DESARROLLO PROFESIONAL UNFV

FACULTAD DE ADMINISTRACIN
ESCUELA DE NEGOCIOS INTERNACIONALES
ESPECIALIDAD DE NEGOCIOS INTERNACIONALES

ASIGNATURA:
Administracin de Proyectos

TRABAJO:
Caso: Carrera Profesional de Salvador Hernndez

PROFESOR:
Lic. Javier ique Espiritu

ALUMNA:
Rojo Moreno, Estefania Marjorie

AO:
4to

CICLO:
VII

SECCIN:
A

TURNO:
Noche

FECHA:
Lima, 02 de Mayo Del 2012

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Queremos dedicarle este trabajo

A Dios que nos ha dado la vida y fortaleza
para terminar este proyecto de investigacin,
A nuestros Padres por estar ah cuando ms los necesitamos,
A la Universidad Nacional Federico Villarreal
por acogernos en su casa de estudios y;
A nuestro maestro Alipio Rivero Cuellar por el ejemplo
de profesionalidad que demuestra
y por contribuir a nuestro empeo.

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INTRODUCCIN

La tendencia a simplificar las estructuras organizativas implica que el xito profesional no puede
definirse por ms tiempo en trminos de ascensos porque muchos no sern posibles. Las empresas
deben hacer entender a sus trabajadores que hay otras formas de desarrollo profesional (rotacin de
puestos, movimientos laterales) que son signo de mejora profesional y no de fracaso. Aplanar las
estructuras organizativas puede incrementar la percepcin de estancamiento profesional de los
trabajadores. Para contrarrestar dicha percepcin, los directivos de recursos humanos deben
emprender acciones que aseguren la asignacin de tareas retadoras y de mayor responsabilidad
(Mat, 1999). Con el objetivo de adaptarse a un entorno enormemente cambiante y competitivo,
algunas empresas han reducido su compromiso de permanecer en un negocio especfico. Una
consecuencia es que las personas necesitan asegurarse de que si pierden el puesto de trabajo sus
habilidades estarn actualizadas.

El desarrollo profesional es un esfuerzo organizado y formalizado que se centra en el desarrollo de

trabajadores ms capacitados. Tiene un alcance mayor y de duracin ms extensa que la formacin.
El desarrollo debe ser una opcin empresarial estratgica si la organizacin quiere sobrevivir en un
entorno global y cada vez ms competitivo.

Los rpidos cambios tecnolgicos y la tendencia a dar ms responsabilidad a los trabajadores han
hecho que el trabajo sea ms retador y gratificante. La obligacin de satisfacer las necesidades de los
clientes, hace que tanto trabajadores como empresas puedan descuidar cuestiones relativas a la
planificacin profesional; un descuido que tiene consecuencias negativas para ambas partes. Desde la
perspectiva de la empresa, la falta de ayuda en la planificacin profesional puede provocar el
desinters de los empleados por cubrir los puestos vacantes. Desde la ptica de los trabajadores, los
resultados son frustracin y sentimientos de no estar valorados por la empresa. En definitiva,
empresas, directivos y trabajadores deben tomar medidas que aseguren la carrera profesional (Mayo
y Lank, 2000).

Para maximizar la motivacin de sus empleados, las empresas deben ayudarles a dirigir y gestionar
sus carreras profesionales. La motivacin profesional presenta tres aspectos (London y Mane, 1997):

1. Resistencia profesional o grado en que las personas son capaces de hacer frente a los problemas
que afectan a su trabajo.
2. Perspicacia profesional o grado de conocimiento de los trabajadores sobre sus intereses, fortalezas
y debilidades, y sobre cmo estas percepciones afectan a sus metas profesionales.
3. Identidad profesional o grado en que los trabajadores definen sus valores personales conforme a
su trabajo.

Las empresas slo pueden ser innovadoras y adaptativas si sus empleados tienen motivacin de
desarrollo profesional (Valle, 1995). Las personas con alta resistencia profesional son capaces de
superar los obstculos de su entorno laboral y de adaptarse a acontecimientos inesperados (cambios
en los procesos de trabajo o en las demandas de los clientes); son capaces de desarrollar nuevos
modos de utilizar sus habilidades para enfrentarse con los problemas y los sucesos inesperados. Los
trabajadores con elevada perspicacia profesional se fijan objetivos profesionales y participan en
actividades de desarrollo que les ayuden a alcanzarlos; toman medidas para evitar que sus
habilidades queden obsoletas. Los trabajadores con alta identidad profesional estn comprometidos
con la empresa, son capaces de hacer lo que sea necesario (como trabajar durante largas horas) para
terminar un proyecto o atender los pedidos de los clientes y estn orgullosos de trabajar en la
empresa.

