibles, pertinentes y alternativas. Son
poderosas herramientas para referirse a lo que es a la vez fundamentalmente
significativo y profundamente desconocido: el futuro.
Muchos han tratado de comprender el futuro a travs de predicciones. Los
pronosticadores extrapolan del pasado, le imponen al futuro los patrones que ven
en el pasado, y tienden a hacer caso omiso del proverbio que dice "una tendencia
es una tendencia hasta que se rompe". Y la ruptura es por lo general lo ms
interesante, porque es la que entraa el mayor riesgo o la que ofrece las mayores
oportunidades.

Una de las dificultades que muchos pronosticadores tienen y que constituye, en

cierta forma, un obstculo para quienes preparan escenarios, es que estamos
influenciados con fuerza por las condiciones del presente. Muchos pronsticos
consisten en poco ms que visiones pesimistas u optimistas de desarrollos desde
posiciones presentes. Esto surge porque estamos influenciados por aquello que
nos rodea. Vemos el mundo con una mentalidad culturalmente condicionada que
limita hasta qu punto podemos imaginar un amplio grupo de futuros.
Los escenarios intentan mirar ms all de nuestras limitadas mentalidades,
reconocen que las posibilidades son influenciadas por un amplio rango de
personas, y que muchas visiones del mundo son diferentes a la nuestra. El grupo
de pensamiento tpico entre la mayora de las organizaciones es desafiado por los
escenarios, los cuales nos llevan a incorporar lo que de otra manera podra ser
rechazado como pensamiento extravagante.

Uno de los aspectos ms difciles al prever el futuro es tratar las discontinuidades

en los ambientes de las organizaciones. El pronstico no intenta abordar este
asunto. Los escenarios, en contraste, identifican discontinuidades como un tema
central para las organizaciones; as, las ayudan a prepararse para los cambios
sorpresivos. Una organizacin que es abierta a los cambios es mucho ms
probable que sobreviva y prospere que una que est continuamente persiguiendo
eventos.

El propsito es estar preparados para un amplio rango de eventualidades, ser

capaz de interpretar como asuntos normales lo que otros ven como "crisis", y tener
polticas mejor adaptadas a entornos emergentes que las de nuestros
competidores.

El propsito de los escenarios es ayudar a prepararse para el futuro. La finalidad

del constructor de escenarios es asegurarse que haya un adecuado desafo de
manera que se d un aprendizaje relevante.

Casi por definicin, los escenarios comienzan con la comprensin de la

mentalidad existente de los actores involucrados en el contexto, sus
preocupaciones e inquietudes. Todos nosotros tenemos mapas mentales a travs
de los cuales miramos el mundo y los escenarios son diseados para desafiar a
stos, porque los factores que modelan el futuro no necesariamente estarn
reflejados en nuestra propia visin.

Los escenarios tienden a darle direccin a asuntos de vulnerabilidad corporativa y

posicionamiento estratgico antes que a preocupaciones operativas. Ayudan a
apreciar la macro orientacin de la organizacin y aquellas fuerzas que modelan la
inversin de gran escala y las iniciativas principales. Los buenos escenarios
proponen mejorar la calidad de la conversacin corporativa sobre la estrategia, lo
que conduce a mejorar la calidad de inversin y a reducir las desventajas de la
organizacin. Ello debe traer un impacto real en el valor percibido de la compaa.

El uso de escenarios puede ser visto como una intervencin estratgica en la vida
de una organizacin. La intervencin est compuesta de dos elementos: el
"estmulo", que es el conjunto de escenarios, y la "respuesta" deseada, que es un
cambio en la mentalidad, caracterizada, por ejemplo, por un cambio en la direccin
o la ejecucin de un compromiso con nuevas acciones y agendas estratgicas.

La construccin de escenarios para una organizacin requiere claridad sobre la

totalidad de puntos focales o temas. stos surgen de una valoracin de los mapas
mentales de los actores involucrados y la actual agenda estratgica, las cuales
son con frecuencia exploradas mejor a travs de entrevistas.

Cuando los puntos focales o el tema han sido clarificados, las principales reas de
investigacin requeridas son identificadas y la informacin reunida. En esta etapa,
los participantes necesitan estar muy abiertos, deliberadamente tomando una
amplia variedad de perspectivas a tal grado de construir una base para el
pensamiento creativo.

El prximo paso es identificar y analizar las fuerzas motrices que modelarn el

ambiente. Qu persistir y qu puede ser prevenido y qu podra cambiar y ser
desconocido? A partir de esto, se puede prever un conjunto de argumentos o
guiones plausibles. Estos necesitan ser estructurados; las conexiones relevantes
identificadas; y el escenario lgico, incluyendo las discontinuidades, definido. Las
historias relevantes, incluyendo sus dinmicas, necesitan ser desarrolladas y, en
algunos casos, los escenarios deben ser cuantificados. Los escenarios estn
entonces en condicin de usarse como nuevos marcos de referencia. stos deben
reunir ciertos requisitos:

Ser construidos desde el presente y ser reconocibles por los participantes. Cada
escenario debe tener resonancia con seales en el presente.

No ser fciles de desechar por aquellos que los usan. La plausibilidad est en el
ojo del observador, y cada escenario tendr sus adherentes. Sin embargo, los
participantes necesitan aceptar la plausibilidad de cada escenario si quieren
sacarle provecho a su uso.

Los buenos escenarios deben estar basados en el anlisis y ser internamente

consistentes. Sin embargo, las visiones en cuanto a aquello que constituye la
consistencia interna pueden variar.

Solamente cuando los escenarios genuinamente desafan los mapas mentales

de los participantes existe la posibilidad de aprendizaje.

Para que los escenarios tengan un uso directo, deben implicar consecuencias
directas en las decisiones de los participantes.
Una vez preparados, los escenarios deben ser comunicados. La mejor va para
asegurar que se transfieran las ideas es a travs de talleres personalizados con la
activa participacin de los directivos. La aproximacin elegida depender de qu
tanto los escenarios sean parte de un amplio proceso de planeacin estratgica de
la compaa o de una intervencin ms ad hoc.

Los escenarios tienen muchas aplicaciones:

Enriquecer el debate y ampliar la conversacin estratgica en la organizacin. El

propsito aqu es traer nuevos conceptos e interpretaciones a los participantes y,
en ltimo trmino, cambiar los mapas mentales.

Buscar la flexibilidad corporativa, incluyendo que las decisiones riesgosas se

hagan ms transparentes. Esto involucra la identificacin de las amenazas y
oportunidades, as como la creacin y valoracin de opciones.
Desencadenar un proceso formal de planeacin que incluya la valoracin de
estrategias y planes existentes.

Los escenarios nos ayudarn mejor a describir la arquitectura del mundo por venir.
Estos escenarios deben ayudarnos a generar ventajas estratgicas, una
consecuencia de extender sus mapas mentales en direcciones alternativas
relevantes e identificar nuevas oportunidades de negocios.

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS.

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