Una profesin puede ser vista desde distintos ngulos (Greenhaus, 1987):

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a. Secuencia de puestos ocupados en un empleo. Por ejemplo, un profesor de universidad puede

ocupar puestos de asociado, titular y catedrtico.
b. Movilidad dentro de una organizacin. Por ejemplo, un ingeniero puede comenzar su profesin
como personal tcnico de plantilla y trasladarse a puestos de ingeniera asesora o tcnica al
aumentar su destreza, experiencia y rendimiento.
c. Trayectoria del trabajador. La carrera profesional de cada empleado consta de diferentes empleos,
puestos y experiencias.

Considerar una profesin como la propiedad de un empleo o una organizacin es probablemente un

punto de vista muy pobre por dos razones (Arthur, Hall y Lawrence, 1987): las personas no siempre
ejercen su profesin en un nico empleo o empresa; y los intereses profesionales de los trabajadores
no son estables. Las estadsticas indican que los trabajadores de hoy en da cambian de profesin con
mayor frecuencia que antes (Grossman y Blitzer, 1992). Muchos ingenieros en nuestro pas
desempean puestos de gestin en los que se sirven muy poco de su formacin tcnica.

Se puede considerar que una profesin es el patrn de experiencias de trabajo relacionadas que
marcan el curso de la vida de una persona (Greenhaus, 1987). Las experiencias laborales incluyen
cargos, puestos y tareas, y estn influidas por los valores, necesidades y sentimientos de los
trabajadores. La profesin de las personas debe variar segn su etapa de desarrollo profesional y su
edad. Por este motivo, es importante que los directivos entiendan el proceso de desarrollo
profesional y las diferentes necesidades e intereses de los trabajadores en cada etapa de desarrollo.

INDICE

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Introduccin. 3
ndice..... 4
Modelo de Desarrollo Profesional .......... 6
Caso: Carrera de Salvador Hernndez..... 7
Trayectoria Profesional de Salvador Hernndez..... 7
Conclusiones................... 41
Recomendaciones............... 43
Bibliografa................. 45

MODELO DE DESARROLLO PROFESIONAL

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El desarrollo profesional es el proceso por el que las personas progresan a travs de una serie de
etapas caracterizadas por distintas tareas de desarrollo, actividades y relaciones. Es importante
sealar que existen diferentes modelos de desarrollo profesional y que la literatura de investigacin
no se pone de acuerdo sobre cul es el mejor. A continuacin se presentan tres clases de modelos:

1. Modelos de ciclo de vida: Indican que los trabajadores hacen frente a tareas de desarrollo en el
transcurso de su profesin; pasan por distintas etapas personales o profesionales (Blake, 1997).
2. Modelos basados en la organizacin: Tambin sostienen que las profesiones pasan por varias
fases, sin embargo, afirman que el desarrollo profesional implica aprendizaje de los trabajadores
para realizar tareas definitivas. Cada etapa supone cambios en las actividades y en las relaciones
con compaeros y jefes (Pineda, 1995).
3. Modelo del patrn de direccin: Describe cmo contemplan las personas su profesin; cmo
deciden sobre la rapidez con que quieren avanzar por las etapas profesionales y en qu punto
desean regresar a una fase anterior (Driver, 1992). Por ejemplo, algunos trabajadores planifican
permanecer en un determinado puesto o empleo durante toda su vida y no entra en sus planes
cambiar de trabajo; tiene un concepto lineal de sus profesiones. Otros empleados consideran sus
profesiones como una espiral: permanecen durante un tiempo en un determinado puesto o
empleo y luego pasan a un rea completamente diferente. Un buen ejemplo son los asesores de
direccin que trabajan en el proyecto de una empresa durante varios aos y, cuando est
terminado, se trasladan a otra compaa con un proyecto completamente distinto.

La figura 1 presenta un modelo integrado de desarrollo profesional que incorpora las contribuciones
ms importantes de cada uno de estos modelos a la comprensin de las carreras profesionales. Los
investigadores suelen reconocer cuatro etapas profesionales (introduccin, crecimiento, madurez y
maestra) caracterizadas por distintas tareas de desarrollo, actividades y relaciones. La investigacin
apunta que la etapa profesional en que se encuentran los trabajadores influye en sus necesidades,
actitudes y conductas laborales. Por ejemplo, un estudio estableci que el grado de identificacin de
los empleados con su trabajo est ms influido por las caractersticas del puesto (variedad de tareas o
responsabilidad en su ejecucin) en las primeras etapas profesionales que en las ltimas (Slocum y
Cron, 1995).

Como muestra la figura 1, la edad y la antigedad en el puesto de trabajo son buenos indicadores de
la etapa profesional en que se encuentran los trabajadores. Sin embargo, considerando nicamente
estas dos caractersticas, se llegara a conclusiones errneas sobre sus necesidades profesionales. Por
ejemplo, muchos de los cambios que los trabajadores ms antiguos realizan en sus profesiones
implican un reciclaje hacia una etapa profesional anterior (Otte y Hutcheson, 1992), lo que supone
cambiar la actividad laboral principal despus de haber permanecido en un campo especfico. El
reciclaje va acompaado de una reexploracin de valores, habilidades, intereses y potenciales
oportunidades de empleo. Tambin es frecuente en las personas que consideran realizar cambios en
sus carreras profesionales, mantener entrevistas informativas con directivos y otros empleados que
ocupan puestos en reas funcionales que creen que pueden ser coherentes con sus intereses y
actitudes.

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Etapa de incorporacin

Cuando se aproxima el acceso al mundo del trabajo, los individuos intentan identificar el tipo de
trabajo que les interesa considerando sus intereses, valores y preferencias laborales, solicitando
informacin sobre puestos de trabajo, profesiones y empleos de conocidos, amigos y familiares y
centrndose posteriormente en la formacin o el aprendizaje necesarios. En Espaa, la etapa de
incorporacin tiene lugar entre los dieciseis y los treinta aos y contina cuando se empieza en un
nuevo puesto de trabajo. En la mayora de los casos, los empleados nuevos en un trabajo no estn
preparados para encargarse de las tareas y roles del trabajo sin la ayuda y direccin de otros; en
muchos trabajos se les considera aprendices. Desde la perspectiva de la empresa, para que los
nuevos trabajadores puedan empezar a contribuir a los objetivos de la organizacin, necesitan
actividades de orientacin y socializacin que les ayuden a sentirse lo ms a gusto posible con sus
nuevos compaeros y tareas (Ernest & Young, 1998).

Etapa de crecimiento

Durante este perodo, los individuos encuentran su lugar en la empresa, realizan una contribucin
independiente, consiguen mayor responsabilidad y xito financiero y establecen un estilo de vida
atractivo. Les interesa ser vistos como contribuidores al xito de la compaa y, a travs de una
interaccin informal con compaeros y jefes y de un feedback recibido por medio de un sistema de
medicin del rendimiento, descubren cmo se valoran sus contribuciones (Puchol, 1997). La empresa
debe desarrollar polticas que ayuden a equilibrar los roles laborales y no laborales de las personas
que, durante esta etapa, tambin necesitan comprometerse ms activamente en actividades de
planificacin de carrera profesional.

Etapa de madurez

En esta fase, las personas se preocupan por mantener actualizadas sus habilidades y por ser
percibidos como trabajadores que todava realizan importantes contribuciones a la empresa. Tienen
muchos aos de experiencia laboral, un amplio conocimiento del puesto de trabajo y una profunda
comprensin de las expectativas de la compaa respecto al manejo de los negocios; por ello, pueden
ser valiosos formadores o tutores para los nuevos trabajadores. Se interesan por el anlisis o el

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desarrollo de las polticas de objetivos de la empresa y sus opiniones sobre los procesos de
produccin, problemas y otras cuestiones importantes a cerca del trabajo que desarrolla la unidad
pueden ser muy solicitadas (Gil, Ruiz y Ruiz, 1997).

Desde la ptica de la empresa, el asunto ms importante en esta fase consiste en evitar el

estancamiento de los empleados y asegurarse de que sus habilidades no quedan obsoletas.

Etapa de maestra

Finalmente, las personas se preparan para un cambio del equilibrio entre actividades laborales y no
laborales. Al hablar de maestra, se suele pensar en trabajadores mayores que se jubilan y se dedican
exclusivamente a actividades no laborales (deportes, hobbies, viajes, trabajo voluntario). Sin
embargo, para muchas personas esta etapa no implica una reduccin completa de su jornada laboral,
ya que deciden permanecer en la empresa a tiempo parcial trabajando como asesores. Por otro lado,
sin importar la edad, los trabajadores pueden decidir abandonar la compaa para cambiar de
empleo o puesto de trabajo; algunos se ven obligados a ello a causa de reducciones de plantilla o
fusiones. Las personas que dejan la empresa suelen reciclarse volviendo a la etapa de incorporacin;
necesitan informacin sobre nuevas reas profesionales y deben reconsiderar sus intereses y
fortalezas profesionales. Desde la perspectiva de la empresa, la principal actividad de gestin
profesional en esta etapa se centra en la planificacin de la jubilacin.

Como se ha mostrado, las personas traen al trabajo varias cuestiones profesionales. Adems de
desarrollar polticas y programas que ayuden a los trabajadores a afrontar sus retos de desarrollo
profesional (para maximizar su nivel de motivacin profesional), las empresas deben identificar las
necesidades de desarrollo profesional de sus trabajadores. Un sistema de planificacin de carreras
puede ayudar a los trabajadores, a los directivos y a la propia empresa a identificar necesidades de
desarrollo profesional.

CASO: CARRERA DE SALVADOR HERNNDEZ

Cuando obtuvo su grado de contador pblico a la edad de 24 aos Salvador Hernndez decidi buscar
su empleo que le permitiera desempearse en su rea profesional. Haba contestado a la carrera
trabajando como fotgrafo, actividad que inici a los 18 aos. Opt por una plaza de auxiliar de
contador en la empresa juguetera Mara. En un plazo de once meses, el jefe inmediato lo promovi a
contador junior y simultneamente curs una serie de estudios especializados en inventarios se
seleccion a Hernndez como el candidato lgico y durante un ao desempe las funciones de
supervisor interino, al trmino del cual se le confirm en calidad de supervisor, cargo que conserv
durante 5 aos.

Debido a un proceso de reorganizacin la empresa transfiri a Hernndez al departamento de

operaciones en un movimiento lateral que se dijo sera temporal. Hernndez debi desempear la
funcin de supervisor de operaciones durante 25 aos. Una serie de grandes fricciones y la
insatisfaccin con el puesto lo llevaron a presentar su renuncia que no acept. La empresa lo ubica
nuevamente en un antiguo puesto de supervisor de control de inventario y Hernndez emple los
siguientes seis aos en esa funcin.

En el Intern se le confiri la jefatura del departamento y un ao despus la gerencia del

departamento. Gracias a su adecuado desempeo como gerente de su departamento aument
mucho la eficiencia y obtuvo en cuatro ocasiones notables distinciones en la funcin de gerente, que
se prolong 8 aos. Debido a la muerte del contador anterior, Hernndez solicit para s ese puesto,

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pero el presidente de la empresa no acept la solicitud y le ofreci el cambio a la gerencia general de

muecas de Peluche, empresa filial que atravesaba serias dificultades.

La reputacin de Hernndez como gerente general era muy slida y su antiguo jefe lo invit a ocupar
un cargo ms elevado del consorcio que agrupaba a juguetera Mara, Grupo Bisonte, otro consorcio
de la industria del juguete, ofrecindole la vicepresidencia general.

Acept la oferta y desempe con gran xito esa funcin hasta su retiro, hecho que se produjo a sus
75 aos de edad.

Un rpido anlisis revela que el Sr. Hernndez efectu determinados cambios a lo largo de su carrera
profesional. La experiencia es caracterstica de muchas otras personas y en pocas ocasiones una
persona lograba escalar posiciones.

Durante una carrera profesional se recurren con frecuencia movimientos laterales, promocin,
licencias en el trabajo para contemplar determinados cursos acadmicos e incluso renuncias. Cuando
el joven Salvador Hernndez decidi indicar la carrera a la edad de 24 aos era improbable que
supiera incluso de manera aproximada cul sera el desarrollo profesional. El objetivo final estuvo
siempre claramente especificado para l ocupar una funcin ejecutiva en la industria del juguete.

TRAYECTORIA PROFESIONAL DE HERNNDEZ SALVADOR

INDUSTRIA DEL JUGUETE: GRUPO BISONTE

Razn del
Puesto Nivel Duracin Edad
Cambio

Fotgrafo Independiente 6 aos 18-24

Graduacin de la
Auxiliar Contable Carrera de 11meses 24-25
Empleado Contabilidad

Especializacin
en un Curso de
Contador Empleado 5 Aos 25-30
Control de
Inventarios

Supervisor de
Excelente
Control de Empleado 1 Ao 30-31
Desempeo
Inventarios

Reorganizacin
Jefe del
Empleado dentro de la 5 Aos 31-36
Departamento
Juguetera Mara!

Supervisor en el Empleado Insatisfaccin en 25 Aos 36-61

rea de el Cargo, signific
Operaciones pedir renuncia no

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aceptada.

Supervisor de
Eficiencia en el
Control De Empleado 6 Aos 61-67
Cargo
Inventarios

Grandes Logros y
Jefe del
Empleado Reconocimientos 1 Ao 67-68
Departamento
por su Trabajo

Solicit una
Vacante a un
Gerente del Cargo, fue
Ejecutivo 1 Ao 68-69
Departamento denegado y
asignado a otro
Cargo.

Gerente General
Su magnfica
de la Filial 4 Aos
Ejecutivo Reputacin como 69-73
Muecas de (Suposicin)
Gerente General.
Peluche

Vicepresidencia
2 Aos
General del Ejecutivo Jubilacin 73-75
(Suposicin)
Grupo Bisonte

Total de Aos
51 AOS
Laborales

CONCLUSIONES

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BIBLIOGRAFA

http://www.ehu.es/cuadernosdegestion/documentos/214.pdf

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